  

Une vision claire pour le futur.  
ville la plus verte en Chine.  

1\. Stratégie du Groupe et opportunités de marché 22  
2\. Activités, marchés finaux et canaux d’accès  

3\. Des objectifs financiers à long terme  

4\. Histoire et évolution de l’entreprise  
8\. Contrôle interne et gestion des risques  

2\. Une croissance verte et responsable,  
6\. Méthodologie et audit des indicateurs  
2\. Organisation et fonctionnement du conseil  
6\. Déclarations sur la situation des membres  

à l’article L. 225-37-5 du code de commerce  
2\. Commentaires sur les comptes consolidés  
3\. Commentaires sur les comptes sociaux  
2\. Tableau des flux de trésorerie consolidés  
4\. État de variation des capitaux propres  
4\. Rapport des commissaires aux comptes  
Inventaire des valeurs mobilières détenues en  
portefeuille à la clôture de l’exercice 2017  
7\. Résultats financiers de la société relatifs  
2\. Droits et obligations des actionnaires **  
6\. Plans d’attribution d’actions et plans d’options ** 328  

à l’assemblée générale mixte des actionnaires 344  

référent indépendant du conseil d’administration 356  

3\. Annexes au Rapport du conseil  
Table de concordance du Document de Référence 379  
Table de concordance du Rapport Financier Annuel 381  
Table de concordance du Rapport de Gestion  

Les éléments du Rapport   nancier annuel sont identi  és dans le sommaire à
l’aide du pictogramme RFA  
** Ceci constitue le rapport du conseil d’administration sur le gouvernement
d’entreprise.  

Rapport a nnuel financier et développement durable  

L’ensemble de l’information réglementée de Schneider Electric est disponible
sur le site Internet  

Accédez au Rapport d’Activité et de Développement Durable depuis le site
Internet  
www.schneider-electric.com, rubrique Développement Durable & Fondation.  

Le présent Rapport Annuel a été déposé comme Document de Référence auprès de
l’Autorité des marchés   nanciers, le 16 mars  
2018 , conformément à l’article 212-13 du Règlement Général de l’Autorité des
marchés   nanciers. Ce document a été établi par  
l’émetteur et engage la responsabilité de ses signataires.  

Il pourra être utilisé à l’appui d’une opération   nancière s’il est complété
par une note d’opération visée par l’Autorité des marchés  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  
DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  

2017 a été une grande année pour Schneider Electric, avec un retour à la
croissance  
de toutes nos activités et de toutes nos zones géographiques. Le résultat net,  
l’EBIT A ajusté et le cash-  ow atteignent tous des niveaux record grâce  
au déploiement de nos priorités stratégiques.  

Le chi  re d’a  aires de Schneider Electric  
s’établit à 24,7 milliards d’euros en 2017,  
+3,2 % , avec +5,9 % pour les Automatismes  
Industriels et +2,3 % pour la Gestion de  

Nous sommes en croissance sur l’ensemble  
de nos géographies : +6 % en Asie-Paci  que  
(menée par la Chine et l’Inde) ; +2 % en  
Europe de l’Ouest et en Amérique du Nord,  
et +3 % dans le Reste du Monde.  
croissance s’est accélérée sur le segment  
des machines et dans les systèmes  
industriels discrets et hybrides. La Gestion  
de l’Energie pro  te d’un secteur du bâtiment  
résidentiel et non résidentiel en croissance,  
du développement des solutions pour les  
centres de données ainsi que des synergies  
avec les automatismes pour l’industrie et les  
infrastructures. Ces activités ont pro  té de  
des Objets (IoT). Les ventes croisées de  
ont continué à se développer grâce à notre  
stratégie visant à o  rir systématiquement  
à nos clients des solutions intégrées pour  
optimiser leur énergie et leurs opérations.  

Notre EBITA ajusté est en croissance  
organique de +9 % et atteint un  
niveau historique, avec un taux de  
marge de 14,8 % en croissance  
organique de + 90 points de base.  
de notre portefeuille d’o  res, en nous  

d’IGE + XAO, tout en cédant des entités non  

Le résultat net du Groupe s’établit ainsi à  
un niveau record de 2 150 millions d’euros  
(en hausse de 23 % par rapport à 2016),  
générant un bénéfice par action (BPA)  
lui aussi record, de 3,85 euros. Le cash-  
flow libre s’élève ainsi au niveau record  
de 2 250 millions d’euros, con  rmant notre  
capacité de conversion du résultat en cash  
avec un taux une nouvelle fois au-dessus de  

Nous continuons à générer un retour attractif  
pour nos actionnaires en consacrant près  
d’un milliard d’euros aux rachats d’actions  
d’ici mi-2019 et en proposant un dividende à  
2,20 euros par action (+ 8 % ), qui représente  
plus de 50 % de notre résultat net.  

Nous apportons à nos clients des solutions  
nu méri ques in tég rées, bas ées sur  
EcoStruxure™ , pour les accompagner sur  
deux tendances majeures : « la transition  
énergétique » – le virage vers une électricité  
plus durable et plus ef ficace ; et « la  
PARTOUT ET À TOUT INSTANT .  

2017 est la troisième année de notre  
programme « Schneider is On », qui se  
concentre sur cinq initiatives clés – « Do  
More », « Simplify », « Digitize », « Innovate »  
et « Step Up » – pour mieux servir nos clients  

Sur l’initiative « Do More », nous avons  
lancé plus de 100 nouveaux produits en  
2017, qui ont remportés de nombreux  
prix internationaux de design. Nous avons  
continué de développer des services pour  
la base installée et digitaux pour réaliser  
une croissance moyenne à un chi  re (mid-  
single digit) des commandes de produits et  
services. La croissance organique du chi  re  
d’a  aires des produits s’établit à + 4,3 % en  
2017\. Nous avons intégré plus de logiciels  
et plateforme, et nous avons accéléré  
notre développement sur ce marché avec  
l’acquisition de IGE + XAO (un leader des  
logiciels de conception pour les installations  
électriques), et la combinaison de notre  
activité de logiciels industriels avec AVEVA  
Avec AVEVA, nous créons un leader mondial  
du logiciel industriel avec une couverture  
géographique des marchés clefs et un  

Avec l’initiative « Simplify », nous avons  
poursuivi l’objectif de gagner en e  cacité  
en nous concentrant sur ce qui crée de la  
valeur, pour baisser nos coûts industriels et  

Sur l’initiative « Digitize », nous avons  
augmenté de + 24 % le nombre d’actifs  
connectés et de + 36 % le nombre de  

Pour l’initiative « Innovate », 2017  
a été une année remarquable pour  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  

qui s’est enrichie de nombreux produits  
connectés, contrôle local (edge control) et  
apporte plus de sécurité, de fiabilité,  
d’e  cacité, de durabilité et de connectivité,  
bâtiments, les centres de données, l’industrie  

Avec l’initiative « Step Up », Schneider  
Electric a mis davantage l’accent sur  
le développement du potentiel de ses  
collaborateurs et de leur engagement à  
contribuer à notre mission. Des initiatives  
renforcent notre action en faveur de la  
diversité et l’inclusion. Cette fois encore,  
les entreprises leaders dans le monde en  

Le développement durable est au cœur de  
toutes nos actions et à ce titre, 2017 a été  
Schneider Electric. Nous clôturons la période  
2015-2017 en atteignant, et souvent en  
pro  t et people de notre Baromètre Planète  
& Société. Nous nous classons également  
internationales dotées du plus grand nombre  
notre leadership dans ce domaine. Pour  
en   xant de nouveaux objectifs ambitieux  
pour le baromètre Planète & Société pour  
la période 2018-2020 sur cinq domaines :  
le climat, l’économie circulaire, la santé et  

En ma qualité de Président du Pacte  
Mondial des Nations Unies pour la France,  
je réitère mon soutien aux 10 Principes  
du Pacte mondial, aux Objectifs de  
les a  aires, le progrès dans la préservation  
de l’environnem ent, l’in novation et  
l’épanouissement de tous à travers le monde,  
des femmes et des jeunes talents travaillant  
avec nous jusqu’aux communautés et aux  
personnes les moins favorisées dont la  
qualité de vie peut être améliorée grâce  

En 2018, Schneider Electric est plus que  
jamais idéalement placé pour aider ses  
clients à relever le dé  de la transformation  

et de la numérisation de la gestion d’énergie  

Le monde a clairement franchi le cap du  
basculement vers une électricité durable et  
e  cace. Le véhicule électrique en constitue  
un exemple éclatant, devenant en l’espace  
d’un an un centre d’intérêt majeur pour toute  
plus de savoir si, mais quand, les véhicules  
l’innovation est synonyme de progrès pour  
la société. Que ce soit pour assurer un accès  
universel à l’énergie, pour limiter notre impact  
sur l’environnement ou pour intégrer de  
l’intelligence arti  cielle dans les applications  
de nos clients, Schneider Electric continuera  
les industries, améliorent les villes et  

Nous continuerons à développer plus de  
produits, de services et de logiciels pour  
o  rir des solutions intégrées d’e  cacité à  

En dé  nitive, nous devons garder à l’esprit  
que le progrès vient d’abord des femmes  
et des hommes – nos collaborateurs, nos  
clients, nos partenaires et les communautés  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  
DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  

Directeur gé né ral dé lé gué , en charge  
des Finances et des A  aires Juridiques  

Quels ont été, en termes de performance, les points  
marquants de Schneider Electric en 2017 ?  

Nous avons réalisé une performance opérationnelle solide en 2017  
avec à la fois de bons progrès en matière d’initiatives stratégiques et  
une exécution solide, ce qui nous a permis d’atteindre des niveaux  
record en termes d’EBITA ajusté, de résultat net et de cash-  ow  
libre. Notre chi  re d’a  aires a progressé de +3,2 % hors e  et de  
périmètre et de change (« organique »), pour atteindre +4,6 % au  
quatrième trimestre, grâce à la bonne mise en œuvre de nos initiatives  
stratégiques visant à vendre davantage de produits, de services et de  
logiciels, et à être plus sélectifs dans les systèmes (équipements et  
projets). Nous avons enregistré une amélioration organique de +90 pb  
de notre marge d’EBITA ajusté, soit près du double de l’objectif initial,  
et notre marge d’EBITA ajusté a progressé pour atteindre 14,8 %.  
Cette performance a mis en évidence la qualité de notre exécution  
en 2017 à plusieurs niveaux : une forte amélioration de la productivité  
industrielle, une mise en œuvre rapide de hausses de prix dans un  
environnement in  ationniste pour les matières premières, une bonne  
amélioration de la marge des systèmes et une maîtrise e  cace des  
coûts. Malgré des e  ets de change défavorables, cette performance  
opérationnelle s’est traduite par une augmentation de notre béné  ce  
par action de +24 % et de +12 % une fois ajusté des éléments  
exceptionnels. Notre cash-  ow libre a atteint un niveau record de  
2,25 milliards d’euros et notre ROCE (Retour sur Capitaux Employés)  
s’est amélioré de 1,2 pt, pour atteindre 12 %, fruit d’une hausse du  
résultat opérationnel et d’une amélioration dans l’e  cacité du capital.  

En parallèle de cette solide performance opérationnelle, nous avons  
continué d’optimiser notre portefeuille. Nous avons ainsi à la fois  
  nalisé la cession de DTN et réalisé l’acquisition d’Asco Power, une  
société leader dans le domaine des commutateurs de transfert  
automatique, dans l’activité cœur de Basse Tension. Nous avons  
également signé l’accord visant à regrouper nos activités de logiciels  
industriels avec AVEVA, en prenant une participation majoritaire dans  
ce leader mondial des logiciels d’ingénierie et industriels.  

Quels ont été, en termes de performance, les faits  
marquants de vos offres en matière de Gestion de  

Nos 2 technologies cœur ont réalisé une bonne performance en 2017 :  
les technologies de G estion de l’Énergie ont a  ché une croissance  
organique d’environ +4 %, et les A utomatismes ndustriels d’environ  
+6 %. La Basse Tension, notre plus grande division en termes de  
chi  re d’a  aires, a a  ché une croissance organique de +4,4 %, et  
la marge d’EBITA ajusté a progressé d’environ +80 p b en organique.  
Concernant la Moyenne Tension, l’amélioration de la marge a été  
une priorité en 2017, ce qui s’est traduit par une forte progression  
organique de la marge d’EBITA ajusté, en hausse d’environ +130 pb,  
pour atteindre 10 %. La division a également augmenté son chi  re  
d’a  aires d’environ +2 %, hors impact des initiatives de sélectivité.  
Quant à l’Energie Sécurisée, elle a enregistré une hausse organique  

de ses ventes de +2,1 % et a maintenu sa marge à un bon niveau.  
Les Automatismes Industriels ont enregistré une forte croissance  
organique de +5,9 % et une amélioration de la marge d’EBITA  
ajusté d’environ +90 pb en organique. Au second semestre 2017, la  
performance a été particulièrement soutenue, avec, sur l’ensemble  
des activités, une accélération de la croissance organique et une  
amélioration organique de la marge d’EBITA ajusté d’au moins 1 point.  

Le Groupe vise une croissance organique du  
résultat opérationnel en 2018, quels sont les  
éléments clés pour ce faire ?  

Nous avons enregistré une forte croissance organique de notre EBITA  
ajusté en 2017, de +9,2 %. Notre priorité pour 2018 est de continuer  
à générer une croissance rentable. Nous visons ainsi en 2018 une  
croissance organique de notre EBITA ajusté située autour de la borne  
haute de la fourchette de +4 à +7 %, communiquée précédemment  
comme objectif annuel moyen pour la période 2017-2019. Pour  
réaliser cette forte performance, le Groupe utilisera 2 leviers : d’une  
part, la croissance organique du chi  re d’a  aires pour laquelle le  
Groupe a un objectif 2018 compris entre +3 % et +5 %, et d’autre  
part une amélioration organique de la marge d’EBITA ajusté située  
vers le haut de la fourchette de +20 à +50 points de base, fourchette  
correspondant à l’amélioration annuelle moyenne visée pour la  

Comment comptez-vous générer de la valeur pour  
les actionnaires dans les prochaines années ?  

En matière de croissance rentable et de création de valeur pour  
les actionnaires, nous avons systématiquement respecté la feuille  
de route que nous avons présentée aux investisseurs   n 2016, à  
l’occasion de la journée des investisseurs. Notre objectif est de  
continuer à générer une forte croissance du résultat grâce à une  
combinaison de croissance du chiffre d’affaires et l’expansion  
des marges. Grâce à sa position de leader dans la Gestion de  
l’Energie et des Automatismes, notre entreprise est bien placée pour  
béné  cier, dans les années à venir, des 2 grands leviers mondiaux  
d’investissement que sont la transition énergétique et l’industrie du  
futur, en utilisant notre couverture mondiale et à la complémentarité  
de nos o  res. De plus, notre plate-forme numérique, EcoStruxure™ ,  
o  re des opportunités de croissance prometteuses, notamment à  
travers le développement de nouvelles applications et de services  
numériques. Outre la croissance, nous continuons à mettre l’accent  
sur l’efficacité opérationnelle, notamment par des initiatives de  
productivité industrielle, de simpli  cation et d’e  cacité sur les coûts,  
tout en continuant à améliorer la marge de nos systèmes. Combiné  
à la forte génération de cash-  ow libre et à notre solide bilan, cela  
nous permet d’o  rir un rendement attractif à nos actionnaires grâce  
à une politique de dividende progressif sans baisse d’une année sur  
l’autre, et à d’éventuels nouveaux programmes de rachats d’actions/  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  
DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  
Schneider Electric annonce le 27 février avoir  
signé avec ENGIE un protocole d’accord  
explorer et déployer de nouvelles solutions  
digitales pour l’e  cacité opérationnelle des  
aux applications logicielles de la marque  
Wonderware de Schneider Electric pour le  
contrôle et l’acquisition (SCADA – Supervisory  
Control And Data Acquisition) et la gestion  
la cohérence et la protection des données  
recueillies et traitées dans le cadre d’un  
écosystème complexe de gestion en temps  
réel d’actifs de production font également  
partie du champ d’intervention de cet accord.  

Schneider Electric annonce le 13 mars que ses  
solutions Easergy T300, Resi9 DB60 et Avatar  
On ont été primées lors de la cérémonie de  
remise des iF Design Awards qui a eu lieu à  
Munich. Ces produits ont été lancés en 2016  
et re  ètent les valeurs design de Schneider  
Electric : fiabilité, facilité d’utilisation et  

Schneider Electric est pour la cinquième année  
consécutive le partenaire titre du Marathon de  
Paris qui s’élance le 9 avril pour les mythiques  
42,195 kilomètres au travers de la capitale.  
Pour cette édition 2017, Schneider Electric  
prend 2 engagements forts : rendre la course  
et sensibiliser chacun à l’égalité homme-femme  

Schneider Electric et Neoen signent le 23 mai  
750 MW de technologie Conext SmartGen  
sur trois continents. Cet accord comprend la  
fourniture de stations de conversion composées  
d’onduleurs 1500 V, des disjoncteurs moyenne  
complets de supervision et de contrôle, ainsi  
que des services de maintenance et de  

Schneider Electric annonce le 6 juin qu’il  
  gure à la 17è  place du classement Supply  
Chain Top 25 de Gartner pour l’année 2017,  
en hausse d’un rang par rapport à l’an dernier.  
Ce classement de Gartner distingue les  
organisations leaders dans la gestion de leur  
supply chain et met en avant leurs pratiques  
pour les responsables stratégie et supply  

Schneider Electric tient à Hong Kong les 25  
et 26 septembre un des principaux rendez-  
vous de son Innovation Summit World Tour.  
C’est à ce sommet que sont dévoilées en  
l’emploi développée par Schneider et capable  
d’exploiter les possibilités o  ertes par l’Internet  

Schneider Electric et ENGIE annoncent le  
20 octobre avoir franchi une première étape  
majeure dans l’installation des équipements de  
production électrique destinés à alimenter le  
of O  -grid Regions). Ce micro-réseau hybride,  
le plus important d’Asie du Sud-Est, servira  
à la fois de site pilote et de démonstrateur  
de production électrique à partir d’énergies  
solutions de cuisson propre et de mobilité verte  
pour les îles et les villages isolés de la région.  
Alimenté par un système de production multi-  
  uides intégrant di  érentes sources d’énergie  
renouvelables comme le vent et le soleil, il  
pourra également intégrer de la biomasse.  

Schneider Electric lance le 6 novembre sa  
marketing intégrée « cross-canal », démontrant  
son leadership reconnu dans la transformation  
partenariats éditoriaux avec le Financial Times,  
The Wall Street Journal et The Economist,  
avec un programme sponsorisé sur CNBC  
ciblant les leaders d’opinion. Elle privilégie  
sur les réseaux sociaux, le marketing viral et le  
Schneider Electric annonce le 24 janvier  
avoir   nalisé l’acquisition des 26 % restants  
du capital de Luminous Power Technologies  
pour un montant de 9,5 milliards de roupies  
participation s’ajoute aux 74 % acquis en  
mai 2011 et permet au Groupe de détenir  
intégralement le capital de Luminous Power  
Technologies, un acteur majeur du marché  
indien des solutions de stockage d’énergie et  

Schneider Electric annonce le 3 avril avoir signé  
un accord sur la cession de l’activité Telvent  
DTN à TBG AG, une holding privée basée à  
Zurich et investissant dans les secteurs de la  
gestion de données critiques et sur des niches  
industrielles à haute valeur ajoutée. L’opération  
est basée sur une valeur d’entreprise d’environ  
900 millions de dollars (~840 millions d’euros)  
pour l’activité. Telvent DTN est une entreprise  
leader de la gestion de données, d’outils de  
connectivité pour la chaîne logistique et de  
solutions d’aide à la prise de décision dans  
les secteurs de l’agriculture, l’énergie et  

Schneider Electric annonce le 27 juillet avoir  
signé un accord pour l’acquisition d’ASCO  
Power Technologies, un leader sur le marché  
pour un montant de 1 250 millions de dollars  
(environ 1 072 millions d’euros). Cette  
EcoStruxure Power de Schneider Electric sur  

Schneider Electric organise le 12 décembre  
une réunion avec ses investisseurs et  
analystes   nanciers, durant laquelle l’équipe  
de management du Groupe mettent en avant  
la stratégie digitale du Groupe et ses o  res  
différenciées. Outre la stratégie digitale du  
Groupe, la réunion inclue également des  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  

Schneider Electric se voit décerner mardi 10  
octobre le « Prix de l’Integrated Thinking »  
dans la catégorie « grandes entreprises »,  
Cette distinction salue la réelle intégration du  
développement durable dans la stratégie du  
Groupe et la très grande attention portée au  
dialogue avec toutes ses parties prenantes.  

Schneider Electric s’engage le 11 décembre  
pour un approvisionnement à 100 % en  
électricité renouvelable et fait part de  
son ambition de doubler sa productivité  
énergétique. Le Groupe a décidé de rejoindre  
menées par le Climate Group (RE100 et EP100)  
pour accélérer les actions pour le climat.  
Ces engagements s’appliqueront à plus de  
1 000 sites consommateurs d’électricité dans  
le monde entier, dont 200 usines. Schneider  
Electric exploitera un large éventail de sources  
l’éolien, la géothermique et la biomasse.  
Schneider Electric annonce le 6 mars la mise en  
œuvre d’une nouvelle augmentation de capital  
réservée aux salariés dans le cadre de ses  
plans d’épargne salariale. Cette opération, qui  
s’inscrit dans la politique de développement de  
l’actionnariat salarié du Groupe, couvre trente-  
deux pays, dont la France, soit environ 90 %  
secteurs de l’énergie, de la mine et de la  
production, annoncent le 19 mai avoir signé  
la révision d’un accord qui initie une politique  
de recrutement proactive et qui anticipe les  
évolutions, avec pour objectif de soutenir la  

Schneider Electric annonce le 15 juin   gurer  
au classement mondial Top Companies 2017  
de LinkedIn. Ce classement se base sur  
par plus de 500 millions de membres de  
LinkedIn pour produire une note synthétisant  
la couverture éditoriale et les données du  
réseau professionnel. Les entreprises de ce  
classement se distinguent par leur impact sur  
le monde professionnel et par leur capacité  
à attirer et à retenir les meilleurs talents  

Schneider Electric annonce le 26 septembre  
la mise en place de sa politique familiale  
globale, une première pour son secteur  
d’activité par son ampleur globale. Elle  
renforce l’engagement du Groupe pour la  
diversité et l’inclusion. Cette politique familiale  
doit permettre aux collaborateurs de Schneider  
Electric du monde entier de bénéficier du  
maintien de leur salaire aux moments les plus  
importants de la vie, pour concilier au mieux  

Schneider Electric réunit à Paris du 10 au  
13 octobre les 12 équipes finalistes de la  
septième édition de Go Green in the City, son  
les villes intelligentes. L’équipe gagnante de  

la septième édition de Go Green in the City  
est la team PHOENIX de l’Institut Indien de  
Technologie de Roorkee pour leur idée d’utiliser  
les propriétés de refroidissement des pots en  
terre, une qualité reconnue de longue date en  
Inde, pour refroidir l’eau des chambres froides.  
Schneider Electric annonce le 13 mars avoir  
été désigné comme l’une des entreprises  
les plus éthiques au monde par l’Institut  
Ethisphere®, leader mondial dans la dé  nition  
et la promotion des meilleures pratiques en  
matière d’éthique des a  aires. Il s’agit de la  

Schneider Electric inauguré le 7 avril un  
aux métiers de l’énergie à Abidjan (Côte  
d’Ivoire), créé en partenariat avec le m inistère  
d’Etat, m inistère de l’Emploi, des Affaires  
Sociales et de la Formation Professionnelle de  
la République de Côte d’Ivoire (MEMEASFP)  
et le centre de perfectionnement aux métiers  
du bâtiment (CPM-Bat). L’objectif du centre  
de formation est de former 60 jeunes par  
an, sélectionnés parmi les 10 communes  

Schneider Electric et sa Fondation signent le  
29 mai un partenariat avec le Conseil général  
de la Congrégation des Salésiens. Ce projet,  
qui représente un investissement de 2 millions  
d’euros, permettra dans un premier temps  
de   nancer cinq initiatives pour les énergies  
choisies parmi les projets proposés par  

Schneider Electric et le Global Footprint  
Network signent le 4 septembre un partenariat  
mondial pour inciter les habitants de la Terre à  
faire reculer la date du Jour du Dépassement  
Mondial, soit la date à laquelle la demande  
annuelle de l’humanité sur la nature dépasse  
la capacité de la Terre à régénérer des  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  

Leader de la transformation numérique de la gestion de l’énergie et des
automatismes,  
notre mission est d’apporter l’énergie à tous, partout, tout le temps.
Schneider Electric  
propose ainsi une o  re de solutions d’e  cacité intégrées adaptées aux
besoins de ses  
clients, au service d’une énergie plus décarbonée, digitalisée, décentralisée
et électrique .  

du chi  re d’a  aires dans  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  

chi  re d'a  aires en 2017  

Chi  re d’a  aires et e  ectifs 2017 par zone géographique  (1)  

Répartition du capital au 31 décembre 2017  

(1) E  ectif ponctuel en CDI et CDD au 31 décembre 2017.  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  

➜ Chi  re d’a  aires en hausse de  

En organique : + 3,2 %  

en hausse de + 8 %  

➜ Chi  re d’a  aires consolidé  

Le chi  re d’a  aires est en hausse de + 1,2 %, + 3,2% à périmètre  
Le Groupe délivre une forte performance sur 2017, avec des  
ventes en hausse organique de + 3,2 % et un EBITA ajusté, un  
résultat net, un cash-  ow libre et un Béné  ce par Action qui  

(en millions d’euros et en % du chi  re d’a  aires)  

L’accélération de nos ventes est stimulée par la mise en place de  
solutions complètes en faveur de l’e  cacité et de la productivité, et  
s’appuie sur notre solide portefeuille centré sur la Gestion de l’Energie  
et les Automatismes Industriels, ainsi que sur l’adoption d’EcoStruxure™  
comme plateforme d’intégration et de collaboration.  
Dans l’activité Gestion de l’Energie, la Moyenne Tension améliore ses  
marges d’environ + 1,3 pt en organique, béné  ciant de l’amélioration  
de la marge brute des systèmes et d’un strict contrôle des coûts.  
La Basse Tension délivre une bonne croissance et une amélioration de  
la marge, tandis que Energie Sécurisée montre une croissance à la  
fois dans les marchés informatiques et non-IT, avec une résilience de  
sa marge à un niveau élevé. L’activité Automatismes Industriels est en  
forte croissance sur l’année tout en améliorant sa marge.  
Du point de vue géographique, toutes les régions sont en croissance  
organique, avec l’Asie Paci  que en hausse de + 6 %, menée par une  
très bonne année en Chine et une bonne performance dans d’autres  
pays. L’Europe de l’Ouest et l’Amérique du Nord sont en croissance  
de + 2 %, le portefeuille intégré du Groupe ayant du succès dans  
des marchés   naux favorables. Le Reste du Monde est en hausse  
de + 3 %, avec de bons résultats en-dehors du Moyen-Orient et de  
l’Amérique du Sud. Les nouvelles économies pèsent pour 41 % du  

L’EBITA ajusté 2017 atteint le montant record de 3 651 millions  
d’euros, en amélioration organique de + 9,2 %, et la marge d’EBITA  
ajusté s’améliore de + 90 points de base en organique pour  
atteindre + 14,8 %, dépassant le haut de la fourchette de l’objectif  
2017 révisé, grâce à la forte productivité industrielle, au volume, à  
des prix de vente en amélioration et à un bon contrôle des coûts.  
L’e  et de change diminue l’EBITA ajusté de - 124 millions d’euros,  
principalement du fait de la dépréciation du dollar américain, du  
Yuan chinois, de la livre britannique et d’autres devises par rapport  

(1) Chi  res 2013 retraités de la consolidation à 100 % de Delixi (auparavant
en consolidation proportionnelle à 50 %),  

la reclassi  cation de CST en activités non poursuivies et quelques e  ets de
périmètre mineurs.  

(2) Chi  res 2016 retraités de la déconsolidation de l’activité Solar du
Groupe.  
(3) EBITA ajusté : EBITA avant coûts de restructuration et avant autres
produits et charges d’exploitation,  

qui incluent les coûts d’acquisition, d’intégration et de cession.  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  

Le résultat net du Groupe s’établit à 2 150 millions  
d’euros, en hausse de +23% par rapport à l’année  
Les charges de restructuration s’élèvent à  
\- 286 millions d’euros en 2017, achevant le  
lancé en 2015. Les autres produits et charges  
d’exploitation ont un impact négatif de - 15 millions  
d’euros, contre - 63 millions d’euros en 2016.  
L’amortissement et la dépréciation des actifs  
incorporels liés aux acquisitions s’établissent à  
\- 140 millions d’euros. Les charges   nancières  
nettes sont de - 367 millions d’euros, soit une  
baisse de 95 millions d’euros par rapport à 2016.  
Le coût de la dette (nette) s’améliore grâce à de  
nouvelles émissions à des taux favorables.  
L’impôt sur la société ressort à - 600 millions  
d’euros. Le taux d’imposition normatif s’établit à  
21,5 %, en baisse par rapport à l’an dernier en  
raison de synergies plus élevées liées à Invensys,  
et à un mix favorable du résultat. Les changements  
de réglementations   scales dans certains pays  
(dont les Etats-Unis) en 2017 ont contribué à la  
baisse du taux e  ectif d’imposition 2017 à 21,1 %.  

Évolution du cours de l’action et de l’indice CAC40 sur 5 ans  

➜ Cash   ow libre (4)  

Le cash-  ow libre ressort à un niveau record  
de 2 253 millions d’euros, grâce à une forte  
malgré la croissance du chiffre d’affaires  
besoin en fonds de roulement. Il comprend  
688 mil lio ns d’ euro s de d épe nse s  
d’investissements nettes, soit environ 2,8 %  
des ventes. Le besoin en fonds de roulement  
augmente de 126 millions d’euros, tiré par la  
croissance du Groupe. Le taux de conversion  
du résultat net en cash demeure élevé à  

(1) Chi  res 2013 retraités de la consolidation à 100 % de Delixi (auparavant
en consolidation proportionnelle à 50 %),  

la reclassi  cation de CST en activités non poursuivies et quelques e  ets de
périmètre mineurs.  

(2) Béné  ce net 2015 impacté par les coûts d’intégration d’Invensys, les
coûts de cessions d’entreprises, la déprécation de Pelco  

et les coûts de restructuration ; tous éléments nets d’impôts.  

(3) Le béné  ce net par action 2015 ajusté de l’impact des cessions
d’activités et de la dépréciation Pelco s’élève à 3,73 vs 3,51 en 2014.  
(4) Flux de trésorerie opérationnels moins la variation du besoin en fonds de
roulement et les investissements.  
(5) Chi  res 2013 retraités de la consolidation à 100 % de Delixi (auparavant
en consolidation proportionnelle à 50 %),  

la reclassi  cation de CST en activités non poursuivies et quelques e  ets de
périmètre mineurs.  

(6) Taux de conversion basé sur le résultat net ajusté de la hausse de ~120 m€
de l’impôt dû à l’ajustement sur les actifs nets d’impôts di  érés,  

(7 ) Soumis à l’approbation de l’Assemblée Générale du 24 Avril 2018, pour
versement le 4 mai 2018.  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  

L’électri  cation et la numérisation créent de nombreuses opportunités d’un
genre  
nouveau pour Schneider Electric, de la croissance des besoins en
automatisation  
et connectivité jusqu’au droit massivement revendiqué à l’e  cacité
énergétique  
qui exige une utilisation optimisée des ressources.  

Électrification : la consommation d’électricité augmentera de 60 % d’ici 2040  

(Source : IEA, World Energy Outlook 2016)  

L’électricité est la principale source d’énergie pour le développement moderne
:  
l’informatique et les appareils et applications modernes sont tous alimentés
par  

L’électricité est une source d’énergie e  cace et   exible. De nombreux
secteurs  
ont donc tendance à devenir de plus en plus demandeurs d’électricité, comme  

À l’heure actuelle, l’électricité est, avec les énergies renouvelables, le
principal  

Les secteurs industriels privilégient progressivement l’électricité dans leur
mix  
énergétique, avec par exemple l’adoption accélérée des véhicules électriques.  

Les nouvelles économies devront développer leurs infrastructures à mesure  
que leur consommation d’énergie augmentera d’un facteur 2 à 3 dans les  

De nouveaux dé  s se dessinent pour le système électrique en tant que  
nouveau paradigme énergétique décarboné et décentralisé, avec un besoin  
de   abilité durable et améliorée, une plus grande e  cacité, une plus grande  
  exibilité et une collaboration à l’échelle mondiale.  

La demande devient le centre de gravité du nouveau système électrique,  

Schneider Electric mène la transition vers un monde plus électrique au travers  
de solutions d’alimentation décentralisées et axées sur la demande. Ceci est  
très favorable à Schneider Electric, dont plus de 90 % de l’activité est
tournée  
vers la demande d’énergie, avec de fortes positions de leadership mondial  
sur ses 4 marchés   naux.  

L’électricité ouvre des opportunités d’optimisation considérables en termes  
de consommation côté demande, en particulier lorsqu’elle est produite à  
partir d’énergies renouvelables. La numérisation sera le facteur clé de cette  

Schneider Electric, avec ses partenaires, livrera un projet photovoltaïque  
(PV) solaire unique en son genre et un projet de microréseau à base de  
batteries dans le nord d’Adelaïde, en Australie. Ce microréseau exploitera  
tout le potentiel de l’énergie renouvelable en gérant le caractère
intermittent  
de l’énergie solaire, grâce à l’intégration de la plateforme numérique  
EcoStruxure™ de Schneider Electric, leader sur le marché, qui optimisera  
le stockage photovoltaïque et à base de batteries sur le site.  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC

Numérisation : 30 milliards d’objets connectés d’ici 2020  

Ces 20 dernières années, Internet a permis de connecter 3,5 milliards de
personnes  
entre elles. Au cours des prochaines années, il y aura 10 fois plus
d’appareils  
connectés que d’utilisateurs et d’ici 2020, Internet connectera 30 milliards
d’appareils.  

C’est la base du développement de l’Internet des Objets industriel (IdOi) avec  
la convergence de la Technologie opérationnelle (OT) et de la Technologie  

Qui dit connectivité accrue et accès en temps réel à l’information, dit impact  
considérable sur nos vies personnelles et professionnelles :  
• numérisation des opérations (Jumeaux numériques, Intelligence Arti  cielle
et Réalité  

• information en ligne (formation en ligne, service à la clientèle numérique,  

• plateformes en ligne et outils numériques intégrés pour une collaboration  

La numérisation permet aux bâtiments, aux machines et aux usines d’atteindre
de  
nouveaux niveaux de   abilité, de sécurité, d’e  cacité et de productivité.
Elle maximise  
le confort et l’e  cacité énergétique dans le bâtiment et permet un changement  
progressif de la gestion des performances des actifs (notamment avec l’analyse  
prédictive), l’autonomisation des opérateurs (réalité augmentée), augmentant
la  
  exibilité des entreprises et des installations vis-à-vis de l’évolution des
conditions  
d’exploitation (systèmes d’information, analyses, gestion des cycles de vie).  

Une économie numérique est par déﬁ nition électriﬁ ée et nécessite une
alimentation  
électrique ininterrompue car les temps d’arrêt ne sont pas acceptables.
L’utilisation  
croissante de l’énergie par l’économie numérique nous oblige également à
réinventer  
le système énergétique et à disposer d’une stratégie intégrée en matière
d’énergie,  

Une entreprise laitière turque souhaitait tirer parti des avantages de
l’industrie 4.0/IdOi  
et estimait qu’une plateforme ﬂ exible était la meilleure façon d’y parvenir.
Grâce à la  
Wonderware System Platform et à d’autres o  res logicielles, elle a pu
standardiser ses  
opérations et sa fabrication, ce qui a permis d’accroître de 15 % les gains
d’e  cacité  
globale et les économies d’énergie de ses équipements, ainsi que de réduire
les coûts  

L’impact de ces dé  s sur nos marchés : notre monde sera plus…  
Elles simpli  ent la vie de  
En 2020, il y aura 10 fois  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC

Une offre intégrée et des positions  

Schneider Electric, spécialiste mondial de la gestion de l’énergie et des
automatismes,  
met à contribution son expertise et ses solutions pour garantir à ses clients  
une énergie sûre,   able, e  cace, durable et connectée.  

Nos métiers au service de la transition énergétique  
et de la qualité de l’énergie  

• Création et gestion des réseaux  

de l’e  cacité des opérations et  
de l’énergie, sur site ou à distance,  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC

Nos produits et solutions (chi  re d'a  aires 2017)  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  
répondre aux dé  s de demain  

Alors que les 4 marchés de Schneider Electric consomment  
70 % de l’énergie mondiale, le Groupe innove à tous les niveaux  
pour redé  nir la gestion de l’énergie et des automatismes.  

EcoStruxure™ : L'innovation à tous les niveaux  

Combinée à la numérisation, la convergence des Technologies  
Opérationnelles (TO) et des Technologies de l’Information (TI)  
crée de nombreuses opportunités pour les clients. Elle simpli  e  
leur vie, accroît leur productivité et favorise l’émergence de  
modèles économiques novateurs, donnant lieu à de nouvelles  
propositions de valeur pour leurs propres clients. Au cœur de  
cette croissance future et grâce à une innovation continue,  
Schneider Electric conçoit des produits et des solutions qui  

Schneider Electric continue d’enrichir son architecture  
et plateforme EcoStruxure™, lancée en novembre 2016,  
permettant de déployer massivement les solutions IoT  
(Internet des Objets) à l’ensemble des marchés du Groupe.  

Avec EcoStruxure™, nous avons exploité les avancées  
technologiques pour o  rir l’innovation à tous les niveaux d’une  
entreprise ou d’une organisation, des produits connectés au  
pilotage et contrôle des données, aux applications, données  
analytiques et services. Notre objectif : permettre aux solutions  
de l’Internet des Objets de se connecter de façon interopérable,  
de collecter et d’analyser les données, d’agir en temps réel,  
pour proposer une sécurité, une e  cacité, une   abilité  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC

Intégrées et ouvertes, nos solutions – organisées autour  
de 4 grandes technologies – améliorent la performance  
énergétique et économique des installations tout en  
préservant les ressources, pour un monde plus durable.  
Schneider Electric o  re à ses clients  

Les produits et solution de distribution  
aux besoins de tous les marchés  
contribuent au confort et à l’e  cacité  
un Facility Manager ou un électricien  
en moins de 30 minutes, a  n de  
dans les produits et les solutions  
lesquelles la continuité et la qualité  
Industriels porte à la fois sur  
d’une o  re complète de produits et  
le contrôle des machines, des sites  
de production et des sites industriels.  
virtuelle entre l’expert technique et la  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  

La stratégie de Schneider Electric répond aux tendances actuelles du marché  
et aux nouveaux besoins des clients de six manières stratégiques.  

Une stratégie qui tire parti des opportunités de marché  
en fournissant des produits et des solutions pour  
la gestion active de l’énergie dans les maisons,  
les centres de données, les infrastructures  
et les communautés éloignées. Nos solutions  
et services numériques avancés permettent aux  
Nous livrons des solutions d’IdOi complètes  
dans la fabrication de processus et hybride.  
À mesure que les industries se numérisent, elles  
peuvent tirer une performance accrue de leurs  
actifs, de leurs opérateurs et de l’optimisation  

Nous apportons une réponse complète aux dé  s  
de la transformation numérique, à travers nos  
domaines et les marchés des utilisateurs   naux  
Nous voulons faciliter l’interaction entre nos  
partenaires, à travers toute la chaîne de valeur,  
en les incitant à adopter une plateforme ouverte  
et en les intégrant à un écosystème numérique  
qui éliminera les ine  cacités actuelles.  
dans les nouvelles économies car elles  
représentent la plus grande opportunité de  
croissance à long terme. Nous répondons aux  
et industrialisation grâce à des o  res dédiées  
les services, les logiciels et les modèles  
commerciaux a  n de créer de nouvelles  
opportunités pour les clients, les distributeurs  
et les partenaires directs, tout en collaborant  
avec eux à une amélioration tous azimuts  

Nous croyons au potentiel de croissance  
élevé et à long terme de notre entreprise  
une croissance durable et une e  cacité  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  

Comité Exécutif (au 14 février 2018 )  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  

1\. Stratégie du Groupe et opportunités  

dans notre environnement : sources d’opportunités  

1.4 Les atouts compétitifs du Groupe  

2\. Activités, marchés finaux et canaux  

2.1 Positions de leadership dans nos activités  

2.2 Au service de quatre marchés finaux porteurs  

2.3 De multiples accès au marché  

3\. Des objectifs financiers à long  

4\. Histoire et évolution de l’entreprise  

4.2 De l’électricité et du contrôle à la transformation  

numérique de la gestion de l’énergie  

4.4 Transformations à travers les programmes de  

5.1 Fournir des solutions vraiment innovantes  

6\. Simplicité organisationnelle et efficacité 43  

6.1 Une organisation axée sur le client  

6.2 Production et logistique : le redéploiement mondial  

6.3 Achats : internationalisation et sélection  

7.3 Risques liés au changement climatique  

7.4 Risques liés aux systèmes d’information  

8\. Contrôle interne et gestion des risques  

8.1 Définition et objectifs du contrôle interne  

et de la gestion des risques  

8.2 Organisation et direction : principaux acteurs  

8.3 Diffusion de l’information : référentiels et instructions 58  

8.4 Recensement et gestion des risques  

8.6 Procédures d’élaboration et de traitement  
pour les comptes sociaux et consolidés  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  

Le Groupe, sa stratégie, ses marchés et ses activités  
Stratégie du Groupe et opportunités de marché  
Stratégie du Groupe et opportunités de marché  

1\. Stratégie du Groupe et opportunités  

Schneider Electric dirige la transformation numérique de la gestion de
l’énergie et des  
automatismes dans les maisons, les bâtiments, les centres de données, les
infrastructures et  
les industries. Avec une présence mondiale dans plus de 100 pays, Schneider
est le leader  
incontesté de la gestion de l’alimentation en moyenne tension, basse tension
et alimentation  
sécurisée, et des systèmes d’automatismes. Nous fournissons des solutions d’e 
cacité  
intégrées, combinant énergie, automatismes et logiciels.  
Dans notre écosystème mondial, nous collaborons avec la plus grande communauté  
existante de partenaires, d’intégrateurs et de développeurs sur notre
plateforme ouverte  
a  n de fournir un contrôle en temps réel et une e  cacité opérationnelle.
Nous croyons que  
ce sont ses employés et partenaires hors du commun qui font de Schneider une
entreprise  
formidable, et que c’est son engagement en faveur de l’innovation, de la
diversité et de la  
durabilité qui illumine la vie (Life is On ) partout, pour tous et à tout
moment.  

Chez Schneider Electric, notre mission est d’être au service de nos  
clients en développant des solutions et des produits innovants qui  
simpli  ent la vie de leurs utilisateurs. Nous combinons notre expertise  
et nos solutions pour o  rir de nouvelles opportunités.  

En tant que spécialiste mondial de la transformation numérique  
de la gestion de l’énergie et des automatismes, nous nous  
consacrons à l’amélioration globale de la connectivité, du  
développement durable, de l’e  cacité, de la   abilité et de la sûreté  
dans cinq grands domaines : nos maisons, nos villes et bâtiments,  

Notre mission est d’illuminer la vie (Life is On) pour tous, partout et  
tout le temps grâce à nos technologies. Nous faisons en sorte de  
fournir à nos clients une énergie qui soit :  
E sûre : en protégeant les personnes et les biens ;  

E fiable : en garantissant un courant ultra-sécurisé, ultra-pur et  

ininterrompu, notamment pour les applications sensibles ;  

E efficace : en livrant des solutions adaptées aux besoins  
spéci  ques de chaque marché et qui simpli  ent la vie de nos  
clients en améliorant leur e  cacité et leur productivité ;  

E durable : en aidant nos clients à bâtir un avenir durable en  
consommant moins de ressources et en minimisant leur impact  

E connectée : en pro  tant des nouvelles opportunités liées à  
la convergence des Technologies opérationnelles (TO) et des  

Les grandes tendances dans notre environnement :  

Qui dit vie illuminée, dit vie alimentée et numérique. Notre monde  
est de plus en plus électrique et la numérisation permet un nouveau  
niveau de connectivité. L’électri  cation et la numérisation continuent  
de façonner nos vies à mesure que de nouvelles économies  
apparaissent et que les économies matures se transforment, créant  
de nouvelles opportunités pour Schneider Electric.  

Notre monde est de plus en plus électrique, avec une augmentation  
prévue de la consommation d’électricité de 60 % d’ici 2040. Selon  
l’Agence i nternationale de l’é nergie, la consommation d’électricité  

augmentera deux fois plus vite que toutes les autres sources  
d’énergie. Trois facteurs expliquent cette transformation :  
E l’électricité est la principale source d’énergie du développement  
moderne : l’informatique et les appareils et applications modernes  

E l’électricité est une source d’énergie e  cace et   exible. Un  
certain nombre de secteurs évoluent en conséquence vers plus  
d’électricité comme le transport par exemple ;  

E l’électricité est aujourd’hui le principal vecteur de décarbonisation  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC

Le Groupe, sa stratégie, ses marchés et ses activités  
Stratégie du Groupe et opportunités de marché  
Stratégie du Groupe et opportunités de marché  

L’augmentation des revenus individuels et la poursuite de l’exode rural  
dans les nouvelles économies déterminent le taux d’électri  cation,  
en particulier dans les bâtiments résidentiels et commerciaux. L’AIE  
estime que les nouvelles économies représenteront 85 % de la  
croissance mondiale de la consommation d’énergie. La Chine à elle  
seule devrait représenter 30 % de la croissance totale. Plusieurs de  
ces nouvelles économies devraient voir leur consommation d’énergie  
augmenter d’un facteur 2 à 3 dans les 20 prochaines années.  

