1\. Stratégie du Groupe et opportunités de marché 14 2\. Activités, marchés finaux et canaux d’accès 3\. Des objectifs financiers à long terme ambitieux pour assurer aux actionnaires un 4\. Histoire et évolution de l’entreprise 6\. Simplicité et efficacité de l’organisation 1\. Une démarche développement durable au 2\. Une croissance verte et responsable, moteur 3\. L’engagement de Schneider Electric pour la 6\. Méthodologie et audit des indicateurs 6\. Déclarations sur la situation des membres 8\. Conventions et engagements réglementés ** 9\. Contrôle interne et gestion des risques 10\. Application du Code de gouvernement d’entreprise des sociétés cotées AFEP/MEDEF 198 2\. Commentaires sur les comptes consolidés 3\. Commentaires sur les comptes sociaux Les éléments du Rapport nancier annuel sont identiés dans le sommaire à l’aide du pictogramme RFA ** Ceci constitue le rapport du président du conseil 2\. Tableau des flux de trésorerie consolidés 4\. État de variation des capitaux propres 6\. Rapport des commissaires aux comptes 4\. Rapport des commissaires aux comptes sur Inventaire des valeurs mobilières détenues en portefeuille à la clôture de l’exercice 2016 7\. Résultats financiers de la société relatifs aux 2\. Droits et obligations des actionnaires* ** 6\. Plans d’attribution d’actions et plans d’options **** 305 à l’article L.225-100-3 du Code de commerce **** 314 à l’assemblée générale mixte des actionnaires 320 3\. Annexes au Rapport du conseil conseil d’administration et Charte du Vice- 4\. Rapports spéciaux des commissaires aux Table de concordance du Document de Référence 369 Table de concordance du Rapport Financier Annuel 371 Table de concordance du Rapport de Gestion Rapport annuel financier et développement durable L’ensemble de l’information réglementée de Schneider Electric est disponible sur le site Internet Accédez au Rapport d’Activité et de Développement Durable depuis le site Internet www.schneider-electric.com, rubrique Développement Durable & Fondation. Le présent Rapport Annuel a été déposé comme Document de Référence auprès de l’Autorité des marchés nanciers, le 17 mars 2017, conformément à l’article 212-13 du Règlement Général de l’Autorité des marchés nanciers. Ce document a été établi par l’émetteur et engage la responsabilité de ses signataires. Il pourra être utilisé à l’appui d’une opération nancière s’il est complété par une note d’opération visée par l’Autorité des marchés DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Bonne performance en 2016 portée par une mise en œuvre réussie des priorités Chez Schneider Electric, notre mission est de nous assurer que la vie s’enrichit (Life is On) pour chacun, partout et à tout instant. Pour cela, nous déployons des solutions connectées pour la gestion de l’énergie et l’ecacité dans plus de 100 pays. Dans un environnement mondial imprévisible, avec des événements sans précédent en Europe, aux États-Unis et ailleurs dans le monde, nous avons maintenu notre cap et 2016 a été une année d’exécution cohérente et solide de notre stratégie. Nous avons atteint tous nos principaux objectifs nanciers, avec un chire d’aaires de 24,7 milliards d’euros, une croissance organique sous-jacente légèrement positive et une marge d’EBITA ajusté de 14,1 % en amélioration de + 90bps avant eet de change. Notre résultat net est de 1,8 milliards d’euros, en hausse de + 24 % et notre génération de trésorerie atteint un record avec un cash ow libre de 2,2 milliards d’euros et une conversion de cash solide de L’activité Building a enregistré une performance solide tant en termes de croissance que de rentabilité, avec un EBITA ajusté s’élevant à 2 099 millions d’euros, soit 19,6 % des ventes, en augmentation de + 1,6 point essentiellement grâce à la productivité industrielle et au contrôle des coûts. L’activité Infrastructure a vu sa marge s’améliorer en organique de 1,3 point sur des marchés compliqués. Les activités Industry et IT ont fait preuve de résilience et ont franchi une étape en achant toutes les deux une croissance Notre présence mondiale et notre exposition équilibrée sur quatre marchés demeurent un solide atout, gage de résilience : la Chine a repris sa croissance en n d’année, alors que le reste de l’Asie-Pacique et l’Europe de l’Ouest sont demeurées stables. L’Amérique du Nord a ralenti en raison de la faiblesse des marchés des infrastructures et pétrolier. Hors Moyen-Orient, le Reste du Monde est en légère hausse. Nos initiatives stratégiques nous ont permis de réaliser de bons résultats sur des marchés contrastés : sur l’ensemble des activités, les Services ont enregistré une croissance supérieure à la moyenne du Groupe, avec des ventes en hausse de + 5 %. 2016 a également été marquée par la poursuite de l’optimisation de notre portefeuille pour nous centrer sur notre cœur de métier et améliorer la performance du Groupe, avec la nalisation de la cession de Telvent Transportation, quelques acquisitions mineures et une revue stratégique de certaines activités. En 2016, deuxième année de notre programme d’entreprise Schneider is On, nous avons continuellement progressé pour faire bénécier nos clients des 5 axes du programme : « Do More », « Simplify », « Digitize », « Innovate » et « Step Up ». Avec l’initiative « Do More », le chire d’aaires des Services a augmenté de 5 % organiquement, la marge brute des Systèmes est en hausse de 40bps (environ 70bps avant eet de change) grâce à une plus grande sélectivité des projets et à une meilleure exécution. Les commandes des grands comptes stratégiques sont en hausse de ~+ 15 % (mid-teens). Avec l’initiative « Simplify », nous avons réalisé en 2016 des économies de 620 millions d’euros grâce à une réduction brute des coûts des fonctions support et à la productivité industrielle, soit un total cumulé de 1,3 milliards d’euros de réduction de coûts depuis 2015. Nous sommes bien positionnés pour réaliser l’objectif de réduction des coûts de 1,7-1,8 milliard d’euros d’ici n 2017. Sur l’initiative « Digitize », 2016 a été l’année où nous avons fait d’EcoStruxure™ notre architecture numérique pour six segments (Building, Power, Data Center, Machine, Plant, Grid) sur nos quatre principaux marchés. Entre 2015 et 2016, le nombre de nos produits connectés a augmenté de 15 % et nos clients connectés sont en hausse de 40 %. L’Internet des Objets (IoT) représente aujourd’hui plus de 45 % de notre chire d’aaires total. Avec l’initiative « Innovate », nous avons continué d’investir 5 % de notre chiffre d’affaires (1,3 milliard d’euros) dans la R&D. Nous avons lancé de nombreuses ores clefs dans les produits connectés, le edge control et les logiciels, rassemblées au sein de notre architecture numérique EcoStruxure™. Nous sommes un leader du nouveau monde de l’énergie et un pionnier de l’Internet des Objets. Où que se trouvent nos clients dans le monde, nous rendons ces technologies disponibles à chacun, partout, à tout Conformément aux engagements pris vis-à-vis de nos actionnaires, nous avons consacré 853 millions d’euros aux rachats d’actions en 2016, soit un total cumulé de 1,5 milliard d’euros pour la période 2015-2016. Un dividende de 2,04 euros par action sera proposé cette année, en hausse de 2 % par rapport à l’an dernier. Nous innovons également pour le développement durable. Notre baromètre Planète et Société a atteint la note de 8,48/10, dépassant l’objectif xé pour n 2016 (7,5/10). Plus de 20 millions de personnes ont bénécié de nos ores d’Accès à l’énergie. Notre contribution a été saluée par de nombreuses reconnaissances DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC avec des évènements sans précédent en Europe, aux Etats-Unis et ailleurs dans le monde, nous avons maintenu notre cap et 2016 a été une année d’exécution cohérente et solide de notre stratégie. derniers trimestres, contrastant avec la situation de l’an dernier. Le Groupe anticipe encore un secteur pétrolier défavorable, ainsi qu’une faiblesse continue de certaines économies liées aux matières premières, mais ces impacts pourraient s’améliorer vers Dans cet environnement, nous sommes déterminés à poursuivre le développement de notre chire d’aaires. Les priorités du Groupe sont de faire croître son réseau de partenaires au travers du lancement de nombreuses ores nouvelles et intégrées, d’accélérer dans les services et les logiciels, de travailler à l’amélioration de la marge grâce à la poursuite de la sélectivité sur les projets, et de porter à nouveau une attention forte au contrôle des coûts. Enfin, en tant qu’innovateurs pour le développement durable, nous nous réjouissons du lancement d’EcoStruxure™ pour les domaines du bâtiment, de la distribution électrique, des centres de données, des machines, des industries et du réseau électrique, et de la valeur ajoutée que nous apportons à nos clients grâce à ces ores innovantes. EcoStruxure™ repose sur une plateforme et une architecture enrichies qui sont ouvertes, évolutives et interopérables. Elle fédère les trois domaines clés du savoir-faire technologique de Schneider Electric dans les produits connectés, le edge control, et les applications, outils d’analyse et services. La nouvelle génération d’EcoStruxure™ apporte davantage de valeur en termes de sécurité, de abilité, d’ecacité, de durabilité et de connectivité. Nous nous réjouissons de poursuivre avec vous ce parcours vers internationales : nous sommes ers d’apparaître dans le classement des 25 entreprises qui changent le monde selon Fortune Magazine, nous avons été nommés leader de notre secteur au sein de l’indice Dow Jones Sustainability (DJSI) et nous faisons également partie de la liste Climate-A du CDP pour la sixième année consécutive. Pour la première fois depuis sa création en 2001, nous avons intégré les indices FTSE4Good Monde et Europe. En ma qualité de Président du Pacte Mondial des Nations unies pour la France, je réitère mon soutien aux 10 principes du Pacte Mondial et aux Objectifs de Enn, avec l’initiative « Step up », nous encourageons les talents et l’engagement des collaborateurs. À n 2016, plus de 34 000 collaborateurs se sont engagés à soutenir HeForShe, l’initiative de l’ONU Femmes pour l’autonomisation des femmes. Nous progressons dans la représentation des femmes à des postes à responsabilité. Elles représentent aujourd’hui 20 % de nos leaders globalement, et 30 % dans les nouvelles économies. Nous partageons nos connaissances dans le domaine de l’énergie avec les futurs leaders du monde de l’énergie. Nous avons formé plus de 50 000 personnes dans 26 pays grâce à nos programmes de développement durable pour l’éducation, et plus de 500 000 autres personnes grâce à Energy University, notre université en ligne. Pour 2017, Schneider Electric est bien positionné pour une croissance rentable. Les principaux marchés du Groupe devraient s’améliorer. En Amérique du Nord, une croissance modeste est attendue, avec une amélioration de l’activité industrielle et une croissance continue du marché résidentiel. L’Europe de l’Ouest devrait croître modérément, bénéciant d’un Euro plus faible et d’un prix du pétrole encore relativement bas. Cependant des risques liés au Brexit subsistent. En Chine, le marché de l’énergie se stabilise, et la croissance est redevenue positive sur les deux DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Directeur général délégué, en charge des Finances et des Aaires Juridiques Directeur général délégué, en charge des Finances performance solide en 2016, et a atteint Quels sont les points marquants de cette En 2016, nous avons poursuivi notre stratégie visant à assurer une croissance rentable moyennant une progression des produits et services et une plus grande sélectivité en matière de systèmes (équipements et projets). Notre chire d’aaires de 24,7 milliards d’euros est en recul organique de - 0,9 % en 2016 mais croît légèrement si l’on exclut l’impact de nos initiatives de sélectivité. La marge d’EBITA ajusté de 14,1 % a fortement augmenté, en hausse d’environ 0,9 point avant eet de change, portée par une solide productivité industrielle, des prix nets positifs et une maîtrise des coûts ecace. Nous avons également bénécié d’une amélioration de l’eet mix au vu des avantages générés par une marge plus importante sur nos systèmes. Malgré un contexte de change défavorable, cette performance opérationnelle s’est traduite par une hausse de notre bénéce par action de 2 % après correction des facteurs exceptionnels, et de 26 % en données publiées. Par ailleurs, le cash-ow libre (1) a atteint le niveau record de 2,2 milliards d’euros grâce à la solidité de nos initiatives en matière de chaîne Quels sont les faits marquants de cette performance au niveau des divisions ? Building, notre principale activité en termes de chire d’aaires, a aché une légère croissance et une amélioration de sa marge d’EBITA ajusté d’environ 1,5 point en organique. Industry a été confronté à une conjoncture de marché dicile au cours des trois premiers trimestres, suivie d’une amélioration de la dynamique au dernier trimestre de l’exercice. La rentabilité a bien résisté, avec une contraction organique de 0,2 point de la marge d’EBITA ajusté, principalement en raison de la baisse des volumes. L’activité IT a progressé sur ses principaux marchés, mais elle a souert de la faiblesse de la région EMEA. Bien qu’en baisse, sa marge demeure à un niveau élevé. Infrastructure avait pour principal objectif en 2016 d’améliorer sa rentabilité. Sa marge d’EBITA ajusté a connu une amélioration organique d’environ 1,3 point et atteint 9,7 %. Cette solide performance est toutefois inférieure à l’objectif de 10 %, en raison d’un eet de change très défavorable. Le Groupe vise une croissance de la rentabilité en 2017. Quels en sont les Nos priorités pour 2017 consistent à renouer avec une croissance organique dans les activités autres que Infrastructure et à poursuivre l’amélioration organique du niveau de marge opérationnelle. Nous visons entre 1 et 3 % de croissance organique pour les trois activités (Building, IT et Industry) et nous restons concentrés sur d’éventuelles opportunités attractives qui se présenteraient dans les produits, services et logiciels. Nous allons également poursuivre nos initiatives en matière de sélectivité, ce qui impactera le chire d’aaires d’Infrastructure entre - 4 % et \- 5 % tandis que la croissance organique sous-jacente de la division devrait être à peu près stable. En complément de l’eet de levier découlant de la croissance, nous devrions continuer à bénécier de nos mesures d’économies de coûts qui recouvrent à la fois la productivité industrielle et les économies brutes sur les coûts des fonctions support, avec pour objectif combiné une économie de 400 à 500 millions d’euros en 2017, en ligne avec l’objectif de 1,7 à 1,8 milliard d’euros d’économies sur la période 2015 - 2017. En tenant compte de toutes ces mesures, notre objectif pour 2017 est d’améliorer de façon organique la marge d’EBITA ajusté du Groupe présenté lors de la récente journée des investisseurs. leviers, présentés lors de la récente de valeur pour les actionnaires dans les Lors de notre récente journée des investisseurs, nous avons présenté les leviers qui doivent générer de la valeur pour nos actionnaires au cours des trois prochaines années. Tout d’abord, notre objectif est de poursuivre la croissance du résultat grâce à la combinaison de la croissance des ventes et de l’expansion des marges. Nous visons une croissance organique moyenne d’environ 3 % sur la période entre 2017 et 2019 dans trois activités (Building, IT et Industry), qui représentent environ 80 % de notre portefeuille. Notre société est en eet bien positionnée pour bénécier, sur les prochaines années, de deux des principaux relais mondiaux d’investissements que sont la transition énergétique et l’industrie du futur, en utilisant notre couverture globale et la complémentarité de nos business models. En 2016, nous avons également lancé notre architecture numérique EcoStruxure™ qui ore des opportunités de croissance prometteuses. Parallèlement à la croissance, nous continuons de privilégier l’ecacité opérationnelle du Groupe, notamment par le biais d’initiatives de simplication et d’ecacité sur les coûts, mais aussi par une sélectivité accrue sur nos projets liés à l’activité Infrastructure ; nous pouvons ainsi viser une amélioration organique annuelle moyenne de la marge opérationnelle de 20 à 50 points de base au cours des trois prochains exercices. Cet objectif devrait se traduire par une solide progression du bénéce net. Combinés à la forte génération de cash-ow libre (1) et à notre solide bilan, tous ces éléments nous permettent d’orir un rendement attractif à nos actionnaires dans le cadre d’une politique de dividende progressif, sans baisse d’une année sur l’autre, ainsi que par d’éventuels nouveaux programmes de rachats d’actions et de dividendes (1) Flux de trésorerie générés par les activités d’exploitation diminués de la variation de BFR et des investissements nets. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Comité Exécutif (au 15 février 2017 ) Directeur général délégué en charge des Finances et des Aaires 8. Emmanuel Lagarrigue Directeur général Stratégie 10. Leonid Mukhamedov Directeur général Opérations Europe Directeur général Opérations Amérique du Nord DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Conseil d’administration (au 15 février 2017) SECRÉTAIRE DU CONSEIL : DELPHINE GIEUX * Administrateurs indépendants ou au sens du code de gouvernement d’entreprise des sociétés cotées AFEP/MEDEF Comité de gouvernance et des rémunérations Comité des ressources humaines & RSE Président du comité (1) Secrétaire du conseil (2) Directeur de l’Audit interne (3) Directeur général Ressources Humaines (4) Directeur général Stratégie DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC (en millions d’euros et en % du chire d’aaires) Le chire d’aaires est en baisse de - 7,3 %, - 0,9 % à périmètre et taux de change constants. La croisance sous-jacente (2) du chire Le Groupe a enregistré en 2016 de solides résultats, avec une forte amélioration de la marge d’EBITA ajusté, un ux de trésorerie libre record et un résultat net en hausse de + 24 %. La société est bien positionnée pour dégager une croissance rentable, la stratégie du Groupe consistant à se concentrer sur les produits, les services et à accroître la marge des systèmes. En outre, EcoStruxure™, l’architecture numérique du Groupe, a été déployée sur les principaux marchés. L’activité Building a enregistré de la croissance et une amélioration de la marge, l’activité IT a progressé dans les grands marchés, mais est en légère baisse globale, impactée par la faiblesse dans la zone Europe Moyen-Orient Afrique. Infrastructure a amélioré sa marge de + 1,3 pt de façon organique grâce à l’amélioration de la marge des systèmes et à un contrôle rigoureux des coûts. Industry a fait preuve d’une grande résilience dans un environnement mitigé, avec une dynamique positive au quatrième trimestre. Du point de vue géographique, l’Europe de l’Ouest est restée pratiquement stable, alors que l’Amérique du Nord et l’Asie-Pacique ont reculé de façon organique d’env. - 1 %. Le reste du monde a perdu env. - 3 %, impacté par la faiblesse du Moyen-Orient. Les nouvelles économies représentent 41 % du L’EBITA ajusté de l’exercice 2016 s’établit à 3 480 millions d’euros, en hausse organique de + 4 % et représente 14,1 % du chire d’affaires. Le prix net et la productivité industrielle ont été les principaux moteurs de l’augmentation, alors que le volume et l’inflation du coût des marchandises vendues ont eu un effet négatif. Le mix a été négatif, mais a aché une forte amélioration tendancielle par rapport à l’année dernière. L’eet de change a entraîné une diminution de l’EBITA ajusté de - 199 millions d’euros, principalement en raison de la dépréciation de la livre sterling, du yuan chinois, et d’autres devises face à l’euro. (1) Chires 2013 retraités de la consolidation à 100 % de Delixi (auparavant en consolidation proportionnelle à 50 %), la reclassication de CST en activités non poursuivies et quelques eets de périmètre mineurs. (2) Croissance organique sous-jacente estimée sur l’exercice, hors impact d’env. - 280 à 300 millions d’euros liés aux initiatives de sélectivité (3) EBITA ajusté : EBITA avant coûts de restructuration et avant autres produits et charges d’exploitation, qui incluent les coûts d’acquisition, DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Chire d’aaires et eectifs par zone géographique Répartition du capital au 31 décembre 2016 (1) Eectif ponctuel en CDI et CDD au 31 Décembre 2016. (2) Dont 3,9 % détenu au travers du plan d’épargne pour les salaries (WESOP). DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Conseil d’administration (au 15 février 2017) Le résultat net du Groupe s’établit à 1 750 million d’euros, en hausse de 24 % par rapport à Les charges de restructuration s’élèvent à 313 millions d’euros, tirées par des initiatives d’efficacité et de simplification. Les autres produits et charges d’exploitation ont eu un eet négatif de - 63 millions d’euros, vs. - 522 millions d’euros en 2015. Les amortissements et des acquisitions ont eu un impact négatif de \- 153 millions d’euros, vs - 572 million euros en 2015. La diminution des amortissements s’explique principalement par la n de périodes L’impôt sur le revenu atteint 712 millions d’euros, y compris une charge exceptionnelle hors trésorerie de - 119 millions d’euros liée à l’ajustement négatif des actifs scaux diérés nets. Hors éléments exceptionnels, le taux eectif d’imposition s’établirait à 23,8 %. Le cash ow libre s’établit à 2 206 millions d’euros, en hausse de + 8 % grâce à un fort cash ow opérationnel et à un management du besoin en fonds de roulement plus efficace. Le ratio des investissements sur chire d’aaires est stable par rapport à 2015 à 3,1 %. Le taux de conversion du résultat net en cash s’établit à 118 %(5). Évolution du cours de l’action et de l’indice CAC40 sur 5 ans (1) Chires 2012 retraités de l’impact de l’application d’IAS 19 révisée (comptabilisation des retraites). (2) Chires 2013 retraités de la consolidation à 100 % de Delixi (auparavant en consolidation proportionnelle à 50 %), la reclassication de CST en activités non poursuivies et quelques eets de périmètre mineurs. (3) Bénéce net 2015 impacté par les coûts d’intégration d’Invensys, les coûts de cessions d’entreprises, la déprécation de Pelco et les coûts de restructuration ; tous éléments nets d’impôts. (4) Flux de trésorerie opérationnels moins la variation du besoin en fonds de roulement et les investissements. (5) Taux de conversion basé sur le résultat net ajusté de la hausse de ~120m€ de l’impôt dû à l’ajustement sur les actifs nets d’impôts diérés, (6) Soumis à l’approbation de l’Assemblée Générale du 25 Avril 2017, pour versement le 10 mai 2017. (7) Le bénéce net par action 2015 ajusté de l’impact des cessions d’activités et de la dépréciation Pelco s’élève à 3,73 vs 3,51 en 2014. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Conseil d’administration (au 15 février 2017) Schneider Electric annonce le 15 janvier qu’Energy University, programme éducatif gratuit et en ligne de référence dans le domaine de la gestion de l’énergie et des automatismes, a franchi le cap des 500 000 utilisateurs dans le monde entier. Schneider Electric annonce le 1er février devenir actionnaire et partenaire principal de KIC InnoEnergy, promoteur de référence Schneider Electric et la Fondation Partenariale Grenoble INP annoncent le 30 mars l’inauguration de la nouvelle chaire d’excellence industrielle MINT (Innovating for Molded & Printed Electronics Devices). Elle consacrera ses recherches à la plastronique, discipline scientique qui allie les technologies de la plasturgie et de la fabrication de circuits électroniques, de leurs interconnexions et du report de composants électroniques sur des surfaces en trois dimensions. Cette nouvelle chaire a pour objectif de faire progresser les technologies de la plastronique dans le contexte en forte croissance de l’Internet des Objets (IoT), notamment dans le monde industriel (IIoT). Schneider Electric annonce le 31 mars un accord avec Amaury Sport Organisation (ASO) pour être le partenaire titre du Marathon de Paris pour trois nouvelles années. Schneider Electric est partenaire titre de la course depuis 2012 et collabore avec ASO pour transformer chaque édition du Marathon de Paris en une expérience inoubliable tant pour les coureurs que pour les Schneider Electric annonce le 4 avril être désigné leader dans les systèmes de gestion avancée de la distribution électrique par le Magic Quadrant 2016 de Gartner. Le Groupe obtient une nouvelle fois les meilleures notes pour chacun des trois scénarios d’utilisation des fonctions critiques des systèmes ADMS. Schneider Electric annonce le 26 mai avoir intégré le classement Supply Chain Top 25 de Gartner pour l’année 2016. Ce classement distingue les organisations leaders dans la gestion de leur supply chain et met en avant leurs pratiques pour les responsables stratégie et supply chain. Schneider Electric, qui occupait la 34e place du classement en 2015, se hisse en 2016 à la 18e place et intègre ainsi le top 25 pour la première fois de son histoire. Schneider Electric annonce le 5 septembre avoir obtenu la 4e place du Clean200, un classement des 200 plus grandes entreprises mondiales basé sur la part des énergies propres dans leur chire d’aaires. Le classement salue l’engagement de Schneider Electric à imaginer des technologies qui enrichissent la vie partout, pour Schneider Electric annonce le 14 septembre avoir été désigné comme un leader par Navigant Research dans son rapport Leaderboard Report : Building Energy Management Systems. Pour la deuxième année consécutive, Schneider Electric s’est vu attribuer la meilleure note globale pour sa stratégie et sa capacité d’exécution parmi 15 sociétés de référence sur le marché des Schneider Electric annonce le 21 septembre nommer Peter Herweck Directeur général de l’activité Industry et membre du Schneider Electric et Panasonic annoncent le 12 octobre une solution de gestion intégrée des équipements CVC (chauage, ventilation et climatisation) et du bâtiment, permettant d’atteindre un nouveau niveau de contrôle et d’ecacité pour les bâtiments commerciaux. Les deux entreprises ont développé conjointement une nouvelle interface de communication sans l, sous protocole ZigBee®, pour associer les systèmes de gestion du bâtiment et les thermostats intelligents de Schneider Electric avec les systèmes CVC à débit réfrigérant variable (DRV) de Panasonic. L’intégration de ces technologies permet grâce à une simple interface aux propriétaires et exploitants de bâtiments, où qu’ils soient et à tout moment, d’accéder à leurs équipements de CVC, d’éclairage, de sûreté et de distribution électrique. De plus, cette interface leur propose des actions concrètes pour réduire leur facture d’énergie Schneider Electric annonce le 20 octobre s’associer en tant que partenaire fondateur à la Chaire Internet of Things (IoT) lancée par ESCP Europe à l’occasion de la rentrée 2016-2017. La Chaire a vocation à accompagner étudiants, entreprises et professeurs-chercheurs dans l’investigation et la compréhension des enjeux business et managériaux liés à l’évolution digitale et au développement des objets connectés. Valeo, équipementier automobile mondial de rang 1, est également associé à cette Chaire Schneider Electric annonce le 20 octobre avoir renouvelé son partenariat stratégique de recherche avec CEA Tech, le pôle de recherche technologique du CEA. Établi depuis 2010, le partenariat stratégique de recherche entre Schneider Electric et CEA Tech vise à mener des projets R&D exclusifs sur des domaines clés pour Schneider Electric, à contribuer à des projets collaboratifs pour valider des prototypes et enn à accélérer le transfert de technologies de CEA Tech et leur intégration à des domaines DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Conseil d’administration (au 15 février 2017) Schneider Electric annonce le 29 novembre le lancement de la nouvelle version d’EcoStruxure™, son architecture et sa plateforme pour le déploiement massif de solutions IoT pour les marchés des bâtiments, des infrastructures, de l’industrie et des centres de données. Cette version améliorée de son architecture et de sa plateforme ouverte, évolutive et interopérable fédère les trois domaines clés du savoir-faire technologique de Schneider Electric dans les produits connectés, les dispositifs d’Edge Control, les applications, les outils d’analyse et les services. La nouvelle génération d’EcoStruxure™ apporte davantage de valeur en termes de sûreté, de abilité, d’ecacité, de durabilité et de connectivité Schneider Electric annonce le 4 avril avoir nalisé la cession de son activité Transport à Kapsch TracCom AG. L’activité Transport cible les grands opérateurs d’infrastructures de transport et les collectivités. Elle ore un large périmètre de solutions et services dans la gestion de la circulation, des péages, des tunnels et du transit, pour renforcer l’ecacité des infrastructures existantes, améliorer la mobilité et la sécurité des personnes et réduire la pollution. Cette opération s’inscrit dans la stratégie du Groupe d’optimiser son portefeuille d’activités et de se concentrer sur ses Schneider Electric annonce le 8 mars la mise en œuvre d’une nouvelle augmentation de capital réservée aux salariés dans le cadre de ses plans d’épargne salariale. Cette opération, qui s’inscrit dans la politique de développement de l’actionnariat salarié du Groupe, couvre 33 pays, dont la France, et environ 90 % des Schneider Electric annonce le 5 juillet gurer parmi les LinkedIn Top Attractors, le classement mondial des 40 entreprises qui recueillent le plus d’intérêt sur LinkedIn, réseau social professionnel. Schneider Electric annonce le 8 juillet que 40 Présidents pays de Schneider Electric ont ratié la Charte mondiale des Women’s Empowerment Principles (WEP), de l’ONU Femmes et du Global Compact à n juin 2016. Ces 40 leaders représentent plus de 90 % Schneider Electric annonce le 23 septembre les lauréats de la 6e édition de son concours international d’études de cas, Go Green in the City. La nale du concours s’est déroulée à Rueil-Malmaison, au siège de Schneider Electric, du 19 au 22 septembre. Cette année, les lauréats sont Vivian Silas Jeyachander Manohar et Rini Bharadwaj, de l’Université de Sciences Appliquées FH Aachen, en Allemagne, pour leur idée d’une solution innovante de pompe Schneider Electric annonce le 15 janvier avoir été distingué par Corporate Knights dans son classement mondial des 100 entreprises les plus avancées en matière de développement durable. Le Groupe se classe à la 12e place générale et à la 1re de Schneider Electric et sa Fondation annoncent le 8 février devenir mécènes de l’expédition Nomade des Mers pour la recherche, la diffusion et la promotion des low-technologies. Lancé fin 2015, le projet Nomade des Mers a pour mission la valorisation de technologies utiles, simples et accessibles tout en étant respectueuses de l’environnement : les low-tech. Schneider Electric est distingué le 7 mars parmi les entreprises les plus éthiques au monde par l’Institut Ethisphere, acteur international de premier plan dédié à la dénition et à la promotion des meilleures pratiques en matière d’éthique des aaires. Schneider Electric est reconnu pour la 6e année consécutive par Ethisphere pour ses eorts dans la promotion de pratiques éthiques visant à créer de la valeur ainsi que des relations pérennes avec ses diérentes parties prenantes – clients, collaborateurs, prestataires, pouvoirs publics Schneider Electric et l’Autorité d’Électrication Rurale du Kenya (REA) annoncent le 4 avril faire accéder à l’électricité 128 écoles en zone rurale en 2015. Grâce à cette initiative, plus de 45 000 élèves d’école primaire ont désormais accès à l’énergie pour leur Schneider Electric annonce le 5 avril avoir signé des accords pour de nouveaux centres de formation Schneider Electric franco-sud- africains. Dans le cadre d’un partenariat avec quatre établissements d’enseignement supérieur sud-africains et le Ministère français de l’Éducation nationale, Schneider Electric fournira des équipements de pointe pour former de jeunes Sud-Africains défavorisés aux DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Conseil d’administration (au 15 février 2017) Schneider Electric, la Fondation Schneider Electric et le Centre International d’Études Pédagogiques (CIEP) du ministère français de l’Éducation nationale, de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche annoncent le 23 juin avoir signé une convention de partenariat pour développer la complémentarité de leurs interventions dans le domaine de la formation à l’international. Le partenariat s’exercera principalement dans le domaine des métiers de l’énergie, des énergies renouvelables, de la transition et de l’ecacité énergétiques. Il vise à accompagner les pays en développement dans leur accès à l’énergie et dans les secteurs Schneider Electric annonce le 27 septembre avoir intégré les indices Global et Europe du FTSE4Good, la famille d’indices de FTSE Russell dédiée aux entreprises qui œuvrent en faveur de l’environnement, s’attachent à développer le dialogue avec leurs parties prenantes et soutiennent les principes universels des droits de l’homme. C’est la première fois que le Groupe est inclus dans des indices du FTSE4Good depuis la création de ce dernier en Schneider Electric est désigné le 26 octobre leader mondial pour ses actions et sa stratégie en matière de lutte contre le changement climatique et gure pour la sixième année consécutive dans la liste The Climate A du CDP, organisation à but non lucratif pour le développement des économies durables. Schneider Electric est également reconnu dans l’indice Climate Disclosure Leadership (CDLI) pour la qualité de ses informations sur ses émissions Schneider Electric présente le 15 novembre Homaya, un système complet d’électrication pour améliorer la vie des foyers isolés en Afrique et en Asie. Homaya est un système comprenant des panneaux photovoltaïques, une batterie et 3 ou 4 lampes. La batterie permet outre l’alimentation des lampes, le branchement d’appareils électriques fonctionnant en courant continu comme une radio, un ventilateur, une télévision ou un téléphone mobile. Robuste et résistant, ce système fournit un accès durable à l’énergie, dans des conditions adaptées aux besoins des foyers en Afrique ou en Asie pour un investissement initial d’environ 100 dollars US. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC 1\. Stratégie du Groupe et opportunités dans notre environnement : sources d’opportunités 14 1.4 Les atouts compétitifs du Groupe 5.1 Tirer parti des progrès technologiques 5.2 Apporter des solutions véritablement innovantes 5.3 Améliorer l’efficacité de la R&D 6\. Simplicité et efficacité de l’organisation 6.1 Une organisation tournée vers le client 6.2 Production et logistique : le redéploiement mondial 6.3 Achats : internationalisation et sélection 7.3 Risques liés aux systèmes d’information 2\. Activités, marchés finaux et canaux 2.1 Positions de leadership dans nos activités 2.2 Au service de 4 marchés finaux porteurs 2.3 De multiples accès au marché 3\. Des objectifs financiers à long 4\. Histoire et évolution de l’entreprise 4.2 De l’électricité et du contrôle à la gestion dans le cadre de programmes d’entreprise DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Le Groupe, sa stratégie, ses marchés et ses activités Stratégie du Groupe et opportunités de marché 1\. Stratégie du Groupe et opportunités Schneider Electric, spécialiste mondial de la gestion de l’énergie et des automatismes, présent dans plus de 100 pays, met à contribution son expertise et ses solutions pour assurer que la vie s’illumine (Life is On) pour ses clients et pour leur garantir une énergie sûre, able, ecace, durable et connectée. Urbanisation, industrialisation et numérisation enrichissent notre société mais contribuent également à la consommation mondiale croissante d’énergie et de ressources. Pour la première fois, les nouvelles technologies permettent de distribuer et de connecter l’énergie, ce qui nous pousse à repenser nos modes de vie. En tant que leader de la gestion de l’énergie et des automatismes, Schneider Electric permet à ses clients de faire plus avec moins dans un monde davantage connecté, distribué, intelligent et aux besoins énergétiques croissants. Schneider Electric développe des technologies innovantes, des solutions et des services pour une utilisation ecace et durable des ressources, actifs, processus et Chez Schneider Electric, notre mission est d’être au service de nos clients en développant des solutions et des produits innovants qui simplient la vie de leur utilisateur. Nous apportons notre expertise et nos solutions pour orir de nouvelles opportunités d’ecacité En tant que spécialiste mondial de la gestion de l’énergie et des automatismes, nous nous consacrons à l’amélioration globale de la connectivité, du développement durable, de l’ecacité, de la abilité et de la sûreté dans 5 grands domaines : nos maisons, nos bâtiments, nos villes, nos industries et le cloud. Notre mission est d’apporter l’énergie à tous, partout, tout le temps grâce à nos technologies. Nous faisons en sorte que cette énergie E sûre : en protégeant les personnes et les biens ; E fiable : en garantissant un courant ultra-sécurisé, ultra-pur et ininterrompu, notamment pour les applications sensibles ; E efficace : en livrant des solutions adaptées aux besoins spéciques de chaque marché et qui simplient la vie de nos clients en améliorant leur ecacité et leur productivité ; E durable : en aidant nos clients à bâtir un avenir durable en consommant moins de ressources et en minimisant leur E connectée : en protant des nouvelles opportunités liées à la convergence des Technologies opérationnelles (TO) et des 1.2 Les grandes tendances dans notre environnement : sources L’urbanisation, l’industrialisation et la numérisation continuent de façonner nos vies, alors que de nouvelles économies sont conçues et les économies établies sont transformées. Ces trois grandes tendances créent de nombreuses nouvelles opportunités pour Les villes, qui accueillent aujourd’hui plus de 50 % de la population mondiale, utilisent plus de 70 % de l’énergie consommée dans le monde et sont responsables de 75 % des émissions de gaz à eet de serre. Et ce tissu urbain ne cesse de croître : d’ici à 2040, les villes accueilleront 1,9 milliard de personnes supplémentaires. Les villes sont confrontées à des dés d’une ampleur sans précédent : raréfaction des ressources telles que l’eau et l’énergie ; pressions environnementales et pollution ; infrastructures vieillissantes et surchargées ; congestion du trac et problèmes de sécurité. Partout dans le monde, les villes doivent devenir plus intelligentes : plus efficaces, plus agréables à vivre et plus durables. Cela jacentes, du réseau électrique au système de distribution de l’eau, en passant par les systèmes de transport public, les services publics… et l’échange de données et d’informations E devenir un meilleur endroit pour vivre, travailler et se distraire ; E réduire son impact environnemental (réduction de l’empreinte carbone, de la consommation d’énergie et redynamisation Les villes ont donc aujourd’hui besoin de solutions pour résoudre leurs problèmes les plus épineux : apporter les services et les économies auxquels leurs habitants peuvent dûment prétendre, produire des améliorations visibles et mesurables renforçant leur DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Le Groupe, sa stratégie, ses marchés et ses activités Stratégie du Groupe et opportunités de marché attractivité, et limiter les investissements initiaux car dans le monde entier, les villes doivent équilibrer leur budget. Schneider Electric contribue à l’efficacité urbaine en tant que partenaire de conance suscitant la collaboration et l’adhésion de toutes les parties prenantes (pouvoirs publics locaux et régionaux, entreprises privées, régies et services publics, promoteurs immobiliers et investisseurs). Nous fournissons des solutions urbaines globales qui constituent les fondations de la ville intelligente en faisant appel à une technologie éprouvée. Nous permettons une approche connectée et uniée en vue de la prise de décisions en intégrant des contrôles aux systèmes d’information et d’opération. Schneider Electric est déjà à l’œuvre aux côtés de plus de 250 villes dans le monde. L’entreprise les aide à fournir des avantages visibles pour chaque ville et ses habitants : E jusqu’à 30 % d’économie d’énergie ; E jusqu’à 15 % de réduction des pertes d’eau ; L’activité manufacturière augmente à mesure que les nouvelles économies se développent. En 2016, les nouvelles économies ont représenté 39 % du PIB mondial. Ce chire pourrait s’élever à près de 52 % d’ici à 2030. L’industrialisation dans ces économies va se poursuivre sur le moyen terme. La croissance démographique des nouvelles économies entraîne également une hausse des besoins en produits manufacturés, avec l’arrivée de 1,8 milliard d’individus qui vont rejoindre les rangs des consommateurs mondiaux d’ici à 2025. Les dépenses d’investissement dans les nouvelles économies vont également continuer d’augmenter sur le moyen terme pour passer de 51 % des investissements mondiaux en 2016 à près de 57 % de ceux-ci d’ici à 2030. Dans le même temps, les besoins en énergie progresseront en conséquence. La part de la demande en énergie mondiale des économies hors de l’OCDE continuera de croître, pour passer de 59 % en 2014 à près de 65 % d’ici à 2030, sur fond d’augmentation de la poussée démographique, de l’industrialisation, de l’urbanisation et de la richesse. Dans de nombreux pays matures, où les entreprises cherchent à gagner en efficacité et à moderniser leurs infrastructures, les services, l’innovation et la transformation numérique ont une importance croissante et constituent des facteurs clés de croissance. L’industrie compte pour un tiers de la consommation énergétique mondiale. Et la consommation énergétique industrielle devrait doubler d’ici 2050 en l’absence de nouvelles mesures environnementales. L’Agence Internationale de l’Energie estime que l’industrie pourrait reduire de moitié la hausse de la consommation énergétique par l’augmentation de l’électrication et de l’ecacité La tendance à l’industrialisation croissante s’accompagne de promesses de croissance et d’opportunités d’expansion. Schneider Electric continue de développer des solutions innovantes et d’identier les opportunités permettant le développement de services supplémentaires, an de contribuer à l’amélioration de l’ecacité et du développement durable sur ces marchés. Dans l’optique d’un développement pérenne à long terme dans les nouvelles économies, Schneider Electric continuera de s’attacher à articuler sa chaîne de valeur mondiale autour de ses partenariats locaux an d’apporter sa pierre au développement économique par la création d’emplois et la réduction de la pauvreté, en plus d’investir dans ses capacités de production et dans ses infrastructures physiques et technologiques de façon à répondre à l’augmentation de la demande pour des ores Ces 20 dernières années, Internet a permis de connecter 3,5 milliards de personnes entre elles. Au cours des 10 prochaines années, ce chire sera amené à augmenter de plus de 70 %. Par ailleurs, 30 milliards d’appareils seront connectés à Internet d’ici 2020\. L’augmentation de la connectivité et de l’accès à l’information en temps réel modie nos vies personnelles et professionnelles. Les entreprises numérisent leurs opérations et comptent sur une expérience numérique complète de la part de leurs fournisseurs ; de la commande au service à la clientèle. Les employés recourent de plus en plus à des plateformes et des outils en ligne pour collaborer plus efficacement dans différents pays et fuseaux horaires. La numérisation modie nos habitudes de travail et crée des opportunités pour faire émerger de nouveaux services. Dans la gestion de l’énergie, les Technologies opérationnelles (TO), à savoir l’univers du contrôle des équipements physiques, ont entamé un mouvement de convergence vers les Technologies de l’information (TI), à savoir l’univers du traitement de l’information. Les produits, dorénavant connectés, peuvent être contrôlés à distance de manière à optimiser les opérations. Cela aboutit à la faisabilité d’une mise en œuvre de l’ecacité énergétique, qui crée de nouveaux modèles économiques et de nouvelles opportunités dans les produits, systèmes et services intelligents, comme le réseau intelligent ou les usines intelligentes. Un réseau électrique intelligent passe par un approvisionnement plus intelligent (intégration efficace des sources d’énergies renouvelables et distribuées, et souplesse de la distribution), par une demande plus intelligente (logements et sites éco-ecients raccordés au réseau) et par le pilotage de la charge (demand response) an d’équilibrer les deux. Schneider Electric intervient dans 5 domaines clés qui forment un réseau intelligent : distribution flexible, intégration des énergies renouvelables, efficacité des bâtiments, infrastructures de recharge des véhicules électriques et pilotage de la charge. Les micro-réseaux, les sources d’énergies renouvelables distribuées et le stockage d’énergie permettent aux consommateurs de produire leur propre énergie et d’évoluer vers un mix énergétique plus écologique. Les sources d’énergie renouvelables représenteront 60 % de l’ensemble des nouvelles capacités de production d’électricité d’ici 2040 selon l’Agence Internationale de l’Energie.. Cette évolution du bouquet énergétique augmentera davantage le besoin d’une gestion de réseau intelligent. L’entreprise de l’industrie connectée est un écosystème de machines, d’usines et d’opérations intelligentes qui comprennent plus d’intelligence embarquée. La connectivité, assurée par les protocoles Internet standards et ouverts et les technologies du cloud intégrant la cyber-sécurité, permet l’usage des technologies nouvelles d’analyse de données et de mobilité pour plus d’ecacité, de protabilité et de sûreté. Par exemple, les analyses de données en temps réel permettent la maintenance préventive et une meilleure optimisation des équipements alors que la réalité augmentée aide les opérateurs de maintenance à améliorer leur productivité et à réduire le temps d’indisponibilité. Avec l’aide de capteurs et de dispositifs de contrôle des Technologies opérationnelles (TO), les logiciels industriels sont au cœur des usines intelligentes. Schneider Electric a considérablement étoé son ore de logiciels industriels, notamment en matière de gestion des opérations, pour des applications en gestion des processus et des automatismes Outre l’innovation et la numérisation continues de ses offres, Schneider Electric cherche à faire vivre une expérience numérique inégalée à ses clients et partenaires, avec notamment un canal commercial et marketing dynamique disponible 24 heures/24, 7 jours/7 et une expérience du service client personnalisée. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Le Groupe, sa stratégie, ses marchés et ses activités Stratégie du Groupe et opportunités de marché La numérisation est au cœur de la stratégie du Groupe. Schneider Electric s’est engagé à accompagner la transformation numérique L’urbanisation, l’industrialisation et la numérisation créent de nombreuses opportunités d’un genre nouveau pour Schneider Electric, de la croissance des besoins en automatisation et En sa qualité de leader de la gestion de l’énergie et des automatismes, Schneider Electric est à l’avant-scène pour se saisir de ces grandes tendances avec une ore élargie dans la gestion de l’énergie et des automatismes que le Groupe propose dans le monde entier au travers de modèles économiques et de canaux d’accès complémentaires. Nous disposons d’un ensemble unique d’énergies et de technologies en matière d’efficacité, stratégiquement positionnées du côté de la demande du paysage La quête pour la croissance et le développement économiques exerce d’énormes pressions sur les ressources de notre planète. Le monde est confronté à de nombreux enjeux énergétiques : raréfaction des ressources naturelles, réduction obligatoire des émissions de CO2, intégration de sources d’énergie renouvelables imprévisibles et intermittentes, hausses des pics de consommation et autres. Dans son rapport sur les perspectives énergétiques mondiales (World Energy Outlook), l’Agence Internationale de l’Énergie (AIE) estime que l’amélioration de l’ecacité énergétique ralentit la croissance de la consommation totale d’énergie nale, et ce principalement grâce aux gains d’ecacité dans l’industrie. Cependant, 70 % de l’énergie mondiale est utilisée sans les moindres exigences de rendement en matière d’ecacité. Pour les bâtiments neufs, les deux tiers de la consommation énergétique n’ont aucun code ou norme applicable. Selon l’AIE, l’amélioration de l’efficacité énergétique dans les principaux secteurs consommateurs d’énergie (industrie, bâtiments et résidentiel) pourrait aider à réduire la consommation d’énergie de 15 % à 25 %. Cette donnée présente un scénario d’activité très attractif tant dans les pays matures que dans les nouvelles économies. Schneider Electric a mis au point une large gamme de produits et de solutions qui confèrent aux propriétaires de logements particuliers ainsi qu’aux responsables de sites industriels, de centres de données, d’infrastructures et de logements collectifs des niveaux signicatifs d’ecacité énergétique et d’économie en Nos solutions d’automatisation peuvent permettre d’économiser jusqu’à 30 % des besoins en énergie d’un bâtiment, ce qui améliore nettement le bilan carbone d’une entreprise, tout en lui faisant réaliser des économies sur ses charges, le tout pour un Grâce à ces solutions de réseau intelligent, producteurs et distributeurs d’électricité améliorent l’ecacité de leurs actifs et orent un meilleur service à leurs clients. Cela contribue également à l’amélioration du fonctionnement du réseau et à la réduction des investissements dans de nouvelles capacités de production. connectivité jusqu’au droit massivement revendiqué à l’ecacité énergétique qui exige une utilisation optimisée des ressources. Schneider Electric continuera de jouer un rôle phare dans la marche vers un monde plus ecient, plus durable et plus connecté. Nos solutions d’automatisation industrielle peuvent également permettre de considérables économies d’énergie. 30 % de la consommation d’électricité mondiale dans l’industrie est consommée par des systèmes moteurs électriques et l’AIE estime qu’elle peut être réduite de plus de 15 %. Nos variateurs de vitesse peuvent considérablement améliorer l’efficacité d’un système moteur électrique et constituent d’ailleurs un facteur principal des sur des segments de marché clés L’industrialisation rapide dans les nouvelles économies et la nécessaire modernisation des installations industrielles dans les économies matures créent des opportunités de croissance importantes. À cela s’ajoute le fait que les grands groupes cherchent à gagner en efficacité opérationnelle à l’échelle de l’entreprise, tout en améliorant la sûreté et la sécurité des opérateurs et de l’environnement. Grâce à la mise en œuvre d’une automatisation de pointe et de techniques de production plus exibles, les fabricants peuvent renforcer leur productivité de près de 30 % (source : Accenture). Schneider Electric bénécie d’une position solide dans l’automatisation discrète et l’automatisation des processus et se retrouve donc bien placé pour répondre à ces enjeux. Le Groupe tire parti de ses capacités logicielles élargies pour aider ses clients dans des secteurs d’activité clés, tels que les mines, le pétrole et le gaz, l’agroalimentaire et les cimenteries, à améliorer leur productivité et leur ecacité opérationnelle, à réduire leur consommation d’énergie et à optimiser leur utilisation Schneider Electric assiste également les fabricants de machines sur des marchés comme la manutention ou l’emballage pour mettre au point des machines ables, rapides, précises et ecaces. Nos ingénieurs chargés de concevoir des applications optimisent les performances de la machine et réduisent la durée du cycle de conception an de raccourcir les délais de mise sur le marché du La convergence des Technologies opérationnelles (TO) et des Technologies de l’information (TI) crée de nombreuses opportunités nouvelles pour les clients. En eet, cette convergence simplie leur vie, accroît leur productivité et crée de nouveaux modèles économiques qui donnent lieu à de nouvelles propositions de valeur pour leurs propres clients. La numérisation est au cœur de leur croissance future. Grâce à une innovation continue, Schneider Electric conçoit des produits et des solutions qui permettent DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Le Groupe, sa stratégie, ses marchés et ses activités Stratégie du Groupe et opportunités de marché Schneider Electric intègre de façon native une connectivité sécurisée dans ses ores de produits, propose toute une gamme de services numériques pour aider ses clients à tirer de la valeur de leurs données et ore la meilleure expérience à ses clients et partenaires. Toutes nos ores s’appuient sur des architectures de système ouvertes et interopérables, et sont disponibles dans notre Les pays d’Asie (hormis le Japon), d’Amérique latine (dont le Mexique), du Moyen-Orient, d’Afrique et d’Europe de l’Est (dont la Russie), collectivement appelés les « nouvelles économies » par le Groupe, vont poursuivre leur développement accéléré sur le moyen terme pour converger avec les économies matures. Suite aux processus d’industrialisation, d’urbanisation, de numérisation et de développement traversés par ces pays, Schneider Electric prévoit que ces marchés vont continuer à avoir un besoin sur le moyen terme en produits et solutions proposés par le Groupe. Celui-ci a pour objectif de tirer parti de cette opportunité en élargissant sa couverture géographique sur ces marchés, notamment par le biais de l’accroissement de sa présence dans les villes nouvelles et d’une meilleure pénétration de ces marchés, avec des ores de milieu de gamme qui bénécient du soutien de marques solides, fortes d’une large couverture locale. Le Groupe a pris un engagement à long terme et investit de manière durable dans ces économies. Au 31 décembre 2016, plus de 78 009 collaborateurs du Groupe travaillaient dans ces nouvelles économies. En 2016, les coûts d’achat et de fabrication basés dans les nouvelles économies ont représenté environ 52 % de nos coûts industriels. Schneider Electric est actuellement bien positionné pour répondre aux besoins des nouvelles économies d’Asie, d’Afrique, du Moyen-Orient, d’Amérique latine, d’Europe de l’Est et de Russie sur le moyen terme. La décision de scinder son Comité Directeur en multiple pôles de direction, une décision pionnière en matière de management, confère à Schneider Electric une plus grande proximité avec ses clients sur tous ses marchés, en conservant une dimension locale tout en étant présent sur la scène internationale. Son engagement à long terme lui permet de se forger une connaissance approfondie de ces marchés. Le Groupe a la conviction que la solidité de ses marques, la compétitivité de sa chaîne d’approvisionnement locale et le développement de capacités locales dans le marketing et la R&D sont autant d’avantages concurrentiels dans ces économies. Les 4 segments d’activité de Schneider Electric proposent des produits et des solutions. Les solutions se composent de systèmes, tels que des produits ou combinaisons de produits très personnalisés, ainsi que des logiciels et des services. Les business models (modèles économiques) Produits et Solutions présentent des prols de croissance du chire d’aaires et de rentabilité très diérents, sachant que le business model Solutions vient compléter celui des Produits. Les Solutions sont également une plateforme importante pour développer la présence du Groupe dans les services, permettant d’apporter plus de valeur ajoutée de manière plus récurrente et avec une exigence plus faible en capitaux. Le Groupe estime que ses produits (représentant 56 % des ventes) orent les meilleures technologies, de solides canaux d’accès au marché, une qualité et un coût optimaux, ce qui lui confère des avantages en termes d’échelle et de capacité d’action sur les prix sur les marchés où il est implanté. Les produits de Schneider Electric sont commercialisés et vendus principalement par l’intermédiaire de distributeurs et de partenaires directs, tels que des installateurs, des intégrateurs de systèmes et des électriciens, qui permettent d’atteindre une multitude de clients de petite et moyenne taille. An de renforcer sa prédominance et de continuer à croître, le Groupe capitalise sur la technologie pour orir des produits connectés leaders sur le marché et créer de nouvelles opportunités pour les distributeurs et les partenaires directs dans le cadre d’une relation Les Solutions, représentant 44 % de nos ventes, comprennent les équipements, les projets, les logiciels et les services, et permettent au Groupe de générer davantage de bénéces et de croissance, d’abaisser l’intensité capitalistique et d’aider à réduire le caractère cyclique. Ils ouvrent également d’importantes opportunités de dialogue pour gagner en connaissance et en adéquation avec les utilisateurs naux, ce qui alimente en retour la quête d’innovation continue du Groupe. Dans le cadre d’EcoStruxure™, Schneider Electric utilise des architectures de référence dans chacune de ses solutions an de faciliter l’intégration de ses produits et d’accélérer la conception du projet. Par ailleurs, ses offres de logiciels répondent aux besoins d’ecacité des entreprises et permettent de fournir un contrôle et une gestion complète mais simple de leurs opérations. Schneider Electric contribue également à la productivité et à la tranquillité d’esprit de ses clients grâce à une large gamme de services numériques et de services de maintenance assurés par un réseau de plus de 37 000 techniciens qualiés. Convaincu du potentiel de croissance élevé à long terme de l’entreprise, Schneider Electric investit sans cesse pour stimuler cette croissance. Ses investissements se concentrent sur les dépenses pérennes en recherche et développement, ainsi que sur le développement de l’implantation commerciale et des compétences, en particulier dans les domaines des technologies et services à forte valeur ajoutée. En complément de son engagement en faveur de la croissance interne, le Groupe a investi dans des entreprises, des co- entreprises, des alliances stratégiques et autres fusions de nature à renforcer son leadership mondial, à lui fournir des compétences dans le domaine de la gestion de l’énergie et des automatismes, ou localement dans les nouvelles économies. Outre ces investissements liés à la croissance, le renforcement de l’ecacité à tous les niveaux de l’entreprise est un axe tout aussi prioritaire pour le Groupe. Schneider Electric cherche en permanence à réaliser des économies sur les achats et la fabrication, ainsi que des gains d’efficacité au niveau de ses opérations, en réduisant ses coûts de vente et les frais administratifs et généraux, tout en conservant des normes d’excellence en matière de développement durable et de responsabilité sociale. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Le Groupe, sa stratégie, ses marchés et ses activités Stratégie du Groupe et opportunités de marché 1.4 Les atouts compétitifs du Groupe Schneider Electric est un leader en innovation technologique et s’adapte aux évolutions des écosystèmes et des besoins clients. gestion de l’énergie et des automatismes Schneider Electric développe les technologies les plus performantes dans le domaine de la gestion de l’énergie et des automatismes an de répondre aux besoins croissants et aux enjeux de ses clients. Selon des estimations internes, près de 80 % du chire d’aaires provient des ventes dans des activités pour lesquelles Schneider Electric occupe une place de numéro 1 ou 2 sur le marché : la distribution basse tension, la distribution moyenne tension et les automatismes de réseau, les automatismes et contrôles industriels discrets, et l’alimentation électrique et le refroidissement sécurisés. Le Groupe conçoit des produits et solutions qui orent les meilleurs niveaux de sécurité, de abilité et d’ecacité sur ses marchés. Cela est possible grâce à des investissements importants en recherche et développement, qui soutiennent une ore de produits innovante et une capacité à orir aux clients des solutions de pointe qui misent sur l’intégration continue des diérentes technologies présentes au sein du portefeuille de l’entreprise. En conséquence, les Produits et Solutions de Schneider Electric répondent aux besoins de ses clients : simplicité, connectivité, exibilité, productivité et ecacité. Par ailleurs, à la faveur d’un dialogue ouvert entretenu avec ses clients, le Groupe parvient à maintenir des normes de qualité très élevées et à anticiper l’innovation qui l’aidera à stimuler sa croissance future. Grâce à ce leadership technologique, les principales marques du Groupe gurent parmi les plus reconnues Schneider Electric travaille avec de très nombreux profils de partenaires, tels que distributeurs, intégrateurs de systèmes, installateurs, tableautiers, électriciens, constructeurs de machines et autres, ainsi qu’avec ses clients naux. Le Groupe a développé le réseau le plus étendu de distribution et de partenaires directs de son secteur d’activité. Ce réseau lui confère de nombreux canaux d’accès à un marché par ailleurs composé d’une base d’utilisateurs large et très diuse. Grâce à ces diérents canaux qui soutiennent son modèle par ses besoins d’investissements limités, le Groupe s’assure de ne pas être dépendant d’un nombre limité de grands Pour réussir dans ce secteur industriel, il faut entretenir de solides relations à long terme avec ses partenaires de distribution et ses clients naux. Le Groupe cherche donc en permanence à améliorer la valeur qu’il leur apporte. Il dispense ainsi des formations à ses partenaires et participe aux eorts du secteur pour améliorer les réglementations en vigueur ainsi que les attestations de sécurité. Ces eorts et cette qualité relationnelle aident également Schneider Electric à consolider sa réputation en tant que partenaire de conance, ce qui lui confère un solide levier d’action sur les prix. Schneider Electric exerce des activités dans plus de 100 pays, avec une exposition géographique équilibrée à l’échelle mondiale. Du fait de cet ancrage planétaire, le Groupe est l’un des rares partenaires de sociétés multinationales à rechercher les normes de qualité et de technologie les plus élevées pour l’équipement en gestion de l’énergie de toutes leurs activités à travers le monde. Ceci lui permet de servir ses grands comptes de manière optimale. De plus, le Groupe bénécie d’un ancrage local fort et de partenariats solides dans tous les pays, an de servir sa base client hautement disséminée. Par ailleurs, le Groupe, ayant généré 41 % de chire d’aaires dans les nouvelles économies en 2016, est positionné pour proter du fort potentiel de croissance de ces marchés. Fort de cette présence sur de nombreux marchés diérents, le Groupe s’assure de bien comprendre les besoins locaux, ce qui l’aide à mieux servir ses clients dans chaque pays avec des produits et des solutions parfaitement adaptés aux contraintes locales. Par le biais de notre chaîne Notre chaîne d’approvisionnement mondiale comprend plus de 200 usines et plus de 90 centres de distribution dans 45 pays qui Avec un fort accent sur la satisfaction du client et l’efficacité opérationnelle, notre chaîne d’approvisionnement mondiale continue de faire d’importants progrès dans ces 2 domaines. De fait, en 2016, Schneider Electric a été nommé pour la première fois par Gartner au classement des 25 meilleures chaînes d’approvisionnement, ce qui est une reconnaissance de nos réalisations. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Le Groupe, sa stratégie, ses marchés et ses activités Activités, marchés naux et canaux d’accès aux clients 2\. Activités, marchés naux et canaux Schneider Electric exerce son activité dans 4 domaines (Building, IT, Industry et Infrastructure) et opère sur 4 grands marchés : les bâtiments non résidentiels et résidentiels ; les régies et infrastructures ; les industries et constructeurs de machines ; et les centres de données et réseaux. Schneider Electric gère de multiples canaux d’accès au marché, fondés sur de solides partenariats. 2.1 Positions de leadership dans nos activités Les opérations de Schneider Electric sont organisées en quatre activités: Building, IT, Industry et Infrastructure. Les produits et solutions de distribution électrique basse tension répondent aux besoins de tous les marchés naux, des bâtiments résidentiels aux édifices commerciaux, des industries aux infrastructures et centres de données. Le portefeuille de l’ore, très étoé, comprend : des fonctions de protection (ex. : disjoncteurs), des dispositifs de surveillance et de contrôle électrique, des compteurs électriques, des armoires électriques, des conduites électriques, des systèmes de gestion des câbles, des systèmes de correction du facteur de puissance, des produits pour espaces à vivre (câblage électrique, connectivité réseau, automatismes du résidentiel et systèmes de contrôle des bâtiments), des équipements de conversion et connexion aux énergies renouvelables et des installations de recharge des véhicules électriques. Les automatismes du bâtiment contribuent au confort et à l’ecacité énergétique des bâtiments tertiaires grâce à des systèmes d’automatisme et de sécurité, notamment de contrôle du chauage, de la ventilation et de la climatisation, des capteurs, des valves et des actionneurs électriques, des régulateurs programmables, des systèmes de gestion centralisée des bâtiments, des solutions d’optimisation de l’espace, un contrôle de l’accès, des caméras vidéo et des équipements de supervision de la sécurité. L’activité IT : numéro 1 mondial de Dans l’activité IT, Schneider Electric est spécialisé dans les produits et solutions électriques sensibles pour centres de données et autres applications pour lesquelles la continuité et la qualité de l’alimentation électrique sont essentielles. Le portefeuille comprend notamment des systèmes d’alimentation sans coupure monophasés et triphasés, des systèmes de protection contre les surtensions, des baies électriques, des unités de distribution électrique, des systèmes de sécurité et de refroidissement, des services et de la L’activité Industry : numéro 1 mondial des systèmes de sécurité des processus, Le périmètre d’activité d’Industry porte à la fois sur les automatismes discrets et des processus qui s’articulent autour d’une ore complète de produits et solutions pour l’automatisation et le contrôle des machines, des sites de production et des sites industriels. Cette ore comprend du matériel tel que des systèmes de contrôle répartis, des systèmes d’arrêt d’urgence, des contrôleurs de champ, des contrôleurs de mouvement, des variateurs de vitesse, des démarreurs-moteur et contacteurs, des terminaux IHM (« interface homme-machine »), des contrôleurs logiques programmables, des boutons poussoirs, des dispositifs de signalisation et capteurs discrets, ainsi que des logiciels de gestion des opérations et des systèmes de contrôle de la surveillance. Schneider Electric dispose d’une solide base de matériels installés dans l’activité Industry qui englobe les équipements suivants : systèmes et instruments de contrôle répartis, notamment sous la marque Foxboro, systèmes de sécurité (Triconex), variateurs de vitesse (Altivar), capteurs (Télémécanique) et contrôleurs logiques programmables (Modicon). À cela s’ajoute une solide présence en termes de logiciels industriels pour la gestion des opérations de production (Wonderware), les opérations de simulation/modélisation (SimSci) et la gestion des actifs (Avantis). Dans l’activité Infrastructure, Schneider Electric ore à ses clients des solutions répondant à l’équation complexe de la transition énergétique. Historiquement, son ore dans ce secteur d’activité inclut des appareils de commutation moyenne tension primaires et secondaires, des transformateurs, des dispositifs de protection et d’automatisation des réseaux électriques, des systèmes de contrôle à distance et des sous-stations moyenne/basse tension. Alors que l’Internet des objets est désormais présent dans le secteur des produits liés à l’énergie, l’activité de Schneider Electric dans le domaine des infrastructures s’articule de plus en plus autour de produits connectés et de logiciels permettant une gestion intégrée des infrastructures sensibles et autour des solutions évoluées pour DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Le Groupe, sa stratégie, ses marchés et ses activités Activités, marchés naux et canaux d’accès aux clients la gestion des réseaux électriques. Notre ore logicielle inclut par exemple des logiciels de gestion de la distribution électrique, des logiciels de gestion opérationnelle, des logiciels de contrôle et d’acquisition des données et des logiciels de gestion des conduites électriques. Nos produits, logiciels et solutions ainsi que les services associés peuvent être fournis directement à nos clients naux ou indirectement via diérents canaux sous diérentes modalités allant des ventes transactionnelles aux réalisations de projets conduits 2.2 Au service de 4 marchés naux porteurs Schneider Electric sert ses clients sur 4 grands marchés : E bâtiments non résidentiels et résidentiels ; E industries et constructeurs de machines ; E centres de données et réseaux. Le marché des bâtiments non résidentiels couvre l’ensemble des sites tertiaires, publics, commerciaux et industriels : bureaux, hôtels, hôpitaux, centres commerciaux, écoles, espaces sportifs et centres culturels. Ce secteur étant très consommateur d’énergie, il est fortement concerné par les impératifs d’ecacité énergétique et fait l’objet de nouvelles réglementations exigeantes. Il doit aussi répondre aux attentes spécifiques en matière de confort des occupants, de sécurité et de respect de l’environnement, comme aux besoins des propriétaires et gestionnaires qui veulent réduire les coûts d’investissement et optimiser les coûts d’exploitation et d’entretien. Parmi les clients de Schneider Electric sur ce segment non résidentiel figurent les utilisateurs finaux, les promoteurs immobiliers, les bureaux d’études, les intégrateurs de systèmes, les tableautiers et installateurs, les distributeurs de matériel électrique et les sociétés de gestion de bâtiments. Dans le contexte du logement individuel et collectif, le marché de Schneider Electric est tiré par les besoins de rénovation et d’amélioration de l’habitat, notamment dans les économies matures, ainsi que par la construction, en particulier dans les nouvelles économies. Dans les deux cas, le défi sous-jacent consiste à faire converger les contraintes techniques ainsi que les normes et réglementations locales avec les préférences des utilisateurs. Ces derniers privilégient non seulement le confort et l’esthétique, mais aussi, de plus en plus souvent, la performance énergétique, la connectivité, ainsi que des services de sécurité et surveillance. Sur ce marché, les principaux clients de Schneider Electric sont les électriciens, les architectes et décorateurs, les spécialistes de la domotique, de l’éclairage ou de la sécurité, les promoteurs immobiliers, les installateurs, les distributeurs de matériel électrique, les grands magasins de bricolage et, bien sûr, les utilisateurs naux Parmi les enjeux mondiaux auxquels sont actuellement confrontés le marché des régies de services publics et celui des infrastructures gurent l’augmentation de la demande en énergie, le besoin d’un accroissement de l’efficacité énergétique pour limiter l’impact environnemental ainsi que le développement de l’utilisation de sources d’énergie renouvelables, ce dernier phénomène rendant plus compliqué le maintien de la stabilité des réseaux électriques. Ce marché doit également faire face à l’évolution de la réglementation, en particulier celle qui concerne le pilotage de la charge d’électricité, et à l’exigence croissante de sécurité, de abilité et de contrôle en temps réel an d’apporter ecacité et stabilité. Ces enjeux orent des perspectives de croissance à long terme pour Schneider Electric. Ses principaux clients sur ce marché sont les exploitants dans l’énergie, les exploitants d’usines de traitement des eaux, les propriétaires et les exploitants d’infrastructures pétrolières, gazières et de transport ainsi que les Les solutions énergétiques et automatismes proposés par Schneider Electric lui permettent de répondre aux besoins de la quasi-totalité des acteurs industriels et constructeurs de machines : industries dans le domaine du ranage, de la pétrochimie, du pétrole ou du gaz, industries minières, cimenteries, industries dans le domaine du traitement des eaux et des déchets, industrie agroalimentaire et fabricants de machines de manutention et d’emballage. L’ecacité opérationnelle et énergétique est au cœur des dés auxquels sont confrontées ces industries, à la fois pour réduire les coûts de production, se mettre en conformité avec les nouvelles réglementations et réduire leur impact sur l’environnement. De plus, l’industrialisation rapide dans les nouvelles économies et la modernisation nécessaire des installations industrielles dans les économies matures créent des opportunités de croissance importantes. Les clients de Schneider Electric incluent aussi bien des utilisateurs naux que des intermédiaires professionnels, des bureaux d’ingénierie, des intégrateurs de systèmes, des fabricants de machines, des industries très consommatrices en électricité, des tableautiers et des distributeurs de matériel électrique. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Le Groupe, sa stratégie, ses marchés et ses activités Activités, marchés naux et canaux d’accès aux clients Schneider Electric croit au fort potentiel du marché des centres de données et des réseaux en raison de la numérisation croissante des activités personnelles et professionnelles. Avec le développement des géants de l’Internet et des services hébergés (cloud computing), les infrastructures physiques des centres de données tendent à devenir de plus en plus le terrain d’intervention d’acteurs spécialisés ayant des exigences élevées en termes de Les centres de données sont des sites sécurisés et climatisés avec une grande précision. Ils regroupent des équipements de Technologies de l’information (TI) qui traitent et stockent de très grandes quantités de données numériques. Ces sites constituent des centres névralgiques pour les entreprises comme les administrations. La densification des centres de données informatiques entraîne une augmentation importante des besoins en électricité liés au fonctionnement des équipements de TI et à leur refroidissement, la quantité d’énergie nécessaire pour refroidir les salles où sont installés ces équipements étant désormais équivalente à celle indispensable au fonctionnement 2.3 De multiples accès au marché Schneider Electric place la satisfaction de ses clients au cœur de sa stratégie de croissance. Ainsi, toute relation avec Schneider Electric doit être pour le client – quel qu’il soit et où qu’il soit – une expérience positive et satisfaisante en termes d’accueil, d’écoute et de réponse à ses besoins. Cet engagement pris par l’entreprise constitue un facteur de diérenciation important. Des enquêtes mesurant le degré de satisfaction des clients sont régulièrement menées dans tous les pays où Schneider Electric est présent et les collaborateurs du Groupe suivent des programmes de formation Le Groupe met également à la disposition de ses clients des prestations de diagnostic et d’assistance technique en ligne, ainsi que de nombreux services sur Internet (catalogue électronique, logiciels téléchargeables, formations et Une grande partie des ventes du Groupe s’effectue par des intermédiaires tels que les distributeurs, les intégrateurs, les installateurs et les prescripteurs, qui apportent leur propre valeur ajoutée et leur savoir-faire. Schneider Electric bénécie ainsi d’un accès à de nombreux marchés diérents. Les distributeurs représentent environ 45 % du chire d’aaires total du Groupe au sein d’un réseau étendu de 190 pays à travers Schneider Electric travaille avec une grande variété de distributeurs : des distributeurs locaux, des grossistes en matériel électrique et des distributeurs professionnels généralistes tels que Graybar, CED Edmunson ou Zhongyeda Electric, de grands groupes internationaux tels que Rexel ou Sonepar, des regroupements de grossistes indépendants tels qu’Imelco, Idee ou Fegime, et des spécialistes des technologies de l’information tels que Tech Data et Ingram Micro. Dans le domaine de la rénovation des bâtiments résidentiels, les produits de Schneider Electric sont également distribués par de grandes enseignes spécialisées comme Home Depot et Lowes aux États-Unis, Kingsher au Royaume-Uni et Saint- Gobain Distribution en France. Schneider Electric passe également par des circuits de distribution spécialisés pour la vente de produits très techniques comme les solutions d’automatisation, les logiciels industriels ou les produits de contrôle des accès et de sécurité. Schneider Electric aide ses distributeurs à conseiller leurs clients, en les faisant bénécier de ses innovations techniques. La performance de son réseau de distribution est renforcée par une politique de collaboration étroite avec les distributeurs dans le domaine de l’amélioration de la chaîne logistique, de la formation technique et des actions jointes de marketing. Les outils Internet occupent désormais une position de premier plan dans le domaine de la vente et surtout pour fournir des informations actualisées. L’outil e-Shop permet ainsi d’adosser au site de commerce en ligne des distributeurs la base de données complète des produits et donc d’assurer une information à jour, performante et accessible Les tableautiers réalisent et vendent des tableaux électriques de distribution ou de contrôle-commande, principalement destinés aux marchés des bâtiments, de l’énergie, des infrastructures électriques et de l’industrie. Leurs principaux clients sont les installateurs. Les tableautiers achètent principalement des appareillages de basse et moyenne tensions (disjoncteurs, contacteurs) et, de plus en plus, des composants de tableaux préfabriqués. Il y a plus de 35 000 tableautiers à travers le monde. L’élaboration de solutions répondant précisément aux besoins des utilisateurs naux s’eectue en étroite collaboration avec les installateurs, petits artisans spécialisés ou non, grandes entreprises spécialisées dans la mise en place d’équipements et de systèmes DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Le Groupe, sa stratégie, ses marchés et ses activités Activités, marchés naux et canaux d’accès aux clients Les électriciens et magasins de bricolage Les électriciens conçoivent et aménagent des installations électriques, pour l’essentiel dans des bâtiments résidentiels et des constructions non résidentielles de moindre taille. Schneider Electric accompagne les électriciens pour qu’ils gagnent en ecacité grâce à une suite d’outils numériques et un support technique. Schneider Electric consolide sa relation avec les électriciens en augmentant leur visibilité auprès des utilisateurs naux au travers de diérentes actions marketing, notamment un outil de « localisation d’un installateur » accessible depuis la page Web de Schneider Electric. Schneider Electric possède l’un des réseaux d’électriciens les plus Les magasins de bricolage représentent un canal majeur pour donner de la visibilité sur les offres de Schneider Electric aux consommateurs et aux électriciens. Schneider Electric s’attache à les accompagner avec des programmes marketing par voie numérique mis à disposition sur le site de leurs magasins en ligne Tous les partenaires mentionnés ci-dessus apportent leur propre valeur ajoutée aux clients naux, d’abord en les conseillant sur le choix des solutions les mieux adaptées à leurs besoins, puis en réalisant l’installation de systèmes ecaces, grâce à une suite d’outils numériques via Internet baptisés Building Life Management. Le principal enjeu pour Schneider Electric est de les accompagner dans l’évolution rapide des solutions et des technologies pour le résidentiel : systèmes de gestion de l’éclairage, de la température, des fermetures, bornes de recharge des véhicules électriques et An de renforcer une relation basée sur la conance mutuelle et la valeur ajoutée, Schneider Electric coopère activement avec les installateurs au travers de formations techniques et de services d’assistance. Pour maximiser l’impact de nos activités, nous menons une communication via plusieurs canaux, au travers de moyens personnels et digitaux, grâce à notre plateforme de gestion des relations client Partner Relationship Management (PRM). Le programme EcoXpert vise à sceller des partenariats privilégiés avec certains installateurs spécialisés, avec lesquels Schneider Electric partage toute son expertise en matière de solutions et de services d’ecacité énergétique et d’énergies renouvelables. Ce réseau EcoXpert se développe dans de nombreux pays du monde. Les intégrateurs de systèmes assurent la conception, le développement et l’accompagnement de systèmes d’automatisation pour répondre aux besoins de leurs clients en termes de performance, de fiabilité, de précision et d’efficacité de leurs opérations. En assurant une couverture mondiale tout en orant un contact local, ils orent à leurs clients une grande exibilité. Schneider Electric a considérablement élargi son of fre d’automatisation et propose aujourd’hui aux intégrateurs de systèmes une puissante plateforme qui couvre tous les domaines de l’automatisation, depuis les systèmes de contrôle sur site jusqu’aux systèmes globaux de suivi d’exécution de la production Face aux exigences croissantes de leurs clients en termes de confort, d’ergonomie et de design, les prescripteurs spécialisés (ingénieurs, architectes et bureaux d’études) recherchent en permanence des solutions plus ecaces et mieux intégrées pour la gestion de l’énergie, mais aussi pour le contrôle des accès, la Ces spécialistes sont donc des partenaires essentiels pour le développement de Schneider Electric, notamment sur les marchés porteurs des bâtiments et du résidentiel (neuf ou en rénovation, Schneider Electric déploie des outils d’information et de formation à leur attention tels que des salles d’exposition dédiées, des guides d’installation électrique, des logiciels de conception d’installations Les fabricants de machines et d’équipements De l’emballage aux textiles, en passant par les équipements de convoyage, la manutention, le levage, la ventilation et la climatisation, les fabricants de machines et d’équipements (Original Equipment Manufacturers ou OEM) cherchent en permanence à améliorer le rapport prix/performance de leurs machines ainsi que leurs délais de mise sur le marché. Schneider Electric est l’un des leaders du marché dans ces segments et travaille en étroite collaboration avec près de 15 000 OEM. Le Groupe s’appuie sur son expertise et son savoir-faire pour être et demeurer un partenaire spécialisé. Cette E une connaissance approfondie des applications OEM ; E un programme continu de R&D pour développer des ores et des solutions innovantes, performantes et rentables ; E des centres d’excellence dédiés dont de proposer les solutions les plus compétitives pour les nouvelles machines, et notamment des solutions prétestées, E un service d’assistance international pour les clients an d’assurer un service après-vente performant dans le monde E un programme spécique pour les OEM multisites et/ou mondiaux an de renforcer leur capacité à assurer des prestations de haut niveau à l’échelle mondiale. Les autres utilisateurs naux et grands Schneider Electric s’adresse aussi directement à ses clients sur un certain nombre de marchés naux, dont notamment : E marché de l’automobile, marché sur lequel le Groupe répond E marchés du cloud computing et du secteur nancier, marchés sur lesquels le Groupe fournit des solutions complètes pour des clients gurant parmi les géants de l’Internet, ainsi que dans les télécommunications, la co-localisation et les sous- DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Le Groupe, sa stratégie, ses marchés et ses activités Activités, marchés naux et canaux d’accès aux clients E marché de la santé, marché sur lequel le Groupe s’adresse aux hôpitaux, cliniques, laboratoires et fabricants opérant dans le secteur des sciences de la vie ; E marchés de l’alimentation et de la boisson, marchés sur lesquels le Groupe s’adresse à des clients dans diérents E marchés dans le secteur des mines, des minéraux et des métaux, avec des clients qui interviennent dans l’extraction minière, les cimenteries, les métaux et d’autres matériaux en E marchés dans le secteur du pétrole et du gaz, marchés sur lesquels le Groupe fournit des solutions intégrées et des systèmes, logiciels et services hautement performants à des sociétés pétrolières et des entreprises EPC (Engineering Procurement & Construction), de la production jusqu’à la transformation en passant par la chaîne d’approvisionnement ; E marchés dans le domaine des régies et des services publics, marchés sur lesquels le Groupe s’adresse à des sociétés qui produisent, livrent et/ou vendent de l’électricité à des clients ; E marchés dans le secteur de l’eau et du traitement des eaux usées, marchés sur lesquels opèrent des clients intervenant sur l’ensemble du cycle de l’eau, depuis les ressources hydriques jusqu’à la distribution de l’eau en passant par les opérations d’assainissement et de traitement des eaux. Schneider Electric a mis en place une organisation dédiée pour ses clients d’envergure internationale, qualifiés de « grands comptes », an de développer avec eux des relations privilégiées. Pour répondre aux attentes de ces clients, le Groupe propose des « contrats de fournisseur privilégié » et un service clientèle dédié an de leur garantir des services orant la plus haute qualité. Cette organisation s’appuie sur des circuits de communication et de décision courts, une mobilisation rapide des ressources du Groupe dans le monde entier et des équipes dédiées dans lesquelles sont Schneider Electric compte 89 clients de ce type, dont Apple, BHP Billiton, EDF, ExxonMobil, Nestlé et Veolia Environnement. Les principaux concurrents d’ampleur internationale de Schneider Electric, classés par type de technologie, sont les suivants : E basse tension et automatismes des bâtiments : ABB, Siemens, Eaton, Legrand, Johnson Controls ; E distribution moyenne tension et automatismes des réseaux : ABB, Siemens, Eaton, GE ; E automatismes discrets et des processus : Siemens, Rockwell Automation, ABB, Emerson, Honeywell, Yokogawa ; E alimentation électrique et systèmes de refroidissement sensibles pour applications dans les TI et autres : Vertiv, Parmi les autres concurrents du Groupe sur les marchés régionaux et émergents figurent : Chint, Weg, Larsen & Toubro et Delta DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Le Groupe, sa stratégie, ses marchés et ses activités Des objectifs nanciers à long terme ambitieux pour assurer aux actionnaires un rendement attractif 3\. Des objectifs nanciers à long Les opportunités qui s’orent à Schneider Electric, sa stratégie et son positionnement ont conduit son équipe dirigeante à dénir des objectifs à long terme ambitieux. Sur le long terme, les priorités restent centrées sur la croissance rentable, la génération de trésorerie et le Retour sur capitaux employés (ROCE). Deux catégories d’objectifs ont été dénies : des objectifs de performance opérationnelle et des objectifs de productivité des Objectifs de performance sur la durée d’un cycle économique (1) : E Croissance organique moyenne du chiffre d’affaires : de 3 à 6 % au cours du cycle ; E EBITA ajusté : marge comprise entre 13 et 17 % du CA ; E Conversion en cash : conversion d’environ 100 % du résultat net en ux de trésorerie disponible. Objectifs de productivité du capital sur la durée du cycle économique : E ROCE (2) : compris entre 11 et 15 % ; E Dividende : distribution d’environ 50 % du résultat net ; E Structure capitalistique : maintien d’un rating investment grade fort. Lors de sa Journée des Investisseurs au mois d’octobre 2016, la société a mis en avant ses initiatives pour doper sa croissance ainsi que ses priorités à court terme. Elle a aussi indiqué les objectifs nanciers suivants pour la période 2017-2019 : 1. croissance organique du chiffre d’affaires : E l’entreprise vise une croissance organique moyenne d’environ 3 % sur les 3 prochaines années, en dehors de son activité Infrastructure, avec une progression graduelle au cours de cette période. En ce qui concerne son activité 2. amélioration de la rentabilité et croissance organique de E sur les 3 prochaines années, l’entreprise vise une croissance organique moyenne de sa marge EBITA ajustée comprise entre 20 et 50 points de base qui sera tirée par la croissance organique du chire d’aaires, l’amélioration du mix et de la rentabilité des systèmes, un impact positif net des prix, la productivité industrielle et une bonne gestion des coûts des E en ce qui concerne son activité Infrastructure, l’entreprise concentre ses eorts sur l’amélioration de la rentabilité et son plan de rebond vise à amener la marge de l’EBITA ajusté entre 10 et 15 % sur la durée du cycle économique, E sur la base de ses objectifs en termes de croissance organique et d’amélioration de la marge ajustée, le Groupe vise sur les 3 prochaines années une croissance organique moyenne de l’EBITA ajusté de l’ordre de 4 à 7 % par an, E sur les 3 prochaines années, le Groupe vise une forte croissance du BPA découlant d’une solide croissance organique de l’EBITA ajusté, d’une réduction des coûts de nancement et de son programme de rachat d’actions. (1) Schneider Electric dénit un cycle économique comme une période incluant un ralentissement et une expansion, voire une période intermé- diaire. Ce concept permet aux investisseurs d’estimer le potentiel de croissance du Groupe sur la durée d’un cycle économique. La durée d’un cycle économique est cependant variable et imprévisible. (2) Le Retour sur capitaux employés (ROCE) est déni comme : l’EBITA ajusté après impôts/moyenne des capitaux employés. Les capitaux employés sont dénis comme : les capitaux propres + dettes nancières nettes + ajustement des participations dans les entreprises asso- DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Le Groupe, sa stratégie, ses marchés et ses activités 4\. Histoire et évolution de l’entreprise Depuis ses débuts dans l’acier pendant la révolution industrielle jusqu’à l’électricité et, plus récemment, la gestion de l’énergie, l’entreprise créée il y a 180 ans a connu d’importantes mutations de son activité tout au long de son histoire. 1999 : Le Groupe Schneider procède à l’acquisition de Lexel, l’un des chefs de le européens des systèmes d’installation et des solutions de contrôle. En mai 1999, la dénomination Schneider Electric consacre la nouvelle orientation du Groupe et marque plus clairement son expertise dans le domaine de l’électricité. 4.2 De l’électricité et du contrôle à la gestion de l’énergie 1836-1980 : La PME familiale devient un 1836 : Les frères Adolphe et Joseph-Eugène Schneider reprennent une fonderie à l’abandon au Creusot et créent, 2 ans plus tard, Schneider & Cie. D’abord concentrée sur l’industrie sidérurgique, l’entreprise se développe ensuite rapidement dans la mécanique lourde et les équipements de transport avant de devenir un 1975 : Le Groupe Schneider prend une participation dans Merlin Gerin, l’un des premiers fabricants français de matériel de distribution électrique, déjà présent dans le secteur de l’électricité 1981-2001 : Le Groupe se recentre 1988-1997 : Le Groupe procède à son recentrage sur les métiers de l’électricité, avec la cession de ses actifs non stratégiques, telle la société de bâtiment et de travaux publics Spie Batignolles. Il réalise en parallèle une série d’acquisitions stratégiques : Télémécanique en 1988, Square D en 1991 et Merlin Gerin en 1992. E Leader mondial historique par ses marques Merlin Gerin et E Schneider Electric a renforcé son ore dans les équipements électriques et les ultra-terminaux en procédant à une série d’acquisitions : Clipsal en 2003 ; OVA, Merten et GET en 2006 ; E Le rachat de Xantrex en 2008 lui a permis d’étoer son portefeuille dans la conversion aux énergies renouvelables. E La présence de Schneider Electric dans les nouvelles économies s’est élargie avec le rachat de Delixi en Chine, de Conzerv en Inde (2009) et du groupe Steck au Brésil (2011). dans la moyenne tension et les E Historiquement, le Groupe est l’un des chefs de le des produits et équipements de distribution électrique moyenne Au tournant de la décennie 2000, Schneider Electric a radicalement repensé sa stratégie de croissance avec un triple objectif : E assurer une exposition plus équilibrée sur ses marchés naux E enrichir son portefeuille d’activités historiques (distribution électrique, automatismes et contrôle industriel) avec des activités adjacentes et porteuses de synergies an de doper son potentiel de croissance interne ; E anticiper les futurs besoins en énergie des entreprises et des Cette stratégie a conduit Schneider Electric à se lancer dans un certain nombre d’acquisitions stratégiques tant dans les pays matures que dans les nouvelles économies, en ciblant des sociétés détentrices d’un portefeuille de produits et de solutions E Avec l’acquisition de la division Distribution d’Areva T&D en juin 2010, le Groupe a considérablement amélioré sa position en moyenne tension et automatismes du réseau. E En 2010, le Groupe acquiert une participation de 50 % dans le capital d’Electroshield – TM Samara, spécialiste moyenne tension, qui occupe une place prépondérante sur le marché russe. En 2013, Schneider Electric acquiert la totalité de la société, faisant de la Russie un marché clé pour le Groupe et améliorant signicativement la capacité à établir le Groupe comme un acteur majeur dans l’industrie pétrolière, gazière et minière, ainsi qu’à développer l’ecacité énergétique et le E Après le rachat de Telvent en 2011, éditeur espagnol de logiciels très bien ancré en Amérique du Nord, le Groupe devient le numéro un mondial en ADMS (Advanced Distribution Management System), soutenant la supervision et la gestion de réseaux de distribution électrique d’envergure. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Le Groupe, sa stratégie, ses marchés et ses activités dans les automatismes et le contrôle E Leader mondial historique des automatismes discrets (discrete automation) grâce à sa marque Télémécanique. E Le portefeuille Automatismes et contrôle industriels a été enrichi avec le rachat de Citect en 2006, de RAM Industries en 2008, de Cimac et du groupe SCADA en 2010 et de E L’acquisition d’Invensys plc clôturée en janvier 2014 permet à Schneider Electric de pénétrer le marché des automatismes de processus (process automation) et de renforcer ses positions d’ore intégrée dans les automatismes industriels et technologie clé pour son portefeuille, Schneider Electric a pris une participation majoritaire dans MGE UPS en 2004. E Il est devenu un leader mondial avec l’acquisition d’American Power Conversion (APC) en 2007, numéro 1 mondial des onduleurs monophasés et triphasés, basé aux États-Unis, qui exerce des activités sur tous les continents et réalise un chire d’aaires de 2,5 milliards de dollars américains. E Le Groupe élargit ses activités dans les nouvelles économies Microsol Tecnologia en 2009 et celle d’APW en Inde en 2011. E En 2011, Schneider Electric a enrichi son portefeuille avec les ores de refroidissement d’Uniair, les services de centres de données de Lee Technologies ainsi que les systèmes de stockage d’énergie de secours de Luminous. dans les automatismes et la sécurité des E Grâce à plusieurs acquisitions, et notamment celles de TAC en 2003, Andover Controls en 2004 et Invensys Building Systems en 2005, Schneider Electric devient un acteur majeur dans les E Il entre sur le marché de la vidéosurveillance en 2007 avec E Ces dernières années, Schneider Electric a encore poursuivi son développement dans les pays matures, en réalisant en 2010 l’acquisition de 2 sociétés françaises pionnières : Vizelia, fournisseur de logiciels pour le suivi en temps réel de la consommation énergétique des bâtiments, et D5X, spécialiste E Les acquisitions de Summit Energy (2011) et de M&C Energy Group (2012) ont permis d’accroître le savoir-faire du Groupe dans les services d’approvisionnement en énergie. En 2015 et 2016, Schneider Electric s’est attaché à optimiser son portefeuille d’activités pour renforcer l’attention portée aux métiers cœurs et améliorer la performance du Groupe : E en octobre 2015, Schneider Electric signe un accord avec Acuity Brands sur la cession de Juno Lighting. Juno est un fabricant nord-américain, spécialiste des produits d’éclairage encastré et d’éclairage sur rail destinés aux marchés résidentiel et de bâtiments tertiaires. La cession a été nalisée E en avril 2016, Schneider Electric a nalisé la cession de son activité Transport à Kapsch TracCom AG. L’activité Transport cible les grands opérateurs d’infrastructures de transport et les collectivités. Elle ore un large périmètre de solutions et services dans la gestion de la circulation, des péages, des tunnels et du transit, pour renforcer l’ecacité des infrastructures existantes, améliorer la mobilité et la sécurité des personnes et réduire la pollution. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Le Groupe, sa stratégie, ses marchés et ses activités 4.4 Accompagnement du changement dans le cadre 2016 marque la deuxième année du programme d’entreprise du Groupe Schneider is On, programme qui s’étend jusqu’en 2020\. Le Groupe réalise de bons progrès sur les initiatives de E env. +1 % de croissance organique pour le Groupe, hors E Marge brute des systèmes en hausse de ~+40 pb (~+70 pb avant eet de change) grâce à une sélectivité accrue et une E Les services ont aché une croissance organique de +5 % E Hausse de l’ordre de 15 % des commandes des comptes E 620 millions d’euros d’économies de coûts de fonctions support et productivité industrielle en 2016 (1,3 milliard d’euros depuis E Le nombre de produits connectés est en hausse de + 15 % E Clients connectés uniques, +40 % depuis 2015. E Nombreux lancements stratégiques de produits, plateformes de contrôle et logiciels dans le cadre de EcoStruxure.io ; E Le Baromètre Planète & Société atteint la note de 8,48/10. Schneider is On, le programme d’entreprise de Schneider Electric pour la période 2015-2020, Ce programme s’articule autour de cinq initiatives dans l’optique de dégager davantage de valeur pour les clients et 1. En faire plus pour les clients et ainsi créer davantage d’opportunités pour eux et pour Schneider Electric Par cette initiative, le Groupe entend apporter une valeur ajoutée à ses clients et générer de l’activité pour ses partenaires, améliorer la proximité de ses clients et l’accès à des spécialistes, assurer une exécution constante sur les projets et orir une expérience de livraison unique et exible. 2. Simplifier les opérations pour gagner en efficacité Simplier l’exécution et les opérations fait toute la diérence pour les clients. Le Groupe a pour objectif de simplier sa structure managériale an de rendre plus ecace, d’accroître la productivité de sa chaîne d’approvisionnement, d’optimiser l’ecacité de sa R&D, de sa force commerciale, ainsi que l’exécution dans les solutions. Globalement, le Groupe entend générer environ 1 milliard d’euros de productivité industrielle sur la période 2016-2017 et environ 700 à 800 millions d’euros d’économies brutes (1) sur les SFC d’ici à 2017. 3. Numériser pour les clients afin de gagner en efficacité Les ores du Groupe seront plus connectées, permettant de nouveaux services et améliorant la performance des clients. L’expérience client numérique sera améliorée pour orir une expérience aux clients et aux partenaires simple et intuitive 4. Innover pour accompagner la croissance L’innovation se concentrera sur la réalisation plus rapide et plus focalisée de produits et solutions adaptés aux besoins des clients. Par ailleurs, Schneider Electric continuera d’être un partenaire de choix dans le développement durable grâce à ses innovations et ses opérations. L’entreprise mesurera ses progrès à l’aune de son baromètre Planète & 5. Faire monter en puissance les collaborateurs Cette initiative a pour objectif d’accroître la compétence des collaborateurs du Groupe grâce à une collaboration renforcée, une amélioration des formations et une culture de la performance, tout en conservant l’engagement fort du Groupe en faveur de la diversité et du bien-être au travail. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Le Groupe, sa stratégie, ses marchés et ses activités L’innovation est l’élément clé de la croissance du Groupe. En 100 ans d’histoire, Schneider Electric n’a jamais cessé d’innover. Notre monde connaît des changements plus profonds que jamais. Pour la première fois, les nouvelles technologies permettent de distribuer et de connecter l’énergie, ce qui nous conduit à repenser notre mode de vie. Schneider Electric invente les technologies qui vont transformer les lieux où nous vivons, travaillons et où nous nous divertissons. Spécialistes mondiaux de la gestion de l’énergie et des automatismes, nous créons des technologies connectées qui remodèlent les industries, transforment les villes et changent les vies. Chez Schneider Electric, nous appelons cela Life Is On (La vie s’illumine). « Life Is On » s’applique lorsqu’on peut proter de l’électricité, de la rentabilité énergétique et de la connectivité informatique. La vie s’enrichit et devient plus écologique lorsque l’énergie est plus sûre, plus able et plus ecace. Nous aspirons à faire bénécier tout le monde de Life Is On, partout et à tout moment. Schneider Electric partage son expertise en matière de gestion de l’énergie, d’automatisation industrielle et d’ecacité des processus an d’aider les personnes à se connecter à un monde toujours plus actif. En 2016, nous avons lancé EcoStruxure™, l’architecture et la plateforme de systèmes ouverts et interopérables de l’Internet des objets connectés de Schneider Electric, orant ainsi une valeur ajoutée pour la sécurité, la abilité, l’ecacité, la durabilité et la connectivité Par dénition, l’Internet des objets (IdO) consiste seulement à interconnecter les réseaux d’appareils physiques pour recueillir et échanger des données via le protocole d’Internet (IP). Les véritables possibilités et la valeur ajoutée de l’IdO deviennent évidentes lorsqu’elles sont liées à 5 transformations technologiques émergentes qui accélèrent notre capacité à faire converger les systèmes des Technologies de l’Information (TI) et des Technologies Opérationnelles (TO) : mobilité, cloud, détection, analyse et cyber-sécurité. Avec EcoStruxure™, nous avons exploité ces avancées pour orir l’innovation à tous les niveaux, des produits connectés au Edge Control, aux applications, données analytiques et services. Nos solutions innovantes sont livrées sous forme d’architectures de référence éprouvées et validées, qui permettent de concevoir des systèmes de bout en bout, ouverts, interopérables et connectés. Notre plateforme EcoStruxure™ permet de concevoir et d’exploiter des systèmes connectés hautement sécurisés, s’articulant autour de 3 fonctionnalités principales : (1) l’ore de technologies de connectivité et d’intelligence intégrées, (2) la construction des blocs pour des opérations intelligentes et (3) une infrastructure pour les services numériques Énergie Centre de données Machine Usine DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Le Groupe, sa stratégie, ses marchés et ses activités En 2016, le Groupe a lancé plus de 300 ores innovantes dans nos activités : Building, IT, Infrastructure et Industry. Les 25 lancements les plus importants ont été mis en avant lors de notre première Innovation Pulse, à Singapour en septembre 2016, tels que MasterPact MTZ, Galaxy VX, Premset et Wonderware Online. En 2016, plusieurs leaders technologiques ont participé à une étude sur les résultats des projets R&D concernant la façon 5. faire évoluer le processus actuel d’introduction de l’ore pour 6. mettre en place une gestion de portefeuille stratégique conforme aux initiatives stratégiques et aux Big Bets (grands 1. améliorer la proximité et les données clients, grâce aux pratiques de gestion des ores évoluées ; 2. améliorer la responsabilisation, grâce à l’amélioration des projets de gestion et de gouvernance ; 3. améliorer la culture R&D et exploiter ses compétences an de vivre avec la complexité et la diversité de l’empreinte R&D ; 4. adopter des méthodologies Lean et Agile dans le processus traditionnel de développement d’ore en cascade ; Ces résultats seront utilisés pour améliorer la façon dont nous gérons la R&D chez Schneider dans les années à venir. Dans le reste du chapitre, nous faisons le point sur les innovations dans diérents domaines chez Schneider Electric. (1) Tirer parti des progrès technologiques, (2) Apporter des solutions véritablement innovantes, (3) Améliorer l’ecacité de la R&D, (4) Croître par l’innovation, (5) Financer des start-up innovantes. 5.1 Tirer parti des progrès technologiques Les tendances émergentes apparues ces 5 dernières années, comme l’Internet des Objets (IdO), la numérisation et la convergence TI/TO, modèlent actuellement la stratégie et les investissements de Schneider Electric dans le domaine de la R&D. Ces tendances ont des répercussions sur l’architecture des produits et des systèmes, ainsi que sur le mode de développement, de livraison et d’entretien qui va avec, d’où une importante valeur ajoutée pour les clients de Au-delà des appareils personnels, l’IdO constitue une extraordinaire opportunité au niveau des systèmes industriels. Il permet en eet une augmentation considérable du nombre de points de mesure et de contrôle et, en conséquence, une ecacité énergétique maximale et une optimisation de la disponibilité des actifs et de la performance. Depuis l’an 2000, Schneider Electric a investi dans des programmes de recherche pour mettre au point des dispositifs de « détection généralisée » sans l à ultra-faible consommation, dont certains ont déjà atteint le stade de l’industrialisation, juste à temps pour contribuer à ces solutions. Des capteurs qui fonctionnent jusqu’à 10 ans avec une batterie de la taille d’un bouton et qui permettent de transmettre des données sur des réseaux « maillés » sans l sont désormais disponibles. Le coût sur la durée de vie est 10 fois moins élevé que celui de capteurs classiques à l, ce qui va révolutionner le mode de surveillance et de contrôle des bâtiments et des usines. D’autres capteurs sans l autoalimentés par récupération d’énergie, mesurant à la fois la température et l’intensité de puissance, et répondant à la mission dicile imposée par l’environnement exigeant des clients du Groupe, sont sur le point d’être lancés sur le marché. Tous les capteurs intelligents reposent sur des plateformes technologiques équipées de composants éprouvés, que ce soit pour la mesure physique, le traitement des données, l’alimentation ou la récupération d’énergie et la transmission sans l. Sur ce dernier point, les technologies radio à longue portée comme LoRa et SigFox ont fait l’objet d’une attention particulière ces 2 dernières années, permettant ainsi les premiers déploiements n 2015. Les eorts en R&D se concentrent dorénavant sur la simplicité de déploiement et le fonctionnement de vastes réseaux de capteurs de ce type, ainsi que sur l’évolutivité et la sécurité des infrastructures requises pour exploiter les données issues de ces réseaux. La plateforme de services numériques basée sur le cloud a été développée par Schneider Electric ces 4 dernières années pour répondre à ces 2 dés. Des dizaines de projets pilotes sont en cours auprès d’entités commerciales et chez des partenaires externes, à partir d’une bibliothèque de modules d’analyse développés dans le contexte du programme d’Intelligence opérationnelle. En s’appuyant sur la technologie mobile, les connaissances acquises grâce à ces analyses sont reprises au sein d’applications « sensibles au contexte » simples mais puissantes. Grâce à la géolocalisation, ces informations trouvent littéralement leur voie jusqu’à la personne qui en a le plus besoin, en fonction du lieu où elle se trouve. Après notication de la personne, un autre groupe d’applications mobiles, y compris de réalité augmentée, guide ensuite l’utilisateur pour Combiner 3 plateformes - les plateformes de capteurs intelligents, de contrôle embarqué et de services numériques - permet à Schneider Electric de présenter des tableaux de bord exploitables à ses clients moyennant une chaîne de valeur cohérente et interopérable, de l’acquisition au stockage et à l’analyse des données en passant par le traitement et la transmission de celles-ci. Depuis 2015, Schneider Electric a connu des évolutions majeures dans les domaines de l’optimisation et de l’analyse : les échanges au sein du Groupe ont permis une bonne caractérisation du potentiel des futures offres connectées et analyses associées, ainsi qu’une vision complémentaire des données analytiques pertinentes pour les ores non connectées (ou moins connectées) ; la plateforme de services numériques (DSP) a atteint un niveau de maturité qui permet son utilisation dans des applications qui gèrent des quantités importantes de données et intègrent des outils d’analyse. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Le Groupe, sa stratégie, ses marchés et ses activités L’anticipation technologique a porté sur différents types de E exploration des données analytiques pour les offres connectées dans divers contextes : résidences principales, résidences pour personnes âgées, bâtiments commerciaux et installations industrielles. Dans la plupart des cas, l’exploration de nouveaux cas d’utilisation part du principe que les analyses seront mises en œuvre en plus de la plateforme de services numériques et permettront de mieux comprendre les corrélations entre les données et d’utiliser ces connaissances pour améliorer les décisions d’exploitation et/ou d’investissement. Dans certains cas, cette exploration permet la création d’un prototype qui, telle une brique, peut être réutilisé pour d’autres applications. Les collaborations externes ont joué un rôle important, notamment le projet européen Tribute, un partenariat de troisième cycle avec l’Université Grenoble Alpes sur l’apprentissage machine pour les capteurs virtuels, et la collaboration avec l’Université Duke sur l’utilisation d’un algorithme d’apprentissage machine pour optimiser le contrôle de la température ; E recherche en matière de surveillance d’état et d’analyse de diagnostic pour la gestion des performances des actifs, souvent, mais pas nécessairement, dans le cadre d’une ore connectée. Tant des modèles axés sur les données (apprentissage machine) que des modèles physiques explicites (plus ou moins complexes) peuvent être utilisés à cette n, d’où des contraintes très diérentes sur les exigences en matière de données et l’architecture globale de la solution. Les données analytiques sont utilisées pour améliorer la abilité, la disponibilité, la maintenabilité et la sécurité des dispositifs et des systèmes. Parmi les partenaires importants en 2015, citons l’Université d’Uppsala (activité IT) E données analytiques de planification et de contrôle pour les réseaux électriques (activité Infrastructure), les systèmes de chauage, de ventilation et de climatisation dans les bâtiments et les centres de données (activités Building et IT), ou les systèmes industriels tels que les mines, les cimenteries, les réseaux d’eau, les pipelines, les raneries, les usines agroalimentaires, etc. (activité Industry). Compte tenu des acquisitions des années précédentes, Schneider Electric possède déjà une ore signicative dans ce domaine, mais les frontières ne cessent d’évoluer, fruit des avancées technologiques et de l’augmentation de la quantité de données disponibles. En particulier, des progrès en matière d’optimisation de l’énergie dans des quartiers d’habitation et des usines de fabrication ont été obtenus dans le contexte des projets européens de coopération Ambassador, Hyllie Smart Grid et Arrowhead, ainsi que de 2 partenariats de troisième cycle avec les laboratoires GIPSA et LIRMM. Pour les réseaux électriques, le partenariat de Schneider Electric avec Mines ParisTech a été complété par une nouvelle collaboration de troisième cycle en collaboration avec le G2ELab et l’INRIA. S’agissant du coût sur la durée de vie, la phase de conception des projets industriels joue un rôle décisif dans la réduction des délais et coûts de déploiement des systèmes. Invensys, acquise par Schneider Electric en janvier 2014, est un des leaders de la simulation de processus continus complexes comme des raneries ou des usines chimiques. Lors de la phase de conception, l’usine peut être simulée an d’optimiser sa conception, de valider ses performances et de démarrer la formation des opérateurs, avant même sa construction. La division IT a mis au point un ensemble similaire d’outils pour centres de données, y compris des simulations thermiques en 3D permettant de valider la conception du système Les équipes de R&D travaillent à la généralisation de cette ore à tout type de système industriel, notamment les grands bâtiments complexes comme les hôpitaux, en partenariat avec les principaux fournisseurs de CAO/IAO dans ces domaines. Combler l’écart entre systèmes de conception et systèmes opérationnels permettra non seulement de faire baisser les coûts de conception et de construction, mais également ceux nécessaires pour entretenir et faire évoluer les systèmes au cours de leur durée de vie de 30 années (voire plus) qui est attendue dans certains secteurs D’ici à 5 ans, les systèmes industriels seront mis au point comme les logiciels modernes, avec pour point de départ un modèle du processus, suivi par une simulation fondée sur ce modèle, ensuite développée et testée « par rapport » à ce modèle et nalement déployée sur du matériel entièrement normalisé. Cette vision se retrouve sur la prochaine génération EcoStruxure™ annoncée en novembre 2016. Ses 3 couches d’innovation technologique font appel aux compétences de pointe de Schneider Electric en matière de modélisation et de simulation. La première concerne les produits connectés qui tirent prot de la modélisation et de la simulation au cœur même de la conception, en orant une capacité étendue d’intégration, de contrôle et de validation. Les deux autres, respectivement le Edge Control (pilotage et contrôle des données) et les « Applications, analyses des données et services » diversifieront leurs offres grâce aux modèles du Jumeau digital (Digital Twin) et du Substitut (Surrogate). En 2016, Schneider Electric a renforcé ses compétences avancées sur ces Au-delà du jumeau digital (Digital Twin) se trouve le concept de systèmes cyber-physiques (Cyber-Physical Systems), la concrétisation du concept d’Industrie 4.0. Quand un système physique est en symbiose avec sa représentation virtuelle, le système interconnecté qui en résulte devient un « système cyber-physique » unique. Lors du Congrès mondial de l’Internet des Objets à Barcelone, en 2016, Schneider Electric a oert une expérience interactive au cours de laquelle les utilisateurs pouvaient visualiser les données de santé et d’état avec un ensemble de panneaux solaires orientables, recevoir une formation sur les procédures d’installation et de maintenance, et même contrôler Le système cyber-physique est innovant et se démarque des solutions existantes dans l’espace de réalité augmentée parce que sa communication bidirectionnelle allie réellement les mondes virtuel et physique, et pas seulement des pixels. Cela est possible grâce à la synchronisation d’un modèle de système (ou de l’un de ses sous-modèles) et du système réalisé à partir du modèle qu’il représente, de sorte que tout changement d’état du modèle est répercuté en temps réel dans le système et vice-versa. Pendant le processus de conception, les éléments de données au sein du modèle de système qui inuent sur l’état du système sont identiés. Ces points de données clés sont modifiés pour accepter des saisies externes remplaçant la saisie d’une simulation. De même, les capteurs et les actionneurs sont placés sur les interfaces réelles correspondantes et sont congurés pour accepter en priorité des DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Le Groupe, sa stratégie, ses marchés et ses activités 5.2 Apporter des solutions véritablement innovantes Les progrès mentionnés ci-dessus génèrent des innovations entre les segments de marché, des logements aux villes intelligentes, comme l’illustrent les quelques exemples ci-après. Le Groupe est engagé à fournir des capteurs d’énergie intégrés au panneau électrique, et a donc lancé Powertag, ore innovante capable d’eectuer des mesures avec une précision inférieure à 1 % de la consommation énergétique. Elle est adaptée à la rénovation, car son format est compatible avec tous les types de disjoncteurs, qu’ils soient monophasés ou triphasés. Nous entrons de plain-pied dans le monde de l’IdO, où la mesure est reine, et où la connectivité et les services de cloud permettront d’apporter une valeur ajoutée supplémentaire à tous les clients. La technologie de base de cette ore de détection est protégée par de nombreux brevets. Les dispositifs de détection d’amorçage d’arc par défaut connaissent un succès rapide, tirés par le marché américain. Il s’agit d’un moyen de réduire les incendies d’origine électrique. Obligatoire aux États-Unis et bientôt dans le monde IEC, les résidences bénécieront de davantage de sécurité électrique et Facility Hero et Facility Insight sont 2 ores de logiciels qui orent aux gestionnaires d’installations une nouvelle façon de surveiller leurs actifs. Ces logiciels basés sur le cloud disponibles à partir d’appareils mobiles permettent de mesurer, de surveiller et d’alerter, an que le gestionnaire d’installations puisse obtenir le meilleur de ses actifs et d’assurer une meilleure qualité de services. Le bâtiment The Edge aux Pays-Bas est le bâtiment le plus avancé en terme de technologie et permet de combiner des éléments de distribution d’électricité, de stockage de l’énergie, de contrôles avancés du bâtiment et de solutions d’ecacité pour la gestion Les panneaux de distribution électrique basse tension, en plus d’assurer la sécurité des actifs qu’ils alimentent, collectent un grand nombre de données susceptibles de servir à optimiser la performance de ces actifs. L’analyse de la fréquence électrique d’un moteur peut, par exemple, permettre de détecter l’usure et la défaillance potentielle de ses roulements ou de l’équipement qu’il alimente. Grâce, une nouvelle fois, au faible coût de la plateforme de l’Internet des Objets, chaque tableau de distribution fourni par Schneider Electric ou ses partenaires est dorénavant connecté au cloud. Des experts en données et des experts en processus collaborent pour analyser les tendances des données provenant des tableaux an de parvenir à de nouvelles façons d’optimiser leur performance. Une fois développés dans le cloud, les algorithmes correspondants seront optimisés et mis en œuvre dans des compteurs et des disjoncteurs intelligents intégrés dans la construction du tableau, pour le rendre de plus en plus intelligent. La connexion des tableaux de distribution à la plateforme à distance permet des services comme la gestion de la demande, ce qui autorise le regroupement de plusieurs bâtiments et/ou usines en une capacité signicative à laquelle les régies et services publics peuvent faire appel en période de pic de consommation. Les produits à moyenne tension sont de plus en plus intelligents, par exemple grâce à une nouvelle génération de capteurs thermiques sans l contribuant à la maintenance prédictive des panneaux de commutation. Des projets pilotes en matière de gestion de la performance des installations ont été menés à bien dans diérents segments d’applications moyennant plusieurs algorithmes de surveillance de l’état des disjoncteurs et des transformateurs. Les toutes dernières normes en matière de cyber-sécurité mises au point pour les environnements de sous-stations sont en cours d’intégration au niveau des produits et des systèmes et testées conjointement avec les clients. La sécurité de fonctionnement est encore accrue moyennant l’utilisation de technologies mobiles. Des services innovants sont à l’essai auprès des services publics an d’améliorer les performances du réseau. Les architectures électro- techniques ont été optimisées pour les centres de données où la distribution d’énergie utilise de plus en plus la moyenne tension. Dans un contexte où utilisateurs finaux et constructeurs d’équipements revoient leur stratégie d’automatisation et de gestion des opérations an de tirer parti de l’Internet des Objets industriel, de viser l’excellence opérationnelle et d’améliorer la performance générale de leur activité, les architectures EcoStruxure™ pour les machines et les usines jouent un rôle clé dans la gestion de la convergence entre technologies de l’information et technologies des opérations via des produits connectés, de Edge Control et d’applications, de données analytiques et de services tout en La société Eliwell de Schneider Electric est la première à proposer sur le marché une solution de surveillance prête à l’emploi pour la réfrigération. L’ore Televisblue tire le meilleur parti de l’IdO pour connecter les contrôleurs et surveiller les supermarchés de petite taille et de taille intermédiaire par le biais d’une interface Web : la surveillance générale de plusieurs installations depuis un même endroit, à tout moment, disponible après une installation de quelques minutes grâce à son kit de démarrage pré-activé. La société Eurotherm de Schneider Electric a lancé Eurotherm Online Services, des services révolutionnaires. Elle offre un accès en temps réel à l’état et aux certificats de conformité depuis n’importe quel endroit, à tout moment. EOS Advisor vous permet de gérer votre équipement et votre personnel de manière plus ecace, grâce à un système intégré qui répond à toutes vos exigences de conformité et l’application de tablette EOS pour l’étalonnage (eCAT™), qui améliore la cohérence de votre Le Maintenance Response Center est un nouveau logiciel du système d’automatisation de processus Foxboro EvoTM qui ore de l’aide à la décision aux responsables de maintenance et à leur équipe. Il ore un aperçu de l’état et des performances des installations matérielles et de l’environnement à l’échelle de l’usine, et ce, pour déterminer les meilleures actions à entreprendre. Le Maintenance Response Center ore une fenêtre unique d’accès facile aux dernières informations sur l’ensemble des conditions des actifs de l’usine. Les équipes de maintenance disposent d’une visibilité précoce et d’un aperçu de la condition du matériel pour mener une approche de maintenance proactive qui optimise DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Le Groupe, sa stratégie, ses marchés et ses activités Vijeo 360, notre application logicielle de réalité augmentée pour appareils mobiles, utilise la caméra de l’appareil pour reconnaître les armoires et les machines. Elle superpose ensuite les données et objets virtuels en temps réel par-dessus, orant ainsi aux opérateurs et aux techniciens un accès immédiat aux informations et conseils pertinents pour réduire les temps d’arrêt et améliorer l’ecacité Les problèmes de cyber-sécurité continuent de s’étendre dans le secteur industriel, avec des attaques dirigées qui occasionnent des pertes pour les entreprises et des perturbations pour les citoyens en général, avec des attaques non dirigées ou semi-dirigées telles que des ransomwares envahissant les locaux de contrôle des industriels et une sensibilisation générale aux risques dans les Pour y remédier, les entreprises industrielles continuent d’augmenter la sécurité et la diérenciation de leurs ores par le biais de la certication de 2 produits supplémentaires en vertu de la norme IEC 62443, une extension de la sécurité sur des ores spéciques telles que la certication PLC pour l’utilisation dans le secteur chinois de l’énergie et une extension des caractéristiques spéciques du produit pour créer des dispositifs de pointe (lecteurs, automates, logiciels signés) tout en assurant la sécurité de l’espace IdO avec des ores d’accès à distance sécurisées sur le cloud. Notre stratégie consistant à combiner l’amélioration de la sécurité des ores avec les meilleures ores des partenaires se poursuit, avec notamment l’ajout des réseaux McAfee et Observable en tant que partenaires de cyber-sécurité au sein du Collaborative Automation Partner Program ainsi que certaines collaborations entamées avec d’autres start-up ou petites entreprises. Les grands centres de données (> 2 MW) achent la plus forte croissance dans ce segment, les fournisseurs d’accès Internet continuant d’ajouter de la capacité pour pouvoir prendre en charge les charges de travail « Big Data » et les eorts de transformation numérique de l’entreprise. Il s’agit notamment de centres de données publics centralisés sur le cloud, ainsi que de clouds publics régionaux hébergés dans des installations de colocation dans les zones urbaines. Schneider Electric est spécialisé dans les solutions d’alimentation électrique, de refroidissement, les racks et les infrastructures et la gestion des bâtiments optimisant les frais énergétiques et d’exploitation des opérateurs de centres de données exigeant également des systèmes ables, capables d’évoluer proportionnellement à leur charge de travail. Pour faire écho aux créations de centres de données dans cette gamme, les nouvelles versions de refroidissement d’Air Economizer et de Galaxy UPS à 3 phases arrivent sur le marché cette année, orant des fonctionnalités d’ecacité énergétique et d’évolutivité d’alimentation uniques. Les coûts importants du cycle de vie de l’onduleur et son encombrement physique sont encore réduits dans la mesure où de plus en plus d’ores sont disponibles avec des An de répondre aux dés de déploiement rapide de nos clients de services Web et de colocation hyperscale, Schneider Electric investit dans ses activités de centres de données préfabriqués avec de nouveaux sites de fabrication dédiés afin de réduire considérablement les délais et adapter ses solutions aux demandes des utilisateurs. En outre, une infrastructure de nouvelle génération appelée HyperPod sera lancée pour fournir une architecture entièrement sécurisée pour les déploiements informatiques en rack, orant une installation rapide et une exibilité pour évoluer. Alors que les applications de stockage des données et de traitement des performances sont gérées par des services basés sur le cloud, les exigences en matière de faible latence, d’informatique régionale en « périphérie » constituent une tendance émergente. Ces déploiements informatiques périphériques prennent en charge le contrôle en temps réel et la gestion de données déterministes lorsque la sécurité des données et la souveraineté sont requises. Schneider Electric va développer sa gamme de micro-centres de données pouvant être équipés d’équipements informatiques et expédiés vers le site sous la forme de solution clé en main. La dernière version de ces micro-centres de données, développée en partenariat avec Hewlett Packard Enterprise pour les applications de pointe, a été annoncée au début de l’année. Les services d’exploitation des centres de données font toujours l’objet d’un besoin croissant chez nos clients et Schneider Electric s’est résolument engagé à étendre les ores de services an de bénécier de temps de réponse réduits grâce à l’automatisation 5.3 Améliorer l’ecacité de la R&D Le déploiement de plateformes technologiques a permis de réduire à la fois le coût et le délai de mise sur le marché des nouveaux produits, mais ce nouveau degré de complexité impose une mise à niveau des techniques et des outils de développement. Le programme NextGen PLM optimise les systèmes d’information du Groupe moyennant une redénition de l’architecture, du modèle de données et des outils pour un ux de données de bout en bout. Cela permettra également de réduire le risque de vieillissement et d’obsolescence des systèmes de gestion d’information des produits. L’approche modulaire pragmatique de PLM (gestion du cycle de vie des produits) visera la création d’une solide plateforme informatique de données suivie par des améliorations progressives basées sur l’identication des fonctions clés, le choix de solutions appropriées et la xation d’un chemin praticable pour permettre le maximum d’impact sur la performance et les coûts dans les plus Le Groupe va également créer une infrastructure Model Based Systems Engineering (MBSE) regroupant des processus, des outils et des modèles de données pour Schneider Electric. Ce cadre MBSE permet l’application de techniques de modélisation avancées à travers les étapes d’ingénierie des systèmes an de représenter et tester les propriétés dynamiques et statiques d’un système. Un modèle du produit et/ou du système est mis au point à partir des exigences client exprimées par le marketing. Ce modèle peut servir à générer des maquettes pouvant ensuite être validées et poursuivre leur évolution avec les clients avant toute implication DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Le Groupe, sa stratégie, ses marchés et ses activités Le modèle validé devient alors la référence à partir de laquelle l’équipe de conception mécanique, électronique et logicielle peut travailler en parallèle. À partir du modèle, les ingénieurs peuvent demander des bibliothèques de composants réutilisables, développés sur les plateformes technologiques désormais communes à toutes les entités, ce qui accélérera les projets tout en réduisant les risques. Les versions successives sont testées par rapport au modèle, puis une nouvelle fois avec les clients, gage que l’intégration et les essais naux se dérouleront sans incident. Des preuves de concept initiales ont conrmé le potentiel du MBSE en démontrant une traçabilité complète des besoins des interessés au code, ainsi que des techniques de vérication avancées de l’adéquation et la cohérence des modèles de système. En 2017, des projets pilotes sont en cours pour naliser la plateforme d’ingénierie qui mettra à la disposition de l’ensemble de Schneider Electric des fonctionnalités de conception et de test de niveau mondial. Pour soutenir la numérisation chez Schneider Electric, la fonction informatique adapte son modèle de fonctionnement pour qu’il soit plus souple et davantage axé sur la valeur de l’entreprise. Dans son parcours, Schneider Electric met en œuvre des services informatiques en accord avec des capacités commerciales identiées nécessaires au développement de nouveaux produits, solutions et services. Les services informatiques de bout en bout prennent directement en charge une ou plusieurs fonctionnalités métiers, en fournissant tous les plateformes, technologies, processus, informations et supports informatiques requis. La collaboration entre l’entreprise et les services informatiques évolue, et ce, en raison de la diversité croissante et de la maturité numérique des partenaires commerciaux, d’un éventail plus large d’activités informatiques au- delà de la fourniture de technologies et d’une gamme plus importante d’opportunités d’aaires dans toutes les fonctions. La garantie d’un meilleur alignement des services informatiques sur les priorités opérationnelles améliorera l’ecacité globale de la R&D. Le programme Croissance par l’innovation lancé en 2015, pour accélérer l’innovation et raccourcir les délais de mise sur le marché, réaliser des investissements R&D sélectifs et ciblés et innover plus que nos concurrents, a contribué à accélérer notre transformation en 2016 par 5 moyens : 1. nous avons nalisé la transformation des pratiques Oer INNOVATION an de stimuler l’innovation dans le cadre d’ores stratégiques et adjacentes (méthodes fondées sur les avis des clients d’innovation Lean) ; 2. nous avons cherché à accélérer le programme OPEN Innovation (Innovation ouverte) au sein de notre Éco-système (universités, start-up, fournisseurs et partenaires) et identié 20 projets Open Innovation en 2016 ; 3. nous avons commencé à introduire des pratiques LEAN dans le développement de l’ore de produit et nalisé le déploiement AGILE dans le développement de l’ore de 4. nous avons conçu un processus de lancement sur mesure des ores HERO et avons commencé à transformer les pratiques de l’ore LAUNCH de l’approche « Délai de mise sur le marché » à l’approche « Délai de rentabilité » ; 5. nous avons déployé de nouvelles pratiques dans Projects PORTFOLIO Management, pour rétablir l’équilibre entre les HORIZONS 1, 2 et 3 et être sélectifs, en se concentrant sur les Pour accompagner cette transformation, nous avons mis en place un plan de gestion du changement an de sensibiliser les acteurs et managers à la création d’ores et à la culture de l’innovation : E les chefs de projets responsabilisent et forment les équipes ; E toutes les fonctions des projets de création d’ore (ore production participative, expérimentation avec la pensée design, preuve de concept 3D et lean startup). En l’an 2000, Schneider Electric a créé une structure d’investissement appelée Schneider Electric Ventures chargée d’investir dans des start-up de haute technologie dont les innovations peuvent servir l’évolution future du Groupe. En 2010, Schneider Electric Ventures est devenue Aster Capital Partners dans le cadre du lancement d’un nouveau fonds de capital-investissement destiné au nancement de jeunes sociétés innovantes intervenant dans les domaines de l’énergie, des nouveaux matériaux et de l’environnement. Ce deuxième fonds a été souscrit à hauteur de 105 millions d’euros par Schneider Electric (40 millions d’euros), Alstom (30 millions d’euros), Solvay (15 millions d’euros) et en 2012 par le Fonds européen d’investissement (20 millions d’euros), partenaire nancier Aster a pour vocation de prendre des participations minoritaires dans des start-up innovantes dans les secteurs de l’énergie et de l’environnement situées en Europe, Israël, Amérique du Nord et Asie. Chaque année, ses activités de recherche et ses contacts impliquant environ 1 700 petites et moyennes entreprises à travers le monde sont à l’origine de nombreux partenariats particulièrement fructueux. En 2016, 5 nouveaux investissements ont été réalisés, s’ajoutant aux 14 sociétés gurant déjà dans le portefeuille dont Lucibel (France), Iceotope (Royaume-Uni) et Digital Lumens (États- Après la cession réussie de Solairedirect (acquise par Engie en 2015), le premier fonds d’Aster détient toujours quelques participations, notamment dans Agilence (États-Unis), Jet Metal DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Le Groupe, sa stratégie, ses marchés et ses activités Customer Matrix - 2 millions de dollars Customer Matrix et son système propriétaire de gestion de la relation client aident les organisations complexes à générer davantage d’opportunités de vente à partir de leur propre base de clientèle, et à générer rapidement plus de revenus. L’entreprise dispose déjà d’un ensemble de clients internationaux de premier plan à travers les États-Unis, l’Europe et l’Asie et poursuivra son expansion dans le secteur nancier tout en explorant d’autres secteurs d’activité tels que celui des équipementiers. Customer Matrix est basée à New York, et son centre de R&D se trouve à Paris. La société a été EnTouch Controls - 1,5 million de dollars EnTouch Controls propose un système de gestion de l’énergie sans l des bâtiments, plus particulièrement pour de petites et moyennes entreprises (PME) multisites. La société a bénécié d’une certaine dynamique avec des déploiements réussis dans des milliers de sites ainsi que d’une liste croissante de clients et de partenaires locaux. La société a été fondée en 2008 et est basée près de Dallas, FinalCAD a développé une solution logicielle mobile pour mettre à disposition les techniques de modélisation des bâtiments sur les chantiers et aider l’industrie de la construction à adopter le numérique (contrôle de qualité, gestion des défauts, etc.), en ajoutant des niveaux de prévisions et d’analyses. Cette société française a été fondée en 2011 et compte déjà environ 600 chantiers OpenDataSoft a développé une solution SaaS (logiciel en tant que service) qui résout un problème clé pour les grandes organisations : collecter et partager des données. Sa base de clients comprend des administrations publiques et des entreprises privées ayant besoin de partager une quantité croissante de données entre diérents services ou avec des partenaires externes an d’améliorer les opérations et/ou de multiplier les services. OpenDataSoft est une société française créée en 2011, qui compte ses clients en ekWateur est un distributeur français d’énergie alternative (électricité renouvelable et gaz naturel) qui fournit à ses clients de l’électricité verte dans un environnement collaboratif et innovant. Au cours des 12 derniers mois, ekWateur a su franchir tous les obstacles légaux et réglementaires nécessaires pour devenir distributeur d’énergie en France, mettre en place une organisation évolutive et attirer ses premiers clients avec un marketing diérencié. Aster est chaque jour en contact avec des start-up, ce qui lui donne une perspective unique sur les technologies émergentes, les besoins des clients et les nouveaux segments de marché. Ce travail est réparti sur 3 niveaux : E l’identication des tendances émergentes et la détection de signaux faibles qui risquent d’avoir un impact sur les marchés, les clients et/ou l’activité future de Schneider Electric, et le partage régulier de ceux-ci avec les leaders de Schneider E la présentation chaque année d’environ 300 start-up aux équipes de Schneider Electric dans les pays, les activités et E la publication d’analyses de marché qui sont présentées aux équipes de Schneider Electric. Cette année encore, plus de 20 sujets en relation avec les secteurs de l’énergie et de l’environnement ont été couverts et partagés au sein de Les équipes d’Aster améliorent en permanence la plateforme Web dédiée qu’elles ont mise à la disposition de tous les employés de Schneider Electric, an de leur orir un accès encore plus facile à toutes ces ressources, informations et bases de données. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Le Groupe, sa stratégie, ses marchés et ses activités Schneider Electric a connu une transformation sans précédent au cours de la dernière décennie pour devenir un spécialiste mondial de la gestion de l’énergie. Dans le cadre du programme d’entreprise One (2009-2011), l’organisation a été repensée an de mieux servir les clients. Cette transformation s’est poursuivie avec le programme d’entreprise Connect (2012-2014), où nous avons ané notre organisation à des ns de cohésion tout en initiant notre transformation vers le numérique. Avec Schneider is On, le programme d’entreprise pour 2015-2020, le Groupe souhaite tirer parti de cette simplication de son organisation et 6.1 Une organisation tournée vers le client L’organisation de Schneider Electric est structurée en 4 activités. Chacune de ces activités prend en charge à la fois des technologies spéciques et s’adresse à des segments de marchés naux ciblés. L’organisation a été conçue an de maîtriser les 2 modèles d’activité du Groupe : les Produits et les Solutions. La vente de produits requiert un leadership technologique clair ; celle de solutions exige une proximité dans les relations clients et une compréhension détaillée des besoins des clients naux. E Le périmètre de l’activité Building inclut les technologies basse tension, d’automatismes des bâtiments et les énergies E Le périmètre de l’activité Infrastructure inclut les technologies moyenne tension et d’automatismes du réseau. E Le périmètre de l’activité Industry inclut les technologies d’automatismes industriels, de commandes et capteurs. E Le périmètre de l’activité IT inclut les technologies d’alimentation électrique et de refroidissement sensible pour centres de données ainsi que des applications non informatiques. Chacune de ces activités gère ses équipes de R&D, de marketing et de vente et est responsable de son compte de résultat mondial. Un certain nombre de fonctions de back-oce telles que Finances, Ressources Humaines, Systèmes d’information et Marketing Monde sont prises en charge par des Fonctions Globales, qui ont à la fois un rôle de gouvernance et de prestation de services en interne. La mise en œuvre de cette organisation est structurée autour de trois grands axes : spécialisation, mutualisation et globalisation. L’axe de spécialisation recouvre essentiellement les fonctions commerciales et de front-oce. L’eort de mutualisation couvre le back-oce local au niveau des pays et régions. Enn, la stratégie de globalisation concerne les 7 fonctions de support, désormais Une part conséquente des coûts de ces Fonctions Globales est réallouée aux activités selon des clés de répartition ou des unités d’œuvre qui sont en général dénies annuellement : E Spécialisation : dans chaque pays, chacune des activités – dès qu’elle atteint la taille critique – dispose de sa propre force de vente et d’un responsable local spécique. Elle possède également un front-oce spécialisé dans chaque pays où elle est présente an de mieux répondre aux demandes également responsable de son compte de résultat global, à la fois pour les activités de vente de produits (dans ses lignes d’activité) et pour la mise en place de solutions (en particulier à destination des segments de clients naux qu’elle cible). Les solutions pouvant être constituées de produits provenant de plusieurs segments, et an de dénir un point de contact unique pour le client, chaque activité est responsable des solutions pour certains marchés naux dénis. Les eorts des activités ont porté sur la mise en place et le renforcement des équipes existantes dédiées à la couverture des besoins spéciques des segments de clients stratégiques, avec une focalisation forte sur la collaboration entre les lignes d’activité pour maximiser la couverture des besoins de ces catégories E Mutualisation : l’activité est articulée autour de plusieurs régions organisationnelles : l’Amérique du Nord, la Chine, la France, l’Europe et le Reste du monde comprenant 7 zones internationales (l’Amérique du Sud, l’Afrique, le Moyen-Orient, la Communauté des États indépendants (CEI), l’Inde, l’Asie du Sud-Est et le Pacique). Chacune de ces régions est dotée d’un Président de zone autonome et de Présidents pays nommés pour superviser 4 activités dans leur pays respectif : Industry, Infrastructure, Building et IT, y compris les services à la base installée. Les Présidents pays sont également chargés de veiller à la parfaite transversalité du compte de résultat du pays, de déployer la stratégie de Schneider Electric dans le pays (y compris l’ensemble des sujets transversaux tels que DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Le Groupe, sa stratégie, ses marchés et ses activités l’accroissement des ventes croisées entre activités) et de mutualiser les ressources du back-oce local. Ces ressources sont progressivement mutualisées dans chaque pays ou région sous l’égide du Président pays. Cette mutualisation concerne de multiples fonctions de support locales allant, selon les cas, de l’administration à l’exécution des projets. Au-delà de cette tâche, le Président pays est également le principal représentant de Schneider Electric dans le pays (en particulier face aux collaborateurs ou aux autorités locales) ; E Globalisation : les grandes fonctions de support qui ne sont pas spéciques à un pays ou à une activité donné(e) ont été progressivement regroupées au niveau mondial an d’en accroître l’expérience, tout en bénéciant d’un eet d’échelle signicatif en termes de coûts et de services. Ainsi, les opérations industrielles et logistiques, les domaines de services ou d’expertise partagés (Finances ou Ressources Humaines), les systèmes d’information, la stratégie du Groupe, la technologie et le marketing d’entreprise se retrouvent dorénavant au sein des Fonctions Globales du Groupe. Les une importance particulière à la productivité mondiale, à la diérenciation des clients et à la satisfaction client. Le Groupe a pour objectif de constituer, lorsque c’est possible, une structure juridique unique par pays. L’organigramme simplié de Schneider Electric est le suivant : La liste des sociétés consolidées est présentée dans la note 32 de l’annexe aux états nanciers consolidés. Boissière Finance est la structure de gestion centralisée de la trésorerie du Groupe ; elle centralise également les opérations de couverture pour l’ensemble des liales. 6.2 Production et logistique : le redéploiement mondial Schneider Electric compte 210 usines et 95 centres de distribution répartis dans le monde. La satisfaction des clients est sa première Tout en s’inscrivant dans le cadre de l’amélioration continue de la santé, de la sécurité des employés et de la protection de l’environnement, la politique industrielle de Schneider Electric vise à atteindre 4 objectifs principaux, classés par ordre de priorité : 1) obtenir un niveau de qualité et de service conforme ou supérieur aux attentes des clients ; 2) obtenir des coûts de produits compétitifs tout en maintenant une forte et constante dynamique de productivité ; 3) développer la rapidité et l’ecacité du dispositif et limiter l’exposition aux risques de ses implantations industrielles (parités monétaires, risques géopolitiques, évolution des 4) optimiser les capitaux industriels engagés. Une partie des usines et des centres de distribution ont une vocation mondiale. Les autres unités sont implantées le plus près possible des marchés qu’elles desservent. Si la conception et/ou l’esthétique de certains éléments sont adaptées aux spécicités locales, Schneider Electric privilégie plutôt la standardisation des composants clés. Cette combinaison « global/local » lui permet de maximiser les économies d’échelle et contribue à améliorer sa rentabilité et sa qualité de service. Tirant parti de sa dimension mondiale, Schneider Electric rééquilibre et optimise en permanence son dispositif industriel et logistique. Dans le même temps, Schneider Electric a déployé dans toutes ses usines un programme d’Excellence Industrielle, le « Système de Performance Schneider » (SPS), visant l’amélioration forte et continue de la qualité de service, de la productivité tout en intégrant nos exigences en matière environnementale ainsi que de santé et sécurité du personnel. Le SPS fondé sur l’approche Lean Manufacturing est renforcé par la généralisation des démarches Six Sigma et Qualité et Analyse de la Valeur. Le déploiement mondial de ces méthodes d’optimisation et le partage des meilleures pratiques doivent permettre à toutes les usines d’atteindre un niveau de Les sites et les produits de Schneider Electric se conforment aux exigences réglementaires applicables en matière de respect de l’environnement. Un système d’évaluation continue de la conformité aux réglementations est en place, il s’appuie notamment sur des auditeurs internes et externes. Fréquemment, ces normes et standards sont dépassés par les exigences propres que nous nous fixons, par exemple en substituant certaines matières et substances de nos produits avant que des réglementations ne nous y contraignent. Nos usines et centres logistiques de plus de 50 salariés sont certiés ISO 14001 (environnement), et près de la moitié de ces sites a également obtenu la certification ISO 50001 (ecacité énergétique). Nous déployons un système de management intégré couvrant également la Qualité (ISO 9001) et la Santé Sécurité (OHSAS 18001). En 2016, Schneider Electric a poursuivi la mise en œuvre de ses stratégies Environnementale DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Le Groupe, sa stratégie, ses marchés et ses activités et Santé Sécurité pour la période 2015-2020, en ciblant ses eorts sur une dizaine de chantiers prioritaires. Ceux-ci donnent une importance croissante, notamment, à l’éco-conception en la rendant systématique et exhaustive, à nos eorts de réduction des émissions de CO2, à nos ambitions d’économie circulaire pour nos ores comme pour les ressources utilisées, à nos objectifs d’efficacité énergétique toujours accrue. Nous déployons des efforts particuliers pour donner à nos clients toujours plus de capacité d’objectiver la valeur ajoutée environnementale que nos solutions leur apportent (ecacité énergétique et CO2, durée de vie et réparabilité, etc.). Nous intégrons les attentes des clients en matière de prol environnemental de nos produits, de transparence et d’accès à l’information, ou encore de gestion de la n de vie de En matière de Santé Sécurité, divers programmes travaillent au renfort de la « Culture Sécurité » de chacun de nos sites et de chacun de nos collaborateurs, au travers notamment de « visites sécurité », de formations, de reconnaissance des pratiques adéquates. Nous conduisons des audits Santé-Sécurité de chacun de nos sites, pour évaluer tant les pratiques que les performances, la gouvernance que la culture. Des comités de pilotage mensuels et trimestriels ont lieu avec le top management de l’entreprise, pour rendre compte des progrès et prendre les décisions nécessaires Ces programmes couvrent l’ensemble de notre chaîne de valeur, de la R&D aux achats, de la fabrication à la logistique, sans oublier Schneider Electric a mis en place une politique visant à systématiquement identier et réduire le risque industriel pour garantir un service maximal à ses clients et minimiser l’impact de toute catastrophe, qu’elle soit de nature interne (incendie) ou externe (catastrophes naturelles). Cette politique repose sur des actions locales destinées à éliminer les risques identiés à la suite d’audits conduits par un cabinet externe dûment reconnu par les assurances, ainsi qu’un plan d’action pour la continuité de la production. Si, après la prise de mesures correctives, le risque reste trop élevé, l’activité est dupliquée sur un autre site de Schneider Electric. Depuis 2014, cette méthode a été étendue aux fournisseurs mono-source de manière à en réduire le niveau de risque sur 5 axes (nancier, géopolitique, industriel, qualité et dépendance à l’activité de Schneider Electric) ainsi que d’identier le plan d’action en cas de rupture d’approvisionnement. La réponse segmentée aux besoins des clients Depuis 2012, Schneider Electric a lancé le programme « Chaîne logistique sur mesure » dans le cadre du programme d’entreprise Connect, dans le but de faire coïncider l’organisation des opérations de la chaîne logistique avec les besoins et comportements de chaque segment de clientèle (distributeurs, partenaires, Cette approche a nécessité la mise en place d’une stratégie industrielle plus dynamique pour restructurer les habitudes de service à la clientèle, la configuration des produits, des équipements, du mode de livraison et des services adressés aux clients du Groupe. Parallèlement, le Groupe a dû simplier ses démarches de travail et donc s’attacher à la création de valeur pour ses clients par la rationalisation de ses processus décisionnels et Cela a conduit à l’annonce d’une nouvelle organisation industrielle pour 2013, structurée autour de 8 régions (Europe, CIS, Chine, Inde, Pacique, Asie, Amérique du Nord et Amérique du Sud) ; au sein de chacune de ces régions sont regroupées toutes les activités industrielles de Schneider Electric. Cela a également conduit à la verticalisation de toutes les activités d’achats dans une démarche de simplication et d’unication des contacts avec les fournisseurs. Actuellement, 9 initiatives sont menées pour continuer de transformer la chaîne logistique des fournisseurs jusqu’aux clients naux, dans la période 2015 à 2020 : E la réduction du temps de mise à disposition aux clients ; E l’ore logistique de base adaptée par type de canal ; E la planication industrielle adaptée aux segments de clientèle ; E le développement de l’ore de services au parc installé chez E l’amélioration de la performance globale de la chaîne logistique E l’intégration des fournisseurs préférés à l’ensemble de cette E la poursuite de l’optimisation du dispositif industriel complet pour un service client diérenciant ; E la focalisation sur l’excellence de la chaîne logistique des E la maîtrise de mise sur le marché des nouvelles ores produits. L’objectif est de faire en sorte que la chaîne logistique du Groupe devienne un élément positivement diérentiant pour nos clients et, ce faisant, nous procure un avantage compétitif par rapport à nos La numérisation de la chaîne logistique Depuis 2013, Schneider Electric a mis l’emphase sur la numérisation comme un moyen d’accélérer et d’intensier sa transformation. Pour la chaîne logistique, cette démarche vise à synchroniser à terme les fournisseurs et les usines en passant par les centres de distribution et les transporteurs pour améliorer le service à nos clients. De multiples programmes ont été lancés, de manière à orir de nouvelles fonctionnalités ainsi qu’à améliorer la réactivité vis-à-vis de la demande du marché grâce au support des nouvelles Ainsi l’optimisation logistique va-t-elle bénécier de la modélisation des ux, associée à l’intégration des systèmes informatiques de nos partenaires logistiques, via une technologie cloud. De la même façon, un partenariat avec la société Kinaxis va permettre de « numériser » la planication industrielle et d’en étendre le champ d’action. Cette technologie facilite les boucles d’interaction entre les diérentes fonctions et permet d’améliorer notre réactivité vis- à-vis de nos clients ainsi que de réduire signicativement la valeur immobilisée en inventaire. Enn, le développement de nouvelles fonctionnalités adaptées à chaque segment de clientèle sur nos systèmes informatiques cibles (de la chaîne logistique) est soutenu par un plan de convergence informatique renforcé vers ceux-ci. Cette numérisation de la chaîne logistique répond parfaitement aux priorités de la stratégie industrielle du Groupe en ciblant en premier la satisfaction des clients tout en permettant de réduire les coûts, en augmentant la réactivité et en diminuant les capitaux engagés. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Le Groupe, sa stratégie, ses marchés et ses activités Tous ces eorts d’amélioration de la chaîne logistique sont reconnus bien au-delà de l’entreprise. En septembre 2016, Gartner, leader en conseil et recherche sur les technologies de l’information, a classé la chaîne d’approvisionnement de Schneider Electric en 5e position européenne et 18e position mondiale, soit une progression et 48 places respectivement sur 2 années. L’ambition du Groupe pour les prochaines années est d’en faire un avantage compétitif en étant reconnu de nos clients comme orant la meilleure ore logistique. Le nouveau programme d’entreprise 2015-2020 vise à améliorer drastiquement la capacité et la vitesse de réaction de la chaîne logistique tout en renforçant l’ecacité économique et écologique, ceci an de mieux servir encore nos clients en leur apportant une réponse logistique parfaitement adaptée à leurs attentes tout en leur garantissant sa pérennité. 6.3 Achats : internationalisation et sélection Les achats représentent environ 50 % du chiffre d’affaires de Schneider Electric et constituent une composante essentielle de la performance technique et économique de l’entreprise. Dans le cadre du nouveau programme d’entreprise destiné à optimiser la fonction Achats, le Groupe poursuit le plan, entamé depuis plusieurs années, de concentrer ses achats auprès de ses fournisseurs les plus performants (fournisseurs « recommandés ») et à localiser plus de 50 % de ses achats dans les nouvelles économies. Le Groupe déploie le « Système Excellence Achats » pour impliquer les fournisseurs, comme une composante de la « chaîne logistique complète », dans l’atteinte de nos performances orientées sur la Schneider Electric achète principalement des composants préfabriqués, des matières premières (argent, cuivre, aluminium, aciers, matières plastiques), des produits électroniques et électriques et des services. Ses sources d’approvisionnement sont diversiées (groupes internationaux, ETI et PME). Les fournisseurs sont sélectionnés pour la qualité de leurs produits et de leurs services, le respect des délais de livraison, leur compétitivité, leur capacité à innover ainsi que leur niveau de Responsabilité sociétale et environnementale (RSE). Adhérant à la Charte de l’ONU Global Compact, Schneider Electric encourage ses principaux fournisseurs à contribuer à sa démarche de développement durable selon le référentiel de la norme ISO 26000, avec une amélioration continue du niveau requis (pour atteindre 100 % des fournisseurs « recommandés » à échéance 2017). DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Le Groupe, sa stratégie, ses marchés et ses activités Comme décrit au chapitre 3.9 Contrôle interne et gestion des risques, Schneider Electric procède à des analyses régulières de ses risques et menaces. Six grandes familles de risques ressortent E les risques opérationnels qui couvrent également l’activité Solutions, les risques associés aux fournisseurs ainsi que les E les risques industriels et environnementaux qui couvrent également les menaces liées aux risques naturels, les troubles E les risques liés aux systèmes d’information ainsi que les E les risques de marché qui incluent les risques de change ainsi que les risques de uctuation des cours des matières E les risques juridiques qui couvrent également la propriété E les litiges et risques associés. Les principaux risques et menaces du Groupe sont regroupés sur une cartographie des risques globaux selon leur impact et leur ses activités sur des marchés mondiaux, Les marchés sur lesquels les produits du Groupe sont commercialisés dans le monde se caractérisent par une forte concurrence sur les prix, la qualité de l’offre, les délais de développement et de mise sur le marché et le service client. Cette concurrence est exercée par des entreprises d’une taille parfois plus importante que Schneider Electric, ou qui se développent dans des pays à bas coût de main-d’œuvre. Le Groupe est exposé aux uctuations des cycles de croissance économique et aux niveaux respectifs d’investissements des diérents pays dans lesquels il est présent. L’étendue de sa couverture géographique et la diversité de ses marchés naux permettent au Groupe de modérer l’impact des retournements de conjoncture de marchés spéciques. Le Groupe réalise 41 % de son chire d’aaires dans les nouvelles économies et se trouve donc exposé aux risques inhérents à ces En outre, du fait de sa forte présence internationale, le Groupe est exposé à de nombreux risques économiques, juridiques et politiques dans les pays où il exerce ses activités, notamment des risques liés à l’instabilité sociale (en particulier grèves et arrêts de travail) et politique, aux modications réglementaires imprévues, aux réglementations en matière de restrictions, aux transferts de capitaux et autres barrières d’échange, aux régimes scaux diérents qui pourraient avoir un impact défavorable sur l’activité, les résultats ou la situation nancière du Groupe. Schneider Electric a intégré dans son fonctionnement des procédures et des dispositifs en vue de gérer et maîtriser au mieux ces risques sur lesquels il n’a souvent aucun contrôle et d’en assurer au mieux la gestion. Parmi ces dispositifs gurent les business reviews trimestrielles au cours desquelles sont contrôlées les performances et les perspectives d’évolution – du point de vue de l’activité, des plans d’actions, des résultats à date et des prévisions – et ce à tous les niveaux organisationnels du Groupe (cf. chapitre 3.9 Contrôle interne et gestion des risques). Le Groupe dispose également de compétences adaptées à la gestion de ces risques, notamment au travers des fonctions centrales (nance, Néanmoins, les mesures mises en œuvre par Schneider Electric pourraient s’avérer insusantes contre ces risques. La progression et le succès des produits du Groupe dépendent de sa aux nouvelles technologies et à tirer parti de celles-ci pour proposer des produits et des solutions à forte valeur ajoutée Les marchés où opère Schneider Electric sont soumis à des transformations majeures. Cela inclut l’IdO et ses principaux accélérateurs de mobilité, le cloud, la détection omniprésente, le Big Data et les outils d’analyse. Les clients recherchent des produits de plus en plus intelligents dotés d’interfaces ouvertes, leur permettant d’être étroitement intégrés à des solutions sur des bases logicielles de plus en plus complexes. La numérisation des produits qui en résulte, y compris la connectivité au Web en natif, ouvre de nouvelles opportunités, mais accélérera également la convergence IT/OT, rendant possible l’arrivée sur nos marchés de nouveaux acteurs. L’usage généralisé des terminaux mobiles crée de nouvelles attentes chez les consommateurs à la mesure de la fonctionnalité générale de ces produits. Dernier point et non des moindres, la connectivité accrue des produits renforce le risque de cyber-attaques. Pour relever ces dés, le Groupe a augmenté ses investissements dans les domaines du contrôle embarqué (matériel et logiciel) et de la cyber-sécurité. Une initiative à l’échelle du Groupe entend développer des technologies de contrôle communes, en tirant parti d’avancées comme le « contrôleur sur une puce » (controller on a chip), pour obtenir des produits intelligents et ouverts qui soient, par nature, sécurisés. Le développement de ces produits s’accompagne de plus en plus souvent du développement de services sur la durée de vie, qui capitalisent sur la connectivité au Web pour orir une valeur ajoutée supérieure aux clients pendant la durée de vie. Ces services ouvrent non seulement la voie à de nouvelles opportunités de chire d’aaires pour Schneider Electric, mais renforcent également sa position compétitive face à Le contenu logiciel, en augmentation dans les solutions du Groupe, a conduit à des investissements spéciques dans le domaine de l’expérience des utilisateurs. Les normes et les techniques développées pour les solutions logicielles s’appliquent volontiers aux smartphones et permettent aux équipes de développement de compléter en continu les produits et solutions à l’aide d’applications DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Le Groupe, sa stratégie, ses marchés et ses activités En ce qui concer ne la cyber-sécurité, un programme d’investissement spécifique a été lancé pour développer et déployer des technologies et des capacités de traitement à travers le cycle de développement. Les spécialistes actifs au sein des principales équipes/centres de développement participent à toutes les phases des activités de développement de R&D pour aider à concevoir des produits et des solutions plus intrinsèquement sécurisés. Une surveillance constante des menaces émergentes a été mise en place, en partenariat avec des sociétés spécialisées, et des processus spéciques de gestion des failles et de réponse aux incidents ont été établis pour épauler les clients de solutions Le marché des solutions logicielles se caractérise par des cycles nettement plus courts que les marchés de matériels de Schneider Electric. En tant que fournisseur de solutions de gestion d’infrastructures sensibles, le Groupe ne peut toutefois pas faire de concessions sur ses normes exigeantes en matière de abilité et de sécurité. En conséquence, un programme est en cours pour généraliser les dernières normes d’ingénierie des systèmes, permettant à diérentes équipes de travailler en parallèle sur des produits ou systèmes complexes, tout en garantissant leur conformité aux critères de qualité les plus élevés. Couplés à des techniques telles que le prototypage anticipé, la capitalisation sur l’impression et la simulation 3D, ces efforts contribuent au raccourcissement permanent des délais de mise sur le marché. An de relever ces dés dans la durée, le Groupe doit investir en permanence dans les compétences de ses 8 400 ingénieurs en R&D, à la fois pour se renforcer dans des domaines d’expertise traditionnels et pour se développer dans de nouveaux domaines. Le recours à l’innovation ouverte moyennant un réseau mondial englobant universités, centres de recherche, partenaires et start- up complète l’ossature de Schneider Electric en matière de R&D. Chaque réseau surveille en permanence les technologies qui émergent et les tendances de la concurrence dans son domaine. Il décide du lancement de travaux de recherche dans l’optique de donner au Groupe une longueur d’avance sur ces tendances et s’assurer de la mise à jour correspondante du vivier de talents La stratégie du Groupe implique un renforcement de ses positions par le biais d’acquisitions, d’alliances stratégiques, de joint-ventures et de fusions. Les variations de périmètre de l’exercice 2016 sont exposées en note 2 de l’annexe aux comptes consolidés C’est pourquoi tout projet d’opération fait l’objet, en amont, d’un processus interne rigoureux établi et mené par le Groupe de manière centralisée, qui a pour objectif de mener une revue approfondie entre les activités concernées et les fonctions centrales (stratégie, nance, juridique, scal et Ressources Humaines). Le processus, dont les étapes sont un comité de lancement en amont et plusieurs comités de validation au cours de l’analyse, permet l’identication des risques et des opportunités liés à chaque dossier de croissance externe. Les projets sont présentés pour décision au Comité des Acquisitions du Groupe, qui comprend les principaux dirigeants du Groupe. Pour les opérations les plus importantes, la décision est prise par le Président Directeur général qui recueille le cas échéant l’autorisation préalable du conseil d’administration. Ce type d’opérations comporte des risques inhérents aux dicultés potentielles rencontrées lors de l’intégration du personnel, des activités, des technologies et des produits, ainsi que des coûts C’est pourquoi une procédure d’intégration pour les nouvelles acquisitions a été dénie. L’intégration des acquisitions est un processus qui s’étend sur une période de 6 à 24 mois selon la nature et l’importance de la société acquise. Pour chaque acquisition, le scénario d’intégration varie selon l’objectif stratégique de l’opération : renforcement ou extension de l’ore, ou pénétration de nouvelles activités. Il existe ainsi diérents scénarios d’intégration, qui vont de l’intégration totale à une gestion distincte. Chaque acquisition donne lieu à l’élaboration d’un plan d’intégration approuvé par le Comité des Acquisitions. La mise en œuvre de ce plan est conée à un responsable de l’intégration, qui rend compte de l’avancement à un comité de pilotage mensuellement L’entité qui présente un projet d’acquisition s’engage auprès des dirigeants du Groupe sur un business plan comprenant des objectifs précis quant à la performance future et les synergies envisagées. La réalisation des business plans est suivie de manière périodique dans le cadre des business reviews trimestrielles et pour les acquisitions les plus importantes par le conseil d’administration. La valeur d’utilité est déterminée par actualisation des flux de trésorerie futurs qui seront générés par les actifs testés, généralement sur une durée n’excédant pas 5 ans. Ces ux de trésorerie futurs résultent des hypothèses économiques et des conditions d’exploitation prévisionnelles retenues par la Direction du Groupe. L’actualisation est réalisée à un taux correspondant au Coût moyen pondéré du capital (CMPC) du Groupe à la date d’évaluation aecté de primes de risque en fonction de la zone géographique considérée (taux sans risque local), de la nature du métier de la cible (bêta approprié) et de la structure de nancement (prise en compte du ratio dette sur capitaux propres et de la prime de risque pour la dette). Le CMPC du Groupe est de 7,3 % au 31 décembre 2016, stable par rapport à l’exercice 2015. Le taux de croissance à l’inni est égal à 2 % et n’a pas évolué par rapport Les écarts d’acquisition sont aectés à des Unités génératrices de trésorerie (UGT) au moment de leur première comptabilisation. L’affectation aux UGT est cohérente avec la manière dont le management du Groupe suit la performance des opérations et apprécie les synergies liées aux acquisitions. Les tests de dépréciation sont réalisés au niveau des UGT, qui correspondent aux activités Building, Infrastructure, Industry et IT. Une perte de valeur est comptabilisée dès lors que la valeur recouvrable d’un actif ou d’une UGT est inférieure à sa valeur comptable. Lorsque l’UGT testée comporte un écart d’acquisition, la dépréciation lui est aectée prioritairement. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Le Groupe, sa stratégie, ses marchés et ses activités de sa capacité à recruter et à déliser les meilleurs talents et à impliquer ses eectifs pour qu’ils adhèrent à l’ambition La concurrence pour attirer des cadres et un personnel technique très qualiés est intense dans le secteur d’activité du Groupe. Elle devient un enjeu encore plus important à mesure que le Groupe poursuit sa trajectoire de croissance. Toutefois, sa réussite future dépend en partie de la capacité du Groupe à attirer, recruter, intégrer et déliser les collaborateurs les plus qualiés, notamment dans le domaine des solutions technologiques et d’efficacité énergétique. Cette capacité ne peut découler que d’une solide stratégie du Personnel articulée autour des collaborateurs eux- mêmes et de sa capacité à préparer ses eectifs pour l’avenir par l’apprentissage et l’identication des talents au sein de ses rangs. La stratégie du Personnel du Groupe est fortement ancrée dans sa vision intitulée Leadership et Culture 2020, gage d’unité en matière de direction et de collaboration, et source d’une nouvelle relation entre les employés et la société. La pierre angulaire de cette ambition est l’expérience vécue par l’employé tout au long de sa carrière chez Schneider Electric, de son embauche à son départ. La stratégie du Personnel vise à créer une culture qui soit un facteur de diérenciation pour ses clients : centrée sur la vitesse, le service à la clientèle et la capacité à nouer des relations commerciales. Ceci grâce à l’accent mis sur l’apprentissage, l’ouverture, la Dans ce cadre, la Direction des Ressources Humaines est considérée comme l’ossature qui soutient l’activité, en apportant ecacité et qualité à l’expérience vécue par les collaborateurs. L’ensemble de notre stratégie du Personnel définit les transformations que nous voulons accomplir, l’une d’entre elles consistant à augmenter notre diversité et à créer une culture inclusive. Cela nous semble nécessaire si nous voulons continuer à répondre aux attentes de nos clients par l’innovation permanente. Notre organisation sous forme multipolaire, avec des dirigeants présents sur chaque continent, a été imaginée pour favoriser la multiplication des talents dans chaque région du monde. Les acquisitions du Groupe et ses ambitions en matière de croissance ont fait progresser sa présence sur la scène mondiale et esquissé un profil plus international de ses effectifs. Ceci, plus les réorganisations de la société, a souligné l’importance et la nécessité d’orir des chances égales à tous, partout dans le monde. Les eorts en matière de diversité et d’inclusion à tous les niveaux de l’organisation jouent par conséquent un rôle essentiel dans la création d’une identité commune à Schneider Electric. Pour réaliser cette ambition, le Groupe a lancé une politique globale de la diversité et de l’inclusion en 2014 et, en 2015, il a rejoint le mouvement HeForShe des femmes des Nations unies dans le cadre de son engagement en faveur de la diversité des sexes. Pour favoriser l’innovation au sein de sa main-d’œuvre et la compréhension du fait que tous les employés sont considérés comme des « Talents », le Groupe encourage son personnel à prendre en charge la gestion de ses performances et de ses plans de carrière. L’aspiration au talent du Groupe donne aux gestionnaires une meilleure visibilité pour planier à long terme le développement de carrière et la succession des rôles essentiels dans l’organisation, tout en accélérant le développement des hauts potentiels. La culture de Schneider Electric qui consiste à examiner systématiquement les talents à chaque échelon de l’entreprise est un gage pour que chacun puisse progresser en parfaite égalité et pour que le Groupe prote de la circulation des talents. Au niveau des employés, nous voulons que nos salariés prennent en charge leur développement et la croissance de Schneider Electric et à cet eet, ils ont accès à un système de gestion des talents et des Chez Schneider Electric, nous immergeons nos employés dans une culture de l’apprentissage dès l’embauche. C’est une culture dans laquelle tout le monde apprend constamment et acquiert de nouvelles capacités. Notre objectif est de cultiver les individus qui sont reconnus comme les meilleurs professionnels dans leur secteur. Avantage concurrentiel, notre culture de l’apprentissage permet à tous les membres de l’entreprise de se développer de manière proactive tout en misant sur des solutions numériques haute technologie pour accélérer leur accès à la connaissance à tous les niveaux de l’organisation. En n de compte, les employés comprennent que l’apprentissage et l’enseignement sont de la La main-d’œuvre de Schneider Electric est reconnue comme une équipe mondiale performante qui prend du plaisir à développer l’activité de la société et à battre la concurrence. Le Groupe entretient un environnement où les employés bénécient d’une rétroaction, d’une reconnaissance et d’un coaching continus. Notre culture se distingue par sa vitesse et son agilité, et est alimentée par une organisation ecace et simpliée. Nos dirigeants habilités bénécient de l’appui d’une Leadership Academy dynamique et acquièrent des compétences pour évaluer et différencier convenablement, renforçant ainsi la façon dont nous gérons les Pour Schneider Electric, le bien-être génère la performance et la performance génère le bien-être. C’est pourquoi l’entreprise a lancé en 2015 un programme de transformation à l’échelle de l’entreprise en faveur du bien-être avec l’ambition de construire une société où nos salariés tirent le maximum de leur énergie. Conscients que le bien-être est une responsabilité conjointe entre le Groupe, ses dirigeants et ses employés, nous avons mis en œuvre des actions ciblées dans le cadre d’une vision globale qui aborde les domaines physique, social, mental et émotionnel. Par conséquent, nous créons un environnement de travail sûr, sécurisé, sain, productif Désireux d’obtenir l’adhésion de ses salariés, le Groupe a régulièrement mené ces der nières années des enquêtes semestrielles à l’échelle du Groupe sur l’engagement des collaborateurs auprès des cols bleus et blancs. Être à l’écoute de nos salariés et agir en fonction des remontées qu’ils nous fournissent constituent un axe fondateur de notre stratégie et de Ces eorts en matière d’engagement des collaborateurs s’inscrivent dans le cadre d’initiatives menées en termes de stratégie de marque en tant qu’employeur ; la proposition de valeur d’employeur (EVP) du Groupe permet aux professionnels et dirigeants des RH de devenir des chasseurs de talents, tout en créant une « cartographie des talents » et un pipeline externe proactif. En se rapprochant activement de collaborateurs prospectifs par le biais des plateformes de réseaux sociaux et dans le cadre d’événements visant des groupes cibles, le Groupe continue d’être classé parmi les « employeurs de référence ». Les chantiers se poursuivent dans ces domaines et dans d’autres pour faire en sorte que les RH disposent des moyens nécessaires pour tenir leurs engagements dans le cadre de la proposition de valeur d’employeur de Schneider Electric et accompagner davantage le Groupe dans ses démarches pour l’avenir. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Le Groupe, sa stratégie, ses marchés et ses activités de litiges mettant en cause sa et portant sur des cas de dommages corporels ou de dommages aux biens En dépit des procédures qualité du Groupe et des essais réalisés, ses produits peuvent présenter des risques de dysfonctionnements, d’erreurs ou de défauts, susceptibles de donner lieu à des litiges engageant sa responsabilité soit de vendeur, soit de fabricant, notamment en Europe au titre de la responsabilité du fait des produits défectueux, d’entraîner une perte de chire d’aaires, des réclamations au titre de la garantie, ainsi que des procédures juridiques. Ces contentieux pourraient entraîner une baisse de la demande pour ces produits et nuire à la réputation de qualité et de sécurité des produits du Groupe. Pour prévenir ou limiter ces risques, Schneider Electric n’hésite pas à procéder à des campagnes de rappel de produits dès lors qu’apparaît, même potentiellement, un doute sur la capacité d’un produit ou de l’un de ses composants à assurer à 100 % sa fonction de sécurité des Comme en 2015, aucune opération significative de rappel de produits n’a été initiée en 2016. Certains des frais exposés par Schneider Electric dans le cadre d’opérations de retrait des produits sont couverts par le programme d’assurance Responsabilité Civile décrit dans le paragraphe Le total des provisions pour risques sur produits s’élève à 452 millions d’euros au 31 décembre 2016 (cf. note 23 de l’annexe Les sites et les produits du Groupe sont soumis aux lois et réglementations Dans tous les pays où le Groupe est présent, ses sites et ses produits sont soumis au respect des exigences nombreuses et de plus en plus strictes des lois et réglementations en matière de An de contrôler au mieux les risques liés à l’environnement, le Groupe a engagé un processus d’amélioration continue de la performance environnementale de ses usines et de ses activités industrielles, ainsi qu’un processus d’évaluation et suivi des risques environnementaux. Schneider Electric dispose depuis 1992 d’une politique environnementale formelle visant à améliorer les processus de fabrication, à promouvoir l’éco-conception, à intégrer les attentes du client dans une démarche de protection de l’environnement. Cette politique a également pour but d’identier, d’évaluer et de prévenir les risques environnementaux an d’être en mesure de respecter les diérentes législations environnementales applicables, et en particulier celles applicables dans l’Union européenne, considérées comme les plus strictes (concernant ses produits : directives DEEE, RoHS ou règlement REACH notamment). Concernant ses activités industrielles, le Groupe a décidé le déploiement de systèmes de management ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, au niveau global. Un système de management intégré (Integrated Management System) est déployé, il regroupe pour plus d’ecacité ces 3 systèmes de management. Par ailleurs, d’ores et déjà plus de 90 sites ont adopté un système de management de l’énergie ISO 50001. Le Groupe comptabilise des provisions adéquates lorsque des évaluations du risque les rendent nécessaires, ou que la réalisation des travaux est probable et que leur coût peut être raisonnablement estimé. Le total des provisions pour risques environnementaux liés aux sites que nous occupons s’élève à 340 millions d’euros au 31 décembre 2016. Dans le cas où aucun risque n’a été identié, Schneider Electric ne procède à aucune évaluation du coût nancier associé aux risques environnementaux. Le respect des réglementations environnementales actuelles et de leurs évolutions à venir devrait avoir pour résultat d’accroître le niveau de dépenses et d’investissements requis pour se conformer Il ne peut toutefois être exclu que Schneider Electric soit tenu de payer des amendes ou dommages et intérêts d’un montant signicatif au titre de violations passées, présentes ou futures des lois et réglementations environnementales par des sociétés du Groupe ou qui ont été cédées depuis, y compris en l’absence de toute faute ou violation des règles applicables par Schneider Electric dans l’hypothèse où ces violations auraient été commises dans le passé par des sociétés ou des branches d’activité qui ne faisaient alors pas partie du Groupe. En outre, Schneider Electric pourrait faire l’objet de plaintes pour violation des législations environnementales. La situation nancière et la réputation de Schneider Electric pourraient être défavorablement aectées par de telles actions, et ce en dépit de tous les efforts et des investissements réalisés en vue de se conformer aux lois et réglementations environnementales applicables, au fur et à mesure de leur évolution. Au cas où Schneider Electric n’exercerait pas ses activités en conformité avec les différentes lois et réglementations environnementales applicables, les autorités judiciaires ou réglementaires pourraient contraindre le Groupe à réaliser des investigations et/ou mettre en œuvre des mesures de dépollution représentant des coûts signicatifs dans le cadre de contamination, actuelle ou passée, d’installations actuelles ou anciennes ou encore d’installations de traitement de déchets hors site et à réduire l’activité d’installations ou à fermer celles-ci, temporairement ou définitivement, conformément aux lois et réglementations Enn, le Groupe peut être exposé à de nouveaux risques liés aux récentes acquisitions. En application des règles IFRS, ces risques font l’objet d’une évaluation dans le cadre de l’allocation du prix d’acquisition, telle que précisée dans la note 2 de l’annexe aux Le 1er avril 2016, Schneider Electric UK a fait l’objet de poursuites par l’Agence de l’environnement devant le Tribunal de Basildon et a été condamné à une amende d’environ 26 000 euros en lien avec un incident environnemental remontant à 2013. L’incident, qui a eu lieu le 10 juin 2013, et la plainte résultante sont liés à un rejet non contrôlé de 15,38 kg de gaz hexauorure de soufre (SF6) qui s’est produit lors de l’installation d’un dispositif de commutation à isolation gazeuse sur le projet London Gateway. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Le Groupe, sa stratégie, ses marchés et ses activités Dans le cadre d’un accord avec le ministère de la Justice des États- Unis, l’EPA et le Département de protection de l’environnement de Pennsylvanie, Schneider Electric USA, en tant que propriétaire actuel du terrain, a accepté de payer une amende de 6,8 millions de dollars US à la suite de défaillances présumées entre 2008 et 2012 dans l’exploitation d’un système de « pompage et traitement » des eaux souterraines installé sur le Rodale Manufacturing Superfund Site (Emmaus, État de Pennsylvanie) aux États-Unis, ayant entraîné des émissions incontrôlées de polluants atmosphériques au cours des opérations de nettoyage sur ce site en raison de pollutions industrielles remontant à 1930. L’installation a été acquise par Square D Company en 1975 puis par le groupe Schneider Electric Schneider Electric USA a traité le problème en 2013 en remplaçant le système de traitement des eaux souterraines qui fonctionne maintenant à la satisfaction des autorités de protection de 7.3 Risques liés aux systèmes d’information Le Groupe exploite, directement ou par l’intermédiaire de prestataires, un large éventail de systèmes d’information très complexes (serveurs, réseaux, applications et bases de données), sur site et dans le cloud, indispensables à la bonne conduite de ses processus commerciaux et industriels. Une défaillance (matérielle ou logicielle) de l’un de ces systèmes ou de l’un de ces prestataires, des erreurs humaines ou encore des virus informatiques pourraient inuer sur la qualité de service du Groupe. Le Groupe étudie régulièrement des solutions alternatives an de se prémunir contre ce type de risque et a mis au point des programmes de secours et des solutions alternatives afin de pallier toute défaillance des systèmes d’information. Les relations avec les prestataires ayant la responsabilité de l’exploitation des fonctions informatiques externalisées du Groupe sont placées sous le contrôle de structures de gouvernance dédiées. Par ailleurs, des dicultés pourraient intervenir lors de la mise en place de nouvelles applications ou de nouveaux logiciels. En particulier, le Groupe a développé ces dernières années des systèmes d’ERP sous SAP, qu’il a commencé à déployer en 2008. Ce déploiement s’est eectué partiellement ou totalement dans un certain nombre de pays depuis 2008. Il se poursuit en France, aux Outre le déploiement de systèmes d’ERP, le Groupe développe diverses applications destinées à améliorer l’ecacité commerciale, celle de ses salariés et celle de sa chaîne d’approvisionnement. Compte tenu de la complexité de ces projets, de leurs fonctionnalités étendues et de leur déploiement mondial, le Groupe a mis en place des structures de gouvernance et de contrôle des coûts dédiées qui permettent de piloter ces enjeux et de limiter les risques qui y Néanmoins, malgré sa politique de mise en place de structures de gouvernance et de programmes de secours, le Groupe ne peut garantir que les projets liés aux systèmes d’information ne connaîtront pas des dicultés techniques et/ou des retards de mise en œuvre. Ces événements, dont l’impact est dicile à quantier, de même que les retards, pourraient avoir des répercussions négatives sur le niveau des stocks, la qualité de service et, par conséquent, sur les résultats nanciers du Groupe. Le Groupe est exposé aux risques liés à l’évolution des taux d’intérêt dans diérents pays. La gestion du risque de taux relatif à la dette du Groupe est établie en fonction de la situation consolidée et des conditions de marché. L’objectif principal de la politique de gestion du risque de taux est d’optimiser le coût de nancement du Groupe. Les dettes obligataires ont été émises pour la plupart à taux xe. Au 31 décembre 2016, 91 % de la dette brute du Groupe est à L’échéancier des passifs nanciers gure en annexe des comptes L’impact d’une hausse de 1 % des taux d’intérêt serait positif de l’ordre de 22 millions d’euros sur les charges nancières nettes Les instruments nanciers utilisés par le Groupe an de gérer son exposition aux risques de taux sont décrits dans la note 26 des comptes consolidés au 31 décembre 2016. La présence à l’international du Groupe l’expose à l’évolution des devises. En l’absence de couverture, les uctuations de change entre l’euro et ces devises peuvent donc signicativement modier les résultats du Groupe et rendre diciles les comparaisons de Le Groupe gère son exposition au risque de change an de réduire la sensibilité du résultat aux variations de cours, en mettant en place des couvertures sur les créances, dettes et ux d’exploitation sous la forme principalement d’achats et de ventes à terme. Cette couverture peut, en fonction des conditions de marché et sur les principales devises, être mise en place sur la base de ux prévisionnels récurrents. L’horizon de ces couvertures est à 12 mois au plus. La politique de couverture de change de Schneider Electric consiste à couvrir nos liales sur leurs opérations dans une devise autre que leur devise de comptabilisation. Elle concerne plus de 20 devises et en particulier le dollar américain, le yuan chinois, le dollar singapourien, le dollar australien, la livre sterling, le forint hongrois et le rouble russe. Les instruments nanciers utilisés par le Groupe an de gérer son exposition aux risques de change sont décrits dans la note 26 des comptes consolidés au 31 décembre DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Le Groupe, sa stratégie, ses marchés et ses activités En 2016, le chire d’aaires réalisé dans des devises étrangères s’élève à 19,3 milliards d’euros environ, dont 6,6 milliards en dollars américains et 2,8 milliards en yuans chinois. La principale exposition du Groupe en termes de risque de change est liée au dollar américain, au yuan chinois et aux devises liées au dollar. Le Groupe estime que, dans la structure actuelle de ses opérations, une appréciation de 5 % de l’euro par rapport au dollar américain aurait un impact négligeable sur son taux de marge opérationnelle (eet de conversion de 48 millions d’euros environ Exposition au risque des marchés actions L’exposition du Groupe au risque des marchés actions est essentiellement liée aux actions Schneider Electric autodétenues et reste limitée. Le Groupe n’utilise pas d’instrument nancier pour Les opérations de nature financière sont négociées avec des contreparties soigneusement sélectionnées. Les normes de sélection des contreparties bancaires sont basées sur des critères généralement utilisés par la profession, notamment la notation Le Groupe applique également une politique de répartition des risques ; des contrôles périodiques sont réalisés pour en assurer Concernant le risque client, le Groupe applique une politique de prévention, notamment par un recours important à l’assurance crédit et autres formes de garantie applicable au poste client. La liquidité du Groupe doit être appréciée au regard de sa trésorerie et de ses lignes de crédit conrmées non utilisées. Au 31 décembre 2016, le montant de la trésorerie disponible est de 2,8 milliards d’euros ; le Groupe dispose de 2,7 milliards d’euros de lignes conrmées non utilisées, dont 2,6 milliards à maturité Le Groupe est exposé à des risques liés à l’évolution du prix de l’énergie et des matières premières, et notamment de l’acier, du cuivre, de l’aluminium, de l’argent, du plomb, du nickel, du zinc et des matières plastiques. Pour préserver ses résultats, le Groupe doit être en mesure de couvrir, de compenser ou de répercuter La qualité de la notation financière du Groupe lui permet de bénéficier d’importants financements à long terme et d’attirer une base d’investisseurs diversifiée. La dette du Groupe est actuellement notée A- par Standard & Poor’s et A3 (perspective négative) par Moody’s. L’endettement du Groupe et ses modalités sont décrits dans la note 24 du chapitre 5. Le Groupe a toutefois mis en place des procédures destinées à limiter son exposition aux risques liés à l’évolution du prix des matières premières non ferreuses et précieuses. Les Directions des Achats des filiales opérationnelles communiquent leurs prévisions d’achats au Département Financement et Trésorerie. Les engagements d’achats sont couverts à l’aide de contrats à terme, de swaps et, dans une moindre mesure, d’options. Les instruments nanciers utilisés par le Groupe an de gérer son exposition aux risques des matières premières sont décrits dans la note 26 des comptes consolidés au 31 décembre 2016. En 2016, les achats de matières premières se sont élevés à environ 1,6 milliard d’euros, dont environ 700 millions d’euros d’achats de métaux non ferreux et précieux sur lesquels environ 43 % représentent des achats de cuivre. Le Groupe souscrit des contrats d’échange ou d’options destinés à couvrir tout ou partie de ses achats de métaux non ferreux et précieux de façon à limiter l’impact de la volatilité du prix de ces matières premières sur ses résultats. Au 31 décembre 2016, les positions de couverture du Groupe sur ces transactions portaient sur un nominal de 159 millions d’euros. Schneider Electric, agissant dans une optique de prudence et de protection nancière, évite, lors de la négociation de ses contrats relatifs à la mise à disposition du Groupe de liquidités, notamment par le biais d’emprunts ou de lignes de crédit, d’y inclure des engagements restreignant ses capacités d’utilisation des lignes de crédit, notamment des engagements de respect de ratios nanciers. Au 31 décembre 2016, il n’existe aucun engagement de respect de ratios nanciers dans les nancements et lignes de crédit conrmées de Schneider Electric SE. Les contrats d’emprunts ou de lignes de crédit comprennent des clauses de défaut croisé (cross default). Au cas où Schneider Electric se trouverait en défaut au-delà d’un certain montant, le Groupe pourrait être contraint par ces clauses à rembourser les sommes dues au titre de certains de ces contrats. Il existe pour certains emprunts et lignes de crédit des clauses de remboursement anticipé conditionnelles en cas de changement de contrôle. Ces clauses prévoient la possibilité pour les porteurs d’exiger le remboursement lorsqu’un ou plusieurs actionnaires agissant de concert viennent à détenir plus de 50 % du capital de la société et, pour la majorité des contrats, que cet événement entraîne une révision à la baisse de la notation de la société. Au 31 décembre 2016, le montant des emprunts incluant ce type de clause s’élève à 4,9 milliards d’euros. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Le Groupe, sa stratégie, ses marchés et ses activités Commercialisés dans le monde entier, les produits du Groupe sont soumis à la réglementation de chaque marché national mais également des règlements supranationaux (restrictions commerciales, barrières douanières, régimes scaux et normes de sécurité…). Toute modication de ces réglementations, de ces normes ou de leurs conditions d’application à l’activité du Groupe est susceptible de se traduire par une baisse des ventes ou une augmentation des coûts d’exploitation, et donc de peser sur ses Les produits Schneider Electric sont également soumis à de multiples contrôles et règlements en matière de qualité et de sécurité, et sont régis par les normes nationales et supranationales. La plupart de nos produits sont conformes aux normes mondialement reconnues de la Commission électrotechnique internationale (CEI), ainsi qu’aux règles applicables dans l’Union européenne, et en particulier les règles REACH et RoHS. La mise en conformité avec des normes et réglementations nouvelles ou plus strictes peut nécessiter des investissements ou des mesures spéciques dont les coûts sont susceptibles d’avoir un impact négatif sur l’activité du Groupe. En outre, dans la majorité des marchés de commercialisation de ses produits, Schneider Electric est soumis à des réglementations locales et supranationales en matière de droit de la concurrence. Une mise en cause du Groupe sur ces sujets pourrait avoir des conséquences significatives sur les activités du Groupe, ses résultats et sa situation nancière. Toutefois, an de prévenir ces risques, le Groupe a complété ses Principes de responsabilité par la mise en place d’une politique et de procédures en matière de respect du droit de la concurrence qui a été largement déployée au sein du Groupe, associée à un programme de formation établi Par ailleurs, en cas de dysfonctionnement ou de défaut de l’un de ses produits, système ou solutions, la responsabilité de Schneider Electric pourrait être engagée du fait de préjudices corporels, matériels ou immatériels qui en résulteraient. De même, la responsabilité du Groupe pourrait être mise en cause en cas d’erreur de conception d’un produit, d’un système ou d’une solution ou du fait d’un dysfonctionnement imputable à l’interface avec d’autres produits ou systèmes. Le dysfonctionnement d’un produit, d’un système ou d’une solution pourrait impliquer des coûts liés au rappel des produits, entraîner de nouvelles dépenses de développement, et mobiliser des ressources techniques et économiques. De tels coûts pourraient avoir un impact signicatif sur la rentabilité et la trésorerie du Groupe. La réputation commerciale de Schneider Electric pourrait également être entachée. Pour prévenir ces risques, Schneider Electric a mis en place des procédures qualité au niveau de la conception, du développement et de la production de ses produits, systèmes et solutions. En cas de retours de produits, la nature et la source des défaillances sont analysées et des actions correctrices sont mises en œuvre. Le Groupe a par ailleurs mis en place des couvertures d’assurance notamment pour couvrir sa responsabilité civile et le risque de rappel des produits (cf. section 1.7 « Politique d’assurances »). de sa capacité à protéger ses droits Le développement et la protection des brevets, savoir-faire et marques (les « droits de propriété intellectuelle ») de Schneider Electric jouent un rôle déterminant dans son activité et sa réussite futures. En cas de violation de ses droits de propriété intellectuelle par des tiers, le Groupe pourrait être dans l’obligation de mobiliser des ressources importantes pour contrôler, protéger et faire valoir ses droits. L’absence de mesure de protection pourrait mettre en péril l’avantage concurrentiel, voire l’activité du Groupe. En outre, l’utilisation non autorisée des droits de propriété intellectuelle demeure dicile à contrôler, en particulier dans les pays étrangers où les lois ne garantissent pas toujours ecacement la protection de ces droits. Ceux-ci peuvent être contrefaits ou utilisés sans le consentement de Schneider Electric, ce qui pourrait avoir un eet négatif important sur sa réputation et sur son résultat d’exploitation. Pour limiter ce risque, les brevets mis au point ou achetés par le Groupe sont suivis par le Département Propriété Industrielle de la Direction Finance-Contrôle-Juridique, qui centralise et gère les questions de propriété intellectuelle pour l’ensemble du Groupe, et en coordination avec les autres départements de la Direction Finance-Contrôle-Juridique, qui assurent la défense des intérêts du Groupe à travers le monde. Les mêmes démarches et organisations s’appliquent en ce qui concerne le portefeuille de marques du À l’occasion des ores publiques lancées en 1993 par la SPEP, à l’époque société faîtière du Groupe, sur ses liales belges Cobel et Comines, la justice belge avait initié des poursuites à l’encontre notamment d’anciens dirigeants et cadres du Groupe pour des faits liés à la gestion par l’ex-groupe Empain-Schneider de ses liales belges et notamment du sous-groupe Tramico. Le tribunal correctionnel de Bruxelles a rendu un jugement dans cette aaire n mars 2006. Il a retenu la responsabilité de certains de ces dirigeants pour une partie seulement des infractions incriminées et n’a déclaré recevable qu’une partie des constitutions de parties civiles. Schneider Electric et ses liales belges Cobel et Comines ont également été déclarées civilement responsables des actes de tels dirigeants dont la responsabilité se trouve engagée. Ces dernières invoquent un préjudice de 5,3 millions d’euros au titre d’une gestion ayant conduit à une dévalorisation ou une sous- évaluation des actifs présentés dans les prospectus d’ores et de 4,9 millions d’euros pour des opérations réalisées par la société PB Finance, société dans laquelle Cobel et Comines avaient alors une participation minoritaire. Dans son jugement, le tribunal a également désigné un expert pour évaluer l’éventuel préjudice des seules parties civiles déclarées recevables. L’expert désigné a déposé son rapport en 2008. Les inculpés et les sociétés déclarées civilement responsables contestent en totalité les montants retenus par l’expert judiciaire sur la base notamment d’une contre-expertise DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Le Groupe, sa stratégie, ses marchés et ses activités réalisée par le cabinet Deloitte. Schneider Electric prend en charge les frais de défense de ses anciens dirigeants et cadres poursuivis dans la mesure où ils ne sont pas couverts par les assurances. Un accord transactionnel a été conclu avec un groupe de parties civiles, et un autre groupe a interjeté appel sur des parties du jugement de mars 2006 et un jugement rendu en 2011 par le tribunal de première instance remettant en cause la recevabilité d’un certain nombre de chefs d’accusation des parties civiles. Les plaidoiries ont eu lieu en septembre 2016 et une décision est Schneider Electric a couvert certains risques liés essentiellement à des contrats et grands projets à l’occasion de la cession de Spie Batignolles. Ces risques ont été, pour l’essentiel, clôturés dans le courant de l’exercice 1997. Les risques subsistants ont fait l’objet d’estimations et ont été couverts par des provisions au mieux de la connaissance de leurs impacts nanciers potentiels. L’un des principaux dossiers non encore clôturés concernait un contentieux en France avec la SNCF devant la juridiction administrative. Cependant, le Groupe a discuté de la question avec la SNCF et le diérend a été réglé à l’amiable en 2016, sans frais pour Schneider Electric au-delà de ses propres frais de justice. À la suite d’une décision rendue par la Commission Européenne le 24 janvier 2007, concernant le dossier des GIS dans le secteur de la haute tension, la société britannique Power Networks (LPN - anciennement EDF Energy UK) présentait le 21 mai 2010, devant la Haute Cour de Londres, en Angleterre, une réclamation contre les mêmes sociétés impliquées, dont Schneider Electric, pour des dommages d’un montant de 15 millions de livres sterling. Alors que cette action n’a pas connu de développement judiciaire signicatif en 2015, les défendeurs (y compris Schneider Electric SE) ont mené des discussions avec LPN et le diérend a été réglé à l’amiable en 2016, sans frais pour Schneider Electric au-delà de ses propres La politique générale de couverture des risques aléatoires et transférables telle que pratiquée par Schneider Electric traduit les objectifs de protection de son patrimoine, de respect de l’environnement et de défense des intérêts de ses salariés, clients Cette stratégie s’articule autour des axes fondamentaux suivants : E identication et analyse d’impact des principaux risques ; E prévention des risques et protection de l’outil industriel : dénition de standards de protection des sites (y compris lorsque ceux-ci sont gérés par des tiers) contre les risques d’incendie et de malveillance, réalisation d’audits des principaux sites par une société de prévention indépendante, déploiement d’un questionnaire d’autoévaluation pour les E élaboration de plans de continuité d’activité pour les principaux sites du Groupe et les fournisseurs critiques ; E déploiement d’outils de gestion de crise par la Direction de la E réalisation d’études de danger et de vulnérabilité, gestion de la sécurité des personnes et des biens ; Par ailleurs, quelques entités du Groupe dans le monde, et notamment au Brésil et au Pakistan, sont directement ou indirectement citées dans des procédures antitrust, sans cependant que soit identié à ce jour de risque avéré ou sérieux Schneider Electric a été cité parmi plus de 2 000 entreprises recensées dans le monde par le rapport Volcker relatif au programme Pétrole contre Nourriture et rendu public par l’ONU en octobre 2005. En liaison avec ce rapport, Schneider Electric Industries a été mis en examen par la justice française dans le courant de l’année 2010. Des contrats passés avec des clients publics irakiens entre 2000 et 2004 auraient été surchargés au prot du gouvernement Irakien pour un montant total d’environ 450 000 dollars américains. En mai 2013, et conformément au réquisitoire du parquet, le juge d’instruction a renvoyé Schneider Electric Industries SAS ainsi que 13 autres sociétés françaises devant le tribunal correctionnel qui a prononcé le 16 juin 2015 une décision de relaxe générale dans ce dossier. Cependant, le Parquet a fait appel de cette décision qui devrait être rejugée par la Cour d’appel de Paris d’ici la n du mois de janvier 2018. Le Groupe est aussi l’objet de diverses revendications, réclamations ou notications administratives et actions judiciaires, telles que demandes en justice fondées sur des demandes contractuelles, des contrefaçons, des risques de dommages corporels potentiellement liés à la présence d’amiante dans certains anciens produits ou des actions liées aux contrats de travail. Bien qu’il soit impossible de prédire avec certitude les résultats et/ou les coûts liés à ces diérentes actions, Schneider Electric considère que celles-ci ne sont pas de nature à avoir un impact signicatif sur ses activités, la valeur de ses actifs, sa solidité nancière ou sa rentabilité. À la connaissance de la société, il n’existe pas d’autre procédure gouvernementale, judiciaire ou d’arbitrage, y compris toute procédure dont la société a connaissance, qui est en suspens ou dont elle est menacée, susceptible d’avoir ou ayant eu au cours des 12 derniers mois des eets signicatifs sur la situation nancière ou la rentabilité de la société et/ou du Groupe. E politique globale de couverture des risques par la mise en place de programmes d’assurance mondiaux négociés au niveau du Groupe pour l’ensemble des liales auprès d’assureurs répondant aux critères de solidité nancière reconnus par les acteurs de l’assurance et de la réassurance ; E optimisation du nancement des risques de fréquence et de faible amplitude au travers de rétentions gérées soit directement (franchises), soit au travers de sociétés d’assurance captives. Le programme d’assurance de 3 ans mis en place au 1er janvier 2015 s’est poursuivi en 2016. Ce programme, étendu sur plus de 70 pays, ore des conditions de garanties et des plafonds en adéquation avec la taille du Groupe et l’évolution de ses risques Certains risques particuliers comme les risques aéronautiques, nucléaires ou d’atteinte à l’environnement font l’objet de programmes DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Le Groupe, sa stratégie, ses marchés et ses activités Un nouveau programme d’assurance a été mis en place au 1er juillet 2016 pour une durée de 3 ans. Il s’agit d’un contrat de type « tous risques sauf » couvrant les événements susceptibles d’aecter les biens de Schneider Electric (notamment incendie, explosion, catastrophes naturelles, bris de machines) ainsi que les pertes d’exploitation consécutives à ces risques. La limite contractuelle d’indemnité a été portée à 500 millions d’euros par événement. Les sous-limites de garantie pour les événements naturels ont Les actifs sont assurés en valeur à neuf. Le programme d’assurance des marchandises transportées renouvelé au 1er janvier 2014 s’est poursuivi en 2016. Ce programme couvre l’ensemble des ux de marchandises, y compris intragroupe. Le programme d’assurance Tous Risques Montages & Essais, ayant pour vocation la couverture des dommages aux ouvrages et équipements dans le cadre de projets chez nos clients, s’est Schneider Electric souscrit, par ailleurs, des couvertures spéciques pour tenir compte des particularités locales, respecter la réglementation ou encore pour répondre aux exigences particulières de certains risques, projets ou activités. An d’optimiser ses coûts, Schneider Electric autoassure certains risques de fréquence et de faible amplitude au travers de 2 sociétés E une captive de réassurance basée au Luxembourg intervient sur le programme Dommages aux Biens, monde entier, dans la limite annuelle de 5 millions d’euros et sur le programme Responsabilité Civile hors États-Unis et Canada dans la limite annuelle de 17 millions d’euros ; E pour les entités américaines et canadiennes, une captive d’assurance basée dans le Vermont (États-Unis) permet d’uniformiser les niveaux de franchises des premières lignes des polices Responsabilité Civile, Accidents du Travail et Responsabilité Automobile. Selon les risques, les montants retenus varient de 1 à 5 millions de dollars américains par sinistre. Les provisions comptabilisées par la captive pour faire face à ces risques sont validées chaque année par un Le coût de la sinistralité ainsi autoassurée n’est pas signicatif à Le coût (TTC) des principaux programmes d’assurance globaux du Groupe s’est élevé en 2016 à environ 24,6 millions d’euros hors DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Le Groupe, sa stratégie, ses marchés et ses activités DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC 1.1 Une matrice de matérialité pour prioriser les actions 51 1.2 Le baromètre Planète & Société, une mesure régulière et objective des actions du Groupe 4.2 Santé et sécurité des collaborateurs 4.3 Engagement des collaborateurs et attraction 1.3 Un dialogue ouvert avec les parties prenantes 4.4 Développement des talents et des compétences 1.5 Des référentiels externes et internes 2\. Une croissance verte et responsable, 2.2 Des produits et solutions intelligents de gestion de l’énergie pour contribuer à la lutte contre 2.5 Contrôle de la lutte anti-corruption 3.2 Réduction des émissions de CO2 5\. Schneider Electric, entreprise citoyenne 100 sur le développement économique et social 6.1 Éléments de méthodologie sur les indicateurs l’article 225 de la loi Grenelle 2 6.3 Rapport de l’organisme tiers indépendant 2.3 Relations avec les sous-traitants et les fournisseurs 6\. Méthodologie et audit des indicateurs DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Une démarche développement durable au cœur de la stratégie durable au cœur de la stratégie Une stratégie au service des technologies Schneider Electric, spécialiste mondial de la gestion de l’énergie et des automatismes, met à contribution son expertise et ses solutions pour garantir à ses clients une énergie sûre, able, ecace, durable et connectée. Le Groupe propose une ore intégrée de technologies et de solutions de pointe adaptées aux besoins de ses clients, favorisant la transition vers une énergie plus électrique, digitalisée, décarbonée et décentralisée. Sa mission contribue à relever le dé énergétique dans son écosystème — maintenir le réchauement climatique sous les 2 °C critiques — tout en atteignant une meilleure Agir pour le climat pour une croissance En 2016, Schneider Electric est l’une des 193 entreprises à obtenir une place dans la liste The Climate A parmi toutes celles participant au programme du CDP et la seule entreprise de son industrie à obtenir la note A pour la 6e année consécutive. C’est un encouragement fort pour Schneider Electric à poursuivre sa stratégie d’innovation à tous les niveaux pour le développement durable. Le Groupe est engagé à fournir des solutions innovantes pour résoudre le paradoxe énergétique : trouver un juste équilibre entre la nécessité de réduire l’empreinte carbone de notre planète et le droit inaliénable de chacun de disposer d’une énergie de qualité. Chez Schneider Electric, le lien entre développement durable et performance de l’entreprise est concret. L’accès à l’énergie est un droit humain fondamental. Schneider Electric développe des modèles économiques inclusifs et crée des solutions pour fournir une énergie able, sûre, ecace et durable aux 1,2 milliard de personnes — 1 personne sur 6 dans le monde — qui n’ont pas accès à l’électricité. Le Groupe contribue également à la lutte contre la précarité énergétique dans les économies matures. À la veille de la COP21, Schneider Electric a présenté 10 engagements en faveur du développement durable. L’objectif est de réduire les émissions du Groupe sur les 3 périmètres au sens du GHG Protocol (1) et de développer de nouvelles technologies pour l’ecacité énergétique an que Schneider Electric et son écosystème présentent un bilan carbone neutre d’ici 2030. À l’occasion de la COP22, Jean-Pascal Tricoire a signé pour Schneider Electric l’initiative Science-based targets qui vise à xer des objectifs de réduction des émissions de gaz à eet de serre (GES) en ligne avec l’eort mondial de limiter le réchauement à 2 °C. Sur ses périmètres 1 et 2, le Groupe a d’ores et déjà déni l’objectif de réduire de 53 % ses émissions de CO2 en valeur absolue d’ici à 2050 par rapport à 2015. Les 10 engagements de Schneider Electric vers la neutralité carbone d’ici 2030 sont : 1. quantier l’impact carbone de 100 % des grands projets 2. concevoir 100 % des nouvelles ores en respectant la Schneider Electric ecoDesign Way™ et faire que 75 % du chire d’aaires produits soit labélisé Green Premium™ 3. éviter l’émission de 120 000 tonnes de CO2 en mettant en place des services de « n de vie » des produits conformes aux principes de l’économie circulaire (2015-2017) ; 4. faciliter l’accès à l’éclairage et à la communication pour 50 millions de personnes de la base de la pyramide d’ici 10 ans grâce à des solutions bas carbone (2015-2025) ; 5. mettre en œuvre des initiatives de stockage d’énergie pour développer les énergies renouvelables et les microgrids 6. proposer des alternatives à l’utilisation du gaz SF6 d’ici 5 ans (2015-2020) et ne plus utiliser le gaz SF6 dans les produits Schneider Electric d’ici 10 ans (2015-2025) ; 7. réduire l’intensité énergétique de Schneider Electric de 3,5 % par an (2015 et au-delà) ; 8. réduire les émissions de CO2 de Schneider Electric dues aux transports de 3,5 % par an (2015 et au-delà) ; 9. investir 10 milliards d’euros dans l’innovation et la R&D pour le développement durable au cours des 10 prochaines 10. émettre une obligation « climat » pour nancer la R&D bas carbone pour l’ensemble des activités de Schneider Electric Opportunités et risques liés aux eets Schneider Electric occupe une position stratégique pour capitaliser sur les défis actuels en matière d’énergie et de changement climatique, tandis que les risques associés sont faibles et contrôlés. La réponse de Schneider Electric est de réduire son propre impact et d’orir des produits, des services et des solutions qui aident ses clients à réduire leur consommation d’énergie et leurs émissions de CO2. Les solutions proposées par Schneider Electric sont directement liées aux activités d’atténuation, d’adaptation et de Le Groupe évalue régulièrement les opportunités et les risques directs et indirects liés aux enjeux de l’énergie, à la réduction des émissions de carbone et à l’adaptation au changement climatique. Ceux-ci comprennent notamment l’efficacité des ressources, la réputation, la croissance économique, la démographie, l’industrialisation, l’urbanisation, l’évolution du comportement des consommateurs, les changements des conditions climatiques, les évolutions réglementaires, l’accès à l’énergie et la précarité (1) Le Greenhouse Gas Protocol (GHG Protocol) est l’outil de comptabilisation des émissions d’équivalent CO2 le plus répandu dans le monde. Le périmètre 1 correspond aux émissions de gaz à eet de serre provenant de sources détenues ou contrôlées par l’entreprise. Le péri- mètre 2 correspond aux émissions provenant de la génération d’électricité consommée par l’entreprise. Le périmètre 3 correspond à toutes les autres émissions indirectes de l’entreprise provenant de sources qu’elle ne détient ou ne contrôle pas (transport, utilisation de produits et DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Une démarche développement durable au cœur de la stratégie Tous sont reétés dans le baromètre Planète & Société et dans les indicateurs qui mesurent la performance de l’entreprise face au changement climatique, ainsi que dans ses ores telles que : E les technologies et solutions pour les smart districts et pour E les systèmes intelligents de gestion de l’énergie rassemblés E les ores d’ecacité énergétique qui réduisent l’empreinte E les ores de gestion des énergies renouvelables ; E les solutions d’accès à une énergie able, abordable et propre 1.1 Une matrice de matérialité pour prioriser les actions En 2013, Schneider Electric a conduit une analyse de matérialité (1) en interrogeant des parties prenantes externes (clients, médias, ainsi que des Directeurs et responsables au sein du Groupe Humaines, Business, etc.). Six différentes nationalités étaient représentées chez les participants et 37 % des répondants étaient des femmes pour 63 % d’hommes. Les participants ont été priés d’évaluer l’importance de chacun des enjeux selon une échelle de notation quantitative, et ont ensuite été interviewés pour une évaluation qualitative et un retour d’informations sur le processus. Avec l’aide du cabinet de conseil Utopies, l’objectif est d’assurer que Schneider Electric communique sur les enjeux économiques, sociaux et environnementaux les plus importants ; identie les opportunités et risques présents et futurs pour ses activités ; et mette à jour sa démarche de développement durable au regard des attentes des parties prenantes clés. Notamment, la matrice de matérialité a été l’une des sources utilisées pour concevoir le baromètre 2015-2017 et conrmer les thématiques à traiter dans La matrice ci-dessous montre les résultats de l’analyse. Les enjeux les plus matériels comprennent la transition énergétique, l’ecacité énergétique dans l’industrie et les bâtiments, les villes durables, les réseaux intelligents, l’innovation durable, l’accès à l’énergie, l’éco- conception, les achats durables, l’attraction et l’engagement des employés, la rareté des ressources et l’économie numérique. Le baromètre Planète & Société, sur la période 2015-2017, couvre, par des indicateurs chirés et des objectifs à 3 ans, les enjeux suivants identiés comme les plus importants par cette analyse : l’innovation durable, l’accès à l’énergie, l’éco-conception, les achats durables, l’attraction et l’engagement des employés, la rareté des ressources, la sensibilisation au développement durable, le changement climatique, et les sujets en lien avec les grands projets clients de Schneider Electric (transition énergétique, ecacité énergétique dans l’industrie, dans le bâtiment, dans le résidentiel, villes durables, réseaux intelligents, énergies renouvelables, économie numérique, green IT). Il fait défaut sur le green IT au sein du Groupe. Celui-ci fait l’objet de communications par d’autres Pour plus de détails, voir le site Internet de Schneider Electric. (1) Dénition basée sur le principe de matérialité du standard d’assurance AA 1000 ainsi que sur les lignes directrices de reporting du GRI G4. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Une démarche développement durable au cœur de la stratégie 1.2 Le baromètre Planète & Société, une mesure régulière et objective des actions du Groupe 10 % d’économies de CO2 dans les transports Vers le zéro déchet mis en décharge pour 100 sites industriels 100 % des produits en R&D conçus 75 % du chire d’aaires sur les produits réalisé 100 % des nouveaux grands projets clients avec 120 000 tonnes de CO2 évitées avec nos services de maintenance, récupération et n de vie x5 sur le chire d’aaires du programme d’Accès à l’Énergie pour promouvoir le développement ** 100 % de nos fournisseurs recommandés en ligne Toutes nos entités passent avec succès notre évaluation Un jour de formation pour chaque collaborateur 85 % des collaborateurs travaillent dans des pays avec 150 000 personnes défavorisées formées aux métiers 1 300 missions avec l’ONG Schneider Electric Teachers ** La performance de l’année 2014 sert de valeur de départ au baromètre Planète & Société du programme Schneider is On entre 2015 et 2017. * Cet indicateur est suivi à partir de 2016. ** Un changement méthodologique a été opéré au T4 2016, voir note pages 113 et 114. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Une démarche développement durable au cœur de la stratégie Le baromètre Planète & Société est le tableau de bord du développement durable chez Schneider Electric depuis 2005. Pour avoir un impact signicatif et initier un changement durable, une mesure de la performance est nécessaire. Voilà pourquoi Schneider Electric dénit des objectifs précis et mesure ses résultats chaque trimestre. Les plans d’action du baromètre sont Il n’existe pas de norme reconnue dénissant la performance de développement durable d’une organisation. Le baromètre Planète & Société est la réponse de Schneider Electric. Il permet au Groupe de répondre à ses enjeux de développement durable et progresser sur les 3 piliers (Planète, Économie, Société). La note sur 10 donne une mesure globale de la progression du Groupe en matière de développement durable. Le baromètre Planète & Société a pour ambition de : E mobiliser l’entreprise sur des objectifs de développement E communiquer les plans de progrès du Groupe à ses parties Le Groupe tente de prouver au quotidien qu’intérêts économiques, À chaque programme d’entreprise, le Groupe dénit un nouveau baromètre Planète & Société. Les plans de progrès sont construits suite à un exercice d’identication des enjeux de développement durable, à partir d’apports externes, principalement les évaluations et notations reçues ainsi que la matrice de matérialité, d’une concertation avec les départements directement concernés par les plans de progrès identiés et, en 2014, d’une consultation au sein de l’entreprise des sustainability fellows (voir p. 55) et des sustainability leaders désignés par chaque membre du Comité Exécutif. La Direction du Développement Durable présente le projet de baromètre Planète & Société au Comité Exécutif de Développement Durable pour validation avant le lancement du programme d’entreprise. Ce Comité regroupe 4 membres du Comité Exécutif : Stratégie, Ressources Humaines, Opérations Quatre cas de gure peuvent se présenter d’un baromètre à E les plans de progrès sont maintenus dans le baromètre et leur ambition renouvelée ou augmentée ; E les plans de progrès évoluent, de nouveaux indicateurs plus innovants ou adaptés se mettent en place couvrant le même sujet ; les anciens indicateurs continuent si besoin d’être E les plans de progrès sortent du baromètre, c’est le cas des indicateurs qui ont atteint un seuil ; ils continuent si besoin E des plans de progrès répondant à de nouveaux enjeux se Le baromètre Planète & Société 2015-2017 est inscrit dans le programme d’entreprise Schneider is On. Il comporte 16 indicateurs clés de performance convertis en une note sur 10. La moyenne de ces notes donne la performance globale du baromètre, tous les indicateurs ayant le même poids. Les départements directement concernés par les plans de progrès (Ressources Humaines, Environnement, Accès à l’énergie, etc.), représentés chacun par un pilote, mettent en œuvre les actions permettant de progresser. Ce pilote travaille en contact direct avec les managers locaux de l’entreprise dans leur domaine respectif. Les résultats trimestriels du baromètre sont supervisés en Comité Exécutif de Développement Durable qui décide des actions correctives éventuellement nécessaires pour atteindre les objectifs. Ce Comité se réunit 2 à 3 fois par an. Voir également les critères du baromètre Planète & Société dans la rémunération variable page 97. Le tableau présenté ci-dessus montre la performance de développement durable de Schneider Electric en 2016. Au lancement du baromètre le 1er janvier 2015, la note globale était de 3,00/10. À n 2016, elle a dépassé son objectif de 7,5/10 et Le baromètre Planète & Société est diusé via les principaux E les communiqués de presse extra-nanciers trimestriels et les résultats trimestriels nanciers et extra-nanciers du E le site Web et l’Intranet de Schneider Electric ; E les Webradios, qui informent les sustainability fellows (voir p. 55) sur la performance et les réalisations du trimestre en développement durable et font le point sur des thématiques Les résultats annuels extra-nanciers sont présentés en même temps que les résultats nanciers du Groupe par Jean-Pascal Tricoire, afin de marquer l’engagement du Groupe d’inscrire le développement durable dans la stratégie de long terme de l’entreprise. En outre, depuis 2014, les résultats trimestriels du baromètre sont présentés en même temps que les informations nancières trimestrielles par Emmanuel Babeau, auprès des La publication des objectifs et des résultats trimestriels est une manière pour Schneider Electric de s’engager auprès de ses parties prenantes internes et externes sur des objectifs, de communiquer publiquement ses enjeux de développement durable à travers la sélection des indicateurs, et de partager les progrès réalisés ou les dicultés rencontrées de manière Le baromètre Planète & Société est également un outil permettant au Groupe d’anticiper et de gérer ses risques et ses opportunités de développement durable d’une manière ecace en mobilisant les acteurs clés autour d’objectifs précis et mesurés, et de résultats fiables. Les indicateurs du baromètre sont audités annuellement par un tiers véricateur (assurance modérée ou DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Une démarche développement durable au cœur de la stratégie 1.3 Un dialogue ouvert avec les parties prenantes Un dialogue ciblé avec des parties prenantes clairement identiées Le schéma ci-dessous est un panorama des parties prenantes du secteur proposé en France par le Gimélec (1), syndicat professionnel des industries de l’équipement électrique, du contrôle-commande et des services associés. Schneider Electric s’engage auprès de chacune de ses parties prenantes dans un dialogue ouvert et continu. Notamment, la Direction du Développement Durable prend en compte les remarques, notations et évaluations provenant des parties prenantes sur la politique et les programmes de développement durable du Groupe. Ces retours participent à la conception du Document de Référence et de la plaquette de présentation du Groupe (Rapport de Stratégie et Développement Durable), à la mise en place de nouveaux plans de progrès, tout au long du programme d’entreprise ainsi que lors de la conception du baromètre Planète & Société tous (1) Source : Guide sectoriel de reporting RSE, 2013. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Une démarche développement durable au cœur de la stratégie Le tableau ci-dessous présente les principaux canaux de dialogue avec les parties prenantes. Il n’est pas exhaustif. E Enquêtes trimestrielles de satisfaction des clients E Publication en ligne des informations environnementales des produits E Conférences téléphoniques trimestrielles de présentation de l’information nancière et extra-nancière, rencontres E Rencontres régulières avec les actionnaires individuels E Réponse aux questionnaires de notation extra-nancière E Rencontres individuelles avec les analystes ISR E Réponse aux questions des analystes ISR E Processus de qualication des fournisseurs E Sensibilisation au Pacte Mondial et à l’ISO 26000 E Participation aux commissions et groupes de travail sur le développement durable des groupements professionnels E Enquêtes semestrielles de satisfaction des collaborateurs E Dialogue social avec les organes de représentation du personnel E Démarche collaborative, création et participation à des pôles de compétitivité, programmes de R&D, chaires universitaires E Participation active dans des organismes de normalisation E Adhésion et promotion du Pacte Mondial E Relations avec les pouvoirs publics, législateurs, Commission européenne notamment dans le domaine de l’ecacité énergétique E Participation à des groupes de travail et organisations locales et internationales sur les enjeux de notre industrie E Partenariats avec des ONG locales Selon le sujet et l’audience, Fondation et Schneider Electric estime que tous ses salariés doivent être conscients des grands enjeux liés au développement durable et être des ambassadeurs de son engagement en la matière. Dans ce but, une nouvelle initiative a été lancée en janvier 2013 : les Sustainability Fellows. S’appuyant sur la plateforme de réseau social interne Spice, cette communauté vise plusieurs objectifs : sensibiliser tous les collaborateurs du Groupe au développement durable, leur présenter les grands enjeux liés à ce thème, au sein de l’entreprise et au-delà, et enn faire connaître l’engagement de Schneider Electric dans ce domaine. Le but est de s’assurer que tous les collaborateurs peuvent s’appuyer sur les eorts concédés en termes de développement durable pour donner une impression positive lorsqu’ils interagissent avec les diverses parties prenantes, partager leurs points de vue an d’améliorer les politiques et actions de l’entreprise, et également avoir connaissance des diérentes manières dont ils peuvent s’impliquer dans des activités en lien avec le développement durable. Une équipe centrale au sein de la Direction du Développement Durable au niveau Groupe fait oce de modérateur de la communauté ; ses interventions sont relayées par des employés au niveau local dans leur entité et/ou pays. Entre les simples sondages, postés sur la plateforme Spice pour solliciter les employés sur leur contribution aux politiques ou réalisations de l’entreprise sur le sujet, et les émissions de Webradio trimestrielles consacrées à la performance en matière de développement durable et autres thèmes aérents, la communauté a vu ses rangs grossir : de quelques centaines de membres début 2013, elle recensait, n 2016, 5 000 Sustainability Fellows. La mise en place de cette communauté a démontré que les collaborateurs du Groupe sont désireux de participer à des événements ou de consacrer une partie de leur temps à ce sujet. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Une démarche développement durable au cœur de la stratégie Des engagements externes globaux et locaux pour progresser collectivement Schneider Electric s’engage dans diérentes associations et organisations locales ou internationales pour faire évoluer le cadre économique, social et environnemental en faveur du développement durable en collaboration avec les diérents acteurs de la société. Schneider Electric conrme, en particulier, son engagement et sa participation au débat sur les enjeux du changement climatique. International : World Business Council for Sustainable Development (WBCSD), Pacte Mondial des Nations unies, Chambre de commerce international (Commission environnement). France : membre du conseil d’administration de l’Orse (Observatoire sur la responsabilité sociétale des entreprises). Depuis 2013, Jean-Pascal Tricoire est Président du Global Compact France. International : Alliance to Save Energy (Ecacité énergétique), Clinton Climate Initiative (Bâtiments), Green Grid (Technologie de l’information), The 2˚C Challenge Communiqué (Corporate Leaders Group), eu.bac (the European association for building automation and controls – ecacité énergétique des bâtiments), Caring for climate (Pacte Mondial). France : EpE (Entreprises pour l’environnement), Conseil national de la transition énergétique, signataire de la Charte Plan bâtiment durable, Shift project, Promodule, Société de nancement de la transition énergétique, membre du conseil d’administration de l’Avere (Association véhicule électrique), IFPEB (Institut français pour la performance énergétique du bâtiment), Pacte écologique de Nicolas Hulot, Research Triangle Cleantech Cluster (Raleigh, Caroline du Nord), Grid Edge Executive Council (Greentech Media), Fort Collins Cleantech Cluster (Colorado), Tenerrdis Energy Cluster (France), OpenADR Alliance, Smart Energy Demand Coalition (SEDC), Peak Load Management Alliance, North American Electric Reliability Council (NERC) Functional Model Demand Response Advisory Team, NEMA Smart Grid Council, IEEE (T&D and Power and Electronics Society), Association of Energy Service Professionals (AESP), Association for an Energy Ecient Economy (AEEE), Pacic Northwest Demand Response Program, groupe de travail Smart grid du Capiel (Association européenne des constructeurs d’équipements électriques basse tension), groupe de travail Infrastructure d’Orgalime, Electric Drive Transportation Association (EDTA), Bay Area Climate Collaborative (SF Bay), NEMA Distribution Automation Section 8DA, groupe de travail Smart grid de T&D Europe (European Association of the Electricity Transmission and Distribution Equipment and Services Industry), European Smart grid task force de la Commission International : European Innovation Partnership for Smart Cities and Communities, Urban Infrastructure France : groupe de travail Smart cities de l’AFEP (Association française des entreprises privées). International : cosignataire d’un livre blanc pour le WBCSD (World Business Council for Sustainable Development) sur les solutions business permettant l’accès à l’énergie pour tous, première publication importante de l’initiative Accès à l’énergie du WBCSD, copilote du groupe Low carbon electrication in remote areas, Sustainable Energy for all (Nations unies), Club ER, Alliance for rural electrication. France : partenaire de la Chaire Social Business/Entreprise et Pauvreté de HEC. International : signataire des Women’s Empowerment Principles (WEP) des Nations unies. France : Charte de la diversité, Accord en faveur de l’égalité professionnelle hommes-femmes, Label Égalité professionnelle H/F, Charte de la parentalité, Accord handicap, Accord sur le dispositif intergénérationnel, Accord sur l’apprentissage, Convention cadre emplois d’avenir, Convention entreprises International : programme de formation aux métiers de l’énergie pour des personnes défavorisées, en partenariat avec des centres de formation professionnelle locaux et/ou des organisations nationales ou internationales à but non lucratif. France : école Paul-Louis Merlin, accords cadres avec le ministère de l’Éducation nationale, de l’Enseignement supérieur et de la Recherche, partenariats avec le réseau de formation continue de l’UIMM, réseau Ingénieurs pour l’école (IPE), retenu par le ministère de l’Éducation nationale France : Cercle éthique des aaires, Club Droits Humains du Global Compact France, Entreprises pour les droits de l’homme (EDH). Livelihoods : fonds de compensation carbone au service de la biodiversité et des communautés rurales. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Une démarche développement durable au cœur de la stratégie International : membre de l’IAVE (International Association for Volunteer Eort), plus de 70 ONG soutenues par an dans plus de 35 pays, partenaire d’Ashoka pour le développement de l’entrepreneuriat social France : soutien actif de l’Admical (Association pour le développement du mécénat industriel et commercial, membre du réseau européen Ceres) et de l’IMS-Entreprendre pour la cité. Avec plus de 500 experts participant activement dans les organismes de normalisation internationaux et nationaux, Schneider Electric contribue en particulier d’une manière décisive à l’élaboration et la diusion des normes permettant de garantir la abilité des installations et équipements électriques et la transparence des allégations environnementales. Il assure notamment la présidence du Comité électrotechnique français ; il est membre fondateur des organisations internationale (IEC - Commission électrotechnique internationale) et européenne (Cenelec - Comité européen de normalisation électrotechnique) ; très engagé dans ces deux organisations, aux niveaux gouvernance et technique, il participe notamment activement à la normalisation des smart grids, en particulier dans le domaine de l’automation des entreprises de production et de distribution d’électricité (Power Utility Automation) pour lesquels il pilote la dénition des normes et la feuille de route de normalisation au sein du groupe de coordination des smart grids européens, ainsi que le groupe de normalisation des interfaces entre les smart buildings et les smart grids ; et le Comité français de normalisation environnementale. Il est notamment membre du Council Board et du Conformity Assessment Board de l’IEC. Il assure la présidence du groupe de coordination Smart Energy Grid du CEN-CENELEC-ETSI (Comité européen de normalisation - Comité européen de normalisation électrotechnique - Institut européen des normes de télécommunications), chargé d’assurer la disponibilité d’un ensemble approprié de normes pour le déploiement des réseaux intelligents en Europe. CEN-CENELEC-ETSI sont les trois organismes ociels européens de normalisation. Dans le cadre du package Économie Circulaire de la Commission européenne, les organismes CEN- CENELEC-ETSI vont développer d’ici 2019 un ensemble de normes couvrant la réparabilité, la réutilisation, le recyclage, la remise à neuf, etc., des produits entrant dans le champ de la directive Éco-conception. Schneider Electric a nommé des experts dans chacun des groupes de travail. Il préside quelques comités techniques à l’ISO (International Standardization Organization). Il préside également de nombreuses commissions de normalisation françaises hébergées par l’Afnor (Association française de normalisation). Il est notamment largement engagé dans le groupe de travail sur le développement durable et dans les travaux sur l’utilisation rationnelle de l’énergie. Depuis février 2007, Schneider Electric représente la France au Comité consultatif sur les aspects environnementaux de l’IEC (ACEA – Advisory Committee for Environmental Aspects). L’ACEA a pour mission de conseiller et de coordonner les travaux de l’IEC sur les problèmes relatifs à l’environnement. Le Groupe participe également au Comité consultatif de l’IEC sur l’ecacité énergétique (ACEE - Advisory Committee for Energy Eciency) créé en 2013 et préside le Comité consultatif sur la sécurité (ACOS - DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Une démarche développement durable au cœur de la stratégie 1.4 Une gouvernance développement durable intégrée Le schéma suivant illustre les relations entre les diérents niveaux de décisions au sein de Schneider Electric sur les sujets de développement durable, et comment le développement durable est intégré dans les processus et les instances qui élaborent et exécutent la stratégie du Voir également les critères du baromètre Planète & Société dans la rémunération variable page 97. Approuve la stratégie de développement durable Analyse les politiques et pratiques de développement durable Stratégie, Opérations Industrielles, Ressources Humaines, Marketing Challenge, aligne avec la stratégie et décide Élabore la stratégie de développement durable Orchestre la relation entre les parties prenantes DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Une démarche développement durable au cœur de la stratégie Créée en 2002, la Direction du Développement Durable a rejoint en 2008 la Direction de la Stratégie. Elle a pour missions : E de dénir la stratégie développement durable de Schneider Electric et de déployer les plans d’action au niveau du Groupe avec les entités concernées ; E d’inventer et de piloter les projets d’innovation sociétale de Schneider Electric pour assurer une amélioration continue des performances du Groupe dans ce domaine. En 2010, la Direction du Développement Durable a évolué pour être plus apte à répondre aux dés de l’entreprise, présents et à venir, et aux exigences du contexte et de ses parties prenantes. Elle s’organise autour de 4 pôles : E éthique, en charge du pilotage du programme Responsibility & Ethics Dynamics (cf. pages 69 - 73) ; E responsabilité sociétale, avec notamment la Fondation (cf. pages 105 - 109) ; E accès à l’énergie, avec la responsabilité du programme d’Accès à l’énergie (cf. pages 100 - 105) ; E soutien et développement de la performance du Groupe, avec notamment le pilotage du baromètre Planète & Société, du Rapport de Stratégie et Développement Durable et du Rapport Intégré (cf. pages 52 - 53). en charge notamment de la Sécurité En 2013, le conseil d’administration a décidé d’étendre les compétences du comité de rémunération aux questions de responsabilité sociale de l’entreprise. Depuis 2014, la RSE est portée par un comité spécifique : le comité des ressources humaines & RSE (cf. page 153). Depuis 2010, les 3 membres du Comité Exécutif chargés des Ressources Humaines, des Opérations Industrielles et de la Stratégie se réunissent 2 à 3 fois par an autour du Directeur du Développement Durable pour suivre et orienter les plans d’action du Groupe dans ce domaine. En 2016, la Directrice générale Marketing, membre du Comité Exécutif, a rejoint le Comité. 1.5 Des référentiels externes et internes pour un cadre solide Le Pacte Mondial des Nations unies Le Global Compact a été lancé en 1999 par le secrétaire général des Nations unies, Ko Annan. Il associe, sous l’égide de l’ONU, des entreprises et des organisations non gouvernementales pour unir « la force des marchés à l’autorité des idéaux universels ». Les signataires s’engagent à respecter 10 principes fondamentaux articulés autour de 4 domaines : les droits de l’homme, les droits du travail, l’environnement et la lutte contre la corruption. En adhérant au Pacte Mondial en décembre 2002, Schneider Electric a publiquement exprimé son attachement à des valeurs universelles. Depuis 2003, le Groupe s’est principalement attaché à promouvoir cet engagement auprès de ses partenaires (voir page 67 « Relations avec les sous-traitants et fournisseurs »). Conformément aux exigences du Bureau du Pacte Mondial, Schneider Electric publie annuellement une Communication sur le Progrès. Cette publication regroupe les diérents plans d’action et les indicateurs de suivi du Groupe sur les 10 principes du Pacte Mondial. Schneider Electric répond aux exigences de l’Advanced level du Pacte Mondial avec le présent rapport pour COP. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Une démarche développement durable au cœur de la stratégie Schneider Electric, le spécialiste mondial de la gestion de l’énergie et des automatismes, s’engage à contribuer aux Objectifs du Développement Durable (ODD), l’appel mondial lancé par les Nations Unies à agir pour éradiquer la pauvreté, protéger la planète et faire en sorte que tous les êtres humains vivent dans la paix et la prospérité d’ici 2030\. Le Groupe participe à l’atteinte des 17 ODD à travers ses activités et ses cinq enjeux clés pour le développement durable : Climat, Économie circulaire, Éthique, Santé et équité, et Développement. Schneider Electric propose une offre intégrée de technologies et de solutions favorisant la transition vers une énergie plus électrique, digitalisée, décarbonée et décentralisée. Le Groupe s’engage à investir 10 milliards d’euros dans l’innovation et la R&D pour le développement durable entre 2015 et 2025. SDGs : 6 7 9 11 12 13 17 à présenter un bilan carbone neutre pour ses sites et son écosystème d’ici 2030. Sur ses périmètres 1 et 2, le Groupe vise à réduire de 53 % ses émissions de CO2 en valeur absolue d’ici à 2050 par rapport à 2015, et SDGs : 7 9 11 12 13 17 sur le marché des produits offrant plus capacité à être remis à neuf, et retraités en s’engage vers le zéro déchet mis en décharge. SDGs : 6 8 9 12 13 14 15 17 et aux droits de l’homme des SDGs : 1 3 5 6 8 10 12 14 16 17 dans tous les pays un plan SDGs : 3 5 8 10 16 17 SDGs : 1 2 3 4 6 7 8 10 11 12 13 15 17 DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Une démarche développement durable au cœur de la stratégie L’Organisation internationale de normalisation (ISO) a publié en 2010 ses lignes directrices sur la responsabilité sociétale des organisations (norme ISO 26000). L’ISO 26000 consacre une vision de compromis, impliquant les diérents acteurs des secteurs publics, privés et associatifs de très nombreux pays (près de 100), de ce que doit être la responsabilité sociétale d’une organisation. Les actions de développement durable menées par Schneider Electric s’inscrivent pleinement dans le cadre de l’ISO 26000. Cette norme valorise les actions de développement durable menées depuis le début des années 2000 par le Groupe et apporte un cadre et un support pédagogique à ses actions dans ce domaine. Depuis 2012, le Groupe s’attache à promouvoir l’adoption des principes de l’ISO 26000 auprès de ses fournisseurs (voir page 67 « Relations avec les sous-traitants Le Global Reporting Initiative (GRI) a été établi en 1997 avec comme mission de développer les directives applicables globalement pour rendre compte des performances économique, environnementale et sociale, initialement pour des sociétés et par la suite pour n’importe quelle organisation gouvernementale, ou Rassemblé par la Coalition pour les économies environnementalement responsables (Ceres) en association avec le Programme des Nations unies pour l’environnement (PNUE), le GRI incorpore la participation active des sociétés, des ONG, des organismes de comptabilité, des associations d’hommes d’affaires, et d’autres parties prenantes du monde entier. Schneider Electric aligne son reporting extra-nancier sur le GRI et obtenait la note B+ jusqu’en 2013 au regard du GRI 3,1. À partir de 2014, le Groupe a initié un alignement avec le GRI 4, au niveau « Conformité - Critères Essentiels ». En 2016, il intègre les évolutions des GRI Standards. Le tableau de correspondance de ses indicateurs avec ceux proposés par le GRI est disponible Le Groupe s’est doté de référentiels écrits qui posent le cadre éthique et les lignes directrices dans lesquels les activités de Schneider Electric s’inscrivent : les Principes de responsabilité, auxquels viennent s’ajouter des politiques et des directives qui en découlent. Par la suite, la volonté du Groupe de mettre en œuvre dynamiquement ses engagements a donné naissance au programme d’éthique et de conformité appelé Responsibility & Ethics Dynamics en 2010 (programme R&ED). En tant qu’entreprise mondiale, Schneider Electric interagit continuellement avec ses partenaires locaux et internationaux. Les frontières du Groupe s’étendent, son environnement évolue constamment, ses activités et ses responsabilités sociétales vont croissant. Dans ce contexte international, des comportements répréhensibles peuvent apparaître dès lors qu’il existe des fragilités dans la prévention et le contrôle du respect des principes éthiques. La responsabilité du Groupe est de mettre en œuvre les moyens à sa disposition pour accompagner ses collaborateurs lorsque des dilemmes éthiques se posent à eux. Nos Principes de Responsabilité, publié pour la première fois en 2002 et mis à jour en 2009 puis en 2013, est un document synthétique inspiré des 10 principes du Pacte Mondial, de la Déclaration universelle des droits de l’homme et des normes énoncées par l’Organisation internationale du travail et par l’Organisation de coopération et de développement économique. Ils proposent une ligne de conduite que le Groupe s’engage à suivre dans la considération et le respect de ses différentes parties prenantes. Le document est disponible en 30 langues et En adoptant en 2002 Nos Principes de Responsabilité, le Groupe s’est doté d’un cadre de référence collectif et individuel. Ce texte précise les engagements de l’entreprise vis-à-vis de chacune de ses parties prenantes : les hommes et les femmes de l’entreprise, les partenaires économiques, les actionnaires, la société civile En 2009 et en 2013, le Groupe a mis à jour Nos Principes de Responsabilité an de préciser ses standards en matière d’éthique. Ce document intègre une actualisation des engagements du Groupe et de ses collaborateurs sur : E le respect des lois, ce que chaque collaborateur s’interdit de faire an d’être en totale conformité avec les lois dans tous les pays où Schneider Electric intervient ; E les règles déontologiques, ce que chaque collaborateur a le devoir de faire pour agir en cohérence avec les règles E la responsabilité sociétale du Groupe, ce que chaque collaborateur devrait faire pour agir de façon responsable envers la planète et la société. En 2010, le programme Responsibility & Ethics Dynamics concrétise cette ambition en dotant le Groupe d’une organisation, de procédures et d’outils permettant à ses collaborateurs : E de bénécier des meilleurs appuis pour guider leurs décisions et leurs actions au quotidien, notamment en accédant aux ressources nécessaires (politiques, procédures, outils et E d’identier les interlocuteurs appropriés capables de les guider dans leur démarche de responsabilité et dans chacun des domaines couverts par les principes ; E de savoir alerter, dans le respect des lois et réglementations en vigueur, sur des malversations éthiques qu’ils peuvent observer. Voir pages 69 - 73 pour plus de détails sur l’Éthique et la An de transcrire ces principes en réalité, Schneider Electric a publié une série de politiques globales. Ces textes de référence sont diusés au sein de Schneider Electric pour que l’ensemble des hommes et des femmes de l’entreprise s’approprie la démarche de responsabilité et soit en mesure de la décliner en cohérence avec la culture et la législation locales. En complément des Principes de responsabilité, qui donnent le cadre de référence dans lequel Schneider Electric mène ses opérations, diérentes politiques et directives viennent renforcer les engagements du Groupe en matière d’éthique des aaires et d’intégrité. C’est notamment le cas de politiques publiées en 2015 comme la politique Business Agents précisant les règles à suivre lorsqu’une partie prenante extérieure est sollicitée pour obtenir une aaire, et de la politique Cadeaux & Hospitalité. En 2016, le Groupe s’est également doté d’une nouvelle politique anti- corruption dont le déploiement est prévu pour 2017. Les autres politiques couvrent la gestion des médias sociaux, la gestion et protection des données, le droit de la concurrence, le code de DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Une démarche développement durable au cœur de la stratégie La politique environnementale de Schneider Electric a été publiée dans sa première version en 1992, modiée en 2004 et conrmée en octobre 2007. Elle vise à améliorer les processus industriels, à renforcer l’éco-conception des produits et à intégrer les préoccupations des clients du Groupe dans le domaine de la protection de l’environnement en leur apportant des solutions en termes de produits et de services. Elle est complétée par les politiques Énergie, Éco-conception, Matériaux et Substances, et DEEE (Déchets d’équipements électriques et électroniques). Ces politiques s’appliquent au Groupe et s’accompagnent de plans Les évaluations des principales agences de notation en développement durable et de gestionnaires de fonds éthiques indiquent la performance de l’entreprise dans son secteur de référence. Les évaluations et récompenses soulignent la reconnaissance externe des programmes de développement Dans le Rapport Ipreo SRI Leaders Index Fall 2016, Schneider Electric était la 10e entreprise mondiale ayant le plus de fonds ISR Schneider Electric fait partie de l’édition 2016-2017 du DJSI Monde et du DJSI Europe. L’évaluation pour cette famille d’indices est assurée par RobecoSAM, une société de gestion d’actifs Pour la 4e année consécutive, Schneider Electric est 1er de son CDP : membre de la Climate A list Schneider Electric a été retenu pour la sixième année consécutive parmi les 9 % d’entreprises qui ont reçu la note « A » pour leur performance en matière de lutte contre le changement climatique. La composition des indices est actualisée 2 fois par an, en juin et décembre, sur la base des opinions de Vigeo réalisées tous les 18 mois environ. Schneider Electric a été évalué n 2015. Il est premier de son secteur, avec un niveau Robuste. Au 1er décembre 2016, Schneider Electric fait partie des indices Euronext Vigeo World 120, Europe 120, Eurozone 120 et France 20. Schneider Electric est au niveau Prime chez Oekom, premier de son secteur et seul du secteur à atteindre une note de B. Il est au niveau Leader chez Sustainalytics. Il atteint le niveau Advanced (et Les politiques de Ressources Humaines déployées dans le Groupe couvrent les thématiques suivantes : diversité & inclusion, santé et bien-être, sécurité, sûreté et voyages, engagement des employés, recrutement, mobilité internationale, formation, développement du capital humain, détection des talents, rémunération globale et bénéces sociaux. Elles s’appliquent au Groupe et s’accompagnent de processus globaux. En 2016, Schneider Electric fait notamment partie des indices : E FTSE4Good Global et Europe, FTSE Environmental E MSCI Global : Sustainability, SRI, et Environment ; E STOXX Global ESG de Sustainalytics : Leaders, Environmental Leaders, Social Leaders, Governance Leaders ; STOXX Europe ESG Leaders 50, Euro STOXX ESG Leaders 50 ; et E STOXX Sustainability de la banque Sarasin ; E STOXX Low Carbon, Low Carbon Footprint et Global Climate Change Leaders du CDP (indices globaux et européens) ; E Ethibel PIONEER et Ethibel EXCELLENCE E ECPI Equity : Carbon, Ethical, Renewable Energy, ESG Best in Class, Megatrend, Climate Change et ESG (indices globaux Parmi les reconnaissances reçues en matière de développement durable, le Groupe distingue les suivantes : E Global 100 most sustainable corporations : Schneider Electric atteint la 27e place en janvier 2017 du classement établi par Corporate Knights. Il se positionne dans le classement E Ethisphere : Schneider Electric fait partie des 124 entreprises les plus éthiques suivant le classement établi par Ethisphere, pour la 7e année consécutive en mars 2017. E Newsweek Green Ranking : en 2016, Schneider Electric est la 10e entreprise la plus verte au monde selon le classement E Carbon Clean 200 list : en février 2017, Schneider Electric est classé 3e entreprise au monde pour son chire d’aaires en faveur de la transition énergétique selon Corporate Knights (classement précédent : 4e à l’été 2016). E Label Relations fournisseurs responsables : le 6 mai 2014, Schneider Electric France a obtenu ce label pour une durée de 3 ans (sous réserve de satisfaire aux évaluations annuelles de suivi). Ce label a été renouvelé suite à l’audit de suivi réalisé par une tierce partie courant 2016. Monde et Europe : Industry Leader DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Une croissance verte et responsable, moteur de la performance économique 2\. Une croissance verte et responsable, Ce chapitre recouvre 2 thèmes : E les produits et solutions pour lutter contre le changement climatique : ecacité énergétique, smart grid, villes durables, etc. ; E l’éthique des affaires : Principes de responsabilité du Groupe, lutte contre la corruption, droits de l’homme, relations avec les Le changement climatique est l’un des enjeux majeurs du XXIe siècle. Schneider Electric sert des secteurs d’activité qui représentent la majorité de la consommation énergétique mondiale ; une consommation énergétique qui n’est pas toujours optimisée, et qui constitue l’une des plus importantes sources d’émissions En tant que spécialiste mondial de la gestion de l’énergie, les produits et solutions de Schneider Electric contribuent à réduire la consommation d’énergie et les émissions de CO2. Le Groupe développe ainsi des ores d’ecacité énergétique pour réduire jusqu’à 30 % la facture énergétique de tout type de bâtiment. Les ores du Groupe s’adressent également aux domaines des réseaux électriques intelligents (la smart grid) et des villes durables. Le Groupe est présent dans plus de 100 pays, aux normes, valeurs et pratiques hétérogènes. Schneider Electric s’engage à avoir un comportement responsable avec l’ensemble de ses parties prenantes. Il a déni pour cela des Principes de responsabilité qui s’appliquent à l’ensemble du Groupe et s’appuie sur une organisation et des processus dédiés. Par ailleurs, Schneider Electric s’engage à faire partager sa vision du développement durable avec le plus grand nombre de ses fournisseurs. Pour ce chapitre, 4 indicateurs clés de performance ont été xés dans le baromètre Planète & Société sur la durée du programme 1\. 100 % des nouveaux grands projets clients avec une quantication 2\. 120 000 tonnes de CO2 évitées avec nos services de maintenance, 3\. 100 % de nos fournisseurs recommandés en ligne avec l’ISO 26000 4\. Toutes nos entités passent avec succès l’évaluation interne d’Éthique et La performance de l’année 2014 sert de valeur de départ au baromètre Planète & Société du programme Schneider is On entre 2015-2017. * Résultats mesurés à partir de 2016 (déploiement des outils de mesure en 2015). Se reporter aux pages 111 à 114 pour la présentation méthodologique des indicateurs et aux pages suivantes pour les analyses des résultats DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Une croissance verte et responsable, moteur de la performance économique Chaque année depuis 11 ans, Schneider Electric publie un schéma de la répartition de son chire d’aaires entre ses diérentes parties prenantes. Cet exercice permet de mettre en avant l’importance de chacune d’entre elles d’un point de vue des ux nanciers, et leur Distribution des revenus aux parties prenantes * Emprunts, augmentations de capital et cessions d’actions propres. (1) Dont 348 € millions en R&D. (2) Dont 111 € millions de versements aux actifs des régimes retraite. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Une croissance verte et responsable, moteur de la performance économique 2.2 Des produits et solutions intelligents de gestion de l’énergie pour contribuer à la lutte contre le changement climatique Notre planète fait face à un dé énergétique sans précédent. Selon l’Agence Internationale de l’Énergie (World Energy Outlook 2016), même si toutes les politiques d’efficacité énergétique récemment mises en place sont appliquées avec succès, d’ici 2040, la demande mondiale d’énergie primaire devrait encore augmenter de 30 %. Une telle situation devrait avoir de graves conséquences sur les coûts et la sécurité énergétiques, la concurrence autour des ressources, l’accès des populations les plus défavorisées à l’énergie, la croissance économique et, bien entendu, le changement climatique. L’augmentation des émissions de gaz à eet de serre liées à la consommation d’énergie pourrait atteindre 13 %, alors même qu’il faudrait parvenir à les abaisser de 47 % pour satisfaire aux objectifs écologiques de la planète. Le mix énergétique est en pleine évolution : la part des énergies renouvelables va passer de 13 % à plus de 20 % du total, l’objectif à terme étant d’atteindre plus de 30 %. Contribuer à résoudre ce défi est au cœur de la stratégie Nos clients – entreprises, particuliers et gouvernements – veulent tous réduire leurs coûts énergétiques ainsi que leur empreinte environnementale, tout en améliorant constamment la abilité, la sécurité et la performance de leurs logements, de leurs bâtiments, de leurs sites et de leurs équipements. An de s’assurer d’atteindre les objectifs en termes d’ecacité énergétique et d’évolution du mix énergétique vers une plus grande part des énergies renouvelables, Schneider Electric propose un portefeuille innovant et compétitif de produits, systèmes, services et logiciels pour aider ses clients. L’ecacité énergétique est le fait d’utiliser moins d’énergie pour un même niveau de performance ou de service. Elle permet de réaliser des économies d’énergie, de capitaux et d’émissions de carbone, tout en contribuant à la sécurité énergétique et à la création d’emplois. Dans son rapport World Energy Outlook 2016, l’Agence Internationale de l’Énergie (AIE) estime que l’amélioration de l’ecacité énergétique ralentit la hausse de la consommation totale d’énergie nale, principalement grâce aux gains d’ecacité réalisés par l’industrie. Cependant, 70 % de la consommation mondiale d’énergie ne respecte pas les exigences en matière d’ecacité énergétique et, concernant les bâtiments neufs, les 2/3 de la consommation d’énergie ne sont soumis à ce jour à aucun code Schneider Electric est l’une des premières entreprises à avoir pris fermement position en faveur de l’ecacité énergétique en développant des ores ecaces et compétitives pour tous ses Schneider Electric promeut l’ecacité énergétique dite « active », qui consiste à optimiser l’ensemble du cycle de l’énergie grâce à des produits, systèmes, services et logiciels de maîtrise de Ceux-ci sont principalement utilisés pour optimiser l’efficacité énergétique des services publics et des processus industriels et améliorer la performance et le confort énergétiques des infrastructures industrielles, des bâtiments commerciaux et des logements – qui représentent, à eux tous, plus de 60 % de la demande en énergie totale. En sachant que la maîtrise active de l’énergie peut contribuer à réduire la consommation de 30 %, l’impact sur le mix et la facture énergétiques d’un pays est plus que signicatif et ne peut être ignoré. Schneider Electric propose une gamme de produits, systèmes, services et logiciels tels que : E produits : variateurs de lumière, minuteries, contrôle du chauage et de la climatisation, variateur de vitesse pour E systèmes : gestion technique des bâtiments, contrôle de l’éclairage, supervision des processus, production d’énergie à partir de sources renouvelables et micro-réseaux ; : audits énergétiques, études des systèmes électriques, optimisation des achats d’énergie, participation à des programmes d’eacement, etc., jusqu’à l’exploitation E logiciels : analyse des données, supervision à distance, gestion intégrée des ux énergétiques sur plusieurs sites, ainsi que logiciel d’exploitation et communications nécessaires aux services publics et aux grands utilisateurs pour exploiter les Ces solutions répondent aux réglementations et aux normes en vigueur dans les pays où elles sont commercialisées. Schneider Electric a notamment élargi son portefeuille de services énergétiques par voie de fortes croissances interne et externe. Les grands clients du Groupe souhaitent mieux gérer leur énergie et, pour ce faire, mieux comprendre l’évolution de leurs ux énergétiques. Cela implique les services d’audit d’ecacité énergétique, de mesure, de suivi et d’analyse. Ils souhaitent ensuite optimiser ces flux, que ce soit par des politiques d’achat plus performantes, par la participation à des mécanismes d’eacement, par la mise en place de contrats de performance énergétique et par l’obtention de certifications (comme la norme internationale ISO 50001). Tout cela est couvert par les ores de services de gestion de l’énergie du Groupe. Enn, cette maîtrise de l’énergie doit leur permettre de réduire l’impact environnemental de leurs activités et d’améliorer leur bilan carbone. Cela implique les services d’évaluation et de gestion de l’empreinte carbone, qui sont étroitement liés aux services de La solution de gestion intégrée de l’énergie du Groupe connaît DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Une croissance verte et responsable, moteur de la performance économique Il s’agit d’obtenir une vision consolidée des ux énergétiques des diérentes zones d’activité d’un site, de plusieurs sites ou de toute une entreprise. An d’être bien maîtrisés, les ux doivent être supervisés, puis optimisés, améliorant ainsi durablement la performance énergétique du site ou de l’entreprise. Schneider Electric a récemment lancé l’architecture EcoStruxureTM de nouvelle génération, qui lui permet à lui, ses partenaires et ses clients naux, de développer des solutions IT/OT évolutives E optimisent l’ecacité énergétique et la durabilité, grâce à des systèmes plus intelligents et à des décisions en temps réel s’appuyant sur les données ; E optimisent la disponibilité et la performance des actifs grâce à une analyse prédictive et à une maintenance proactive ; E permettent des opérations intelligentes, productives et rentables grâce à la réduction des déchets et des temps E orent un aperçu mobile et une atténuation proactive des risques, grâce à des simulations, à une bonne connaissance de la situation et à la numérisation ; E favorisent l’innovation ouverte et l’interopérabilité, grâce au développement et à des partenariats avec les principaux organismes de normalisation et des leaders de la technologie L’architecture EcoStruxureTM est adaptée aux bâtiments, aux centres de données, à l’industrie et au réseau électrique, un domaine dans lequel Schneider Electric cumule des décennies d’expertise et d’expérience. Les solutions EcoStruxureTM sont déployables sur site et dans le cloud, la cybersécurité étant intégrée à chacun des niveaux d’innovation : produits connectés, pilotage et contrôle des données et applications, analyses et Smart grid – Les réseaux intelligents Les réseaux intelligents combinent infrastructures électrique et informatique pour intégrer et relier tous les utilisateurs (producteurs, opérateurs, spécialistes marketing, consommateurs, etc.) an de continuer à assurer ecacement l’équilibre entre l’ore et la demande au sein d’un réseau de plus en plus complexe. Le réseau d’aujourd’hui connaît des changements rapides, et le modèle traditionnel de production centralisée cède la place à un monde de ressources distribuées. Les sources d’énergie renouvelables bénécient d’une croissance rapide et commencent à avoir un impact net sur le réseau. L’augmentation des niveaux de production décentralisée et intermittente, associée à la exibilité de la demande et à la poursuite de l’ecacité énergétique, est en train de changer le paysage énergétique. Les micro-réseaux, les véhicules électriques et le stockage d’énergie poursuivent leur déploiement sur les réseaux d’utilisateurs naux, d’où une Cette situation rend l’émergence d’un réseau intelligent plus nécessaire que jamais et dope le développement d’applications Schneider Electric soutient et connecte les diérents domaines des réseaux intelligents : du côté de l’offre, souplesse de la distribution et génération intelligente qui couvrent la production de masse, la production distribuée, l’exploitation du réseau de distribution et l’intégration des énergies renouvelables ; du côté de la demande, ecacité au sein des entreprises et logements, intégrant les résidences, bâtiments, installations industrielles et centres de données informatiques, ainsi que les infrastructures de recharge des véhicules électriques ; et enn l’équilibre de l’ore et de la demande qui passe par la demand-response. La structure architecturale EcoStruxureTM de nouvelle génération récemment lancée permet à Schneider Electric, ses partenaires et ses clients finaux de développer des solutions de réseau intelligent évolutives et convergentes au niveau des périphériques via les produits connectés de pointe avec une ore de contrôle de cybersécurité et à la gestion des micro-réseaux et avec des applications, des services pour l’efficacité opérationnelle, la maintenance prédictive et la conscience situationnelle. Schneider Electric propose des produits et des solutions dans E souplesse de la distribution : ADMS (Advanced Distribution Management System) classé n° 1 du secteur par des analystes indépendants, contrôle et automatisation des sous-stations (entre réseaux haute et moyenne tensions et moyenne et basse tensions), SCADA (Supervisory Control and Data Acquisition), systèmes de protection et de mesure, fermes solaires, des parcs éoliens et des centrales hydro- électriques, systèmes d’automation de contrôle et de supervision (SCADA), ingénierie, maintenance et gestion de la performance des équipements, automatisation de processus de production d’énergie, systèmes d’intégration optimale de renouvelables dans le réseau. Toutes ces solutions ont pour but d’améliorer les coûts d’exploitation et l’Énergie (World Energy Outlook 2016), la part des énergies renouvelables pourrait passer de 13 % en 2014 à 20 % de la production totale d’énergie en 2040, soit une augmentation de plus de 100 % de la capacité installée. Schneider Electric dessert et raccorde au réseau électrique les grandes centrales électriques ainsi que les grands bâtiments, équipe les fabricants de turbines et approvisionne le marché résidentiel via son réseau de partenaires et de E microgrid, ecacité au sein des entreprises et logements : produits et solutions d’ecacité énergétique, solutions complexes de gestion intégrée de l’énergie, gestion de Schneider Electric fournit également des infrastructures de recharge sécurisées pour véhicules électriques, ainsi que des systèmes de gestion ecace de l’énergie et des services de DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Une croissance verte et responsable, moteur de la performance économique Les villes représentent l’enjeu majeur de la lutte mondiale pour le développement durable. Elles doivent garantir l’ecacité des ressources dans la durée ainsi que l’intégration sociale, tout en fournissant des services urbains plus ecaces aux usagers. Les villes concentrent aujourd’hui plus de 50 % de la population mondiale, représentent plus de 70 % de la consommation mondiale d’énergie et sont à l’origine de 75 % des émissions de gaz à eet de serre. Les bâtiments des villes représentent environ 40 % de la consommation d’énergie totale (Sources : AIE World Energy Outlook 2016, et UN Habitat - Sustainable Urbanization In The Paris Agreement, novembre 2016). Lorsque les villes améliorent l’ecacité de leurs systèmes sous- jacents (distribution électrique, de gaz et d’eau, transports publics et privés, bâtiments et logements, gestion des déchets, etc.), elles améliorent la qualité de leurs services publics et assurent ainsi leur pérennité et leur attractivité aux yeux des résidents et des Nos solutions pratiques axées sur la technologie opérationnelle pour l’ecacité urbaine proposent une combinaison de solutions adaptées aux secteurs clés d’une ville, et s’appuient sur une philosophie de collaboration aussi bien avec des acteurs mondiaux dotés de capacités complémentaires qu’avec des acteurs locaux avec une connaissance approfondie des Schneider Electric a fait la preuve de ces capacités dans des projets innovants et mondialement reconnus tels que le seul quartier neutre en carbone en Europe, le campus EUREF de Berlin, et le bâtiment Edge à Amsterdam qui est le bâtiment commercial le plus vert du monde selon la norme BREEAM. Nos solutions technologiques englobent des produits, des systèmes, des services et des logiciels soutenus par une forte expertise des processus visant à améliorer l’ecacité du fonctionnement des villes. Tous ces systèmes sont hautement intégrés via l’infrastructure et les logiciels compatibles IoT E solutions pour l’énergie intelligente : automatisation du exible, systèmes de gestion des compteurs, intégration des sources d’énergie renouvelables, suites logicielles en temps E solutions pour les bâtiments intelligents : solutions et services de rentabilité énergétique et de sécurité pour les immeubles à haut rendement énergétique, systèmes de gestion de E solutions pour les services publics intelligents : infrastructure de recharge des véhicules électriques, sécurité publique avec systèmes de vidéosurveillance et de gestion des urgences, systèmes de sécurité et gestion ; E solutions pour une intégration intelligente : architectures de plateformes de services numériques urbains pour systèmes de gestion des bâtiments et des processus, les prévisions météorologiques intelligentes, les systèmes de suivi et de gestion environnementale de l’énergie ; E solutions pour l’eau intelligente : système de gestion de la distribution, détection des fuites, intégration des systèmes d’alimentation, de contrôle et de sécurité, gestion des eaux 2.3 Relations avec les sous-traitants et les fournisseurs Schneider Electric, signataire du Pacte Mondial, s’est engagé dans une démarche ambitieuse visant à intégrer les enjeux du développement durable dans le processus de sélection et de travail avec ses fournisseurs. Cette démarche est d’autant plus essentielle que les volumes d’achats de Schneider Electric représentent plus Schneider Electric a déployé une charte dédiée aux fournisseurs, appelée Supplier Guide Book, qui comprend un chapitre sur ses attentes en matière de développement durable dans 5 domaines : santé et sécurité, droits de l’homme, éthique, environnement et Depuis 2004, le Groupe encourage ses fournisseurs an qu’ils s’engagent eux-mêmes sur une démarche de développement durable. Tout d’abord en mesurant la part de nos achats réalisés avec des fournisseurs signataires du Global Compact. À partir de 2012, Schneider Electric a souhaité se placer dans une démarche d’amélioration continue plus suivie avec ses fournisseurs en les encourageant à progresser selon les lignes directrices de la norme Cette démarche est renforcée par les Conditions générales d’achats auxquelles tout fournisseur doit se conformer : chaque fournisseur s’engage à respecter les principes et lignes directrices de la norme internationale ISO 26000, les règles dénies dans la norme ISO 14001, et est informé que la performance énergétique de son ore a été prise en compte dans le cadre des critères de sélection. Les fournisseurs s’engagent également à respecter toutes les législations et réglementations nationales, le règlement REACH et les directives RoHS et, plus généralement, les lois et règlements relatifs à l’interdiction ou à la restriction de l’utilisation de certains produits ou substances. Enn, les fournisseurs sont tenus de déclarer la présence et le pays d’origine de tous les minerais qui alimentent des conits présents dans les produits fournis, et ce conformément à la loi américaine Dodd-Frank de 2010, dite Loi sur les minerais qui alimentent des conits. Dans ce cadre, Schneider Intégration de la démarche achats durables dans la sélection de nouveaux fournisseurs Pour sélectionner ses nouveaux fournisseurs, Schneider Electric utilise un processus de qualication baptisé Schneider Supplier Quality Management qui s’appuie sur un questionnaire d’évaluation combiné à des audits sur site réalisés par des spécialistes qualité DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Une croissance verte et responsable, moteur de la performance économique Il comprend un volet spécifique sur l’environnement et le développement durable et vise à évaluer l’adéquation du fournisseur au regard de l’ambition du Groupe sur 3 axes : E responsabilité sociétale : directives ISO 26000, en particulier sur les règlements relatifs aux minerais qui alimentent des E environnement : ISO 14001, ISO 14062 sur l’éco-conception, E sécurité : santé, normes de sécurité, accidents et taux Les critères liés au développement durable comptent pour près de 15 % de l’évaluation des fournisseurs. En outre, tous ces critères requièrent des niveaux minimums, au-dessous desquels un fournisseur ne sera pas retenu pour travailler avec Schneider Electric. Schneider Electric a réalisé 520 audits de ce type en 2016\. Le Groupe a lancé depuis 2014 un e-learning qui reprend les attentes sur ces domaines et caractérise les documents et preuves à obtenir des fournisseurs audités. Ce processus de qualication s’applique à tous les nouveaux fournisseurs et aux fournisseurs existants dans certains cas. Tous les fournisseurs évalués disposent d’un plan d’action, enregistré dans notre base de données centrale. Ces plans d’action sont suivis par nos responsables avec les fournisseurs sur une base mensuelle ou pluriannuelle, selon la gravité du plan d’action. continue basée sur la norme ISO 26000 Une communication sur l’importance que revêt le développement durable est faite auprès de chaque fournisseur majeur par son pilote achat du Groupe après que celui-ci a été préalablement formé à la démarche. Pour ces fournisseurs, Schneider Electric a entamé en 2012 une approche qui s’appuie sur une évaluation Depuis 2011, le développement durable est devenu un des 7 piliers de mesure de la performance des fournisseurs, permettant aux plus performants d’entre eux de devenir des fournisseurs « recommandés ». La performance issue de l’évaluation par une tierce partie est un des points clés du pilier développement durable. En 2015-2017, le Groupe ambitionne d’avoir 100 % de ses fournisseurs recommandés engagés dans une démarche d’amélioration continue sur ce pilier. Les fournisseurs recommandés représentent 62 % du volume des achats de Schneider Electric. À la fin 2016, 82,3 % des fournisseurs recommandés ont réussi le processus d’évaluation indépendant, représentant plus de 95 % en volume d’achat de ces fournisseurs. Cet indicateur du baromètre Planète & Société est intégré dans la rémunération variable du personnel de la fonction Ce processus d’évaluation exige que les fournisseurs mettent en place un plan d’action corrective. Les éléments d’évaluation sont à présent partie intégrante des business reviews programmés entre les acheteurs et les fournisseurs, sur une base trimestrielle à annuelle en fonction des fournisseurs. Ce suivi suppose une amélioration de la part du fournisseur. En 2016, le processus d’évaluation a permis de détecter 16 fournisseurs présentant une performance insusante dans le domaine du développement durable. Ce chire est en baisse de près de 25 % par rapport à l’année dernière. Sous l’impulsion des acheteurs du Groupe et avec l’implication des fournisseurs, le niveau de maturité sur ces sujets s’est amélioré. En particulier, le Groupe s’est xé en 2016 un objectif chiré d’augmentation de la note moyenne issue de l’évaluation. Cet objectif a été atteint et la note moyenne a augmenté de près de 10 % entre 2015 et 2016. Outre les évaluations externes, nous avons déni des situations « hors limites » que sont : E les risques sur la sécurité des employés ; Ces situations ont été identiées comme des enjeux matériels dans la chaîne d’approvisionnement de Schneider Electric et des cas inacceptables pour un fournisseur du Groupe. Lors de ses visites sur le site d’un fournisseur, chaque acheteur doit être attentif an de déceler tous les points qui posent problème en lien avec les thèmes du développement durable. Les cas de gure hors limites doivent être traités sans délai ou faire l’objet d’une remontée d’information par le processus spécique déni. Pour soutenir cette démarche, des formations ont été proposées aux équipes des achats. La formation de base à la norme ISO 26000 destinée à tous les acteurs des achats fait désormais partie intégrante du cursus standard de l’acheteur. Des formations plus avancées permettent d’apprendre à questionner les fournisseurs recommandés lors des business reviews (qu’ils soient évalués par un tiers ou non). Pour les situations hors limites, Schneider Electric a privilégié une approche de formation de type « pratique », fondée sur des études de cas, pour s’assurer que les acheteurs ont une bonne compréhension des situations qui sont inacceptables au regard des normes du Groupe. Cette formation apprend notamment à réagir si l’on est confronté à une telle situation. En septembre 2016, Schneider Electric a rassemblé plus de 100 fournisseurs stratégiques à Hong Kong an de partager nos orientations, rappeler nos attentes et nos valeurs. Neuf d’entre eux ont été récompensés pour leur excellence opérationnelle et leur performance, dont un pour son engagement en matière de Règlement sur les minerais de conit En août 2012, la SEC (Security and Exchange Commission) des États-Unis a adopté le règlement dit des « minerais de conit » dans le cadre du Wall Street Reform and Consumer Protection Act. En vertu de ce règlement, les sociétés doivent « investiguer de manière raisonnable sur le pays d’origine des minerais » qu’elles emploient et conduire des vérications préalables an de déterminer si des « minerais de conit », selon la dénition visée dans ce règlement, sont employés dans leur chaîne Même si ce règlement ne s’applique pas directement à Schneider Electric – le Groupe n’étant pas enregistré auprès de la SEC, Schneider Electric se sent très concerné par les conditions sociales et environnementales en vigueur dans certaines mines susceptibles de fournir des métaux pour ses produits. Dans le cadre de nos pratiques commerciales durables en cours, nous nous sommes engagés à multiplier nos eorts pour privilégier un Pour arriver à tenir ces engagements, nous avons pris un certain E actualisation de nos conditions d’achat an de transposer nos attentes auprès de nos fournisseurs ; DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Une croissance verte et responsable, moteur de la performance économique E instauration d’un « programme de conformité au règlement sur les minerais de conit » soutenu et parrainé par la Direction Générale. Ce programme a été élaboré sur la base du Guide OCDE sur le devoir de diligence raisonnable pour des chaînes d’approvisionnement responsables en minerais provenant de zones de conit ou à haut risque et d’autres E traçabilité de l’utilisation de minerais de conit dans nos répondent en temps opportun à nos demandes de preuve Nous avons également communiqué à l’ensemble des fournisseurs concernés une lettre de notre Directeur Achat demandant la collaboration la plus totale sur ce sujet an de connaître notre Nous travaillons avec un expert tiers, collectant des informations auprès de nos fournisseurs an d’identier la provenance des minerais en question et de nous assurer qu’ils sont bien reconnus comme « ne provenant pas d’une zone de conit » dans le cadre des normes internationales établies comme CFSI (Conict Free Smelter Initiative), London Bullion Market Association (LBMA) ou Conscients de la complexité de cette tâche, nous savons qu’il faudra du temps pour recueillir l’ensemble des informations requises. Nous nous engageons toutefois à participer à cette initiative d’approvisionnement responsable et à répondre aux éventuelles préoccupations de nos clients à ce propos. À n 2016, nous avons conrmé que plus des 2/3 des achats concernés sont conict free. Le tiers restant étant encore en cours d’analyse, en particulier en raison du nombre de fournisseurs de rangs inférieurs qui sont eux-mêmes en train de développer cette démarche. En tant que société mondialisée, Schneider Electric est convaincu que sa responsabilité va au-delà du respect des réglementations locales et internationales et s’attache à conduire ses activités de L’entreprise est en interaction constante avec l’ensemble de ses parties prenantes partout dans le monde : ses frontières s’élargissent, son environnement évolue de plus en plus vite, ses activités se globalisent et ses responsabilités s’accroissent. L’enjeu est bien d’être et de rester à la hauteur de la conance que ses parties prenantes lui accordent. Pour accompagner chaque collaborateur dans cette démarche, le Groupe insiste sur l’importance et la place de la responsabilité au cœur de sa Le Groupe compte aujourd’hui environ 160 000 collaborateurs dans le monde. Suite aux différentes acquisitions réalisées, il a su intégrer cette exceptionnelle diversité professionnelle et culturelle. Prenant appui sur les valeurs du Groupe, le programme Responsibility & Ethics Dynamics constitue son socle de références et de processus communs. La mission de Schneider Electric prend alors tout son sens : s’engager auprès des individus et des organisations an de les aider à tirer le meilleur de leur énergie dans une perspective de développement durable et responsable. Schneider Electric déploie plusieurs initiatives éco-responsables Par exemple, Schneider Electric a fait le choix d’aller au-delà des réglementations européennes REACH et RoHS. Au sein du Groupe, cette démarche est déployée sur l’ensemble du portefeuille de produits et donc sur l’intégralité des fournisseurs, indépendamment de leur origine géographique. Pour soutenir les projets REACH et RoHS, Schneider Electric a mis en place un processus de collecte de données assuré par une équipe dédiée pour collecter les informations requises auprès de ses fournisseurs. Cela a permis à l’entreprise de réduire considérablement ses temps de réponse pour collecter les informations et donc de gagner en rapidité pour réagir aux requêtes de ses clients. Au-delà de la collecte, Schneider Electric a mis en place un processus de revue des données collectées an d’en garantir la qualité. Ceci permet d’ajuster le niveau de vérication requis pour un fournisseur donné et en particulier de sévériser les contrôles lorsque des dérives ont été détectées. Une autre illustration réside dans l’engagement de Schneider Electric à soutenir le réseau des petites et moyennes entreprises. Ce soutien se traduit notamment par une approche de travail adaptée avec certains fournisseurs. En France, Schneider Electric est un acteur clé du Pacte PME International. Le 6 mai 2014, Schneider Electric France a obtenu le label « Relations fournisseurs responsables » pour une durée de 3 ans (sous réserve de satisfaire aux évaluations annuelles de suivi). Ce label a été renouvelé suite à l’audit de suivi réalisé par une tierce Enfin, de par la nature même de son activité, le Groupe encourage en permanence son écosystème (y compris ses clients et fournisseurs) à mettre en place des solutions d’ecacité Un cadre de référence commun : Nos Principes de Responsabilité est un document synthétique de 15 pages, publié pour la première fois en 2002 et mis à jour en 2009 puis en 2013, regroupant les engagements communs du Groupe envers ses salariés, ses partenaires, ses actionnaires, la planète et la société. Nos Principes de Responsabilité ne prétendent pas couvrir l’ensemble des dilemmes éthiques mais proposent une ligne de conduite à adopter. Ils sont complétés par des politiques globales et locales afin d’apporter une réponse précise aux spécicités légales et aux pratiques locales, ainsi que par des politiques sectorielles (achat, qualité, environnement, etc.). Nos Principes de Responsabilité ont été élaborés dans le respect des 10 principes du Pacte Mondial des Nations unies, de la Déclaration universelle des droits de l’homme et des normes énoncées par l’Organisation internationale du travail et par l’Organisation de coopération et de développement économique, de telle sorte qu’ils adressent les enjeux liés au respect des droits de l’homme, aux conditions de travail, à la protection de l’environnement et à la lutte contre la corruption. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Une croissance verte et responsable, moteur de la performance économique Aujourd’hui, Nos Principes de Responsabilité sont traduits en 30 langues, communiqués à l’ensemble des collaborateurs du Groupe et accessibles sur le site Web ociel et sur l’Intranet du Groupe. Par ailleurs, une clause est ajoutée dans les contrats de travail des nouveaux arrivants pour s’assurer qu’ils ont pris connaissance de ce document lors de leur entrée chez Schneider Electric. En outre, depuis 2015, il est demandé aux managers de signer une lettre d’engagement à respecter et promouvoir Nos Principes de Responsabilité auprès de leurs équipes. Le déploiement de la Charte éthique s’accompagne d’un module de formation en ligne obligatoire mis à jour en 2015, et d’actions de formation et de sensibilisation qui sont organisées régulièrement, en particulier pour les fonctions et les zones géographiques les plus exposées aux risques d’ordre éthique. Le programme Responsibility & Ethics Dynamics propose à chaque collaborateur une méthode pour se poser les bonnes questions et être orienté vers les bons correspondants selon E un processus détaillé de questionnement permet d’avoir les bons réexes lorsqu’il est nécessaire de faire face à une situation délicate. Celui-ci peut être synthétisé en 3 étapes : 1. consulter l’Intranet dédié au programme sur lequel se trouvent Nos Principes de Responsabilité ainsi que toutes les politiques et directives qui en découlent, 2. contacter son responsable hiérarchique et/ou un membre des services partagés concernés (juridique, nance, 3. contacter le Conseiller Principes de responsabilité ou le Compliance Ocer de son entité opérationnelle ou de E un processus d’alerte guide les collaborateurs vers les 1. contacter son responsable hiérarchique, ou à défaut, 2. utiliser les départements internes existants (Juridique, Finance, RH, Environnement, etc.), ou à défaut, 3. contacter le Comité de Fraude du Groupe via le système d’alerte professionnelle (accessible par Internet ou ligne E Un Intranet, disponible sur la page d’accueil de l’ensemble concernant le programme (processus, équipes, contacts clés) et le document Nos Principes de Responsabilité accompagné des politiques globales s’y rattachant, ainsi E Les questions les plus fréquemment posées (FAQ). Cet outil a été mis en place suite à la collecte des rapports rédigés par les managers après présentation du programme et de Nos Principes de Responsabilité à leurs équipes. E Un module de formation en ligne, mis à jour en 2015 avec la participation active des membres du Comité Exécutif. Basé sur la méthodologie des MOOC, ce module est composé de 1) introduction à Nos Principes de Responsabilité et au 2) intégrité dans les activités d’aaires ; 3) les droits de l’homme au travail ; E Des kits éducationnels à destination des managers. Cet outil, développé à partir de 2014 et enrichi chaque année, présente des situations de dilemme éthique, recueillies auprès de salariés dont les expériences professionnelles ont permis de construire des scénarios proches de la réalité vécue sur le terrain. Les managers sont invités à utiliser ces cas concrets pour animer des discussions autour de l’éthique avec leurs équipes au minimum 1 fois par trimestre ; l’objectif est de créer un espace de discussion libre et ouvert an d’aborder des sujets complexes et s’assurer qu’aucun salarié ne reste seul face à ce type de questionnement. Deux thèmes sont particulièrement développés à travers E l’atteinte aux droits de l’homme, en particulier le travail des enfants, les conditions d’hygiène et de sécurité, et les E la lutte contre toute forme de corruption et de fraude nancière, en particulier les conits d’intérêts, le rôle des Ces kits sont particulièrement utiles pour les fonctions les plus exposées à ces problématiques d’ordre éthique, comme les Lorsqu’un salarié est victime ou témoin d’un dysfonctionnement éthique, un système d’alerte professionnelle est à sa disposition depuis 2012 pour lui permettre de remonter les informations qu’il détient. Ce système garantit la condentialité des échanges et permet l’anonymat du lanceur d’alerte (sauf législation contraire). En conformité avec les législations locales, ce système hébergé par une société indépendante propose des catégories d’alertes, un questionnaire, ainsi qu’un protocole d’échange d’informations entre le lanceur d’alerte et la personne chargée de l’instruction. Chaque alerte est étudiée par le Comité de Fraude du Groupe, qui désigne le cas échéant un binôme chargé de l’investigation qui est constitué d’un Ocier de Conformité et d’un investigateur issu du Schneider Electric Bureau of Investigation (cf. « Une organisation et des équipes dédiées »). En fonction des conclusions de l’investigation, le management procède à des sanctions ou exonérations. Chaque année, un rapport détaillé contenant les statistiques (nombre et type d’alertes par géographie) est présenté au comité d’Audit et au Comité Exécutif du Groupe, qui valident les actions préventives et correctives à mener. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Une croissance verte et responsable, moteur de la performance économique Sauf dispositions légales contraires, le système permet de faire remonter, dans l’ensemble des pays où le Groupe opère, des alertes dans les domaines suivants : discrimination, harcèlement, sécurité, atteinte à l’environnement, concurrence déloyale, corruption, conits d’intérêts, manipulation comptable, falsication de documents, délit d’initié, vol, fraude, détournement de fonds. 236 alertes éthiques ont été remontées dans la R&ED Line en 2016 : 47 % d’entre elles concernaient des violations potentielles de notre code de conduite portant sur des sujets nanciers ; 34 % avaient trait à des cas potentiels de discrimination, harcèlement ou iniquité de traitement ; les 19 % restants se rapportaient à des violations potentielles d’autres politiques de Schneider Electric. Une organisation et des équipes dédiées Le programme s’appuie sur la mise en place d’une organisation E un Comité Responsabilité & Éthique chargé de dénir les priorités du programme et la vision de l’entreprise en matière d’éthique ; il est notamment composé de 3 membres du Comité Exécutif : Stratégie, Juridique & Finance, et E un réseau de Conseillers Principes de responsabilité réunissant une trentaine de collaborateurs dans le monde dont une des missions est de conseiller les salariés faisant face à des dilemmes éthiques. Plus globalement, ils ont en charge le déploiement des actions de prévention du E un Comité de Fraude dont la mission est de recueillir et d’investiguer les alertes reçues via la R&ED Line ; E un réseau d’Ociers de Conformité rattachés à la Direction Juridique du Groupe dont la mission est de détecter et gérer les non-conformités aux processus dénis, en cohérence avec les lois et les réglementations locales et avec Nos En particulier, le Comité Responsabilité & Éthique doit s’assurer de la cohérence avec les orientations stratégiques du Groupe. Il fournit aux membres du Comité Exécutif qui le composent des éléments de tendance opérationnels à intégrer, par exemple, au Dénir, expliquer et diuser les priorités Le programme Responsibility & Ethics Dynamics fait l’objet d’une communication régulière en interne. L’objectif est de le faire connaître à l’ensemble des collaborateurs et de rappeler aux équipes de Direction quelles sont les actions prioritaires qu’elles ont à conduire, en fonction des risques auxquels elles sont exposées sur les territoires où elles opèrent. Par ailleurs, sur la période 2015-2017, toutes les entités du Groupe doivent répondre annuellement à un questionnaire portant sur le déploiement du programme. Les résultats sont vériés par les équipes du Contrôle Interne (environ 5 % des entités) et sont ensuite analysés par l’équipe en charge de l’éthique au niveau corporate et par les Conseillers Principes de responsabilité au niveau local, qui accompagnent les entités ayant les moins bons scores et partagent avec elles les bonnes pratiques de celles ayant les scores les plus élevés. Cette évaluation sert de référence à l’indicateur Éthique du baromètre Planète & Société 2015-2017 : « Toutes nos entités passent avec succès l’évaluation interne d’Éthique et Responsabilité ». À la n de l’année 2016, 93,4 % des entités ont passé cette évaluation avec succès. L’objectif est d’atteindre 100 % d’ici la n de l’année 2017. Schneider Electric considère que le déploiement mondial d’une stratégie digitale doit impérativement concilier les objectifs économiques et le respect des droits fondamentaux des personnes, dont le droit à la protection des données personnelles et de la vie DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Une croissance verte et responsable, moteur de la performance économique Schneider Electric a choisi de mettre en place un code de conduite sur la protection des données personnelles (Règles d’entreprise contraignantes ou Binding Corporate Rules), un cadre légal proposé par les Autorités de protection des données personnelles de l’Union européenne aux entreprises internationales. Pour faciliter leur application eective, ces règles doivent être visibles et compréhensibles par l’ensemble des entités. Ainsi une politique globale de protection des données personnelles, des sessions de formation, un module d’e-learning et des ches pratiques sont disponibles sur un espace collaboratif dédié. L’année 2016 a été marquée par l’adoption le 27 avril du Règlement (UE) 2016/679 du Parlement européen et du Conseil, règlement général de la protection des données personnelles, qui rentrera en vigueur le 25 mai 2018. Ce Règlement, qui va élargir le champ d’application des règles de protection des données personnelles au-delà des frontières des pays de l’Union européenne, est une opportunité pour Schneider Electric de renforcer son dispositif global de gouvernance de la protection des données personnelles, de poursuivre et d’accélérer la mobilisation de ses entités et de ses collaborateurs sur le sujet, condition indispensable pour développer la conance de ses collaborateurs et de ses clients Dès le mois de juin 2016, des sessions de formation des entités de Schneider Electric au Règlement ont commencé, et des groupes de travail ont été mis en place pour bâtir un plan d’action global ayant pour visée l’alignement des pratiques des entités sur les nouvelles obligations. L’exécution de ce plan d’action sera contrôlée périodiquement par la Direction de l’entreprise assistée par le Délégué à la Protection des données Groupe. Politiques dans les régions à haut En tant que société mondiale et responsable, Schneider Electric applique des politiques et des pratiques strictes dans les domaines identiés à risque politique élevé an de les réduire de façon sensible, voire de les éliminer. Le Groupe respecte scrupuleusement toutes les réglementations en vigueur en matière d’embargos et de commerce et a mis en place des organisations et des processus de contrôle des exportations au niveau de son exploitation. Un Centre d’excellence pour le contrôle des exportations composé de spécialistes surveille et applique le programme de contrôle des exportations, déploie les programmes de sensibilisation et assiste les équipes opérationnelles. Les processus de contrôle des exportations incluent, sans s’y limiter, les vérications de diligence raisonnable (pays soumis à embargo et restrictions, listes de parties non autorisées, biens à double usage, applications sensibles). L’objectif est d’être en conformité avec toutes les lois et réglementations en vigueur en matière de contrôle des exportations locales et extraterritoriales. Le Groupe est er d’avoir été retenu par The Ethisphere Institute pour son indice 2017 World’s Most Ethical Companies et ce pour Schneider Electric fait partie des quelque 124 entreprises inter nationales reconnues pour leur engagement et leur comportement éthique. La mesure de performance porte sur l’existence et la consistance de la gouvernance, la réputation et l’inuence de l’entreprise, la qualité des actions en faveur de la citoyenneté et de la responsabilité sociétale, la culture et les actions conduites en faveur de l’éthique. 