L’électricité décuple l’e  cacité de la consommation   nale, surtout  
lorsqu’elle est produite à partir d’énergies renouvelables. En  
conséquence, certains secteurs se tournent progressivement vers  
plus d’électricité dans leur mix énergétique. Les véhicules électriques  
pourraient par exemple représenter 54 % des ventes de véhicules  
neufs d’ici 2040 selon Bloomberg (New Energy Finance ). Cela  
contribue à augmenter la consommation d’électricité, en particulier  
dans les nouvelles économies au fur et à mesure qu’elles poursuivent  
le développement de leurs infrastructures, même si cela se fait au  

L’électri  cation est également la solution centrale de la décarbonisation  
actuelle avec la transition énergétique en cours, qui implique la  
migration du secteur énergétique vers un plus grand mix d’énergies  
renouvelables. Les émissions de CO2 liées à l’énergie représentent  
environ 55 % des émissions totales de gaz à e  et de serre (31 %  
pour les émissions directes, 24 % pour l’électricité et la chaleur), et  
ce sont elles qui progressent le plus rapidement. La décarbonisation  
du secteur de l’électricité parallèlement à l’électri  cation d’autres  
demandes énergétiques, telles que le transport, comporte un  

Le déploiement rapide et la baisse des coûts des technologies liées  
aux énergies propres continuent de favoriser cette transformation et de  
la rendre possible. Bloomberg estime que les énergies renouvelables  
pourraient capter plus de 85 % du total des investissements d’ici à  
2040\. La tendance depuis 2010, dans laquelle les coûts du nouveau  
PV solaire ont baissé de 70 %, ceux de l’éolien de 25 % et ceux des  
batteries de 70 %, va continuer et déplacer l’avantage de coût vers  
les énergies renouvelables et le stockage. Bloomberg a estimé que  
le point de bascule pourrait être atteint en Chine et en Inde au début  
des années 2020 (en comparant les nouvelles installations solaires  
aux nouvelles centrales à charbon). Cette transition crée de nouveaux  
défis pour le système électrique avec l’apparition d’un nouveau  
paradigme énergétique décarboné et décentralisé, et la nécessité  
d’une   abilité durable et améliorée, d’une plus grande e  cacité, d’une  
plus grande   exibilité et d’une collaboration à l’échelle mondiale. La  
demande occupe désormais le centre de gravité du nouveau système  
électrique, créant ainsi une multitude d’opportunités. La numérisation  
sera le facteur clé de cette transformation.  

Le monde sera plus électrique et numérique, chose très favorable  
pour Schneider Electric, dont plus de 90 % de l’activité est tournée  
vers la demande d’énergie, avec une forte position de leader mondial  
sur ses quatre marchés   naux.  

Ces 20 dernières années, Internet a permis de connecter 3,5 milliards  
de personnes entre elles. Au cours des prochaines années, il  
y aura 10 fois plus d’appareils connectés que d’utilisateurs et  
d’ici 2020, Internet connectera plus de 30 milliards d’appareils.  
L’augmentation de la connectivité est complétée par un accès à  
l’information en temps réel moyennant des capacités informatiques  
améliorées et compétitives. Cela transforme nos vies personnelles  
et professionnelles. L’expérience client est au centre de cette  
transformation et les entreprises numérisent leurs opérations pour  
répondre à ces demandes. Dans le même temps, elles attendent une  
expérience numérique complète de leurs propres fournisseurs. Les  
employés utilisent également de plus en plus des plate formes et des  
outils en ligne pour collaborer d’un pays à l’autre. La numérisation  
modifie nos habitudes de travail et crée une foule de nouvelles  

La numérisation est le fruit de la combinaison de cinq avancées  
E une détection tous azimuts permettant la collecte d’une grande  

E le cloud, permettant l’agrégation et l’accès sécurisé aux  

E des analyses créant des informations à partir des données ;  
E la mobilité à travers des dispositifs intelligents, permettant une  

expérience utilisateur tous azimuts, riche et facile ;  

E et en  n, la cybersécurité qui o  re une protection contre les  

La numérisation permet aux machines, aux usines et aux bâtiments  
d’atteindre de nouveaux niveaux de   abilité, de sécurité, d’e  cacité  
et de productivité. Elle permet un changement progressif de la  
gestion des performances des actifs (notamment avec l’analyse  
prédictive), l’autonomisation des opérateurs (réalité augmentée), et  
une augmentation de la   exibilité des entreprises et des installations  
vis-à-vis de l’évolution des conditions d’exploitation (systèmes  
d’information, analyses, gestion des cycles de vie). Les logiciels  
industriels sont au cœur des usines intelligentes. Schneider Electric a  
considérablement éto  é son o  re de logiciels industriels, notamment  
en matière de gestion des opérations, pour des applications en  
gestion des processus et des automatismes industriels.  

L’électri  cation et la numérisation créent de nombreuses opportunités  
d’un genre nouveau pour Schneider Electric, de la croissance des  
besoins en automatisation et connectivité jusqu’au droit massivement  
revendiqué à une gestion de l’énergie côté demande. Schneider  
Electric continuera de jouer un rôle phare dans la marche vers  
un monde plus   able, plus sûr, plus e  cace, plus durable et plus  

En sa qualité de leader de la transformation numérique de la gestion  
de l’énergie et des automatismes, Schneider Electric est à l’avant-  
scène pour se saisir de ces grandes tendances avec une o  re élargie  
dans la gestion de l’énergie et des automatismes que le Groupe  
propose dans le monde entier au travers de modèles économiques et  
de canaux d’accès complémentaires. Nous disposons d’un ensemble  
unique de technologies de gestion et d’automatisation de l’énergie,  
stratégiquement positionnées du côté de la demande du paysage  

La transition énergétique génère d’importants problèmes qui restent  
à résoudre, alors même que le monde opère un changement  
de paradigme vers une énergie renouvelable décentralisée et  
intermittente. La numérisation de la demande est un facteur clé de  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  

Le Groupe, sa stratégie, ses marchés et ses activités  
Stratégie du Groupe et opportunités de marché  
Stratégie du Groupe et opportunités de marché  

Le Forum économique mondial (World Economic Forum) a estimé que  
l’e  cacité énergétique est la solution la moins chère pour faire face  
à la transition. Cependant, 70 % de l’énergie mondiale est encore  
utilisée à l’heure actuelle sans les moindres exigences de rendement  
en matière d’e  cacité. Pour les bâtiments neufs, les deux tiers de la  
consommation énergétique n’ont aucun code ou norme applicable.  
Selon l’AIE, l’amélioration de l’efficacité énergétique dans les  
principaux secteurs consommateurs d’énergie (industrie, bâtiments  
et résidentiel) pourrait aider à réduire la consommation d’énergie  
de 15 % à 25 %, un scénario d’activité très attractif dans toutes les  
économies. Schneider Electric a développé un portefeuille unique de  
produits et de solutions pour la gestion active de l’énergie dans les  
maisons, les bâtiments, les installations industrielles, les centres de  
données et les infrastructures. Nos solutions numériques permettent  
généralement 30 % d’économies, sur la base de données éprouvées  

Le nouveau système d’alimentation émergent nécessite une meilleure  
capacité d’adaptation. Là encore, la numérisation de la demande  
permet d’accroître les niveaux de flexibilité. Schneider Electric  
a développé un portefeuille complet de solutions pour surveiller  
et contrôler la demande de façon numérique. En outre, la société  
s’est montrée très active dans le développement de solutions de  
microréseau, qui apportent intrinsèquement de nouveaux niveaux de  
  exibilité au réseau. Les solutions et services numériques innovants  
et évolués de Schneider Electric permettent aux services publics  
d’exploiter et de maintenir des réseaux plus   ables, plus solides  
et plus efficaces, permettant ainsi l’intégration et la gestion en  
douceur des ressources énergétiques distribuées dans les réseaux  
électriques. En  n, Schneider Electric conseille également les clients  
sur leurs stratégies d’approvisionnement en énergie, permettant ainsi  
aux entreprises d’adopter des pro  ls énergétiques plus durables et  
e  caces, un impératif à mesure que le nombre d’acteurs augmente  
parallèlement aux demandes de solutions énergétiques décarbonées,  

Les secteurs industriels profitent d’opportunités significatives  
au fur et à mesure que la numérisation se généralise. En matière  
d’automatismes de processus et de fabrication hybride, Schneider  
Electric est le seul fournisseur à proposer l’ensemble des solutions  
d’IdOi (Internet des Objets industriels) dans le domaine des  
installations et des machines. Avec EcoStruxure™, une plateforme  
logicielle de contrôle périphérique avancée basée sur des dispositifs  
connectés intelligents de pointe, Schneider Electric fournit des  
services d’IdOi permettant d’améliorer l’e  cacité et la gestion de  
l’énergie pour l’ensemble du cycle de vie des machines. À mesure  
que les industries se numérisent, elles peuvent tirer une performance  
accrue de leurs actifs, notamment grâce à la maintenance prédictive,  
une durée de vie plus longue, et une consommation d’énergie et  
de matières premières optimisée. Cela permet également de  
responsabiliser les opérateurs, notamment via l’utilisation de la réalité  
augmentée et de référentiels numériques. Les entreprises peuvent  
atteindre un plus haut niveau d’agilité, optimiser la fabrication en  
usine en fonction des conditions d’o  re et de demande, et rationaliser  
leurs chaînes d’approvisionnement. L’expérience montre qu’un bon  
déploiement des technologies numériques permet d’améliorer la  

Schneider Electric mène la transformation numérique de la gestion  
de l’énergie et des automatismes, avec un portefeuille d’activités  
concentré à 90 % sur la demande. Avec EcoStruxure™, Schneider  
Electric apporte une réponse complète aux défis posés par la  
transformation numérique, dans six domaines et pour quatre  
marchés d’utilisateurs   naux. EcoStruxure™ est une architecture  
ouverte, qui intègre une connectivité au niveau le plus bas, un  
contrôle en périphérie pour les opérations critiques, et des services  
numériques basés sur le cloud, tout au long du cycle de vie des  
actifs. Les architectures EcoStruxure™ sont déployées sur plus de  
480 000 sites à travers le monde. EcoStruxure™ est également une  
communauté, avec plus de 20 000 intégrateurs et développeurs de  
systèmes, s’engageant activement sur la plateforme , ainsi qu’un large  
éventail de partenaires d’alliance technologique, permettant ainsi le  

En plus d’innover et de numériser continuellement ses offres,  
Schneider Electric s’e  orce d’o  rir la meilleure expérience numérique  
à ses clients et partenaires. Notre canal de vente et de marketing  
numérisé et dynamique permet aux clients d’accéder facilement aux  
informations les plus récentes sur nos o  res et notre entreprise, que  
ce soit sur les réseaux sociaux, sur notre site ou sur nos portails  
partenaires. Nous o  rons une expérience de service à la clientèle  
numérisée et personnalisée de la phase de conception à l’exploitation  
et à la maintenance. La numérisation est au cœur de la stratégie  
du Groupe et Schneider Electric s’engage à accompagner la  
transformation numérique de ses clients et partenaires. Nous voulons  
également faciliter l’interaction entre nos partenaires, à travers toute  
la chaîne de valeur, en les incitant à adopter une plateforme ouverte  
et en les intégrant à un écosystème numérique qui éliminera les  

Les nouvelles économies continueront à connaître un développement  
accéléré à moyen terme, au fur et à mesure qu’elles rattraperont  
les économies plus matures et, dans de nombreux cas, adopteront  
directement les toutes der nières technologies numériques.  
L’engagement à long terme de Schneider Electric vis-à-vis des  
nouvelles économies s’est traduit par une forte croissance au  
cours de la dernière décennie, de l’ordre de 15 % du TCAC. Notre  
orientation client et nos connaissances locales ont donné lieu à  
plusieurs réussites clients emblématiques, comme l’illustrent les  

Chine : Solution d’énergie et d’automatismes pour une entreprise  
leader dans le secteur de l’acier, tirant parti des atouts de  
l’architecture plug-and-play EcoStruxure™, allant des produits  
connectés aux logiciels. Le client est confronté à des situations  
di  ciles en termes d’optimisation des coûts (main-d’œuvre, énergie,  
gestion des capacités ) et déploie une solution EcoStruxure™  
complète incluant système d’alimentation, système d’automatismes,  
application d’optimisation pour atteindre un objectif d’augmentation  
de productivité de 30 %. En outre, la solution o  re des avantages  
supplémentaires tels que : sécurité accrue, diminution des problèmes  

Inde : Évaluation prospective des centres de données d’un  
fournisseur de services d’infrastructure informatique mondial avec  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC

Le Groupe, sa stratégie, ses marchés et ses activités  
Stratégie du Groupe et opportunités de marché  
Stratégie du Groupe et opportunités de marché  

les solutions et services de Schneider Electric. Schneider Electric  
a réalisé un audit complet de 11 sites de centres de données en  
Inde. Cela s’est traduit par la livraison d’une solution modulaire et  
évolutive avec surveillance à distance de la maintenance prédictive,  
gérée par les experts de Schneider Electric. Le résultat inclut des  
économies allant jusqu’à 50 % de la surface au sol, 75 % des temps  
de maintenance et 25 % des capacités du générateur.  

Corée du Sud : La solution Smart Panel mise en œuvre dans le cadre  
d’un projet de construction général de classe mondiale intégrait des  
fonctions de mesure, de connexion et de gestion de l’énergie. Ce  
projet a permis de réduire les coûts grâce à une gestion e  cace  
de l’énergie, à une amélioration des opérations de l’installation et  
à la stabilité de l’alimentation, ainsi qu’à une réduction de 30 % de  

Les nouvelles économies présentent la plus grande opportunité de  
croissance à long terme liée à l’électri  cation et à la numérisation.  
Schneider Electric prévoit des opportunités et une croissance  
continues sur ces marchés. Son engagement à long terme lui permet  
de se forger une connaissance approfondie de ces marchés. Le  
Groupe a la conviction que la solidité de sa marque, la compétitivité  
de sa chaîne d’approvisionnement locale et le développement de  
capacités locales dans le marketing et la R&D sont autant d’avantages  

Nos quatre activité s proposent une large gamme de produits,  
services, logiciels et solutions. Chacune de ces o  res dispose de  
pro  ls de croissance et de rentabilité di  érents, qui se complètent  
mutuellement pour répondre aux besoins de nos partenaires et de  
nos clients. Grâce à une stratégie de croissance accélérée de ses  
activités rentables et d’amélioration de ses systèmes, Schneider  
Electric se concentre sur la vente de :  
E P lus de produits, grâce à son réseau de partenaires leaders de  
l’industrie o  rant une large gamme de produits leaders sur le  
marché, soutenus par une expérience client numérique haut de  
gamme. Ses produits o  rent le meilleur de la technologie à ses  
distributeurs et partenaires directs, tels que des installateurs,  
des intégrateurs de systèmes et des électriciens, qui permettent  
d’atteindre une multitude de clients de petite et moyenne tailles.  
Ses produits connectés, les « objets » de l’IdO, se connectent  
de manière transparente à des systèmes et des logiciels de plus  
haut niveau, avec une cybersécurité intégrée ;  

E P lus de services aux partenaires et aux utilisateurs   naux  
pour maximiser la valeur commerciale de leurs installations  
et optimiser leurs processus. Schneider Electric propose une  
large gamme de services tels que des services de terrain  
numériquement améliorés pour sa grande base installée, des  
services numériques fournissant au client la bonne information  
au bon endroit et au bon moment, et des services de conseil  
en gestion de l’énergie et de durabilité, qui aident les utilisateurs  
  naux à comprendre et optimiser leur utilisation de l’énergie et  
des ressources. Avec un réseau de plus de 37 000 techniciens  
quali  és et experts dans leur domaine, Schneider Electric o  re à  
ses clients des performances et une tranquillité d’esprit optimales.  
E P lus de logiciels pour améliorer l’e  cacité et le contrôle de ses  
partenaires et utilisateurs   naux. Au cours des cinq dernières  
années, Schneider Electric a développé un portefeuille complet  
de logiciels, d’applications et d’analyses pour permettre, activer  

et catalyser l’optimisation. Avec la récente intégration d’AVEVA,  
nous avons créé un leader mondial des logiciels industriels, avec  
une échelle et une pertinence dans des marchés clés et un vaste  
portefeuille de technologies. D’où pour nos clients un portefeuille  
de logiciels complet et ouvert o  rant un ensemble inégalé de  
solutions de bout en bout couvrant tous les aspects de la  
gestion des actifs numériques, de la simulation de processus  
aux opérations de conception, de construction et de fabrication.  
E U n meilleur système dans lequel nous nous concentrons sur la  
fourniture de systèmes plus spécialisés (équipements et projets),  
à la fois via nos partenaires et directement aux utilisateurs   naux,  
avec des architectures de référence testées et validées. Ils  
ouvrent également d’importantes opportunités de dialogue pour  
gagner en connaissance et en adéquation avec les utilisateurs  
  naux, ce qui alimente en retour la quête d’innovation continue  

Nos produits, services, logiciels et solutions sont tous combinés  
dans EcoStruxure™, notre architecture et plateforme de système  
ouverte, interopérable et compatible IdO. EcoStruxure™ apporte  
davantage de valeur en termes de sécurité, de   abilité, d’e  cacité,  
de durabilité et de connectivité. EcoStruxure™ s’appuie sur les  
avancées en matière d’IdO, de mobilité, de détection, de cloud,  
d’analyse et de cybersécurité pour o  rir de l’innovation à tous les  
niveaux, des produits connectés aux applications, outils d’analyse et  
services, en passant par le contrôle périphérique. EcoStruxure™ est  
présente dans plus de 480 000 installations, avec le soutien de plus  
de 20 000 intégrateurs de systèmes, et connecte plus de 1,5 million  

Notre architecture EcoStruxure™ et notre plateforme technologique  
interopérable rassemblent énergie, automatismes et logiciels. Elles  
apportent une valeur ajoutée en matière de sécurité, de   abilité,  
d’e  cacité, de durabilité et de connectivité. Valeur ajoutée qui ouvre le  
monde numérique aux clients de nos marchés   naux, leur permettant  
d’être compétitifs dans l’économie de l’IdO actuelle.  

Investir pour une croissance rentable et  
responsable, tout en renforçant l’e  cacité  

Convaincu du potentiel de croissance élevé et à long terme de  
l’entreprise, Schneider Electric investit sans cesse pour stimuler  
cette croissance. Ses investissements se concentrent sur les  
dépenses pérennes en recherche et développement, ainsi que sur  
le développement de l’implantation commerciale et des compétences,  
en particulier dans les domaines des technologies et services à forte  

En complément de son engagement en faveur de la croissance  
interne, le Groupe a investi dans des entreprises, des co-entreprises,  
des alliances stratégiques et d’autres fusions de nature à renforcer son  
leadership mondial, à lui fournir des compétences dans le domaine  
de la gestion de l’énergie et des automatismes, ou localement dans  

En  n, un objectif tout aussi important est de favoriser l’e  cacité à tous  
les niveaux de l’entreprise. Schneider Electric cherche en permanence  
à réaliser des économies sur les achats et la fabrication, ainsi que des  
gains d’e  cacité au niveau de ses opérations, en réduisant ses coûts  
de vente et les frais administratifs et généraux, tout en conservant  
des normes d’excellence en matière de développement durable et  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  

Le Groupe, sa stratégie, ses marchés et ses activités  
Stratégie du Groupe et opportunités de marché  
Stratégie du Groupe et opportunités de marché  

Schneider Electric est un leader en innovation technologique et  
s’adapte aux évolutions des écosystèmes et des besoins clients.  
gestion de l’énergie et les automatismes  

Schneider Electric développe les technologies les plus performantes  
dans le domaine de la gestion de l’énergie et des automatismes a  n  
de répondre aux besoins croissants et aux enjeux de ses clients.  
Selon des estimations internes, près de 80 % du chi  re d’a  aires  
provient des ventes dans des activités pour lesquelles Schneider  
Electric occupe une place de numéro 1 ou 2 sur le marché : la  
distribution basse tension, la distribution moyenne tension et les  
automatismes de réseau, les automatismes et contrôles industriels  
discrets, et l’alimentation électrique et le refroidissement sécurisés.  
Le Groupe conçoit des produits et solutions qui o  rent les meilleurs  
niveaux possibles de sécurité, de   abilité et d’e  cacité. Ceci grâce à  
un engagement renouvelé envers l’innovation et des investissements  
signi  catifs dans la recherche et le développement. En conséquence,  
les produits et solutions de Schneider Electric répondent aux  
besoins de ses clients : sécurité, simplicité, connectivité et capacité  
d’adaptation. Par ailleurs, à la faveur d’un dialogue ouvert entretenu  
avec ses clients, le Groupe parvient à maintenir des normes de  
qualité très élevées et à anticiper l’innovation qui l’aidera à stimuler sa  
croissance future. Grâce à ce leadership technologique, les marques  
du Groupe   gurent parmi les plus reconnues du secteur.  

Schneider Electric accélère son propre parcours de transformation  
numérique avec la création de Schneider Digital, assurant une  
expérience numérique cohérente et intégrée dans toutes ses o  res et  
interactions avec ses clients et partenaires. Schneider Digital repose  
E Tirer parti d’une technologie commune : moyennant la nomination  
d’un Chief Digital O  cer, le développement d’une organisation  
numérique transversale, l’animation centralisée d’un réseau de  
partenaires technologiques, et un système global de gestion de  
l’allocation des ressources. Par exemple, la Schneider Electric  
Digital Services Factory, une usine « virtuelle » réalisée en  
collaboration avec Accenture, nous permet de construire et de  
développer rapidement de nouvelles o  res dans des domaines  
tels que la maintenance prédictive, la surveillance des actifs et  

E Amélioration des compétences : grâce à une cartographie  
approfondie des compétences, à l’apprentissage numérique et  

E Mesure de la performance : à travers la mise en place d’un  
baromètre numérique et la création d’un comité numérique au  

E Favoriser un écosystème innovant fort : avec un écosystème de  
développement robuste pour les partenaires, les développeurs  
et les intégrateurs de systèmes, un délai plus court entre l’idée  
et le marché, et la possibilité d’adapter les projets des clients.  
Par exemple, notre plateforme ouverte EcoStruxure™ utilise des  

protocoles et des normes ouverts pour nous permettre d’innover  
et d’accélérer le développement avec nos meilleurs partenaires.  
L’ouverture joue un rôle essentiel dans l’apport de valeur ajoutée  

Nous maximisons les synergies et la proposition de valeur du Groupe  
pour les clients de nos marchés   naux grâce à notre portefeuille  
intégré, renforcé par notre approche EcoStruxure™ unique et  
intégrée, ainsi que notre force de vente intégrée et spécialisée. Ce  
modèle intégré génère près de 50 % des ventes croisées d’o  res sur  
nos quatre marchés   naux, avec une croissance encore plus rapide  
des technologies pull through. Les valeurs d’une telle approche  
intégrée sont illustrées dans les références client suivantes :  
E Un centre de données de référence de classe mondiale pour  
une société de services télécoms de premier plan en Afrique  
avec une solution composée d’un grand système UPS et d’un  
taux de connexion de ~ 50 % dans les o  res de gestion de  
l’énergie et industrielles. La concurrence s’est avérée incapable  
d’égaler notre o  re combinée, jointe à nos services Lifecycle et  

E Un opérateur de transport majeur à Shanghai avec une solution  
complète comprenant le système d’exploitation, le système de  
distribution, les dispositifs électromécaniques et les pièces de  
rechange. Cela a permis au client de passer d’une réponse  
passive à une maintenance proactive, d’où une diminution de  
l’investissement total pendant le cycle de vie, en particulier  

E Un système de gestion de bout en bout des solutions de réseau  
intelligent et de l’eau comprenant un système de gestion des  
bâtiments intégré à base de moyenne tension, d’automatisation  
des processus et de logiciels. La solution intégrée a augmenté  
l’e  cacité des opérateurs et de la gestion. La mise en place de  
tableaux de bord uni  és avancés a amélioré la connaissance de  
la situation et la disponibilité opérationnelle, et a permis un accès  
immédiat aux données essentielles en matière d’indicateurs de  
performance clés et de reporting sur le terrain.  

Schneider Electric travaille avec de très nombreux profils de  
partenaires, tels que distributeurs, intégrateurs de systèmes,  
installateurs, tableautiers, électriciens, constructeurs de machines  
et autres, ainsi qu’avec ses clients   naux. Le Groupe a développé  
le réseau le plus étendu de distribution et de partenaires directs de  
son secteur d’activité. Cela lui fournit de nombreux canaux d’accès  
à un marché constitué d’une base d’utilisateurs large et di  use,  
garantissant les bonnes conditions pour le développement de projets  
gérés localement et le développement économique local. Grâce à  
ces di  érents canaux qui soutiennent son modèle par ses besoins  
d’investissements limités, le Groupe s’assure également de ne pas  
être dépendant d’un nombre limité de grands comptes.  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC

Le Groupe, sa stratégie, ses marchés et ses activités  
Stratégie du Groupe et opportunités de marché  
Stratégie du Groupe et opportunités de marché  

Les relations à long terme avec nos partenaires de distribution et les  
clients   naux sont essentielles pour nous et nous cherchons donc  
constamment à améliorer la valeur ajoutée que nous apportons.  
La chaîne de valeur actuelle de la distribution électrique est très  
fragmentée et ine  cace, de la conception à la maintenance. Chez  
Schneider Electric, nous nous e  orçons d’améliorer les interactions  
tout au long de la chaîne de valeur et de réunir tous les partenaires sur  
une plateforme ouverte, avec les bons outils pour simpli  er la phase  
de CapEx. Leader mondial du nombre de partenaires impliqués dans  
le cycle de distribution électrique, Schneider Electric a pour mission  
de l’intégrer dans un écosystème. La numérisation aidera à connecter  
ces canaux fragmentés dans un écosystème énergétique unique.  

Schneider Electric exerce des activités dans plus de 100 pays, avec  
une exposition géographique équilibrée à l’échelle mondiale. Du fait  
de son large ancrage, le Groupe est l’une des rares sociétés capables  
de fournir les normes de qualité et de technologie les plus élevées  
pour la gestion de l’énergie et de l’automatisation dans toutes les  
activités de ses clients à travers le monde. D’où la possibilité de  
fournir des services optimaux à ses clients mondiaux, quel que soit  
l’endroit où ils se trouvent. De plus, le Groupe renforce son ancrage  
local et de partenariats solides dans tous les pays, a  n de servir  
sa base de clientèle hautement disséminée. En  n, avec 41 % des  

revenus du groupe dans les nouvelles économies en 2017 , Schneider  
Electric est bien positionné pour capter la croissance. Fort de cette  
présence sur de nombreux marchés di  érents, le Groupe veille à bien  
comprendre les besoins locaux, ce qui l’aide à mieux servir ses clients  
dans chaque pays avec des produits et des solutions parfaitement  

Par le biais de notre chaîne  

Notre chaîne d’approvisionnement mondiale comprend plus de  
200 usines et plus de 90 centres de distribution dans 45 pays  
commande par jour. Avec un fort accent sur la satisfaction du client  
et l’e  cacité opérationnelle. Dotée de solutions EcoStruxure™, notre  
chaîne d’approvisionnement mondiale continue de faire d’importants  
progrès dans ces deux domaines. De fait, en 2016, Schneider Electric  
a été nommé pour la première fois par Gartner au classement  
des 25 meilleures chaînes d’approvisionnement, ce qui est une  

La chaîne d’approvisionnements de Schneider Electric expérimente  
une transformation numérique continue visant à fournir la meilleure  
expérience client sur-mesure possible, tout en intégrant la durabilité à  
chaque étape à travers des sites (plus) écologiques et plus e  caces  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  

Le Groupe, sa stratégie, ses marchés et ses activités  
Activités, marchés   naux et canaux d’accès aux clients  
Activités, marchés   naux et canaux d’accès aux clients  

2\. Activités, marchés   naux et canaux d’accès  

Schneider Electric est centré sur 2 cœurs de métiers : la gestion de l’énergie
(moyenne  
tension, basse tension et énergie Sécurisée) et l’automatisation industrielle  
et opère sur quatre grands marchés : les bâtiments non résidentiels et
résidentiels ;  
les régies et infrastructures ; les industries et constructeurs de machines ;
et les centres  
Schneider Electric gère de multiples canaux d’accès au marché, fondés sur de
solides partenariats.  

Positions de leadership dans nos activités  

Les opérations de Schneider Electric sont organisées en quatre activités :
Moyenne tension, Basse tension, Alimentation sécurisée et  
numéro 1 mondial en moyenne tension  
numéro 1 mondial pour la basse tension  

Dans l’activité Moyenne tension , Schneider Electric  
o  re à ses clients des solutions répondant à l’équation  
complexe de la transition énergétique. Historiquement,  
son o  re dans ce secteur d’activité inclut des appareils  
secondaires, des transformateurs, des dispositifs de  
protection et d’automatisation des réseaux électriques,  
des systèmes de contrôle à distance et des sous-stations  
moyenne/basse tension. Alors que l’Internet des O bjets  
est désormais présent dans le secteur des produits liés à  
l’énergie, l’activité de Schneider Electric dans le domaine  
des infrastructures s’articule de plus en plus autour  
de produits connectés et de logiciels permettant une  
gestion intégrée des infrastructures sensibles et autour  
des solutions évoluées pour la gestion des réseaux  
électriques, ainsi que pour la gestion des performances  
des actifs. Notre o  re logicielle inclut par exemple des  
logiciels de gestion avancée de la distribution électrique,  
des logiciels de gestion opérationnelle, des logiciels de  
contrôle et d’acquisition des données et des logiciels de  
gestion des conduites électriques. Nos produits, logiciels  
et solutions ainsi que les services associés peuvent être  
fournis directement à nos clients   naux ou indirectement  
via di  érents canaux sous di  érentes modalités allant  
des ventes transactionnelles aux réalisations de projets  

Les produits et solutions de distribution électrique basse  
tension répondent aux besoins de tous les marchés   naux, des  
bâtiments résidentiels aux édi  ces commerciaux, des industries  
aux infrastructures et centres de données. Le portefeuille de  
l’o  re, très éto  é, comprend : des fonctions de protection (ex. :  
disjoncteurs), des dispositifs de surveillance et de contrôle  
électrique, des compteurs électriques, des armoires électriques,  
des conduites électriques, des systèmes de gestion des câbles,  
des systèmes de correction du facteur de puissance, des produits  
pour espaces à vivre (appareill age électrique, connectivité  
réseau, automatismes du résidentiel et systèmes de contrôle  
des bâtiments), des équipements de conversion et de connexion  
aux énergies renouvelables et des installations de recharge  
des véhicules électriques. EcoStruxure™ Power, la solution de  
gestion de l’alimentation compatible IdO de Schneider Electric,  
optimise la connectivité, la   abilité opérationnelle en temps réel  
et l’analyse intelligente pour les architectures basse et moyenne  
tensions sur tous les marchés   naux.  

Les automatismes du bâtiment contribuent au confort et  
à l’e  cacité énergétique des bâtiments tertiaires grâce à  
des systèmes d’automatisme et de sécurité, notamment de  
contrôle du chau  age, de la ventilation et de la climatisation,  
des capteurs, des valves et des actionneurs électriques,  
des régulateurs programmables, des systèmes de gestion  
centralisée des bâtiments, des solutions d’optimisation de  
l’espace, un contrôle de l’accès, des caméras vidéo et des  
équipements de supervision de la sécurité. EcoStruxure™  
Building, la plateforme IdO pour bâtiments intelligents ouverte  
et collaborative, combine des logiciels de gestion des bâtiments  
avec du matériel et des services, a  n de maximiser l’e  cacité et  
le confort tout en réduisant les coûts énergétiques jusqu’à 30 %.  

(1) « Moyenne tension » était précédemment nommé « Infrastructure et « Basse
tension » était précédemment nommé « Building ».  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC

Le Groupe, sa stratégie, ses marchés et ses activités  
Activités, marchés   naux et canaux d’accès aux clients  
Activités, marchés   naux et canaux d’accès aux clients  

Dans l’activité Alimentation sécurisée , Schneider Electric  
est spécialisé dans les produits et solutions électriques  
sensibles pour centres de données et autres applications  
pour lesquelles la continuité et la qualité de l’alimentation  
jouent un rôle essentiel. Le portefeuille  
comprend notamment des systèmes d’alimentation sans  
coupure monophasés et triphasés, des systèmes de  
protection contre les surtensions, des baies électriques,  
des unités de distribution électrique, des systèmes  
de sécurité et de refroidissement, des services et des  
logiciels de gestion informatique des installations.  
numéro 2 mondial sur l es  

Le périmètre d’activité des automatismes industriels  
comprend les automatismes de processus, hybrides et  
discrets, d’où une o  re complète de produits et solutions  
pour l’automatisation et le contrôle des machines,  
des sites de production et des sites industriels. L’o  re  
repose sur des dispositifs connectés intelligents tels  
que des capteurs discrets et des systèmes de détection  
de mouvement, et sur des positions de leader mondial  
dans les boutons-poussoirs et la signalisation, ainsi  
que les applications de contrôle moteur basées sur  
des gammes leaders de variateurs de fréquence  
(Altivar) et de démarreurs/contacteurs (Tesys). L’activité  
comprend une gamme complète de systèmes de  
contrôle périphérique exhaustifs tels que des systèmes  
de contrôle distribués (Foxboro Evo) et des systèmes  
de sécurité leaders (Triconex), et des panneaux de  
contrôle de machine et de processus (PLC Modicon)  
et d’interface homme-machine (« IHM »). L’activité  
gamme innovante de logiciels pour la conception,  
industriels. Cela inclut des logiciels de modélisation/  
simulation (SimSci), des systèmes de contrôle de  
(Avantis), couvrant le cycle de vie complet des actifs  
industriels pour des solutions d’IdO prêtes à l’emploi.  
L’o  re de logiciels et d’applications d’automatismes  
industriels vise à améliorer la productivité et l’e  cacité  
énergétique des machines autonomes et des processus  
complets, l’o  re connectée du Groupe en matière de  
distribution d’énergie permettant de fournir une solution  
complète en termes d’automatismes et d’alimentation.  

(1) « Alimentation sécurisée » était nommé « IT » et « Automatisme industriel
» était nommé « Industry ».  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  

Le Groupe, sa stratégie, ses marchés et ses activités  
Activités, marchés   naux et canaux d’accès aux clients  
Activités, marchés   naux et canaux d’accès aux clients  

Au service de quatre marchés   naux porteurs  

Schneider Electric se rt ses clients sur quatre grands marchés :  
E bâtiments non résidentiels et résidentiels ;  
E industries et constructeurs de machines ;  
E centres de données et réseaux.  

Le marché des bâtiments non résidentiels couvre l’ensemble des  
sites tertiaires, publics, commerciaux et industriels : bureaux, hôtels,  
hôpitaux, centres commerciaux, écoles, espaces sportifs et centres  
culturels. Ce secteur étant très consommateur d’énergie, il est  
fortement concerné par les impératifs d’e  cacité énergétique et fait  
l’objet de nouvelles réglementations exigeantes. Il doit aussi répondre  
aux attentes spéci  ques en matière de confort des occupants, de  
sécurité et de respect de l’environnement, comme aux besoins  
des propriétaires et gestionnaires qui veulent réduire les coûts  
d’investissement et optimiser les coûts d’exploitation et d’entretien.  
Parmi les clients de Schneider Electric sur ce segment non résidentiel  
figurent les utilisateurs finaux, les promoteurs immobiliers, les  
bureaux d’études, les intégrateurs de systèmes, les tableautiers et  
installateurs, les distributeurs de matériel électrique et les sociétés  
de gestion de bâtiments. EcoStruxure™ Building crée de la valeur à  
travers tout l’écosystème du bâtiment pour répondre aux exigences  
des propriétaires de bâtiments, des promoteurs immobiliers, des  
intégrateurs de systèmes, des gestionnaires d’installations et des  

Dans le contexte du logement individuel et collectif, le marché  
de Schneider Electric est tiré par les besoins de rénovation et  
d’amélioration de l’habitat, notamment dans les économies matures,  
ainsi que par la construction, en particulier dans les nouvelles  
économies. Dans les deux cas, le défi sous-jacent consiste à  
faire converger les contraintes techniques ainsi que les normes  
et réglementations locales avec les préférences des utilisateurs.  
Ces derniers privilégient non seulement le confort et l’esthétique,  
mais aussi, de plus en plus souvent, la performance énergétique,  
la connectivité, ainsi que des services de sécurité et surveillance.  
Sur ce marché, les principaux clients de Schneider Electric sont  
les électriciens, les architectes et décorateurs, les spécialistes  
de la domotique, de l’éclairage ou de la sécurité, les promoteurs  
immobiliers, les installateurs, les distributeurs de matériel électrique,  
les grands magasins de bricolage et, bien sûr, les utilisateurs   naux  

Parmi les enjeux mondiaux auxquels sont actuellement confrontés le  
marché des régies de services publics et celui des infrastructures  
  gurent l’augmentation de la demande en énergie, le besoin d’un  
accroissement de l’efficacité énergétique pour limiter l’impact  
environnemental ainsi que le développement de l’utilisation de  
sources d’énergies renouvelables décentralisées, ce dernier  
phénomène rendant plus compliqué le maintien de la stabilité des  
réseaux électriques. Ce marché doit également faire face à l’évolution  
de la réglementation, en particulier celle qui concerne le pilotage  
de la charge d’électricité et l’intégration des prosommateurs dans  
le système énergétique, et à l’exigence croissante de sécurité, de  

  abilité et de contrôle en temps réel a  n d’apporter e  cacité et  
stabilité. Ces enjeux o  rent des perspectives de croissance à long  
terme pour Schneider Electric. Ses principaux clients sur ce marché  
sont les exploitants de systèmes énergétiques, les prosommateurs,  
les exploitants d’usines de traitement des eaux, les propriétaires et  
les exploitants d’infrastructures pétrolières et gazières et de transport  

Les solutions énergétiques et d’automatisation proposées par  
Schneider Electric lui permettent de répondre aux besoins de la  
quasi-totalité des acteurs industriels et constructeurs de machines :  
industries dans le domaine du raffinage, de la pétrochimie, du  
pétrole ou du gaz, industries minières, cimenteries, industries  
dans le domaine du traitement des eaux et des déchets, industrie  
agroalimentaire et fabricants de machines de manutention et  
d’emballage. L’e  cacité opérationnelle et énergétique est au cœur  
des dé  s auxquels sont confrontées ces industries, à la fois pour  
réduire les coûts de production, se mettre en conformité avec les  
nouvelles réglementations et réduire leur impact sur l’environnement.  
De plus, l’industrialisation rapide dans les nouvelles économies et  
la modernisation nécessaire des installations industrielles dans  
les économies matures créent des opportunités de croissance  
importantes. Les clients de Schneider Electric incluent aussi bien  
des utilisateurs   naux que des intermédiaires professionnels, des  
bureaux d’ingénierie, des intégrateurs de systèmes, des fabricants  
de machines, des industries très consommatrices en électricité, des  
tableautiers et des distributeurs de matériel électrique.  

Les centres de données sont des sites sécurisés et climatisés  
avec une grande précision. Ils regroupent des équipements de  
Technologies de l’information (TI) qui traitent et stockent de très  
grandes quantités de données numériques. Ces sites constituent des  
centres névralgiques pour les entreprises comme les administrations.  
La densi  cation des centres de données informatiques entraîne  
une augmentation importante des besoins en électricité liés au  
fonctionnement des équipements de TI et à leur refroidissement, la  
quantité d’énergie nécessaire pour refroidir les salles où sont installés  
ces équipements étant désormais équivalente à celle indispensable  

Schneider Electric croit au fort potentiel du marché des centres de  
données et des réseaux en raison de la numérisation croissante des  
activités personnelles et professionnelles. Avec le développement  
des géants de l’Internet, des services hébergés (cloud computing) ,  
les infrastructures physiques des centres de données tendent à  
devenir de plus en plus le terrain d’intervention d’acteurs spécialisés  
ayant des exigences élevées en termes de performances alors que  
le besoin pour des données plus locales pousse la demande de  
capacités locales (« edge computing ») . Avec EcoStruxure™ pour  
centres de données, Schneider Electric est particulièrement à même  
de fournir une solution complète de produits connectés allant de la  
distribution électrique et des systèmes de gestion de bâtiments aux  
espaces informatiques gérés par des logiciels de supervision intégrés  
permettant des services de surveillance avancés.  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC

Le Groupe, sa stratégie, ses marchés et ses activités  
Activités, marchés   naux et canaux d’accès aux clients  
Activités, marchés   naux et canaux d’accès aux clients  

2.3 De multiples accès au marché  

Schneider Electric place la satisfaction de ses clients au cœur de sa
stratégie de croissance. Ainsi, toute relation avec  
Schneider Electric doit être pour le client – quel qu’il soit et où qu’il soit
– une expérience positive et satisfaisante en  
termes d’accueil, d’écoute et de réponse à ses besoins. Cet engagement pris
par l’entreprise constitue un facteur de  
di  érenciation important. Des enquêtes mesurant le degré de satisfaction des
clients sont régulièrement menées dans  
tous les pays où Schneider Electric est présent et les collaborateurs du
Groupe suivent des programmes de formation se  

Le Groupe met également à la disposition de ses clients des prestations de
diagnostic et d’assistance technique en ligne,  
ainsi que de nombreux services sur Internet (catalogue électronique, logiciels
téléchargeables, formations et informations  

Une grande partie des ventes du Groupe s’effectue par des  
intermédiaires tels que les distributeurs, les intégrateurs, les  
installateurs et les prescripteurs, qui apportent leur propre valeur  
ajoutée et leur savoir-faire. Schneider Electric béné  cie ainsi d’un  
accès à de nombreux marchés di  érents.  

Plus de 40 % du chi  re d’a  aires total du Groupe passe par ses  
partenaires Distributeurs privilégiés, qui l’aident à rendre ses produits  
accessibles en magasin, ou en ligne, dans 190 pays du monde entier.  

Nos partenaires de distribution regroupent quatre types d’acteurs :  
de grands groupes internationaux, tels que Rexel et Sonepar ; des  
grossistes en électricité et des distributeurs généralistes, tels que  
Graybar, Zhongyeda Electric, CED Edmunson ; des acteurs locaux  
ainsi que des informaticiens, tels que Tech Data et Ingram Micro.  
Schneider Electric passe également par des circuits de distribution  
spécialisés pour la vente de produits très techniques comme les  
solutions d’automatisation, les logiciels industriels ou les produits de  
contrôle des accès et de sécurité.  

Schneider Electric aide ses distributeurs à conseiller leurs clients, en  
les faisant béné  cier de ses innovations techniques. La performance  
de son réseau de distribution est renforcée par une politique de  
collaboration étroite avec les distributeurs dans le domaine de  
l’amélioration de la chaîne logistique, de la formation technique et  
des actions conjointes de marketing. Avec le développement rapide  
du commerce électronique, Schneider Electric est présent sur tous  
les sites de ses d istributeurs et veille à o  rir à ses clients clés une  
expérience O2O (Online to O  ine) unique.  

Nous travaillons également avec des détaillants de bricolage clés, tels  
que Home Depot et Lowes aux États-Unis, King  sher au Royaume-Uni  
et Saint-Gobain Distribution en France, pour assurer notre leadership  
sur le marché de l’amélioration et de la rénovation résidentielles.  

Les tableautiers réalisent et vendent des tableaux électriques de  
distribution ou de contrôle-commande, principalement destinés aux  
marchés des bâtiments, de l’énergie, des infrastructures électriques  
et de l’industrie. Leurs principaux clients sont les installateurs. Les  
tableautiers achètent principalement des appareillages de basse  
et moyenne tensions (disjoncteurs, contacteurs) et, de plus en  
plus, des composants de tableaux préfabriqués. Il y a plus de  
35 000 tableautiers à travers le monde.  

L’élaboration de solutions répondant précisément aux besoins  
des utilisateurs   naux s’e  ectue en étroite collaboration avec les  
installateurs, petits artisans spécialisés ou non, grandes entreprises  
spécialisées dans la mise en place d’équipements et de systèmes  

Les électriciens et magasins de bricolage  

Les électriciens conçoivent et aménagent des installations électriques,  
pour l’essentiel dans des bâtiments résidentiels et des constructions  
non résidentielles de moindre taille. Ils sont donc nos principaux  
clients et nous disposons de l’un des réseaux d’électriciens les plus  
élaborés au monde. Schneider Electric accompagne les électriciens  
pour un fonctionnement plus efficace moyennant une série de  
formations, d’assistances techniques et d’outils numériques, à l’instar  
de l’application « My Schneider Electric ».  