2.5 Contrôle de la lutte anti-corruption Pour promouvoir et développer l’intégrité dans les activités d’aaires, diverses initiatives anti-corruption ont été créées ou renforcées : E le déploiement de la politique Agents et de la politique Cadeaux & Hospitalité, créées en 2015, s’est poursuivi tout au long de l’année dans les diérentes business units et liales ; E la nouvelle politique anti-corruption a été approuvée en n d’année 2016 et son déploiement est prévu à partir de début E Schneider Electric est un membre actif de Transparency International France, une ONG de premier plan dont la mission est de stopper la corruption et promouvoir la transparence, la responsabilité et l’intégrité à tous les niveaux et à travers tous les secteurs ; le Groupe participe aux échanges interentreprises animés par l’ONG ; en juin 2016, Jean-Pascal Tricoire était l’invité d’honneur du dîner annuel de Transparency International France, convié à s’exprimer sur la lutte contre la corruption dans le monde et plus particulièrement en Asie ; E les liales africaines de Schneider Electric ont reçu des certicats de conformité anti-corruption délivrés par Ethic Intelligence, pour leurs activités sur le continent : Schneider Electric Égypte & Afrique du Nord, Maroc, Nigeria, Afrique du Sud, et Conlog ; il s’agit là d’un travail majeur de Schneider Electric de lutte contre la corruption sur le continent africain et distinctif par la profondeur de son action ; cette initiative a vocation à être étendue à d’autres liales sur d’autres E pour promouvoir l’intégrité et renforcer le message venant du top management, un module vidéo a été spécialement créé et intégré au nouvel e-learning dédié à Nos Principes de Responsabilité ; ce module obligatoire fait désormais partie du package d’onboarding pour tous les nouveaux employés ; E des supports de formation et de sensibilisation spéciques ont été développés à l’attention d’un certain nombre de fonctions, telles que la fonction Achat, les Centres de réponses aux appels d’ores et d’exécution des projets, et le Département E des communications sous la forme de Lessons Learned ont été réalisées auprès des Présidents pays sur les cas d’alerte détectés ayant fait l’objet d’investigation an d’expliquer et de donner des instructions sur les moyens de prévenir les actes E Schneider Electric participe activement au groupe de travail du Global Compact France réunissant les entreprises ayant le statut Advanced qui aborde de nombreux sujets dont la lutte contre la corruption ; il contribue aux échanges de bonnes pratiques organisés par l’association Cercle Éthique des Aaires et par le cabinet Ethic Intelligence. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Une croissance verte et responsable, moteur de la performance économique Comme mentionné dans Nos Principes de Responsabilité, Schneider Electric respecte la législation locale de chacun des pays dans lesquels il opère. Au-delà des lois, il s’engage à respecter les principes énoncés dans la Déclaration universelle des droits de l’homme, la Déclaration de l’Organisation internationale du travail sur les principes et droits fondamentaux au travail, les Principes directeurs de l’OCDE à l’intention des entreprises multinationales, le Pacte Mondial des Nations unies, les Principes directeurs des Nations unies relatifs aux entreprises et aux droits de l’homme et la Déclaration des Nations unies des droits de l’enfant. En 2011, les Nations unies ont publié les Principes directeurs au sujet des entreprises et des droits humains, qui dénissaient précisément les rôles et les responsabilités des États et des entreprises en la matière. En tant qu’entreprise leader, Schneider Electric entend suivre et promouvoir ces principes. L’environnement est au cœur de sa stratégie d’entreprise et elle est convaincue que l’accès à l’énergie est un droit humain fondamental. Avec la nouvelle politique des Droits de l’Homme approuvée par son Directeur général, Schneider Electric confirme son engagement à lutter pour le respect de tous les Droits de l’Homme internationalement reconnus, tout au long de sa chaîne de valeur. Dans l’optique de « Protéger, Respecter, Réparer », cette politique constitue la première étape de la mise en œuvre des Principes directeurs des Nations unies sur les entreprises et les droits de l’homme au sein des opérations du Groupe. Nous sommes résolus à travailler avec nos partenaires, à respecter les principes de cette politique et à les inciter à adopter des politiques similaires dans Nous avons déjà amorcé la deuxième étape concernant l’évaluation des risques actuels et potentiels en cartographiant les pays où nous sommes les plus exposés, sur la base d’indicateurs internes et externes. Nous renforcerons nos initiatives de prévention dans ces pays, en formant nos employés aux postes les plus exposés, notamment le service des achats par exemple. Des séances de formation seront également prévues pour certains fournisseurs originaires de ces pays, en fonction du produit fourni. De plus, la politique en matière des droits de l’homme sera retenue comme référence dans le choix de nos principaux partenaires En ce qui concerne le travail des enfants, nous nous engageons à respecter les droits de l’enfant et notamment le droit à l’éducation gratuite, et nous nous engageons donc à contribuer à l’éradication du travail des enfants. Dans la pratique, nous refusons l’emploi de jeunes de moins de 18 ans tant en interne qu’au niveau de nos partenaires. Certaines exceptions sont envisageables pour des jeunes âgés de 15 à 18 ans, lorsque leur parcours éducatif prévoit une expérience professionnelle (par exemple, les stagiaires, les Dans le même ordre d’idées, concernant le travail forcé, nous n’utiliserons ni ne soutiendrons le recours au travail forcé ou involontaire, de quelque nature que ce soit, directement ou indirectement. Sur la base de la définition de l’Organisation internationale du travail, on entend par travail forcé ou involontaire tout travail ou tout service pour lequel la personne n’a pas oert volontairement de collaborer. Sont concernés, sans s’y limiter, la traite des êtres humains, l’esclavage, la servitude pour dettes et la Dans sa stratégie d’achat, Schneider Electric a défini des « situations hors limites » pour les fournisseurs. Le travail des enfants en fait partie. Ces situations sont inacceptables chez un fournisseur de Schneider Electric. Des processus et une formation sont en cours de déploiement au sein de la Direction des Achats pour apprendre à détecter ces situations et connaître la réaction à adopter en cas de dilemme déontologique. Au-delà de la formulation de ces principes, nous nous sommes engagés à orir à nos employés des communications périodiques, des formations et un soutien pour promouvoir cette politique, en y incluant un programme de renforcement des capacités internes. De plus, nous nous engageons à faire preuve de diligence en ce qui a trait à la pertinence des emplacements ou des projets à risque élevé et à intégrer cette politique dans les campagnes de contrôle interne annuelles réalisées avec des audits internes. Pour nous aider dans ce parcours, nous avons rejoint les Entreprises pour les droits de l’homme (EDH), importante association française regroupant des entreprises qui fournit à ses membres des outils et des conseils en matière de mise en œuvre des Principes directeurs des Nations unies en matière d’entreprises et de droits de l’homme. En 2017, nous prévoyons de déployer un mécanisme de règlement des griefs dédié à nos parties prenantes externes pour signaler toute infraction à cette politique. L’infraction peut concerner les salariés de Schneider Electric ou ses partenaires commerciaux. Chaque cas sera géré en interne avec le plus grand sérieux par DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC L’engagement de Schneider Electric pour la performance environnementale Ce chapitre traite des impacts environnementaux des activités d’approvisionnement et logistiques du Groupe (ses « Opérations Industrielles »). Il traite également de la manière dont les produits Schneider Electric sont conçus en tenant compte des attentes environnementales ambitieuses sur la conformité, la transparence et l’ecacité des ressources (sections « éco-conception », « Green Premium™ » et notre « Stratégie Matériaux et Substance »). Les produits, services et solutions de Schneider Electric permettant de réduire les impacts environnementaux des activités de ses clients sont traités dans la partie 2 (page 65). Schneider Electric s’est xé une stratégie environnementale claire à l’horizon 2020 en dénissant 15 initiatives prioritaires assorties d’objectifs correspondants dans 6 domaines environnementaux. Cette stratégie est entièrement alignée et vient à l’appui de notre programme d’entreprise Schneider is On et de notre stratégie de croissance pérenne. Chez Schneider Electric, les considérations environnementales vont bien au-delà des eorts entrepris en vue de réduire durablement notre empreinte sur la planète ; en eet, ces préoccupations sont véritablement incorporées dans tout ce que nous faisons, de la stratégie à la valeur ajoutée que nous apportons à nos clients, en passant par la R&D. Notre Journée mondiale consacrée à l’environnement, organisée le 2 juin 2016, était placée sous le slogan « Une passion pour la croissance verte ». Les 160 000 collaborateurs du Groupe ont tous été invités à venir célébrer leurs réussites et leurs innovations en faveur de l’environnement : cet événement fait véritablement la synthèse de la manière d’envisager l’environnement chez Schneider Electric. Présentation rapide des 6 domaines de la stratégie environnementale, ainsi que des réalisations et principales aspirations en la matière en 2016 : 1\. définir une une stratégie en termes de CO2 et de ressources vers un parcours de croissance compatible avec le climat et notre planète. Nous avons déni une stratégie et une feuille de route en matière de CO2 (assorties d’horizons temporels en 2035 et 2050), vers la « compatibilité COP21 et + 2° C », parallèlement au découplage durable et progressif de notre parcours de croissance et des implications climatiques. Par ailleurs, grâce à nos eorts en matière de R&D et d’éco-conception, nous avons imaginé un large éventail de produits, services et solutions qui apportent des gains signicatifs en termes de CO2 à nos clients, leur évitant ainsi le rejet de millions de tonnes de CO2, en complément des eorts menés sur notre propre chaîne d’approvisionnement. Notre obligation climat émise en octobre 2015 a précisément ciblé le nancement des travaux de R&D qui portent sur les ores clients peu émettrices en CO2, et a reçu une récompense et reconnaissance internationales début 2016, comme obligation climat la plus innovante pour son « utilisation des recettes » (en l’occurrence vers une R&D bas carbone). Côté ressources, nous avons établi la cartographie de notre empreinte ressources globale (cuivre et autres métaux, plastiques, emballages, bois, gaz, autres ressources). Nous en avons tiré une bonne connaissance des principaux impacts et enjeux, et les domaines où un découplage supplémentaire des ressources s’impose sont vertes. Ecacité des ressources et productivité sont nos maîtres mots. Ce rapport contient des sections spéciques consacrées à nos eorts et nos accomplissements pérennes en faveur d’une utilisation ecace de l’énergie, de la réduction des eets externes des transports et de la fabrication, et de l’adoption des meilleures techniques « écologiques » existantes dans nos usines et nos centres de distribution. Par ailleurs, les processus clés de Schneider Electric intègrent des considérations environnementales, faisant de la performance environnementale et de la productivité des ressources des dimensions essentielles lorsqu’il s’agit de prendre des grandes décisions (par exemple par le biais de notre cadre SPS/Schneider Production System). Sur le front de l’énergie, en tirant parti de nos propres solutions et de notre expertise, nos sites ont, cette année, enregistré une nouvelle amélioration de 7,1 % de leur ecacité énergétique par rapport à 2014, ce qui est conforme à nos ambitions xées pour l’exercice, ceci à la suite de plusieurs années précédentes d’amélioration à ce niveau-là ; 3\. envisager les déchets comme une richesse. Nous sommes hantés par le « zéro déchet » dans nos 1 250 installations réparties à travers le monde. La réduction des déchets au minimum, la réutilisation, le recyclage et l’évitement de l’enfouissement sont devenus partie intégrante des tableaux de bord de performance de nos usines et centres de distribution ; nous constatons des progrès réguliers dans ces domaines. Cette année, nous sommes ers de nos 99 usines qui ont reçu la mention « Vers le zéro déchet mis en décharge ». Nous réussissons à éviter que des milliers de tonnes de déchets soient enfouis, année après année, et depuis 2014 nous avons connu une forte augmentation (+ 6 pts) de notre taux de récupération des déchets à DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC L’engagement de Schneider Electric pour la performance environnementale l’échelle mondiale. Nos eorts en matière d’éco-conception et d’espace d’industrialisation participent également de notre capacité à générer moins de déchets et à agir plus intelligemment dans notre utilisation des ressources ; 4\. faire la promotion des atouts environnementaux et de la valeur ajoutée auprès de nos clients, ainsi que de notre écolabel Green Premium™. Une part croissante de nos clients apprécie de plus en plus les atouts environnementaux de nos ores. Nos clients sont en eet désireux de pouvoir quantier, de leur côté, leurs propres bénéces en termes d’environnement (par exemple kWh, CO2, eau). Dans cette optique, Schneider Electric investit, depuis de nombreuses années, d’importantes ressources pour concevoir et mettre en œuvre un écolabel innovant baptisé Green Premium™. À n 2016, il concernait plus de 10 milliards d’euros (soit 74,8 %) de notre chire d’aaires produits. Ce label a bénécié, en 2016, de toute une série fonctions sur MySchneiderApp avec code QR permettant aux clients, partenaires de canaux et autres électriciens d’accéder 7 jours/7 et 24 heures/24 à des informations sur l’environnement numérisées (REACH, RoHS, Prol d’environnement de produit/PEP, instructions sur la n de vie/EoLI). Nous avons également mis au point des outils et des supports de communication pour nos clients ainsi que pour nos équipes de front-oce an d’exprimer, dans des termes non techniques, la valeur ajoutée pour nos clients des éléments de diérenciation environnementale inhérents à nos ores : outre une plus grande transparence ou l’accès numérique aux données, nombre de nos ores vont plus loin que les réglementations et fournissent des produits « ultra- sûrs » à notre clientèle dans le monde, ce qui lui confère une tranquillité d’esprit. La quantication des gains en termes de CO2 pour les solutions concernées a également enregistré de bons progrès en 2016, avec 9 projets pilotes — sans considération de taille — entièrement réalisés, des méthodologies et des processus développés, vers la réalisation de notre objectif de fournir à 100 % des grandes solutions une évaluation complète des gains et impacts en termes de CO2 pour les clients d’ici à n 2017 ; 5\. mettre en place une économie circulaire de diverses manières pour la satisfaction de nos clients. La circularité de Schneider Electric s’exprime de multiples façons. Côté ressources et déchets, nous avons exposé ci- dessus notre méthode de travail pour diminuer les déchets et augmenter le réemploi ; des progrès sont en bonne voie. Côté ore, nous avons innové de diverses manières. Nous avons augmenté le chire d’aaires de nos services à la base installée et de Retrot (ecoFitTM) en 2016. Ces services contribuent à prolonger la durée de vie de nos produits et permettent à nos clients de proter de services de gestion énergétique et d’automatisation, tout en consommant moins de ressources, pour « faire plus avec moins ». Nous faisons également croître nos services de gestion de la n de vie de nos produits, s’agissant par exemple des équipements basse et moyenne tensions ou des systèmes d’onduleurs. Nous considérons l’économie circulaire comme relevant du bon sens, comme une loupe extraordinaire pour stimuler davantage l’innovation et la valeur ajoutée pour nos clients 6\. renforcer en permanence nos efforts vers une solide gouvernance environnementale. Outre les 5 dimensions de stratégie et de transformation reprises ci-dessus, il convient également de souligner nos eorts visant une bonne gérance environnementale dans la manière dont nous sélectionnons et faisons évoluer notre base de fournisseurs (plus de 1 000 évaluations indépendantes et des centaines de visites sur le terrain et d’audits), dans la manière dont nous mesurons les risques environnementaux également à respecter des règlements qui n’ont de cesse d’évoluer et nous rendons des comptes à diverses parties prenantes ou analystes externes, sans oublier nos eorts pour incorporer les considérations environnementales dans les processus des autres fonctions, telles que les achats, les investissements, la fabrication, la logistique, les acquisitions, la gestion des Ressources Humaines, etc. Nous augmentons également l’alignement de notre parcours environnemental sur notre stratégie d’entreprise et sur le programme d’entreprise Schneider is On et nous nous eorçons en parallèle de prendre en charge les principaux risques et les attentes en évolution de notre écosystème mondial. Pour ce chapitre, 5 indicateurs clés de performance ont été xés dans le baromètre Planète & Société sur la durée du programme 2\. 10 % d’économies de CO2 dans les transports 3\. Vers le zéro déchet mis en décharge pour 100 sites industriels 4\. 100 % des produits en R&D conçus avec Schneider ecoDesign WayTM 5\. 75 % du chire d’aaires sur les produits réalisés avec le label Green Premium™ 74,8 % ▲ La performance de l’année 2014 sert de valeur de départ au baromètre Planète & Société du programme Schneider is On entre 2015-2017. Se reporter aux pages 111 à 114 pour la présentation méthodologique des indicateurs et aux pages suivantes pour les analyses des résultats DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC L’engagement de Schneider Electric pour la performance environnementale Au niveau Groupe, le Directeur de l’Environnement détermine la stratégie environnementale du Groupe portant sur des sujets allant de la dénition des ores vertes (éco-conception), le marketing et la communication associés, aux actions environnementales dans la fabrication et la logistique. Il est en charge de la stratégie Ressources, CO2, et Substances pour le Groupe. Le réseau des responsables environnementaux est composé : E pour le design et développement des nouvelles ores : dans chaque activité (Business Unit) en charge d’intégrer développement des ores et la conception des produits, et de responsables environnement chargés de communiquer E pour la gestion des sites industriels, logistiques et tertiaires : des agents de la sécurité et de l’environnement sont nommés dans chaque région. Chacun est responsable de la mise en œuvre des politiques du Groupe sur tous les sites de leur périmètre géographique, notamment dans les usines, les centres de distribution et certains sites de services, les sièges nationaux et régionaux, les entités commerciales et les centres de recherche et développement. Dans son équipe, un responsable de l’environnement coordonne les équipes dans chaque groupe de sites (clusters) et dans chaque site. Ces responsables de l’environnement sont chargés de rendre compte des performances, et de coordonner les E pour la logistique : le Directeur Logistique et ses équipes, au sein de la Direction des Opérations Industrielles, sont en charge de réduire et mesurer les émissions de CO2 du fret E pour les pays et entités commerciales : de responsables environnement par pays, responsables des actions de reporting local si nécessaire, de suivi des réglementations, taxes et opportunités nationales quand elles existent (exemple transcriptions nationales de la DEEE en matière de gestion des produits en n de vie, suivi de RoHS China, etc.), de la gestion proactive des initiatives environnementales locales, et de la relation avec les parties prenantes locales ; Des instances de gouvernance multiples permettent à ces communautés d’experts et de leaders de la fonction Environnement de se réunir tous les mois ou tous les trimestres, selon les sujets et les entités, pour assurer l’application cohérente des politiques et standards Environnement dans l’ensemble du Groupe. Pour mettre en œuvre ces politiques, les leaders Environnement animent un réseau de plus de 400 responsables du management environnemental des sites, des pays, de la conception des produits et du marketing. Ce réseau dispose d’un large éventail d’outils de gestion et de partage d’expériences (directives, guides d’application et bases de données, partagés sur un Intranet dédié). Pour sensibiliser l’ensemble des salariés aux problématiques environnementales, et leur donner les compétences nécessaires, des modules d’e-learning ont été développés sur l’économie circulaire, le CO2, et l’éco-conception. Par ailleurs, un Intranet Environnement est accessible par tous les employés pour informer sur les programmes en cours, les bonnes pratiques, les résultats, ambitions, et prochaines échéances. En juin 2016, Schneider Electric a organisé son événement annuel Global Environment Day, impliquant des dizaines de milliers de collaborateurs du Groupe dans des centaines de sites, les invitant à célébrer et partager des innovations en matière de CO2 ou d’économie circulaire, au sein du Groupe, mais aussi en externe en lien avec 3.2 Réduction des émissions de CO2 La réduction des émissions de CO2 est une priorité de Schneider Electric depuis de nombreuses années. Notre empreinte carbone de bout en bout est périodiquement mesurée ; des programmes de transformation visant à réduire progressivement les eets externes en termes de CO2 de nos opérations sont en cours et de nouvelles ores avec de meilleurs impacts (positifs) en termes de CO2 ont été conçues et lancées. En cette année marquée par la COP22, nous pouvons citer les initiatives et réalisations suivantes : E engagement à aligner notre objectif de réduction des émissions de CO2 sur les recommandations des scientiques du GIEC, pour limiter le réchauement climatique à 2 °C en adhérant à l’initiative Science-based targets (initiative soutenue par le CDP, le Pacte Mondial des Nations unies, le World Resources 10 engagements de développement durable et de CO2 que nous avons pris en 2015 ; E suivi régulier de notre Obligation Climat, d’un montant de 300 millions d’euros dédiés au nancement d’innovations à faible émission de CO2, représentant des gains de 10 % de CO2 par rapport aux solutions de référence ; E conception et pilotage de notre processus ecoDesign WayTM revisité, avec la prise en compte systématique des impacts du CO2 pendant le prolage des produits au moment de leur conception, de leur fabrication et de leur lancement. Nous avons dépassé nos objectifs pour 2016, car 81,6 % de nos nouvelles ores signicatives étaient éco-conçues, alors que l’objectif initial était de 50 % ; E fourniture d’informations sur le Prol environnemental de produit (PEP) qui contient des données sur le CO2, de plus de 150 000 SKU (unités de gestion des stocks) et disponible sur une application pour smartphone appelée « MySchneider ». Les PEP respectent la norme ISO 14025 vériée dans le cadre E développement d’outils de quantication du CO2 permettant de calculer facilement les impacts CO2 et les avantages de nos solutions pour nos clients ; E rejet de 101 508 tonnes de CO2 évité depuis 2015 grâce à des services de maintenance, de rénovation et de n de vie ; DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC L’engagement de Schneider Electric pour la performance environnementale E réduction de 7,1 % de notre empreinte énergétique par rapport à 2014 et adoption d’une politique énergétique visant à poursuivre la réduction de l’intensité énergétique et de nos émissions de CO2 ; E réduction de 11,2 % de notre empreinte carbone liée à la logistique par rapport à 2014, en avance sur notre objectif d’atteindre - 10 % à n 2017 ; E mise en service de sources d’énergie renouvelables (énergie solaire pour la plupart) sur certains de nos principaux sites de production et commerciaux, grâce aux solutions Même si nous savons que grâce à nos solutions, les logements, les immeubles de bureaux, les sites industriels, les centres de données et autres régies de services publics réalisent des économies d’énergie, réduisent leurs émissions de CO2 et peuvent avoir recours à des énergies sobres en carbone, nous voulons rester prudents avant de prétendre que nous contribuons de manière positive à réduire les émissions de CO2 dans le monde. Notre plan d’action actuel pour tendre vers la réalisation de ce but se présente comme suit : nous travaillons tout d’abord à la réduction permanente de nos propres impacts en termes de CO2 sur l’ensemble de nos opérations industrielles, de l’extraction des matières premières et la production, à la gestion de la n de vie de nos produits. Nous travaillons ensuite à l’amélioration permanente et la quantication, de manière plus précise, de nos diverses formes de contributions pour éviter les émissions de CO2 pour nos clients, et donc pour le monde. Nous aspirons clairement à parvenir à un bilan carbone neutre et travaillons à préciser notre impact sur le climat de la planète au travers de nos opérations industrielles et comment, en parallèle, nous avons des impacts positifs pour lutter contre le changement climatique, par nos innovations et solutions pour nos clients. La principale source de l’empreinte carbone de Schneider Electric réside dans l’achat de matières premières et d’équipements (environ 76 % de notre empreinte carbone). Les émissions attribuables à l’utilisation de nos produits et solutions et à leur n de vie sont signicatives et ne sont pas encore incluses dans nos rapports. Nous travaillons actuellement sur une méthodologie destinée à quantier leur impact, ainsi que les économies de CO2 La logistique, notamment le fret payé par Schneider Electric, représente 7,8 % de notre empreinte carbone. Les émissions des bâtiments du Groupe représentent 7,3 %, les déplacements des employés et les déchets 5,6 % et environ 1 % respectivement. Les émissions ayant pour origine des fuites de SF6 dans nos installations diminuent constamment et représentent 0,2 % de notre empreinte carbone. Plus généralement, les émissions de type 3 représentent environ 90 % de notre empreinte carbone. Schneider Electric a atteint 100A au CDP (ex-Carbon Disclosure Project) en 2015, et A (niveau Leadership) en 2016. En tant que société, nous sommes fortement sensibilisés aux changements climatiques et nous prenons une part active dans des organisations multipartites pour joindre nos eorts et promouvoir des solutions, attribuer un prix au CO2 et renforcer la gouvernance du CO2 à l’échelle mondiale. Concernant les risques, nous faisons appel aux services de tiers pour évaluer le « prol de risque » de chacun de nos sites clés, en relation avec un certain nombre de risques externes tels que les incendies, les tremblements de terre, les inondations et autres événements météorologiques. Grâce à ce processus et à nos eorts de planication de la continuité des activités, nous nous eorçons d’évaluer les risques connexes et d’anticiper les mesures qui seraient nécessaires. Avec plus de 200 installations dans le monde, nous pensons que notre empreinte CO2 est correctement équilibrée. La nature de nos procédés de fabrication (principalement de l’assemblage) permet un rééquilibrage des lignes de fabrication d’une manière assez rapide. Concernant le risque lié au changement climatique sous la forme d’un éventuel coût futur du CO2, nous avons estimé les impacts Toutes les usines de fabrication de Schneider Electric et les laboratoires de R&D qui utilisent du gaz SF6 dans leurs processus gèrent la réduction des émissions de SF6 au cours des diérentes phases de leurs activités. Par exemple, les procédés de test d’étanchéité des produits sont réalisés principalement avec de l’hélium au lieu de SF6. Cette méthode garantit qu’aucune émission ne provient d’enceintes non conformes pendant la phase de Le taux de fuite de SF6 continue de baisser : le taux global est passé de 4 % en 2008 à 0,34 % à la n de 2016. Cette réduction des fuites de SF6 a permis de réduire les émissions de CO2 de 4 900 tonnes d’équivalent CO2 en 2016 par rapport à 2015. Un collège mondial d’experts du SF6 partage les meilleures pratiques pour les processus, y compris des procédures, des équipements et des formations. Grâce à cette animation mondiale et à la mise en service d’équipements performants, nous nous dirigeons vers l’objectif de 0,2 % xé pour 2020. Les sites de Schneider Electric sont, dans l’ensemble, peu consommateurs en énergie comparativement à d’autres industries, en raison de la nature essentiellement « discrète » et « assemblage » de nos procédés industriels. Nos activités industrielles comportent une forte proportion d’assemblage, manuel ou automatique, et peu de nos processus sont fortement énergivores. Cependant, Schneider Electric se veut exemplaire dans la réduction de ses consommations énergétiques, utilise ses propres technologies et logiciels pour tirer l’ecacité énergétique DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC L’engagement de Schneider Electric pour la performance environnementale Schneider Energy Action est un programme de réduction continue de la consommation énergétique sur les principaux sites du Groupe. Les objectifs sont de : E réduire l’empreinte CO2 du Groupe, dans le cadre de nos ambitions de réduction continue des émissions de gaz à eet de serre et dans la droite ligne de nos engagements COP21 E réduire toute forme de consommation énergétique (électricité, chaleur, gaz, pétrole), et donc de réduire les coûts ; E déployer les solutions d’ecacité énergétique de Schneider Electric sur ses propres sites ; E démontrer le savoir-faire de Schneider Electric à ses clients ; E sensibiliser les collaborateurs de Schneider Electric aux solutions d’ecacité énergétique et à la manière dont ils peuvent eux-mêmes contribuer aux économies de CO2. Environ 7 % des émissions de CO2 totales du Groupe proviennent de la consommation énergétique de ses sites (selon notre dernier bilan carbone). Depuis 2005, Schneider Electric se xe des objectifs de réduction annuels et publie chaque année (en interne) la consommation énergétique de ses sites de production et logistiques dans le cadre du programme Schneider Energy Durant les précédents programmes d’entreprise One (2009- 2011) puis Connect (2012-2014), le Groupe s’était fixé un objectif de 10 % (sur chaque programme) de réduction de ses consommations d’énergie, soit un total d’environ - 20 % en 6 ans. Fin 2014, l’objectif a été dépassé grâce à une réduction de 10 % sur la période 2009-2011 et de 13 % sur la période 2012-2014. En 2015 a été lancé le nouveau programme d’entreprise Schneider is On et la réduction des consommations énergétiques a été reconduite avec un objectif de 10 % de réduction sur la période 2015 à 2017, ce malgré un niveau de consommation déjà réduit Le programme d’entreprise 2015-2017 Schneider is On comprend E réduction de la consommation énergétique de 10 % sur 3 ans par rapport à 2014 ; E déploiement de la certication de systèmes de gestion de l’énergie suivant la norme ISO 50001, aspirant à certier 150 sites (couvrant une part signicative des consommations d’énergie du Groupe) à l’horizon 2017 ; consommation d’énergie dans tous les sites grâce aux audits E promotion de l’adoption des énergies renouvelables sur nos propres sites (solaire principalement), intégrant les solutions Schneider Electric, et d’achat d’énergies renouvelables Le programme Schneider Energy Action utilise les activités de services énergétiques de Schneider Electric à l’interne pour publier et analyser la consommation d’énergie, identifier les opportunités d’économies d’énergie et déployer des actions. Energy Operation permet la visualisation et l’analyse de données agrégées à partir de gros volumes de données énergétiques brutes qu’elle transforme en informations exploitables. Ce modèle de logiciel sous forme de service (SaaS) fondé sur le cloud ore des solutions à coût réduit, une meilleure capacité de stockage de données et une solution énergétique exible et mobile, optimisée par les services experts de Schneider Electric. En outre, de nombreuses initiatives et campagnes de sensibilisation sont menées en interne pour responsabiliser nos collaborateurs sur notre trajectoire CO2. L’objectif est d’améliorer la compréhension des avantages à court et long termes de l’ecacité énergétique et des actions pour les énergies renouvelables. Il existe également un site Intranet dédié, qui permet de suivre les évolutions et les résultats obtenus dans le À n 2016, ce programme a permis les réalisations suivantes : E 7,1 % de réduction des consommations par rapport à 2014 ont été atteints (climat et niveau de production normalisés) pour les 220 sites les plus consommateurs, couvrant 77 % de la consommation énergétique totale publiée par le Groupe ; ce résultat est en ligne avec l’objectif de réduire la consommation énergétique de 10 % à n 2017 par rapport E 129 sites sont certiés ISO 50001 en ligne avec l’ambition E environ 5 millions d’euros et 70 millions de kWh ont été économisés en 2016, grâce aux 7,1 % de réduction de E environ 9 millions d’euros ont été investis, dont 8,7 millions en coût d’investissement et 0,3 million en coût d’exploitation. Green IT est un programme mondial visant à réduire la consommation électrique de l’infrastructure de technologies de l’information de Schneider Electric (centres de données, serveurs et appareils informatiques). Il prend en charge toutes les phases du cycle de vie des appareils informatiques et implique un partenariat étroit avec les fournisseurs d’équipements et de services du Groupe, pour notamment aider à réduire leur Les principaux objectifs de cette initiative sont : E d’optimiser le nombre de centres de données et leurs modules de gestion énergétique en utilisant les produits et E d’assurer la formation continue des équipes informatiques, la mise en œuvre de plans d’amélioration continue et de bonnes pratiques pour réduire la consommation électrique de tous les appareils informatiques depuis les centres de E d’optimiser et de réduire l’empreinte des serveurs du Groupe par la virtualisation et/ou en s’appuyant sur un cloud virtuel privé et/ou public dans la mesure du possible. E a instauré un modèle opérationnel de services dans le cloud ; en tirant parti de ses partenaires, le Groupe a fait augmenter de manière pérenne la consommation de services dans le cloud et le nombre de machines virtuelles dans le cloud ; E a poursuivi la transformation de ses infrastructures dans toutes ses régions géographiques, avec notamment la virtualisation, la consolidation, la centralisation et la mise hors service de plus de 1 100 serveurs et infrastructures de stockage et associées du Groupe ; E a regroupé diérents centres de données régionaux/locaux au sein d’un seul et même modèle opérationnel et centre de données externalisé qui prend en charge 60 000 utilisateurs répartis entre l’Europe, la Péninsule ibérique, l’Amérique du DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC L’engagement de Schneider Electric pour la performance environnementale E a continué la phase 2 de transformation de ses opérations dans les TI en Chine en un seul centre de données géré dans un esprit d’éco-ecience, en utilisant les solutions électriques TI de Schneider Electric ; E a poursuivi la numérisation, notamment l’utilisation accrue de nouvelles solutions et de nouveaux terminaux de médias sociaux d’entreprise, améliorant le processus de collaboration et de communication du Groupe en réduisant la consommation de papier et les échanges d’e-mails et en capitalisant davantage sur le stockage de données dans le Priorités et initiatives qui contribueront de manière signicative à l’optimisation de l’empreinte des infrastructures informatiques du Groupe, et donc son utilisation de l’énergie dans les prochaines E mise en place d’une stratégie globale de communication uniée qui tire parti du cloud pour améliorer la messagerie, les conférences par Internet, les services de présence audio, vidéo et virtuelle dans le monde, ce qui supposera l’arrêt de nos serveurs de messagerie historiques actuellement en la focalisation sur la rationalisation des Actions de réduction des émissions liées au De 2012 à n 2014, la réduction des émissions de CO2 liées au fret a dépassé l’objectif pour atteindre 16 % par rapport à 2011, principalement grâce à l’optimisation des modes de fret longue distance. Le programme a contribué à l’économie de 250 000 tonnes de CO2 et 5,8 millions d’euros depuis fin 2011, tandis que l’investissement requis était davantage sous la forme de processus et de pratiques modifiés, plutôt que de nouvelles dépenses. De 2015 à n 2017, dans le cadre du programme triennal d’entreprise Schneider is On et du baromètre Planète & Société, il a été décidé de reconduire un programme de réduction des émissions de CO2 du transport. Un objectif de réduction relative de ces émissions de 3,5 % sur la première année a été validé, avec l’ambition d’atteindre une réduction de À n 2016, l’objectif de 10 % a été atteint 1 an à l’avance avec une réduction de 11,2 % en 2016 par rapport à 2014. Cependant, le bilan est très contrasté par mode de transport avec une réduction de 23,8 % sur le fret longue distance (air/mer), et réduction de 1,6 % sur le fret courte distance (route). À n 2016, les émissions de CO2 des transports longue distance L’outil Air/Mer, qui détermine le mode de transport standard en vertu d’une analyse ABC/FMR de valorisation et de fréquence d’utilisation des stocks, est appliqué dans le monde entier et contribue à avoir en permanence clairement connaissance du meilleur compromis entre contraintes économiques et En 2016, le tonnage de fret aérien a été réduit par rapport à 2015. À présent, il représente 7,7 % du tonnage sur longue distance, contre 8,3 % en 2015. Il s’agit du résultat de la mise en œuvre en 2016 de l’« outil d’approbation aérien » pour l’ensemble des principaux sites de transport, qui sert à étudier toute demande En outre, la mise en œuvre du programme d’optimisation du coecient de chargement des conteneurs maritimes améliore le facteur de chargement, ce qui lui a permis d’atteindre 60 % en 2016, contre 55 % en 2015. Par conséquent, nous obtenons une réduction signicative du nombre de conteneurs transportés et donc une diminution des émissions de CO2. Il est également important de noter que cette performance a été possible grâce à une étroite collaboration entre les équipes de gestion des stocks et les équipes de transport en vue de garantir des objectifs communs en matière de sélection et d’optimisation À n 2016, les émissions de CO2 des transports routiers ont Nous commençons à recueillir les bénéces de notre stratégie de fournisseurs de transport majeurs et de la mise en œuvre dans plusieurs régions d’un Système de gestion des transports. L’objectif est d’optimiser le coefficient de chargement des camions an de réduire leur nombre. Cette stratégie a été mise en œuvre dans les zones EMEA, NAM, SAM et Pacique en s’appuyant sur des prestataires de services logistiques stratégiques dotés de fonctionnalités d’optimisation Dans d’autres régions telles que la Chine, l’Inde et l’Asie de l’Est, le déploiement de l’outil Oracle OTM (Système de gestion des transports) a été engagé pour optimiser les cycles de livraison et le coecient de chargement des camions. Pour toujours améliorer les performances en matière d’émissions de CO2 et de qualité des rapports, Schneider Electric négocie actuellement un partenariat avec l’un de ses principaux prestataires de services pour normaliser les rapports sur les émissions de CO2. Leur méthodologie a été certiée par Bureau Un projet pilote a été mené avec succès en Europe. La mise en œuvre de la phase 1 est prévue pour le 1er trimestre 2017, dans un secteur limité, avec l’ambition d’être étendue à tous les transports routiers EMEA en 2017 et à l’échelle mondiale DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC L’engagement de Schneider Electric pour la performance environnementale Dans le cadre de la stratégie de Schneider Electric pour l’environnement, l’éco-conception des produits et solutions que le Groupe propose à ses clients est un axe majeur pour participer à la lutte contre le changement climatique, réduire la raréfaction des matières premières et assurer le respect et la préservation de la santé des utilisateurs de ses produits et solutions. De plus, l’ensemble des pays et notamment l’Union européenne, les États-Unis et la Chine s’attachent de plus en plus à développer une réglementation qui vise à mettre en place un cadre légal à Par exemple, l’Union européenne a mis en place depuis plusieurs années des directives d’éco-conception pour certains groupes de La politique de Schneider Electric concernant l’éco-conception s’articule sur les axes suivants : 1) La gestion des substances et matières utilisées dans les La stratégie en termes de matériaux et substances est matérialisée par une directive et appliquée de la manière suivante. Depuis 2008, Schneider Electric a anticipé et modié la conception de ses produits de façon à respecter et aller au-delà des réglementations européennes : RoHS et REACH. Schneider Electric a étendu l’application de ces réglementations à l’ensemble de sa production dans l’ensemble des pays où la commercialisation est eectuée. Schneider Electric a matérialisé cet eort par l’écolabel Green Premium™ en ajoutant la mise à disposition de ses clients de déclarations REACH, de certicats RoHS pour l’Europe et la Chine, de PEP (Prols environnementaux de produits) et de documents EoLi (che d’instruction de n de vie). La directive sur les matériaux et les produits chimiques de Schneider Electric soutient et développe l’innovation dans les matières plastiques et les nouveaux matériaux dans le cadre de la Fondation Ellen McArthur et un certain nombre d’initiatives multipartites d’innovation relatives aux matériaux. Dès le début du parcours d’ecoDesign WayTM, des objectifs de contenus recyclés, rebroyés et bio-sourcés sont spéciés Depuis le début de 2015, les équipes de conception travaillant sur de nouveaux produits et solutions ont adopté l’approche appelée ecoDesign WayTM. Cette méthode vise à mesurer les améliorations en matière d’empreinte environnementale des produits dans toutes ses ores, sur l’ensemble du cycle de En 2016, 81,6 % de nos ores de produits tangibles sont directement intégrées. L’objectif, d’ici à 2017, est de mettre en œuvre cette méthode dans tous les projets de conception de La méthode prend en compte largement la volonté de Schneider Electric de mettre sur le marché des produits entrant dans l’économie circulaire en orant plus de maintenabilité, de réparabilité, de capacité à être remis à neuf, et retraités en n de vie. La méthode met également l’accent sur l’ecacité énergétique et sur des plus faibles impacts CO2 par rapport à Cette démarche a pour but de concrétiser et de souligner l’environnement et orant aux clients une performance plus élevée en termes d’ecacité des ressources. Cette initiative s’inscrit dans une volonté continue d’amélioration sous- tendue par des objectifs ambitieux notamment issus de la directive « Substances et Matériaux » et en anticipation des réglementations des diérentes zones géographiques. Les engagements de Schneider Electric en matière de réduction de l’impact CO2 et ressources de ses ores sont forts et ambitieux. Cette méthode de conception constitue un moyen Les clients du Groupe bénécient de ces engagements, ils leur permettent d’atteindre eux-mêmes une partie de ecacité énergétique, ou autres. Schneider Electric constate d’ailleurs une part croissante de ses clients qui attendent ces engagements, saluent ces progrès, et utilisent les outils digitaux grâce auxquels le Groupe leur met à disposition l’ensemble des informations environnementales pour plus de 150 000 SKUs (Stock-Keeping Units) ; Schneider Electric s’est engagé depuis longtemps dans une démarche de respect de l’environnement et de la santé des personnes, dans le traitement et le recyclage de ses produits Schneider Electric, dans le cadre de la mise en application de la directive DEEE, dédiée aux équipements électriques et électroniques, met en place les actions d’identication des produits, de sélection et mise en place des lières de recyclage et de tarication des taxes à appliquer en respect avec la réglementation de chaque pays de commercialisation. Après la mise à jour de la stratégie Substance et Matériaux en 2015, Schneider Electric l’a mise en œuvre en 2016. L’objectif consiste à se rapprocher des attentes du marché, à être en conformité avec les réglementations et les directives les plus strictes en matière de protection de l’homme et de l’environnement et enn, à anticiper l’obsolescence des matériaux ou des composants an de sécuriser Cette stratégie est déployée mondialement au travers d’une directive interne s’appuyant sur le règlement REACH (CE 1907/2006), la directive RoHS (2011/65/EU), le règlement des substances aectant la couche d’ozone (EC 1005/2009), le règlement des gaz uorés (EC 517/2014), l’interdiction de retardateurs de amme halogénés dans les plastiques et, enfin, l’augmentation de l’utilisation de plastiques recyclés ou bio-sourcés, la promotion plus généralement de l’usage de matières non fossiles et issues du recyclage, quand En 2016, Schneider Electric a poursuivi son vaste plan de remplacement de toutes les substances dans le cadre du processus d’autorisation REACH. À n 2016, la quasi-totalité du portefeuille de Schneider Electric déclarait des substances en dessous des seuils et la situation est suivie par des indicateurs de DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC L’engagement de Schneider Electric pour la performance environnementale Les programmes RoHS et REACH, initiés respectivement en 2006 et 2008, sont supportés par un projet de collecte de déclarations environnementales des fournisseurs de composants et matières. Ces déclarations sont actualisées tous les 6 mois (suivant les actualisations de l’Union européenne), an de maintenir à jour les déclarations environnementales des produits Schneider Electric. En 2016, un processus global conforme à la norme EN50581 et décrivant toutes les étapes de la gestion des substances a été mis à jour. Sa mise en œuvre est prévue pour le début de Le programme RoHS vise à éliminer les 6 substances citées de l’ensemble des produits. En décidant de généraliser l’élimination de ces substances à toutes ses ores de produits, concernées ou non par la directive, vendues uniquement sur le marché européen ou mondialement, Schneider Electric est allé au-delà des exigences de la directive européenne. De nouvelles substances (4 phtalates) ont été intégrées à la réglementation RoHS (entrée en vigueur en 2019) et des modications ont été apportées à nos systèmes informatiques pour tenir compte de cette évolution. À la mi-2016, China RoHS est entrée en vigueur, interdisant l’utilisation des anciennes substances UE-RoHS avec des diérences signicatives dans la gestion des dérogations. Depuis début juillet 2016, Schneider Electric a travaillé activement à fournir les déclarations China RoHS appropriées, et notamment le tableau des substances dangereuses, disponible en ligne sur nos systèmes d’information accessibles aux clients et aux partenaires commerciaux depuis le 1er juillet 2016. Le programme REACH vise à : Electric et ses liales sont dûment enregistrées et autorisées dans les applications, conformément aux exigences de la E formaliser les informations à communiquer auprès des clients sur la présence et la teneur des substances dites extrêmement préoccupantes dans les produits Schneider E eectuer les substitutions de substances SVHC qui sont substances interdites sauf autorisation de la Commission européenne) ; même si ces substances pourraient être utilisées dans les produits Schneider Electric, la politique d’éco-conception du Groupe les déclare comme substances E adapter le processus de gestion relatif aux Fiches de Données de Sécurité en fonction des exigences de REACH. En 2016, le programme REACH a poursuivi la prise en compte des mises à jour de la liste des substances extrêmement préoccupantes publiée par l’Agence chimique européenne (ECHA). À n décembre 2016, la communication de leur présence et teneur portait sur 169 substances dangereuses. Schneider Electric a pris en compte la décision de la Cour européenne de justice du 10 septembre 2015 dans l’affaire C-106/14 et travaille activement à la modication de ses processus et outils an d’être prêt à adapter sa communication client en Pour poursuivre et renforcer son engagement en faveur de la transparence, le respect de l’environnement de ses produits et la en mode numérique, Schneider Electric a développé depuis plusieurs années Green Premium™, un écolabel unique, basé sur des critères clairement dénis, soit en regard de réglementations environnementales soit par des standards internationaux. Ces critères incluent une information environnementale ad hoc sur les Un produit est déclaré Green Premium™ s’il satisfait aux 4 critères E être conforme à la directive européenne RoHS ; E disposer des informations relatives à la présence de substances dites extrêmement préoccupantes (SVHC – Substance of Very High Concern) dans le cadre de la réglementation européenne REACH et en référence à la liste E disposer d’un Prol environnemental de produit (PEP) proposant, entre autres, un bilan matière, un taux de recyclabilité et le calcul d’impacts environnementaux dont la consommation de matières premières et d’énergie, l’empreinte carbone, la diminution de la couche d’ozone ; ce prol environnemental est établi sur tout le cycle de vie du produit, de sa fabrication à sa n de vie ; E disposer d’un guide identiant et localisant les sous- ensembles ou composants nécessitant un processus de recyclage particulier, guide appelé « Instruction Fin de Vie » Green Premium™ fait partie intégrante du processus de création et d’évolution des nouvelles ores Schneider Electric. Dans le cadre de son programme d’entreprise 2015-2017, Schneider Electric renforce son écolabel Green Premium™ en lui donnant un nouvel élan, en élargissant son champ d’application aux offres issues de récentes acquisitions, et reconduit la communication sur son déploiement au travers du baromètre Planète & Société. L’objectif à n 2016 de réaliser 70 % du chire d’aaires produits avec des ores labélisées Green Premium™ a été dépassé, avec 74,8 % (soit un chire d’aaires d’à peu près 10 milliards d’euros couvert par des produits disposant de Green Premium™ est la face visible de la démarche d’éco- conception de Schneider Electric. Par la connaissance des substances présentes dans ses ores et l’évaluation des impacts environnementaux, Green Premium™ permet à Schneider Electric de cibler et d’engager les améliorations de l’empreinte Green Premium™, pour les clients de Schneider Electric, est un gage de transparence, de responsabilité environnementale, de toxicité réduite, par rapport aux réglementations contraignantes DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC L’engagement de Schneider Electric pour la performance environnementale Schneider Electric déploie la certication ISO 14001 sur tous ses sites industriels et logistiques de plus de 50 personnes et ses grands sites tertiaires. Tous ces sites contribuent au reporting environnemental, donc aux objectifs environnementaux du Groupe. La certication ISO 14001 permet de mettre en œuvre des actions et des processus d’amélioration continue pour réduire les principaux impacts environnementaux des sites, présentés dans le tableau E les émissions de CO2 des scopes 1 et 2 (générées par les consommations énergétiques et des émissions de SF6) ; E les quantités de déchets produits, le pourcentage de déchets valorisés ainsi que le nombre de sites atteignant « Vers le zéro E les émissions de COV (Composés organiques volatils). Certication ISO 14001 des sites industriels Dès la parution de la norme de management environnemental ISO 14001 en 1996, Schneider Electric a retenu le principe de certication de ses sites. Le Groupe impose, depuis plusieurs années, la certication ISO 14001 de tous les sites industriels et logistiques de plus de 50 collaborateurs dans les 2 ans qui suivent L’extension de cette directive interne aux grands sites tertiaires de plus de 500 collaborateurs a été lancée en 2010. À titre d’exemple, le siège du Groupe en France, à Rueil-Malmaison, a ainsi été certié Le challenge pour les années à venir consiste à maintenir ce niveau de performance en certiant tous les nouveaux sites industriels et Les consommations d’eau du Groupe sont analysées en distinguant l’eau consommée sur le réseau public, celle puisée dans les nappes phréatiques, les eaux de surface (lacs, rivières…), et les autres sources (pluie, eau recyclée…). Les eaux puisées aux seules ns du refroidissement et immédiatement rejetées sans altération sont aussi suivies, au moyen d’une comptabilisation diérenciée. De manière générale, l’eau n’est pas une ressource critique dans les processus industriels de Schneider Electric. Dans le cadre de son analyse de matérialité, le sujet a été jugé peu matériel à la fois par ses parties prenantes internes et externes. La production industrielle de Schneider Electric étant majoritairement fondée sur des processus d’assemblage manuel ou automatique de composants et sous-ensembles électriques, elle est assez peu consommatrice en eau et a peu d’impacts sur la qualité de l’eau. L’eau est essentiellement utilisée à des ns sanitaires, parfois pour le refroidissement, et dans certains sites pour des processus comme le traitement de surface. Dans ce dernier cas, les rejets d’eaux industrielles sont soumis à des traitements appropriés pour réduire le potentiel de pollution et à un plan de surveillance. Le Groupe a initié un travail d’analyse du positionnement de ses sites industriels relativement au stress hydrique des diérentes zones géographiques du monde en utilisant l’outil du WBCSD (World Business Council for Sustainable Development). Le projet EverBlue a été lancé en 2012 et vise à mieux comprendre les usages de l’eau au sein du Groupe, et donc son exposition aux risques liés à l’eau, et à réduire sa consommation. Une attention particulière est portée sur les sites les plus consommateurs et ceux situés en zone de stress hydrique. La consommation d’eau est contrôlée trimestriellement, avec une analyse détaillée des diérents usages de l’eau (processus, CVAC/ Chauage, ventilation et air climatisé, sanitaires, cantines, espaces Le schéma ci-après présente la ventilation des usages de l’eau au Notes : les autres usages incluent des usages exceptionnels d’eau comme lors de la construction de nouveaux bâtiments. CVAC = chauage, ventilation, air climatisé. Les usages sanitaires, de cantines et d’entretien des espaces verts représentent 64 % du total. Les processus industriels représentent 32 %. Ces informations permettent de mieux cibler les plans d’action dédiés aux eorts de réduction de la consommation en eau. Ils permettent également une standardisation de l’information pour une gestion des performances plus précise : par exemple, l’eau utilisée dans les sanitaires et en restauration sera impactée par l’évolution des eectifs et l’eau utilisée pour les processus sera impactée par l’évolution des niveaux de production. Le Groupe suit également l’évolution des consommations d’eau per capita à périmètre constant an d’évaluer sa performance d’une année sur Après le succès d’EverBlue, le programme d’entreprise 2015- 2017 a xé comme objectif de continuer une réduction globale des consommations d’eau de 5 % per capita à l’horizon 2017 par rapport à 2014 (à périmètre constant). Le programme EverBlue, de mondial est devenu régional avec pour objectif de déployer les meilleures pratiques et d’augmenter la dynamique d’innovation des sites dans leurs contextes hydriques spéciques. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC L’engagement de Schneider Electric pour la performance environnementale Voir les plans d’action du Groupe en matière de consommation Tous les sites de Schneider Electric opèrent dans le respect des règles de nuisances sonores et olfactives. Voir les plans d’action du Groupe en matière de déchets page 84. Conditions d’utilisation et rejets dans les sols La quasi-totalité des terrains utilisés par Schneider Electric est située dans des zones urbaines ou industrialisées aménagées et n’aecte donc pas de biotopes remarquables. Aucune opération d’extraction de matériaux ou d’épandage n’est recensée dans le Comme chaque année, Schneider Electric a procédé en 2016 à une revue des risques de pollution de l’ensemble de ses sites industriels dans le cadre du suivi de la certication ISO 14001. Aucun problème inconnu jusqu’alors n’a été signalé en 2016. Les matières dangereuses sont systématiquement entreposées, manipulées et utilisées conformément à la réglementation et aux mécanismes appropriés de protection contre la pollution. Les rejets de substance dans l’air et l’eau sont par dénition très limités, l’activité de Schneider Electric étant majoritairement une activité d’assemblage. Les ateliers spécialisés dans la fabrication de composants mécaniques font l’objet d’un suivi strict, dans le cadre de leur certication ISO 14001. Les rejets sont suivis localement dans le respect de la législation. Aucun débordement ou rejet majeur n’a été répertorié en 2016. En 2016, Schneider Electric UK a subi une amende pour une fuite de SF6 qui s’est produite sur site client en 2013 (voir Risques Les émissions de NOx, SOx et particules dans l’air sont suivies au niveau des sites, en fonction de leur activité de chauage, la surveillance de ces émissions étant vériée au travers des audits ISO 14001. Les émissions sont suivies par les responsables de sites dans le respect des seuils dénis par les réglementations locales. Ces émissions ne sont pas consolidées au niveau du Les émissions de COV (Composés organiques volatils) ont, elles, été identiées comme représentatives au niveau du Groupe et sont ainsi consolidées dans le reporting du Groupe. Enn, les émissions de type CFC et HCFC sont suivies localement, en accord avec les réglementations nationales. Ces émissions sont dues au fonctionnement des systèmes de climatisation, et ne sont pas directement liées à nos activités industrielles. Elles ne sont pas consolidées au niveau du Groupe. Le Groupe adopte une approche proactive en matière de gestion de la responsabilité environnementale. La conformité aux normes réglementaires, les systèmes de gestion de l’environnement et l’amélioration continue constituent le fondement du programme de prévention et de gestion des risques environnementaux du Groupe pour les opérations actuelles, anciennes et prévisionnelles. Grâce à notre programme ISO 14001, le Groupe gère activement les impacts potentiels de nos installations industrielles sur l’environnement naturel. Les sites certiés ISO 14001 ont procédé à une évaluation minutieuse des risques environnementaux et des impacts potentiels et ont identié des stratégies d’atténuation dans le cadre d’un système global de gestion de l’environnement. La combinaison des plans d’action préventifs et correctifs requis par la norme garantit une bonne gestion des risques environnementaux. La préparation et la réaction aux situations d’urgence, qui constituent un des éléments de la norme ISO 14001, garantissent que les diérents sites prennent bien en compte un éventail de risques potentiels et mettent en pratique, par des exercices réguliers, des procédures établies applicables à leur exploitation et à leur prol de risque spéciques. Enn, des sites certiés ont mis en place des systèmes de surveillance, de mesure et d’action corrective en cas de non-conformité. Dans le cadre de fusions, d’acquisitions et de cessions, nous appliquons des procédures de diligence raisonnable en matière d’environnement sur les sites où des produits chimiques sont ou ont été utilisés. Tous les risques ou responsabilités environnementaux identiés sont traités par le biais d’activités Nous gérons des responsabilités environnementales historiques au niveau régional pour nous assurer que l’expertise locale, les connaissances réglementaires et la sensibilité culturelle sont appliquées. Des questions environnementales connues font l’objet d’une enquête approfondie de la part de consultants externes, et, le cas échéant, sont corrigées ou gérées par des contrôles techniques ou institutionnels en vue de réduire les risques potentiels à des niveaux non signicatifs et conformément aux réglementations locales. En dépit de ces actions, Schneider Electric USA a accepté de payer une pénalité en raison de prétendues défaillances sur un site américain (voir Risques En 2016, aucun autre impact environnemental signicatif n’a été identié. En outre, aucun site de Schneider Electric n’est classé DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC L’engagement de Schneider Electric pour la performance environnementale Le concept d’économie circulaire prend de l’ampleur dans l’Union européenne (notamment par l’intermédiaire du Circular Economy package), en Chine et dans d’autres grandes régions du monde. De plus en plus, nous prenons conscience que la plupart des modèles du secteur industriel sont trop linéaires et pas assez circulaires (c’est-à-dire axés sur la réparation, le service, la réhabilitation, la réutilisation et le recyclage). Les secteurs les plus souvent cités pour illustrer la nature trop linéaire de notre économie mondiale sont l’agriculture et l’industrie agroalimentaire où les niveaux de déchets sont estimés par la FAO (Organisation des Nations unies pour l’alimentation et l’agriculture) à près du tiers du total de la production alimentaire, et ceux des smartphones, de l’habillement et autres. À plus grande échelle, il est reconnu que l’économie mondiale termine de consommer son « quota annuel » de ressources naturelles vers le début du mois d’août (la « Journée du dépassement mondial » était théoriquement xée au 8 août en 2016), ce qui veut dire que nous consommons chaque année 1,5 planète, ou que nous contractons une dette écologique massive. Ces fortes tendances et ces préoccupations croissantes contribuent logiquement à augmenter l’importance de la construction de chaînes d’approvisionnement et de propositions Chez Schneider Electric, nous menons des programmes de transformation qui se rapportent à l’économie circulaire de E la circularité des ressources ; E la circularité des produits et des propositions de valeur. La circularité des ressources concerne nos eorts visant à utiliser moins de ressources et à maximiser le recyclage et l’utilisation de matériaux recyclés et bio-sourcés dans la mesure du possible. La circularité des produits et des propositions de valeur se réfère à la poursuite de nos eorts pour la construction de produits à la durée de vie plus longue (la plupart de nos gammes de produits orent aujourd’hui une durée de vie de 10 à 40 ans, ce qui rend nos produits actuels plutôt performants dans cet espace), et une gamme de services pour la modernisation et les mises à niveau, la rénovation, etc., prolongeant ainsi leur durée de vie. De telles propositions de valeur apportent aux clients une valeur ajoutée certaine sous forme de réduction des dépenses d’exploitation (OPEX), une continuité des opérations accrue et un coût total de Pour proposer à ses clients des produits plus respectueux de l’environnement, Schneider Electric s’attache à rendre ses produits plus compacts pour économiser les ressources naturelles. Le format compact permet également d’économiser de l’espace côté clients, que ce soit dans leurs machines, leurs centres de données ou leurs bâtiments, et la compacité du produit génère d’autres avantages non négligeables. Le Groupe a développé des outils de conception permettant d’optimiser la quantité de matériaux nécessaires à la production an de gérer des contraintes thermiques et électriques. Des Prols environnementaux de produits (PEP), disponibles sur Internet, contiennent la liste les matériaux utilisés dans les produits, ainsi que les quantités détaillées des volumes par type de matériau. Dans le cadre de sa volonté de réduire son empreinte environnementale, Schneider Electric porte également une attention particulière à l’utilisation de matières premières recyclées. Ainsi, environ 85 % du carton utilisé en Europe, 100 % en Chine et 60 % en Amérique du Nord proviennent de matière recyclée. Les métaux, achetés sur les marchés mondiaux, intègrent également de la matière recyclée provenant des déchets valorisés. Un rapport du PNUE (Programme des Nations unies pour l’environnement) publié en 2011 montre que si 18 métaux sont recyclés à plus de 50 % (plomb, or, argent, aluminium, étain, nickel, zinc, cuivre, fer, etc.), 34 éléments ont un taux de récupération inférieur à 1 % (tels que les terres rares). Schneider Electric participe aux circuits de recyclage à travers la valorisation de ses propres déchets, avec un objectif 2017 de 100 sites répondant aux exigences « Vers le zéro déchet en décharge » (voir ci-dessous), et à travers la fourniture d’Instructions de n de vie de ses produits, accessibles aux clients de manière simple sur Internet ou via MySchneiderApp. Traitement des produits en n de vie Le PNUE recommande en premier lieu d’améliorer la conception des produits an de faciliter leur désassemblage et la récupération des métaux en n de vie, et met l’accent sur la valorisation des Déchets d’équipements électriques et électroniques (DEEE). Conformément à ces recommandations, et pour faciliter le traitement des matériels en n de vie, Schneider Electric choisit, chaque fois que possible, des matériaux plus simplement recyclables et des systèmes de « clipsage » pour démonter aisément les composants. L’analyse du cycle de vie et de la recyclabilité permet également de déterminer Pour en savoir plus sur le plan d’action global de Schneider Electric relatif aux PEP et aux Instructions de n de vie, voir le chapitre consacré à l’éco-conception et Green Premium™ pages 80 - 81. Déchets – « Waste as Worth » Reconnue comme l’une des sources principales de pollution mais également une ressource potentielle de matière première, la gestion des déchets est l’une des priorités de notre stratégie d’économie Chez Schneider Electric, les déchets sont considérés comme une ressource. À partir de 2015, une nouvelle stratégie environnementale a été mise en place, se focalisant notamment sur le renforcement de la gestion des déchets à travers le programme Waste as Worth (« Le déchet est une valeur »). Ce programme, déployé sur la période du programme d’entreprise Schneider is On 2015-2017, comprend : E l’objectif d’atteindre 100 sites industriels rejetant « Vers le zéro (1) déchet en décharge » à l’horizon 2017 ; cet indicateur étant publié dans le baromètre Planète & Société du Groupe ; E le déploiement d’actions spéciques de réduction et de métalliques et emballages de transport ; E le déploiement d’une initiative de valorisation optimale des déchets métalliques, en se concentrant sur les sites générant Pour respecter nos engagements, une pyramide des déchets a été créée dans le cadre de notre programme Waste as Worth. (1) Vers le zéro signifiant ici plus de 99 % de déchets métalliques et plus de 97 % de déchets non métalliques valorisés au niveau des sites. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC L’engagement de Schneider Electric pour la performance environnementale Nous accordons la priorité à la réduction du volume des déchets, grâce à une meilleure conception des produits et des procédés industriels. Les déchets sont ensuite réutilisés dans nos propres procédés industriels lorsque c’est possible, ou recyclés par des tiers. Enn, les déchets sont valorisés par la conversion en énergie. Le programme Waste as Worth vise à réduire de manière drastique la quantité de déchets issus de ce cercle vertueux et Schneider Electric déclare rejeter environ 150 000 tonnes de déchets, pour la plupart solides, chaque année. Des plans d’amélioration continue ont été mis en place pour gérer ces déchets, conformément à la certication ISO 14001. Les données relatives aux déchets sont traitées an d’assurer la traçabilité locale et une attention particulière est portée à l’envoi des déchets dangereux vers les installations de traitement appropriées. En 2016, le Groupe a récupéré 93 % du total des déchets déclarés (dangereux et non dangereux, le ratio de récupération comprenant la valorisation des matières et de l’énergie). Ce taux de récupération est passé de 81 % à 93 % depuis 2009, grâce à la gestion des déchets et des plans d’action élaborés pour Le Groupe se concentre également sur la valorisation des déchets, en mettant l’accent sur l’amélioration du tri des déchets. Cela permet d’optimiser le potentiel de recyclage des déchets, aussi bien en termes de quantité qu’en termes de qualité des matières recyclées. En 2016, le Groupe a notamment récupéré plus de 99 % des déchets métalliques déclarés. Depuis 2009, Schneider Electric cherche à créer des lières de récupération du gaz SF6 pour ses produits arrivés en n de vie dans le monde entier. Le SF6 est un gaz utilisé dans les appareils moyenne tension comme un isolant et/ou à des ns de coupure. C’est un gaz à eet de serre puissant qui nécessite donc un traitement spécial afin d’éviter son rejet dans l’atmosphère. Schneider Electric a considérablement réduit, au l des ans, ses émissions de SF6 lors de la fabrication de nouveaux produits. Depuis le début des années 2000, les premiers appareils contenant du gaz SF6 vendus par Schneider Electric commencent à arriver en n de vie. L’objectif est de développer des ores commerciales en proposant aux clients de récupérer leurs appareils contenant du SF6 arrivés en n de vie et d’en extraire intégralement le gaz pour le recycler. Schneider Electric a structuré et renforcé la solidité de ses ores commerciales autour du programme EOL (End Of Life) grâce à des partenariats avec des titulaires de licences pour la gestion de déchets dangereux, et autres entreprises de recyclage. À n 2016, 19 pays ont mis en place une lière de récupération avec un responsable de l’offre en local, une solution de récupération (Schneider Electric ou partenaire) et une tarication adaptée à destination des clients : Australie et France (depuis 2009), Suède (depuis 2010), Allemagne, Autriche, Belgique, Espagne et Royaume-Uni (depuis 2011), Suisse et Nouvelle- Zélande (depuis 2012), Irlande, Pays-Bas et Mexique (depuis 2013), Singapour et Costa Rica (depuis 2014), Italie et Turquie (depuis 2015), Canada et Colombie (depuis 2016). La Norvège a mis en place une lière de récupération publique en 2001. Le recyclage du gaz SF6 étant une obligation légale dans ce pays, les clients de Schneider Electric traitent avec les organismes publics chargés de recycler les déchets électriques et électroniques. EOL est une ore de service qui peut répondre à un besoin de recyclage ponctuel ou programmé d’anciens appareils électriques (mode standalone) ou être groupée avec une ore de modernisation d’installations du type ecoFitTM (remplacement d’anciens appareils par de nouveaux appareils plus performants). Le rejet du gaz SF6 dans l’atmosphère est un sujet pris très au sérieux par Schneider Electric depuis plusieurs années. Pris en compte dès la conception et la fabrication de ses nouvelles ores, il va jusqu’à la prise en charge des produits obsolètes arrivés en Dans le cadre de ses nouveaux engagements pour le développement durable, à la veille de la Conférence de Paris sur les changements climatiques (COP21), Schneider Electric s’est engagé à proposer des alternatives à l’utilisation du gaz SF6 d’ici 2020 et à ne plus utiliser le gaz SF6 dans ses nouveaux produits Centres de réparation et de service Prem ièrement, Schnei der Elect ric comp te p lus d e 12 000 professionnels dans son activité de Services terrain (Field Services), dont de nombreux représentants (Field Services Representatives) qui rendent visite à nos clients chaque jour tout au long de l’année. Outre ces équipes, Schneider Electric dispose d’un certain nombre de ressources industrielles dédiées à la réparation et à l’entretien de ses produits (et ceux d’autres marques, dans certains endroits) an de prolonger la durée de vie des produits et d’éviter l’obsolescence à court terme. Ces centres bénécient de moyens logistiques au service des retours, ainsi que de processus industriels dédiés. Ils sont situés aux États-Unis, Dans le cadre du baromètre Planète & Société, un objectif de récupération de 120 000 tonnes d’équivalent CO2 a été inscrit sur la période 2015-2017. À n 2016, ce sont déjà 101 508 tonnes qui ont ainsi été évitées avec nos services de reconditionnement, DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Un Groupe engagé avec et pour ses collaborateurs Ce sont nos collaborateurs qui font de Schneider Electric une grande entreprise. C’est en valorisant leur diversité, en accompagnant leur développement professionnel et en leur assurant des conditions de travail qui préservent leur santé et leur sécurité que Schneider Electric mobilise et motive ses collaborateurs. Le Groupe a pour ultime ambition de susciter des performances et une implication accrues de ses collaborateurs, en adoptant des pratiques en matière de Ressources Humaines qui bénécient d’un modèle Les Ressources Humaines sont à cet égard un acteur majeur de l’accompagnement de la performance et du développement des talents de Schneider Electric dans le contexte évolutif de son activité. Sa croissance est caractérisée par une internationalisation soutenue, de nombreuses acquisitions, l’augmentation des eectifs dédiés à la vente de solutions et de services, tout en maintenant une part de cols bleus proche de 50 %. Tous les salariés sont traités de manière égale en fonction de leurs compétences, notamment en matière d’emploi, de recrutement, d’identication des talents, de formation, de rémunération, de santé et de sécurité, grâce à des La stratégie relative aux employés de Schneider Electric repose sur le principe de transformation du Groupe grâce à une nouvelle relation entre les salariés et l’entreprise : E l’expérience des employés de leur arrivée à leur départ ; E l’adoption des valeurs de notre entreprise grâce à un leadership et une culture plus novateurs et plus inclusifs ; E une entreprise plus ecace : plus rationnelle, plus rapide et E un apprentissage plus ecace et plus rapide ; E de nouvelles compétences pour mener la transformation Le tout en orant une expérience numérique de premier ordre à nos employés, soutenue par des processus simples et agiles. Pour ce chapitre, 4 indicateurs clés de performance ont été xés dans le baromètre Planète & Société sur la durée du programme 1\. 30 % de réduction du Medical Incident Rate (MIR) 2\. Un jour de formation pour chaque collaborateur chaque année 3\. 64 % achés par notre Employee Engagement Index 4\. 85 % des collaborateurs travaillent dans des pays avec le plan Schneider La performance de l’année 2014 sert de valeur de départ au baromètre Planète & Société du programme Schneider is On entre 2015-2017. Se reporter aux pages 111 à 114 pour la présentation méthodologique des indicateurs et aux pages suivantes pour les analyses des résultats Depuis 2009, le service des Ressources Humaines a été structuré autour de 3 rôles principaux pour mieux répondre à ses missions : E le Business Partner RH est un partenaire du quotidien des managers, travaillant sur la stratégie d’activité et déterminant les besoins en Ressources Humaines nécessaires pour permettre à l’entité d’atteindre ses objectifs commerciaux. Il joue également un rôle central dans l’anticipation des compétences requises, du développement des employés et de la gestion des relations avec le personnel ; E les Solutions RH apportent et développent des solutions globales répondant aux enjeux stratégiques de l’organisation dans des domaines clés : rémunération, avantages sociaux, développement du capital humain, apprentissage et gestion de la performance. Des équipes régionales sont mobilisées an de mieux accompagner l’internationalisation des activités E les Services RH assurent la logistique et l’administration de ces solutions (salaires, recherche de candidats, mobilité et programmes de formation), au travers notamment de centres de services partagés visant à optimiser l’ecacité et les coûts. Depuis 2015, le Groupe a mis en place une initiative d’Excellence RH dont l’objectif est de créer des équipes de Ressources Humaines prêtes à faire de la vision Leadership et Culture une réalité tout en soutenant la croissance de l’entreprise. Pour ce faire, les Ressources Humaines jouent un rôle primordial dans la transformation culturelle du Groupe. Elles mettent en place un plan de développement spécique pour les professionnels des Ressources Humaines et le poste de RH évoluera vers une fonction ecace, évolutive et orientée sur l’employé. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Un Groupe engagé avec et pour ses collaborateurs 4.2 Santé et sécurité des collaborateurs Schneider Electric considère la santé et la sécurité de ses collaborateurs, clients et sous-traitants comme une valeur centrale. Le Groupe s’eorce d’être reconnu comme l’entreprise de référence du secteur électrique à cet égard. La philosophie de travail du Groupe est la suivante : « même un seul blessé est un blessé de trop ». À cette n, il continue de s’appuyer sur ses systèmes et processus de santé et de sécurité solidement établis, comme ses Systèmes de gestion de la santé et sécurité professionnelles (OHS) et le Système de production Schneider (SPS), dans le but de s’améliorer en matière de sécurité et de mettre en application la sécurité sur le lieu de travail de manière uniforme sur une base mondiale. Ses Directives mondiales sur la sécurité et le Manuel du collaborateur xent une ligne directrice claire pour une fabrication, un assemblage et une distribution en toute sécurité de ses produits. Ses préconisations en matière de sécurité sont les suivantes : E la sécurité relève de la responsabilité de chacun ; E toutes les blessures et pathologies professionnelles peuvent E l’encadrement a une responsabilité dans la formation des collaborateurs pour qu’ils apprennent à travailler de manière E travailler de manière sûre est une condition d’emploi ; E prévenir les incidents de sécurité et les blessures participe du Schneider Electric a fondé son plan d’action pour 2016 sur les principaux dangers présents sur ses lieux de travail et les blessures les plus sérieuses subies par les employés, parmi lesquels : E les travaux inhabituels et les sites des clients ; E la protection des machines ; Les plans d’action qui en résultent ont inclus des révisions de programme, ce qui réduit les risques d’accident dus aux arcs électriques, la mise en œuvre de nouveaux indicateurs proactifs, l’élaboration de principes directeurs et de règles d’or pour les activités de services mondiales, entre autres. E poursuite du programme Global Safety Alert (Alerte de sécurité mondiale), qui permet de communiquer rapidement sur les événements graves et les actions correctives qui leur E déploiement d’une procédure d’enquête sur les incidents graves (SIIP) au cours du premier trimestre de 2016 an de réduire le nombre et la sévérité des incidents graves (accidents nécessitant une hospitalisation ou un arrêt de E Système mondial de gestion intégrée (IMS - Comprend ISO 9001, ISO 14001 et OHSAS 18001). La certication a été reçue en Asie-Pacique en 2014. L’Amérique du Nord a entamé le processus de certication en 2015. En 2016, l’IMS a été lancé dans la région EMEA. D’autres sites à travers le monde devraient se voir attribuer la certication en 2017 ; E quatrième année du déploiement de la Normalisation mondiale de sécurité, programme de normalisation des meilleures pratiques en matière de sécurité dans le monde. En 2016, 4 initiatives ont été approuvées en vue de la normalisation : contrôle de sécurité des machines, débrillateurs externes automatisés (DEA), chariots industriels à moteur (PIT) et E quatrième année de mise en œuvre globale des évaluations annuelles de sécurité et de l’environnement (ASEA). Il s’agit d’un système d’audit interne axé sur les éléments essentiels de sécurité et d’environnement appliqué à l’échelle mondiale an d’assurer la conformité avec les procédures, les pratiques et les processus de sécurité et santé au travail et d’environnement E révision du système de production Schneider (SPS). Le SPS est un outil qui permet d’évaluer et de stimuler l’amélioration continue de nos processus de fabrication et logistiques. Un examen du volet sécurité du SPS a eu lieu et la prochaine version du système comporte une composante sécurité bien plus importante qui inclut notamment des exigences pour des indicateurs proactifs et en insistant sur les principaux risques de sécurité au sein de notre entreprise (dangers associés aux machines, PIT et aux trajets en voiture) ; E l’amélioration continue de GlobES (système mondial de gestion des données sur l’environnement et la sécurité utilisé pour suivre nos principaux indicateurs de performance) ; E la mise en œuvre d’indicateurs proactifs globaux axés sur les presque accidents, les réexions sur la sécurité et les opportunités en matière de sécurité ; E un groupe de travail mis en œuvre dans la région EMEA s’est occupé de la sensibilisation, la formation, la qualication et la Schneider Electric utilise 3 indicateurs principaux pour mesurer la performance Santé & Sécurité au travail. Le premier indicateur est le Medical Incident Rate (MIR) qui mesure le nombre de cas médicaux par million d’heures travaillées. Cet indice permet d’évaluer les risques au travail de manière approfondie et de prévoir des mesures de correction pour éliminer les incidents récurrents et prévenir les risques de blessure. Le Groupe utilise le Medical Incident Rate comme indicateur clé de performance au niveau mondial depuis 2010\. L’objectif actuel est de réduire le MIR sur une période de 3 ans (2015-2017) de 30 % par rapport au résultat MIR de 2014. L’objectif de réduction annuelle du MIR est de 7 % par rapport à Le deuxième et le troisième indicateurs sont le Lost-Time Incident Rate (LTIR) et le Lost-Time Day Rate (LTDR). Le LTIR mesure le nombre de cas médicaux entraînant des jours d’arrêt de travail par million d’heures travaillées. Ces cas d’arrêt de travail permettent de déterminer la gravité du problème de santé. La gravité de ces cas est indiquée par le LTDR qui mesure le nombre de jours perdus dus à des cas médicaux avec arrêt de travail par million d’heures travaillées. Schneider Electric utilise le LTIR et le LTDR comme indicateurs clés de performance au niveau mondial depuis 2012, en remplacement des indicateurs similaires employés jusqu’alors. Les objectifs annuels de réduction du LTIR et LTDR sont de 10 % DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Un Groupe engagé avec et pour ses collaborateurs Les résultats obtenus en 2016 pour le MIR, le LTIR et le LTDR se E MIR 2014 = 1,85 ; MIR 2015 = 1,53 ; MIR 2016 = 1,24 ; la réduction annuelle (2016 vs 2015) est de 19 % ; la réduction du baromètre Planète & Société (2016 vs 2014) est de 33 % ; E LTIR 2015 = 0,92 ; LTIR 2016 = 0,75 ; la réduction annuelle E LTDR 2015 = 25,10 ; LTDR 2016 = 17,88 ; la réduction En 2009, Schneider Electric a commencé à mettre en place des systèmes de gestion de la santé et de la sécurité au travail qui respectent voire dépassent les critères des normes OHSAS 18001. En 2011, le Groupe a revu les critères utilisés pour inclure la certication OHSAS 18001 (ou équivalent) sur tous ses sites de production et logistiques (sites comptant plus de 50 collaborateurs et créés ou acquis depuis 2 ans). En 2014, le Groupe a mis en place un système de gestion intégrée (IMS) qui combine les systèmes de gestion associés aux normes OHSAS 18001 (Sécurité), ISO 14001 (Environnement) et ISO 9001 (Qualité). Cette opération a permis de rationaliser les systèmes des sites participant à l’IMS, ce qui permet d’économiser du temps, des ressources et de l’argent. Fin 2016, près de 250 sites ont été certiés conformément à l’IMS. La formation et la communication sont des éléments clés du programme de Schneider Electric en matière de Santé & Sécurité. Le Groupe s’engage à sensibiliser ses collaborateurs et sous- traitants à la sécurité et à les former sur des tâches spéciques, an de leur fournir les connaissances nécessaires pour travailler en toute sécurité. En 2013, une nouvelle priorité a été dénie qui entend s’assurer que tous les employés reçoivent un minimum de 7 heures de formation par an, y compris la formation liée à OHS. La plateforme de formation mondiale, My Learning Link, permet de suivre les conditions et l’accomplissement des formations. De par notre statut de spécialiste en tout ce qui a trait aux applications électriques, nous avons en 2015 lancé une équipe d’« Experts Edison » pour faire encore avancer nos compétences internes dans la sécurité électrique, la sécurité des sous-traitants, la sécurité sur les chantiers clients, l’ergonomie et le Lock-Out Tag-Out. En 2016, 23 Experts d’Edison ont participé à des projets d’amélioration continue de la sécurité aux niveaux mondial et La communication est essentielle à un programme mondial ecace de santé et de sécurité au travail (SST) et le Groupe utilise de nombreuses méthodes de communication pour partager ses préoccupations, ses meilleures pratiques et ses réussites en matière de SST. Les principales plateformes de communication incluent l’Intranet Safety, Environment and Real Estate (SERE - Sécurité, environnement et immobilier), le bulletin trimestriel SERE mondial, la Journée mondiale de la sécurité, les rubriques de sécurité trimestrielles, les webinaires relatifs à la formation sur la sécurité, les rapports de performance et l’actualisation du plan d’action. Tous les trimestres, un sujet sur la sécurité est choisi comme thème central du trimestre. Une communauté mondiale travaille en collaboration un certain nombre de semaines pour préparer une large gamme de matériel de communication, y compris diapositives de moniteurs CCTV, des diapositives de formation, bulletin, aches, cartes d’information pour les chefs, de la vidéo et des images de promotion sur le sujet. Le matériel est promu dans chaque région et largement utilisé. Les rubriques trimestrielles de 2016 concernaient la sécurité des machines, la sécurité électrique, la sécurité routière et la sécurité sur le lieu de travail. Pour la quatrième année, Schneider Electric a réservé une journée pour reconnaître et célébrer la sécurité sur tous ses sites au niveau mondial. Le thème de la Journée mondiale de la sécurité 2016 était la sécurité sur le lieu de travail, sous le slogan « We Care ». Dans le cadre de la Journée mondiale de la sécurité, plus de 1 200 publications « We Care » et plus de 400 solutions durables sur le lieu de travail ont été partagées sur notre portail de réseaux Suite à nos programmes d’activités et nos plans d’action pour 2016, le nombre de blessures au travail chez Schneider Electric a baissé de plus de 100 par rapport à 2015. Le nombre d’accidents graves a considérablement diminué. La performance globale en matière de sécurité de Schneider Electric continue de s’améliorer chaque année, faisant de Schneider Electric l’un des lieux de travail les plus sûrs dans son secteur. Pour Schneider Electric, le bien-être n’est pas simplement un projet parmi d’autres pour les employés ; il s’agit d’une priorité stratégique. Il contribue à notre mission de développement durable en favorisant le bien-être de nos employés an qu’ils aient un impact positif sur leur famille, leur communauté, leur société et la planète. Notre ambition est d’aider les individus et les équipes à libérer leur potentiel et à tirer le meilleur parti de leur énergie. Notre programme de bien-être global adopte une vision holistique du bien-être comprenant les 4 dimensions : physique, mentale, émotionnelle et sociale. Le programme a été co-conçu selon une approche totalement participative, grâce à une campagne mondiale de crowdsourcing impliquant toutes les personnes à travers le monde. Le crowdsourcing a commencé en 2015 et s’est achevé en 2016. Plus de 6 000 idées ont été soumises par nos employés pour améliorer le bien-être de l’entreprise. Nous mettons à prot un réseau de « champions » passionnés du bien-être à travers le monde et plus de 200 bénévoles impliqués dans des équipes de projet pour mener à bien l’approche holistique du programme de bien-être basé sur 5 piliers : Santé et bien-être (comportements et modes de vie sains), exibilité au travail (exibilité de travail souple, pour un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie privée), lieu de travail (lieux de travail intelligents, agréables et dynamisants), leaders (dirigeants généreux et bienveillants, incitant les gens à adopter des comportements sains), et enn culture organisationnelle En 2016, nous avons mis en place un programme de formation au bien-être à l’intention de nos employés, qui a vu la formation en face à face de plus de 1 500 responsables et 500 champions du bien-être, et des sessions de formation en ligne à la disposition de tous les employés, qui ont été suivies par 6 000 d’entre eux. Nous avons lancé un programme permanent de webinaires mondiaux abordant des sujets spéciques. En 2016, 8 sessions ont porté sur la reconnaissance du stress et du burn-out, l’importance du sommeil pour les performances durables et la façon dont la DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Un Groupe engagé avec et pour ses collaborateurs Schneider Electric a organisé une semaine du bien-être pour sensibiliser le personnel à l’importance du programme par le biais de divers événements et ateliers, tant au niveau mondial qu’au niveau local (apprentissage, alimentation saine, yoga, méditation, etc.). Au cours de la semaine du bien-être, une initiative de « laboratoire » relatif au bien-être a été lancée. À cette occasion, des équipes ont été encouragées à partager, expérimenter et mettre en œuvre des actions pour prendre soin de leur bien-être. En 2016, plus de 500 laboratoires de bien-être se sont tenus dans 43 pays. 4.3 Engagement des collaborateurs et attraction des talents Attirer et développer les talents est indispensable pour inscrire la réussite de Schneider Electric dans la durée. Le Groupe cherche à devenir la « meilleure entreprise » où travailler et s’eorce en permanence d’orir à ses collaborateurs l’environnement et la motivation adaptés pour qu’ils soient les acteurs de leur propre progression de carrière. Pour y parvenir, le Groupe leur donne accès à des formations, à des solutions de développement et aux dernières opportunités d’emploi, tout en mettant à leur disposition un panel de ressources facilement accessibles. Le Groupe cherche également à se forger une marque d’employeur forte et communique sur la promotion de ses valeurs employeur, qui sont en relation étroite avec les valeurs de la marque Schneider Electric. En tant qu’entreprise mondiale, Schneider Electric ore des opportunités dans un large éventail de plans de carrière qui font une véritable diérence sur le plan personnel, social et commercial. En dénissant en permanence ce qui fait « l’essence » de Schneider Electric, les carrières peuvent être valorisées et le potentiel des individus se révéler, tout en coïncidant avec les objectifs et les Valeurs de la marque Schneider Electric Les valeurs de Schneider Electric sont les principes fondamentaux qui dénissent le Groupe et sa marque : E Rationnels. Nous sommes rationnels. Nous faisons ce que nous disons et nous communiquons en toute simplicité. Nous E Amateurs de dés. Nous nous mettons nous-mêmes et mettons les autres au dé de repenser ce qui existe. Nous sommes agiles et nous évoluons au rythme du changement. E Ouverts. Nous sommes ouverts. Nous apprécions diérences. Nous écoutons. Nous apprenons, nous nous connectons et collaborons avec les autres. E Passionnés. Nous sommes passionnés par nos clients, nos collaborateurs, nos entreprises et nos technologies. Nous sommes positifs dans notre approche pour trouver des E Ecaces. Nous sommes ecaces. Nous respectons nos promesses. Nous sommes pragmatiques et rapides, et nous Le profil de l’entreprise a énormément évolué au cours des 10 dernières années et il en est de même pour notre environnement extérieur. Le nouveau « Schneider Electric » que nous avons créé au cours des 10 dernières années est beaucoup plus grand, et mieux réparti, tant au niveau géographique que pour ce qui concerne les marchés naux. Il propose à ses clients un portefeuille de produits, de systèmes, de services et de logiciels unique, par le biais de diérents canaux de commercialisation et en consolidant un grand nombre d’acquisitions. Nous avons constaté que, pour cette nouvelle entreprise, nous avons besoin d’un autre type de Nous nous sommes engagés dans une importante transformation au niveau du personnel depuis 2 ans, et cette évolution est intégrée à notre programme d’entreprise Schneider is On. Nous l’appelons « Step Up ». Step Up est notre stratégie concernant notre personnel. C’est la feuille de route commune que nous allons utiliser pour transformer notre leadership et notre culture dans les Mise en place en 2009, l’enquête interne OneVoice a été conçue pour mesurer la satisfaction des employés. Elle a évolué pour inclure à présent le niveau d’engagement des collaborateurs en plus de leur degré de satisfaction, an d’obtenir une vision plus globale du sentiment des salariés sur le terrain. L’enquête OneVoice en chires à n 2016 : E 100 % des employés sondés 2 fois par an, ce qui revient à : E 82 000 personnes contactées via les « kiosks » sur 272 sites E 3 300 responsables recevant un rapport dédié ; E un taux de participation en amélioration constante, passé de 62 % en 2011 à 79 % en 2016. Les employés doivent répondre à un court questionnaire qui évalue leur engagement et mesure les facteurs de motivation comme la diversité, la formation, le bien-être… Cet outil permet d’identier les axes clés d’amélioration pour les principaux facteurs d’engagement. Analysés par pays et par unité, les résultats de l’enquête contribuent à améliorer sensiblement l’engagement des collaborateurs dans les processus et les projets. L’exécution de ces derniers est cruciale pour la mise en œuvre de la stratégie du Groupe et la satisfaction clients, à travers l’introduction en 2015 d’une question orientée clients visant à mesurer si « chez Schneider Electric, nous sommes constamment à la recherche de moyens de mieux servir Les responsables sont également impliqués dans le processus : plus de 3 500 managers reçoivent un rapport personnalisé. Suite à la communication des résultats, ils doivent organiser des sessions de feedback avec leur équipe an d’entretenir le dialogue et de Un indicateur de performance clé pour le Groupe est l’Employee Engagement Index, qui est également inclus dans le baromètre Planète & Société. Cet indice permet de comparer la situation de Schneider Electric avec celle des meilleurs employeurs du secteur et des meilleurs employeurs dans certaines régions clés du monde. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Un Groupe engagé avec et pour ses collaborateurs En 2016, l’indice d’engagement du personnel au niveau du Groupe s’élevait à 64 % (+ 3 points vs 2015) et était au-dessus de la moyenne du secteur, qui s’établit à 59 % (source : Aon Hewitt). Pour ce type d’indicateur mesurant l’engagement des employés, chaque point est un enjeu. Pour rappel, le Groupe a commencé la mesure de cet indicateur en 2012 à 55 %. Plus important, Schneider Electric suit de très près le pourcentage d’employés qui sont informés de l’existence d’un plan d’action après l’enquête. En 2016, ce chire s’établissait à 78 % (contre 68 % en 2012 et 76 % en 2015). de l’énergie des villes, et notamment les maisons, les universités, le commerce de détail, l’eau et les hôpitaux. Le concours Go Green in the City a accueilli environ 35 000 participants au cours des 6 dernières années et est passé d’une couverture de 8 pays en 2011 à 180 pays en 2016. Au cours de ces 6 dernières années, Schneider Electric a vu l’intérêt des étudiants pour ce concours grandir, en particulier chez les ressortissants des nouvelles économies. En 2016, après l’ajout de demi-nales en Chine et aux États-Unis, nous avons assisté à une augmentation sensible de la participation. Notre proposition de valeur en tant Notre proposition de valeur en tant qu’employeur continue d’évoluer au rythme de l’évolution de l’activité dans son ensemble. Tisser un lien émotionnel par rapport au choix de Schneider Electric en tant qu’employeur est fondamental, non seulement pour attirer les meilleurs prols et être un employeur de choix, mais aussi pour créer un sentiment authentique d’appartenance chez les employés qui le perçoivent comme une forme d’encouragement, de motivation et d’inspiration. La transmission de ce message par la promotion de la culture de l’innovation de Schneider Electric, de son envergure internationale et de ses références dans la gestion énergétique, conjuguée à l’autonomisation personnelle, sont autant d’éléments au cœur de cette approche. Nous continuons l’intégration de notre proposition de valeur dans les documents relatifs à notre marque employeur. Nous nous eorçons d’orir la meilleure expérience possible à nos candidats. En 2016, cela a abouti au lancement d’un nouveau site Web sur l’emploi orant un aperçu complet du travail chez Lancé en 2011 par Schneider Electric, le programme Go Green in the City est un dé annuel destiné aux entreprises et aux étudiants ingénieurs du monde entier, qui sert à trouver des solutions innovantes de gestion de l’énergie, et permet aux étudiants de se familiariser avec notre marque employeur. Il s’agit désormais d’une initiative mondiale visant à attirer les diplômés des 2 sexes pour des stages et/ou pour remplir les objectifs en matière de recrutement de talents. Au l des années, le concours a élargi son champ d’action pour devenir une véritable compétition mondiale, et a ouvert ses portes aux étudiants de tous les pays du monde. Les étudiants sont invités à présenter un dossier relatif aux solutions énergétiques ecaces en milieu urbain. En travaillant avec au moins une participante (femme), les étudiants proposent des solutions viables pour les secteurs cruciaux pour la gestion Schneider Electric continue de se concentrer sur des relations essentielles avec des universités partenaires triées sur le volet dans le monde. Cela permet de nouer des relations privilégiées pour le plus grand bénéce de tous. Les relations sont avant tout tissées avec des universités dont la spécialité coïncide avec nos activités, le plus souvent l’ingénierie, la gestion énergétique ou les technologies. Ces partenariats prennent diérentes formes : E partage de notre sens des aaires – par exemple, par des concours ou des conférences extérieures ; E opérations de recrutement sur les campus. Cette démarche a permis d’instaurer un important vivier de recrutement de talents possédant des compétences cibles et d’accroître la notoriété de Schneider Electric en tant qu’employeur. Les réseaux sociaux jouent un rôle prépondérant dans notre image de marque employeur, ce qui nous permet de nous engager pleinement auprès des talents et de présenter Schneider Electric en tant qu’employeur et la diversité de nos activités. Nous apprécions également l’opportunité que les réseaux sociaux nous orent d’avoir un dialogue et de recevoir des retours. À cet égard, les principales réalisations de 2016 sont les suivantes : E LinkedIn, le site de réseau professionnel, a désigné Schneider Electric comme l’une des entreprises mondiales qui savent le mieux comment attirer et déliser les meilleurs E Glassdoor, le site d’évaluation des employeurs, a distingué Schneider Electric comme « l’un des meilleurs employeurs en France » en se basant sur les notes qui lui ont été attribuées E dans son sondage annuel sur la perception des étudiants, Universum, agence spécialisée dans l’image des employeurs, a placé Schneider Electric parmi les « employeurs les plus attrayants au monde » pour la 5e année consécutive. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Un Groupe engagé avec et pour ses collaborateurs 4.4 Développement des talents et des compétences La croissance actuelle des activités de Schneider Electric sur les marchés internationaux implique de former des dirigeants et des innovateurs dans toutes les disciplines. Les structures d’organisation matricielle et les équipes virtuelles imposent de nouvelles exigences aux collaborateurs. Les initiatives du programme Schneider is On, telles que la numérisation, la simplification, la croissance des activités de service ou la chaîne logistique sur mesure, impliquent également une adaptation continue et une amélioration des compétences. C’est pourquoi la formation et l’évolution des carrières sont au cœur de la politique de Ressources Humaines leur développement individuel, ces activités étant formellement consignées dans le Plan de développement individuel. Les processus de gestion des talents et de gestion des performances ont été réunis par le déploiement d’un nouveau système d’information RH intégré, TalentLink. Il permet d’améliorer considérablement la gestion et l’analyse des données dans les domaines de la planification stratégique des effectifs et de la gestion des talents ; il permet également la mise en adéquation des ressources et de la demande en matière de formation dans Notre programme d’entreprise Schneider is On 2015-2017 comprend une solide composante autour de la formation. Son volet Step Up témoigne de grandes ambitions en matière de formation et promeut une culture où les employés sont acteurs de leur projet de formation, veillent à développer leurs compétences et font avancer leur carrière. Les employés doivent se sentir en mesure de le faire quelle que soit leur origine (études, milieu, nationalité, sexe, activité, Les indicateurs suivants ont été dénis an de suivre les progrès en ce sens : pourcentage d’employés qui reçoivent au minimum un jour de formation par an ; nombre d’employés qui expriment dans l’enquête OneVoice leur satisfaction quant au fait qu’ils « ont des opportunités adaptées à leur évolution personnelle et En 2016, le Groupe a redéni sa stratégie de formation autour de E une culture de la formation inclusive, en poursuivant son objectif d’une journée de formation par an et par salarié ; E le développement des meilleurs experts par fonction ; cela inclut la dénition d’un parcours d’apprentissage pour les postes considérés comme cruciaux, en insistant sur l’expérience et l’exposition en plus de la formation ocielle. d’intégration basé sur le principe du « permis de conduire » qui se présente comme une série de formations et d’entretiens que les nouveaux arrivants doivent eectuer au cours des 3 premiers mois suivant leur arrivée dans l’entreprise ; E une volonté de proposer plus de contenus digitaux, plus riches et plus sociaux (au sens réseaux sociaux du terme), et tirer parti de la plateforme My Learning Link pour mesurer l’activité mais aussi l’impact des formations sur la productivité Schneider Electric accorde une forte priorité à la gestion eective des talents à tous les niveaux. À cette n, une procédure d’examen des meilleurs profils est appliquée à tous les échelons, pour s’assurer de repérer les talents et de réaliser tout leur potentiel de carrière. Un processus structuré de planication des relèves pour les postes les plus déterminants permet d’accélérer l’évolution de carrière des individus, tout en assurant une continuité pour l’entreprise. Le critère de la diversité hommes/femmes et des nationalités (nouvelles économies et économies plus matures) joue également un grand rôle dans la sélection et le perfectionnement des meilleurs profils. Au niveau individuel, des outils et des processus permettent de s’assurer que des objectifs clairs ont été xés et qu’ils font l’objet d’un suivi dans les domaines de la performance et du perfectionnement. Responsables et employés peuvent s’appuyer sur d’importantes ressources pour accompagner Lancé en 2001, Marco Polo est un programme de développement d’expérience visant à engager des employés à fort potentiel dans des missions à l’étranger. Ce programme unique permet de préparer la prochaine génération de dirigeants de Schneider Electric, tout en tenant compte des besoins actuels de l’entreprise et en anticipant leur évolution future. Depuis la création du programme, le Groupe a fourni plus de 850 prols précoces de 70 nationalités diérentes avec des missions vraiment diversiées dans 56 pays. La recherche montre que la construction et le maintien d’une culture de l’apprentissage à fort impact sont judicieux tant au niveau des performances commerciales à court terme qu’à celui de la croissance à long terme de l’entreprise. Parce que nous voulons atteindre nos objectifs commerciaux et distancer nos concurrents, nous devons investir dans nos collaborateurs et les préparer pour l’avenir, en les dotant des compétences nécessaires. Les innovations que Schneider Electric a mises en œuvre en 2015 sont autant d’étapes importantes en ce sens. Tout d’abord, le Groupe a avancé dans son parcours numérique vers la transition de son catalogue d’apprentissage. Nous voulons promouvoir et encourager l’adoption de modalités d’apprentissage numérique an d’optimiser les coûts et l’évolutivité, mais aussi encourager l’apprentissage en tant que processus continu par l’utilisation d’octets d’apprentissage n’importe où, à tout moment. En 2016, nous avons augmenté le nombre d’heures de formation numérique disponibles de 10 points, pour atteindre 35 % du catalogue disponible, principalement par le biais de plans E mettre à disposition des Ted Talks en ligne, avec nos priorités E conclure un contrat avec le principal prestataire de formation en informatique et logiciels pour faire face aux changements perpétuels qui interviennent dans ce domaine, en particulier Cela s’est traduit par une augmentation de 4 points des « heures numériques » consommées, ce qui maintient un niveau élevé de Nous avons également continué de tester l’apprentissage mobile et hors ligne, qui sera largement déployé en 2017. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Un Groupe engagé avec et pour ses collaborateurs D’autre part, Schneider Electric a expérimenté avec succès de Prolongement d’un COOC (Corporate (Massive) Online Open Course) : dans le cadre du lancement de Schneider is On, la Direction du Groupe a souhaité former l’ensemble des managers à la nouvelle organisation et son impact sur la façon de travailler. Pour cela, le Groupe a choisi d’utiliser une plateforme de type MOOC appelée « Schneider IQ ». Comprenant 9 modules d’environ 20 minutes chacun, composé de questions, de vidéos et d’un module de chat et de réseau social intégré, Schneider IQ permet aux collaborateurs de découvrir de manière innovante, ludique et mobile des sujets transverses clés pour la réussite de la stratégie. Avec plus de 14 000 utilisateurs à la n de l’année 2015 et une quinzaine de modules MOOC, dont certains en 8 langues, n 2016 la plateforme avait permis de former 48 000 personnes, avec un pic de 20 000 visites par mois au dernier trimestre de 2016, ce qui traduit une adhésion de plus en plus forte au concept. Semaine de la formation : pour la troisième année consécutive, le Groupe a organisé une Semaine de la formation à travers le monde, du 3 au 7 octobre, avec 3 grands objectifs : E promouvoir une culture de l’autodéveloppement : j’apprends E partager avec des collègues, des experts ; E parvenir à un jour de formation par an pour tous. De nombreuses activités ont été organisées, telles que des séminaires en ligne et des ateliers sur des thèmes essentiels, des apprentissages en ligne collectifs, des forums, des tables rondes avec des dirigeants, des sessions de formation, des initiatives de collaborateurs pour former leurs collègues sur des thématiques professionnelles et personnelles, des jeux, des concours, des seles sur Spice Social (notre réseau social), etc. Plus de 40 000 collaborateurs ont activement participé à cette semaine. Les résultats consolidés de la Semaine de la formation E 73 % des personnes interrogées se déclarent satisfaites ; E 64 % sont susceptibles de recommander la Semaine de la formation à un ami ou collègue ; E 94 % des personnes interrogées pensent qu’il faut continuer d’organiser cette manifestation à l’avenir ; E 421 000 heures de formation ont été enregistrées en octobre, ce qui constitue le record mensuel pour l’année 2016 (progression mensuelle moyenne : 200 000 heures). Apprentissage collaboratif : un vote a été organisé pour désigner les communautés d’apprentissage les plus actives qui utilisent les outils du Web et des réseaux sociaux pour constituer des groupes d’apprentissage collaboratif. Ces groupes s’articulent autour de communautés qui partagent des centres d’intérêt communs, comme les nouvelles recrues, les équipes de projet autour de l’apprentissage par l’action, les programmes de leadership d’entreprise, etc. De nouveaux groupes ont également été créés, comme celui pour les cadres intermédiaires. Première expérience de contenu généré par l’utilisateur : l’objectif des Leaders and experts teach est de partager des connaissances beaucoup plus rapidement, tout en mettant à prot les changements induits par les réseaux sociaux dans la façon dont les gens consomment et produisent de l’information. Nous avons dirigé un concours de micro-apprentissage consistant à demander aux experts de l’entreprise de produire leur propre module d’apprentissage en utilisant l’une des plateformes recommandées (de leur téléphone intelligent à un outil de création plus élaboré). Les meilleurs ont été ajoutés à notre système de gestion de l’apprentissage et promus auprès de leurs pairs. Nous envisageons d’étendre ce concept en 2017, en explorant de nouvelles technologies et de nouveaux sujets pour favoriser le contenu d’apprentissage généré par les utilisateurs. Le programme 3E a été mis en œuvre pour collecter les pratiques de développement individuel existant au niveau local. Ce projet combine une expérience professionnelle appropriée (Experience), des méthodes de feedback et de coaching managérial (Exposure) et un investissement adapté dans la formation (Education). Le modèle générique 3E pour les 19 compétences transverses fournit des idées d’actions de développement individuel concrètes. Les 3E ont été intégrés dans le nouveau système d’information RH, dans le cadre du plan individuel de l’employé. L’objectif du Groupe est de donner à chaque salarié l’occasion d’élaborer avec son manager un plan de développement de ses compétences et un solide plan de carrière personnalisés. En 2016, 75 % de nos codes d’emplois (codes correspondant à des postes de travail) sont couverts par un parcours d’apprentissage. Concernant les nouveaux arrivants, nous privilégions une expérience d’accueil systématique et cohérente au cours des 90 premiers jours. Le programme s’articule autour d’une expérience exclusive incluant 7 heures d’apprentissage numérique, complétée par des séances locales ad hoc ainsi que, pour les Vice-présidents et au-dessus, des exposés devant des cadres. En 2016, nous sommes passés de 49 % d’achèvement de ces programmes d’apprentissage numérique à 65 %. Les cursus des académies sont élaborés à l’aide des conclusions de la planication des eectifs. Schneider Electric bénécie d’un réseau de consultants internes en Solutions d’apprentissages. Ces consultants sont répartis dans les différentes régions géographiques. Ils épaulent les managers et les responsables RH dans l’identication de la Solution d’apprentissage qui correspond Industrielles fournit à chaque professionnel au sein de d’apprendre et de développer ses connaissances fonctionnelles, ses capacités et ses compétences dans les 7 domaines que sont la Sécurité et l’Environnement, la Qualité et la Satisfaction Client, les Achats, la Production, Logistique et l’Industrialisation. En 2016, 477 nouvelles ores d’apprentissage ont été lancées sur des sujets stratégiques, dont 96 % sont digitales (essentiellement formations en ligne et vidéos). Au total, 600 heures de nouveaux cours, dont 52 % sont digitales. 95 % des employés des Opérations Industrielles ont eectué plus d’une journée de formation et 91 % des cols blancs ont suivi plus de 5 heures de formation E recherche et développement : l’Académie de Création d’Ores répond aux besoins du processus de Création d’Ores (Oer Creation Process – OCP) pour garantir des niveaux de compétences adaptés chez les collaborateurs de R&D à l’échelle internationale. L’éventail des ores de formation couvre l’intégralité du cycle de Création d’Ores, DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Un Groupe engagé avec et pour ses collaborateurs en répondant à des besoins tels que gestion de projet, conception et essais, processus de R&D, outils logiciels, etc. ; E ventes par les partenaires : l’Académie d’Excellence des Ventes (Sales Excellence Academy) est en ordre de marche pour préparer les forces de ventes transactionnelles aux dés de la transformation commerciale conformément aux stratégies de l’entreprise. Elle développe des parcours de formation destinés aux ingénieurs commerciaux, aux représentants et aux responsables an de transmettre les connaissances, les compétences et les comportements requis pour assurer des ventes au travers de partenaires (environ 12 000 employés). Le cursus en cours de développement entend couvrir à la fois les « compétences fondamentales » pour tout le personnel commercial en contact avec des clients et des « formations avancées » pour aborder des contextes commerciaux plus élaborés ou les compétences en coaching ; en 2015, l’académie a fusionné avec l’académie Marketing pour soutenir toujours mieux la transformation du Groupe dans ces métiers ; E vente de solutions : l’Université des Solutions (Solutions University) propose un portefeuille complet doublé d’une approche exible, y compris 16 cursus de certication mixtes et 20 programmes pour dirigeants et managers, conçus sur mesure au regard des besoins de l’organisation et des environnements de performance. L’objectif de l’Université des Solutions est d’accompagner la croissance de l’activité dans les solutions et les services, de favoriser une plus grande collaboration professionnelle et plus d’agilité. À n 2016, quelque 12 500 candidats inscrits venus de 95 pays ont suivi les cursus de formation de l’Université des Solutions, ce qui a conduit à la délivrance de 7 100 certicats ; E académies fonctionnelles : en 2016, nous avons également relancé des académies dans des fonctions clés - Finances, en nous concentrant notamment sur la fonction de contrôle et sur la numérisation du catalogue pour un déploiement plus rapide des ores ; Ressources Humaines, avec des expéditions d’apprentissage impliquant les 200 meilleurs professionnels des Ressources Humaines ainsi qu’une série de webinaires ; Systèmes d’information, en mettant l’accent sur les compétences logicielles ainsi que sur le soutien du déploiement d’Oce 365 dans l’ensemble de l’entreprise pour améliorer la productivité et la collaboration. Le développement continu des dirigeants au sein de Schneider Electric est perçu comme essentiel pour la réussite future du Groupe. One Leadership, une série de programmes déployée au niveau international par l’Académie du leadership, est destiné à répondre aux besoins des managers à tous les niveaux. Environ 3 500 managers de tous les pays ont participé aux diérentes formations proposées aux cadres et dirigeants. En 2016, nous avons continué l’exécution de nos programmes à fort potentiel LEAP existants (programme d’accélération de l’excellence en leadership pour les hauts potentiels au niveau LEAD, approche novatrice du développement du leadership (Lead to Achieve, Lead to Impact et Lead to Inspire réunissent des leaders de plusieurs niveaux et orent des opportunités d’apprentissage et de visibilité à 260 leaders mondiaux à haut potentiel) fait appel à un sens du leadership amélioré et permet d’accélérer une carrière tout en assurant la continuité du pipeline Cependant, 2016 a également été une année de transition vers un tout nouveau type de programme visant à soutenir l’eort de haute performance de l’entreprise. Dans le cadre de la devise « Petites choses, grand impact », 2 programmes ont été mis en place sous forme de programme mixte de « séances d’entraînement » de 2 heures en direct, suivies de cours numériques et/ou de webinaires. Les thèmes de 2016 étaient les feedbacks et le coaching. Cette ore a été déployée en Amérique du Nord et en Chine, et sera étendue au reste du monde en 2017. My Learning Link, la plateforme d’apprentissage mondiale de Schneider Electric qui intègre formations en ligne, séminaires en ligne, apprentissages des réseaux sociaux, cours collectifs, parcours d’évaluation et de certification complète, a été progressivement déployée dans tous les pays en 2013 avant de prendre son envol en 2014. Les cursus des académies mondiales et les cours développés au niveau des pays sont répertoriés dans My Learning Link pour 2016 : E 200 000 sessions ouvertes chaque mois ; E plus de 15 000 modules de contenu d’apprentissage sont E 140 000 employés ont accès au système ; E 94 % des employés ont suivi au moins une formation d’une semaine (formation animée par un instructeur et apprentissage numérique) en 2016 ; 91 % des employés raccordés ont suivi un ou plusieurs cours numériques, contre Les employés qui souhaitent s’inscrire à des cours en ligne n’ont pas besoin de demander l’accord de leur supérieur ; ils sont vivement encouragés à prendre la responsabilité du développement de leurs compétences. Cette plateforme est un outil nécessaire pour développer les compétences des eectifs à tous les niveaux et soutenir les stratégies commerciales grâce à des activités d’apprentissage ciblées, pour qu’ils s’approprient de manière plus eective leur propre développement. La plateforme est également indispensable à la réalisation de l’objectif du Groupe d’un jour de formation par employé et par an, qui fait partie du baromètre Planète & Société. My Learning Link sert également à orir des programmes de formation en ligne aux clients de Schneider Electric. En 2015, le programme Partner Relationship Management (PRM) a été déployé dans 10 pays, dont un module de formation qui propose à nos partenaires des parcours d’apprentissage dédiés sur la Spice Social est la plateforme de médias sociaux de Schneider Electric ; elle crée également un environnement d’apprentissage dans lequel de nombreuses communautés internes de l’entreprise peuvent échanger, partager leurs connaissances, leurs DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Un Groupe engagé avec et pour ses collaborateurs La diversité fait partie intégrante de l’histoire, de la culture et de l’identité du Groupe Schneider Electric. Après une série d’acquisitions, le Groupe possède dorénavant des opérations dans plus d’une centaine de pays. Ses collaborateurs s’expriment dans plus d’une cinquantaine de langues et 54 % de sa main- d’œuvre se trouve dans les nouvelles économies. La première politique Diversité du Groupe a été rédigée en 2006. Fin 2013, Schneider Electric a lancé une nouvelle politique mondiale Diversité et Inclusion. Le Groupe a la ferme conviction que sa réussite et son avenir dépendent de sa capacité collective à : E reéter la diversité et la mondialisation de ses marchés ; E doper l’innovation avec des équipes diversiées ; E tirer parti de la valeur que représentent la diversité et les Plus important, Schneider Electric est convaincu qu’en réservant un traitement digne et respectueux à tous ses collaborateurs, il contribue à créer et à alimenter un cadre de travail favorable et compréhensif dans lequel tous les individus peuvent s’épanouir au maximum, indépendamment de leurs diérences. La nouvelle politique Diversité et Inclusion décrit la façon dont Schneider Electric souhaite accueillir chacun avec ses diérences pour en faire une véritable valeur pour l’entreprise et comment ses engagements doivent être pris en compte et mis en œuvre dans toute l’entreprise. Le Groupe travaille sur les principaux E valoriser la diversité à tous les niveaux de l’entreprise : E nous voulons que nos employés soient à l’image de la diversité qui caractérise les communautés dans lesquelles nous intervenons, car nous sommes convaincus que leur E nous voulons atteindre le même niveau d’engagement dans toute l’entreprise, dans tous les pays où Schneider Electric E nous voulons promouvoir l’égalité des chances et le respect de la diversité à tous les niveaux dans les processus des Ressources Humaines et faire en sorte que la diversité et l’inclusion fassent partie intégrante de la gestion du Groupe ; E entretenir une culture de l’inclusion et respecter toutes les E nous voulons nous assurer que tous les collaborateurs traitent les autres, à tout moment, avec respect et dignité, E nous encourageons les employés à créer des communautés et des réseaux de soutien, et nous avons déployé des formations de sensibilisation à la diversité qui amélioreront leurs connaissances et encourageront le respect d’autrui. La politique Diversité et Inclusion s’applique à toutes les entités de Schneider Electric dans le monde. Toutes les entités de Schneider Electric doivent développer des plans d’action Diversité et Inclusion qui couvrent des domaines comme la diversité hommes/femmes et les diversités culturelles. Ces plans d’action doivent également satisfaire aux réglementations locales et tenir compte des contextes Des ambassadeurs Diversité & Inclusion ont été nommés dans plus de 30 pays et entités du Groupe et chacun d’eux a mis en place un plan d’action Diversité & Inclusion. Cette communauté d’acteurs de la Diversité & Inclusion se réunit tous les mois pour partager les Plusieurs processus internationaux ont été développés pour soutenir la politique de diversité de Schneider Electric : E processus de revue des talents pour détecter les meilleurs prols et promouvoir l’égalité et la diversité à tous les niveaux de l’entreprise an de garantir une évolution professionnelle E processus de recrutement, de plans de succession et d’accès à la formation accordant une attention particulière à l’équilibre économies ; ainsi, les plans de succession pour les postes clés dans l’entreprise doivent inclure au moins une femme. Dans le cadre de sa politique Diversité et Inclusion, Schneider Electric accorde une importance particulière à l’égalité des opportunités de carrière pour les hommes et les femmes, considérée comme le meilleur moyen de développer les valeurs et compétences requises pour relever les défis économiques et sociétaux du XXIe siècle. Schneider Electric estime que les différences hommes/femmes au travail (style de leadership et personnalité, entre autres) se complètent, favorisent l’innovation et sont source de valeur ajoutée pour les clients. L’initiative Women@Schneider Global, lancée en 2012, s’articule autour de 2 piliers centraux : des programmes qui accompagnent le développement professionnel des femmes et des programmes Elle cible 4 objectifs principaux : E devenir un lieu professionnel attrayant pour les femmes ; E impliquer davantage de femmes aux postes de Direction de E accompagner et développer de jeunes femmes talentueuses E devenir une entreprise où hommes et femmes sont représentés Un programme spécique, Women in leadership (coaching sur 3 jours) a été mis en place dans 3 régions (Asie, Europe et Amérique du Nord). À n 2016, plus de 500 femmes ont pu bénécier de ce Plus de 10 réseaux locaux de femmes chez Schneider Electric ont été créés dans diérentes régions du monde. Le Gender Workshop for leaders est un séminaire d’une demi- journée consacré à l’équilibre hommes/femmes qui a été lancé en 2010 avec les membres du Comité Exécutif et leurs équipes. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Un Groupe engagé avec et pour ses collaborateurs Il a depuis été déployé avec pour cible les Comités de Direction des principales entités et des principaux pays. En 2016, grâce à un déploiement renforcé, plus de 600 leaders/managers ont pu participer à ces séances de réexion et d’action sur la question En juin 2015, l’ONU Femmes a sélectionné Schneider Electric pour intégrer le groupe pilote HeForShe IMPACT 10x10x10. Cette sélection fait suite au prix du leadership 2015 reçu par Schneider Electric, au siège des Nations unies, pour son action en faveur de l’égalité hommes-femmes, dans le cadre des principes d’autonomisation des femmes (WEP) de l’ONU Femmes et du HeForShe est un mouvement de solidarité en faveur de l’égalité des sexes initié par l’ONU Femmes. HeForShe a pour mission d’encourager les hommes à soutenir le changement en faveur de la mixité et des droits des femmes. Campagne lancée en interne, n 2016, plus de 34 000 hommes salariés de Schneider Electric avaient rejoint le mouvement. En outre, 40 Présidents pays ont signé le Women Empowerment Principles, réarmant l’engagement de nos principaux leaders à travers le monde. Un engagement important pour 2017 a été pris sur l’égalité salariale entre les femmes et les hommes. Dans le cadre de son attention continue sur l’équilibre hommes/ femmes, Schneider Electric a introduit un indicateur d’équité hommes/femmes qui mesure le pourcentage d’employés travaillant dans les pays où il existe un plan opérationnel d’équité salariale hommes/femmes et où des mesures correctives sont Schneider Electric utilise une méthodologie standard et commune au niveau mondial pour identier les écarts de rémunération entre les genres au sein de groupes comparables d’employés et utilise une approche par pays pour adresser les écarts avec des En 2016, le processus couvre 35 pays et 75 % des collaborateurs. L’objectif d’ici 2017 est d’étendre ce processus à travers le monde pour atteindre 85 % des collaborateurs. Schneider Electric continue de soutenir toutes les diversités, reconnaissant que la diversité des personnes et un environnement de travail favorisant l’intégration contribuent à accroître la motivation, les performances et l’innovation. Pour ce qui a trait à la nationalité, nous nous eorçons d’avoir une représentation diversifiée des nationalités, notamment des ressortissants de nouvelles économies dans notre bassin de leadership. En termes de générations, un certain nombre d’initiatives sont axées sur l’engagement et le développement des talents en début de carrière. Enn, la société est de plus en plus axée sur l’intégration et la création d’une culture inclusive, où les contributions de diérentes origines sont exploitées et où des pratiques politiques d’intégration sont en place. En 2016, nous avons piloté un certain nombre d’ateliers sur l’intégration et les préjugés inconscients et nous poursuivrons ces eorts en 2017, à plus grande échelle. En France, la diversité et l’inclusion sont des priorités de longue L’égalité entre les femmes et les hommes est un sujet majeur adressé en France depuis 2004 avec la signature de la Charte de la diversité. L’objectif principal est de développer l’engagement des hommes et des femmes en veillant à ce que les politiques Ressources Humaines soient favorables au développement de En France, Schneider Electric a signé son premier accord en faveur de l’égalité professionnelle hommes-femmes pour Schneider Electric Industries et Schneider Electric France (SEI/ SEF) en décembre 2004. Cet accord a été renégocié et signé en 2012, puis en 2015. Il xe 4 priorités : E l’embauche : avec la sensibilisation des équipes managériales sur l’intérêt de la mixité des équipes et un plan d’action en amont auprès des écoles et des jeunes diplômés ; E l’évolution professionnelle et de carrière communication sur les opportunités de carrière, l’analyse des parcours de carrière pour les OATAM, la construction de plans individuels de carrière chez les ingénieurs et cadres, l’évolution des femmes vers des postes à responsabilité ; E la rémunération eective et la suppression des écarts dits « inexplicables » avec l’octroi d’un budget annuel l’encadrement des augmentations individuelles, la révision salariale individuelle pour les salarié(e)s au retour d’un congé personnelle : en facilitant l’articulation des temps de vie (télétravail, planication des réunions, gestion de l’utilisation de la messagerie électronique, temps partiel — ou dit « temps choisi »), en facilitant l’accompagnement de la parentalité (crèches en entreprise — passage de 78 à d’adoption, de paternité (et « d’accueil de l’enfant ») ou du congé parental d’éducation, absences autorisées pour accompagner la femme enceinte à 3 examens prénataux). En 2007, Schneider Electric a obtenu le Label Égalité professionnelle H/F décerné par l’Afnor Certication (périmètre SEI/ SEF). Attribué pour une période de 3 ans, ce label a été renouvelé en novembre 2010 et juin 2014. Schneider Electric est également signataire de la Charte de la parentalité depuis mars 2008 et a signé un partenariat avec le ministère des Droits des Femmes en faveur du développement de l’égalité professionnelle en France en avril 2013. Des conventions régionales sont en cours de signature. Pendant ces 2 dernières années, de nouvelles actions ont été menées : lancement de Happy Men (le réseau pour les hommes), lancement d’un réseau OPEN (réseau interne pour les femmes), stages collégiaux axés sur les besoins des hommes et des femmes, des conférences sur la parentalité pour les collaborateurs, des conférences sur l’égalité des sexes auprès DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Un Groupe engagé avec et pour ses collaborateurs An d’assurer l’égalité des chances envers les personnes en situation de handicap, toutes les équipes coopèrent pour changer les comportements, améliorer les pratiques et inciter tout le personnel à promouvoir une égalité des opportunités pour les E le Pôle Recrutement et Mobilité sollicite les cabinets partenaires et veille au respect de l’égalité de traitement à toutes les étapes du recrutement ; E la Direction Santé au Travail se charge de la prévention des situations handicapantes individuelles et collectives (ergonomie, adaptation du poste de travail, risques musculo- squelettiques, etc.), du maintien dans l’emploi et de la E la Direction Achats précise ses exigences aux agences de travail temporaire et assure le respect des engagements en termes de sous-traitance vers le secteur du travail protégé. Schneider Electric a signé en janvier 2015 une nouvelle convention relative à l’emploi des handicapés en France. Dans le cadre du présent accord, Schneider Electric s’est engagé à adopter une approche volontaire an d’améliorer la dynamique du maintien de l’emploi et de l’aide aux travailleurs handicapés. Nous avons renforcé le recrutement et l’intégration des travailleurs handicapés. En 2016, 13 personnes en situation de handicap ont été recrutées sur des contrats en alternance et 8 en contrat à durée indéterminée. La réponse à l’obligation d’emploi de travailleurs handicapés chez Schneider Electric représente 6,47 % en France pour l’exercice 2016, dont 2,88 % en emploi indirect (sous- traitance au secteur protégé et adapté) et 3,59 % en emploi direct. Schneider Electric fait appel aux Établissements et services d’aide par le travail (ESAT) pour de la sous-traitance industrielle, des services liés aux espaces verts, de la restauration et des séminaires. En Europe, le montant sous-traité au secteur de l’emploi protégé représente 32 millions d’euros en 2016, dont 15 millions en France, 12,3 millions en Espagne et 4,7 millions dans les autres pays d’Europe. En France, notre stratégie volontariste de développer l’axe de sous-traitance de service (lancée en 2014) porte à nouveau ses fruits. Les actions donnent pleinement satisfaction en termes de volume et de qualité. Cette sous-traitance représente maintenant 20 % du total. Diversité des générations et des origines Schneider Electric souhaite, d’une part, capitaliser sur les jeunes générations en donnant une chance à tous, et notamment aux jeunes peu qualiés, éloignés de l’emploi ou issus des quartiers défavorisés. Schneider Electric souhaite, d’autre part, permettre à ses seniors de partager leurs compétences et d’explorer de nouvelles perspectives d’évolution et de carrière. Pour atteindre ces objectifs, Schneider Electric a signé en 2015 : E au sein de l’accord GPEC (workforce planning) 2015-2017, un engagement sur le dispositif intergénérationnel, en faveur de l’emploi des jeunes et des seniors et de l’accompagnement du transfert des connaissances et des compétences ; E l’accord sur l’apprentissage (renouvellement), qui xe les grandes orientations de la politique de recours à l’alternance, précise les conditions nancières d’accompagnement des alternants et met en place des moyens renforcés pour mieux accompagner le tuteur dans sa mission ; E la Convention Cadre Emplois d’Avenir (renouvellement) signée avec le ministère du Travail, de l’Emploi et du Dialogue social, qui est en faveur du recrutement de 70 Emplois d’Avenir au prot des jeunes pas ou peu qualiés (65 contrats à n 2016) ; E la Convention Entreprises & Quartiers (2014-2015) signée avec le ministère délégué à la Ville, au sein de laquelle Schneider Electric renforce ses actions menées en faveur de l’insertion professionnelle des personnes en situation dicile (chômage, désinsertion, décrochage scolaire…) et développe l’aide dans les quartiers sensibles. Schneider Electric s’engage à appliquer une politique de rémunération et d’avantages sociaux compétitive et exhaustive, qui soit rentable sur chaque marché et pays dans lesquels le Groupe exerce ses activités, de manière à attirer, motiver et déliser les Le Groupe garantit que toutes les décisions et politiques relatives à la rémunération et aux avantages sociaux seront établies en respectant des principes d’égalité, de justice et de non- Schneider Electric rétribue la contribution des employés selon un système de rémunération lié à la performance, au positionnement concurrentiel sur le marché et à la rareté du personnel qualié. Les informations sur le marché du secteur concerné sont rassemblées par pays via des sondages réalisés par des parties tierces pour servir de base aux décisions de rémunération. Schneider Electric a construit et mis en place une architecture d’emploi mondiale pour soutenir et uniformiser les programmes des Ressources Humaines et les programmes de récompense an de favoriser le développement et la mobilité des talents entre ses En accord avec la philosophie du Groupe de rétribution à la performance, la structure de rémunération peut inclure des éléments fixes et variables. L’élément variable à court terme repose sur des critères de performances individuelle et collective. Il est conçu pour encourager des valeurs d’appartenance et de collaboration. Le composant variable à long terme est déterminé à titre discrétionnaire et voué à motiver et à déliser certains groupes d’employés ciblés qui démontrent un certain potentiel et possèdent Les avantages sociaux représentent une composante essentielle du système de rémunération du Groupe et reètent les diérents DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Un Groupe engagé avec et pour ses collaborateurs Considérant que les plans d’avantages sociaux peuvent varier significativement d’un pays à l’autre en raison des niveaux différents d’attribution d’avantages sociaux et des lois et réglementations scales et légales, la démarche de Schneider Electric relative aux avantages sociaux est principalement Le Groupe dispose d’un Comité d’Entreprise relatif aux avantages sociaux et aux régimes de retraite, chargé d’étudier la conformité et l’évolution des politiques d’avantages sociaux, de superviser la gestion des rendements de l’actif et de valider la stratégie des investissements à long terme, à la fois au niveau de l’entreprise et au niveau de chaque pays. Ce Comité se réunit 2 fois par an. Toutes les politiques de rémunération et d’avantages sociaux sont conformes aux conventions et réglementations locales. L’un des objectifs sous-jacents de Schneider Electric consiste à protéger la santé et le bien-être élémentaires de tous ses employés et à orir une sécurité adéquate aux proches dont ces personnes ont la charge, en cas de décès. Dans la pratique, Schneider Electric s’engage à orir une norme de sécurité globale qui veut qu’au moins un multiple équivalent à 1 an de salaire soit versé aux personnes à charge d’un employé en cas de décès de ce dernier, quelle qu’en soit la cause. Depuis 2011, des composantes de développement durable ont été ajoutées aux objectifs incitatifs du Comité Exécutif. Elles sont directement liées aux objectifs du baromètre Planète & Société. Les objectifs du baromètre Planète & Société s’appliquent également à tous les leaders de Schneider Electric, et notamment aux Présidents de zone et pays ainsi qu’aux responsables des fonctions centrales (Finances, RH et Développement commercial). Depuis décembre 2011, l’attribution définitive d’une partie des actions dans le cadre du plan annuel d’intéressement à long terme est conditionnée par la réalisation d’un objectif de développement durable. Cet objectif est déni comme la note du baromètre Planète & Société à la n de l’année qui suit l’attribution annuelle (à savoir la note obtenue à n 2016 au titre de l’attribution annuelle de 2015). Pour rappel, le baromètre Planète & Société est publié en externe et ses composantes sont auditées. Depuis 2012, l’accord d’intéressement et de participation des entités françaises Schneider Electric Industries et Schneider Electric France inclut l’atteinte des objectifs annuels du baromètre Planète & Société. La réduction du taux de gravité des accidents professionnels est également prise en compte dans les plans d’intéressement de 12 autres entités françaises. Schneider Electric est convaincu que l’actionnariat salarié constitue un instrument majeur du renforcement du capital (nancier et humain) des entreprises, mais aussi que les actionnaires salariés sont des partenaires de long terme. Le Groupe s’est engagé depuis 1995 dans la mise en place d’un actionnariat salarié international représentatif de sa diversité. Les employés détenaient 4,5 % environ du capital en 2016. Les employés de 60 pays ont déjà bénécié d’un plan d’actionnariat Schneider Electric a renforcé sa communication interne envers ses salariés an d’assurer une bonne compréhension des enjeux de l’entreprise, de sa politique et de ses résultats financiers. En reconnaissance de ses efforts en matière de communication, Schneider Electric a reçu le prix 2013 de la qualité de l’information et de la formation de ses actionnaires salariés et de leurs représentants, et le prix 2014 de la meilleure gouvernance qui lui a été remis par la Fédération française des associations d’actionnaires salariés et anciens salariés (FAS). Au vu du dynamisme de son programme d’actionnariat salarié, le plan 2016 a été une nouvelle fois élargi et proposé dans 33 pays avec une ore classique unique. Plus de 43 000 employés y ont participé pour un montant souscrit total de 131 millions d’euros. Au 31 décembre 2016, l’actionnariat salarié représentait 4,5 % du capital de Schneider Electric SE et 7,1 % des droits de vote. 66 % des collaborateurs actionnaires du Groupe étaient situés En 2017, le Groupe prévoit de lancer un nouveau plan global qui En novembre 2009, Schneider Electric a créé le Fonds Schneider Énergie Solidaire (FCPE – Fonds commun de placement d’entreprise). Ce fonds solidaire a fait l’objet de séances d’information régulières afin de permettre aux employés en France d’en savoir plus et de contribuer aux idéaux et actions de Schneider Electric décrits dans son programme d’Accès à l’énergie (voir pages 100 - 105). Les investissements de ce fonds ont atteint 12,8 millions d’euros, permettant ainsi à 5 000 salariés de Schneider Electric de participer à des projets solidaires en France et à l’étranger, développés dans le cadre du programme d’Accès à l’énergie. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Un Groupe engagé avec et pour ses collaborateurs Schneider Electric considère que la liberté d’association et le droit à la négociation collective sont des droits fondamentaux qui doivent être respectés partout et s’engage donc au titre de ses Principes de responsabilité à respecter la législation locale dans chaque pays dans lequel il exerce des activités. Mis à jour en 2013, ce référentiel commun partagé avec tous les employés de Schneider Electric à travers le monde repose sur les 10 principes du Pacte Mondial, les principes de la gouvernance d’entreprise, les Principes directeurs de l’OCDE, la Déclaration universelle des droits de l’homme et les Le respect du droit d’association est expressément mentionné en page 10 des Principes de responsabilité, par le biais du Principe n° 3 du Pacte Mondial : « Les entreprises sont invitées à respecter la liberté d’association et à reconnaître le droit à la négociation collective ». Les Principes de responsabilité sont communiqués à l’échelle mondiale à tous les employés de Schneider Electric. Le dialogue social est géré au niveau des pays par les responsables RH avec les instances de représentation des salariés et les syndicats et, au niveau transnational, par le Comité d’Entreprise européen qui couvre la majeure partie de la zone Europe. Le dialogue social est également pris en compte par le système de reporting social du Groupe : chaque année, les équipes RH locales transmettent un rapport sur le travail des syndicats, des Comités d’Entreprise et Parallèlement au changement en 2014 de forme juridique de sa société mère, Schneider Electric SA, transformée en société européenne, Schneider Electric a négocié avec les représentants du personnel dans les pays européens une convention sur l’implication des salariés de ces pays dans les processus décisionnels de la société, réarmant ainsi son engagement à encourager le dialogue Les modifications apportées en 2014 au Comité d’Entreprise européen dans le cadre de la transformation de Schneider Electric SA en société européenne ont considérablement renforcé l’intensité et l’impact du dialogue social au niveau européen. Cette plateforme de dialogue européenne a permis à la Direction de rendre le processus décisionnel plus ecace en donnant aux représentants du personnel l’opportunité d’être informés des décisions prises et de comprendre leur motivation, ainsi que de soumettre des propositions pour les compléter ou les améliorer. La création de ce Comité a également encouragé l’émergence d’une identité forte, en associant différentes cultures et en partageant un même objectif d’amélioration de la situation sociale et économique au niveau européen au sein des entreprises du Groupe. Le Comité d’Entreprise européen couvre la totalité des pays de l’Espace économique européen (et donc tous les États membres de l’Union européenne) et la Suisse, pour un eectif total En 2016, le Comité d’Entreprise européen s’est réuni à 6 reprises : 5 réunions du comité restreint et une session plénière. Ces réunions ont permis un dialogue social actif au niveau européen tout au long de l’année, ainsi que des discussions approfondies sur des sujets clés. La session plénière de juin a été l’occasion de présentations et de discussions sur la stratégie de la société, en présence de membres du Comité Exécutif, dont le PDG de Schneider Electric. En 2016, Schneider Electric a ouvert la discussion pour renouveler l’accord européen existant sur l’anticipation du changement. Cette initiative respecte l’esprit de la participation des salariés européens signée en 2014, qui a été approuvée par une grande majorité de négociateurs, a mis en place un nouveau Comité d’Entreprise européen doté de pouvoirs et de moyens étendus et a permis la participation des représentants des salariés européens au niveau du conseil d’administration. Ce nouveau Comité a remplacé le Comité d’Entreprise européen qui existait jusqu’alors. Le Comité de Groupe France de Schneider Electric est un forum de dialogue sur des thèmes économiques, nanciers et sociaux entre les membres de la Direction et les représentants du personnel de En 2016, le Comité de Groupe France a amélioré son système d’information transversale et sa compréhension des enjeux et de la stratégie de Schneider Electric, grâce à une rencontre de 2 jours consacrée notamment au déploiement de l’assurance retraite complémentaire au sein de Schneider Electric, qui fait partie de Pour mieux appréhender l’activité et les perspectives de Schneider Electric, le Comité de Groupe a également visité la société Schneider Automation à Carros et la Société française des constructions mécaniques et électriques (SFCME) de Libourne. Aux États-Unis et plus généralement en Amérique du Nord, des échanges réguliers ont lieu entre les salariés syndiqués et non syndiqués sur des tendances et thèmes clés liés à leur emploi. Les responsables d’entreprise rencontrent 2 fois par an les principaux dirigeants syndicaux internationaux pour discuter des problèmes de concurrence qui aectent l’activité de l’entreprise et garder une ligne de conduite en accord avec les stratégies et enjeux de l’entreprise au niveau local, régional et mondial. En 2016, une réunion de 2 jours avec des représentants syndicaux des sites industriels et des dirigeants syndicaux internationaux a été organisée pour élaborer des accords sur la sécurité des employés et travailler ensemble sur les possibilités d’amélioration Au Mexique, les dirigeants de Schneider Electric ont des échanges réguliers avec les salariés sur des thèmes liés à leur emploi : ces échanges ont lieu sous diérentes formes et notamment par le biais de réunions et de discussions en petits groupes. Le Groupe est également en contact régulier avec les dirigeants et représentants syndicaux de 4 syndicats nationaux qui représentent les salariés syndiqués. Schneider Electric leur communique les problèmes internes et externes qui affectent les résultats de l’entreprise, écoute leurs préoccupations et cherche des solutions en accord avec les stratégies et enjeux de l’entreprise. Schneider Electric et les syndicats se réunissent pour revoir la convention chaque année. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Un Groupe engagé avec et pour ses collaborateurs En 2015, Schneider Electric Mexico a reçu la certication de CEMEFI en tant qu’entreprise socialement responsable. La mission de CEMEFI est d’alimenter et d’améliorer une culture de la philanthropie et de la responsabilité sociale dans les entreprises au Mexique et de renforcer la participation coordonnée et active de la société civile à la résolution des problèmes qui aectent les communautés. Différents thèmes sont évalués lors de la procédure de certication, y compris des points sur les relations De même, nous avons été audités conformément au code EICC (Electronic Industrial Citizen Coalition), conrmant notre conformité à des normes sociales, environnementales et déontologiques, y compris la Déclaration universelle des droits de l’homme, les normes internationales du travail de l’OIT, les Principes directeurs pour les entreprises multinationales de l’OCDE, les normes ISO Cette certication conrme les prix reçus par l’entreprise au cours des années précédentes ; celle-ci avait en eet été récompensée pour sa responsabilité sociale, sa diversité et sa politique familiale. Au Brésil, il existe un syndicat indépendant par site, et les communications avec la Direction et le Département des Ressources Humaines favorisent le développement de relations professionnelles et le dialogue social. La société respecte scrupuleusement la convention collective et négocie annuellement les accords de participation aux bénéces. Le Groupe possède plus de 40 entités et plus de 100 sites en Chine, 23 d’entre elles possèdent des syndicats. Ces derniers participent à la révision des politiques locales relatives à la rémunération des employés. Ils jouent également un rôle clé dans l’organisation d’activités et d’événements destinés aux employés. Dans le même temps, les syndicats sont également impliqués dans les relations salariales concernant les cas de licenciement dans l’entreprise. Le Groupe a discuté des modalités d’une convention collective avec les syndicats de plusieurs usines. 