Les électriciens conçoivent et aménagent des installations électriques,  
pour l’essentiel dans des bâtiments résidentiels et des constructions  
non résidentielles de moindre taille. Schneider Electric accompagne les  
électriciens pour qu’ils gagnent en e  cacité grâce à une suite d’outils  
numériques et un support technique. Schneider Electric consolide  
sa relation avec les électriciens en augmentant leur visibilité auprès  
des utilisateurs   naux au travers de di  érentes actions marketing,  
notamment un outil de « localisation d’un installateur » accessible  
depuis la page Web de Schneider Electric. Schneider Electric possède  
l’un des réseaux d’électriciens les plus élaborés au monde.  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  

Le Groupe, sa stratégie, ses marchés et ses activités  
Activités, marchés   naux et canaux d’accès aux clients  
Activités, marchés   naux et canaux d’accès aux clients  

Les magasins de bricolage représentent un canal majeur pour donner  
de la visibilité sur les o  res de Schneider Electric aux consommateurs  
et aux électriciens. Schneider Electric s’attache à les accompagner  
avec des programmes marketing par voie numérique mis à disposition  
sur le site de leurs magasins en ligne et dans les magasins physiques.  

Tous les partenaires mentionnés ci-dessus apportent leur propre  
valeur ajoutée aux clients   naux, d’abord en les conseillant sur le  
choix des solutions les mieux adaptées à leurs besoins, puis en  
réalisant l’installation de systèmes efficaces, grâce à une suite  
d’outils numériques via Internet baptisés Building Life Management.  
Le principal enjeu pour Schneider Electric est de les accompagner  
dans l’évolution rapide des solutions et des technologies pour le  
résidentiel : systèmes de gestion de l’éclairage, de la température,  
des fermetures, bornes de recharge des véhicules électriques et  

A  n de renforcer une relation basée sur la con  ance mutuelle et  
la valeur ajoutée, Schneider Electric coopère activement avec les  
installateurs au travers de formations techniques et de services  
d’assistance. Pour maximiser l’impact de nos activités, nous menons  
une communication via plusieurs canaux, au travers de moyens  
personnels et numériques, grâce à notre plateforme de gestion des  
relations client Partner Relationship Management (PRM).  

Le programme EcoXpert vise à sceller des partenariats privilégiés  
avec certains installateurs spécialisés, avec lesquels Schneider  
Electric partage toute son expertise en matière de solutions et de  
services d’e  cacité énergétique et d’énergies renouvelables. Ce  
réseau EcoXpert se développe dans de nombreux pays du monde.  

Les intégrateurs de systèmes assurent la conception, le  
développement et l’accompagnement de systèmes d’automatisation  
pour répondre aux besoins de leurs clients en termes de performance,  
de   abilité, de précision et d’e  cacité de leurs opérations. En assurant  
une couverture mondiale tout en o  rant un contact local, ils o  rent à  
leurs clients une grande   exibilité.  

Schneider Electric a considérablement élargi son o  re d’automatisation  
et propose aujourd’hui aux intégrateurs de systèmes une puissante  
plateforme qui couvre tous les domaines de l’automatisation, depuis  
les systèmes de contrôle sur site jusqu’aux systèmes globaux de suivi  
d’exécution de la production (MES – Manufacturing Execution System).  

Face aux exigences croissantes de leurs clients en termes de confort,  
d’ergonomie et de design, les prescripteurs spécialisés (ingénieurs,  
architectes et bureaux d’études) recherchent en permanence des  
solutions plus e  caces et mieux intégrées pour la gestion de l’énergie,  
mais aussi pour le contrôle des accès, la sécurité et l’automatisation  

Ces spécialistes sont donc des partenaires essentiels pour le  
développement de Schneider Electric, notamment sur les marchés  
porteurs des bâtiments et du résidentiel (neuf ou en rénovation,  

Schneider Electric déploie des outils d’information et de formation à  
leur attention tels que des salles d’exposition dédiées, des guides  
d’installation électrique, des logiciels de conception d’installations et  

Les fabricants de machines et d’équipements  

De l’emballage aux textiles, en passant par les équipements de  
convoyage, la manutention, le levage, la ventilation et la climatisation,  
les fabricants de machines et d’équipements (Original Equipment  
Manufacturers ou OEM) cherchent en permanence à améliorer le  
rapport prix/performance de leurs machines ainsi que leurs délais de  
mise sur le marché. Schneider Electric est l’un des leaders du marché  
dans ces segments et travaille en étroite collaboration avec près de  
15 000 OEM. Le Groupe s’appuie sur son expertise et son savoir-  
faire pour être et demeurer un partenaire spécialisé. Cette démarche  
E une connaissance approfondie des applications OEM ;  
E un programme continu de R&D pour développer des o  res et  

des solutions innovantes, performantes et rentables ;  

E des centres d’excellence dédiés dont la vocation est de proposer  
les solutions les plus compétitives pour les nouvelles machines,  
et notamment des solutions prétestées, prédéveloppées et  

E un service d’assistance international pour les clients a  n d’assurer  

un service après-vente performant dans le monde entier ;  

E un programme spéci  que pour les OEM multisites et/ou  
mondiaux a  n de renforcer leur capacité à assurer des  
prestations de haut niveau à l’échelle mondiale.  

Les autres utilisateurs   naux et grands comptes  

Schneider Electric s’adresse aussi directement à ses clients sur un  
certain nombre de marchés   naux, dont :  
E le marché de l’automobile, marché sur lequel le Groupe répond  

E les marchés du cloud computing et du secteur   nancier, marchés  
sur lesquels le Groupe fournit des solutions complètes pour des  
clients   gurant parmi les géants de l ’Internet, ainsi que dans les  
télécommunications, la colocalisation et les sous-segments du  

E le marché de la santé, marché sur lequel le Groupe s’adresse  
aux hôpitaux, cliniques, laboratoires et fabricants opérant dans  
le secteur des sciences de la vie ;  

E les marchés de l’alimentation et de la boisson, marchés sur  
lesquels le Groupe s’adresse à des clients dans di  érents types  

E les marchés des mines, des minéraux et des métaux, avec des  
clients qui interviennent dans l’extraction minière, les cimenteries,  
les métaux et d’autres matériaux en vrac ;  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC

Le Groupe, sa stratégie, ses marchés et ses activités  
Activités, marchés   naux et canaux d’accès aux clients  
Activités, marchés   naux et canaux d’accès aux clients  

E les marchés du pétrole et du gaz, marchés sur lesquels le  
Groupe fournit des solutions intégrées et des systèmes, logiciels  
et services hautement performants à des sociétés pétrolières et  
des entreprises EPC (Engineering Procurement & Construction),  
de la production jusqu’à la transformation en passant par la  

E les marchés des régies et des services publics, marchés sur  
lesquels le Groupe s’adresse à des sociétés qui produisent,  
livrent et/ou vendent de l’électricité à des clients ;  

E les marchés de l’eau et du traitement des eaux usées, marchés sur  
lesquels opèrent des clients intervenant sur l’ensemble du cycle  
de l’eau, depuis les ressources hydriques jusqu’à la distribution  
de l’eau en passant par les opérations d’assainissement et de  

Les principaux concurrents d’ampleur internationale de Schneider  
Electric, classés par type de technologie, sont les suivants :  
E basse tension et automatismes des bâtiments : ABB,  

Siemens, Eaton, Legrand, Johnson Controls ;  

E distribution moyenne tension et automatismes des réseaux :  

E automatismes discrets et des processus : Siemens, Rockwell  

Automation, ABB, Emerson, Honeywell, Yokogawa ;  

Schneider Electric a mis en place une organisation dédiée pour ses  
clients d’envergure internationale, quali  és de « grands comptes »,  
a  n de développer avec eux des relations privilégiées. Pour répondre  
aux attentes de ces clients, le Groupe propose des « contrats de  
fournisseur privilégié » et un service clientèle dédié a  n de leur  
garantir des services o  rant la plus haute qualité.  

Cette organisation s’appuie sur des circuits de communication et de  
décision courts, une mobilisation rapide des ressources du Groupe  
dans le monde entier et des équipes dédiées dans lesquelles sont  

Schneider Electric compte 89 clients de ce type, dont Apple, BHP  
Billiton, EDF, ExxonMobil, Nestlé et Veolia Environnement.  

E alimentation électrique et systèmes de refroidissement  
sensibles pour applications dans les TI et autres : Vertiv,  

Parmi les autres concurrents du Groupe sur les marchés régionaux et  
émergents   gurent : Chint, Weg, Larsen & Toubro et Delta Electronics.  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  

Le Groupe, sa stratégie, ses marchés et ses activités  
Des objectifs   nanciers à long terme ambitieux pour assurer aux actionnaires
un rendement attractif  
Des objectifs   nanciers à long terme ambitieux pour assurer aux actionnaires
un rendement attractif  

3\. Des objectifs   nanciers à long terme  

Les opportunités qui s’o  rent à Schneider Electric, sa stratégie et  
son positionnement ont conduit son équipe dirigeante à dé  nir des  
objectifs ambitieux à long terme. Sur le long terme, les priorités restent  
centrées sur la croissance rentable, la génération de trésorerie et le  

Deux catégories d’objectifs ont été définies : des objectifs de  
performance opérationnelle et des objectifs de productivité des  

Objectifs de performance sur la durée d’un cycle économique (1) :  
E Croissance organique moyenne des revenus : 3 à 6 % sur l’ensemble du cycle ;  
E EBITA ajusté : marge comprise entre 13 % et 17 % du CA ;  
E Conversion en trésorerie : environ 100 % du béné  ce net converti en   ux de
trésorerie disponible.  

Objectifs de productivité du capital sur la durée du cycle économique :  
E ROCE (2) : entre 11 % et 15 % ;  
E Dividende : distribution d’environ 50 % du résultat net ;  
E Structure capitalistique : maintien d’un rating investment grade fort.  

(1) Schneider Electric dé  nit un cycle économique comme une période incluant
un ralentissement et une expansion, voire une période intermédiaire.  
Ce concept permet aux investisseurs d’estimer le potentiel de croissance du
Groupe sur la durée d’un cycle économique. La durée d’un cycle  
économique est cependant variable et imprévisible.  

(2) Le Retour sur capitaux employés (ROCE) est dé  ni comme : l’EBITA ajusté
après impôts/moyenne des capitaux employés. Les capitaux  

employés sont dé  nis comme : les capitaux propres + dettes   nancières nettes
+ ajustement des participations dans les entreprises associées  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC

Le Groupe, sa stratégie, ses marchés et ses activités  

4\. Histoire et évolution de l’entreprise  

Depuis ses débuts dans l’acier pendant la révolution industrielle jusqu’à
l’électricité et, plus récemment, la gestion de l’énergie, l’entreprise  
créée il y a 180 ans a connu d’importantes mutations de son activité tout au
long de son histoire.  

La PME familiale devient un acteur prépondérant  
1836 : Les frères Adolphe et Joseph-Eugène Schneider reprennent une fonderie à
l’abandon au Creusot et  
créent, deux ans plus tard, Schneider & Cie. D’abord concentrée sur
l’industrie sidérurgique, l’entreprise se  
développe ensuite rapidement dans la mécanique lourde et les équipements de
transport avant de devenir  
un conglomérat diversi  é, le Groupe Schneider.  

1975 : Le Groupe Schneider prend une participation dans Merlin Gerin, l’un des
premiers fabricants français  
de matériel de distribution électrique, déjà présent dans le secteur de
l’électricité depuis 1920.  
Le Groupe se recentre sur les métiers de l’électricité  

1981-1997 : Le Groupe procède à son recentrage sur les métiers de
l’électricité, avec la cession de ses actifs  
non stratégiques, telle la société de bâtiment et de travaux publics Spie
Batignolles. Il réalise en parallèle  
une série d’acquisitions stratégiques : Télémécanique en 1988, Square D en
1991 et Merlin Gerin en 1992.  

1999 : Le Groupe Schneider procède à l’acquisition de Lexel, l’un des chefs de
  le européens des systèmes  
d’installation et des solutions de contrôle. En mai 1999, la dénomination
Schneider Electric consacre la  
nouvelle orientation du Groupe et marque plus clairement son expertise dans le
domaine de l’électricité.  

Au tournant de la décennie 2000, Schneider Electric repense radicalement sa
stratégie de croissance avec  
E assurer une exposition plus équilibrée sur ses marchés   naux stratégiques ;  
E enrichir son portefeuille d’activités historiques (distribution électrique,
automatismes et contrôle  
industriel) avec des activités adjacentes et porteuses de synergies a  n de
doper son potentiel de  

E anticiper les futurs besoins en énergie des entreprises et des particuliers.  
Cette stratégie a conduit Schneider Electric à se lancer dans un certain
nombre d’acquisitions stratégiques  
tant dans les pays matures que dans les nouvelles économies, en ciblant des
sociétés détentrices d’un  
portefeuille de produits et de solutions complémentaires aux siens.  

4.2 De l’électricité et du contrôle à la transformation numérique de la
gestion  
E Leader mondial historique par ses marques Merlin Gerin et  

E Schneider Electric a renforcé son o  re dans les équipements  
électriques et les ultra-terminaux en procédant à une série  
d’acquisitions : Clipsal en 2003 ; OVA, Merten et GET en 2006 ;  

E Le rachat de Xantrex en 2008 lui a permis d’éto  er son portefeuille  

dans la conversion aux énergies renouvelables.  

E La présence de Schneider Electric dans les nouvelles économies  
s’est élargie avec le rachat de Delixi en Chine, de Conzerv en  
Inde (2009) et du groupe Steck au Brésil (2011).  
dans la moyenne tension et les  
E Historiquement, le Groupe est l’un des chefs de   le des produits  

et équipements de distribution électrique moyenne tension.  

E Avec l’acquisition de la division Distribution d’Areva T&D en  
juin 2010, le Groupe a considérablement amélioré sa position en  
moyenne tension et automatismes du réseau.  

E En 2010, le Groupe acquiert une participation de 50 % dans le  
capital d’Electroshield – TM Samara, spécialiste moyenne tension,  
qui occupe une place prépondérante sur le marché russe.  
En 2013, Schneider Electric acquiert la totalité de la société,  
faisant de la Russie un marché clé pour le Groupe et améliorant  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  

Le Groupe, sa stratégie, ses marchés et ses activités  

signi  cativement la capacité à établir le Groupe comme un acteur  
majeur dans l’industrie pétrolière, gazière et minière, ainsi qu’à  
développer l’e  cacité énergétique et le smart grid.  

onduleurs monophasés et triphasés, basé aux États-Unis, qui  
exerce des activités sur tous les continents et réalise un chi  re  
d’a  aires de 2,5 milliards de dollars américains.  

E Après le rachat de Telvent en 2011, éditeur espagnol de  
logiciels très bien ancré en Amérique du Nord, le Groupe  
devient le numéro 1 mondial en ADMS (Advanced Distribution  
Management System), soutenant la supervision et la gestion de  
dans les automatismes et le contrôle  
E Leader mondial historique des automatismes discrets (discrete  

automation) grâce à sa marque Télémécanique.  

E Le portefeuille Automatismes et contrôle industriels a été enrichi  
avec le rachat de Citect en 2006, de RAM Industries en 2008,  
de Cimac et du groupe SCADA en 2010 et de Leader & Harvest  

E L’acquisition d’Invensys plc clôturée en janvier 2014 permet à  
Schneider Electric de pénétrer le marché des automatismes de  
processus (process automation) et de renforcer ses positions  
d’o  re intégrée dans les automatismes industriels et les  
E Après avoir identi  é l’énergie sécurisée comme une technologie  
clé pour son portefeuille, Schneider Electric a pris une  
participation majoritaire dans MGE UPS en 2004.  

E Il est devenu un leader mondial avec l’acquisition d’American  
Power Conversion (APC) en 2007, numéro 1 mondial des  

En 2017, Schneider Electric s’est attaché à optimiser son portefeuille  
d’activités pour renforcer l’attention portée aux métiers cœurs et  
améliorer la performance du Groupe :  
E en janvier 2017, Schneider Electric annonce avoir   nalisé  
l’acquisition des 26 % restants du capital de Luminous Power  
Technologies. Le Groupe détient intégralement le capital de  
Luminous Power Technologies, un acteur majeur du marché  
indien des solutions de stockage d’énergie et de l’appareillage  

E Le Groupe élargit ses activités dans les nouvelles économies  
avec l’acquisition du constructeur brésilien d’onduleurs Microsol  
Tecnologia en 2009 et celle d’APW en Inde en 2011.  

E En 2011, Schneider Electric a enrichi son portefeuille avec les  
o  res de refroidissement d’Uni  air, les services de centres  
de données de Lee Technologies ainsi que les systèmes de  
stockage d’énergie de secours de Luminous.  
dans les automatismes et la sécurité des  
E Grâce à plusieurs acquisitions, et notamment celles de TAC en  
2003, Andover Controls en 2004 et Invensys Building Systems  
en 2005, Schneider Electric devient un acteur majeur dans les  

E Il entre sur le marché de la vidéosurveillance en 2007 avec  

E Ces dernières années, Schneider Electric a encore poursuivi  
son développement dans les pays matures, en réalisant en  
2010 l’acquisition de 2 sociétés françaises pionnières : Vizelia,  
fournisseur de logiciels pour le suivi en temps réel de la  
consommation énergétique des bâtiments, et D5X, spécialiste  

E Les acquisitions de Summit Energy (2011) et de M&C Energy  
Group (2012) ont permis d’accroître le savoir-faire du Groupe  
dans les services d’approvisionnement en énergie.  

E en juin 2017, Schneider Electric annonce avoir   nalisé la cession  
de l’activité Telvent DTN à TBG AG. Telvent DTN est une entreprise  
leader de la gestion de données, d’outils de connectivité pour la  
chaîne logistique et de solutions d’aide à la prise de décision  
dans les secteurs de l’agriculture, l’énergie et l’environnement ;  
E en octobre 2017, Schneider Electric annonce avoir   nalisé  
l’acquisition d’ASCO Power Technologies, un leader sur le  
marché des Commutateurs de Transfert Automatique (CTA).  
Cette acquisition vient renforcer la plateforme EcoStruxure™  
Power de Schneider Electric sur des marchés et segments clés.  

Transformations à travers les programmes de l’entreprise  

Chez Schneider Electric, nous déployons la stratégie à travers  
un cadre structuré appelé notre programme d’entreprise. Notre  
programme d’entreprise comprend 5 piliers : Do More (en faire  

plus), Digitize (numériser), Innovate (innover), Step Up (intensi  er)  
et Simplify (simpli  er), qui donnent à tous les employés une visibilité  
sur nos priorités annuelles et à long terme. Chacun de ces piliers  
recouvre un ensemble de grandes transformations transversales qui  
aident Schneider à atteindre sa propre croissance et celle de ses  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC

Le Groupe, sa stratégie, ses marchés et ses activités  

1. En faire plus pour les clients afin de créer plus  

d’opportunités pour eux, et pour Schneider Electric  

la plupart des objectifs   xés avec la réalisation de plusieurs étapes  

Cette initiative vise à apporter plus de valeur aux clients et  
d’activités aux partenaires, plus de produits et de services, de  
meilleurs systèmes et une chaîne d’approvisionnement durable  
et connectée. Pour continuer à stimuler la croissance, l’initiative  
favorise également le lancement de nouvelles o  res innovantes,  
augmente l’e  cacité et l’impact des dépenses marketing, et  
accroit la place du client au travers de la transformation des  

2. Numériser pour les clients, pour l’efficacité et la simplicité  

Avec EcoStruxture™ en tant que plate-forme, l’objectif est  
d’accélérer et d’étendre l’expérience numérique, en générant de  
nouveaux clients, de nouveaux canaux de commercialisation, de  
nouvelles o  res et de nouvelles sources de revenus. Les o  res  
du Groupe seront plus connectées, permettant de nouveaux  
services et améliorant la vie de ses clients. L’expérience client  
numérique sera améliorée pour o  rir une expérience partenaire  
et client de bout en bout, simple et intuitive.  

3. Innover pour soutenir la croissance et la durabilité  

L’initiative d’innovation mettra l’accent sur la livraison des bons  
produits et solutions aux clients dans un délai ciblé et court. En  
outre, Schneider Electric restera un partenaire de choix dans le  
développement durable, ainsi que dans ses innovations et ses  
opérations, et continuera à mesurer sa progression à travers le  

4. Faire monter en puissance les collaborateurs pour faire  
de Schneider Electric un endroit où il fait bon travailler  

Cette initiative vise à accroître la compétence des employés de  
Schneider Electric grâce à une collaboration renforcée, à une  
formation repensée et à une culture de la performance tout en  
continuant à s’engager fortement en faveur de la diversité et de  

5. Simplifier les opérations pour une efficacité accrue  

Le fait de simpli  er le travail et les opérations fait la di  érence  
pour les clients. Le Groupe s’e  orce de simpli  er son organisa tion  
pour alléger sa structure , augmenter la productivité de la chaîne  
d’approvisionnement, optimiser l’e  cacité de la R&D, l’exécution  
des solutions et augmenter l’e  cacité de sa force de vente.  
Electric a  che de solides résultats  

L’année 2017 marque la troisième année du programme d’entreprise  
actuel du Groupe et a  che de très bons résultats. Le Groupe a atteint  

Au sein de notre initiative Do More  
E Plus de produits : chi  re d’a  aires en hausse de +4,3 % en interne  

sur l’exercice 2017, avec plus de 100 lancements en 2017.  

E Plus de logiciels : les ventes de logiciels industriels sont stables  
avec un quatrième trimestre en légère hausse. La transition  
annoncée avec AVEVA fournit un portefeuille logiciel unique tout  
au long du cycle de vie des actifs pour les processus continus et  

E Plus de services : croissance élevée à un chi  re des commandes  
de l’exercice 2017 ; +6 % de croissance organique du chi  re  
d’a  aire au quatrième trimestre ; de bons progrès dans le suivi  
de la base installée qui a augmenté de +3 pt par rapport au  
deuxième semestre, pour atteindre 38 %.  

Dans le cadre de notre initiative Simplify  
E E  cacité accélérée grâce à une réduction des coûts liée à la  
fonction de soutien brut d’environ 650 millions d’euros et à la  
productivité industrielle en 2017 (environ 1,9 milliard d’euros  

Dans le cadre de notre initiative Digitize  
E Le nombre d’actifs connectés a augmenté de +25 % par rapport  

E Clients connectés uniques à doublé par rapport à 2016.  

Dans le cadre de notre initiative Innovate  
E Le baromètre Planète & Société a dépassé l’objectif de 2017  
avec un score de 9,58 /10. N otre engagement à long terme  
concernant le dévellopement durable et particulièrement s es  
dimensions environnementales a été reconnu à l’externe au  

E Nombreux lancements de produits, plates-formes de contrôle et  

logiciels au sein de l’architecture EcoStruxure™ .  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  

Le Groupe, sa stratégie, ses marchés et ses activités  

L’innovation est la clé de la croissance de notre entreprise. L’histoire de
Schneider Electric  
est jalonnée d’innovations au cours des 100 dernières années.  

Les changements dans notre monde sont plus profonds que jamais. Pour la
première fois, les nouvelles technologies  
permettent de distribuer et de connecter l’énergie, ce qui nous pousse à
repenser nos modes de vie. Schneider Electric  
invente des technologies qui vont transformer les lieux où nous vivons,
travaillons et jouons. En tant que spécialiste mondial  
de la gestion de l’énergie et des automatismes, nous créons des technologies
connectées qui remodèlent les industries,  
transforment les villes et enrichissent les vies. Chez Schneider Electric,
nous appelons cela « illuminer la vie » (Life is On ).  
Qui dit vie illuminée, dit vie alimentée, e  cace et connectée. Et la vie
devient plus riche et plus durable lorsque l’énergie  
devient plus sûre, plus   able et plus e  cace. Notre engagement est
d’illuminer la vie (Life is On) pour tous, partout et tout  

Schneider Electric partage son expertise en matière de gestion de l’énergie,
d’automatismes industriels et d’e  cacité  
des processus pour aider les gens à se connecter à un monde toujours actif.
Depuis 2016, EcoStruxure™, l’architecture  
et la plateforme ouverte et interopérable de Schneider Electric, o  re une
valeur ajoutée accrue en termes de sécurité, de  
  abilité, d’e  cacité, de durabilité et de connectivité à ses clients.  

L’Internet des O bjets (IdO) est simplement la mise en réseau de dispositifs
physiques pour collecter et échanger des  
données via le protocole Internet (IP). La vraie puissance et la valeur
applicable de l’IdO deviennent évidentes quand elle  
est connectée aux cinq transformations technologiques émergentes qui
accélèrent notre capacité à faire converger les  
systèmes de TO et de TI : la mobilité, le cloud, la détection, l’analyse et la
cybersécurité. Avec EcoStruxure™, nous continuons  
de tirer parti de ces progrès pour o  rir de l’innovation à tous les niveaux –
des produits connectés au contrôle de pointe,  
en passant par les applications, les outils d’analyse et les services. Nous
livrons nos solutions innovantes à travers des  
architectures de référence éprouvées et validées à l’épreuve du temps qui
permettent la conception de systèmes de bout  
en bout, ouverts, interopérables et connectés.  

Notre plateforme EcoStruxure™ permet la conception et l’exploitation de
systèmes connectés à grande échelle, avec une  
sécurité hors pair basée sur trois caractéristiques principales :  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC

Le Groupe, sa stratégie, ses marchés et ses activités  

Courant 2017, le Groupe a lancé une série d’offres innovantes  
couvrant l’ensemble de ses activités : Automatismes industriels ,  
Moyenne Tension , Basse Tension et Alimentation sécurisée. La  
proposition de valeur se décline désormais autour de nos six  
domaines EcoStruxure™. Tous les domaines EcoStruxure™ ont été  
présentés lors de notre Sommet de l’innovation, à Hong Kong, en  

Plusieurs leaders technologiques ont participé à un atelier sur la façon  
dont la R&D peut innover plus rapidement et mieux. Ils ont conclu  

1. S’assurer que la proximité et la connaissance client font partie  

2. Améliorer la responsabilisation grâce à l’amélioration de la  

gestion de projets et de la gouvernance ;  

3. Tirer parti des compétences en R&D conformément à la  

diversité de l’empreinte de R&D ;  

4. Introduire des méthodologies Lean et Agile dans le processus  

traditionnel de développement des o  res ;  

5. Faire évoluer le processus actuel d’introduction d’o  re pour  

6. Pratiquer l’innovation ouverte avec les start-up, les universités et  

la collaboration avec les partenaires ;  

7\.  Assurer la cohérence des données, dans toutes les architectures  

Ces résultats seront utilisés pour améliorer la façon dont nous  
e  ectuons la R&D chez Schneider Electric dans les années à venir.  

Les avancées mentionnées ci-dessus génèrent de l’innovation dans  
tous les segments de marché, du secteur résidentiel aux villes  
intelligentes, comme illustré dans l es quelques exemples qui suivent :.  

Schneider Electric continue d’innover et d’investir dans le cœur  
traditionnel de son activité. En 2017, une o  re de disjoncteurs à  
air révolutionnaire a vu le jour. Le nouveau Masterpact MTZ est le  
tout premier disjoncteur à air de type IdO, combinant une   abilité  
légendaire à une robustesse sans précédent pour s’adapter à un  
environnement hostile avec un ensemble de nouvelles fonctionnalités  
avancées favorisé par la numérisation. Le Masterpact MTZ intègre  
notamment des compteurs d’énergie certi  és de classe 1 , ce qui  
le rend unique dans sa catégorie. Nativement connecté à Ethernet,  
il simpli  e l’installation électrique, optimisant ainsi la disponibilité  
et réduisant les coûts d’exploitation, ce qui est très adapté aux  
applications critiques. Cette offre est un pilier d’EcoStruxure™  
Power, permettant une connectivité locale et des o  res d’applications  
et de services d’analyses. Elle est totalement évolutive grâce à sa  
modularité numérique : elle peut être améliorée et enrichie à tout  
moment de la vie de l’installation électrique grâce à des modules  
numériques téléchargeables adaptés à chaque application utilisateur.  

Schneider Electric a également introduit en 2017 une nouvelle  
plateforme de disjoncteurs à boîtier moulé (MCCB), déployée sous  
l’appellation Compact NSXm sur les marchés des normes CEI et  
PowerPact B sur les marchés UL/CSA/NEMA. Cette nouvelle gamme  
o  re le meilleur rapport performances/taille du marché et une totale  
discrimination avec Compact NSX et Acti9, con  rmant le leadership  
de Schneider Electric sur les valeurs fondamentales de la distribution  
électrique. Leurs connexions Everlink Power sont brevetées, assurant  
une connexion rentable et sûre grâce à la compensation de   uage.  
La gamme comporte toute une série d’accessoires couvrant tous  
les types d’applications et de modes de montage. Elle comprend  
également une version unique avec une protection intégrée contre les  
fuites de terre allant jusqu’à 160 A. Cette nouvelle gamme s’intègre  
parfaitement dans tous les modèles de tableaux Schneider Electric  
(prêts au montage Din Rail), permettant un gain de place et jusqu’à  
25 %. Les modèles PowerPact B et Compact NSXm conviennent  
parfaitement aux applications industrielles et de machines du  
bâtiment, d’infrastructure et de centres de données.  

Le modèle PowerTag est la première solution au monde qui donne au  
gestionnaire d’installations ou à l’électricien la possibilité de rendre son  
panneau électrique numérique en moins de 30 minutes. Ce produit, qui  
est maintenant lancé dans le monde entier, o  re une grande   exibilité  
et simplicité, ce qui le rend unique et rentable. C’est le seul capteur  
d’énergie précis qui soit autoalimenté et capable de communiquer  
sans   l. Il peut facilement être ajouté à n’importe quel disjoncteur  
miniature (MCB), non seulement pour surveiller la consommation  
d’énergie mais aussi pour suivre les équipements critiques. Dans un  
monde à la recherche d’une énergie plus décarbonée et plus   able,  
PowerTag ouvre la voie à toute une série de nouvelles opportunités  
numériques. Nous pouvons désormais connecter facilement tous  
types de bâtiments et de sites d’infrastructures à la plateforme  
numérique Schneider EcoStruxure™. Et grâce au PowerTag, les  
panneaux résidentiels deviennent également numériques, prêts pour  
le solaire et pour le véhicule électrique .  

L’EcoStruxure Fire Expert de Schneider Electric est une nouvelle  
application en ligne capable de créer des   ux de revenus récurrents et  
totalement nouveaux dans l’activité de détection incendie. S’agissant  
d’une o  re logicielle totalement numérique, le niveau de pro  t est  
beaucoup plus élevé qu’avec l’offre traditionnelle de détection  
incendie. Cette application en ligne est basée sur la cartographie  
de la chaîne de valeur qui donne une valeur unique à la plupart des  
personnes impliquées dans le cycle de vie du système de détection  
d’incendie. Elle révolutionne le secteur en o  rant des extensions  

Des innovations numériques ont également été introduites dans la  
gamme de produits « Wiser » avec l’arrivée (dans certains pays) de  
Wiser Light, des interrupteurs, varia teurs et relais connectables, de  
Wiser Door, des systèmes d’entrée de porte connectés et de Wiser  
Heat, un système de commande de chaudières et de radiateurs pour  
système de chau  age dans plusieurs pièces. Schneider Electric a  
également présenté Sequence 5, une gamme de luxe incluant des  
fonctions de connectivité. Parmi les autres o  res, citons de nouvelles  
innovations dans AvatarON et Odace toutes axées sur la connectivité.  

Dans le domaine des armoires, le Groupe a inventé l’année dernière  
Derbe, un centre de contrôle d’alimentation pour les ressources  
énergétiques distribuées dans les bâtiments. Il est évolutif et tourné  
vers l’avenir, o  rant une gestion de l’alimentation et de l’énergie  
intelligente et optimisée pour atteindre votre objectif d’économies,  
de durabilité et de résilience. Un nouveau système de connectivité  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  

Le Groupe, sa stratégie, ses marchés et ses activités  

des chemins de bus a également été lancé avec une fonction de  
surveillance thermique pour suivre la température du chemin de bus  
et prendre en charge la maintenance prédictive (en particulier pour  
les clients de centre de données).  

Avec une production plus décentralisée, un flux bidirectionnel  
d’énergie décarbonée et de nouveaux pro  ls de demande de la part  
des consommateurs actifs, des communautés énergétiques, des  
véhicules électriques, les énergéticiens doivent passer au numérique  
pour optimiser les ressources énergétiques   exibles. En s’appuyant  
sur l’Internet des O bjets, en intégrant des systèmes de TI et de TO,  
et en gérant de manière cohérente toutes les données, le réseau  
EcoStruxure™ permet la transformation numérique des services  
publics moyennant la fourniture de solutions de régies TI/TO complètes.  

EcoStruxure™ ADMS est l’application intégrée de base avec de  
nouvelles fonctionnalités de TI/TO telles que DERMS (système de  
gestion des ressources énergétiques distribuées), réponse à la  
demande, stockage d’énergie qui sont critiques dans l’environnement  

Conçu pour gérer l’ambition EcoStruxure™ Grid et Power du Groupe,  
le plan de 2017 a été massive ment recentré vers l’appareillage  
numérique tant pour le marché privé que pour le marché des  
services publics. Schneider Electric a lancé une nouvelle gamme de  
relais de protection Easergy P3 et une nouvelle unité de télégestion  

Easergy P3 est la toute dernière solution modulaire pour la protection,  
le contrôle et la sur veillance des équipements de m oyenne  
t ension (alimentations, moteurs, transformateurs, générateurs et  
condensateurs) dans les réseaux électriques avec communication  
avancée, cybersécurité et conformité dernier cri aux normes  
IEC61850 o  rant une   exibilité et une con  gurabilité inégalées, tout  
en maintenant la facilité d’utilisation et de mise en service, et en  
réduisant le coût total du cycle de vie. Elle est conçue pour fournir une  
e  cacité inégalée, une meilleure connectivité et une sécurité accrue,  
et permettre ainsi aux tableautiers, aux installateurs et aux partenaires  
de gagner du temps chaque jour, tout en assurant la protection des  
actifs et du personnel critiques. Grâce à sa conception One-Box  
unique et facile à utiliser, Easergy P3 comprend plus de 40 fonctions  
de protection et neuf protocoles de communication permettant de  
réduire les variations, les spéci  cations, les commandes et les délais  

L’u nité de terminal distant (UTD) Easergy T300 est une plateforme  
matérielle et logicielle modulaire, et un bloc de construction  
d’application pour la gestion de réseau de distribution publique  
moyenne tension et basse tension et pour l’automatisation de  
la distribution. Elle o  re une solution unique pour le contrôle et la  
surveillance, depuis un simple dispositif de tête de mât jusqu’à un  
grand poste MT/MT ou MT/BT. Dotée de puissantes capacités de  
communication en termes de protocoles et de support, elle peut  
être utilisée pour diverses applications telles que l’autoréparation  
de réseaux de distribution, la détection de courant de défaut avec  
automatisation centralisée et décentralisée et la surveillance moyenne  
tension et basse tension. Cette unité leader de l’industrie respecte  
les toutes dernières normes 61850 avec des fonctionnalités de  
cybersécurité avancées conformes aux normes IEC62351 et IEEE  
P16866, et elle fournit des informations avancées en matière de  
qualité d’alimentation conformes à diverses normes CEI.  

Puis, en tant que leader de la distribution secondaire, le Groupe a  
renforcé ses o  res phares avec le tableau compact intelligent pour les  

services publics, le SM6 connecté pour les bâtiments et une nouvelle  

L’UTD intelligente est la combinaison du produit principal du Groupe, le  
RM6, avec la nouvelle UTD T300, qui permet de répondre aux nouveaux  
dé  s des régies (disponibilité des réseaux, intégration de l’énergie  
distribuée, qualité et e  cacité énergétique, optimisation des coûts et  
gestion des actifs). Avec l’avantage de la compacité, de l’intégration  
de la mesure de puissance et de la détection des pannes, l’UDT  
intelligente est livrée et garantie comme une solution précon  gurée,  
prétestée, et donc source de tranquillité d’esprit pour le client.  

Le SM6 connecté combine son e  cacité et sa sécurité reconnues  
avec une expérience numérique de premier ordre. De nouvelles  
fonctionnalités d’IdO ont été ajoutées à cet appareillage de commutation  
moyenne tension éprouvé a  n d’améliorer l’expérience client. Cet  
appareillage de commutation prêt pour l’IdO permet non seulement  
la surveillance de l’état de l’équipement 24 h/24 et 7 j/7 pour éviter  
les temps d’arrêt et augmenter l’e  cacité de fonctionnement, mais  
augmente aussi la sécurité grâce à la détection d’arc intégrée rapide.  

Easypact EXE est le nouveau-né et le premier produit de la nouvelle  
génération de disjoncteurs à vide de Schneider Electric. Basé sur un  
nombre limité de briques globales, il o  re une   abilité accrue pour  
une meilleure sécurité, une   exibilité améliorée pour une intégration  
plus facile, et une modularité améliorée pour plus de valeur ajoutée  
pour les partenaires. L’e  cacité de la chaîne d’approvisionnement a  
été optimisée pour o  rir plus de réactivité et une o  re logistique client  
raccourcie avec Easypact EXE. Prêt à être intégré à EcoStruxure™  
et prêt pour la con  guration et la commande en ligne, Easypact EXE  
apporte aux clients une expérience numérique améliorée.  

Alors que les utilisateurs   naux et les OEM réexaminent leurs stratégies  
de gestion des automatismes et des opérations pour profiter de  
l’IdO industriel ( IdOi :)a  n de favoriser l’excellence opérationnelle et  
d’améliorer la performance commerciale d’ensemble, les architectures  
EcoStruxure™ pour les machines et les installations jouent un rôle clé  
dans la gestion de la convergence entre la technologie informationnelle  
et opérationnelle à travers les produits connectés, le contrôle et les  
applications de pointe, et les services d’analyse tout en intégrant des  

Le contrôleur d’automatisme programmable Ethernet Modicon M580  
(ePAC) possède une vitesse de traitement et une mémoire de pointe,  
ainsi qu’une cybersécurité intégrée renforcée. Ses capacités Ethernet  
de base permettent un accès transparent, plus rapide, et à l’échelle de  
l’entreprise aux données d’exploitation. Pour l’industrie des hybrides, il  
est considéré comme le système PAC le plus performant sur le marché  
– conçu comme le contrôleur idéal pour l’IdOi et au-delà.  

Le Modicon M580 ePAC est le contrôleur qui, surtout lorsqu’il est  
appliqué avec EcoStruxure™ Hybrid DCS, peut aider les fabricants  
à obtenir un meilleur retour sur investissement, mesurable et plus  
rapide, et jusqu’à 100 % de retour sur leurs investissements de projet  

Pour la commutation et le contrôle, Schneider Electric vient de lancer  
une nouvelle o  re de contacteurs dénommée Tesys D Green. Cette  
nouvelle gamme de contacteurs est non seulement conforme aux  
nouvelles normes REACH et RoHS, mais également écoénergétique  
avec la consommation d’énergie la plus faible du marché. Elle est  
directement connectée aux automates et contrôleurs numériques,  
a  n d’optimiser réellement le système d’automatisation de notre client  
OEM tout en réduisant le nombre de références commerciales de 10.  
En  n, le Groupe a également intégré l’o  re de relais de protection  
Smart Motor Tesys T dans l’usine EcoStruxure™, fournissant toutes  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC

Le Groupe, sa stratégie, ses marchés et ses activités  

les bibliothèques nécessaires à nos clients des secteurs pétrolier,  
gazier, minier et du traitement des eaux .  

La gamme Altivar Process est la prochaine génération de variateurs  
de vitesse, conçus pour o  rir les avantages de l’IdOi. Un dispositif  
intelligent et connecté doté d’une intelligence intégrée pour collecter  
les données et partager les informations au niveau de l’entreprise.  
Il permet d’améliorer l’e  cacité opérationnelle et la rentabilité, et de  
réduire le coût total de possession (TCO).  

Altivar Process permet de réduire le coût total de possession,  
d’augmenter la rentabilité et d’aider les clients à économiser 8 % sur  
les coûts de maintenance. La productivité peut être améliorée jusqu’à  
20 % en maintenant les opérations au m eilleur point d’e  cacité (MPE),  
moyennant une gestion de système avancée intégrée à une visibilité  
et un contrôle inégalés – donnant aux opérateurs des perspectives  
de production complexes de manière claire et intuitive.  

L’application logicielle de réalité augmentée innovante du Groupe  
pour les terminaux mobiles utilise l’appareil photo du terminal pour  
reconnaître les armoires et les machines et y superposer ensuite  
des données en temps réel et des objets virtuels, donnant ainsi aux  
opérateurs et aux techniciens un accès immédiat à des informations  
pertinentes pour réduire les temps d’arrêt et améliorer l’e  cacité  
de la maintenance. L’outil de conception dans le cloud permet aux  
équipementiers de développer une application de réalité augmentée  
personnalisée pour les machines. Les opérateurs peuvent pro  ter d’un  
guidage en toute sécurité à travers une opération de maintenance,  
visualiser les données contextuelles clés et trouver les informations  
pertinentes dans un minimum de temps.  

La solution de connectivité de Schneider Electric fournit un accès à  
distance sécurisé à ses clients, permettant ainsi la programmation  
et le diagnostic à distance. Les opérations de maintenance et  
d’assistance peuvent être exécutées depuis n’importe quel ordinateur  
indépendamment de l’emplacement de l’opérateur. Cette o  re permet  
de créer une connexion virtuelle entre l’expert et les machines ou  
les appareils, facilitant ainsi la mise en service et réduisant le temps  
d’identi  cation des problèmes potentiels. Grâce à cette solution, les  
besoins de déplacement et les temps d’arrêt des machines sont  
réduits, tandis que la disponibilité des experts augmente.  

Les inquiétudes concernant la cybersécurité continuent de se  
développer dans le secteur industriel, avec des attaques dirigées  
créant des pertes pour les entreprises et des perturbations pour les  
citoyens, et des attaques non dirigées ou semi-dirigées comme les  
ransomware dans les salles de contrôle industriel doublées d’une  
sensibilisation générale aux risques au sein des Directions.  

En réponse, le Groupe continue d’accroître la sécurité et la  
di  érenciation de ses o  res avec les certi  cations IEC62443 pour  
le système Triconex Safety et quatre sites de développement,  
certi  cation de l’ePAC sécurisé leader du marché pour les systèmes  
critiques en France et en Chine, tout en poursuivant le travail de  
pionnier avec les organismes gouvernementaux et de normalisation  
(ODVA, OPCF, etc.) a  n de façonner l’avenir de la sécurité industrielle  
à mesure qu’elle évolue vers l’IdOi et le cloud sécurisé.  

La stratégie consistant à combiner la sécurité des o  res avec les  
meilleures o  res des partenaires se poursuit avec l’ajout des réseaux  
Claroty en tant que partenaires de cybersécurité dans le programme  
Collaborative Automation Partner ainsi qu’une collaboration avec des  
start-up et des sociétés de sécurité leaders dans le monde.  

Les grands centres de données continuent de connaître la plus forte  
croissance dans ce segment alors que les géants d e l’Internet et  
les fournisseurs de services de collocation continuent d’accroître  
leur capacité à soutenir le nouveau mode de vie numérique et  
professionnel qui génère du « Big Data » grâce à un contenu à  
large bande passante et à l’IdO. Il s’agit notamment des centres de  
données sur le cloud public centralisé, ainsi que des clouds publics  
régionaux situés dans des zones urbaines. Les centres de données  
d’entreprise traversent actuellement une phase de modernisation avec  
la transformation numérique et se sont stabilisés. Schneider Electric est  
spécialisé dans l’alimentation de secours, la distribution d’énergie, le  
refroidissement, les racks informatiques, les services numériques et la  
gestion de logiciels dans les domaines de l’énergie, de l’informatique  
et du bâtiment. Les solutions du Groupe permettent d’optimiser les  
coûts énergétiques et d’exploitation des opérateurs de centres de  
données, tout en assurant la redondance et la disponibilité souhaitées.  

Surfant sur la vague des centres de données, les onduleurs Galaxy  
triphasés de nouvelle génération ont été lancés sur le marché l’année  
dernière avec des versions de plus faible capacité qui arriveront  
sur le marché cette année, offrant des caractéristiques uniques  
d’e  cacité énergétique et d’évolutivité. Les coûts du cycle de vie  
et l’encombrement physique des gros onduleurs sont d’autant  
plus réduits que les batteries lithium-ion commencent à gagner en  
popularité. Pour répondre aux dé  s de déploiement rapide des clients  
de collocation dans la salle informatique, une solution innovante  
appelée HyperPod a été introduite a  n de fournir une architecture  
entièrement sécurisée et totalement intégrée pour les déploiements  
informatiques en rack. Elle est conçue pour l’avenir et sera compatible  
avec les équipements informatiques tant actuels que futurs. Schneider  
Electric continuera à faire évoluer le système HyperPod moyennant une  
gestion innovante de l’alimentation, du refroidissement et du logiciel.  

Les services de centres de données demeurent un besoin croissant  
pour les clients et Schneider Electric a pris des mesures importantes  
pour étendre les offres de services numériques du Groupe afin  
de leur fournir les avantages d’un temps de réponse réduit grâce  
à l’automatisation des systèmes. EcoStruxure™ IT Expert Mobile  
insights a été lancé pour fournir une surveillance et des alertes à  
n’importe quel appareil. Le service EcoStruxure™ IT Advisor Remote  
fournit des recommandations par le biais d’outils d’analyse et de liens  
directs avec notre bureau d’assistance en matière de collaboration  
experte et d’automatisation d’expédition. Schneider Electric  
continue de développer son bureau d’assistance et son personnel  

Les exigences de calcul régional et local « périphérique » à faible  
latence constituent une tendance émergente. Appelée le « edge  
computing », c es déploiements informatiques permettent un contrôle  
en temps réel et un traitement déterministe des données lorsque  
la sécurité et souveraineté des données sont requises. Schneider  
Electric a élargi sa gamme de microcentres de données pré  
asse mb lées qui peuvent être équipés d’équipements informatiques  
et envoyés sur le site en tant que solutions clé en main pour le marché  
local. Schneider Electric développe également un outil de conception  
numérique appelé « Local Edge Configurator » pour configurer  
entièrement les microcentres de données, a poursuivi son partenariat  
avec Hewlett Packard Enterprise pour les applications périphériques,  
et noue actuellement des relations avec les principaux fournisseurs  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  

Le Groupe, sa stratégie, ses marchés et ses activités  

En 2000, Schneider Electric a créé une structure d’investissement  
appelée Schneider Electric Ventures pour investir dans des start-  
up de haute technologie dont les innovations s’inscrivent dans le  
développement futur du Groupe. En 2010, Schneider Electric Ventures  
est devenue Aster Capital Partners avec le lancement d’un nouveau  
fonds d’investissement de 105 millions d’euros pour   nancer des  
start-up innovantes dans les domaines de l’énergie, des matériaux  
et de l’environnement, souscrit conjointement par Alstom, Solvay et le  
Fonds d’investissement européen. En 2017, Aster a levé 240 millions  
d’euros pour investir principalement en Europe et aux États-Unis.  
Aster prend position en tant que premier fonds de capital-risque  

La mission d’Aster est d’acquérir des intérêts minoritaires dans  
des start-up innovantes dans les domaines de l’énergie et de la  
mobilité basées en Europe, en Israël, en Amérique du Nord et  
en Asie. Ces activités de surveillance constituent une source de  
partenariats particulièrement productifs et forgent des contacts  
avec environ 1 700 petites et moyennes entreprises dans le monde  
chaque année. En 2017, un nouvel investissement a été réalisé,  
Habiteo (2,5 millions d’euros), rejoignant les 24 premières sociétés  
déjà en portefeuille, dont Lucibel (France ), Iceotope (Royaume-Uni),  
Entouch Controls (États-Unis), OpenDataSoft (France ) et Ekwateur  
(France ). Aster enregistre également des sorties réussies en 2017,  
notamment avec l’introduction en bourse de la société Avantium et  

Habiteo – Investissement de 2,5 millions  

Habiteo est une solution de vente et de marketing pour les promoteurs  
immobiliers. Elle leur permet de vendre leurs biens plus rapidement  
en générant du contenu commercial (modèles 3D, clips vidéo, etc.),  
et de gérer leur   ux de travail et leur processus de vente sur di  érents  
canaux a  n d’assurer une expérience client de qualité. L’entreprise  
a été créée en 2014 par Jeanne Massa. Elle a continuellement  
amélioré sa solution et conseille aujourd’hui plus de 150 promoteurs  

Aster est en contact quotidien avec les start-up. Cela lui confère une  
perspective unique sur les technologies émergentes, les besoins des  
clients et les nouveaux segments de marché. Le travail est partagé  
E en identi  ant les tendances émergentes et les signaux faibles  
susceptibles d’avoir un impact sur les marchés, les clients et/ou  
les activités futures de Schneider Electric, et en les partageant  
régulièrement avec les dirigeants de Schneider Electric ;  

E en présentant environ 300 start-up par an aux équipes de  
Schneider Electric dans les pays, les entreprises et les directions  

E en publiant des revues de marché qui sont présentées aux  
équipes de Schneider Electric. Cette année encore, une  
quinzaine de sujets pertinents ont été couverts et partagés au  

Les équipes d’Aster améliorent en permanence la plateforme Web  
dédiée qu’elles mettent à la disposition de tous les collaborateurs  
de Schneider Electric pour leur offrir un accès exhaustif à ces  
ressources, informations et bases de données.  

Schneider Electric et Aster ont conçu ensemble un modèle  
d’incubation actif pour apporter de nouveaux moteurs d’innovation  
et de croissance à Schneider Electric à travers les idées de ses  
employés. Cette initiative d’incubation d’entreprises permettra la  
création de nouvelles entreprises en utilisant des « business models »  
et/ou des technologies qui ne sont pas adjacentes aux « business  
models » ou aux technologies actuel s de Schneider Electric. C’est une  
entreprise audacieuse qui permettra de mieux gérer la dichotomie  
entre les performances de Schneider Electric et les risques associés  
aux nouvelles opérations, notamment en acceptant les taux de  
réussite de type capital-risque en mode « fail fast » (échec rapide). Au  
  nal, l’objectif est de construire de nouvelles activités dont Schneider  
Electric pourrait avoir besoin dans un proche avenir.  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC

Le Groupe, sa stratégie, ses marchés et ses activités  

6\. Simplicité organisationnelle et e  cacité  

Schneider Electric mène la transformation numérique de la gestion de l’énergie
et des automatismes.  
Nous permettons aux solutions compatibles IdO de se connecter, de collecter,
d’analyser et d’agir de  
manière transparente sur les données en temps réel, tout en o  rant une
sécurité, une e  cacité, une  
  abilité et une durabilité accrues.  

La transformation qu’a e  ectué Schneider Electric pour mieux servir ses
clients a renforcé son statut  
de leader mondial au cours de la dernière décennie. Grâce à son organisation
actuelle, centrée sur  
les solutions EcoStruxure™ et sur le lancement de Schneider Digital, Schneider
Electric dispose d’une  
base solide pour transformer le paysage numérique et en faire un vecteur
majeur de croissance pour  

6.1 Une organisation axée sur le client  

Schneider Electric est organisée en trois business units. Chaque  
business unit est responsable de technologies spécifiques et  
s’adresse aux marchés   naux ciblés. L’organisation a été conçue  
pour soutenir nos modèles d’a  aires : transactionnels, équipements,  
projets et services avec un fort leadership technologique et une  
E L’activité  Basse tension et Alimentation sécurisée  inclut la  
basse tension, l’automatisation des bâtiments et les technologies  
renouvelables, ainsi que les technologies d’alimentation et de  
refroidissement critiques pour les centres de données et les  

E L’activité Moyenne tension  comprend les technologies de  

moyenne tension et d’automatisation de réseau.  

E L’activité Automatismes industriels  couvre les automatismes  

industriels, les technologies de contrôle et les capteurs.  

Chacune de ces business units gère ses propres équipes  
commerciales, de marketing et de R&D , et est responsable de ses  

Plusieurs fonctions de back-office telles que les finances, les  
ressources humaines, les systèmes informatiques et le marketing  
global sont gérées par les Directions Fonctionnelles, qui ont un rôle  
de gouvernance et fournissent des services en interne.  

L’organisation est déployée selon trois concepts clés : spécialisation,  
mutualisation et mondialisation. La spécialisation concerne  
principalement les ventes et les opérations de front-office. La  
mutualisation couvre les opérations de back-o  ce locales au niveau  
national et régional. La mondialisation concerne les sept fonctions  
d’assistance, désormais connues sous le nom de Directions  

Notre organisation est structurée autour de 3 concepts clés  
de fournir de la valeur ajoutée  

1 Président de zone ou de pays  

Suivi de la couverture de marché  
employés de SE et les autorités  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  

Le Groupe, sa stratégie, ses marchés et ses activités  

E  Spécialisation : dans chaque pays, chaque force de vente  
locale est organisée sous l’égide de VP Business locaux dès  
qu’elle atteint la masse critique. L’objectif est de déployer un front  
o  ce spécialisé par Business dans chaque pays d’accueil pour  
répondre plus e  cacement à la demande d’expertise spéci  que  
des clients. Chaque entreprise est également responsable de  
l’ensemble de ses résultats, tant pour les ventes de produits  
(dans ses métiers) que pour la mise en place de solutions  
(notamment pour les segments de marché de son périmètre).  
Comme les projets peuvent être composés de produits  
provenant de di  érents secteurs d’activité et a  n de dé  nir  
un point de contact unique pour les clients, chaque business  
unit est responsable des solutions sur certains marchés   naux  
dé  nis. Les e  orts de l’entreprise se sont concentrés sur la mise  
en place et le renforcement d’équipes dédiées à répondre aux  
besoins spéci  ques de ces segments de clientèle stratégiques  
en mettant fortement l’accent sur la collaboration entre les  
métiers a  n de répondre au mieux aux besoins de ces clients.  
E  Mutualisation : l’activité est organisée autour de régions  
organisationnelles : Amérique du Nord, Chine, France, Europe  
(qui comprend six zones internationales : Royaume-Uni et  
Irlande, Europe du Nord, Italie et CEEI, CEI, DACH, Péninsule  
Ibérique) et les Opérations internationales qui comprennent 5  
zones internationales (Amérique du Sud, Asie de l’Est et Japon,  
Moyen-Orient et Afrique, Inde et Paci  que). Chacune de ces  
régions a habilité des Présidents de zone et des Présidents  
de pays, qui sont nommés dans chaque pays pour être les  
gardiens de 4 activités dans leurs pays : Automatisme industriel ,  
Moyenne tension , Basse tension et Alimentation sécurisée , y  
compris les Services. En outre, ils sont chargés de surveiller  
le compte de résultat transversal du pays, de déployer la  
stratégie de Schneider Electric dans le pays (y compris tous  
les sujets transversaux locaux tels que les ventes croisées entre  
entreprises) et de regrouper les ressources de back-o  ce  
locales. Ces ressources sont progressivement rassemblées  
dans chaque pays ou région sous la supervision du Président  
de la zone ou du pays et peuvent inclure plusieurs fonctions de  
soutien local allant de l’administration à l’exécution du projet,  
selon la situation. En outre, le Président de la zone ou du pays  
sert de force de mutualisation et de représentant principal de  
Schneider Electric dans le pays, notamment dans les relations  
avec les employés et les responsables locaux.  

E Mondialisation : les  principales fonctions d’assistance qui ne  
sont pas spéci  ques à un pays ou à une activité donnée sont  
mondialisées pour accroître l’expérience et tirer parti d’un e  et  
d’échelle signi  catif sur les coûts et les services. Les opérations  
de fabrication et d’approvisionnement, les domaines de services  
ou d’expertises partagés (  nances et ressources humaines),  
la stratégie, les fonctions numériques (y compris les systèmes  
d’information) et de marketing mondial sont désormais intégrés  
aux Directions Fonctionnelles. La chaîne d’approvisionnement  
mondiale continue de mettre l’accent sur la productivité  
mondiale, la di  érenciation des clients et leur satisfaction des  

La mondialisation concerne les six fonctions d’assistance,  
désormais connues sous le nom de Directions Fonctionnelles :  

Pour concrétiser et accélérer sa transformation numérique, Schneider  
Electric lance la nouvelle organisation Schneider Digital. Schneider  
Digital unifie les activités transversales de Schneider dans une  
même organisation : Traitement et organisation de l’information,  
Internet des objets, Transformation numérique et Expérience client  
numérique, qui est menée conjointement avec le Marketing mondial.  
Dans le cadre de l’organisation Schneider Digital, six cabinets sont  
entièrement responsables de l’architecture et de la fourniture de  
leurs propres capacités, plateformes et programmes de bout en  
bout pour atteindre les résultats commerciaux souhaités : O  res IdO  
et numériques, expérience client numérique, ingénierie numérique,  
ventes et support numériques, plate-forme de données numériques et  
informatique d’entreprise. Les six pratiques béné  cient du soutien de  
fonctions transversales avec des rôles de gouvernance transversaux :  
Architecture numérique, Convergence numérique et F&A, Portefeuille  
  nancier et numérique, Sécurité numérique, Alliances numériques  
et écosystèmes, Transformation numérique et communautés  
L’objectif du Groupe est d’établir, dans la mesure du possible, une structure
juridique unique dans chaque pays.  

L’organigramme juridique simpli  é de Schneider Electric est le suivant :  

La liste des sociétés consolidées   gure en annexe des comptes consolidés,
note 32. Boissière Finance est la structure de gestion de trésorerie  
centralisée du Groupe ; elle centralise également les opérations de couverture
pour toutes les   liales.  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC

Le Groupe, sa stratégie, ses marchés et ses activités  

Production et logistique : le redéploiement mondial  

Schneider Electric compte 208 usines et 98 centres de distribution  
répartis dans le monde. La satisfaction des clients est sa première  

Tout en s’inscrivant dans le cadre de l’amélioration continue  
de la santé, de la sécurité des employés et de la protection de  
l’environnement, la politique industrielle de Schneider Electric vise à  
atteindre quatre objectifs principaux, classés par ordre de priorité :  
E obtenir un niveau de qualité et de service conforme ou supérieur  

E obtenir des coûts de produits compétitifs tout en maintenant une  

forte et constante dynamique de productivité ;  

E développer la rapidité et l’e  cacité du dispositif et limiter  
l’exposition aux risques de ses implantations industrielles (parités  
monétaires, risques géopolitiques, évolution des facteurs de  

E optimiser les capitaux industriels engagés.  
Une partie signi  cative des usines et des centres de distribution ont  
une vocation mondiale. Les autres unités sont implantées le plus  
près possible des marchés qu’elles desservent. Si la conception  
et/ou l’esthétique de certains éléments sont adaptées aux spéci  cités  
locales, Schneider Electric privilégie plutôt la standardisation des  
composants clés. Cette combinaison « global/local » lui permet  
de maximiser les économies d’échelle et contribue à améliorer sa  
rentabilité et sa qualité de service.  

Tirant parti de sa dimension mondiale, Schneider Electric rééquilibre  
et optimise en permanence son dispositif industriel et logistique.  

Dans le même temps, Schneider Electric a déployé dans toutes ses  
usines un programme d’E xcellence ndustrielle, le « Système de  
Performance Schneider » (SPS), visant l’amélioration forte et continue  
de la qualité de service, de la productivité tout en intégrant nos  
exigences en matière environnementale ainsi que de santé et sécurité  
du personnel. Le SPS fondé sur l’approche Lean Manufacturing est  
renforcé par la généralisation des démarches Six Sigma et Qualité  
et Analyse de la Valeur. Le déploiement mondial de ces méthodes  
d’optimisation et le partage des meilleures pratiques doivent  
permettre à toutes les usines d’atteindre un niveau de performance  

Les sites et les produits de Schneider Electric se conforment aux  
exigences réglementaires applicables en matière de respect de  
l’environnement. Un système d’évaluation continue de la conformité  
aux réglementations est en place, il s’appuie notamment sur des  
auditeurs internes et externes. Fréquemment, ces normes et  
standards sont dépassés par les exigences propres que nous  
nous fixons, par exemple en substituant certaines matières et  
substances de nos produits avant que des réglementations ne  
nous y contraignent. Nos usines et centres logistiques de plus de  
50 salariés sont certi  és ISO 14001 (environnement), et près de la  
moitié de ces sites a également obtenu la certi  cation ISO 50001  
(e  cacité énergétique). Nous déployons un système de management  
intégré couvrant également la Qualité (ISO 9001) et la Santé Sécurité  
(OHSAS 18001). En 2016, Schneider Electric a poursuivi la mise en  
œuvre de ses stratégies Environnementale et Santé Sécurité pour la  
période 2015-2020, en ciblant ses e  orts sur une dizaine de chantiers  
prioritaires. Ceux-ci donnent une importance croissante, notamment, à  
l’écoconception en la rendant systématique et exhaustive, à nos e  orts  

de réduction des émissions de CO2, à nos ambitions d’économie  
circulaire pour nos o  res comme pour les ressources utilisées, à nos  
objectifs d’e  cacité énergétique toujours accrue. Nous déployons  
des e  orts particuliers pour donner à nos clients toujours plus de  
capacité d’objectiver la valeur ajoutée environnementale que nos  
solutions leur apportent (e  cacité énergétique et CO2, durée de vie  
et réparabilité, etc.). Nous intégrons les attentes des clients en matière  
de pro  l environnemental de nos produits, de transparence et d’accès  
à l’information, ou encore de gestion de la   n de vie de nos produits.  

En matière de Santé Sécurité, divers programmes travaillent au renfort  
de la « Culture Sécurité » de chacun de nos sites et de chacun  
de nos collaborateurs, au travers notamment de « visites sécurité »,  
de formations, de reconnaissance des pratiques adéquates. Nous  
conduisons des audits Santé- Sécurité de chacun de nos sites, pour  
évaluer tant les pratiques que les performances, la gouvernance  
que la culture. Des comités de pilotage mensuels et trimestriels ont  
lieu avec le top management de l’entreprise, pour rendre compte  
des progrès et prendre les décisions nécessaires à l’amélioration  

Ces programmes couvrent l’ensemble de notre chaîne de valeur, de  
la R&D aux achats, de la fabrication à la logistique, sans oublier le  

Schneider Electric a mis en place une politique visant à  
systématiquement identifier et réduire le risque industriel pour  
garantir un service maximal à ses clients et minimiser l’impact  
de toute catastrophe, qu’elle soit de nature interne (incendie) ou  
externe (catastrophes naturelles). Cette politique repose sur des  
actions locales destinées à éliminer les risques identi  és à la suite  
d’audits conduits par un cabinet externe dûment reconnu par  
les assurances, ainsi qu’un plan d’action pour la continuité de la  
production. Si, après la prise de mesures correctives, le risque reste  
trop élevé, l’activité est dupliquée sur un autre site de Schneider  
Electric. Depuis 2014, cette méthode a été étendue aux fournisseurs  
monosource de manière à en réduire le niveau de risque sur 5 axes  
(  nancier, géopolitique, industriel, qualité et dépendance à l’activité  
de Schneider Electric) ainsi que d’identi  er le plan d’action en cas  

La réponse segmentée aux besoins des clients  

Depuis 2012, Schneider Electric a lancé le programme « Chaîne  
logistique sur mesure » dans le cadre du programme d’entreprise  
Connect, dans le but de faire coïncider l’organisation des opérations  
de la chaîne logistique avec les besoins et comportements de chaque  
segment de clientèle (distributeurs, partenaires, tableautiers, etc.).  

Cette approche a nécessité la mise en place d’une stratégie  
industrielle plus dynamique pour restructurer les habitudes de service  
à la clientèle, la con  guration des produits, des équipements, du  
mode de livraison et des services adressés aux clients du Groupe.  
Parallèlement, le Groupe a dû simpli  er ses démarches de travail  
et donc s’attacher à la création de valeur pour ses clients par la  
rationalisation de ses processus décisionnels et de sa structure  

Cela a conduit à l’annonce d’une nouvelle organisation industrielle  
pour 2013, structurée autour de 8 régions (Europe, CIS, Chine, Inde,  
Paci  que, Asie, Amérique du Nord et Amérique du Sud) ; au sein  
de chacune de ces régions sont regroupées toutes les activités  
industrielles de Schneider Electric. Cela a également conduit à la  
verticalisation de toutes les activités d’achats dans une démarche  
de simpli  cation et d’uni  cation des contacts avec les fournisseurs.  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  

Le Groupe, sa stratégie, ses marchés et ses activités  

Actuellement, neuf initiatives sont menées pour continuer de  
transformer la chaîne logistique des fournisseurs jusqu’aux clients  
  naux, dans la période 2015 à 2020 :  
E la réduction du temps de mise à disposition aux clients ;  
E l’o  re logistique de base adaptée par type de canal ;  
E la plani  cation industrielle adaptée aux segments de clientèle ;  
E le développement de l’o  re de services au parc installé chez  

E l’amélioration de la performance globale de la chaîne logistique  

E l’intégration des fournisseurs préférés à l’ensemble de cette  

E la poursuite de l’optimisation du dispositif industriel complet  

pour un service client di  érenciant ;  

E la focalisation sur l’excellence de la chaîne logistique des  

E la maîtrise de mise sur le marché des nouvelles o  res produits.  
L’objectif est de faire en sorte que la chaîne logistique du Groupe  
devienne un élément positivement di  érenc iant pour nos clients et,  
ce faisant, nous procure un avantage compétitif par rapport à nos  

La numérisation de la chaîne logistique  

Depuis 2013, Schneider Electric a mis l’emphase sur la numérisation  
comme un moyen d’accélérer et d’intensi  er sa transformation, et,  
cette année, Global Supply Chain a lancé TSC 4.0, ajoutant six  
accélérateurs digitaux au programme précédent, a  n d’accélérer la  
transformation grâce à la numérisation accrue.  

Pour la chaîne logistique, cette démarche vise à synchroniser à  
terme les fournisseurs et les usines en passant par les centres de  
distribution et les transporteurs pour améliorer le service à nos clients.  
De multiples programmes ont été lancés, de manière à o  rir de  
nouvelles fonctionnalités ainsi qu’à améliorer la réactivité vis-à-vis de  
la demande du marché grâce au support des nouvelles technologies.  

Ainsi l’optimisation logistique va-t-elle béné  cier de la modélisation  
des   ux, associée à l’intégration des systèmes informatiques de  

nos partenaires logistiques, via une technologie cloud. De la même  
façon, un partenariat avec la société Kinaxis va permettre de  
« numériser » la plani  cation industrielle et d’en étendre le champ  
d’action. Cette technologie facilite les boucles d’interaction entre  
les di  érentes fonctions et permet d’améliorer notre réactivité vis-  
à-vis de nos clients ainsi que de réduire signi  cativement la valeur  
immobilisée en inventaire. En  n, le développement de nouvelles  
fonctionnalités adaptées à chaque segment de clientèle sur nos  
systèmes informatiques cibles (de la chaîne logistique) est soutenu  
par un plan de convergence informatique renforcé vers ceux-ci.  

Cette numérisation de la chaîne logistique utilise nos solutions  
EcoStruxure™ et Schneider Electric aura environ 100 sites industriels,  
à l’horizon 2020, qui seront des sites de démonstration pour nos clients  
qu’ EcoStruxure™ est une des meilleures solutions pour optimiser les  
process de fabrication, améliorer l’e  cacité énergétique aussi bien  
qu ’ assurer la disponibilité des moyens de production. TSC 4.0 répond  
parfaitement aux priorités de la stratégie industrielle du Groupe en  
ciblant en premier la satisfaction des clients tout en permettant de  
réduire les coûts, en augmentant la réactivité et en diminuant les  

Tous ces e  orts d’amélioration de la chaîne logistique sont reconnus  
bien au-delà de l’entreprise. En septembre 2017, Gartner, leader en  
conseil et recherche sur les technologies de l’information, a classé  
la chaîne d’approvisionnement de Schneider Electric en 7e position  
européenne et 17e position mondiale, soit une progression respective  
de 15 et 49 places respectivement sur deux années.  

L’ambition du Groupe pour les prochaines années est d’en faire un  
avantage compétitif en étant reconnu de nos clients comme o  rant  
la meilleure o  re logistique. Le nouveau programme d’entreprise  
2015-2020 vise à améliorer drastiquement la capacité et la vitesse  
de réaction de la chaîne logistique tout en renforçant l’e  cacité  
économique et écologique, ceci a  n de mieux servir encore nos  
clients en leur apportant une réponse logistique parfaitement adaptée  
à leurs attentes tout en leur garantissant sa pérennité.  

Les achats représentent environ 50 % du chiffre d’affaires de  
Schneider Electric et constituent une composante essentielle de la  
performance technique et économique du Groupe . Dans le cadre  
du nouveau programme d’entreprise destiné à optimiser la fonction  
Achats, le Groupe poursuit le plan, entamé depuis plusieurs années, de  
concentrer ses achats auprès de ses fournisseurs les plus performants  
(fournisseurs « recommandés ») et à localiser plus de 50 % de ses  
achats dans les nouvelles économies. Le Groupe déploie le « Système  
Excellence Achats » pour impliquer les fournisseurs, comme une  
composante de la « chaîne logistique complète », dans l’atteinte de  
ses performances orientées sur la satisfaction de se s clients.  

Schneider Electric achète principalement des composants  
préfabriqués, des matières premières (argent, cuivre, aluminium,  

aciers, matières plastiques), des produits électroniques et électriques  
et des services. Ses sources d’approvisionnement sont diversi  ées  

Les fournisseurs sont sélectionnés pour la qualité de leurs produits et  
de leurs services, le respect des délais de livraison, leur compétitivité,  
leur capacité à innover ainsi que leur niveau de Responsabilité  
sociétale et environnementale (RSE). Adhérant à la Charte de l’ONU  
Global Compact, Schneider Electric encourage ses principaux  
fournisseurs à contribuer à sa démarche de développement durable  
selon le référentiel de la norme ISO 26000, avec une amélioration  
continue du niveau requis (pour atteindre 100 % des fournisseurs  
« recommandés » à échéance 2017).  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC

Le Groupe, sa stratégie, ses marchés et ses activités  

Comme décrit au paragraphe 8 de ce chapitre, Schneider Electric  
procède à des analyses régulières de ses risques et menaces. Six  
grandes familles de risques ressortent de ces revues :  
E les risques opérationnels qui couvrent également l’activité  
Solutions, les risques associés aux fournisseurs ainsi que les  
également les menaces liées aux risques naturels, les troubles  

E les risques liés aux systèmes d’information ainsi que les menaces  

E les risques de marché qui incluent les risques de change ainsi  
que les risques de   uctuation des cours des matières premières ;  
E les risques juridiques qui couvrent également la propriété  

E les litiges et risques associés.  
Les principaux risques et menaces du Groupe sont regroupés sur une  
cartographie des risques globaux selon leur impact et leur probabilité.  
ses activités sur des marchés mondiaux,  

Les marchés sur lesquels les produits du Groupe sont commercialisés  
dans le monde se caractérisent par une forte concurrence sur les  
prix, la qualité de l’o  re, les délais de développement et de mise sur  
le marché et le service client. Cette concurrence est exercée par des  
entreprises d’une taille parfois plus importante que Schneider Electric,  
ou qui se développent dans des pays à bas coût de main-d’œuvre.  
Le Groupe est exposé aux   uctuations des cycles de croissance  
économique et aux niveaux respectifs d’investissements des di  érents  
pays dans lesquels il est présent. L’étendue de sa couverture  
géographique et la diversité de ses marchés   naux permettent au  
Groupe de modérer l’impact des retournements de conjoncture de  

Le Groupe réalise 42 % de son chi  re d’a  aires dans les nouvelles  
économies et se trouve donc exposé aux risques inhérents à ces  

En outre, du fait de sa forte présence internationale, le Groupe  
est exposé à de nombreux risques économiques, juridiques et  
politiques dans les pays où il exerce ses activités, notamment des  
risques liés à l’instabilité sociale (en particulier grèves et arrêts de  
travail) et politique, aux modi  cations réglementaires imprévues, aux  
réglementations en matière de restrictions, aux transferts de capitaux  
et autres barrières d’échange, aux régimes   scaux di  érents qui  
pourraient avoir un impact défavorable sur l’activité, les résultats ou  
la situation   nancière du Groupe.  

Schneider Electric a intégré dans son fonctionnement des procédures  
et des dispositifs en vue de gérer et maîtriser au mieux ces risques  
sur lesquels il n’a souvent aucun contrôle et d’en assurer au mieux  
la gestion. Parmi ces dispositifs figurent les business reviews  
trimestrielles au cours desquelles sont contrôlées les performances  
et les perspectives d’évolution – du point de vue de l’activité, des  
plans d’actions , des résultats à date et des prévisions – et ce à tous  
les niveaux organisationnels du Groupe (cf. chapitre 1.8 « Contrôle  
interne et gestion des risques »). Le Groupe dispose également de  
compétences adaptées à la gestion de ces risques, notamment  
au travers des fonctions centrales (  nance, juridique,   scalité et  

Néanmoins, les mesures mises en œuvre par Schneider Electric  
pourraient s’avérer insu  santes contre ces risques.  
des produits du Groupe dépendent de  
sa capacité à s’adapter en permanence  
aux nouvelles technologies et à tirer parti  
de celles-ci pour proposer des produits  
et des solutions à forte valeur ajoutée  

Les marchés où opère Schneider Electric sont soumis à des  
transformations majeures. Cela inclut l’IdO et ses principaux  
accélérateurs de mobilité, le cloud, la détection omniprésente, le Big  
Data et les outils d’analyse. Les clients recherchent des produits de  
plus en plus intelligents dotés d’interfaces ouvertes, leur permettant  
d’être étroitement intégrés à des solutions sur des bases logicielles  
de plus en plus complexes. La numérisation des produits qui en  
résulte, y compris la connectivité au Web en natif, ouvre de nouvelles  
opportunités, mais accélérera également la convergence IT/OT,  
rendant possible l’arrivée sur nos marchés de nouveaux acteurs.  
L’usage généralisé des terminaux mobiles crée de nouvelles attentes  
chez les consommateurs à la mesure de la fonctionnalité générale  
de ces produits. Dernier point et non des moindres, la connectivité  
accrue des produits renforce le risque de cyberattaques.  

Pour relever ces dé  s, le Groupe a augmenté ses investissements  
dans les domaines du contrôle embarqué (matériel et logiciel) et de la  
cybersécurité. Une initiative à l’échelle du Groupe entend développer  
des technologies de contrôle communes, en tirant parti d’avancées  
comme le « contrôleur sur une puce » (controller on a chip), pour  
obtenir des produits intelligents et ouverts qui soient, par nature,  
sécurisés. Le développement de ces produits s’accompagne de  
plus en plus souvent du développement de services sur la durée  
de vie, qui capitalisent sur la connectivité au Web pour o  rir une  
valeur ajoutée supérieure aux clients pendant la durée de vie. Ces  
services ouvrent non seulement la voie à de nouvelles opportunités de  
chi  re d’a  aires pour Schneider Electric, mais renforcent également  
sa position compétitive face à d’éventuels nouveaux entrants.  

Le contenu logiciel, en augmentation dans les solutions du Groupe,  
a conduit à des investissements spécifiques dans le domaine  
de l’expérience des utilisateurs. Les normes et les techniques  
développées pour les solutions logicielles s’appliquent volontiers  
aux smartphones et permettent aux équipes de développement de  
compléter en continu les produits et solutions à l’aide d’applications  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  

Le Groupe, sa stratégie, ses marchés et ses activités  

En ce qui concerne la cybersécurité, un programme d’investissement  
spéci  que a été lancé pour développer et déployer des technologies  
et des capacités de traitement à travers le cycle de développement.  
Les spécialistes actifs au sein des principales équipes/centres de  
développement participent à toutes les phases des activités de  
développement de R&D pour aider à concevoir des produits et des  
solutions plus intrinsèquement sécurisés. Une surveillance constante  
des menaces émergentes a été mise en place, en partenariat avec  
des sociétés spécialisées, et des processus spéci  ques de gestion  
des failles et de réponse aux incidents ont été établis pour épauler  
les clients de solutions Schneider Electric.  

Le marché des solutions logicielles se caractérise par des  
cycles nettement plus courts que les marchés de matériels de  
Schneider Electric. En tant que fournisseur de solutions de gestion  
d’infrastructures sensibles, le Groupe ne peut toutefois pas faire  
de concessions sur ses normes exigeantes en matière de   abilité  
et de sécurité. En conséquence, un programme est en cours  
pour généraliser les dernières normes d’ingénierie des systèmes,  
permettant à di  érentes équipes de travailler en parallèle sur des  
produits ou systèmes complexes, tout en garantissant leur conformité  
aux critères de qualité les plus élevés. Couplés à des techniques telles  
que le prototypage anticipé, la capitalisation sur l’impression et la  
simulation 3D, ces e  orts contribuent au raccourcissement permanent  
des délais de mise sur le marché.  

A  n de relever ces dé  s dans la durée, le Groupe doit investir en  
permanence dans les compétences de ses 8 500 ingénieurs en  
R&D, à la fois pour se renforcer dans des domaines d’expertise  
traditionnels et pour se développer dans de nouveaux domaines.  
Le recours à l’innovation ouverte moyennant un réseau mondial  
englobant universités, centres de recherche, partenaires et start-up  
complète l’ossature de Schneider Electric en matière de R&D. Chaque  
réseau surveille en permanence les technologies qui émergent et  
les tendances de la concurrence dans son domaine. Il décide du  
lancement de travaux de recherche dans l’optique de donner au  
Groupe une longueur d’avance sur ces tendances et s’assurer de la  
mise à jour correspondante du vivier de talents au sein du réseau.  
s’appuie sur des opérations de croissance  
externe potentiellement di  ciles à mettre  

La stratégie du Groupe implique un renforcement de ses positions  
par le biais d’acquisitions, d’alliances stratégiques, de joint-ventures  
et de fusions. Les variations de périmètre de l’exercice 2017 sont  
exposées en note 2 de l’annexe aux comptes consolidés (chapitre 5).  

C’est pourquoi tout projet d’opération fait l’objet, en amont, d’un  
processus interne rigoureux établi et mené par le Groupe de manière  
centralisée, qui a pour objectif de mener une revue approfondie entre  
les activités concernées et les fonctions centrales (stratégie,   nance,  
juridique,   scal et Ressources Humaines). Le processus, dont les  
étapes sont un comité de lancement en amont et plusieurs comités  
de validation au cours de l’analyse, permet l’identi  cation des risques  
et des opportunités liés à chaque dossier de croissance externe. Les  
projets sont présentés pour décision au Comité des Acquisitions du  
Groupe, qui comprend les principaux dirigeants du Groupe. Pour les  
opérations les plus importantes, la décision est prise par le Président  
Directeur général qui recueille le cas échéant l’autorisation préalable  

Ce type d’opérations comporte des risques inhérents aux di  cultés  
potentielles rencontrées lors de l’intégration du personnel, des  
activités, des technologies et des produits, ainsi que des coûts  
(d’acquisition , administratifs ou autres) associés.  

C’est pourquoi une procédure d’intégration pour les nouvelles  
acquisitions a été définie. L’intégration des acquisitions est un  
processus qui s’étend sur une période de 6 à 24 mois selon la nature  
et l’importance de la société acquise. Pour chaque acquisition, le  
scénario d’intégration varie selon l’objectif stratégique de l’opération :  
renforcement ou extension de l’o  re, ou pénétration de nouvelles  
activités. Il existe ainsi di  érents scénarios d’intégration, qui vont de  
l’intégration totale à une gestion distincte. Chaque acquisition donne  
lieu à l’élaboration d’un plan d’intégration approuvé par le Comité  
des Acquisitions. La mise en œuvre de ce plan est con  ée à un  
responsable de l’intégration, qui rend compte de l’avancement à un  
comité de pilotage mensuellement puis trimestriellement.  

L’entité qui présente un projet d’acquisition s’engage auprès des  
dirigeants du Groupe sur un business plan comprenant des objectifs  
précis quant à la performance future et les synergies envisagées. La  
réalisation des business plans est suivie de manière périodique dans  
le cadre des business reviews trimestrielles et pour les acquisitions  
les plus importantes par le conseil d’administration.  

La valeur d’utilité est déterminée par actualisation des   ux de trésorerie  
futurs qui seront générés par les actifs testés, généralement sur une  
durée n’excédant pas 5 ans. Ces   ux de trésorerie futurs résultent  
des hypothèses économiques et des conditions d’exploitation  
prévisionnelles retenues par la Direction du Groupe. L’actualisation  
est réalisée à un taux correspondant au Coût moyen pondéré du  
capital (CMPC) du Groupe à la date d’évaluation a  ecté de primes  
de risque en fonction de la zone géographique considérée (taux sans  
risque local), de la nature du métier de la cible (bêta approprié) et  
de la structure de   nancement (prise en compte du ratio dette sur  
capitaux propres et de la prime de risque pour la dette). Le CMPC  
du Groupe est de 7,1 % au 31 décembre 2017, en légère diminution  
par rapport à l’exercice 2016. Le taux de croissance à l’in  ni est égal  
à 2 % et n’a pas évolué par rapport à l’exercice précédent.  

Les écarts d’acquisition sont a  ectés à des Unités génératrices  
de trésorerie (UGT) au moment de leur première comptabilisation.  
L’affectation aux UGT est cohérente avec la manière dont le  
management du Groupe suit la performance des opérations  
et apprécie les synergies liées aux acquisitions. Les tests de  
dépréciation sont réalisés au niveau des UGT, qui correspondent aux  
activités Basse tension (Building), Moyenne tension (Infrastructure),  
Automatismes industriel (Industry), Alimentation sécurisée (IT).  

Une perte de valeur est comptabilisée dès lors que la valeur  
recouvrable d’un actif ou d’une UGT est inférieure à sa valeur  
comptable. Lorsque l’UGT testée comporte un écart d’acquisition,  
la dépréciation lui est a  ectée prioritairement.  
de sa capacité à recruter et à   déliser  
les meilleurs talents et à impliquer ses  
e  ectifs pour qu’ils adhèrent à l’ambition  

La concurrence pour attirer des cadres et un personnel technique très  
quali  és est intense dans le secteur d’activité du Groupe. Elle devient  
un enjeu encore plus important à mesure que le Groupe poursuit  
sa trajectoire de croissance. Toutefois, sa réussite future dépend en  
partie de la capacité du Groupe à attirer, recruter, intégrer et   déliser  
les collaborateurs les plus quali  és, notamment dans les domaines  
des solutions technologiques et de l’e  cacité énergétique. Cette  
capacité ne peut découler que d’une solide stratégie du p ersonnel  
articulée autour des collaborateurs eux-mêmes et de sa capacité à  
préparer ses e  ectifs pour l’avenir.  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC

Le Groupe, sa stratégie, ses marchés et ses activités  

La stratégie du p ersonnel du Groupe est fortement ancrée dans  
sa vision intitulée « Leadership » et Culture 2020, gage d’unité en  
matière de direction et de collaboration, et source d’une relation forte  
entre les employés et la société. La pierre angulaire de cette ambition  
est l’expérience vécue par l’employé(e) tout au long de sa carrière  
chez Schneider Electric. La stratégie du p ersonnel vise à créer  
une culture qui soit un facteur de di  érenciation pour ses clients :  
centrée sur la vitesse, le service à la clientèle et la simplicité des  
relations commerciales. Ceci grâce à l’accent mis sur l’apprentissage,  

dans laquelle tout le monde apprend constamment et acquiert de  
nouvelles capacités. Notre objectif est de cultiver les individus qui  
sont reconnus comme les meilleurs professionnels dans leur secteur.  
Avantage concurrentiel, notre culture de l’apprentissage permet à  
tous les membres de l’entreprise de poursuivre leur développement  
professionnel de manière proactive tout en misant sur des solutions  
numériques haute technologie pour accélérer leur accès à la  
connaissance, et fournir une bonne expérience utilisateur. Pour garder  
un temps d’avance, les employé(e)s sont encouragé(e)s à transformer  
l’apprentissage en action et à expérimenter dans un but précis.  

Dans ce cadre, la Direction des Ressources Humaines est considérée  
comme un facilitateur d’activité, en apportant e  cacité et qualité à  
l’expérience vécue par les collaborateurs. L’ensemble de notre stratégie  
du p ersonnel dé  nit les transformations que nous voulons accomplir,  
l’une d’entre elles consistant à augmenter notre diversité et à créer  
une culture inclusive. Cela nous semble nécessaire si nous voulons  
continuer à répondre aux attentes de nos clients par l’innovation  
permanente. Notre organisation sous forme multipolaire, avec des  
dirigeants présents sur chaque continent, a été imaginée pour favoriser  
la multiplication des talents, et pour fournir à chaque employé(e) les  
mêmes chances de succès dans chaque région du monde.  

Les acquisitions du Groupe et ses ambitions en matière de croissance  
ont fait progresser sa présence sur la scène mondiale et esquissé  
un profil plus international de ses effectifs. Ceci, associé aux  
réorganisations de la société, a souligné l’importance et la nécessité  
d’offrir des chances égales à tous, partout dans le monde. Les  
e  orts en matière de diversité et d’inclusion à tous les niveaux de  
l’organisation jouent par conséquent un rôle essentiel dans la création  
d’une identité commune à Schneider Electric. Pour atteindre cette  
ambition, le Groupe progresse dans plusieurs domaines, notamment  
dans son engagement en faveur du mouvement Women HeForShe des  
Nations u nies ; et l’équité salariale entre les sexes. En 2017, le Groupe  
a lancé sa p olitique de congés parentaux mondiale, une pratique  
leader du secteur qui se di  érencie par son périmètre et sa portée.  
Cette politique prévoit un congé pour les étapes clés de la vie, comme  
l’accueil d’un nouveau-né, la prise en charge de parents malades ou  
âgés, et le deuil lors de la perte d’un membre de la famille.  

Pour favoriser l’innovation au sein de sa main-d’œuvre et la  
compréhension du fait que tous les employés sont considérés comme  
des « Talents », le Groupe encourage son personnel à prendre en  
charge la gestion de ses performances et de ses plans de carrière.  
L’aspiration au talent du Groupe donne aux gestionnaires une  
meilleure visibilité pour plani  er à long terme le développement de  
carrière et la succession des rôles essentiels dans l’organisation,  
tout en accélérant le développement des hauts potentiels. La culture  
de Schneider Electric qui consiste à examiner systématiquement les  
talents à chaque échelon de l’entreprise est un gage pour que chacun  
puisse progresser en parfaite égalité et pour que le Groupe pro  te  
de la circulation des talents. Au niveau des employés, le fait pour nos  
salariés de prendre en charge leur développement et leur croissance  
signi  e qu’ils ont accès à un système de gestion des talents et à des  

Chez Schneider Electric, nous immergeons nos employés dans une  
culture de l’apprentissage à vie dès l’embauche. C’est une culture  

La main-d’œuvre de Schneider Electric est reconnue comme une  
équipe mondiale performante qui prend du plaisir à développer  
l’activité de la société et à battre la concurrence. Le Groupe entretient  
un environnement où les employés béné  cient d’une rétroaction,  
d’une reconnaissance et d’un coaching continus. Notre culture  
se distingue par sa vitesse et son agilité, et est alimentée par une  
organisation e  cace et simpli  ée. Nos dirigeants habilités béné  cient  
de l’appui d’une Leadership Academy dynamique et acquièrent des  
compétences pour évaluer et di  érencier convenablement, renforçant  
ainsi la façon dont nous gérons les performances.  

Pour Schneider Electric, le bien-être génère la performance et la  
performance génère le bien-être. L’entreprise a lancé un programme de  
transformation en faveur du bien-être avec l’ambition de construire une  
société dans laquelle se s salariés tirent le maximum de leur énergie.  
Conscients que le bien-être est une responsabilité conjointe entre le  
Groupe, ses dirigeants et ses employés, nous avons mis en œuvre  
des actions ciblées dans le cadre d’une vision globale qui aborde  
les domaines physique, social, mental et émotionnel. Par conséquent,  
nous créons un environnement de travail sûr, sécurisé, sain, productif  
et   exible. Nous utilisons la technologie pour être plus collaboratifs  
et avons dé  ni des rituels qui permettent à nos employés d’être plus  
e  caces, en particulier les équipes dispersées à l’échelle du globe.  

Désireux d’obtenir l’adhésion de ses salariés, le Groupe a  
régulièrement mené ces dernières années des enquêtes semestrielles  
à l’échelle du Groupe sur l’engagement des collaborateurs auprès  
des cols bleus et blancs. Être à l’écoute de nos salariés et agir en  
fonction des remontées qu’ils nous fournissent constituent un axe  
fondateur de notre stratégie et de nos actions RH.  

Ces e  orts en matière d’engagement des collaborateurs s’inscrivent  
dans le cadre d’initiatives menées en termes de stratégie de marque  
en tant qu’employeur ; la proposition de valeur d’employeur (EVP) du  
Groupe permet aux professionnels et dirigeants des RH de devenir  
des chasseurs de talents, tout en créant une « cartographie des  
talents » et un pipeline externe proactif. Des programmes et des  
initiatives dans le cadre de sa stratégie du Personnel, associés à une  
EVP convaincante, ont permis au Groupe d’être reconnu comme un  

Les chantiers se poursuivent dans ces domaines et dans d’autres  
pour faire en sorte que les RH disposent des moyens nécessaires  
pour tenir leurs engagements dans le cadre de la proposition de  
valeur d’employeur (EVP) de Schneider Electric et accompagner  
davantage le Groupe dans ses démarches pour l’avenir.  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  

Le Groupe, sa stratégie, ses marchés et ses activités  
de litiges mettant en cause sa  
et portant sur des cas de dommages  
corporels ou de dommages aux biens  

En dépit des procédures qualité du Groupe et des essais réalisés,  
ses produits peuvent présenter des risques de dysfonctionnements,  
d’erreurs ou de défauts, susceptibles de donner lieu à des litiges  
engageant sa responsabilité soit de vendeur, soit de fabricant,  
notamment en Europe au titre de la responsabilité du fait des produits  
défectueux, d’entraîner une perte de chi  re d’a  aires, des réclamations  
au titre de la garantie, ainsi que des procédures juridiques. Ces  
contentieux pourraient entraîner une baisse de la demande pour ces  
produits et nuire à la réputation de qualité et de sécurité des produits  
du Groupe. Pour prévenir ou limiter ces risques, Schneider Electric  
n’hésite pas à procéder à des campagnes de rappel de produits dès  
lors qu’apparaît, même potentiellement, un doute sur la capacité d’un  
produit ou de l’un de ses composants à assurer à 100 % sa fonction  
de sécurité des personnes et/ou des biens.  