5 entités ont déjà signé la convention. Schneider Electric Inde possède une forte culture du dialogue social, à la fois auprès des salariés syndiqués et non syndiqués. En 2015, Schneider Electric Inde a entretenu des relations sociales Cette harmonie est due à un processus de négociation des conventions collectives éprouvé, qui associe les syndicats ou les Comités des Représentants du Personnel. Dans certains sites qui ne disposent pas de syndicats reconnus, ce processus de négociation est relayé par des salariés élus au sein de comités comme le Comité de Protection Sociale (Comité d’Entreprise), le Comité Santé et Sécurité, le Comité de la Cantine, le Comité des Sports, le Comité des Transports, etc., ainsi qu’un Comité spécial des Femmes (parfaitement adapté à la prévention du harcèlement sexuel conformément aux lois locales), dûment représenté par des femmes spécialistes du sujet possédant une formation de juriste extérieures à la société. Ces comités constituent pour les employés une plateforme permettant d’informer la Direction de leurs inquiétudes, de leurs griefs collectifs et des problèmes qu’ils rencontrent sur leur lieu de travail. Tous les programmes d’engagement du personnel sont gérés par ces comités avec une participation active de chaque employé. Le processus de dialogue social inclut également des échanges avec les employés en petits groupes ainsi que des communications locales sur la performance, la stratégie et les DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Schneider Electric a toujours eu la volonté d’être actif dans le développement économique et social des communautés où il est implanté. Cela se traduit par une forte implication du Groupe et de ses collaborateurs pour le soutien aux communautés, particulièrement à travers son programme d’Accès à l’énergie, sa Fondation et l’ONG « Schneider Electric Teachers », et par l’insertion professionnelle. À ce jour, 1,2 milliard (1) de personnes n’a pas accès à l’électricité ; 634 millions vivent en Afrique subsaharienne, 237 millions en Inde et 120 millions en Asie du Sud-Est. Ces populations défavorisées disposent en général de moins de 2 dollars par jour pour vivre. Les dépenses d’énergie représentent plus de 15 dollars par mois pour ces familles. Un meilleur accès à l’énergie contribue non seulement à l’amélioration de la qualité de vie, mais facilite également l’accès aux soins, à l’éducation et au développement de ceux qui en ont le plus besoin. Pour participer au développement d’un accès à l’énergie sûre, abordable et propre aux populations défavorisées, Schneider Electric a créé un programme d’Accès à l’énergie. Schneider Electric s’engage autour de 3 champs spéciques : E investissement : gérer un fonds d’investissement pour le développement d’entreprises dans le domaine de l’électricité ; E offre : concevoir et mettre à disposition des solutions en distribution électrique à destination des populations E formation : contribuer à la formation des jeunes en insertion professionnelle dans les métiers de l’électricité. Cet axe philanthropique bénécie de l’engagement de la Fondation Schneider Electric et de ses collaborateurs souvent Créé en 2008 et lancé en 2009, ce programme d’Accès à l’énergie exprime la volonté de Schneider Electric de devenir l’acteur d’un cercle vertueux qui fait converger activité, innovation et Le programme est piloté par la Direction du Développement Durable. L’équipe de pilotage du programme est répartie en nombre équivalent sur la France et sur l’Inde : E un Directeur Business Développement de nos solutions Accès E un Directeur Création d’Ores basé à Bangalore (Inde) ; E un Directeur de l’Investissement Solidaire, qui dirige le fonds solidaire Schneider Electric Energy Access ; E un Directeur des Programmes de Formation ; E des correspondants Accès à l’énergie dans les pays clés (Inde, Sénégal, Nigeria, Afrique du Sud, Brésil, etc.). Pour mener à bien sa mission, le programme d’Accès à l’énergie s’appuie principalement sur sa présence locale dans les pays concernés par la problématique de l’accès à l’énergie. Sauf exceptions rares, tout projet initié bénéficie du suivi des collaborateurs des entités de Schneider Electric présentes dans le pays concerné. Ces collaborateurs constituent un réseau de correspondants privilégiés dans la conception, la conduite et le Ces correspondants sont impliqués à temps partiel ou à temps plein. Ils apportent leurs connaissances du contexte local (organisations de la société civile, autorités locales, secteur privé…) et garantissent l’adéquation du projet avec les besoins locaux. Leur présence est primordiale pour assurer un suivi des projets sur le long terme dans lesquels Schneider Electric est impliqué. Les principales zones ciblées par le projet sont l’Inde, le Bangladesh, la Chine, l’Asie du Sud, l’Afrique subsaharienne, l’Amérique du Sud. (1) Source : SE4All - Global tracking framework. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Pour ce chapitre, 3 indicateurs clés de performance ont été xés dans le baromètre Planète & Société sur la durée du programme 1\. x 5 sur le chire d’aaires du programme d’Accès à l’énergie pour 2\. 150 000 personnes défavorisées formées aux métiers de l’énergie 3\. 1 300 missions avec l’ONG Schneider Electric Teachers La performance de l’année 2014 sert de valeur de départ au baromètre Planète & Société du programme Schneider is On entre 2015-2017. * Un changement méthodologique a été opéré au T4 2016, voir note pages 113 et 114. Se reporter aux pages 111 à 114 pour la présentation méthodologique des indicateurs et aux pages suivantes pour les analyses des résultats En juillet 2009, Schneider Electric a créé une structure d’investissement solidaire sous forme de SAS à capital variable, Schneider Electric Energy Access (SEEA), doté d’un capital minimal Au 31 décembre 2016, SEEA gère les montants suivants : E 3 000 000 d’euros de capital investi par Schneider Electric ; E 1 800 000 d’euros investis par Schneider Énergie Sicav Solidaire (dont 500 000 euros en capital), Sicav gérant l’épargne salariale solidaire des employés de Schneider E 200 000 euros de capital investi par Phitrust Partenaires. Créé avec le soutien du Crédit Coopératif, ce fonds a pour objectif de soutenir, partout dans le monde, le développement d’initiatives entrepreneuriales favorisant l’accès à l’énergie des populations les plus pauvres. Il investit dans des projets précis : E la création d’entreprises dans le domaine de l’électricité par des personnes éloignées de l’emploi ; E le développement d’entreprises permettant de lutter contre la précarité énergétique en Europe par la promotion de l’ecacité énergétique ou la mise à disposition de logements l’énergie dans des zones rurales ou périurbaines de pays en E la mise en place de solutions innovantes d’accès à l’énergie grâce aux énergies renouvelables au prot des populations Le fonds SEEA associe diérentes parties prenantes, en proposant aux collaborateurs de Schneider Electric et à ses partenaires économiques, au niveau mondial, de prendre une part active dans cet engagement. Cette structure d’investissement solidaire imaginée par Schneider Electric en faveur d’un développement responsable répond à la nouvelle législation française sur l’épargne salariale. Fin 2016, 5 000 salariés du Groupe en France ont montré leur intérêt dans le programme d’Accès à l’énergie en investissant SEEA a pour vocation de favoriser le développement tout en protégeant les actifs gérés. Le fonds a donc adopté des règles de E toujours investir en partenariat avec des acteurs reconnus ; E ne jamais prendre de participation majoritaire ; E toujours s’assurer d’un accompagnement de l’entreprise soutenue (aide à la création du business plan, conseils techniques, etc.) pour permettre la plus grande ecacité sociale tout en minimisant les risques. La Foncière Chênelet est une entreprise du groupe d’insertion Chênelet qui a pour vocation de lutter contre la précarité énergétique en créant des logements sociaux à très basse consommation. De plus, les chantiers de construction mêlent entreprises d’insertion et entreprises classiques pour favoriser le retour à l’emploi des La Sidi (Solidarité internationale pour le développement et l’investissement) est un fonds d’investissement qui privilégie l’impact sur le développement par rapport au rendement. C’est un partenaire important de SEEA particulièrement actif dans le LVD Énergie (ex-Solasyst) est une société du groupe d’insertion « La Varappe » basé à Aubagne. Cette société a développé une ore de bâtiments ecaces et écologiques sur la base de conteneurs maritimes recyclés. Un premier projet de logements d’insertion a été exposé à Versailles lors de l’événement « Solar Decathlon ». Suite à cette exposition, les logements ont été installés à Lyon par l’association « Habitat et Humanisme » en tant que Envie Sud-Est est une entreprise d’insertion membre du réseau Envie. Son activité principale est la collecte et le traitement de Déchets électriques électroniques et électroménagers (DEEE). Des partenariats avec cette société sont à l’étude dans le cadre de la gestion et du traitement des déchets des sites Schneider Electric IncubEthic SAS est une société agréée solidaire qui développe notamment une activité de conseil autour de l’ecacité énergétique. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Mis en place depuis 2010, le projet de Schneider Electric « Créer son entreprise dans les métiers de l’électricité » est le fruit d’un partenariat avec l’Association pour le droit à l’initiative économique (Adie). Il exprime une triple ambition : E permettre à des personnes éloignées du monde professionnel, parfois depuis de nombreuses années, de créer leur propre emploi sur un secteur porteur ; E contribuer à la vie économique locale ; E promouvoir les métiers de l’électricité. Ce projet cible les créateurs d’entreprise et porteurs de projet n’ayant pas accès au crédit bancaire, notamment les chômeurs, mais également les allocataires du Revenu de solidarité active et les salariés précaires. Schneider Electric et sa structure d’essaimage, Schneider Initiative Entrepreneurs, nancent une partie des microcrédits accordés par l’Adie à des entrepreneurs dans le domaine de l’électricité. En 2015, SEEA a contribué au renancement de 120 prêts. Le Groupe assure ensuite un support au développement via sa Direction Commerciale en France, qui met à disposition un « pack créateur » comprenant des outils dédiés à la formation technique et un support commercial assuré par le commercial le plus proche. SunFunder est une société de nancement innovante spécialisée dans les entreprises d’accès à l’énergie en Afrique subsaharienne et pays émergents. Elle dispose d’une offre de financement unique et diversiée : à travers une plateforme en ligne pour le nancement participatif et un fonds de dette pour les investisseurs institutionnels. Son expertise dans le suivi et la sélection de projets est reconnue et repose sur une procédure de sélection rigoureuse des projets et sur la mesure de l’impact social à travers une Kayer SARL, société sénégalaise intervenant pour la pose de systèmes solaires en milieu rural. Son ore comporte aussi bien des systèmes individuels (SHS) que collectifs pour l’alimentation de pompes d’irrigation ou de moulins agricoles ; Simpa Networks, société dont les opérations sont basées à Bangalore (Inde) et dont l’activité consiste à rendre accessibles des systèmes solaires individuels aux plus démunis grâce à un système de prépaiement développé spécifiquement. Simpa s’appuie sur un réseau de partenaires tels que Selco pour assurer One Degree Solar, société qui conçoit et distribue au Kenya des petits systèmes solaires bon marché. Ces systèmes permettent aux utilisateurs de bénécier de l’éclairage et de pouvoir recharger Fenix International, société qui conçoit et distribue en Ouganda des systèmes solaires permettant aux utilisateurs de développer une activité de charge de téléphone portable. Cette société a noué avec des opérateurs de téléphonie mobile des accords de distribution et a développé une ore de prépaiement. E Lumos International, société qui conçoit et distribue des systèmes solaires de moyenne puissance destinés à apporter aux utilisateurs une énergie susante pour faire fonctionner des appareils domestiques tels que ventilateurs ou télévisions. Ces systèmes ont vocation à être distribués par les opérateurs de téléphonie mobile. La participation dans cette société a été cédée à son actionnaire majoritaire Schneider Electric innove en partant des besoins locaux et du contexte socio-économique des populations qui n’ont pas ou peu accès à une électricité propre, saine et able. Ses ores et modèles économiques visent principalement à : E répondre aux besoins en énergie de villages pour soutenir une activité économique et sociale durable ; E inclure et impliquer les populations locales dans la réalisation des projets pour en assurer la pérennité. Schneider Electric a pour objectif de fournir des solutions complètes d’accès à l’énergie qui soutiennent les activités entrepreneuriales génératrices de revenus, favorisent les services communautaires ou garantissent les usages domestiques. L’ore de produits et solutions se développe donc pour répondre aussi bien aux besoins individuels que collectifs, de la lampe portable à la microcentrale décentralisée, en passant par le système solaire domestique, le système de pompage de l’eau et l’éclairage de rue. Proposer une large gamme d’ores pour tous les Éclairage individuel : Dans une démarche d’accès à l’énergie pour le plus grand nombre, l’éclairage est l’un des premiers besoins essentiels exprimés par les populations qui sont privées d’accès à l’électricité ou d’un réseau électrique able. Il permet par exemple d’étudier lorsque la lumière du jour diminue, et de prolonger une activité entrepreneuriale dans la soirée. En 2013 est lancée Mobiya TS120S, une lampe portable solaire à diodes électroluminescentes (LED) à la fois robuste et abordable qui ore jusqu’à 48 heures d’éclairage autonome et la recharge de téléphones portables. Sa forme et sa poignée ergonomique permettent de positionner la lampe de 7 façons diérentes, an de s’adapter aux multiples situations de la vie quotidienne : activités pratiques telles que l’éclairage d’une pièce ou une zone ciblée, le marquage d’une route, la cuisine, la couture, la lecture et la recharge d’un téléphone portable. Trois récompenses ont déjà Électrification individuelle : Les systèmes solaires domestiques (ou SHS pour « Solar Home Systems ») garantissent aux foyers domestiques et petits entrepreneurs d’avoir accès à l’électricité pour leurs activités quotidiennes et génératrices de revenus. L’organe central des SHS est le contrôleur de charge solaire qui permet de connecter des cellules photovoltaïques et des batteries pour alimenter des petits équipements à courant continu tels que ventilateurs, radios ou télévisions en plus de lampes basse consommation à LED et des téléphones portables. En 2016, le programme d’Accès à l’énergie a étendu son ore et a lancé Homaya SHS, un système portable d’électrication pour améliorer la vie des foyers isolés, conçu selon un cahier des charges avec 3 dimensions incontournables : robustesse, qualité et prix abordable. Le système comprend panneaux photovoltaïques, batterie et plusieurs lampes. La batterie permet, outre les lampes, le branchement d’appareils électriques fonctionnant en courant continu comme un ventilateur ou une petite télévision pour la DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Électrification collective : Schneider Electric a initialement développé Villaya Villasol, une micro-centrale solaire dédiée à l’électrication de villages isolés pour répondre aux besoins collectifs, domestiques et entrepreneuriaux. En 2012, son ore s’est étendue avec Villaya Villasmart, une micro-centrale hybride permettant une gestion optimisée d’une source énergétique issue d’un groupe électrogène grâce à la combinaison de cellules photovoltaïques. La nouvelle implantation du Groupe en Afrique de l’Est, suite à l’acquisition de Power Technics Ltd, accroît notre capacité de production et d’assemblage au Kenya et dans la région pour développer des solutions d’électrification rurale Le projet de recherche collaboratif MiCROSOL initié en novembre 2011 a pour objectif de développer une technologie standard unique et modulaire pour produire simultanément de l’électricité, de l’eau potable et de la chaleur au bénéce principal des micro-industries situées en zone rurale dans les pays à fort ensoleillement et radiation directe, en priorité sur le continent africain. Le projet mené par Schneider Electric rassemble 9 partenaires publics et industriels, et bénécie du soutien de l’Ademe. Basé sur la technologie solaire thermodynamique, ce type de micro- centrale possède l’avantage d’être inoensif pour l’environnement. En novembre 2013, le consortium du projet MiCROSOL a inauguré sur le centre du CEA (Centre de l’énergie atomique) de Cadarache, le démonstrateur de sa solution d’accès à l’énergie. En septembre 2016, Schneider Electric a signé un contrat avec la Commission de l’Union économique et monétaire ouest africaine (UEMOA) et la Société africaine des biocarburants et des énergies renouvelables (SABER), hub africain des énergies renouvelables, pour la fourniture et la mise en service de 8 micro- centrales solaires inspirées du projet MiCROSOL dans les 8 États membres de l’UEMOA. L’objectif est d’expérimenter l’utilisation d’une centrale « multi-énergies » pour faire fonctionner les installations d’irrigation, de pisciculture, de transformation et de conservation des récoltes agricoles. Les 3 partenaires veulent ainsi progressivement faire accéder près de 100 000 personnes à l’énergie électrique nécessaire pour l’irrigation, l’éclairage, la pisciculture, la transformation agricole et la fourniture d’eau potable, et cela sans émettre de CO2. Services énergétiques communautaires : Le développement de services énergétiques permet d’apporter plus de valeurs aux La solution Villaya Eau du Soleil, lancée en 2012, est un système solaire automatique de pompage d’eau conçu pour fournir de l’eau à un prix raisonnable aux populations ayant un accès limité ou inexistant à l’électricité. Elle fait appel à un variateur de vitesse évolué ATV312 Solar an de réguler la vitesse d’un moteur triphasé en fonction de l’énergie fournie par les panneaux solaires. S’adaptant à tout type de pompes, de surface ou immergées, l’utilisation de la solution Eau du Soleil assure une meilleure abilité du système, une simplication de la tuyauterie et une maintenance réduite. Entre 2012 et 2016, plusieurs solutions ont été installées en Inde ainsi qu’en Afrique dans le cadre de projets Les solutions Villaya Lampadaires Solaires sont commercialisées depuis 2014 pour apporter un éclairage public à LED autonome en site isolé. Basés sur un système intelligent de gestion de l’énergie, les lampadaires garantissent un éclairage sans interruption, même en cas de faible ensoleillement. Leur conception Plug and Play intégrant des batteries NiMH résistantes est particulièrement adaptée au contexte tropical et permet de résister aux températures élevées. Ces solutions intégrées d’éclairage de rue renforcent la sécurité des personnes et soutiennent les activités Offre didactique : pour Schneider Electric, la formation à la gestion de l’énergie doit accompagner les professionnels depuis les établissements d’enseignement jusqu’à la formation professionnelle et continue partout dans le monde. En partenariat avec les équipes de Schneider Electric Formation et Accès à l’énergie Formation, une gamme abordable de maquettes didactiques et d’outils pédagogiques Accès à l’énergie Éducation a été développée pour répondre aux besoins des organismes de formation, notamment dans les pays émergents. L’ore didactique couvre la gestion de la distribution électrique haute et basse tensions, la gestion du bâtiment, la gestion globale de l’énergie et la gestion des process et des machines. Distribution au dernier kilomètre : Le déploiement des produits individuels et résidentiels s’eectue au travers de nos réseaux de distribution, de nos liales, de quelques ONG et entrepreneurs du domaine de l’accès à l’électricité. La commercialisation de cette ore est accessible quasiment partout dans le monde. Des partenariats avec des institutions et organisations locales sont mis en place an d’assurer le déploiement dans les meilleures conditions et de cibler les populations les plus pauvres. En 2015, Schneider Electric s’associe avec La Poste du Bénin pour distribuer la lampe portable Mobiya TS120S à travers plusieurs centaines de bureaux de poste. Ce partenariat s’appuie sur l’initiative Poste Verte qui vise à apporter des services essentiels autour de l’énergie, de la santé, des transports ou d’Internet d’abord au Bénin et au Togo puis plus largement en Afrique de Partenariats : En 2016, Schneider Electric a noué un partenariat avec Positive Planet pour créer un réseau de distribution rurale pour vendre les offres Mobiya et Homaya SHS au Sénégal. Positive Planet est une ONG dont la mission est « d’accompagner les hommes et les femmes à travers le monde pour créer des conditions d’une vie meilleure pour les futures générations ». Nos expériences passées ont montré que la distribution des produits solaires à grande échelle dans les zones rurales est limitée par 3 facteurs : la disponibilité du produit, son coût et sa notoriété. Pour faire face à ces 3 problématiques, Schneider Electric et Positive Planet se sont associés à un distributeur local (SAREEV). Sa connaissance des habitudes locales et des communautés a permis de développer un réseau de revendeurs locaux ainsi qu’une campagne commerciale et de communication qui devraient permettre d’accroître la distribution de nos 2 produits. Micro-entrepreneuriat : En Inde, Schneider Electric déploie un modèle de vente de service énergétique par la création d’un réseau d’entrepreneurs de charge de batteries destinées au système d’éclairage basse consommation In-Diya. En 2012, le réseau de plus de 120 entrepreneurs volontaires, sélectionnés à l’issue d’un programme de formation de base au métier d’électricien, propose ce service de location à plus de 1 000 foyers. En 2013, le projet s’associe à des associations indiennes focalisées sur le modèle des « Village Level Entrepreneurs » pour permettre à ces entrepreneurs d’ajouter un service de distribution de produits solaires améliorant leurs revenus. Le programme leur garantit ainsi un réseau logistique nécessaire à leur activité et leur propose des formations techniques et entrepreneuriales à travers tout le sous- continent. Fort de ce succès, Schneider Electric s’est associé en 2014 avec Golden Key Company (GKC) au Myanmar pour former des « Consultants Électrication de Village » qui établissent leur point de vente de produits d’accès à l’énergie dans leurs villages, conseillent les villageois sur l’électrication domestique et assurent la maintenance des produits installés. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Électrification rurale décentralisée : L’électrication rurale se poursuit suite au succès des projets initiés depuis 2009 à Madagascar, au Vietnam, au Sénégal, au Cameroun, en Égypte et au Brésil. Schneider Electric apporte aux collectivités locales son expertise en matière de dénition des besoins énergétiques, de dimensionnement des solutions d’électrication, de mobilisation de ses partenaires locaux pour l’installation, de la formation des agents de maintenance et du service après-vente. Schneider Electric a mis en place des centrales solaires hors réseau qui alimentent les bâtiments communautaires et des stations de charge de batteries. Toutes les micro-centrales sont gérées par un entrepreneur implanté au sein de sa communauté et formé par Schneider Electric pour en assurer la maintenance et la viabilité économique sur le long terme. En 2014, le village de Baghagha en Casamance au Sénégal a été équipé de 2 micro-centrales solaires Villaya Villasol qui fournissent l’électricité à l’école et au centre de santé ainsi qu’une station de charge de batteries destinées à l’éclairage et le rechargement des téléphones portables au sein des foyers domestiques. En 2014, Schneider Electric s’est associé à Golden Key Company (GKC) au Myanmar pour électrifier 3 villages de la province d’Irrawady. Près de 800 foyers sont électriés grâce à une solution expérimentale de micro-réseau solaire entièrement en courant continu qui leur permet d’alimenter 24 heures par jour 2 lampes LED, un chargeur de téléphone portable et une radio. En 2015, Schneider Electric participe à l’électrication de 60 villages en Indonésie dans le cadre d’un programme gouvernemental. Les micro-réseaux d’une puissance de 15 à 75 kW alimentent chaque village composé de 80 à 520 foyers. Cette même année, Schneider Electric électrie 128 écoles à travers le Kenya. Les solutions d’électrification solaire sont personnalisées à chaque école et permettent jusqu’à l’alimentation de 30 ordinateurs qui facilitent l’enseignement. En parallèle, le succès des premières électrications de villages dans la province d’Ogun au Nigeria a conduit Schneider Electric à s’associer à l’entreprise Arnergy Solar Limited pour électrier de nouveaux villages dans la province d’Osun. Grâce à l’appui de la Bank of Industries et du UNDP, les partenaires mettent en œuvre des solutions économiquement viables et durables notamment grâce à l’installation de compteurs de prépaiement au sein de chacun des foyers et des commerces connectés aux En 2016, Schneider Electric s’est engagé auprès de la Fondation Rockefeller et a signé un accord pour devenir le partenaire technologique. L’objectif est d’électrier 1 000 villages et de réaliser le transfert de compétences. Depuis 2010, la Fondation Rockefeller lutte contre la pauvreté énergétique en fournissant l’électricité à travers des mini-réseaux. Elle permet aux populations de bénéficier de solutions d’éclairage et de développer des activités génératrices de revenus. Aujourd’hui, avec un engagement de 75 millions de dollars, la Fondation Rockefeller vise à étendre cette activité pour électrier 1 000 villages en Inde dans les 3 prochaines années grâce à l’initiative Smart Power L’enjeu principal de la formation aux métiers de l’énergie est de permettre aux populations défavorisées d’acquérir des compétences et savoir-faire leur garantissant d’exercer de façon sûre et responsable un métier qui leur offre, ainsi qu’à leurs familles, les moyens d’une subsistance satisfaisante. Ils auront ainsi également la possibilité, s’ils le souhaitent, de vendre et maintenir des ores d’accès à l’énergie et à terme de créer leur propre « petite » entreprise. Ils sont par ailleurs l’élément crucial et indispensable de toute politique d’électrication rurale durable La stratégie de Schneider Electric pour les formations aux métiers de l’énergie des populations défavorisées s’articule autour de E des formations de base, sur quelques mois, gratuites et accessibles au plus grand nombre, adaptées au mieux à la réalité locale. Ces formations donnent lieu à la délivrance d’un certicat de compétences par Schneider Electric ; E des formations diplômantes sur une ou plusieurs années, en partenariat avec les ministères locaux de l’Éducation, voire inscrites dans des logiques bilatérales ; E des formations de formateurs, pour une démultiplication Ces actions sont toujours conduites en partenariat avec des acteurs locaux et/ou des organisations nationales ou internationales à but non lucratif (ONG, gouvernements…). Elles engagent systématiquement la liale locale de Schneider Electric. Elles peuvent être accompagnées de nancements pour des investissements en matériels et de missions de volontaires de l’association Schneider Electric Teachers permettant, en cas de Schneider Electric dispose aujourd’hui d’une gamme importante de maquettes pédagogiques adaptées aux besoins des pays émergents. Celle-ci est en évolution permanente vers les métiers En 2016, un partenariat a été signé entre le ministère indien du Développement des Compétences et de l’Entreprenariat, le ministère français de l’Éducation et Schneider Electric pour ouvrir 101 centres de formation d’excellence dédiés à l’énergie électrique et solaire et aux automatismes. En Afrique, de nouvelles formations professionnalisantes ont été mises en œuvre au Sénégal avec l’association Mains Ouvertes Sénégal, au Ghana avec Village Exchange International. Des formations diplômantes ont été implémentées au Burkina Faso avec l’association Woord en Daad et l’ONG CREDO et au Mali avec l’association BØRNEfonden dans les CEPAM de Dioïla et En novembre 2016, Schneider Electric et sa Fondation ont signé un partenariat avec l’association Energy Generation, an d’accompagner de jeunes Africains désireux d’entreprendre dans le domaine de l’accès à l’énergie. Le projet d’Energy Generation vise à identifier, développer et diffuser à grande échelle des solutions d’électrication made in Africa et à révéler les entrepreneurs africains de demain. Schneider Electric contribuera au développement d’un incubateur à Lomé en équipant les laboratoires techniques et en proposant des contenus de formation. Le Groupe accompagnera également les entrepreneurs dans le développement de leurs solutions et leurs modèles économiques avec l’aide des volontaires de Schneider L’entrepreneuriat est aujourd’hui une dimension de la formation que Schneider Electric souhaite développer fortement dans les années à venir. En 2016, 212 entrepreneurs ont été formés dans 6 pays (Brésil, Cameroun, Nigeria, Égypte, Vietnam, Liban). L’objectif est de former 10 000 entrepreneurs d’ici 2025. Depu is l’ orig ine du prog ram me e n 200 9, plus de 120 000 personnes ont été formées dans plus de 30 pays, apportant l’espoir d’une vie digne pour les jeunes accompagnés. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC La démultiplication à grande échelle des projets de formation, entamée dès 2013, va se poursuivre avec l’objectif de former 150 000 personnes d’ici 2017 et l’ambition d’accompagner 1 million de jeunes d’ici 2025. Les priorités données au programme pour 2017 sont : formation de formateurs, entrepreneuriat, femmes, formation aux métiers de la lière solaire. Des initiatives ambitieuses verront le jour sur ces thématiques très prochainement notamment en Haïti, en Tanzanie Tous les jours, la Fondation Schneider Electric, sous l’égide de la Fondation de France, contribue à mettre en place des solutions pour réduire la fracture énergétique qui touche les plus défavorisés En développant des programmes de formation professionnelle et d’entrepreneuriat aux métiers de l’énergie dans les pays émergents et en accompagnant les familles touchées par la précarité énergétique dans les économies plus matures, la Fondation agit sur le terrain et pour le plus grand nombre. En portant des projets symboliques et mobilisateurs, comme le Low-tech Lab de l’association Gold of Bengal ou dans le cadre de la COP22, elle témoigne également d’une vision positive et s’engage pour un meilleur futur. L’ambition de la Fondation : partout dans le monde, trouver des solutions pour un accès durable à l’énergie. C’est être en mesure d’agir de façon ecace et structurée dans tous les contextes, y compris en temps de crises ou de sinistres. C’est s’appuyer sur et 130 délégués pour créer dans chaque pays où Schneider Electric est présent une dynamique positive avec les communautés et les partenaires locaux. C’est insuer dans tous nos écosystèmes notre énergie pour construire ensemble des solutions concrètes. Dotée chaque année d’un budget de 4 millions d’euros, la Fondation Schneider Electric apporte sa contribution aux partenariats soutenus à hauteur de plus de 14 millions d’euros par les entités de Schneider Electric dans lesquelles les salariés sont également impliqués. Au total, ce sont donc plus de 18 millions d’euros qui sont ainsi investis au prot des communautés locales. La Fondation Schneider Electric se concentre sur l’engagement des collaborateurs de l’entreprise dans toutes les actions qu’elle déploie. Elle s’appuie en particulier sur un réseau de 130 salariés volontaires, également appelés délégués. Ces derniers, couvrant 80 pays, ont pour mission de sélectionner les partenariats localement dans les domaines de la formation professionnelle aux métiers de l’énergie, de l’entrepreneuriat, de la lutte contre la précarité énergétique et de la sensibilisation au développement durable, de les proposer aux salariés de leur entité, puis à la Fondation et de suivre l’avancée des projets après leur lancement. Sur la base d’informations administratives et nancières, chaque projet proposé fait l’objet d’une procédure d’instruction au niveau de la Fondation Schneider Electric, puis de la Fondation de France, La structure en réseau de la Fondation est un moyen original et très adapté pour engager un mécénat de proximité, à caractère humain et inscrit dans la durée. Elle permet également de renforcer la vitalité des personnes qui s’engagent. Dans chaque site, le choix des délégués s’eectue sur la base du volontariat reconnu et ocialisé par une lettre d’engagement signée par le responsable du site et celui de la Fondation pour une durée de 2 ans. Les délégués organisent également des événements locaux adaptés à la culture du pays, pour mobiliser au mieux les salariés, et les informent des activités de la Fondation sur leur site. Enn, ils coordonnent l’organisation de campagnes de mobilisation internationale de la Fondation Schneider Electric. Ils mettent sur le devant de la scène des partenariats locaux au niveau international. Ils relaient également des campagnes organisées suite à des Chaque année, environ 35 000 collaborateurs dans 50 pays Un lien juridique avec la Fondation de France La Fondation Schneider Electric a été créée en 1998 sous l’égide La Fondation de France est une organisation à but non lucratif qui, depuis sa création en 1969, est le trait d’union entre donateurs, fondateurs et structures de terrain pour soutenir et accompagner des projets dans tous les domaines d’intérêt général. Tous les ans, avec les dons qu’elle reçoit, la Fondation de France soutient plus de 8 900 projets. Par ailleurs, elle accompagne, sous son égide, d’autres Fondations (plus de 808 en 2015), dont le fonctionnement est régi de manière distincte de la Fondation de France, mais qui font juridiquement partie d’elle. Elle est chargée de s’assurer que leurs actions sont conformes à ses statuts et au cadre légal en vigueur applicable aux actions de mécénat. La Fondation Schneider Electric possède un Comité Exécutif qui dénit les grandes lignes de ses actions ainsi que les projets qu’elle soutient. Les décisions du comité sont ensuite notiées à la Fondation de France, qui en vérie la conformité et les met en œuvre (en validant et signant toutes les conventions avec les partenaires, en versant les fonds aux bénéciaires après vérication des documents attestant du bon fonctionnement de leurs structures et de leur éligibilité au dispositif de mécénat, en contrôlant les outils de communication de la Fondation Schneider Electric, etc.). Le Comité Exécutif de la Fondation Schneider Electric se réunit 1 à 2 fois par an. Il est composé de membres de Schneider Electric, de représentants du personnel et d’autres personnes qualiées. La composition actuelle du Comité Exécutif de la Fondation Schneider Electric se présente comme suit : E Président : Henri Lachmann ; E Membres : Charles Bouzols (expert extérieur), Luc Rémont (Schneider Electric), Michel Crochon (Schneider Electric), Xavier Emmanuelli (expert extérieur), Marc Bidaut (représentant du personnel, Schneider Electric), Jean Kaspar (expert extérieur), Cathy Kopp (expert extérieur), Jean-Pierre Rosenczveig (expert extérieur), Thierry Gouin (représentant du personnel, Schneider DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Une équipe opérationnelle et un comité Les membres de l’équipe opérationnelle sont : Gilles Vermot Desroches, Délégué Général ; Patricia Benchenna, Directrice des Programmes ; Leslie Zambelli, Chargée de mission Précarité Énergétique ; Agnès Dallemagne, Chargée de mission Engagement ; Morgane Lasserre, Assistante administrative. Le comité de sélection se compose de 3 membres : le Délégué Général de la Fondation, la Directrice des Programmes de la Fondation et le Directeur du Programme de formation professionnelle Accès à l’énergie. Ce comité se réunit 1 fois par mois. La Fondation Schneider Electric se concentre sur le développement de l’engagement des collaborateurs de l’entreprise dans toutes les actions qu’elle déploie. Elle s’appuie en particulier sur un réseau de 130 salariés volontaires, également appelés délégués. Ces derniers, couvrant 80 pays, ont pour mission de sélectionner les partenariats localement dans les domaines de la formation professionnelle aux métiers de l’énergie, de l’entrepreneuriat, de la lutte contre la précarité énergétique et de la sensibilisation au développement durable, de les proposer aux salariés de leur entité, puis à la Fondation et de suivre l’avancée des projets après leur lancement. Sur la base d’informations administratives et nancières, chaque projet proposé fait l’objet d’une procédure d’instruction au niveau de la Fondation Schneider Electric, puis de la Fondation de France, avant le versement des fonds. Sur chaque site, le choix des délégués s’eectue sur la base du volontariat reconnu et ocialisé par une lettre d’engagement signée par le responsable du site et celui de la Fondation pour Énergies, pauvreté, engagement sont les 3 mots-clés qui réunissent l’ensemble des 3 grands programmes visant à réduire la fracture énergétique partout dans le monde. Depuis 2009, la Fondation apporte son soutien au programme d’Accès à l’énergie pour améliorer l’accès à l’énergie dans les nouvelles économies par le développement de la formation professionnelle dans les métiers de la gestion de l’énergie pour Pour aider à l’insertion et à la formation professionnelle de ces jeunes, la Fondation Schneider Electric encourage et soutient sur le long terme des associations nationales et internationales ou bien des organismes de formation aux métiers de l’électricité. Ce programme de formation et d’insertion capte 56 % des nancements annuels alloués par la Fondation. L’ensemble de ces actions est suivi et mesuré de façon trimestrielle dans le cadre du baromètre Planète & Société à travers un indicateur clé de Depuis 2009, plus de 120 000 personnes défavorisées ont été formées aux métiers de la gestion de l’énergie dans plus et 1 million de personnes à l’horizon 2025. Depuis 2013, la Fondation Schneider Electric a renforcé son engagement dans les économies plus matures pour contribuer à lutter contre la précarité énergétique par le soutien à la mise en place de campagnes d’information, de sensibilisation, et d’actions d’accompagnement qui ciblent les foyers confrontés à ce type E des programmes multiparties permettant de disposer d’une meilleure connaissance du phénomène de précarité énergétique, de faire émerger des solutions et de mettre en E des projets d’accompagnement de familles touchées par la E des projets visant à développer les innovations sociales dans le domaine du logement social et de son équipement, ou Ce programme correspond à 12 % des engagements de la Pour réduire la fracture énergétique dans nos sociétés, il faut questionner les modèles, innover, proposer de nouvelles solutions, des modèles hybrides qui capitalisent sur les forces de chacune des parties prenantes de notre société. Ashoka et la Fondation Schneider Electric sont convaincus que le meilleur moyen de permettre aux personnes défavorisées d’avoir accès à de l’énergie à un prix abordable est d’investir et d’engager des entrepreneurs sociaux qui créent des innovations contribuant à C’est pourquoi Ashoka et la Fondation Schneider Electric, sous l’égide de la Fondation de France, ont lancé en septembre 2015 Social Innovation to tackle Fuel Poverty, un appel à projet dans 6 pays européens : Belgique, France, Grande-Bretagne, Italie, Pologne et République tchèque. En novembre 2015, un comité de sélection composé d’experts nationaux et internationaux s’est rassemblé pour choisir, parmi plus de 200 candidatures, 14 projets représentants parmi les solutions proposées, celles qui paraissent les plus prometteuses pour les prochaines années. Ashoka a accompagné les 14 lauréats dans leur stratégie de passage à l’échelle avec 300 heures de mentoring pendant 3 mois en février 2016. Les lauréats ont bénécié par ailleurs de rencontres inspirantes au sein d’un réseau européen de pairs et d’une visibilité accrue tout au long du programme. Des collaborateurs internationaux de Schneider Electric ont contribué par leur expertise et leurs compétences aux projets des entrepreneurs sociaux sélectionnés dans le cadre de l’association Schneider Electric Teachers. L’ensemble de ces avancées a été présenté à l’occasion d’un événement Ashoka global en juin 2016. L’un des lauréats sélectionné dans le cadre du projet était Stefan Goemaere et son projet Samenlevingsopbouw. Il propose de louer des équipements récents pour faire baisser les factures d’électricité et de racheter des appareils moins énergivores avec Énergie et changement climatique sont au cœur des enjeux de notre planète. Faire plus avec moins de ressources, c’est possible à condition de s’y mettre dès à présent. En soutenant des projets innovants, la Fondation Schneider Electric a la volonté DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC de contribuer à sensibiliser ses diérentes parties prenantes aux enjeux du changement climatique. Elle s’investit dans des programmes internationaux emblématiques en mettant à disposition son savoir-faire, notamment en gestion de l’énergie, par des dons de matériels et/ou de compétences. À travers ces projets et l’engagement de ses collaborateurs, la Fondation Schneider Electric souhaite mettre en valeur : E la volonté de contribuer et d’apporter des solutions. ecaces, productives et vertes sont aujourd’hui disponibles et opérationnelles, y compris dans les conditions les plus extrêmes. Via sa Fondation et aux côtés de l’International Polar Foundation ou encore de la Fédération française des clubs alpins et de montagne dans le cadre du nouveau Refuge du Goûter, Schneider Electric contribue à la mise en place de réseaux intelligents, innovants et exemplaires dans E la capacité à construire ensemble, à rompre les barrières. En s’alliant à des ONG partenaires, il s’agit de développer des solutions au service du projet en sortant de son cadre, en s’adaptant à des besoins, à des modes de collaboration diérents, nouveaux et parfois inédits. La Fondation soutient le projet Low-tech Lab de l’association Gold of Bengal à travers l’expédition Nomade des Mers. Pendant 3 ans, un catamaran sillonne les océans pour aller à la rencontre des populations locales et co-construire des technologies adaptées à leurs besoins énergétiques. À chaque destination, un atelier est organisé autour d’un thème en particulier : désalinisation au Maroc, recyclage de l’aluminium en Afrique du Sud, biogaz ou encore traitement des eaux usées à l’aide de Face aux enjeux de notre planète et notamment aux dés posés par les ressources énergétiques, l’idée est surtout de contribuer à montrer le chemin : avec des initiatives ambitieuses que certains peuvent parfois trouver utopiques, ces aventures démontrent qu’il est possible de relever les À l’occasion de la COP22 qui s’est déroulée à Marrakech du 7 au 18 novembre 2016, la Fondation a noué un partenariat important avec Art of Change 21 et son programme BALAD-E qui vise à développer et fertiliser les rencontres internationales entre l’art et le développement durable. Les 2 objectifs principaux sont : E co-créer des solutions innovantes : E Low-tech Lab : diuser partout dans le monde l’innovation innovations low-tech sont essentielles pour le futur, car elles permettent de répondre à des besoins de base (accès à l’eau, nourriture, énergie) en prenant en compte la spécicité de l’environnement, de la culture et de l’économie locale. Des ingénieurs issus de plusieurs centres de recherche Schneider Electric (en Inde, en Chine et en France) apportent leurs compétences, E Caire Game by Art of Change 21 : un outil ludique pour réduire son empreinte écologique individuelle ; E sensibiliser le plus grand nombre : E Paléo-énergétique : à travers l’exposition de sa frise, Paléo-énergétique a souhaité ressusciter les techniques disparues, montrer la capacité d’innovation et revaloriser E Maskbook by Art of Change : action internationale, qui utilise le masque comme symbole, avec pour objectif de mobiliser le public sur les enjeux du changement climatique à travers l’art et la culture. Création d’une œuvre d’art spectaculaire, collaborative et mondiale, qui ore à tous un moyen d’agir et de promouvoir ses idées et E Balade by Art of Change : un lieu de rencontres et d’échanges dans le Riad de l’artiste Hassan Hajjaj. Celui- ci place au cœur de sa démarche d’artiste la notion d’upcycling qui vise à réutiliser des objets et valoriser les Depuis sa création en 1998, la Fondation Schneider Electric met au cœur de son dispositif l’implication des collaborateurs du Groupe. Qu’ils soient délégués de la Fondation ou salariés bénévoles, ils constituent le lien entre l’entreprise, la Fondation et En 2012, l’ONG Schneider Electric Teachers a été créée pour organiser les missions de volontariat au prot des partenaires de la Fondation. Ainsi, Schneider Electric et sa Fondation souhaitent aller encore plus loin pour soutenir l’engagement bénévole des salariés et des retraités de Schneider Electric au profit des E programmes d’enseignement et de formation professionnelle E accompagnement et soutien des familles touchées par la Au total et depuis la création de Schneider Electric Teachers, le nombre de missions réalisées est de 1 065. L’association Schneider Electric Teachers a déposé ses statuts en février 2012 auprès de la préfecture en France. Son bureau est composé d’anciens dirigeants de Schneider Electric et de membres de la Direction du Développement Durable impliqués dans le programme d’Accès à l’énergie. Ce dernier est composé de : Christian Wiest (Président), Dominique Devinat (Vice-président), François Milioni (secrétaire, responsable du programme Formation), Christophe Poline (trésorier, responsable du fonds d’investissement solidaire SEEA), Emir Boumediene (membre, représentant des volontaires), Bernard Lancian (membre, représentant des partenaires), Gilles Vermot Desroches (membre, Directeur Développement Durable). Le bureau s’est réuni à 8 reprises en 2016 et l’assemblée générale s’est tenue Après moins de 4 ans d’existence, 180 partenaires dans 80 pays ont rejoint l’initiative ; la communauté de volontaires réunit plus Il s’agit d’une contribution partagée entre la Fondation, les entités de Schneider Electric et les salariés/retraités au prot de structures à but non lucratif partenaires de la Fondation : E les salariés/retraités donnent leur temps et mettent à E l’exemplarité pour les salariés, mais aussi pour la communauté DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC E les partenaires recherchent des compétences pour soutenir leurs activités, précisent leurs besoins et accompagnent les volontaires dans la réalisation de leur mission ; E l’association Schneider Electric Teachers coordonne, met en relation, organise le processus et couvre les frais liés au E les entités de Schneider Electric accueillent les volontaires quand la mission se déroule hors de leur pays habituel de Les missions sont en majorité : E des missions auprès de structures d’enseignement, de formation professionnelle aux métiers de l’énergie et à l’entrepreneuriat ou d’organismes qui interviennent pour lutter contre la précarité énergétique (cours, interventions, travaux pratiques, installation de matériel, découverte d’un métier, formation de formateurs, optimisation de référentiels, etc.) ; E des missions de bénévolat auprès d’associations et E qui ont bénécié du soutien du fonds d’investissement solidaire Schneider Electric Energy Access, ou E qui se sont installés suite à une formation (contrôle de gestion, nances, communication, recherche de Pour en savoir plus : www.fondation.schneider-electric.com et Les temps forts de la Fondation Schneider Electric en 2016 1 000 missions Schneider Electric Teachers La culture nord-américaine confère une importance particulière à l’engagement auprès des communautés. Au sein de Schneider Electric en Amérique du Nord, on peut noter les engagements Matching gift program est l’un des programmes phares de la Fondation Schneider Electric North America. Celui-ci consiste à abonder les dons des salariés au prot des associations de leur choix. En 2016, la Fondation Schneider Electric Canada a apporté ainsi 4 millions de dollars de nancements au prot de diverses Le programme des bénévoles aux États-Unis et au Canada reconnaît la participation des collaborateurs au sein de leurs communautés. La Fondation Schneider Electric North America valorise des heures de bénévolat au prot des organismes bénéciaires. pour conduire toutes ses activités en matière de responsabilité sociale d’entreprise dans ce pays. La Fondation Schneider Electric India se consacre en priorité aux domaines suivants : E éducation : développement des compétences de jeunes sans emploi ayant quitté l’école et le collège ; bourses aux étudiants méritants issus des classes les plus défavorisées de la société ; formation des écoliers aux économies d’énergie et à la protection de l’environnement ; E entrepreneuriat : soutien des jeunes formés dans le cadre du programme d’Accès à l’énergie de Schneider Electric en vue de la création de leur entreprise ; E emploi : soutien des jeunes formés dans le cadre du programme d’Accès à l’énergie de Schneider Electric pour E électrication : électrication de foyers défavorisés dans des E soutien d’urgence : restauration du réseau électrique après Schneider Electric Inde s’est engagé à favoriser le développement des populations les plus défavorisées dans le cadre de divers projets. En 2008, Schneider Electric Inde a créé une Fondation La Fondation Schneider Electric India travaille en partenariat avec plus de 30 ONG et avec l’implication des employés et partenaires DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Réalisations de la Fondation Schneider Electric India de 2009 à E 263 centres de formation d’électriciens dans 26 États E formation de 68 201 jeunes chômeurs ; E 373 missions de volontariat au sein de Schneider Electric E 39 000 écoliers inscrits au programme Conserve My Planet. Ces initiatives sont consolidées au niveau de la Fondation Schneider Electric et sont prises en compte dans ses diérents 5.3 Ancrage territorial et impact sur le développement économique Partout où Schneider Electric est présent, il s’engage fortement vis-à-vis de ses partenaires et de la société civile par un ancrage indispensable pour une entreprise globale qui veut rester en prise avec les bassins d’emploi de ses implantations industrielles. De nombreux projets se développent. Ils démontrent la volonté du Groupe d’être actif, en particulier pour l’emploi, et de contribuer ainsi pleinement au développement économique local. Depuis plus de 22 ans, Schneider Electric en France au travers d’une structure dédiée, Schneider Initiatives Entrepreneurs (SIE), soutient des projets de création ou de reprise d’entreprise portés par ses salariés. Cette démarche témoigne de l’engagement responsable du Groupe sur ses bassins d’emploi : promouvoir les actions de soutien au développement économique local, proposer et accompagner les salariés volontaires dans des parcours abilisés extérieurs au Groupe. Elle s’inscrit résolument dans la SIE accompagne les salariés de Schneider Electric, en intervenant à toutes les étapes qui mènent à la création ou à la reprise d’entreprise, puis au-delà avec un suivi sur 3 ans. Les taux de pérennité à 3 ans restent supérieurs à 85 %. SIE dispose d’une équipe dédiée composée de managers expérimentés et de jeunes alternants dont la mission est de abiliser et de pérenniser les projets de création ou de reprise d’entreprise dans leurs dimensions nancière, juridique, technique Plus de 1 300 porteurs de projet ont ainsi été accompagnés : électricien, boulanger, consultant, graphiste, gestionnaire de patrimoine, euriste, etc., et générant plus de 3 300 emplois. Un accompagnement spécique est proposé pour tous les créateurs dans les métiers de l’énergie. Ils peuvent notamment bénécier d’un soutien de la Direction Commerciale et Marketing. Ces métiers représentent en 2016 près de 20 % des projets accompagnés. La structure SIE s’implique directement ou indirectement dans les réseaux économiques locaux et enrichit sa qualité de service par des partenariats avec des associations, tels EGEE, les Réseaux Entreprendre, France Initiative ou autres structures locales. SIE parraine également de jeunes créateurs dans le domaine de l’électricité issus de nos partenaires. L’expertise en entrepreneuriat de SIE lui permet d’être régulièrement sollicité pour mettre en place des cursus de formation dans ce domaine. SIE participe très activement à la promotion de l’essaimage et de ses valeurs notamment dans le cadre de DIESE, association constituée de grands groupes qui pratiquent l’accompagnement de leurs salariés dans leur projet de création ou reprise d’entreprise. Depuis plusieurs années, nous mettons à l’honneur et récompensons les 6 plus beaux projets de création ou reprise d’entreprise des salariés du Groupe avec le concours « Vivez l’Aventure ». Ce concours et la remise des prix réunissent de nombreux dirigeants du Groupe ainsi que des personnalités politiques et économiques. Cet événement annuel permet de réarmer l’intérêt de ce dispositif dans les valeurs et la stratégie du Groupe. Les équipes SIE pilotent de nombreuses actions pour contribuer au développement économique local, par exemple : E missions ponctuelles dans un tissu de PMI/PME (petites et moyennes industries/entreprises) locales réalisées par des seniors experts de Schneider Electric ou missions dans le cadre du mécénat de compétences (dispositif Alizé) ; E adhésion et promotion du dispositif Pass Compétences qui permet le détachement en missions de longue durée pour des cadres expérimentés dans des PMI/PME en Île-de-France ou sur le bassin grenoblois. Ces experts s’investissent sur des projets structurants et de développement stratégique pour les E soutien d’associations qui œuvrent à la création d’activités et D’autres associations telles que l’Adie (l’Association pour le droit à l’initiative économique) sont également soutenues nancièrement sous forme de fonds de garantie, de prêts ou de subventions SIE accompagne également les salariés qui le souhaitent dans un parcours extérieur au Groupe dans le cadre d’un dispositif Pass Associations/ONG. Ce dispositif permet aux salariés d’être positionnés sur des projets structurants dans des associations ou ONG partenaires, essentiellement de droit français : au même titre que le soutien aux PMI/PME, les équipes SIE, conjointement avec la Fondation et les équipes du programme d’Accès à l’énergie, animent le détachement de salariés pour des missions de plusieurs mois dans des associations ou ONG. Tous types de métiers peuvent DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC La structure SIE pilote et met en œuvre les actions de revitalisation qui s’imposent lors des évolutions industrielles de certains bassins d’emploi. L’implication des équipes dans les réseaux économiques locaux permet d’aecter au plus près des besoins les moyens alloués dans le cadre de ces conventions. Depuis 2011, 15 bassins d’emploi ont été et sont concernés. Ces actions se traduisent par le soutien à l’emploi, la mise en œuvre de la politique d’insertion du Groupe, l’aide au développement des PMI/PME, le soutien de la lière énergie, l’aide à l’apprentissage et autres actions souhaitées par les instances politiques et L’action de SIE a également permis, dans ce cadre, de favoriser et d’accompagner la reprise d’anciens sites de Schneider Electric en leur garantissant une pérennité industrielle. C’est le cas de Le légitime rattachement des équipes SIE à la Direction du Développement Durable lui permet de porter haut et fort ses ambitions dans le programme d’Accès à l’énergie et de susciter et soutenir, dans ce cadre, la création d’entreprise d’électricité. Les orientations prises à ce jour permettent d’ores et déjà de proposer aux élèves bénéficiant du programme d’Accès à l’énergie (formation aux métiers de l’énergie pour des populations défavorisées partout dans le monde) de préparer la création d’une activité indépendante dans les domaines de l’électricité. À ce jour, 6 pays sont dénis comme prioritaires et les programmes sont en dans les cycles de formation techniques ou généralistes… tel est l’éventail d’initiatives mis en œuvre par Schneider Electric. Ces actions complètent les partenariats noués dans le cadre de la L’association d’intérêt général « 100 chances-100 emplois » créée par Schneider Electric accompagne des jeunes adultes de 18 à 30 ans, ayant un faible niveau de qualication ou diplômés et susceptibles de discrimination, issus en particulier des quartiers prioritaires de la ville et prêts à s’engager dans un parcours L’objectif est de faciliter l’accès à l’emploi durable grâce à des parcours personnalisés de qualication avec le concours de nombreuses entreprises fédérées et animées par une ou 2 entreprises pilotes (Schneider Electric sur Angoulême, Dijon, Grenoble, Chambéry, Marseille, Rouen, Rennes, Rueil-Malmaison L’ambition est d’atteindre plus de 60 % de sorties positives, c’est- à-dire un CDD ou Intérim supérieur à 6 mois, un CDI, ou encore une formation qualiante ou diplômante dont plus de 50 % au Le dispositif « 100 chances-100 emplois » a été déployé pour la première fois à Chalon-sur-Saône en 2005 et à n 2016, ce sont plus de 4 400 jeunes qui ont été accompagnés. L e s c l l e c t i v i t é s c n c e r n é e s p a r l e p r gr a m m e « 100 chances-100 emplois » sont : Angoulême, Blois, Dieppe, Dijon, Évreux, Grenoble, Le Havre, Longwy, Marseille, Montereau, Montpellier, Nemours, Nice, Plaine Commune, Rennes, Romans-sur-Isère, Rouen, Sisteron, Strasbourg, Sud Seine-et-Marne (CASE) et Valence. Sont en cours : Metz, Paris, Poitiers et Roubaix. Dans la même logique, les équipes SIE apportent leur aide et leur soutien aux créateurs d’entreprise issus d’associations L’intégration de clauses d’insertion dans nos marchés incite nos fournisseurs à s’engager dans une démarche d’insertion professionnelle de personnes éloignées de l’emploi. Cela se traduit par la mise en place de modules pédagogiques, le déploiement et l’animation de ces modules de formation. La diversité des origines, des cultures, des prols, des expériences est toujours source de richesse, de partage, de nouvelles idées et d’innovation. Dans les quartiers prioritaires de la ville, d’immenses talents sont présents et ne demandent qu’à se développer. Devant ce constat, Schneider Electric est convaincu que les entreprises ont leur rôle à jouer. C’est leur devoir d’agir particulièrement au cœur des bassins où elles sont présentes. Convaincu également de la nécessité de mieux accompagner l’insertion professionnelle des jeunes, Schneider Electric s’y implique de différentes façons : apprentissage, insertion professionnelle par l’alternance des jeunes issus des milieux sociaux défavorisés, partenariats avec des écoles et des associations, soutien nancier à de jeunes étudiants, intervention Ainsi, avec l’aide des agences d’emploi, nos implantations industrielles en France mettent en place des Contrats d’insertion vers l’emploi durable, et encouragent le travail temporaire Sur le projet GreenOValley de construction sur Grenoble, nous aurons réalisé plus de 8 000 heures d’insertion. Dans cette dynamique, suite à la signature de la convention cadre Emploi d’Avenir avec le ministère du Travail, de l’Emploi, de la Formation professionnelle et du Dialogue social, Schneider Electric a recruté plus de 70 jeunes, particulièrement en Production et Enfin, Schneider Electric est partenaire de nombreux autres dispositifs : École de la deuxième chance, IMS, Télémaque, Fondation de la 2e Chance, etc. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC 6\. Méthodologie et audit des indicateurs 6.1 Éléments de méthodologie sur les indicateurs publiés En l’absence de référentiel public reconnu et pertinent pour les activités de fabrication et d’assemblage de composés électroniques, Schneider Electric a formalisé un référentiel précisant les méthodes de reporting des indicateurs du baromètre Planète & Société et des données de Ressources Humaines, sécurité et environnement. Ce référentiel comprend les périmètres, les procédures de collecte et de consolidation et les dénitions de ces informations. Engagé dans un processus d’amélioration continue, Schneider Electric complète progressivement ce travail pour adapter son référentiel d’indicateurs de développement durable aux évolutions du Groupe. Ce document est mis à jour régulièrement. Dans une logique d’amélioration continue, Schneider Electric a demandé à Ernst & Young de conduire des travaux d’examen visant à produire une assurance modérée ou raisonnable sur certains indicateurs de Ressources Humaines, sécurité, environnement, et tous les indicateurs clés de performance du baromètre Planète & Société (voir Rapport de l’organisme tiers indépendant pages 117 - 118). Les travaux de vérication s’inscrivent dans la continuité de ceux réalisés depuis 2006. Les indicateurs de Ressources Humaines, sécurité et environnement sont issus de plusieurs outils de reporting dédiés, disponibles sur l’Intranet du Groupe, principalement : One et Bridge HR pour les données de Ressources Humaines et GlobES (Global Environment and Safety) pour celles de sécurité et d’environnement. Leur consolidation est placée respectivement sous la responsabilité des fonctions Ressources Humaines et Opérations Industrielles. L’énergie est gérée avec les propres solutions du Groupe, Resource Advisor et Energy Operation. Les contrôles de fiabilité des données s’eectuent lors de la consolidation (revue des variations, Les données sécurité des sites sont intégrées au reporting après une année civile complète suivant leur création ou acquisition. Un site intégrant le Groupe en année n sera intégré au reporting au 1er janvier n + 2, sauf cas exceptionnels où une convention stipule de ne pas intégrer les données sécurité avant 2 ans. Un écart peut donc être constaté avec le périmètre de consolidation nancière. Certains sites de petite taille (équipes de vente/services) peuvent ne pas être inclus dans le reporting ou peuvent être regroupés avec des sites plus grands. Cependant, ils représentent moins de 1 % de l’eectif en CDI de Schneider Electric. Les ventilations de l’eectif (par genre, catégorie, âge et ancienneté), les sites déclarant bénécier d’instances de représentation du personnel et le nombre de conventions collectives portent sur 96 % des eectifs totaux. Les entretiens de performance ou de carrière portent sur 82 % des effectifs. Les programmes de formation portent sur 79 % des eectifs. Ces données sont consolidées sur l’ensemble des sociétés intégrées globalement dans le périmètre de consolidation nancière, y compris les joint ventures sur lesquelles le Groupe Les unités qui appartiennent à des sociétés du Groupe consolidées par intégration globale sont intégrées à 100 % dans le reporting. Les sociétés consolidées nancièrement par équivalence ne sont pas prises en compte dans le reporting. Le périmètre de reporting environnemental est celui des sites certiés ISO 14001 et de certains sites non certiés sur une base volontaire et sans discontinuité dans le temps. Les sites de production et de logistique comptant un eectif de plus de 50 personnes doivent être certiés ISO 14001 au cours de l’année suivant 2 années civiles d’exercice complet après leur acquisition nancière par le Groupe ou leur début d’activité. Les sites administratifs, R&D et commerciaux comptant un eectif de 500 personnes ou plus doivent également être certiés ISO 14001. Les autres sites se certient et/ou reportent sur la base du volontariat. Un écart peut donc être constaté avec le périmètre de consolidation nancière. Les données du baromètre sont utilisées et consolidées sous la responsabilité des départements directement concernés par les indicateurs (Ressources Humaines, Environnement, la Fondation…) et représentés chacun par un pilote. La performance globale du baromètre Planète & Société est calculée par la Direction du Développement Durable du Groupe. Les indicateurs du baromètre Planète & Société portent sur le périmètre Groupe avec des niveaux de couverture spéciques à L’objectif est de réduire les consommations énergétiques de 3,5 % chaque année, soit 10 % sur la durée totale du programme d’entreprise Schneider is On (2015-2017), en utilisant les solutions Schneider Electric. Le programme concerne particulièrement les sites les plus énergivores, mais est accessible à tous les sites En cas d’acquisition, les sites concernés sont intégrés l’année Les opérations industrielles et les entités opérationnelles sont le client interne ; et les équipes d’Energy & Sustainability Services Les économies d’énergie sont calculées par rapport à une année de référence : à savoir 2014 pour la durée totale du programme d’entreprise Schneider is On (2015-2017). An d’assurer un calcul équitable des économies, la consommation réelle du site est normalisée pour permettre une comparaison par rapport à l’année de référence. Cette normalisation est basée sur la construction d’un modèle par site an de prendre en compte les variations climatiques Toutes les consommations d’énergie modélisables sont prises en Cet indicateur a été audité par Ernst & Young. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC 10 % d’économies de CO2 dans les transports Cet indicateur comprend les émissions issues du transport de marchandises acheté par Schneider Electric, couvrant 71 % du coût total des transports du Groupe. L’objectif est de réduire les émissions de CO2 de 3,3 % chaque année (2015-2017), soit 10 % sur la durée totale du programme. La mesure des équivalents CO2 combine les impacts des gaz à eet de serre suivants : CO2, CH4, N2O, HFC, SF6, PFC, NOx et Deux méthodes, développées en partenariat avec un cabinet spécialisé, sont utilisées par les transporteurs pour mesurer les émissions d’équivalent CO2 : méthode basée sur l’énergie (calcul à partir de la combustion de carburant – méthode préférée) et méthode basée sur l’activité (calcul à partir du kilométrage et de la quantité de produits transportés – méthode acceptée). La donnée est corrigée par rapport à l’activité, exprimée en tonnes Cet indicateur a été audité par Ernst & Young. Vers le zéro déchet mis en décharge Un site atteint « Vers le zéro déchet mis en décharge » s’il valorise, en poids de sa production annuelle de déchets, plus de 99 % de ses déchets métalliques et plus de 97 % de ses déchets non Un déchet est considéré comme non mis en décharge s’il est envoyé chez un prestataire en vue d’être recyclé ou éliminé de quelque manière que ce soit sauf par enfouissement et incinération sans récupération d’énergie (composté par exemple) ou valorisé par un système de récupération d’énergie. Cet indicateur concerne les sites de production et les centres de distribution. Les sites ayant un petit volume de déchets n’entrent pas dans l’indicateur, i.e. ceux générant moins de 100 tonnes métriques par an. Dans une démarche de transparence, les sites non générateurs de déchets industriels sont exclus du calcul. Cet indicateur a été audité par Ernst & Young. 100 % des produits en R&D conçus L’indicateur mesure le pourcentage de projets de développement de nouveaux produits qui ont suivi la nouvelle méthode ecoDesign WayTM de Schneider Electric visant à s’assurer que l’empreinte environnementale du nouveau produit est améliorée par rapport au produit de référence externe ou à la gamme antérieure de Schneider Electric. Les projets de petite taille sont exclus du La démarche consiste à mesurer suivant diérents indicateurs E l’impact sur le changement climatique notamment l’empreinte E la consommation de matières premières ; E la diminution des substances chimiques dangereuses pour E la « serviçabilité » du produit (réparation, recyclage, E la circularité permettant la recyclabilité en n de vie ; Le poids de ces différents aspects sur la performance environnementale du produit est adapté pour chaque produit en Cette méthode fait maintenant partie intégrante des procédés de création de l’ore de Schneider Electric. Cet indicateur a été audité par Ernst & Young. 75 % du chire d’aaires sur les produits réalisé avec le label Green Premium™ Un produit est déclaré Green Premium™ s’il satisfait aux 4 critères E être conforme à la directive européenne RoHS ; E disposer des informations relatives à la présence de – Substance of Very High Concern) dans le cadre de la réglementation européenne REACH et en référence à la liste E disposer d’un Prol environnemental produit (PEP) proposant, entre autres, un bilan matière, un taux de recyclabilité et le calcul d’impacts environnementaux dont la consommation de matières premières et d’énergie, l’empreinte carbone, la diminution de la couche d’ozone ; ce prol environnemental est établi sur tout le cycle de vie du produit, de sa fabrication à sa n de vie ; E disposer d’un guide identiant et localisant les sous- ensembles ou composants nécessitant un processus de recyclage particulier, guide appelé « Instruction Fin de Vie » Les produits sont des produits tangibles (les solutions, services, L’indicateur comptabilise la part des ventes réalisées avec une ore Green Premium™ à partir des chires de vente de l’année n-1. Toutes les activités impliquées dans la gestion de l’énergie sont intégrées au programme. Le périmètre de Green Premium™ pour 2015-2017 s’adresse aux 4 Activités de Schneider Electric : Industry (y compris ex-Invensys), IT, Infrastructure (y compris ex-Areva), Partner (y compris ores dites NEMA en Amérique Cet indicateur a été audité par Ernst & Young. 100 % des nouveaux grands projets clients avec une quantication de l’impact CO2 Le calcul et la monétisation de l’empreinte CO2 est une tendance mondiale, surtout depuis la COP21. L’objectif du projet est de : E disposer d’un outil able permettant de calculer et de communiquer l’empreinte CO2 des grands projets clients de E pour le client : impact CO2 global du projet, E pour Schneider Electric : impact CO2 global de sa commercialement le calculateur de CO2 : E calculer les émissions de CO2 évitées par rapport à des E identier des situations où l’impact CO2 devient un Deux niveaux de précision du calcul existent : mode Ore (au stade de l’offre commerciale) et mode Réalisation (au stade de l’exécution). Le périmètre est celui des projets gagnés DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC enregistrés dans l’année, au niveau mondial, au-delà d’un certain montant. L’indicateur calcule le pourcentage de projets avec une Cet indicateur a été audité par Ernst & Young. 120 000 tonnes de CO2 évitées Grâce à la collecte d’équipements contenant du SF6 à la n de leur vie, par les équipes Field Services de Schneider Electric (Fin de vie, Centres ecoFitTM, Maintenance), et à des manipulations et traitements adéquats, Schneider Electric est en mesure de recycler des quantités importantes de SF6 (donc d’équivalents Cet indicateur résulte de l’addition arithmétique de quantités de gaz SF6 récupérées d’appareils. L’équivalent en CO2 est calculé par rapport au potentiel de réchauffement planétaire du SF6 (1 tonne de SF6 étant équivalente à 23 500 tonnes de CO2). Cet indicateur a été audité par Ernst & Young. x 5 sur le chire d’aaires du programme Cet indicateur suit le taux de croissance du chire d’aaires annuel du programme d’Accès à l’énergie en se référant au chire Il recouvre les ventes en Afrique, Asie et Amérique du Sud de tous les produits et solutions qui permettent d’apporter un accès moderne à l’énergie aux populations vivant en zones rurale et périurbaine : éclairages individuels, électrications individuelles et collectives, services énergétiques ainsi que les équipements didactiques et les contrats de formation. Les ventes sont agrégées chaque trimestre à partir des données de facturation des entités Suite à la vente de la liale Conlog, les ventes de cette liale ont été exclues du périmètre 2016, sans toutefois modier la baseline 2014 ni l’objectif à horizon 2017. Cet indicateur a été audité par Ernst & Young. 100 % de nos fournisseurs recommandés sont en ligne avec l’ISO 26000 L’objectif est d’engager les fournisseurs « recommandés » du Groupe à déployer et suivre un plan de progrès en ligne avec la norme ISO 26000. Une évaluation des fournisseurs recommandés est réalisée par une tierce partie. Les fournisseurs ayant une évaluation trop faible ne sont pas considérés en ligne avec l’ISO 26000. Les évaluations sont suivies en business review avec les acheteurs de Schneider Electric, dans une optique de progrès continu selon les lignes directrices de l’ISO 26000. La liste des fournisseurs recommandés à évaluer pour l’année est gée en début d’année. Le nombre de fournisseurs recommandés évalués sur l’année est arrêté au 31 janvier n + 1 an de prendre en compte les évaluations en cours au 31 décembre de l’année Depuis 2011, le développement durable est devenu un des 7 piliers de mesure de la performance des fournisseurs permettant notamment aux plus performants d’entre eux de devenir des Cet indicateur a été audité par Ernst & Young. Toutes nos entités passent avec succès Le calcul se base sur une enquête interne réalisée annuellement par les entités. Cette enquête est constituée de 10 questions d’autoévaluation auxquelles les entités doivent répondre elles- mêmes. Deux questions ne s’appliquent pas à toutes les entités (l’équipe du Contrôle Interne détermine les sites pour lesquels s’appliquent les questions faisant partie des questionnaires RH et Fournisseurs). Les entités sont considérées comme ayant réussi le test lorsqu’elles obtiennent au minimum 80 % de réponses positives aux questions qui les concernent. Les entités doivent fournir des documents justificatifs pour toutes les réponses positives, et l’équipe du Contrôle Interne assure un audit pour 5 à 10 % d’entre elles. Les résultats sont publiés à la n du troisième trimestre, et les entités ont la possibilité de mettre en œuvre des actions correctives pour améliorer leur score avant la publication des résultats à la n du quatrième trimestre. Cet indicateur a été audité par Ernst & Young. 30 % de réduction du Medical Incident Rate Le Medical Incident Rate (MIR) est le nombre d’incidents du travail ayant nécessité un traitement médical par million d’heures travaillées (i.e. le nombre d’heures travaillées d’environ 500 personnes sur une année), y compris les blessures et les maladies professionnelles. Les incidents peuvent ou non avoir Tous les incidents médicaux déclarés sur les sites de Schneider Electric sont comptabilisés (y compris les accidents touchant les sous-traitants qui travaillent sur site et les employés en contrat à durée déterminée). Tous les sites Schneider Electric sont pris en compte. Les incidents médicaux ne couvrent pas : les visites à un médecin ou autre professionnel de soin agréé pour une simple observation ou un simple conseil ; la conduite de procédures de diagnostic, comme les radiographies, tests sanguins ; l’administration de médicaments sous ordonnance uniquement à des ns de diagnostic (par exemple collyre pour dilater les pupilles) ; et les premiers soins (rst aid). Le MIR permet d’identier et évaluer les risques au travail. Les mesures correctives aident à éliminer les incidents récurrents et prévenir les risques de blessure. Le Groupe utilise le Medical Incident Rate comme indicateur clé de performance au niveau mondial depuis 2010, avec l’objectif de le réduire de 10 % par an. Cet indicateur a été audité par Ernst & Young Un jour de formation pour chaque L’indicateur mesure le pourcentage d’employés ayant reçu au moins une journée de formation dans l’année, soit l’équivalent Tous les collaborateurs permanents, cols blancs et cols bleus, inscrits dans notre système d’information RH de suivi des formations, sont inclus dans l’indicateur. Les sous-traitants, contrats à durée déterminée, stagiaires, apprentis et personnes s’apprêtant à quitter l’entreprise (exemple pré-retraite) ou ayant quitté l’entreprise de manière permanente ou temporaire au cours des 12 derniers mois en sont exclus. Les nouveaux arrivants individuels sont comptabilisés après 3 mois de présence dans l’entreprise depuis n 2015 ; les nouvelles acquisitions sont exclues (elles sont comptabilisées 12 mois après avoir été intégrées dans notre système d’information RH). DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Toutes les actions de formation sont concernées : en présentiel, individuelle ou collective, tutorée, e-learning, webinaires, interne et externe ; tous les domaines de formation : produits, management, langues, bureautique, sécurité, formations réglementaires et légales, etc. ; sont exclus du recensement : les formations qui ne sont pas formalisées avec un formateur, qui n’ont pas d’objectifs pédagogiques écrits ou de convocations, les temps passés sur Cet indicateur a été audité par Ernst & Young. 64 % achés par notre Employee Au cours des enquêtes de satisfaction One Voice, les employés de Schneider Electric sont interrogés sur une série de questions ; 6 d’entre elles génèrent l’Employee Engagement Index (EEI). L’EEI Tous les employés sont interrogés 2 fois par an (contrats à durée déterminée, y compris les alternants – et contrats à durée indéterminée). Les employés sont interrogés par e-mail, pour ceux qui ont une boîte mail professionnelle, ou sur des kiosques aménagés à l’occasion dans les usines (ou via des accès à des salles informatiques), pour les autres employés. L’enquête est Cet indicateur a été audité par Ernst & Young. dans des pays avec le plan Schneider Cet indicateur mesure le pourcentage d’employés qui travaillent dans des pays où il existe un plan opérationnel d’équité salariale hommes/femmes, à savoir une mesure de l’équité salariale et, si écarts salariaux, des actions correctives mises en place. Schneider Electric utilise une méthodologie standard et commune au niveau mondial pour identier les écarts de rémunération entre les genres au sein de groupes comparables d’employés et utilise une approche par pays pour adresser les écarts avec des Tous les employés permanents sont inclus. Les intérimaires, contrats à durée déterminée, stagiaires, apprentis sont exclus. Cet indicateur a été audité par Ernst & Young. À travers le déploiement des programmes de formation professionnelle en gestion de l’énergie dédiés aux populations défavorisées, l’objectif est de permettre à ces personnes d’acquérir des compétences leur garantissant d’exercer un métier qui leur ore, ainsi qu’à leurs familles, les moyens d’une existence En partenariat avec des ONG locales ou internationales et les collectivités locales, la Fondation Schneider Electric et les entités locales de l’entreprise apportent des contributions directes ou indirectes à des centres de formation professionnelle. L’objectif étant de les aider à améliorer le niveau des formations à temps plein proposées, sur une durée minimale de 3 mois (ou 100 heures), diplômantes ou certiantes, aux métiers de l’énergie. Ces formations doivent bénécier à des personnes défavorisées, notant que chaque partenaire doit être capable de le justier, Les contributions peuvent être (cumul possible) : le nancement des produits électriques et équipements didactiques, un transfert de connaissances par la formation de formateurs, et un accompagnement à la formation de futurs entrepreneurs. En tant que partenaire technique, Schneider Electric ne prend pas en charge sur le long terme les frais de fonctionnement. Cet indicateur a été audité par Ernst & Young 1 300 missions avec l’ONG Schneider Electric Les missions Schneider Electric Teachers sont réalisées : par des salariés ou retraités de Schneider Electric, de façon bénévole, auprès d’organismes de formation professionnelle aux métiers de l’énergie (formation professionnelle et technique, écoles, universités…), de structures associatives actives dans la lutte contre la précarité énergétique et d’entreprises soutenues dans le cadre du fonds d’épargne solidaire Schneider Electric Energy Access. Ces missions bénécient en premier lieu aux jeunes défavorisés et s’organisent en fonction des compétences des volontaires et des besoins identiés par les structures soutenues (besoins techniques ou non techniques), dans le pays d’origine du volontaire ou à l’étranger, pour des périodes variables. Une mission internationale correspond au départ d’un volontaire, pour une période de 5 jours au minimum. Une mission locale correspond à l’engagement d’un volontaire auprès de l’association Schneider Une modication de la méthode de calcul de cet indicateur a été eectuée en 2016, an d’éviter qu’un même volontaire, intervenant plusieurs fois dans l’année dans le cadre de missions locales, soit comptabilisé plusieurs fois. Compte tenu de leur impact non signicatif sur la note du baromètre, les données historiques n’ont pas été retraitées. En eet, avec la nouvelle méthodologie, la note du baromètre 2015 aurait été de 6,28/10 au lieu de 6,33/10 (note L’organisation de ces missions est coordonnée par une association dédiée : « Schneider Electric Teachers ». Elle travaille en collaboration étroite avec les équipes en charge des programmes d’Accès à l’énergie et de Lutte contre la Précarité Énergétique, du Fonds d’investissement Schneider Electric Energy Access et avec les Ressources Humaines. Schneider Electric Teachers développe des partenariats avec des ONG locales (ESF, ADEI…). Cet indicateur a été audité par Ernst & Young. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC 6.2 Concordance des indicateurs avec l’article 225 de la loi Le tableau ci-dessous indique les numéros des pages du rapport dans lesquelles les diérents indicateurs sont évoqués. L’eectif total et la répartition des salariés par sexe, par âge et par zone géographique L’organisation du dialogue social – notamment les procédures d’information et de consultation du personnel et de négociation avec celui-ci Les conditions de santé et de sécurité au travail Le bilan des accords signés avec les organisations syndicales ou les représentants du personnel en matière de santé et de sécurité au travail Les accidents du travail, notamment leur fréquence et leur gravité… … ainsi que les maladies professionnelles Les politiques mises en œuvre en matière de formation Le nombre total d’heures de formation Les mesures prises en faveur de l’égalité entre les femmes et les hommes Les mesures prises en faveur de l’emploi et de l’insertion des personnes handicapées La politique de lutte contre les discriminations g) Promotion et respect des stipulations des conventions fondamentales de l’Organisation internationale E au respect de la liberté d’association et du droit de négociation collective ; E à l’élimination des discriminations en matière d’emploi et de profession ; E à l’élimination du travail forcé ou obligatoire ; E à l’abolition eective du travail des enfants. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC a) Politique générale en matière environnementale L’organisation de la société pour prendre en compte les questions environnementales et, le cas échéant, les démarches d’évaluation ou de certication en matière d’environnement Les actions de formation et l’information des salariés en matière de protection de l’environnement Les moyens consacrés à la prévention des risques environnementaux et des pollutions Le montant des provisions et garanties pour risques en matière d’environnement, sous réserve que cette information ne soit pas de nature à causer un préjudice sérieux à la société dans un litige en cours Les mesures de prévention, de réduction ou de réparation de rejets dans l’air, l’eau et le sol aectant gravement La prise en compte des nuisances sonores et de toute autre forme de pollution spécique à une activité Les mesures de prévention, de recyclage, de réutilisation, d’autres formes de valorisation et d’élimination des déchets E Prévention et gestion des déchets Les actions de lutte contre le gaspillage alimentaire La consommation d’eau et l’approvisionnement en eau en fonction des contraintes locales La consommation de matières premières et les mesures prises pour améliorer l’ecacité dans leur utilisation La consommation d’énergie et les mesures prises pour améliorer l’ecacité énergétique et le recours aux énergies Les postes signicatifs d’émissions de gaz à eet de serre générés du fait de l’activité de la société, notamment par l’usage des biens et services qu’elle produit L’adaptation aux conséquences du changement climatique Les mesures prises pour préserver ou développer la biodiversité 3° Informations relatives aux engagements sociétaux en faveur du développement durable a) Impact territorial, économique et social de l’activité de la société E en matière d’emploi et de développement régional E sur les populations riveraines ou locales b) Relations entretenues avec les personnes ou les organisations intéressées par l’activité de la société, notamment les associations d’insertion, les établissements d’enseignement, les associations de défense de l’environnement, les associations de consommateurs et les populations riveraines Les conditions du dialogue avec ces personnes ou organisations Les actions de partenariat ou de mécénat La prise en compte dans la politique d’achat de la société des enjeux sociaux et environnementaux L’importance de la sous-traitance et la prise en compte dans les relations avec les fournisseurs et les sous-traitants de leur responsabilité sociale et environnementale Les actions engagées pour prévenir la corruption Les mesures prises en faveur de la santé et de la sécurité des consommateurs e) Autres actions engagées, au titre du présent 3°, en faveur des droits de l’homme DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC 6.3 Rapport de l’organisme tiers indépendant sur les informations sociales, environnementales et sociétales consolidées gurant Exercice clos le 31 décembre 2016 En notre qualité d’organisme tiers indépendant, accrédité par le COFRAC (1) sous le numéro 3-1050 et membre du réseau de l’un des commissaires aux comptes de la société Schneider Electric S.E., nous vous présentons notre rapport sur les informations sociales, environnementales et sociétales consolidées relatives à l’exercice clos le 31 décembre 2016, présentées dans le rapport de gestion, ci- après les « Informations RSE », en application des dispositions de l’article L. 225-102-1 du code de commerce. Il appartient au conseil d’administration d’établir un rapport de gestion comprenant les Informations RSE prévues à l’article R. 225-105-1 du code de commerce, préparées conformément aux référentiels utilisés par la société (ci-après les « Référentiels ») dont un résumé gure dans le rapport de gestion et disponibles sur demande au siège de la Société. Notre indépendance est dénie par les textes réglementaires, le code de déontologie de la profession ainsi que les dispositions prévues à l’article L. 822-11 du code de commerce. Par ailleurs, nous avons mis en place un système de contrôle qualité qui comprend des politiques et des procédures documentées visant à assurer le respect des règles déontologiques, des normes professionnelles et des Il nous appartient, sur la base de nos travaux : E d’attester que les Informations RSE requises sont présentes dans le rapport de gestion ou font l’objet, en cas d’omission, d’une explication en application du troisième alinéa de l’article R. 225 105 du code de commerce (Attestation de présence des Informations E d’exprimer une conclusion d’assurance modérée sur le fait que les Informations RSE, prises dans leur ensemble, sont présentées, dans tous leurs aspects signicatifs, de manière sincère, conformément aux Référentiels (Avis motivé sur la sincérité des Informations Nos travaux ont mobilisé les compétences de cinq personnes et se sont déroulés entre septembre 2016 et mars 2017 sur une durée totale Nous avons conduit les travaux décrits ci-après conformément aux normes professionnelles applicables en France et à l’arrêté du 13 mai 2013 déterminant les modalités dans lesquelles l’organisme tiers indépendant conduit sa mission et, concernant l’avis motivé de sincérité et le rapport d’assurance raisonnable, à la norme internationale ISAE 3000 (2) . 1\. Attestation de présence des Informations RSE Nous avons pris connaissance, sur la base d’entretiens avec les responsables des directions concernées, de l’exposé des orientations en matière de développement durable, en fonction des conséquences sociales et environnementales liées à l’activité de la société et de ses engagements sociétaux et, le cas échéant, des actions ou programmes qui en découlent. Nous avons comparé les Informations RSE présentées dans le rapport de gestion avec la liste prévue par l’article R. 225-105-1 du code En cas d’absence de certaines informations consolidées, nous avons vérié que des explications étaient fournies conformément aux dispositions de l’article R. 225-105 alinéa 3 du code de commerce. Nous avons vérié que les Informations RSE couvraient le périmètre consolidé, à savoir la société ainsi que ses liales au sens de l’article L. 233-1 du code de commerce et les sociétés qu’elle contrôle au sens de l’article L. 233-3 du même code avec les limites précisées dans la note méthodologique présentée au chapitre 2 du rapport de gestion (« 2.6 Méthodologie et audit des indicateurs »). Sur la base de ces travaux et compte tenu des limites mentionnées ci-dessus, nous attestons de la présence dans le rapport de gestion (1) Portée d’accréditation disponible sur www.cofrac.fr (2) ISAE 3000 – Assurance engagements other than audits or reviews of historical information. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC 2\. Avis motivé sur la sincérité des Informations RSE Nous avons mené une vingtaine d’entretiens avec les personnes responsables de la préparation des Informations RSE auprès des directions en charge des processus de collecte des informations et, le cas échéant, responsables des procédures de contrôle interne et de gestion des risques, an : E d’apprécier le caractère approprié des Référentiels au regard de leur pertinence, leur exhaustivité, leur abilité, leur neutralité et leur caractère compréhensible, en prenant en considération, le cas échéant, les bonnes pratiques du secteur ; E de vérier la mise en place d’un processus de collecte, de compilation, de traitement et de contrôle visant à l’exhaustivité et à la cohérence des Informations RSE et prendre connaissance des procédures de contrôle interne et de gestion des risques relatives à Nous avons déterminé la nature et l’étendue de nos tests et contrôles en fonction de la nature et de l’importance des Informations RSE au regard des caractéristiques de la société, des enjeux sociaux et environnementaux de ses activités, de ses orientations en matière de développement durable et des bonnes pratiques sectorielles. Pour les informations RSE que nous avons considérées les plus importantes (1) : E au niveau de l’entité consolidante, nous avons consulté les sources documentaires et mené des entretiens pour corroborer les informations qualitatives (organisation, politiques, actions, etc.), nous avons mis en œuvre des procédures analytiques sur les informations quantitatives et vérié, sur la base de sondages, les calculs ainsi que la consolidation des données et nous avons vérié leur cohérence et leur concordance avec les autres informations gurant dans le rapport de gestion ; E au niveau d’un échantillon représentatif de sites (2) que nous avons sélectionnés en fonction de leur activité, de leur contribution aux indicateurs consolidés, de leur implantation et d’une analyse de risque, nous avons mené des entretiens pour vérier la correcte application des procédures et mis en œuvre des tests de détail sur la base d’échantillonnages, consistant à vérier les calculs eectués et à rapprocher les données des pièces justicatives. L’échantillon ainsi sélectionné représente 11 % des eectifs et en moyenne 6 % des informations quantitatives environnementales présentées. Pour les autres informations RSE consolidées, nous avons apprécié leur cohérence par rapport à notre connaissance de la société. Enn, nous avons apprécié la pertinence des explications relatives, le cas échéant, à l’absence totale ou partielle de certaines informations. Nous estimons que les méthodes d’échantillonnage et tailles d’échantillons que nous avons retenues(2) en exerçant notre jugement professionnel nous permettent de formuler une conclusion d’assurance modérée ; une assurance de niveau supérieur aurait nécessité des travaux de vérication plus étendus. Du fait du recours à l’utilisation de techniques d’échantillonnages ainsi que des autres limites inhérentes au fonctionnement de tout système d’information et de contrôle interne, le risque de non-détection d’une anomalie signicative dans les Informations RSE ne peut être totalement éliminé. Sur la base de ces travaux, nous n’avons pas relevé d’anomalie signicative de nature à remettre en cause le fait que les Informations RSE, prises dans leur ensemble, sont présentées de manière sincère conformément aux Référentiels. 3\. Rapport d’assurance raisonnable sur une sélection d’informations RSE Concernant les deux indicateurs du baromètre que sont « Un jour de formation pour chaque collaborateur chaque année » et « 75 % du chire d’aaires sur les produits réalisé avec le label Green Premium », nous avons mené des travaux de même nature que ceux décrits dans le paragraphe 2 ci-dessus pour les Informations RSE considérées les plus importantes mais de manière plus approfondie, en particulier en ce qui concerne le nombre de tests. Nous estimons que ces travaux nous permettent d’exprimer une assurance raisonnable sur ces deux indicateurs du baromètre dans le chapitre 2 du rapport de gestion. A notre avis, les indicateurs « Un jour de formation pour chaque collaborateur chaque année » et « 75 % du chire d’aaires sur les produits réalisé avec le label Green Premium » ont été établis, dans tous leurs aspects signicatifs, conformément aux Référentiels. Paris-La Défense, le 15 mars 2017 (1) Informations sociales : informations et indicateurs faisant l’objet d’une « tick-mark » ▲ dans le texte du chapitre 2 « développement durable » du rapport de gestion. Informations environnementales et sociétales : informations et indicateurs faisant l’objet d’une « tick-mark » ▲ dans le texte du chapitre 2 « développement durable » du rapport de gestion incluant, pour les émissions de gaz à eet de serre, les émissions de périmètres 1 et 2, ainsi que les émissions relatives au transport acheté (incluses dans le périmètre 3). (2) Bukowno – SEIP (Pologne), Gagret LPT1 (Inde), Gagret LPT2 (Inde), Manisa (Turquie), Pieve di Cento –SEII (Italie), Rojo Gomez (Mexique), Tlaxcala (Mexique), Universal Enclosures Capellades (Espagne), HR Services Global Supply Chain North America (pour les eectifs CDI et DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Les indicateurs ci-après ont un périmètre Groupe. Les données proviennent des sites industriels et logistiques, mais également de certains des grands sites tertiaires du Groupe. Le périmètre de reporting environnemental est celui des sites certiés ISO 14001 et de certains sites non certiés reportant sur une base volontaire et sans discontinuité dans le temps. Tous les sites industriels et logistiques de plus de 50 personnes et les grands sites tertiaires de plus de 500 personnes doivent être certiés ISO 14001 dans les 2 ans après leur acquisition ou création. Un écart peut donc être constaté avec le périmètre de consolidation nancière. Le périmètre de reporting environnemental couvre environ 70 % des Nombre de sites certiés ISO 14001 Sites certiés fermés ou regroupés dans l’année Schneider Electric donne aux lecteurs 2 informations permettant de comparer d’une année sur l’autre la performance environnementale : E la publication des indicateurs à périmètre constant ; E la publication des indicateurs par individu pour corriger l’évolution de l’activité des sites. Les eectifs des sites comprennent les salariés de Schneider Electric (CDD, CDI, alternants), les intérimaires et les sous-traitants sur site. Les commentaires sur les indicateurs sont apportés dans les DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Consommations, émissions et déchets des sites du Groupe 303-1 Eau prélevée pour la consommation (m3) Eau prélevée pour le refroidissement (m3) Émissions de CO2 liées aux consommations 305-1 Émissions de SF6 (en t équivalent CO2) (3) DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Objectif taux de fuite de SF6 Émissions de CO2 totales périmètre 1 émissions de SF6) (t) sur le périmètre de reporting Émissions de CO2 totales périmètre 2 (consommations énergétiques indirectes) (t) sur le Émissions de CO2 totales périmètre 1 et 2 (t) sur le Total périmètres 1 et 2/chire d’aaires (t/€) (1) Donnée COV 2015 retraitée en 2016. (2) Les émissions de CO2 liées aux consommations énergétiques sont considérées comme des estimations car les émissions indirectes sont calculées à partir de facteurs de conversion par pays. Les émissions à périmètre constant ne sont pas corrigées de l’activité. Émissions de CO2 dans les transports (périmètre 3) Émissions de CO2 dans les transports payés par le Groupe l’augmentation en 2016 est due à une meilleure connaissance de nos dépenses d’achat (et par conséquent un taux de couverture plus faible). Indicateurs clés de performance du baromètre Planète & Société 2\. 10 % d’économies de CO2 dans les transports 3\. Vers le zéro déchet mis en décharge pour 100 sites industriels 4\. 100 % des produits en R&D conçus avec Schneider ecoDesign WayTM 5\. 75 % du chire d’aaires sur les produits réalisés avec le label Green 6\. 100 % des nouveaux grands projets clients avec une quantication de 7\. 120 000 tonnes de CO2 évitées avec nos services de maintenance, La performance de l’année 2014 sert de valeur de départ au baromètre Planète & Société du programme Schneider is On entre 2015-2017. * Résultats mesurés à partir de 2016 (déploiement des outils de mesure en 2015). Se reporter aux pages 111 à 114 pour la présentation méthodologique des indicateurs et aux pages suivantes pour les analyses des résultats 6 et 85 pour l’indicateur 7). DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Les indicateurs ci-dessous s’appliquent à l’échelle du Groupe. Les données de sécurité des sites sont intégrées au reporting après une année civile complète suivant leur création ou acquisition. Un site rejoignant le Groupe en année n sera intégré au reporting au 1er janvier n + 2, sauf dans le cas exceptionnel où une convention stipule de ne pas intégrer les données de sécurité avant 2 ans. Un écart peut donc être constaté avec le périmètre de consolidation nancière. Certains sites de petite taille (équipes de vente/services) peuvent ne pas être inclus dans le reporting ou peuvent être regroupés avec des sites plus grands. Cependant, ils représentent moins de 1 % de l’eectif en CDI de Schneider Electric. Les données RH couvrent 100 % des effectifs des sociétés intégrées (voir règles page 111). Certains indicateurs couvrent 96 %, 82 % ou 79 % des eectifs ; ils sont signalés par des notes de bas de page. Les précisions sur les variations de périmètre sont apportées à la n des tableaux ci-dessous et signalées par des Les indicateurs sociaux comptabilisent les personnes en contrat à durée déterminée, en alternance et en contrat à durée indéterminée. Les indicateurs qui incluent également des intérimaires ou/et des sous-traitants intervenant sur site sont signalés par des notes de La méthodologie de calcul du taux d’absentéisme variant d’un pays à l’autre, Schneider Electric communique au niveau Groupe le nombre de jours d’arrêt et le nombre d’heures travaillées (données Les commentaires sur les indicateurs sont apportés dans les chapitres correspondants et indiqués dans le tableau ci-dessous. Indicateurs clés de performance du baromètre Planète & Société 1\. 30 % de réduction du Medical Incident Rate (MIR) 2\. Un jour de formation pour chaque collaborateur chaque année 3\. 64 % achés par notre Employee Engagement Index 4\. 85 % des collaborateurs travaillent dans des pays avec le plan La performance de l’année 2014 sert de valeur de départ au baromètre Planète & Société du programme Schneider is On entre 2015-2017. Se reporter aux pages 111 à 114 pour la présentation méthodologique des indicateurs et aux pages suivantes pour les analyses des résultats (pages 87-89 pour l’indicateur 1, 91 pour l’indicateur 2, 89 pour l’indicateur 3, et 95 pour l’indicateur 4). DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Part des eectifs temporaires (CDD et intérimaires) (2) 102-8 Organisation du temps de travail (3) Répartition de l’eectif par zone géographique (2) Répartition de l’eectif par pays (pays les plus signicatifs) (2) DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Évolution annuelle de l’eectif par pays (pays les plus signicatifs) (2) Répartition de l’eectif par sexe (2) Répartition de l’eectif par sexe et par catégorie (2) Répartition de l’eectif par âge (2) Répartition de l’eectif par ancienneté (2) Répartition de l’eectif par fonction (2) DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Coûts variables directs (coûts des employés imputés dans le coût du produit ou de l’activité) (7) DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Sécurité et santé des collaborateurs et sous-traitants Sites déclarant bénécier d’instances de représentation du personnel (5) 102-41 Nombre de conventions collectives (5) Employés couverts par des conventions collectives Employés représentés au sein des Comités Santé et Sécurité DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Nombre moyen d’heures de formation par personne (10) Nombre moyen d’heures de formation par personne (10) Répartition des heures par catégorie (2) Employés ayant reçu une journée de formation (7 heures ou plus) Répartition des heures par type de formation (2) Répartition des coûts par catégorie (2) DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Employés ayant eu un entretien de performance (3) (2) Sur la base de l’eectif ponctuel n d’année. (3) Les données portent sur 82 % de l’eectif du Groupe au 31 décembre 2016. (4) Les acquisitions/cessions et les intérimaires ne sont pas pris en compte dans le calcul du nombre de sorties et du nombre d’entrées. (5) Les données portent sur 96 % de l’eectif du Groupe à n décembre 2016 (enquête annuelle). (6) Part des services CVD sur total eectif : 13,4 % en 2016 ; 13,5 % en 2015 ; 12,1 % en 2014. Les CVD, Coûts variables directs, sont les collaborateurs de Schneider Electric dont les coûts impactent directement la réalisation des aaires. Ils sont assimilés aux « cols bleus ». (8) Inclut les déplacements professionnels, exclut les trajets domicile/lieu de travail. (9) LTIR = Nombre d’incidents avec jour d’arrêt x 1 000 000/nombre d’heures travaillées. Indicateur standard international comparable au Taux de fréquence des accidents. LTDR = Nombre de jours d’arrêt x 1 000 000/nombre d’heures travaillées. Indicateur standard international comparable au Taux de gravité des accidents (ce dernier étant toutefois calculé par millier d’heures travaillées). MIR : Nombre d’incidents ayant nécessité un traitement médical x 1 000 000/nombre d’heures travaillées. (10) Les données portent sur 79 % de l’eectif du Groupe. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Ces données sont diffusées sur la base des informations déclaratives transmises par les délégués de la Fondation. Elles couvrent 80 % des eectifs de Schneider Electric et mettent en exergue l’importance de la participation des entités et des salariés dans la démarche d’engagement de la Fondation auprès des Avec 18 millions d’euros en 2016, le montant du budget, au prot des actions menées par la Fondation, comprend le budget d’intervention de la Fondation Schneider Electric, le montant des dons des entités, des collaborateurs et des partenaires et le Budget total au prot des actions de la Fondation Répartition par zone géographique (en %) Engagement bénévole des collaborateurs/mécénat de compétences Contribution nancière par zone géographique (en %) Répartition des contributions des salariés et des entités de Schneider Electric au prot des actions de la Fondation DONS EN PRODUITS OU EN SERVICES AU PROFIT D’UN PARTENAIRE/PROJET DE LA FONDATION (en euros) Nombre de collaborateurs impliqués dans les actions de la Fondation * Dont Fondation Square D/Schneider Electric North America. Budget total au prot des actions de la Fondation BUDGET DE LA FONDATION, CONTRIBUTIONS FINANCIÈRES ET DONS EN NATURE (EN EUROS) DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Indicateurs clés de performance du baromètre Planète & Société 1\. x 5 sur le chire d’aaires du programme d’Accès à l’énergie pour 2\. 150 000 personnes défavorisées formées aux métiers de l’énergie 3\. 1 300 missions avec l’ONG Schneider Electric Teachers La performance de l’année 2014 sert de valeur de départ au baromètre Planète & Société du programme Schneider is On entre 2015-2017. * Un changement méthodologique a été opéré au T4 2016, voir note pages 113 et 114. Se reporter aux pages 111 à 114 pour la présentation méthodologique des indicateurs et aux pages suivantes pour les analyses des résultats (pages 102-104 pour l’indicateur 1, 104-105 pour l’indicateur 2, et 107-108 pour l’indicateur 3). E http://www.schneider-electric.com/ww/fr/ (> Groupe > Développement durable) Direction du Développement Durable – 35, rue Joseph-Monier, CS 30323 – 92506 Rueil-Malmaison Cedex, France DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC 7.1 Politique de rémunération des dirigeants 1.2 Proposition à l’assemblée générale des 2.1 Missions et attributions du conseil d’administration 145 2.2 Règlement intérieur du conseil d’administration 7.3 Rémunération des membres du conseil 7.4 Rémunération et actions de performance 7.5 Rémunération des dirigeants du Groupe 7.6 Opérations réalisées par les mandataires sociaux et par les personnes qui leur sont étroitement liées sur le titre de Schneider Electric SE au cours de 4.1 Comité d’audit et des risques 4.2 Comité de gouvernance et des rémunérations 4.3 Comité des ressources humaines & RSE 8\. Conventions et engagements réglementés 189 8.1 Conventions et engagements de l’exercice 2016 et non approuvés par l’assemblée générale 8.2 Conventions et engagements de l’exercice 2016 au cours d’exercices antérieurs et approuvés par l’assemblée générale (cf. chapitre 8, 9\. Contrôle interne et gestion des risques 190 9.1 Définition et objectifs du contrôle interne et de la gestion des risques 9.2 Organisation et pilotage du contrôle interne : acteurs du pilotage du contrôle interne 9.3 Diffusion de l’information : référentiels et instructions 192 9.4 Recensement et gestion des risques 9.6 Procédures d’élaboration et de traitement pour les comptes sociaux et consolidés 9.7 Rapport des commissaires aux comptes 10\. Application du Code de gouvernement 6.2 Absence de condamnation ou d’incrimination sur le rapport du Président sur le contrôle interne DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Ce rapport intègre le rapport du Président sur la composition du conseil d’administration et l’application du principe de représentation équilibrée des femmes et des hommes en son sein, sur les conditions de préparation et d’organisation des travaux du conseil d’administration et sur les procédures de contrôle interne et de gestion des risques mises en Les paragraphes Structure de gouvernance, 1, 2, 3, 4, 7 (Politique de rémunération des dirigeants du Groupe, Régimes de retraite et Rémunération des membres du conseil d’administration), 9 et 10 du présent chapitre 3 ainsi que les paragraphes 2 (assemblées générales et droits de vote), 6 (obligations de conservation applicables aux dirigeants mandataires sociaux) et 7 du chapitre 7 constituent le rapport du Président du conseil d’administration prévu à l’article L. 225-37 du Code de commerce. Ils sont signalés par une mention spécique. Cette section fait partie intégrante du rapport du Président du conseil d’administration. La société est une société européenne avec conseil d’administration. Les fonctions de Président du conseil d’administration et de Directeur général sont exercées par M. Jean-Pascal Tricoire, qui a été nommé Président-Directeur L’exercice par M. Tricoire des fonctions de Président du conseil d’administration et de Directeur général semble parfaitement indiqué selon le conseil d’administration compte tenu de : E la composition du conseil, qui comprend plus de 70 % d’administrateurs indépendants au sens du Code AFEP/MEDEF ; E l’environnement économique, qui exige une certaine réactivité de la part de la direction et de la clarté au niveau de la désignation de la personne chargée de diriger le Groupe. Cette clarté donnée par l’utilisation du titre de Président est particulièrement nécessaire vis-à-vis des collaborateurs, des clients et des partenaires, en France comme à l’étranger ; E dispositions visant à assurer une bonne information et un fonctionnement ecace du conseil d’administration avec notamment la nomination d’un Vice-président administrateur référent indépendant, le principe de la tenue d’une session exécutive présidée par ce dernier à chaque réunion du conseil et l’existence de 4 comités du conseil ; E l’obligation pour le conseil de délibérer chaque année sur l’unicité des fonctions de Président et de Directeur général. Le 25 avril 2016, en raison du bon fonctionnement de la gouvernance et de la très grande transparence du Président-Directeur général à l’égard du Conseil, ce qu’à conrmé l’auto- évaluation de l’automne 2015, le conseil d’administration a conrmé cette décision, conformément à l’article premier de son règlement intérieur, qui prévoit que lorsque la décision d’unier les fonctions de Président et de Directeur général est prise, elle doit par la suite être soumise à délibération du conseil chaque année. La société applique le Code de gouvernement d’entreprise AFEP/MEDEF à l’exception d’un point sur lequel elle s’en écarte et exposé ci-dessous (voir section 10). Ce code est consultable sur le site Internet www.medef.fr. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Cette section fait partie intégrante du rapport du Président du conseil d’administration. 1.1 Composition du conseil d’administration (au 31 décembre 2016) Le conseil d’administration est composé de 3 membres au moins et de 18 membres au plus, personnes physiques élues par l’assemblée générale. Toutefois, en cas de décès ou de démission d’un de ses membres, le conseil peut coopter un nouveau membre. Cette nomination est alors soumise à la ratication de la prochaine Pendant la durée de leur mandat, les administrateurs doivent, en vertu du règlement intérieur, détenir au moins 1 000 actions La durée des fonctions des administrateurs est de 4 ans renouvelables. Toutefois, à partir de 70 ans, les administrateurs sont nommés ou renouvelés pour des mandats de 2 ans. Le nombre d’administrateurs ayant dépassé l’âge de 70 ans ne peut être supérieur au tiers du nombre d’administrateurs. Au 31 décembre 2016, le conseil d’administration comptait 13 administrateurs et 1 censeur, M. Henri Lachman. exécutives à la tête du Groupe) DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC L’âge moyen des administrateurs est de 59,3 ans. Six administrateurs, soit 46 % des administrateurs, sont d’origine ou une nationalité autre que française (allemande : M. Apotheker qui a également la nationalité française ; américaine : Mme Atkins et Mme Knoll ; canadienne : M. Spierkel ; suisse : M. Kindle et Un administrateur, Magali Herbaut, représente les actionnaires salariés conformément aux dispositions de l’article L. 225-23 du Code de commerce. Elle a été nommée par l’assemblée générale des actionnaires sur proposition du conseil de Chaque année, conformément au Code de gouvernement d’entreprise des sociétés cotées AFEP/MEDEF, le conseil d’administration, sur rapport du comité de gouvernance et des rémunérations, consacre l’un des points de son ordre du jour à la qualication de ses membres au regard des critères En ce qui concerne plus spécifiquement l’indépendance au regard de relations d’aaires, le conseil d’administration a relevé (i) de la nature des activités de Schneider Electric et de celles des sociétés dans lesquelles les membres du conseil d’administration sont employés ou exercent des fonctions (ii) des montants tant unitaires que globaux des opérations réalisées ou susceptibles d’être réalisées par Schneider Electric et ces sociétés qui sont conclues à prix de marché et ne sont en aucune mesure susceptibles d’être évoquées au conseil d’administration, les relations d’aaires existantes entre Schneider Electric et les sociétés dans lesquelles les membres du conseil d’administration sont employés ou exercent un mandat ne sont pas de nature à porter atteinte à l’indépendance de ces derniers ; en eet, lorsque de telles opérations existent, elles sont conclues à prix de marché et leurs montants sont absolument non signicatifs pour chaque partie, notamment au regard des tailles respectives Les administrateurs n’ont pas de relations d’affaires avec Schneider Electric autres que celles approuvées en vertu du régime des conventions réglementées, le cas échéant. Au 31 décembre 2016, les administrateurs sont au nombre de 13 dont 9 indépendants au sens du Code de gouvernement d’entreprise des sociétés cotées AFEP/MEDEF. Il s’agit de M. Léo Apotheker, Mme Betsy Atkins, Mme Cécile Cabanis, M. Xavier Fontanet, M. Antoine Gosset-Grainville, M. Fred Kindle, Mme Linda Knoll, Mme Cathy Kopp et M. Gregory Spierkel. M. Jean-Pascal Tricoire, en sa qualité de Directeur général, Mme Magali Herbaut, en qualité de représentante des actionnaires salariés, et MM. Gérard de La Martinière et Willy Kissling, qui siègent au conseil depuis plus de 12 ans, ne sont pas considérés comme des administrateurs indépendants en vertu Le Code de gouvernement d’entreprise des sociétés cotées AFEP/MEDEF préconise qu’il y ait, dans les sociétés non contrôlées, au moins 50 % d’administrateurs indépendants au conseil d’administration. Les administrateurs représentant les actionnaires salariés n’entrent pas dans le calcul de ce pourcentage. La proportion d’administrateurs indépendants de la société, à l’exclusion de Magali Herbaut, qui représente les actionnaires salariés, est donc de 75 %. Le Code de gouvernement d’entreprise des sociétés cotées AFEP/MEDEF prévoit que le conseil d’administration doit procéder à une autoévaluation formalisée au moins une fois tous les 3 ans. En application de son règlement intérieur, le conseil d’administration de Schneider Electric SE évalue chaque année sa composition, son organisation et son fonctionnement, ainsi que ceux de ses comités. Cette évaluation prend la forme, alternativement, une année sur l’autre, d’un questionnaire écrit adressé aux membres du conseil ou d’un entretien individuel avec chacun des membres. L’évaluation est réalisée sous la conduite du Vice-président administrateur référent indépendant par le Il est rappelé qu’en 2015 l’autoévaluation a été réalisée au moyen d’un questionnaire détaillé dont les réponses ont été obtenues lors d’entretiens conduits avec chacun des administrateurs entre octobre et décembre 2015. Un récapitulatif de ces réponses a fait l’objet d’un examen approfondi par le comité de gouvernance et des rémunérations. Il a été examiné lors de la réunion du conseil d’administration du 16 février 2016 sur la base du rapport présenté par le comité de gouvernance et des rémunérations. L’évaluation a fait ressortir une appréciation unanime très positive tant de la composition que de l’organisation et du fonctionnement du conseil d’administration et de ses comités. Les administrateurs ont souligné la très grande transparence de gestion, l’ouverture des débats et l’accord remarquable entre les membres du conseil. Sur proposition du comité de gouvernance et des rémunérations, le conseil d’administration a notamment décidé : E de poursuivre la politique de « régénération » du conseil E de coordonner les travaux du comité stratégie et ceux du E de revoir l’articulation des travaux du conseil d’administration d’une part avec ceux du comité stratégie et du comité d’audit et de risques d’autre part dans l’examen des risques E d’informer de façon complète le conseil d’administration sur l’environnement des aaires et son évolution. Le conseil d’administration a décidé de ne pas réaliser d’auto- évaluation annuelle en 2016 sous ce format compte tenu de l’importance des changements intervenus cette année dans sa Toutefois, il a délibéré sur son fonctionnement, examiné les progrès accomplis et les mesures prises pour chacun des éléments ci- dessus et a pris acte de ce qui suit : d’administration est passé de 31 % en 2015 à 38,5 % en 2016 et sera à plus de 40 % après l’assemblée générale des actionnaires de 2017) se poursuivent ; et la recherche en E la session stratégie sous la forme d’un séminaire auquel assistent les membres du Comité Exécutif et comprenant des visites de sites s'est institutionnalisée ; E la session stratégie comprend un examen du contexte des aaires pour chaque secteur d’activité ; E un examen approfondi de la matrice des risques est réalisé conjointement par le comité d’audit et des risques et le Une évaluation externe sera amenée en 2017. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC 1.2 Proposition à l’assemblée générale des actionnaires d’une E un taux de 75 % d’administrateurs indépendants (à l’exclusion conformément aux recommandations du Code de gouvernement d’entreprise des sociétés cotées AFEP/MEDEF) ; E un pourcentage de femmes qui atteindra 41,7 % si Mme Xiaoyun E une forte proportion d’administrateurs d’origine non française (58,3 %), reétant le caractère très international du Groupe. Trois mandats d’administrateurs expirent après l’assemblée annuelle des actionnaires du 25 avril 2017, ceux de Mme Magali Herbaut, MM. Gérard de La Martinière et Jean-Pascal Tricoire. Le conseil d’administration a décidé unanimement de proposer à l’assemblée générale du 25 avril 2017 le renouvellement de M. Jean-Pascal Tricoire pour une durée de 4 ans an qu’il puisse poursuivre, en qualité de Président-Directeur général, l’exécution de la stratégie déterminée par le conseil. Par ailleurs, lors de sa réunion du 15 février 2017, le conseil d’administration a pris note de l’arrivée à son terme du mandat de M. Gérard de La Martinière. Il a également pris acte de la décision de Mme Magali Herbaut de ne pas se présenter pour un renouvellement de son mandat d’administrateur représentant les Mme Magali Herbaut ayant été nommée en vertu de l’article 11-3 des statuts, son successeur doit être nommé selon la procédure prévue par cet article qui dispose que lorsque les actionnaires salariés détiennent plus de 3 % du capital à la clôture d’un exercice, le représentant des actionnaires salariés doit être élu par l’assemblée générale des actionnaires parmi les candidats désignés par les conseils de surveillance des FCPE investis en actions de l’entreprise ou par les actionnaires salariés lorsque leurs actions sont détenues directement et non via des FCPE. Parmi ces candidats, le conseil d’administration recommande aux actionnaires de voter en faveur de Mme Xiaoyun Ma dont le prol et la carrière professionnelle servent les objectifs de féminisation, de rajeunissement et d’internationalisation fixés par le conseil DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC 1.3 Composition du conseil d’administration au 31 décembre 2016 2 038 actions Schneider Electric SE 366 595 (1) actions Schneider Electric SE Première nomination : 2013/Fin de mandat : 2017 Première nomination : 2007/Fin de mandat : 2020 E Président Directeur général de Schneider Electric SE ; Président Directeur général de Schneider Electric Industries SAS ; Administrateur de DELIXI Electric Ltd ; Administrateur de Schneider Electric USA, Inc. ; Administrateur et Président du conseil d’administration de Schneider Electric Asia Pacic Ltd ; Président du conseil d’administration de Schneider Electric Holdings Inc., Président du Comité France- E Mandats exercés au cours des 5 dernières années et qui ont pris n pendant cette période : Président Directeur général de Schneider Electric SA ; Administrateur de NINGBO Diplômé d’ESEO d’Angers et titulaire d’un MBA de l’EM Lyon et après des débuts professionnels chez Alcatel, Schlumberger et Saint-Gobain, Jean-Pascal Tricoire rejoint le Groupe Schneider Electric (Merlin Gerin) en 1986. Il eectue un parcours opérationnel au sein de Schneider Electric, à l’étranger, de 1988 à 1999 : en Italie (5 ans), en Chine (5 ans) et en Afrique du Sud (1 an). Il a occupé des postes en entreprise entre 1999 et 2001 : Directeur des grands comptes globaux et stratégiques et du projet d’entreprise « Schneider 2000 + ». De janvier 2002 à n 2003, il a été Vice- président exécutif de la Division Internationale de Schneider Electric. En octobre 2003, il est nommé Directeur général adjoint, avant de devenir Président du directoire de Schneider Electric SA le 3 mai 2006. Le 25 avril 2013, à la suite du changement de mode de gouvernance de la société, il a été nommé Président Directeur Schneider Electric SE, Président du comité de gouvernance et des rémunérations et membre du comité de stratégie. E Autre mandat dans une société cotée : E Autres mandats ou fonctions : Président du conseil d’administration de KMD A.S. (Danemark), Président du conseil d’administration de Unit 4 NV (Pays-Bas) ; Président du conseil de surveillance E Mandats exercés au cours des 5 dernières années et qui ont pris n pendant cette période : Gérant du fonds « Eciency Capital » ; Vice-président du conseil de surveillance de Schneider Electric SA ; Membre du conseil de surveillance de Steria, Président Directeur général de Hewlett-Packard ; Membre du conseil d’administration de Hewlett-Packard ; Président Directeur général de SAP AG ; censeur de Schneider Electric SA ; Administrateur de GTNexus (États-Unis) ; Membre du conseil d’administration et du comité stratégique de Planet Finance. Diplômé en relations internationales et en économie de l’Université hébraïque de Jérusalem, Léo Apotheker a débuté sa carrière en 1978 en qualité de contrôleur de gestion. Il a ensuite occupé des fonctions de direction opérationnelles et exécutives au sein de plusieurs sociétés spécialisées dans les systèmes d’information, dont SAP France & Belgique, où il a été Président Directeur général entre 1988 et 1991. M. Apotheker a été Président fondateur et Directeur général d’ECsoft. En 1995, il rejoint à nouveau SAP en tant que Président de SAP France. Après plusieurs nominations au sein de SAP en tant que Directeur régional, il a été nommé en 2002 Membre du Comité Exécutif et Président de Customer Solutions & Operations, puis en 2007 en tant que Président CSO et Directeur général adjoint de SAP AG et en 2008 CEO de SAP AG. En 2010, il est nommé Président Directeur général et Président de Hewlett-Packard, poste qu’il occupe jusqu’à l’automne 2011. Entré au conseil de Schneider Electric SA en 2007, M. Léo Apotheker a été nommé Vice-président administrateur référent indépendant en mai 2014 Remarque : en gras, les sociétés dont les titres sont inscrits sur un marché réglementé. * Administrateur indépendant au sens du Code de gouvernement d’entreprise des sociétés cotées AFEP/MEDEF. (1) En direct ou par le biais du FCPE. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Ste 10A Coral Gables, FL 33133, États-Unis 1 000 actions Schneider Electric SE 1 000 actions Schneider Electric SE Première nomination : 2011/Fin de mandat : 2019 Première nomination : 2015/Fin de mandat : 2020 Administratrice de Schneider Electric SE et membre du E Autres mandats ou fonctions dans une société cotée : Administratrice de Schneider Electric SE et membre du E Autres mandats ou fonctions dans une société cotée : Supply Holdings Inc. (États-Unis) ; Présidente du comité consultatif de SAP, membre du comité d’audit et membre du conseil d’administration de SL Green Realty Corp. E Autres mandats ou fonctions : Membre du conseil d’administration de Volvo Cars AB (Suède) ; Présidente-directrice générale de Baja LLC ; Membre du comité consultatif du ZocDoc. E Mandats exercés au cours des 5 dernières années et qui ont pris n pendant cette période : Membre du conseil de surveillance de Schneider Electric SA ; Présidente du comité des rémunérations et membre du conseil d’administration de Polycom Inc. (États- Unis) ; Membre du conseil d’administration de Chico’s FAS Inc. (États-Unis), de SunPower Corp. (États-Unis), de Vonage (États-Unis), de Wix (Israël) et de Ciber (États-Unis) ; Présidente-Directrice générale de Clear Standards, Inc. (États-Unis), Présidente du comité de gouvernance et membre du conseil d’administration de Darden (États-Unis). Diplômée de l’Université du Massachusetts, Betsy Atkins a débuté sa carrière en cofondant avec succès plusieurs sociétés de consommation et de haute technologie, dont Ascend Communications. Mme Atkins a également été Présidente Directrice générale de Clear Standards en 2008-2009, Présidente Directrice générale de NCI de 1991 à 1993 et Présidente Directrice générale de Key Supercomputer de 1987 à 1989. Directrice générale nance et membre du Comité Exécutif E Autres mandats ou fonctions : Administratrice de Danone CIS Holdings BV, Danone Industria LLC et Danone Russia ; Membre du conseil de Surveillance de Mediawan (France) ; Administratrice de E Mandats exercés au cours des 5 dernières années et qui ont pris n pendant cette période : Administratrice non votante de Schneider Electric SE ; Administratrice de Danone Djurdura, Fonds Danone pour l’Écosystème ; Administratrice des Produits Laitiers Frais Iberia ; Danone SA ; Danone Chiquita Fruits ; Compagnie Gervais Danone ; Dan Trade ; Danone Sp. z.o.o ; Membre du conseil de surveillance de Toeca International Company B.V. Ingénieure diplômée d’Agro Paris Grignon, Cécile Cabanis a débuté sa carrière en 1995 chez L’Oréal en Afrique du Sud, où elle a occupé les fonctions de responsable logistique, responsable du contrôle de gestion, puis en France en tant qu’auditrice interne. En 2000, elle est ensuite Directrice déléguée à la Direction Fusions- Acquisitions du groupe France Télécom. En 2004, elle a rejoint Danone où elle a occupé le poste de Directrice nancière. En 2005, elle est nommée Directrice du développement de Danone, puis en 2008, Directrice nancière pour les produits laitiers frais de la région Europe de l’Ouest. En septembre 2010, Cécile Cabanis a été nommée Directrice nancière pour les produits laitiers frais. Depuis janvier 2015, elle est Directrice générale nancière et membre du Comité Exécutif de Danone. Remarque : en gras, les sociétés dont les titres sont inscrits sur un marché réglementé. * Administrateur indépendant au sens du Code de gouvernement d’entreprise des sociétés cotées AFEP/MEDEF. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC 1 000 actions Schneider Electric SE 1 000 actions Schneider Electric SE Première nomination : 2011/Fin de mandat : 2018 Première nomination : 2012/Fin de mandat : 2020 Administrateur de Schneider Electric SE et Président du E Autre mandat dans une société cotée : Administrateur de Schneider Electric SE et membre du E Autres mandats dans une société cotée : E Autres mandats ou fonctions : d’administration de l’ANSA (Association Nationale des Sociétés Anonymes) ; Membre du conseil d’administration d’administration du centre des Professions Financières. E Mandats exercés au cours des 5 dernières années et qui ont pris n pendant cette période : surveillance de Schneider Electric SA ; Président Directeur général d’Essilor International ; Président du conseil de Crédit Agricole SA et du Fonds Stratégique d’Investissement (FSI) ; Président d’EOA Holding Co., Inc. (États-Unis), Nikon et Essilor Joint Research Centre Co. Ltd (Japon) ; Administrateur de Nikon-Essilor Co. Ltd (Japon), Nikon et Essilor Joint Research Centre Co. Ltd (Japon), Essilor of America, Inc. (États-Unis), Transitions Optical Inc. (États-Unis), EOA Holding Co., Inc. (États-Unis), Shanghai Essilor Optical Company Ltd (Chine), Transitions Optical Private Ltd (Inde), Essilor India PVT Ltd (Inde), Essilor Amico LLC (Émirats arabes unis). Représentant permanent d’Essilor International au conseil d’administration de l’Association Nationale des Sociétés par Actions (ANSA). Diplômé de l’École nationale des ponts et chaussées et du Massachusetts Institute of Technology, Xavier Fontanet débute sa carrière en tant que Vice-président du Boston Consulting Group. Il devient Directeur général de Bénéteau à partir de 1981. Entre 1986 et 1991, il assume la Direction centrale de la restauration pour le groupe Wagons-Lits. En 1991, il rejoint Essilor en tant que Directeur général avant de devenir Président Directeur général de 1996 à 2009 puis Président du conseil d’administration Administrateur du Groupe FNAC ; Administrateur et Président du comité d’audit de Compagnie des Alpes. E Autre mandat ou fonction : Avocat associé du Cabinet BDGS Associés. E Mandats exercés au cours des 5 dernières années et qui ont pris n pendant cette période : Membre du conseil de surveillance de Schneider Electric SA ; Administrateur de CNP Assurances et d’Icade ; Directeur général adjoint de la Caisse des Dépôts et Consignations ; Administrateur du Fonds Stratégique d’Investissement, de La Poste et de Veolia-Transdev ; Antoine Gosset-Grainville est diplômé de l’Institut d’études politiques de Paris et titulaire d’un DESS en banque et nances de l’Université Paris IX Dauphine. Diplômé de l’École nationale d’administration, il débute sa carrière à l’Inspection générale des nances (1994-1997). Puis, il devient secrétaire général adjoint du comité monétaire européen puis du comité économique et nancier de l’Union européenne (1997-1999). Il est nommé conseiller pour les aaires économiques et monétaires au cabinet du Commissaire européen chargé du commerce (1999-2002). Avocat aux barreaux de Paris et de Bruxelles, il a été associé au bureau de Bruxelles du cabinet Gide Loyrette Nouel (2002- 2007), avant de devenir Directeur adjoint du cabinet du Premier ministre François Fillon (2007-2010). De mai 2010 à mai 2013, il est Directeur général adjoint de la Caisse des Dépôts et Consignations. En juin 2013, il devient avocat associé du Cabinet Remarque : en gras, les sociétés dont les titres sont inscrits sur un marché réglementé. * Administrateur indépendant au sens du Code de gouvernement d’entreprise des sociétés cotées AFEP/MEDEF. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC 6 907 (1) actions Schneider Electric SE 40 000 actions Schneider Electric SE Première nomination : 2012/Fin de mandat : 2017 Première nomination : 2016/Fin de mandat : 2020 Administratrice de Schneider Electric SE et membre du comité des ressources humaines & RSE. E Autres mandats ou fonctions : Administrateur de Schneider Electric SE, membre du comité d’audit et des risques et membre du comité stratégie. E Autres mandats ou fonctions dans une société cotée : Membre du conseil de surveillance du FCPE Schneider Actionnariat et du FCPE Solidaire Schneider Énergie ; Membre du conseil d’administration de la SICAV Schneider Énergie Solidaire ; Membre du conseil d’administration du Cercle Éthique des Aaires (CEA) ; Membre élu de la Chambre de Commerce et d’Industrie de Grenoble. E Mandats exercés au cours des 5 dernières années et qui ont pris n pendant cette période : Membre du conseil de surveillance de Schneider Electric SA ; Membre du conseil de surveillance de GFA Castillon. Magali Herbaut est diplômée de l’École supérieure de commerce de Grenoble et a obtenu un MBA de l’Université Laval (Canada). Elle a commencé sa carrière comme auditrice pour la société Deloitte. Elle a rejoint Schneider Electric en 1996 en qualité de contrôleuse de gestion chez Schneider Electric Automation GmbH. Après 2 années passées en tant que contrôleuse de gestion chez Schneider Electric Automation Inc. aux États-Unis, elle devient Directrice nancière de Normabarre (2000-2003) puis de l’Unité d’équipement régional moyenne tension/basse tension (2003-2007), avant de prendre la Direction de l’usine d’Alombard (2007-2008). Elle a dirigé l’activité Câblage électrique au sein de LifeSpace pour la région EMEAS de 2009 à 2012, puis à l’échelle mondiale en 2013 dans le cadre de la division partenaire de vente au détail. Depuis 2014, elle est en charge de l’éthique et des politiques globales pour le Groupe. Mme Herbaut est membre du conseil de surveillance du FCPE Schneider Actionnariat. Vice-président de Zurich Insurance Group Ltd (Suisse), membre du comité de gouvernance et de nominations et membre du comité de rémunération ; Président du conseil d’administration de VZ Holding AG (Suisse) et Président Bussnang AG (Suisse) et Président du comité Stratégie ; Administrateur de Exova Plc (Royaume-Uni) et membre du comité de nominations ; Président Directeur général de E Mandats exercés au cours des 5 dernières années et qui ont pris n pendant cette période : Associé de Clayton Dubilier & Rice LLC (États-Unis) ; Président du conseil d’administration et Président du comité des rémunérations d’Exova Group PLC (Royaume-Uni) ; Président du conseil d’administration de BCA Marketplace Plc (Royaume-Uni) ; Administrateur de Rexel SA (France) ; Administrateur référent de VZ Holding Ltd (Suisse) ; Membre du comité de développement de la Royal Academy Fred Kindle est diplômé de l’Institut Fédéral Suisse de Technologie (ETH) à Zurich et détient un MBA de la Northwestern University, Evanston, États-Unis. Il a débuté sa carrière au département marketing de Hilti AG au Liechtenstein (1984 à 1986). De 1988 à 1992, il a travaillé comme consultant chez McKinsey & Company à New York et à Zurich. Il a ensuite rejoint Sulzer AG en Suisse, où il a occupé divers postes de direction. En 1999, il a été nommé Directeur général de Sulzer Industries et en 2001, Directeur Après avoir rejoint ABB Ltd en 2004, Fred Kindle a été nommé Directeur général du groupe ABB, poste qu’il occupe jusqu’en 2008. Il est ensuite devenu associé chez Clayton, Dubilier & Rice LLP, un fonds d’investissement privé basé à Londres et à New York. Actuellement, il travaille en tant que consultant indépendant et Directeur dans plusieurs entreprises. Remarque : en gras, les sociétés dont les titres sont inscrits sur un marché réglementé. * Administrateur indépendant au sens du Code de gouvernement d’entreprise des sociétés cotées AFEP/MEDEF. (1) En direct ou par le biais de FCPE. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC 2 000 actions Schneider Electric SE Première nomination : 2001/Fin de mandat : 2018 CNH Industrial N.V., 6900 Veterans Boulevard, 1 000 actions Schneider Electric SE Première nomination : 2014/Fin de mandat : 2018 Administrateur de Schneider Electric SE, membre du comité de gouvernance et des rémunérations et membre du comité des ressources humaines & RSE. E Mandats exercés au cours des 5 dernières années et qui ont pris n pendant cette période : Membre du conseil de surveillance de Schneider Electric SA ; Membre du conseil d’administration de Cleantech Invest AG ; Président du conseil d’administration de Grand De nationalité suisse, Willy R. Kissling est diplômé des universités de Berne (Dr Rer.pol) et de Harvard (P.M.D). Il possède une grande expérience et une expertise reconnue tant comme Directeur général que comme administrateur de sociétés multinationales basées en Suisse et en particulier dans les domaines suivants : technologies de la construction et de la gestion énergétique (acquises en tant que Directeur général de l’ex-Landis&Gyr Ltd), technologies de l’information et du traitement sous-vide (acquises en qualité de Président d’Oerlikon Bührle Ltd, devenue OC Oerlikon Ltd), matériaux de construction (Holcim Ltd, Cement, Forbo Ltd Floring, Rigips GmbH, Gypsum), emballage (Président de SIG Ltd) et logistique (acquises auprès de Kühne&Nagel Ltd). De plus, Willy R. Kissling a été membre de plusieurs conseils de surveillance dont Pratt & Whitney et Booz Allen Hamilton. Il a débuté sa carrière chez Amiantus Corporation et a rejoint Rigips, fabricant de plaques de plâtre, en 1978. Il a été nommé au Comité Exécutif de Rigips en 1981, puis il a occupé le poste de Président. De 1987 à 1996, il est Président Directeur général de Landis & Gyr Corporation, société spécialisée dans les services, systèmes et équipements pour la gestion des bâtiments, des entreprises d’électricité et des moyens de paiement pour les opérateurs de téléphonie publiphones. En 1998, il rejoint Oertikon Bührle Holding AG (aujourd’hui OC Oerlikon Corp.) en tant que Président du conseil d’administration, fonction qu’il occupera Administratrice de Schneider Electric SE, Présidente du comité des ressources humaines & RSE et membre du comité de gouvernance et des rémunérations. E Autres mandats ou fonctions dans une société cotée : Directrice des Ressources Humaines et membre du comité exécutif de CNH Industrial N.V. ; Directrice des Ressources Humaines et membre du comité exécutif de Linda Knoll est titulaire d’un Bachelor of Science in Business Administration de l’Université de Central Michigan. Après un parcours au sein de la division Land Systems de General Dynamics, Mme Knoll a intégré CNH Industrial en 1994 (alors Case Corporation). Elle y occupera diverses fonctions aboutissant à sa nomination à plusieurs postes au sein de la Direction En 1999, elle devient Vice-président et Directeur général de la gamme de produits mondiale Production de récoltes du groupe. De 2003 à 2005, elle est Vice-président Opérations industrielles agricoles pour l’Amérique du Nord. Elle occupe ensuite le poste de Directeur général Matériel agricole Monde jusqu’à 2007, gérant 20 usines dans 10 pays, avant d’être nommée Directeur général Développement produits agricoles. De 2007 à 2011, elle a représenté CNH au conseil d’administration de la National Association of Manufacturers. Mme Knoll a été nommée Directeur des ressources humaines de CNH Industrial et de Fiat Chrysler Automobiles en 2007 et 2011, respectivement. Remarque : en gras, les sociétés dont les titres sont inscrits sur un marché réglementé. * Administrateur indépendant au sens du Code de gouvernement d’entreprise des sociétés cotées AFEP/MEDEF. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC 1 024 actions Schneider Electric SE 6 856 actions Schneider Electric SE Première nomination : 2005/Fin de mandat : 2018 Première nomination : 1998/Fin de mandat : 2017 Administratrice de Schneider Electric SE et membre du comité des ressources humaines & RSE. E Autres mandats ou fonctions : Administrateur de Schneider Electric SE et Président du E Autre mandat ou fonction : Administratrice et Présidente du comité des rémunérations E Mandats exercés au cours des 5 dernières années et qui ont E Mandats exercés au cours des 5 dernières années et qui ont pris n pendant cette période : pris n pendant cette période : SNCF ; Membre du conseil de surveillance de Schneider Electric SA ; Administratrice de Dexia ; Membre du conseil d’administration de l’École Normale Supérieure de la rue d’Ulm à Paris ; Membre du Haut Conseil à l’Intégration. Après des études de mathématiques, Cathy Kopp rejoint IBM France en 1973. En 1992, elle devient Directrice des Ressources Humaines chez IBM France avant d’être nommée Vice-présidente des Ressources Humaines de la division systèmes de stockage d’IBM Corp. en 1996. En 2000, Cathy Kopp est nommée Présidente Directrice générale d’IBM France. En 2002, elle rejoint le groupe Accor en qualité de Directrice générale des Ressources Humaines du groupe, fonctions qu’elle exercera jusqu’en 2009\. Cathy Kopp est Présidente de la commission sociale du groupement des professions de service au MEDEF jusqu’en 2009. Elle est chef de le de la négociation interprofessionnelle sur la diversité au MEDEF en 2006, et sur la modernisation du marché Président du comité de Direction de la Charte du Don en conance (association de bienfaisance au sens de la loi française de 1901) ; Membre du Haut Conseil de la Vie Associative, Administrateur d’Air Liquide ; Administrateur de la société par actions simpliée Standard & Poor’s Credit Market Services France ; Membre du conseil de surveillance Ancien élève de l’École Polytechnique et de l’École Nationale d’Administration, Gérard de La Martinière occupe plusieurs postes au Ministère des Finances puis devient Secrétaire général de la Commission des Opérations de Bourse et Directeur général de la Société des Bourses françaises ; il rejoint en 1989 le groupe AXA dont il est nommé Directeur général des Holdings et Fonctions centrales en 1993, membre du directoire en 1997 et Directeur général Finance, Contrôle et Stratégie en 2000. Il quitte le groupe AXA en 2003 pour devenir Président de la Fédération française des sociétés d’assurances (FFSA), fonction qu’il a exercée Remarque : en gras, les sociétés dont les titres sont inscrits sur un marché réglementé. * Administrateur indépendant au sens du Code de gouvernement d’entreprise des sociétés cotées AFEP/MEDEF. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC 1 000 actions Schneider Electric SE Première nomination : 2014/Fin de mandat : 2019 Administrateur de Schneider Electric SE, membre du comité de gouvernance et des rémunérations et membre du E Autres mandats ou fonctions dans une société cotée : Administrateur de MGM Resorts International, Président du comité d’audit et membre du comité de gouvernance ; administrateur de Paccar Inc., Président du comité des rémunérations et membre du comité d’audit. E Autres mandats ou fonctions : Membre du comité d’audit consultatif du Chancelier de l’Université de Californie, Irvine ; conseiller auprès de deux start-ups de logiciels et d’une société de cybersécurité. E Mandats exercés au cours des 5 dernières années et qui ont pris n pendant cette période : Censeur de Schneider Electric SE ; Président Directeur général d’Ingram Micro Inc. ; Président, Monde d’Ingram Micro Inc. ; Administrateur d’Ingram Micro Inc. Gregory Spierkel est titulaire d’une licence en commerce de Carleton University à Ottawa et d’une maîtrise en administration des entreprises de Georgetown University. Il a également assisté au programme de fabrication avancée à l’INSEAD. M. Spierkel a démarré sa carrière chez Bell Canada où il a travaillé aux ventes et au développement de produits, avant de poursuivre chez Nortel Inc. au service des études de marché. Pendant 4 années, il a ocié en qualité de Directeur général de Mitel Telecom, en charge de l’Europe et de l’Asie. Il a ensuite passé 5 ans chez Mitel Corp. en tant que Président pour la région Amérique du Nord et Président des ventes et du marketing au niveau mondial. En août 1997, il rejoint Ingram Micro en qualité de Directeur Exécutif et Président d’Ingram Micro Asie-Pacique. En juin 1999, il est nommé Directeur général et Président d’Ingram Micro Europe ; il a piloté le processus de transformation de cette région pour en faire l’une des plus performantes, dégageant des marges commerciales et opérationnelles qui ont atteint des records historiques. En 2004, il est promu Président du groupe Ingram Micro Inc. avant de prendre les fonctions de Président Directeur général d’Ingram Micro Inc. en 2005. Il a conservé ce poste, ainsi que son siège au conseil d’administration, jusqu’à son départ en 2012. Depuis lors, M. Spierkel assure des missions de conseil pour le compte de sociétés de capital-investissement qui misent sur le secteur des technologies de l’information. 44 369 (1) actions Schneider Electric SE Première nomination : 1996/Fin de mandat : 2018 Censeur de Schneider Electric SE et membre du comité E Autres mandats ou fonctions dans une société cotée : Membre du conseil de surveillance du groupe XPO Logistics ; Administrateur de Carmat ; Censeur de E Autres mandats ou fonctions : Président du conseil d’administration de l’hôpital Marie ; Membre du comité d’orientation de l’Institut de l’Entreprise ; administrateur de l’Association Nationale des Sociétés par Actions ; Président de l’Institut Télémaque ; administrateur de Planet Finance et Fondation Entreprendre ; Président du conseil consultatif des Campus d’Excellence au Commissariat général à E Mandats exercés au cours des 5 dernières années et qui ont pris n pendant cette période : Vice-président d’honneur du conseil de surveillance de Vivendi ; Administrateur de Schneider Electric SE ; Vice-président administrateur référent de Schneider Electric SA, Président du conseil de surveillance de Schneider Electric SA ; Vice- président du conseil de surveillance de Vivendi ; Président du Comité Sup'Emploi ; Président de la Fondation pour le droit continental ; Membre de CODICE ; Administrateur de Solidarités Actives ; Administrateur au comité d’orientation de Proxinvest. Diplômé de HEC, Henri Lachmann débute en 1963 chez Arthur Andersen. En 1970, il rejoint la Compagnie industrielle et nancière de Pompey. En 1971, il devient Vice-président exécutif de Financière Strafor et exerce les fonctions de Président Directeur général de 1981 à 1997. Il a été élu au conseil d’administration de Schneider Electric SA en 1996 et a été nommé Président le 25 février 1999. Le 3 mai 2006, il devient Président du conseil de surveillance de Schneider Electric SA. Le 25 avril 2013, à la suite du changement de mode de gouvernance de la société, il est nommé Vice-président administrateur référent, fonction qu’il Remarque : en gras, les sociétés dont les titres sont inscrits sur un marché réglementé. * Administrateur indépendant au sens du Code de gouvernement d’entreprise des sociétés cotées AFEP/MEDEF. (1) En direct ou par le biais de FCPE. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Organisation et fonctionnement du conseil d’administration Cette section fait partie intégrante du rapport du Président du conseil d’administration. 