Comme en 2016 , aucune opération signi  cative de rappel de produits  
n’a été initiée en 2017 .  

Certains des frais exposés par Schneider Electric dans le cadre  
d’opérations de retrait des produits sont couverts par le programme  
d’assurance Responsabilité Civile décrit dans le paragraphe  

Le total des provisions pour risques sur produits s’élève à 445 millions  
d’euros au 31 décembre 2017 (cf. note 23 de l’annexe aux comptes  

Les sites et les produits du Groupe  
sont soumis aux lois et réglementations  
en matière de respect de l’environnement  

Dans tous les pays où le Groupe est présent, ses sites et ses produits  
sont soumis au respect des exigences nombreuses et de plus en  
plus strictes des lois et réglementations en matière de protection de  

Afin de contrôler au mieux les risques liés à l’environnement, le  
Groupe a engagé un processus d’amélioration continue de la  
performance environnementale de ses usines et de ses activités  
industrielles, ainsi qu’un processus d’évaluation et de suivi des  
risques environnementaux. Ce programme a été intitulé CLEARR  
(Company-wide Look at Environmental Assessment and Risk  
Review), et a touché 221 sites en 2017, chacun ayant donné lieu à  
une identi  cation et revue des risques environnementaux éventuels,  
qu’ils soient historiques ou actuels. Ces 221 sites ont été sélectionnés  
en raison de leurs activités industrielles actuelles et passées, et donc  
des risques environnementaux qui peuvent les concerner. Chaque  
évaluation CLEARR a fait l’objet d’une revue par un consultant expert  
indépendant, chaque observation a été discutée avec le management  
du site concerné. Chacun de ces sites s’est vu ensuite dé  nir un plan  
d’action, au besoin, et un suivi à fréquence périodique (a minima  

Des analyses de « Due Diligence Phase » sont déclenchées au  
besoin, pour mieux qualifier la nature des risques identifiés, en  
con  rmer la probabilité et l’impact, a  n de déclencher des actions ou  

de mettre à jour les montants de provisions à re  éter comptablement.  
Le Groupe comptabilise des provisions adéquates lorsque des  
évaluations du risque les rendent nécessaires, ou que la réalisation  
des travaux est probable et que leur coût peut être raisonnablement  
estimé. Le total des provisions pour risques environnementaux liés  
aux sites que nous occupons s’élève à 290 millions d’euros au  
31 décembre 2017. Dans le cas où aucun risque n’a été identi  é,  
Schneider Electric ne procède à aucune évaluation du coût  
  nancier associé aux risques environnementaux. Le respect des  
réglementations environnementales actuelles et de leurs évolutions  
à venir devrait avoir pour résultat d’accroître le niveau de dépenses  
et d’investissements requis pour se conformer à ces règles.  

Par ailleurs, Schneider Electric dispose depuis 1992 d’une politique  
environnementale formelle visant à améliorer la performance  
environnementale des processus de fabrication et de transport,  
à promouvoir l’éco-conception, à intégrer nos attentes dans nos  
démarches de sélection des fournisseurs comme des matières, dans  
le respect de l’environnement. Cette politique a également pour but  
d’identi  er, d’évaluer et de prévenir les risques environnementaux  
afin d’être en mesure de respecter les différentes législations  
environnementales applicables, qu’il s’agisse de celles en vigueur  
dans l’Union européenne (concernant ses produits : directives DEEE,  
RoHS ou règlement REACH notamment), mais aussi en Chine (RoHS  
China, etc.), aux États-Unis, en Inde, en Corée, au Japon, et partout  
où nous opérons. Concernant ses activités industrielles, le Groupe  
a décidé le déploiement de systèmes de management ISO 50 001,  
ISO 14001, OHSAS 18001, au niveau global et dans chaque site. Un  
système de management intégré (Integrated Management System)  
est déployé, il regroupe pour plus d’e  cacité ces 3 systèmes de  
management, ainsi que le système de management Qualité ISO 9001.  
Par ailleurs, d’ores et déjà, plus de 130 sites ont adopté un système  
de management de l’énergie ISO 50001.  

Il ne peut toutefois être exclu que Schneider Electric soit tenu de  
payer des amendes ou dommages et intérêts d’un montant signi  catif  
au titre de violations passées, présentes ou futures des lois et  
réglementations environnementales par des sociétés du Groupe ou  
qui ont été cédées depuis, y compris en l’absence de toute faute  
ou violation des règles applicables par Schneider Electric dans  
l’hypothèse où ces violations auraient été commises dans le passé  
par des sociétés ou des branches d’activité qui ne faisaient alors  

En outre, Schneider Electric pourrait faire l’objet de plaintes pour  
violation des législations environnementales. La situation   nancière et  
la réputation de Schneider Electric pourraient être défavorablement  
a  ectées par de telles actions, et ce en dépit de tous les e  orts  
et des investissements réalisés en vue de se conformer aux lois et  
réglementations environnementales applicables, au fur et à mesure  

Au cas où Schneider Electric n’exercerait pas ses activités en conformité  
avec les différentes lois et réglementations environnementales  
applicables, des autorités judiciaires ou réglementaires locales  
pourraient contraindre le Groupe à réaliser des investigations et/ou  
mettre en œuvre des mesures de dépollution représentant des coûts  
signi  catifs dans le cadre de contamination, actuelle ou passée,  
d’installations actuelles ou anciennes ou encore d’installations de  
traitement de déchets hors site, et à réduire l’activité d’installations ou  
à fermer celles-ci, temporairement ou dé  nitivement, conformément  
aux lois et réglementations environnementales applicables. Ceci  
s’applique également à l’écosystème amont de fournisseurs de  
Schneider Electric, eux aussi opérant dans des cadres réglementaires  
clairs : leurs activités peuvent être impactées, voire interrompues, en  
cas de non-respect des règles environnementales locales.  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC

Le Groupe, sa stratégie, ses marchés et ses activités  

En  n, le Groupe peut être exposé à de nouveaux risques liés aux  
récentes acquisitions. En application des règles IFRS, ces risques  
font l’objet d’une évaluation dans le cadre de l’allocation du prix  
d’acquisition, telle que précisée dans la note 2 de l’annexe aux  

comptes consolidés. Dans ce but, et comme ce fut le cas pour des  
acquisitions passées telles qu’Invensys, la société Asco – acquise  
en 2017 – et ses sites industriels sont soumis à de telles évaluations  
site par site, par des experts indépendants.  

La Direction du Développement Durable est en charge de la  
mise en œuvre de la stratégie du Groupe par rapport à toutes les  
composantes du développement durable. Le changement climatique  
représente à la fois un risque et une opportunité pour l’activité de  

Schneider Electric. Les processus visant à identi  er et à évaluer les  
risques liés au changement climatique, ainsi que le diagnostic et le  
plan d’actions visant à la réduction des émissions sont décrits à la  
section 3.3 du chapitre 2 (page 98 ).  

Le Groupe exploite, directement ou par l’intermédiaire de prestataires,  
un large éventail de systèmes d’information très complexes (serveurs,  
réseaux, applications et bases de données), sur site et dans le cloud,  
indispensables à la bonne conduite de ses processus commerciaux  
et industriels, ainsi que des plate formes permettant de formuler des  
o  res numériques comme EcoStruxure™. Une défaillance (matérielle  
ou logicielle) de l’un de ces systèmes ou de l’un de ces prestataires,  
une erreur humaine ou encore des virus informatiques pourraient  
in  uer sur la qualité de service du Groupe.  

Le Groupe étudie régulièrement des solutions alternatives afin  
de se prémunir contre ce type de risque et a mis au point des  
programmes de secours et des solutions alternatives a  n de pallier  
toute défaillance des systèmes d’information. Les relations avec les  
prestataires ayant la responsabilité de l’exploitation des fonctions  
informatiques externalisées du Groupe sont placées sous le contrôle  

Par ailleurs, des di  cultés pourraient intervenir lors de la mise en  
place de nouvelles applications ou de nouveaux logiciels. Le Groupe  
a développé ces dernières années des systèmes d’ERP sous SAP,  
qu’il a commencé à déployer en 2008. Ce déploiement s’est e  ectué  
partiellement ou totalement dans plusieurs pays depuis 2008 et a eu  
lieu en France en 2017, les États-Unis devant suivre en 2019.  

Outre le déploiement de systèmes d’ERP, le Groupe développe  
diverses applications destinées à améliorer l’e  cacité commerciale,  

Le Groupe est exposé aux risques liés à l’évolution des taux d’intérêt  
dans di  érents pays. La gestion du risque de taux relatif à la dette  
du Groupe est établie en fonction de la situation consolidée et des  
conditions de marché. L’objectif principal de la politique de gestion  
du risque de taux est d’optimiser le coût de   nancement du Groupe.  
Les dettes obligataires ont été émises pour la plupart à taux   xe. Au  
31 décembre 2017, 88 % de la dette brute du Groupe est à taux   xe.  

L’échéancier des passifs   nanciers   gure en annexe des comptes  

L’impact d’une hausse de 1 % des taux d’intérêt serait positif de  
l’ordre de 21 millions d’euros sur les charges   nancières nettes du  

celle de ses salariés et celle de sa chaîne d’approvisionnement,  
ainsi qu’à permettre des o  res commerciales numériques comme  
EcoStruxure™. Toutes les applications sont soumises à des tests de  
certi  cation visant à supprimer les vulnérabilités du système. Ces  
systèmes sont hébergés soit dans des centres de données sur site  
gérés par nos fournisseurs de services, soit dans des applications  

Compte tenu de la complexité de ces projets, de leurs fonctionnalités  
étendues et de leur déploiement mondial, le Groupe a mis en place  
des structures de gouvernance et de contrôle des coûts dédiées qui  
permettent de piloter ces enjeux et de limiter les risques qui y sont  
associés. Les stratégies d’atténuation des risques sont continuellement  
améliorées, y compris la surveillance des changements législatifs à  
travers les frontières nationales a  n de maintenir la conformité aux  

Néanmoins, malgré sa politique de mise en place de structures de  
gouvernance et de programmes de secours, le Groupe ne peut  
garantir que les projets liés aux systèmes d’information ne connaîtront  
pas des di  cultés techniques et/ou des retards de mise en œuvre.  
Ces événements, dont l’impact est di  cile à quanti  er, de même que  
les retards, pourraient avoir des répercussions négatives sur le niveau  
des stocks, la qualité de service et, par conséquent, sur les résultats  

Les instruments   nanciers utilisés par le Groupe a  n de gérer son  
exposition aux risques de taux sont décrits dans la note 26 des  
comptes consolidés au 31 décembre 2017.  

La présence à l’international du Groupe l’expose à l’évolution des  
devises. En l’absence de couverture, les   uctuations de change  
entre l’euro et ces devises peuvent donc signi  cativement modi  er  
les résultats du Groupe et rendre di  ciles les comparaisons de  

Le Groupe gère son exposition au risque de change a  n de réduire  
la sensibilité du résultat aux variations de cours, en mettant en place  
des couvertures sur les créances, dettes et   ux d’exploitation sous  
la forme principalement d’achats et de ventes à terme.  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  

Le Groupe, sa stratégie, ses marchés et ses activités  

Cette couverture peut, en fonction des conditions de marché et  
sur les principales devises, être mise en place sur la base de   ux  
prévisionnels récurrents. L’horizon de ces couvertures est à 12 mois  

La politique de couverture de change de Schneider Electric consiste à  
couvrir se s   liales sur leurs opérations dans une devise autre que leur  
devise de comptabilisation. Elle concerne plus de 20 devises et en  
particulier le dollar américain, le yuan chinois, le dollar singapourien,  
le dollar australien, la livre sterling, le forint hongrois et le rouble
russe.  
Les instruments   nanciers utilisés par le Groupe a  n de gérer son  
exposition aux risques de change sont décrits dans la note 26 des  
comptes consolidés au 31 décembre 2017   gurant au chapitre 5.  

En 2017, le chi  re d’a  aires réalisé en devises étrangères s’élève à  
19,2 milliards d’euros environ, dont 6,5 milliards en dollars américains  
et 2,9 milliards en yuans chinois.  

La principale exposition du Groupe en termes de risque de change  
est liée au dollar américain, au yuan chinois et aux devises liées  
au dollar. Le Groupe estime que, dans la structure actuelle de ses  
opérations, une appréciation de 5 % de l’euro par rapport au dollar  
américain aurait un impact négligeable sur son taux de marge  
opérationnelle (e  et de conversion de 34 millions d’euros environ  

Exposition au risque des marchés actions  

L’exposition du Groupe au risque des marchés actions est  
essentiellement liée aux actions Schneider Electric autodétenues  
et reste limitée. Le Groupe n’utilise pas d’instrument   nancier pour  

Le Groupe est exposé à des risques liés à l’évolution du prix de  
l’énergie et des matières premières, et notamment de l’acier, du  
cuivre, de l’aluminium, de l’argent, du plomb, du nickel, du zinc et  
des matières plastiques. Pour préserver ses résultats, le Groupe doit  
être en mesure de couvrir, de compenser ou de répercuter cette  

Le Groupe a toutefois mis en place des procédures destinées à limiter  
son exposition aux risques liés à l’évolution du prix des matières  
premières non ferreuses et précieuses. Les Directions des Achats des  
  liales opérationnelles communiquent leurs prévisions d’achats au  
Département Financement et Trésorerie. Les engagements d’achats  
sont couverts à l’aide de contrats à terme, de swaps et, dans une  

Les instruments   nanciers utilisés par le Groupe a  n de gérer son  
exposition aux risques des matières premières sont décrits dans la  
note 26 des comptes consolidés au 31 décembre 2017.  

En 2017, les achats de matières premières se sont élevés à environ  
1,9 milliard d’euros, dont environ 900 millions d’euros d’achats de  
métaux non ferreux et précieux sur lesquels environ 53 % représentent  
des achats de cuivre. Le Groupe souscrit des contrats d’échange ou  

d’options destinés à couvrir tout ou partie de ses achats de métaux  
non ferreux et précieux de façon à limiter l’impact de la volatilité du  
prix de ces matières premières sur ses résultats. Au 31 décembre  
2017, les positions de couverture du Groupe sur ces transactions  
portaient sur un nominal de 153 millions d’euros.  

Les opérations de nature financière sont négociées avec des  
contreparties soigneusement sélectionnées. Les normes de  
sélection des contreparties bancaires sont basées sur des critères  
généralement utilisés par la profession, notamment la notation  

Le Groupe applique également une politique de répartition des  
risques ; des contrôles périodiques sont réalisés pour en assurer  

Concernant le risque client, le Groupe applique une politique de  
prévention, notamment par un recours important à l’assurance-crédit  
et autres formes de garantie applicables au poste client.  

La liquidité du Groupe doit être appréciée au regard de sa trésorerie  
et de ses lignes de crédit con  rmées non utilisées. Au 31 décembre  
2017, le montant de la trésorerie disponible est de 3 milliards d’euros ;  
le Groupe dispose de 2,7 milliards d’euros de lignes con  rmées non  
utilisées avec à maturité au-delà de décembre 2018.  

La qualité de la notation financière du Groupe lui permet de  
béné  cier d’importants   nancements à long terme et d’attirer une  
base d’investisseurs diversi  ée. La dette du Groupe est actuellement  
notée A- par Standard & Poor’s et Baa1 par Moody’s. L’endettement  
du Groupe et ses modalités sont décrits dans la note 24 du chapitre 5.  

Schneider Electric, agissant dans une optique de prudence et de  
protection   nancière, évite, lors de la négociation de ses contrats  
relatifs à la mise à disposition du Groupe de ligne de liquidité ,  
notamment par le biais d’emprunts ou de lignes de crédit, d’y  
inclure des engagements restreignant ses capacités d’utilisation des  
lignes de crédit, notamment des engagements de respect de ratios  
  nanciers. Au 31 décembre 2017, il n’existe aucun engagement de  
respect de ratios   nanciers dans les   nancements et lignes de crédit  
con  rmées de Schneider Electric .  

Les contrats d’emprunts ou de lignes de crédit comprennent des  
clauses de défaut croisé (cross default). Au cas où Schneider  
Electric se trouverait en défaut au-delà d’un certain montant, le  
Groupe pourrait être contraint par ces clauses à rembourser les  
sommes dues au titre de certains de ces contrats.  

Il existe pour certains emprunts et lignes de crédit des clauses de  
remboursement anticipé conditionnelles en cas de changement  
de contrôle. Ces clauses prévoient la possibilité pour les porteurs  
d’exiger le remboursement lorsqu’un ou plusieurs actionnaires  
agissant de concert viennent à détenir plus de 50 % du capital de la  
société et, pour la majorité des contrats, que cet événement entraîne  
une révision à la baisse de la notation de la société. Au 31 décembre  
2017, le montant des emprunts incluant ce type de clause s’élève à  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC

Le Groupe, sa stratégie, ses marchés et ses activités  
sont soumis aux di  érentes normes  

Commercialisés dans le monde entier, les produits du Groupe  
sont soumis à la réglementation de chaque marché national mais  
également des règlements supranationaux (restrictions commerciales,  
barrières douanières, régimes   scaux et normes de sécurité…). Toute  
modi  cation de ces réglementations, de ces normes ou de leurs  
conditions d’application à l’activité du Groupe est susceptible de se  
traduire par une baisse des ventes ou une augmentation des coûts  
d’exploitation, et donc de peser sur ses résultats et sa rentabilité.  

Les produits Schneider Electric sont également soumis à de multiples  
contrôles et règlements en matière de qualité et de sécurité, et sont  
régis par les normes nationales et supranationales. La plupart de  
nos produits sont conformes aux normes mondialement reconnues  
de la Commission électrotechnique internationale (CEI), ainsi qu’aux  
règles applicables dans l’Union européenne, et en particulier les  
règles REACH et RoHS. La mise en conformité avec des normes  
et réglementations nouvelles ou plus strictes peut nécessiter des  
investissements ou des mesures spéci  ques dont les coûts sont  
susceptibles d’avoir un impact négatif sur l’activité du Groupe.  

En outre, dans la majorité des marchés de commercialisation de ses  
produits, Schneider Electric est soumis à des réglementations locales  
et supranationales en matière de droit de la concurrence. Une mise  
en cause du Groupe sur ces sujets pourrait avoir des conséquences  
signi  catives sur les activités du Groupe, ses résultats et sa situation  
  nancière. Toutefois, a  n de prévenir ces risques, le Groupe a complété  
ses Principes de responsabilité par la mise en place d’une politique et  
de procédures en matière de respect du droit de la concurrence qui a  
été largement déployée au sein du Groupe, associée à un programme  
de formation établi par la Direction Juridique.  

Par ailleurs, en cas de dysfonctionnement ou de défaut de l’un de ses  
produits, système ou solutions, la responsabilité de Schneider Electric  
pourrait être engagée du fait de préjudices corporels, matériels ou  
immatériels qui en résulteraient. De même, la responsabilité du  
Groupe pourrait être mise en cause en cas d’erreur de conception  
d’un produit, d’un système ou d’une solution ou du fait d’un  
dysfonctionnement imputable à l’interface avec d’autres produits ou  

systèmes. Le dysfonctionnement d’un produit, d’un système ou d’une  
solution pourrait impliquer des coûts liés au rappel des produits,  
entraîner de nouvelles dépenses de développement, et mobiliser des  
ressources techniques et économiques. De tels coûts pourraient avoir  
un impact signi  catif sur la rentabilité et la trésorerie du Groupe. La  
réputation commerciale de Schneider Electric pourrait également  

Pour prévenir ces risques, Schneider Electric a mis en place des  
procédures qualité au niveau de la conception, du développement  
et de la production de ses produits, systèmes et solutions. En cas  
de retours de produits, la nature et la source des défaillances sont  
analysées et des actions correctiv es sont mises en œuvre. Le Groupe  
a par ailleurs mis en place des couvertures d’assurance notamment  
pour couvrir sa responsabilité civile et le risque de rappel des produits  
(cf. section 1.7 « Politique d’assurances »).  
de sa capacité à protéger ses droits  

Le développement et la protection des brevets, savoir-faire et  
marques (les « droits de propriété intellectuelle ») de Schneider  
Electric jouent un rôle déterminant dans son activité et sa réussite  
futures. En cas de violation de ses droits de propriété intellectuelle  
par des tiers, le Groupe pourrait être dans l’obligation de mobiliser  
des ressources importantes pour contrôler, protéger et faire valoir  
ses droits. L’absence de mesure de protection pourrait mettre en  
péril l’avantage concurrentiel, voire l’activité du Groupe. En outre,  
l’utilisation non autorisée des droits de propriété intellectuelle demeure  
di  cile à contrôler, en particulier dans les pays étrangers où les lois  
ne garantissent pas toujours e  cacement la protection de ces droits.  
Ceux-ci peuvent être contrefaits ou utilisés sans le consentement de  
Schneider Electric, ce qui pourrait avoir un e  et négatif important sur  
sa réputation et sur son résultat d’exploitation.  

Pour limiter ce risque, les brevets mis au point ou achetés par le  
Groupe sont suivis par le Département Propriété Industrielle de  
la Direction Finance-Contrôle-Juridique, qui centralise et gère les  
questions de propriété intellectuelle pour l’ensemble du Groupe, et  
en coordination avec les autres départements de la Direction Finance-  
Contrôle-Juridique, qui assurent la défense des intérêts du Groupe à  
travers le monde. Les mêmes démarches et organisations s’appliquent  
en ce qui concerne le portefeuille de marques du Groupe.  

À l’occasion des o  res publiques lancées en 1993 par la SPEP, à  
l’époque société faîtière du Groupe, sur ses   liales belges Co  bel  
et Co  mines, la justice belge avait initié des poursuites à l’encontre  
notamment d’anciens dirigeants et cadres du Groupe pour des  
faits liés à la gestion par l’ex-groupe Empain-Schneider de ses  
  liales belges et notamment du sous-groupe Tramico. Le tribunal  
correctionnel de Bruxelles a rendu un jugement dans cette a  aire   n  
mars 2006. Il a retenu la responsabilité de certains de ces dirigeants  
pour une partie seulement des infractions incriminées et n’a déclaré  
recevable qu’une partie des constitutions de parties civiles. Schneider  
Electric et ses   liales belges Co  bel et Co  mines ont également été  
déclaré s civilement responsables des actes de tels dirigeants dont  
la responsabilité se trouve engagée. Ces dernières invoquent un  

préjudice de 5,3 millions d’euros au titre d’une gestion ayant conduit  
à une dévalorisation ou une sous-évaluation des actifs présentés dans  
les prospectus d’o  res et de 4,9 millions d’euros pour des opérations  
réalisées par la société PB Finance, société dans laquelle Co  bel  
et Co  mines avaient alors une participation minoritaire. Dans son  
jugement, le tribunal a également désigné un expert pour évaluer  
l’éventuel préjudice des seules parties civiles déclarées recevables.  
L’expert désigné a déposé son rapport en 2008. Les inculpés et les  
sociétés déclarées civilement responsables contestent en totalité les  
montants retenus par l’expert judiciaire sur la base notamment d’une  
contre-expertise réalisée par le cabinet Deloitte. Schneider Electric  
prend en charge les frais de défense de ses anciens dirigeants et  
cadres poursuivis dans la mesure où ils ne sont pas couverts par les  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  

Le Groupe, sa stratégie, ses marchés et ses activités  

assurances. Un accord transactionnel a été conclu avec un groupe de  
parties civiles, et un autre groupe a interjeté appel sur des parties  
du jugement de mars 2006 et un jugement rendu en 2011 par le  
tribunal de première instance remettant en cause la recevabilité d’un  
certain nombre de chefs d’accusation des parties civiles.  

La c our d’appel de Bruxelles a rendu son arrêt le 26 juin 2017 en  
déclarant prescrites ou non fondées les actions introduites par les  
parties civiles. À la suite de cet arrêt, une des parties civiles a décidé  
de se pourvoir en cassation pour vice de forme. Cette a  aire devrait  
être plaidée au cours de l’année 2018.  

la justice française dans le courant de l’année 2010, puis renvoyée  
en mai 2013 ainsi que 13 autres sociétés françaises, devant le  
tribunal correctionnel qui a prononcé le 16 juin 2015 une décision  
de relaxe générale dans ce dossier. Cependant, le Parquet a fait  
appel de cette décision qui sera rejugée par la c our d’a ppel de Paris  

Par ailleurs, quelques entités du Groupe dans le monde, et notamment  
au Brésil et au Pakistan, sont directement ou indirectement citées  
dans des procédures antitrust, sans cependant que soit identi  é à  
ce jour de risque avéré ou sérieux de condamnation les concernant.  

Le principal dossier non encore clôturé à la suite de la cession de  
Spie Batignolles intervenue en 1996 concernait un contentieux en  
France avec SNCF Mobilité devant la juridiction administrative. Le  
Groupe a discuté de la question avec la SNCF et le di  érend a été  
réglé à l’amiable en 2016, sans frais pour Schneider Electric au-delà  
de ses propres frais de justice.  

Le Groupe est aussi l’objet de diverses revendications, réclamations  
ou notifications administratives et actions judiciaires, telles que  
demandes en justice fondées sur des demandes contractuelles, des  
contrefaçons, des risques de dommages corporels potentiellement  
liés à la présence d’amiante dans certains anciens produits ou des  
actions liées aux contrats de travail.  

Bien qu’un contentieux judiciaire oppose toujours SNCF Mobilité à  
certaines entités du groupe Bouygues dans le cadre de cette a  aire,  
celui-ci ne devrait pas avoir d’incidence sur cet accord amiable.  

Schneider Electric a été cité parmi plus de 2 000 entreprises  
recensées dans le monde par le rapport Volcker relatif au programme  
Pétrole contre Nourriture et rendu public par l’ONU en octobre 2005.  
Des contrats passés avec des clients publics irakiens entre 2000 et  
2004 auraient été surchargés au pro  t du gouvernement i rakien pour  
un montant total d’environ 450 000 dollars américains. En liaison avec  
ce rapport, Schneider Electric Industries a été mise en examen par  

Bien qu’il soit impossible de prédire avec certitude les résultats et/ou  
les coûts liés à ces di  érentes actions, Schneider Electric considère  
que celles-ci ne sont pas de nature à avoir un impact signi  catif  
sur ses activités, la valeur de ses actifs, sa solidité   nancière ou sa  
rentabilité. À la connaissance de la société, il n’existe pas d’autre  
procédure gouvernementale, judiciaire ou d’arbitrage, y compris toute  
procédure dont la société a connaissance, qui est en suspens ou  
dont elle est menacée, susceptible d’avoir ou ayant eu au cours des  
12 derniers mois des e  ets signi  catifs sur la situation   nancière ou  
la rentabilité de la société et/ou du Groupe.  

La politique générale de couverture des risques aléatoires et  
transférables telle que pratiquée par Schneider Electric traduit  
les objectifs de protection de son patrimoine, de respect de  
l’environnement et de défense des intérêts de ses salariés, clients  

Cette stratégie s’articule autour des axes fondamentaux suivants :  
E identi  cation et analyse d’impact des principaux risques ;  
E prévention des risques et protection de l’outil industriel : dé  nition  
de standards de protection des sites (y compris lorsque ceux-  
ci sont gérés par des tiers) contre les risques d’incendie et  
de malveillance, réalisation d’audits des principaux sites par  
une société de prévention indépendante, déploiement d’un  
questionnaire d’autoévaluation pour les autres sites du Groupe ;  
E élaboration de plans de continuité d’activité pour les principaux  

sites du Groupe et les fournisseurs critiques ;  

E déploiement d’outils de gestion de crise par la Direction de la  

E réalisation d’études de danger et de vulnérabilité, gestion de la  

sécurité des personnes et des biens ;  

E politique globale de couverture des risques par la mise en place  
de programmes d’assurance mondiaux négociés au niveau  
du Groupe pour l’ensemble des   liales auprès d’assureurs  
répondant à des critères de solidité   nancière minimum ;  

E optimisation du   nancement des risques de fréquence et de  
faible amplitude au travers de rétentions gérées soit directement  
(franchises), soit au travers de sociétés d’assurance captives.  

Le programme d’assurance de trois ans mis en place au 1er janvier  
2015 a été renouvelé au 1er janvier 2017 pour une nouvelle période  
de trois ans. Ce programme, étendu sur plus de 75 pays, o  re des  
conditions de garanties et des plafonds en adéquation avec la taille  
du Groupe et l’évolution de ses risques et engagements.  

Certains risques particuliers comme les risques aéronautiques,  
nucléaires ou d’atteinte à l’environnement font l’objet de programmes  

Le programme d’assurance mis en place au 1er juillet 2016 pour une  
durée de 3 ans s’est poursuivi en 2017. Il s’agit d’un contrat de type  
« tous risques sauf » couvrant les événements susceptibles d’a  ecter  
les biens de Schneider Electric (notamment incendie, explosion,  
catastrophes naturelles, bris de machines) ainsi que les pertes  
d’exploitation consécutives à ces risques. La limite contractuelle  
d’indemnité a été portée à 500 millions d’euros par événement. Les  
sous-limites de garantie pour les événements naturels ont également  

Les actifs sont assurés en valeur à neuf.  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC

Le Groupe, sa stratégie, ses marchés et ses activités  

Un nouveau programme d’assurance des marchandises transportées  
a été mis en place au 1er janvier 2017. Ce programme couvre  
l’ensemble des   ux de marchandises, y compris intragroupe.  

Tous R isques M ontages & E ssais  

Le programme d’assurance T ous R isques M ontages & E ssais,  
ayant pour vocation la couverture des dommages aux ouvrages et  
équipements dans le cadre de projets chez nos clients, s’est poursuivi  

Schneider Electric souscrit, par ailleurs, des couvertures spéci  ques  
pour tenir compte des particularités locales, respecter la  
réglementation ou encore pour répondre aux exigences particulières  
de certains risques, projets ou activités.  

A  n d’optimiser ses coûts, Schneider Electric autoassure certains  
risques de fréquence et de faible amplitude au travers de deux  
E une captive de réassurance basée au Luxembourg intervient  
sur les programmes D ommages aux b iens et t ransport, monde  
entier, ainsi que sur le programme Responsabilité c ivile hors  
États-Unis et Canada. L’ensemble de ces rétentions représente  
une limite annuelle de 20 millions d’euros ;  

E pour les entités américaines et canadiennes, une captive  
d’uniformiser les niveaux de franchises des premières lignes  
des polices Responsabilité c ivile, Accidents du t ravail et  
Responsabilité a utomobile. Selon les risques, les montants  
retenus varient de 1 à 5 millions de dollars américains par  
sinistre. Les provisions comptabilisées par la captive pour faire  
face à ces risques sont validées chaque année par un actuaire.  

Le coût de la sinistralité ainsi autoassurée n’est pas signi  catif à  

Le coût (TTC) des principaux programmes d’assurance globaux du  
Groupe s’est élevé en 2017 à environ 20 millions d’euros hors lignes  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  

Le Groupe, sa stratégie, ses marchés et ses activités  
Contrôle interne et gestion des risques  
Contrôle interne et gestion des risques  

8\. Contrôle interne et gestion des risques  

8.1 Dé  nition et objectifs du contrôle interne et de la gestion des risques  

Le dispositif de contrôle interne du Groupe vise à assurer :  
E la conformité aux lois et règlements ;  
E l’application des instructions et orientations   xées par la Direction  

E le bon fonctionnement des processus internes de la société ;  
E la   abilité des informations   nancières ; et d’une façon générale  
une contribution à la gestion des activités du Groupe, à l’e  cacité  
de ses opérations et à l’utilisation e  ciente de ses ressources.  

Le contrôle interne vise à prévenir et à gérer les risques liés aux  
activités du Groupe. Il s’agit notamment des risques comptables et  
  nanciers, ainsi que des risques opérationnels, de fraude et de non-  
conformité. Comme tout système de contrôle, il ne peut cependant  
fournir une garantie absolue que ces risques sont totalement maîtrisés.  

Le dispositif est conçu pour couvrir l’ensemble du Groupe, le Groupe  
étant dé  ni comme la société mère Schneider Electric SE ainsi que  
les   liales contrôlées de façon exclusive.  

Les   liales sous contrôle conjoint sont soumises à l’ensemble des  
contrôles décrits ci-après à l’exception de l’autoévaluation de la mise  

en œuvre des contrôles internes clés (cf. « Activités de contrôle –  
Unités opérationnelles » page 61 ).  

Le système de contrôle interne du Groupe respecte les obligations  
légales applicables aux sociétés cotées à la Bourse de Paris. Il est  
conforme au cadre de référence relatif au contrôle interne et à la  
gestion des risques de l’Autorité des marchés   nanciers (AMF).  

Le processus de contrôle interne du Groupe est en constante évolution  
de façon à s’adapter, en cohérence avec les recommandations de  
l’AMF, aux évolutions de l’environnement économique et réglementaire,  
de son organisation et de ses activités.  

Ce rapport a été préparé avec les contributions de la Direction de  
l’Audit Interne et du Contrôle Interne du Groupe, la Direction du  
Contrôle de Gestion et de la Comptabilité, ainsi que les di  érents  
acteurs du contrôle interne. Il a été examiné par le comité d’audit  

8.2 Organisation et direction : principaux acteurs du contrôle interne  

L’organisation du Groupe repose en 2017 sur la Direction Générale,  
des Directions Fonctionnelles et des Directions Activités aux  
périmètres définis en termes d’activité , de géographie ou de  

Les organes de gouver nance du Groupe super visent le  
développement des systèmes de contrôle interne et de gestion  
des risques. Le comité d’audit est en charge de la responsabilité  
spécifique consistant à contrôler l’efficacité du système (cf. les  
comités du conseil, chapitre 3, section 4), page 173 .  

Le pilotage du contrôle interne est de la responsabilité de chaque  
manager pour son périmètre, aux divers niveaux de l’organisation,  
ainsi que de chacun des acteurs clés du dispositif à travers les  

La conception et le pilotage du dispositif de contrôle interne dans  
son ensemble sont de la responsabilité de la Direction Générale, qui  
s’appuie pour cela sur l’ensemble des acteurs clés, en particulier  
les Directions de l’Audit Interne et du Contrôle Interne du Groupe.  

Parmi ses missions   gure également le contrôle des performances du  
Groupe, qu’elle exerce notamment lors de revues d’activités avec les  
Directions Activités et Directions Fonctionnelles. Ces revues couvrent  

l’activité, les plans d’action, les résultats à date et les prévisions  

Elles sont précédées de revues similaires aux di  érents niveaux  

La Direction de l’Audit Interne est rattachée à la Direction Générale à  
laquelle elle rend compte. Son e  ectif moyen était de 20 personnes  
en 2017. Elle a notamment pour mission de véri  er au sein des unités  
E l’identi  cation et la maîtrise des risques ;  
E la   abilité et la précision des informations signi  catives de nature  

  nancière, managériale et opérationnelle ;  

E le respect des lois et des réglementations ainsi que des politiques,  

des normes et des procédures du Groupe ;  

E le respect des instructions qui émanent de la tête de Groupe ;  
E l’acquisition des ressources à un coût compétitif, ainsi que leur  

E que les coûts sont correctement engagés et suivis ;  
E la correcte intégration et le contrôle des acquisitions.  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC

Le Groupe, sa stratégie, ses marchés et ses activités  
Contrôle interne et gestion des risques  
Contrôle interne et gestion des risques  

Les plans annuels d’audit interne sont élaborés sur la base d’une  
combinaison d’approche fondée sur le risque et d’approche fondée  
sur la couverture de l’univers d’audit. La dimension fondée sur le  
risque intègre les risques et les préoccupations de contrôle identi  és  
par la Direction Générale, en tenant compte des résultats des audits  
antérieurs, des résultats des autoévaluations clés du contrôle interne  
fournies par les unités et d’autres indicateurs tels que l’indice de  
perception de la corruption et l’indice des pays COFACE . Le cas  
échéant, ce plan d’audit est adapté en cours d’année pour y intégrer  
des interventions demandées par la Direction Générale du Groupe. La  
conduite du processus d’audit interne est décrite dans le paragraphe  
« Activités de contrôle » ci-dessous.  

Les missions de l’audit interne donnent lieu à l’élaboration de rapports  
incluant des conclusions et recommandations à destination des  
responsables des unités ou fonctions auditées. Il est demandé à la  
direction des entités auditées ou des domaines audités de dé  nir pour  
chaque recommandation un plan d’action visant à mettre en œuvre des  
actions correctives. La mise en œuvre des recommandations par les  
unités fait l’objet d’un suivi et le cas échéant de missions de contrôle.  

Les rapports d’audit et le suivi de la mise en œuvre des  
recommandations sont communiqués à la Direction Générale et au  
Président du comité d’audit. Une synthèse des principaux éléments  
relevés et des conclusions des missions d’audit est présentée au  
c omité d’audit à chaque session du comité (cinq fois par an).  

Ces rapports font l’objet d’échanges réguliers avec les commissaires  

Le responsable de l’audit interne et du contrôle interne dispose d’un  
accès direct au Président du comité d’audit et lui répond sur une  
base régulière au cours de l’année.  

La Direction du Contrôle Interne, rattachée à la Direction de l’Audit  
Interne, a notamment pour mission :  
E d’élaborer et de faire évoluer le référentiel des contrôles  
internes clés en collaboration avec les Directions Fonctionnelles  
et d’autres experts en la matière et en cohérence avec les  
recommandations du référentiel de contrôle interne de l’AMF ;  
E de maintenir et diriger un réseau d’environ 27 contrôleurs  
E e  ectuent un contrôle sur site de  
autoévaluations ; e  ectuent des missions de diagnostic  
de gestion et véri  ent l’e  cacité des plans d’action de  
réhabilitation mis en œuvre par les unités dans leur périmètre  
géographique. Ces missions de contrôle ou de diagnostic de  
gestion interne donnent lieu à l’élaboration de rapports incluant  
des conclusions et des recommandations à destination des  

E suivent la mise en œuvre par les unités appartenant à leur  
périmètre, des plans d’action de contrôle interne dé  nis suite  
aux autoévaluations ou aux missions de contrôle interne ;  
E de gérer et diriger un réseau d’environ 11 contrôleurs internes  
locaux qui sont chargés de conseiller la Direction locale sur  
les sujets de contrôle interne et d’agir en tant que propriétaires  
de processus pour certains domaines clés tels que la charte  
d’autorité, la séparation des tâches. Ce réseau sera étendu  
progressivement au cours des prochaines années ;  

E d’organiser et de suivre le déploiement des campagnes  
d’autoévaluation, les missions de contrôle interne et la mise en  
œuvre des plans d’action dé  nis suite aux autoévaluations ou  

L’équipe continue d’améliorer le processus de contrôle interne  
et d’adapter ses procédures à la lumière des résultats des  
autoévaluations et des changements dans l’environnement d’a  aires  

La Direction Finance-Contrôle-Juridique a un rôle permanent dans  
l’organisation de l’environnement de contrôle et le contrôle du respect  

En son sein, la Direction du Contrôle de Gestion et de la Comptabilité  
possède un rôle essentiel du dispositif de contrôle interne au travers  
E ses missions de réglementation permettant d’assurer l’homogénéité  
des pratiques   nancières et de gestion au sein du Groupe et leur  
conformité aux dispositions réglementaires applicables ;  
E ses missions d’organisation des clôtures comptables ;  
E ses missions d’analyse de la performance et de suivi de la  
réalisation des objectifs assignés aux unités opérationnelles.  

La Direction du Contrôle de Gestion et de la Comptabilité est  
E la bonne application des principes et méthodes comptables  

E l’intégrité de la base de données du logiciel de consolidation ;  
E la qualité des processus et des données comptables et  

E la formation des di  érents interlocuteurs   nanciers par le  
développement et l’animation de séminaires spéci  ques liés à  

E la rédaction, l’actualisation et la di  usion des di  érents supports  

nécessaires à la production d’une information de qualité.  
E le glossaire qui dé  nit les termes employés par la Direction du  

Contrôle de Gestion et de la Comptabilité ;  

E le plan comptable pour les rapports ;  
E le manuel des principes comptables et de gestion du Groupe,  

E les procédures de reporting du Groupe et un guide d’utilisation  

E les procédures d’intégration des nouvelles acquisitions dans le  

E les procédures de réconciliation des transactions intragroupe ;  
E les plannings et instructions de clôture.  
Elle contrôle la fiabilité des données des filiales et examine  
mensuellement la performance et les opérations principales des  

Les activités   scales et juridiques sont centralisées au niveau des  
équipes ad hoc de la Direction Finance-Contrôle-Juridique, ce qui  
permet une gestion globale de ces risques.  

Au sein de la Direction Finance-Contrôle-Juridique, la Direction  
Financements et Trésorerie est en charge :  
E de la gestion centralisée de la trésorerie et des   nancements à  

E de la gestion centralisée du risque de change et du risque  

E du suivi du risque crédit client du Groupe et de la dé  nition de la  

politique de crédit à mettre en œuvre ;  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  

Le Groupe, sa stratégie, ses marchés et ses activités  
Contrôle interne et gestion des risques  
Contrôle interne et gestion des risques  

E de la di  usion des règles en matière de gestion des risques  

  nanciers et de sécurité des paiements entrant et sortant ;  

E de la dé  nition des directives et de la contribution à la di  usion  
des indicateurs de contrôle interne (Key Internal Control) relatifs  
à la trésorerie et à la gestion de crédit ;  

E de l’ étude d es risques a  érents à des projets complexes en tant  

E de la sélection d es outils de Groupe pour le crédit, le commerce  

et la gestion de trésorerie ;  

E de l’examen annuel des structures   nancières – évolution du  
bilan, analyse des risques   nanciers – des diverses unités  
juridiques du Groupe lors de « Réunions de cadrage   nancier ».  

La gestion des risques financiers est exposée dans le chapitre  
« Facteurs de risques » chapitre 1, section 7 .  

Les équipes de Direction du Contrôle de Gestion jouent un rôle  
primordial dans l’e  cacité du contrôle interne.  

Toutes les unités opérationnelles du Groupe sont rattachées  
hiérarchiquement à l’une des Directions Activités du Groupe, chacune  
gérée et supervisée par un Directeur général auprès duquel est  

Les Directeurs Généraux, qui dirigent ou supervisent une des  
Directions Activités du Groupe, font partie du Comité Exécutif présidé  
par le Président Directeur général du Groupe.  

Au sein de chaque business unit , l’équipe de Direction organise le  
contrôle des opérations, s’assure de la mise en œuvre des stratégies  
dé  nies et suit la performance des unités composant la Direction.  

Les opérations réalisées par les Directions Activités sont revues  
mensuellement lors d’un comité de gestion du Groupe, animé par la  
Direction du Contrôle de Gestion et de la Comptabilité.  

Outre les organes et processus ad hoc , pour la prise de certaines  
décisions stratégiques et le suivi de leur mise en œuvre tels le Comité  
des Acquisitions (cf. « Facteurs de risques – Acquisitions » chapitre 1,  
section 7 ), et la centralisation de certaines fonctions de la Direction  
Finance-Contrôle-Juridique (cf. ci-dessus), certains domaines sont  
centralisés au niveau des Directions Fonctionnelles spéci  ques,  
concentrant ainsi décision et gestion du risque au niveau du Groupe.  

Un conseil des technologies, dénommé Conseil des Directeurs  
Techniques (CTO), se réunit tous les mois, regroupant tous les chefs  
de division et commerciaux, ainsi que les principales fonctions de  
technologie d’entreprise impliquées dans la création et la recherche  
d’offres pour assurer la coordination entre les divisions dans  
l’orientation stratégique pour l’innovation. De plus, ce conseil reçoit  
les directives des dirigeants des business units qui font partie du  
Comité Exécutif. Ceci pour assurer une structure simple a  n que la  
technologie puisse être proche des a  aires et maintenir la cohérence  
entre toutes les divisions de Schneider Electric.  

La Direction des Ressources Humaines est responsable de la mise  
en œuvre et du contrôle de l’application des procédures liées au  
développement des collaborateurs, à la promotion de la diversité  
et à l’existence de conditions de travail sûres et saines. Elle est  
également chargée d’élaborer des directives sur la rémunération et  
les récompenses, le recrutement, l’intégration des nouvelles recrues  
et les licenciements, la formation, entre autres directives liées aux  

La Direction des a pprovisionnements au sein de la logistique est  
responsable des directives relatives à l’organisation et aux procédures  
de la fonction, au comportement des acheteurs dans leurs relations avec  
les fournisseurs, aux procédures qui portent notamment sur la qualité  
des produits, le niveau de service ainsi que le respect de l’environnement  
et des Principes de responsabilité adoptés par le Groupe.  

Les Directions Fonctionnelles se chargent également d’émettre,  
d’adapter et de distribuer les politiques, les procédures cibles et  
les instructions aux unités et aux individus chargés de s’acquitter  
de leurs tâches spéci  ques. Les Directions Fonctionnelles ont des  
correspondants qui travaillent avec la Direction du Contrôle Interne  
pour établir et mettre à jour les contrôles internes clés déployés à  

8.3 Di  usion de l’information : référentiels et instructions  

Les principaux référentiels majeurs au regard du contrôle interne sont  
mis à la disposition de l’ensemble des membres du personnel de  
l’entreprise via notamment le portail employés du Groupe. Ce sont des  
documents de référence dont les mises à jour sont communiquées  
aux acteurs concernés par les Directions Fonctionnelles au travers  

Certaines publications ou mises à jour peuvent faire l’objet de  
campagnes d’information et de sensibilisation spécifiques par  
messagerie électronique ou des messages sur le portail employés.  