2.1 Missions et attributions du conseil d’administration Le conseil d’administration détermine les orientations de l’activité de la société et veille à leur mise en œuvre. Sous réserve des pouvoirs expressément attribués par la loi aux assemblées d’actionnaires et dans la limite de l’objet social, il se saisit de toute question intéressant la bonne marche de la société et règle par ses délibérations les aaires qui la concernent. Le conseil d’administration est investi en application de la loi et des statuts de pouvoirs spéciques. Ainsi, notamment, il : E détermine le mode d’exercice de la Direction Générale de la (Directeur général, Directeurs généraux délégués) et xe leur rémunération et les avantages qui leur sont accordés ; E coopte, le cas échéant, des administrateurs ; E convoque les assemblées générales des actionnaires et, le cas échéant, d’obligataires, sur la base d’un ordre du jour qu’il E arrête les comptes sociaux et les comptes consolidés ; E établit les rapports de gestion et les rapports aux assemblées E établit les documents de gestion prévisionnelle et les rapports E approuve le rapport du Président du conseil d’administration prévu à l’article L. 225-37 du Code de commerce ; l’assemblée générale pour notamment augmenter le capital, racheter des actions propres, réaliser des opérations d’actionnariat salarié, annuler des actions ; E autorise les émissions obligataires ; E décide des attributions d’options ou d’actions gratuites/de performance dans le cadre des autorisations données par E autorise les conventions réglementées (conventions visées aux articles L. 225-38 et suivants du Code de commerce) ; E autorise la délivrance de cautions, avals ou garanties ; E décide des dates de paiement du dividende et des éventuels Pour son fonctionnement, le conseil peut nommer d’1 à 3 censeurs et décider de la création en son sein de comités. Il arrête son règlement intérieur. Il détermine la répartition entre ses membres des jetons de présence dont le montant global est fixé par 2.2 Règlement intérieur du conseil d’administration Le conseil d’administration a adopté, le 25 avril 2013, son règlement intérieur. Il l’a modié le 15 février 2017 pour être en conformité avec le nouveau Code AFEP/MEDEF publié en novembre 2016, mettre à jour les obligations des administrateurs concernant les notications des transactions réalisées par les personnes qui leur sont étroitement liées telles que dénies par le Règlement européen n° 596/2014 du 16 avril 2014 sur les abus de marché (réglementation des abus de marché) et redénir les missions du comité stratégie à la suite de la décision du conseil d’administration du 15 décembre 2016\. Ce règlement intègre les règlements des comités du conseil (le comité d’audit et des risques, le comité de gouvernance et des rémunérations, le comité des ressources humaines & RSE et le comité stratégie) et la Charte des administrateurs, préconisés par les principes AFEP/MEDEF de gouvernement d’entreprise. Il est repris en pages 341 à 347 du présent Document de Référence. Il est publié sur le site Inter net de la société www.schneider-electric.com. Il comporte 13 articles : L’article 1 relatif au mode d’exercice de la Direction Générale et à la Présidence et Vice-Présidence du conseil d’administration prévoit notamment que le conseil délibère chaque année du choix d’unier les fonctions de Président et de Directeur général. Il dénit également les pouvoirs et missions du Vice-président administrateur indépendant référent qui doit être nommé lorsque le conseil décide d’unier les fonctions de Président et de Directeur général. Ainsi, E est tenu informé des événements majeurs de la vie du Groupe dans le cadre de contacts réguliers et de réunions mensuelles avec le Président, ainsi que par les contacts qu’il peut avoir avec les dirigeants de Schneider Electric et les visites de sites du Groupe qu’il peut eectuer. En outre, il peut assister à toutes les réunions des comités dont il n’est pas membre ; E peut répondre aux questions des actionnaires ou rencontrer sur les sujets de gouvernance lorsqu’il apparaît être DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Organisation et fonctionnement du conseil d’administration E préside le comité de gouvernance qui, à partir de son évaluation du fonctionnement du conseil et celle du Président Directeur général, propose chaque année au conseil le maintien de l’unication des fonctions de Président et de Directeur général ou leur séparation et, le cas échéant, fait des propositions pour un successeur dans l’une, l’autre ou E préside les « sessions exécutives », c’est-à-dire des réunions des membres du conseil hors la présence de tout membre exécutif, en l’occurrence le Président Directeur général et le E rend compte au Président des conclusions des « sessions E conduit les évaluations annuelles du conseil d’administration ; E porte à l’attention du Président Directeur général et du conseil les éventuelles situations de conits d’intérêts qu’il aurait identiées ou qui lui auraient été signalées ; E rend compte de son action lors des assemblées générales La Charte du Vice-président administrateur référent indépendant gure en page 347. Le rapport des missions qu’il a eectuées en 2016 dans le cadre de ses fonctions gure en page 340. L’article 2 dénit le rôle et les pouvoirs du conseil d’administration. Il prévoit que le conseil d’administration détermine les orientations de la société et veille à leur mise en œuvre. Pour permettre au conseil d’exercer ses missions, le Président ou les comités doivent informer le conseil d’administration de tout événement signicatif survenant dans la bonne marche de la société. En outre, il doit lui être soumis pour autorisation tout projet d’acquisition ou de cession d’actif d’un montant supérieur à 250 millions d’euros, ainsi que tout accord de partenariat stratégique. En outre, le conseil d’administration doit procéder à un examen annuel de sa composition, de son organisation et de son fonctionnement. L’article 3 fixe les principes que le conseil d’administration entend suivre pour assurer son renouvellement : un principe d’internationalisation par la présence d’un nombre signicatif d’administrateurs étrangers, un principe d’indépendance au travers de la compétence, la disponibilité et le courage de ses membres, un principe d’une représentation équilibrée des femmes et des hommes au sein du conseil, un principe de représentation des actionnaires salariés par la présence d’un membre représentant les actionnaires salariés, un principe de continuité par un renouvellement à intervalles réguliers d’une L’article 4 organise les réunions du conseil d’administration. Outre les règles légales sur la convocation du conseil, les modes de participation des administrateurs, le procès-verbal…, cet article prévoit un minimum de six réunions annuelles, la présence du Directeur général délégué en charge des nances aux réunions du conseil ainsi que celle des responsables opérationnels concernés pour les grandes questions soumises L’article 5 précise les modalités d’information du conseil d’administration. Il prévoit notamment que le Président Directeur général rencontre individuellement chacun des administrateurs L’article 6 dénit le statut des administrateurs. Il correspond à la Charte de l’administrateur du Code de gouvernement d’entreprise Il prévoit ainsi que les administrateurs : E représentent l’ensemble des actionnaires et doivent agir E doivent présenter leur démission dès lors qu’ils n’ont pas été présents à la moitié au moins des réunions du conseil ; E sont tenus à une obligation générale de condentialité ; E ont le devoir en permanence de s’assurer que leur situation personnelle ne les met pas en position de conit d’intérêts avec la société ; les administrateurs en situation de conit d’intérêts, même potentiel, s’abstiennent de participer au débat et au vote de la délibération correspondante et peuvent être invités à quitter, le temps des débats et du vote, la réunion du conseil d’administration ; E ne peuvent exercer plus de quatre autres mandats dans des sociétés cotées extérieures au Groupe ; E doivent détenir au moins 1 000 actions de la société ; E sont tenus au respect du code de déontologie boursière du Groupe qui prévoit des règles strictes concernant leurs opérations sur les titres Schneider Electric SE (cf. infra) ; L’article 7 prévoit que les censeurs qui assistent aux réunions du conseil d’administration avec voix consultative sont soumis aux mêmes règles déontologiques que les administrateurs. Les articles 8 à 12 portent sur les comités. Le contenu de ces articles est donné dans la présentation des comités ci-après. L’article 13 dénit la portée du règlement intérieur du conseil DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Organisation et fonctionnement du conseil d’administration Information du conseil d’administration et de ses membres Pour assurer une information correcte du conseil d’administration, Schneider Electric SE s’impose les règles suivantes : les membres du conseil ont accès, via un site sécurisé qui leur est dédié, en principe 10 jours avant toute réunion du conseil, à l’ordre du jour de la réunion ainsi qu’au projet de procès-verbal de la réunion précédente et, quatre à cinq jours avant, au dossier du conseil. Le dossier comprend un rapport d’activité trimestriel, des présentations des points à l’ordre du jour ou des notes, ainsi que, le cas échéant, les projets de comptes sociaux et consolidés. Un dossier complémentaire peut être remis en séance. Les membres du Comité Exécutif sont invités au cas par cas à présenter les dossiers majeurs relevant de leurs domaines de Les commissaires aux comptes sont présents pendant la partie des réunions du conseil d’administration dans laquelle les comptes En outre, entre chaque réunion du conseil d’administration et indépendamment des entretiens qu’ils peuvent avoir avec le Président Directeur général, les administrateurs reçoivent une information permanente sous forme de lettre mensuelle, élaborée exclusivement à leur attention, et qui les tient informés de la vie du Groupe, l’environnement concurrentiel et l’évolution du consensus et des retours des investisseurs. Ils sont également destinataires d’une revue de presse hebdomadaire, de l’ensemble des communiqués De plus, les réunions du conseil d’administration sont précédées par des occasions pour les membres de rencontrer les principaux dirigeants du Groupe dans un cadre informel. Il est également prévu des dîners du conseil d’administration, qui sont autant d’occasions de rencontre avec des investisseurs, des clients, des distributeurs, etc. Elles permettent au conseil de bénécier d’avis extérieurs sur le Groupe et d’approfondir sa perception de l’évolution de son environnement. Pour les nouveaux administrateurs, des programmes de formation et d’information sur la stratégie et les métiers du Groupe sont organisés. Ils sont définis au cas par cas. Cependant, ils comprennent généralement une session de travail avec le Directeur de la Stratégie, des rencontres avec des membres du Comité Exécutif et des visites de sites reétant de façon signicative les En 2016, la session stratégie a été associée à un séminaire où sont intervenus des experts reconnus pour leurs compétences en matière de digitalisation. Les administrateurs ont pu échanger avec eux comme avec les membres du Comité Exécutif sur ces enjeux Schneider Electric a adopté un Code de déontologie qui a pour objet de prévenir les délits d’initiés et dont les dispositions s’imposent aux membres du conseil d’administration et aux collaborateurs du Groupe. En vertu de ses dispositions, les administrateurs, comme les collaborateurs concernés, doivent s’abstenir d’eectuer des opérations sur les titres de la société ou d’autres sociétés lorsqu’ils détiennent des informations privilégiées sur lesdites sociétés. En outre, ils ne peuvent pas intervenir sur l’action Schneider Electric SE pendant les 31 jours précédant le jour suivant la publication des comptes annuels et semestriels, et les 16 jours précédant le jour suivant la publication de l’information trimestrielle, ni réaliser d’opérations de type spéculatif sur l’action Schneider Electric SE (opérations à découvert, achats et ventes dans un délai inférieur à quatre mois, etc.). De plus, conformément aux recommandations du Code AFEP/MEDEF, les dirigeants mandataires sociaux se sont engagés également à ne pas prendre de couverture sur les actions issues de levées d’options et les actions de performance qu’ils sont tenus de conserver (cf. page 305). Ces restrictions viennent compléter l’interdiction de couvrir les options d’actions non acquises et les actions de performance en cours de période Le Code de déontologie concernant le délit d’initié a été mis à jour en 2016 pour se conformer aux nouvelles prescriptions du Règlement européen n° 596/2014 du 16 avril 2014 sur les abus de marché (Réglementation « Abus de Marché ») an de prévenir les délits d’initiés et les abus de marché. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Cette section fait partie intégrante du rapport du Président du conseil d’administration. Le conseil d’administration a tenu 8 réunions en 2016. Les réunions ont duré 6 heures en moyenne avec un taux moyen de participation des administrateurs de 94 %. Il a consacré l’essentiel de ses travaux au gouvernement d’entreprise, à la stratégie et à sa mise en œuvre, au suivi de l’activité, à l’examen des comptes annuels qu’il a arrêtés et des comptes semestriels, ainsi qu’à la préparation de l’assemblée générale. Le conseil d’administration, selon les sujets, sur le rapport du comité de gouvernance et des rémunérations, du comité des ressources humaines & RSE ou du comité d’audit et des risques, a : E délibéré de sa composition et de celle de ses comités et de l’application du principe d’une représentation équilibrée des Dans ce cadre, il a poursuivi son travail de « régénération » internationalisation et sa féminisation, de faire entrer des et marketing) et de procéder à son rajeunissement, tout en gardant la perspective d’avoir à terme un format plus resserré avec de fortes compétences dans des domaines spéciques identiés comme étant d’une importance stratégique pour Ainsi, lors de l’assemblée générale du 25 avril 2016, Mme Cécile Cabanis, entrée au conseil d’administration en qualité de censeur en octobre 2015, a été nommée administrateur en raison de sa parfaite connaissance des dés d’un grand groupe français du CAC 40 et M. Fred Kindle, qui a rejoint le conseil en qualité de censeur en février 2016, a été nommé administrateur en considération de sa connaissance approfondie du marché et du secteur sur lesquels Schneider Il a également proposé de renouveler les mandats qui arrivaient à expiration comme suit : E M. Léo Apotheker, qui apporte au conseil et au comité de gouvernance et des rémunérations (qu’il préside), son expertise dans les domaines de la technologie et de la E M. Xavier Fontanet, dont l’expérience passée à la tête d’une grande société cotée française est extrêmement précieuse, E M. Antoine Gosset-Grainville, qui apporte au conseil son E M. Willy Kissling, qui apporte au conseil sa connaissance de l’industrie et des technologies de l’information. Le conseil d’administration a également délibéré sur la composition de ses diérents comités. Il a permis la poursuite de l’action du comité de gouvernance et des rémunérations par le renouvellement de M. Léo Apotheker, en tant que Vice- président administrateur référent indépendant et Président du comité de gouvernance et des rémunérations ; E délibéré sur le maintien de l’unication des fonctions de Président et de Directeur général (cf. p 134 ci-dessus) ; E examiné le plan de succession des dirigeants mandataires sociaux dans le cadre de l’une de ses « sessions exécutives » ; E délibéré, lors de sa réunion du 16 février 2016, sur son auto- évaluation et arrêté un certain nombre de points d’amélioration ; E débattu de son fonctionnement lors de la réunion du 15 décembre 2016 en passant en revue les points relevés à la suite de l’auto-évaluation de 2015 et en identiant de nouveaux axes d’amélioration en vue de la préparation de l’évaluation externe qui sera mise en œuvre en 2017 ; E délibéré et revu les règles relatives à la rémunération des dirigeants mandataires sociaux (xation des niveaux d’atteinte de leurs objectifs personnels en 2015 et détermination des règles relatives à leur rémunération en 2016 : part xe, part variable, rémunération complémentaire et intéressement long E procédé à un l’analyse de la pertinence et de l’ecacité de la méthodologie adoptée par le conseil pour la détermination de la rémunération des dirigeants mandataires sociaux. Les conclusions de l’étude sont présentées au chapitre 8, section 1 du présent Document de Référence, et les principes et critères arrêtés par le conseil pour déterminer la rémunération des dirigeants mandataires sociaux sont détaillés au chapitre 3, E été informé des résultats des rencontres avec les principaux actionnaires menées par le Vice-président administrateur référent indépendant sur les questions de gouvernance ; E été informé de l’évolution de la rémunération des membres du E été informé des travaux menés par le comité des ressources humaines & RSE sur le plan de succession des membres du E décidé de la mise en place du plan d’intéressement à long terme de 2016. Il a ainsi notamment redéni les conditions de performance (cf p. 159), arrêté la liste des bénéciaires (dont font partie les dirigeants mandataires sociaux) et xé les E validé le calcul du niveau d’atteinte des critères de performance applicables aux plans d’actions de performance de 15 à 16 bis ; E décidé des augmentations de capital réservées aux salariés E a approuvé le rapport du Président concernant la composition du conseil et l’application du principe d’une représentation équilibrée des femmes et des hommes en son sein, et les conditions de préparation et d’organisation des travaux du DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC conseil ainsi que des procédures de contrôle interne et de gestion des risques mises en place par la société. E a revu les conventions et engagements réglementés. Le conseil d’administration a tenu en 2016 trois « sessions exécutives » au cours desquelles les membres du conseil d’administration ont échangé sur la stratégie, le plan de succession du Président, l’organisation et la composition du Lorsque le conseil a discuté et déterminé les rémunérations du Président-Directeur général et du Directeur général délégué, il a délibéré hors la présence des intéressés. Le conseil d’administration a procédé à un examen approfondi de la stratégie du Groupe à l’occasion, comme chaque année, d’une réunion spéciquement dédiée au sujet appelée « Session Lors de cette réunion, chaque activité et chaque ore du Groupe a fait l’objet d’une présentation approfondie, passant en revue leurs chires, réalisations, clients, perspectives, positionnement et concurrents respectifs. Pendant quatre jours, les membres du conseil d’administration ont pu échanger individuellement avec chacun des membres du comité exécutif et un certain nombre de Directeurs d’activités, en tout près de vingt haut responsables fonctionnels et opérationnels représentant l’ensemble des activités Le conseil pris connaissance des objectifs du Groupe en 2016. Il a entendu des rapports trimestriels sur l’activité établis par la Direction Générale. En outre, lors de chacune de ses réunions, il a été informé de l’évolution de la marche des aaires. Le 16 février 2016, le conseil d’administration a examiné et approuvé les états nanciers de l’exercice 2015 sur le rapport du comité d’audit et des risques et sur le rapport des commissaires aux comptes, présents lors de la réunion. Il a décidé de proposer à l’assemblée générale de xer le dividende à 2 euros par action. De la même manière, le 27 juillet 2016, il a examiné et approuvé les comptes du premier semestre 2016. Le conseil d’administration a, sur le rapport du comité d’audit et des risques, été informé de l’évolution de la cartographie des risques ainsi que des travaux menés par les équipes d’audit interne du Groupe et de contrôle interne. Le comité d’audit lui a également rendu compte de ses autres diligences, dont il a également débattu, en matière de suivi de la gestion des risques (couverture des risques par les assurances, risques fournisseurs). Il a également étudié les conclusions du comité d’audit et des risques à la suite des études menées notamment sur : E la réorganisation de la fonction Finance dans le cadre de Lors de cette session Stratégie, qui a eu lieu en août 2016 sur la côte ouest américaine, les administrateurs ont également passé une demi-journée au Centre de R&D de Schneider Electric à Lake Forest en Californie, consacrée à une série d’ateliers organisés en petits groupes an de passer en revue l’ore Industry digitale de Schneider Electric par secteur d’activité. Enn, une journée a été consacrée à des échanges avec les partenaires numériques du Groupe et des experts reconnus dans ce domaine et celui du En ce qui concerne l’activité plus régulière du comité Stratégie, le conseil a examiné et approuvé le plan stratégique de croissance proposé par la Direction générale. Il a entendu les rapports du Président du comité de stratégie sur les travaux de ce comité et été informé des mouvements et des évolutions des concurrents E toujours dans le cadre de l’initiative « simplify » : transformation de la gouvernance de la R&D et rationalisation du dispositif ; E le déploiement de l’initiative « Transformation commerciale » ; E les diagnostics et perspectives des politiques tarifaires du E l’évolution de l’environnement scal du Groupe et la revue des E les principaux risques environnementaux identiés et la politique du Groupe en la matière ; E le déploiement du module SAP – GRC (Gouvernance, Risques et Conformité) et les politiques associées ; E le déploiement du business model et les risques éventuels ; E la gestion des crises majeures (procédures, moyens et E les remontées des systèmes de prévention des fraudes ; E les fonds de pension d’Invensys ; E les plans d’action mis en œuvre en matière de cybersécurité ; E la transformation « vente et réalisation des Solutions et Projets » et la revue des risques associés. Le conseil d’administration a également assuré le suivi de la réalisation du programme de rachat d’actions et la gestion de la Le conseil d’administration a arrêté l’ordre du jour et les projets de résolutions de l’assemblée générale des actionnaires 2016, ainsi que son rapport à l’assemblée. Il a pris connaissance des rapports des « proxy-advisors ». Il a été informé des positions exprimées par les actionnaires rencontrés dans le cadre de la préparation de l’assemblée générale. Il a approuvé les réponses aux questions Les administrateurs étaient presque tous présents à l’assemblée (16/17). Celle-ci a approuvé toutes les résolutions qui lui ont été présentées, dont celles relatives à la composition du conseil d’administration, au « Say on Pay » et au renouvellement des DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Comités du conseil (composition, fonctionnement et activité) Cette section fait partie intégrante du Rapport du Président du conseil d’administration. Le conseil a déni dans son règlement intérieur les fonctions, missions et moyens de ses 4 comités d’études : le comité d’audit et des risques, le comité de gouvernance et des rémunérations, le comité des ressources humaines & RSE et le comité stratégie. Les membres des comités sont désignés par le conseil d’administration sur proposition du comité de gouvernance et des rémunérations. Les comités peuvent ouvrir leurs réunions aux autres membres du conseil. Le Vice-président administrateur référent peut assister aux réunions des comités dont il n’est pas membre. Ils peuvent demander, après en avoir référé au Président du conseil, des études à des consultants externes. Ils peuvent inviter à leurs réunions, en tant que de besoin, toute personne de leur choix. Les secrétaires des comités du conseil d’administration organisent et préparent les travaux des comités. Ils établissent les comptes-rendus des réunions des comités qui sont, après approbation, transmis à l’ensemble des membres du conseil d’administration. Les secrétaires des comités sont membres des équipes dirigeantes du Groupe et spécialistes des sujets de la compétence de chacun des comités. 4.1 Comité d’audit et des risques La composition, le fonctionnement et les missions du comité d’audit et des risques sont conformes aux recommandations du rapport nal sur le comité d’audit publié par l’AMF en juillet 2010. Le règlement du conseil d’administration prévoit que le comité d’audit et des risques est composé de 3 membres au moins. Les 2/3 de ses membres doivent être indépendants et au moins 1 de ses membres doit avoir une parfaite compréhension des normes comptables, une expérience pratique de l’établissement des comptes et de l’application des normes comptables en vigueur. Le comité d’audit et des risques est composé de 4 membres : M. Gérard de La Martinière, Président, Mme Cécile Cabanis, et MM. Antoine Gosset-Grainville et Fred Kindle (depuis le 25 avril 2016). À l’exception de M. Gérard de La Martinière qui a plus de 12 ans d’ancienneté au conseil d’administration, ils sont tous indépendants. Ainsi que le démontrent leurs parcours professionnels résumés en page 139 et suivantes, les membres du comité d’audit disposent tous d’une expertise reconnue dans les domaines nancier, économique et comptable. M. de La Martinière qui a été Secrétaire Général de la COB, membre du directoire et Directeur général Finance, Contrôle et Stratégie du groupe AXA, et membre de l’EFRAG (European Financial Reporting Advisory Group), apporte ainsi au comité sa grande expertise nancière et une très bonne connaissance des normes comptables. En complément de leurs compétences nancières et comptables, Mme Cabanis apporte également au comité sa parfaite maîtrise des enjeux d’un grand groupe français du CAC 40, M. Gosset-Grainville ses compétences macro-économiques et son expertise juridique et M. Kindle une connaissance profonde du marché et des secteurs Le comité d’audit et des risques comprend, au 31 décembre 2016, Le comité se réunit à l’initiative de son Président ou à la demande du Président-Directeur général. Il tient au moins 5 réunions dans Il peut convier à ses réunions toute personne qu’il souhaite entendre. Les commissaires aux comptes assistent aux réunions consacrées à l’examen des comptes et en fonction de l’ordre du jour à tout ou partie des autres réunions. Il peut, en outre, se faire communiquer par le Directeur général les documents qu’il estime utiles. Il peut demander des études à des consultants externes. Le Directeur général délégué en charge des finances est l’interlocuteur du comité d’audit et des risques. Le Directeur de l’Audit Interne est secrétaire du comité d’audit et Le comité d’audit et des risques, qui constitue un des éléments de l’architecture du contrôle interne du Groupe, a pour missions de préparer les travaux du conseil d’administration, de lui faire des recommandations et d’émettre des avis dans les domaines nanciers, comptables et du contrôle des risques. Ainsi : E il prépare l’arrêté par le conseil d’administration des comptes E il s’assure de la pertinence et de la permanence des méthodes comptables adoptées pour l’établissement des comptes consolidés ou sociaux ainsi que du traitement adéquat des opérations signicatives au niveau du Groupe et du respect des règles relatives au périmètre de E il examine le périmètre de consolidation, les risques et engagements hors bilan, ainsi que la situation nancière et DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Comités du conseil (composition, fonctionnement et activité) E il examine le processus d’élaboration de l’information E il examine le projet de rapport annuel valant Document de Référence et prend connaissance, le cas échéant, des observations de l’AMF sur ce dernier, ainsi que des rapports sur les comptes semestriels et des principaux autres E il propose le renouvellement ou la nomination de nouveaux E il assure le suivi du contrôle légal des comptes annuels et consolidés par les commissaires aux comptes notamment en examinant le plan d’audit externe et les résultats des vérications des commissaires aux comptes ; E il s’assure de leur indépendance, notamment à l’occasion de l’examen des honoraires versés par le Groupe à leur cabinet ou leur réseau, et par l’approbation préalable des missions n’entrant pas dans le strict cadre du contrôle légal E il assure le suivi de l’ecacité des systèmes de contrôle interne et de gestion des risques. À cet eet : E il examine l’organisation et les moyens de l’audit interne, ainsi que son programme de travail annuel. Il reçoit trimestriellement la synthèse des rapports produits à E il examine la cartographie des risques opérationnels et son évolution d’une année sur l’autre. Il s’assure de l’existence de dispositifs destinés à les prévenir ou les minimiser, E il examine l’optimisation de la couverture des risques, E il examine le dispositif de contrôle interne du Groupe et prend connaissance du résultat du self assesment des entités au regard du contrôle interne. Il s’assure de l’existence d’un processus d’identication et de traitement E il examine les règles de bonne conduite en matière notamment de concurrence ou d’éthique et les dispositifs mis en place pour assurer leur diusion et leur application. Le comité d’audit et des risques examine les propositions de distribution ainsi que le montant des autorisations nancières soumises à l’approbation de l’assemblée générale des Le comité d’audit et des risques examine toute question nancière, comptable ou relevant de la maîtrise des risques qui lui est soumise par le conseil d’administration. Le comité d’audit et des risques présente au conseil le résultat de ses missions et des suites que le comité propose de leur donner. Le Président du comité d’audit et des risques informe sans délai le Président et le Vice-président administrateur référent indépendant En 2016, le comité d’audit et des risques a tenu 5 réunions. La durée moyenne des réunions a été de 4 h 10 et le taux de participation des membres du comité de 90 %. Le Directeur général délégué en charge des finances, des membres de la Direction Financière et le Directeur de l’Audit Interne, ainsi que les commissaires aux comptes ont assisté à tout ou partie de ces réunions. Le comité a également entendu des dirigeants opérationnels. Conformément aux dispositions du Code AFEP/MEDEF, le Président-Directeur général en principe n’assiste pas aux réunions du comité. Les sujets abordés par le comité ont été les suivants : 1) comptes et information nancière : E examen des comptes annuels et semestriels et des E revue des goodwills, de la situation scale du Groupe, des provisions et des engagements de retraite ou assimilés, E examen des supports de la communication nancière sur E revue du périmètre de consolidation du Groupe, E revue des engagements de pension ; 2) audit interne, contrôle interne et contrôle de la gestion E examen de la cartographie des risques et présentation au 2017/1er trimestre 2018 établi en conséquence, E suivi de la réalisation du plan de travail de l’audit interne 2016/1er trimestre 2017 et examen des conclusions des E revue de l’activité du contrôle interne et notamment des E revue de la couverture des risques par les assurances, E point sur la réorganisation de la fonction Finance dans le cadre de l’initiative « simplify », E toujours dans le cadre de l’initiative « simplify » : point sur la transformation de la gouvernance de la R&D et E diagnostics et perspectives des politiques tarifaires du E point sur l’évolution de l’environnement scal du Groupe et revue des perspectives à moyen terme, identiés et politique du Groupe en la matière, E point d’avancement sur le déploiement du module SAP – GRC (Gouvernance, Risques et Conformité) et politiques E point sur le déploiement du business model et risques E point sur la gestion des crises majeures (procédures, moyens et politique de communication externe), E point sur les remontées des systèmes de prévention des E point sur les fonds de pension d’Invensys, E point sur les plans d’action mis en œuvre en matière de E point d’avancement de la transformation « vente et réalisation des Solutions et Projets » et revue des risques E revue du projet de rapport du Président sur les procédures du contrôle interne et de gestion des risques ; E il prend connaissance du projet du rapport du Président sur E état des lieux du déploiement de l’initiative « Transformation DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Comités du conseil (composition, fonctionnement et activité) E examen des honoraires versés aux commissaires aux E revue du plan de travail de l’audit externe ; E proposition pour le dividende versé en 2016, E réexion sur l’articulation entre les travaux du comité d’audit et des risques et ceux du conseil sur les risques E revue des autorisations nancières dont le renouvellement a été demandé à l’assemblée générale du 25 avril 2016. Le comité a rendu compte de ses travaux se rapportant à l’exercice 2016 aux réunions du conseil des 16 février, 27 juillet, 26 octobre et 15 décembre 2016. 4.2 Comité de gouvernance et des rémunérations Le règlement du conseil d’administration prévoit que le comité de gouvernance et des rémunérations est composé de 3 membres au moins. Il est présidé par le Vice-président administrateur référent Le comité est composé de 4 membres : M. Léo Apotheker, Président, M. Willy Kissling, Mme Linda Knoll et M. Grégory Spierkel. Le comité de gouvernance et des rémunérations, présidé par un administrateur indépendant, comprend, au 31 décembre 2016, Le comité est présidé par le Vice-président administrateur référent indépendant. Il se réunit à l’initiative de son Président ou à la demande du Président-Directeur général. L’ordre du jour est établi par son Président, en concertation avec le Président-Directeur général. Il tient au moins 3 réunions par an. Le comité peut entendre toute personne qu’il juge utile à Le secrétaire du conseil d’administration est le secrétaire du comité. Le comité formule des propositions au conseil d’administration en (i) au conseil d’administration en tant que : E Président du conseil d’administration, Vice-président et E Président ou membre de comité ; (ii) à la Direction Générale de la société. Le comité donne notamment son avis au conseil sur les propositions de toute Le comité propose au conseil d’administration les dispositions propres à assurer les actionnaires et le marché que le conseil d’administration accomplit ses missions avec l’indépendance et l’objectivité nécessaires. À cet eet, il organise la réalisation des évaluations annuelles du conseil d’administration. Il fait des propositions au conseil d’administration sur : E la détermination et la revue des critères d’indépendance des administrateurs et la qualication des administrateurs au E les missions des comités du conseil d’administration ; E l’évolution de l’organisation et du fonctionnement du conseil E l’application par la société des pratiques nationales ou E le montant global des jetons de présence proposé à l’assemblée générale, ainsi que leur répartition entre les E la rémunération du Vice-président administrateur référent Le comité formule des propositions au conseil d’administration sur la rémunération des dirigeants mandataires sociaux (Président du conseil d’administration et/ou Directeur général, Directeurs généraux délégués) et les avantages de toute nature qui leur sont accordés. Dans ce cadre, il prépare l’évaluation annuelle des Le comité qui s’est réuni 6 fois en 2016 a établi des propositions E la composition du conseil d’administration et de ses comités ; E le mode de désignation de l’administrateur représentant les E le renouvellement du Vice-président administrateur référent indépendant et la xation de sa rémunération ; E la qualication des membres du conseil au regard des critères E la poursuite de l’unication des fonctions de Président et de E la rémunération des dirigeants mandataires sociaux (montant et structure de la rémunération 2016, objectifs 2016 et niveau d’atteinte des objectifs 2015) et l’attribution à ces derniers d’actions de performance dans le cadre du plan E la présentation du Say on Pay à l’assemblée générale des E la révision des montants et règles de répartition des jetons de E la procédure de prévention des délits d’initiés. Le comité a également fait rapport au conseil notamment de sa revue du plan de succession des dirigeants mandataires sociaux. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Comités du conseil (composition, fonctionnement et activité) Le comité a aussi fait rapport au conseil de ses diligences E la protection du capital ; E le projet de rapport du Président du conseil d’administration E l’évolution de l’environnement législatif et réglementaire, et notamment les conséquences de l’adoption de la loi dite « Sapin 2 » instaurant un vote contraignant des actionnaires sur la rémunération des dirigeants mandataires sociaux, et de l’entrée en vigueur du Règlement Abus de Marché E la revue des conventions et engagements reglementés. Par ailleurs, dans la cadre de l’autoévaluation du conseil d’administration, le comité a procédé, d’une part, au suivi des actions d’amélioration entreprises sur les points soulevés en 2015 et, d’autre part, à l’identication des nouveaux axes de progression pour discussion au conseil et actions en préparation de l’évaluation externe qui sera réalisée en 2017. En outre, le comité s’est réuni conjointement avec le comité des ressources humaines & RSE pour revoir et faire des propositions au conseil d’administration sur l’évolution des plans d’intéressement long terme et plus particulièrement sur les Le comité s’est réuni 6 fois en 2016. Le taux de participation des administrateurs membres du comité a été de 100 %. Il a rendu compte de ses travaux aux réunions du conseil des 16 février, 25 avril, 26 octobre et 15 décembre 2016. 4.3 Comité des ressources humaines & RSE Le règlement du conseil d’administration prévoit que le comité des ressources humaines & RSE est composé de 3 membres au moins. Le comité est composé de 5 membres : Mme Linda Knoll, Président, Mme Magali Herbaut, M. Willy Kissling, Mme Cathy Kopp Le comité des ressources humaines & RSE comprend, au 31 décembre 2016, 50 % d’administrateurs indépendants (censeur Le comité se réunit à l’initiative de son Président ou à la demande du Président-Directeur général. L’ordre du jour est établi par son Président, en concertation avec le Président-Directeur général. Il tient au moins 3 réunions par an. Le comité peut entendre toute personne qu’il juge utile à Le Directeur des Ressources Humaines du Groupe, M. Olivier Blum, Le comité formule des propositions au conseil d’administration sur : E la mise en place de plans d’options de souscription ou d’achat d’actions, et d’attribution d’actions gratuites/de performance ainsi que sur le montant des attributions d’options ou d’actions à l’ensemble des dirigeants éligibles, en ce compris les Le comité formule des avis sur les projets de la Direction Générale E la rémunération des membres du Comité Exécutif ; E les principes et les modalités relatifs à la xation de la Le comité est tenu informé de la nomination des membres du Comité Exécutif et des principaux dirigeants du Groupe. Il examine le plan de succession des principaux dirigeants du Le comité prépare les délibérations du conseil d’administration en matière de développement de l’actionnariat salarié, de revue par le conseil des impacts sociaux et nanciers des projets majeurs de restructuration, des grandes politiques Ressources Humaines, (iii) de suivi de la gestion des risques liés aux Ressources Humaines et d’examen des diérents volets de la politique « RSE » du Groupe dont la politique d’égalité hommes/femmes. Le comité qui s’est réuni 3 fois en 2016, tous ses membres étant présents, a établi des propositions pour le conseil d’administration : E sur le plan annuel d’intéressement long terme 2016 et sur la mise en place d’un plan annuel d’actions de performance pour E sur le plan annuel d’intéressement long terme 2017 ; réalisation en 2017 d’une nouvelle opération d’augmentation de capital réservée aux salariés du Groupe Le comité a également fait rapport au conseil de ses diligences E la revue de la rémunération des membres du Comité Exécutif ; E la revue de la performance des membres du Comité Exécutif ; E la revue des plans de succession des membres du Comité E la politique d’égalité professionnelle et salariale hommes/ En outre, le comité s’est réuni conjointement avec le comité de gouvernance et des rémunérations pour revoir et faire des propositions au conseil d’administration sur l’évolution des plans Il a rendu compte de ses travaux aux réunions du conseil des 16 février, 26 octobre et 15 décembre 2016. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Comités du conseil (composition, fonctionnement et activité) Le règlement du conseil d’administration prévoit que le comité stratégie est composé de 3 membres au moins. Le comité est composé de 5 membres : M. Xavier Fontanet, Président, et M. Léo Apotheker, Mme Betsy Atkins, et M. Fred Kindle Le comité stratégie comprend, au 31 décembre 2016, 100 % Le comité se réunit à l’initiative de son Président ou à la demande du Président-Directeur général. L’ordre du jour est établi par son Président, en concertation avec le Président-Directeur général. Il tient au moins 3 réunions par an. Pour l’accomplissement de ses travaux, le comité peut entendre toute personne qu’il juge utile et faire appel au Directeur de la Le Directeur de la Stratégie, M. Emmanuel Jean Lagarrigue, est le Le comité prépare les travaux du conseil d’administration sur les sujets liés à la stratégie. À cet eet : E il donne son avis au conseil d’administration sur les projets majeurs d’acquisition, de rapprochement ou de cession présentés au conseil d’administration pour autorisation ; E il approfondit certains sujets stratégiques pour le compte du E il apporte au conseil sa vision et sa compréhension des grandes tendances pertinentes pour les métiers du Groupe. Le comité s’est réuni 2 fois en 2016, réunions auxquelles s’ajoute un déjeuner de travail avec le comité d’audit pour revue conjointe de la cartographie des risques. La durée moyenne de ces réunions est de 2 heures environ. Le comité a consacré ses travaux notamment E la préparation des journées stratégie du conseil d’administration qui se sont tenues en août sur la côte ouest américaine ; E la dénition des thèmes liés à la croissance organique ; E la revue conjointe avec le comité d’audit et des risques de la Le taux de participation des administrateurs membres du comité a été de 83 %. Il a rendu compte de ses travaux aux réunions du conseil du 16 février 2016 et lors des journées stratégie. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC La Direction Générale de Schneider Electric SE se compose du Président-Directeur général et d’un Directeur général délégué. L’organisation opérationnelle de la Direction Générale du Groupe s’appuie sur le Comité Exécutif présidé par le Président Directeur Le conseil d’administration du 25 avril 2013 a nommé sur proposition de M. Jean-Pascal Tricoire, M. Emmanuel Babeau, Directeur général délégué en charge des nances et des aaires juridiques. Le conseil d’administration du 25 avril 2013 a décidé d’unifier les fonctions de Président du conseil d’administration et de Directeur général et de nommer M. Jean-Pascal Tricoire Président- Directeur général. Le conseil d’administration du 25 avril 2016, qui conformément aux dispositions de son règlement intérieur a de nouveau délibéré au sujet de l’unication des fonctions de Président et de Directeur général, a conrmé sa décision pour les raisons Le Président Directeur général représente la société dans ses rapports avec les tiers. Il est investi des pouvoirs les plus étendus pour agir en toutes circonstances au nom de la société. Il exerce ces pouvoirs dans la limite de l’objet social et sous réserve de ceux que la loi attribue expressément aux assemblées des actionnaires et au conseil d’administration. En outre, le règlement intérieur du conseil d’administration prévoit que le Président Directeur général soumette pour approbation au conseil d’administration toute autorisation préalable, tout projet d’acquisition ou de cession d’actif d’un montant supérieur à 250 millions d’euros, ainsi que tout accord 66 837 (1) actions Schneider Electric SE Directeur général délégué de Schneider Electric SE ; Administrateur de Sodexo (janvier 2016), Schneider Electric Industries SAS, AO Schneider Electric, Schneider Electric Inc., Schneider Electric (Chine) Co. Ltd, Samos Acquisition Company Ltd, Schneider Electric Holdings Inc., Invensys Ltd ; Innovista Sensors Topco Inc. ; Membre du conseil de surveillance de Custom Sensors & Technologies SAS, représentant de Schneider Electric Industries SAS au conseil de surveillance de Schneider Electric Energy Acces ; Membre du directoire de Schneider Electric Services International Sprl ; Membre du conseil de surveillance d’Aster Capital Partners ; E Mandats exercés au cours des cinq dernières années et qui ont pris n pendant cette période : Membre du directoire de Schneider Electric SA Administrateur de Schneider Electric Taïwan, Telvent GIT SA et Transformateurs SAS, Président du conseil de gérance de Schneider Electric Services International Sprl, membre du Diplômé de l’ESCP, Emmanuel Babeau a débuté sa carrière chez Arthur Andersen à la n des années 1990. En 1993, il rejoint le groupe Pernod Ricard comme auditeur interne. En 1996, il en est nommé responsable de l’audit interne, de la trésorerie et de la consolidation. Il occupe par la suite plusieurs postes à responsabilités, notamment à l’international avant d’en devenir le Directeur du développement en 2001 et d’être nommé Directeur Financier en juin 2003 ; puis Directeur général adjoint en charge des nances en 2006. Il a rejoint Schneider Electric dans le courant du premier semestre 2009. Remarque : les noms en caractères gras désignent des sociétés dont les titres sont cotés sur un marché réglementé. (1) En direct ou par le biais de FCPE. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Déclarations sur la situation des membres des organes d’administration, de direction ou de surveillance Les membres du conseil d’administration détiennent 0,08 % du capital et 0,12 % des droits de vote de la société. M. Jean-Pascal Tricoire est Président du conseil d’administration de Schneider Electric Industries SAS, Président du conseil d’administration de Schneider Electric Holdings Inc. et Président du conseil d’administration de Schneider Electric Asie Pacique. Il est rémunéré au titre de ces 2 dernières fonctions par ces 2 dernières entités. M. Emmanuel Babeau est Président Directeur général d’Invensys Ltd, fonction pour laquelle il est rémunéré. Mme Magali Herbaut est liée à Schneider Electric Industries SAS par un contrat de travail. Conformément au Code AFEP/MEDEF qui prévoit que les missions particulières telles que celles de Vice-président ou d’administrateur référent peuvent donner lieu au versement d’une rémunération exceptionnelle soumise alors au régime des conventions réglementées, le conseil d’administration a prévu que le Vice- président administrateur référent indépendant percevrait au titre des missions attachées à sa fonction une rémunération annuelle de 250 000 euros hors taxes et frais remboursés à leur valeur réelle, payable semestriellement dans le cadre d’une convention visée à l’article L. 225-46 du Code de commerce. Une nouvelle convention conclue avec M. Léo Apotheker est soumise pour approbation aux actionnaires lors de l’assemblée générale du 25 avril 2017 (4e 6.2 Absence de condamnation ou d’incrimination de mandataires À la connaissance de la société, aucun des administrateurs ou des dirigeants mandataires sociaux (Président Directeur général et Directeur général délégué), au cours de ces 5 dernières années : E n’a fait l’objet d’une condamnation pour fraude, ni d’une incrimination et/ou sanction publique ocielle prononcée par E n’a été empêché par un tribunal d’agir en qualité de membre d’un organe d’administration, de direction ou de surveillance d’un émetteur ou d’intervenir dans la gestion ou la conduite E n’a été associé, en qualité de mandataire social ou de dirigeant, à une faillite, une mise sous séquestre ou une liquidation. À la connaissance de la société, il n’existe aucun lien familial entre les administrateurs et/ou les dirigeants mandataires sociaux de la société. À la connaissance de la société, aucun arrangement ou accord n’a été conclu avec les principaux actionnaires, clients, fournisseurs ou autres en vertu duquel un administrateur ou un dirigeant mandataire social aurait été sélectionné en tant que membre d’un organe d’administration, de direction ou de surveillance ou en tant que membre de la Direction Générale de la société. À la connaissance de la société, aucun conflit d’intérêts n’est identié entre les devoirs de chacun des administrateurs et des dirigeants mandataires sociaux, à l’égard de la société en leur qualité de membre de ces organes et leurs intérêts privés et/ou À la connaissance de la société, il n’existe aucune restriction acceptée par les administrateurs et les dirigeants mandataires sociaux concernant la cession de leur participation dans le capital de la société hormis en ce qui concerne les dirigeants mandataires sociaux, celles résultant de leur qualité de bénéciaire de plans d’options et d’actions de performance (cf. page 305 et suivantes) et les administrateurs de détenir un minimum de 1 000 actions. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Intérêts et rémunérations des dirigeants du Groupe 7.1 Politique de rémunération des dirigeants du Groupe (dirigeants mandataires sociaux et membres du Comité Exécutif) Ce paragraphe fait partie intégrante du Rapport du Président du Les principes généraux de la politique de rémunération des dirigeants mandataires sociaux du Groupe, ainsi que l’analyse de leur situation individuelle, sont revus par le comité de gouvernance et des rémunérations qui formule ensuite des propositions au Le conseil d’administration est également informé ou consulté sur la rémunération des autres membres du Comité Exécutif (cf. section 7.5), par le rapport qui lui en est fait par le comité des ressources humaines & RSE. Cette procédure assure cohérence et équilibre entre les politiques de rémunération appliquées aux dirigeants mandataires sociaux et aux autres membres du Comité Exécutif. Elle garantit également que l’ensemble des dirigeants du Groupe partagent les mêmes objectifs et priorités et en tirent les Le conseil est à hauteur de 75 % composé de membres indépendants au sens du Code AFEP/MEDEF et réunit des compétences aussi diverses que pointues dans leurs domaines respectifs. Il est également rappelé que 75 % des membres du comité de gouvernance et des rémunérations sont indépendants, Le comité de gouvernance et des rémunérations est habilité à recourir à des experts extérieurs pour la réalisation de missions et La politique de rémunération des dirigeants, arrêtée par le conseil d’administration, est alignée sur la stratégie globale du Groupe dont l’ambition repose sur trois principes : I. COMPÉTITIVITÉ : motiver et retenir les dirigeants du Groupe dans un marché international fortement concurrentiel ; II. PERFORMANCE : reconnaître la performance individuelle et collective en adaptant les niveaux de rémunération aux résultats de l’entreprise grâce à une structure de rémunération qui donne une place prépondérante aux éléments variables équilibrant objectifs nanciers d’une part et objectifs de développement durable et de transformation d’autre part, annuel) et long terme (variable pluriannuel en actions) de la III. ALIGNEMENT AVEC LES INTÉRÊTS DES ACTIONNAIRES SUR LE LONG TERME, les avantages octroyés en actions représentant plus de 50 % de la rémunération cible. I. Compétitivité : motiver et retenir les dirigeants du Groupe dans un marché Pour motiver et retenir les dirigeants, le package de rémunération doit être compétitif dans toutes ses composantes, en particulier sur les éléments relatifs au salaire, à la rémunération variable, à l’intéressement long terme et aux dispositifs de retraite Schneider Electric a une dimension globale et ses principaux concurrents sont des groupes internationaux, c’est la raison pour mandataires sociaux est analysé par rapport à la médiane d’un panel propre au Groupe (« panel Groupe ») et aux indices de référence, avec pour niveau de comparaison le quartile supérieur du CAC 40 et la médiane du Stoxx Europe 50, en ligne avec le positionnement du Groupe au sein de ces indices. Cette analyse comparative sert d’indicateur, non de cible, et est conduite a posteriori à titre de référence. Le panel Groupe est revu à intervalle pluriannuel avec un cabinet de conseil spécialisé, lorsqu’il apparaît nécessaire de l’adapter aux évolutions du Groupe ou de prendre en compte celle des sociétés comparables. Le nouveau panel Groupe, détaillé ci-dessous, a été constitué avec l’aide du cabinet Willis Towers Watson pour remplacer celui établi en 2012 et devenu obsolète. Il comprend des sociétés européennes ou E des concurrents à l’échelle internationale, notamment ceux retenus pour l’établissement du classement de Schneider Electric en termes de TSR relatif dans la dénition des critères de performance du TSR ; E des concurrents au niveau du recrutement pour les postes E des groupes similaires en taille, structure ou activité. Le nouveau panel Groupe comprend désormais : ABB, ACS, Air Liquide, Airbus Group, Atlas Copco, Autodesk, Bayer, Dassault Systèmes, Eaton, Emerson, Hexagon, Honeywell, Johnson Controls International, Lafarge Holcim, Legrand, Philips, PTC, Rockwell Automation, Saint Gobain, SAP, Siemens, Syngenta, Les graphes présentés p. 329 montrent que le package de rémunération alloué aux dirigeants mandataires sociaux est conforme au positionnement visé par le conseil. E Pour les autres dirigeants, l’objectif du Groupe est de situer leur package de rémunération au troisième quantile d’un panel régional (Pan-européen, US, Hong-Kong - Singapour, Chine). DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Intérêts et rémunérations des dirigeants du Groupe II. Performance : reconnaître la performance individuelle et collective en adaptant les niveaux de Les éléments variables représentent une part prépondérante de la structure de rémunération des dirigeants du Groupe, avec une proportion de 70 % du package des membres du Comité Exécutif et d’environ 80 % du package des dirigeants mandataires sociaux, dont le package à la cible est structuré de la façon suivante. La rémunération annuelle variable, exprimée en pourcentage de la part xe, est liée à l’atteinte d’objectifs dénis en début d’exercice. Elle peut varier dans des proportions importantes selon le niveau de réalisation qui, avec un seuil à 0 % et une cible à 100 % peut atteindre 200 %. En 2016 et 2017, la rémunération annuelle variable des dirigeants mandataires sociaux est déterminée de la façon suivante : Rémunération variable annuelle des dirigeants mandataires sociaux Marge brute sur les Systèmes (projets Critères managériaux dénis par le conseil d’administration en application du Plan Stratégique : * La nature de ce critère n’est pas rendue publique en raison du secret des aaires. sociaux sans impact en 2016 et non reconduit : E le conseil d’administration avait assorti le montant de la rémunération variable en numéraire des dirigeants d’un coecient multiplicateur lié à la mise en place d’une stratégie de croissance (cf. Document de Référence 2015, p. 156). Le conseil a considéré que l’objectif a été atteint et que le coecient multiplicateur à appliquer était de 1, sans impact sur la rémunération des dirigeants mandataires sociaux. Le mécanisme n’a pas été reconduit ; E la part variable en actions peut aller de 0 à 100 % des attributions selon les taux d’atteinte des conditions de performance. Pour l’ensemble des membres du Comité Exécutif et les dirigeants mandataires sociaux, 100 % des actions attribuées sont soumises à conditions de performance DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Intérêts et rémunérations des dirigeants du Groupe III. Alignement avec les intérêts des actionnaires sur le long terme en Pour permettre l’alignement avec l’intérêt des actionnaires, il est prévu l’attribution d’un intéressement long terme intégralement La part des plans d’actions de performance représente plus de 50 % du package de rémunération des mandataires sociaux et Le niveau d’atteinte des conditions de performance est revu par le comité des ressources humaines & RSE. Les caractéristiques de ces actions de performance gurent page 308 et suivantes. En 2016, l’acquisition des actions dépend du niveau d’atteinte des objectifs Groupe suivants, appréciés désormais sur trois ans (au 1. pour 40 %, à un objectif de marge opérationnelle d’EBITA Ajusté sur la période 2016/2018 ; 2. pour 25 %, à un objectif de taux de génération de cash (cash conversion) sur la période 2016/2018 ; 3. pour 15 % à un objectif de Total Shareholder Return (TSR), lié au classement du TSR de Schneider Electric au sein d’un panier de 12 sociétés à n de la période d’acquisition ; 4. pour 20 %, à un niveau d’atteinte du baromètre Planète & Les critères de performance utilisés pour déterminés la composante variable de la rémunération des dirigeants du Groupe sont choisis parmi les indicateurs nanciers les plus représentatifs de la performance du Groupe auxquels s’ajoutent les facteurs permettant au Groupe d’orir des perspectives de Ce paragraphe fait partie intégrante du Rapport du Président du Rappelons que le conseil d’administration du 18 février 2015 a décidé de supprimer, pour les dirigeants mandataires sociaux, le bénéce du régime de retraite supplémentaire à prestations dénies (article 39) du Groupe. Toutefois, il a maintenu le bénéce du volet prévoyance décès et invalidité. Ils ne bénécient d’aucun régime supplémentaire à cotisations dénies (article 83). développement pérenne et satisfaisant pour l’ensemble des parties prenantes au succès de l’entreprise. Les niveaux de réalisation requis par le conseil pour l’atteinte de chacun des objectifs avaient été xés en début d’année 2016 en ligne avec les prévisions communiquées au marché en même temps que les résultats de l’exercice écoulé. Ils n’ont pas été Les objectifs individuels qualitatifs et/ou quantitatifs avaient également été définis par le conseil en début d’année, conformément aux orientations du plan stratégique et de la contribution demandée au dirigeant social à celles-ci. Selon le contexte et les priorités, ils couvrent aussi les risques qui auraient été soulevés par le comité d’audit et les recommandations du comité de gouvernance et des rémunérations et du comité des ressources humaines & RSE. Dans l’environnement extrêmement compétitif dans lequel évolue le Groupe Schneider Electric, il serait préjudiciable au Groupe de les dévoiler, même a posteriori car il s’agit d’objectifs s’échelonnant sur plusieurs années. Les conditions de performance détaillées ci-dessus s’appliqueront également en 2017 avec toutefois un changement dans les modalités d’application, l’objectif du Baromètre Planète & Société étant désormais xé tous les ans. Enn, pour renforcer l’alignement avec les intérêts des actionnaires, il a été prévu, pour les plans d’intéressement long terme mis en place à partir de 2016, d’étendre la période d’appréciation de la performance de 2 à 3 ans et d’introduire un élément d’évaluation externe de la performance sous la forme du TSR relatif. En 2017, il a également été décidé de créer un plan séparé, réservé aux seuls dirigeants mandataires sociaux, qui comporte une période de conservation d’un an à l’issue de la période d’acquisition. La décision du conseil d’administration de supprimer, pour les deux dirigeants mandataires sociaux, le bénéce du régime de retraite supplémentaire (article 39), a été étendue le 22 mars 2016 aux autres dirigeants jusqu’alors concernés (cf. section 7.5). La décision du conseil de suppression du régime de retraite supplémentaire à prestations dénies pour les dirigeants soumis au régime français et les mandataires sociaux, s’est traduite notamment par une reprise de provision de 24 millions d’euros, dont 17 millions d’euros dans les comptes de l’exercice 2015 pour 7.3 Rémunération des membres du conseil d’administration Ce paragraphe fait partie intégrante du Rapport du Président du le montant global des jetons de présence an de tenir compte de l’augmentation de la charge de travail des administrateurs et Pour tenir compte de l’augmentation du nombre de réunions du conseil d’administration et de ses comités d’une part, et d’autre part du surcroît de temps passé par les administrateurs non-résidents tout en restant dans l’enveloppe autorisée par l’assemblée, le conseil d’administration a révisé les règles de répartition des jetons de présence et a donc adopté les règles suivantes, applicables en 2016 (jetons de présence versés en 2017) : a) pour les membres du conseil : E une quote-part xe de 15 000 euros (calculée, le cas échéant, prorata temporis pour le mandat qui débute ou qui DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Intérêts et rémunérations des dirigeants du Groupe E 7 000 euros par participation aux réunions du conseil, E 5 000 euros par participation aux réunions des comités E pour les non-résidents, une quote-part supplémentaire par séance du conseil ou des comités auxquels ils assistent E 5 000 euros pour les résidents en Amérique du Nord E 3 000 euros pour les résidents en Europe ; E pour le Président du comité d’audit et des risques une quote-part xe supplémentaire de 20 000 euros ; b) pour les censeurs, une quote-part xe de 20 000 euros, à moins qu’ils ne soient cooptés en cours d’année pour devenir administrateur, dans ce cas ils perçoivent au titre de leur fonction de censeur les jetons versés aux membres du conseil pour leur participation aux réunions du conseil et des comités, auxquelles ils ont assisté. Sur ces bases, et étant précisé que M. Jean-Pascal Tricoire a renoncé à percevoir ses jetons de présence, les montants des jetons de présence versés au titre des exercices 2015 et 2016 ont été les suivants : Vice-président administrateur référent (à compter du 6 mai 2014) (1) Les jetons de présence de l’exercice sont versés au début de l’exercice n+1. (3) Madame Herbaut, qui est par ailleurs liée par un contrat de travail avec une liale du Groupe, perçoit à ce titre une rémunération. (4) Montant versé par la compagnie d’assurance. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Intérêts et rémunérations des dirigeants du Groupe (1) Les jetons de présence de l’exercice sont versés au début de l’exercice n+1. (3) Madame Herbaut, qui est par ailleurs liée par un contrat de travail avec une liale du Groupe, perçoit à ce titre une rémunération. (4) Montant versé par la compagnie d’assurance. M. Henri Lachmann, en tant qu’ancien dirigeant du Groupe, bénécie d’une rente de retraite supplémentaire (article 39). Le conseil d’administration du 6 mai 2014 a nommé M. Léo Apotheker Vice-président administrateur référent indépendant en remplacement de M. Henri Lachmann. Il a été renouvelé dans ses fonctions d’administrateur à l’assemblée générale du 25 avril 2016 et, partant dans ses fonctions de Vice-président administrateur référent indépendant. Le conseil d’administration a xé le montant de la rémunération qui lui est due en rémunération de ses fonctions de Vice-président administrateur référent indépendant, telles que dénies dans les statuts et le règlement intérieur du conseil, à 250 000 euros par an, et a autorisé la conclusion d’une nouvelle convention réglementée qui est soumise à l’approbation des actionnaires réunis en assemblée générale le 25 avril 2017. Le conseil d’administration a prévu que M. Léo Apotheker puisse, pour l’exercice de sa mission de Vice-président administrateur référent, utiliser certains moyens de la Direction Générale. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Intérêts et rémunérations des dirigeants du Groupe 7.4 Rémunération et actions de performance des dirigeants Ce paragraphe fait partie intégrante du rapport du Président du Sur le Rapport du comité de gouvernance et des rémunérations, le conseil d’administration du 15 février 2017, après avoir arrêté les comptes pour l’exercice 2016 dont les principaux indicateurs sont présentés ci-dessous, a calculé les éléments de la rémunération et le montant des avantages octroyés au titre de l’exercice écoulé à MM. Jean-Pascal Tricoire, Président Directeur général, et Emmanuel Babeau, Directeur général délégué en charge des Finances et des Aaires juridiques, hors la présence de ces derniers, au titre de leurs fonctions de mandataire social de Schneider Electric SE et des autres fonctions qu’ils ont exercées dans les entités du Groupe. Pour mémoire, leur rémunération pour 2015 avait été arrêtée par le conseil d’administration du 16 février 2016. Les principes et méthodes suivis par le conseil demeurent Le conseil d’administration a procédé à l’examen du positionnement de la rémunération des dirigeants en le comparant : E à la médiane d’un panel constitué de 24 sociétés françaises et internationales comparables à Schneider Electric ou qui représentent une source potentielle d’attrition ou de recrutement, panel revu à intervalle pluriannuel (panel de 2012 revu en 2016, cf. section 7.1 supra) ; E au troisième quartile de l’indice CAC 40 ; E à la médiane de l’indice Stoxx Europe 50, dans les deux cas en ligne avec le positionnement du Groupe au sein de ces Les résultats de cet exercice de benchmarking sont présentés pages 329 - 330 du Document de Référence. Ils montrent que les niveaux de rémunération accordée aux dirigeants mandataires sociaux se situent, par rapport aux références choisies, dans les ordres de grandeur visés par le conseil. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Intérêts et rémunérations des dirigeants du Groupe 7.4.1 Rémunération et avantages alloués aux dirigeants mandataires sociaux en 2016 M. Jean-Pascal Tricoire, Président Directeur général Les tableaux ci-après récapitulent les rémunérations dues ou octroyées à M. Jean-Pascal Tricoire au titre de l’exercice 2016, chaque composante étant détaillée dans les sections ci-après. Tableau 1 : Rémunération et avantages dus (présentés en application Sous-total (A) (éléments de rémunération en numéraire) Valorisation des actions de performance attribuées Sous-total (B) (avantages de toute nature) TOTAL (A) + (B) (PACKAGE HORS RETRAITE) Versement complémentaire (part xe) pour la retraite Versement complémentaire (part variable) pour la retraite TOTAL (A) + (B) + (C) (RÉMUNÉRATION EN NUMÉRAIRE, AVANTAGES DE TOUTE NATURE ET RETRAITE) Pour rappel – capital d’amorçage pour la constitution (1) Le bénéce de ces actions étant soumis à l’atteinte de conditions de performance, il ne s’agit ni d’une rémunération réellement perçue au cours de l’exercice, ni d’une rémunération certaine dans son principe ou son montant. Leur attribution est valorisée selon la méthode prescrite * 43,2 € = 2 575 800 euros, cf. infra paragraphe B.a). (4) En 2016, Monsieur Tricoire a bénécié d’une voiture de fonction dont l’avantage en nature est valorisé à 13 408 euros. (5) Il est rappelé que le conseil d’administration du 18 février 2015, en supprimant le droit à retraite supplémentaire à prestations dénies (« article 39 ») dont bénéciaient les dirigeants mandataires sociaux et en leur laissant le soin de la constitution de leur retraite, a autorisé le versement exceptionnel, en une seule fois, d’un capital d’amorçage libéré pour moitié en numéraire et pour moitié en actions gratuites assorties de période de conservation des actions. Le détail du dispositif de remplacement et l’impact pour l’entreprise des décisions du conseil d’administration sont détaillés dans le Document de Référence 2015 (p. 293 et suivantes). Ce montant est isolé an de ne pas fausser livraison sont valorisées selon la méthode statistique prescrite par la norme IFRS 2 et les données reprises dans le Document de Référence de DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Intérêts et rémunérations des dirigeants du Groupe Tableau 2 : Rémunération et avantages eectifs (selon la présentation communément Le tableau ci-dessous présente la rémunération eective de M. Tricoire. Au sein des avantages de toute nature, les actions de performance présentées sous ce format sont celles dont le taux d’atteinte a été mesuré et arrêté. Elles sont, le cas échéant, valorisées au cours du dernier jour de la période de performance. Sous-total (A) (éléments de rémunération en numéraire) Valorisation des actions de performance réputées acquises Sous-total (B) (avantages de toute nature) TOTAL (A) + (B) + (RÉMUNÉRATION EN NUMÉRAIRE ET AVANTAGES DE TOUTE NATURE) HORS RETRAITE Versement complémentaire (part xe) pour la retraite Versement complémentaire (part variable) pour la retraite TOTAL (A) + (B) + (C) (RÉMUNÉRATION EN NUMÉRAIRE, AVANTAGES DE TOUTE NATURE ET RETRAITE) Pour rappel – capital d’amorçage pour la constitution (1) Valorisation des actions des Plans 21 et 22 attribués en 2015 et dont la mesure de la performance sur les exercices 2015-2016 a conduit à l’application d’une décote de 29 % par rapport au nombre initialement attribué. Ces actions sont valorisées au cours constaté à la clôture de (2) Valorisation des actions des Plans 17 et 18 attribués en 2014 et dont la mesure de la performance sur les exercices 2014-2015 a conduit à l’application d’une décote de 22 % par rapport au nombre d’actions initialement attribuées. Ces actions sont valorisées au cours constaté à la (3) En 2016, Monsieur Tricoire a bénécié d’une voiture de fonction dont l’avantage en nature est valorisé à 13 408 euros. (4) Il est rappelé que le conseil d’administration du 18 février 2015, en supprimant le droit à retraite supplémentaire à prestations dénies (« article 39 ») dont bénéciaient les dirigeants mandataires sociaux et en leur laissant le soin de la constitution de leur retraite, a autorisé le versement exceptionnel, en une seule fois, d’un capital d’amorçage libéré pour moitié en numéraire et pour moitié en actions gratuites assorties de période de conservation des actions. Le détail du dispositif de remplacement et l’impact pour l’entreprise des décisions du conseil d’administration sont détaillés dans le Document de Référence 2015 (p. 293 et suivantes). Ce montant est isolé an de ne pas fausser DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Intérêts et rémunérations des dirigeants du Groupe A. Rémunérations xe et variable annuelles Conformément à la décision du conseil d’administration du 16 février 2016, M. Tricoire a perçu une rémunération xe de 950 000 euros, inchangée depuis sa désignation en qualité de Président Directeur général en avril 2013. Après examen de la réalisation des objectifs qui lui avaient été assignés par le conseil d’administration lors de sa séance du 16 février 2016 sur proposition du comité de gouvernance et des rémunérations, le conseil a arrêté la part variable de Monsieur Jean-Pascal Tricoire à 129,40 % du montant cible, soit Le tableau ci-dessous détaille le calcul de la part variable 2016 selon les méthodes et critères dénis par le conseil d’administration et dont le taux de réalisation a été constaté par le conseil d’administration du 15 février 2017 : Rappelons que la part variable pouvait varier de 0 % à 260 % de la part xe, 0 % correspondant à l’atteinte d’objectifs minimum en deçà desquels la part correspondante de la part variable était nulle, 130 % correspondant à l’atteinte des objectifs xés et 260 % correspondant au plafond attribué en cas de dépassement d’objectifs, l’évolution du montant entre ces deux bornes étant Commentaires sur le taux de réalisation des objectifs 2016 Comme indiqué ci-dessus, les critères économiques et mesurables ont déterminé 60 % de la rémunération variable allouée à MM. Tricoire et Babeau pour 2016. Au total, la performance réalisée par le Groupe a conduit à constater un taux de réalisation global de 129,40 % sur une base 100, représentant 168,22 % du salaire de base de M. Tricoire. Ce chire, qui dépasse l’objectif cible, reète les solides résultats délivrés par Schneider Electric en 2016. Le Groupe a substantiellement excédé les objectifs initialement xés pour l’exercice et partagés avec le marché et des progrès ont été réalisés sur l’ensemble des dimensions clefs de la feuille de route Le taux de réalisation de 155 % sur le critère de croissance organique correspond à une performance élevée par rapport à la fourchette de l’objectif initial. Celle-ci avait été xée en ligne avec les perspectives annoncées au marché en février 2016 et correspondait à une évolution organique des ventes en légère baisse ou proche de la stabilité avant impact de la sélectivité. Le Groupe a nalement réalisé une évolution du chire d’aaires de - 0,9 % en 2016, équivalent à une croissance organique légèrement positive après neutralisation de la sélectivité (dont l’impact négatif est supérieur à - 1 % sur 2016), ce qui la place dans le haut de la fourchette de Le taux de réalisation de 200 % constaté sur l’objectif de marge d’EBITA ajusté correspond à un dépassement d’objectif de la marge d’EBITA dont la valeur cible avait été xée dans la fourchette de la guidance initiale publiée en février 2016, à savoir, une progression de la marge d’EBITA ajusté comprise DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Intérêts et rémunérations des dirigeants du Groupe entre + 20 points et + 60 points de base avant eet de change. La marge d’EBITA ajusté a atteint 14,1 % en 2016, en progrès de + 90 points de base avant eet de change, surpassant la borne haute de la fourchette initiale de + 30 En 2016, le Groupe a réalisé une performance exceptionnelle de génération de trésorerie disponible de 2,2 milliards d’euros, ce qui marque par rapport à l’exercice précédent une croissance soutenue à un chire et représente 118 % du résultat net normalisé, substantiellement supérieur à l’objectif long terme de 100 % de conversion du résultat net en trésorerie disponible. Cette solide surperformance au regard de l’objectif explique le taux de performance E Chire d’aaires des Produits transactionnels L’une des priorités centrales du Groupe est la croissance des Produits au sein de l’ensemble du portefeuille de Schneider Electric et c’est pourquoi un objectif spécique avait été consacré aux Produits, positionné à la borne supérieure de la perspective globale de croissance du Groupe pour 2016 Le Groupe a nalement réalisé une croissance positive de \+ 0,3 % sur le business des Produits, en dépassement de l’objectif initial, ce qui explique le taux de réalisation de L’objectif en matière de croissance des Services pour 2016 avait été xé à un niveau de croissance soutenue à un chire, en ligne avec l’ambition prioritaire du Groupe de développer le business de Services de Schneider Electric. Avec une croissance constatée dans les Services d’environ + 5 % en organique, inférieur à l’objectif xé, le taux de réalisation est E Marge brute sur les Systèmes Améliorer la marge brute sur les Systèmes est une autre priorité essentielle du Groupe, qui vise à rapprocher le taux de retour sur capitaux employés dans les Systèmes de celui constaté dans les Produits ou les Services. Un objectif très ambitieux avait été xé sur ce critère et même avec un taux de progression non négligeable de 0,4 point, l’objectif n’était pas atteint, ce qui explique le taux de réalisation constaté Parmi les objectifs individuels pour 2016 xés à M. Tricoire par le conseil d’administration, guraient des contributions spéciques en lien avec les projets suivants : E l’accompagnement du Comité Exécutif dans E le développement de zones de croissance spéciquement identiées dont le détail, s’il était communiqué, pourrait être utilisé par la concurrence ou au détriment de la société. Ces poches de croissance déclinent sous forme d’objectifs mesurables extrêmement ciblés les priorités Le conseil d’administration avait assorti le montant de la rémunération variable en numéraire des dirigeants d’un coecient multiplicateur lié à la mise en place d’une stratégie de croissance (cf. Document de Référence 2015, p. 156). Le conseil a considéré que l’objectif a été atteint et que le coecient multiplicateur à appliquer était de 1, sans impact sur la rémunération de M. Tricoire. Le mécanisme n’a pas été B. Intéressement long terme en actions de performance a) Rémunération et avantages réalisables : Actions de performance attribuées en 2016 présentées conformément Dans le cadre du plan d’intéressement long terme octroyé aux dirigeants et employés clefs du Groupe pour 2016, M. Tricoire s’est vu attribuer 60 000 actions de performance dont le détail des critères de performance est rappelé ci-après : Baromètre Planète & Société au 31/12/2018 Nombre d’actions attribuées : 18 000 actions. Date de livraison (2) : 27 mars 2019 Date de disponibilité (2) : 27 mars 2021 DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Intérêts et rémunérations des dirigeants du Groupe Baromètre Planète & Société au 31/12/2016 Nombre d’actions attribuées : 42 000 actions Date de livraison et de disponibilité (3): 27 mars 2020 (1) Plan soumis à période d’acquisition de trois ans suivi d’une période de conservation de deux ans. (2) Plan soumis à période d’acquisition de quatre ans (trois ans de performance + un an d’acquisition). (3) Panel: ABB, Legrand, Schneider Electric, Siemens en Europe ; Eaton, Emerson, Honeywwell, Johnson Control, Rockwell Automation aux USA ; Fuji Electric, Mitsubishi Electric, Yokogawa en Asie (cf. Document de Référence 2015, p. 304). Les cibles, bornes et formule d’évaluation de la performance sont détaillées au chapitre 8.1. Selon la méthode prescrite par les normes IFRS 2, la valorisation comptable de ces attributions potentielles et soumises à conditions de Valeur IFRS unitaire Valorisation théorique globale Le nombre d’actions attribuées à M. Tricoire au titre des Plans n° 25 et 26 représente 2 % du total des plans précités et 0,01 % du capital Ces actions étant soumises à l’atteinte d’objectifs de performance au terme d’une période pluriannuelle, rien ne permet de préjuger, ni le nombre d’actions finalement acquis qui dépendra des performances du Groupe, ni la valeur correspondante, qui sera fonction de l’évolution du cours du titre. En toute hypothèse et quelle que soit la performance réalisée, M. Tricoire ne peut recevoir plus b) Rémunération et avantages eectifs : Actions de performance réputées acquises dont le niveau de réalisation des critères d’acquisition est constaté Note au lecteur : les actions de performance réputées acquises en 2016 présentées ci-dessous ont été attribuées dans le passé. Par conséquent, elles ne doivent pas être ajoutées à celles attribuées en 2016 présentées au paragraphe a) ci-dessus. Les deux présentations sont alternatives et non cumulatives. Dans sa séance du 15 février 2017, le conseil d’administration a constaté, sur proposition du comité ressources humaines et RSE et avis du comité de gouvernance et des rémunérations, le niveau d’atteinte des conditions de performance des plans 21 et 22 attribués en 2015 dont la période de performance était arrêtée au 31 décembre 2016. M. Tricoire s’était vu attribuer potentiellement 18 000 actions au titre du Plan 21* et 42 000 actions au titre du Le niveau d’atteinte des objectifs a été arrêté par le conseil à 71 %, soit une réduction de 29 % par rapport au nombre d’actions attribué En ligne avec le principe de variabilité exposé ci-dessus, il en ressort que M. Tricoire a droit à recevoir, sous réserve du respect des autres conditions des plans, 12 780 actions Schneider Electric au titre du Plan n° 21 et 29 820 actions Schneider Electric au titre du Plan n° 22 représentant au total 2,1 % du total des plans concernés. Ces actions sont valorisées au cours constaté à la clôture de DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Intérêts et rémunérations des dirigeants du Groupe Baromètre Planète & Société au 31/12/2016 Nombre d’actions livrées : 18 000 actions 71 % Date de livraison (1) : 27 mars 2017 Date de disponibilité (1) : 27 mars 2019 Baromètre Planète & Société au 31/12/2016 Nombre d’actions livrées : 42 000 actions 71 % Date de livraison et de disponibilité (1) : 27 mars 2019 (1) Plan soumis à période d’acquisition de quatre ans. (1) Plan soumis à période d’acquisition de 2 ans suivie d’une période de conservation de 2 ans. Commentaires sur les taux de réalisation constatés : Le taux d’atteinte du critère de marge d’EBITA Ajusté, est de 80 % reétant une marge moyenne de 13,8 % en 2015-2016, en dessous de la cible de 14,0 % sur la période. Cette marge a été calculée à périmètre constant et après un impact des devises sur la marge de - 0,3 point en moyenne sur la période. Concernant le plan d’intéressement long terme attribué en 2016, le mode de calcul de la marge d’EBITA ajusté sera une moyenne du taux annuel d’atteinte de l’objectif de marge d’EBITA ajusté sur une période de trois ans (2016-2018), étant précisé que le conseil d’administration de Schneider Electric xera, pour chaque année, cet objectif de marge d’EBITA lequel s’inscrira dans les objectifs habituellement communiqués en début d’année aux investisseurs. Aucune action n’a été attribuée dans le cadre de la performance du ROCE, reétant un ROCE moyen de 10,9 % sur la période 2015- 2016, en deçà de l’objectif de 11,5 %. Le baromètre Planète & Société qui mesure les progrès du Groupe en matière de durabilité environnementale et de responsabilité sociale à travers 14 indicateurs a atteint un niveau de 8,48. Cette forte performance due à la pleine mobilisation de l’organisation a permis de réaliser l’objectif xé à 100 % à un indice de 6. c) Options de souscription ou d’achat d’actions levées pendant l’exercice 2016 d) Options de souscription ou d’achat d’actions Aucune option de souscription ou d’achat d’actions n’a été attribuée à M. Tricoire au cours de l’exercice 2016. C. Avantages complémentaires en numéraire au titre Rappelons qu’an de réduire le coût pour la société de la constitution de la retraite de ses dirigeants, le conseil d’administration du 18 février 2015 a décidé de supprimer, pour les dirigeants mandataires sociaux dans un premier temps, le bénéfice du régime de retraite à prestations dénies accordé aux dirigeants français du Groupe « article 39 », et d’y substituer un versement complémentaire pour tenir compte du fait qu’ils doivent faire leur aaire personnelle de la constitution de leur retraite. Dans un but de cohérence et de comparabilité historique ou avec d’autres sociétés françaises ou internationales, ces versements ne sont pas considérés comme éléments de rémunération mais Au titre du versement complémentaire pour 2016 en vue de la constitution de sa retraite et en application de la décision du conseil d’administration du 16 février 2015, M. Tricoire a perçu : E un montant xe de 182 000 euros ; DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Intérêts et rémunérations des dirigeants du Groupe E un montant variable de 306 160 euros, calculé en appliquant à la part xe ci-dessus le pourcentage de réalisation de ses objectifs déterminé pour le calcul de sa rémunération variable (182 000 euros 130 % 129,40 %). Selon les calculs eectués par un actuaire-conseil mandaté à cet eet, le maintien du régime de retraite dit « article 39 » aurait représenté une charge pour le Groupe de 643 299 euros sur l’exercice 2016. L’adoption du nouveau régime a donc permis au Groupe de réaliser une économie de 155 138 euros au titre Il est précisé que M. Tricoire s’est engagé à placer ce versement complémentaire, net d’impôts, dans des supports d’investissement dédiés au nancement de sa retraite supplémentaire. D. Autres avantages de toute nature Les frais de représentation et de déplacement de M. Tricoire sont pris en charge par le Groupe. M. Tricoire peut utiliser les voitures de la Direction Générale avec ou sans les services d’un chaueur. Il bénécie d’une voiture de fonction dont l’équivalent en valeur de l’avantage octroyé est estimé à 13 408 euros. Il ne bénécie M. Tricoire, qui bénéficie du régime collectif de prévoyance applicable aux salariés de Schneider Electric SE et de Schneider Electric Industries SAS, couvrant les risques maladie, incapacité, invalidité et décès, bénéficie également d’une couverture complémentaire sur les risques maladie, incapacité, invalidité et décès, des dirigeants du Groupe, sous contrat français, ainsi que de polices Groupe d’assurance individuelle accidents en cas d’invalidité ou de décès à la suite d’un accident. Il bénécie également d’une rente au prot du conjoint survivant en cas de décès ou d’une rente avec réversibilité au conjoint survivant en cas d’invalidité pour autant que ces risques interviennent avant la n de son mandat ou après l’âge de 55 ans en cas de départ de l’entreprise à la suite d’une révocation ou d’une invalidité. Le bénéce de cette couverture complémentaire et des indemnités de prévoyance au titre des polices Groupe d’assurance individuelle accidents est soumis à l’atteinte de l’une ou l’autre des conditions de performance suivantes : la moyenne du résultat net des cinq derniers exercices précédant l’événement est positive ou la moyenne du montant du cash ow libre des cinq derniers c) Autres avantages de toute nature E M. Tricoire a bénécié de souscripteurs à l’augmentation de capital réservée aux salariés, pour un montant de 1 404 euros en 2016. E M. Tricoire a bénécié de l’intéressement pour un montant de E M. Tricoire a bénécié de souscripteurs du dispositif collectif d’épargne volontaire (PERCO) pour la retraite des collaborateurs en France, pour un montant de 800 euros en 2016. E. Autres éléments du statut du Président Directeur général à raison de la cessation ou Accords relatifs à la cessation ou au changement de M. Jean-Pascal Tricoire a, conformément aux recommandations AFEP/MEDEF, démissionné de son contrat de travail à l’occasion du renouvellement de son mandat de Président du directoire intervenu le 3 mai 2009. Le conseil de surveillance a déni les avantages qui lui sont accordés dans le cadre de son mandat social. L’assemblée générale de 2009 a approuvé le statut ainsi déni. Ce nouveau statut a été renouvelé et approuvé par l’assemblée générale en 2012 à l’occasion du renouvellement du mandat de M. Tricoire. Du fait du changement de gouvernance, le statut de M. Jean-Pascal Tricoire a été à nouveau renouvelé par le conseil d’administration, dans ses réunions des 25 avril et 18 & 19 juin 2013, et modié le Toutefois, à cette occasion, le conseil a renforcé les conditions auxquelles est soumis le bénéfice des avantages qui lui sont accordés en cas de départ du Groupe. Ainsi, notamment, les conditions de performance liées à l’Indemnité de Départ Contraint ont été rendues plus sévères. De même, le droit de conserver le bénéce des options sur actions et des actions gratuites/de performance a été limité à la seule hypothèse d’un départ contraint. L’assemblée générale du 6 mai 2014 a approuvé le statut de Le statut de M. Tricoire a été à nouveau amendé en 2015 par le conseil d’administration à la suite de sa décision de supprimer aux dirigeants mandataires sociaux le bénéce de leur retraite chapeau (article 39). L’assemblée générale du 21 avril 2015 a approuvé cet M. Tricoire est lié par un engagement de non-concurrence en cas de départ du Groupe. L’engagement, d’une durée d’un an, est rémunéré à hauteur de 60 % de la rémunération cible annuelle (xe et variable cible, y compris les versements complémentaires). Pour tenir compte des recommandations AFEP/MEDEF, le conseil d’administration du 24 octobre 2013 a prévu que, dans tous les cas de départ autres que volontaires, il aura à se prononcer sur l’application ou non de la clause de non-concurrence. Cependant, en ce qui concerne les départs volontaires, le conseil a prévu que la libération de l’engagement de non-concurrence interviendrait DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Intérêts et rémunérations des dirigeants du Groupe dans le cadre d’un accord avec l’intéressé. Toutefois, cette exception n’est pas applicable si son départ intervient alors que les conditions de performance qui subordonnent le versement de l’Indemnité de Départ Contraint (cf. infra) ne sont pas remplies ou qu’il est ou sera en droit ou en situation de cumuler l’indemnité de non-concurrence avec le versement d’une retraite. Dans ces derniers cas, il appartiendra au conseil de se prononcer sur l’application ou non de la clause de non-concurrence. M. Tricoire bénécie du droit à une Indemnité de Départ Contraint au maximum égale à deux fois la moyenne arithmétique de la rémunération fixe et variable annuelle effective (c’est-à-dire rémunération et versements complémentaires inclus) en numéraire à l’exclusion de tout autre élément, des trois dernières années, autorisées par le conseil (ci-après, le « Montant Maximum »), compte tenu des indemnités de non-concurrence et sous réserve de l’atteinte de conditions de performance. Ce droit à Indemnité de Départ Contraint est ouvert dans les cas (i) révocation, non-renouvellement, ou démission de son mandat de Directeur général intervenu dans les six mois susceptible de donner lieu à une modication de la (ii) révocation, non-renouvellement, ou démission de son mandat de Directeur général de la société en cas d’inexion de la stratégie portée et achée jusqu’alors par l’intéressé, que celle-ci soit ou non consécutive à un (iii) révocation, non-renouvellement, ou démission sollicitée de son mandat de Directeur général de la société alors que les critères Groupe (à distinguer des objectifs individuels) des quatre derniers exercices clos au jour de son départ (incluant les exercices au cours desquels il a exercé des fonctions au directoire) ont été atteints en moyenne aux Le bénéce de l’Indemnité de Départ Contraint est subordonné, et son montant modulé, en fonction du niveau d’atteinte des critères Groupe (à distinguer des objectifs individuels) qui déterminent la part variable de la rémunération de l’intéressé, des trois derniers exercices clos au jour où le conseil d’administration statue, calculé sur la base de leur moyenne arithmétique. Qu’ainsi, si les critères Groupe sont : E atteints à moins des 2/3 : aucune indemnité ne sera versée ; E atteints aux 2/3 : il percevra 75 % du Montant Maximum ; du Montant Maximum calculé de manière linéaire en fonction E atteints à au moins 100 % : il percevra 100 % du Montant En tout état de cause, l’Indemnité de Départ Contraint ne sera pas due si le départ intervient à la suite d’une faute grave ou lourde. c) Conservation des options d’actions, actions M. Tricoire conser ve par anticipation, sous condition de performance, le bénéce de l’ensemble de ses options d’actions et actions gratuites ou de performance attribuées ou qui lui seront attribuées, en cas de départ contraint pendant la période d’acquisition ou avant d’avoir exercé lesdites options. Il est précisé que ce qui précède ne sera applicable que si : E la moyenne arithmétique du taux d’atteinte des critères Groupe, qui déterminent une partie de la part variable de leur rémunération, des trois derniers exercices clos au moment de leur départ, est au moins égale aux 2/3 de l’objectif ; et E ce départ n’intervient pas à la suite d’une faute grave ou DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Intérêts et rémunérations des dirigeants du Groupe 7.4.1.2 M. Emmanuel Babeau, Directeur général délégué Les tableaux ci-après récapitulent les rémunérations dues ou octroyées à M. Emmanuel Babeau au titre de l’exercice 2016, chaque composante étant détaillée dans les sections ci-après. Tableau 1 : Rémunération et avantages dus (présentés en application Valorisation des actions de performance attribuées Sous-total (B) (avantages de toute nature) TOTAL (A) + (B) (PACKAGE HORS RETRAITE) TOTAL (A) + (B) + (C) (RÉMUNÉRATION EN NUMÉRAIRE, AVANTAGES DE TOUTE NATURE pour la constitution d’une retraite (4) Versement complémentaire (part xe) pour la retraite (1) Le bénéce de ces actions étant soumis à l’atteinte de conditions de performance, il ne s’agit ni d’une rémunération réellement perçue au cours de l’exercice, ni d’une rémunération certaine dans son principe ou son montant. Leur attribution est valorisée selon la méthode prescrite *43,2 € = 1 116 180 euros, cf. infra paragraphe B.a). *58,89 € = 1 545 726 euros. (4) Il est rappelé que le conseil d’administration du 18 février 2015, en supprimant le droit à retraite supplémentaire à prestations dénies (« article 39 ») dont bénéciaient les dirigeants mandataires sociaux et en leur laissant le soin de la constitution de leur retraite, a autorisé le versement exceptionnel, en une seule fois, d’un capital d’amorçage libéré pour 60 % en numéraire et pour 40 % en actions gratuites assorties de période de conservation des actions. Le détail du dispositif de remplacement et l’impact pour l’entreprise des décisions du conseil d’administration sont détaillés dans le Document de Référence 2015 (p. 293 et suivante). Ce montant est isolé an de ne pas fausser les sont valorisées selon la méthode statistique prescrite par la norme IFRS 2 et les données reprises dans le Document de Référence de 2015 DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Intérêts et rémunérations des dirigeants du Groupe Tableau 2 : Rémunération et avantages eectifs (selon la présentation communément Le tableau ci-dessous présente la rémunération eective de M. Emmanuel Babeau. Au sein des avantages de toute nature, les actions de performance présentées sous ce format sont celles dont le taux d’atteinte a été mesuré et arrêté. Elles sont, le cas échéant, valorisées au cours du dernier jour de la période de performance. Valorisation des actions de performance réputées Sous-total (B) (avantages de toute nature) EN NUMÉRAIRE ET AVANTAGES DE TOUTE TOTAL (A) + (B) + (C) (RÉMUNÉRATION EN Pour rappel – capital d’amorçage pour la Versement complémentaire (part xe) pour la retraite (1) Valorisation des actions des Plans 21 et 22 attribués en 2015 et dont la mesure de la performance sur les exercices 2015-2016 a conduit à l’application d’une décote de 29 % par rapport au nombre initialement attribué. Ces actions sont valorisées au cours constaté à la clôture de (2) Valorisation des actions du Plan 17 attribuées en 2014 et dont la mesure de la performance sur les exercices 2014-2015 a conduit à l’application d’une décote de 22 % par rapport au nombre d’actions initialement attribuées. Ces actions sont valorisées au cours constaté à la clôture de (3) Il est rappelé que le conseil d’administration du 18 février 2015, en supprimant le droit à retraite supplémentaire à prestations dénies (« article 39 ») dont bénéciaient les dirigeants mandataires sociaux et en leur laissant le soin de la constitution de leur retraite, a autorisé le versement exceptionnel, en une seule fois, d’un capital d’amorçage libéré pour 60 % en numéraire et pour 40 % en actions gratuites assorties de période de conservation des actions. Le détail du dispositif de remplacement et l’impact pour l’entreprise des décisions du conseil d’administration sont détaillés dans le Document de Référence 2015 (p. 293 et suivantes). Ce montant est isolé an de ne pas fausser les DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Intérêts et rémunérations des dirigeants du Groupe A. Rémunération xe et variable annuelle Lors de sa séance du 16 février 2016, le conseil d’administration avait xé le montant du salaire annuel de M. Emmanuel Babeau à 605 000 euros.En 2016, la rémunération annuelle xe d’Emmanuel Babeau, qui n’avait pas été augmentée depuis 2013, a été portée de 550.000 Euros à 605.000 Euros. Cette augmentation de 10%, qui correspond à une progression moyenne de 3% par an environ sur les trois dernières années, reète la hausse sur la période des responsabilités qui lui ont été conées, avec notamment un rôle accru pour piloter l’intégration de certaines acquisitions clés pour le Groupe tel Invensys et la supervision des opérations sur certaines zones géographiques. Le versement complémentaire pour la retraite a été ajusté pour tenir compte de cette évolution. Après examen de la réalisation des objectifs qui lui avaient été donnés par le conseil d’administration lors de sa séance du 16 février 2016 sur proposition du comité de gouvernance et des rémunérations, le conseil a arrêté la part variable de Monsieur Emmanuel Babeau à 129,40 % du montant cible, soit Le tableau ci-dessous détaille le calcul de la part variable 2016 selon les méthodes et critères dénis par le conseil d’administration et dont le taux de réalisation a été constaté par le conseil d’administration du 15 février 2017 : Rappelons que la part variable pouvait varier de 0 % à 200 % de la part xe, 0 % correspondant à l’atteinte d’objectifs minimum en deçà desquels la part correspondante de la part variable est nulle, 100 % correspondant à l’atteinte des objectifs xés et 200 % correspondant au plafond attribué en cas de dépassement d’objectifs, l’évolution du montant entre ces deux bornes étant Commentaires sur le taux de réalisation des objectifs 2016 Le taux de réalisation par objectif est commenté dans la section consacrée à la rémunération de M. Tricoire pages 165-166. Parmi les objectifs individuels pour 2016 xés à M. Babeau par le conseil d’administration, guraient des contributions spéciques en lien avec les projets suivants : E la modélisation de la transition digitale ; E la mise en œuvre d’un programme de ressources humaines La divulgation des autres objectifs n’est pas jugée souhaitable par le conseil car elle pourrait nuire aux intérêts de la société. Pour les mêmes raisons qu'en ce qui concerne M. Tricoire (cf. p. 166), l’application du coefficient multiplicateur est sans impact sur la rémunération de M. Babeau et son usage ne sera DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Intérêts et rémunérations des dirigeants du Groupe B. Intéressement long terme en actions de performance a) Rémunération et avantages réalisables : Actions de performance attribuées en 2016 présentées conformément à Dans le cadre du plan d’intéressement long terme octroyé aux dirigeants pour 2016, M. Babeau s’est vu attribuer 26 000 actions de performance dont le détail des critères de performance est rappelé ci-après : (1) Panel : ABB, Legrand, Schneider Electric, Siemens pour l’Europe ; Eaton, Emerson, Honeywwell, Johnson Control, Rockwell Automation pour les États-Unis ; Fuji Electric, Mitsubishi Electric, Yokogawa pour l’Asie (cf. p. 304 du Document de Référence 2015). (2) Plan soumis à période d’acquisition de 3 ans suivie d’une période de conservation de 2 ans. Baromètre Planète & Société au 31/12/2018 Nombre d’actions attribuées : 7 800 actions Date de livraison (2) : 27 mars 2019 Date de disponibilité (2) : 27 mars 2021 Baromètre Planète & Société au 31/12/2018 Nombre d’actions attribuées : 18 200 actions Date de livraison et de disponibilité (2) : 27 mars 2010 (1) Panel : ABB, Legrand, Schneider Electric, Siemens pour l’Europe ; Eaton, Emerson, Honeywwell, Johnson Control, Rockwell Automation pour les États-Unis ; Fuji Electric, Mitsubishi Electric, Yokogawa pour l’Asie (cf. p. 304 du Document de Référence 2015). (2) Plan soumis à période d’acquisition de 4 ans. Les cibles, bornes et formule d’évaluation de la performance seront détaillées dans le Document de Référence (chapitre 8.1, résolutions 5 et 6, pages 323 et 326). Selon la méthode prescrite par les normes IFRS 2, la valorisation comptable de ces attributions potentielles et soumises à conditions de Le nombre d’actions attribuées à M. Babeau au titre des Plans n° 25 et 26 représente 0,8 % du total des plans précités et 0,004 % du DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Intérêts et rémunérations des dirigeants du Groupe Ces actions étant soumises à l’atteinte d’objectifs de performance au terme d’une période pluriannuelle, rien ne permet de préjuger, ni le nombre d’actions finalement acquis qui dépendra des performances du Groupe, ni la valeur correspondante, qui sera fonction de l’évolution du cours du titre. En toute hypothèse et quelle que soit la performance réalisée, M. Babeau ne peut recevoir plus du nombre d’actions alloué. b) Rémunération et avantages eectifs : Actions de performance réputées acquises dont le niveau de réalisation des critères d’acquisition est constaté Note au lecteur : les actions de performance réputées acquises en 2016 présentées ci-dessous ont été attribuées dans le passé. Par conséquent, elles ne doivent pas être ajoutées à celles attribuées en 2016 présentées au paragraphe a. ci-dessus. Les deux présentations sont alternatives et non cumulatives. Dans sa séance du 15 février 2017, le conseil d’administration a constaté, sur proposition du comité des ressources humaines & RSE et avis du comité de gouvernance et des rémunérations, le niveau d’atteinte des conditions de performance des Plans 21 et 22 attribués en 2015 dont la période de performance était arrêtée au 31 décembre 2016. M. Babeau s’était vu attribuer Le niveau d’atteinte des objectifs a été arrêté par le conseil à 71 %, soit un taux de réduction de 29 % par rapport au nombre En ligne avec le principe de variabilité exposé ci-dessus, il en ressort que M. Babeau a droit à recevoir, sous réserve du respect des autres conditions des plans, notamment au regard de l’appartenance au Groupe et de la conservation des actions, 5 538 actions Schneider Electric au titre du Plan 21 et 12 922 actions Schneider Electric au titre du Plan 22, représentant 0,9 % du total des plans concernés. Ces actions sont valorisées au cours constaté à la clôture de (1) Plan soumis à période d’acquisition de 2 ans suivie d’une période de conservation de 2 ans. Baromètre Planète & Société au 31/12/2016 Nombre d’actions livrées : 7 800 actions 71 % Date de livraison (1) : 27 mars 2017 Date de disponibilité (1) : 27 mars 2019 Baromètre Planète & Société au 31/12/2016 Nombre d’actions livrées : 18 200 actions 71 % Date de livraison et de disponibilité (1) : 27 mars 2019 (1) Plan soumis à période d’acquisition de 4 ans. Les performances constatées font l’objet de commentaires explicatifs page 168. c) Options de souscription ou d’achat d’actions levées C. Avantages complémentaires en numéraire au titre Aucune option de souscription ou d’achat d’actions n’a été levée par M. Babeau durant l’exercice 2016. d) Option de souscription ou d’achat d’actions Aucune option de souscription ou d’achat d’actions n’a été attribuée à M. Babeau au cours de l’exercice 2016. Rappelons qu’an de réduire le coût pour la société de la constitution de la retraite de ses dirigeants, le conseil d’administration du 18 février 2015 a décidé de supprimer, pour les dirigeants mandataires sociaux dans un premier temps, le bénéfice du régime de retraite à prestations dénies accordé aux dirigeants français du Groupe « article 39 », et d’y substituer un versement complémentaire pour tenir compte du fait qu’ils doivent faire leur aaire personnelle de la constitution de leur retraite. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Intérêts et rémunérations des dirigeants du Groupe Dans un but de cohérence et de comparabilité historique ou avec d’autres sociétés françaises ou internationales, ces versements ne sont pas considérés comme éléments de rémunération mais Au titre du versement complémentaire pour 2016 en vue de la constitution de sa retraite et en application de la décision du conseil d’administration du 16 février 2015, M. Babeau a perçu : E un montant xe de 136 400 euros ; E un montant variable de 176 502 euros, calculé en appliquant à la part xe ci-dessus le pourcentage de réalisation de ses objectifs déterminé pour le calcul de sa rémunération variable (136 400 euros 100 % 29,40 %). Selon les calculs eectués par un actuaire-conseil mandaté à cet eet, le maintien du régime de retraite dit « article 39 » aurait représenté une charge pour le Groupe de 582 511 euros sur l’exercice 2016. L’adoption du nouveau régime a donc permis au Groupe de réaliser une économie de 269 609 euros au titre Il est précisé que M. Babeau s’est engagé à placer ce versement complémentaire, net d’impôts, dans des supports d’investissement dédiés au nancement de sa retraite supplémentaire. D. Autres avantages de toute nature Les frais de représentation et de déplacement de M. Babeau sont pris en charge par le Groupe. M. Babeau peut utiliser les voitures de la Direction Générale avec ou sans les services d’un chaueur. Il bénécie d’une voiture de fonction. M. Babeau, qui bénécie du régime collectif de prévoyance applicable aux salariés de Schneider Electric SE et de Schneider Electric Industries SAS, couvrant les risques maladie, incapacité, invalidité et décès, bénéficie également d’une couverture complémentaire sur les risques maladie, incapacité, invalidité et décès, des dirigeants du Groupe, sous contrat français, ainsi que de polices Groupe d’assurance individuelle accidents en cas d’invalidité ou de décès à la suite d’un accident. Il bénécie également d’une rente au prot du conjoint survivant en cas de décès ou d’une rente avec réversibilité au conjoint survivant en cas d’invalidité pour autant que ces risques interviennent avant la n de son mandat ou après l’âge de 55 ans en cas de départ de l’entreprise à la suite d’une révocation ou d’une invalidité. Le bénéce de cette couverture complémentaire et des indemnités de prévoyance au titre des polices Groupe d’assurance individuelle accidents est soumis à l’atteinte de l’une ou l’autre des conditions de performance suivantes : la moyenne du résultat net des cinq derniers exercices précédant l’événement est positive ou la moyenne du montant du cash ow libre des cinq derniers c) Autres avantages de toute nature E M. Babeau a bénécié de l’intéressement pour un montant de 7 246 euros en 2016. E M. Babeau a bénécié de souscripteurs du dispositif collectif d’épargne volontaire (PEE) des collaborateurs en France pour un montant de E. Autres éléments du statut du Directeur général délégué à raison de la cessation ou Accords relatifs à la cessation ou au changement Du fait du changement de mode de gouvernance, le conseil d’administration a également approuvé le statut de M. Emmanuel Babeau. Ce statut a été aligné, sous certaines réserves liées à sa qualité de salarié de Schneider Industries SAS, sur celui de M. Jean-Pascal Tricoire. L’assemblée du 6 mai 2014 a approuvé le nouveau statut de M. Babeau. Cependant, M. Babeau ayant été amené à démissionner de son contrat de travail avec Schneider Industries SAS, le conseil d’administration du 18 février 2015 a réitéré le statut de M. Babeau sous réserve des adaptations résultant de la suppression de son contrat de travail et de la perte du bénéce des régimes de retraite supplémentaire des articles 39 Le statut de M. Babeau a donc été ainsi totalement aligné sur celui de M. Tricoire présenté pages 169-170 et reproduit ci-dessous par M. Babeau est lié par un engagement de non-concurrence en cas de départ du Groupe. L’engagement, d’une durée d’un an, est rémunéré à hauteur de 60 % de la rémunération cible annuelle (xe et variable cible, y compris les versements complémentaires). Pour tenir compte des recommandations AFEP/MEDEF, le conseil d’administration du 24 octobre 2013 a prévu que, dans tous les cas de départ autres que volontaires, il aura à se prononcer sur l’application ou non de la clause de non-concurrence. Cependant, en ce qui concerne les départs volontaires, le conseil a prévu que la libération de l’engagement de non-concurrence interviendrait dans le cadre d’un accord avec l’intéressé. Toutefois, cette exception n’est pas applicable si son départ intervient alors que les conditions de performance qui subordonnent le versement de l’Indemnité de Départ Contraint (cf. infra) ne sont pas remplies ou qu’il est ou sera en droit ou en situation de cumuler l’indemnité de non- concurrence avec le versement d’une retraite. Dans ces derniers cas, il appartiendra au conseil de se prononcer sur l’application ou non de la clause de non-concurrence. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Intérêts et rémunérations des dirigeants du Groupe M. Babeau bénécie du droit à une Indemnité de Départ Contraint au maximum égale à deux fois la moyenne arithmétique de la rémunération fixe et variable annuelle effective (c’est-à-dire rémunération et versements complémentaires inclus) en numéraire à l’exclusion de tout autre élément, des trois dernières années, autorisées par le conseil (ci-après, le « Montant Maximum »), compte tenu des indemnités de non-concurrence et sous réserve de l’atteinte de conditions de performance. Ce droit à Indemnité de Départ Contraint est ouvert dans les cas (i) révocation, non-renouvellement, ou démission de son mandat de Directeur général délégué intervenu dans les six mois d’un changement capitalistique signicatif notamment susceptible de donner lieu à une modication de la composition du conseil d’administration ; (ii) révocation, non-renouvellement, ou démission de son mandat de Directeur général délégué de la société en cas d’inexion de la stratégie portée et achée jusqu’alors par l’intéressé, que celle-ci soit ou non consécutive à un (iii) révocation, non-renouvellement, ou démission sollicitée de son mandat de Directeur général délégué de la société alors que les critères Groupe (à distinguer des objectifs individuels) des quatre derniers exercices clos au jour de son départ (incluant les exercices au cours desquels il a exercé des fonctions au directoire) ont été atteints en Le bénéce de l’Indemnité de Départ Contraint est subordonné, et son montant modulé, en fonction du niveau d’atteinte des critères Groupe (à distinguer des objectifs individuels) qui déterminent la part variable de la rémunération de l’intéressé, des 3 derniers exercices clos au jour où le conseil d’administration statue, calculé sur la base de leur moyenne arithmétique. Qu’ainsi, si les critères Groupe sont : E atteints à moins des 2/3 : aucune indemnité ne sera versée ; E atteints aux 2/3 : il percevra 75 % du Montant Maximum ; du Montant Maximum calculé de manière linéaire en fonction E atteints à au moins 100 % : il percevra 100 % du Montant En tout état de cause, l’Indemnité de Départ Contraint ne sera pas due si le départ intervient à la suite d’une faute grave ou lourde. c) Conservation des options d’actions, actions M. Babeau conserve par anticipation, sous condition de performance, le bénéce de l’ensemble de ses options d’actions et actions gratuites ou de performance attribuées ou qui lui seront attribuées, en cas de départ contraint pendant la période d’acquisition ou avant d’avoir exercé lesdites options. Il est précisé que ce qui précède ne sera applicable que si : E la moyenne arithmétique du taux d’atteinte des critères Groupe, qui déterminent une partie de la part variable de leur rémunération, des trois derniers exercices clos au moment de leur départ, est au moins égale aux 2/ 3 de l’objectif ; et E ce départ n’intervient pas à la suite d’une faute grave ou Au second semestre 2016, le comité de gouvernance et des rémunérations a procédé à un examen approfondi de la méthodologie suivie par le conseil d’administration dans la détermination de la rémunération des dirigeants mandataires sociaux sur les 10 dernières années (cf. Document de Référence 2015, p. 151 et années précédentes) et a produit un rapport sous la forme d’un Livre Blanc communiqué aux membres du conseil L’objet et les conclusions de cette étude sont présentés dans le Rapport du conseil à l’assemblée générale ordinaire et extraordinaire, reproduit au chapitre 8.1 du Document de Référence 2016, pages 328 et suivantes. Sur le fondement des conclusions de cette étude et sur recommandation du comité de gouvernance et des rémunérations, dont on rappelle que 75 % des membres sont indépendants au sens du Code AFEP/MEDEF, le conseil d’administration de Schneider Electric a décidé, lors de sa séance du 15 février 2017, de reconduire tant la structure que les montants et volumes de rémunération et avantages de toute nature (« package ») attribués ou octroyés aux dirigeants mandataires sociaux en 2016, en adaptant les critères de mesure de la performance aux priorités stratégiques du Groupe pour 2017 et aux observations des Par conséquent, la politique de rémunération des dirigeants mandataires sociaux pour 2017 est conçue en application des mêmes principes que ceux retenus en 2016 et détaillés Le détail des critères retenus et un aperçu chiffré de leur application en 2017 à la rémunération des dirigeants mandataires sociaux pour 2017 sont présentés ci-dessous, précédés d’un tableau récapitulatif des changements entrepris en 2016 et 2017. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Intérêts et rémunérations des dirigeants du Groupe 7.4.2.1 Changements entrepris entre 2015 et 2017 60 % de critères économiques 75 % de critères économiques sur une période de 2 ans sur une période de 3 ans sur une période de 3 ans de 1 an pour le plan réservé 7.4.2.2 M. Jean-Pascal Tricoire, Président Directeur général A. Mise en œuvre de la politique de rémunération proposée pour le Président Directeur général M. Tricoire en 2017 Les tableaux ci-après récapitulent les éléments de rémunération et avantages de toute nature attribuables au Président Directeur général M. Jean-Pascal Tricoire au titre de l’exercice 2017, chaque composante étant détaillée dans les sections ci-après. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Intérêts et rémunérations des dirigeants du Groupe Tableau 1 : Rémunération et avantages dus (présentés en application Sous-total (A) (éléments de rémunération en numéraire) Valorisation des actions de performance attribuées Sous-total (B) (avantages de toute nature) TOTAL (A) + (B) (PACKAGE HORS RETRAITE) Versement complémentaire (part xe) pour la retraite versement complémentaire (part variable) pour la retraite TOTAL (A) + (B) + (C) (RÉMUNÉRATION EN NUMÉRAIRE, AVANTAGES DE TOUTE NATURE ET RETRAITE) (1) Montant à la cible, soit 130 % de la part xe. (2) Le bénéce de ces actions étant soumis à l’atteinte de conditions de performance, il ne s’agit ni d’une rémunération réellement perçue au cours de l’exercice, ni d’une rémunération certaine dans son principe ou son montant. Leur attribution sera valorisée selon la méthode prescrite par la norme IFRS 2, valorisation qui ne sera disponible qu’à l’attribution du plan par le conseil d’administration de mars 2017, et portera sur (3) Le bénéce de ces actions étant soumis à l’atteinte de conditions de performance, il ne s’agit ni d’une rémunération réellement perçue au cours de l’exercice, ni d’une rémunération certaine dans son principe ou son montant. Leur attribution est valorisée selon la méthode (4) Montant à la cible, soit 130 % de la part xe. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Intérêts et rémunérations des dirigeants du Groupe Tableau 2 : Rémunération et avantages eectifs (selon le mode de présentation Le tableau ci-dessous présente la rémunération eective du Président Directeur général M. Tricoire. Au sein des avantages de toute nature, la composante en actions de performance s’entend des actions attribuées dans le passé et dont le taux d’atteinte a été mesuré et arrêté au titre de l’exercice clos. Elles sont, le cas échéant, valorisées au cours du dernier jour de la période de performance (en l’espèce, cours Sous-total (A) (éléments de rémunération en numéraire) Valorisation des actions de performance réputées acquises Sous-total (B) (avantages de toute nature) TOTAL (A) + (B) (RÉMUNÉRATION EN NUMÉRAIRE ET AVANTAGES DE TOUTE NATURE) HORS RETRAITE Versement complémentaire (part xe) pour la retraite Versement complémentaire (part variable) pour la retraite TOTAL (A) + (B) + (C) (RÉMUNÉRATION EN NUMÉRAIRE, AVANTAGES DE TOUTE NATURE ET RETRAITE) (1) Montant à la cible, soit 130 % de la part xe. et la ligne consacrée aux actions de performance réputées acquises en 2017 est sans objet. (3) Valorisation des actions des Plans n° 21 et 22 attribués en 2015 et dont la mesure de la performance sur les exercices 2015-2016 a conduit à l’application d’une décote de 29 % par rapport au nombre d’actions initialement attribuées. Ces actions sont valorisées au cours constaté à la (4) Montant à la cible, soit 130 % de la part xe. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Intérêts et rémunérations des dirigeants du Groupe B. Critères d’attribution de la rémunération en numéraire M. Tricoire percevra une rémunération xe de 950 000 euros, inchangée depuis la date de sa prise de fonctions en qualité de Président Sans changement depuis 2015, la part variable cible est xée à 130 % de la part fixe – soit 1 235 000 euros - pour des objectifs atteints minimum en deçà desquels la part correspondante de la part variable est nulle et 260 % correspondant au plafond attribué en cas de dépassement d’objectifs, l’évolution du montant entre ces deux bornes étant linéaire. Le tableau ci-dessous détaille les diérents critères de performance avec leurs poids respectifs : CA sur les Services (hors Process Automation) Marge brute sur les Systèmes (projets et équipements) Objectifs individuels xés par le conseil en application du Plan Stratégique * La nature précise de ce critère n’est pas divulguée an de protéger le secret des aaires. Pour tout objectif communiqué aux actionnaires sur l’un de ces critères, le niveau d’atteinte sera cohérent avec l’objectif publié. M. Tricoire a renoncé aux jetons de présence auxquels il avait droit en sa qualité de Président du conseil d’administration. a) Intéressement long terme (actions de performance) Afin d’aligner les intérêts des dirigeants du Groupe sur ceux des actionnaires, le conseil d’administration attribue à plus de 2 000 bénéficiaires dirigeants du Groupe des actions de performance soumises à un ensemble de critères de performance mesurés sur le long terme et combinant indicateurs nanciers (65 %-70 %), retour sur investissement avec le TSR relatif ou le ROCE (15 %), et développement durable (15 % - 20 %). Pour les dirigeants mandataires sociaux et autres membres du Comité Exécutif, l’attribution des actions est intégralement soumise à l’atteinte de ces conditions de performance, de telle sorte que les actions de performance représentent environ la moitié du package Ces actions de performance sont acquises au terme d’une période de performance suivie éventuellement d’une période de Se conformant aux principes édictés ci-dessus, le conseil d’administration, dans sa séance du 15 février 2017, a arrêté le principe d’une attribution d’actions de performance dans le cadre du plan d’intéressement long terme pour 2017 qui sera définitivement mis en place par le conseil d’administration en Sans changement par rapport aux plans précédents, le conseil a arrêté le principe de l’attribution à son Président Directeur général M. Jean-Pascal Tricoire, de 18 000 actions de performance dans le cadre du Plan 28, et de 42 000 actions de performance dans le cadre du Plan 29. La volumétrie de l’attribution a été xée en E des volumes globaux des plans précédents, dans une perspective de continuité de la politique de motivation des E du nombre d’actions allouées aux autres dirigeants du Groupe bénéciant du même plan d’intéressement pluriannuel : pour 2017, le nombre d’actions attribuables à M. Tricoire au titre des Plans 28 et 29 représenterait ainsi 2,4 % du total des plans E du coût induit pour la société. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Intérêts et rémunérations des dirigeants du Groupe An de renforcer l’alignement de la rémunération des dirigeants avec les intérêts fondamentaux des actionnaires sur le long terme, l’attribution dénitive des actions de performance est conditionnée à l’atteinte d’objectifs appréciés sur une période de trois années. Les actions du Plan 28, réservé aux seuls dirigeants mandataires sociaux, sont en outre soumises à une période de conservation d’un an qui vient s’ajouter à la période d’acquisition de trois E pour 40 %, à un objectif de marge opérationnelle d’EBITA Ajusté sur la période 2017-2019 ; E pour 25 %, à un objectif de génération de cash (cash conversion) sur la période 2017-2019 ; E pour 15 %, à un objectif de Total Shareholder Return (TSR), lié au classement du TSR de Schneider Electric au sein d’un panier de 12 sociétés à la n de la période d’acquisition E pour 20 %, à un niveau d’atteinte du baromètre Planète & La formule de calcul et les valeurs cibles de chacun de ces objectifs sont xées par le conseil en fonction des prévisions communiquées au marché et seront détaillées dans le rapport Selon la méthodologie préconisée par le Code AFEP/MEDEF (dont les résultats sont présentés dans le Tableau 1 ci-dessus), les avantages en nature attribuables au titre de l’exercice comprennent les actions de performance attribuées au cours de ce même exercice, dont par dénition la période de performance n’est pas écoulée. La valeur totale sera connue à l’issue du conseil d’administration de mars 2017 et correspondra au nombre total d’actions attribuées, avant décote de performance, multipliée par la valeur unitaire de l’action telle que déterminée par des Afin de faciliter les analyses, les avantages de toute nature sont également présentés et évalués selon la méthode de la rémunération effective, où la composante en actions de performance s’entend des actions réputées acquises en vertu des plans précédemment octroyés dont le niveau d’atteinte des conditions de performance a été mesuré au titre de l’exercice clos (cf. Tableau 2 ci-dessus). À la suite de l’allongement en 2016 de la période de performance de deux à trois ans, il n’y a pas de conditions de performance à constater en 2017 et la ligne consacrée aux actions de performance réputées acquises en 2017 est dès lors sans objet. Le conseil d’administration a maintenu les principes et montants de détermination des versements complémentaires établis lors de sa décision du 18 février 2015 pour tenir compte du fait que M. Tricoire doive faire son aaire personnelle de la constitution de sa retraite, à savoir : E un montant xe de 182 000 euros ; E un montant variable cible de 236 600 euros, calculé en appliquant à la part xe ci-dessus le pourcentage de réalisation de ses objectifs déterminé pour le calcul de sa L’abandon du régime de retraite « article 39 » et la mise en place de ces versements complémentaires a représenté une division par trois du coût total pour le Groupe de la retraite des dirigeants mandataires sociaux, ce coût passant de 48 à 15 millions d’euros, en intégrant les taxes et avantages accessoires en vigueur à l’époque de la prise de décision. Il est rappelé que les mandataires sociaux se sont engagés à placer ce versement complémentaire, net d’impôts, dans des supports d’investissement dédiés au nancement de leur retraite. c) Autres avantages de toute nature attribuables à M. Tricoire en qualité de Président Directeur E M. Tricoire bénécie de l’abondement versé aux souscripteurs à l’augmentation de capital réservée aux salariés. Pour information, ce montant s’est élevé en 2016 à 1 404 euros. E M. Tricoire bénécie de l’intéressement. Pour information, ce montant s’est élevé en 2016 à 8 388 euros. E M. Tricoire bénécie de l’abondement versé aux souscripteurs du dispositif collectif d’épargne volontaire (PERCO) pour la retraite des collaborateurs en France. Pour information, ce montant s’est élevé en 2016 à 800 euros. E Les frais de représentation et de déplacement de M. Tricoire sont pris en charge par le Groupe. M. Tricoire peut utiliser les voitures de la Direction Générale avec ou sans les services d’un chaueur. Il bénécie d’une voiture de fonction. Il ne bénécie pas d’autres remboursements de frais. D. Autres éléments du statut du Président Directeur général (déjà approuvés par les actionnaires dans le cadre des conventions réglementées) Les avantages présentés ci-dessous ont été accordés à M. Tricoire à l’occasion de sa désignation en qualité de Président Directeur général à l’issue de l’assemblée générale du 25 avril 2013\. Son mandat étant proposé au renouvellement à la prochaine assemblée générale du 25 avril 2017, les éléments de son statut feront l’objet d’une nouvelle convention réglementée dont les termes seront xés par le conseil d’administration et soumise à l’approbation de l’assemblée générale appelée à statuer sur les comptes de l’exercice clos le 31 décembre 2017. En ligne avec le principe de reconduction du régime applicable en 2016, le conseil d’administration prévoit de réitérer en substance les éléments ci- dessous dans le nouveau statut du Président Directeur général. M. Tricoire bénécie d’une indemnité de départ contraint en cas de changement de contrôle ou de stratégie. Le bénéce de l’indemnité de départ contraint est subordonné, et son montant modulé, en fonction du niveau d’atteinte des objectifs Groupe (à distinguer des objectifs individuels) qui déterminent la part variable de la rémunération de l’intéressé, des 3 derniers exercices clos au jour où le conseil d’administration statue, calculé sur la base de leur moyenne arithmétique. L’indemnité de départ contraint ne sera pas due si le départ de M. Tricoire intervient à la suite d’une faute grave ou lourde. En cas de départ de son Président Directeur général et sauf dans le cas de démission volontaire exposé ci-dessous, le conseil d’administration décidera de l’application de l’accord de non- concurrence précédemment conclu et, partant, de l’attribution à M. Tricoire d’une indemnité de non-concurrence pendant une durée d’un an, plafonnée à 60 % de la moyenne de sa rémunération brute (moyenne mensuelle de la rémunération brute DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Intérêts et rémunérations des dirigeants du Groupe totale en numéraire - versements complémentaires inclus - xe et variable cible) au cours des douze derniers mois de présence. En cas de démission à son initiative (hors cas de départ contraint), M. Tricoire est tenu à une obligation de non-concurrence et le bénéce de l’indemnité est soumis aux mêmes conditions de performance que celles qui subordonnent le versement de l’indemnité de départ contraint et à la condition supplémentaire que M. Tricoire ne soit pas ou ne sera pas en droit ou en situation de cumuler l’indemnité de non-concurrence avec une indemnité Conformément au Code AFEP/MEDEF, le montant maximal global de l’indemnité de départ contraint et de l’indemnité de non-concurrence, le cas échéant, est plafonné à deux fois la moyenne arithmétique de la rémunération xe et variable annuelle eective en numéraire des trois dernières années (versements complémentaires annuels inclus) autorisée par le conseil c) Droit à la conservation des actions gratuites et de performance et options de souscription En cas de départ contraint pendant la période d’acquisition ou de conservation ou avant d’avoir exercé les options qui lui auraient été attribuées, M. Tricoire pourrait conserver les actions gratuites et de performance et options d’actions dont il aurait bénécié, à la double condition que la moyenne arithmétique du taux d’atteinte des objectifs Groupe (à distinguer des objectifs individuels), qui déterminent la part variable de la rémunération de M. Tricoire des 3 derniers exercices clos au moment de son départ, soit au moins égale aux 2/3 de l’objectif, et que le départ de M. Tricoire n’intervienne pas à la suite d’une faute grave d) Régime de couverture et de prévoyance M. Tricoire bénécie dans ses fonctions de mandataire social : (i) du régime collectif de prévoyance applicable aux salariés de Schneider Electric SE et de Schneider Electric Industries SAS couvrant les risques maladie, incapacité, invalidité et (ii) de la couverture complémentaire des dirigeants français du Groupe sur les risques maladie, incapacité, invalidité et décès. Cette couverture a les principales caractéristiques 1) en cas de maladie ou d’accident entraînant une interruption temporaire ou une invalidité (quelle que soit la catégorie), M. Tricoire aura droit pendant 18 mois au maintien de sa rémunération (xe et variable cible) 2) en cas de décès, les ayants droit du titulaire auront la rémunération (xe et variable cible) autorisée par le conseil d’administration pour le mois en cours, ainsi que d’un capital-décès égal à six mois de la rémunération moyenne autorisée par le conseil d’administration (moyenne mensuelle de la rémunération xe et variable versée au cours des douze derniers mois de présence) ; (iii) du droit à une rente viagère au prot du conjoint survivant en cas de décès avant sa retraite ou s’il a quitté l’entreprise après 55 ans sans reprise d’activité, égale à 60 % de 25 % de la moyenne des rémunérations versées au cours des trois années précédant la date du décès, déduction faite de la rente théorique qui pourrait être obtenue aux conditions assurantielles à partir des versements complémentaires (iv) en cas d’invalidité entraînant la cessation de toute activité professionnelle, du droit à une rente (réversible au conjoint survivant à 60 %) à compter de sa retraite égale à 25 % de la moyenne des rémunérations totales en numéraire versées au cours des trois années précédant la date d’invalidité, minorée de 1,25 % par trimestre manquant pour obtenir une retraite à taux plein et déduction faite de la rente théorique qui pourrait être obtenue aux conditions assurantielles au moment de l’invalidité ; (v) en cas d’accident, de l’assurance Groupe couvrant le risque accident des dirigeants, prévoyant le versement d’un capital dont le montant peut aller jusqu’à quatre fois la rémunération annuelle selon le type et les circonstances de Le bénéce des avantages à (v) ci-dessus est subordonné à l’atteinte de l’une ou l’autre des conditions suivantes : E la moyenne du résultat net des 5 derniers exercices E la moyenne du montant du cash-ow libre des 5 derniers A. Mise en œuvre de la politique de rémunération proposée pour le Directeur général délégué Les tableaux ci-après récapitulent les éléments de rémunération et avantages de toute nature attribuables à M. Emmanuel Babeau au titre de l’exercice 2017, chaque composante étant détaillée Les critères et méthodes de détermination du package étant identiques à ceux applicables à M. Tricoire et présentés en section 7.4.2.2 ci-dessus, ne seront détaillées que les modalités DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Intérêts et rémunérations des dirigeants du Groupe Tableau 1 : Rémunération et avantages dus (présentés en application Sous-total (A) (éléments de rémunération en numéraire) Valorisation des actions de performance attribuées au titre de Sous-total (B) (avantages de toute nature) TOTAL (A) + (B) (PACKAGE HORS RETRAITE) Versement complémentaire (part xe) pour la retraite Versement complémentaire (part variable) pour la retraite TOTAL (A) + (B) + (C) (RÉMUNÉRATION EN NUMÉRAIRE, AVANTAGES DE TOUTE NATURE ET RETRAITE) (1) Montant à la cible, soit 100 % de la part xe. (2) Le bénéce de ces actions étant soumis à l’atteinte de conditions de performance, il ne s’agit ni d’une rémunération réellement perçue au cours de l’exercice, ni d’une rémunération certaine dans son principe ou son montant. Leur attribution sera valorisée selon la méthode prescrite par la norme IFRS 2, valorisation qui ne sera disponible qu’à l’attribution du plan par le conseil d’administration de mars 2017 et portera sur (3) Le bénéce de ces actions étant soumis à l’atteinte de conditions de performance, il ne s’agit ni d’une rémunération réellement perçue au cours de l’exercice, ni d’une rémunération certaine dans son principe ou son montant. Leur attribution est valorisée selon la méthode (4) Montant à la cible, soit 100 % de la part xe. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Intérêts et rémunérations des dirigeants du Groupe Tableau 2 : Rémunération et avantages eectifs (selon le mode de présentation Sous-total (A) (éléments de rémunération en numéraire) Valorisation des actions de performance réputées acquises Sous-total (B) (avantages de toute nature) Versement complémentaire (part xe) pour la retraite Versement complémentaire (part variable) pour la retraite TOTAL (A) + (B) + (C) (RÉMUNÉRATION EN NUMÉRAIRE, AVANTAGES DE TOUTE NATURE ET RETRAITE) TOTAL (A) + (B) (RÉMUNÉRATION EN NUMÉRAIRE ET AVANTAGES (1) Montant à la cible, soit 100 % de la part xe. (2) À la suite de l’allongement en 2016 de la période de performance de deux à trois ans, il n’y a pas de conditions de performance à constater en 2017 et la ligne consacrée aux actions de performance réputées acquises en 2017 est sans objet. (3) Valorisation des actions des Plans 21 et 22 attribués en 2015 et dont la mesure de la performance sur les exercices 2015-2016 a conduit à l’application d’une décote de 29 % par rapport au nombre d’actions initialement attribuées. Ces actions sont valorisées au cours constaté à la (4) Montant à la cible, soit 100 % de la part xe. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Intérêts et rémunérations des dirigeants du Groupe B. Critères d’attribution de la rémunération M. Babeau percevra une rémunération xe de 605 000 euros, identique à celle perçue en 2016. Sans changement depuis 2014, la part variable cible est xée à 100 % de la part fixe – soit 605 000 euros - pour des objectifs atteints à 100 % sans pouvoir excéder 200 % de celle-ci et pourra donc varier de 0 % à 200 % ; 0 % correspondant à l’atteinte d’objectifs minimum en deçà desquels la part correspondante de la part variable est nulle et 200 % correspondant au plafond attribué en cas de dépassement d’objectifs, l’évolution du montant entre ces deux bornes étant linéaire. Les critères de mesure de la performance de M. Babeau sont les mêmes que ceux applicables à M. Tricoire (cf. p. 181), étant toutefois souligné que les objectifs individuels xés par le conseil d’administration en application du Plan Stratégique sont propres a) Intéressement long terme (actions de performance) Dans le cadre de l’attribution des Plans 28 et 29, le conseil d’administration, dans sa séance du 15 février 2017, a arrêté le principe de l’attribution à son Directeur général délégué, M. Emmanuel Babeau, de 7 800 actions de performance du Plan n° 28, dont la performance est mesurée sur trois ans (2016- 2018), et de 18 200 actions de performance du Plan 29, dont la performance est mesurée sur trois ans également. Les actions du Plan 28, réservées aux seuls dirigeants mandataires sociaux, sont en outre soumises à une période de conservation d’un an à l’issue de la période d’acquisition de trois années. Ces plans sont identiques à ceux dont bénéficie M. Tricoire (cf. p. 181-182) pour la présentation détaillée des critères et Selon la méthodologie préconisée par le Code AFEP/MEDEF (présentée dans le Tableau 1 ci-dessus) et le standard IFRS 2, la valeur des actions sera déterminée à l’émission des plans par L’allongement en 2016 de deux à trois ans de la période de mesure de la performance a pour conséquence qu’aucun plan n’est à reporter dans le Tableau 2 ci-dessus qui présente les plans dont le taux de réalisation des conditions de performance Le conseil d’administration a maintenu les principes et montants de détermination des versements complémentaires établis lors de sa décision du 18 février 2015 pour tenir compte du fait que M. Babeau doive faire son aaire personnelle de la constitution de sa retraite, à savoir : E un montant xe de 136 400 euros ; E un montant variable cible de 136 400 euros, calculé en appliquant à la part xe ci-dessus le pourcentage de réalisation de ses objectifs déterminé pour le calcul de sa À l’instar de M. Tricoire, M. Babeau s’est engagé à placer ce versement complémentaire, net d’impôts, dans des supports d’investissement dédiés au nancement de sa retraite. c) Autres avantages de toute nature attribuables à M. Babeau en qualité de Directeur général délégué E M. Babeau bénécie de l’intéressement. Pour information, ce montant s’est élevé à 7 246 euros en 2016. souscripteurs du dispositif d’épargne volontaire (PEE) des collaborateurs en France, ce montant s’est élevé à 700 euros E Les frais de représentation et de déplacement de M. Babeau sont pris en charge par le Groupe. M. Babeau peut utiliser les voitures de la Direction Générale avec ou sans les services d’un chaueur. Il bénécie d’une voiture de fonction. D. Autres éléments du statut du Directeur général délégué (déjà approuvés par les actionnaires dans le cadre des conventions réglementées) Les avantages présentés ci-dessous ont été accordés à M. Babeau à la suite de sa désignation en qualité de Directeur général délégué à l’issue de l’assemblée générale du 25 avril 2013. M. Babeau bénécie d’une indemnité de départ contraint en cas de changement de contrôle ou de stratégie, dont le principe, les conditions de versement et les modalités de calcul sont identiques à ceux convenus pour M. Tricoire (cf. p. 182). Un accord de non-concurrence a été conclu avec M. Babeau prévoyant le versement d’une indemnité dont les principes, conditions de versement, modalités de calcul et cas d’exclusion sont identiques à ceux convenus pour M. Tricoire (cf. p. 182-183). c) Droit à la conservation des actions gratuites et de performance et options de souscription M. Babeau bénécie du même droit de conservation des options, actions de performance et actions gratuites que M. Tricoire et dans les mêmes conditions (cf. p. 183). d) Régime de couverture et de prévoyance M. Babeau bénécie dans ses fonctions de mandataire social des mêmes droits et avantages en matière de régime de couverture et de prévoyance que ceux accordés à M. Tricoire (cf. p. 183). DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Intérêts et rémunérations des dirigeants du Groupe 7.5 Rémunération des dirigeants du Groupe hors mandataires Au 31 décembre 2016, la Direction Générale est composée du Président Directeur général et du Directeur général délégué assistés du Comité Exécutif. Le Comité Exécutif (15 membres) est présidé par le Président Directeur général. Il comprend, outre le Président Directeur général et le Directeur général délégué en charge des nances et des aaires juridiques : E les Directeurs généraux des fonctions centrales : Logistique Ressources Humaines Globales, Technologie et Global Solutions ; E les Directeurs généraux des opérations : Opérations Amérique du Nord – Opérations Chine - Opérations France – Opérations E les Directeurs généraux des Activités : Buildings & IT, Industry Trois membres du Comité Exécutif ont quitté le Groupe en 2016. Pour la présentation des rémunérations dans cette section 7.5, les dirigeants du Groupe sont entendus sans les dirigeants mandataires sociaux dont les éléments de rémunération ont été décrits en détail en section 7.4 ci-dessus, conformément aux prescriptions légales. Les principes de rémunération des dirigeants du Groupe (à l’exclusion des dirigeants mandataires sociaux) et leurs analyses individuelles sont revus par le comité des ressources humaines & RSE pour information et consultation du conseil d’administration. Le comité des ressources humaines & RSE est habilité à recourir aux services d’experts et de consultants pour des missions et La politique de rémunération des dirigeants du Groupe suit les mêmes principes de compétitivité, rémunération de la performance et alignement avec les intérêts des actionnaires détaillés en sections 7.1 au sujet des dirigeants mandataires sociaux, sous réserve toutefois des spécicités suivantes : E la compétitivité de leur rémunération est appréciée par comparaison à un panel pertinent prenant en compte la géographie et l’étendue des responsabilités, panel établi par le cabinet spécialisé Willis Towers Watson ; E la proportion d’éléments variables au sein de leur package est moindre que pour les dirigeants mandataires sociaux : 70 % contre environ 80 % pour ces derniers. Le montant des rémunérations brutes, y compris les avantages en nature versés en 2016 par les sociétés du Groupe aux dirigeants du Groupe, hors dirigeants mandataires sociaux mais en incluant les membres du Comité Exécutif qui ont quitté le Groupe, s’est élevé à 19,3 millions d’euros, dont 5,2 millions d’euros de part variable versée en 2016. Pour l’exercice considéré, les objectifs sur les E le niveau de la marge opérationnelle ; E le chire d’aaires sur les produits transactionnels ; E la croissance du chire d’aaires sur les services (hors E la marge opérationnelle sur les Systèmes ; E le Baromètre Planète & Société ; Plans de rémunération à long terme Des attributions d’actions de performance ont été réalisées en 2016. Les dirigeants du Groupe, hors dirigeants mandataires sociaux, disposaient au 31 décembre 2016, dans le cadre du plan E 692 594 actions gratuites, dont 449 070 conditionnées ; E 100 680 Stock Appreciation Rights (SARs). Ce paragraphe fait partie intégrante du Rapport du Président du La politique de Schneider Electric en matière de régimes de retraite E les dirigeants du Groupe qui ne relèvent pas de la Sécurité conformes aux pratiques de marché de leur pays d’origine E les dirigeants du Groupe qui relèvent du régime de la Sécurité bénécient des régimes supplémentaires de retraite des salariés et/ou dirigeants du Groupe à cotisations dénies (article 83). Le bénéce du régime à prestations dénies (article 39) a été supprimé le 22 mars 2016. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Intérêts et rémunérations des dirigeants du Groupe 7.6 Opérations réalisées par les mandataires sociaux et par les personnes qui leur sont étroitement liées sur le titre de Schneider Electric SE au cours de l’exercice 2016 Récapitulatif des déclarations établies en application de l’article 621-18-2 Ont été portées à la connaissance de la société les opérations suivantes réalisées sur le titre de Schneider Electric SE par les mandataires sociaux et par les personnes qui leur sont étroitement liées : (1) Cession de parts de FCPE équivalent à 24 235 actions Schneider Electric au cours du jour de l’opération. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC 8.1 Conventions et engagements de l’exercice 2016 et non approuvés par l’assemblée générale R é m u n é r at i n d u i c e - p ré s i d e n t Le conseil d’administration, réuni le 15 décembre 2016, a décidé d’attribuer à M. Léo Apotheker une rémunération de 250 000 euros (hors taxes et frais remboursés au réel) payable sur une base semestrielle, pour l’exécution des fonctions spéciques qui lui sont conées en tant que Vice-président administrateur référent indépendant conformément aux statuts et règlements et procédures internes du conseil d’administration. Cette rémunération apparait au conseil comme appropriée compte tenu des missions qu’il exerce tant auprès de la Direction Générale que des actionnaires. 8.2 Conventions et engagements de l’exercice 2016 approuvés 8.3 Conventions et engagements contractés au cours d’exercices antérieurs et approuvés par l’assemblée générale (cf. chapitre 8, pages 348 à 351) En application des dispositions de la loi TEPA, le conseil d’administration, lors des réunions des 25 avril, 18, 19 juin, 24 octobre 2013 et 18 février 2015 a : E renouvelé le statut de M. Jean-Pascal Tricoire tel qu’il avait été adopté par le conseil de surveillance en 2012 sous réserve d’un certain nombre d’ajustements principalement liés aux nouvelles recommandations du Code AFEP/MEDEF ; E adopté le statut de M. Emmanuel Babeau et l’a transféré au niveau de Schneider Electric SE lorsqu’il a démissionné de Schneider Electric Industries SAS pour renoncer au bénéce des régimes de retraite supplémentaire (article 39) ; E mis n au bénéce des régimes de retraite supplémentaire (article 39) mis en place en 1995 et en 2012 à l’exception du volet prévoyance (décès, invalidité) prévu ci-dessus pour les L’assemblée générale du 6 mai 2014 a, aux termes de ses 4e, 5e et 6e résolutions, approuvé le renouvellement du statut de M. Tricoire et l’adoption du statut de M. Babeau. Le 21 avril 2015, elle a approuvé les amendements concernant le retrait des régimes de retraite En vertu de ces décisions, le statut de M. Tricoire et celui de M. Babeau sont parfaitement alignés. Ils sont présentés en détail Le conseil d'administration, dans sa séance du 6 mai 2014, a autorisé le versement à M. Leo Apotheker d'une rémunération de 250 000 euros par an au titre de ses fonctions de Vice-président administrateur référent indépendant pour l'exécution des missions spéciques décrites dans les statuts et le réglement intérieur du conseil. Cette rémunération, approuvée par l'assemblée générale du 21 avril 2015, a été payée en 2 versements semestriels. Dans le cadre de l’externalisation en 2012 des régimes de retraite supplémentaire des dirigeants mis en place en 1995 (régime fermé), une convention a été signée avec AXA et approuvée par l’assemblée générale du 25 avril 2013. M. Henri Lachmann est le seul membre du conseil d’administration concerné directement DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Contrôle interne et gestion des risques Ce paragraphe fait partie intégrante du rapport du Président au conseil d’administration. 9.1 Dénition et objectifs du contrôle interne et de la gestion Le dispositif de contrôle interne du Groupe vise à assurer : E la conformité aux lois et règlements ; E l’application des instructions et orientations xées par la E le bon fonctionnement des processus internes de la société, notamment ceux concourant à la sauvegarde de ses actifs ; E la abilité des informations nancières ; et d’une façon générale une contribution à la gestion des activités du Groupe, à l’ecacité de ses opérations et à l’utilisation eciente de ses Le contrôle interne vise à prévenir et à gérer les risques liés aux activités du Groupe. Il s’agit notamment des risques comptables et nanciers, du risque de fraude, ainsi que des risques opérationnels, nanciers et de non-conformité. Comme tout système de contrôle, il ne peut cependant fournir une garantie absolue que ces risques Les liales sous contrôle conjoint sont soumises à l’ensemble des contrôles décrits ci-après à l’exception de l’autoévaluation de la mise en œuvre des contrôles internes clés (cf. « Activités de contrôle – Unités opérationnelles » page 194). Le système de contrôle interne du Groupe respecte les obligations légales applicables aux sociétés cotées à la Bourse de Paris. Il est conforme au cadre de référence relatif au contrôle interne et à la gestion des risques de l’Autorité des marchés nanciers (AMF). Le processus de contrôle interne du Groupe est en constante évolution de façon à s’adapter, en cohérence avec les recommandations de l’AMF, aux évolutions de l’environnement économique et réglementaire, de son organisation et de ses Le dispositif est conçu pour couvrir l’ensemble du Groupe, le Groupe étant déni comme la société mère Schneider Electric SE ainsi que les liales contrôlées de façon exclusive. Ce rapport a été préparé avec les contributions de la Direction de l’Audit Interne et du Contrôle Interne du Groupe, la Direction du Contrôle de Gestion et de la Comptabilité, ainsi que les diérents acteurs du contrôle interne. Il a été examiné par le comité d’audit 9.2 Organisation et pilotage du contrôle interne : acteurs L’organisation du Groupe repose en 2016 sur la Direction Générale, des Directions Fonctionnelles et des Directions Activités aux périmètres dénis en termes d’activités, de géographie ou de Les organes de gouver nance du Groupe super visent le développement des systèmes de contrôle interne et de gestion des risques. Le comité d’audit est en charge de la responsabilité spécique consistant à contrôler l’ecacité du système (cf. les comités du conseil, chapitre 3, section 4), page 150. Le pilotage du contrôle interne est de la responsabilité de chaque manager pour son périmètre, aux divers niveaux de l’organisation, ainsi que de chacun des acteurs clés du dispositif à travers les La conception et le pilotage du dispositif de contrôle interne dans son ensemble sont de la responsabilité de la Direction Générale, qui s’appuie pour cela sur l’ensemble des acteurs clés, en particulier les Directions de l’audit interne et du contrôle interne du Groupe. Parmi ses missions gurent également le contrôle des performances du Groupe, qu’elle exerce notamment lors de revues trimestrielles avec les Directions Activités et Directions Fonctionnelles. Ces revues trimestrielles couvrent l’activité, les plans d’action, les résultats à date et les prévisions établies pour les prochains trimestres. Elles sont précédées de revues similaires aux diérents niveaux DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Contrôle interne et gestion des risques La Direction de l’Audit Interne est rattachée à la Direction Générale à laquelle elle rend compte. Son eectif moyen était de 20 personnes en 2016. Elle a pour mission de vérier au sein des E l’identication et la maîtrise des risques ; E la abilité et la précision des informations signicatives de nature nancière, managériale et opérationnelle ; E le respect des lois et des réglementations ainsi que des politiques, des normes et des procédures du Groupe ; E le respect des instructions qui émanent de la tête de Groupe ; E l’acquisition de ressources à un coût compétitif, ainsi que E que les coûts sont correctement engagés et suivis ; E la correcte intégration et le contrôle des acquisitions. L’action de l’audit interne s’inscrit dans le cadre d’un plan annuel réalisé à partir d’une cartographie des risques et des dicultés spéciques identiées par la Direction Générale et prend en compte les résultats des audits passés, les constatations des commissaires aux comptes et les résultats des autoévaluations du Contrôle Interne par les unités. Le cas échéant, ce plan d’audit est adapté en cours d’année pour y intégrer des interventions demandées par la Direction Générale du Groupe. La conduite du processus d’audit interne est décrite dans le paragraphe « Activités de contrôle » ci-dessous. Les missions de l’audit interne donnent lieu à l’élaboration de rapports incluant des conclusions et recommandations à destination des responsables des unités ou fonctions auditées. Il est demandé à la direction des entités auditées ou des domaines audités de dénir pour chaque recommandation un plan d’action visant à mettre en œuvre des actions correctives. La mise en œuvre des recommandations par les unités fait l’objet d’un suivi et le cas échéant de missions de contrôle. Ces recommandations sont, le cas échéant, communiquées aux commissaires aux Les rapports d’audit et le suivi de la mise en oeuvre des recommandations sont communiqués à la Direction Générale et au Président du comité d’audit. Une synthèse des principaux éléments relevés et des conclusions des missions d’audit est présentée au Comité d’audit à chaque session du comité (5 fois par an).Ces rapports font l'objet d'échanges réguliers avec les Le responsable de l’audit interne du Groupe a un accès direct au président du comité d’audit et lui répond sur une base régulière La Direction du Contrôle Interne, rattachée à la Direction de l’Audit Interne, a pour mission notamment : E d’élaborer et de faire évoluer le référentiel des contrôles Fonctionnelles et d’autres experts en la matière et en cohérence avec les recommandations du référentiel de E de maintenir et diriger un réseau de 29 contrôleurs internes E eectuent un contrôle sur site de autoévaluations ; eectuent des missions de diagnostic de gestion et vérient l’ecacité des plans d’action de réhabilitation mis en œuvre par les unités dans leur périmètre géographique. Ces missions de contrôle ou de diagnostic de gestion interne donnent lieu à l’élaboration de rapports incluant des conclusions et des recommandations à destination des responsables des E suivent la mise en œuvre par les unités appartenant à leur périmètre, des plans d’action de contrôle interne dénis suite aux autoévaluations ou aux missions de contrôle E d’organiser et de suivre le déploiement des campagnes d’autoévaluation, les missions de contrôle interne et la mise en œuvre des plans d’action dénis suite aux autoévaluations ou aux missions de contrôle interne. L’équipe continue d’améliorer le processus de contrôle interne et d’adapter ses procédures à la lumière des résultats des autoévaluations et des changements dans l’environnement La Direction Finance-Contrôle-Juridique a un rôle permanent dans l’organisation de l’environnement de contrôle et le contrôle du En son sein, la Direction du Contrôle de Gestion et de la Comptabilité est un acteur essentiel du dispositif de contrôle interne au travers notamment de : E ses missions de réglementation permettant d’assurer l’homogénéité des pratiques nancières et de gestion au sein du Groupe et leur conformité aux dispositions réglementaires E ses missions d’organisation des clôtures comptables ; E ses missions d’analyse de la performance et de suivi de la réalisation des objectifs assignés aux unités opérationnelles. La Direction du Contrôle de Gestion et de la Comptabilité est E la bonne application des principes et méthodes comptables E l’intégrité de la base de données du logiciel de consolidation ; E la qualité des processus et des données comptables et E la formation des diérents interlocuteurs nanciers par le développement et l’animation de séminaires spéciques liés E la rédaction, l’actualisation et la diusion des diérents supports nécessaires à la production d’une information de E le glossaire qui dénit les termes employés par la Direction du Contrôle de Gestion et de la Comptabilité ; E le plan comptable pour les rapports ; E le manuel des principes comptables et de gestion du Groupe, E les procédures de reporting du Groupe et un guide E les procédures d’intégration des nouvelles acquisitions dans le processus de reporting Groupe ; DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Contrôle interne et gestion des risques E les plannings et instructions de clôture. Elle contrôle la fiabilité des données des filiales et examine mensuellement la performance et les opérations principales des Les activités scales et juridiques sont centralisées au niveau de la Direction Finance-Contrôle-Juridique, ce qui permet une gestion Au sein de la Direction Finance-Contrôle-Juridique, la Direction Financements et Trésorerie est en charge : E de la gestion centralisée de la trésorerie et des nancements E de la gestion centralisée du risque de change et du risque à long terme du Groupe ; E du suivi du risque crédit client du Groupe et de la dénition de la politique de crédit à mettre en œuvre ; E de la diusion des règles en matière de gestion des risques nanciers et de sécurité des paiements entrant et sortant ; E de la dénition des directives et de la contribution à la diusion des indicateurs de contrôle interne (Key Internal Control) relatifs à la trésorerie et à la gestion de crédit ; E d’étudier les risques aérents à des projets complexes en E de sélectionner les outils de Groupe pour le crédit, le commerce et la gestion de trésorerie ; E de l’examen annuel des structures nancières – évolution du bilan, analyse des risques nanciers – des diverses unités juridiques du Groupe lors de « Réunions de cadrage La gestion des risques nanciers est exposée dans le chapitre « Facteurs de risques » page 39 à 47. Les équipes de Direction du Contrôle de Gestion jouent un rôle primordial dans l’ecacité du contrôle interne. Toutes les unités opérationnelles du Groupe sont rattachées hiérarchiquement à l’une des Directions Activités du Groupe, chacune gérée et supervisée par un Directeur Activités auprès duquel est nommé un contrôleur nancier. Les Directeurs Activités, qui dirigent ou supervisent une des Directions Activités du Groupe, font partie du Comité Exécutif présidé par le Président Directeur général du Groupe. Au sein de chaque Direction, l’équipe de Direction organise le contrôle des opérations, s’assure de la mise en œuvre des stratégies dénies et suit la performance des unités composant Les opérations réalisées par les Directions Activités sont revues mensuellement lors d’un comité de gestion du Groupe, animé par la Direction du Contrôle de Gestion et de la Comptabilité. Outre les organes et processus ad hoc, pour la prise de certaines décisions stratégiques et le suivi de leur mise en œuvre tels le Comité des Acquisitions (cf. « Facteurs de risques – Acquisitions » page 40), et la centralisation de certaines fonctions de la Direction Finance-Contrôle-Juridique (cf. ci-dessus), certains domaines sont centralisés au niveau des Directions Fonctionnelles spéciques, concentrant ainsi décision et gestion du risque au niveau du Un conseil des technologies se réunit tous les mois, regroupant tous les chefs de division et commerciaux, ainsi que les principales fonctions de technologie d’entreprise impliquées dans la création et la recherche d’ores pour assurer la coordination entre les divisions dans l’orientation stratégique pour l’innovation. En outre, un conseil des technologies du se réunit tous les trimestres en associant le conseil des technologies et les responsables de l’entreprise pour garantir l’alignement et la propagation de la stratégie d’innovation et le partage des meilleures pratiques. La Direction des Ressources Humaines est responsable de la mise en œuvre et du contrôle de l’application des procédures liées au développement des collaborateurs, à la santé et à la sécurité au travail. Elle est également chargée d’élaborer des directives sur la rémunération et les récompenses, le recrutement, l’intégration des nouvelles recrues, entre autres directives liées La Direction des Achats au sein de la logistique est responsable des directives relatives à l’organisation et aux procédures de la fonction, au comportement des acheteurs dans leurs relations avec les fournisseurs, aux procédures qui portent notamment sur la qualité des produits, le niveau de service ainsi que le respect de l’environnement et des codes de conduite adoptés par le Groupe. Les Directions Fonctionnelles se chargent d’émettre, d’adapter et de distribuer les politiques, les procédures cible et les instructions aux unités et aux individus chargés de s’acquitter de leurs tâches spéciques. Les Directions Fonctionnelles ont des correspondants qui travaillent avec la Direction du Contrôle Interne pour établir et mettre à jour les contrôles internes clés déployés à travers le 9.3 Diusion de l’information : référentiels et instructions Les principaux référentiels majeurs au regard du contrôle interne sont mis à la disposition de l’ensemble des membres du personnel de l’entreprise via notamment le portail employés du Groupe. Ce sont des documents de référence dont les mises à jour sont communiquées aux acteurs concernés par les Directions Fonctionnelles au travers de leur réseau de correspondants. Certaines publications ou mises à jour peuvent faire l’objet de campagnes d’information et de sensibilisation spéciques par messagerie électronique ou des messages sur le portail employés. Le réseau de diusion des normes et instructions s’appuie de façon préférentielle sur l’organisation managériale et/ou fonctionnelle. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Contrôle interne et gestion des risques (Cf. chapitre « Éthique et responsabilité », page 69.) Ce Code de conformité dénit des règles destinées à prévenir les délits d’initié applicables aux dirigeants et collaborateurs. Tous les collaborateurs qui ont accès à des informations sensibles sont soumis à un strict devoir de condentialité. Il xe également des restrictions s’appliquant aux opérations d’achats et de ventes de titres Schneider Electric SE par des personnes qui, de façon régulière ou occasionnelle, ont accès à des informations privilégiées dans l’exercice de leurs fonctions (cf. chapitre 3, section 2 « Procédures d’organisation et de fonctionnement du conseil d’administration », page 147). Il est formellement interdit à ces personnes d’intervenir sur les titres de la société dès lors qu’elles sont en possession d’informations qui n’ont pas été rendues publiques et susceptibles d’inuencer le cours desdits titres et durant les périodes précédant (en ce inclus le jour de) la publication des comptes annuels et semestriels du Groupe et des informations trimestrielles relatives à son chire d’aaires. La Direction de l’Audit Interne s’engage à respecter les normes internationales d’audit interne dénies notamment par l’Institute En application du règlement n° 1606/2002 de l’Union européenne, les comptes consolidés du Groupe au titre des exercices ouverts à compter du 1er janvier 2005 sont établis selon les normes comptables internationales IFRS (International Financial Reporting Le Groupe applique les normes IFRS telles qu’elles ont été adoptées par l’Union européenne au 31 décembre 2016. Les principes comptables du Groupe s’appuient sur les hypothèses de base et les caractéristiques qualitatives du cadre conceptuel des IFRS : comptabilité d’engagement, continuité d’exploitation, image dèle, prééminence de la substance sur la forme, neutralité, exhaustivité, comparabilité, pertinence et Le manuel des principes comptables et de gestion du Groupe précise comment les principes IFRS s’appliquent au sein du Groupe, en tenant compte des spécificités des activités du L’application des principes et méthodes comptables du Groupe est obligatoire pour l’ensemble des unités du Groupe pour les rapports de gestion et la consolidation statutaire. Le manuel des principes comptables et de gestion du Groupe et les principes IFRS sont accessibles sur l’Intranet. Dans la gestion courante, le Groupe a mis en place des règles de limitation des pouvoirs des dirigeants des sociétés du Groupe et des délégations et sous-délégations de pouvoirs au sein de chacune des sociétés composant le Groupe. Ainsi, les contrats d’achats ou de ventes de produits ou de services ne peuvent être signés que par des responsables opérationnels bénéciant des habilitations ad hoc conférées par leur responsable ou avec leur autorisation. Dans ce cadre, les dirigeants d’Activités disposent du pouvoir d’autoriser l’exécution de contrats d’achats ou de ventes de produits ou de services à hauteur de 10 millions d’euros. Ils peuvent également déléguer à leurs collaborateurs des pouvoirs pour des montants inférieurs selon ce qu’ils jugent approprié. Par ailleurs, les opérations dont l’importance ou la nature mettent en jeu les intérêts fondamentaux du Groupe sont subordonnées à une autorisation préalable du conseil d’administration : à savoir les décisions relatives à l’acquisition ou à la cession de participations ou d’actifs pour des montants supérieurs à 250 millions d’euros, à des partenariats stratégiques et des modications majeures au cours de la stratégie et à des engagements hors bilan. Principes de gestion et de reporting Un système intégré de reporting et de consolidation applicable à toutes les sociétés du Groupe et à leurs unités de gestion est opérationnel depuis le 1er janvier 2006. Les principes de reporting comptable et de gestion, ainsi que les outils d’aide, sont disponibles sur l’Intranet du Groupe. Les filiales enregistrent leurs opérations conformément aux normes du Groupe. Ces données sont ensuite retraitées, le cas échéant, pour les déclarations statutaires et scales locales. Le système de reporting comporte entre autres éléments un volet de contrôles de cohérence, l’analyse entre le bilan d’ouverture et le bilan de clôture, ainsi que les éléments nécessaires à l’analyse Un référentiel de contrôle interne a été défini en 2008. Revu chaque année, il prévoit les contrôles internes clés qui couvrent : E l’environnement de contrôle (notamment le programme d’Éthique et Responsabilité, les délégations de pouvoirs, la séparation des fonctions, les plans de continuité de l’activité et la politique de conservation documentaire) ; E les process opérationnels (achats, ventes, logistique, etc.) ; E les cycles comptables et nanciers ; E les cycles Ressources Humaines, Systèmes d’information. Les contrôles internes clés sont à la disposition de l’ensemble des unités sur le portail employés et dans le référentiel central du Groupe, accompagnés d’annexes qui contiennent des précisions plus détaillées, des liens vers la description des politiques, une explication des risques couverts par chaque contrôle interne clé et un guide d’aide à l’autoévaluation. Pour chaque cycle traité, les contrôles internes clés couvrent à la fois des aspects de conformité et de abilité, de prévention et de gestion des risques ainsi que de performance des processus. Ces contrôles internes clés font l’objet de questionnaires d’autoévaluation par les unités opérationnelles à l’aide d’un outil Pour les nouvelles acquisitions, les entités poursuivent leurs contrôles existants tout en déployant progressivement les DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Contrôle interne et gestion des risques 9.4 Recensement et gestion des risques Risques globaux au niveau du Groupe La Direction de l’Audit Interne actualise annuellement la cartographie des risques globaux au niveau du Groupe au moyen d’entretiens. En 2016, 96 des principaux dirigeants du Groupe ont été interrogés et des matrices de risques individualisées par opérations ou par Les risques ainsi identiés sont classés en fonction de leur impact, de leur probabilité de survenance et de leur degré de contrôle par Les facteurs de risques liés à l’activité de la société ainsi que les procédures de maîtrise et de réduction de ces risques sont exposés dans le chapitre « Facteurs de risques ». Ces procédures sont parties intégrantes du dispositif de contrôle interne. La cartographie des risques et l’analyse de son évolution d’une année sur l’autre contribuent à l’élaboration du plan d’audit interne de l’année suivante. 70 % des catégories de risques identiés par la matrice des risques du Groupe sont audités par la Direction de l’Audit Interne sur une période de 5 ans an d’évaluer les plans d’action de maîtrise et de réduction de ces risques. du Groupe au niveau des unités Les risques locaux liés aux activités du Groupe sont prioritairement gérés par les unités en lien avec leur Direction Activités de rattachement, selon les consignes fournies par le Groupe (notamment à travers les contrôles internes clés). En eet, chaque liale est responsable de ses risques et de la déclinaison locale des procédures établies par le Groupe sur le contrôle interne. Les Directions de rattachement mettent en œuvre des plans d’action transverses sur les risques opérationnels identiés comme récurrents dans les unités ou ayant un impact important au niveau du Groupe, le cas échéant. Le dispositif de contrôle interne est Les programmes d’assurance du Groupe visent à couvrir la partie La Direction Solutions Risk Management définit et déploie les principes et les outils conçus pour maîtriser les risques contractuels (tels que la limitation des passifs), techniques (tels que les écarts techniques versus spécications clients) et nanciers (par exemple, les glissements de marge lors de la phase d’execution de la Le réseau des Solution Risk Managers évalue les risques de tous les projets importants en lien avec les Tender Managers pendant la phase de préparation des ores. Gestion des risques par la Direction La Direction Risques-Assurances participe au dispositif de contrôle interne par la dénition et la mise en œuvre de la politique d’assurances pour l’ensemble du Groupe, telle que dénie dans « Facteurs de risques – Politique d’assurances ». La politique d’assurances comprend l’identication et la quantication des principaux risques assurables, la détermination des niveaux de rétention et l’analyse du rapport coûts/bénéces lié aux options de transfert desdits risques. La Direction Risques-Assurances dénit, propose et déploie les mesures de prévention et de protection Gestion des risques par la Direction La Direction de la Sûreté du Groupe dénit la gouvernance de l’entreprise en matière de prévention contre le risque de malveillance ciblant les biens ou les personnes. À ce titre, et en étroite coopération avec la Direction Risques- Assurances, elle intervient directement dans l’évaluation de cette nature de risque, ainsi que dans la dénition de moyens de La Direction de la Sûreté publie en interne un tableau des « Risques pays » utilisé dans le cadre des procédures de sûreté obligatoires pour les voyageurs, expatriés et collaborateurs locaux. Elle accompagne, sur leur demande, les équipes locales pour tout besoin relevant de la sûreté (audit de site, sécurisation d’expatriés ou de collaborateurs locaux, sécurisation de mission, etc.). Elle assure la coordination quotidienne avec le partenaire mondial du Groupe en matière d’assistance médicale et sécuritaire (International SOS & Controls Risks – début de contrat en janvier 2011) mais aussi la cellule psychologique qu’il est nécessaire d’organiser dans certains contextes de crise (Eutelmed – début du Elle applique sa propre méthodologie pour concevoir des plans d’urgence (plans d’évacuation, gestion de crise, plans de continuité d’activité, etc.) et assure la coordination de la cellule de crise de l’entreprise (SEECC – Schneider Electric Emergency Coordination Center) chaque fois que celle-ci est activée. Aux côtés de la Direction de l’Audit Interne et de la Direction Juridique, auprès desquelles elle siège au sein du Comité Fraude, la Direction de la Sûreté est directement impliquée dans la lutte contre la fraude interne (pilotage et réalisation d’investigations internes). La Direction de la Sûreté s’est dotée, en son sein, d’une nouvelle entité responsable de la conduite des investigations (fraudes internes et externes) qui apporte son soutien aux investigateurs internes. Elle dénit par ailleurs les méthodologies et procédures à suivre pour mener à bien les investigations, dans le respect de la loi et aux ns La Fonction de sûreté intervient également dans la gestion des crises, notamment dans le pilotage de la cellule de crise de l’entreprise et pour assister les entités locales concernées (limitation de la conséquence de la réalisation de certains risques tels que guerre civile, événements climatiques, pandémie, attaques sur les personnes, terrorisme, etc.). Par ailleurs, elle a également réalisé plus de 20 audits de sécurité en 2015 et 2016 (centres de R&D, Au sein de la Direction Information, Process et Organisation, une fonction de Sécurité informatique mondiale dénit et met en œuvre des politiques de sécurité spéciques aux systèmes d’information an de veiller au bon état, à la condentialité, à l’intégrité, à la disponibilité et à la abilité informatiques élémentaires de tous les DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Contrôle interne et gestion des risques actifs informatiques et technologiques de Schneider Electric. Cette fonction identie les processus et informations sensibles an de les saisir, les protéger et les hiérarchiser. Les membres relevant de cette fonction disposent de compétences techniques avérées et certiées dans le domaine de la sécurité et exécutent régulièrement des audits. Chaque audit donne lieu à l’élaboration d’un rapport exposant des conclusions et des recommandations. Toutes les actions correctrices font l’objet d’un suivi. Gestion des risques liés au changement Le département Développement Durable est en charge de la mise en œuvre de la stratégie du Groupe par rapport à toutes les composantes du développement durable. Le changement climatique représente à la fois un risque et une opportunité pour l’activité de Schneider Electric. Les processus visant à identier et à évaluer les risques liés au changement climatique, ainsi que le diagnostic et le plan d’actions visant à la réduction des émissions sont décrits à la section 1 du chapitre 1 et à la section 3.2 du Le présent paragraphe détaille, au-delà des missions génériques déjà décrites, les actions spéciques engagées en 2016 par les acteurs pour améliorer l’environnement de contrôle du Groupe. L’ecacité du contrôle interne repose sur la connaissance et la mise en œuvre permanente par l’ensemble des acteurs des règles du Groupe d’une façon générale et des « contrôles internes clés ». La formation sur les « contrôles internes clés » s’est poursuivie en 2016 auprès des nouveaux entrants dans le cadre du processus d’autoévaluation annuelle : nouveaux responsables et unités nouvellement intégrées. Les unités opérationnelles ont procédé à l’autoévaluation de leur conformité aux « contrôles internes clés » qui régissent le périmètre de leurs opérations. Les autoévaluations conduites lors de la campagne 2016 ont couvert plus de 90 % du chire d’aaires consolidé du Groupe et donné lieu à la dénition de plans d’amélioration en fonction des besoins au sein des unités opérationnelles. L’objectif à terme reste de couvrir chaque année au moins 90 % du chire d’aaires Les autoévaluations au sein des unités sont réalisées par chaque responsable de process. Les pratiques correspondant aux « contrôles internes clés » sont décrites, l’évaluation sur un contrôle particulier est jugée comme étant conforme ou non conforme. En 2016, sur la base de l’auto-évaluation, le niveau de conformité s’est amélioré d’environ 5 points par rapport à 2015. Tout contrôle interne clé jugé non conforme donne lieu à la dénition et à la mise en œuvre d’un plan d’action de mise en conformité. Ces plans d’action sont inscrits dans le document d’autoévaluation. Le responsable nancier de l’unité eectue une revue critique des autoévaluations par process, et certie la qualité d’ensemble de l’autoévaluation. L’autoévaluation est ensuite également certiée Les contrôleurs internes régionaux ont mené des missions de contrôle sur site pour évaluer la fiabilité des autoévaluations et l’ecacité des plans de remédiation mis en œuvre suite aux En 2016, les Directions Fonctionnelles ont poursuivi leurs missions E La matrice éthique des risques créée en 2015 a été déployée dans toutes les entités. Les résultats ont été analysés dans le cadre de la mise en œuvre des plans d’action via le réseau du conseil des principes de responsabilité en fonction du niveau d’exposition qui est calculé à partir de facteurs de risques internes et externes. Les risques externes se fondent sur des indices reconnus au plan international dans le domaine de la corruption, des abus en matière de droits de l’homme et de pollution environnementale par les pays. Les risques internes se basent sur le niveau de communication et de mise en œuvre du programme d’éthique et de conformité et les politiques de E La Direction de la Sûreté a publié une mise à jour complète de la directive relative aux déplacements à l’étranger qui renforce les règles à respecter et les obligations en termes de sûreté des déplacements. La directive relative à la sécurité globale, initialement baptisée « Lutte contre la fraude interne », a également été entièrement revue. Rebaptisée « Enquête en cas de fraude interne », elle s’attache en priorité aux règles que doivent respecter les enquêteurs internes de façon très rigoureuse. L’objectif est d’acher le plus grand professionnalisme possible dans ce genre d’actions potentiellement sensibles, dans le respect des lois, an d’éviter de générer tout risque potentiel supplémentaire pour la société lors de la conduite d’enquêtes ; E Le déploiement local de PolicyTech sur l’ensemble des secteurs s’est poursuivi. PolicyTech est un outil de gestion stratégique fourni par Navex Global, une société d’édition de logiciels des États-Unis. Il sert à centraliser au même endroit les documents relatifs à la gouvernance d’entreprise de la société (stratégies et directives concernant tous les domaines), ainsi que les documents applicables à un secteur uniquement. Cet outil permet une recherche en toute simplicité dans les règles existantes dont les collaborateurs peuvent avoir besoin. Il est spécialement conçu pour permettre l’actualisation et la validation de tout document relatif à la gouvernance ; E Le déploiement de la politique en matière d’invitations et de cadeaux et la politique en matière d’agent d’aaires s’est poursuivi, et l’accent a été mis sur les zones les plus exposées et l’élaboration de la politique anti-corruption ; E Les formations sur la déontologie ont continué pour tous les employés, avec un intérêt particulier pour les fonctions et les entités les plus exposées, en particulier pour ce qui concerne les entreprises acquises le plus récemment. Pour plus d’informations, voir le chapitre « Éthique et responsabilité », DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Contrôle interne et gestion des risques Le déploiement des « contrôles internes clés » – formations et demandes d’autoévaluation – s’est poursuivi auprès de l’ensemble des unités, avec un élargissement du périmètre à de nouvelles De nouvelles déciences identiées du fait de l’enrichissement des « contrôles internes clés » ont donné lieu à de nouveaux En 2016, le traitement de certains contrôles internes clés identiés comme critiques en 2015 s’est poursuivi, et des actions ont été entamées pour accroître la sensibilisation à ces sujets et la mise Le référentiel des « contrôles internes clés » continue à évoluer. Le progiciel de gestion des questionnaires d’autoévaluation et de suivi des plans d’action de l’audit et du contrôle interne mis en place en 2011 continue à être amélioré. L’organisation régionale du contrôle interne mise en œuvre en 2011 comprend 29 contrôleurs internes régionaux, répartis en E exercent leur mission, telle qu’elle est dénie au paragraphe « Organisation et pilotage : les acteurs du contrôle interne – La Direction du Contrôle Interne », sur les unités de leur E établissent des procédures normalisées (par exemple pour les missions de contrôle interne : cycle de contrôle, documentation, dénition du périmètre, programmes de E ont eectué, en 2016, plus de 90 missions de contrôle sur site pour évaluer le niveau du contrôle interne et la pertinence des plans d’action, émettant les recommandations requises La Direction de l’Audit Interne contribue à l’analyse et au renforcement du contrôle interne à travers : E la cartographie des risques globaux ; E la vérication de l’application eective des « contrôles internes clés » lors des missions d’audit ; E la revue critique de l’autoévaluation du Contrôle Interne de l’unité auditée et les plans d’action relatifs. Le périmètre d’investigation des missions d’audit n’est pas restreint à ces contrôles internes clés ; il s’étend à l’étude approfondie des L’audit interne eectue également des interventions dans les unités récemment acquises an de mesurer le niveau d’intégration au Groupe, le niveau de contrôle interne, l’ecacité des processus opérationnels, le respect des règles et principes du Groupe, ainsi que plus généralement le respect de la législation. La synthèse des missions permet d’identifier le cas échéant les risques émergents ou récurrents nécessitant la création ou l’adaptation des outils et méthodologies de maîtrise des risques. En 2016, l’audit interne a réalisé 42 missions dans les domaines E audits de plusieurs risques ou processus opérationnels ; E audits post-acquisition pour les unités ayant rejoint le Groupe E analyse des autoévaluations de contrôle interne réalisées par E audits de suivi de l’application des recommandations ; Les constatations et les observations les plus courantes découlant de ces audits portent sur les sujets suivants : sensibilisation au Principe de Responsabilités et au programme Responsibility & Ethic Dynamic, séparation des tâches et droits d’accès aux systèmes informatiques, gestion des conditions de prix, alignement à la procédure d’approbation (Chart of Approval), gestion des ores de solutions et projets et contrôle des marges lors de la phrase d’exécution, sécurité des paiements, etc. Le Comité des Fraudes dénit la politique de lutte contre la fraude ainsi que le processus de déclaration et de traitement des fraudes et soupçons de fraude, y compris les modications apportées aux procédures ou pratiques an d’éviter la récidive. Le Comité des Fraudes est composé du Directeur juridique et Responsable de la conformité, du Directeur de la sûreté mondiale et du Directeur de l’audit interne et des contrôles internes ; il se réunit à une fréquence mensuelle et selon les besoins. Il traite également les cas de fraude, de corruption, de conit d’intérêts, de violation de procédure, de vol et les cas connexes. Tous les cas de fraude signalés sont rapportés au Comité des Les investigations sont décidées par le Comité des Fraudes et pilotées, en fonction de l’importance du sujet et du niveau hiérarchique potentiellement impliqué, soit localement par l’ocier de conformité, soit de manière centralisée, par un des membres du Comité des Fraudes. Le Comité des Fraudes s’assure de la mise en place du plan d’action, de la sanction appropriée ainsi que du retour d’expérience pour chaque fraude avérée. Un reporting est établi et mis à jour régulièrement à cet eet. La synthèse de ce reporting est présentée annuellement au comité DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Contrôle interne et gestion des risques 9.6 Procédures d’élaboration et de traitement de l’information comptable et nancière pour les comptes sociaux et consolidés E ses missions de réglementation ; E ses missions d’organisation des clôtures comptables à travers E ses audits des résultats du Groupe par rapport aux objectifs xés (cf. « Organisation et pilotage du contrôle interne : La la Direction du Contrôle de Gestion et de la Comptabilité assure E contrôle qualitatif des liasses remontées mensuellement par E vérication du résultat des traitements automatiques ; E contrôle de l’intégrité de la base de données du logiciel de Par ailleurs, sous la responsabilité de la Direction du Contrôle de Gestion et de la Comptabilité : E les comptes consolidés du Groupe étant nalisés quelques semaines après la date de clôture annuelle ou semestrielle, des arrêtés comptables complets sont réalisés en liales chaque année les 31 mai et 30 novembre an d’anticiper la majeure partie des écritures d’arrêté de la période ; E le périmètre de consolidation ainsi que le pourcentage d’intérêt et le type de contrôle (contrôle exclusif, contrôle conjoint, inuence signicative, etc.) de chaque liale, dont résulte la méthode de consolidation, sont établis en collaboration avec E la Direction du Contrôle de Gestion et de la Comptabilité transmet aux unités les instructions sur le déroulement du processus de clôture en précisant notamment le calendrier à respecter, les informations à saisir et les retraitements à E les états nanciers consolidés du Groupe sont analysés en détail pour comprendre et vérier les principales contributions et la nature des opérations enregistrées ; E les classements comptables sont vériés ; E l’établissement et la validation du tableau de variation des capitaux propres et du tableau des ux de trésorerie constituent des points de contrôle majeurs. Les procédures de contrôle interne destinées à valider l’existence et la valeur des actifs et l’exhaustivité et la valeur des passifs reposent E la responsabilité de chaque liale dans la déclinaison des procédures établies par le Groupe sur le contrôle interne ; E la dénition de niveaux de responsabilité pour autoriser et E la séparation des tâches pour assurer le bien-fondé pour l’entreprise de toutes les transactions initiées ; E l’intégration des outils de gestion et des outils comptables E l’application par l’ensemble des liales des normes IFRS en termes de fait générateur, de méthode de valorisation et de comptabilisation, de dépréciation et de contrôle ; E les contrôles et analyses eectués par la Direction du Contrôle de Gestion et de la Comptabilité, tels que décrits ci-avant. 9.7 Rapport des commissaires aux comptes sur le rapport du Président sur le contrôle interne établi en application de l'article L. 225-235 du Code de commerce, sur le rapport du Président du conseil d'administration de la En notre qualité de commissaires aux comptes de la société Schneider Electric S.E. et en application des dispositions de l'article L. 225 235 du Code de commerce, nous vous présentons notre rapport sur le rapport établi par le Président de votre société conformément aux dispositions de l'article L. 225 37 du Code de commerce au titre de l'exercice clos le 31 décembre 2016. Il appartient au Président d'établir et de soumettre à l'approbation du conseil d'administration un rapport rendant compte des procédures de contrôle interne et de gestion des risques mises en place au sein de la société et donnant les autres informations requises par l'article L. 225-37 du Code de commerce relatives notamment au dispositif en matière de gouvernement d’entreprise. E de vous communiquer les observations qu'appellent de notre part les informations contenues dans le rapport du Président, concernant les procédures de contrôle interne et de gestion des risques relatives à l'élaboration et au traitement de E d'attester que ce rapport comporte les autres informations requises par l'article L. 225 37 du Code de commerce, étant précisé qu’il ne nous appartient pas de vérier la sincérité de Nous avons effectué nos travaux conformément aux normes DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Application du Code de gouvernement d’entreprise des sociétés cotées AFEP/MEDEF contrôle interne et de gestion des risques relatives à l'élaboration et au traitement de Les normes d'exercice professionnel requièrent la mise en œuvre de diligences destinées à apprécier la sincérité des informations concernant les procédures de contrôle interne et de gestion des risques relatives à l'élaboration et au traitement de l'information comptable et nancière contenues dans le rapport du Président. Ces diligences consistent notamment à : E prendre connaissance des procédures de contrôle interne et de gestion des risques relatives à l'élaboration et au traitement de l'information comptable et nancière sous-tendant les informations présentées dans le rapport du Président ainsi que de la documentation existante ; E prendre connaissance des travaux ayant permis d'élaborer ces informations et de la documentation existante ; E déterminer si les déciences majeures du contrôle interne relatif à l'élaboration et au traitement de l'information comptable et nancière que nous aurions relevées dans le cadre de notre mission font l'objet d'une information appropriée dans le Sur la base de ces travaux, nous n'avons pas d'observation à formuler sur les informations concernant les procédures de contrôle interne et de gestion des risques de la société relatives à l'élaboration et au traitement de l'information comptable et nancière contenues dans le rapport du Président du conseil d'administration, établi en application des dispositions de l'article L. 225 37 du Code Nous attestons que le rapport du Président du conseil d'administration comporte les autres informations requises à l'article L. 225 37 du Code de commerce. Courbevoie et Paris-La Défense, le 15 mars 2017 Cette section fait partie intégrante du Rapport du Président du conseil d’administration. Schneider Electric se réfère volontairement au Code de gouvernement d’entreprise AFEP/MEDEF. Toutefois, certaines des recommandations de ce code peuvent ne pas correspondre à la situation particulière de Schneider Electric, aussi la société a-t-elle choisi de ne pas appliquer Le conseil d’administration doit inclure dans la clause de non-concurrence au moment de sa conclusion, une disposition autorisant le conseil d’administration à renoncer à son application au moment du départ du dirigeant. L’accord de non-concurrence des dirigeants mandataires sociaux prévoit que le conseil d’administration se prononce sur l’application ou non de l’accord de non-concurrence lors du départ du dirigeant, hors cas de démission à son initiative (sauf départ contraint). Dans un tel cas, le dirigeant est tenu à une obligation de non- concurrence et le bénéce de l’indemnité soumis aux mêmes conditions de performance que celles qui subordonnent le versement de l’indemnité de départ contraint, à la condition supplémentaire que le dirigeant ne soit pas ou ne sera pas en situation de cumuler l’indemnité de non-concurrence avec une indemnité de retraite. Cette dérogation à la recommandation AFEP-MEDEF est justiée par le fait qu’il est de l’intérêt de la société de poser d’avance la règle selon laquelle le conseil mettra en œuvre l’engagement de non-concurrence. Il apparait en eet que cette règle peut contribuer à prévenir des tentatives de débauchage de la part de concurrents ou à éviter que l’intéressé qui voudrait démissionner dirige des recherches vers des concurrents de Schneider Electric SE. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC 1.1 Marché Industries et Constructeurs de machines 1.2 Marché Bâtiments non résidentiels et résidentiels 2.12 Quote-part de résultat des sociétés mises 1.4 Marché Centres de données et réseaux 2.1 Commentaires sur l’activité et le compte 2.2 Évolution du chiffre d’affaires par secteur 2.4 Coût des fonctions supports : recherche et développement et frais généraux et commerciaux 2.5 Autres produits et charges d’exploitation 2.8 EBITA et EBITA ajusté par secteur opérationnel 2.14 Résultat net (part des actionnaires de la société 2.16 Commentaires sur le tableau des flux 3\. Commentaires sur les comptes sociaux 208 DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC 1.1 Marché Industries et Constructeurs de machines Au cours du dernier trimestre de l’année 2016, le marché de l’industrie a rebondi après une stabilisation au troisième trimestre 2016 faisant lui-même suite à huit trimestres consécutifs de baisse. Cette amélioration est principalement due à la reprise de l’investissement en Chine et à un rebond des prix des matières L’amélioration des prix a conduit à : E un accroissement des revenus dans les pays producteurs de pétrole et minerais (soutenant tous nos marchés naux) ; E une augmentation des dépenses d’exploitation, de rénovation et parfois de Capex sur des sites pétroliers et miniers existants. Ce contexte a généré des retombées positives : les secteurs qui exportent vers la Chine et qui fournissent des équipements à l’industrie pétrolière et minière ont revu à la hausse leur dépense La reprise de la Chine a tiré la croissance des partenaires commerciaux (comme l’Asie de l’Est), et du marché mondial des 1.2 Marché Bâtiments non résidentiels et résidentiels Au Brésil, l’année 2016 a été marquée par une nouvelle contraction. Le marché non résidentiel a été contrasté en 2016, la Chine se positionnant leader de croissance sur ce dernier. Aux États-Unis, la croissance du marché a ralenti en 2016. Les secteurs de la chimie et du matériel de transport ont décliné après avoir bénécié de fortes croissances pendant plusieurs années, entraînant ainsi un repli de la croissance du segment des bâtiments non résidentiels. En revanche, la construction de bâtiments commerciaux, de bureaux ainsi que celle des établissements En Europe de l’Ouest, le marché non résidentiel était historiquement mauvais et s’est légèrement amélioré cette année. Les segments de la construction de bâtiments manufacturiers et de bureaux ont poursuivi leur progression en 2016. Le marché de la construction de bâtiments commerciaux a connu un revirement de situation positif, enregistrant une augmentation de sa croissance, ce qui met ainsi n à une baisse continue depuis 2008. Le segment des bâtiments institutionnels a faiblement progressé car il a été entravé par la baisse du secteur de la santé. En 2016, la croissance de construction de bâtiments non résidentiels est repassée positive En Chine, ce marché a fortement progressé, en partie grâce au secteur des bâtiments publics. Il a été soutenu par l’amélioration des conditions de nancement des collectivités locales et par une pression intense du gouvernement an de soutenir la croissance. La construction de bâtiments commerciaux et de bureaux est restée atone, freinée par une surabondance de l’ore et du développement En Inde, le marché a continué de croître, bénéciant d’un climat des aaires et d’une politique monétaire accommodants. Au Moyen-Orient, le marché était baissier. En Arabie Saoudite, la diminution des revenus tirés de l’industrie du pétrole a entraîné une baisse des dépenses publiques et une pénurie de liquidités induite par un retard de paiement des entreprises publiques aux En 2016, la croissance du marché résidentiel s’est accélérée plus ou moins fortement dans les diérents grands blocs régionaux. La croissance a diminué aux États-Unis, en raison du ralentissement de la demande pour le segment unifamilial. La croissance a augmenté en 2016 en Europe de l’Ouest, notamment grâce à de faibles taux d’intérêt qui ont tiré la demande à la hausse. La France a renoué avec la croissance après trois années de récession. L’Allemagne a enregistré une forte croissance, bénéciant d’une importante hausse de l’emploi et d’une baisse du taux de chômage. La croissance du marché s’est légèrement renforcée en Espagne tandis qu’elle a ralenti au Royaume-Uni. En Chine, le marché résidentiel a commencé à se redresser en début d’année 2016 après deux années consécutives de baisse. La reprise de la croissance du secteur résidentiel a été déclenchée par un environnement monétaire accommodant. L’excès de liquidité et les facilités de crédit ont conduit à une recrudescence des ventes de logements. Les niveaux des stocks se sont considérablement réduits dans la plupart des régions, à l’exception du nord du pays, ce qui a encouragé les constructeurs à augmenter le lancement DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC En Europe de l’Ouest, la croissance du Capex des régies a été tirée Aux États-Unis, la croissance de l’investissement dans le secteur des régies a ralenti en ce qui concerne la distribution et la Au sein des pays émergents, la volatilité des conditions économiques ainsi que des prix des matières premières et énergétiques a conduit à des reports de décision d’investissement. La situation s’est cependant améliorée en n d’année. Le marché de la distribution électrique est en constante croissance depuis de nombreuses années. Il est indéniable que sa structure et ses domaines de prédilection évoluent rapidement car impactés par des événements tels que la COP21 (et COP22) ou l’impact des « 3D » : Décarbonisation, Décentralisation et Digitalisation incitant l’utilisation d’énergies renouvelables dans les réseaux et On peut indiquer que la majeure partie de la production d’électricité a basculé vers le renouvelable, que ce soit au travers d’investisseurs conventionnels (privés, Utilities…), ou de nouveaux entrants comme les grandes sociétés pétrolières, ou encore de « consomm’acteurs » à l’échelle individuelle, collective (éco-quartiers) ou plus large Ce réel souci d’ecacité énergétique propulse l’investissement (« smart grid et smart building » : « réseaux et immeubles intelligents ») de nombreux acteurs du marché générant une réduction des consommations électriques et énergétiques. Dans ce contexte de transition énergétique, les missions du gestionnaire de réseau évoluent et il se doit d’assurer une qualité de fourniture d’électricité able et stable tout en implémentant de nouvelles technologies. Les pratiques de régulation sont en permanente évolution et redénissent constamment de nouvelles règles de marché avec des services de réseaux électriques de plus Le prix du pétrole a connu un point bas en janvier 2016 sous les 30 dollars US par baril. Cependant, celui-ci a remonté depuis lors et a presque doublé de valeur au début du mois de janvier 2017. L’année 2016 a connu plusieurs hausses du cours du baril, suscitées par l’espoir d’un accord de limitation de la production par l’OPEP. Ce dernier est cependant chaque fois contrecarré par les niveaux de stocks élevés, la production d’hydrocarbures non conventionnels aux États-Unis, des augmentations de la production et des exportations en Iraq ou en Iran… Les décisions récentes de l’OPEP impactent désormais progressivement les cours du baril, mais les détails de la mise en œuvre restent à régler. La production de pétrole non conventionnelle devient de plus en plus rentable, avec désormais des seuils de rentabilité presque inférieurs de moitié à ceux d’il y a 3 ans. La capacité à démarrer et arrêter rapidement ce type de production devrait maintenir les prix du pétrole bas : dès que ceux-ci remontent, de nouvelles capacités de production sont ajoutées. Au cours du dernier trimestre de l’année 2016, l’amélioration du prix du pétrole a conduit à un recouvrement des dépenses d’exploitation, de rénovation et parfois de Capex sur les sites industriels désaffectés. Dans les grands projets, le Capex a continué de baisser tout au long de l’année. 1.4 Marché Centres de données et réseaux Le marché mondial de l’IT (technologies de l’information) a connu une très faible croissance en 2016 en raison de l’incertitude politique sur les marchés mondiaux, ainsi que du commerce international, de l’énergie et de la volatilité des devises, qui a encouragé certaines En 2016, un certain nombre de grandes tendances technologiques ont convergé, incluant le Cloud Computing, l’analyse mobile de pointe, l’E-commerce et l’intelligence artificielle. Les grandes entreprises ont fait face à ces tendances en continuant de déployer les IT dans un environnement hybride de localisation, de colocation, En particulier, la construction agressive de plateformes de Cloud Computing par des géants de l’Internet a été un facteur clé de croissance forte pour les centres de données géants et régionaux. Schneider Electric tire prot de sa présence mondiale et de ses solutions complètes de centres de données pour répondre aux besoins de ses clients quelle que soit la localisation de leur Dans un contexte où l’utilisation d’Internet tend vers des contenus à forte intensité de bande passante, tels que la réalité augmentée, la vidéo à la demande et les médias sociaux, et où l’Internet des Objets se propage fortement, la puissance de calcul et de stockage est de plus en plus accessible aux utilisateurs naux. La division informatique est en bonne situation pour accélérer la croissance en ciblant diverses applications informatiques telles que le micro Datacenter et le traitement de données modulaires Ces derniers orent à nos clients un déploiement, une exibilité et une ecacité Le marché de l’infrastructure du refroidissement et du courant triphasé des centres de données a continué de changer de centre de données d’entreprise interne à Colocation & Cloud. Dans ce contexte, la croissance globale a été stable, avec une croissance plus rapide dans les applications de mégawatts, où Schneider est positionné en tant que leader technologique. Les clients de l’industrie, de l’énergie et de l’infrastructure ont rationalisé leur budget d’investissement, en particulier dans les pays émergents, en raison de l’eondrement des prix du pétrole et des matières premières au début de l’année, qui a touché les économies du Brésil, de la Russie et du Moyen-Orient. Cependant, avec la stabilisation des prix des produits de base, et la poursuite dans la production d’électricité, la production chimique et les semi- conducteurs en Amérique du Nord et en Europe, les perspectives DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Le marché mondial des services informatiques a connu une forte croissance, une tendance qui devrait se poursuivre en 2017. Les investissements des acheteurs dans les équipements informatiques traditionnels et les nouveaux services de logiciels numériques, incluant l’automatisation intelligente, l’analyse prédictive et l’optimisation et l’innovation des services, continuent de reéter une demande importante. Dans ce contexte, nous avons lancé de nouvelles plateformes numériques telles que StruxureOn™, permettant la protection des équipements les plus critiques de nos clients par le biais d’alarmes intelligentes, de dépannage à distance et de données informatiques, directement sur votre smartphone. Ceux-ci sont eectués par des spécialistes contrôlant les centres de données 7 jours sur 7, 24 heures sur 24. 2.1 Commentaires sur l’activité et le compte de résultat consolidé En 2016, le Groupe a reconsidéré les éléments prévalant à l’analyse du contrôle sur Delixi réalisée en 2014 au passage à IFRS 10. Suite à cette analyse, Delixi est consolidée par mise en équivalence à compter du 1er janvier 2016 sans retraitement de l’information comparative au regard des impacts considérés comme non Le 31 mars 2016, la cession de l’activité Transportation (annoncée en 2015) a été nalisée avec un prix de cession établi à 31 millions Aucune acquisition signicative n’a eu lieu en 2016. Acquisitions et cessions réalisées en 2015 Le 11 décembre 2015, Schneider Electric a annoncé avoir obtenu l’approbation des autorités réglementaires et dès lors nalisé la cession de Juno Lighting, LLC (« Juno ») à Acuity Brands, Inc. pour un montant d’environ 385 millions de dollars (343 millions d’euros). Cette cession a généré une perte de 163 millions d’euros. Aucune acquisition signicative n’a eu lieu en 2015. L’évolution des devises par rapport à l’euro a un impact négatif, elle a un impact négatif de 679 millions d’euros sur le chire d’aaires consolidé et de 199 millions d’euros sur l’EBITA ajusté (1). En 2016, le chire d’aaires consolidé de Schneider Electric s’élève à 24 693 millions d’euros, en baisse de 7,3 % à périmètre et taux de change courants par rapport aux 26 640 millions d’euros de Cette variation se décompose en une baisse organique de - 0,9 %, un eet dû aux cessions de - 3,9 % et un eet de change négatif de - 2,5 %, principalement lié à la dévaluation de la livre sterling et La part des solutions dans le chire d’aaires est de 44 % en 2016, 2.2 Évolution du chire d’aaires par secteur opérationnel Le chiffre d’affaires de l’activité Building (43 % du chiffre d’aaires du Groupe) s’élève à 10 700 millions d’euros. Il est en diminution de - 9,8 % en données courantes, principalement du fait de la déconsolidation de Delixi (- 5,5 points) et en progression de \+ 0,3 % à périmètre et taux de change constants, en croissance dans les Équipements Électriques et les activités de Distribution nale. L’Amérique du Nord est en croissance. Les États-Unis ont bénécié des lancements réussis de nouveaux produits dans un marché de la construction favorable, tandis que le marché des bâtiments industriels et commerciaux était morose. Le Mexique a montré une croissance continue toute l’année. L’Europe de l’Ouest a été stable mais contrastée. L’Espagne et l’Italie ont été en croissance grâce à des initiatives commerciales tandis que l’Allemagne a décliné. La France a été en baisse malgré la croissance sur les marchés résidentiels. Les pays nordiques ont été en croissance, grâce à de nouveaux lancements de produits, tandis que le Royaume-Uni est resté stable. L’Asie-Pacique a été en légère croissance, portée par une croissance forte en Inde, tandis que l’Australie a souert par une base de comparaison élevée. La Chine a montré une légère croissance, grâce à des initiatives commerciales réussies et une (1) L’EBITA ajusté (Earnings Before Interests, Taxes, Amortization of Purchase Accounting Intangibles) est le résultat d’exploitation avant amor- tissements et dépréciations des incorporels issus d’acquisitions, avant perte de valeur des écarts d’acquisition, avant les autres produits et charges d’exploitation, et avant charges de restructuration. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC amélioration sur les marchés de construction Tier 1 and Tier 2. Le reste du monde a décliné, emporté par la situation économique du Moyen-Orient, tandis que l’Europe Centrale et l’Afrique ont enregistré de la croissance. L’Amérique du Sud a été stable, le déclin du Brésil étant compensé par la croissance du reste de la Le chiffre d’affaires de l’activité Industry (22 % du chire d’aaires du Groupe) s’élève à 5 485 millions d’euros. Il est en diminution de - 3,7 % en données courantes et en diminution de \- 1,2 % à périmètre et taux de change constants. La croissance organique a continué d’être aectée par les dicultés dans le secteur pétrolier. L’Europe de l’Ouest a été stable, la croissance en Espagne et en Italie compensant le déclin de la France et du Royaume-Uni. L’Amérique du Nord a continué d’être pénalisée par la baisse des investissements industriels et par un dollar fort, l’attention restant focalisée sur les initiatives de synergies commerciales. L’Asie-Pacique a décliné, sourant de la faiblesse des investissements industriels en Chine, et ce malgré une bonne croissance en Inde et en Corée. Le Reste du monde a été en hausse, avec des situations contrastées, l’Afrique et l’Europe Centrale enregistrent de la croissance, compensant les déclins du Moyen-Orient et de l’Amérique du Sud. Les Services sont en Le chiffre d’affaires de l’activité Infrastructure (20 % du chire d’aaires du Groupe) s’élève à 4 919 millions d’euros. Il est en diminution de - 9,4 % en données courantes et de \- 3,4 % à périmètre et taux de change constants, du fait d’une sélectivité accrue des projets. Si l’on exclut l’impact de cette sélectivité, l’activité a enregistré une légère croissance cette année. L’Europe de l’Ouest a été en croissance, menée par le Royaume-Uni, la France et l’Allemagne. L’Amérique du Nord a été en baisse, les prix du pétrole et un dollar fort ayant aecté les investissements industriels aux États-Unis, et le Canada continuant à sourir de la baisse des investissements liés aux ressources naturelles. L’Asie- Pacique est en déclin. En Chine, la croissance des segments de marchés émergents n’a pas pu compenser la faiblesse des marchés traditionnels, tandis que l’Australie a souert du moindre investissement dans les ressources. Le reste du monde a décliné, dû à la faiblesse du Moyen-Orient, où la persistance de prix faibles du pétrole ont entraîné la diminution des investissements Les Le chiffre d’affaires de l’activité IT (15 % du chire d’aaires du Groupe) s’élève à 3 589 millions d’euros. Il est en diminution de \- 1,9 % en données courantes et \- 0,8 % à périmètre et taux de change constants. Globalement, l’environnement a été contrasté, avec des investissements en hausse dans certains segments de centres de données tels que les co-localisations, mais moins de dépenses IT dans certaines régions. Les États-Unis sont en croissance, poussés par les canaux IT et la croissance des services. L’Europe de l’Ouest a décliné en Allemagne et au Royaume-Uni dans les marchés IT atones. L’Asie-Pacique est en croissance, portée par une croissance solide en Inde et en Asie de l’Est, tandis que le Japon est en baisse. Le Reste du Monde a été pénalisé par la faiblesse au Moyen-Orient et en Afrique. Les Services enregistrent La marge brute du Groupe s’élève à 9 390 millions d’euros en 2016, contre 9 845 millions d’euros en 2015, en diminution de 4,6 %, du fait principalement des eets de périmètre. En pourcentage du chire d’aaires, la marge brute augmente à 38,0 % en 2016 (contre 37,0 % en 2015), grâce à une amélioration de la productivité, et une 2.4 Coût des fonctions supports : recherche et développement En 2016, les frais de recherche et développement, nets de capitalisation et hors coûts comptabilisés en coût des ventes, s’élèvent à 535 millions d’euros, contre 565 millions d’euros en 2015, en diminution de 5,3 %. En pourcentage du chire d’aaires, les frais de recherche et développement, nets de capitalisation et hors coûts comptabilisés en coût des ventes, restent stables à 2,2 % en 2016 (contre 2,1 % en 2015). Le total des frais de recherche et développement, y compris la partie capitalisée et les coûts comptabilisés en coût des ventes (voir note 4 des comptes consolidés), s’élève à 1 236 millions d’euros en 2016 (contre 1 272 millions d’euros en 2015), en diminution de 2,8 %. En pourcentage du chire d’aaires, les frais de recherche et développement sont en légère hausse à 5,0 % en 2016, contre En 2016, le net de la capitalisation des coûts relatifs à des projets de développement et de la charge d’amortissement correspondante a un impact positif net de 107 millions d’euros sur le résultat d’exploitation, contre 145 millions d’euros en 2015. En 2016, les frais généraux et commerciaux s’élèvent à 5 375 millions d’euros, contre 5 639 millions d’euros en 2015, en diminution de 4,7 % du fait des eets de périmètre. En pourcentage du chiffre d’affaires, les frais généraux et commerciaux ont augmenté de 21,2 % en 2015 à 21,8 % en 2016. Le montant combiné des coûts des fonctions supports, soit des frais de recherche et développement, nets, et des frais généraux et commerciaux, totalise 5 910 millions d’euros en 2016, contre 6 204 millions d’euros en 2015, soit une diminution de 4,7 %, le coût des fonctions supports en pourcentage du chire d’aaires augmente en passant de 23,3 % en 2015 à 23,9 % en 2016. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC 2.5 Autres produits et charges d’exploitation En 2016, les autres produits et charges d’exploitation représentent une charge nette de 63 millions d’euros principalement due à des dépréciations d’actifs incorporels (87 millions d’euros), des coûts liés aux acquisitions des exercices antérieurs et des cessions intervenues en 2016 (36 millions d’euros), ainsi qu’un gain de 31 millions d’euros sur la modication de plans d’avantage au personnel aux États-Unis et en Suisse, et enfin des reprises de provisions pour litiges, suite à la signature d’un accord En 2015, les autres produits et charges d’exploitation représentaient une charge nette de 522 millions d’euros principalement due à des pertes nettes sur cessions d’activités (223 millions d’euros), notamment sur la vente de Juno, et à des dépréciations d’actifs (246 millions d’euros), notamment sur l’activité Transportation dans le cadre du projet de cession décrit ci-dessus. Les autres principaux éléments correspondaient à des coûts liés aux acquisitions de 118 millions d’euros (en particulier des coûts d’intégration Invensys) et à un gain de 53 millions d’euros sur la modication de plans d’avantage au personnel au Royaume-Uni et en France. En 2016, les coûts de restructuration s’élèvent à 313 millions d’euros (contre 318 millions d’euros en 2015). Ce niveau élevé des coûts de restructuration est lié aux initiatives Simplify qui ont été annoncées début 2015 dans le cadre du programme d’entreprise Schneider Nous dénissons l’EBITA ajusté (Earnings Before Interests, Taxes, Amortization of Purchase Accounting Intangible) comme le résultat d’exploitation avant amortissements et dépréciations des incorporels issus d’acquisitions, avant perte de valeur des écarts d’acquisition, avant les autres produits et charges d’exploitation, et avant charges de restructuration et l’EBITA (Earnings Before Interests, Taxes and Amortization of Purchase Accounting Intangible). Comme le résultat d’exploitation avant amortissements et dépréciations des incorporels issus d’acquisitions et avant perte L’EBITA ajusté en 2016 s’élève à 3 480 millions d’euros, contre 3 641 millions d’euros en 2015, en baisse de - 4,4 %, essentiellement liée aux eets de périmètre. En pourcentage du chire d’aaires, l’EBITA ajusté s’améliore de 13,7 % à 14,1 %. L’EBITA (résultat d’exploitation avant amortissements et dépréciations des actifs incorporels issus des acquisitions et avant perte de valeur des écarts d’acquisition) augmente de 10,8 % à 3 104 millions d’euros en 2016, contre 2 801 millions d’euros en 2015, principalement du fait de pertes sur cessions d’activités, de dépréciations d’actifs et de coûts de restructuration plus élevés en 2015\. En pourcentage du chire d’aaires, l’EBITA augmente de 10,5 % en 2015 à 12,6 % en 2016. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC 2.8 EBITA et EBITA ajusté par secteur opérationnel Les EBITA et EBITA ajustés par segment opérationnel se détaillent comme suit : * EBITA ajusté : EBITA avant charges de restructuration et avant autres produits et charges d’exploitation (dont coûts d’acquisition, * EBITA ajusté : EBITA avant charges de restructuration et avant autres produits et charges d’exploitation (dont coûts d’acquisition, L’activité Building réalise un taux d’EBITA ajusté de 19,6 % en 2016, en hausse de 1,6 point par rapport à 18,0 % en 2015, essentiellement grâce à un meilleur contrôle des coûts des fonctions supports ainsi qu’une croissance organique du chire d’aaires. L’activité Industry réalise un taux d’EBITA ajusté de 16,7 % en 2016, en baisse de 0,4 point par rapport à 17,1 % en 2015, pénalisée par un volume en déclin, lié à de faibles investissements des clients, et à la faiblesse des prix du pétrole. L’activité Infrastructure réalise un taux d’EBITA ajusté de 9,7 % en 2016, en hausse de 0,6 point par rapport à 9,1 % en 2015 en L’activité IT reporte un taux d’EBITA ajusté de 16,8 % en 2016, en baisse de 0,8 point par rapport à 17,6 % en 2015, pénalisée par une baisse du chire d’aaires et un eet mix défavorables. Les coûts centraux s’élèvent à 618 millions d’euros ou 2,5 % du chire d’aaires du Groupe en 2016, en légère hausse par rapport à 2015 (2,3 % du chire d’aaires, soit 605 millions d’euros). Le résultat d’exploitation après amortissements et dépréciations des incor porels et acquisitions (EBIT) augmente d e Cette hausse de 32,4 % s’explique d’une part par l’augmentation de l’EBITA et d’autre part par une dépréciation de la marque Pelco de 295 millions d’euros en « Amortissements et dépréciations des incorporels liés aux acquisitions » en 2015. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Le résultat nancier est une perte nette de 462 millions d’euros en 2016, contre 446 millions d’euros en 2015. L’augmentation de la perte nancière nette s’explique principalement par des pertes liées au taux de change en augmentation de 35 millions d’euros, non compensée par la baisse du coût de la dette nancière nette de 295 millions d’euros en 2015 à 272 millions d’euros en 2016. Le taux eectif d’impôt en 2016 s’élève à 28,6 %, en augmentation par rapport au taux d’impôt de 21,8 % en 2015. La charge d’impôt correspondante augmente de 389 millions d’euros en 2015 à 712 millions d’euros en 2016. La charge d’impôt intégrait en 2015 un produit d’impôt lié à la dépréciation de la marque Pelco de Par ailleurs, la baisse du taux d’impôt sur les sociétés en France de 34,43 % à 28,92 %, telle que votée par la loi de nances pour 2017, conduit à un impact négatif de - 119 millions d’euros sur le résultat du Groupe à n 2016, lié à la revalorisation de la position nette d’impôts diérés correspondant principalement à des décits 2.12 Quote-part de résultat des sociétés mises en équivalence La quote-part de résultat des sociétés mises en équivalence s’élève à 34 millions d’euros en 2016, contre 109 millions d’euros en 2015 ; cette baisse est principalement due au fait d’un gain non récurrent réalisé sur cession d’actifs reporté par CST en 2015. La part des actionnaires minoritaires dans le résultat net de 2016 s’élève à 61 millions d’euros, contre 96 millions d’euros en 2015. Elle représente la quote-part de résultats bénéciaires attribuables principalement aux associés minoritaires de certaines sociétés chinoises. Sa diminution est liée à la décision du Groupe de ne plus consolider Delixi par intégration globale décrite dans la note 2.1. 2.14 Résultat net (part des actionnaires de la société mère) Le résultat net (part des actionnaires de la société mère) s’élève 2015, en hausse de 24,4 %, principalement due à l’amélioration du résultat d’exploitation décrite en note 2.9. Le résultat net par action augmente de 2,47 euros en 2015 à 3,12 euros en 2016. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC 2.16 Commentaires sur le tableau des ux de trésorerie consolidés L’autonancement d’exploitation s’élève à 2 942 millions d’euros en 2016 (en hausse de 8,4 % par rapport à 2 715 millions d’euros en 2015), ce qui représente 11,9 % du chire d’aaires en 2016, contre 10,2 % du chire d’aaires en 2015. La variation du besoin en fonds de roulement a généré 28 millions d’euros en 2016, contre 117 millions d’euros en 2015. La trésorerie provenant des activités d’exploitation augmente de L’investissement net d’exploitation, qui comprend les coûts de développement capitalisés, diminue de 2,9 % à 764 millions d’euros en 2016, par rapport à 787 millions d’euros en 2015, et représente 3,1 % du chire d’aaires en 2016 (3,1 % en 2015 également). Le cash-flow libre (flux de trésorerie générés par les activités d’exploitation diminués de l’investissement net d’exploitation) s’élève Le ratio de conversion en cash (cash-ow libre rapporté au résultat net part du Groupe des activités poursuivies, retraité des cessions d’activités et de la dépréciation de la marque Pelco en 2015 et de l’ajustement d’impôt décrit dans la note 2.11 en 2016) s’élève à 118 % en 2016, contre 113 % en 2015. L’impact des acquisitions et cessions de l’exercice sur la trésorerie est un décaissement net de 20 millions d’euros en 2016. En 2015, l’investissement nancier net de la trésorerie acquise était un encaissement net de 296 millions d’euros et correspondait principalement aux cessions décrites dans la note 2.1. En 2016, le Groupe a remboursé des emprunts obligataires pour 672 millions d’euros, et a émis un nouvel emprunt obligataire pour La diminution nette des autres dettes financières s’élève à 794 millions d’euros en 2016, contre une diminution nette de 1 262 millions d’euros en 2015. Le dividende versé par Schneider Electric est de 1 127 millions d’euros en 2016, contre 1 108 millions d’euros en 2015. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC 3\. Commentaires sur les comptes sociaux En 2016, le résultat d’exploitation de Schneider Electric SE est une perte de 16 millions d’euros, contre 1 million d’euros pour l’exercice Les charges d’intérêts nettes de produits d’intérêts s’élèvent à 128 millions d’euros (126 millions en 2015). Le résultat courant est une perte de 162 millions d’euros en 2016, contre une perte de 141 millions d’euros en 2015. La perte nette de l’exercice 2016 s’élève à 100 millions d’euros, contre 53 millions d’euros en 2015. Les capitaux propres avant aectation du résultat s’élèvent au d’euros au 31 décembre 2015, prenant en compte la perte 2016 ainsi que les variations résultant de la distribution de dividendes aux actionnaires pour 1 127 millions d’euros et des augmentations de capital pour 163 millions d’euros. Le chire d’aaires est de 3,2 milliards d’euros en 2016, contre 3,3 milliards d’euros en 2015. Le résultat d’exploitation est un gain de 115 millions d’euros en 2016, contre une perte de 38 millions d’euros en 2015. Le résultat net est bénéciaire de 264 millions d’euros en 2016, contre un bénéce de 238 millions d’euros en 2015. En 2017, le Groupe s’attend à une dynamique plus positive sur ses principaux marchés naux. En Amérique du Nord, une croissance modeste est attendue, avec une amélioration de l’activité industrielle et une croissance continue du marché résidentiel. L’Europe de l’Ouest devrait croître modérément, bénéficiant d’un Euro plus faible et d’un prix du pétrole encore relativement bas, cependant des risques liés au Brexit subsistent. En Chine, les marchés industriels et d’infrastructures devraient s’améliorer tandis que le marché de la construction devrait croître à un rythme plus lent du fait du resserrement de la politique en la matière. Le Groupe anticipe encore un secteur pétrolier & gazier défavorable ainsi qu’une faiblesse continue de certaines économies liées aux matières premières, mais ces impacts pourraient s’améliorer vers Par ailleurs, le Groupe devra faire face en 2017 à une forte hausse du coût des matières premières estimée à - 200 millions d’euros aux prix actuels. Dans cet environnement, les priorités du Groupe sont de faire croître son réseau de partenaires au travers du lancement de nombreuses ores nouvelles et intégrées, d’accélérer dans les services et les logiciels, de travailler à l’amélioration de la marge grâce à la poursuite de la sélectivité sur les projets, et de porter à nouveau une attention forte au contrôle des coûts. De plus, le Groupe devrait bénécier du déploiement récent sur plusieurs domaines de son architecture EcoStruxure™ afin de créer de Par conséquent, en ligne avec les objectifs annoncés lors de la journée investisseurs 2016, le Groupe vise pour 2017 : E Une croissance organique du chire d’aaires pour le Groupe hors activité Infrastructure située entre + 1 % et + 3 %. Pour Infrastructure, la priorité reste d’améliorer la marge, avec un objectif de croissance organique sous-jacente stable, avant un impact de la sélectivité des projets attendu entre - 4 % to - 5 % pour la division en 2017 E Une amélioration organique de la marge d’EBITA ajusté comprise entre + 20 et + 50 bps. L’impact des devises sur la marge devrait être quasi neutre aux taux de change actuels. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC 4\. État de variation des capitaux propres 2\. Tableau des flux de trésorerie consolidés 212 6\. Rapport des commissaires aux comptes 273 DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Comptes consolidés au 31 décembre 2016 (en millions d’euros, sauf le résultat par action) Amortissements et dépréciations des incorporels liés aux acquisitions Produits de trésorerie et d’équivalents de trésorerie Coût de la dette nancière nette Résultat des activités poursuivies avant impôts Quote-part de résultat des sociétés mises en équivalence E dont part attribuable aux actionnaires de la société mère E dont part attribuable aux participations ne donnant pas le contrôle Résultat net (part attribuable aux actionnaires de la société mère) Résultat net (part attribuable aux actionnaires de la société mère) * EBITA ajusté (Earnings Before Interests, Taxes, Amortization of Purchase Accounting Intangibles). Résultat d’exploitation avant amortissements et dépréciations des incorporels issus d’acquisitions, avant perte de valeur des écarts d’acquisition, avant les autres produits et charges d’exploitation, et avant charges de restructuration. ** EBITA (Earnings Before Interests, Taxes and Amortization of Purchase Accounting Intangibles). Résultat d’exploitation avant amortissements et dépréciations des incorporels issus d’acquisitions et avant perte de valeur des écarts L’annexe fait partie intégrante des comptes consolidés. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Comptes consolidés au 31 décembre 2016 Autres éléments du résultat global : Réévaluation des instruments dérivés de couverture Impôts sur la réévaluation des instruments dérivés de couverture Réévaluation des actifs nanciers disponibles à la vente Impôts sur la réévaluation des actifs nanciers disponibles à la vente Écarts actuariels sur les régimes à prestations dénies Impôts sur les écarts actuariels sur les régimes à prestations dénies Total du résultat global reconnu en capitaux propres dont éléments recyclables ultérieurement en résultat dont éléments non recyclables ultérieurement en résultat TOTAL DU RÉSULTAT GLOBAL POUR LA PÉRIODE E aux actionnaires de la société mère E aux participations ne donnant pas le contrôle L’annexe fait partie intégrante des comptes consolidés. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Comptes consolidés au 31 décembre 2016 Tableau des ux de trésorerie consolidés 2\. Tableau des ux de trésorerie Perte/(prot) des sociétés mises en équivalence net des dividendes reçus Produits et charges n’ayant pas entraîné de ux de trésorerie : Perte de valeur des actifs non courants (Plus) moins-values sur cessions d’actifs immobilisés Diérence entre l’impôt payé et la charge d’impôt Autres éléments sans impact sur les ux de trésorerie Diminution/(augmentation) des stocks et travaux en cours Variation du besoin en fonds de roulement Total – Trésorerie provenant des activités d’exploitation Autres opérations nancières à long terme Actifs de retraite à long terme Dividendes versés par Schneider Electric SE Total – Eet net des conversions Variation nette de trésorerie : + + + V Trésorerie nette en début de période Total – Trésorerie (aectée aux) produite par des opérations d’investissement Dividendes versés à des actionnaires minoritaires de liales consolidées Total – Trésorerie (aectée aux) produite par des opérations de nancement TRÉSORERIE NETTE EN FIN DE PÉRIODE L’annexe fait partie intégrante des comptes consolidés. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Comptes consolidés au 31 décembre 2016 Actifs nanciers disponibles à la vente Autres créances et charges constatées d’avance L’annexe fait partie intégrante des comptes consolidés. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Comptes consolidés au 31 décembre 2016 Total capitaux propres (part attribuable aux actionnaires de la société mère) Intérêts attribuables aux participations ne donnant pas le contrôle Provisions pour retraites et engagements assimilés Dettes nancières à plus d’un an L’annexe fait partie intégrante des comptes consolidés. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Comptes consolidés au 31 décembre 2016 État de variation des capitaux propres 4\. État de variation des capitaux * L’impact des (242) millions d’euros dans la part attribuable aux participations ne donnant pas le contrôle provient majoritairement L’annexe fait partie intégrante des comptes consolidés. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Comptes consolidés au 31 décembre 2016 NOTE 18 Clients et créances d’exploitation Évolution du périmètre de consolidation 223 NOTE 19 Autres créances et charges NOTE 20 Trésorerie et équivalents de trésorerie 238 NOTE 6 Autres produits et charges d’exploitation 227 NOTE 9 Autres produits et charges financiers NOTE 10 Impôt sur les sociétés NOTE 14 Participations dans les entreprises NOTE 16 Impôts différés par nature NOTE 25 Autres dettes à long terme NOTE 28 Opérations avec des parties liées NOTE 29 Engagements et passifs éventuels NOTE 30 Événements postérieurs à la clôture NOTE 32 Liste des sociétés consolidées Les montants sont exprimés en millions d’euros, L’annexe fait partie intégrante des comptes consolidés. Les états nanciers consolidés du Groupe Schneider Electric pour l’exercice clos le 31 décembre 2016 ont été arrêtés par le conseil d’administration du 15 février 2017 et seront soumis à l’approbation de l’assemblée générale du 25 avril 2017. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Comptes consolidés au 31 décembre 2016 Les principes comptables retenus pour la préparation des états nanciers consolidés sont conformes aux normes et interprétations IFRS telles qu’adoptées par l’Union européenne au 31 décembre 2016\. Ces principes comptables retenus sont cohérents avec ceux utilisés dans la préparation des comptes consolidés annuels pour l’exercice clos le 31 décembre 2015. Les nouvelles normes et interprétations suivantes applicables sur la période n’ont pas eu d’eet signicatif sur les comptes consolidés E amendement d’IAS 1 : Initiative concernant les informations à E amendements d’IAS 19 : Plans à prestations dénies : E amendements d’IFRS 11 : Comptabilisation d’acquisitions de participations dans des opérations conjointes ; E amendements d’IAS 16 et d’IAS 38 : Clarication des méthodes acceptables de dépréciation et d’amortissement ; E amendements d’IFRS 10, d’IFRS 12 et d’IAS 28 : Entités d’investissement : Application de l’exception à la consolidation ; E amendements à IAS 27 : Utilisation de la méthode de la mise en équivalence dans les états nanciers individuels. Le Groupe n’a pas appliqué les normes et interprétations suivantes dont l’application obligatoire est postérieure au 31 décembre 2016 : E normes adoptées par l’Union européenne : E amendements d’IAS 12 : Reconnaissance d’impôts diérés actifs sur des pertes non réalisées, E IFRS 9 – Instruments nanciers, E IFRS 15 – Revenus de contrats clients ; E normes non adoptées par l’Union européenne : E amendements d’IFRS 10 et d’IAS 28 : Vente ou apport d’actifs entre un investisseur et une entreprise associée ou E amendements d’IAS 7 : État des ux de trésorerie : initiative E amendements d’IAS 40 : Transfert des immeubles de E IFRIC 22 : Transactions en monnaie étrangère et contrepartie E amendements d’IFRS 2 : Paiement fondé sur des actions : Les principes appliqués par Schneider Electric au 31 décembre 2016 ne dièrent pas des normes IFRS telles que publiées par Le processus de détermination par Schneider Electric des impacts potentiels sur les comptes consolidés du Groupe des normes non applicables est en cours. Le Groupe n’anticipe pas, à ce stade de l’analyse, d’impact signicatif sur ses comptes consolidés, à l’exception d’IFRS 9, et à l’exception d’IFRS 16, dont l’impact principal serait, en 2019, la réintégration des engagements de loyer en location simple détaillés en note 13.3 en dette nancière. Les états financiers sont préparés selon le principe du coût historique, à l’exception des instruments dérivés et des actifs nanciers disponibles à la vente qui ont été évalués à leur juste valeur. Les passifs nanciers sont évalués selon le principe du coût amorti. Les valeurs comptables des actifs et passifs couverts en application de couvertures de juste valeur, pour la part correspondant au risque couvert, sont évaluées à la juste valeur. La préparation des états financiers implique que la Direction du Groupe ou des liales procède à des estimations et retienne certaines hypothèses qui ont une incidence sur les montants d’actifs et de passifs inscrits au bilan consolidé, les montants de charges et de produits du compte de résultat et les engagements relatifs à la période arrêtée. Les résultats réels ultérieurs pourraient E l’évaluation de la valeur recouvrable des écarts d’acquisition, (note 1.11) et l’évaluation de la perte de valeur sur goodwill E l’évaluation de la valeur recouvrable des actifs nanciers non- courants (note 1.11 et note 15) ; E la valeur de réalisation des stocks et travaux en cours E la valeur recouvrable des créances d’exploitation (note 1.13) ; E l’évaluation des paiements fondés sur des actions (note 1.19) ; E l’estimation des provisions pour risques et charges, et en particulier les provisions pour garantie (note 1.20) ; E l’évaluation des engagements de retraite (note 1.18 et E l’évaluation des actifs d’impôt diéré liés aux pertes reportables Les filiales sur lesquelles le Groupe exerce directement ou indirectement un contrôle exclusif sont consolidées par intégration globale. Le contrôle exclusif s’entend comme un contrôle exercé par tout moyen, tel que la détention d’un intérêt majoritaire en droits de vote, la détention d’intérêts minoritaires signicatifs, ou des contrats ou accords avec les autres actionnaires. Les participations dans lesquelles le Groupe exerce un contrôle conjoint avec un nombre limité d’autres actionnaires, telles que les coentreprises, les sociétés en participation et les participations sur lesquelles le Groupe exerce une influence notable, sont comptabilisées en appliquant la méthode de la mise en équivalence. L’inuence notable est présumée établie lorsque le Groupe détient plus de 20 % des droits de vote. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Comptes consolidés au 31 décembre 2016 Les acquisitions ou cessions de sociétés intervenues en cours d’exercice sont prises en compte dans les états financiers consolidés à partir de la date de prise ou jusqu’à la date de perte Les opérations et soldes intragroupe sont éliminés. La liste des principales liales et participations consolidées est La consolidation est réalisée à partir de comptes clos au 31 décembre de l’exercice, à l’exception de certaines sociétés mises en équivalence. Toutefois pour ces dernières, les comptes incorporés sont arrêtés au 30 septembre de l’exercice (décalage maximal de trois mois, en conformité avec les règles du référentiel). Les regroupements d’entreprises sont comptabilisés selon la méthode de l’acquisition, conformément aux dispositions de la norme IFRS 3 – Regroupements d’entreprises. Les coûts d’acquisition signicatifs sont présentés dans la ligne « Autres produits et charges » du compte de résultat. Les actifs, passifs, et passifs éventuels de l’entité acquise sont comptabilisés à leur juste valeur à la date d’acquisition, valeur qui peut être ajustée jusqu’au terme d’une période d’évaluation pouvant atteindre 12 mois suivant la date d’acquisition. La différence existant entre le coût d’acquisition hors frais d’acquisition et la part du Groupe dans la juste valeur des actifs et passifs à la date d’acquisition est comptabilisée en écart d’acquisition. Lorsque le coût d’acquisition est inférieur à la juste valeur des actifs et passifs identiés acquis, l’écart est Les écarts d’acquisition ne sont pas amortis et sont soumis à des tests de dépréciation dès lors qu’un indice de perte de valeur est identié et au minimum une fois par an (note 1.10 ci-dessous). Le cas échéant, les pertes de valeur sont comptabilisées dans le poste « Amortissements et dépréciations des incorporels liés aux 1.6 – Conversion des états nanciers La monnaie de présentation des comptes consolidés est l’euro. Les états nanciers des liales utilisant une monnaie fonctionnelle diérente sont convertis en euros en utilisant : E le cours ociel à la date de clôture pour les actifs et passifs ; E le cours moyen de l’exercice pour les éléments du compte de résultat et du tableau de ux de trésorerie. Les diérences de conversion résultant de l’application de ces cours sont enregistrées dans le poste Réserves de conversion 1.7 – Transactions en devises étrangères Les transactions en devises étrangères sont enregistrées en utilisant les taux de change applicables à la date d’enregistrement des transactions ou le cours de couverture. À la clôture, les montants à payer ou à recevoir libellés en monnaies étrangères sont convertis en devise fonctionnelle au taux de change de clôture ou au taux de couverture. Les diérences de conversion relatives aux transactions en devises étrangères sont enregistrées dans le résultat nancier. Le traitement des couvertures de change est précisé en note 1.22. séparément ou dans le cadre d’un Les immobilisations incorporelles acquises séparément sont enregistrées au bilan à leur coût historique. Elles sont ensuite évaluées selon le modèle du coût, qui constitue le traitement de référence de la norme IAS 38 – Immobilisations incorporelles. Les actifs incorporels (principalement des marques et des listes clients) acquis dans le cadre de regroupements d’entreprises sont enregistrés au bilan à leur juste valeur à la date du regroupement, déterminée sur la base d’évaluations externes pour les plus signicatifs et internes pour les autres, et qui constituent leur coût historique d’entrée en consolidation. Ces évaluations sont réalisées selon les méthodes généralement admises, fondées sur les revenus futurs. Leur valeur fait l’objet d’un suivi régulier an de s’assurer qu’aucune perte de valeur ne doit être comptabilisée. Les immobilisations incorporelles sont généralement amorties linéairement sur leur durée d’utilité, en tenant compte le cas échéant de la durée de leur protection par des dispositions légales et réglementaires. La valeur des immobilisations incorporelles amorties est testée dès lors qu’un indice de perte de valeur est L’amortissement et les pertes de valeur des incorporels acquis dans le cadre d’un regroupement d’entreprises sont présentés sur une ligne spécique du compte de résultat « Amortissements et dépréciations des incorporels liés aux acquisitions ». Les marques acquises dans le cadre de regroupements d’entreprises ne sont pas amorties lorsque leur durée de vie Les critères qui permettent de xer le caractère indéterminé ou non de la durée de vie de ces marques et, le cas échéant, leur durée de vie sont les suivants : E notoriété de la marque ; E pérennité de la marque en fonction de la stratégie d’intégration de la marque acquise au portefeuille de marques du Groupe. La valeur des marques non amorties est testée au minimum une fois par an et dès lors qu’un indice de perte de valeur est identié. Le cas échéant, une dépréciation est comptabilisée. Les dépenses de recherche sont comptabilisées en charge au Le Groupe a mis en place à compter de 2004 les systèmes nécessaires pour permettre le suivi et la capitalisation au bilan des coûts de développement. En conséquence, seuls les projets relatifs au développement de nouveaux produits lancés à partir de Les dépenses de développement de nouveaux projets sont immobilisées dès lors que les critères suivants sont strictement E le projet est nettement identié et les coûts qui s’y rapportent sont individualisés et suivis de façon able ; DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Comptes consolidés au 31 décembre 2016 E la faisabilité technique du projet est démontrée et le Groupe a l’intention et la capacité nancière de terminer le projet et d’utiliser ou de vendre les produits issus de ce projet ; E le Groupe alloue les ressources techniques, nancières et autres, appropriées pour achever le développement ; E il est probable que le projet développé générera des avantages économiques futurs qui bénécieront au Groupe. Les frais de développement ne répondant pas à ces critères sont enregistrés en charge de l’exercice au cours duquel ils sont Les projets de développement capitalisés sont amortis sur la durée de vie de la technologie sous-jacente, comprise généralement entre 3 et 10 ans, à compter du lancement commercial. L’amortissement des projets ainsi capitalisés est incorporé au prix de revient des produits correspondants et enregistré en coûts des ventes lorsque les produits sont vendus. Les coûts (internes et externes) se rapportant à la mise en place de progiciels de type ERP (progiciels intégrés) sont immobilisés dès lors qu’ils se rapportent à la phase de programmation, de codication et de tests. Ils sont amortis sur la période d’usage de tels progiciels. L’amortissement du progiciel SAP Bridge en cours de déploiement dans le Groupe se fait, conformément au paragraphe 98 de la norme IAS 38, sur la base du rythme de consommation des avantages économiques futurs attendus représentatifs de l’actif, à savoir le mode des unités de production. Ces unités de production sont égales au nombre d’utilisateurs de la solution déployée par rapport au nombre d’utilisateurs cibles à Les immobilisations corporelles sont principalement composées de terrains, constructions et matériels de production et sont enregistrées à leur coût d’acquisition, diminué des amortissements cumulés et des pertes de valeur, selon le traitement de référence de la norme IAS 16 – Immobilisations corporelles. Les amortissements sont calculés selon le mode linéaire au niveau des composants ayant des durées d’utilisation distinctes qui constituent les immobilisations. Ces durées correspondent en général aux durées d’utilité suivantes : E installations techniques, matériels et outillages : Les durées d’utilité des immobilisations corporelles directement rattachées à l’activité (lignes de production par exemple) tiennent compte des cycles de vie estimés des produits. Les durées d’utilité des immobilisations corporelles sont revues périodiquement, et peuvent être modiées prospectivement selon Il est tenu compte de la valeur résiduelle des immobilisations dans le calcul des amortissements lorsque cette valeur résiduelle est Les amortissements sont comptabilisés en charge de l’exercice ou sont incorporés au coût de production des stocks ou au prix de revient des immobilisations incorporelles générées en interne. Ils sont donc comptabilisés au compte de résultat en coût des ventes, en coût de recherche et développement ou en frais généraux et Les immobilisations corporelles font l’objet de tests de dépréciation dès lors qu’un indice de perte de valeur est identié. Le cas échéant, une dépréciation complémentaire est comptabilisée au compte de résultat dans la rubrique Autres produits et charges d’exploitation. Les biens utilisés dans le cadre de contrats de location sont immobilisés, en contrepartie d’une dette nancière, lorsque les contrats de location ont pour eet de transférer au Groupe la quasi- totalité des risques et avantages inhérents à la propriété de ces Les contrats de location dans lesquels les risques et avantages ne sont pas transférés au Groupe sont classés en location simple. Les paiements au titre des locations simples sont comptabilisés en charge de façon linéaire sur la durée du contrat. Depuis le 1er janvier 2009 (date de la première application de la version révisée d’IAS 23 – Coûts demprunt), les coûts d’emprunt encourus pendant la période de construction et d’acquisition d’un actif qualié au sens de la norme sont capitalisés dans les coûts de cet actif s’il est probable que l’actif générera des avantages économiques futurs et si ces coûts peuvent être estimés de façon able. Sinon, ils sont comptabilisés en charges de la période. Jusqu’en 2008, ces coûts étaient systématiquement passés en Le Groupe procède, conformément à la norme IAS 36 – Dépréciation dactifs, à l’évaluation de la recouvrabilité de ses actifs long terme E pour les actifs corporels et incorporels amortis, le Groupe évalue à chaque clôture s’il existe un indice de perte de valeur sur ces immobilisations. Ces indices sont identiés par rapport à des critères externes ou internes. Le cas échéant, un test de dépréciation est réalisé en comparant la valeur nette comptable à la valeur recouvrable qui correspond à la plus élevée des deux valeurs suivantes : prix de vente diminué du coût de cession ou valeur d’utilité ; incorporels non amortis et les écarts d’acquisition, un test de dépréciation est eectué au minimum une fois par an, et dès lors qu’un indice de perte de valeur est La valeur d’utilité est déterminée par actualisation des ux de trésorerie futurs qui seront générés par les actifs testés. Ces ux de trésorerie futurs résultent des hypothèses économiques et des conditions d’exploitation prévisionnelles retenues par la Direction du Groupe, traduites dans des projections n’excédant généralement pas cinq ans, puis extrapolées sur la base d’un taux de croissance à l’inni. L’actualisation est réalisée à un taux correspondant au Coût moyen pondéré du capital (CMPC) du Groupe à la date d’évaluation aecté d’une prime de risque en fonction de la zone géographique considérée. Le CMPC est de 7,3 % au 31 décembre 2016, restant stable par rapport à l’exercice précédent. Il a été déterminé à partir d’un taux d’intérêt long terme de 1,54 % correspondant à la moyenne des OAT échéance 10 ans des dernières années, d’une prime correspondant à la moyenne de celles constatées sur les nancements obtenus par le Groupe en 2016, ainsi que sur des risques géographiques correspondant aux risques pays pondérés de l’activité du Groupe dans ces pays. Le taux de croissance à l’inni est égal à 2 % et n’a pas évolué par DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Comptes consolidés au 31 décembre 2016 Les tests de dépréciation sont réalisés au niveau des Unités génératrices de trésorerie (UGT) auxquelles ces actifs peuvent être affectés. L’UGT est le plus petit groupe d’actifs qui inclut l’actif testé et qui génère des entrées de trésorerie largement indépendantes des entrées de trésorerie générées par d’autres actifs ou groupes d’actifs. Les Unités génératrices de trésorerie sont Building, Infrastructure, Industry et IT. Les actifs ont été alloués aux UGT au niveau le plus n en fonction des activités auxquelles ils appartiennent ; les actifs appartenant à plusieurs activités ont été alloués à chaque activité (Building, Infrastructure et Industry principalement) au prorata de leur chire d’aaires. Le CMPC utilisé pour déterminer la valeur d’utilité de chaque UGT est de 8,0 % pour Building, 8,1 % pour Industry, 8,2 % pour IT et Les écarts d’acquisition sont aectés au moment de leur première comptabilisation. L’affectation aux UGT est cohérente avec la manière dont le management du Groupe suit la performance des opérations et apprécie les synergies liées aux acquisitions. Une perte de valeur est comptabilisée dès lors que la valeur recouvrable d’un actif ou d’une UGT est inférieure à sa valeur comptable à hauteur de l’excédent de sa valeur comptable par rapport à sa valeur recouvrable. La valeur recouvrable est dénie comme la valeur la plus élevée entre la valeur d’utilité et la valeur de réalisation nette de frais. Lorsque l’UGT testée comporte un écart d’acquisition, la dépréciation lui est aectée prioritairement. 1.11 – Actifs nanciers non courants Les titres de participation dans des sociétés non consolidées sont classés dans la catégorie des titres disponibles à la vente. Ils sont initialement enregistrés au coût d’acquisition, puis évalués ultérieurement à leur juste valeur, lorsque celle-ci peut être Pour les titres cotés sur un marché actif, la juste valeur peut être déterminée de façon able et correspond au cours de Bourse à la date de clôture (Niveau 1 de la hiérarchie des justes valeurs IFRS 7). Lorsque la juste valeur ne peut être fondée sur des données de marché observables, les titres sont maintenus à leur coût net des dépréciations éventuelles. Dans ce cas, la valeur recouvrable est déterminée en fonction de la part du Groupe dans l’actif net, de la rentabilité future attendue et des perspectives de développement de l’entité représentative de l’investissement. Cette règle est notamment appliquée pour les titres non cotés. Les variations de juste valeur sont comptabilisées en Autres éléments du résultat global au sein de l’état du résultat global et, au bilan, dans une rubrique séparée des capitaux propres (Autres réserves) jusqu’à la cession eective des titres, date à laquelle elles sont recyclées en résultat. Par ailleurs, lorsqu’une perte de valeur identiée est considérée comme signicative ou durable au regard des circonstances, celle-ci est comptabilisée en résultat nancier. Les prêts, présentés en Autres actifs nanciers non courants, sont comptabilisés au coût amorti et font l’objet d’une dépréciation s’il existe une indication objective de perte de valeur. Les créances financières à long terme sont actualisées lorsque l’effet de 1.12 – Stocks et travaux en cours Les stocks et travaux en cours sont évalués au plus bas de leur coût d’entrée (coût d’acquisition ou coût de production généralement déterminé selon la méthode du prix moyen pondéré) ou de leur La valeur nette de réalisation est égale au prix de vente estimé net des coûts restant à encourir pour l’achèvement des produits et/ou Les pertes de valeur des stocks sont comptabilisées en coût des Le coût des travaux en cours, produits nis et semi-nis, comprend les coûts des matières et de la main-d’œuvre directe, les coûts de sous-traitance, l’ensemble des frais généraux de production sur la base de la capacité normale de production et la part des coûts de recherche et développement rattachable au processus de production (correspondant à l’amortissement des projets capitalisés mis en production et aux dépenses de maintenance 1.13 – Clients et créances d’exploitation Les dépréciations des créances douteuses sont enregistrées lorsqu’il devient probable que la créance ne sera pas encaissée et qu’il est possible d’estimer raisonnablement le montant de la perte. L’identication des créances douteuses ainsi que le montant des dépréciations correspondantes sont fondés sur l’expérience historique des pertes définitives sur créances, l’analyse par ancienneté des comptes à recevoir et une estimation détaillée de comptes à recevoir spéciques ainsi que des risques de crédit qui s’y rapportent. Lorsque la certitude est acquise qu’une créance douteuse ne sera pas récupérée, ladite créance et sa dépréciation sont annulées par le compte de résultat. Les créances sont comptabilisées pour leur montant actualisé lorsque leur échéance de règlement est supérieure à un an et que les eets de l’actualisation sont signicatifs. 1.14 – Immobilisations destinées à la vente Les immobilisations destinées à la vente ne sont plus amorties et sont présentées distinctement au bilan, sur la ligne Immobilisations destinées à la vente pour une valeur égale au plus faible montant entre leur coût amorti et leur valeur nette de réalisation. Les impôts diérés correspondant aux diérences temporelles existant entre les bases fiscales et comptables des actifs et passifs consolidés sont enregistrés en appliquant la méthode du report variable. Les actifs d’impôt diéré sont reconnus quand leur réalisation future apparaît probable à une date qui peut être Les allégements d’impôts futurs découlant de l’utilisation des reports scaux décitaires (y compris les montants reportables de manière illimitée) ne sont reconnus que lorsque leur réalisation Les actifs et passifs d’impôt diéré ne sont pas actualisés, et sont compensés lorsqu’ils se rapportent à une même entité scale et qu’ils ont des échéances de renversement identiques. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Comptes consolidés au 31 décembre 2016 La trésorerie et les équivalents de trésorerie présentés au bilan comportent les montants en caisse, les comptes bancaires, les dépôts à terme de 3 mois au plus ainsi que les titres négociables sur des marchés organisés. Les titres négociables sont constitués d’instruments très liquides détenus dans le cadre d’une gestion à court terme et facilement convertibles en un montant connu de trésorerie dès la réalisation du placement. Il s’agit notamment de billets de trésorerie, fonds communs de placement ou équivalents. Compte tenu de la nature et des maturités de ces instruments, le risque de variation de valeur est négligeable et ces instruments sont présentés en équivalents de trésorerie. Les actions Schneider Electric SE détenues par la société mère ou par des sociétés intégrées sont comptabilisées pour leur coût d’acquisition en réduction des capitaux propres et sont maintenues à leur coût d’acquisition jusqu’à leur cession. Les gains (pertes) découlant de la cession des actions propres sont ajoutés (déduites) des réserves consolidées pour leurs montants Sur la base des législations et pratiques nationales, les liales du Groupe peuvent avoir des engagements dans le domaine des plans de retraite et des indemnités de n de carrière ainsi que d’autres avantages à long terme. Les montants payés au titre de ces engagements sont conditionnés par des éléments tels que l’ancienneté, les niveaux de revenus et les contributions aux régimes Pour les régimes à cotisations dénies, le Groupe comptabilise en charges opérationnelles les cotisations à payer lorsqu’elles sont dues. N’étant pas engagé au-delà de ces cotisations, aucune provision n’est comptabilisée au titre de ces régimes. Le Groupe participe, dans la plupart des pays, aux régimes généraux et obligatoires. Ces régimes sont comptabilisés comme Régimes de retraite à prestations dénies Pour l’évaluation de ses régimes à prestations dénies, le Groupe utilise la méthode des unités de crédit projetées. La charge au compte de résultat est répartie entre le résultat opérationnel (pour les coûts des services rendus au cours de la période) et le résultat nancier (pour les coûts nanciers et les rendements attendus des actifs du régime). Le montant comptabilisé au bilan correspond au montant actualisé de l’obligation net des actifs du régime. Lorsque ce montant est un actif, l’actif reconnu est limité à la valeur actualisée de tout avantage économique à recevoir sous forme de remboursements du régime ou de diminutions des cotisations Les changements liés aux modications périodiques des hypothèses actuarielles relevant de la situation nancière, économique générale ou aux conditions démographiques (changement dans le taux d’actualisation, augmentations annuelles des salaires, rendement des actifs, durée d’activité, etc.) ainsi que les écarts d’expérience sont reconnus immédiatement au bilan par la contrepartie d’une rubrique séparée des capitaux propres, autres réserves. Ils sont présentés en « Autres éléments du résultat global » au sein de Des provisions sont enregistrées et des charges reconnues pour la couverture de frais médicaux engagés pour certains retraités du Groupe, en Europe et aux États-Unis. Les principes de comptabilisation des régimes de couverture des frais médicaux pour les retraités sont similaires aux principes appliqués pour les régimes de retraite à prestations dénies. Par ailleurs, le Groupe provisionne, pour l’ensemble de ses liales, les engagements au titre des avantages liés à l’ancienneté (principalement médailles du travail pour les liales françaises). Pour ces avantages, les écarts actuariels sont reconnus intégralement 1.19 – Paiements fondés sur des actions Le Groupe accorde diérents types de paiements fondés sur des actions à ses dirigeants et à certains de ses salariés : E plans d’option d’achat et de souscription d’actions Schneider E avantages dont la valeur est basée sur le cours de l’action Schneider Electric SE (stock appreciation rights) jusqu’en 2013. Conformément aux dispositions de la norme IFRS 2 – Paiements fondés sur des actions, ces plans font l’objet d’une valorisation à la date d’attribution et d’une comptabilisation en charge de personnel, enregistrée linéairement sur la période d’acquisition des droits par les bénéciaires, en général 3 ou 4 ans selon les pays d’attribution. Pour valoriser les plans, le Groupe utilise le modèle binomial de La contrepartie de cette charge est enregistrée en réserves d’actions propres dans le cas des actions de performance et des plans d’option d’achat ou de souscription. Dans le cas des stock appreciation rights, la contrepartie de la charge est une dette correspondant à l’avantage accordé et réévaluée à chaque clôture. Au titre de la politique d’actionnariat salarié du Groupe, Schneider Electric a proposé à ses salariés de souscrire à une augmentation de capital réservée à un cours préférentiel (note 21.4.2). 1.20 – Provisions pour risques et charges Le Groupe comptabilise une provision lorsqu’il a une obligation vis-à-vis d’un tiers antérieure à la date de clôture, lorsque la perte ou le passif est probable et peut être raisonnablement évalué. Au cas où cette perte ou ce passif n’est ni probable ni mesurable de façon able, mais demeure possible, le Groupe fait état d’un passif éventuel dans les engagements. Les provisions sont estimées au cas par cas ou sur des bases statistiques et actualisées lorsque leur échéance est supérieure à un an. Le taux d’actualisation utilisé au 31 décembre 2016 pour les provisions long terme est de 1,4 % DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Comptes consolidés au 31 décembre 2016 Les provisions sont notamment destinées à couvrir : ces provisions couvrent des risques scaux identiés au cours de revues scales réalisées localement par les administrations scales et des risques nanciers pour la plupart correspondant à des garanties données à des tiers sur certains actifs et passifs ; ces provisions sont essentiellement constituées pour couvrir les risques relatifs aux produits vendus à des tiers. Ce risque réside dans les plaintes individuelles sur de prétendus défauts des produits et l’appel en responsabilité correspondant ; E les risques sur produits : E des provisions statistiques pour garantie : le Groupe garanties données sur la vente de produits Schneider Electric au-delà des risques couverts par les assurances, E des provisions pour litiges sur des produits défectueux et des provisions destinées à couvrir des campagnes de remplacement sur des produits clairement identiés ; E ces provisions sont essentiellement destinées à couvrir les coûts des opérations de dépollution ; E les coûts de restructuration, dès lors que la restructuration a fait l’objet d’un plan détaillé et d’une annonce ou d’un début d’exécution avant la date de clôture. Les passifs nanciers sont principalement constitués d’emprunts obligataires et de dettes nancières courantes et non courantes auprès d’établissements de crédit. Ces passifs sont initialement comptabilisés à leur juste valeur, de laquelle sont déduits le cas échéant des coûts de transaction directement rattachables. Ils sont ensuite évalués au coût amorti, sur la base de leur taux d’intérêt 1.22 – Instruments nanciers et dérivés Le Groupe centralise la gestion de la couverture de ses risques et utilise des instruments nanciers dérivés uniquement pour gérer et couvrir opérationnellement les variations de taux de change, de taux d’intérêt ou de prix de certaines matières premières. Ainsi, le Groupe utilise des contrats tels que des contrats de swaps, des contrats d’options ou des contrats à terme fermes selon la nature Le Groupe souscrit périodiquement des dérivés de change pour couvrir le risque de change associé à des opérations libellées en devises étrangères. Une partie des couvertures a comme élément sous-jacent les créances et dettes opérationnelles enregistrées au bilan des sociétés du Groupe. Le Groupe n’applique pas la comptabilité de couverture sur ces instruments puisque l’eet de la couverture est traduit mécaniquement en comptabilité. En eet, à la clôture, les dérivés de couverture sont réévalués à leur juste valeur (mark to market) et les gains et pertes sont constatés en résultat nancier, où ils sont compensés par les gains ou pertes de change découlant de la conversion au taux de clôture de l’exercice des créances et dettes opérationnelles libellées en devises étrangères, conformément aux dispositions de la norme IAS 21 – Eets des variations des cours des monnaies étrangères. Le Groupe peut également eectuer des opérations de couverture de ux prévisionnels, qu’il s’agisse de ux d’exploitation récurrents, de prêts intragroupe en devises ou d’opérations d’acquisition ou de cession de participations. En application de la norme IAS 39, ces couvertures de ux prévisionnels sont traitées comme des couvertures de flux de trésorerie futurs (Cash Flow Hedge). À la clôture, les instruments de couverture correspondant à ces couvertures sont enregistrés au bilan à leur juste valeur. La part efficace des couvertures est enregistrée dans une rubrique distincte des capitaux propres (autres réserves) puis recyclée en résultat lorsque l’élément couvert aecte lui-même le compte de résultat. La part inecace des couvertures est immédiatement Par ailleurs, certaines créances ou prêts à long terme accordés aux liales constituent un investissement net à l’étranger au sens d’IAS 21 – Eets des variations des cours des monnaies étrangères. En application des règles relatives aux couvertures d’investissement net, l’eet des variations de change relatives à ces éléments est comptabilisé en capitaux propres et recyclé en résultat lors de la Des contrats de swaps de taux d’intérêt permettent de gérer l’exposition du Groupe au risque de taux. Les instruments dérivés utilisés sont économiquement adossés aux échéances, aux taux et aux devises des emprunts couverts. Ces contrats impliquent l’échange de taux xes et variables. Le diérentiel d’intérêts est comptabilisé en charges ou produits nanciers par contrepartie de comptes d’intérêts à recevoir ou à payer le cas échéant. Pour ces instruments de taux, le Groupe applique la comptabilité de couverture selon IAS 39 et les impacts d’évaluation à la juste valeur sont comptabilisés en capitaux propres ou en résultat selon qu’il s’agit de couverture de ux de trésorerie futurs (Cash Flow Hedge) ou de juste valeur (Fair Value Hedge). Par ailleurs, le Groupe souscrit des contrats d’achat à terme, des contrats d’échanges et options destinés à couvrir le cours des matières premières pour tout ou partie des achats prévisionnels futurs de matières premières. Selon IAS 39, ces couvertures sont qualiées de couvertures de ux de trésorerie futurs. À la clôture, ces instruments sont enregistrés au bilan à leur juste valeur (mark to market). La part ecace des couvertures est enregistrée dans une rubrique distincte des capitaux propres (autres réserves), puis recyclée en résultat (marge brute) lorsque le sous-jacent couvert aecte le résultat consolidé. Les eets de ces couvertures sont alors incorporés dans le prix de revient des produits vendus. La part inecace des couvertures est immédiatement comptabilisée Les ux de trésorerie découlant des instruments nanciers sont traités dans le tableau de ux de trésorerie consolidé sur le même plan que les opérations auxquelles ils se rattachent. Conformément à la recommandation de l’AMF de novembre 2009 et en l’absence de disposition prescriptive dans le référentiel IFRS, le Groupe a pris l’option de maintenir le traitement comptable des engagements de rachats d’intérêts d’actionnaires minoritaires appliqué jusqu’au 31 décembre 2009, s’agissant des puts sur intérêts actionnaires minoritaires antérieurs à cette date, émis à l’occasion de regroupements d’entreprises. En l’espèce, le Groupe a opté pour la comptabilisation en écart d’acquisition de l’écart DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Comptes consolidés au 31 décembre 2016 entre le prix de rachat des intérêts minoritaires et la quote-part de situation nette acquise, sans procéder à la réévaluation des actifs et passifs acquis. Les variations ultérieures de valeur de la dette sont comptabilisées en contrepartie de l’écart d’acquisition. Le Groupe a opté pour la comptabilisation des variations ultérieures de valeur des engagements de rachat d’actionnaires minoritaires en contrepartie de la situation nette. Les revenus du Groupe sont principalement constitués des ventes de marchandises, des prestations de services et des revenus des Les revenus des contrats à long terme sont comptabilisés en utilisant la méthode du pourcentage d’avancement, déterminé soit en pourcentage des coûts encourus par rapport aux coûts totaux estimés à terminaison, soit selon les étapes techniques dénies au contrat et, en particulier, les phases essentielles de performance (preuve de l’installation ou livraison des équipements). Lorsque les contrats comportent des clauses de performance en faveur du Groupe, celles-ci sont reconnues à l’avancement du contrat et provisionnées si les objectifs ne sont pas atteints. Pour tous les contrats à long terme, les pertes à terminaison probables sont provisionnées. La valeur des travaux en cours comporte les coûts directs et indirects liés à l’exécution des Les ventes sont enregistrées lors du transfert des risques et Les remises accordées aux distributeurs sont provisionnées dès la vente au distributeur et présentées en déduction du chiffre Certaines liales du Groupe peuvent aussi attribuer des escomptes nanciers. Ces escomptes et rabais sont enregistrés en diminution Le chire d’aaires consolidé est présenté net de l’ensemble de Le résultat par action est calculé conformément à la norme IAS 33 – Le résultat net par action dilué est calculé en ajustant le résultat net part du Groupe et le nombre moyen pondéré d’actions en circulation de l’eet dilutif de l’exercice des plans d’options de souscription ouverts à la date de clôture. La dilution rattachée aux options est déterminée selon la méthode du rachat d’actions (nombre théorique d’actions rachetées au prix du marché [prix moyen de l’année] à partir des fonds recueillis lors de l’exercice des options). Les revenus des prestations de services sont enregistrés sur la durée et selon les modalités du contrat. Les revenus liés aux prestations de services sont reconnus lorsque le résultat de la transaction peut être déterminé de façon able, et en fonction de l’avancement de la prestation rendue par le Groupe. 1.25 – Tableau des ux de trésorerie Le tableau des ux de trésorerie consolidés est préparé en utilisant la méthode indirecte : celle-ci présente l’état de rapprochement du résultat net avec la trésorerie nette générée par les opérations de l’exercice. La trésorerie à l’ouverture et à la clôture inclut la trésorerie et les équivalents de trésorerie, constitués d’instruments de placement, sous déduction des découverts et en-cours bancaires. Les comptes consolidés du Groupe, établis au 31 décembre 2016, regroupent les comptes de 560 sociétés. La liste des principales sociétés est donnée en note 32. Le périmètre de consolidation retenu au 31 décembre 2016 peut se résumer de la façon suivante : Société mère et sociétés consolidées par intégration globale Sociétés consolidées par mise en équivalence En 2016, le Groupe a reconsidéré les éléments prévalant à l’analyse du contrôle sur Delixi réalisée en 2014 au passage à IFRS 10. Suite à cette analyse, Delixi est consolidée par mise en équivalence à compter du 1er janvier 2016 sans retraitement de l’information comparative au regard des impacts considérés comme non matériels. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Comptes consolidés au 31 décembre 2016 2.1 – Suivi des acquisitions et cessions réalisées en 2015 et ayant un eet Aucune acquisition réalisée lors de l’exercice 2015 n’a eu d’eet signicatif sur les comptes de l’exercice 2016. Le 14 décembre 2015, le Groupe avait annoncé la signature d’un accord en vue de la cession de son activité Transportation à Kapsch TracCom AG. Le 31 mars 2016, la cession de l’activité Transportation a été nalisée avec un prix de cession établi à 31 millions d’euros. 2.2 – Acquisitions et cessions de l’exercice Aucune acquisition signicative n’a eu lieu en 2016. L’impact des acquisitions et cessions de l’exercice sur la trésorerie est un encaissement net de 47 millions d’euros en 2016 : La trésorerie encaissée au titre des cessions de l’exercice correspond principalement au prix encaissé pour la cession de Telvent Le Groupe a organisé ses activités en quatre domaines : Building, E l’activité Building propose des produits et solutions de basse tension et d’automatisme des bâtiments destinés à tous les marchés naux, des bâtiments aux industries et infrastructures en passant par les centres de données, an d’aider les clients à améliorer leur ecacité énergétique des bâtiments ; E l’activité Infrastructure combine l’ensemble des activités Moyenne Tension du Groupe ; l’activité est responsable des segments Pétrole & Gaz, Régies électriques et transport en ce qui concerne les solutions intégrées ; E l’activité Industry inclut les activités d’Automatismes et contrôle industriel, est responsable de quatre segments de clients naux (Constructeurs de Machines, Traitement de l’Eau, Mines & Métaux, Agroalimentaire) ; E l’activité IT inclut les activités d’Énergie sécurisée ; elle est responsable pour les solutions intégrées de trois segments de clients naux (Centres de données, Finance, Cloud Computing Les coûts relatifs à la Direction Générale du Groupe et non rattachables à un secteur en particulier sont isolés dans une Les informations données par secteur opérationnel sont identiques à celles présentées au conseil d’administration, qui a été identié comme le « Principal Décideur Opérationnel » en vue de prendre des décisions en matière de ressources à aecter et d’évaluation de la performance des segments. La mesure de la performance de chaque secteur utilisée principalement par le conseil d’administration est le résultat EBITA ajusté. Les rémunérations en actions ne sont pas allouées aux activités mais sont incluses dans la colonne « Coûts centraux ». Le conseil d’administration n’examine pas les actifs et passifs par activité. Les données par secteur suivent les mêmes règles comptables que celles utilisées pour les états nanciers consolidés. Ces informations sont commentées au chapitre 4 du Document de DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Comptes consolidés au 31 décembre 2016 * EBITA ajusté : EBITA avant charges de restructuration et avant autres produits et charges d’exploitation (dont coûts d’acquisition La part des solutions dans le chire d’aaires s’élève à 44 % en 2016. * EBITA ajusté : EBITA avant charges de restructuration et avant autres produits et charges d’exploitation (dont coûts d’acquisition La part des solutions dans le chire d’aaires s’élevait à 43 % en 2015. Les zones géographiques suivies par le Groupe sont les suivantes : E Amérique du Nord (y compris Mexique) ; E Reste du monde (Europe de l’Est, Moyen-Orient, Afrique, Amérique du Sud). Les actifs non courants incluent uniquement les écarts d’acquisition nets, les immobilisations corporelles et incorporelles nettes. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Comptes consolidés au 31 décembre 2016 Par ailleurs, le Groupe suit la part des nouvelles économies dans le chire d’aaires : 3.3 – Degré de dépendance à l’égard des principaux clients Aucun client ne représente individuellement plus de 10 % du chire d’aaires consolidé. Les frais de recherche et développement de l’exercice se répartissent comme suit : Frais de recherche et développement en coûts des ventes Frais de recherche et développement en frais de R&D (1) TOTAL DES FRAIS DE RECHERCHE ET DÉVELOPPEMENT DE LA PÉRIODE (1) Dont 39 millions d’euros de crédit d’impôt recherche en 2016, 47 millions d’euros en 2015. Les amortissements des projets de développement capitalisés s’élèvent à 241 millions d’euros sur l’exercice 2016, contre 227 millions d’euros Les charges d’exploitation incluent les dotations aux amortissements suivantes : Inclus dans le coût des ventes : Inclus dans les frais généraux et commerciaux : De plus, le montant net des pertes de valeurs des actifs non courants s’élève à 106 millions d’euros contre 482 millions d’euros en 2015. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Comptes consolidés au 31 décembre 2016 Les autres produits et charges d’exploitation se décomposent de la façon suivante : Pertes de valeur des actifs corporels et incorporels Moins-values sur cessions d’actifs et mises au rebut Modications des plans d’avantages au personnel Les pertes de valeur des actifs corporels et incorporels en 2015 correspondaient notamment à la dépréciation d’actifs de l’activité Transport suite au projet de cession décrit en note 2.1. La ligne « Modications des plans d’avantages au personnel » inclut principalement en 2016 des reprises de provision aux Etats-Unis et en Suisse, et en 2015 au Royaume-Uni et en France. Les coûts liés aux acquisitions sont les coûts d’acquisition, d’intégration et de séparation relatifs aux principales acquisitions de La ligne « Autres » inclut principalement en 2016 des reprises de provision pour les litiges, suite à un accord transactionnel au premier semestre 2016. En 2015, cette ligne incluait principalement des pertes sur des cessions d’activités, notamment celle de Juno. Les coûts de restructuration s’élèvent à 313 millions d’euros sur la période. Ils sont principalement liés à des réorganisations industrielles et à des rationalisations des fonctions support dans l’ensemble des zones géographiques. Amortissements et dépréciations des incorporels liés aux acquisitions Amortissements des incorporels liés aux acquisitions Pertes de valeur des incorporels liés aux acquisitions AMORTISSEMENTS ET DÉPRÉCIATIONS DES INCORPORELS LIÉS AUX ACQUISITIONS La marque Pelco a été dépréciée pour un montant de 295 millions Les tests de dépréciation eectués en 2016 n’ont pas conduit à comptabiliser de perte de valeur sur les autres actifs des UGT. L’analyse de sensibilité aux hypothèses de ce test ne conduirait pas à comptabiliser une perte de valeur dans l’une des hypothèses E en cas de hausse du taux d’actualisation de 0,5 point ; E en cas de baisse du taux de croissance de 1 point ; E en cas de baisse du taux de marge de 0,5 point. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Comptes consolidés au 31 décembre 2016 NOTE 9 Autres produits et charges nanciers Composante nancière des charges de retraite et autres avantages postérieurs à l’emploi Ajustement à la juste valeur des actifs disponibles à la vente Dès que les conditions réglementaires sont réunies, les sociétés du Groupe recourent à l’intégration scale. Schneider Electric SE a choisi cette option vis-à-vis de ses liales françaises détenues directement ou indirectement par l’intermédiaire de Schneider Electric 10.1 – Analyse de la charge d’impôt La baisse du taux d’impôt sur les sociétés en France de 34,43 % à 28,92 %, telle que votée par la loi de nances pour 2017, conduit à un impact négatif de (119) millions d’euros sur le résultat du Groupe à n 2016, lié à la revalorisation de la position nette d’impôts diérés correspondant principalement à des décits reportables. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Comptes consolidés au 31 décembre 2016 10.2 – Rapprochement entre impôt théorique et impôt eectif Résultat net des activités non poursuivies Résultat des sociétés mises en équivalence Crédits d’impôt et autres réductions d’impôt (Charge)/Produit net d’impôt avant réévaluation des impôts diérés en France* TAUX EFFECTIF D’IMPÔT AVANT RÉÉVALUATION DES IMPÔTS DIFFÉRÉS EN FRANCE* Impact de la réévaluation des impôts diérés en France* Les écarts d’acquisition du Groupe sont présentés ci-dessous par segment : L’écart d’acquisition de Square D a été aecté selon une clé représentant les résultats opérationnels par segment : DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Comptes consolidés au 31 décembre 2016 11.2 – Mouvements de la période Les principaux mouvements de l’année sont récapitulés dans le tableau suivant : Écarts d’acquisition nets à la clôture Dont pertes de valeur cumulées à la clôture Les écarts d’acquisition générés par les acquisitions réalisées en 2016 s’élèvent à 9 millions d’euros. L’écart d’acquisition d’Invensys (acquis en 2014) avait été alloué à l’UGT Industry. Les variations d’écarts d’acquisition générées en 2015 s’élevaient à 412 millions d’euros et correspondaient principalement au groupe Invensys. Les tests de dépréciation eectués sur l’ensemble des UGT du Groupe n’ont pas conduit à comptabiliser une perte de valeur. 12.1 – Variation des immobilisations incorporelles Les variations de taux de change concernent principalement les DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Comptes consolidés au 31 décembre 2016 Dotation aux amortissements et pertes de valeur Dotation aux amortissements et pertes de valeur En 2016, l’augmentation des actifs incorporels est principalement liée aux projets de développement capitalisés pour 348 millions d’euros. Les amortissements et pertes de valeur des immobilisations incorporelles, hors goodwill, retraités dans le tableau de ux de trésorerie Pertes de valeur sur immobilisations incorporelles et autres * Dont amortissements et pertes de valeur des immobilisations incorporelles liés aux acquisitions pour 153 millions d’euros sur l’exercice 2016 et pour 572 millions d’euros sur l’exercice 2015 (cf. note 8). DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Comptes consolidés au 31 décembre 2016 À la clôture de l’exercice, les principales marques reconnues sont les suivantes : Invensys – Triconex and Foxboro (Industry) La marque Pelco a été dépréciée pour un montant de 295 millions d’euros en 2015. 13.1 – Variation des immobilisations corporelles DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Comptes consolidés au 31 décembre 2016 Dotations aux amortissements et pertes de valeur Dotations aux amortissements et pertes de valeur Les reclassements correspondent principalement aux mises en service d’immobilisations. L’impact cash des acquisitions d’immobilisations corporelles se détaille comme suit : Impact cash des acquisitions d’immobilisations corporelles Variation des créances et dettes liées aux immobilisations corporelles Les amortissements et pertes de valeur des immobilisations corporelles retraités dans le tableau des ux de trésorerie s’analysent comme Perte de valeurs sur immobilisations corporelles DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Comptes consolidés au 31 décembre 2016 Les immobilisations corporelles comprennent les immobilisations en location-nancement suivantes : Installations techniques, matériels et outillages, et autres Les engagements de loyers futurs minimaux des immobilisations en location-nancement au 31 décembre 2016 se détaillent comme suit : Plus d’un an et moins de cinq ans La charge locative s’analyse comme suit : Plus d’un an et moins de cinq ans Les engagements de location simple s’analysent comme suit au 31 décembre 2016 : DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Comptes consolidés au 31 décembre 2016 NOTE 14 Participations dans les entreprises associées Le détail des titres mis en équivalence s’analyse comme suit : Fuji Electric FA Components & Systems Custom Sensors & Technologies Topco Limited En 2016, le Groupe a reconsidéré les éléments prévalant à l’analyse du contrôle sur Delixi réalisée en 2014 au passage à IFRS 10. Suite à cette analyse, Delixi est consolidée par mise en équivalence à compter du 1er janvier 2016 sans retraitement de l’information comparative au regard des impacts considérés comme non 15.1 – Actifs nanciers disponibles à la vente Les actifs nanciers disponibles à la vente, essentiellement constitués de titres de participation, sont détaillés ci-dessous : FCPR Aster (part A, B and C) TOTAL ACTIFS FINANCIERS DISPONIBLES À LA VENTE (2) Valeur brute unitaire inférieure à 3 millions d’euros. La juste valeur des actifs nanciers disponibles à la vente correspond au cours de clôture pour les titres cotés sur un marché actif. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Comptes consolidés au 31 décembre 2016 Les titres NVC Lighting ont été acquis en juillet 2011 dans le cadre d’un partenariat permettant à Schneider Electric un accès exclusif aux canaux de distribution dius et bien établis de NVC Lighting. La variation cumulée de juste valeur de ces titres, déterminée sur la base du cours de Bourse et s’élevant à une perte de valeur de 106 millions d’euros (au taux de clôture) a été comptabilisée. 15.2 – Autres actifs nanciers non courants Les autres actifs nanciers non courants s’élèvent à 378 millions Les actifs nanciers courants s’élèvent à 30 millions d’euros au 31 décembre 2016 et sont composés de placements à long terme La ventilation des impôts diérés par nature est détaillée ci-dessous : Décits et crédits d’impôt reportables (net) Provisions pour retraite et engagements similaires (net) Provisions et charges à payer non déductibles (net) Diérentiel entre dépréciation comptable et scale sur actifs immobilisés corporels (net) Diérentiel entre amortissement comptable et scal sur actifs immobilisés incorporels (net) Les reports décitaires activés au 31 décembre 2016 sont localisés majoritairement en France (584 millions d’euros) et aux États-Unis DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Comptes consolidés au 31 décembre 2016 L’évolution des stocks au bilan consolidé est la suivante : Retard compris entre un et deux mois Retard compris entre deux et trois mois Retard compris entre trois et quatre mois NOTE 18 Clients et créances d’exploitation DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Comptes consolidés au 31 décembre 2016 Les créances clients résultent des ventes aux clients finaux, lesquels sont géographiquement et économiquement largement répartis. En conséquence, le Groupe estime qu’il n’existe pas de concentration majeure du risque de crédit. Par ailleurs, le Groupe applique une politique de prévention du risque client, notamment par un recours important à l’assurance- crédit et autres formes de garantie applicables au poste client. Le tableau ci-après présente de manière synthétique les variations des provisions pour dépréciation des créances à court et long termes : Provisions pour dépréciation en début d’exercice Reprises de provisions pour dépréciation avec utilisation Reprises de provisions pour dépréciation sans utilisation PROVISIONS POUR DÉPRÉCIATION À LA CLÔTURE DE L’EXERCICE NOTE 19 Autres créances et charges constatées d’avance NOTE 20 Trésorerie et équivalents de trésorerie Titres de créances négociables et dépôts court terme Total Trésorerie et équivalents de trésorerie TRÉSORERIE ET ÉQUIVALENTS DE TRÉSORERIE, NETS Des cessions sans recours de créances clients ont eu lieu sur le second semestre 2016 pour un total de 103 millions d’euros, à comparer à 130 millions d’euros sur le second semestre 2015. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Comptes consolidés au 31 décembre 2016 Au 31 décembre 2016, le nombre total de droits de vote attachés Depuis le 31 décembre 2014, le capital a évolué comme suit : La gestion du capital de Schneider Electric vise à : E assurer la liquidité du Groupe ; E optimiser sa structure nancière ; E optimiser son coût moyen pondéré du capital. Elle doit permettre au Groupe d’avoir accès dans les meilleures conditions possibles aux différents marchés de capitaux. Les éléments de décision peuvent être des objectifs de bénéce net par action, de rating ou d’équilibre de bilan. Enn, la mise en œuvre des décisions peut dépendre des conditions spéciques de marché. Augmentation de capital à destination des salariés Augmentation de capital à destination des salariés Par ailleurs, l’exercice des options et les augmentations de capital ont fait augmenter les primes d’émission d’un montant de 149 089 158 euros. Calcul du nombre moyen pondéré d’actions retenues * Net de l’autodétention et de l’autocontrôle. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Comptes consolidés au 31 décembre 2016 21.3 – Dividendes versés et proposés Au titre de l’exercice 2015, le Groupe a versé en 2016 un dividende d’un montant de 2,00 euros par action de 4 euros de nominal, soit un montant global de 1 127 millions d’euros. Au titre de l’exercice 2014, le Groupe a versé en 2015 un dividende d’un montant de 1,92 euro par action de 4 euros de nominal, soit un montant global de 1 098 millions d’euros. 21.4 – Paiements sur la base d’actions Le dividende proposé à l’assemblée générale du 25 avril 2017 au titre de l’exercice 2016 s’élève à 2,04 euros par action de 4 euros de nominal. À la clôture de l’exercice 2016, le montant des réserves distribuables de la société tête de Groupe Schneider Electric SE s’élève à 6 231 millions d’euros (7 262 millions d’euros au 31 décembre 2015), hors résultat net de l’exercice. Renseignements relatifs aux plans d’options et d’actions de performance en cours Le conseil d’administration de Schneider Electric SE puis le directoire ont mis en place des plans d’options et d’actions de performance au prot des dirigeants et de certains salariés du Groupe, dont les principales caractéristiques au 31 décembre 2016 sont les suivantes : Date du conseil Type de plan (1) (1) S = plan d’options de souscription. Les plans d’options répondent aux règles suivantes : E l’exercice des options est généralement subordonné à des conditions d’appartenance au Groupe et d’atteinte des critères de E la durée de vie des options est de six ans ; E la période d’acquisition des droits est de trois ou quatre ans aux États- Unis et de quatre ans pour le reste du monde. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Comptes consolidés au 31 décembre 2016 Les plans d’actions de performance répondent aux règles E l’attribution des actions de performance est généralement subordonnée à des conditions d’appartenance au Groupe et d’atteinte des critères de performance ; E la période d’acquisition des actions est de deux à quatre ans ; E la période de conservation des actions est de zéro à trois ans. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Comptes consolidés au 31 décembre 2016 Évolution du nombre d’options et d’actions de performance (1) Après avoir tenu compte des annulations (critères de performance non atteints ou non-exercice de l’option par les salariés). L’exercice des options des plans 28 à 33, ainsi que des SARs, est généralement subordonné à une condition d’appartenance au Groupe et à l’atteinte d’objectifs annuels basés sur des indicateurs nanciers. Au titre des levées d’options de souscription des plans d’options en cours, Schneider Electric SE a créé 916 862 actions sur l’année 2016. Évolution du nombre d’actions de performance L’acquisition des actions de performance est généralement subordonnée à une condition d’appartenance au Groupe et à l’atteinte d’objectifs annuels basés sur des indicateurs nanciers. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Comptes consolidés au 31 décembre 2016 Conformément aux principes énoncés en note 1.19, les plans d’actions de performance ont été évalués sur la base d’une durée de vie estimée des actions comprise entre quatre et cinq ans, et selon les principales hypothèses suivantes : E taux de distribution du résultat xé entre 3,0 et 3,5 % ; E taux d’actualisation compris entre 0 % et 1,0 % et correspondant à un taux sans risque sur la durée des plans Sur la base de ces hypothèses, la charge comptabilisée en frais généraux et commerciaux au titre des plans mis en place postérieurement au 7 novembre 2002 se répartit comme suit : Plan 22, 22 bis et 22 ter Le Groupe Schneider Electric ore à ses employés la possibilité de devenir actionnaires grâce à des émissions d’actions qui leur sont réservées. Dans les pays qui satisfont aux exigences légales et scales, le plan d’actionnariat classique a été proposé aux salariés. Dans le plan classique, les employés investissent dans des actions du Groupe à un cours préférentiel par rapport aux actions libres (décote de 15 à 20 % selon les pays). Ces actions ne peuvent être cédées par le salarié pendant une période incompressible de 5 années, sauf cas de sortie anticipée prévus par la loi. La charge IFRS 2 mesurant « l’avantage » oert aux salariés est évaluée par référence à la juste valeur d’une décote oerte sur des actions non cessibles. Le coût d’incessibilité est valorisé comme le coût d’une stratégie en deux étapes consistant dans un premier temps à vendre à terme les actions incessibles à cinq ans, et à acheter dans un deuxième temps un même nombre d’actions au comptant (donc par dénition cessibles à tout moment), en nançant cet achat par un prêt amortissable in ne. Cette stratégie vise à reéter le coût subi par le salarié sur la période d’indisponibilité pour se libérer du risque de portage des actions souscrites dans le cadre du plan classique. Le coût d’emprunt est celui auquel ont accès les employés, seuls acteurs potentiels de ce marché : il repose sur un taux moyen oert par diérents organismes de crédit pour des crédits de trésorerie prenant la forme d’un prêt personnel ordinaire non aecté sans faculté de renouvellement pour une durée maximum de cinq ans, octroyé à un client personne physique présentant un prol de risque moyen. En ce qui concerne la période du 1er janvier au 30 juin 2016, le Groupe a proposé le 1er avril 2016 à ses salariés, au titre de la politique d’actionnariat salarié du Groupe, de souscrire à une augmentation de capital réservée à un cours de 47,86 euros ou 45,04 euros selon les pays (décoté de 15 à 20 % par rapport au cours de référence de 56,31 euros calculé sur une moyenne des cours d’ouverture sur les 20 jours précédant la date de décision Dans l’ensemble, 2,8 millions d’actions ont été souscrites, soit une augmentation de capital de 130 millions d’euros réalisée le 12 juillet 2016\. Compte tenu de l’évolution des hypothèses de valorisation et plus particulièrement du spread de taux particulier, le coût d’incessibilité en 2016 est, depuis 2012, supérieur à la charge de décote, conduisant le Groupe à ne pas reconnaître de charge au Les tableaux ci-dessous présentent les principales caractéristiques des plans, les montants souscrits et les hypothèses de valorisation pour les exercices 2016 et 2015. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Comptes consolidés au 31 décembre 2016 Prix de souscription (en euros) : Nombre total d’actions souscrites (en millions d’actions) Taux d’emprunt du participant au marché (in ne) (1) Taux d’intérêt sans risque à cinq ans (zone euro) Taux d’emprunt des titres annuel (repo) (a) Valeur de la décote : (b) Valeur d’incessibilité pour le participant Coût global pour le Groupe (a-b) E diminution du taux d’emprunt du participant Les montants sont exprimés en millions d’euros, sauf mention contraire. (1) Taux moyen oert pour des crédits de trésorerie sous la forme d’un prêt personnel ordinaire non aecté, sans faculté de renouvellement, pour une durée de cinq ans à une personne physique présentant un prol de risque moyen. (2) Une diminution du taux d’emprunt du participant au marché diminue le coût d’incessibilité et de ce fait augmente la charge comptable pour 21.6 – Impôt constaté dans les capitaux propres L’impôt sur les éléments directement reconnus en capitaux propres s’élève à 391 millions d’euros à n décembre 2016 et se décompose Réévaluation des instruments dérivés de couverture Réévaluation des actifs nanciers disponibles à la vente Écarts actuariels sur les régimes à prestations dénies DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Comptes consolidés au 31 décembre 2016 NOTE 22 Provisions pour retraites et engagements assimilés Le Groupe accorde à ses employés des avantages de natures diverses en matière de retraite et d’indemnités de n de carrière, ainsi que d’autres avantages postérieurs à l’emploi en matière de couverture maladie et assurance-vie. Par ailleurs, le Groupe accorde également des avantages à long terme au personnel en activité, essentiellement les médailles du travail et avantages similaires accordés principalement en France, en Australie et en Chine. Les évaluations actuarielles sont réalisées annuellement. Les hypothèses utilisées pour l’évaluation des engagements varient selon les conditions économiques prévalant du pays dans lequel le régime s’applique et sont spéciées ci-dessous : Taux de rendement attendu des placements (1) (1) En application de l’IAS 19 Révisée, le taux utilisé pour estimer le rendement attendu des placements est le taux d’actualisation de début Les taux d’actualisation retenus sont déterminés sur la base des taux de rendement des obligations émises par des entreprises de bonne qualité (notées AA) ou des obligations d’État lorsque le marché n’est pas liquide, de maturité équivalente à la duration des régimes évalués. Aux États-Unis, un taux d’actualisation moyen est retenu sur la base d’une courbe déterminée à partir des taux d’obligations des entreprises notées AA et AAA. Les taux d’actualisation dans les principales zones sont les suivants : 0,90 % pour les régimes de duration 10 ans et 1,20 % pour les régimes de duration 15 ans dans la zone euro, 3,98 % aux États-Unis et 2,35 % au Royaume-Uni. Concernant les engagements de retraite et indemnités de départ, une variation à la hausse de 0,5 point du taux d’actualisation diminuerait respectivement d’environ 739 millions d’euros et 3 millions d’euros le montant de l’engagement et le coût des services rendus. La même variation à la baisse augmenterait l’engagement de 831 millions d’euros et le coût des services rendus L’essentiel de l’engagement relatif aux frais médicaux concerne les États-Unis. Une variation à la hausse de 1 point du taux des frais médicaux aux États-Unis augmenterait respectivement de 28 millions d’euros et 1 million d’euros le montant de l’engagement et l’agrégation du coût des services rendus et du coût nancier au titre de la couverture maladie postérieure à l’emploi. La même variation à la baisse diminuerait l’engagement de 24 millions d’euros et l’agrégation du coût des services rendus et du coût nancier de Aux États-Unis, en 2016, le taux d’augmentation des frais médicaux se fonde sur une tendance décroissante entre 2017 (8,00 %) et 2028 (4,5 %) pour les retraités de moins de 65 ans et entre 2017 (6,00 %) et 2022 (4,5 %) pour les retraités de plus de 65 ans. En 2015, le taux d’augmentation des frais médicaux se fondait sur une tendance décroissante entre 2016 (8,33 %) et 2028 (4,5 %) pour les retraités de moins de 65 ans et entre 2016 (6,33 %) et 2022 (4,5 %) pour les retraités de plus de 65 ans. En France, le taux d’augmentation des frais médicaux retenu est de 4 % en 2015 Engagements de retraite et indemnités de départ Les engagements de retraite du Groupe concernent principalement les filiales nord-américaines et européennes. Ces régimes accordent le versement d’un capital au moment du départ en retraite ou d’une rente durant toute la retraite, dont le montant est fonction de l’ancienneté du salarié, de sa classication et du salaire de n de carrière. Les plans nord-américains ont une duration moyenne de 11,3 années. Ces engagements incluent également les retraites chapeau accordées à certains cadres dirigeants leur garantissant un complément de revenu au-delà des régimes La majorité de ces engagements de retraite font l’objet d’une couverture financière partielle ou totale par le biais de fonds externalisés. Au 31 décembre 2016, le montant des obligations partiellement ou totalement nancées est de 10 619 millions d’euros et représente 96 % du montant total de l’engagement du Groupe. Ces fonds ne sont pas investis en actifs du Groupe. Les actifs des fonds externalisés sont essentiellement constitués d’actions (environ 11 %), d’obligations (environ 82 %), d’actifs immobiliers (environ 2 %) et de disponibilités et autres types d’actifs Les contributions des plans nord-américains versées en 2016 au titre de ces actifs de couverture s’élèvent à 53 millions d’euros. Elles sont estimées à 68 millions d’euros pour l’exercice 2017, 53 millions d’euros pour l’exercice 2018 et 88 millions d’euros pour l’exercice Au 31 décembre 2016, le montant des provisions constituées au titre des engagements de retraite et des indemnités de n de carrière s’élève à 1 530 millions d’euros (1 089 millions d’euros au 31 décembre 2015). Ces provisions ont été comptabilisées dans le passif non courant du bilan, la part courante étant considérée comme non signicative comparée au montant total DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Comptes consolidés au 31 décembre 2016 Les autres régimes de retraite dont bénécient les salariés du Groupe correspondent à des régimes à cotisations dénies, pour lesquels le Groupe n’a pas d’engagement au-delà du versement des cotisations, qui constituent des charges de période. Le montant des cotisations versées au titre de ces plans est de 84 millions d’euros pour l’exercice 2016 et était de 93 millions d’euros en 2015. et avantages à long terme : frais médicaux Les sociétés nord-américaines du Groupe accordent à leurs retraités le bénéce de régimes de couverture de frais médicaux et d’assurance-vie sous certaines conditions d’âge et d’ancienneté. Ces régimes nord-américains de couverture ont une duration moyenne de 9,9 années. Ces engagements sociaux postérieurs à l’emploi ne font pas l’objet d’une couverture nancière. L’essentiel de l’engagement (70 %) concerne les plans de Les principales prestations versées portent sur les plans nord- américains et s’élèvent à 20 millions d’euros en 2016. Elles sont estimées à 24 millions d’euros en 2017, 2018 et 2019. Les autres engagements à long terme intègrent divers plans de couverture de frais médicaux en Europe pour 63 millions d’euros et les médailles du travail comptabilisées sur la France pour Au 31 décembre 2016, le montant des provisions constituées au titre de ces engagements s’élève à 452 millions d’euros (480 millions d’euros au 31 décembre 2015). Ces provisions ont été comptabilisées dans le passif non courant du bilan, la part courante étant considérée comme non signicative comparée au 22.1 – Variation des provisions pour retraites et avantages assimilés La variation des provisions pour retraites et avantages assimilés (nette des actifs) se détaille comme suit : Surplus de régime reconnu à l’actif Suite à l’accord avec le Trustee du fonds de retraite d’Invensys au Royaume-Uni conclu en février 2014, Schneider Electric SE a garanti les obligations des liales d’Invensys participant au Fonds de retraite à hauteur d’un montant plafonné à 1,75 milliard de livres sterling. Au 31 décembre 2016, les actifs du régime excèdent la valeur des obligations objet de cette garantie et cette garantie ne DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Comptes consolidés au 31 décembre 2016 La variation des éléments bruts reconnus en capitaux propres se détaille comme suit : Écarts actuariels sur obligation dus aux changements d’hypothèses Écarts actuariels sur obligation dus aux changements d’hypothèses Écarts actuariels sur obligation dus aux eets d’expériences Écarts actuariels sur actifs de couverture Écarts actuariels sur obligation dus aux changements d’hypothèses Écarts actuariels sur obligation dus aux changements d’hypothèses Écarts actuariels sur obligation dus aux eets d’expériences Écarts actuariels sur actifs de couverture 22.2 – Provision pour engagements de retraite et indemnités de départ Les variations annuelles des engagements, de la valeur de marché des placements ainsi que des actifs et provisions correspondantes gurant au bilan des comptes consolidés s’analysent comme suit : 1\. Réconciliation des éléments du bilan Actifs de couverture de retraite et autres Provisions pour retraite et engagements assimilés 2\. Composantes de la charge nette Coût nancier (eet de l’actualisation sur la dette et le plafonnement des actifs de couverture) DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Comptes consolidés au 31 décembre 2016 3\. Variation de la valeur actualisée Valeur actualisée des engagements en début 4\. Variation de la juste valeur des actifs Juste valeur des actifs des régimes en début d’exercice (Pertes)/gains actuariels reconnus en capitaux propres Les modications de régime ont eu lieu principalement en Suisse Les écarts actuariels ont été intégralement comptabilisés dans les autres réserves. Ils résultent principalement des changements d’hypothèses nancières, notamment les taux d’actualisation utilisés dans la valorisation des engagements aux États-Unis, au Royaume- Uni et dans la zone euro. Les pertes actuarielles résultant des changements d’hypothèses nancières s’élèvent à 1 501 millions d’euros au 31 décembre 2016, contre 282 millions d’euros de gains actuariels au 31 décembre 2015\. Les pertes actuarielles résultant des changements d’hypothèses démographiques s’élèvent au 31 décembre 2016 à 23 millions d’euros, contre 186 millions de gains actuariels au Au 31 décembre 2016, les gains actuariels relatifs aux effets d’expérience sur les engagements de retraite et indemnités de départ s’élèvent à 77 millions d’euros pour le Groupe, contre 96 millions d’euros de gains actuariels au 31 décembre 2015. JUSTE VALEUR DES ACTIFS DES RÉGIMES Les écarts actuariels ont été intégralement comptabilisés dans les autres réserves. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Comptes consolidés au 31 décembre 2016 Juste valeur des actifs du régime 22.3 – Provision pour frais médicaux et assurance-vie postérieurs à l’emploi Les variations des provisions pour autres avantages postérieurs à l’emploi et avantages à long terme se détaillent comme suit : 1\. Composantes de la charge nette comptabilisée en résultat 2\. Variation de la valeur actualisée des engagements Valeur actualisée des engagements en début d’exercice Pertes/(gains) actuariels comptabilisés en capitaux propres Autres (y compris réductions et liquidations) VALEUR ACTUALISÉE DES ENGAGEMENTS EN FIN D’EXERCICE La modication de régime a eu lieu aux États-Unis. Les écarts actuariels ont été intégralement comptabilisés dans les autres réserves, sauf pour les avantages à long terme au personnel en activité, notamment le régime des médailles du travail en France où l’intégralité des écarts actuariels est comptabilisée en compte de résultat. Les écarts actuariels résultent des changements d’hypothèses actuarielles financières, en particulier le taux Au 31 décembre 2016, les gains actuariels relatifs aux effets d’expérience sur les frais médicaux et assurance-vie postérieurs à l’emploi et avantages assimilés s’élèvent à 35 millions d’euros pour le Groupe, contre 40 millions d’euros de gains actuariels en 2015. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Comptes consolidés au 31 décembre 2016 dont part à plus d’un an dont part à plus d’un an dont part à plus d’un an Ces provisions couvrent notamment des risques scaux identiés au cours de revues fiscales réalisées localement par les administrations scales et des risques nanciers pour la plupart correspondant à des garanties données à des tiers sur certains Ces provisions sont essentiellement constituées pour couvrir les risques relatifs aux produits vendus à des tiers. Ce risque réside dans les plaintes individuelles sur de prétendus défauts des produits et l’appel en responsabilité correspondant. Les provisions pour risques commerciaux intègrent également les provisions pour pertes à terminaison sur divers contrats long terme E des provisions statistiques pour garantie provisionne sur une base statistique l’ensemble des garanties données sur la vente de produits Schneider Electric au-delà des risques couverts par les assurances ; E des provisions pour litiges sur des produits défectueux ; E des provisions destinées à couvrir des campagnes de remplacement sur des produits clairement identiés. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Comptes consolidés au 31 décembre 2016 Ces provisions sont essentiellement destinées à couvrir les coûts des opérations de dépollution. Rapprochement avec le tableau de ux Les augmentations et diminutions des provisions retraitées dans le tableau de ux de trésorerie s’analysent comme suit : Variation de provisions incluant les provisions scales mais sans les provisions Variation des provisions (hors provisions scales et provisions pour retraites Provisions pour retraite et engagements assimilés hors cotisations de l’employeur Augmentation/(diminution) des provisions dans le tableau de ux de trésorerie NOTE 24 Dettes nancières (courantes et non courantes) La dette non courante s’analyse de la façon suivante : Autres emprunts auprès d’établissements de crédit Part court terme des emprunts obligataires Part court terme des autres dettes long terme La dette courante s’analyse de la façon suivante : Part court terme des emprunts obligataires Part court terme des autres dettes long terme DETTES FINANCIÈRES COURANTES ET NON COURANTES TRÉSORERIE ET ÉQUIVALENTS DE TRÉSORERIE (NOTE 20) DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Comptes consolidés au 31 décembre 2016 DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Comptes consolidés au 31 décembre 2016 Euribor + 0,600 % TV et 0,849 %, Schneider Electric SE a réalisé au cours des derniers exercices plusieurs émissions obligataires sur diérents marchés : E aux États-Unis, à travers un placement privé uniquement réservé aux investisseurs institutionnels (SEC Rule 144A) pour 800 millions de dollars américains, mis en place en septembre 2012, au taux de 2,950 % et arrivant à échéance E dans le cadre de son programme d’Euro Medium Term Notes (« EMTN »), emprunts étant admis aux négociations de la Bourse du Luxembourg. À la clôture de l’exercice 2016, les émissions non arrivées à échéance sont les suivantes : E 800 millions d’euros mis en place en septembre 2016, au taux de 0,25 %, arrivant à échéance en septembre 2024, E 200 et 100 millions d’euros de Climate bonds mis en place en octobre et décembre 2015, au taux de 1,841 %, arrivant 0,875 %, arrivant à échéance en mars 2025, E 800 millions d’euros mis en place en septembre 2015, au taux de 1,50 %, arrivant à échéance en septembre 2023, E 600 millions d’euros mis en place en septembre 2013, au taux de 2,5 %, arrivant à échéance en septembre 2021, E 500 millions d’euros mis en place en septembre 2011, au taux de 3,5 %, arrivant à échéance en janvier 2019, E 750 millions d’euros mis en place en juillet 2011, au taux de 3,75 %, arrivant à échéance en juillet 2018, E 500 millions d’euros mis en place en juillet 2010, au taux de 3,625 %, arrivant à échéance le 20 juillet 2020, E 250 millions d’euros mis en place en mars 2009 sous la forme d’un abondement de la souche de 780 millions d’euros à 12 ans, au taux de 4 % mis en place en août 2005, portant ainsi la souche à 1,03 milliard d’euros, et arrivant à E 180 millions d’euros mis en place en avril 2008 sous la forme d’un abondement de la souche de 600 millions d’euros à 12 ans, au taux de 4 % mis en place en août 2005, portant ainsi la souche à 780 millions d’euros, E 600 millions d’euros mis en place en août 2005, au taux de 4 %, arrivant à échéance en août 2017. Pour toutes ces transactions, les primes et frais d’émission sont amortis selon la méthode du taux d’intérêt eectif. Au 31 décembre 2016, les lignes de crédit conrmées de Schneider Electric s’élèvent à 2 675 millions d’euros, aucune n’étant utilisée Les contrats d’emprunts et lignes de crédit ne contiennent pas d’engagement de respect de ratios nanciers ni de clauses de remboursement en cas de dégradation de la notation de la dette E 750 millions d’euros mis en place en mars 2015, au taux de DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Comptes consolidés au 31 décembre 2016 NOTE 25 Autres dettes à long terme La dette sur valorisation Luminous correspond aux engagements du Groupe sur les 26 % d’intérêts minoritaires de Luminous. Le Groupe utilise des instruments nanciers an de gérer son exposition aux risques de change, de taux et de variation des cours des Actifs nanciers disponibles à la vente Part long terme des emprunts obligataires (1) Dettes nancières à plus d’un an Part court terme des emprunts obligataires (1) (1) La majorité des instruments nanciers listés au bilan sont comptabilisés à la juste valeur, à l’exception des emprunts obligataires pour DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Comptes consolidés au 31 décembre 2016 Les impacts des instruments nanciers, par nature d’instrument, sur le résultat d’une part et sur les capitaux propres d’autre part, sont E les principaux impacts sur le résultat sont des produits et charges d’intérêts ; E les impacts sur les capitaux propres sont principalement liés à l’évaluation des actifs disponibles à la vente et des instruments dérivés, ainsi qu’aux écarts de conversion des prêts, créances et dettes en devises. Actifs nanciers disponibles à la vente Part long terme des emprunts obligataires (1) Dettes nancières à plus d’un an Part court terme des emprunts obligataires (1) (1) La majorité des instruments nanciers listés au bilan sont comptabilisés à la juste valeur, à l’exception des emprunts obligataires pour DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Comptes consolidés au 31 décembre 2016 26.2 – Hiérarchie de juste valeur Les actifs et passifs nanciers peuvent être hiérarchisés selon les trois niveaux de juste valeur suivants : E niveau 1 : des prix (non ajustés) cotés sur des marchés actifs pour des actifs ou des passifs identiques, pour lesquels la société peut obtenir la valeur de marché à une date donnée ; E niveau 2 : des données autres que les prix cotés visés au niveau 1, qui sont observables directement ou indirectement sur le marché ; E niveau 3 : des données relatives à l’actif ou au passif qui ne sont pas observables sur le marché. (1) Les titres disponibles à la vente non cotés sont testés et leur juste valeur actualisée si nécessaire une fois par an. Actifs nanciers disponibles à la vente Dettes nancières à plus d’un an Actifs nanciers disponibles à la vente Dettes nancières à plus d’un an (1) Les titres disponibles à la vente non cotés sont testés et leur juste valeur actualisée si nécessaire une fois par an. Une part signicative des opérations de Schneider Electric est réalisée dans des devises diérentes des devises fonctionnelles des liales. Le Groupe est donc exposé à l’évolution des diérentes devises. En l’absence de couverture, les uctuations de change des devises fonctionnelles vis-à-vis des autres devises peuvent donc signicativement modier les résultats du Groupe et rendre diciles les comparaisons de performance d’une année sur l’autre. Par conséquent, le Groupe utilise des instruments nanciers pour se couvrir au risque de change, en ayant recours à des contrats d’achat à terme ou bien en bénéciant d’une couverture naturelle. Par ailleurs, certaines créances ou prêts à long terme accordés aux liales constituent un investissement net à l’étranger au sens DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Comptes consolidés au 31 décembre 2016 Le Groupe gère son exposition au risque de change an de réduire la sensibilité du résultat aux variations de cours, en mettant en place des couvertures sur les créances, dettes et ux d’exploitation sous la forme principalement d’achats et de ventes à terme. Cette couverture peut, en fonction des conditions de marché et sur les principales devises, être mise en place sur la base de ux prévisionnels récurrents. L’horizon de ces couvertures est à un an au plus. La politique de couverture de change de Schneider Electric consiste à couvrir les liales sur leurs opérations dans une devise autre que leur devise de comptabilisation. Au cours de l’exercice 2016, le Net Investment Hedge a été recyclé d’Autres éléments du résultat global au compte de résultat pour Nominal des contrats à terme en couverture d’investissements nets et d’éléments bilanciels par principales devises : Ces contrats à terme sur devises consistent en une position nette vendeuse de 1 434 millions d’euros sur les couvertures de nancements des liales, et une position nette vendeuse de 842 millions d’euros sur les couvertures de ux opérationnels. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Comptes consolidés au 31 décembre 2016 Des contrats de « swaps » de taux d’intérêts permettent de gérer l’exposition du Groupe au risque de taux. Les instruments dérivés utilisés sont économiquement adossés aux échéances, aux taux et aux devises des emprunts couverts. Sur l’exercice 2016, le Groupe n’a pas utilisé d’instruments dérivés an de gérer le risque de taux. Le Groupe est exposé à des risques liés à l’évolution du prix de l’énergie et des matières premières, et notamment de l’acier, du cuivre, de l’aluminium, de l’argent, du plomb, du nickel, du zinc, et des matières plastiques. Pour préserver ses résultats, le Groupe doit être en mesure de couvrir, de compenser ou de répercuter cette augmentation sur ses clients. Le Groupe a toutefois mis en place des procédures destinées à limiter son exposition aux risques liés à l’évolution du prix des matières premières non ferreuses et précieuses. Les Directions des Achats des liales opérationnelles communiquent leurs prévisions d’achats au Département Financement et Trésorerie. Les engagements d’achats sont couverts à l’aide de contrats à terme, de swaps et, dans une Tous les instruments de couverture de matières premières sont considérés comme des couvertures de ux de trésorerie futurs dans le 26.3.4 Paiements sur la base d’actions La couverture, qualiée de couverture de ux de trésorerie futurs, porte sur des actions Schneider Electric attribuées aux employés américains dans le cadre du programme Stock Appreciation Rights, comme ce qui suit : 26.4 – Compensation des actifs et passifs nanciers Cette section présente les instruments nanciers entrant dans le champ d’application de l’amendement à IFRS 7 sur la compensation DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Comptes consolidés au 31 décembre 2016 Les eectifs moyens, temporaires et permanents du Groupe ont évolué comme suit : * Europe, Moyen-Orient, Afrique, Amérique du Sud. La variation des eectifs moyens est principalement liée aux entités cédées en 2016. 27.3 – Avantages accordés aux principaux En 2016, le Groupe a versé aux membres de son conseil d’administration 1,4 million d’euros au titre des jetons de présence. Le montant total des rémunérations brutes, y compris les avantages en nature, versées en 2016 par les sociétés du Groupe aux membres de la Direction Générale, hors dirigeants mandataires sociaux, s’est élevé à 19,3 millions d’euros, dont 5,2 millions d’euros au titre de la part variable. Sur les trois derniers exercices, 751 095 actions de performance ont été attribuées aux membres de la Direction Générale, hors dirigeants mandataires sociaux. Aucune option d’achat et de souscription d’actions n’a été attribuée au cours des trois derniers exercices. Des actions de performance ont été attribuées au cours de l’exercice, au titre du plan d’intéressement long terme 2016. Depuis le 16 décembre 2011, 100 % des actions de performance sont soumises à conditions de performance pour les membres du Le montant des engagements de retraite au titre des dirigeants net d’actifs est de 24 millions d’euros au 31 décembre 2016, contre 10 millions d’euros au 31 décembre 2015. Se référer au chapitre 3 paragraphe 8 du Document de Référence pour plus de détails relatifs aux membres de la Direction Générale. NOTE 28 Opérations avec des parties liées 28.2 – Parties liées exerçant une inuence Il s’agit essentiellement des sociétés sur lesquelles le Groupe exerce une inuence notable, comptabilisées selon la méthode de mise en équivalence. Les transactions avec ces parties liées sont réalisées à des prix de marché. Sur l’exercice 2016, ces transactions ne sont pas signicatives. Au cours de l’exercice, aucune opération non courante n’a été réalisée avec les membres des organes de direction. Les rémunérations et avantages accordés aux principaux dirigeants sont présentés dans la note 27.3. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Comptes consolidés au 31 décembre 2016 NOTE 29 Engagements et passifs éventuels 29.1 – Cautions, avals et garanties Cautions de contre-garantie sur marchés (1) Nantissements, hypothèques et sûretés réelles (2) (1) Dans certains contrats, les clients exigent d’obtenir une garantie bancaire attestant que le Groupe remplira ses obligations contractuelles dans leur totalité. Pour ces contrats, le Groupe donne une contre-garantie à la banque. Si une plainte est déposée, le risque associé à l’engagement est évalué et une provision pour risques est enregistrée dès lors que le risque est considéré comme probable et que son estimation repose sur des bases raisonnables. (2) Des nantissements d’actifs corporels ou nanciers sont fournis pour garantir certains prêts. (3) Les autres engagements donnés comprennent notamment des garanties données en paiement de loyers. Les engagements d’achats de titres de participation représentent les engagements contractuels pris par le Groupe pour l’achat de minoritaires de sociétés consolidées ou pour le complément de prix éventuel pour des opérations réalisées. Au 31 décembre 2016, le seul montant signicatif de ces engagements correspond à 26 % de Luminous et a été valorisé à hauteur de 130 millions d’euros en Autres dettes, soit le montant décaissé suite à l’acquisition dénitive des 26 % nalisée le 24 janvier 2017. D’une manière générale, la Direction considère que les provisions constituées au bilan, au titre des litiges connus à ce jour et auxquels le Groupe est partie, devraient être susantes pour qu’ils n’aectent pas de manière substantielle la situation nancière ou les résultats du Groupe. Il en est en particulier ainsi pour les conséquences possibles du litige impliquant actuellement en Belgique d’anciens NOTE 30 Événements postérieurs à la clôture Le 24 janvier 2017, le Groupe a annoncé avoir nalisé l’acquisition des 26 % restants du capital de Luminous pour un montant de DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Comptes consolidés au 31 décembre 2016 NOTE 31 Honoraires des commissaires aux comptes Honoraires des commissaires aux comptes et des membres de leurs réseaux pris en charge par le Groupe : Autres diligences et prestations directement liées Autres diligences et prestations directement liées DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Comptes consolidés au 31 décembre 2016 NOTE 32 Liste des sociétés consolidées Les principales sociétés comprises dans le périmètre de consolidation du Groupe Schneider Electric sont indiquées dans la liste ci-après : Schneider Electric Motion Real Estate GmbH DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Comptes consolidés au 31 décembre 2016 Schneider Electric Fire & Security OY Schneider Electric Protection et Contrôle SAS Schneider Electric Holding Amérique du Nord SAS Société d’Application et d’Ingénierie Industrielle et DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Comptes consolidés au 31 décembre 2016 Société Française de Construction Mécanique et Électrique SA Systèmes Équipements Tableaux Basse Tension SAS CEE Schneider Electric Közep-Kelet Europai KFT Schneider Electric IT Logistics Europe Ltd American Power Conversion Corp (A.P.C.) B.V. Schneider Electric Manufacturing The Netherlands B.V. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Comptes consolidés au 31 décembre 2016 Elda Eltra Elektrotechnika SA (Eltra SA) Schneider Electric Energy Poland Sp. z.o.o. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Comptes consolidés au 31 décembre 2016 Custom Sensors & Technologies Topco Limited Industrias Electronicas Pacico, S.A. de C.V. Schneider Electric IT Mexico S.A. de C.V. Ram Tech Services S de R.L. de C.V. Schneider Electric Mexico S.A. de C.V. Schneider Industrial Tlaxcala S.A. de C.V. Square D Company Mexico, S.A. de C.V. Electronica Reynosa S de R.L. de C.V. Schneider Electric Systems Mexico, S.A. de C.V. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Comptes consolidés au 31 décembre 2016 Schneider Electric IT Mission Critical Services, Inc. Schneider Electric Buildings Critical Systems, Inc. Schneider Electric Solar Inverters USA, Inc. Schneider Electric IT Australia Pty. Limited Control Microsystems Asia Pacic Pty. Ltd Schneider Electric Australia Holdings Pty. Limited Schneider Electric Buildings Australia Pty. Limited DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Comptes consolidés au 31 décembre 2016 Invensys Process Systems (Australia) Pty. Limited Schneider Electric IT (Xiamen) Co., Ltd Schneider Electric (Xiamen) Switchgear Co. Ltd Schneider Electric Huadian Switchgear (Xiamen) Co., Ltd Shanghai Schneider Electric Power Automation Co. Ltd Beijing Leader & Harvest Electric Technologies Co. Ltd Schneider Great Wall Engineering (Beijing) Co. Ltd Proface China International Trading (Shanghai) Co. Ltd RAM Electronic Technology and Control (Wuxi) Co., Ltd Schneider (Beijing) Medium & Low Voltage Co., Ltd Schneider (Beijing) Medium Voltage Co. Ltd Schneider (Shaanxi) Baoguang Electrical Apparatus Co. Ltd Schneider (Suzhou) Enclosure Systems Co. Ltd Schneider Automation Solutions (Shanghai) Co., Ltd Schneider Electric IT (China) Co., Ltd Schneider Electric Low Voltage (Tianjin) Co. Ltd Schneider Shanghai Apparatus Parts Manufacturing Co. Ltd Schneider Shanghai Industrial Control Co. Ltd Schneider Shanghai Low Voltage Term. Apparatus Co. Ltd Schneider Shanghai Power Distribution Electric Apparatus Co. Ltd Schneider Wingoal (Tianjin) Electric Equipment Co. Ltd Telvent – BBS High & New Tech (Beijing) Co. Ltd Telvent Control System (China) Co. Ltd Schneider Electric Manufacturing (Chongqing) Co. Ltd Schneider Electric Manufacturing (Wuhan) Co. Ltd Schneider Equipment and Engineering (Xi’am) Co, Ltd Invensys Automation & Controls Systems (Shanghai) Co., Ltd Shanghai Invensys Process System Co., Ltd Schneider Electric Korea Ltd (ex-Samwha EOCR Co. Ltd) DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Comptes consolidés au 31 décembre 2016 Schneider Electric IT Hong Kong Limited Schneider Electric IT Business India Private Ltd Luminous Renewable Energy Solutions Private Ltd Invensys Development Centre India Private Ltd Gutor Electronic Asia Pacic Sdn Bhd KSLA Energy & Power Solutions (M) Sdn Bhd Schneider Electric Industries (M) Sdn Bhd Schneider Electric IT Malaysia Sdn Bhd Invensys Process Systems (Malaysia) Sdn Bhd Invensys Process Systems New Zealand Ltd American Power Conversion Land Holdings Inc. Schneider Electric Export Services Pte. Ltd DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Comptes consolidés au 31 décembre 2016 Schneider Electric IT Logistics Asia Pacic Pte. Ltd Schneider Electric IT Singapore Pte. Ltd Schneider Electric Logistics Asia Pte. Ltd Schneider Electric Overseas Asia Pte. Ltd Schneider Electric Software Holdings Singapore PTE.Ltd Schneider Electric South East Asia (HQ) Pte. Ltd Invensys Process Systems (S) Pte. Ltd Pro Face South East Asia Pacic Co. Ltd Schneider Electric CPCS (Thailand) Co. Ltd Invensys Process Systems (Thailand) Co., Ltd Schneider Electric Manufacturing Viet Nam Co., Ltd Fuji Electric FA Components & Systems Co., Ltd (sous-groupe) Sociétés dans le Reste du monde Schneider Electric South Africa (Pty.) Ltd EPS Electrical Power Distribution Boards & Switchgear Ltd Schneider Electric IT Brasil Industria e Comercio de Equipamentos DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Comptes consolidés au 31 décembre 2016 Steck da Amazonia Industria Electrica Ltda Invensys Process Systems Egypt Co., Ltd Invensys Process Systems del Peru SA Schneider Enerji Endustrisi Sanayi Ve Ticaret A.S. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Comptes consolidés au 31 décembre 2016 Schneider Elektrik Sanayi Ve Ticaret A.S. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Comptes consolidés au 31 décembre 2016 E Comme indiqué dans les notes 1.15 et 16 de l’annexe aux comptes consolidés, les allègements d’impôts futurs ne sont reconnus que lorsque leur réalisation peut être raisonnablement anticipée. Nous nous sommes assurés du caractère raisonnable des hypothèses retenues pour estimer les résultats taxables futurs justiant le caractère recouvrable E Les notes 1.18 et 22 de l’annexe aux comptes consolidés de retraite et autres avantages au personnel postérieurs à l’emploi. Ces engagements ont fait l’objet d’évaluations actuarielles. Nos travaux ont consisté à revoir les données et les hypothèses actuarielles retenues ainsi que les calculs eectués et à vérier que ces notes de l’annexe aux comptes Les appréciations ainsi portées s’inscrivent dans le cadre de notre démarche d’audit des comptes consolidés, pris dans leur ensemble, et ont donc contribué à la formation de notre opinion exprimée dans la première partie de ce rapport. Nous avons également procédé, conformément aux normes d’exercice professionnel applicables en France, à la vérication spécique prévue par la loi des informations relatives au Groupe, données dans le rapport de gestion. Nous n’avons pas d’observation à formuler sur leur sincérité et leur Courbevoie et Paris-La Défense, le 15 février 2017 En exécution de la mission qui nous a été confiée par votre assemblée générale, nous vous présentons notre rapport relatif à l’exercice clos le 31 décembre 2016, sur : E le contrôle des comptes consolidés de la société Schneider Electric S.E., tels qu’ils sont joints au présent rapport ; E la justication de nos appréciations ; E la vérication spécique prévue par la loi. Les comptes consolidés ont été ar rêtés par le conseil d’administration. Il nous appartient, sur la base de notre audit, d’exprimer une opinion sur ces comptes. I. Opinion sur les comptes consolidés Nous avons effectué notre audit selon les normes d’exercice professionnel applicables en France ; ces normes requièrent la mise en œuvre de diligences permettant d’obtenir l’assurance raisonnable que les comptes consolidés ne comportent pas d’anomalies signicatives. Un audit consiste à vérier, par sondages ou au moyen d’autres méthodes de sélection, les éléments justiant des montants et informations gurant dans les comptes consolidés. Il consiste également à apprécier les principes comptables suivis, les estimations signicatives retenues et la présentation d’ensemble des comptes. Nous estimons que les éléments que nous avons collectés sont susants et appropriés pour fonder notre opinion. Nous certions que les comptes consolidés de l’exercice sont, au regard du référentiel IFRS tel qu’adopté dans l’Union européenne, réguliers et sincères et donnent une image dèle du patrimoine, de la situation nancière, ainsi que du résultat de l’ensemble constitué par les personnes et entités comprises dans la consolidation. En application des dispositions de l’article L. 823-9 du Code de commerce relatives à la justication de nos appréciations, nous portons à votre connaissance les éléments suivants : E Les notes 1.8 et 4 de l’annexe aux comptes consolidés exposent les modalités de comptabilisation des dépenses de recherche et développement et notamment les critères permettant l’immobilisation des dépenses de développement. Nous avons procédé à la revue des données et des hypothèses retenues pour identier les projets répondant aux critères d’immobilisation et des calculs eectués par votre Groupe, et nous avons vérié que cette note de l’annexe aux comptes E Comme exposé dans les notes 1.10 et 8 de l’annexe aux comptes consolidés, votre Groupe réalise des tests de dépréciation des actifs incorporels et des écarts d’acquisition au moins une fois par an et chaque fois que des indices de perte de valeur sont identiés. Nous avons procédé, par sondages, à la vérication des indices de pertes de valeur. Nos travaux ont consisté à revoir les données et les hypothèses retenues ainsi que les calculs eectués et à vérier que ces notes de l’annexe aux comptes consolidés fournissent une DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Comptes consolidés au 31 décembre 2016 DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC détenues en portefeuille à la clôture 7\. Résultats financiers de la société DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Brut Amort. ou Prov. 31/12/2016 Net 31/12/2015 Net Valeurs mobilières de placement et disponibilités L’annexe fait partie intégrante des comptes sociaux. Total Valeurs mobilières de placement et disponibilités DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC L’annexe fait partie intégrante des comptes sociaux. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Autres produits de gestion courante et divers Reprises sur provisions et amortissements, transferts de charges Reprises de provisions et dépréciation des créances à long terme et autres Dotations aux amortissements et aux provisions Autres charges de gestion courante et quote-part Dotations aux amortissements et provisions et autres Reprises de provisions et transferts de charges Impôts sur les bénéces/Produit d’intégration scale L’annexe fait partie intégrante des comptes sociaux. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC (Montants exprimés en milliers d’euros, sauf exceptions signalées) Au cours de l’exercice, Schneider Electric SE a procédé aux opérations d’augmentation de capital suivantes pour 164 millions E augmentation de capital réservée aux salariés dans le cadre d’un plan mondial d’actionnariat salarié pour 130 millions d’euros le 12 juillet 2016 ; E augmentations de capital liées aux levées d’actions de La société a émis un emprunt obligataire pour un montant de 800 millions d’euros. La société a remboursé 4 emprunts de yens. Par ailleurs, les prêts de 12 et 10 milliards de yens octroyés Le 9 mai 2016, le dividende 2015 a été versé à hauteur de Depuis avril 2016, la société a procédé au rachat de 14 879 319 de ses propres actions pour 853 millions d’euros. Les comptes au 31 décembre 2016 sont établis comme l’année précédente selon les règles et principes comptables français et en application du réglement ANC n° 2014-03. Les immobilisations de toutes natures sont comptabilisées à leur Les amortissements des droits et valeurs similaires sont calculés Les éléments de l’actif immobilisé font l’objet de plans d’amortissements aux conditions normales d’utilisation sur le mode linéaire suivant les natures d’immobilisations (de 3 à 10 ans). Les titres de participation sont enregistrés au coût d’acquisition. Des provisions pour dépréciation peuvent être constituées si la valeur comptable est supérieure à la valeur d’utilité estimée en n d’exercice. Cette estimation est déterminée principalement par référence à la situation nette comptable de la participation, ainsi que par la prise en compte d’éléments prévisionnels fondés sur les perspectives de rentabilité des participations et les perspectives en matière de conjoncture économique. Pour les participations les plus récentes, rentre également dans cette analyse la valeur des fonds de commerce acquis. Pour les titres cotés, il est tenu compte de la moyenne des cours de Bourse du dernier mois de l’exercice clos. Les plus-values latentes résultant de ces estimations ne sont Les actions propres sont évaluées par catégorie de titres (titres immobilisés, valeurs mobilières de placement), selon l’approche Le classement comptable des actions propres dépend de la nalité E les actions propres sont classées en valeurs mobilières de placement si elles font l’objet d’une aectation explicite à la couverture de plans d’options ou si elles sont achetées en vue de réguler le cours de l’action du Groupe ; E les actions propres sont classées en nancières si elles ne font pas l’objet d’une aectation explicite à la couverture de plan d’options ou si elles sont achetées en vue de leur utilisation dans le cadre d’un contrat de liquidité par un prestataire de services d’investissements, ou de leur annulation ultérieure dans le cadre d’une réduction de capital. La comptabilisation d’une provision pour dépréciation des actions propres dépend de la nalité de détention : E lorsque des actions propres sont aectées à la couverture de plans d’options, il n’y a pas lieu de comptabiliser une provision E dans les autres cas, il est nécessaire de constituer une provision pour dépréciation si le cours de Bourse moyen du mois précédant la clôture est inférieur au coût moyen pondéré. Pour évaluer ses engagements en matière d’indemnités de départ à la retraite, la société utilise la méthode des unités de crédit projetées. Les engagements de retraite complémentaire pris par la société sont provisionnés en fonction des termes contractuels des accords stipulant des niveaux de ressources garantis au-delà des régimes standards généraux. Les écarts actuariels résultant des changements d’estimation sont traités suivant la méthode dite du corridor. Cette méthode consiste à amortir sur 10 ans les écarts actuariels qui excèdent 10 % du montant de l’engagement. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Les pertes latentes de change font l’objet d’une provision pour risques. Toutefois, lorsqu’il existe des gains et pertes de change latents sur des opérations réciproques libellées dans la même devise dont les termes sont adossés, le montant de la dotation est alors limité à l’excédent des pertes sur les gains. Les primes de remboursement ainsi que les frais d’émission sont amortis sur la durée des emprunts. Ce poste est principalement constitué des frais d’augmentation de capital et de fusion. Ces frais sont totalement amortis. Les immobilisations sont principalement constituées de terrains non bâtis. Au cours de l’exercice, il n’y a eu aucun mouvement signicatif sur les titres de participation. Au 31 décembre 2016, les principales participations sont les suivantes : Autres (valeur inférieure à 5 millions d’euros) DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Provisions sur autres titres et actions propres Les autres titres immobilisés sont constitués des actions propres rachetées pour couvrir certains plans d’options. Schneider Electric SE maintient dans ce poste les actions préalablement aectées à ce poste au 31 décembre 2004. Depuis avril 2016, conformément à la résolution adoptée lors de l’assemblée générale du 21 avril 2016, la société a procédé au rachat de 14 879 319 de ses propres actions pour un total de 853 millions d’euros. Ces actions propres n’ont pas été aectées à des plans d’actions de performance et ont donc été comptabilisées en « autres titres immobilisés ». 2.3 – Créances rattachées à des participations Au 31 décembre 2016, ce poste est constitué d’un prêt accordé à Schneider Electric Industries SAS pour un total de 2 500 millions d’euros à échéance 2017, d’un prêt accordé en 2012 à Boissière Finance pour un montant total de 759 millions d’euros à échéance 2022 et des intérêts courus pour un montant global de Boissière Finance a procédé au remboursement de 2 prêts de 12 et 10 milliards de yens arrivés à échéance respectivement le 18 novembre 2016 et le 8 décembre 2016. Au 31 décembre 2016, la variation des « Autres créances » est liée à la diminution des crédits d’impôts pour 24 millions d’euros partiellement compensée par l’augmentation de la créance d’intégration scale constatée pour 12 millions d’euros. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Les valeurs mobilières de placement sont constituées des actions propres détenues par la société an de couvrir les plans à venir d’actions de performance et, le cas échéant, d’options d’achat En conséquence de la qualication par le conseil d’administration du plan 21 en plan de performance sur actions existantes, une provision sur titres autodétenus de 15 millions d’euros a été comptabilisée. La période d’acquisition des droits relatifs au plan 21 se terminera en date du 27 mars 2017. Les disponibilités Groupe sont essentiellement constituées d’avances de Schneider Electric SE à la centrale de trésorerie du Groupe (Boissière Finance), à exigibilité immédiate et rémunérées. NOTE 6 Comptes de régularisation d’actifs Ce poste d’environ 1 million d’euros concerne principalement des charges constatées d’avance relatives aux frais d’assurances et frais DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC 6.2 – Frais d’émission des emprunts du 11/08/2005 sur 12 ans de 600 millions d’euros du 25/07/2008 sur 8 ans de 177 millions d’euros du 20/03/2009 sur 8 ans de 250 millions d’euros du 20/07/2010 sur 6 ans de 300 millions d’euros du 20/07/2010 sur 6 ans de 200 millions d’euros du 20/07/2010 sur 10 ans de 500 millions d’euros du 12/07/2011 sur 7 ans de 750 millions d’euros du 22/09/2011 sur 8 ans de 500 millions d’euros du 18/11/2011 sur 5 ans de 12 milliards de yens du 08/12/2011 sur 5 ans de 10 milliards de yens du 27/09/2012 sur 10 ans de 800 millions de dollars du 06/09/2013 sur 8 ans de 600 millions d’euros du 11/03/2015 sur 10 ans de 750 millions d’euros du 08/09/2015 sur 8 ans de 800 millions d’euros du 13/10/2015 sur 10 ans de 200 millions d’euros du 13/10/2015 sur 10 ans de 100 millions d’euros Du 09/09/2016 sur 8 ans de 800 millions d’euros du 11/08/2005 sur 12 ans de 600 millions d’euros du 11/04/2008 sur 10 ans de 55 millions d’euros du 11/04/2008 sur 10 ans de 125 millions d’euros du 20/03/2009 sur 8 ans de 250 millions d’euros du 20/07/2010 sur 6 ans de 300 millions d’euros du 20/07/2010 sur 6 ans de 200 millions d’euros du 20/07/2010 sur 10 ans de 500 millions d’euros du 12/07/2011 sur 7 ans de 750 millions d’euros du 22/09/2011 sur 8 ans de 500 millions d’euros du 27/09/2012 sur 10 ans de 800 millions de dollars du 06/09/2013 sur 8 ans de 600 millions d’euros du 11/03/2015 sur 10 ans de 750 millions d’euros du 08/09/2015 sur 8 ans de 800 millions d’euros du 13/10/2015 sur 10 ans de 100 millions d’euros du 09/09/2016 sur 8 ans de 800 millions d’euros DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Solde au 31 décembre 2014 avant Solde au 31 décembre 2015 avant Dividendes distribués au titre de l’exercice 2015 Dividendes distribués au titre de l’exercice 2014 À la clôture, le total des actions propres détenues est de 37 544 082 pour un montant net de 1 998 millions d’euros. Les augmentations de capital social de 15 millions d’euros constatées sur l’exercice se décomposent en : E 11 millions d’euros d’augmentation de capital social réservée aux salariés qui a conduit à l’émission de 2 842 752 actions E 4 millions d’euros d’augmentations de capital social liées aux levées d’actions de performance, conduisant à l’émission de Les primes d’émission ont diminué sur l’exercice d’un montant de 1 035 millions d’euros, dont 149 millions d’euros liés à l’augmentation de capital réservée aux salariés, 57 millions d’euros liés à l’aectation du résultat 2015 et 1 127 millions d’euros de prélèvement sur primes pour versement du dividende. 7.3 – Aectation du résultat de l’exercice Conformément à la troisième résolution de l’assemblée générale mixte du 25 avril 2016, le résultat décitaire de 2015 de - 53 millions d’euros a été aecté en prime de fusion d’apport. Par ailleurs, 1 177 millions d’euros ont été intégralement prélevés sur la prime de fusion d’apport au titre des dividendes versés en 2016. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC D’une manière générale, la société considère que les provisions constituées au bilan, au titre des litiges connus à ce jour et auxquels elle est partie, devraient être susantes pour qu’ils n’aectent pas de manière substantielle sa situation nancière ou ses résultats. Schneider Electric SE a réalisé au cours des précédents exercices des émissions obligataires sur diérents marchés : E aux États-Unis, à travers un placement privé uniquement réservé aux investisseurs institutionnels (SEC Rule 144A) pour 800 millions de dollars américains, mis en place en septembre 2012, au taux de 2,950 % et arrivant à échéance E dans le cadre de son programme d’Euro Medium Term Notes (« EMTN »), emprunts étant admis aux négociations de la Durant l’exercice, la société a remboursé 4 emprunts obligataires : E de 12 et 10 milliards de yens mis en place successivement en novembre 2011 et en décembre 2011 pour un montant total de 225 millions d’euros valorisés au cours de clôture du 31 décembre 2011 aux taux de 0,849 % et 0,84625 % et arrivés E de 300 et 200 millions d’euros mis en place successivement en juillet et octobre 2010 au taux de 2,875 %, arrivés à échéance DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC La société a émis en septembre 2016 un emprunt obligataire pour un montant de 800 millions d’euros mis en place au taux de 0,25 %, arrivant à échéance le 9 septembre 2024. À la clôture de l’exercice 2016, les emprunts obligataires non échus E 800 millions d’euros mis en place en septembre 2016 au taux de 0,25 %, arrivant à échéance le 9 septembre 2024 et décrits E 600 millions d’euros mis en place en septembre 2013 au taux de 2,50 %, arrivant à échéance le 6 septembre 2021 ; E 500 millions d’euros mis en place en septembre 2011 au taux de 3,50 %, arrivant à échéance le 22 janvier 2019 ; E 750 millions d’euros mis en place en juillet 2011 au taux de 3,75 %, arrivant à échéance le 12 juillet 2018 ; E 500 millions d’euros mis en place en juillet 2010 au taux de 3,625 %, arrivant à échéance le 20 juillet 2020 ; E 250 millions d’euros mis en place en mars 2009 sous la forme d’un abondement de la souche de 780 millions d’euros à 12 ans au taux de 4 % mis en place en août 2005, portant ainsi la souche à 1,03 milliard d’euros ; E 177 millions d’euros mis en place en juillet 2008, portant intérêt à taux variable à échéance le 25 juillet 2018, ramené à 150 millions d’euros par le remboursement en juin 2014 de E 180 millions d’euros mis en place en avril 2008 sous la forme d’un abondement de la souche de 600 millions d’euros à 12 ans au taux de 4 % mis en place en août 2005, portant ainsi la souche à 780 millions d’euros ; E 600 millions d’euros mis en place en août 2005 au taux de 4 %, arrivant à échéance en août 2017 ; E 100 millions d’euros mis en place en octobre 2015 au taux de 1,841 %, arrivant à échéance le 13 octobre 2025 ; E 200 millions d’euros mis en place en octobre 2015 au taux de 1,841 %, arrivant à échéance le 13 octobre 2025 ; E 800 millions d’euros mis en place en septembre 2015 au taux de 1,50 %, arrivant à échéance le 8 septembre 2023 ; E 750 millions d’euros mis en place en mars 2015 au taux de 0,875 %, arrivant à échéance le 11 mars 2025. Les primes d’émission et les frais d’émission sont amortis selon la NOTE 10 Autres emprunts et dettes assimilées Au 31 décembre 2016, les autres emprunts et dettes assimilées comprennent les intérêts courus sur les emprunts obligataires et autres emprunts émis par la société. Les intérêts représentent un total de 75 millions d’euros, contre 81 millions d’euros n 2015. NOTE 11 Emprunts et dettes nancières (en milliers d’euros) Emprunts et dettes nancières Au cours de l’exercice 2016, il a été émis des billets de trésorerie partiellement remboursés. Le solde des billets de trésorerie s’élève à DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC NOTE 12 État des échéances des créances et des dettes NOTE 13 Postes concernant des entreprises liées (à partir de 10 % de détention) E refacturation des actions de performance gratuites En 2016, la société n’a pas reçu de dividende. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Plus/(moins)-values de cessions corporelles et nancières Impôts sur les sociétés/Produit d’intégration scale La ligne du compte de résultat « Impôts sur les sociétés » reète principalement le produit de l’intégration scale dont Schneider Electric SE est la mère. Le produit net constaté au titre de l’intégration scale s’élève à 77 millions d’euros en 2016, soit une diminution de 29 millions d’euros par rapport à l’exercice précédent. Schneider Electric SE est la tête d’intégration scale pour l’ensemble des liales françaises détenues à plus de 95 %. Le montant des reports décitaires dont la société peut se prévaloir à ce titre est NOTE 17 Engagements pris en matière de retraites La société avait pris divers engagements vis-à-vis de ses dirigeants, cadres actifs et retraités. En 2012, la société avait fermé l’ancien régime à tout nouvel entrant et mis en place un nouveau régime qui prévoyait une acquisition progressive des droits en fonction de l’ancienneté dans le Groupe et au Comité Exécutif. Le nancement de ce nouveau régime avait alors été externalisé auprès d’AXA France Vie. Suite à la décision du conseil d’administration du 18 février 2015 de mettre n au bénéce des régimes de retraite supplémentaire des dirigeants, la société Schneider Electric SE avait constaté un produit de 14 millions d’euros en 2015. 18.1 – Engagements dans des sociétés de Avals et cautions donnés : 2 278 millions d’euros essentiellement La quote-part du passif vis-à-vis des tiers revenant à Schneider Electric SE du fait de la détention de titres de sociétés civiles est Le montant du passif à l’égard des tiers dans les sociétés en nom collectif dont Schneider Electric SE détient des titres est non 18.2 – Cautions, avals et garanties Contre-garantie de cautions données par des banques : néant. Les opérations de couverture du Groupe Schneider Electric, garantie de change et mise en œuvre d’instruments nanciers sont réalisées par la centrale de trésorerie du Groupe, Boissière Finance, liale à 100 % de Schneider Electric Industries SAS, elle-même liale à 100 % de Schneider Electric SE. Au 31 décembre 2016, Schneider Electric SE n’a aucun instrument DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC L’eectif moyen sur l’exercice est d’un employé. À la date d’approbation des comptes par le conseil d’administration, il n’y a pas d’éléments postérieurs à la clôture signicatifs. Schneider Electric SE est la tête de consolidation de son Groupe et présente de ce fait des comptes consolidés sous sa seule DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Rapport des commissaires aux comptes sur les comptes annuels En exécution de la mission qui nous a été confiée par votre Assemblée Générale, nous vous présentons notre rapport relatif à l’exercice clos le 31 décembre 2016 sur : E le contrôle des comptes annuels de la Société Schneider Electric SE, tels qu’ils sont joints au présent rapport, E la justication de nos appréciations, E les vérications et informations spéciques prévues par la loi. Les comptes annuels ont été arrêtés par le Conseil d’administration. Il nous appartient, sur la base de notre audit, d’exprimer une opinion I - Opinion sur les comptes annuels Nous avons effectué notre audit selon les normes d’exercice professionnel applicables en France ; ces normes requièrent la mise en œuvre de diligences permettant d’obtenir l’assurance raisonnable que les comptes annuels ne comportent pas d’anomalies signicatives. Un audit consiste à vérier, par sondages ou au moyen d’autres méthodes de sélection, les éléments justiant des montants et informations gurant dans les comptes annuels. Il consiste également à apprécier les principes comptables suivis, les estimations signicatives retenues et la présentation d’ensemble des comptes. Nous estimons que les éléments que nous avons collectés sont susants et appropriés pour fonder notre opinion. Nous certions que les comptes annuels sont, au regard des règles et principes comptables français, réguliers et sincères et donnent une image dèle du résultat des opérations de l’exercice écoulé ainsi que de la situation nancière et du patrimoine de la Société à la n de cet exercice. En application des dispositions de l’article L. 823-9 du Code de commerce relatives à la justication de nos appréciations, nous portons à votre connaissance les éléments suivants : E les notes « Principes et méthodes comptables » et « Note 2 – Immobilisations nancières » de l’annexe, qui exposent respectivement les règles et méthodes comptables relatives à l’évaluation des titres de participation et le détail des titres immobilisés au bilan de la Société. Dans le cadre de notre appréciation des règles et principes comptables suivis par votre Société, nous avons vérié le caractère approprié des méthodes comptables précisées ci-dessus et des informations fournies dans les notes de l’annexe et nous nous sommes assurés de leur correcte application. Les appréciations ainsi portées s’inscrivent dans le cadre de notre démarche d’audit des comptes annuels, pris dans leur ensemble, et ont donc contribué à la formation de notre opinion exprimée dans la première partie de ce rapport. Nous avons également procédé, conformément aux normes d’exercice professionnel applicables en France, aux vérications Nous n’avons pas d’observation à formuler sur la sincérité et la concordance avec les comptes annuels des informations données dans le Rapport de Gestion du Conseil d’Administration et dans les documents adressés aux actionnaires sur la situation nancière et Concernant les informations four nies en application des dispositions de l’article L.225-102-1 du Code de commerce sur les rémunérations et avantages versés aux mandataires sociaux ainsi que sur les engagements consentis en leur faveur, nous avons vérié leur concordance avec les comptes ou avec les données ayant servi à l’établissement de ces comptes et, le cas échéant, avec les éléments recueillis par votre Société auprès des sociétés contrôlant votre Société ou contrôlées par elle. Sur la base de ces travaux, nous attestons l’exactitude et la sincérité de ces En application de la loi, nous nous sommes assurés que les diverses informations relatives aux prises de participation et de contrôle et à l’identité des détenteurs du capital ou des droits de vote vous ont été communiquées dans le Rapport de Gestion. Fait à Paris-La Défense et à Courbevoie, le 15 mars 2017 DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Inventaire des valeurs mobilières détenues en portefeuille à la clôture de l’exercice 2016 détenues en portefeuille à la clôture (valeurs d’inventaire supérieures à 5 millions d’euros) (valeurs d’inventaire inférieures à 5 millions d’euros) C. PARTICIPATIONS DANS DES SOCIÉTÉS IMMOBILIÈRES D. PARTICIPATIONS DANS DES SOCIÉTÉS ÉTRANGÈRES DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC ET PARTICIPATIONS DONT LA VALEUR D’INVENTAIRE EXCÈDE 1 % DU CAPITAL DE SCHNEIDER ELECTRIC SE A. Filiales (50 % au moins du capital détenu par la société) B. Participations (10 à 50 % du capital détenu par la société) A. Filiales non reprises au paragraphe : (+ 50 %) B. Participations non reprises au paragraphe : (de 0 à 50 %) a) Dans les sociétés françaises (ensemble) b) Dans les sociétés étrangères (ensemble) * Y compris bénéce ou perte du dernier exercice clos. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Résultats nanciers de la société relatifs aux 5 dernières années 7\. Résultats nanciers de la société Nombre d’obligations convertibles en actions (en milliers) Nombre maximal d’actions futures à créer (en milliers) : E par exercice de droits de souscription et émissions d’actions Revenus du portefeuille, intérêts et autres produits Résultat avant impôts, amortissements et provisions Résultat après impôts, amortissements et provisions Résultat distribué (1) hors précompte et avoir scal Résultat après impôts, mais avant amortissements et provisions Résultat après impôts, amortissements et provisions Dividende attribué à chaque action (net) Eectif moyen des salariés employés pendant l’exercice Montant de la masse salariale de l’exercice Montant des sommes versées au titre des avantages sociaux (Sécurité sociale, œuvres sociales, etc.) (en milliers d’euros) (1) Le dividende revenant aux actions autodétenues au jour de sa mise en paiement ainsi que le précompte correspondant sont aectés au (2) Sous réserve de l’approbation de l’assemblée générale du 25 avril 2017. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC 2\. Droits et obligations des actionnaires 6.2 Renseignements relatifs aux options en cours 6.3 Situation des dirigeants mandataires sociaux, détaillée par plan (au 31 décembre 2016) 6.4 Historique des plans d’actions (au 31 décembre 6.5 Situation des dirigeants mandataires sociaux, détaillée par plan d’actions (au 31 décembre 2016) 313 6.6 Options et actions consenties aux 10 premiers salariés et options levées au cours de l’exercice 8.1 Obligations ne donnant pas accès au capital 2.1 Assemblées générales (article 19 des statuts) 2.3 Affectation du résultat (article 22 des statuts) 2.4 Mode de détention des actions (article 7 alinéa 1 des statuts) (article 7 alinéa 2 des statuts) (article 7 alinéa 3 des statuts) 2.7 Modalités de cession des actions 3.1 Capital social et droits de vote 3.4 Évolution du capital au cours des trois derniers 4.1 Évolution de la répartition du capital au cours 5.2 Actionnariat salarié « Schneider Electric » DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Informations sur la société et son capital Ce chapitre intègre des éléments du Rapport du Président sur la composition, les conditions de préparation et d’organisation des travaux du conseil d’administration ainsi que sur les procédures de contrôle interne et de gestion des risques mises en place par la société. Les paragraphes 2 (assemblées générales et droits de vote), 6 (obligations de conservation des dirigeants mandataires sociaux) et 7 ainsi que les paragraphes Structure de gouvernance, 1, 2, 3, 4, 7 (Politique de rémunération des dirigeants du Groupe, Régimes de retraite et Rémunération des membres du conseil d’administration), 9 et 10 du chapitre 3 constituent le Rapport du Président du conseil d’administration prévu à l’article L. 225-37 du Code de commerce. Ils sont signalés par une mention spécique. Schneider Electric SE est une société européenne (Societas Europaea) à conseil d’administration (depuis le 18 juin 2014), de nationalité française, régie par le Règlement du Conseil européen (CE) n° 2157/2001 du 8 octobre 2001 relatif au statut de la société européenne (« Règlement SE »). Les questions non tranchées par celui-ci, sont gouvernées par les dispositions du Code de commerce applicables aux sociétés anonymes, ainsi que par les statuts. Les dispositions du Code de commerce relatives à la direction et à la gouvernance des sociétés anonymes sont Le capital social de la société s’élève, au 31 décembre 2016, à 2 369 995 036 euros. Son siège social se situe au 35, rue Joseph- Schneider Electric SE est immatriculée au registre du commerce de Nanterre sous le numéro 542 048 574, code APE 7010Z. La société a été constituée en 1871. Elle expire le 1er juillet 2031. Sa dénomination sociale a été successivement Spie Batignolles, Schneider SA lors de sa fusion avec la société Schneider SA, intervenue en 1995, puis Schneider Electric SA en mai 1999 avant de devenir en 2014 Schneider Electric SE. La société (article 2 des statuts) a pour objet, directement ou indirectement, sous quelque forme que ce soit, en France et dans (i) la conception, le développement et la commercialisation de produits, d’équipements, et de solutions liés à la mesure, la gestion, la mise en œuvre de l’énergie sous toutes ses formes, et apportant abilité, ecacité, productivité, notamment par l’exploitation, par voie de création, d’acquisition ou autrement, de toute activité liée notamment : E à la construction électrique, à la distribution électrique, et à E au contrôle, aux automatismes et à la sécurité des bâtiments, E au contrôle et aux automatismes industriels (y compris les E à la gestion de toute infrastructure telle que centres de (ii) la prise, l’achat, la vente, l’exploitation de tous droits de (iii) la participation sous quelque forme que ce soit, dans toutes entreprises ou sociétés, groupements d’entreprises, quelle qu’en soit la forme, faisant des opérations se rattachant aux aaires de la société ou de nature à favoriser son industrie et son commerce et, généralement, toutes opérations industrielles, commerciales et nancières, mobilières et immobilières se rattachant, directement ou indirectement, d’une manière quelconque, à l’objet ci-dessus. La société pourra faire toutes opérations entrant dans son objet, soit seule pour son compte ou le compte de tiers, soit en participation, soit encore par voie d’achat, de souscription, d’apport ou d’échanges de droits sociaux, part d’intérêts et achat de toutes sociétés, quelle que soit leur forme, poursuivant un objet similaire ou connexe, ou de nature à favoriser son extension ou son Les documents juridiques (statuts, procès-verbaux d’assemblées générales, Rapports des commissaires aux comptes, etc.) peuvent être consultés au siège social, 35, rue Joseph-Monier, 92500 Rueil-Malmaison, auprès du secrétariat du conseil d’administration. En outre, les statuts, information réglementée, Documents de Référence, rapports activité et développement durable, avis de convocation à l’assemblée générale… se trouvent sur le site Internet DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Informations sur la société et son capital 2\. Droits et obligations des actionnaires** 2.1 Assemblées générales (article 19 des statuts) Ce paragraphe fait partie intégrante du Rapport du Président au Les assemblées générales sont convoquées et délibèrent dans les Les réunions ont lieu soit au siège social, soit dans tout autre lieu précisé dans l’avis de convocation. Le conseil d’administration peut décider, lors de la convocation, la retransmission publique d’une partie ou de l’intégralité de ces réunions par visioconférence et/ou Tout actionnaire peut participer, personnellement ou par mandataire, aux assemblées sur justication de son identité et de la propriété des titres, selon les modalités prévues par les dispositions Les actionnaires peuvent également, si le conseil d’administration le décide au moment de la convocation de l’assemblée, participer et voter aux assemblées générales par visioconférence ou tous moyens de télécommunications autorisés par les dispositions en vigueur dans les conditions xées par celles-ci. Le vote à distance s’exerce selon les conditions et modalités xées par les dispositions législatives et réglementaires. Notamment, tout actionnaire pourra transmettre soit sous forme papier, soit, sur décision du conseil d’administration publiée dans l’avis de réunion et/ou de convocation, par voie électronique, des formulaires de procuration et de vote par correspondance avant les assemblées. en place par le centralisateur de l’assemblée grâce à un procédé répondant aux conditions de la première phrase du deuxième alinéa de l’article 1367 du Code civil, pouvant notamment consister en un code identiant et un mot de passe. La procuration ou le vote ainsi exprimé avant l’assemblée par ce moyen électronique, ainsi que l’accusé de réception qui en est donné, seront considérés comme des écrits non révocables et opposables à tous, étant précisé qu’en cas de cession de titres intervenant avant le deuxième jour ouvré précédant l’assemblée à zéro heure, heure de Paris, la société invalidera ou modiera en conséquence, selon le cas, la procuration ou le vote exprimé avant Les assemblées sont présidées par le Président du conseil d’administration ou, en son absence, par le Vice-président ou à défaut par un membre du conseil d’administration spécialement délégué à cet eet par le conseil. À défaut, l’assemblée élit elle- Les fonctions de scrutateurs sont remplies par les deux membres de l’assemblée présents ou acceptants qui disposent du plus grand Le bureau désigne le secrétaire, lequel peut être choisi en dehors Il est tenu une feuille de présence dans les conditions prévues La saisie et la signature électronique de ces formulaires peuvent, si le conseil d’administration le décide au moment de la convocation de l’assemblée, être directement eectuées sur le site sécurisé mis Les copies ou extraits des procès-verbaux de l’assemblée sont valablement certifiés par le Président ou le Vice-président du conseil d’administration ou par le secrétaire de l’assemblée. Ce paragraphe fait partie intégrante du Rapport du Président au Le droit de vote attaché aux actions est proportionnel au capital qu’elles représentent à égalité de valeur nominale. Chaque action de capital ou de jouissance donne droit à une voix, sauf application de dispositions légales impératives limitant le nombre de voix dont peut disposer un actionnaire. Toutefois, un droit de vote double est attribué à toutes les actions entièrement libérées pour lesquelles il sera justié, à la n de l’année civile précédant la date de l’assemblée, d’une inscription nominative depuis deux ans au moins dans les conditions prévues par la loi. En cas d’augmentation du capital par incorporation de réserves, bénéces ou primes d’émission, le droit de vote double est conféré, dès leur émission, aux actions nominatives attribuées gratuitement à raison d’actions anciennes auxquelles ce droit est attaché. Le droit de vote double cesse pour toute action ayant fait l’objet d’une conversion au porteur ou d’un transfert hormis du nominatif au nominatif par suite de succession ou de donation familiale. Le droit de vote double peut être supprimé par décision de l’assemblée générale extraordinaire et après ratification de l’assemblée générale spéciale des actionnaires bénéciaires. Le délai d’obtention du droit de vote double a été ramené de quatre à deux ans par décision de l’assemblée générale mixte du 27 juin 2\. Limitation des droits de vote En assemblée générale, aucun actionnaire ne peut exprimer, par lui-même et par mandataire, au titre des droits de vote simple attachés aux actions qu’il détient directement et indirectement et aux pouvoirs qui lui sont donnés, plus de 10 % du nombre total des droits de vote attachés aux actions de la société ; toutefois, s’il dispose en outre, à titre direct ou indirect et/ou comme mandataire, de droits de vote double, la limite ainsi xée pourra être dépassée en tenant compte exclusivement des droits de vote supplémentaires qui en résultent, sans que l’ensemble des droits de vote qu’il exprime ne puisse excéder 15 % du nombre total des droits de vote attachés aux actions de la société. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Informations sur la société et son capital Pour l’application des dispositions ci-dessus : E le nombre total des droits de vote pris en compte est calculé à la date de l’assemblée générale et est porté à la connaissance des actionnaires à l’ouverture de ladite E le nombre de droits de vote détenus directement et indirectement s’entend notamment par ceux qui sont attachés aux actions qu’un actionnaire détient à titre personnel, aux actions qui sont détenues par une personne morale qu’il contrôle au sens de l’article L. 233-3 du Code de commerce et aux actions assimilées aux actions possédées, telles que dénies par les dispositions des articles L. 233-7 et suivants E la procuration d’actionnaire retournée à la société sans indication de mandataire est soumise aux limitations ci- dessus. Toutefois, ces limitations ne visent pas le Président de l’assemblée émettant un vote en vertu de telles procurations. Les limitations prévues ci-dessus deviennent caduques, sans donner lieu à une nouvelle décision de l’assemblée générale extraordinaire des actionnaires, dès lors qu’une personne physique ou morale, seule ou de concert avec une ou plusieurs personnes physiques ou morales, vient à détenir au moins les deux tiers du nombre total des actions de la société, à la suite d’une procédure publique d’échange ou d’acquisition visant la totalité des actions de la société. Le conseil d’administration constate la réalisation de la caducité et procède aux formalités corrélatives de modication des statuts. Cette limitation des droits de vote a été instituée par décision de l’assemblée générale mixte L’assemblée générale extraordinaire est seule habilitée à modier les statuts en application des dispositions de l’article L. 225-96 alinéa 1 du Code de commerce statuant à la majorité des deux tiers des voix dont disposent les actionnaires présents ou représentés. 2.3 Aectation du résultat (article 22 des statuts) Le bénéfice de l’exercice, diminué le cas échéant des pertes antérieures, est réparti dans l’ordre suivant : E réserve légale à concurrence de 5 % (ce prélèvement cesse d’être obligatoire lorsque ledit fonds atteint une somme égale au dixième du capital social. Il reprend son cours si la réserve vient à être inférieure à ce dixième) ; E réserves facultatives le cas échéant et report à nouveau ; E distribution du solde sous forme de dividende. L’assemblée générale peut orir aux actionnaires une option entre le paiement en numéraire ou en actions nouvelles. Les dividendes non réclamés dans les cinq ans après la date de leur mise en paiement sont prescrits et sont reversés à l’État, 2.4 Mode de détention des actions (article 7 alinéa 1 des statuts) Les actions sont nominatives ou au porteur, au choix de l’actionnaire. Leur propriété, qu’elles soient nominatives ou au porteur, résulte de l’inscription en compte de leurs titulaires, eectuée dans les conditions et modalités xées par les dispositions législatives et réglementaires 2.5 Franchissement de seuils statutaires (article 7 alinéa 2 des statuts) Toute personne physique ou morale qui vient à posséder, au sens de l’article L. 233-9 du Code de commerce, directement ou indirectement, un nombre d’actions ou de droits de vote de la société égal ou supérieur à 1 % du nombre total des actions ou des droits de vote, ou un multiple de cette fraction, doit, dans le délai de cinq jours de Bourse à compter du franchissement de seuil de participation, informer, par lettre recommandée avec accusé de réception, la société du nombre total d’actions, de droits de vote et de titres donnant accès à terme au capital, qu’elle possède seule, directement ou indirectement, ou de concert. En outre, à compter du 1er novembre 2009, elle devra également informer la société, dans sa lettre de déclaration de franchissement de seuil, du nombre d’actions déjà émises qu’elle peut acquérir en vertu d’accords ou d’instruments nanciers visés au b) du troisième alinéa de l’article L. 233-7 du Code de commerce ainsi que du nombre d’actions déjà émises sur lesquelles porte tout accord ou instrument nancier visé au c) du troisième alinéa de cet article. Les mêmes obligations s’appliquent lorsque la participation en capital ou en droits de vote devient inférieure à l’un des seuils prévus ci-dessus. En cas d’inobservation de ces obligations de déclaration en application du présent alinéa, l’actionnaire sera, dans les conditions et limites dénies par la loi, privé du droit de vote aérent aux actions ou aux droits de vote dépassant les seuils soumis à la déclaration à la demande, lors de l’assemblée, d’un ou de plusieurs actionnaires détenant une fraction du capital social au moins égale à 2,5 %. Ces dispositions résultent des assemblées DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Informations sur la société et son capital 2.6 Titres au porteur identiables (article 7 alinéa 3 des statuts) La société peut à tout moment demander à Euroclear l’identication des détenteurs de titres au porteur conférant immédiatement ou à terme des droits de vote. Cette disposition a été adoptée par l’assemblée générale mixte du 30 juin 1988 et celle du 5 mai 2000. 2.7 Modalités de cession des actions (article 8 des statuts) Les actions sont librement négociables et transmissibles. 3.1 Capital social et droits de vote Au 31 décembre 2016, le capital potentiel se décompose de la E 1 078 974 actions au titre des plans d’options de souscription, actions existantes ou à émettre dont la nature sera alors xée soit un total d’actions potentielles de 9 597 307. E 8 518 333 actions au titre des plans d’actions gratuites ou de performance, plans 16 à 27, à l’exception des plans 17, 17 bis et 21, portant sur des actions à émettre ou sur des La dilution potentielle maximale en cas d’émission de la totalité des actions résultant des options de souscription et des actions gratuites ou de performance s’élève au 31 décembre 2016 à 1,62 % DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Informations sur la société et son capital L’assemblée générale mixte du 21 avril 2015 a accordé au conseil En outre, l’assemblée générale du 25 avril 2016 a accordé au 1) une délégation de compétence pour augmenter le capital par incorporation de réserves, bénéces ou primes ; 2) des délégations de compétence pour augmenter le capital par émission de titres de capital ou donnant accès au capital dans la limite de 800 millions d’euros de valeur nominale (soit 200 millions d’actions) avec un sous-plafond de : E 800 millions d’euros de valeur nominale (soit 200 millions d’actions) en cas d’émissions avec maintien du droit E 230 millions d’euros de valeur nominale (soit 57,5 millions d’actions) en cas d’émissions avec suppression du droit préférentiel de souscription des actionnaires avec la (i) de procéder à des émissions dans le cadre d’opérations de placement privé dans la limite d’un sous-plafond de 115 millions d’euros de nominal (soit 28,7 millions (ii) de rémunérer des titres qui seraient apportés à la société dans le cadre d’une procédure d’ore publique (iii) de rémunérer dans la limite de 9,8 % du capital, des apports en nature constitués de titres de capital ou donnant accès au capital de sociétés non cotées. Ces délégations de compétences sont assorties dans la limite du plafond xé pour chacune d’elles de la faculté d’augmenter le montant nominal des émissions en cas de demande excédentaire. 1) une délégation pour attribuer, conformément aux dispositions des articles L. 225-197-1 et suivants du Code de commerce, gratuitement des actions existantes ou à émettre, aux salariés et aux mandataires sociaux de la société ou des sociétés qui lui sont liées dans la limite de 2,00 % du capital à la date du 2) une délégation pour attribuer, conformément aux dispositions des articles L. 225-177 et L. 225-180 du Code de commerce, des options de souscription ou d’achat d’actions aux salariés et aux mandataires sociaux de la société et des sociétés qui lui sont liées dans la limite de 0,5 % du capital à la date du 3) une délégation de compétence pour augmenter le capital en faveur des adhérents au Plan d’Épargne Entreprise dans la limite de 2 % du capital au jour de la mise en œuvre de 4) une autorisation pour augmenter le capital en faveur des salariés de sociétés étrangères du Groupe dans la limite de 1 % du capital à la date du 25 avril 2016 qui s’impute sur le plafond de la délégation visée en 3 ci-dessus. Le conseil d’administration du 15 décembre 2016 a décidé des augmentations de capital en faveur des salariés dans la limite de 0,62 % du capital. Ces augmentations de capital réservées aux salariés adhérents ou non au Plan d’Épargne Entreprise (PEE) interviendront en juin 2017, les prix de souscription seront xés Il sera proposé à l’assemblée générale qui doit se réunir le 25 avril 2017 (cf. pages 320 à 339) de renouveler l’ensemble des autorisations pour augmenter le capital ainsi que les autorisations pour réaliser des augmentations de capital réservées aux salariés. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Informations sur la société et son capital I – Autorisation pour l’émission avec droit préférentiel de souscription d’actions ou bons ou toutes valeurs mobilières ou titres donnant accès immédiatement ou à terme au capital II – Autorisation sans droit préférentiel a) pour l’émission, en numéraire ou en rémunération de titres cotés, d’actions ou bons, ou toutes valeurs mobilières ou titres donnant accès immédiat ou à b) pour procéder à des émissions dans le cadre c) pour l’émission en rémunération de titres non cotés III – Autorisations en faveur des salariés Actions réservées aux salariés de sociétés étrangères 1 % du capital (4) (6) Attributions d’actions gratuites ou de performance (1) Dans la limite d’un plafond global, toutes émissions confondues, de 800 millions d’euros. (2) Dans la limite d’un plafond de 230 millions d’euros du a). (3) Le conseil d’administration du 15 décembre 2016 a décidé des augmentations de capital en faveur des salariés dans la limite d’un montant global de 3,7 millions d’actions, soit 0,62 % du capital. Ces augmentations de capital réservées aux salariés adhérents ou non au Plan d’Épargne Entreprise (PEE), sans opérations à eet de levier, interviendront en juin 2017. Les prix de souscription seront xés à cette date. L’augmentation de capital réservée aux adhérents au PEE s’imputera sur les montants des autorisations visées au et a). De même, que se sont imputées sur ces montants, les augmentations de capital réalisées en 2016 en faveur des salariés et qui ont donné lieu à l’émission de (4) Les actions réservées aux salariés de sociétés étrangères du Groupe s’inscrivent dans les limites de l’autorisation relative aux augmentations de capital réservées aux salariés adhérents au PEE. Le conseil d’administration du 15 février 2017 a prévu d’attribuer 2,6 millions d’actions au titre du plan d’intéressement long terme 2017. (6) À la date de l’assemblée générale 2016, soit un capital de 2 355 millions d’euros. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Informations sur la société et son capital 3.4 Évolution du capital au cours des trois derniers exercices Depuis le 31 décembre 2013, les augmentations de capital et les levées d’options de souscription d’actions ont fait évoluer le capital et Exercice d’options et création d’actions de performance Augmentation de capital liée à l’apport des actions Invensys Exercice d’options et création d’actions de performance Exercice d’options et création d’actions de performance Exercice d’options et création d’actions de performance (1) Augmentation du capital (26,1 millions d’euros) et des primes (208,5 millions d’euros). (2) Augmentation du capital (90,9 millions d’euros) et des primes (1 137,1 millions d’euros). (3) Augmentation du capital (16,2 millions d’euros) et des primes (141,02 millions d’euros). (4) Augmentation du capital (15,1 millions d’euros) et des primes (148 millions d’euros). L’assemblée générale du 21 avril 2015 a autorisé la société à procéder à des rachats d’actions. Cette autorisation a été renouvelée par l’assemblée générale du 25 avril 2016. Dans le cadre de ces autorisations, la société a racheté 14 879 319 actions propres sur l’exercice. Vous trouverez ci-après le descriptif du programme de rachat d’actions que l’assemblée générale du 25 avril 2017 est appelée E nombre de titres et part du capital détenus directement et indirectement par Schneider Electric SE (au 31 janvier 2017) : E autodétention : 37 544 082 actions, soit 6,34 % du capital, E autocontrôle : 1 058 actions, E total : 37 545 140 actions, soit 6,34 % du capital ; E répartition par objectifs des titres de capital détenus : E les 37 544 082 actions autodétenues sont aectées à la couverture des plans d’options ou d’actions de E objectifs du programme de rachat d’actions : E réduction du capital par voie d’annulation d’actions, E couverture des plans d’options d’achat d’actions, d’attributions d’actions de performance, ou de titres de E animation du marché du titre de la société dans le cadre E part maximale du capital dont le rachat est autorisé : E 10 % du capital à la date de l’assemblée générale, soit un nombre total, sur la base du capital au 31 janvier 2017, de 59 251 745 actions Schneider Electric SE de 4 euros de E compte tenu des actions d’autocontrôle et d’autodétention résiduel d’actions susceptibles d’être rachetées est de 21 706 605, soit 3,6 % du capital au 31 janvier 2017 ; E prix maximal d’achat et montant maximal autorisé de fonds E le prix maximal d’achat serait de 90 euros par action, E 5 332 657 050 euros ; E durée du programme de rachat : E pour une période maximale de 18 mois, expirant le E opérations eectuées dans le cadre du programme autorisé par l’assemblée générale 2015 et renouvelé par l’assemblée E opérations réalisées par la société : E nombre de titres achetés : 14 879 319, E nombre de titres transférés : 619 049. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Informations sur la société et son capital 4.1 Évolution de la répartition du capital au cours des trois derniers (1) À la meilleure connaissance du groupe. (2) Le tableau indique les participations ou de droits de vote qui ont franchi le seuil de 5 % au cours des 3 dernières années. (3) Nombre de droits de vote résultant de l’article 223-11 du RG AMF qui inclut les actions privées de droit de vote. À la connaissance de la société, hormis Sun Life Financial, Inc. et Blackrock Inc. cités ci-dessus, aucun autre actionnaire ne détient, directement ou indirectement, de participation dans la société supérieure à 5 % de son capital ou de ses droits de vote. Historique de franchissement de seuil (pour les seuils égaux ou supérieurs à 5 %) DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Informations sur la société et son capital Intéressement du personnel – Actionnariat salarié Nantissement sur les actions de la société Nantissement des actions détenues par la société Schneider Electric n’a consenti aucun nantissement sur les titres de ses liales signicatives. Il existe des accords d’intéressement et de participation au sein de la majorité des sociétés françaises du Groupe. Les sommes versées par les entités françaises du Groupe au cours des cinq dernières années ont été de : En 2016, près de 56 % du montant total de l’intéressement et de la participation ont été placés dans le fonds actionnariat Schneider Electric et près de 14 % ont été perçus par les salariés. 5.2 Actionnariat salarié « Schneider Electric » Les salariés de Schneider Electric sont les acteurs de la croissance de l’entreprise. Ils constituent la première force du Groupe par leur connaissance de son activité et leur implication dans le déploiement de sa stratégie. En associant ses collaborateurs à son capital, Schneider Electric leur permet de bénécier de la création de valeur autrement que par leur rémunération, réconciliant ainsi l’intérêt des salariés et celui de l’entreprise. Dans les pays où la législation le permet, Schneider Electric ore à ses salariés la possibilité d’investir La dernière augmentation de capital réservée aux salariés du Groupe a été réalisée en juillet 2016. Cette opération, sans eet de levier, a été ouverte à environ 90 % des collaborateurs du Groupe. 35 % des collaborateurs concernés ont souscrit à l’augmentation de capital et 2,8 millions d’actions ont été ainsi souscrites pour un montant total de 131 millions d’euros. Au 31 décembre 2016, les salariés du Groupe détiennent, via les fonds communs de placement d’entreprise (FCPE), en direct, ou par les actions de performance, 26,4 millions d’actions Schneider Electric SE, soit 4,5 % du capital et 7,1 % des droits de vote, compte tenu des droits de vote double. Les droits de vote des actions détenues par les FCPE sont exercés par les conseils de surveillance de ces FCPE. Les actionnaires salariés du Groupe se répartissent comme suit : 30 % en France qui représentent 54 % de l’actionnariat salarié, 8 % aux États-Unis et 62 % à l’international. Environ 40 % des salariés sont actionnaires du Groupe. Ils sont répartis sur près de 60 pays. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Informations sur la société et son capital Plans d’attribution d’actions et plans d’options Ce paragraphe fait partie intégrante du rapport du Président du Plans d’actions et plans d’options (1) Dans le cadre de sa politique globale de rémunération, Schneider Electric met en place, chaque année, un plan d’intéressement long terme. Celui-ci repose sur l’attribution annuelle d’actions de performance. Il a été couplé, pour partie, avec des options sur actions jusqu’à décembre 2009 et, en ce qui concerne les salariés américains ou résidents aux États-Unis, des Stock Appreciation Rights (SARs). Depuis décembre 2009, il n’est plus attribué Les plans sont mis en place par le conseil d’administration, lequel statue sur le rapport du comité des ressources humaines & RSE. Les bénéciaires du plan sont les dirigeants du Groupe et les principaux responsables du Groupe, tous pays confondus, les cadres à haut potentiel et les salariés dont la performance est jugée remarquable. Il y avait 3 153 bénéciaires au titre de l’intéressement long terme 2015 et 3 441 au titre de l’intéressement Les attributions aux dirigeants du Groupe, y compris les dirigeants mandataires sociaux, étaient de 10,9 % au titre de l’intéressement long terme 2015 et 10,1 % au titre de l’intéressement 2016. En outre, Schneider Electric attribue exceptionnellement des actions gratuites. Ces attributions sont décidées par le conseil d’administration lorsqu’il considère que, plutôt que de réaliser un versement en numéraire, il y a lieu de réaliser un versement sous forme d’actions, an de lier l’avantage au développement à long terme de l’entreprise à travers l’évolution de son cours de Bourse et/ou de créer un élément de rétention (cf. capital d’amorçage accordé aux dirigeants mandataires sociaux au titre des plans 19 et 20). les périodes d’acquisition et de conservation sont chacune d’au Pour le plan France 25, la période d’acquisition est portée à trois ans, la période de conservation est de deux ans. Pour les plans à l’international (plans 11 bis, 14, 14 bis, 14 ter, 16, 16 bis, 18, 18 bis, 22, 22 bis, 26) la période d’acquisition est de quatre ans. Il n’existe pas de période de conservation. Pour le plan 27 applicable en France et à l’international, la période d’acquisition est de trois ans, sans période de conservation. Le bénéce des actions de performance est subordonné à une condition d’appartenance au Groupe au jour de la n de la période d’acquisition ainsi qu’à l’atteinte de conditions de performance détaillées ci-après pour les actions de performance (cf. page 285). Depuis janvier 2009, pour les dirigeants mandataires sociaux, et depuis décembre 2011, pour les membres du Comité Exécutif, les attributions d’actions de performance sont soumises pour leur totalité à l’atteinte de conditions de performance. Le prix d’exercice des options était égal à la moyenne des 20 derniers cours de Bourse précédant la date d’attribution. Il n’est pas consenti de décote sur cette moyenne. Les options avaient une durée de 10 ans (depuis 2006). Elles ne pouvaient être levées qu’à l’issue de la quatrième année. Cependant, elles pouvaient être levées avant l’échéance en cas d’ore publique sur les actions de la société. L’exercice des options était d’une part subordonné à une condition d’appartenance au Groupe et, d’autre part, pour tout ou partie à l’atteinte de conditions de performance détaillées ci-après (cf. page 308). Les attributions d’options aux dirigeants mandataires sociaux avaient été soumises en totalité à l’atteinte de conditions de performance à compter de janvier 2009. Les SARs répliquent le mécanisme des options. Elles sont soumises à des conditions, notamment de performance. Elles donnent lieu à Le conseil d’administration a xé : E un objectif de détention d’un nombre d’actions représentant en valeur trois années de rémunération xe de base pour M. Jean-Pascal Tricoire et deux années de rémunération xe de base pour M. Emmanuel Babeau. Pour le calcul du nombre d’actions détenues sont pris en compte les actions Schneider Electric SE et l’équivalent en actions des parts de fonds commun de placement d’entreprise investies en actions Schneider Electric détenus par les intéressés. En application des dispositions des articles L. 225-185 et 225-197-1 du Code de commerce et des recommandations AFEP/MEDEF, le E une obligation de conservation dans un compte nominatif d’un nombre d’actions issues des options attribuées dans le cadre des plans 30 et suivants. Cette obligation est égale à un pourcentage des plus-values d’acquisition réalisées lors de la levée d’options, nette des impôts et des contributions obligatoires, et des montants nécessaires au nancement de l’acquisition de ces actions. Le pourcentage ainsi xé est de 25 % pour M. Jean-Pascal Tricoire et de 15 % pour (1) Les chires ci-dessous ont été recalculés, lorsque nécessaire, pour tenir compte de la division par deux du nominal des actions, eective au DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Informations sur la société et son capital Plans d’attribution d’actions et plans d’options E une obligation de conservation, au-delà de la période de conservation, d’un pourcentage des actions qu’ils auront acquises dans le cadre des plans 3 et suivants. Le pourcentage ainsi xé est de 25 % pour M. Jean-Pascal Tricoire et de 15 % pour M. Emmanuel Babeau ; E une obligation de réinvestir en actions 10 % du prix de cession (net d’impôts et cotisations) des actions de performance acquises dans le cadre des plans mis en place depuis 2009. Ces obligations sont suspendues dès lors que l’objectif de détention d’actions présentées ci-dessus est atteint. Depuis 2014, les mandataires sociaux prennent l’engagement formel, à chaque attribution d’actions, de ne pas recourir, pendant la durée de leur mandat social, à des opérations de couverture de leur risque sur les actions attribuées. Au 31 décembre 2016, la situation de M. Tricoire au regard des options et actions est la suivante : (ii) 226 760 actions sont en cours d’acquisition au titre des plans 16, 17, 18, 19 a et b, 20 a, b et c, 21, 22, 25, 26 ; dénitivement acquises au titre du plan 15 et seront disponibles à compter du 28 mars 2017, 14 040 ont été dénitivement acquises au titre du plan 17 et seront disponibles à compter du 31 mars 2018 ; (iv) 113 238 actions de performance dénitivement acquises et disponibles au titre des plans 1, 3, 5, 8 et 10. (v) 184 677 actions détenues à partir des options exercées des plans 20, 24, 28 ; Au 31 décembre 2016, la situation de M. Babeau au regard des options et actions est la suivante : (i) 59 750 actions sont en cours d’acquisition au titre des plans 17, 19 a et b, 20 a et b, 21, 22, 25, 26 ; été dénitivement acquises au titre du plan 15 et seront ont été dénitivement acquises au titre du plan 17 et seront disponibles à compter du 31 mars 2018 ; (iii) 22 000 actions de performance dénitivement acquises et (i) 229 094 options sont exerçables au titre des plans 30, 31, disponibles au titre du plan 13. et part de CA réalisé dans les * Les données ci-dessus ont été retraitées de la division par deux du nominal de l’action intervenue le 2 septembre 2011 et des ajustements réalisés en mai 2014, mai 2015 et mai 2016. (1) Nombre d’options restant à lever après déduction de l’ensemble des annulations et levées depuis la création du plan. (3) Sur la base d’une liste préétablie et gée de 11 sociétés concurrentes. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Informations sur la société et son capital Plans d’attribution d’actions et plans d’options 6.2 Renseignements relatifs aux options en cours (année 2016)* * Les données ci-après ont été retraitées de la division par deux du nominal de l’action intervenue le 2 septembre 2011 et des ajustements réalisés en mai 2014, mai 2015 et mai 2016. (1) S = plan d’options de souscription. (2) Moyenne des 20 cours précédant l’attribution, sans décote ni surcote. 6.3 Situation des dirigeants mandataires sociaux (1) détaillée par plan (au 31 décembre 2016)* * Les données ci-après ont été retraitées de la division par deux du nominal de l’action intervenue le 2 septembre 2011 et des ajustements réalisés en mai 2014, mai 2015 et mai 2016. (1) Ayant la qualité de mandataire social à la date d’attribution. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Informations sur la société et son capital Plans d’attribution d’actions et plans d’options 6.4 Historique des plans d’actions (au 31 décembre 2016)* Plan 14 & 14 bis (2) Nb. de droits attribués en 2016 Nb. droits annulés en 2016 (1) * Les données ci-dessus ont été retraitées de la division par deux du nominal de l’action intervenue le 2 septembre 2011. (1) Droits annulés en raison de la non-atteinte des objectifs de performance ou de présence. (2) Le plan 14 bis comprend un bénéciaire. (4) En 2017, un ajustement dû aux conditions de performance sera eectué sur les plans 21, 22, 21 bis et 22 bis. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Informations sur la société et son capital Plans d’attribution d’actions et plans d’options DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Informations sur la société et son capital Plans d’attribution d’actions et plans d’options Plan 20 a & b & c Nb. de droits attribués en 2016 Nb. droits annulés en 2016 (1) * Les données ci-dessus ont été retraitées de la division par deux du nominal de l’action intervenue le 2 septembre 2011. (1) Droits annulés en raison de la non-atteinte des objectifs de performance ou de présence. (2) Le plan 14 bis comprend un bénéciaire. (4) En 2017, un ajustement dû aux conditions de performance sera eectué sur les plans 21, 22, 21 bis et 22 bis. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Informations sur la société et son capital Plans d’attribution d’actions et plans d’options DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Informations sur la société et son capital Plans d’attribution d’actions et plans d’options du TSR à la n de la à la n de la période Nb. de droits attribués en 2016 Nb. droits annulés en 2016 (1) * Les données ci-dessus ont été retraitées de la division par deux du nominal de l’action intervenue le 2 septembre 2011. (1) Droits annulés en raison de la non-atteinte des objectifs de performance ou de présence. (2) Le plan 14 bis comprend un bénéciaire. (4) En 2017, un ajustement dû aux conditions de performance sera eectué sur les plans 21, 22, 21 bis et 22 bis. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Informations sur la société et son capital Plans d’attribution d’actions et plans d’options 6.5 Situation des dirigeants mandataires sociaux (1), détaillée par plan d’actions (au 31 décembre 2016) Les données ci-après ont été retraitées de la division par deux du nominal de l’action intervenue le 2 septembre 2011. (en italique, actions encore soumises à conditions de performance) (1) Ayant la qualité de mandataire social à la date d’attribution. 2017 pour le plan 16 et 30 avril 2018 pour le plan 17. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Informations sur la société et son capital Publication des informations mentionnées à l’article L.225-100-3 du Code de commerce 6.6 Options et actions consenties aux 10 premiers salariés et options levées au cours de l’exercice Les données ci-après ont été retraitées de la division par deux du nominal de l’action intervenue le 2 septembre 2011. Options de souscription ou d’achat d’actions consenties aux 10 premiers salariés non-mandataires sociaux attributaires et options levées par ces derniers Options levées en 2016 dont le nombre d’actions ainsi achetées ou souscrites est le plus élevé Actions consenties aux 10 premiers salariés non-mandataires sociaux attributaires Actions consenties au titre de l’année 2016 (attribution du plan annuel du 23 mars 2016) Ce paragraphe fait partie intégrante du Rapport du Président au Les éléments susceptibles d’avoir une incidence en cas d’ore E s’agissant des accords prévoyant des indemnités pour les dirigeants mandataires sociaux (cf. pages 170 et 177) ou les salariés s’ils démissionnent ou sont licenciés sans cause réelle et sérieuse ou si leur emploi prend n en raison d’une ore E s’agissant des accords conclus par la société qui sont modiés en cas de changement de contrôle ; certains emprunts comportant des clauses de changement de contrôle (cf. chapitre 1 section 7.4 « Risques de marché » page 44) ; E s’agissant des restrictions statutaires à l’exercice des droits de vote, présentées en page 297 : suppression de la limitation statutaire des droits de vote à l’issue d’une ore publique. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Informations sur la société et son capital Les actions de la société sont cotées en France, sur Euronext Paris compartiment A. Elles se négocient à l’unité sous le code valeur ISIN FR0000121972. L’action Schneider Electric SE fait partie de l’indice CAC 40 établi par Euronext. Transactions des 18 derniers mois à Paris Le volume indiqué correspond seulement au volume échangé sur NYSE Euronext. Moyenne journalière des transactions à la Bourse de Paris : E en nombre de titres (en milliers) Cours extrêmes en Bourse (en euros) : Dernier cours de l’année (en euros) Rendement global de l’action (en %) Le volume indiqué correspond seulement au volume échangé sur NYSE Euronext. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Informations sur la société et son capital Évolution du cours de l’action et de l’indice CAC 40 sur cinq ans L’action Schneider Electric SA a été admise au Monep en date du 20 décembre 1996. 8.1 Obligations ne donnant pas accès au capital Les informations gurent en note 9 des comptes sociaux (pages 285 et 286). DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Informations sur la société et son capital Directeur général délégué en charge des nances et des aaires juridiques Toute information ou tout document peuvent être demandés à la Communication Financière à : Amit Bhalla – Directeur de la Communication Financière et de l’Actionnariat. Pour les investisseurs institutionnels et analystes nanciers : Tél. : +33 (0)1 41 39 32 51. Le Comité est la voix des actionnaires individuels de Schneider Electric. Il est composé d’au plus huit membres volontaires et Le Comité se réunit trois à quatre fois par ans pour échanger et faire des propositions pour renforcer la stratégie du Groupe en matière d’actionnariat individuel (amélioration des supports de communication et dénition des actions à mener). Le Comité joue aussi un rôle lors de l’assemblée générale : un de ses membres ouvre la séance de questions-réponses avec le Président Directeur La société met à disposition de ses actionnaires : E un guide de l’actionnaire ; E des lettres aux actionnaires ; E des informations sur les résultats nanciers, la gouvernance d’entreprise et des mises à jour sur la stratégie au travers de communiqués de presse dédiés, vidéos et présentations, disponibles sur le site du Groupe : DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Informations sur la société et son capital DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC 4.1 Rapport spécial des commissaires aux comptes sur les conventions et engagements réglementés 3\. Annexes au Rapport du conseil 3.1 Règlement intérieur du conseil d’administration 3.2 Charte du Vice-président administrateur référent 4.2 Rapport des commissaires aux comptes sur l’émission d’actions et de diverses valeurs 4.3 Rapport des commissaires aux comptes sur l’émission d’actions ordinaires et/ou de diverses valeurs mobilières de la société réservée aux 4.4 Rapport des commissaires aux comptes sur l’émission d’actions et / ou de valeurs mobilières donnant accès au capital réservée 4.5 Rapport des commissaires aux comptes DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Rapport du conseil d’administration à l’assemblée générale mixte des actionnaires Nous vous demandons d’approuver les opérations et les comptes de l’exercice 2016 tels qu’ils vous sont présentés et qui se traduisent par un résultat décitaire de 99,7 millions d’euros. Cette perte résulte de la politique menée par votre société depuis 2013 de renforcer les fonds propres de sa liale détenue à 100 %, Schneider Electric Industries SAS. En eet, votre société qui dispose de 8,7 milliards de fonds propres préfère laisser au niveau de Schneider Electric Industries SAS, qui possède l’ensemble des entités constituant le Groupe, les dividendes et produits nanciers que cette dernière reçoit de ses propres liales an de lui permettre d’arriver à un Nous vous demandons d’approuver les opérations et les comptes consolidés de l’exercice 2016 tels qu’ils vous sont présentés et qui font ressortir un résultat net part du Groupe de 1 750 millions d’euros et un résultat net ajusté des éléments non récurrents (dépréciation d’actifs, coûts de restructuration, gains et pertes liés aux cessions d’activités…) de 2 117 millions d’euros. et xation d’un coupon de 2,04 euros Nous vous proposons d’imputer la perte de l’exercice et le report à nouveau négatif sur les primes d’émission relatives à l’apport Nous vous proposons également de fixer la distribution à 2,04 euros par action de 4 euros de nominal ce qui représente un taux de distribution de 57,1 % du résultat net ajusté part du Groupe. Elle sera versée le 10 mai 2017 aux 592 498 759 actions portant jouissance au 1er janvier 2017 composant le capital au 31 décembre 2016, étant précisé que les actions autodétenues par la société au jour du détachement du coupon ne percevront pas la distribution. Cette distribution qui s’élève à 1 208 697 468,36 euros sera prélevée sur les primes d’émission relatives à l’apport des actions Legrand. Cette distribution sera versée le 10 mai 2017, selon le calendrier Date de mise en paiement du coupon Au plan fiscal, pour les personnes physiques domiciliées en France, il est précisé que la distribution de 2,04 euros par action est constitutive d’un remboursement d’apport. À ce titre, elle est non imposable au titre de l’impôt sur le revenu, en application de l’article 112-1° du Code général des impôts, car tous les bénéces et réserves autres que la réserve légale ont été auparavant répartis. Pour toute précision supplémentaire quant au régime fiscal applicable, les actionnaires sont invités à se rapprocher de leurs Les dividendes/coupons mis en paiement par Schneider Electric SE, au titre des trois exercices précédents, ont été les suivants : L. 225-38 et L. 225-42-1 – quatrième Nous vous demandons d’approuver et de prendre acte des conventions et engagements réglementés présentés dans le rapport spécial des commissaires aux comptes établi en application de l’article L. 225-40 du Code de commerce. Par la quatrième résolution, nous vous demandons d’approuver la convention xant à 250 000 euros annuels, hors taxe et hors remboursement de frais réels, la rémunération de M. Léo Apotheker au titre de ses missions de Vice-président administrateur référent indépendant, étant précisé que M. Apotheker en tant qu’administrateur perçoit également des jetons de présence qui se sont élevés, pour 2016, à 130 000 euros. Cette rémunération apparaît au conseil comme appropriée compte tenu des missions qu’il exerce tant auprès de la direction générale que des Au titre de cette même résolution, nous vous demandons également de prendre acte du rapport spécial des commissaires aux comptes sur les conventions et engagements réglementés établi en application de l’article L. 225-40 du Code de commerce relative à l’exécution au cours de l’exercice écoulé des conventions et engagements déjà approuvés par l’assemblée générale. Ces conventions et engagements portent essentiellement sur le statut de MM. Jean-Pascal Tricoire et Emmanuel Babeau. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Rapport du conseil d’administration à l’assemblée générale mixte des actionnaires sociaux – cinquième et sixième résolutions Conformément aux recommandations du Code AFEP/MEDEF, il vous est demandé d’émettre un avis favorable sur les éléments des rémunérations dues ou attribuées au titre de l’exercice 2016 aux dirigeants mandataires sociaux de votre société. Ces éléments sont présentés dans les tableaux ci-dessous. Pour plus de détails, notamment sur les commentaires quant aux taux d’atteinte des conditions de performance, veuillez vous référer à la section 3.7 du Document de Référence. Par la cinquième résolution, vous êtes invités à donner un avis favorable sur les éléments de la rémunération 2016 de M. Jean-Pascal Tricoire et par la sixième résolution sur ceux de Dans les tableaux ci-dessous, vous trouverez des détails sur la rémunération récurrente annuelle et les versements pour les retraites de Jean-Pascal Tricoire et Emmanuel Babeau. Rémunération xe et variable et intéressement long terme pour M. Tricoire (en milliers d’euros) et variable) au titre de la retraite de M. Tricoire (en milliers d’euros) pour les années 2015 et 2016 Rémunération xe et variable et intéressement long terme pour M. Babeau (en milliers d’euros) et variable) au titre de la retraite pour M. Babeau (en milliers d’euros) pour les années 2015 et 2016 DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Rapport du conseil d’administration à l’assemblée générale mixte des actionnaires M. Jean-Pascal Tricoire, Président Directeur général I – Éléments des rémunérations dues ou attribuées au titre de l’exercice clos autorisée par le conseil d’administration du 16 février 2016. Cette rémunération est inchangée La part variable cible s’élève à 130 % de la rémunération xe. La part variable peut varier de 0 à 260 % en fonction du degré d’atteinte des objectifs. à 168,22 % de la part xe, ce qui représente un taux d’atteinte de 129,4 % sur une base 100. Le calcul de la part variable se décompose comme suit : 1) Composante critères économiques (60 %) en fonction : E des indicateurs nanciers du Groupe (40 %), en l’occurrence les objectifs de croissance organique du chire d’aaires (13,33 %), d’EBITA ajusté (13,33 %) et de génération de cash E des priorités du programme d’entreprise (20 %), en l’occurrence la croissance des ventes transactionnelles (6,67 %) et les ventes de services (6,67 %), ainsi que la marge brute sur les systèmes (projets et équipements) (6,67 %). Le taux d’atteinte de ces critères a été xé à 138,33 % (base 100). 2) Composante critères non économiques (20 %) en fonction de la satisfaction des clients (10 %) et du baromètre Planète & Société (10 %) pour lesquels le taux d’atteinte a été de 3) Objectifs individuels (20 %), qui sont des objectifs spéciques et, dans la mesure du possible, mesurables, pour lesquels le conseil a xé le taux d’atteinte à 100 % (base 100). La valeur du coecient multiplicateur a été xée à 1, sans impact sur le montant de la part Versement complémentaire destiné à tenir compte du fait que, suite à la décision du conseil d’administration du 18 février 2015 de supprimer le bénéce d’une retraite supplémentaire à prestations dénies (article 39) dont bénéciaient les dirigeants mandataires sociaux, M. Tricoire doit veiller lui-même à la constitution de sa retraite supplémentaire. Pour déterminer le montant de ce versement complémentaire autorisé, le conseil d’administration s’est basé sur les travaux d’un expert indépendant, le cabinet Willis Towers Watson. Il a veillé à ce que le mécanisme mis en place soit conforme à l’intérêt des actionnaires. M. Tricoire perçoit donc une composante complémentaire, répartie entre une part xe et une part variable établie en fonction de critères de performance. La part variable est totalement alignée en termes de critères et de taux (objectif à 130 % de la part xe complémentaire et part variable comprise entre 0 et 260 %) sur la part variable annuelle (voir ci- dessus). Le conseil d’administration du 15 février 2017 a xé la part variable complémentaire annuelle 2016 versée en mars 2017 à 168,22 % de la part xe complémentaire annuelle, soit un taux d’atteinte de 129,4 % sur une base 100. Ce calcul se décompose comme celui de la part variable présenté au point 2°) ci-dessus. Ces versements complémentaires sont destinés à permettre à M. Tricoire de se constituer une retraite. Il a accepté d’allouer ces versements complémentaires, déduction faite des impôts, à des véhicules d’investissement dédiés au nancement de sa retraite complémentaire. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Rapport du conseil d’administration à l’assemblée générale mixte des actionnaires 18 000 actions de performance ont été attribuées, dans le cadre du plan n° 25, à M. Tricoire, en sa qualité de Président Directeur général de Schneider Electric SE. 42 000 actions de performance ont été attribuées à M. Tricoire, dans le cadre du plan n° 26, en sa qualité de dirigeant de Schneider Electric Asia Pacic. 100 % de ces 60 000 actions de performance sont soumises à des critères de performance mesurés sur une période de trois ans : E 40 % des actions sont subordonnées au niveau de la réalisation d’un objectif de marge opérationnelle d’EBITA ajusté sur les exercices 2016 à 2018 comme suit : le critère de marge opérationnelle ajustée est déni comme la moyenne des taux annuels de réalisation de la marge d’EBITA ajusté pour les exercices 2016 à 2018, qui sont xés par le conseil d’administration de Schneider Electric SE en conformité avec les objectifs annoncés aux investisseurs en début d’année. Pour 2016, le conseil avait décidé que si la marge d’EBITA ajusté diminuait d’au moins 10 points de base avant l’impact de change par rapport à 2015, le taux de réalisation de l’année serait de 0 %, et si elle augmentait d’au moins 40 points de base avant l’impact de change, alors le taux de réussite pour ce critère pour 2016 s’établirait à 100 % avec une répartition linéaire entre les deux points ; E 25 % des actions sont conditionnées au taux de génération de cash du Groupe sur les exercices 2016 à 2018. L’objectif de taux moyen oscille entre 80 % et 100 % conformément au barème suivant : 0 % si le taux moyen est inférieur ou égal à 80 %, 100 % si le taux moyen est supérieur ou égal à 100 %, avec une progression linéaire entre les deux points ; E 20 % des actions sont conditionnées à la progression de l’indice du « baromètre Planète & Société » à n 2018 selon les modalités suivantes : si cet indice est inférieur ou égal à 8, aucune action n’est acquise. Si cet indice est supérieur ou égal à 9, 100 % des actions sont acquises. La distribution est linéaire entre les deux points ; E 15 % des actions sont conditionnées aux objectifs de Total Shareholder Return (TSR) entre 2016 et la n de la période d’acquisition. L’objectif de TSR est déni sur la base du classement de Schneider Electric en termes de TSR au sein du panel de sociétés suivant : ABB, Legrand, Siemens, Schneider Electric, Eaton, Emerson, Honeywell, Johnson Controls, Rockwell Automation, Fuji Electric, Mitsubishi Electric et Yokogawa et en application du barème suivant : un classement dans le premier quartile (rang 1, 2, 3) permet un taux d’atteinte jusqu’à 150 % avec un taux moyen de 135 % (ce taux d’atteinte permet d’une part, d’atteindre à 100 % le critère de TSR et, d’autre part, de compenser, dans la limite de 50 % du critère du TSR, la non atteinte de l’objectif cible au titre de l’EBITA ajusté ou du taux de génération de cash sur la période de trois ans. Cependant l’acquisition nale au titre de trois années d’acquisition reste néanmoins plafonnée à 100 % du nombre d’actions initialement attribué au titre des critères de marge d’EBITA ajusté et de taux de génération de cash) ; dans le deuxième quartile (rang 4, 5, 6), un taux moyen d’atteinte de 87 % du critère ; dans le troisième quartile (rang 7, 8, 9), un taux moyen d’atteinte de 13 % du critère ; dans le dernier quartile (rang 10, 11, 12), un taux d’atteinte nul. Cependant, dans le cas où l’écart entre le TSR de Schneider Electric et celui des entreprises qui le précèdent dans le classement est inférieur à 3 % en valeur de TSR, Schneider Electric sera réputé avoir le même rang que celles-ci. 25 % des actions acquises sont soumises à une obligation de conservation jusqu’à la cessation des fonctions de M. Tricoire. En outre, en cas de cession, ce dernier est tenu de réinvestir en actions Schneider Electric 10 % du prix de cession (nets d’impôts et cotisations). Ces obligations sont suspendues dès lors que M. Tricoire détient des actions Schneider Electric représentant en valeur trois fois sa rémunération xe annuelle. Le pourcentage du capital représenté par l’attribution de parts à M. Tricoire est de 0,01 %. Date d’autorisation de l’assemblée générale : 25 avril 2013. Numéro de la résolution : 16e. Date de la décision d’attribution par le conseil d’administration : le 23 mars 2016. M. Tricoire a renoncé aux jetons de présence. E l’abondement versé aux salariés ayant souscrit à l’augmentation de capital qui leur est réservée, d’un montant de 1 404 €. Date d’approbation par le conseil d’administration : le E l’abondement versé aux salariés ayant souscrit au plan d’épargne-retraite collective (Perco) en France, d’un montant de 800 €. Date d’approbation par le conseil d’administration : M. Tricoire a bénécié de l’intéressement. Autorisation du conseil d’administration : 16 février 2016. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Rapport du conseil d’administration à l’assemblée générale mixte des actionnaires M. Tricoire a bénécié d’une voiture de fonction. Autorisation du le conseil d’administration : 16 février 2016. II – Autres éléments de rémunération qui ont été ou sont soumis à l’approbation de l’assemblée générale au titre des conventions réglementées M. Tricoire bénécie d’une Indemnité de Départ Contraint en cas de changement de contrôle ou de stratégie plafonnée, compte tenu des indemnités de non-concurrence visées ci-dessous, à deux fois la moyenne arithmétique de sa rémunération xe et variable annuelle eective (c.-à-d. rémunération et versements complémentaires inclus) des trois dernières années (cf. chapitre 3-7 du Document de Référence 2016). Décision du conseil d’administration des 18 et 19 juin 2013. Date d’approbation par l’assemblée générale : le 6 mai 2014 (5e résolution). M. Tricoire pourrait bénécier d’indemnités de non-concurrence pendant une durée d’un an plafonnées à 6/10 de la moyenne de sa rémunération brute (moyenne mensuelle de sa rémunération brute totale, c.-à-d. incluant les versements complémentaires annuels – xe et variable cible – au cours des 12 derniers mois de présence). (cf. chapitre 3-7 du Document de Dates d’approbation par l’assemblée générale : 2009, 2012 et 6 mai 2014. Par décision du conseil d’administration du 18 février 2015, M. Tricoire a perdu le bénéce du régime de retraite à prestations dénies de 1995 et de 2012 des dirigeants français du Groupe (cf. chapitre 3-7 du Document de Référence 2016). Décision du conseil du 18 février 2015. Date d’approbation par l’assemblée générale : le 21 avril 2015 (5e résolution). M. Tricoire bénécie du droit à une rente viagère au prot du conjoint survivant en cas de décès avant sa retraite ou s’il a quitté l’entreprise après 55 ans sans reprise d’activité. Cette rente viagère sera égale à 60 % de 25 % de la moyenne des rémunérations versées, c.-à-d. incluant les versements complémentaires annuels, au cours des trois années précédant la date du décès déduction faite de la rente théorique qui pourrait être obtenue aux conditions assurantielles à partir des versements complémentaires qui auront été eectuées (voir ci- dessus), une rente invalidité, réversible au conjoint survivant au taux de 60 %, en cas d’invalidité entraînant la cessation de toute activité professionnelle à compter de sa retraite égale à 25 % de la moyenne des rémunérations versées (c.-à-d. incluant les versements complémentaires annuels) au cours des trois années précédant la date d’invalidité, minorée de 1,25 % par trimestre manquant pour obtenir une retraite à taux plein et déduction faite de la rente théorique qui pourrait être obtenue aux conditions assurantielles au moment de l’invalidité à partir des versements complémentaires qui auront été eectués. (cf. chapitre 3-7 du Document de Référence 2016). Décision du conseil du 18 février 2015. Date d’approbation par l’assemblée générale : le 21 avril 2015 (5e résolution). En outre, en complément du bénéce du régime collectif de prévoyance applicable aux salariés de Schneider Electric SE et Schneider Electric Industries SAS, couvrant les risques maladie, incapacité, invalidité et décès, M. Tricoire bénécie de la couverture complémentaire des dirigeants français du Groupe sur les risques maladie, incapacité, invalidité, décès et accident. Les indemnités de protection sociale et la couverture complémentaire sont soumises Dates d’approbation par l’assemblée générale : 2009, 2012, 2013 et 21 avril 2015 (5e résolution). DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Rapport du conseil d’administration à l’assemblée générale mixte des actionnaires M. Emmanuel BABEAU, Directeur général délégué I – Éléments des rémunérations dues ou attribuées au titre de l’exercice clos autorisée par le conseil d’administration du 16 février 2016. La partie xe, qui n’avait pas changé depuis 2013, a été majorée en 2016 pour tenir compte de l’évolution et du développement du Groupe et de l’accroissement des responsabilités conées à M. Babeau. La part variable cible s’élève à 100 % de la rémunération xe. Cette part variable peut varier de 0 à 200 % en fonction de l’atteinte des objectifs. En 2015, la part variable cible était également de 100 %. à 129,4 % de la part xe, ce qui représente un taux d’atteinte de 129,4 % sur une base 100. Le calcul de la part variable se décompose comme suit : 1) Composante critères économiques (60 %) en fonction : E des indicateurs nanciers du Groupe (40 %), en l’occurrence les objectifs de croissance organique du chire d’aaires (13,33 %), d’EBITA ajusté (13,33 %) et de génération de cash E des priorités du programme d’entreprise (20 %), en l’occurrence la croissance des ventes transactionnelles (6,67 %) et les ventes de services (6,67 %), ainsi que la marge brute sur les systèmes (projets et équipements) (6,67 %). Le taux d’atteinte de ces critères a été xé à 138,33 %. 2) Composante critères non économiques (20 %) en fonction de la satisfaction des clients (10 %) et du baromètre Planète & Société (10 %) pour lesquels le taux d’atteinte a été de 132 %. 3) Objectifs individuels (20 %), qui sont des objectifs spéciques et, dans la mesure du possible, mesurables, pour lesquels le conseil a xé le taux d’atteinte à 100 %. La valeur du coecient multiplicateur a été xée à 1, sans impact sur le montant de la part Versement complémentaire destiné à tenir compte du fait que, suite à la décision du conseil d’administration du 18 février 2015 de supprimer le bénéce d’une retraite supplémentaire à prestations dénies (article 39) dont bénéciaient les dirigeants mandataires sociaux, M. Babeau doit veiller lui-même à la constitution de sa retraite supplémentaire. Pour déterminer le montant de cette rémunération complémentaire autorisée, le conseil d’administration s’est basé sur les travaux d’un expert indépendant, le cabinet Willis Towers Il a veillé à ce que le mécanisme mis en place soit conforme à l’intérêt des actionnaires. M. Babeau perçoit donc une composante complémentaire, répartie entre une part xe et une part variable en fonction de critères de performance. La part variable est alignée en termes de critères et de taux (objectif à 100 % de la part xe complémentaire et part variable comprise entre 0 et 200 %) sur la part variable annuelle (voir ci-dessus). Le conseil d’administration du 15 février 2017 a xé la part variable complémentaire annuelle 2016 versée en mars 2017 à 129,40 % de la part xe complémentaire annuelle, soit un taux d’atteinte de 129,40 % sur une base 100. Ce calcul se décompose comme celle de la part variable présentée au 2°) ci- dessus. Ces versements complémentaires sont destinés à permettre à M. Babeau de se constituer une retraite. Il a accepté d’allouer ces versements complémentaires, déduction faite des impôts, à des véhicules d’investissement dédiés au nancement de sa retraite complémentaire. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Rapport du conseil d’administration à l’assemblée générale mixte des actionnaires 7 800 actions de performance ont été attribuées, dans le cadre du plan n° 25, à M. Babeau, en sa qualité de Directeur général délégué de Schneider Electric SE. 18 200 actions de performance ont été attribuées, dans le cadre du plan n° 26, à M. Babeau, en sa qualité de dirigeant de Invensys Ltd. 100 % de ces 26 000 actions de performance sont soumises à des critères de performance mesurés sur une période de trois ans : E 40 % des actions sont subordonnées au niveau de la réalisation d’un objectif de marge opérationnelle d’EBITA ajusté sur les exercices 2016 à 2018 comme suit : le critère de marge opérationnelle ajustée est déni comme la moyenne des taux annuels de réalisation de la marge d’EBITA ajusté sur les exercices 2016 à 2018 xés par le conseil d’administration de Schneider Electric SE en conformité avec les objectifs annoncés aux investisseurs en début d’année. Pour 2016, le conseil avait prévu que si la marge d’EBITA ajusté diminuait d’au moins 10 points de base avant l’impact de change par rapport à 2015, le taux de réalisation de l’année serait de 0 %, et si elle augmentait d’au moins 40 points de base avant l’impact de change, alors le taux de réussite pour ce critère pour 2016 s’établirait à 100 % avec une répartition linéaire entre les deux points ; E 25 % des actions sont conditionnées au taux de génération de cash du Groupe entre 2016 et la n de la période d’acquisition. L’objectif de taux moyen oscille entre 80 % et 100 % conformément au barème suivant : 0 % si le taux moyen est inférieur ou égal à 80 %, 100 % si le taux moyen est supérieur ou égal à 100 %, avec une progression linéaire entre les deux E 20 % des actions sont conditionnées à la progression de l’indice du « baromètre Planète & Société » à n 2018 selon les modalités suivantes : si cet indice est inférieur ou égal à 8, aucune action n’est acquise. Si cet indice est supérieur ou égal à 9, 100 % des actions sont acquises. La distribution est linéaire entre les deux points ; E 15 % des actions sont conditionnées aux objectifs de Total Shareholder Return (TSR) pour les exercices 2016 à 2018. L’objectif de TSR est déni sur la base du classement de Schneider Electric en termes de TSR au sein du panel de sociétés suivant : ABB, Legrand, Siemens, Schneider Electric, Eaton, Emerson, Honeywell, Johnson Controls, Rockwell Automation, Fuji Electric, Mitsubishi Electric et Yokogawa en application du barème suivant : un classement dans le premier quartile (rang 1, 2, 3) permet un taux d’atteinte jusqu’à 150 % avec un taux moyen de 135 % (ce taux d’atteinte permet d’une part, d’atteindre à 100 % le critère de TSR et, d’autre part, de compenser, dans la limite de 50 % du critère du TSR, la non atteinte de l’objectif cible au titre de l’EBITA ajusté ou du taux de génération de cash sur la période de trois ans. Cependant l’acquisition nale au titre de trois années d’acquisition reste néanmoins plafonnée à 100 % du nombre d’actions initialement attribué au titre des critères de marge d’EBITA ajusté et de taux de génération de cash) ; dans le deuxième quartile (rang 4, 5, 6), un taux moyen d’atteinte de 87 % du critère ; dans le troisième quartile (rang 7, 8, 9), un taux moyen d’atteinte de 13 % du critère ; dans le dernier quartile (rang 10, 11, 12), un taux d’atteinte nul. Cependant, dans le cas où l’écart entre le TSR de Schneider Electric et celui des entreprises qui le précèdent dans le classement est inférieur à 3 % en valeur de TSR, Schneider Electric sera réputé avoir le même rang que celles-ci. 15 % des actions acquises sont soumises à une obligation de conservation jusqu’à la cessation des fonctions de M. Babeau. En outre, en cas de cession, ce dernier est tenu de réinvestir en actions Schneider Electric 10 % du prix de cession (nets d’impôts et cotisations). Ces obligations sont suspendues dès lors que M. Babeau détient des actions Schneider Electric représentant en valeur deux fois sa rémunération xe annuelle. Le pourcentage du capital représenté par l’attribution à M. Babeau est de 0,004 %. Date d’autorisation de l’assemblée générale : 25 avril 2013. Numéro de la résolution : 16e Date de la décision d’attribution par le conseil d’administration : le 23 mars 2016. M. Babeau a bénécié de l’intéressement. Autorisation du conseil d’administration : le 16 février 2016. M. Babeau a bénécié de l’abondement versé aux salariés ayant souscrit au plan d’épargne Groupe (PEG) en France. Date d’approbation par le conseil d’administration : le 16 février 2016. M. Babeau a bénécié d’une voiture de fonction. Autorisation du conseil d’administration : le 16 février 2016. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Rapport du conseil d’administration à l’assemblée générale mixte des actionnaires II – Autres éléments de rémunération qui ont été ou sont soumis à l’approbation de l’assemblée générale au titre des conventions réglementées M. Babeau bénécie d’une Indemnité de Départ Contraint en cas de changement de contrôle ou de stratégie plafonnée, compte tenu des indemnités de non- concurrence visées ci-dessous, à deux fois la moyenne arithmétique de sa rémunération xe et variable annuelle eective (rémunération et versements complémentaires inclus) des trois dernières années (cf. chapitre 3-7 du Document de Référence 2016). M. Babeau pourrait bénécier d’indemnités de non-concurrence pendant une durée d’un an plafonnées à 6/10 de la moyenne de sa rémunération brute (moyenne mensuelle de sa rémunération brute totale, c.-à-d. incluant les versements complémentaires annuels – xe et variable cible – au cours des 12 derniers mois de présence). (cf. chapitre 3-7 du Document de Dates d’approbation par l’assemblée générale : 6 mai 2014 et 21 avril 2015. Du fait de sa renonciation à son contrat de travail avec Schneider Electric Industries SAS le 18 février 2015, M. Babeau a perdu le bénéce du régime de retraite à prestations dénies de 1995 et de 2012 des dirigeants français du Groupe (article 39), ainsi que le bénéce du régime applicable aux dirigeants français du Groupe (article 83) dont il bénéciait. (cf. chapitre 3-7 du Document de Référence 2016). Application de la décision du conseil d’administration du 18 février 2015 relative à l’annulation de la prestation d’un régime de pension supplémentaire selon l’article 39 pour les dirigeants M. Babeau bénécie du droit à une rente viagère au prot du conjoint survivant en cas de décès avant sa retraite ou s’il a quitté l’entreprise après 55 ans sans reprise d’activité. Cette rente viagère sera égale à 60 % de 25 % de la moyenne des rémunérations versées, c.-à-d. incluant les versements complémentaires annuels, au cours des trois années précédant la date du décès déduction faite de la rente théorique qui pourrait être obtenue aux conditions assurantielles à partir des versements complémentaires qui auront été eectuées (voir ci- dessus), une rente invalidité, réversible au conjoint survivant au taux de 60 %, en cas d’invalidité entraînant la cessation de toute activité professionnelle à compter de sa retraite égale à 25 % de la moyenne des rémunérations versées, c.-à-d. incluant les versements complémentaires annuels, au cours des trois années précédant la date d’invalidité, minorée de 1,25 % par trimestre manquant pour obtenir une retraite à taux plein et déduction faite de la rente théorique qui pourrait être obtenue aux conditions assurantielles au moment de l’invalidité à partir des versements complémentaires qui auront été eectués. (cf. chapitre 3-7 du Document de Référence 2016). Décision du conseil du 18 février 2015. Date d’approbation par l’assemblée générale : le 21 avril 2015 (6e résolution). En outre, en complément du bénéce du régime collectif de prévoyance applicable aux salariés de Schneider Electric SE et Schneider Electric Industries SAS, couvrant les risques maladie, incapacité, invalidité et décès, M. Babeau bénécie de la couverture complémentaire des dirigeants français du Groupe sur les risques maladie, incapacité, invalidité, décès et accident. Les indemnités de protection sociale et la couverture complémentaire sont soumises à des Décisions du conseil de 2009, 2012, 2013 et du 18 février 2015. Dates d’approbation par l’assemblée générale : 2009, 2012, 2013 et 21 avril 2015 (6e résolution). DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Rapport du conseil d’administration à l’assemblée générale mixte des actionnaires 2017 – septième et huitième résolutions En application du nouvel article L. 225-37-2 du Code de commerce introduit par la « loi Sapin 2 » du 9 décembre 2016, vous êtes invité(e) à approuver les principes et les critères de détermination, de répartition et d’attribution des éléments de rémunération et avantages de toute nature attribuables aux dirigeants mandataires sociaux de la société en raison de leurs mandats, soit le Président- Directeur général – M. Jean-Pascal Tricoire – et le Directeur général délégué – M. Emmanuel Babeau – pour l’année 2017. La résolution que nous vous proposons d’adopter porte sur l’ensemble des éléments de la rémunération en numéraire, xe et variable, ainsi que les avantages de toute nature, y compris l’intéressement long terme sous forme d’actions de performance, les avantages en nature, les versements complémentaires destinés à la constitution d’une retraite et les autres éléments soumis à l’approbation des actionnaires au titre des conventions Au second semestre 2016, le comité de gouvernance et des rémunérations a estimé que la nouvelle réglementation était l’occasion de mener une étude approfondie de la méthodologie appliquée par le conseil d’administration pour la détermination des rémunérations accordées aux dirigeants mandataires sociaux au cours des dix dernières années (cf. Document de Référence 2015, p. 151 et années précédentes) et a établi un projet de rapport sous la forme d’un Livre Blanc qui a été remis Dans cette étude, le comité s’est attaché à examiner la conformité des rémunérations aux principes que le conseil s’était xés an Il a examiné en particulier les points suivants : concurrentielles par rapport à un panel de pairs, comparables à Schneider Electric ou qui représentent une source potentielle de recrutement ou d’attrition. Le panel de E de concurrents à l’échelle internationale, notamment ceux retenus pour le critère du TSR relatif applicable à E de concurrents pour le recrutement des talents, E de groupes similaires en taille, structure ou activité. Le nouveau panel retenu par le conseil et qui vient remplacer celui établi en 2012 se présente comme suit : E Groupe 1 : Pairs européens – biens d’équipement E Groupe 2 : Constructeurs européens E Groupe 3 : Sociétés de logiciels européennes appartenant aux mêmes indices européens de sociétés de taille similaire à Schneider (Stoxx Europe 50) E Groupe 5 : Pairs nord-américains Conclusion du comité : L’examen comparatif des rémunérations de M. Tricoire et de M. Babeau sur les dernières années fait ressortir que les rémunérations accordées au Président Directeur général et au Directeur général délégué se situaient dans la médiane du panel, conformément à l’objectif que le conseil DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Rapport du conseil d’administration à l’assemblée générale mixte des actionnaires Positionnement de la rémunération du PDG panel (en % du panel) Positionnement de la rémunération du DGD panel (en % du panel) 1 - La rémunération comprend le salaire de base, la rémunération variable à court terme et à long terme (actions de performance) à la cible. 2 - Pour tous les panels, les dernières données disponibles sont extraites des Rapports Annuels 2015. b) Si ces rémunérations se situaient en ordre de grandeur au niveau du quartile supérieur du CAC 40 et de la médiane de l’indice Stoxx Europe 50 L’étude comparative a conclu que les rémunérations accordées au Président Directeur général et au Directeur général délégué étaient positionnées près du troisième quartile du CAC 40 et de la médiane de l’index Stoxx Europe 50, conformément à l’objectif que le conseil s’était xé et au positionnement du Groupe Schneider Electric au Conclusion du comité : L’étude a conrmé que les général et au Directeur général délégué étaient, en ordre de grandeur, conformes aux niveaux ciblés des DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Rapport du conseil d’administration à l’assemblée générale mixte des actionnaires Positionnement de la rémuneration du PDG indices de référence (en % de l’indice) Positionnement de la rémunération du DGD indices de référence (en % de l’indice) Notes : 1 - La rémunération comprend le salaire de base, la rémunération variable à court terme et à long terme (actions de performance) à la cible. 2 - Pour tous les panels, les dernières données disponibles sont extraites des Rapports Annuels 2015. E en assurant un équilibre satisfaisant entre les objectifs nanciers d’une part, et objectifs de développement durable et de transformation d’autre part, déclinés dans les composantes court terme (variable annuel) et long terme (intéressement long terme) de la rémunération. c) Si ces rémunérations étaient bien conçues pour E en accordant une place importante aux composantes variables, qui représentent environ 80 % de la rémunération totale des dirigeants mandataires sociaux, numéraire et E en déterminant la performance des hauts dirigeants en fonction de critères d’ordre essentiellement économique (pas moins de 60 % de la rémunération variable en numéraire et 80 % de l’intéressement long terme sous forme d’actions de performance) et mesurable (pas moins de 80 % de la rémunération variable en espèces et 100 % des bénéces à long terme sous la forme d’actions de performance), DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Rapport du conseil d’administration à l’assemblée générale mixte des actionnaires Conclusion du comité : L’étude illustrée par les graphes présentés ci-dessous, a fait ressortir que la structure des rémunérations accordées au Président Directeur général et au Directeur général délégué permettait de servir l’objectif de rémunération de la performance individuelle et collective et le comité a noté en particulier : E que leur rémunération totale, avantages inclus, dépendait en grande partie de l’atteinte d’objectifs de performance variables, dans une proportion signicativement plus élevée que la moyenne du marché, tandis que la part xe était en moyenne inférieure de 6 points à la moyenne du panel international ; E que la détermination de leur rémunération par le conseil sur la base de l’application des critères de performance dénis en début d’année laissait peu, voire pas de place à la subjectivité tout en permettant au conseil d’évaluer la contribution personnelle des dirigeants aux objectifs assignés ; E que la nature des critères de performance et les niveaux d’atteinte requis reétaient les ambitions à court et moyen E que ces mêmes critères intégraient les facteurs clefs de performance de l’entreprise dans ses deux dimensions, à terme partagées avec les actionnaires ; DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Rapport du conseil d’administration à l’assemblée générale mixte des actionnaires Critères applicables à la rémunération annuelle variable Marge brute sur les Systèmes (projets et équipements) Critères managériaux dénis par le conseil d’administration Objectifs individuels xés par le conseil en application du Plan Stratégique * La nature de ce critère n’est pas divulguée en raison du secret des aaires. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Rapport du conseil d’administration à l’assemblée générale mixte des actionnaires Critères applicables à l’intéressement long terme (actions de performance soumises à une période Génération de cash (taux d’atteinte sur 3 ans) Baromètre Planète & Société (évaluation annuelle de la performance à partir des plans 2017) Classement relatif du TSR (taux d’atteinte au bout de 3 ans) rémunération des dirigeants mandataires sociaux était alignée sur les intérêts des actionnaires, les avantages attribués sous forme d’actions représentant la moitié de la L’évolution de la rémunération des dirigeants mandataires sociaux après application des taux de réduction du nombre des actions eectivement acquises en fonction de l’atteinte des objectifs de performance, a été comparée à celle du cours des actions et de la valeur d’entreprise. Les courbes sont en adéquation (cf. graphes Conclusion du comité : La rémunération des dirigeants mandataires sociaux a été mécaniquement alignée sur les intérêts des actionnaires et sur la performance du Groupe mesurée par le marché, ce qui démontre que les objectifs xés présentent le degré d’exigence requis et sont conformes aux attentes des actionnaires. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Rapport du conseil d’administration à l’assemblée générale mixte des actionnaires Principe de rémunération de la performance : analyse pour le Président Directeur général Rem. PDG vs valeur d’entreprise et cours de l’action (Base 100) Rem. PDG (K€) vs cours de l’action SE (€) Rem. PDG (K€) vs valeur de l’entreprise (Mln€) la rémunération après réduction comprend : \- La rémunération variable à court terme perçue pour l’année \- La valeur à l’attribution (IFRS) de la rémunération variable à long terme (actions de performance/stock options) attribuée l’année de référence, multipliée par le taux d’atteinte. Principe de rémunération de la performance : analyse pour le Directeur général délégué Rem. DGD vs valeur d’entreprise et cours de l’action (Base 100) Rem. DGD (K€) vs cours de l’action SE (€) Rem. DGD (K€) vs valeur de l’entreprise (Mln€) la rémunération après réduction comprend : \- La rémunération variable à court terme perçue pour l’année \- La valeur à l’attribution (IFRS) de la rémunération variable à long terme (actions de performance/stock options) attribuée l’année de référence, multipliée par le taux d’atteinte. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Rapport du conseil d’administration à l’assemblée générale mixte des actionnaires Sur la base des conclusions de cette étude et des recommandations du comité de gouvernance et des rémunérations, dont on rappelle que 75 % des membres sont indépendants au sens du Code AFEP/MEDEF, le conseil d’administration a décidé lors de sa réunion du 15 février 2017 de poursuivre la politique de rémunération appliquée aux mandataires sociaux du Groupe en maintenant la structure de rémunération des dirigeants mandataires sociaux appliquée en 2016, tout en y apportant E augmentation de 60 % à 75 % de la part des critères économiques dans la part variable ; E abandon du coecient multiplicateur ; E maintien de la durée de performance pour l’acquisition des conditions de performance à trois ans, avec création d’un plan distinct réservé aux dirigeants mandataires sociaux, prévoyant une période de conservation supplémentaire Le conseil a également décidé de maintenir le niveau de rémunération des dirigeants mandataires sociaux au niveau de 2016, en montant (xe et variable, cible et plafond) et en volumétrie pour ce qui concerne les actions de performance. Enfin, le conseil entend accroître la transparence de sa communication relative aux rémunérations des dirigeants mandataires sociaux, dans les limites de la protection des intérêts de la société et de la condentialité des aaires. Le conseil s’est par ailleurs interrogé sur le maintien de la rémunération proposée pour les rôles de Président Directeur général d’une part, et de Directeur général délégué de l’autre, en cas de changement de l’un ou de l’autre et de remplacement par quelqu’un venant de l’extérieur du Groupe. Tout en constatant que cette rémunération était en adéquation avec le marché et conforme aux principes constamment armés, le conseil pourrait être amené à revoir les critères d’évaluation de la performance en fonction du prol du nouveau dirigeant, voire à envisager un versement ou une attribution exceptionnelle d’actions an de compenser la perte d’avantages que le candidat subirait en Les principes et critères détaillés de détermination, de répartition et d’attribution des éléments de rémunération et avantages de toute nature attribuables au Président Directeur général et au Directeur général délégué résultant de cette politique et soumis à votre approbation sont présentés dans le Document de En conformité avec le droit applicable, le versement d’une partie variable ou exceptionnelle en numéraire au titre de l’exercice 2017 sera soumis à votre approbation lors de l’assemblée annuelle suivant la clôture de l’exercice 2017. Par la septième résolution, vous êtes invité(e) à approuver ces principes et critères pour 2017 concernant le Président Directeur général, et par la huitième résolution ceux aérents au Directeur – de la neuvième à la quatorzième Nous vous rappelons que les mandats de Mme Magali Herbaut, MM. Gérard de La Martinière et Jean-Pascal Tricoire viennent à échéance à l’issue de l’assemblée générale 2017. Votre conseil d’administration a décidé unanimement de vous proposer le renouvellement du mandat de M. Jean-Pascal Tricoire pour une durée de quatre ans an qu’il puisse poursuivre, en qualité de Président Directeur général, l’exécution de la stratégie La notice biographique de M. Jean-Pascal Tricoire, ainsi que les mandats qu’il exerce vous sont donnés en page 138. Votre conseil d’administration, lors de sa réunion du 15 février 2017, a pris note de l’arrivée à son terme du mandat de M. Gérard Votre conseil d’administration tient à souligner toute la reconnaissance que la société doit à cette personnalité qui a accompagné le Groupe tout au long des diérentes étapes de son fort développement et la grande qualité de ses contributions en particulier en tant que Président du comité d’audit et des risques. Votre conseil d’administration, à l’occasion de sa réunion du 15 février 2017, a également pris acte de la décision de Mme Magali Herbaut de ne pas présenter sa candidature pour Mme Magali Herbaut ayant été nommée pour représenter les actionnaires salariés en vertu de l’article 11-3 des statuts, son successeur doit être nommé selon la procédure prévue par cet article qui dispose que lorsque les actionnaires salariés détiennent plus de 3 % du capital à la clôture d’un exercice, le représentant des actionnaires salariés doit être élu par l’assemblée générale des actionnaires parmi les candidats désignés par les conseils de surveillance des FCPE investis en actions de l’entreprise ou par les actionnaires salariés lorsque leurs actions sont détenues directement et non via des FCPE. Les candidats qui ont été ainsi désignés et dont vous trouverez la biographie ci-après sont Mme Nadine Bouquin, M. Claude Briquet, Mme Xiaoyun Ma, MM. François Martin-Festa et Jean-Michel Votre conseil d’administration, sur le rapport du comité de gouvernance et des rémunérations, a agréé la douzième résolution prévoyant la nomination de Mme Xiaoyun Ma comme administrateur représentant les actionnaires salariés. En effet, le profil de Mme Xiaoyun Ma s’inscrit dans les objectifs de féminisation, de rajeunissement et, compte tenu de son parcours professionnel au sein du Groupe, d’internationalisation que s’est xés le conseil Le conseil d’administration vous invite, en conséquence, à voter en faveur uniquement de la douzième résolution et de vous abstenir de voter sur les dixième, onzième, treizième et quatorzième DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Rapport du conseil d’administration à l’assemblée générale mixte des actionnaires Mme Nadine Bouquin, 56 ans, diplômée de l’Université Joseph Fournier de Grenoble, où elle a obtenu un Master spécialisé en système logiciel temps réel, a démarré sa carrière chez Merlin Gerin dans le domaine des Automatismes Industriels, puis chez April successivement chef de projets logiciel et responsable de l’offre SCADA. Au début des années 90, elle intègre la société Télémécanique à Rueil-Malmaison, en tant que Chef de Produit des ores logiciel et connectivité dans le département variateurs de vitesse électroniques. À partir de 2003, elle participe activement à la transformation de la R&D de la Business Industry, avec pour mission principale de dénir et implémenter la stratégie de développement des plateformes technologiques. Il y a 3 ans, elle est nommée VP, R&D Governance et rejoint l’équipe Corporate Technology en charge de la transformation des processus de création d’ores pour le Groupe. L’innovation pour développer de nouvelles valeurs et l’ecacité dans le développement sont ses M. Claude Briquet, 57 ans, diplômé des écoles d’ingénieurs de Tarbes et de l’ENSEEIHT, débute sa carrière en 1985 chez Schneider Electric. Il a occupé diérentes fonctions au sein des opérations industrielles du Groupe en tant que Directeur d’usine en Normandie ou Directeur général de liales. Il est aujourd’hui en charge des produits de négoce et des imports industriels de l’Europe. Élu depuis plus de 20 ans comme représentant des salariés dans les conseils de surveillance des FCPE du Groupe, il préside actuellement deux des fonds principaux. Il a été représentant des actionnaires salariés au conseil de surveillance de Schneider Electric de 2008 à 2012. Mme Xiaoyun Ma, 53 ans, diplômée de prestigieuses universités chinoises, a débuté sa carrière professionnelle dans la nance au sein d’un cabinet d’audit (PWC). Elle rejoint Schneider Electric en 1997 en qualité de contrôleur d’une société Medium Voltage à Beijing en Chine. Depuis, elle a occupé diérents postes de contrôleur et de Directeur Financier dans les domaines de la fabrication, la chaîne logistique et du front oce, en Chine et dans la zone Asie Pacic, tout en obtenant un MBA de l’Université de New York en 2004. Elle occupe actuellement les fonctions de Directeur Financier de la zone Grande Chine, en charge des finances, de la simplification de l’organisation et de la transformation digitale interne. Elle a également été administrateur d’environ 40 sociétés chinoises et de la zone Asie Pacique au sein du Groupe, au cours des dix dernières années. M. François Martin-Festa, 49 ans, dirige la gestion de l’ore Data & Digital au sein de Digital Customer Experience. Ces initiatives ont pour but d’améliorer la présentation de l’Ore digitale du Groupe et de dynamiser l’utilisation par le client des plateformes de « e-commandes ». Auparavant, il a dirigé l’activité Supply Chain Planning & Logistics pour le Groupe, Supply Chain Fulllment operations en Europe de l’Est et en Europe centrale (basé en Hongrie et en Allemagne) ainsi que l’activité Products and Equipment Manufacturing Operations et a géré des projets de transformation IT en Turquie, Afrique du Sud et France, avec un accent tout particulier sur la satisfaction client. Jean-Michel Védrine, 55 ans, est diplômé de l’Université de Clermont-Ferrand, médaillé de la défense nationale. Après un cours passage chez un sous-traitant de l’arsenal de Roanne, il entre en 1983 dans le centre R&D de Schneider Electric à Nanterre. Sa carrière s’est poursuivie en 1991 à Angoulême en tant que chargé de validation des nouveaux produits dans l’activité Contrôle Industriel, pour laquelle Schneider est le leader mondial incontesté. Il a contribué aux développements de produits à l’international et a fait entrer le Client dans des essais, en dépassant les exigences normatives. Il a d’autre part, promu la vente locale de matériel Schneider aux salariés. Si vous approuvez la douzième résolution, le conseil d’administration comprendra 41,7 % de femmes, 58,3 % d’administrateurs étrangers et 75 % d’administrateurs Votre conseil d’administration considère en eet qu’en sus de M. Jean-Pascal Tricoire et de l’administrateur qui représente les actionnaires salariés, M. Willy Kissling n’a pas la qualité d’administrateur indépendant. Il a, en application du Code AFEP/MEDEF, perdu cette qualité du fait de son ancienneté au conseil. Les autres administrateurs ont la qualité d’administrateur Par la quinzième résolution, votre conseil vous propose d’augmenter l’enveloppe maximum des jetons de présence alloués aux membres du conseil pour la porter de 1 500 000 euros Tout d’abord, conformément à une pratique de place, il est prévu d’intégrer dans cette enveloppe à partir de 2017 le montant de la rémunération allouée à M. Apotheker au titre de ses missions spéciques de Vice-président administrateur référent indépendant dont nous vous rappelons que le montant proposé pour 2016 Le montant de l’augmentation résiduelle vise à tenir compte de la charge de travail de plus en plus signicative des administrateurs. Le conseil a tenu ainsi 8 réunions en 2016 d’une durée moyenne de 6 heures (3 h 50 en 2013). Le travail des comités s’est également accru. Votre conseil vous rappelle qu’à l’exception du Président Directeur général chaque membre du conseil est au moins membre d’un comité, et que près de 50 % d’entre eux sont Votre conseil estime par ailleurs qu’une revalorisation des jetons de présence alloués aux administrateurs est véritablement nécessaire pour attirer les meilleures compétences internationales et élargir le conseil vers les nouvelles économies et l’expertise digitale. À cet égard, il est utile de noter que la rémunération médiane des administrateurs non exécutifs des sociétés américaines du S&P 500 était de 285 065 dollars en 2015. De façon plus spécique au secteur dans lequel évolue Schneider Electric, la moyenne de la rémunération allouée aux administrateurs des sociétés concurrentes internationales de Schneider Electric retenues pour le calcul du critère de TSR des plans d’actions de performance était de 229 302 euros (hors sociétés japonaises – cf. page 326 L’augmentation proposée ici permet de réduire l’écart qui sépare Schneider Electric de ses concurrents et de retrouver de la compétitivité dans l’attraction des talents internationaux. En outre, les nouvelles règles de répartition des jetons de présence mises en place par votre conseil accentuent la diérence entre résidents français et étrangers an d’être au plus près de leurs marchés respectifs et, ainsi, renforcer cette compétitivité sans alourdir excessivement la charge qui en résulte pour l’entreprise. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Rapport du conseil d’administration à l’assemblée générale mixte des actionnaires Nous vous demandons de renouveler l’autorisation donnée à la société par l’assemblée générale du 25 avril 2016 de racheter ses propres actions par tous moyens conformément aux dispositions de l’article L. 225-209 du Code de commerce et de la réglementation européenne issue du Règlement européen (UE) n° 596/2014 du 16 avril 2014 sur les abus de marché (règlement relatif aux abus de marché) entré en vigueur le 3 juillet 2016. Les programmes d’achat que la société pourra réaliser pourront avoir diverses finalités : réduire le capital, couvrir des plans d’options d’achat d’actions ou autres allocations d’actions aux salariés ou aux mandataires sociaux, honorer des obligations liées à des titres de créances convertibles en actions, procéder, dans le cadre d’un contrat de liquidité, à l’animation du marché du titre de la société, et, dans le respect de la réglementation en vigueur, réaliser des opérations de croissance externe. Les actions rachetées pourront être annulées dans le cadre de l’autorisation adoptée par la présente assemblée générale (vingt- Nous vous rappelons que Schneider Electric, conformément à l’annonce qui avait été faite en 2015 et reprécisée en 2016, ciblait un montant cumulé de rachat d’environ 1,5 milliard sur la période 2015-2016. Ces rachats se sont inscrits dans une politique de neutralisation de la dilution résultant des augmentations de capital liées à l’acquisition d’Invensys ou réservées aux salariés, ou résultant des plans d’actions de performance et des levées Dans le cadre de l’autorisation donnée par l’assemblée générale du 21 avril 2015 et en exécution des projets annoncés, Schneider Electric a procédé en 2015 et 2016 au rachat de 25,5 millions d’actions, pour un montant total de 1,5 milliard d’euros. Vous trouverez en page 302 une information complémentaire sur les programmes de rachat d’actions de votre société. Par la seixième résolution, il vous est demandé d’autoriser la société à acquérir au maximum 10 % du capital à la date de l’assemblée (soit à titre indicatif sur la base du capital au est xé à 90 euros. Nous vous précisons que l’autorisation ne pourra pas être utilisée en période d’ore publique. Le conseil d’administration vous propose de modier l’article 11 des statuts de votre société en application de l’article L. 225-27-1 du Code de commerce qui impose l’inscription dans les statuts du mode de désignation des administrateurs représentant les salariés. Après examen des diérentes options, le conseil d’administration du 15 décembre 2016 a porté son choix sur la désignation du ou des administrateurs représentant les salariés par l’organisation syndicale ou, en cas de deux administrateurs représentant les salariés, par chacune des deux organisations syndicales ayant obtenu le plus de surages au premier tour des élections mentionnées aux articles L. 2122-1 et L. 2122-4 du Code du travail dans la société et ses liales, directes ou indirectes, dont le siège social est situé sur le territoire français. Aux termes de la modication statutaire qui vous est proposée, il est prévu de poser le principe selon lequel le conseil d’administration comprend un ou deux administrateurs représentant les salariés selon que le nombre d’administrateurs est inférieur ou égal à 12 au moment de la désignation dudit administrateur ou supérieur à 12, étant précisé que l’administrateur représentant les salariés actionnaires nommé en vertu de l’article L. 225-23 du Code de commerce n’est pas pris en compte pour la détermination de ce Lorsqu’un seul administrateur représentant les salariés doit être nommé, celui-ci est désigné par l’organisation syndicale ayant obtenu le plus de surages au premier tour des élections mentionnées aux articles L. 2122-1 et L. 2122-4 du Code du travail dans la société et ses liales, directes ou indirectes, dont le siège social est situé sur le territoire français. Lorsque deux administrateurs représentant les salariés doivent être nommés, ils sont désignés par chacune des deux organisations syndicales ayant obtenu le plus de surages au premier tour de ces élections. La durée du mandat des administrateurs représentant les salariés est de 4 ans renouvelable. Les administrateurs représentant les salariés ne sont pas tenus de posséder un nombre minimum d’actions. Sous réserve des dispositions du présent article ou de la loi, ils ont le même statut, les mêmes droits et les mêmes Tel est l’objet de la dix-septième résolution. Par la dix-huitième résolution nous vous soumettons deux autres modications statutaires concernant l’article 19 des statuts an de le mettre en conformité avec les lois modiées. le capital avec maintien ou suppression des actionnaires – de la dix-neuvième Nous vous soumettons des résolutions portant renouvellement des délégations existantes pour augmenter le capital. Nous vous rappelons que le conseil d’administration bénécie de délégations de compétence pour émettre, avec ou sans droit préférentiel de souscription des actionnaires, des actions mais aussi des valeurs mobilières donnant accès au capital, c’est-à-dire des actions avec bons de souscription, des obligations convertibles, Le conseil d’administration n’a pas fait usage de ces délégations qui arrivent à échéance en juin 2017 indépendamment des augmentations de capital résultant de l’utilisation des délégations relatives aux augmentations de capital réservées aux salariés. Aussi, le conseil d’administration vous propose, conformément aux dispositions du Code de commerce (article L. 225-129-2), de renouveler ces délégations pour augmenter le capital avec maintien ou suppression du droit préférentiel de souscription, pour des montants et une durée identique de 26 mois. Le montant total des émissions autorisées reste inchangé, à 200 millions d’actions, soit DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Rapport du conseil d’administration à l’assemblée générale mixte des actionnaires Le conseil d’administration ne pourra pas, sauf autorisation préalable de l’assemblée générale, faire usage de l’une quelconque de ces délégations en période d’ore publique. Par la dix-neuvième résolution, il vous est demandé de déléguer au conseil d’administration la compétence pour émettre, tant en France qu’à l’étranger, avec maintien du droit préférentiel de souscription des actionnaires, des actions ordinaires, ainsi que toute autre valeur mobilière pouvant donner accès au capital, comme par exemple des obligations convertibles ou remboursables en actions, des obligations à bons de souscription d’actions… Par la vingtième résolution, il vous est également demandé d’autoriser le conseil d’administration à augmenter le capital par incorporation de réserves, bénéces ou primes Le montant nominal maximum des augmentations de capital avec maintien du droit préférentiel de souscription est limité, hors incorporation de réserves, bénéces ou primes d’émission, à 800 millions d’euros, soit 200 millions d’actions ou à titre indicatif 33,75 % du capital. Ce dernier montant est xé sous réserve, le cas échéant, des droits de certains porteurs de titres de capital en cas d’émission de nouveaux titres. Le montant nominal maximum des augmentations de capital résultant de l’incorporation de réserves, bénéfices ou primes d’émission s’imputera sur le plafond global d’augmentation de capital de 800 millions d’euros. Par la vingt-et-unième résolution, il vous est demandé de donner au conseil d’administration compétence pour procéder, tant sur le marché français que sur le marché international, à l’émission avec suppression du droit préférentiel de souscription des mêmes valeurs mobilières que celles visées à la dix-neuvième résolution. En outre, au titre des dix-neuvième et vingt-et-unième résolutions, le conseil d’administration pourra émettre les actions auxquelles donneraient droit des valeurs mobilières pouvant donner accès au capital, qui seraient émises, en accord avec le conseil d’administration, par des liales directes ou indirectes de Le montant nominal maximal des augmentations de capital avec suppression du droit préférentiel de souscription est limité à 230 millions d’euros, soit 57,5 millions d’actions ou à titre indicatif 9,7 % du capital. Ce montant s’impute sur le plafond de 800 millions d’euros nominal prévu à la dix-neuvième résolution. Toutefois, il est fixé sous réserve, le cas échéant, des droits de certains porteurs de titres de capital en cas d’émission de Ainsi, la faculté d’émettre sans droit préférentiel de souscription orira au conseil d’administration la possibilité de réaliser des opérations dont la rapidité est une condition essentielle de succès et qui présentent, en outre, l’avantage de solliciter une épargne publique nouvelle en émettant sur les marchés nanciers Cependant, dans ce type d’opération, les droits des actionnaires E l’instauration d’un droit de priorité obligatoire de souscription au prot des actionnaires de 3 jours minimum ; E le fait que le prix d’émission des actions devra être, en application des dispositions du Code de commerce, au moins égal à la moyenne pondérée des cours des trois dernières séances de Bourse précédant le jour de la xation de ce prix, éventuellement diminuée d’une décote maximale Le conseil d’administration pourra également utiliser cette délégation à l’eet de rémunérer des titres apportés à une ore publique d’échange initiée par la société, dans les limites et conditions prévues par l’article L. 225-148 du Code de commerce. La vingt-deuxième résolution est destinée à permettre au conseil d’administration d’augmenter, le cas échéant, la taille d’une émission qu’il aura décidée dans le cadre de la dix- neuvième ou vingt-et-unième résolution en cas de sursouscription. L’augmentation de capital complémentaire, qui pourra ainsi intervenir dans les 30 jours de la clôture de la souscription initiale, ne pourra excéder 15 % de l’émission initiale et devra être réalisée au même prix. Toutefois, elle ne pourra pas conduire à dépasser les plafonds maximums prévus pour les augmentations de capital. La vingt-troisième résolution autorise le conseil d’administration à émettre des actions ordinaires ou des valeurs mobilières donnant accès au capital, dans la limite de 9,7 % du capital social, soit 57,5 millions d’actions, xée par la vingt-et-unième résolution, an de rémunérer des apports en nature constitués de titres de capital ou de titres donnant accès au capital de sociétés tierces lorsque les dispositions de l’article L. 225-148 du Code de La vingt-quatrième résolution donne au conseil d’administration la possibilité, dans la limite de 115 millions d’euros de nominal, soit 28,75 millions d’actions de 4 euros de nominal, ou à titre indicatif 4,85 % du capital, de procéder à des émissions sans droit préférentiel de souscription sur les marchés en France et/ ou à l’étranger d’actions et/ou de valeurs mobilières donnant accès au capital de la société ou de l’une de ses liales, par placement privé. Nous vous rappelons que pour permettre aux sociétés d’optimiser leur accès aux marchés de capitaux et de bénécier des meilleures conditions de marché, le Code monétaire et financier offre cette possibilité de réaliser des augmentations de capital par placement privé. Les placements privés sont des opérations sans droit préférentiel de souscription, qui s’adressent exclusivement aux personnes fournissant le service d’investissement de gestion de portefeuille pour compte de tiers ou à des investisseurs qualiés ou à un cercle restreint d’investisseurs, sous réserve que ces derniers agissent pour compte propre. Aux termes de la vingt-quatrième résolution, il est prévu qu’en cas d’émission par placement privé, le prix d’émission des actions nouvelles devra être au moins égal au choix du conseil (i) à la moyenne pondérée des cours de Bourse sur le marché réglementé de Euronext Paris de l’action sur une période maximale de six mois précédant la date de xation du prix (ii) au cours moyen pondéré par les volumes sur le marché réglementé de Euronext Paris du jour de Bourse précédant la xation du prix d’émission, éventuellement diminué, dans les deux cas, d’une décote maximale de 5 %. Cette dérogation à la prescription de l’article R. 225-19 du Code du commerce permet au conseil d’administration de déterminer le prix de l’action en fonction d’un cours minimum représentatif de la valeur intrinsèque du titre telle qu’appréciée par le conseil d’administration et de neutraliser, sur la période de détermination des prix, les eets d’une spéculation ou d’une volatilité excessive Les opérations réalisées dans le cadre de cette délégation s’imputeront sur l’enveloppe maximum de 230 millions d’euros Avec l’ensemble de ces autorisations financières, le conseil d’administration disposera de la exibilité nécessaire dans le choix des émissions envisageables et pourra adapter la nature des valeurs mobilières à émettre en fonction de la demande et de l’état des marchés nanciers français, étrangers ou internationaux. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Rapport du conseil d’administration à l’assemblée générale mixte des actionnaires Schneider Electric, qui est convaincu de l’importance du développement de l’actionnariat salarié, réalise chaque année, des augmentations de capital qui leur sont réservées. Au 31 décembre 2016, les salariés détenaient 4,46 % du capital. Nous vous rappelons que l’assemblée générale du 25 avril 2016 a autorisé, par ses vingt-et-unième et vingt-deuxième résolutions, le conseil d’administration à procéder dans la limite de 2 % du capital à des augmentations de capital réservées aux salariés adhérents au Plan d’Épargne Entreprise ainsi qu’à réaliser des augmentations de capital, dans la limite de 1 % du capital, réservées aux salariés de sociétés étrangères du Groupe ou à des entités constituées en faveur de ces derniers. Dans le cadre de ces autorisations, le conseil d’administration, à ses réunions des 15 décembre 2016 et 15 février 2017, a décidé de renouveler en 2017, l’opération annuelle d’actionnariat salarié dans la limite de 3,7 millions d’actions (soit près de 0,62 % du capital). Cette opération qui ne comprendra pas d’ore à eet de levier, sera proposée dans 32 pays qui représentent plus de 80 % des collaborateurs du Groupe. Les actions seront proposées avec une décote sur le cours de Bourse de 15 % (dans le respect du plafond prescrit de 20 %) à tous les souscripteurs et un abondement maximal de 1 400 euros. En 2016, votre société a réalisé des augmentations de capital réservées aux salariés du Groupe (WESOP 2016). Ces opérations vous sont présentées en page 304 du présent Document de Pour permettre la réalisation d’une nouvelle opération mondiale d’actionnariat salarié en 2017, il vous est proposé de renouveler Tel est l’objet des vingt-cinquième et vingt-sixième résolutions. Par la vingt-cinquième résolution, il vous est ainsi demandé de déléguer au conseil d’administration la compétence pour procéder à des augmentations de capital réservées aux adhérents au Plan d’Épargne Entreprise dans la limite de 2 % du capital, étant souligné que la décote maximale qui pourra être consentie sur le prix de souscription des actions est xée à 20 %. Cette délégation nécessite la renonciation des actionnaires à leur droit préférentiel de souscription en faveur des adhérents au Plan d’Épargne Entreprise. Elle est valable pour une durée de 26 mois ; elle privera d’eet à compter du 30 juin 2017 la délégation en vigueur votée par l’assemblée générale du 25 avril 2016 dans sa Le montant nominal maximal des augmentations de capital réalisées sur le fondement de la vingt-cinquième résolution s’imputera sur les plafonds prévus aux dix-neuvième et vingt-et- Par la vingt-sixième résolution, nous vous demandons de renouveler l’autorisation de réaliser des augmentations de capital réservées aux salariés de sociétés étrangères du Groupe ou à des entités constituées en faveur de ces derniers. Nous vous rappelons que l’autorisation porte sur 1 % du capital. Les émissions qui seraient réalisées s’imputeront notamment sur le plafond de 2 % du montant des augmentations de capital réservées aux salariés adhérents du Plan d’Épargne Entreprise. Le prix d’émission sera déterminé, au choix du conseil d’administration sur la base soit (i) du premier ou du dernier cours coté de l’action de la société lors de la séance de Bourse du jour de la décision du conseil d’administration ou de son délégué xant le prix d’émission, soit de la moyenne des premiers ou derniers cours cotés de l’action de la société lors des 20 séances de Bourse précédant le jour de la décision du conseil d’administration ou de son délégué fixant le prix d’émission au titre de la présente résolution ou xant le prix d’émission au titre de la vingt-cinquième résolution de la présente assemblée. Il pourra être aecté d’une décote maximale de 20 % par rapport au cours de Bourse de référence. L’application d’une telle décote sera appréciée par le conseil d’administration en considération, notamment, des dispositions légales, réglementaires et scales du droit étranger applicable aux personnes bénéciaires de l’émission. Les émissions qui seraient réalisées s’imputeront sur le plafond de 2 % prévu par Cette autorisation est valable pour une durée de 18 mois et ne pourra être utilisée qu’à compter du 1er août 2017. Elle annule et remplace à compter du 1er août 2017 l’autorisation en vigueur résultant de la vingt-deuxième résolution adoptée par l’assemblée générale du 25 avril 2016 pour les montants qui ne seront pas échéant, les actions de la société par l’assemblée générale, dans la limite d’un maximum égal à 10 % du capital – Par la vingt-septième résolution, nous vous demandons de donner au conseil d’administration les pouvoirs pour procéder, sur une période de 24 mois à compter de la date de l’assemblée générale, à des annulations d’actions dans la limite de 10 % du capital, an de réduire l’eet dilutif des augmentations de capital intervenues ou à intervenir du fait notamment de levées d’options de souscription ou des augmentations de capital réservées aux salariés et mettre en œuvre, le cas échéant, les programmes de rachats d’actions propres ayant pour objectif une réduction du Nous vous rappelons qu’il n’a pas été fait usage de l’autorisation donnée par l’assemblée générale du 25 avril 2015 qui vient à Enn par la vingt-huitième résolution, nous vous demandons les pouvoirs nécessaires à l’accomplissement des formalités. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Rapport du Vice-président administrateur référent indépendant du conseil d’administration M. Léo Apotheker rend compte, par le présent rapport, des diligences qu’il a eectuées en 2016 dans le cadre de ses fonctions À l’occasion de l’assemblée générale des actionnaires du 25 avril 2016 qui a renouvelé le mandat d’administrateur de M. Léo Apotheker, le conseil d’administration l’a nommé Vice-président administrateur référent indépendant pour la durée de son mandat (1). Le Vice-président administrateur référent est nommé par le conseil d’administration en application de l’article 12 des statuts qui prévoit la nomination d’un Vice-président exerçant les fonctions d’administrateur référent indépendant lorsque les fonctions de Président et de Directeur général sont exercées par la même Conformément à l’article 12 des statuts, les missions incombant au Vice-président administrateur référent sont dénies dans le règlement intérieur du conseil d’administration. Ce dernier et la Charte du Vice-président administrateur référent indépendant sont reproduits en pages 341 à 347. Ils sont également consultables sur le site Internet de la société, www.schneider-electric.com. Pour être à même d’exercer ses missions, le Vice-président administrateur référent doit avoir une excellente connaissance du Groupe et être particulièrement bien informé sur la marche des Ainsi, le Vice-président administrateur référent est tenu informé de l’actualité et de la marche du Groupe, notamment par le biais d’échanges hebdomadaires avec le Président Directeur général. Il a rencontré la totalité des membres du Comité Exécutif du Groupe. Le Vice-président administrateur référent a également poursuivi ses échanges réguliers avec des collaborateurs du groupe – directeurs et autres employés – et ses visites de sites. Il est tenu informé de l’évolution de l’environnement concurrentiel, des avancées technologiques et des opportunités commerciales. En plus d’assurer son rôle de Président du comité de gouvernance et des rémunérations, il participe au comité stratégie. Participation à la préparation des conseils Le Vice-président administrateur référent a participé à la préparation des réunions du conseil d’administration. Il a ainsi pris part à toutes les réunions de « pré-conseil ». Chaque réunion de conseil d’administration est précédée de deux pré-conseils au cours desquels le Président, le Vice-président administrateur référent, le Directeur général délégué et le secrétaire du conseil d’administration passent en revue les sujets ainsi que les questions abordés par les comités, et établissent l’ordre du jour arrêté par le Président ainsi que le contenu du dossier. Le Vice-président administrateur référent préside les « sessions exécutives ». Il décide de leur tenue après consultation des membres du conseil d’administration. Le point gure à l’ordre du jour de chaque réunion du conseil d’administration. Le conseil a ainsi tenu trois sessions exécutives en 2016 au cours desquelles les administrateurs ont fait part de leurs avis et observations sur l’organisation et la composition de la Direction Générale et sur le fonctionnement du conseil et de ses comités. Ils ont également échangé sur certains aspects de la stratégie du Groupe et sur le plan de succession du Président. Le Vice-président administrateur référent en a restitué les Le Vice-président administrateur référent a rencontré individuellement des actionnaires ainsi que le Comité Consultatif des Actionnaires. Il a également rencontré plusieurs investisseurs institutionnels afin de présenter à leurs analyste les principes de gouvernance de Schneider Electric. Les conclusions de ces échanges ont fait l’objet d’un rapport au comité de gouvernance et des rémunérations et au conseil. Avec le concours du secrétariat du conseil, le Vice-président administrateur référent indépendant a initié la discussion annuelle que le conseil d’administration mène sur son fonctionnement. Il a notamment fait le suivi des axes d’amélioration retenus par le conseil d’administration lors de l’auto-évaluation conduite en 2015. Les conclusions de cette discussion sont présentées en page 136 Le Vice-président administrateur référent a par ailleurs eu des contacts fréquents avec chacun des administrateurs. Il s’est assuré qu’il n’y avait, au sein du conseil d’administration, aucune situation de conit d’intérêts qu’il aurait eu la charge de (1) Toutefois conformément au code AFEP-MEDEF de novembre 2016, M. Apotheker perdra son statut d’administrateur indépendant à DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Annexes au Rapport du conseil d’administration 3\. Annexes au Rapport du conseil 3.1 Règlement intérieur du conseil d’administration Schneider Electric se réfère au Code AFEP/MEDEF. Le présent règlement intérieur est établi en application de l’article 13.7 des statuts de la société. Le conseil d’administration l’a adopté le 25 avril 2013 puis modié 4. Le Président du conseil d’administration veille au bon fonctionnement des organes de la société et s’assure, en particulier, que les administrateurs sont en mesure de remplir leur mission. Il peut demander tout document ou information propre à éclairer le conseil d’administration dans le cadre de Article 1 – Mode d’exercice de la direction générale – présidence et vice- A. Mode d’exercice de la direction générale 1. La direction générale est assumée, sous sa responsabilité, soit par le Président du conseil d’administration qui porte alors le titre de Président Directeur général, soit par une autre personne physique nommée par le conseil d’administration et portant le titre de Directeur général. 2. Le conseil d’administration choisit entre ces deux modes d’exercice de la direction générale lors de la nomination, ou du renouvellement du mandat, du Président du conseil d’administration ou du Directeur général. Cependant, lorsqu’il a décidé d’unier les fonctions de Président et de Directeur général, il délibère chaque année de ce choix. 3. An d’assurer une continuité dans le fonctionnement de la société lorsque le Directeur général cesse ou est empêché d’exercer ses fonctions, le ou les Directeurs généraux délégués, sauf décision contraire du conseil, exercent la direction générale de la société jusqu’à la nomination d’un nouveau Directeur général et la présidence temporaire du conseil d’administration est exercée par le Vice-président. 1. Le conseil d’administration élit, parmi les administrateurs, un Président lequel est nommé pour une durée qui ne peut excéder celle de son mandat d’administrateur. Le Président est rééligible. Il peut être révoqué à tout moment par le 2. Le Président du conseil d’administration organise et dirige les travaux de celui-ci, dont il rend compte à l’assemblée 3. Le Président du conseil d’administration xe l’ordre du jour et le calendrier des réunions du conseil d’administration avec, le concours du Vice-président administrateur référent. C. Vice-président du conseil d’administration – 1. Le conseil d’administration peut nommer un Vice-président. Il est nommé pour une durée qui ne peut excéder celle de son mandat d’administrateur. Il est rééligible. Il peut être révoqué à tout moment par le conseil d’administration. Le Vice-président est appelé à remplacer le Président du conseil d’administration en cas d’empêchement temporaire ou de décès. En cas d’empêchement, cette suppléance vaut pour la durée de l’empêchement, en cas de décès, elle vaut 3. Par exception au 1. ci-dessus, conformément à l’article 12.2 des statuts, la nomination d’un Vice-président est obligatoire si les fonctions de Président et de directeur général sont exercées par la même personne. Le Vice-président exerce alors le rôle d’administrateur référent indépendant. À ce E le Vice-président est tenu informé des événements majeurs de la vie du Groupe dans le cadre de contacts réguliers et de réunions mensuelles avec le Président Directeur général ; E le Vice-président est consulté par le Président Directeur général sur l’ordre du jour et le déroulement de chaque réunion du conseil d’administration ainsi que sur le E le Vice-président peut réunir les membres non exécutifs du conseil d’administration en « sessions exécutives » qu’il préside. Une « session exécutive » est inscrite à l’ordre du jour de chaque réunion du conseil d’administration. Il appartient au Vice-président d’en décider la tenue. Elle se tient alors au choix du Vice-président, soit immédiatement avant l’ouverture, soit après la tenue de chaque réunion du conseil d’administration. En outre, le Vice-président peut entre deux réunions du conseil d’administration réunir une « session exécutive ». Chaque administrateur peut demander au Vice- président la tenue d’une « session exécutive » ; DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Annexes au Rapport du conseil d’administration E le Vice-président rend compte au Président Directeur général dans les meilleurs délais des conclusions des E le Vice-président porte à l’attention du Président et du conseil d’administration, les éventuelles situations de conit d’intérêt qu’il aurait identiées ou qui lui aurait été E le Vice-président est Président du comité de gouvernance E le Vice-président peut assister à toute réunion des comités dont il n’est pas membre ; E le Vice-président peut, an de compléter son information, rencontrer les principaux dirigeants du Groupe et procéder à des visites de sites ; E le Vice-président conduit les évaluations annuelles du conseil d’administration et dans ce cadre l’appréciation de la contribution eective de chaque administrateur aux E le Vice-président rend compte de son action lors des demandent et fait remonter au conseil leurs préoccupations 4. Le Vice-président administrateur référent doit être un membre indépendant au regard des critères rendus À titre transitoire, l’article 12.2 des statuts prévoit que le premier Vice-président administrateur référent soit l’ancien Président du conseil de sur veillance pour la durée de son mandat ARTICLE 2 – Rôle et pouvoirs du conseil 1. Le conseil d’administration détermine les orientations de l’activité de la société et veille à leur mise en œuvre. Sous réserve des pouvoirs expressément attribués aux assemblées d’actionnaires et dans la limite de l’objet social, il se saisit de toute question intéressant la bonne marche de la société et règle par ses délibérations les aaires qui la 2. En vertu des dispositions légales ou statutaires il appartient E déterminer le mode d’exercice de la direction générale de E nommer et révoquer les dirigeants mandataires sociaux (Directeur général, directeurs généraux délégués) ainsi que xer leur rémunération et les avantages qui leur sont E coopter, le cas échéant, des administrateurs ; E convoquer les assemblées générales d’actionnaires ; E arrêter les comptes sociaux et les comptes consolidés ; E établir les rapports de gestion et les rapports aux E établir les documents de gestion prévisionnelle et les d’administration prévu à l’article L. 225-37 du Code de E décider de l’utilisation des délégations consenties par le capital, racheter des actions propres, réaliser des opérations d’actionnariat salarié, annuler des actions ; E autoriser des émissions obligataires ; E décider des attributions d’options ou d’actions gratuites / de performance dans le cadre des autorisations données par l’assemblée générale des actionnaires ; visées aux articles L. 225-38 et suivants du Code de E autoriser la délivrance de cautions, avals ou garanties ; E décider de la constitution de comité d’études et en E décider des dates de paiement du dividende et des E répartir entre ses membres les jetons de présence alloués Conformément aux dispositions du Code de commerce, le conseil d’administration délègue au Président Directeur général (le cas échéant au Directeur général) tous pouvoirs : E avec faculté de subdélégation, pour consentir des cautions, avals ou garanties dans le cadre d’un montant maximum annuel de 500 millions d’euros, limité par caution, aval ou garantie à : (i) 150 millions d’euros pour les garanties d’engagements de liales du Groupe au titre d’opérations d’optimisation (ii) 250 millions d’euros pour les garanties d’engagements de liales du Groupe reprenant des engagements de la société dans le cas d’opérations d’acquisition de société (iii) 100 millions d’euros pour les autres garanties. Les limitations ci-dessus ne sont pas applicables aux cautions, avals et garanties susceptibles d’être données à l’égard des E pour constater les augmentations de capital consécutives aux conversions d’obligations convertibles, aux exercices de bons de souscription d’actions et d’options de souscription d’actions, ainsi que les souscriptions de titres de capital ou donnant accès au capital dans le cadre des augmentations de capital réservées aux salariés et eectuer toutes les formalités préalables et postérieures liées à ces augmentations de capital et à la modication 3. Pour être à même d’exercer ses missions dénies en 1, et au-delà de ses pouvoirs spéciques rappelés en 2, le E est informé soit par son Président, soit par ses comités, de tout événement signicatif intéressant la bonne marche de la société ainsi que de la conclusion de tout contrat de E toutes cessions ou acquisitions de participation ou d’actif par la société ou par une société du Groupe d’un montant supérieur à 250 millions d’euros, E la conclusion de tout accord de partenariat stratégique ; E examine annuellement sa composition, son organisation et DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Annexes au Rapport du conseil d’administration E est consulté pour avis préalablement à toute acceptation par le Directeur général ou les directeurs généraux délégués d’un mandat social dans une société cotée 4. Il est rendu compte des travaux du conseil d’administration et des comités dans le rapport annuel. ARTICLE 3 – Composition du conseil Dans les propositions qu’il fait et les décisions qu’il prend, le E reéter l’internationalisation des activités du Groupe et de son actionnariat grâce à la présence en son sein d’un nombre signicatif de membres de nationalité étrangère ; E préserver l’indépendance du conseil au travers de la compétence, la disponibilité et le courage de ses membres ; E poursuivre son objectif de féminisation de la composition du conseil conformément au principe légal de recherche d’une représentation équilibrée des femmes et des hommes au E s’associer les compétences nécessaires au développement et à la mise en œuvre de la stratégie du Groupe ; E maintenir la représentation des actionnaires salariés et des salariés du Groupe conformément aux dispositions des articles 11.3 et 11.4 des statuts ; E préserver la continuité du conseil en procédant à intervalle régulier au renouvellement d’une partie de ses membres, au besoin en anticipant des ns de mandat. ARTICLE 4 – Réunions du conseil 1. Le conseil d’administration se réunit aussi souvent que l’intérêt de la société l’exige et au moins six fois par an dont une fois pour un examen approfondi de la stratégie. Les convocations sont faites par tous moyens, même verbalement. Elles sont transmises par le secrétaire du 2. Le conseil d’administration est convoqué par le Président ou en cas d’empêchement de celui-ci par le Vice-président. En outre, si le conseil d’administration ne s’est pas réuni depuis plus de deux mois, le Président doit convoquer le conseil d’administration à une date qui ne peut être postérieure à quinze jours, lorsque le tiers au moins des administrateurs lui présente une demande motivée en ce sens. Si la demande est restée sans suite, ses auteurs peuvent procéder eux-mêmes à la convocation en indiquant l’ordre du jour de la séance. De même, le Directeur général, lorsqu’il n’exerce pas la présidence du conseil d’administration peut demander au Président de convoquer le conseil d’administration sur tout L’auteur de la convocation xe l’ordre du jour de la réunion. Celui-ci peut être complété ou modié au moment de la Les réunions du conseil d’administration se tiennent au siège social de la société ou en tout autre lieu xé dans la convocation, en France ou à l’étranger. 3. Un administrateur peut donner par écrit mandat à un autre administrateur de le représenter à une séance du conseil Chaque administrateur ne peut disposer au cours d’une même séance que d’une seule procuration reçue par Les membres du conseil d’administration peuvent participer aux réunions du conseil d’administration via des moyens de visioconférence ou de télécommunication permettant leur identication et garantissant leur participation eective. Toutefois, en application des dispositions légales, en ce qui concerne l’arrêté des comptes annuels, des comptes consolidés et du rapport de gestion, les administrateurs participant à la réunion par visioconférence ou des moyens de télécommunication n’entrent pas dans la détermination du quorum et de la majorité. Les délibérations du conseil d’administration ne sont valables que si la moitié au moins des administrateurs sont présents. Toutefois, en application de l’article 15 des statuts, le conseil d’administration ne peut valablement délibérer sur les modalités d’exercice de la direction générale que si les 2/3 des administrateurs sont présents ou représentés. Les décisions sont prises à la majorité des administrateurs présents ou représentés. En cas de partage des voix, celle du Président de séance est prépondérante. 4. Outre le secrétaire du conseil, le Directeur général délégué en charge des nances assiste aux réunions du conseil opérationnels concernés par les grandes questions qui Le conseil d’administration peut autoriser des personnes non-membres du conseil d’administration à participer à ses réunions y compris via des moyens d’audiocommunication 5. Il est tenu au siège social un registre des présences. Les délibérations du conseil d’administration sont Le secrétaire du conseil est habilité à certier les copies ou extraits de procès-verbaux des délibérations du conseil ARTICLE 5 – Information du conseil Les membres du conseil d’administration reçoivent toutes les informations nécessaires à l’accomplissement de leur mission dans des délais qui leur permettent d’en prendre connaissance de manière utile. Ils peuvent se faire communiquer préalablement à toute réunion tous les documents utiles à cet eet. Les demandes d’information des membres du conseil d’administration portant sur des sujets spéciques sont adressées au Président Directeur général (et le cas échéant au Directeur général) qui y répond dans les meilleurs délais. Afin de compléter leur information des visites de sites et de clients sont organisées à l’intention des membres du conseil d’administration. Les membres du conseil d’administration disposent de la faculté de rencontrer les principaux dirigeants de la société. Ils en préviennent le Président Directeur général (et le cas échéant le Directeur général). Le Président Directeur général rencontre individuellement chacun des membres du conseil tous les ans. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Annexes au Rapport du conseil d’administration ARTICLE 6 – Statut des membres 1. Les membres du conseil d’administration représentent l’ensemble des actionnaires et doivent agir en toutes circonstances dans l’intérêt social de l’entreprise. 2. Les administrateurs sont tenus d’assister aux réunions du conseil d’administration et des comités dont ils sont Tout administrateur qui n’aurait pas assisté, sauf motif exceptionnel, à la moitié au moins des séances tenues dans l’année, sera réputé vouloir mettre n à son mandat et invité à présenter au conseil, selon le cas, sa démission de membre du conseil d’administration ou de membre de 3. Les membres du conseil d’administration sont tenus à une obligation générale de condentialité tant en ce qui concerne les délibérations du conseil et des comités que l’information non publique qui leur est communiquée dans le cadre de l’exercice de leur mandat. 4. Les administrateurs ne doivent pas exercer plus de 4 autres mandats dans des sociétés cotées extérieures au Groupe. 5. Les membres du conseil d’administration ont le devoir de tenir informé le conseil d’administration de tout mandat dans d’autres sociétés qu’ils viendront à exercer ou cesser 6. Les administrateurs ont le devoir en permanence de s’assurer que leur situation personnelle ne les met pas en position de conit d’intérêts avec la société. À cet eet, ils E l’existence ou non de situation de conit d’intérêts, même potentiel, au moment de leur entrée en fonction puis chaque année en réponse à une demande faite par la société à l’occasion de la préparation de son Document E la survenance de tout événement rendant en tout ou partie Les administrateurs en situation de conit d’intérêts, même potentiel, ont le devoir d’en informer le Vice- président administrateur référent qui en fait part au conseil d’administration. Le conseil d’administration statue sur la question du conit d’intérêt et demande, le cas échéant, aux administrateurs concernés de régulariser leur situation. Les administrateurs en situation de conit d’intérêts, même potentiel, s’abstiennent de participer au débat et au vote de la délibération correspondante et peuvent être invités à quitter, le temps des débats et du vote, la réunion du 7. À l’exception des administrateurs représentant les salariés, les administrateurs détiennent pendant la durée d’exercice de leur mandat au moins 1 000 actions Schneider Electric SE. Pour l’application de cette obligation à l’exception des 250 actions dont la détention est imposée par l’article 11.1 des statuts, les actions détenues via un FCPE investi essentiellement en actions de l’entreprise sont prises en compte. Les actions Schneider Electric SE qu’ils possèdent doivent être inscrites au nominatif pur ou administré. 8. Les membres du conseil d’administration avisent, dans les 3 jours ouvrés qui suivent la réalisation de l’opération, l’Autorité des marchés nanciers par mail à l’adresse suivante : secrétaire du conseil, de toutes transactions portant sur des actions émises par Schneider Electric SE ou de toutes opérations sur instruments nanciers qui leur sont liés, eectuées par eux-mêmes ou pour leur compte. 8A. Les membres du conseil d’administration transmettent au secrétaire du conseil la liste des personnes qui leur sont étroitement liées au sens du Règlement européen n° 596/2014 (« Règlement Abus de Marché »), à qui ils notient leurs obligations individuelles de déclaration à l’Autorité des marchés nanciers et à Schneider Electric SE (à l’attention du secrétaire du conseil), identiques à celles qui leur sont personnellement applicables aux termes du 9. Les membres du conseil d’administration s’engagent à respecter, pour leurs opérations nancières personnelles, le code de déontologie boursière du Groupe dont le texte leur a été transmis. En conséquence, les membres du conseil d’administration ne peuvent acquérir ou céder des options ou tout autre instrument dérivé sur l’action Schneider Electric SE, sauf pour la réalisation des couvertures autorisées de plans d’options (c.a.d couverture des actions Les membres du conseil d’administration s’abstiennent de toute opération sur l’action Schneider Electric SE pendant les 31 jours qui précédent le lendemain de la publication des comptes annuels ou semestriels et pendant les 16 jours qui précèdent le lendemain de la publication de l’information trimestrielle. Il en va de même dire d’informations précises concernant la société qui n’ont pas été rendues publiques et qui, si elles étaient rendues publiques, pourraient avoir une inuence sensible sur le cours de Bourse des actions de la société ou des instruments nanciers qui leur sont liés. 10. Les membres du conseil d’administration assistent à 11. La rémunération des membres du conseil d’administration est assurée par les jetons de présence alloués par l’assemblée générale des actionnaires. Cette somme est répartie par le conseil d’administration entre ses membres. Les missions conférées au Vice-président administrateur référent donnent lieu à une rémunération exceptionnelle soumise au régime des conventions réglementées. 12. Les frais de voyage et de déplacement, y compris notamment les frais d’hôtel et de restaurant, exposés par les membres du conseil d’administration dans le cadre de l’exercice de leur mandat sont pris en charge par la société Les censeurs assistent aux réunions du conseil d’administration Ils reçoivent la même information que les autres membres du conseil d’administration. Ils peuvent être nommés membres des comités, à l’exception du comité d’audit et des risques. Ils doivent agir en toutes circonstances dans l’intérêt social de Ils sont tenus à la même obligation générale de condentialité qui pèse sur les administrateurs, ainsi qu’aux limitations relatives à leurs interventions sur les titres de la société. Le conseil DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Annexes au Rapport du conseil d’administration ARTICLE 8 – Comités du conseil 1. Les comités créés par le conseil d’administration sont les E comité de gouvernance et des rémunérations ; E comité d’audit et des risques ; E comité des ressources humaines & RSE ; 2. Ces comités ont un rôle d’étude et de préparation de certaines délibérations du conseil d’administration. Ils émettent, dans leur domaine de compétence, des propositions, des recommandations et des avis, selon les cas. Créés en application de l’article 13 des statuts, ils n’ont qu’un pouvoir consultatif et agissent sous l’autorité du 3. Les Présidents et les membres des comités sont nommés par le conseil, toutefois le Vice-président administrateur le comité de gouvernance et des rémunérations. Ils sont désignés à titre personnel et ne peuvent pas se faire représenter. Tous les quatre ans, le conseil d’administration revoit la présidence des comités. La durée du mandat des membres des comités coïncide avec celle de leur mandat de membre du conseil d’administration. Les mandats des membres des comités 4. Les comités se réunissent à l’initiative de leur Président ou à la demande du Président du conseil d’administration ou 5. Le Président Directeur général est informé des réunions des comités. Il a des contacts réguliers avec les Présidents 6. Les réunions des comités se tiennent au siège social de la société ou en tout autre lieu décidé par le Président du comité sur un ordre du jour arrêté par ce dernier. Elles peuvent se tenir, si nécessaire, en audio ou vidéo Les membres du conseil non membre d’un comité ne peuvent participer à des réunions de ce comité que s’ils ont été invités par le Président du comité. Toutefois, le Vice- président administrateur référent peut participer à toutes les réunions des comités dont il n’est pas membre. Un secrétaire établit les procès-verbaux des réunions, qui sont retranscrits, par le secrétaire du conseil, dans un registre ad hoc propre à chaque comité. Un compte rendu des travaux de chacun des comités est présenté par son Président ou l’un de ses membres à la plus proche séance du conseil. Les procès-verbaux des réunions des comités sont remis aux membres du conseil Chaque comité peut demander, après en avoir informé le Président du conseil d’administration, des études à des consultants externes. Chaque comité peut décider d’inviter à ses réunions, en tant que de besoin, toute personne de 7. Le conseil d’administration peut, outre spécialisés permanents qu’il a créés, décider de la constitution de comité ad hoc pour une opération ou une 1\. Composition et fonctionnement du comité Le comité est composé de 3 membres au moins dont les deux tiers sont des administrateurs indépendants. Un des membres au moins doit présenter des compétences particulières en matière nancière et comptable et être indépendant au regard des critères Le Directeur général délégué en charge des finances est l’interlocuteur du comité d’audit et des risques. Le Directeur de l’audit interne est secrétaire du comité d’audit Le comité tient au moins 5 réunions par an. Le Président du comité établit l’ordre du jour du comité. Assistent à ses réunions des membres de la direction nancière et de la direction de l’audit interne de la société et les commissaires aux comptes au moins pour les réunions consacrées à l’examen des comptes. Il peut convier à ses réunions toute personne qu’il souhaite entendre. Il peut, en outre, se faire communiquer par le Directeur général les documents qu’il estime utiles. Régulièrement, hors la présence de représentant de la société, le comité entend les commissaires aux comptes et son Président 2\. Missions du comité d’audit et des risques Le comité d’audit et des risques assure le suivi des questions relatives à l’élaboration et au contrôle des informations comptables et nancières. Il prépare les décisions du conseil d’administration en ces domaines, il lui fait des recommandations et émet des E il prépare l’arrêté par le conseil d’administration des comptes annuels et semestriels, ainsi notamment : E il s’assure de la pertinence et de la permanence des méthodes comptables adoptées pour l’établissement des comptes consolidés ou sociaux ainsi que du traitement adéquat des opérations signicatives au niveau du Groupe, et du respect des règles relatives au périmètre E il examine les risques et engagements hors bilan, ainsi E il examine le processus d’élaboration de l’information E il prend connaissance des projets de rapport annuel valant Document de Référence, de rapport semestriel et le cas échéant des observations de l’AMF sur ces rapports ainsi que des principaux autres documents d’information nancière ; E il assure le suivi du contrôle légal des comptes annuels et consolidés par les commissaires aux comptes notamment en examinant le plan d’audit externe et les résultats des vérications des commissaires aux comptes ; E il propose, après éventuellement une procédure de consultation, le renouvellement ou la nomination de nouveaux honoraires versés par le Groupe à leur cabinet ou leur réseau, et par l’approbation préalable des missions n’entrant pas dans le strict cadre du contrôle légal des comptes ; les membres du comité prennent part aux DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Annexes au Rapport du conseil d’administration E il assure le suivi de l’ecacité des systèmes de contrôle E Président et membres de comités ; interne et de gestion des risques. À cet eet : E il examine l’organisation et les moyens de l’audit interne, ainsi que son programme de travail annuel. Il reçoit trimestriellement la synthèse des rapports produits à l’issue des audits eectués. Cependant, le Président du E il examine la cartographie des risques opérationnels et s’assure de l’existence de dispositifs destinés à les E il examine l’optimisation de la couverture des risques sur la base des rapports qu’il demande à l’audit interne, E il examine le dispositif du contrôle interne du Groupe et prend connaissance des résultats du « self assessment » des entités au regard du contrôle interne. Il s’assure de l’existence et de la pertinence d’un processus d’identication et de traitement des incidents et anomalies, E il prend connaissance du projet de rapport du Président du conseil d’administration sur le contrôle interne, E il examine les règles de bonne conduite en matière notamment de concurrence ou d’éthique et les dispositifs mis en place pour assurer leur diusion et leur application. Le comité d’audit et des risques examine les propositions de distribution ainsi que le montant des autorisations nancières soumises à l’approbation de l’assemblée générale des Le comité d’audit et des risques examine toute question nancière, comptable, ou relevant de la maîtrise des risques, qui lui est Le comité d’audit et des risques présente au conseil le résultat de ses missions et des suites que le comité propose de leur donner. Le Président du comité d’audit informe sans délai le Président et le Vice-président administrateur référent de toute diculté ARTICLE 10 – Comité de gouvernance 1\. Composition et fonctionnement du comité Le comité est composé de 3 membres au moins. Le comité de gouvernance et des rémunérations est présidé par le Vice-président administrateur référent. À défaut, le conseil nomme Le secrétaire du conseil est le secrétaire du comité de Le comité se réunit à l’initiative de son Président. L’ordre du jour est établi par le Président du comité en concertation avec le Président du conseil d’administration. Il tient au moins trois réunions par an. Pour l’accomplissement de ses travaux, le comité peut entendre Le comité formule des propositions au conseil d’administration en vue de toute nomination : E Président du conseil d’administration, Vice-président et (ii) pour la direction générale de la société. En outre, le comité donne son avis au conseil sur les propositions de toute Le comité formule des propositions au conseil d’administration sur la rémunération des dirigeants mandataires sociaux (Président du conseil d’administration et/ou Directeur général, Directeurs généraux délégués), le montant de leurs attributions d’options ou d’actions et les avantages de toute nature qui leur sont accordés. Dans ce cadre, il prépare l’évaluation annuelle des intéressés. Le comité propose au conseil d’administration les dispositions propres à assurer les actionnaires et le marché que le conseil d’administration accomplit ses missions avec l’indépendance et l’objectivité nécessaires. À cet eet, il organise la réalisation des évaluations annuelles du conseil d’administration. Il fait des propositions au conseil d’administration sur : E la détermination et la revue des critères d’indépendance des administrateurs et la qualication des administrateurs au E les missions des comités du conseil d’administration ; E l’évolution de l’organisation et du fonctionnement du conseil E l’application par la société des pratiques nationales ou E le montant global des jetons de présence proposé à l’assemblée générale, ainsi que leur répartition entre les ARTICLE 11 – Comité des ressources 1\. Composition et fonctionnement du comité Le comité est composé de 3 membres au moins. Le Directeur des Ressources Humaines du Groupe est le secrétaire du comité des ressources humaines & RSE. Le comité se réunit à l’initiative de son Président. L’ordre du jour est établi par le Président du comité en concertation avec le Président Directeur général. Il tient au moins trois réunions par an. Pour l’accomplissement de ses travaux, le comité peut entendre Le comité formule des propositions au conseil d’administration sur la mise en place de plans d’options de souscription ou d’achat d’actions, et d’attribution d’actions gratuites/de performance. Le comité formule des avis sur les projets de la direction générale E la rémunération des membres du comité exécutif ; E les principes et les modalités relatifs à la xation de la Le comité est tenu informé de la nomination des membres du comité exécutif et des principaux dirigeants du Groupe. Il examine le plan de succession des principaux dirigeants du Le comité prépare les délibérations du conseil d’administration (i) en matière de développement de l’actionnariat salarié, de revue par le conseil des impacts sociaux et nanciers des projets majeurs de restructurations, des grandes politiques DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Annexes au Rapport du conseil d’administration présentés au conseil d’administration pour autorisation, pour lesquels il peut être amené à conduire des études E il prépare l’ordre du jour de la session stratégique annuelle E il approfondit certains sujets stratégiques pour le compte du E il apporte au conseil sa vision et sa compréhension des grandes tendances pertinentes pour les métiers du Groupe. ARTICLE 13 – Portée du règlement Le présent règlement intérieur a été approuvé, à l’unanimité, par le conseil d’administration. Acte purement interne, il vise à compléter les statuts en précisant les principales modalités d’organisation et de fonctionnement du conseil d’administration ; il n’a pas pour but de se substituer aux statuts. Il ne peut pas être invoqué par des actionnaires ou des tiers à l’encontre des membres du conseil d’administration, de la société, ni de toute société du Groupe Schneider Electric. Il peut être modié à tout moment par simple ressources humaines, de suivi de la gestion des risques liés aux ressources humaines et d’examen des diérents volets de la politique « RSE » du Groupe. 1\. Composition et fonctionnement du comité Le comité est composé de 3 membres au moins. Le directeur de la stratégie du Groupe est le secrétaire du comité Le comité se réunit à l’initiative de son Président. L’ordre du jour est établi par le Président du comité en concertation avec le Président Directeur général. Il tient au moins trois réunions par an. Pour l’accomplissement de ses travaux, le comité peut entendre toute personne désignée par lui et faire appel au Directeur de Le comité prépare les travaux du conseil d’administration sur les sujets liés à la stratégie. À cet eet : E il donne son avis au conseil d’administration sur les projets majeurs d’acquisition, de rapprochement ou de cession 3.2 Charte du Vice-président administrateur référent indépendant 1. Le conseil d’administration peut nommer un Vice-président. Il est nommé pour une durée qui ne peut excéder celle de son mandat d’administrateur. Il est rééligible. Il peut être révoqué à tout moment par le conseil d’administration. Le Vice-président est appelé à remplacer le Président du conseil d’administration en cas d’empêchement temporaire ou de décès. En cas d’empêchement, cette suppléance vaut pour la durée de l’empêchement, en cas de décès, elle vaut 3. Par exception au 1. ci-dessus, conformément à l’article 12.2 des statuts, la nomination d’un Vice-président est obligatoire si les fonctions de Président et de Directeur général sont exercées par la même personne. Le Vice- président exerce alors le rôle d’administrateur référent E le Vice-président est tenu informé des événements majeurs de la vie du Groupe dans le cadre de contacts réguliers et de réunions mensuelles avec le Président Directeur général ; E le Vice-président est consulté par le Président Directeur général sur l’ordre du jour et le déroulement de chaque réunion du conseil d’administration ainsi que sur le E le Vice-président peut réunir les membres non exécutifs du conseil d’administration en « sessions exécutives » qu’il préside. Une « session exécutive » est inscrite à l’ordre du jour de chaque réunion du conseil d’administration. Il appartient au Vice-président d’en décider la tenue. Elle se tient alors au choix du Vice-président, soit immédiatement avant l’ouverture, soit après la tenue de chaque réunion du conseil d’administration. En outre, le Vice-président peut entre deux réunions du conseil d’administration réunir une « session exécutive ». Chaque administrateur peut demander au Vice- président la tenue d’une « session exécutive » ; E le Vice-président rend compte au Président Directeur général dans les meilleurs délais des conclusions des E le Vice-président porte à l’attention du Président et du conseil d’administration, les éventuelles situations de conits E le Vice-président est Président du comité de gouvernance ; E le Vice-président peut assister à toute réunion des comités dont il n’est pas membre ; E le Vice-président peut, an de compléter son information, rencontrer les principaux dirigeants du Groupe et procéder à des visites de sites ; E le Vice-président conduit les évaluations annuelles et biannuelles du conseil d’administration et dans ce cadre administrateur aux travaux du conseil ; E le Vice-président rend compte de son action lors des demandent et fait remonter au conseil leurs préoccupations 4. Le Vice-président administrateur référent doit être un membre indépendant au regard des critères rendus publics À titre transitoire, l’article 12.2 des statuts prévoit que le premier Vice- président administrateur référent soit l’ancien Président du conseil de surveillance pour la durée de son mandat d’administrateur DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Rapports spéciaux des commissaires aux comptes 4.1 Rapport spécial des commissaires aux comptes sur les conventions et engagements réglementés En notre qualité de commissaires aux comptes de votre société, nous vous présentons notre rapport sur les conventions et engagements Il nous appartient de vous communiquer, sur la base des informations qui nous ont été données, les caractéristiques, les modalités essentielles ainsi que les motifs justiant de l’intérêt pour la société des conventions et engagements dont nous avons été avisés ou que nous aurions découverts à l’occasion de notre mission, sans avoir à nous prononcer sur leur utilité et leur bien-fondé ni à rechercher l’existence d’autres conventions et engagements. Il vous appartient, selon les termes de l’article R. 225-31 du Code de commerce, d’apprécier l’intérêt qui s’attachait à la conclusion de ces conventions et engagements en vue de leur approbation. Par ailleurs, il nous appartient, le cas échéant, de vous communiquer les informations prévues à l’article R. 225-31 du Code de commerce relatives à l’exécution, au cours de l’exercice écoulé, des conventions et engagements déjà approuvés par l’assemblée générale. Nous avons mis en œuvre les diligences que nous avons estimé nécessaires au regard de la doctrine professionnelle de la Compagnie nationale des Commissaires aux comptes relative à cette mission. Ces diligences ont consisté à vérier la concordance des informations qui nous ont été données avec les documents de base dont elles sont issues. Conventions et engagements soumis a l’approbation de l’assemblée générale En application de l’article L. 225-40 du Code de commerce, nous avons été avisés de la convention suivante, qui a fait l’objet de l’autorisation Avec M. Leo Apotheker (Vice-président, administrateur référent indépendant) Le mandat de Vice-président administrateur référent indépendant de M. Leo Apotheker, a été renouvelé à l’assemblée générale du 25 avril 2016 pour une durée de quatre années, expirant à l’issue de l’assemblée générale de 2020. M. Leo Apotheker bénécie d’une rémunération, au titre de ses missions de Vice-président administrateur référent indépendant, telles que dénies dans les statuts et le règlement intérieur du conseil d’administration, et pour la première année de son mandat, à hauteur de 250 000 euros payable en deux versements semestriels. Votre conseil d’administration a motivé cette convention de la façon suivante : il est de l’intérêt pour la société que M. Leo Apotheker poursuive l’exécution des missions qui lui ont été conées en qualité de Vice- président administrateur référent indépendant avec les Cette convention a été conclue le 25 janvier 2017 pour une durée d’un an à compter du 26 avril 2016. Conventions et engagements déjà approuvés par l’assemblée générale En application de l’article R. 225-30 du Code de commerce, nous avons été informés que l’exécution des conventions et engagements suivants, déjà approuvés par l’assemblée générale au cours d’exercices antérieurs, s’est poursuivie au cours de l’exercice écoulé. Avec M. Jean-Pascal Tricoire (Président Directeur Général) engagements et conventions au prot de M. Jean-Pascal Tricoire tels que décrits ci-dessous : Indemnités de prévoyance et de couverture complémentaire ou d’assurances M. Jean-Pascal Tricoire bénécie du régime collectif de prévoyance applicable aux salariés de Schneider Electric SE et de Schneider Electric Industries SAS, couvrant les risques maladie, incapacité, invalidité et décès. M. Jean-Pascal Tricoire bénécie de la couverture complémentaire des dirigeants français du Groupe, couvrant les risques maladie, incapacité, invalidité et décès, ainsi que de la couverture par les polices Groupe individuelles accidents. M. Jean-Pascal Tricoire bénécie d’une rente au prot de son conjoint survivant au cas où il viendrait à décéder avant sa retraite ou la n de son mandat, en cas de départ après 55 ans sans reprise d’activité, à la suite d’une révocation ou pour cause d’invalidité. Cette rente serait égale à 60 % de 25 % de la moyenne des rémunérations versées au cours de trois années précédant le décès (ou la date de départ si le décès a lieu après qu’il ait quitté Schneider Electric) et déduction faite du montant des compléments de rémunérations autorisés par le conseil d’administration (1), convertis en rente théorique équivalente qui pourrait être achetée aux conditions assurantielles (taux technique, taux de mortalité) au décès. (1) Le conseil d’administration du 18 février 2015, pour tenir compte du fait que les dirigeants mandataires sociaux doivent faire leur aaire personnelle de leur retraite supplémentaire, a autorisé une rémunération complémentaire qui a deux composantes : une composante annuelle et une composante exceptionnelle destinée à constituer un capital d’amorçage de la constitution de leur retraite supplémentaire. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Rapports spéciaux des commissaires aux comptes M. Jean-Pascal Tricoire conserve en cas d’invalidité entraînant la cessation de toute activité professionnelle le droit à une rente (réversible au conjoint survivant à 60 %) à compter de sa retraite. Cette rente est égale à 25 % de la moyenne des rémunérations versées au cours des trois années précédant la date d’invalidité minorée de 1,25 % par trimestre manquant pour obtenir une retraite à taux plein et déduction faite du montant des compléments de rémunérations autorisés par le conseil d’administration (1), convertis en rente théorique équivalente qui pourrait être achetée aux conditions assurantielles (taux technique, taux de mortalité) au moment de l’invalidité. Par ailleurs, les indemnités de prévoyance complémentaire sur les risques maladie, incapacité, invalidité et décès dont pourrait bénécier M. Jean-Pascal Tricoire seront calculées sur la base de sa rémunération globale (xe/variable et complément annuel (1)). Conformément aux dispositions du Code de commerce, ces droits relatifs à la prévoyance, à la couverture complémentaire ou aux assurances sont subordonnés à l’atteinte de l’un ou l’autre des deux critères suivants : E la moyenne du résultat net des cinq derniers exercices précédant l’évènement est positive, ou E la moyenne du montant du cash-ow libre des cinq derniers exercices précédant l’évènement est positive. M. Jean-Pascal Tricoire bénécie d’une Indemnité de Départ Contraint (ci-après « l’Indemnité de Départ Contraint »). Cette Indemnité de Départ Contraint est plafonnée, compte tenu des indemnités de non-concurrence visées ci-dessous, à deux fois la moyenne arithmétique de la rémunération annuelle eective des trois dernières années autorisée par le conseil d’administration (ci-après « Montant Maximum »). Le droit à l’Indemnité de Départ Contraint est ouvert dans les cas suivants : E révocation, non renouvellement, ou démission de son mandat de directeur général intervenu dans les six mois d’un changement capitalistique signicatif notamment susceptible de donner lieu à une modication de la composition du conseil d’administration de E révocation, non renouvellement, ou démission de son mandat de directeur général, en cas d’inexion de la stratégie portée et achée jusqu’alors par M. Jean-Pascal Tricoire, que celle-ci soit ou non consécutive à un changement capitalistique visé ci-dessus ; E révocation, non renouvellement, ou démission sollicitée de son mandat de directeur général alors que les objectifs Groupe, qui déterminent la part variable de sa rémunération, des quatre derniers exercices clos au jour de son départ ont été atteints en Le droit à l’Indemnité de Départ Contraint est subordonné et son montant modulé en fonction du niveau d’atteinte des objectifs Groupe, qui déterminent une partie de la part variable de la rémunération de M. Jean- Pascal Tricoire, des trois derniers exercices clos au jour où Ainsi, si l’objectif Groupe est : E atteint à moins des deux tiers : aucune indemnité ne sera versée ; E atteint aux deux tiers : il percevra 75 % du Montant Maximum ; E atteint à au moins 100 % : il percevra 100 % du Montant Maximum. Il est précisé que les indemnités de toute nature qui pourraient être versées par des sociétés du Groupe dans lesquelles M. Jean-Pascal Tricoire exerce des responsabilités, viendront en déduction du montant dû par Schneider Electric SE, étant expressément précisé que de tels versements ne seront admis que pour autant que l’Indemnité de Départ Contraint soit due et qu’en tout état de cause ils ne pourront excéder le montant de l’Indemnité de Départ Contraint dénie ci- dessous. L’Indemnité de Départ Contraint ne sera pas due si le départ intervient à la suite d’une faute lourde ou grave. M. Jean-Pascal Tricoire bénécie d’un engagement de non-concurrence, limité à un an et rémunéré à hauteur maximum de 60 % de sa Dans tous les cas de départ autres que volontaires, le conseil d’administration se prononcera sur l’application ou non de la clause de non-concurrence, au plus tard dans les huit jours du départ de M. Jean-Pascal Tricoire. En cas de démission volontaire, M. Jean-Pascal Tricoire est tenu à une obligation de non-concurrence et bénéciera de l’indemnité si : E il a satisfait aux conditions de performance qui subordonnent le versement de l’Indemnité de Départ Contraint, et ; E il n’est pas ou ne sera pas en droit ou en situation de cumuler l’indemnité de non-concurrence avec le versement d’une retraite. Options de souscription ou d’achat d’actions et actions gratuites ou de performance M. Jean-Pascal Tricoire conserve par anticipation, sous condition de performance et uniquement en cas de Départ Contraint, le bénéce de l’ensemble de ses options de souscription ou d’achat d’actions et actions gratuites ou de performance attribuées ou qui lui seront attribuées. La condition de performance est que la moyenne arithmétique du taux d’atteinte des objectifs Groupe, qui déterminent une partie de la part variable de la rémunération de M. Jean-Pascal Tricoire des trois derniers exercices clos au moment de son départ, soit au moins aux deux tiers de l’objectif et que le départ de M. Jean-Pascal Tricoire n’intervienne pas à la suite d’une faute grave ou lourde. (1) Le conseil d’administration du 18 février 2015, pour tenir compte du fait que les dirigeants mandataires sociaux doivent faire leur aaire personnelle de leur retraite supplémentaire, a autorisé une rémunération complémentaire qui a deux composantes : une composante annuelle et une composante exceptionnelle destinée à constituer un capital d’amorçage de la constitution de leur retraite supplémentaire. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Rapports spéciaux des commissaires aux comptes Avec M. Emmanuel Babeau (Directeur général délégué en charge des nances et des aaires juridiques) conventions au prot de M. Emmanuel Babeau tels que décrits ci-dessous : Indemnités de prévoyance et de couverture complémentaire ou d’assurances M. Emmanuel Babeau bénécie du régime collectif de prévoyance applicable aux salariés de Schneider Electric SE et de Schneider Electric Industries SAS, couvrant les risques maladie, incapacité, invalidité et décès. M. Emmanuel Babeau bénécie de la couverture complémentaire des dirigeants français du Groupe, couvrant les risques maladie, incapacité, invalidité et décès, ainsi que de la couverture par les polices Groupe individuelles accidents. M. Emmanuel Babeau bénécie d’une rente au prot de son conjoint survivant au cas où il viendrait à décéder avant sa retraite ou la n de son mandat, en cas de départ après 55 ans sans reprise d’activité, à la suite d’une révocation ou pour cause d’invalidité. Cette rente serait égale à 60 % de 25 % de la moyenne des rémunérations versées au cours des trois années précédant le décès (ou la date de départ si le décès a lieu après qu’il ait quitté Schneider Electric SE) et déduction faite du montant des compléments de rémunérations autorisés par le conseil d’administration (1), convertis en rente théorique équivalente qui pourrait être achetée aux conditions assurantielles (taux technique, taux de mortalité) au décès. M. Emmanuel Babeau bénécie en cas d’invalidité, entrainant la cessation de toute activité professionnelle, d’un droit à une rente (réversible au conjoint survivant à 60 %) à compter de sa retraite. Cette rente est égale à 25 % de la moyenne des rémunérations versées au cours des trois années précédant la date d’invalidité minorée de 1,25 % par trimestre manquant pour obtenir une retraite à taux plein et déduction faite du montant des compléments de rémunérations autorisés par le conseil d’administration (1), convertis en rente théorique équivalente qui pourrait être achetée aux conditions assurantielles (taux technique, taux de mortalité) au moment de l’invalidité. Par ailleurs, les indemnités de prévoyance complémentaire sur les risques maladie, incapacité, invalidité et décès dont pourrait bénécier M. Emmanuel Babeau seront calculées sur la base de sa rémunération globale (xe/variable et complément annuel (1)). Conformément aux dispositions du Code de commerce, ces droits relatifs à la prévoyance, à la couverture complémentaire ou aux assurances sont subordonnés à l’atteinte de l’un ou l’autre des deux critères suivants : E la moyenne du résultat net des cinq derniers exercices précédant l’évènement est positive, ou E la moyenne du montant du cash-ow libre des cinq derniers exercices précédant l’évènement est positive. M. Emmanuel Babeau bénécie du droit à une Indemnité de Départ Contraint (ci- après « l’Indemnité de Départ Contraint »). Cette Indemnité de Départ Contraint est plafonnée, compte tenu des indemnités de non-concurrence visées ci-dessous, à deux fois la moyenne arithmétique de la rémunération annuelle eective des trois dernières années autorisée par le conseil d’administration (ci-après « Montant Maximum »). Le droit à l’Indemnité de Départ Contraint est ouvert dans les cas suivants : E révocation, non renouvellement ou démission de son mandat de Directeur général délégué, intervenu dans les six mois d’un changement capitalistique signicatif notamment susceptible de donner lieu à une modication de la composition du conseil d’administration de Schneider Electric SE ; E révocation, non renouvellement ou démission de son mandat de Directeur général délégué, en cas d’inexion de la stratégie portée et achée jusqu’alors par M. Emmanuel Babeau, que celle-ci soit ou non consécutive à un changement capitalistique visé ci- E révocation, non renouvellement ou démission sollicitée de son mandat de Directeur général délégué alors que les objectifs Groupe, qui déterminent la part variable de sa rémunération, des quatre derniers exercices clos au jour de son départ ont été atteints en Le droit à l’Indemnité de Départ Contraint est subordonné et son montant modulé en fonction du niveau d’atteinte des objectifs Groupe, qui déterminent une partie de la part variable de la rémunération de M. Emmanuel Babeau, des trois derniers exercices clos au jour où Ainsi, si l’objectif Groupe est : E atteint à moins des deux tiers : aucune indemnité ne sera versée ; E atteint aux deux tiers : il percevra 75 % du Montant Maximum ; E atteint à au moins 100 % : il percevra 100 % du Montant Maximum. Il est précisé que les indemnités de toute nature qui pourraient être versées par des sociétés du Groupe dans lesquelles M. Emmanuel Babeau exerce des responsabilités, viendront en déduction du montant dû par Schneider Electric SE, étant expressément précisé que de tels versements ne seront admis que pour autant que l’Indemnité de Départ Contraint soit due et qu’en tout état de cause ils ne pourront excéder le montant de l’Indemnité de Départ Contraint dénie ci- dessous. L’Indemnité de Départ Contraint ne sera pas due si le départ intervient à la suite d’une faute lourde ou grave. (1) Le conseil d’administration du 18 février 2015, pour tenir compte du fait que les dirigeants mandataires sociaux doivent faire leur aaire personnelle de leur retraite supplémentaire, a autorisé une rémunération complémentaire qui a deux composantes : une composante annuelle et une composante exceptionnelle destinée à constituer un capital d’amorçage de la constitution de leur retraite supplémentaire. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Rapports spéciaux des commissaires aux comptes M. Emmanuel Babeau bénécie d’un engagement de non-concurrence, limité à un an et rémunéré à hauteur maximum de 60 % de sa Dans tous les cas de départ autres que volontaires, le conseil d’administration se prononcera sur l’application ou non de la clause de non-concurrence, au plus tard dans les huit jours du départ de M. Emmanuel Babeau. En cas de démission volontaire, M. Emmanuel Babeau est tenu à une obligation de non-concurrence et bénéciera de l’indemnité si : E il a satisfait aux conditions de performance qui subordonnent le versement de l’Indemnité de Départ Contraint, et ; E il n’est pas ou ne sera pas en droit ou en situation de cumuler l’indemnité de non concurrence avec le versement d’une retraite. Options de souscription ou d’achat d’actions et actions gratuites ou de performance M. Emmanuel Babeau conserve par anticipation, sous conditions de performance et uniquement en cas de départ contraint ne faisant pas suite à une faute grave ou lourde, l’ensemble de ses options de souscription ou d’achat d’actions et actions gratuites ou de performance attribuées ou qui lui seront attribuées. La condition de performance est que la moyenne arithmétique du taux d’atteinte des objectifs Groupe, qui déterminent une partie de la part variable de la rémunération de M. Emmanuel Babeau des trois derniers exercices clos au moment de son départ, soit au moins aux deux tiers de l’objectif et que le départ de M. Emmanuel Babeau n’intervienne pas à la suite d’une faute grave ou lourde. Avec M. Leo Apotheker (Vice-président, administrateur référent indépendant) Votre conseil d’administration dans sa séance du 6 mai 2014 a autorisé la rémunération de M. Leo Apotheker, au titre de ses missions de Vice-président, administrateur référent indépendant telles que dénies dans les statuts et le règlement intérieur du conseil d’administration, à hauteur de 250 000 euros par an en deux versements semestriels. Cette convention a été approuvée par l’assemblée générale du 21 avril 2015. Avec M. Henri Lachmann (administrateur jusqu’au 25 avril 2016) Votre conseil de surveillance, dans sa séance du 3 mai 2012, a autorisé la signature le même jour d’un contrat d’assurance de retraite d’entreprise à prestations dénies (article L. 137-11 du Code de la sécurité sociale) avec AXA France Vie, an d’externaliser les engagements au titre du régime de retraite supplémentaire des dirigeants mis en place en 1995 (article 39 fermé) et dont bénécie l’ancien Président du conseil de surveillance – retraité –. Le principe de cette externalisation avait été autorisé par le conseil de surveillance du 15 décembre 2010. La nature des garanties du contrat et les modalités de mise en place et de fonctionnement ont été dénies conformément aux dispositions législatives et réglementaires. Le contrat a été conclu dans les conditions normales des contrats d’assurance dont l’exécution dépend de Son objet est de garantir le paiement des arrérages de rentes viagères dus au titre des règlements des diérents régimes par les entreprises contractantes. Il peut être résilié chaque année par les parties, sous réserve d’informer de sa décision avant le 31 octobre pour une prise d’eet au 31 décembre de la même année. Le montant des primes pour le prénancement possible des engagements liés aux services passés est déterminé au regard des analyses actuarielles périodiques. Le nancement des prestations dont le paiement est transféré à l’assureur est calculé par celui-ci sur la base Aucun versement de prime n’a été eectué par Schneider Electric SE en 2016. M. Henri Lachmann n’est plus concerné par cette convention depuis l’assemblée générale du 25 avril 2016. Fait à Paris-La Défense et à Courbevoie, le 15 mars 2017 4.2 Rapport des commissaires aux comptes sur l’émission d’actions et de diverses valeurs mobilières avec maintien et/ou suppression du droit préférentiel de souscription En notre qualité de commissaires aux comptes de votre société et en exécution de la mission prévue par les articles L. 228-92 et L. 225- 135 et suivants du Code de commerce, nous vous présentons notre rapport sur les propositions de délégation au conseil d’administration de diérentes émissions d’actions ordinaires et/ou de valeurs mobilières, opération sur lesquelles vous êtes appelés à vous prononcer. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Rapports spéciaux des commissaires aux comptes Votre conseil d’administration vous propose, sur la base de son rapport : E de lui déléguer, avec faculté de subdélégation, pour une durée de 26 mois à compter du jour de la présente assemblée, la compétence pour décider des opérations suivantes et xer les conditions dénitives de ces émissions et vous propose, le cas échéant, de supprimer votre droit préférentiel de souscription : E émission avec maintien du droit préférentiel de souscription (19e résolution) d’actions ordinaires et/ou de valeurs mobilières donnant accès à des actions ordinaires de la société ou, conformément à l’article L 228-93 du Code de commerce, de toute société dont elle possède directement ou indirectement plus de la moitié du capital, E émission avec suppression du droit préférentiel de souscription par voie d’ores au public (21e résolution) d’actions ordinaires et/ou de valeurs mobilières donnant accès à des actions ordinaires de la société ou, conformément à l’article L. 228-93 du Code de commerce, de toute société dont elle possède directement ou indirectement plus de la moitié du capital, étant précisé que ces titres pourront être émis à l’eet de rémunérer des titres qui seraient apportés à la société dans le cadre d’une ore publique d’échange sur des titres répondant aux conditions xées par l’article L. 225-148 du Code de commerce. Par ailleurs, conformément à l’article L. 228-93 du Code de commerce, les actions pourront être émises en conséquence de l’émission par des sociétés dont la société possède directement ou indirectement plus de la moitié du capital social de valeurs mobilières donnant accès à des actions ordinaires de la société, E émission avec suppression du droit préférentiel de souscription par voie d’ores visées au de l’article L. 411-2 du Code monétaire et nancier et dans la limite de 20 % du capital social par an (24e résolution) d’actions ordinaires et/ou de valeurs mobilières donnant accès à des actions ordinaires de la société ou, conformément à l’article L. 228-93 du Code de commerce, de toute société dont elle possède directement ou indirectement plus de la moitié du capital; E de l’autoriser, dans le cadre de la mise en œuvre de la délégation visée à la 24e résolution, à xer le prix d’émission dans la limite légale annuelle de 10 % du capital social ; E de lui déléguer, avec faculté de subdélégation, pour une durée de 26 mois à compter du jour de la présente assemblée, les pouvoirs nécessaires à l’eet de procéder à une ou plusieurs augmentations de capital, en vue de rémunérer des apports en nature consentis à la société et constitués de titres de capital ou de valeurs mobilières donnant accès au capital (23e résolution), dans la limite de Le montant nominal global des augmentations du capital susceptibles d’être réalisées immédiatement ou à terme ne pourra excéder 800 millions d’euros au titre de la 19e résolution, 230 millions d’euros au titre de la 21e résolutions et 115 millions d’euros au titre de la 24e résolution, étant précisé que les plafonds xés pour les 20e, 21e, 22e, 23e, 24e et 25e résolutions de la présente assemblée et pour la 21e résolution de l’assemblée du 25 avril 2016 s’imputeront sur le plafond global de 800 millions d’euros xé à la 19e résolution. Ces plafonds tiennent compte du nombre supplémentaire de titres à créer dans le cadre de la mise en œuvre des délégations visées aux 19e et 21e résolutions, dans les conditions prévues à l’article L. 225-135-1 du Code de commerce, si vous adoptez la 22e résolution. Il appartient au conseil d’administration d’établir un rapport conformément aux articles R. 225-113 et suivants du Code de commerce. Il nous appartient de donner notre avis sur la sincérité des informations chirées tirées des comptes, sur la proposition de suppression du droit préférentiel de souscription, le cas échéant, et sur certaines autres informations concernant ces opérations, données dans ce rapport. Nous avons mis en œuvre les diligences que nous avons estimé nécessaires au regard de la doctrine professionnelle de la Compagnie nationale des commissaires aux comptes relative à cette mission. Ces diligences ont consisté à vérier le contenu du rapport du conseil d’administration relatif à ces opérations et les modalités de détermination du prix d’émission des titres de capital à émettre. Sous réserve de l’examen ultérieur des conditions des émissions qui seraient décidées, nous n’avons pas d’observation à formuler sur les modalités de détermination du prix d’émission des titres de capital à émettre données dans le rapport du conseil d’administration au Par ailleurs, le rapport du conseil d’administration appelle de notre part l’observation suivante : ce rapport justie la première modalité dérogatoire de détermination du prix d’émission des titres de capital à émettre, prévue par la 24e résolution et correspondant à la moyenne pondérée des cours de Bourse sur le marché réglementé d’Euronext Paris de l’action sur une période maximale de six mois précédant la date de xation du prix d’émission, par la volonté de neutraliser les eets d’une spéculation ou d’une volatilité excessive du cours. Nous ne pouvons donner notre avis sur les modalités de calcul de ce prix d’émission. En outre, ce rapport ne précisant pas les modalités de détermination du prix d’émission des titres de capital à émettre dans le cadre de la mise en œuvre des 19e et 23e résolution, nous ne pouvons donner notre avis sur le choix des éléments de calcul de ce prix d’émission. Les conditions dénitives dans lesquelles les émissions seront réalisées n’étant pas xées, nous n’exprimons pas d’avis sur celles-ci et, par voie de conséquence, sur la proposition de suppression du droit préférentiel de souscription qui vous est faite dans les 21e et 24e résolutions. Conformément à l’article R. 225-116 du Code de commerce, nous établirons un rapport complémentaire, le cas échéant, lors de l’utilisation de ces délégations par votre conseil d’administration en cas d’émissions de valeurs mobilières qui sont des titres de capital donnant accès à d’autres titres de capital, en cas d’émission de valeurs mobilières donnant accès à des titres de capital à émettre et en cas d’émission d’actions avec suppression du droit préférentiel de souscription. Fait à Paris La Défense et à Courbevoie, le 15 mars 2017 DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Rapports spéciaux des commissaires aux comptes 4.3 Rapport des commissaires aux comptes sur l’émission d’actions ordinaires et/ou de diverses valeurs mobilières de la société réservée aux adhérents d’un plan d’épargne d’entreprise En notre qualité de commissaires aux comptes de votre société et en exécution de la mission prévue par les articles L. 228-92 et L. 225-135 et suivants du Code de commerce, nous vous présentons notre rapport sur la proposition de délégation au conseil d’administration de la compétence de décider l’émission d’actions ordinaires ou de valeurs mobilières donnant accès au capital de la société avec suppression du droit préférentiel de souscription, réservée aux adhérents à un Plan d’Epargne d’Entreprise de la Société et des entreprises française ou étrangères liées à la Société dans les conditions prévues aux articles L. 225-180 du Code de commerce et L. 3344-1 du Code du travail, opération sur laquelle vous êtes appelés à vous prononcer. Le montant nominal maximal de l’augmentation du capital susceptible de résulter de cette émission s’élève à 2 % du capital social au jour de la mise en œuvre de la présente délégation, étant précisé que ce montant s’imputera sur les plafonds visés aux 19ème et 21ème résolutions proposées à la présente Assemblée Générale. Cette émission est soumise à votre approbation en application des dispositions des articles L. 225-129-6 du Code de commerce et L. 3332-18 et suivants du Code du travail. Votre conseil d’administration vous propose, sur la base de son rapport, de lui déléguer pour une durée de vingt-six mois la compétence pour décider une émission et de supprimer votre droit préférentiel de souscription aux valeurs mobilières à émettre. Le cas échéant, il lui appartiendra de xer les conditions dénitives d’émission de cette opération. La présente délégation ne pourra être utilisée qu’à compter Il appartient au conseil d’administration d’établir un rapport conformément aux articles R. 225-113 et suivants du Code de commerce. Il nous appartient de donner notre avis sur la sincérité des informations chirées tirées des comptes, sur la proposition de suppression du droit préférentiel de souscription et sur certaines autres informations concernant l’émission, données dans ce rapport. Nous avons mis en œuvre les diligences que nous avons estimé nécessaires au regard de la doctrine professionnelle de la Compagnie nationale des commissaires aux comptes relative à cette mission. Ces diligences ont consisté à vérier le contenu du rapport du conseil d’administration relatif à cette opération et les modalités de détermination du prix d’émission des titres de captal à émettre. Sous réserve de l’examen ultérieur des conditions de l’émission qui serait décidée, nous n’avons pas d’observation à formuler sur les modalités de détermination du prix d’émission des titres de capital à émettre données dans le rapport du conseil d’administration. Les conditions dénitives dans lesquelles l’émission serait réalisée n’étant pas xées, nous n’exprimons pas d’avis sur celles-ci et, par voie de conséquence, sur la proposition de suppression du droit préférentiel de souscription qui vous est faite. Conformément à l’article R. 225-116 du Code de commerce, nous établirons un rapport complémentaire, le cas échéant, lors de l’utilisation de cette délégation par votre conseil d’administration en cas d’émission d’actions et/ou de valeurs mobilières qui sont des titres de capital donnant accès à d’autres titres de capital et en cas d’émission de valeurs mobilières donnant accès à des titres de capital à émettre. Fait à Paris La Défense et à Courbevoie, le 15 mars 2017 DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Rapports spéciaux des commissaires aux comptes 4.4 Rapport des commissaires aux comptes sur l’émission d’actions et/ou de valeurs mobilières donnant accès au capital réservée à En notre qualité de commissaires aux comptes de votre société et en exécution de la mission prévue par les articles L. 228-92 et L. 225- 135 et suivants du Code de commerce, nous vous présentons notre rapport sur le projet d’émission d’actions ordinaires et/ou de valeurs mobilières donnant accès au capital de la Société, avec suppression du droit préférentiel de souscription, réservée à des salaries et mandataires sociaux des sociétés du Groupe Schneider Electric liées à la Société dans les conditions de 1’article L.225-180 du Code de commerce et de l’article L. 3344-1 du Code du travail et ayant leur siège social hors de France ; ou/et des OPCVM ou autres entités, ayant ou non la personnalité morale, d’actionnariat salarié investis en titres de l’entreprise dont les porteurs de parts ou les actionnaires seront constitués des personnes mentionnées au du présent paragraphe ; ou/et tout établissement bancaire ou liale d’un tel établissement intervenant à la demande de la société pour les besoins de la mise en place d’un plan d’actionnariat ou d’épargne au prot des personnes mentionnées au du présent paragraphe, opération sur laquelle vous êtes appelés à vous prononcer. Le montant nominal maximal de l’augmentation du capital susceptible de résulter de cette émission s’élève à 1 % du capital social au jour de la présente assemblée générale, étant précisé que ce montant s’imputera sur le plafond de 2 % prévu à la 25ème résolution de la présente assemblée générale mais en revanche est autonome et distinct des plafonds visés aux 19ème et 21ème résolutions de la Votre conseil d’administration vous propose, sur la base de son rapport, de lui déléguer, avec faculté de subdélégation, pour une durée de dix-huit mois à compter du jour de la présente assemblée, le pouvoir de xer les modalités de cette émission et de supprimer votre droit préférentiel de souscription aux titres de capital à émettre. La présente délégation ne pourra être utilisée qu’à compter du 1er août 2017. Il appartient au conseil d’administration d’établir un rapport conformément aux articles R. 225-113 et suivants du Code de commerce. Il nous appartient de donner notre avis sur la sincérité des informations chirées tirées des comptes, sur la proposition de suppression du droit préférentiel de souscription et sur certaines autres informations concernant l’émission, données dans ce rapport. Nous avons mis en œuvre les diligences que nous avons estimé nécessaires au regard de la doctrine professionnelle de la Compagnie nationale des commissaires aux comptes relative à cette mission. Ces diligences ont consisté à vérier le contenu du rapport du conseil d’administration relatif à cette opération et les modalités de détermination du prix d’émission des titres de capital à émettre. Sous réserve de l’examen ultérieur des conditions de l’émission proposée, nous n’avons pas d’observation à formuler sur les modalités de détermination du prix d’émission des titres de capital à émettre données dans le rapport du conseil d’administration. Les conditions dénitives de l’émission n’étant pas xées, nous n’exprimons pas d’avis sur celles-ci et, par voie de conséquence, sur la proposition de suppression du droit préférentiel de souscription qui vous est faite. Conformément à l’article R. 225-116 du Code de commerce, nous établirons un rapport complémentaire, lors de l’utilisation de cette délégation par votre conseil d’administration en cas d’émission d’actions et/ou de valeurs mobilières qui sont des titres de capital donnant accès à d’autres titres de capital et en cas d’émission de valeurs mobilières donnant accès à des titres de capital à émettre. Fait à Paris La Défense et à Courbevoie, le 15 mars 2017 DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Rapports spéciaux des commissaires aux comptes 4.5 Rapport des commissaires aux comptes sur la réduction du En notre qualité de commissaires aux comptes de votre société et en exécution de la mission prévue à l’article L. 225-209 du Code de commerce en cas de réduction du capital par annulation d’actions achetées, nous avons établi le présent rapport destiné à vous faire connaître notre appréciation sur les causes et conditions de la réduction du capital envisagée. Votre conseil d’administration vous propose de lui déléguer, pour une période de vingt-quatre mois à compter du jour de la présente assemblée, tous pouvoirs pour annuler, dans la limite de 10 % de son capital par période de vingt-quatre mois, les actions achetées au titre de la mise en œuvre d’une autorisation d’achat par votre société de ses propres actions dans le cadre des dispositions de l’article précité. Nous avons mis en œuvre les diligences que nous avons estimé nécessaires au regard de la doctrine professionnelle de la Compagnie nationale des commissaires aux comptes relative à cette mission. Ces diligences conduisent à examiner si les causes et conditions de la réduction du capital envisagée, qui n’est pas de nature à porter atteinte à l’égalité des actionnaires, sont régulières. Nous n’avons pas d’observation à formuler sur les causes et conditions de la réduction du capital envisagée. Fait à Paris La Défense et à Courbevoie, le 15 mars 2017 DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC (Approbation des comptes sociaux de l’exercice L’assemblée générale, statuant aux conditions de quorum et de majorité requises pour les assemblées générales ordinaires, connaissance prise du rapport du conseil d’administration sur les comptes sociaux de la société et du rapport des commissaires aux comptes, approuve les comptes sociaux de l’exercice 2016 tels qu’ils lui sont présentés ainsi que les opérations traduites dans ces comptes ou résumées dans ces rapports faisant apparaître une perte de 99 729 913,92 euros. (Approbation des comptes consolidés de l’exercice L’assemblée générale, statuant aux conditions de quorum et de majorité requises pour les assemblées générales ordinaires, connaissance prise du rapport du conseil d’administration sur les comptes consolidés de la société et du rapport des commissaires aux comptes, approuve les comptes consolidés de l’exercice 2016 tels qu’ils lui sont présentés ainsi que les opérations traduites dans ces comptes ou résumées dans ces rapports. (Aectation du résultat de l’exercice, xation du coupon et prélèvement sur les primes d’émission) L’assemblée générale, statuant aux conditions de quorum et de majorité requises pour les assemblées générales ordinaires, sur (i) après avoir constaté que le report à nouveau est négatif à hauteur de 18 692,00 euros et que le résultat de l’exercice fait ressortir une perte de 99 729 913,92 euros décide d’imputer le montant du report à nouveau et la perte de l’exercice sur les primes d’émission relatives à l’apport des (ii) décide la distribution aux 592 498 759 actions de quatre euros de nominal composant le capital au 31 décembre 2016 et portant jouissance au 1er janvier 2017, de 2,04 euros par action et en conséquence xe à 1 208 697 468,36 euros la somme à prélever sur les primes d’émission relatives l’apport des actions Legrand qui s’élèvent après imputation du report à nouveau et de la perte de l’exercice à 110 098 335,72 euros, pour procéder à cette distribution. relatives à l’apport des actions Legrand après imputation du report à nouveau et de la perte de l’exercice et Au plan scal, il est précisé que cette distribution de 2,04 euros par action est un remboursement d’apport, non imposable au niveau des actionnaires personnes physiques résidentes de France, en application de l’article 112-1° du Code général des impôts, car les bénéfices et réserves autres que la réserve légale ont été auparavant répartis. Les dividendes/coupons mis en paiement par Schneider Electric SE, au titre des trois exercices précédents ont été les suivants, en euros : (Approbation des conventions conclues en 2016 référent indépendant – et information sur les conventions et engagements pris au cours des L’assemblée générale, statuant aux conditions de quorum et de majorité requises pour les assemblées générales ordinaires, connaissance prise du rapport du conseil d’administration et du rapport spécial des commissaires aux comptes présenté en application des dispositions de l’article L. 225-40 du Code de commerce sur les conventions visées à l’article L. 225-38 dudit Code, approuve la convention présentée dans ces rapports, relative à la rémunération du Vice-président au titre de ses missions de Vice-président administrateur référent indépendant, et prend acte des informations relatives aux conventions et aux engagements pris au cours d’exercices antérieurs et approuvés par l’assemblée DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC (Avis sur les éléments de la rémunération due ou attribuée au titre de l’exercice 2016 à L’assemblée générale, consultée en application de la recommandation du paragraphe 26.2 du Code de gouvernement d’entreprise AFEP/MEDEF modifié en novembre 2016, lequel constitue le code de référence de la société en application de l’article L. 225-37 du Code de commerce, statuant aux conditions de quorum et de majorité requises pour les assemblées générales ordinaires, émet un avis favorable sur les éléments de la rémunération due ou attribuée au titre de l’exercice 2016 à M. Jean-Pascal Tricoire, tels que présentés dans le rapport du conseil d’administration à l’assemblée générale des actionnaires. (Avis sur les éléments de la rémunération due ou attribuée au titre de l’exercice 2016 L’assemblée générale, consultée en application de la recommandation du paragraphe 26.2 du Code de gouvernement d’entreprise AFEP/MEDEF modifié en novembre 2016, lequel constitue le code de référence de la société en application de l’article L. 225-37 du Code de commerce, statuant aux conditions de quorum et de majorité requises pour les assemblées générales ordinaires, émet un avis favorable sur les éléments de la rémunération due ou attribuée au titre de l’exercice 2016 à M. Emmanuel Babeau, tels que présentés dans le rapport du conseil d’administration à l’assemblée générale des actionnaires. (Approbation des principes et critères de détermination, de répartition et d’attribution des éléments de rémunération et avantages de toute nature attribuables au Président Directeur général) L’assemblée générale, statuant aux conditions de quorum et de majorité requises pour les assemblées générales ordinaires, en application de l’article L. 225-37-2 du Code de commerce, approuve les principes et critères de détermination, de répartition et d’attribution des éléments fixes, variables et exceptionnels composant la rémunération totale et les avantages de toute nature attribuables, en raison de son mandat, au Président Directeur général, tels que détaillés dans le rapport joint au rapport mentionné aux articles L. 225-100 et L. 225-102 du Code de commerce, présenté dans le Document de Référence. (Approbation des principes et critères de détermination, de répartition et d’attribution des éléments de rémunération et avantages de toute nature attribuables au Directeur général délégué) L’assemblée générale, statuant aux conditions de quorum et de majorité requises pour les assemblées générales ordinaires, en application de l’article L. 225-37-2 du Code de commerce, approuve les principes et critères de détermination, de répartition et d’attribution des éléments fixes, variables et exceptionnels composant la rémunération totale et les avantages de toute nature attribuables, en raison de son mandat, au Directeur général délégué, tels que détaillés dans le rapport joint au rapport mentionné aux articles L. 225-100 et L. 225-102 du Code de commerce, présenté (Renouvellement du mandat d’un administrateur : L’assemblée générale, statuant aux conditions de quorum et de majorité requises pour les assemblées générales ordinaires, connaissance prise du rapport du conseil d’administration, renouvelle le mandat d’administrateur de M. Jean-Pascal Tricoire pour une durée de quatre années qui viendra à expiration à l’issue de l’assemblée générale de 2021 qui statuera sur les comptes de l’exercice clos le 31 décembre 2020. L’assemblée générale, statuant aux conditions de quorum et de majorité requises pour les assemblées générales ordinaires, connaissance prise du rapport du conseil d’administration, nomme Mme Nadine Bouquin, administrateur représentant les actionnaires salariés, pour une durée de quatre années qui viendra à expiration à l’issue de l’assemblée générale de 2021 qui statuera sur les comptes de l’exercice clos le 31 décembre 2020. L’assemblée générale, statuant aux conditions de quorum et de majorité requises pour les assemblées générales ordinaires, connaissance prise du rapport du conseil d’administration, nomme M. Claude Briquet, administrateur représentant les actionnaires salariés, pour une durée de quatre années qui viendra à expiration à l’issue de l’assemblée générale de 2021 qui statuera sur les comptes de l’exercice clos le 31 décembre 2020. (1) Dixième à quatorzième résolutions : conformément à l’article 11-3 des statuts de la société, un seul siège d’administrateur représentant les actionnaires salariés étant à pourvoir, seul sera désigné le candidat ayant obtenu le plus grand nombre de voix des actionnaires présents et représentés. Le conseil d’administration a agréé la douzième résolution, en conséquence, il vous invite à voter en faveur de cette résolution et à vous abstenir de voter sur les 10e, 11e,13e et 14e résolutions. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC L’assemblée générale, statuant aux conditions de quorum et de majorité requises pour les assemblées générales ordinaires, connaissance prise du rapport du conseil d’administration, nomme Mme Xiaoyun Ma, administrateur représentant les actionnaires salariés, pour une durée de quatre années qui viendra à expiration à l’issue de l’assemblée générale de 2021 qui statuera sur les comptes de l’exercice clos le 31 décembre 2020. L’assemblée générale, statuant aux conditions de quorum et de majorité requises pour les assemblées générales ordinaires, connaissance prise du rapport du conseil d’administration, nomme M. François Martin-Festa, administrateur représentant les actionnaires salariés, pour une durée de quatre années qui viendra à expiration à l’issue de l’assemblée générale de 2021 qui statuera sur les comptes de l’exercice clos le 31 décembre 2020. L’assemblée générale, statuant aux conditions de quorum et de majorité requises pour les assemblées générales ordinaires, connaissance prise du rapport du conseil d’administration, nomme M. Jean-Michel Vedrine, administrateur représentant les actionnaires salariés, pour une durée de quatre années qui viendra à expiration à l’issue de l’assemblée générale de 2021 qui statuera sur les comptes de l’exercice clos le 31 décembre 2020. (Détermination du montant des jetons de présence L’assemblée générale, statuant aux conditions de quorum et de majorité requises pour les assemblées générales ordinaires, connaissance prise du rapport du conseil d’administration, décide de xer à 2 000 000 euros le montant annuel maximum des jetons de présence alloués au conseil d’administration. d’acheter des actions de la société – prix maximum L’assemblée générale, statuant aux conditions de quorum et de majorité requises pour les assemblées générales ordinaires, connaissance prise du rapport du conseil d’administration, autorise le conseil d’administration, conformément aux dispositions de l’article L. 225-209 du Code de commerce et du Règlement européen (UE) n° 596/2014 du 16 avril 2014 sur les abus de marché (règlement relatif aux abus de marché), à acquérir ou faire acquérir des actions de la société an : E de réduire le capital dans la limite légale maximale ; E d’honorer les obligations liées à des programmes d’options sur actions ou autres allocations d’actions aux salariés ou aux mandataires sociaux de la société ou d’une entreprise E d’honorer les obligations liées à des titres de créance convertibles en actions de la société ; E de remettre des actions (à titre d’échange, de paiement ou autre) dans le cadre d’opérations de croissance externe, de fusion de scission ou d’apport, dans la limite de 5 % du E de procéder, dans le cadre d’un contrat de liquidité conforme à la pratique de marché admise par l’Autorité des marchés nanciers, à l’animation du marché du titre de la société ; ou E de mettre en œuvre toute autre pratique de marché qui viendrait à être reconnue par la loi ou l’Autorité des marchés Le nombre maximum d’actions pouvant être acquises, en exécution de la présente autorisation, est xé à 10 % du nombre total des actions composant le capital social à la date de la présente assemblée générale (soit, à titre indicatif 59 249 875 actions sur la base du capital au 31 décembre 2016). Le prix maximum d’achat est xé à 90 euros par action sans pouvoir excéder le prix maximum xé par la réglementation en vigueur. Toutefois, si tout ou partie des actions acquises dans ces conditions était utilisé pour consentir des options d’achat d’actions, en application des dispositions des articles L. 225-177 et suivants du Code de commerce, le prix de vente serait alors déterminé conformément aux dispositions légales relatives aux En conséquence des limites ci-dessus, le montant total maximal L’acquisition, la cession ou le transfert de ces actions pourront être eectués, en une ou plusieurs fois, par tous moyens, sur le marché, sur un système multilatéral de négociation (MTF), via un internalisateur systématique ou de gré à gré dans le respect de la réglementation en vigueur. Ces moyens incluent l’acquisition ou la cession de blocs négociés sur un marché réglementé ou de gré à gré dans le respect de la réglementation en vigueur. Ces opérations pourront être eectuées à tout moment, dans le respect de la réglementation en vigueur, à l’exclusion des périodes d’ore publique sur le capital de la société. Les actions acquises pourront être également annulées dans les conditions prévues aux articles L. 225-204 et L. 225-205 du Code de commerce et conformément à la vingt-septième résolution de Le conseil d’administration pour ra ajuster le(s) prix susmentionné(s) en cas d’incorporation de réserves ou de bénéces donnant lieu soit à l’élévation de la valeur nominale des actions, soit à la création et à l’attribution gratuite de titres, en cas de division de la valeur nominale des titres ou du regroupement des actions, et plus généralement, en cas d’opération portant sur les capitaux propres, pour tenir compte des conséquences de ces opérations sur la valeur des actions, ce prix étant alors ajusté par un coecient multiplicateur égal au rapport entre le nombre de titres composant le capital avant l’opération et ce nombre après Tous pouvoirs sont conférés au conseil d’administration avec faculté de délégation pour mettre en œuvre la présente résolution. L’autorisation est valable pour une durée maximale de 18 mois à compter de la présente assemblée générale. (1) Dixième à quatorzième résolutions : conformément à l’article 11-3 des statuts de la société, un seul siège d’administrateur représentant les actionnaires salariés étant à pourvoir, seul sera désigné le candidat ayant obtenu le plus grand nombre de voix des actionnaires présents et représentés. Le conseil d’administration a agréé la douzième résolution, en conséquence, il vous invite à voter en faveur de cette résolution et à vous abstenir de voter sur les 10e, 11e,13e et 14e résolutions. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC (Modication de l’article 11 des statuts de la société dispositions de l’article L. 225-27-1 du Code de L’assemblée générale, statuant aux conditions de quorum et de majorité requises pour les assemblées générales extraordinaires, après avoir pris connaissance du rapport du conseil d’administration, décide de modier l’article 11 des statuts de la société, an d’y insérer les dispositions légales concernant les administrateurs représentant les salariés. L’article 11 est complété « 4. Le conseil d’administration comprend en outre, conformément aux dispositions de l’article L. 225-27-1 du Code de commerce, des administrateurs représentant les salariés et dont le régime est soumis aux dispositions légales et réglementaires en vigueur Le nombre des administrateurs représentant les salariés est égal à un si le nombre d’administrateurs visés par les articles L. 225-17 et L. 225-18 du Code de commerce est inférieur ou égal à douze au moment de la désignation dudit administrateur et à deux si ce nombre est supérieur à douze. L’administrateur représentant les salariés actionnaires nommé en vertu de l’article L. 225-23 du Code de commerce n’est pas pris en compte pour la détermination du nombre d’administrateurs visés de l’article L. 225-17 du Code de commerce. Lorsqu’un seul administrateur représentant les salariés doit être nommé, celui-ci est désigné par l’organisation syndicale ayant obtenu le plus de surages au premier tour des élections mentionnées aux articles L. 2122-1 et L. 2122-4 du Code du travail dans la société et ses liales, directes ou indirectes, dont le siège social est situé sur le territoire français. Lorsque deux administrateurs représentant les salariés doivent être nommés, ils sont désignés par chacune des deux organisations syndicales ayant obtenu le plus de surages au premier tour La durée du mandat des administrateurs représentant les salariés est de 4 ans renouvelable. Leurs fonctions prennent n à l’issue de la réunion de l’assemblée générale ordinaire des actionnaires ayant statué sur les comptes de l’exercice écoulé et tenue dans l’année au cours de laquelle expire leur mandat. Par ailleurs, leurs fonctions prennent n de plein droit en cas de rupture de leur contrat de travail ou de révocation conformément à l’article L. 225-32 du Code de commerce ou en cas de survenance d’un cas d’incompatibilité prévu à l’article L. 225-30 du même code. En cas de vacance pour quelque cause que ce soit d’un siège d’administrateur représentant les salariés, le siège vacant est pourvu dans les conditions xées par l’article L. 225-34 du Par exception aux dispositions du second alinéa l’article 11.1 des statuts de la société, les administrateurs représentant les salariés ne sont pas tenus de posséder un nombre minimum Sous réserve des dispositions du présent article ou de la loi, les administrateurs représentant les salariés ont le même statut, les mêmes droits et les mêmes responsabilités que les Les dispositions du présent article cesseront de s’appliquer lorsqu’à la clôture d’un exercice, la société ne remplira plus les conditions préalables à la nomination d’administrateurs représentant les salariés, étant précisé que le mandat de tout administrateur représentant les salariés nommé en application du présent article expirera à son terme. » Les autres dispositions de l’article 11 et des statuts de la société (Modication de l’article 19 des statuts de la société pour mise en conformité avec les lois modiées) L’assemblée générale, statuant aux conditions de quorum et de majorité requises pour les assemblées générales extraordinaires, après avoir pris connaissance du rapport du conseil d’administration, décide de modier comme suit l’article 19 des statuts de la société an de le mettre en conformité avec les lois modiées : E au 6e alinéa, le numéro d’article du Code civil « 1316-4 » est remplacé par le numéro « 1367 » ; E au 7e alinéa, le mot « troisième » est remplacé par le mot Les autres stipulations de l’article 19 et des statuts de la société Un exemplaire des statuts de Schneider Electric SE est annexé au (Délégation de compétence consentie au conseil d’administration en vue d’augmenter dans la limite de 800 millions d’euros de nominal le capital social, soit à titre indicatif environ 33,75 % du capital au 31 décembre 2016, par émission d’actions ordinaires ou de toutes valeurs mobilières donnant accès au capital de la société ou d’une de ses liales avec maintien du droit préférentiel de L’assemblée générale, statuant aux conditions de quorum et de majorité requises pour les assemblées générales extraordinaires, connaissance prise du rapport du conseil d’administration et du rapport spécial des commissaires aux comptes et conformément aux dispositions des articles L. 225-129 à L. 225-129-6, L. 225-132, L. 225-134, L. 228-91 à L. 228-93 du Code de commerce : E délègue au conseil d’administration, avec subdélégation dans les conditions xées par la loi, sa compétence pour décider une ou plusieurs augmentations du capital par l’émission, dans les proportions et aux époques qu’il appréciera, en France et/ou à l’étranger, d’actions ordinaires de la société et de toutes autres valeurs mobilières émises à titre onéreux ou gratuit donnant accès par tous moyens, DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC immédiatement et/ou à terme, à des actions ordinaires de la société, ou d’une société dont elle possède directement ou indirectement plus de la moitié du capital, ces valeurs mobilières pouvant être également libellées en euros ou toutes autres monnaies ou unité de compte xée par référence à plusieurs monnaies, étant précisé que la souscription des actions et des autres valeurs mobilières pourra être opérée, soit en espèces, soit par compensation de créances et les actions à émettre conféreront les mêmes droits que les actions anciennes sous réserve de leur date de jouissance ; E décide que le montant total des augmentations de capital social susceptibles d’être réalisées immédiatement et/ou à terme sur le fondement de la présente résolution, ne pourra être supérieur à huit cents (800) millions d’euros en nominal (soit à titre indicatif 33,75 % du capital au 31 décembre 2016) montant auquel s’ajoutera, le cas échéant, le montant supplémentaire des actions à émettre pour préserver, conformément à la loi et le cas échéant, aux stipulations contractuelles prévoyant d’autres cas d’ajustement, les droits des porteurs de valeurs mobilières donnant accès au capital de la société, d’options de souscription ou d’achat d’actions ou d’actions gratuites ou de performance. Les augmentations de capital réalisées sur la base des vingtième, vingt-et-unième, vingt-deuxième et vingt- quatrième résolutions adoptées par la présente assemblée générale ainsi que celles réalisées, le cas échéant, sur la base de la vingt-et-unième résolution de l’assemblée générale extraordinaire du 25 avril 2016 s’imputeront sur ce montant, compte non tenu des ajustements nécessaires pour préserver conformément à la loi et le cas échéant, aux stipulations contractuelles prévoyant d’autres cas d’ajustement, les droits des porteurs de valeurs mobilières donnant accès au capital de la société, d’options de souscription ou d’achat d’actions ou d’actions gratuites ou de performance. Cette limite de huit cents (800) millions d’euros en nominal ne s’appliquera pas aux augmentations de capital réservées aux salariés ou mandataires sociaux en vertu des dix-neuvième et vingtième résolutions adoptées par l’assemblée générale du 25 avril 2016, ainsi que par la vingt-sixième résolution de la présente E décide que les valeurs mobilières donnant accès à des actions de la société pourront notamment consister en des titres de créance ou être associés à l’émission de tels titres, en permettre l’émission comme titres intermédiaires ou encore revêtir la forme de titres subordonnés ou non, à durée E décide que les actionnaires ont proportionnellement au montant de leurs actions, un droit préférentiel de souscription aux valeurs mobilières émises en vertu de la présente E décide que le conseil d’administration xera les conditions et les limites dans lesquelles les actionnaires pourront exercer leur droit de souscrire à titre irréductible et pourra instituer au prot des actionnaires un droit préférentiel de souscription à titre réductible qui s’exercera proportionnellement à leur droit et dans la limite de leurs demandes ; E décide que si les souscriptions à titre irréductible et, le cas échéant, à titre réductible, n’ont pas absorbé la totalité d’une émission d’actions ou de valeurs mobilières telles que dénies ci-dessus, le conseil d’administration pourra faire usage des facultés oertes par l’article L. 225-134 du Code de commerce et notamment placer tout ou partie des titres non souscrits dans le cadre d’ores au public ; E prend acte que la présente délégation emporte de plein droit, au prot des porteurs de valeurs mobilières susceptibles d’être émises et donnant accès au capital de la société, renonciation des actionnaires à leur droit préférentiel de souscription aux actions ordinaires de la société auxquelles ces valeurs E décide que la somme revenant, ou devant revenir, à la société pour chacune des actions à émettre dans le cadre de la délégation susvisée sera au moins égale à la valeur nominale de l’action à la date d’émission desdites valeurs mobilières ; E décide que le conseil d’administration ne pourra pas, sauf autorisation préalable de l’assemblée générale, faire usage de la présente délégation de compétence à compter du dépôt par un tiers d’une ore publique visant les titres de la société et ce, jusqu’à la n de la période d’ore ; E décide que la présente délégation prive d’eet la quatorzième 21 avril 2015 pour ses montants non utilisés par le conseil E xe à 26 mois à compter de la présente assemblée générale la durée de validité de la présente délégation. (Délégation de compétence consentie au conseil d’administration en vue d’augmenter le capital social par incorporation de réserves, bénéces, primes ou autres sommes dont la capitalisation L’assemblée générale, statuant aux conditions de quorum et de majorité requises pour les assemblées générales ordinaires, connaissance prise du rapport du conseil d’administration et conformément aux dispositions des articles L. 225-192-2 et L. 225- 130 du Code de commerce : E délègue au conseil d’administration, avec subdélégation, sa compétence pour décider, selon modalités et aux époques qu’il déterminera, une ou plusieurs augmentations du capital par l’incorporation successive ou simultanée au capital de réserves, bénéces, primes ou autres dont la capitalisation sera légalement et statutairement possible, sous forme d’émission et d’attribution d’actions gratuites ou d’élévation de la valeur nominale des actions existantes ou de l’emploi conjoint de ces deux procédés ; E décide que le montant nominal maximal des augmentations de capital susceptibles d’être réalisées en vertu de la présente délégation s’imputera sur le plafond global d’augmentation de capital de huit cents (800) millions d’euros xé par la dix- neuvième résolution de la présente assemblée générale ; négociables, ni cessibles et que les actions correspondantes seront vendues. Les sommes provenant de la vente seront allouées aux titulaires des droits au plus tard 30 jours après la date d’inscription à leur compte du nombre entier d’actions E prend acte que le conseil d’administration a tous pouvoirs pour mettre en œuvre la présente délégation de compétence ; E décide que le conseil d’administration ne pourra pas, sauf autorisation préalable de l’assemblée générale, faire usage de la présente délégation de compétence à compter du dépôt par un tiers d’une ore publique visant les titres de la société et ce, jusqu’à la n de la période d’ore ; DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC E décide que la présente délégation prive d’eet la quinzième 21 avril 2015 dans ses montants non utilisés par le conseil E xe à 26 mois à compter de la présente assemblée générale la durée de validité de la présente délégation. (Délégation de compétence consentie au conseil d’administration en vue d’augmenter dans la limite de 230 millions d’euros de nominal le capital social, soit à titre indicatif 9,7 % du capital au 31 décembre 2016, par émission d’actions ordinaires ou de toutes valeurs mobilières donnant accès au capital de la société ou de l’une de ses liales avec suppression du droit préférentiel de des actionnaires par ore au public. La présente délégation pourra être utilisée pour rémunérer des apports de titres dans le cadre d’une ore publique d’échange initiée par la L’assemblée générale, statuant aux conditions de quorum et de majorité requises pour les assemblées générales extraordinaires, connaissance prise du rapport du conseil d’administration et du rapport spécial des commissaires aux comptes et conformément aux dispositions des articles L. 225-129 à L. 225-129-6, L. 225-135, L. 225-136, L. 225-148, L. 228-91 à L. 228-93 du Code de commerce : E délègue au conseil d’administration, avec subdélégation dans les conditions xées par la loi, sa compétence pour décider par ore au public une ou plusieurs augmentations du capital par l’émission, dans les proportions et aux époques qu’il appréciera, en France et/ou à l’étranger, d’actions ordinaires de la société ou de toutes valeurs mobilières donnant accès par tous moyens, immédiatement et/ou à terme, à des actions ordinaires de la société ou d’une société dont elle possède directement ou indirectement plus de la moitié du capital, ces valeurs mobilières pouvant être également libellées en euros ou toutes autres monnaies ou unité de compte xée par référence à plusieurs monnaies ; étant précisé que la souscription des actions et des autres valeurs mobilières pourra être opérée, soit en espèces, soit par compensation de créances, les actions nouvelles confèreront les mêmes droits que les actions anciennes sous réserve de leur date de jouissance ; E décide que l’émission d’actions par la société pourra résulter, conformément à l’article L. 228-93 du Code de commerce de l’exercice des droits attachés à des valeurs mobilières émises par des sociétés dont elle possède directement ou indirectement plus de la moitié du capital social et qui donneront accès par tous moyens à des actions ordinaires E décide que le montant total des augmentations de capital social susceptibles d’être réalisées immédiatement et/ou à terme, sur le fondement de la présente résolution, ne pourra être supérieur à deux cent trente (230) millions d’euros en nominal (soit à titre indicatif 9,7 % du capital au 31 décembre 2016), montant auquel s’ajoutera, le cas échéant, le montant supplémentaire des actions à émettre pour préserver, conformément à la loi, et, le cas échéant, aux stipulations contractuelles prévoyant d’autres cas d’ajustement, les droits de porteurs de valeurs mobilières donnant accès au capital de la société, d’options de souscription ou d’achat d’actions ou d’actions gratuites ou de performance, étant précisé que le montant de deux cent trente (230) millions d’euros s’imputera sur le plafond global d’augmentation de capital de huit cents (800) millions d’euros xé à la dix-neuvième résolution adoptée par la présente assemblée générale ; E décide que les valeurs mobilières donnant accès à des actions de la société pourront notamment consister en des titres de créance ou être associés à l’émission de tels titres, en permettre l’émission comme titres intermédiaires, ou encore revêtir la forme de titres subordonnés ou non, à durée E décide de supprimer le droit préférentiel de souscription des actionnaires aux valeurs mobilières qui seront émises conformément à la législation, étant précisé qu’il sera institué au prot des actionnaires un droit de priorité irréductible et/ou réductible pour les souscrire en application des dispositions de l’article L. 225-135 du Code de commerce ; E décide que la somme revenant, ou devant revenir, à la société pour chacune des actions à émettre, après prise en compte, en cas d’émission de bons autonomes de souscription ou d’attribution d’actions, du prix d’émission desdits bons, sera au moins égale au prix minimum prévu par les dispositions l’émission, soit actuellement à la moyenne pondérée des cours des trois dernières séances de Bourse précédant la xation du prix d’émission, éventuellement, diminuée d’une décote maximale de 5 %, après correction, s’il y a lieu, de ce montant pour tenir compte de la diérence de date de E prend acte que la présente délégation emporte de plein droit, au prot des porteurs de valeurs mobilières donnant accès au capital de la société, renonciation des actionnaires à leur droit préférentiel de souscription aux actions ordinaires de la société auxquelles ces valeurs mobilières donnent droit ; E décide que la présente délégation pourra être utilisée à l’eet de rémunérer des titres apportés à une ore publique d’échange initiée par la société, dans les limites et dans les conditions prévues par l’article L. 225-148 du Code de E décide que le conseil d’administration ne pourra pas, sauf autorisation préalable de l’assemblée générale, faire usage de la présente délégation de compétence à compter du dépôt par un tiers d’une ore publique visant les titres de la société et ce, jusqu’à la n de la période d’ore ; E décide que la présente délégation prive d’eet la seizième 21 avril 2015 dans ses montants non utilisés par le conseil E xe à 26 mois à compter de la présente assemblée générale la durée de validité de la présente délégation. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC (Délégation de compétence consentie au conseil émission initiale, avec maintien ou suppression du droit préférentiel de souscription des actionnaires, décidée en application des dix-neuvième ou vingt- L’assemblée générale, statuant aux conditions de quorum et de majorité requises pour les assemblées générales extraordinaires, connaissance prise du rapport du conseil d’administration et du rapport spécial des commissaires aux comptes et statuant conformément à l’article L. 225-135-1 du Code de commerce : E délègue au conseil d’administration, sa compétence, pour une durée de 26 mois à compter de la présente assemblée générale, avec faculté de subdélégation dans les conditions xées par la loi, à l’eet de décider pour chacune des émissions décidées en application des dix-neuvième et vingt-et-unième résolutions adoptées par la présente assemblée générale, que le nombre des actions ordinaires et des valeurs mobilières à émettre pourra être augmenté par le conseil d’administration dans les conditions légales et réglementaires et dans la limite des plafonds prévus respectivement par les dix-neuvième ou vingt-et-unième résolutions adoptées par la présente assemblée générale ; E décide que le conseil d’administration ne pourra pas, sauf autorisation préalable de l’assemblée générale, faire usage de la présente délégation de compétence à compter du dépôt par un tiers d’une ore publique visant les titres de la société et ce, jusqu’à la n de la période d’ore ; E prend acte que le conseil d’administration a tous pouvoirs pour mettre en œuvre la présente délégation ; E décide que la présente délégation prive d’eet la dix- septième résolution de l’assemblée générale extraordinaire du 21 avril 2015 dans ses montants non utilisés par le conseil (Délégation de pouvoirs donnée au conseil d’administration pour augmenter le capital social, dans la limite de 9,7 % du capital social en vue de L’assemblée générale, statuant aux conditions de quorum et de majorité requises pour les assemblées générales extraordinaires, connaissance prise du rapport du conseil d’administration et du rapport spécial des commissaires aux comptes et conformément à l’article L. 225-147 du Code de commerce : E délègue au conseil d’administration les pouvoirs nécessaires pour procéder sur le rapport du Commissaire aux apports, à une ou plusieurs augmentations de capital, dans la limite de 9,7 % du capital social, en vue de rémunérer des apports en nature consentis à la société et constitués de titres de capital ou de valeurs mobilières donnant accès au capital, lorsque les dispositions de l’article L. 225-148 ne sont pas E décide que dans tous les cas, le montant des augmentations de capital eectuées en vertu de la présente résolution s’imputera sur le plafond d’augmentation de capital de deux cent trente (230) millions d’euros prévu par la vingt-et-unième résolution de la présente assemblée générale ; E décide que le conseil d’administration aura tous pouvoirs, avec faculté de subdélégation, pour mettre en œuvre la présente délégation notamment à l’eet de : E arrêter toutes les modalités et conditions des opérations autorisées et notamment évaluer les apports ainsi que l’octroi, le cas échéant, d’avantages particuliers, E xer le nombre de titres à émettre en rémunération des apports ainsi que la date de jouissance des titres à émettre, E procéder, le cas échéant, à toute imputation sur la ou les primes d’apports, et notamment celles de frais entraînés E constater les augmentations de capital en résultant et E prendre généralement toutes les dispositions utiles et conclure tous accords, procéder à toutes les formalités requises pour l’admission aux négociations des actions émises et procéder à toutes les formalités de publicité E décide que le conseil d’administration ne pourra pas, sauf autorisation préalable de l’assemblée générale, faire usage de la présente délégation à compter du dépôt par un tiers d’une ore publique visant les titres de la société et ce, jusqu’à la n de la période d’ore ; E décide que la présente délégation prive d’eet la dix- huitième résolution de l’assemblée générale extraordinaire du 21 avril 2015 dans ses montants non utilisés par le conseil E xe à 26 mois à compter de la présente assemblée générale la durée de validité de la présente délégation. (Délégation de compétence consentie au conseil d’administration pour décider, avec suppression du droit préférentiel de souscription des actionnaires et dans le cadre d’une ore visée au de l’article L. 411-2 du Code monétaire et nancier, d’augmenter le capital social, dans la limite de 115 millions d’euros de nominal -soit à titre indicatif 4,85 % du capital-, par l’émission d’actions ordinaires ou de toutes valeurs mobilières donnant accès au capital de la société ou de l’une de ses liales, dont le prix d’émission sera xé par le conseil d’administration selon les modalités L’assemblée générale, statuant aux conditions de quorum et de majorité requises pour les assemblées générales extraordinaires, connaissance prise du rapport du conseil d’administration et du rapport spécial des commissaires aux comptes, et conformément aux dispositions du Code de commerce, notamment ses articles L. 225-129, à L. 225-129-6, L. 225-135, L. 225-136, L. 228-91 à L. 228-93, et au de l’article L. 411-2 du Code monétaire et E délègue au conseil d’administration, avec subdélégation dans les conditions xées par la loi, sa compétence pour décider avec suppression du droit préférentiel de souscription des actionnaires par une ore visée au de l’article L. 411-2 du Code monétaire et nancier, en une ou plusieurs fois, dans la proportion et aux époques qu’il appréciera, en France et/ou à l’étranger, soit en euros, DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC soit en toute autre monnaie ou unité de comptes xée par référence à plusieurs monnaies, l’augmentation du capital par l’émission d’actions ordinaires ou de valeurs mobilières, régies par les articles L. 228-91 et suivants du Code de commerce donnant accès par tous moyens, immédiatement et/ou à terme, à des actions ordinaires de la société ou d’une société dont elle possède directement ou indirectement plus de la moitié du capital ; étant précisé que (a) la souscription des actions et des autres valeurs mobilières pourra être opérée soit en espèces, soit par compensation de créances et (b) les actions nouvelles confèreront les mêmes droits que les actions anciennes sous réserve de leur date de E décide que le montant total des augmentations du capital social susceptibles d’être réalisées immédiatement et/ou à terme sur le fondement de la présente résolution, ne pourra être supérieur à cent quinze (115) millions d’euros de nominal (soit à titre indicatif 4,85 % du capital au 31 décembre 2016), montant auquel s’ajoutera le montant supplémentaire des actions à émettre pour préserver conformément à la loi et, le cas échéant, aux stipulations contractuelles prévoyant d’autres cas d’ajustement, les droits de porteurs de valeurs mobilières donnant accès au capital de la société, d’options de souscription ou d’achat d’actions ou d’actions gratuites ou de performance, étant précisé que le montant de cent quinze (115) millions d’euros s’imputera sur le plafond d’augmentation de capital de deux cent trente (230) millions d’euros prévu par la vingt-et-unième résolution et sur le plafond global d’augmentation de capital de huit cents (800) millions d’euros prévu par la dix-neuvième résolution de la présente assemblée générale ; E décide de supprimer le droit préférentiel de souscription des actionnaires aux titres faisant l’objet de la présente E prend acte que la présente délégation emporte de plein droit, au prot des porteurs de valeurs mobilières donnant accès au capital de la société, renonciation des actionnaires à leur droit préférentiel de souscription aux actions ordinaires de la société auxquelles ces valeurs mobilières donnent droit ; E autorise, conformément à l’article L. 225-136 du Code de commerce, le conseil d’administration, à déroger aux conditions de xation de prix prévues par les lois et règlements en vigueur au moment de l’utilisation de la présente résolution et à librement xer le prix d’émission des actions ordinaires ou de toutes valeurs mobilières donnant accès au capital, étant toutefois précisé que le prix d’émission devra être au moins égal au choix du conseil d’administration : (i) à la moyenne pondérée des cours de Bourse sur le marché réglementé d’Euronext Paris de l’action sur une période maximale de six mois précédant la date de xation du prix (ii) au cours moyen pondéré par les volumes sur le marché réglementé d’Euronext Paris du jour de Bourse précédant la xation du prix d’émission, éventuellement diminué, dans les deux cas, d’une décote maximale de 5 % ; E décide que si les souscriptions n’ont pas absorbé la totalité d’une émission d’actions ou de valeurs mobilières, le conseil d’administration pourra limiter l’émission au montant des souscriptions dans les conditions prévues par la loi en vigueur au moment de l’utilisation de la présente délégation ; E décide que le conseil d’administration ne pourra pas, sauf autorisation préalable de l’assemblée générale, faire usage de la présente délégation de compétence à compter du dépôt par un tiers d’une ore publique visant les titres de la société et ce, jusqu’à la n de la période d’ore ; E décide que la présente délégation prive d’eet la dix- neuvième résolution de l’assemblée générale extraordinaire du 21 avril 2015 dans ses montants non utilisés par le conseil E xe à 26 mois à compter de la présente assemblée générale la durée de validité de la présente délégation. (Délégation de compétence consentie au conseil d’administration en vue de procéder à des augmentations de capital réservées aux adhérents au Plan d’Épargne d’Entreprise dans la limite de 2 % du capital social, avec suppression du droit L’assemblée générale, statuant aux conditions de quorum et de majorité requises pour les assemblées générales extraordinaires, connaissance prise du rapport du conseil d’administration et du rapport spécial des commissaires aux comptes, dans le cadre des dispositions des articles L. 3332-1 et suivants du Code du travail et des articles L. 225-129-2, L. 225-129-6, L. 225-138-1 et L. 228-92 et suivants du Code de commerce et conformément aux dispositions de ce même code : E délègue au conseil d’administration avec subdélégation, pour une durée de 26 mois à compter du jour de la présente assemblée générale, sa compétence pour décider de l’augmentation du capital social, en une ou plusieurs fois, sur ses seules décisions, par émission d’actions ou de valeurs mobilières donnant accès au capital de la société, réservée aux adhérents à un Plan d’Épargne d’Entreprise de la société et des entreprises françaises ou étrangères liées à la société dans les conditions de l’article L. 225-180 du Code de commerce et L. 3344-1 du Code du travail, à concurrence d’un montant nominal maximal de 2 % du capital au jour de la mise en œuvre de la présente délégation, l’émission de titres pouvant être réalisée par versement en numéraire ou par l’incorporation au capital de réserves, bénéces ou primes en cas d’attribution gratuite d’actions ou autres titres donnant accès au capital au titre de la décote et/ou de l’abondement, étant précisé que ce plafond s’imputera sur les plafonds visés aux dix-neuvième et vingt-et-unième résolutions de la présente assemblée et (ii) que la présente délégation ne pourra être utilisée qu’à compter du 30 juin 2017 ; E décide de xer la décote maximale oerte dans le cadre du Plan d’Épargne d’Entreprise à 20 % d’une moyenne des cours cotés de l’action de la société sur le marché réglementé d’Euronext Paris lors des vingt séances de Bourse précédant le jour de la décision du conseil d’administration ou de son délégué xant la date d’ouverture des souscriptions. Toutefois, l’assemblée générale autorise expressément le conseil d’administration à réduire la décote susmentionnée, dans les limites légales et réglementaires, ou à ne pas en consentir, notamment pour tenir compte de la réglementation applicable dans les pays où l’ore sera mise en œuvre ; DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC E autorise le conseil d’administration à procéder à l’attribution gratuite d’actions ordinaires ou d’autres valeurs mobilières donnant accès immédiatement ou à terme à des actions ordinaires de la société en substitution de tout ou partie de la décote et/ou, le cas échéant, de l’abondement, étant entendu que l’avantage total résultant de cette attribution au titre de la décote et/ou de l’abondement ne pourra pas excéder les limites légales ou réglementaires ; E décide que les caractéristiques des autres valeurs mobilières donnant accès au capital de la société seront arrêtées par le conseil d’administration dans les conditions xées par la E décide de supprimer, en faveur des adhérents à un Plan d’Épargne Entreprise, le droit préférentiel de souscription des actionnaires aux actions et valeurs mobilières donnant accès au capital à émettre dans le cadre de la présente E prend acte que la présente délégation emporte de plein droit renonciation au droit préférentiel de souscription aux actions auxquelles les valeurs mobilières émises sur le fondement de la présente résolution pourront donner droit ; E décide que la présente délégation privera d’eet à compter du 30 juin 2017 l’autorisation donnée par l’assemblée générale du 25 avril 2016 dans sa vingt-et-unième résolution pour ses montants non utilisés par le conseil d’administration ; E l’assemblée générale prend acte que d’administration a tous pouvoirs avec faculté de subdélégation aux ns de procéder aux opérations visées dans la présente résolution et de réaliser et constater les augmentations de (Délégation de pouvoir donnée au conseil d’administration à l’eet de procéder aux augmentations de capital réservées à une catégorie de bénéciaires : en faveur des salariés de sociétés étrangères du Groupe, soit directement, soit via des entités agissant pour leur compte ou des entités intervenant an d’orir aux salariés des sociétés étrangères du Groupe des avantages comparables à ceux oerts aux adhérents au Plan d’Épargne d’Entreprise dans la limite de 1 % du capital social, avec suppression du droit préférentiel de souscription des actionnaires) L’assemblée générale, statuant aux conditions de quorum et de majorité requises pour les assemblées générales extraordinaires, ayant pris connaissance du rapport du conseil d’administration et du rapport spécial des commissaires aux comptes, conformément aux dispositions des articles L. 225-129-1, L. 225-138 et L. 228-92 et suivants du Code de commerce : E délègue au conseil d’administration, avec subdélégation, les pouvoirs nécessaires à l’eet d’augmenter, en une ou plusieurs fois, aux époques qu’il xera et dans les proportions qu’il appréciera, le capital social dans la limite d’un montant maximal de 1 % du capital à la date de la présente assemblée générale, par l’émission d’actions ou de valeurs mobilières donnant accès au capital de la société, conférant les mêmes droits que les actions anciennes, une telle émission sera réservée aux personnes répondant aux caractéristiques de la catégorie dénie ci-dessous, étant précisé que le plafond de 1 % du capital xé ci-dessus s’imputera sur le plafond de 2 % prévu à la vingt-cinquième résolution de la présente assemblée générale, mais en revanche est autonome et distinct des plafonds visés aux dix-neuvième et vingt-et-unième résolutions de la présente assemblée générale, que la présente autorisation ne pourra être utilisée qu’à compter du 1er août 2017 ; E décide de supprimer le droit préférentiel de souscription des actionnaires aux actions ou aux autres valeurs mobilières donnant accès au capital en application de la présente résolution et de réserver le droit de les souscrire à l’une et/ou l’autre catégorie de bénéciaires répondant aux caractéristiques suivantes : des salariés et mandataires sociaux des sociétés du Groupe Schneider Electric liées à la société dans les conditions de l’article L. 225-180 du Code de commerce et de l’article L. 3344-1 du Code du travail et ayant leur siège social hors de France ; ou/et des OPCVM ou autres entités, ayant ou non la personnalité morale, d’actionnariat salarié investis en titres de l’entreprise dont les porteurs de parts ou les actionnaires seront constitués des personnes mentionnées au du présent paragraphe ; ou/ et tout établissement bancaire ou liale d’un tel établissement intervenant à la demande de la société pour les besoins de la mise en place d’un plan d’actionnariat ou d’épargne au prot des personnes mentionnées au du présent paragraphe dans la mesure où le recours à la souscription de la personne autorisée conformément à la présente résolution permettrait aux salariés de liales localisées à l’étranger de bénécier de formules d’actionnariat ou d’épargne salariés équivalentes en termes d’avantage économique à celles dont bénécieraient les autres salariés du Groupe ; E prend acte que la présente délégation emporte de plein droit, au prot des porteurs de valeurs mobilières donnant accès au capital de la société, renonciation expresse des actionnaires à leur droit préférentiel de souscription aux actions ordinaires de la société auxquelles ces valeurs E décide que la somme revenant ou devant revenir à la société pour chacune des actions émises ou à émettre en application de la présente résolution sera xée par le conseil d’administration sur la base du cours de l’action de la société sur le marché réglementé d’Euronext Paris ; les conditions d’émission seront déterminées, au choix du conseil d’administration sur la base soit du premier ou dernier cours coté de l’action de la société lors de la séance de Bourse du jour de la décision du conseil d’administration ou de son délégué xant les conditions d’émission, soit d’une moyenne des cours cotés de l’action de la société lors des vingt séances de Bourse précédant le jour de la décision du conseil d’administration ou de son délégué xant les conditions d’émission au titre de la présente résolution ou xant le prix d’émission au titre de la vingt-cinquième résolution de la présente assemblée générale ; le conseil d’administration pourra xer les conditions d’émission par application d’une décote maximale de 20 % sur le cours de Bourse de l’action de la société déterminé selon l’une des deux modalités décrites aux points et du présent paragraphe ; le pourcentage d’une telle décote appliquée sur le cours de l’action de la société sera déterminé par le conseil d’administration en considération, notamment, des dispositions légales, réglementaires et scales du DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC droit étranger applicable, le cas échéant, aux personnes E décide que le conseil d’administration aura tous pouvoirs, dans les conditions prévues par la loi et dans les limites xées ci-dessus, pour mettre en œuvre la présente délégation et arrêter la liste des bénéciaires au sein des catégories xées par la présente résolution et le nombre de titres à orir à chacun d’eux, étant entendu que le conseil d’administration pourra décider que l’augmentation de capital sera réalisée à hauteur des montants souscrits sous réserve qu’au minimum 75 % des actions ou autres valeurs mobilières donnant accès au capital oertes aient été souscrites, ainsi que notamment : E de xer les caractéristiques des titres à émettre, arrêter les prix d’émission, dates, délais, modalités et conditions de souscription, de libération, de délivrance et de jouissance des actions et des valeurs mobilières, de période d’indisponibilité et de déblocage anticipé, dans les limites E constater l’augmentation de capital, procéder à l’émission des actions et autres titres donnant accès au capital, notamment pour parvenir à la bonne n des émissions envisagées, prendre toutes mesures et eectuer toutes formalités utiles à l’émission, à la cotation et au service nancier des titres émis en vertu de la présente délégation ainsi qu’à l’exercice des droits qui y sont attachés, et plus généralement faire tout ce qui sera nécessaire ; E décide que la présente délégation privera d’eet à compter du 1er août 2017 l’autorisation donnée par l’assemblée générale du 25 avril 2016 dans sa vingt-deuxième résolution pour ses montants non utilisés par le conseil d’administration. La délégation conférée par la présente résolution est valable pour une durée de 18 mois à compter de la présente assemblée pour annuler, le cas échéant, les actions de la société achetées dans les conditions xées par l’assemblée générale, jusqu’à un maximum de 10 % L’assemblée générale, statuant aux conditions de quorum et de majorité requises pour les assemblées générales extraordinaires, connaissance prise du rapport du conseil d’administration et du rapport spécial des commissaires aux comptes, autorise le conseil d’administration, conformément à l’article L. 225-209 du Code de commerce, à annuler les actions propres de la société acquises en vertu des autorisations données par l’assemblée générale, conformément à l’article L. 225-209 du Code de commerce, selon E le conseil d’administration, est autorisé à annuler sur ses seules décisions, en une ou plusieurs fois, tout ou partie des actions acquises en vertu des autorisations de rachat des actions propres de la société dans la limite de 10 % du capital sur une période de 24 mois à compter de la présente assemblée générale, et à procéder à due concurrence aux E la diérence entre le prix d’achat des actions annulées et leur valeur nominale sera imputée sur les primes d’émission et, le cas échéant, sur la réserve légale à concurrence de 10 % du E le conseil d’administration disposera des pouvoirs nécessaires, avec faculté de subdélégation dans conditions xées par la loi, pour xer les conditions de cette ou de ces annulations, pour accomplir tous actes, formalités, déclarations en vue d’annuler les actions et de rendre dénitives les réductions de capital et pour modier La présente autorisation est valable pour une période de 24 mois à compter de la présente assemblée générale. L’assemblée générale confère tous pouvoirs au porteur d’une copie ou d’extraits du procès-verbal constatant les présentes résolutions en vue de l’accomplissement de toutes formalités légales ou administratives. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Responsables du Document de Référence et du contrôle des comptes J’atteste, après avoir pris toute mesure raisonnable à cet eet, que les informations contenues dans le présent Document de Référence sont, à ma connaissance, conformes à la réalité et ne comportent pas d’omission de nature à en altérer la portée. J’atteste qu’à ma connaissance les comptes sont établis conformément aux normes comptables applicables et donnent une image dèle du patrimoine, de la situation nancière et du résultat de la société et de l’ensemble des entreprises comprises dans la consolidation, et le Rapport de Gestion contenu dans le présent document présente un tableau dèle de l’évolution des aaires, des résultats et de la situation nancière de la société et de l’ensemble des entreprises comprises dans la consolidation ainsi qu’une description des principaux risques et incertitudes auxquels elles sont confrontées. J’ai obtenu des contrôleurs légaux des comptes une lettre de n de travaux, dans laquelle ils indiquent avoir procédé à la vérication des informations portant sur la situation nancière et les comptes données dans le présent document ainsi qu’à la lecture d’ensemble Le Président Directeur général de Schneider Electric SE En application de l’article 28 du règlement (CE) n° 809/2004 de la Commission, les informations suivantes sont incluses par référence dans le présent Document de Référence : E les comptes consolidés et les rapports d’audit correspondants gurant en partie 5 du Document de Référence de E les comptes consolidés et les rapports d’audit correspondants gurant en partie 5 du Document de Référence de E les informations nancières annuelles et les rapports d’audit correspondants gurant en partie 6 du Document de E les informations nancières annuelles et les rapports d’audit correspondants gurant en partie 6 du Document de E le Rapport de Gestion gurant en partie 4 du Document de Référence de l’exercice clos au 31 décembre 2014 enregistré auprès de l’AMF en date du 19 mars 2015 sous le n° D15-0169 ; E le Rapport de Gestion gurant en partie 4 du Document de Référence de l’exercice clos au 31 décembre 2015 enregistré auprès de l’AMF en date du 17 mars 2016 sous le n° D16-0154 ; E les parties non incluses de ce document sont soit sans objet pour l’investisseur, soit couvertes par un autre endroit DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Responsables du Document de Référence et du contrôle des comptes Ernst & Young et Autres - Tour First 1, place des Saisons - 92037 Paris-La Défense Cedex représenté par M. Jean-Yves Jégourel Mazars - Tour Exaltis - 61, rue Henri-Regnault - 92400 Courbevoie Date de nomination Date d’expiration du mandat Les sociétés Ernst & Young et Autres et Mazars sont membres de la Compagnie Régionale des commissaires aux comptes de Versailles. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Responsables du Document de Référence et du contrôle des comptes Table de concordance du Document de Référence Table de concordance du Document de Référence An de faciliter la lecture du Rapport Annuel, déposé comme Document de Référence, la table suivante permet d’identier les principales informations requises par le règlement n° 809/2004 de la Commission européenne. Rubriques de l’annexe 1 du règlement européen n° 809/2004 5.1. Histoire et évolution de la société 6.4. Degré de dépendance de l’émetteur à l’égard de brevets, licences ou contrats Immobilisations corporelles importantes existantes ou planiées 8.2 Questions environnementales pouvant inuencer l’utilisation des immobilisations corporelles Examen de la situation nancière et du résultat 10.2. Source et montant des ux de trésorerie 10.3. Conditions d’emprunt et structure nancière 10.4. Restrictions à l’utilisation des capitaux 11\. Recherche et développement, brevets et licences 12.1. Principales tendances depuis la clôture de l’exercice 20 - 23, 200 - 202 DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Responsables du Document de Référence et du contrôle des comptes Table de concordance du Document de Référence Rubriques de l’annexe 1 du règlement européen n° 809/2004 12.2. Tendances identiées pour l’exercice en cours 13\. Prévisions ou estimations du bénéce 13.2. Rapport des commissaires aux comptes 14\. Organes d’administration, de Direction et de surveillance et Direction Générale 14.1. Informations concernant les membres des organes d’administration et de Direction 14.2. Conits d’intérêts au niveau des organes d’administration et de Direction 15.2 Sommes provisionnées ou constatées aux ns de versement de pensions, de retraites ou d’autres 16\. Fonctionnement des organes d’administration et de Direction 16.1. Date d’expiration des mandats actuels 16.2. Contrats de service liant les membres des organes d’administration à l’émetteur ou à l’une de ses 16.3. Informations sur le comité d’audit et le comité de rémunération 16.4. Déclaration de conformité au régime de gouvernement d’entreprise en vigueur 17.3. Accord prévoyant une participation des salariés au capital de l’émetteur 18.2. Répartition des droits de vote 18.4. Accord sur l’évolution de l’actionnariat 20.4. Vérication des informations nancières historiques annuelles 20.5. Date des dernières informations nancières 20.6. Informations nancières intermédiaires et autres 20.7. Politique de distribution des dividendes Informations nancières concernant le patrimoine, la situation nancière et les résultats DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Responsables du Document de Référence et du contrôle des comptes Table de concordance du Rapport Financier Annuel Rubriques de l’annexe 1 du règlement européen n° 809/2004 20.9. Changement signicatif de la situation nancière ou commerciale 21.2.2. Règlement des organes de gestion et de contrôle 21.2.3. Droits et privilèges des actions 21.2.4. Modications des droits des actionnaires 21.2.6. Éléments de changement de contrôle 21.2.8. Conditions régissant les modications statutaires Rapport des commissaires aux comptes sur les comptes consolidés Rapport des commissaires aux comptes sur les comptes sociaux Attestation du responsable du Rapport Financier Annuel Informations provenant de tiers, déclarations d’experts et déclarations d’intérêts Table de concordance du Rapport Financier Annuel Le présent Document de Référence comprend tous les éléments du Rapport Financier tels que mentionnés aux articles L. 451-1-2 du Code monétaire et nancier et 222-3 du Règlement général de l’AMF. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC Responsables du Document de Référence et du contrôle des comptes Table de concordance du Rapport de Gestion Table de concordance du Rapport de Gestion Le présent Document de Référence comprend tous les éléments du Rapport de Gestion tels qu’exigés aux termes des articles L. 225-100 et suivants, L. 232-1, et et R. 225-102 et suivants du Code de commerce. Situation et activité de la société au cours de l’exercice écoulé Évolution prévisible de la situation de la société et perspectives ÉVÉNEMENTS IMPORTANTS SURVENUS ENTRE LA DATE DE CLÔTURE DE L’EXERCICE ET LA DATE À LAQUELLE LE PRÉSENT DOCUMENT A ÉTÉ ÉTABLI Activités en matière de recherche et de développement Activité des liales de la société Prises de participation signicatives dans des sociétés ayant leur siège en France Montant des dividendes distribués au cours des 3 derniers exercices Modications apportées au mode de présentation des comptes annuels Injonctions ou sanctions pécuniaires pour pratiques anticoncurrentielles Information sur les délais de paiement des dettes fournisseurs Information sur l’organe exerçant la Direction Générale de la société Analyse objective et exhaustive de l’évolution des aaires, des résultats, de la situation nancière de la société (notamment de sa situation d’endettement) et des indicateurs de performance de nature non nancière Description des principaux risques et incertitudes auxquels la société est confrontée Indications sur l’utilisation des instruments nanciers par la société, lorsque cela est pertinent pour l’évaluation de son actif, de son passif, de sa situation nancière et de ses pertes et prots Exposition de la société aux risques de prix, de crédit, de liquidité et de trésorerie Informations sur les risques encourus en cas de variation de taux d’intérêt, de taux de change ou cours de Bourse Informations sur la manière dont la société prend en compte les conséquences sociales et environnementales Renseignements relatifs à la répartition du capital social Autocontrôle : identité des sociétés contrôlées au sens de l’article L. 233-7 et part du capital détenu par ces Compte rendu de l’état de la participation des salariés (et éventuellement des dirigeants), des opérations réalisées au titre des options d’achat ou de souscription d’actions réservées au personnel salarié et aux dirigeants, des opérations réalisées au titre de l’attribution d’actions gratuites au personnel salarié et aux Obligations de conservation des actions issues de plans d’options et plans d’attribution gratuite d’actions applicables aux membres de l’organe de Direction Information sur le nombre minimal d’actions détenues par les mandataires sociaux pendant la durée de leur mandat Opérations réalisées par les dirigeants et mandataires sociaux sur le titre de la société au cours de l’exercice (article 621-18-2 du Code monétaire et nancier) Tableau et rapport sur les délégations en matière d’augmentation de capital Rémunérations et avantages de toute nature de chacun des mandataires sociaux Liste des mandats ou fonctions exercés dans toute société par chacun des mandataires sociaux Tableau des résultats de la société au cours des 5 derniers exercices Indications prévues à l’article L. 225-211 du Code de commerce en cas d’opérations eectuées par la société Informations prévues à l’article L. 225-100-3 du Code de commerce susceptibles d’avoir une incidence DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 SCHNEIDER ELECTRIC C a l e n d r i e r d e s p r i n c i p a u x é v é n e m e n t s 2 5 a v r i l 2 0 1 7 1 0 m a i 2 0 1 7 A s s e m b l é e G é n é r a l e d e s A c t i o n n a i r e s ( P a r i s ) P a i e m e n t d u d i v i d e n d e C a l e n d r i e r d e s c o m m u n i q u é s f i n a n c i e r s t a t s a n n u e l s 2 0 1 6 t r i m e s t r e 2 0 1 7 t a t s s e m e s t r i e l s 2 0 1 7 t r i m e s t r e 2 0 1 7 C h i r e d ’ a a i r e s C h i r e d ’ a a i r e s d u 3 è m e Le système de management régissant l’impression de ce document est certié ISO14001:2004. 35, rue Joseph Monier - CS 30323