Le réseau de di  usion des normes et instructions s’appuie de façon  
préférentielle sur l’organisation managériale et/ou fonctionnelle.  

(Cf. chapitre « Éthique et responsabilité », chapitre 2 page 87 .)  

Ce Code de conformité dé  nit des règles destinées à prévenir les  
délits d’initié applicables aux dirigeants et collaborateurs. Tous les  
collaborateurs qui ont accès à des informations sensibles sont  
soumis à un strict devoir de con  dentialité. Il   xe également des  
restrictions s’appliquant aux opérations d’achats et de ventes de titres  
Schneider Electric SE par des personnes qui, de façon régulière  
ou occasionnelle, ont accès à des informations privilégiées dans  
l’exercice de leurs fonctions (cf. chapitre 3, section 2 « Organisation  
et fonctionnement du conseil d’administration », page 167 ). Il est  
formellement interdit à ces personnes d’intervenir sur les titres de  
la société dès lors qu’elles sont en possession d’informations qui  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC

Le Groupe, sa stratégie, ses marchés et ses activités  
Contrôle interne et gestion des risques  
Contrôle interne et gestion des risques  

n’ont pas été rendues publiques et susceptibles d’in  uencer le cours  
desdits titres et durant les périodes précédant (et jusqu’au jour de)  
la publication des comptes annuels et semestriels du Groupe et des  
informations trimestrielles relatives à son chi  re d’a  aires.  

décisions relatives à l’acquisition ou à la cession de participations ou  
d’actifs pour des montants supérieurs à 250 millions d’euros ; à des  
partenariats stratégiques et à des modi  cations majeures du cours  
de la stratégie et à des engagements hors bilan qui dépassent les  
limites prescrites par le conseil d’administration.  

La Direction de l’Audit Interne s’engage à respecter les normes  
internationales d’audit interne dé  nies notamment par l’Institute of  

En application du règlement n° 1606/2002 de l’Union européenne,  
les comptes consolidés du Groupe au titre des exercices ouverts à  
compter du 1er janvier 2005 sont établis selon les normes comptables  
internationales IFRS (International Financial Reporting Standards).  

Le Groupe applique les normes IFRS telles qu’elles ont été adoptées  
par l’Union européenne au 31 décembre 2017.  

Les règles et méthodes comptables du Groupe s’appuient sur les  
hypothèses de base et les caractéristiques qualitatives du cadre  
conceptuel des IFRS : comptabilité d’engagement, continuité  
d’exploitation, image   dèle, prééminence de la substance sur la forme,  
neutralité, exhaustivité, comparabilité, pertinence et intelligibilité.  

Le manuel des normes comptables et de gestion du Groupe précise  
comment les principes IFRS s’appliquent au sein du Groupe, en  
tenant compte des spéci  cités des activités du Groupe.  

L’application des règles et méthodes comptables du Groupe est  
obligatoire pour l’ensemble des unités du Groupe pour les rapports  
de gestion et la consolidation statutaire.  

Dans le cadre des pratiques de gestion actuelles, le Groupe a  
  xé des limites d’approbation à la Direction Générale concernant  
certaines décisions. L’équipe de direction locale dé  nira la matrice  
d’approbation locale pour les décisions pertinentes dans les limites  
d’approbation   xées par le Groupe.  

Dans ce cadre, les dirigeants de segment d’activi té, les directions  
fonctionnelles, opérationnelles et locales sont ainsi en mesure  
d’approuver certaines décisions en fonction de la nature et du seuil  

Par ailleurs, les opérations dont l’importance ou la nature mettent  
en jeu les intérêts fondamentaux du Groupe sont subordonnées à  
une autorisation préalable du conseil d’administration : à savoir les  

Principes de gestion et de reporting  

Un système intégré de reporting et de consolidation applicable  
à toutes les sociétés du Groupe et à leurs unités de gestion est  
opérationnel depuis le 1er janvier 2006. Les principes de reporting  
comptable et de gestion, ainsi que les outils d’aide, sont disponibles  

Les   liales enregistrent leurs opérations conformément aux normes  
du Groupe. Ces données sont ensuite retraitées, le cas échéant, pour  
les déclarations statutaires et   scales locales.  

Le système de reporting comporte entre autres éléments un volet  
de contrôles de cohérence, l’analyse entre le bilan d’ouverture et le  
bilan de clôture, ainsi que les éléments nécessaires à l’analyse des  

Un référentiel de contrôle interne a été dé  ni en 2008. Revu chaque  
année, il prévoit les contrôles internes clés qui couvrent :  
E l’environnement de contrôle (notamment le programme Éthique  
et Responsabilité, les délégations de pouvoirs, la séparation des  
fonctions, les plans de continuité de l’activité et la politique de  

E les processus opérationnels (approvisionnements, ventes,  

E les cycles comptables et   nanciers ;  
E les cycles Ressources Humaines et Systèmes d’information.  
Les contrôles internes clés sont à la disposition de l’ensemble  
des unités sur le portail employés et dans le référentiel central du  
Groupe, accompagnés d’annexes qui contiennent des précisions  
plus détaillées, des liens vers la description des politiques, une  
explication des risques couverts par chaque contrôle interne clé et  

Pour chaque cycle traité, les contrôles internes clés couvrent à la fois  
des aspects de conformité et de   abilité, de prévention et de gestion  
des risques ainsi que de performance des processus. Ces contrôles  
internes clés font l’objet de questionnaires d’autoévaluation par les  
unités opérationnelles à l’aide d’un outil numérisé.  

Pour les nouvelles acquisitions, les entités poursuivent leurs contrôles  
existants tout en déployant progressivement les contrôles internes clés.  

Le manuel des normes comptables et de gestion du Groupe et les  
principes IFRS sont accessibles via le portail des employés.  

Risques globaux au niveau du Groupe  

La Direction de l’Audit Interne actualise annuellement la cartographie  
des risques globaux au niveau du Groupe au moyen d’entretiens. En  
2017, près de 100 cadres supérieurs du Groupe ont été interrogés,  
en plus des points de vue externes tels que ceux des analystes  
  nanciers et des membres du conseil d’administration. Depuis 2016,  
des matrices de risque individualisées par Opération ou par Activité  

Les risques ainsi identi  és sont classés en fonction de leur impact,  
de leur probabilité de survenance et de leur degré de contrôle par  

Les facteurs de risques liés à l’activité de la société ainsi que les  
procédures de maîtrise et de réduction de ces risques sont exposés  
dans le chapitre « Facteurs de risques ». Ces procédures sont parties  
intégrantes du dispositif de contrôle interne.  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  

Le Groupe, sa stratégie, ses marchés et ses activités  
Contrôle interne et gestion des risques  
Contrôle interne et gestion des risques  

La cartographie des risques et l’analyse de son évolution d’une année  
sur l’autre contribuent à l’élaboration du plan d’audit interne de l’année  
suivante. 78 % des catégories de risques identi  ées par la matrice  
des risques du Groupe sont audités par la Direction de l’Audit Interne  
sur une période de 5 ans a  n d’évaluer les plans d’action de maîtrise  
et de réduction de ces risques.  

En 2017, les risques globaux liés à la stratégie et à la transformation  
se sont stabilisés ou améliorés par rapport aux risques opérationnels,  
du Groupe au niveau des unités  

Les risques locaux liés aux activités du Groupe sont prioritairement  
gérés par les unités en lien avec leur Direction Activités de  
rattachement, selon les consignes fournies par le Groupe (notamment  
à travers les contrôles internes clés). En e  et, chaque   liale est  
responsable de ses risques et de la déclinaison locale des procédures  
établies par le Groupe sur le contrôle interne.  

Les Directions de rattachement mettent en œuvre des plans d’action  
transverses sur les risques opérationnels identi  és comme récurrents  
dans les unités ou ayant un impact important au niveau du Groupe, le  
cas échéant. Le dispositif de contrôle interne est adapté en fonction  

Les programmes d’assurance du Groupe visent à couvrir la partie  

La Direction Solutions Risk Management définit et déploie les  
principes et les outils conçus pour maîtriser les risques contractuels  
(tels que la limitation des passifs), techniques (tels que les écarts  
techniques versus spéci  cations clients) et   nanciers (par exemple,  
les glissements de marge lors de la phase d’exécution de la Solution).  

Le réseau des Solution Risk Managers évalue les risques de tous  
les projets importants en lien avec les Tender Managers pendant la  
phase de préparation des o  res.  

Gestion des risques par la Direction  

La Direction Risques-Assurances participe au dispositif de contrôle  
interne par la dé  nition et la mise en œuvre de la politique d’assurances  
pour l’ensemble du Groupe, telle que définie dans « Facteurs  
de risques – Politique d’assurances ». La stratégie d’assurances  
comprend l’identi  cation et la quanti  cation des principaux risques  
assurables, la détermination des niveaux de rétention et l’analyse du  
rapport coûts/béné  ces lié aux options de transfert desdits risques. La  
Direction Risques-Assurances dé  nit, propose et déploie les mesures  
de prévention et de protection des actifs.  

Gestion des risques par la Direction  

La Direction de la Sûreté du Groupe définit la gouvernance de  
l’entreprise en matière de prévention contre le risque de malveillance  
ciblant les biens ou les personnes.  

Pour être plus puissant et plus équilibré, un « Comité Sûreté Globale  
Groupe » a été créé en 2017, regroupant les responsables de  
sûreté des di  érentes zones (huit dirigeants au total). Certains de  
ces dirigeants relèvent directement de la Direction Sûreté globale  
(Amérique centrale et du Sud, Europe du Sud-E st, Asie de l’Est et  
Japon, Afrique et Moyen-Orient) et d’autres de la d irection locale  
avec une dépendance fonctionnelle de GSD (Amérique du Nord,  
Grande Inde, CEI, France). À ce titre, et en étroite coopération avec  
la Direction Risques-Assurances, elle intervient directement dans  
l’évaluation de cette nature de risque, ainsi que dans la dé  nition de  

La Direction de la Sûreté publie en interne un tableau des « Risques  
pays » utilisé dans le cadre des procédures de sûreté obligatoires pour  
les voyageurs, expatriés et collaborateurs locaux. Elle accompagne,  
sur leur demande, les équipes locales pour tout besoin relevant de  
la sûreté (audit de site, sécurisation d’expatriés ou de collaborateurs  

Elle assure la coordination quotidienne avec le partenaire mondial du  
Groupe en matière d’assistance médicale et sécuritaire (International  
SOS & Controls Risks – début de contrat en janvier 2011) mais aussi  
la cellule psychologique qu’il est nécessaire d’organiser dans certains  
contextes de crise (Eutelmed – début du contrat en avril 2015).  

Elle applique sa propre méthodologie pour concevoir des plans  
d’urgence (plans d’évacuation, gestion de crise, plans de continuité  
d’activité, etc.) et assure la coordination de la cellule de crise de  
l’entreprise (SEECC – Schneider Electric Emergency Coordination  
Center, créée en 2009) chaque fois que celle-ci est activée.  

Aux côtés de la Direction de l’Audit Interne et de la Direction  
Juridique, auprès desquelles elle siège au sein du Comité Fraude,  
la Direction de la Sûreté est directement impliquée dans la lutte  
contre la fraude interne (pilotage et réalisation d’investigations  
internes). La Direction Sûreté s’est dotée en 2013 d’un « Bureau  
des recherches de Schneider Electric », chargé de la conduite des  
investigations (fraudes internes et externes) qui apporte son soutien  
aux investigateurs internes. Elle dé  nit par ailleurs les méthodologies  
et procédures à suivre pour mener à bien les investigations, dans  
le respect de la loi et aux   ns de réunir e  cacement des preuves.  

La Fonction de sûreté intervient également dans la gestion des crises,  
notamment dans le pilotage de la cellule de crise de l’entreprise et pour  
assister les entités locales concernées (limitation de la conséquence  
de la réalisation de certains risques tels que guerre civile, événements  
climatiques, pandémie, attaques sur les personnes, terrorisme, etc.).  
De plus, elle organise régulièrement des audits de sécurité (centres  
de R&D, sièges sociaux, usines sensibles, etc.).  

Au sein de la Direction Information de Schneider, une fonction  
de Sécurité numérique dé  nit et met en œuvre des politiques de  
sécurité spéci  ques aux systèmes d’information a  n de veiller au  
bon état, à la con  dentialité, à l’intégrité, à la disponibilité et à la  
  abilité informatiques élémentaires de tous les actifs informatiques et  
technologiques de Schneider Electric. Ce département identi  e les  
risques, les processus et les informations critiques a  n de hiérarchiser,  
d’atténuer et de sécuriser les actifs et les o  res de Schneider Electric.  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC

Le Groupe, sa stratégie, ses marchés et ses activités  
Contrôle interne et gestion des risques  
Contrôle interne et gestion des risques  

Le présent paragraphe détaille, au-delà des missions génériques déjà  
décrites, les actions spéci  ques engagées en 2017 par les acteurs  
pour améliorer l’environnement de contrôle du Groupe.  

L’e  cacité du contrôle interne repose sur la connaissance et la mise  
en œuvre permanente par l’ensemble des acteurs des règles du  
Groupe d’une façon générale et des « contrôles internes clés ».  

La formation sur les « contrôles internes clés » s’est poursuivie en  
2017 auprès des nouveaux entrants dans le cadre du processus  
d’autoévaluation annuelle : nouveaux responsables et unités  
nouvellement intégrées. Les unités opérationnelles ont procédé à  
l’autoévaluation de leur conformité aux « contrôles internes clés » qui  
régissent le périmètre de leurs opérations.  

Les autoévaluations conduites lors de la campagne 2017 ont couvert  
plus de 90 % du chi  re d’a  aires consolidé du Groupe et donné lieu  
à la dé  nition de plans d’amélioration en fonction des besoins au sein  
des unités opérationnelles. L’objectif à terme reste de couvrir chaque  
année au moins 90 % du chi  re d’a  aires consolidé.  

Les autoévaluations au sein des unités sont réalisées par chaque  
responsable de process. Les pratiques correspondant aux « contrôles  
internes clés » sont décrites, l’évaluation sur un contrôle particulier est  
jugée comme étant conforme ou non conforme. En 2017, sur la base  
de l’autoévaluation, le niveau de conformité s’est amélioré d’environ  
2 points par rapport à 2016.  

Tout contrôle interne clé jugé non conforme donne lieu à la dé  nition  
et à la mise en œuvre d’un plan d’action de mise en conformité. Ces  
plans d’action sont inscrits dans le document d’autoévaluation.  

Le responsable   nancier de l’unité e  ectue une revue critique des  
autoévaluations par process, et certi  e la qualité d’ensemble de  
l’autoévaluation. L’autoévaluation est ensuite également certi  ée par  

Les contrôleurs internes régionaux ont e  ectué des contrôles sur site  
pour évaluer la   abilité des autoévaluations et e  ectué des missions  
de diagnostic à la demande de la direction.  

En 2017, les Directions Fonctionnelles ont poursuivi leurs missions  
E la matrice éthique des risques créée en 2015 et mise à jour  
en 2016 a été déployée dans toutes les entités. Les résultats  
ont été analysés dans le cadre de la mise en œuvre des plans  
d’action via le réseau du conseil des Principes de responsabilité  
en fonction du niveau d’exposition qui est calculé à partir de  
facteurs de risques internes et externes. Les risques externes  
se fondent sur des indices reconnus au plan international dans  
le domaine de la corruption, des abus en matière de droits de  
l’homme et de pollution environnementale par les pays. Les  
risques internes se basent sur le niveau de communication et de  
mise en œuvre du programme d’éthique et de conformité et les  

E la Direction Sûreté a publié une nouvelle Directive de Sécurité  
Globale sur la « Sécurité des Cessionnaires Internationaux dans  
une destination à risque ». Cette nouvelle directive vise à dé  nir  
l’impact du devoir de vigilance sur cette catégorie d’employés  
(communément appelés « expatriés ») et à dé  nir les rôles et  
les responsabilités de toutes les parties prenantes impliquées.  
Une approche de gestion des risques, des orientations et des  
recommandations à l’intention des pays hôtes et de toutes les  
parties prenantes clés sont également fournies ;  

E deux manuels de sécurité ont également été créés : un à  
l’usage du P résident P ays et un à l’usage du gestionnaire du  
responsable de site/installation. Ces m anuels doivent fournir au  
dirigeant concerné un document unique complet, rassemblant  
toute la gouvernance pertinente de la société en matière de  

E la Direction Sûreté globale a créé de nouveaux postes de sécurité  
au niveau des zones : Amérique du Nord, Amérique centrale  
et du Sud, Asie de l’Est et Paci  que, Europe du Sud-Est. Ces  
nouveaux postes doivent aider les responsables de la sécurité  
ou les correspondants locaux et la d irection locale à évaluer  
plus facilement les risques et à mieux dé  nir les con  gurations,  
moyens et procédures de sécurité pertinents ;  

E la Politique Anti-Corruption Globale a été mise à jour et des  

règles de bonne conduite ont été publiées ;  

E les formations sur la déontologie ont continué pour tous les  
employés, avec un intérêt particulier pour les fonctions et les  
entités les plus exposées, en particulier pour ce qui concerne  
d’informations, voir le chapitre « Éthique et responsabilité »,  

E le Groupe a choisi et a commencé à déployer des outils de  
g estion de crédit et de   nance commerciale à l’échelle mondiale,  
a  n d’améliorer le suivi des risques et des engagements. Une  
nouvelle organisation a été mise en place avec un gestionnaire  
de crédit et un expert en trésorerie et commerce dans chaque  
zone a  n d’améliorer les compétences et le contrôle. Un tableau  
de bord sur les sujets de   nancement et de trésorerie est  

Le déploiement des « contrôles internes clés » – formations et  
demandes d’autoévaluation – s’est poursuivi auprès de l’ensemble  
des unités, avec un élargissement du périmètre à de nouvelles unités.  

En 2017, le traitement de certains contrôles internes clés identi  és  
comme critiques depuis 2015 s’est poursuivi, et des actions ont été  
entamées pour accroître la sensibilisation à ces sujets et la mise en  

Le référentiel des « contrôles internes clés » continue à évoluer.  

Le progiciel de gestion des questionnaires d’autoévaluation et de  
suivi des plans d’action de l’audit et du contrôle interne mis en place  
en 2011 fait l’objet d’améliorations continues.  

L’équipe locale de contrôle interne est composée d’environ  
11 membres répartis dans di  érentes zones géographiques, et dont  
les e  orts sont dédiés à l’amélioration des contrôles internes dans  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  

Le Groupe, sa stratégie, ses marchés et ses activités  
Contrôle interne et gestion des risques  
Contrôle interne et gestion des risques  

L’équipe régionale de contrôle interne comprend 27 contrôleurs  
internes régionaux, répartis en cinq régions qui :  
E exercent leur mission, telle qu’elle est dé  nie au paragraphe  
« Organisation et pilotage : les acteurs du contrôle interne – La  
Direction du Contrôle Interne », sur les unités de leur périmètre  
géographique, toutes Directions d’activités confondues ;  

E établissent des procédures normalisées (par exemple pour les  
missions de contrôle interne : cycle de contrôle, documentation,  
dé  nition du périmètre, programmes de travail, etc.) ;  

E ont e  ectué, en 2017, plus de 100 missions de contrôle sur  
site pour évaluer le niveau du contrôle interne et émis les  

La Direction de l’Audit Interne contribue à l’analyse et au renforcement  
du contrôle interne à travers :  
E la cartographie des risques globaux ;  
E la véri  cation de l’application e  ective des « contrôles internes  

clés » lors des missions d’audit ;  

E la revue critique de l’autoévaluation du Contrôle Interne de l’unité  

auditée et les plans d’action relatifs.  

Le périmètre d’investigation des missions d’audit n’est pas restreint  
à ces contrôles internes clés ; il s’étend à l’étude approfondie des  
processus et de leur e  cacité.  

L’Audit Interne e  ectue également des interventions dans les unités  
récemment acquises afin de mesurer le niveau d’intégration au  
Groupe, le niveau de contrôle interne, l’e  cacité des processus  
opérationnels, le respect des règles et principes du Groupe, ainsi  
que plus généralement le respect de la législation.  

La synthèse des missions permet d’identi  er le cas échéant les risques  
émergents ou récurrents nécessitant la création ou l’adaptation des  
outils et méthodologies de maîtrise des risques.  

En 2017, l’audit interne a réalisé 39 missions dans les domaines  

E audits de plusieurs risques ou processus opérationnels ;  
E audits post-acquisition pour les unités ayant rejoint le Groupe  

E analyse des autoévaluations de contrôle interne réalisées par les  

E audits de suivi de l’application des recommandations ;  
Les constatations et les observations les plus courantes découlant de  
ces audits portent sur les sujets suivants : sensibilisation au Principes  
de Responsabilité et au programme Responsibility & Ethics Dynamic,  
séparation des tâches et droits d’accès aux systèmes informatiques,  
gestion des conditions de prix, alignement à la procédure  
d’approbation (Chart of Approval), gestion des o  res de solutions et  
projets et contrôle des marges lors de la phrase d’exécution, sécurité  

Le Comité des Fraudes dé  nit la politique de lutte contre la fraude  
ainsi que le processus de déclaration et de traitement des fraudes  
et soupçons de fraude, y compris les modi  cations apportées aux  
procédures ou pratiques a  n d’éviter la récidive.  

Le Comité des Fraudes est composé du Directeur juridique et  
Responsable de la conformité, du Directeur de la sûreté mondiale et  
du Directeur de l’audit interne et des contrôles internes ; il se réunit  
à une fréquence mensuelle et selon les besoins.  

Il traite également les cas de fraude, de corruption, de conflit  
d’intérêts, de violation de procédure, de vol et les cas connexes. Tous  
les cas de fraude signalés sont rapportés au Comité des Fraudes.  

Les investigations sont décidées par le Comité des Fraudes et  
pilotées, en fonction de l’importance du sujet et du niveau hiérarchique  
potentiellement impliqué, soit localement par l’o  cier de conformité,  
soit de manière centralisée, par un des membres du Comité des  
Fraudes. Le Comité des Fraudes s’assure de la mise en place du plan  
d’action, de la sanction appropriée ainsi que du retour d’expérience  
pour chaque fraude avérée. Un reporting est établi et mis à jour  
régulièrement à cet e  et. La synthèse de ce reporting est présentée  
annuellement au comité d’audit et des risques.  

Procédures d’élaboration et de traitement de l’information comptable  
et   nancière pour les comptes sociaux et consolidés  
E ses missions de réglementation ;  
E ses missions d’organisation des clôtures comptables à travers  

E ses audits des résultats du Groupe par rapport aux objectifs  
  xés (cf. « Organisation et pilotage du contrôle interne : La  

la Direction du Contrôle de Gestion et de la Comptabilité assure les  
E contrôle qualitatif des liasses remontées mensuellement par les  

E véri  cation du résultat des traitements automatiques ;  
E l’intégrité de la base de données du logiciel de consolidation ;  

Par ailleurs, sous la responsabilité de la Direction du Contrôle de  
Gestion et de la Comptabilité :  
E les comptes consolidés du Groupe étant   nalisés quelques  
semaines après la date de clôture annuelle ou semestrielle, des  
arrêtés comptables complets sont réalisés en   liales chaque  
année les 31 mai et 30 novembre a  n d’anticiper la majeure  
partie des écritures d’arrêté de la période ;  

E le périmètre de consolidation ainsi que le pourcentage d’intérêt  
et le type de contrôle (contrôle exclusif, contrôle conjoint,  
in  uence signi  cative, etc.) de chaque   liale, dont résulte la  
méthode de consolidation, sont établis en collaboration avec la  

E la Direction du Contrôle de Gestion et de la Comptabilité transmet  
aux unités les instructions sur le déroulement du processus de  
clôture en précisant notamment le calendrier à respecter, les  
informations à saisir et les retraitements à e  ectuer ;  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC

Le Groupe, sa stratégie, ses marchés et ses activités  
Contrôle interne et gestion des risques  
Contrôle interne et gestion des risques  

E les états   nanciers consolidés du Groupe sont analysés en  
détail pour comprendre et véri  er les principales contributions et  
la nature des opérations enregistrées ;  
E les classements comptables sont véri  és ;  
E l’établissement et la validation du tableau de variation des  
capitaux propres et du tableau des   ux de trésorerie constituent  

Les procédures de contrôle interne destinées à valider l’existence et  
la valeur des actifs et l’exhaustivité et la valeur des passifs reposent  
E la responsabilité de chaque   liale dans la déclinaison des  

procédures établies par le Groupe sur le contrôle interne ;  

E la dé  nition de niveaux de responsabilité pour autoriser et  

E la séparation des tâches pour assurer le bien-fondé pour  

l’entreprise de toutes les transactions initiées ;  

E l’intégration des outils de gestion et des outils comptables  

E l’application par l’ensemble des   liales des normes IFRS en  
termes de fait générateur, de méthode de valorisation et de  
comptabilisation, de dépréciation et de contrôle ;  

E les contrôles et analyses e  ectués par la Direction du Contrôle  

de Gestion et de la Comptabilité, tels que décrits ci-avant.  

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Le Groupe, sa stratégie, ses marchés et ses activités  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  

1.1 Une matrice de matérialité pour prioriser les actions 69  

1.2 Le baromètre Planète & Société, une mesure  
régulière et objective des actions du Groupe  

4.2 Santé et sécurité des collaborateurs  

4.3 Engagement des collaborateurs et attraction  

1.3 Un dialogue ouvert avec les parties prenantes  

4.4 Développement des talents et du leadership  

1.5 Des référentiels externes et internes  

2\. Une croissance verte et responsable,  

2.2 Des produits et solutions intelligents de gestion  
de l’énergie pour contribuer à la lutte contre le  

2.3 Plan de devoir de vigilance  

2.6 Contrôle de la lutte anti-corruption  

conception des offres et pour les clients  

5\. Schneider Electric, entreprise citoyenne 120  

5.3 Ancrage territorial et impact sur le  

6\. Méthodologie et audit des indicateurs  

6.2 Concordance des indicateurs avec l’article 225  

6.3 Rapport de l’organisme tiers indépendant sur  
sociétales consolidées figurant dans le rapport de gestion 137  

2.4 Relations avec les sous-traitants et les fournisseurs  

6.1 Éléments de méthodologie sur les indicateurs  

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Une démarche développement durable au cœur de la stratégie  
Une démarche développement durable au cœur de la stratégie  

Une stratégie au service des technologies  

Schneider Electric, spécialiste mondial de la transformation digitale  
de la gestion de l’énergie et des automatismes, met à contribution  
son expertise et ses solutions pour garantir à ses clients une énergie  
sûre,   able, e  cace, durable et connectée. Le Groupe propose une  
o  re intégrée de technologies et de solutions de pointe adaptées  
aux besoins de ses clients, favorisant la transition vers une énergie  
plus électrique, digitalisée, décarbonée et décentralisée. Sa mission  
contribue à relever le défi énergétique dans son écosystème –  
maintenir le réchau  ement climatique sous les 2 °C critiques – tout  
en atteignant une meilleure e  cacité opérationnelle.  

Agir pour le climat pour une croissance  

En 2017, Schneider Electric est l’une des 120 entreprises à obtenir  
une place dans la liste Climate A parmi toutes celles participant au  
programme du CDP et la seule entreprise de son industrie à obtenir  
la note A pour la 7e année consécutive. C’est un encouragement  
fort pour Schneider Electric à poursuivre sa stratégie d’innovation  
à tous les niveaux pour le développement durable. Le Groupe est  
engagé à fournir des solutions innovantes pour résoudre le paradoxe  
énergétique : trouver un juste équilibre entre la nécessité de réduire  
l’empreinte carbone de notre planète et le droit inaliénable de chacun  
de disposer d’une énergie de qualité. Chez Schneider Electric, le  
lien entre développement durable et performance de l’entreprise est  

L’accès à l’énergie est un droit humain fondamental. Schneider  
Electric développe des modèles économiques inclusifs et crée  
des solutions pour fournir une énergie propre, sûre et   able aux  
1,1 milliard de personnes – 1 personne sur 6 dans le monde – qui  
n’ont pas accès à l’électricité. Le Groupe contribue également à la  
lutte contre la précarité énergétique dans les économies matures.  

Dans le cadre du French Business Climate Pledge, l’engagement  
commun de 91 entreprises françaises en faveur du climat, annoncé  
à l’occasion du One Planet Summit, Schneider Electric a renforcé ses  
engagements présentés lors de la COP21. Ils s’articulent autour de  

1. d’ici 2020, atteindre les 21 nouveaux engagements du  
baromètre Planète & Société 2018-2020, dé  nir une trajectoire  
précise respectant les scénarios 2 °C à l’échéance 2050,  
la valider via l’initiative Science-based targets à laquelle  
l’entreprise adhère depuis 2016 et accroître l’impact de son prix  

2. d’ici 2030, atteindre la neutralité carbone en réduisant les  
émissions de carbone des sites du Groupe ainsi que celles de  
son écosystème industriel englobant ses fournisseurs et clients,  
quanti  er les émissions de CO2 évitées par ses clients grâce à  
ses o  res, atteindre 100 % d’électricité renouvelable, 100 % de  
packaging recyclé ou certi  é, 100 % de déchets valorisés, et  
doubler sa productivité énergétique par rapport à 2005 ;  

3. d’ici 2050, sur les scopes 1 et 2, réduire de plus de 50 %  
ses émissions de CO2 en valeur absolue par rapport à 2015,  
en cohérence avec les lignes directrices des Science-based  

4. dès maintenant, agir et suivre en toute transparence l’atteinte  
de ses objectifs, par les publications trimestrielles de son  
baromètre Planète & Société et dans le cadre de grandes  
coalitions ouvertes, notamment via l’adhésion en décembre 2017  
aux initiatives Energy Productivity 100 (EP100) et Renewable  
Energy 100 (RE100) du Climate Group, le partenariat pour  
devenir delivery partner de Sustainable Energy For All (SE4All),  
et l’engagement à soutenir les recommandations de la Task  
Force on Climate-related Financial Disclosure (TCFD) ; ces  
engagements accélèrent les résultats déjà obtenus et di  usés  
via les quatre baromètres Planète & Société de Schneider  
Electric depuis 2005, par exemple son intensité énergétique  
réduite de 42 % entre 2005 et 2017 et l’intensité carbone de sa  
logistique réduite de 35 % entre 2012 et 2017.  

Ainsi, fin 2017, Schneider Electric a renouvelé et renforcé ses  
10 engagements vers la neutralité carbone :  

1. éviter l’émission de 100 millions de tonnes de CO2 par ses  

clients grâce à ses o  res (2018-2020) ;  

2. utiliser 80 % d’électricité renouvelable dans notre mix  
énergétique d’ici 2020 (2018-2020) et 100 % d’ici 2030  
(2018-2030) ; et poursuivre la réduction des consommations  
énergétiques engagée depuis 2005 sur ses sites en doublant  

réaliser 75 % de son chi  re d’a  aires dans le cadre du  
nouveau programme Green Premium™ (2018-2020) ;  

4. éviter 100 000 tonnes de consommation de ressources  
primaires grâce aux programmes EcoFit™, de recyclage et de  

5. utiliser 100 % de cartons d’emballage et palettes à partir  
de sources recyclées ou certi  ées d’ici 2020 (2018-2020) et  
utiliser 100 % de conditionnements et d’emballages à partir de  
sources recyclées ou certi  ées d’ici 2030 (2018-2030) ;  

6. atteindre 200 sites certi  és Vers le z éro d échet mis en  
décharge d’ici 2020 (2015-2020) et valoriser 100 % de ses  
déchets industriels d’ici 2030 (2015-2030) ;  

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Une démarche développement durable au cœur de la stratégie  

réduire les émissions de CO2 dues au transport de ses  
marchandises de 3,5 % par an (depuis 2012 annuellement) ;  

faciliter l’accès à l’éclairage et à la communication pour  
50 millions de personnes défavorisées grâce à des solutions  
bas carbone d’ici 2025 (2009-2025) ;  

9. proposer des alternatives à l’utilisation du gaz SF6 d’ici 2020  
(2015-2020) et ne plus utiliser le gaz SF6 dans les produits  
Schneider Electric d’ici 2025 (2015-2025) ;  

10. investir 10 milliards d’euros dans l’innovation et la R&D pour le  

développement durable en 10 ans (2015-2025).  

Opportunités et risques liés aux e  ets  

Schneider Electric occupe une position stratégique pour capitaliser  
sur les défis actuels en matière d’énergie et de changement  
climatique, tandis que les risques associés sont faibles et contrôlés.  
La réponse de Schneider Electric est de réduire son propre impact  
et d’o  rir des produits, des services et des solutions qui aident ses  
clients à réduire leur consommation d’énergie et leurs émissions de  
CO2. Les solutions proposées par Schneider Electric sont directement  
liées aux activités d’atténuation, d’adaptation et de résilience au  

Le Groupe évalue régulièrement les opportunités et les risques directs  
et indirects liés aux enjeux de l’énergie, à la réduction des émissions  
de carbone et à l’adaptation au changement climatique. Ceux-ci  
comprennent notamment l’e  cacité des ressources, la réputation,  
la croissance économique, la démographie, l’industrialisation,  
l’urbanisation, l’évolution du comportement des consommateurs,  
les changements des conditions climatiques, les évolutions  
réglementaires, l’accès à l’énergie et la précarité énergétique.  

Tous sont re  étés dans le baromètre Planète & Société et dans les  
indicateurs qui mesurent la performance de l’entreprise face au  
changement climatique, ainsi que dans ses o  res telles que :  
E les systèmes intelligents de gestion de l’énergie rassemblés sur  

E les o  res d’e  cacité énergétique qui réduisent l’empreinte  

E les technologies et solutions pour les smart districts et pour les  

E les o  res de gestion des énergies renouvelables ;  
E les solutions d’accès à une énergie propre, sûre et   able pour  

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Voir détail des actions et objectifs par ODD sur notre site web.  

Schneider Electric, le spécialiste mondial de la gestion de  
l’énergie et des automatismes, s’engage à contribuer aux  
Objectifs du Développement Durable (ODD), l’appel  
mondial lancé par les Nations Unies à agir pour éradiquer  
la pauvreté, protéger la planète et faire en sorte que tous  
les êtres humains vivent dans la paix et la prospérité d’ici  
2030\. Le Groupe participe à l’atteinte des 17 ODD à  
travers ses activités et ses cinq enjeux clés pour le  
développement durable : Climat, Économie circulaire,  
Éthique, Santé et équité, et Développement.  

Schneider Electric propose une offre intégrée de technologies  
et de solutions favorisant la transition vers une énergie plus  
électrique, digitalisée, décarbonée et décentralisée. Le Groupe  
s’engage à investir 10 milliards d’euros dans l’innovation et la  
R&D pour le développement durable entre 2015 et 2025.  

SDGs : 6  7  9  11 12 13 17  
à présenter un bilan carbone neutre  
pour ses sites et son écosystème d’ici 2030. Sur  
ses périmètres 1 et 2, le Groupe vise à réduire de 53 % ses  
émissions de CO2 en valeur absolue d’ici à 2050 par rapport à 2015, et  

SDGs : 7  9  11 12 13 17  

sur le marché des produits offrant plus  

capacité à être remis à neuf, et retraités en  

s’engage vers le zéro déchet mis en décharge.  

SDGs : 6  8  9  12 13 14 15 17  

et aux droits de l’homme des  

SDGs : 1  3  5  6  8  10 12 14 16 17  
dans tous les pays un plan  

SDGs : 3  5  8  10 16 17  

SDGs : 1  2  3  4  6  7  8  
10 11 12 13 15 17  

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Une démarche développement durable au cœur de la stratégie  

1.1 Une matrice de matérialité pour prioriser les actions  

En 2017, Schneider Electric a renouvelé son analyse de matérialité (1)  
en interrogeant des parties prenantes externes (clients, fournisseurs,  
actionnaires, membres du conseil d’administration, etc.), ainsi que  
des Directeurs et responsables au sein du Groupe (Stratégie,  
et Services, Ressources Humaines, Design industriel, IoT et  
transformation digitale, Comité européen, etc.). Cinq nationalités  
étaient représentées chez les participants et 32 % des répondants  
étaient des femmes pour 68 % d’hommes. Les participants ont été  
priés d’évaluer l’importance de chacun des enjeux selon une échelle  
de notation quantitative, et ont ensuite été interviewés pour une  
évaluation qualitative et une justi  cation des notes données. Cela a  
permis d’ajuster les moyennes de façon à obtenir une matrice plus  
représentative des intentions de chacun. Ces entretiens ont également  
permis à Schneider Electric de consolider la relation avec ses parties  
prenantes et de s’informer sur leurs attentes. Au préalable, les enjeux  
ont été dé  nis à l’aide d’une étude des problématiques du secteur  
(analyse des di  érents référentiels RSE, benchmark sectoriel, etc.) et  
d’une comparaison avec l’analyse de matérialité de 2013. Avec l’aide  
du cabinet de conseil B&L evolution, l’objectif est d’assurer que  
Schneider Electric communique sur les enjeux économiques, sociaux  

et environnementaux les plus importants ; identi  e les opportunités  
et risques présents et futurs pour ses activités ; et mette à jour sa  
démarche de développement durable au regard des attentes des  
parties prenantes clés. Notamment, la matrice de matérialité a été  
l’une des sources utilisées pour concevoir le baromètre 2018-2020 et  
con  rmer les thématiques à traiter dans le Document de Référence.  

La matrice ci-dessous montre les résultats de l’analyse. Les visions  
externes et internes des enjeux sont généralement alignées. Les  
enjeux liés à la gouvernance et aux communautés et développement  
local sont généralement moins matériels que les enjeux liés aux droits  
de l’homme, aux consommateurs, aux relations et conditions de travail,  
à la loyauté des pratiques ou encore à l’environnement. Six enjeux sont  
dé  nis comme cruciaux : les droits humains et le devoir de vigilance,  
la vie privée et la sécurité des données, l’intégrité dans les a  aires, la  
sécurité au travail et l’accès aux soins, et la neutralité carbone.  

Le Document de Référence 2017, les engagements du Groupe pour le  
climat (voir page précédente) et en  n le baromètre Planète & Société  
2018-2020 couvrent tous ces enjeux prioritaires par des politiques  
de Groupe, des plans de progrès, des indicateurs et des objectifs  

Pour plus de détails, voir le site Internet de Schneider Electric.  

Droits de l'humain et devoir de vigilance  

Sécurité au travail et accès aux soins  

Vie privée et sécurité des données  
Transition vers les métiers de demain  
des produits en ﬁn de vie  
Accès des femmes à des postes  

Étude des impacts sociétaux de l'activité  

Importance des enjeux selon Schneider Electric  

(1) Dé  nition basée sur le principe de matérialité du standard d’assurance AA
1000 ainsi que sur les lignes directrices de reporting du GRI Standards.  

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Le baromètre Planète & Société, une mesure régulière et objective  

10 % d’économies de CO2 dans les transports  

Vers le zéro déchet mis en décharge pour  

100 % des produits en R&D conçus  

75 % du chi re d’a aires sur les produits réalisés  

100 % des nouveaux grands projets clients avec  

120 000 tonnes de CO2 évitées avec nos services  
de maintenance, récupération et  n de vie  

x5 sur le chi re d’a aires du programme d’Accès  
à l’Énergie pour promouvoir le développement ***  

100 % de nos fournisseurs recommandés en ligne  

Toutes nos entités passent avec succès notre évaluation  

Un jour de formation pour chaque collaborateur  

85 % des collaborateurs travaillent dans des pays avec  

150 000 personnes défavorisées formées aux métiers  

1 300 missions avec l’ONG Schneider Electric Teachers ***  

La performance de l’année 2014 sert de valeur de départ au baromètre Planète &
Société 2015-2017.  

* 2017 étant la dernière année du plan 2015-2017, la méthodologie de calcul de cet indicateur en 2017 a été complétée, voir note pages 131-132.  

** Cet indicateur est suivi à partir de 2016.  

*** Un changement méthodologique a été opéré au T4 2016, voir note page 134.  

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Processus de sélection et de priorisation  

Le baromètre Planète & Société est le tableau de bord du  
développement durable chez Schneider Electric depuis 2005. Pour  
avoir un impact signi  catif et initier un changement durable, une mesure  
de la performance est nécessaire. Voilà pourquoi Schneider Electric  
dé  nit des objectifs précis et mesure ses résultats chaque trimestre.  
Les plans d’action du baromètre sont menés à l’échelle du Groupe.  

Il n’existe pas de norme reconnue définissant la performance  
de développement durable d’une organisation. Le baromètre  
Planète & Société est la réponse de Schneider Electric. Il permet  
au Groupe de répondre à ses enjeux de développement durable et  
progresser sur les trois piliers (Planète, Économie, Société). La note  
sur 10 donne une mesure globale de la progression du Groupe en  

Le baromètre Planète & Société a pour ambition de :  
E mobiliser toute l’entreprise sur des objectifs de développement  

E communiquer les plans de progrès du Groupe à ses parties  

Schneider Electric tente de prouver au quotidien qu’intérêts  
économiques, environnementaux et sociaux sont convergents.  

Tous les trois ans et dans le cadre des programmes d’entreprise, le  
Groupe dé  nit un nouveau baromètre Planète & Société. Le baromètre  
est ainsi l’un des indicateurs du programme d’entreprise de Schneider  
Electric, qui   xe, tous les trois à cinq ans, les priorités stratégiques  
du Groupe. Les plans de progrès sont construits suite à un exercice  
d’identification des enjeux de développement durable à partir  
d’apports externes et internes. Les voix de nos parties prenantes sont  
ainsi prises en compte lors de la conception d’un nouveau baromètre,  
via les matrices de matérialité que nous réalisons, les rencontres  
avec les investisseurs ISR, les questionnaires que nous recevons des  
agences de notation ou des clients qui, tous, éclairent sur nos points  
de di  érentiation stratégique et sur les préoccupations sociétales  
saillantes. Point crucial pour la mise en œuvre opérationnelle du  
baromètre, pour chaque objectif et indicateur, l’ambition est dé  nie  
en concertation avec les D irections concernées. Pour le Groupe, c’est  
la garantie d’une mobilisation forte sur le terrain et en cohérence  
avec les priorités réelles ; pour les équipes, intégrer un projet dans le  
baromètre, c’est l’assurance de disposer des moyens et de la visibilité  
nécessaires pour progresser. À chaque nouvelle période, la mise à  
jour du baromètre tient compte des résultats obtenus, des progrès  
encore attendus, de l’émergence de nouveaux sujets et de nouvelles  
priorités, de l’expérience acquise. Ainsi, notre baromètre est un outil  
puissant pour faire progresser le Groupe sur ses dé  s majeurs. La  
Direction du Développement Durable présente le projet de baromètre  
Planète & Société au comité RH & RSE du conseil d’administration,  
au Comité européen, et au Comité Exécutif de Développement  
Durable pour validation. Ce dernier comité regroupe quatre membres  
du Comité Exécutif : Stratégie, Ressources Humaines, Opérations  
Industrielles et Marketing. Le baromètre est ensuite approuvé par  

Quatre cas de   gure peuvent se présenter d’un baromètre à l’autre :  
E les plans de progrès sont maintenus dans le baromètre et leur  

E les plans de progrès évoluent, de nouveaux indicateurs plus  
innovants ou plus adaptés se mettent en place couvrant le  
même sujet ; les anciens indicateurs continuent si besoin d’être  

E les plans de progrès sortent du baromètre, c’est le cas des  
indicateurs qui ont atteint un seuil ; ils continuent si besoin d’être  

E des plans de progrès répondant à de nouveaux enjeux se  

Le baromètre Planète & Société 2015-2017 est inscrit dans le  
programme d’entreprise 2015-2020. Il comporte 16 indicateurs clés  
de performance convertis en une note sur 10. La moyenne de ces  
notes donne la performance globale du baromètre, tous les indicateurs  
ayant le même poids. Les départements directement concernés par  
les plans de progrès (Ressources Humaines, Environnement, Accès à  
l’énergie, etc.), représentés chacun par un pilote, mettent en œuvre les  
actions permettant de progresser. Ce pilote travaille en contact direct  
avec les managers locaux de l’entreprise dans leur domaine respectif.  

Les résultats trimestriels du baromètre sont supervisés en Comité  
Exécutif de Développement Durable qui décide des actions  
correctives éventuellement nécessaires pour atteindre les objectifs.  
Ce comité se réunit deux fois par an. Le comité RH & RSE au sein du  
conseil d’administration réalise tous les ans la revue de la politique  
de développement durable du Groupe, et analyse notamment la  

La note du baromètre entre dans la rémunération variable des fonctions  
globales et des leaders de l’entreprise (7 000 personnes), dans la  
prime d’intéressement des deux plus grandes entités françaises du  
Groupe (10 000 personnes), et dans les plans d’intéressement long  
terme (2 000 personnes). Les indicateurs du baromètre participent  
généralement de la rémunération variable des équipes qui en ont  

Le tableau présenté ci-contre montre la perfor mance de  
développement durable de Schneider Electric en 2017. Au lancement  
du baromètre le 1er janvier 2015, la note globale était de 3,00/10.  
À   n 2017, elle a dépassé son objectif de 9/10 et atteint 9,58/10.  
Au 1er janvier 2018, un nouveau baromètre a été lancé, comportant  
21 indicateurs clés pour une nouvelle période de trois ans (2018-2020).  

Le baromètre Planète & Société est di  usé via les principaux canaux  
E les conférences téléphoniques trimestrielles sur les résultats  
  nanciers et extra-  nanciers du Groupe auprès des investisseurs  
et de la presse économique ;  

E le site Internet du Groupe (communiqués de presse trimestriels,  

présentation des résultats trimestriels intégrés) ;  

E l’Intranet (notamment, une vidéo interne trimestrielle faisant  
intervenir le PDG et le Directeur Financier concernant les  
résultats du trimestre ; ces vidéos ont une forte visibilité interne) ;  
E les Webradios, qui informent les Sustainability Fellows (voir p. 74 )  
sur la performance et les réalisations du trimestre et font le point  
sur des thématiques clés de développement durable ;  

E les communications auprès du conseil d’administration via son  

comité RH & RSE, et du Comité Exécutif ;  

E les rapports annuels du Groupe (Document de Référence avec  
notamment le rapport des commissaires aux comptes, Rapport  
Stratégie et Développement Durable, Rapport Intégré) ;  

E la note interne trimestrielle aux managers sur le suivi du niveau  

d’atteinte des objectifs liés aux rémunérations variables ;  

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E lors d’événements pour les clients ou investisseurs au même titre  

que nos activités et démonstrations de produits.  

Les résultats annuels extra-financiers sont présentés en même  
temps que les résultats   nanciers par Jean-Pascal Tricoire, PDG  
de Schneider Electric, a  n de marquer l’engagement du Groupe à  
inscrire le développement durable dans la stratégie de long terme  
de l’entreprise. En outre, depuis 2014, les résultats trimestriels du  
baromètre sont présentés en même temps que les informations  
  nancières trimestrielles par Emmanuel Babeau, Directeur Financier,  

Le baromètre est un instrument essentiel et structurant chez  
Schneider Electric pour piloter son engagement et sa performance  
sur des sujets éthiques, sociaux, environnementaux et de business,  
et qui fédère l’ensemble du personnel. Pour chacun de ses cinq  
grands enjeux (Climat, Économie circulaire, Éthique, Santé et équité,  

Développement), Schneider Electric dé  nit des objectifs ambitieux,  
qui imposeront au Groupe de progresser chaque année. Ainsi, depuis  
2005, ce baromètre, parce qu’il engage Schneider Electric vis-à-vis  
de lui-même et de ses parties prenantes, le pousse à agir. Il crée une  
dynamique de progrès et d’innovation permanente particulièrement  
vertueuse pour le Groupe dans sa mission de contribuer à maintenir le  
réchau  ement climatique sous une limite de 2 °C et réduire la fracture  

Le baromètre Planète & Société est également un outil permettant  
à Schneider Electric d’anticiper et de gérer ses risques et ses  
opportunités en développement durable d’une manière efficace  
en mobilisant les acteurs clés autour d’objectifs précis et mesurés,  
et de résultats   ables. Les indicateurs du baromètre sont audités  
annuellement par un tiers vérificateur (assurance modérée ou  

1.3 Un dialogue ouvert avec les parties prenantes  

Un dialogue ciblé avec des parties prenantes clairement identi  ées  

Le schéma ci-dessous est un panorama des parties prenantes du secteur proposé
en France par le Gimélec (1), syndicat professionnel des  
industries de l’équipement électrique, du contrôle-commande et des services
associés.  

(1) Source : Guide sectoriel de reporting RSE, 2017.  

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Schneider Electric s’engage auprès de chacune de ses parties  
prenantes dans un dialogue ouvert et continu. Notamment, la Direction  
du Développement Durable prend en compte les remarques, notations  
et évaluations provenant des parties prenantes sur la politique et les  
programmes de développement durable du Groupe. Ces retours  
participent à la conception du Document de Référence, de la plaquette  
de présentation du Groupe (Rapport de Stratégie et Développement  
Durable), au Rapport Intégré, et à la mise en place de nouveaux plans  
de progrès, tout au long du programme d’entreprise ainsi que lors  
de la conception du baromètre Planète & Société tous les trois ans.  

Chaque année depuis 12 ans, Schneider Electric publie un schéma  
de la répartition de son chi  re d’a  aires entre ses di  érentes parties  
prenantes. Cet exercice permet de mettre en avant l’importance de  
chacune d’entre elles d’un point de vue des   ux   nanciers, et leur  

*Emprunts, augmentations de capital et cessions d’actions propres.  
(1) Dont 314 € millions en R&D  
(2) Dont 160 € millions de versements aux actifs des régimes de retraite  

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Le tableau ci-dessous présente les principaux canaux de dialogue avec les
parties prenantes. Il n’est pas exhaustif.  

E Enquêtes trimestrielles de satisfaction des clients  
E Publication en ligne des informations environnementales des produits  
E Conférences téléphoniques trimestrielles de présentation  
de l’information   nancière et extra-  nancière, rencontres  

E Rencontres régulières avec les actionnaires individuels  
E Réponse aux questionnaires de notation extra-  nancière  
E Rencontres individuelles avec les analystes ISR  
E Réponse aux questions des analystes ISR  
E Processus de quali  cation des fournisseurs  
E Sensibilisation au Pacte Mondial et à l’ISO 26000  
E Participation aux commissions et groupes de travail sur  

le développement durable des groupements professionnels  

E Enquêtes semestrielles de satisfaction des collaborateurs  
E Dialogue social avec les organes de représentation du personnel  
E Démarche collaborative, création et participation à des pôles  
de compétitivité, programmes de R&D, chaires universitaires  

E Participation active dans des organismes de normalisation  
E Adhésion et promotion du Pacte Mondial  
E Relations avec les pouvoirs publics, législateurs, Commission  

européenne notamment dans le domaine de l’e  cacité énergétique  

E Participation à des groupes de travail et organisations locales  

et internationales sur les enjeux de notre industrie  
E Partenariats avec des ONG locales  

Selon le sujet et l’audience, Fondation et  

Schneider Electric estime que tous ses collaborateurs doivent être  
conscients des grands enjeux liés au développement durable et  
être des ambassadeurs de son engagement en la matière. Dans  
ce but, une initiative a été lancée en 2013 : les Sustainability  
Fellows. S’appuyant sur la plateforme de réseau social interne,  
cette communauté vise plusieurs objectifs : sensibiliser tous  
les collaborateurs du Groupe au développement durable, leur  
présenter les grands enjeux liés à ce thème, au sein de l’entreprise  

et au-delà, et en  n faire comprendre le lien entre la stratégie de  
Schneider Electric et les enjeux climatiques ou de société. Le but  
est également de permettre aux membres de cette communauté  
de partager leurs points de vue a  n de résoudre des problèmes,  
d’améliorer les politiques et actions de l’entreprise, ou encore de  
prendre connaissance des di  érentes manières de s’impliquer au  
quotidien ou ponctuellement. La Direction du Développement Durable  
fait o  ce d’animateur de la communauté : des sondages postés sur la  
plateforme de réseau social aux émissions de Webradio en direct tous  
les trimestres. La communauté a vu ses rangs grossir de quelques  
centaines de membres début 2013 à plus de 5 000 Sustainability  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  
Une démarche développement durable au cœur de la stratégie  
Une démarche développement durable au cœur de la stratégie  

Des engagements externes globaux et locaux pour progresser collectivement  

Schneider Electric s’engage dans di  érentes associations et organisations
locales ou internationales pour faire évoluer le cadre économique,  
social et environnemental en faveur du développement durable en collaboration
avec les di  érents acteurs de la société. Schneider Electric  
con  rme, en particulier, son engagement et sa participation au débat sur les
enjeux du changement climatique.  

International : World Business Council for Sustainable Development (WBCSD),
Pacte Mondial des Nations  
unies, Chambre de commerce international (commission Environnement et
Énergie).  
France : Orse (Observatoire sur la responsabilité sociétale des entreprises,
conseil d’administration), depuis  
2013 Jean-Pascal Tricoire Président du Global Compact France, EpE (Entreprises
pour l’environnement),  
Afep (Association française des entreprises privées, commissions Environnement
& Énergie, RSE), Medef  
(Mouvement des entreprises de France, commissions Énergie Compétitivité
Climat, Environnement, RSE),  
Gimé lec (Groupement des industries de l’équipement électrique, du contrôle-
commande et des services  
associés, commissions Développement durable et sujets E  cacité énergétique,
Smart grids).  

International : Carbon Pricing Leadership Coalition, Caring for Climate, The
Climate Group et We Mean  
Business (RE100, EP100, Responsible Climate Policy, Report Climate Change
Information/TCFD), Business  
Climate Summit, Clinton Climate Initiative, The 2 °C Challenge Communiqué,
White House Pledge.  
France : EPE (Zen 2050), French Business Climate Pledge.  

International : Alliance to Save Energy, Green Grid, eu.bac (the European
association for building automation  
and controls – e  cacité énergétique des bâtiments), Orgalime (Présidence du
Groupe Énergie).  
France : Conseil national de la transition énergétique, Plan bâtiment durable,
Promodul, Avere (Association  
véhicule électrique, conseil d’administration et ice-présidence), Ifpeb
(Institut français pour la performance  
énergétique du bâtiment), Alliance pour l’Industrie du Futur, Initiative P2E,
Ignes (Groupement des Industries  
du g énie n umérique é nergétique et s écuritaire).  

International : Research Triangle Cleantech Cluster (Raleigh, Caroline du
Nord), Grid Edge Executive Council  
(Greentech Media), Fort Collins Cleantech Cluster (Colorado), OpenADR
Alliance, smartEn (Smart Energy  
Europe), Peak Load Management Alliance, North American Electric Reliability
Council (NERC) Functional  
Model Demand Response Advisory Team, NEMA Smart Grid Council, IEEE (T&D and
Power and Electronics  
Society), Association of Energy Service Professionals (AESP), Association for
an Energy E  cient Economy  
(AEEE), Paci  c Northwest Demand Response Program, Capiel (Association
européenne des constructeurs  
d’équipements électriques basse tension, groupe de travail Smart grid),
Orgalime (groupe de travail  
Infrastructure), Electric Drive Transportation Association (EDTA), Bay Area
Climate Collaborative (SF Bay),  
NEMA Distribution Automation Section 8DA, T&D Europe (European Association of
the Electricity Transmission  
and Distribution Equipment and Services Industry, groupe de travail Smart
grids et Micro grids), European  
Smart grid task force de la Commission européenne.  
France : Think Smartgrids, Tenerrdis Energy Cluster.  

International : Urban Infrastructure Initiative menée par le WBCSD.  
France : Afep (Groupe de travail Économie circulaire).  

International : cosignataire d’un livre blanc pour le WBCSD sur les solutions
business permettant l’accès à  
l’énergie pour tous et copilote du groupe Low carbon electri  cation in remote
areas, Sustainable Energy for all,  
Club ER, Alliance for rural electri  cation.  
France : partenaire de la c haire Social Business/Entreprise et Pauvreté de
HEC.  

International : Ashoka, EPC (European Policy Center).  
France : CLER (Réseau pour la Transition Énergétique – Initiative Rénovons).  

International : signataire des Women’s Empowerment Principles (WEP) des
Nations unies.  
France : Charte de la diversité, Accord en faveur de l’égalité professionnelle
hommes-femmes, Charte de  
la parentalité, Accord handicap, Accord sur le dispositif intergénérationnel,
Accord sur l’apprentissage,  
Convention cadre emplois d’avenir, Convention entreprises et quartiers.  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  
Une démarche développement durable au cœur de la stratégie  
Une démarche développement durable au cœur de la stratégie  

International : programme de formation aux métiers de l’énergie pour des
personnes défavorisées, en  
partenariat avec des centres de formation professionnelle locaux et/ou des
organisations nationales ou  
France : école Paul-Louis Merlin, accords cadres avec le ministère de
l’Éducation nationale, de  
l’Enseignement supérieur et de la Recherche, partenariats avec le réseau de
formation continue de l’UIMM,  
réseau Ingénieurs pour l’école (IPE), retenu par le ministère de l’Éducation
nationale pour le projet École  
France : Cercle éthique des a  aires (conseil d’administration), Club Droits
Humains du Global Compact  
France, Entreprises pour les droits de l’homme (EDH).  

Livelihoods (fonds de compensation carbone au service de la biodiversité et
des communautés rurales).  

International : IAVE (International Association for Volunteer E  ort), plus de
70 ONG soutenues par an dans  
France : Admical (Association pour le développement du mécénat industriel et
commercial, membre du  
réseau européen Ceres), IMS-Entreprendre pour la cité, Centre Français des
Fondations.  

Avec près de 700 experts participant activement dans les organismes de
normalisation internationaux et  
nationaux, Schneider Electric apporte notamment une contribution décisive à
l’élaboration et à la di  usion  
de normes garantissant la sécurité et la   abilité des installations et
équipements électriques, et abordant  
les impacts environnementaux de leur cycle de vie pour se préparer à une
meilleure économie circulaire.  
Il assure notamment la présidence du Comité électrotechnique français qui est
membre fondateur des  
organisations internationale (IEC – Commission électrotechnique
internationale) et européenne (Cenelec –  
Comité européen de normalisation électrotechnique) ; engagé dans ces deux
organisations, aux niveaux  
gouvernance et technique, il participe notamment activement à la normalisation
des smart grids, en particulier  
dans le domaine de l’automation des entreprises de production et de
distribution d’électricité (Power Utility  
Automation) pour lesquels il pilote la dé  nition des normes et la feuille de
route de normalisation au sein du  
groupe de coordination des smart grids européens, ainsi que le groupe de
normalisation des interfaces  
entre les smart buildings et les smart grids ; et le Comité français de
normalisation environnementale et a été  
un contributeur majeur aux initiatives de fabrication intelligente telles que
l’AIF en France. Il est notamment  
membre du Council Board et du Conformity Assessment Board de l’IEC. Il assure
la présidence du groupe de  
coordination Smart Energy Grid du CEN-Cenelec-Etsi (Comité européen de
normalisation – Comité européen  
de normalisation électrotechnique – Institut européen des normes de
télécommunications), chargé d’assurer  
la disponibilité d’un ensemble approprié de normes pour le déploiement des
réseaux intelligents en Europe.  
CEN-Cenelec-Etsi sont les trois organismes o  ciels européens de
normalisation. Dans le cadre du package  
É conomie Circulaire de la Commission européenne, les organismes CEN-Cenelec-
Etsi vont développer d’ici  
2019 un ensemble de normes couvrant la réparabilité, la réutilisation, le
recyclage, la remise à neuf, etc., des  
produits entrant dans le champ de la directive éco-conception. Schneider
Electric a nommé des experts dans  
chacun des groupes de travail. Il dirige le groupe des fabricants d’onduleurs
dans les pilotes sur l’empreinte  
environnementale produit (PEF) de la Commission européenne pour dé  nir les
règles permettant d’évaluer  
le PEF des produits mis sur le marché de l’UE ; la phase pilote se termine en
2018 avant mise en œuvre de  
la politique. Il préside quelques comités techniques à l’ISO (International
Standardization Organization). À la  
pointe de la transformation digitale, il est membre du conseil de l’initiative
européenne AIOTI (Alliance pour  
l’Innovation IoT), pilotant notamment le groupe de travail Bâtiments, et
pilote le groupe de travail 17 de l’IEC sur  
l’évaluation de la conformité en matière de cybersécurité. Depuis février
2007, Schneider Electric représente  
la France au Comité consultatif sur les aspects environnementaux de l’IEC
(ACEA – Advisory Committee  
for Environmental Aspects). L’ACEA a pour mission de conseiller et de
coordonner les travaux de l’IEC sur  
les problèmes relatifs à l’environnement. Le Groupe participe également au
Comité consultatif de l’IEC sur  
l’e  cacité énergétique (ACEE – Advisory Committee for Energy E  ciency) créé
en 2013 et préside le Comité  
consultatif sur la sécurité (ACOS – Advisory Committee on Safety).  
Il préside également de nombreuses commissions de normalisation françaises
hébergées par l’Afnor  
(Association française de normalisation). Il est notamment largement engagé
dans le groupe de travail sur le  
développement durable et dans les travaux sur l’utilisation rationnelle de
l’énergie.  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  
Une démarche développement durable au cœur de la stratégie  
Une démarche développement durable au cœur de la stratégie  

1.4 Une gouvernance développement durable intégrée et transverse  

Le schéma suivant illustre les relations entre les di  érents niveaux de
décisions au sein de Schneider Electric sur les sujets de développement  
durable, et comment le développement durable est intégré dans les processus et
les instances qui élaborent et exécutent la stratégie du Groupe.  

Approuve la stratégie de développement durable  
Analyse les politiques et pratiques de développement durable  
Stratégie, Opérations Industrielles, Ressources Humaines, Marketing  

Challenge, aligne avec la stratégie et décide  

Élabore la stratégie de développement durable  
Orchestre la relation entre les parties prenantes  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  
Une démarche développement durable au cœur de la stratégie  
Une démarche développement durable au cœur de la stratégie  

Créée en 2002, la Direction du Développement Durable a rejoint en  
2008 la Direction de la Stratégie. Elle a pour missions :  
E de dé  nir la stratégie développement durable de Schneider  
Electric et de déployer les plans d’action au niveau du Groupe  

E d’inventer et de piloter les projets d’innovation sociétale de  
Schneider Electric pour assurer une amélioration continue des  
performances du Groupe dans ce domaine.  

En 2010, la Direction du Développement Durable a évolué pour  
être plus apte à répondre aux dé  s de l’entreprise, présents et à  
venir, et aux exigences du contexte et de ses parties prenantes. Elle  
s’organise autour de quatre pôles :  
E éthique, en charge du pilotage du programme Responsibility & Ethics  

Dynamics (voir pages 87-91 ) ;  

E responsabilité sociétale, avec notamment la Fondation Schneider  
Electric ainsi que des programmes de développement local  
économique et social (voir pages 125 -129 ) ;  

E accès à l’énergie, avec la responsabilité du programme Accès à  

l’énergie (voir pages 120 -125 ) ;  

E soutien et développement de la performance du Groupe, avec  
notamment le pilotage du baromètre Planète & Société, du  
Rapport de Stratégie et Développement Durable et du Rapport  
en charge notamment de la Sécurité  

En 2013, le conseil d’administration a décidé d’étendre les  
compétences du comité de rémunération aux questions de  
responsabilité sociale de l’entreprise. Depuis 2014, la RSE est portée  
par un comité spéci  que : le comité des ressources humaines & RSE  

Le Comité Exécutif de Développement Durable  

Depuis 2010, les trois membres du Comité Exécutif chargés des  
Ressources Humaines, des Opérations Industrielles et de la Stratégie  
se réunissent deux fois par an autour du Directeur du Développement  
Durable pour suivre et orienter les plans d’action du Groupe dans  
ce domaine. En 2016, la Directrice générale Marketing, membre du  
Comité Exécutif, a rejoint le Comité.  

Le comité de pilotage de la communication  

En 2017, Schneider Electric a mis en place un comité trimestriel  
de pilotage de la communication en développement durable.  
Les membres sont ceux impactés par la mission du Groupe en  
développement durable pour les années à venir. Parmi eux, la  
Directrice générale Marketing, le Directeur général Stratégie,  
membres du Comité Exécutif, le Directeur du Développement Durable,  
le Directeur de la Sécurité, de l’Environnement et de l’Immobilier, le  
Directeur d’Energy & Sustainability Services (ESS), et la Directrice  

Depuis 2017, le Sustainability Action & Communication tank rassemble  
les acteurs de la Communication interne et externe et du Marketing  
de Schneider Electric autour du Directeur du Développement  
Durable tous les trimestres a  n de partager les faits marquants, les  
éléments de langage et les données factuelles sur les projets de  

1.5 Des référentiels externes et internes pour un cadre solide  

Le Pacte Mondial des Nations unies  

Le Global Compact a été lancé en 1999 par le secrétaire général  
des Nations unies, Ko  Annan. Il associe, sous l’égide de l’ONU, des  
entreprises et des organisations non gouvernementales pour unir « la  
force des marchés à l’autorité des idéaux universels ».  

Les signataires s’engagent à respecter 10 principes fondamentaux  
articulés autour de quatre domaines : les droits de l’homme, les droits  
du travail, l’environnement et la lutte contre la corruption.  

En adhérant au Pacte Mondial en décembre 2002, Schneider Electric  
a publiquement exprimé son attachement à des valeurs universelles.  
Depuis 2003, le Groupe s’est principalement attaché à promouvoir  
cet engagement auprès de ses partenaires (voir page 85 « Relations  
avec les sous-traitants et fournisseurs »).  

Conformément aux exigences du Bureau du Pacte Mondial, Schneider  
Electric publie annuellement une Communication sur le Progrès  
(COP). Cette publication regroupe les di  érents plans d’action et les  
indicateurs de suivi du Groupe sur les 10 principes du Pacte Mondial.  

Schneider Electric répond aux exigences de l’Advanced level du  
Pacte Mondial avec le présent rapport pour COP.  

L’Organisation internationale de normalisation (ISO) a publié en  
2010 ses lignes directrices sur la responsabilité sociétale des  
organisations (norme ISO 26000). L’ISO 26000 consacre une vision  
de compromis, impliquant les di  érents acteurs des secteurs publics,  
privés et associatifs de très nombreux pays (près de 100), de ce  
que doit être la responsabilité sociétale d’une organisation. Les  
actions de développement durable menées par Schneider Electric  
s’inscrivent pleinement dans le cadre de l’ISO 26000. Cette norme  
valorise les actions de développement durable menées depuis  
le début des années 2000 par le Groupe et apporte un cadre et  
un support pédagogique à ses actions dans ce domaine. Depuis  
2012, le Groupe s’attache à promouvoir l’adoption des principes de  
l’ISO 26000 auprès de ses fournisseurs (voir page 85 « Relations avec  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  
Une démarche développement durable au cœur de la stratégie  
Une démarche développement durable au cœur de la stratégie  

Le Global Reporting Initiative (GRI) a été établi en 1997 avec comme  
mission de développer les directives applicables globalement pour  
rendre compte des performances économique, environnementale et  
sociale, initialement pour des sociétés et par la suite pour n’importe  
quelle organisation gouvernementale, ou non gouvernementale.  

Rassemblé par la Coalition pour les économies environnementalement  
responsables (Ceres) en association avec le Programme des Nations  
unies pour l’environnement (PNUE), le GRI incorpore la participation  
active des sociétés, des ONG, des organismes de comptabilité, des  
associations d’hommes d’a  aires, et d’autres parties prenantes du  

Schneider Electric aligne son reporting extra-  nancier sur le GRI et  
obtenait la note B+ jusqu’en 2013 au regard du GRI 3,1. À partir  
de 2014, le Groupe a initié un alignement avec le GRI 4, au niveau  
« Conformité – Critères Essentiels ». En 2016, il intègre les évolutions  
des GRI Standards. Le tableau de correspondance de ses indicateurs  
avec ceux proposés par le GRI est disponible sur son site Internet.  

Enquête Anti-Fraude (Internal Fraud Investigation) a également été  
mise à jour mi-2015 et indique clairement l’engagement de protection  
des lanceurs d’alerte. La nouvelle politique Cadeaux et Hospitalité  
(Gift & Hospitality) a été approuvée par le PDG du Groupe en  
décembre 2015 et déployée localement. En 2016, le Groupe s’est  
également doté d’une nouvelle politique Anti-Corruption déployée en  
2017\. Elle est complétée par un code de conduite Anti-Corruption  
détaillant les processus a  érents. En 2016, une nouvelle directive  
précise les processus de Gestion des Alertes. Les autres politiques  
couvrent la gestion des médias sociaux, la gestion et protection  
des données, le droit de la concurrence, le code de déontologie  

Schneider Electric s’est doté en 2017 d’une politique spéci  que sur  
les Droits humains dans le cadre d’un programme plus large sur le  
Devoir de vigilance dans sa chaîne de valeur et en ligne avec les  
Principes directeurs des Nations unies sur les entreprises et les droits  
de l’homme (v oir p. 91 ).  

Schneider Electric est conforme aux lignes directrices de reporting  
du SASB de son secteur : Energy Management (v oir p. 99-100,  
140-141 ), Hazardous Waste Management (v oir p. 101, 102, 104 et  
140), Product Safety (v oir p. 50, 53-54 ), Product Lifecycle Management  
(v oir p. 95-97 ), Business Ethics and Competitive Behavior (voir p.87-91  
et 53-54), Materials Sourcing (v oir p. 52 ).  

Schneider Electric a renouvelé en 2016 sa charte dédiée aux  
fournisseurs, appelée le Supplier Guide Book, dont le premier  
chapitre présente ses attentes en matière de développement durable  
dans cinq domaines : environnement, pratiques commerciales justes  
et équitables, achats durables, conditions de travail, et droits humains.  
Ces exigences sont détaillées dans un document dédié, le Supplier  

Schneider Electric s’est doté de référentiels écrits qui posent le  
cadre éthique et les lignes directrices dans lesquels les activités  
du Groupe s’inscrivent : les Principes de responsabilité, auxquels  
viennent s’ajouter des politiques et des directives qui en découlent.  
Par la suite, la volonté du Groupe de mettre en œuvre dynamiquement  
ses engagements a donné naissance au programme d’éthique et  
de conformité appelé Responsibility & Ethics Dynamics en 2010  
(programme R&ED). Voir pages 87-90 .  

En complément des Principes de responsabilité, qui donnent le cadre  
de référence dans lequel Schneider Electric mène ses opérations,  
di  érentes politiques et directives viennent renforcer les engagements  
du Groupe en matière d’éthique des affaires et d’intégrité. La  
politique Gestion des Apporteurs d’a  aires (Business Agents) a été  
entièrement mise à jour et renforcée en janvier 2015, et déployée  
dans le monde entier. Elle précise les règles à suivre lorsqu’une partie  
prenante extérieure est sollicitée pour obtenir une a  aire et comprend  
le processus d’approbation des agents commerciaux. La directive  

La politique environnementale de Schneider Electric a été publiée  
dans sa première version en 1992, modi  ée en 2004 et con  rmée en  
2007\. Elle vise à améliorer les processus industriels, à renforcer l’éco-  
conception des produits et à intégrer les préoccupations des clients  
du Groupe dans le domaine de la protection de l’environnement en  
leur apportant des solutions en termes de produits et de services.  
Elle est complétée par les politiques Énergie, Éco-conception,  
Matériaux et Substances, et DEEE (Déchets d’équipements  
électriques et électroniques). Ces politiques s’appliquent au Groupe  
et s’accompagnent de plans d’action globaux.  

Les politiques de Ressources Humaines déployées dans le Groupe  
couvrent les thématiques suivantes : diversité et inclusion, santé et  
bien-être, sécurité, sûreté et voyages, engagement des collaborateurs,  
du capital humain, détection des talents, rémunération globale et  
béné  ces sociaux. Elles s’appliquent au Groupe et s’accompagnent  

Les évaluations et récompenses soulignent la reconnaissance externe  
des programmes de développement durable du Groupe et indiquent  
la performance de l’entreprise dans son secteur de référence.  

Dans le Rapport Ipreo SRI Leaders Index Fall 2017, Schneider Electric  
était la 5e entreprise mondiale ayant le plus de fonds ISR dans son  

En 2017-2018, Schneider Electric fait partie des indices Monde  
et Europe du DJSI (Dow Jones Sustainability Index) et atteint la  
2e place de son secteur avec une note de 83/100. Il fait partie de  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  
Une démarche développement durable au cœur de la stratégie  
Une démarche développement durable au cœur de la stratégie  

ces deux indices depuis 2002 ; sauf en 2010 où il n’était pas dans  
l’indice Monde. Il a été Industry Leader (1er de son secteur) entre  
2013 et 2016. L’évaluation pour cette famille d’indices est assurée  
par RobecoSAM, une société de gestion d’actifs indépendante basée  

En 2017-2018, Schneider Electric a été retenu pour la 7e année  
consécutive parmi les 120 entreprises qui ont reçu la note « A »  
du CDP Climat pour leur performance en matière de lutte contre le  
changement climatique. Il fait partie des indices STOXX Global Low  
Carbon, Low Carbon Footprint et Climate Change Leaders.  

La composition des indices Euronext Vigeo Eiris est actualisée  
deux fois par an, en juin et décembre, sur la base des opinions de  
Vigeo Eiris réalisées tous les deux ans environ. Schneider Electric a  
été évalué   n 2017. Il est premier de son secteur (Electric Components  
& Equipment) avec une note de 63/100 en décembre 2017, au  
niveau le plus élevé (Advanced). La mise à jour des indices Euronext  
Vigeo Eiris suite à cette évaluation est prévue au 1er juin 2018. Au  
1er décembre 2016, suite à l’évaluation de   n 2015, Schneider Electric  
faisait partie des indices Euronext Vigeo Eiris World 120, Europe 120,  
Eurozone 120 et France 20. Il fait également partie des indices Ethibel  
Sustainability Index (ESI) Excellence Europe et Global.  

Schneider Electric est au niveau Prime chez Oekom, premier de son  
secteur et seul du secteur à atteindre une note de B.  

Schneider Electric est au niveau AAA depuis 2011, premier de son  
secteur, et fait partie des indices MSCI SRI, Socially Responsible,  
Sustainable Impact, ESG Universal, ESG Leaders, Select ESG  
Rating & Trend Leaders, Environment, Energy E  ciency, Low Carbon  

Schneider Electric est 3e de son univers (44 entreprises) avec une  
note de 81/100 et fait partie des indices STOXX Global ESG Leaders,  
Environmental Leaders, Social Leaders, Governance Leaders,  

Schneider Electric fait partie des indices FTSE4Good Developed,  
Europe, Europe Environmental Leaders, FTSE Environmental  
Opportunities, et FTSE EO Energy E  ciency.  

Schneider Electric fait partie des indices ECPI Carbon, Ethical,  
Renewable Energy, ESG Best in Class, Megatrend, Climate Change  

Schneider Electric atteint les niveaux 1 en Environnement, 1 en Social,  
et 3 en Gouvernance chez ISS (Institutional Shareholder Services  
Inc.) QualityScore en 2017. L’échelle de notation court de 1 à 10,  

1 représentant le niveau de risque le plus faible et 10 celui le plus  

EcoVadis Advanced level et Gold rating  

Schneider Electric atteint le niveau Advanced (et Gold rating) chez  
EcoVadis avec une note de 80/100.  

Parmi les reconnaissances reçues en matière de développement  
durable, le Groupe distingue les suivantes :  
E Integrated Thinking Award : Schneider Electric est lauréat  
de la première édition des Integrated Thinking Awards en  
Europe dans la catégorie Grandes entreprises, organisée par  
l’Institut du Capitalisme Responsable ; cette distinction salue la  
réelle intégration du développement durable dans la stratégie  
du Groupe et la très grande attention portée au dialogue avec  

E Bloomberg Gender-Equality Index : Schneider Electric est  
présent dans l’indice de performance égalité hommes-femmes  
parmi 104 entreprises, publié par Bloomberg en janvier 2018 ;  
à l’origine limité au secteur   nancier lors de son lancement en  
2016, cet indice s’ouvre pour la première fois à tous les secteurs ;  
E Ethisphere : Schneider Electric fait partie des 135 entreprises les  
plus éthiques suivant le classement établi par Ethisphere, pour  
la 8e année consécutive en février 2018 ; seules trois entreprises  
françaises entrent dans le classement cette année ;  

E Carbon Clean 200 list : en février et juin 2017, Schneider  
Electric est classé 3e entreprise au monde pour son chi  re  
d’a  aires en faveur de la transition énergétique selon Corporate  

E Newsweek Green Ranking : en 2017, Schneider Electric est  
la 12e entreprise la plus verte au monde selon le classement de  

E Global 100 most sustainable corporations : Schneider  
Electric atteint la 45e place en janvier 2018 du classement établi  
par Corporate Knights. Il se positionne dans le classement pour  

E Carbon Clear (EcoAct) : Schneider Electric est la 1re entreprise  

du CAC 40 dans la lutte contre le changement climatique ;  

E Récompenses employeur : Schneider Electric   gure dans la  
liste Global Top Companies de LinkedIn, il est 15e dans le Best  
Places to Work de Glassdoor en France, a reçu le Prix Aon Best  
Employers en Inde, et est dans le top 10 des entreprises les plus  
attractives selon Randstad en Australie ;  

E China Best CSR Practice : Schneider Electric Chine a reçu le  
prix de la « Meilleure pratique RSE » en 2017 dans la liste RSE  
de CNB China, en récompense de son niveau d’excellence dans  
ses concepts, ses modèles et ses pratiques en développement  

E SDG Pioneer : le Global Compact a reconnu Tania Cosentino,  
Présidente de la zone Amérique du Sud de Schneider Electric,  
comme l’une des SDG Pioneers de 2017, 10 personnalités  
d’entreprise remarquées pour les mesures qu’elles ont prises  
pour faire avancer les objectifs de développement durable des  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  
Une croissance verte et responsable, moteur de la performance économique  
Une croissance verte et responsable, moteur de la performance économique  

2\. Une croissance verte et responsable,  

Ce chapitre recouvre deux thèmes :  
E comment les produits et solutions de Schneider Electric contribuent à la
lutte contre le changement climatique ;  
E comment Schneider Electric place la responsabilité et l’éthique au cœur de
son action.  

Le changement climatique est l’un des enjeux majeurs du XXIe siècle.  
Schneider Electric sert des secteurs d’activité qui représentent  
la majorité de la consommation énergétique mondiale ; une  
consommation énergétique qui n’est pas toujours optimisée, et qui  
constitue l’une des plus importantes sources d’émissions de CO2.  
En tant que spécialiste mondial de la gestion de l’énergie, les  
produits et solutions de Schneider Electric contribuent à réduire  
la consommation d’énergie et les émissions de CO2. Le Groupe  

développe ainsi des offres d’efficacité énergétique pour réduire  
jusqu’à 30 % la facture énergétique de tout type de bâtiment.  

Le Groupe est présent dans plus de 100 pays, aux normes, valeurs  
et pratiques hétérogènes. Schneider Electric s’engage à avoir  
un comportement responsable avec l’ensemble de ses parties  
prenantes. Il a dé  ni pour cela des Principes de responsabilité qui  
s’appliquent à l’ensemble du Groupe et s’appuie sur une organisation  
et des processus dédiés. Par ailleurs, Schneider Electric s’engage à  
faire partager sa vision du développement durable avec le plus grand  

Pour ce chapitre, deux indicateurs clés de performance ont été   xés dans le
baromètre Planète & Société 2015-2017 :  

1\. 100 % de nos fournisseurs recommandés en ligne  

2\. Toutes nos entités passent avec succès l’évaluation interne  

La performance de l’année 2014 sert de valeur de départ au baromètre Planète &
Société 2015-2017.  
* Résultats mesurés à partir de 2016 (déploiement des outils de mesure en 2015).  
Se reporter aux pages 131 - 134 pour la présentation méthodologique des
indicateurs et aux pages suivantes pour les analyses des résultats  

(page 86 pour l’indicateur 1 et 90 pour l’indicateur 2).  

2.2 Des produits et solutions intelligents de gestion de l’énergie  

pour contribuer à la lutte contre le changement climatique  

Notre planète fait face à un dé  énergétique sans précédent.  

Selon l’Agence i nternationale de l’é nergie (AIE, World Energy Outlook  
2016), d’ici 2040, la demande mondiale d’énergie primaire devrait  
augmenter de 30 %. Une telle situation devrait avoir de graves  
conséquences sur les coûts et la sécurité, la concurrence autour  
des ressources, l’accès des populations les plus défavorisées à  
l’énergie, la croissance économique et, bien entendu, le changement  

Contribuer à résoudre ce dé  est au cœur de la stratégie commerciale  

Les clients – entreprises, particuliers et gouvernements – veulent  
tous réduire leurs coûts énergétiques ainsi que leur empreinte  
environnementale, tout en améliorant constamment la   abilité, la  
sécurité et la performance de leurs logements, de leurs bâtiments,  
de leurs sites et de leurs équipements.  

Afin de s’assurer d’atteindre les objectifs en termes d’efficacité  
énergétique et d’évolution du mix énergétique vers une plus grande  
part des énergies renouvelables, Schneider Electric propose un  
portefeuille innovant et compétitif de produits, systèmes, services et  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  
Une croissance verte et responsable, moteur de la performance économique  
Une croissance verte et responsable, moteur de la performance économique  

L’e  cacité énergétique est le fait d’utiliser moins d’énergie pour un  
même niveau de performance ou de service. Elle permet de réaliser  
des économies d’énergie, de capitaux et d’émissions de carbone,  
tout en contribuant à la sécurité énergétique et à la création d’emplois.  

Dans son rapport World Energy Outlook 2016, l’AIE estime que  
l’amélioration de l’efficacité énergétique ralentit la hausse de la  
consommation totale d’énergie finale, principalement grâce aux  
gains d’e  cacité réalisés par l’industrie. Cependant, 70 % de la  
consommation mondiale d’énergie ne respecte pas les exigences en  
matière d’e  cacité énergétique et, concernant les bâtiments neufs,  
les deux tiers de la consommation d’énergie ne sont soumis à ce jour  

Les technologies numériques et l’IdO (Internet des Objets)  
imprègnent désormais tous les aspects de notre vie quotidienne et  
de nos opérations commerciales, synonymes de nouveaux niveaux  
de productivité, de capacité d’adaptation et d’e  cacité énergétique.  
L’utilisation croissante de l’énergie par l’économie numérique nous  
oblige également à réinventer le système énergétique et souligne la  
nécessité d’une stratégie intégrée en matière d’énergie, d’e  cacité  

Schneider Electric promeut l’e  cacité énergétique dite « active »,  
qui consiste à optimiser l’ensemble du cycle de l’énergie grâce à  
des produits, systèmes, services et logiciels de maîtrise de l’énergie.  

Ceux-ci sont principalement utilisés pour optimiser l’efficacité  
énergétique des services publics et des processus industriels et  
améliorer la performance et le confort énergétiques des infrastructures  
industrielles, des bâtiments commerciaux et des logements – qui  
représentent, à eux tous, plus de 60 % de la demande en énergie  
totale. En sachant que la maîtrise active de l’énergie peut contribuer  
à réduire la consommation de 30 %, l’impact sur le mix et la facture  
énergétiques d’un pays est plus que signi  catif et ne peut être ignoré.  

L’architecture EcoStruxure™ de Schneider Electric permet au Groupe,  
ses partenaires et ses clients   naux, de développer des solutions  
E optimisent l’e  cacité énergétique et la durabilité, grâce à des  
systèmes plus intelligents et à des décisions en temps réel  

E optimisent la disponibilité et la performance des actifs grâce à  

une analyse prédictive et à une maintenance proactive ;  

E permettent des opérations intelligentes, productives et rentables  

grâce à la réduction des déchets et des temps d’arrêt ;  

E o  rent un aperçu mobile et une atténuation proactive des  
risques, grâce à des simulations, à une bonne connaissance de  
la situation et à la numérisation ;  

E favorisent l’innovation ouverte et l’interopérabilité, grâce au  
développement et à des partenariats avec les principaux  
organismes de normalisation et des leaders de la technologie  

L’architecture EcoStruxure™ est adaptée aux bâtiments, aux centres  
de données, à l’industrie et au réseau électrique, un domaine dans  
lequel Schneider Electric cumule des décennies d’expertise et  
d’expérience. Les solutions EcoStruxure™ sont déployables sur site  
et dans le cloud, la cybersécurité étant intégrée à chacun des niveaux  
d’innovation : produits connectés, pilotage et contrôle des données  

Les six domaines EcoStruxure de Schneider Electric sont :  
E EcoStruxure Building : des solutions et services en matière  
d’e  cacité et de sécurité énergétique pour les immeubles  
à haut rendement énergétique et les systèmes de gestion de  
l’énergie domestique intelligents. EcoStruxure Building p ermet  
aux utilisateurs de tirer des informations précieuses à partir  
des données des bâtiments pour rendre les environnements  
de bâtiments plus intelligents, plus sûrs et plus confortables et  
jusqu’à 30 % plus e  caces ;  

E EcoStruxure Power : des systèmes de distribution électrique  
sûrs, hautement disponibles et économes en énergie, pour  
les architectures basse et moyenne tensions. Les solutions  
connectivité, la   abilité opérationnelle en temps réel et l’analyse  
intelligente pour o  rir aux clients une tranquillité d’esprit et des  

E EcoStruxure IT : permet une adaptation rapide de l’infrastructure  
physique des centres de données pour répondre à la demande  
future induite par l’IdO et à la croissance – dans le cloud et à  
la périphérie – sans jamais compromettre la disponibilité ou  

E EcoStruxure Machine : permet des machines intelligentes à tous  
les niveaux, en combinant des produits et des progiciels au sein  
de solutions d’automatisation pour les OEM et les constructeurs  
de machines. Source d’avantages tout au long du cycle de vie  
de la machine, EcoStruxure Machine permet d’atteindre une  
plus grande e  cacité opérationnelle ;  

E EcoStruxure Plant : contribue à faire des automatismes industriels  
un moteur de pro  t pour les activités des clients. La technologie  
et l’expertise en matière d’IdOi (IdO dans le monde industriel),  
axées sur la valeur, favorisent l’e  cacité, la   abilité et la sécurité ;  
E EcoStruxure Grid : o  re aux opérateurs de réseau l’e  cacité  
et la capacité d’adaptation nécessaires pour relever les dé  s  
actuels, notamment améliorer la   abilité, optimiser la gestion des  
actifs, gérer la demande, intégrer la production décentralisée et  

Les réseaux intelligents combinent infrastructures électrique et  
informatique pour intégrer et relier tous les utilisateurs (producteurs,  
opérateurs, spécialistes marketing, consommateurs, etc.) afin  
d’assurer e  cacement l’équilibre entre l’o  re et la demande au sein  
d’un réseau de plus en plus complexe.  

Le réseau d’aujourd’hui connaît des changements rapides, et  
le modèle traditionnel de production centralisée cède la place  
à un monde de ressources distribuées. Les sources d’énergie  
renouvelables béné  cient d’une croissance rapide et commencent  
à avoir un impact net sur le réseau. L’augmentation des niveaux de  
production décentralisée et intermittente, associée à la   exibilité de  
la demande et à la poursuite de l’e  cacité énergétique, est en train  
de changer le paysage énergétique, et la numérisation émanant de  
la demande permet des niveaux accrus de   exibilité pour gérer le  
réseau. Les microréseaux, les véhicules électriques et le stockage  
d’énergie poursuivent leur déploiement sur les réseaux d’utilisateurs  
  naux, d’où une décentralisation croissante de leur gestion.  

Cette situation rend l’émergence d’un réseau intelligent plus  
nécessaire que jamais et dope le développement d’applications  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  
Une croissance verte et responsable, moteur de la performance économique  
Une croissance verte et responsable, moteur de la performance économique  

Schneider Electric soutient et connecte les di  érents domaines des  
réseaux intelligents : du côté de l’o  re, souplesse de la distribution  
et génération intelligente qui couvrent la production de masse, la  
production distribuée, l’exploitation du réseau de distribution et  
l’intégration des énergies renouvelables ; du côté de la demande,  
efficacité au sein des entreprises et logements, intégrant les  
résidences, bâtiments, installations industrielles et centres de  
données informatiques, ainsi que les infrastructures de recharge des  
véhicules électriques ; et en  n l’équilibre de l’o  re et de la demande  

Schneider Electric a développé un portefeuille complet de solutions  
pour surveiller et contrôler la demande de façon numérique. En  
outre, la société s’est montrée très active dans le développement  
de solutions de microréseau, qui apportent intrinsèquement de  
nouveaux niveaux de   exibilité au réseau. Les solutions et services  
numériques innovants et évolués de Schneider Electric permettent  
aux services publics d’exploiter et de maintenir des réseaux plus  
  ables, plus résilients et plus e  caces, permettant ainsi l’intégration  
et la gestion en douceur des ressources énergétiques distribuées  

La structure architecturale EcoStruxure™ Grid permet à Schneider  
Electric, ses partenaires et ses clients   naux de développer des  
solutions de réseau intelligent évolutives et convergentes, à la fois du  
côté de la demande et de celui de l’o  re, au niveau des périphériques  
via les produits connectés, au niveau local (« edge »)avec une o  re  
de contrôle de cybersécurité et de gestion des microréseaux, et  
avec des applications, des outils d’analyse et des services pour  
l’e  cacité opérationnelle, la maintenance prédictive et la conscience  

Exemples de solutions pour l’e  cacité du réseau :  
E SGDA (Système de g estion de d istribution a vancé) pour une  
distribution   exible. Une solution de gestion de réseau avancée  
avec surveillance, analyse, contrôle, optimisation, plani  cation  
et formation en temps réel, partageant une infrastructure, un  
modèle de données et une expérience utilisateur communs. Une  
approche de gestion complète permet d’accroître la   abilité et  
la résilience du réseau, d’améliorer l’e  cacité énergétique grâce  
à des pertes d’énergie réduites, et d’optimiser les opérations ;  
E Solution de Gestion de la Performance des Actifs permettant  
de collecter des données sur les actifs et de les intégrer dans  
les processus d’exploitation et de maintenance des services  
publics. Maintenance optimisée pour éviter les pannes et  
les temps d’arrêt imprévus, et prolonger la durée de vie des  

Exemples de solution pour les solutions en périphérie de réseau :  
E systèmes de contrôle de centrales électriques renouvelables  
o  rant des systèmes de contrôle intégrés et en temps réel  
pour les fermes solaires, les parcs éoliens et les centrales  

E gestion de portefeuille renouvelable avec outils d’analyse  
intelligents, surveillance et optimisation des processus, prévision  
de la puissance d’alimentation et de la météo pour l’exploitation  
à distance des installations renouvelables ;  

E solutions de réponse à la demande pour les industries, les  
bâtiments et le secteur résidentiel visant à accroître l’e  cacité  
des réseaux grâce à l’engagement des utilisateurs   naux.  

Gérer l’e  cacité de la production  

Les R essources énergétiques distribuées (RED) redessinent le  
paysage énergétique. Moins chères et plus vertes, elles entraînent  
des changements massifs en termes de productivité. Intermittentes  
et décentralisées, elles utilisent des conceptions innovantes des  
systèmes d’alimentation pour optimiser, assurer la stabilité des  
systèmes et   nancer la mise en œuvre des actifs. Elles réclament  
des changements de comportement, de nouvelles technologies  
intelligentes et de nouveaux modèles commerciaux. Aujourd’hui, les  
RED pourraient aider à relever les enjeux énergétiques en créant  
un mode optimisé d’accès à une énergie   able, verte et résiliente.  

Les microréseaux constituent l’écosystème énergétique émergent  
qui fournit des réponses pratiques grâce à un système énergétique  
local interconnecté dans des limites électriques clairement dé  nies,  
intégrant des charges, des ressources énergétiques décentralisées,  
et des capacités de stockage et de contrôle.  

Le système de gestion des microréseaux de Schneider Electric  
repose sur deux fonctions principales :  
E le Microgrid Control (Microgrid Operation) est une solution sur  
site qui garantit la stabilité du réseau et la   abilité de l’énergie  
dans plusieurs scénarios (en îlotage partiel ou non, lié au  

E l’EcoStruxure™ Microgrid Advisor est une solution basée sur le  
cloud qui exploite des outils d’analyse puissants pour optimiser  
les performances des microréseaux, en termes de durabilité, de  

Schneider Electric intègre un contrôle en temps réel pour la stabilité  
des microréseaux avec des outils d’analyse avancés dans un système  
de gestion de microréseau complet et évolutif. Les solutions ouvertes  
peuvent être connectées à des systèmes Schneider Electric ou tiers,  
pour les infrastructures tant nouvelles qu’existantes. Cela étend les  
réseaux intelligents aux bâtiments intelligents, en créant des services  
à valeur ajoutée et en optimisant la consommation, le stockage et la  
production locale d’énergie grâce à de puissants outils d’analyse  

Les systèmes Wiser de Schneider Electric contrôlent, mesurent et  
surveillent la consommation d’énergie domestique, pour un confort  
accru et une utilisation plus e  cace de l’énergie dans les résidences.  
Schneider Electric propose également l’intégration d’infrastructures  
de recharge sécurisées pour les véhicules électriques dans le  

Les solutions d’accès à l’énergie de Schneider Electric électrisent  
les zones reculées, des systèmes individuels dans les maisons et les  
microentreprises destinées à développer des activités commerciales  
et de loisirs à des systèmes plus importants dans les institutions  
publiques, les écoles, les centres de santé et les autres bâtiments  

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Une croissance verte et responsable, moteur de la performance économique  
Une croissance verte et responsable, moteur de la performance économique  

De nombreuses entreprises sont confrontées à des barrières internes  
telles qu’un cloisonnement des services ou des compétences qui  
les empêchent d’atteindre leur potentiel en matière d’énergie et  
de durabilité – une lacune notable étant donné que les entreprises  
dépensent plus de 450 milliards de dollars chaque année pour des  
initiatives en faveur de l’e  cacité et de la durabilité. En fait, 44 % des  
professionnels du secteur qui ont répondu à un récent sondage ont  
indiqué que le « manque de plani  cation coordonnée » représentait  
un enjeu. Le problème était encore plus marqué au niveau C, 80 % des  
cadres citant la coordination comme l’un des principaux obstacles à  
la mise en œuvre de projets en matière d’énergie et de durabilité (1).  

Pour surmonter ces obstacles, les entreprises commencent à  
intégrer la façon dont elles achètent et utilisent l’énergie dans des  
initiatives de développement durable, une approche qui maximise les  
investissements, fournit de meilleurs rendements et débouche sur des  
opérations plus robustes et plus viables. Chez Schneider Electric, le  
fait de considérer l’énergie et la durabilité sous forme de stratégie  
cohérente s’appelle la gestion active de l’énergie.  

Comme exemples de gestion active de l’énergie, citons la mise en  
œuvre de programmes de réponse à la demande basés sur des  
signaux de prix ou d’empreinte carbone en temps réel ; le fait de  
combiner les ressources énergétiques distribuées et les technologies  
en matière d’e  cacité pour réduire les coûts, atteindre les objectifs  
de réduction du CO2 et augmenter la résilience ; et l’utilisation des  
registres de services publics pour valider la conformité aux normes  
de l’industrie et aux exigences réglementaires. Compte tenu de  

l’évolution rapide du paysage énergétique et de la tendance à un  
avenir plus décentralisé, décarboné et numérisé, ce type de ré  exion  
et d’action intégrées joue un rôle essentiel. Cela commence au niveau  
stratégique, nécessite une coordination interne étroite et doit être  
étayé par la collecte, l’analyse et le partage de données d’entreprise.  

Schneider Electric fournit des services et des logiciels de bout en  
bout qui permettent aux entreprises de concevoir des programmes  
avant-gardistes en matière d’énergie et de développement durable,  
et de produire des résultats – un portefeuille construit grâce à une  
forte croissance interne et externe :  
E approvisionnement stratégique en énergie ;  
E conseil en e  cacité énergétique ;  
E certi  cation et durabilité énergétique et de conformité ;  
E programmes d’énergie renouvelable d’entreprise ;  
E développement d’une stratégie en matière d’énergie et de  

E EcoStruxure Resource Advisor : plateforme logicielle intégrée  

dédiée à l’énergie et à la durabilité.  

Achats d’énergie plus intelligents. Utilisation e  cace de l’énergie.  
Fonctionnement plus durable. Toutes activités dignes d’être  
poursuivies pour elles-mêmes mais beaucoup plus efficaces  
lorsqu’elles sont combinées grâce à une gestion active de l’énergie.  
À mesure que les préoccupations liées aux ressources et au climat  
augmentent, la gestion intégrée de l’énergie et du carbone o  re aux  
entreprises une vision globale de leurs performances et un accès  
aux données dont elles ont besoin pour a  ner leurs stratégies et  

Conformément à la stratégie et à la vision du Groupe, et conformément  
à la loi française de 2017 relative au Devoir de vigilance, Schneider  
Electric s’engage à mettre en place un plan de vigilance comportant  
des mesures de vigilance raisonnables pour permettre l’identi  cation  
des risques et la prévention des violations des droits de l’homme et  
des libertés fondamentales, des blessures corporelles graves, des  
atteintes à l’environnement ou des risques pour la santé et la sécurité  
résultant directement ou indirectement des activités de l’entreprise et  
des entreprises contrôlées ainsi que des opérations des sous-traitants  
avec lesquels elle maintient une relation commerciale établie, lorsque  
de telles opérations découlent de cette relation.  

Un organe de gouvernance interne dédié a été mis en place en  
mai 2017. Appelé le « Comité devoir de vigilance », il supervise le suivi  
du plan (développement et déploiement) et se réunit régulièrement  
(mensuellement en 2017 et tous les deux mois à partir de 2018) pour  
dé  nir les mesures à prendre et examiner celles déjà prises. Il est  
co présidé par le Directeur du Développement Durable, le Directeur  
des Achats et le Directeur de la Sécurité, de l’Environnement et  
de l’Immobilier. Une première présentation du plan de vigilance a  
été faite aux instances représentatives du personnel françaises et  
européennes à la   n de l’année dernière ; nous prévoyons de répéter  
cette initiative dans les mois à venir a  n de partager le plan   nalisé  
et les résultats des initiatives lancées.  

Pour être une entreprise responsable tout au long de sa chaîne de  
valeur, le plan de Schneider Electric s’appuie sur les trois piliers  
E pilier 1 : Fournisseurs et sous-traitants ;  
E pilier 2 : Société et   liales ;  
Sur le premier pilier, Schneider Electric a mis en place   n 2017 un  
nouveau programme d’identi  cation et de gestion des fournisseurs  
sous vigilance. Destiné aux fournisseurs de niveaux 1 et 2, ce  
nouveau programme permettra au Groupe d’identi  er les fournisseurs  
les plus exposés aux risques en termes de pratiques de travail, de  
santé et de sécurité, de protection de l’environnement et d’intégrité  
dans les a  aires, en fonction de leur situation géographique et du  
type d’activité. Pour ce faire, et pour renforcer la responsabilisation  
dans sa chaîne d’approvisionnement, notamment concernant  
les fournisseurs les plus exposés aux risques tels que les droits  
humains ou les questions environnementales, Schneider Electric a  
rejoint en janvier 2018 la Responsible Business Alliance (RBA), une  
coalition à but non-lucratif de plus de 120 entreprises des secteurs  
de l’électronique, du commerce de détail, de l’automobile et des  
loisirs. L’objectif de cette alliance est de promouvoir et de garantir  
des normes élevées en matière de droits de l’homme, de sûreté et de  

(1) Source : The State of Corporate Energy & Sustainability Programs 2018,
rapport de recherche par GreenBiz Research pour Schneider Electric.  

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Une croissance verte et responsable, moteur de la performance économique  
Une croissance verte et responsable, moteur de la performance économique  

sécurité, de protection de l’environnement et d’éthique des a  aires.  
La cartographie des risques liés aux fournisseurs a été réalisée  
début 2018 avec un outil de cartographie d’experts tiers reconnu  
disponible grâce au partenariat avec la RBA. Les principaux pays  
concernés comprennent la Chine et l’Inde, les principales activités  
concernées incluent les plaques métalliques et les connecteurs  
pour ce qui concerne les achats de production, et la construction  
et les voyages en ce qui concerne les achats indirects. Dès lors que  
les fournisseurs les plus à risque sont identi  és, une combinaison  
d’initiatives de prévention et de contrôle peut être lancée.  

Le plan de vigilance fournisseur est composé de plusieurs étapes.  
Dans un premier temps, une campagne de formation spéci  que sera  
menée pour les acheteurs et les auditeurs concernés de Schneider  
Electric ainsi que pour les fournisseurs ciblés par le programme. Des  
modules en ligne traduits en plusieurs langues sont déjà disponibles  
sur la plateforme RBA-online, sur des sujets tels que : le travail des  
enfants, le travail forcé, la pollution environnementale, les conditions  
de travail en matière de santé et de sécurité. Ensuite, le questionnaire  
d’autoévaluation RBA sera envoyé aux fournisseurs les plus à risque et  
examiné par le personnel des achats de Schneider Electric en charge  
de la relation d’a  aires. En  n, en fonction de leur niveau d’exposition  
et de leurs résultats à l’autoévaluation, certains fournisseurs seront  
audités selon le protocole d’audit de la RBA dans les domaines  
suivants : pratiques de travail, santé et sécurité, environnement,  
éthique des a  aires. Un processus spéci  que a été validé pour le  
désengagement des fournisseurs en cas de risques de durabilité non  
résolus. De plus, les processus existants en matière de sélection des  
fournisseurs, de gestion des contrats, d’audit, etc, ont été examinés  
au cours du quatrième trimestre 2017 a  n de préparer les mises à  

Reflétant l’importance de ce programme, un chef de projet au  
niveau des Achats Monde a été spécifiquement désigné et le  
nombre de fournisseurs sous surveillance ayant subi un audit sur  
site   gure comme un nouvel indicateur dans le baromètre Planète  
& Société 2018-2020, qui mesure les performances en matière de  
durabilité. Ce nouvel indicateur a pour objectif d’auditer les sites de  
300 fournisseurs sur la période 2018-2019-2020.  

Concernant le deuxième pilier, les risques suivants ont été identi  és  
et sont déjà gérés depuis de nombreuses années, notamment :  

les pratiques de travail, les conditions de santé et de sécurité, la  
protection de l’environnement et l’intégrité des activités. À cet égard,  
l’évaluation interne existante en matière d’environnement, de santé et  
de sécurité a été entièrement révisée, actualisée et numérisée, a  n  
d’être déployée en 2018. De plus, les autres processus existants  
ont été améliorés lors d’une mise à jour effectuée au cours du  
dernier trimestre 2017 (par exemple, la révision des principaux  
contrôles internes, applicable à toutes les entités et   liales). En  n,  
un programme spéci  que de prévention du travail forcé sera lancé  
en 2018. Pour ce faire, Schneider Electric a décidé de rejoindre le  
groupe de travail de la RBA dénommé Tra  cked & Forced Labor  
(tra  c de main-d’œuvre et travail forcé) et lancé en 2014 avec une  
gamme d’activités comprenant la formation d’acteurs clés sur le  
terrain, l’examen des agences de travail et une série d’autres actions  
à entreprendre avec une approche multisectorielle pour un impact le  
plus positif possible sur les travailleurs. Pour renforcer ses processus,  
le Groupe se joindra également à l’Initiative Responsible Labour  
(main-d’œuvre responsable) de la RBA créée en 2017, et axée sur les  
agents de travail dans la chaîne d’approvisionnement et les risques  
associés au recrutement de travailleurs étrangers.  

Concernant le troisième pilier, nous prévoyons de mettre en place  
en 2018 des diligences raisonnables spéci  ques à l’activité des  
projets clients du Groupe. L’objectif de ces nouvelles mesures serait  
de s’assurer que nos partenaires s’engagent également à respecter  
nos normes en matière de pratiques de travail, d’éthique des a  aires,  
d’environnement, de santé et de sécurité.  

De plus, un nouveau système d’alerte professionnel a été développé  
en 2017 et est disponible en ligne depuis le début de l’année 2018.  
Ce système, dénommé GreenLine, permet à l’ensemble des parties  
prenantes externes de Schneider Electric, y compris les fournisseurs,  
sous-traitants, clients et agents commerciaux, de faire part de leurs  
préoccupations sur les points suivants : corruption, con  it d’intérêts,  
falsi  cation de documents, manipulation de comptabilité et d’audit,  
vol, fraude, détournement de fonds, travail des enfants, travail forcé,  
traite des êtres humains, santé et sécurité, pollution environnementale,  
harcèlement, discrimination. GreenLine est gérée de la même façon  
que le système d’alerte interne R&ED line ; chaque cas est traité en  
interne avec le plus haut niveau de gravité par le Comité de Fraude.  
Elle sera communiquée à nos parties prenantes via notre site Web  
o  ciel et notre c ode de conduite des fournisseurs.  

Relations avec les sous-traitants et les fournisseurs  

Schneider Electric, signataire du Pacte Mondial, s’est engagé  
dans une démarche ambitieuse visant à intégrer les enjeux du  
développement durable dans le processus de sélection et de travail  
avec ses fournisseurs. Cette démarche est d’autant plus essentielle  
que les volumes d’achats de Schneider Electric représentent plus  

Schneider Electric dispose d’un système de gestion des risques  
permettant d’identifier et de gérer les fournisseurs critiques, et  
utilise un outil, SRIM – Supplier RIsk Management –, pour capturer  
largement les risques et assurer le suivi des cas identi  és.  

Le Groupe réalise également des évaluations de risques en  
développement durable avec ses propres spécialistes des achats,  
soutenus par ses processus de Schneider Supplier Quality  
Management et les évaluations ISO 26000 pour les fournisseurs  

En outre, Schneider Electric renforce son évaluation des risques en  
développement durable par géographie et type d’activité dans le  
cadre de son plan de vigilance, basé sur les catégories de risques  
suivantes : droits de l’homme, environnement, santé et sécurité, et  
anti-corruption. Dans ce contexte, Schneider Electric a réalisé une  
analyse des risques au début de l’année 2018 auprès de l’ensemble  
de ses fournisseurs à l’aide d’un outil de cartographie d’un tiers  
expert reconnu via son partenariat avec RBA. Les principaux pays  
concernés comprennent la Chine et l’Inde, les principales activités  
concernées incluent les plaques métalliques et les connecteurs pour  
ce qui concerne les achats de production, et la construction et les  
voyages en ce qui concerne les achats indirects.  

Enfin, au premier trimestre 2018, Schneider Electric ouvre son  
système d’alerte professionnelle à l’ensemble de ses parties  

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Une croissance verte et responsable, moteur de la performance économique  
Une croissance verte et responsable, moteur de la performance économique  

Schneider Electric a déployé une charte dédiée aux fournisseurs,  
appelée Supplier Guide Book, qui a été renouvelé en 2016 et dont le  
premier chapitre expose ses attentes en matière de développement  
durable dans cinq domaines : environnement, pratiques commerciales  
justes et équitables, achats durables, conditions de travail, et droits  
humains. Ces exigences sont détaillées dans un document dédié, le  

Depuis 2004, le Groupe encourage ses fournisseurs afin qu’ils  
s’engagent eux-mêmes sur une démarche de développement  
durable. Tout d’abord en mesurant la part de se s achats réalisés  
avec des fournisseurs signataires du Global Compact. À partir de  
2012, Schneider Electric a souhaité se placer dans une démarche  
d’amélioration continue plus suivie avec ses fournisseurs en les  
encourageant à progresser selon les lignes directrices de la norme  

Cette démarche est renforcée par les Conditions générales  
d’achats auxquelles tout fournisseur doit se conformer : chaque  
fournisseur s’engage à respecter les principes et lignes directrices  
de la norme internationale ISO 26000, les règles dé  nies dans la  
norme ISO 14001, et est informé que la performance énergétique  
de son o  re a été prise en compte dans le cadre des critères de  
sélection. Les fournisseurs s’engagent également à respecter toutes  
les législations et réglementations nationales, le règlement REACH  
et les directives RoHS et, plus généralement, les lois et règlements  
relatifs à l’interdiction ou à la restriction de l’utilisation de certains  
produits ou substances. En  n, les fournisseurs sont tenus de déclarer  
la présence et le pays d’origine de tous les minerais qui alimentent  
des con  its présents dans les produits fournis, et ce conformément  
à la loi américaine Dodd-Frank de 2010, dite Loi sur les minerais qui  
alimentent des con  its. Dans ce cadre, Schneider Electric vise le  

Intégration de la démarche achats durables  
dans la sélection de nouveaux fournisseurs  

Pour sélectionner ses nouveaux fournisseurs, Schneider Electric  
utilise un processus de quali  cation baptisé Schneider Supplier  
Quality Management qui s’appuie sur un questionnaire d’évaluation  
combiné à des audits sur site réalisés par des spécialistes qualité  

Il comprend deux sections spéci  ques sur le développement durable.  
Les critères suivants ont été retenus pour critères d’évaluation, comme  
sujets de « surveillance » les plus pertinents identifiés pour les  
E ressources humaines et responsabilité sociale : formation, droits  

de l’homme et ISO 26000, santé et sécurité ;  

E environnement : ISO 14001 et économies d’énergie, éco-  

conception, REACH et RoHS, minerais de con  it.  

Il est prévu en 2018 de renforcer les sections existantes et d’ajouter  
un item sur le travail des enfants et le travail forcé, en lien avec le plan  

Le Schneider Supplier Quality Management comprend quatre modules  
d’évaluation des fournisseurs (Supplier Assessment Modules), le  
dernier étant décisif et dans lequel les critères liés au développement  
durable comptent pour près de 30 % de l’évaluation du fournisseur. En  
outre, tous ces critères requièrent des niveaux minimums, au-dessous  
desquels un fournisseur ne peut pas être sélectionné pour travailler  
avec Schneider Electric. Schneider Electric a réalisé 358 audits de  
ce type en 2017. Le Groupe a lancé depuis 2014 un e-learning qui  

reprend les attentes sur ces domaines et caractérise les documents  
et preuves à obtenir des fournisseurs audités. En 2017, Schneider  
Electric a également numérisé son outil Supplier Approval Module, le  
rendant plus e  cace et cohérent dans l’ensemble de l’organisation.  

Grâce à cette nouvelle capacité, tous les nouveaux fournisseurs  
évalués ont leur plan d’action enregistré dans une base de données  
centrale disponible à tous en temps réel et rendant les interactions  
avec les fournisseurs plus   uides. Ces plans d’action sont suivis par  
nos responsables avec les fournisseurs sur une base mensuelle ou  
pluriannuelle, selon la gravité du plan d’action.  
continue basée sur la norme ISO 26000  

Une communication sur l’importance que revêt le développement  
durable est faite auprès de chaque fournisseur majeur par son pilote  
achat du Groupe après que celui-ci a été préalablement formé à la  
démarche. Pour ces fournisseurs, Schneider Electric a entamé en  
2012 une approche qui s’appuie sur une évaluation réalisée par une  

Depuis 2011, le développement durable est devenu l’un des sept piliers  
de mesure de la performance des fournisseurs, permettant aux plus  
performants d’entre eux de devenir des fournisseurs « stratégiques ».  
La performance issue de l’évaluation par une tierce partie est un  
des points clés du pilier développement durable. En 2015-2017, le  
Groupe s’est   xé d’avoir 100 % de ses fournisseurs stratégiques  
engagés dans une démarche d’amélioration continue sur ce pilier. Les  
fournisseurs stratégiques représentent 55 % du volume des achats de  
Schneider Electric. À la   n 2017, 88 % des fournisseurs stratégiques  
ont réussi le processus d’évaluation indépendant, représentant plus  
de 97 % en volume d’achat de ces fournisseurs. Cet indicateur du  
baromètre Planète & Société est intégré dans la rémunération variable  
du personnel de la fonction Achats recevant un bonus.  

Ce processus d’évaluation exige que les fournisseurs mettent en  
place un plan d’action corrective. Les éléments d’évaluation sont à  
présent partie intégrante des business reviews programmés entre les  
acheteurs et les fournisseurs, sur une base trimestrielle à annuelle  
en fonction des fournisseurs. Ce suivi suppose une amélioration de  

En 2017, le processus d’évaluation a permis de détecter  
sept fournisseurs présentant une performance insu  sante dans le  
domaine du développement durable. Ce chi  re est en baisse de  
près de 50 % par rapport à l’année dernière. Sous l’impulsion des  
acheteurs du Groupe et avec l’implication des fournisseurs, le niveau  
de maturité sur ces sujets s’est amélioré. En particulier, le Groupe s’est  
  xé en 2017 un objectif chi  ré d’augmentation de la note moyenne  
issue de l’évaluation. Cet objectif a été atteint et la note moyenne a  
augmenté de près de 5 % entre 2016 et 2017.  

En outre, en 2017, Schneider Electric s’est engagé à mettre  
en œuvre un plan de vigilance complet au sein de sa chaîne  

Outre les évaluations externes, nous avons dé  ni des situations « hors  
E les risques sur la sécurité des collaborateurs ;  
Ces situations ont été identi  ées comme des enjeux matériels dans  
la chaîne d’approvisionnement de Schneider Electric et des cas  
inacceptables pour un fournisseur du Groupe. Lors de ses visites  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  
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sur le site d’un fournisseur, chaque acheteur doit être attentif a  n de  
déceler tous les points qui posent problème en lien avec les thèmes  
du développement durable. Les cas de   gure hors limites doivent  
être traités sans délai ou faire l’objet d’une remontée d’information  
par le processus spéci  que dé  ni.  

Pour soutenir cette démarche, des formations ont été proposées aux  
équipes des achats. La formation de base à la norme ISO 26000  
destinée à tous les acteurs des achats fait désormais partie intégrante  
du cursus standard de l’acheteur. Des formations plus avancées  
permettent d’apprendre à questionner les fournisseurs stratégiques  
lors des business reviews (qu’ils soient évalués par un tiers ou non).  

Pour les situations hors limites, Schneider Electric a privilégié  
une approche de formation de type « pratique », fondée sur des  
études de cas, pour s’assurer que les acheteurs ont une bonne  
compréhension des situations qui sont inacceptables au regard des  
normes du Groupe. Cette formation apprend notamment à réagir si  
l’on est confronté à une telle situation.  

Règlement sur les minerais de con  it  

En août 2012, la SEC (Security and Exchange Commission) des  
États-Unis a adopté le règlement dit des « minerais de con  it » dans  
le cadre du Wall Street Reform and Consumer Protection Act. En  
vertu de ce règlement, les sociétés doivent « investiguer de manière  
raisonnable sur le pays d’origine des minerais » qu’elles emploient  
et conduire des véri  cations préalables a  n de déterminer si des  
« minerais de con  it », selon la dé  nition visée dans ce règlement,  
sont employés dans leur chaîne d’approvisionnement.  

Même si ce règlement ne s’applique pas directement à Schneider  
Electric – le Groupe n’étant pas enregistré auprès de la SEC,  
Schneider Electric se sent très concerné par les conditions sociales  
et environnementales en vigueur dans certaines mines susceptibles  
de fournir des métaux pour ses produits. Dans le cadre de nos  
pratiques commerciales durables en cours, nous nous sommes  
engagés à multiplier nos e  orts pour privilégier un approvisionnement  

Pour arriver à tenir ces engagements, nous avons pris un certain  
E actualisation de nos conditions d’achat a  n de transposer nos  

attentes auprès de nos fournisseurs ;  

E instauration d’un « programme de conformité au règlement sur  
les minerais de con  it » soutenu et parrainé par la Direction  
Générale. Ce programme a été élaboré sur la base du Guide  
OCDE sur le devoir de diligence raisonnable pour des chaînes  
de zones de con  it ou à haut risque et d’autres normes  

E traçabilité de l’utilisation de minerais de con  it dans nos produits ;  
E engagement auprès des fournisseurs de sorte qu’ils répondent  
en temps opportun à nos demandes de preuve de conformité.  

Nous avons également communiqué à l’ensemble des fournisseurs  
concernés une lettre de notre Directeur Achats demandant la  
collaboration la plus totale sur ce sujet afin de connaître notre  

Nous travaillons avec un expert tiers, collectant des informations  
auprès de nos fournisseurs afin d’identifier la provenance des  
minerais en question et de nous assurer qu’ils sont bien reconnus  
comme « ne provenant pas d’une zone de con  it » dans le cadre des  
normes internationales établies comme CFSI (Con  ict Free Smelter  
Initiative), London Bullion Market Association (LBMA) ou autres.  

Conscients de la complexité de cette tâche, nous savons qu’il faudra  
du temps pour recueillir l’ensemble des informations requises.  
Nous nous engageons toutefois à participer à cette initiative  
d’approvisionnement responsable et à répondre aux éventuelles  
préoccupations de nos clients à ce propos. À   n 2017, nous avons  
con  rmé que plus de 70 % des achats concernés sont con  ict free.  
Les 30 % restants étant encore en cours d’analyse, en particulier en  
raison du nombre de fournisseurs de rangs inférieurs qui sont eux-  
mêmes en train de développer cette démarche.  

Schneider Electric déploie plusieurs initiatives éco-responsables avec  

Par exemple, Schneider Electric a fait le choix d’aller au-delà des  
réglementations européennes REACH et RoHS. Au sein du Groupe,  
cette démarche est déployée sur l’ensemble du portefeuille de  
produits et donc sur l’intégralité des fournisseurs, indépendamment  
de leur origine géographique. Pour soutenir les projets REACH et  
RoHS, Schneider Electric a mis en place un processus de collecte de  
données assuré par une équipe dédiée pour collecter les informations  
requises auprès de ses fournisseurs. Cela a permis à l’entreprise de  
réduire considérablement ses temps de réponse pour collecter les  
informations et donc de gagner en rapidité pour réagir aux requêtes  
de ses clients. Au-delà de la collecte, Schneider Electric a mis en  
place un processus de revue des données collectées afin d’en  
garantir la qualité. Ceci permet d’ajuster le niveau de véri  cation  
requis pour un fournisseur donné et en particulier de sévériser les  
contrôles lorsque des dérives ont été détectées.  

Une autre illustration réside dans l’engagement de Schneider Electric  
à soutenir le réseau des petites et moyennes entreprises. Ce soutien  
se traduit notamment par une approche de travail adaptée avec  
certains fournisseurs. En France, Schneider Electric est un acteur  

En  n, de par la nature même de son activité, le Groupe encourage en  
permanence son écosystème (y compris ses clients et fournisseurs)  
à mettre en place des solutions d’e  cacité énergétique.  

En tant que société mondialisée, Schneider Electric est convaincu que  
sa responsabilité va au-delà du respect des réglementations locales  
et internationales et s’attache à conduire ses activités de manière  

L’entreprise est en interaction constante avec l’ensemble de ses  
parties prenantes partout dans le monde : ses frontières s’élargissent,  

son environnement évolue de plus en plus vite, ses activités se  

L’enjeu est bien d’être et de rester à la hauteur de la con  ance que  
ses parties prenantes lui accordent. Pour accompagner chaque  
collaborateur dans cette démarche, le Groupe insiste sur l’importance  
et la place de la responsabilité au cœur de sa gouvernance  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  
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Une croissance verte et responsable, moteur de la performance économique  

Une matrice éthique des risques a été créée en 2015 et déployée  
dans toutes les entités. Les résultats sont analysés dans le cadre de  
la mise en œuvre des plans d’action via le réseau des Conseillers  
Principes de responsabilité en fonction du niveau d’exposition qui  
est calculé à partir de facteurs de risques internes et externes.  
Les risques externes se fondent sur des indices reconnus au plan  
international dans le domaine de la corruption, des abus en matière  
de droits de l’homme et de pollution environnementale par les pays.  
Les risques internes se basent sur le niveau de communication et  
de mise en œuvre du programme d’éthique et de conformité et les  
politiques de la société. Les grandes catégories de risques couvrent  
l’intégrité dans les a  aires, la diversité, le harcèlement, la santé et la  

Le Groupe compte aujourd’hui environ 142 000 collaborateurs dans  
le monde. Suite aux di  érentes acquisitions réalisées, il a su intégrer  
cette exceptionnelle diversité professionnelle et culturelle. Prenant  
appui sur les valeurs du Groupe, le programme Responsibility & Ethics  
Dynamics constitue son socle de références et de processus  
communs. La mission de Schneider Electric prend alors tout son  
sens : s’engager auprès des individus et des organisations a  n de  
les aider à tirer le meilleur de leur énergie dans une perspective de  

Un cadre de référence commun :  

Nos Principes de Responsabilité est un document synthétique de  
15 pages, publié pour la première fois en 2002 et mis à jour en 2009  
puis en 2013, regroupant les engagements communs du Groupe  
envers ses collaborateurs, ses partenaires, ses actionnaires, la  
planète et la société. La prochaine mise à jour est prévue pour  
2018\. Nos Principes de Responsabilité ne prétendent pas couvrir  
l’ensemble des dilemmes éthiques mais proposent une ligne de  

Nos Principes de Responsabilité ont été élaborés dans le respect des  
10 principes du Pacte Mondial des Nations unies, de la Déclaration  
universelle des droits de l’homme et des normes énoncées par  
l’Organisation internationale du travail et par l’Organisation de  
coopération et de développement économique, de telle sorte qu’ils  
adressent les enjeux liés au respect des droits de l’homme, aux  
conditions de travail, à la protection de l’environnement et à la lutte  

Aujourd’hui, Nos Principes de Responsabilité sont traduits en  
30 langues, communiqués à l’ensemble des collaborateurs du Groupe  
et accessibles sur le site Web o  ciel et sur l’Intranet du Groupe.  
Par ailleurs, une clause est ajoutée dans les contrats de travail des  
nouveaux arrivants pour s’assurer qu’ils ont pris connaissance  
de ce document lors de leur entrée chez Schneider Electric. En  
outre, depuis 2015, il est demandé aux managers de signer une  
lettre d’engagement à respecter et promouvoir Nos Principes de  

Nos Principes de Responsabilité sont complétés par des politiques  
globales et locales afin d’apporter une réponse précise aux  
spécificités légales et aux pratiques locales, ainsi que par des  
politiques sectorielles (achat, qualité, environnement, etc.) (Voir p. 79 ).  

Le programme Responsibility & Ethics Dynamics propose à chaque  
collaborateur une méthode pour se poser les bonnes questions et  
être orienté vers les bons correspondants selon deux approches :  
E un processus détaillé de questionnement permet d’avoir les  
bons ré  exes lorsqu’il est nécessaire de faire face à une situation  
délicate. Celui-ci peut être synthétisé en trois étapes :  

1. consulter l’Intranet dédié au programme sur lequel se  
trouvent Nos Principes de Responsabilité ainsi que toutes  
les politiques et directives qui en découlent,  

2. contacter son responsable hiérarchique et/ou un membre  
des services partagés concernés (J uridique, F inance,  
Ressources Humaines (RH), E nvironnement, etc.),  

3. contacter le Conseiller Principes de responsabilité ou le  
Compliance O  cer de son entité opérationnelle ou de son  

E un processus d’alerte guide les collaborateurs vers les bonnes  

1. contacter son responsable hiérarchique, ou à défaut,  

2. utiliser les départements internes existants (Juridique,  

Finance, RH, Environnement, etc.), ou à défaut,  

3. contacter le Comité de Fraude du Groupe via le système  
d’alerte professionnelle (accessible par Internet ou ligne  
à des   ns d’éducation et de prévention  

Le déploiement de Nos Principes de Responsabilité s’accompagne  
d’un module de formation en ligne obligatoire mis à jour en 2015,  
et d’actions de formation et de sensibilisation qui sont organisées  
régulièrement, en particulier pour les fonctions et les zones  
géographiques les plus exposées aux risques d’ordre éthique.  
E Un Intranet, disponible sur la page d’accueil de l’ensemble des  
collaborateurs, regroupe toutes les informations concernant le  
programme (processus, équipes, contacts clés) et le document  
Nos Principes de Responsabilité accompagné des politiques  
globales s’y rattachant, ainsi que les actualités du programme.  
E Les questions les plus fréquemment posées (FAQ). Cet outil a  
été mis en place suite à la collecte des rapports rédigés par  
les managers après présentation du programme et de Nos  
Principes de Responsabilité à leurs équipes.  

E Un module de formation en ligne, mis à jour en 2015 avec la  
participation active des membres du Comité Exécutif. Basé sur  
la méthodologie des MOOC, ce module est composé de quatre  

1) introduction à Nos Principes de Responsabilité et au  

2) intégrité dans les activités d’a  aires ;  

3) les droits de l’homme au travail ;  

E Des kits éducationnels à destination des managers. Cet outil,  
développé à partir de 2014 et enrichi chaque année, présente  
des situations de dilemme éthique, recueillies auprès de  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  
Une croissance verte et responsable, moteur de la performance économique  
Une croissance verte et responsable, moteur de la performance économique  

collaborateurs dont les expériences professionnelles ont permis  
de construire des scénarios proches de la réalité vécue sur le  
terrain. Les managers sont invités à utiliser ces cas concrets  
pour animer des discussions autour de l’éthique avec leurs  
équipes au minimum une fois par trimestre ; l’objectif est de  
créer un espace de discussion libre et ouvert a  n d’aborder des  
sujets complexes et de s’assurer qu’aucun salarié ne reste seul  
face à ce type de questionnement.  

Deux thèmes sont particulièrement développés à travers ces kits :  
E l’atteinte aux droits de l’homme, en particulier le travail  
des enfants, les conditions d’hygiène et de sécurité, et les  

E la lutte contre toute forme de corruption et de fraude   nancière,  
en particulier les con  its d’intérêts, le rôle des intermédiaires et  

Ces kits sont particulièrement utiles pour les fonctions les plus  
exposées à ces problématiques d’ordre éthique, comme les  

Lorsqu’un salarié est victime ou témoin d’un dysfonctionnement  
éthique, un système d’alerte professionnelle est à sa disposition  
depuis 2012 pour lui permettre de remonter les informations qu’il  
détient. Ce système garantit la con  dentialité des échanges et permet  
l’anonymat du lanceur d’alerte (sauf législation contraire).  

En conformité avec les législations locales, ce système hébergé  
par une société indépendante propose des catégories d’alertes, un  
questionnaire, ainsi qu’un protocole d’échange d’informations entre  
le lanceur d’alerte et la personne chargée de l’instruction. Chaque  
alerte est étudiée par le Comité de Fraude du Groupe, qui désigne le  
cas échéant un binôme chargé de l’investigation qui est constitué d’un  
O  cier de Conformité et d’un investigateur issu du Schneider Electric  
Bureau of Investigation (voir « Une organisation et des équipes  
dédiées » ci-contre ). En fonction des conclusions de l’investigation,  
le management procède à des sanctions ou exonérations. Chaque  
année, un rapport détaillé contenant les statistiques (nombre et type  
d’alertes ou par site géographique ) est présenté au comité d’audit  
et au Comité Exécutif du Groupe, qui valident les actions préventives  

Sauf dispositions légales contraires, le système permet de faire  
remonter, dans l’ensemble des pays où le Groupe opère, des alertes  
dans les domaines suivants : discrimination, harcèlement, sécurité,  
atteinte à l’environnement, concurrence déloyale, corruption, con  its  
d’intérêts, manipulation comptable, falsi  cation de documents, délit  
d’initié, vol, fraude, détournement de fonds.  

259 plaintes éthiques ont été remontées dans la R&ED Line en 2017 :  
46 % d’entre elles concernaient des violations potentielles de notre  
code de conduite portant sur des sujets   nanciers ;35 % avaient  
trait à des cas potentiels de discrimination, harcèlement ou iniquité  
de traitement ; les 19 % restants se rapportaient à des violations  
potentielles d’autres politiques de Schneider Electric. Toutes ces  
plaintes ne s’avèrent pas être des violations établies ou des fraudes.  

Une organisation et des équipes dédiées  

Le programme s’appuie sur la mise en place d’une organisation  
E un Comité Responsabilité & Éthique chargé de dé  nir les priorités  
du programme et la vision de l’entreprise en matière d’éthique ; il  
est notamment composé de trois membres du Comité Exécutif :  
Stratégie, Ressources Humaines, et Juridique & Finance en tant  

E un réseau de Conseillers Principes de responsabilité réunissant  
une trentaine de collaborateurs dans le monde dont une des  
missions est de conseiller les collaborateurs faisant face à  
des dilemmes éthiques. Plus globalement, ils ont en charge le  
déploiement des actions de prévention du programme ;  

E un Comité de Fraude dont la mission est de recueillir et  

d’investiguer les alertes reçues via la R&ED Line ;  

E un réseau d’O  ciers de Conformité rattachés à la Direction  
Juridique du Groupe dont la mission est de détecter et gérer  
les non-conformités aux processus dé  nis, en cohérence avec  
les lois et les réglementations locales et avec Nos Principes de  

En particulier, le Comité Responsabilité & Éthique doit s’assurer de  
la cohérence avec les orientations stratégiques du Groupe. Il fournit  
aux membres du Comité Exécutif qui le composent des éléments  
de tendance opérationnels à intégrer, par exemple, au programme  

Dé nir, expliquer et di user les priorités  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  
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Mesure et e  cacité du déploiement  

Le programme Responsibility & Ethics Dynamics fait l’objet d’une  
communication régulière en interne. L’objectif est de le faire connaître  
à l’ensemble des collaborateurs et de rappeler aux équipes de  
Direction quelles sont les actions prioritaires qu’elles ont à conduire,  
en fonction des risques auxquels elles sont exposées sur les territoires  

Par ailleurs, depuis 2015, toutes les entités du Groupe doivent  
répondre annuellement à un questionnaire portant sur le déploiement  
du programme. Les résultats sont véri  és par les équipes du Contrôle  
Interne (environ 5 % des entités) et sont ensuite analysés par l’équipe  
en charge de l’éthique au niveau corporate et par les Conseillers  
Principes de responsabilité au niveau local, qui accompagnent  
les entités ayant les moins bons scores et partagent avec elles les  
bonnes pratiques de celles ayant les scores les plus élevés. Cette  
évaluation a servi de référence à l’indicateur Éthique du baromètre  
Planète & Société 2015-2017 : « Toutes nos entités passent avec succès  
l’évaluation interne d’Éthique et Responsabilité ». À la   n de l’année  
2017, 98,4 % des entités ont passé cette évaluation avec succès.  

Schneider Electric considère que le déploiement mondial d’une  
stratégie digitale doit impérativement concilier les objectifs  
économiques et le respect des droits fondamentaux des personnes,  
dont le droit à la protection des données personnelles et de la vie  

Schneider Electric a choisi de mettre en place un code de conduite  
sur la protection des données personnelles (Règles d’entreprise  
contraignantes ou Binding Corporate Rules), un cadre légal proposé  
par les Autorités de protection des données personnelles de l’Union  

Pour faciliter leur application e  ective, ces règles doivent être visibles  
et compréhensibles par l’ensemble des entités. Ainsi une politique  
globale de protection des données personnelles, des sessions  
de formation, un module d’e-learning et des   ches pratiques sont  
disponibles sur un espace collaboratif dédié.  

L’année 2016 a été marquée par l’adoption le 27 avril du Règlement  
(UE) 2016/679 du Parlement européen et du Conseil, règlement  
général de la protection des données personnelles, qui entrera  
en vigueur le 25 mai 2018. Ce Règlement, qui va élargir le champ  
d’application des règles de protection des données personnelles  
au-delà des frontières des pays de l’Union européenne, est une  
opportunité pour Schneider Electric de renforcer son dispositif  

global de gouvernance de la protection des données personnelles,  
de poursuivre et d’accélérer la mobilisation de ses entités et de ses  
collaborateurs sur le sujet, condition indispensable pour développer  
la confiance de ses collaborateurs et de ses clients dans un  

Dès le mois de juin 2016, des sessions de formation des entités de  
Schneider Electric au Règlement ont commencé, et des groupes  
de travail ont été mis en place pour bâtir un plan d’action global  
ayant pour visée l’alignement des pratiques des entités sur les  
nouvelles obligations. L’exécution de ce plan d’action sera contrôlée  
périodiquement par la Direction de l’entreprise assistée par le d élégué  
à la Protection des données Groupe.  

Politiques dans les régions à haut  

En tant que société mondiale et responsable, Schneider Electric  
applique des politiques et des pratiques strictes dans les domaines  
identi  és à risque politique élevé a  n de les réduire de façon sensible,  
voire de les éliminer. Le Groupe respecte scrupuleusement toutes les  
réglementations en vigueur en matière d’embargos et de commerce  
et a mis en place des organisations et des processus de contrôle des  
exportations au niveau de son exploitation. Un Centre d’excellence  
pour le contrôle des exportations composé de spécialistes surveille  
et applique le programme de contrôle des exportations, déploie les  
programmes de sensibilisation et assiste les équipes opérationnelles.  
Les processus de contrôle des exportations incluent, sans s’y limiter,  
les véri  cations de diligence raisonnable (pays soumis à embargo et  
restrictions, listes de parties non autorisées, biens à double usage,  
applications sensibles). L’objectif est d’être en conformité avec toutes  
les lois et réglementations en vigueur en matière de contrôle des  

Le Groupe est   er d’avoir été retenu par The Ethisphere Institute  
pour son indice 2018 World’s Most Ethical Companies et ce pour la  

Schneider Electric fait partie des 135 entreprises internationales  
reconnues pour leur engagement et leur comportement éthique. La  
mesure de performance porte sur l’existence et la consistance de la  
gouvernance, la réputation et l’in  uence de l’entreprise, la qualité des  
actions en faveur de la citoyenneté et de la responsabilité sociétale,  
la culture et les actions conduites en faveur de l’éthique.  

2.6 Contrôle de la lutte anti-corruption  

Schneider Electric applique une politique de tolérance zéro vis-à-  
vis de la corruption et d’autres pratiques commerciales contraires à  
l’éthique et considère que « faire les choses correctement » est un  
facteur clé de création de valeur pour toutes ses parties prenantes.  
En plus du respect de toutes les réglementations internationales  
et locales, tous les collaborateurs de Schneider Electric sont tenus  
de respecter les valeurs d’intégrité et de transparence du Groupe.  
Schneider Electric ne tolérera aucune exception et ne montrera  
aucune faiblesse en sanctionnant sévèrement toute faute.  

Le Groupe s’est engagé à prévenir et à contrôler les cas éventuels  
de corruption au sein de ses opérations depuis de nombreuses  
années. Comme l’ont récemment souligné la Banque mondiale et le  

FMI, non seulement la corruption est un facteur dissuasif pour les  
investissements étrangers et contribue à la criminalité, mais elle est  
aussi le premier facteur de prévention de la pauvreté. Les chi  res  
sont impressionnants : les pots-de-vin payés par les entreprises et  
les particuliers sont évalués à 1,5 trillion de dollars chaque année,  
ce qui représente 2 % du PIB mondial ou 10 fois la valeur de l’aide  

Nos actions de lutte contre toutes formes de corruption s’inscrivent  
dans notre programme d’Éthique et de Responsabilité et béné  cient  
de ses politiques, outils (notamment le système d’alerte et les  

(1) Source : World Bank – Combating Corruption.  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  
Une croissance verte et responsable, moteur de la performance économique  
Une croissance verte et responsable, moteur de la performance économique  

Pour promouvoir et développer l’intégrité dans les activités d’a  aires,  
diverses initiatives anti-corruption ont été créées ou renforcées :  
E une nouvelle politique de lutte contre la corruption et un code  
de conduite anti-corruption ont été publiés et déployés à travers  
toute l’organisation en 2017. Ces deux documents font maintenant  
partie d’un ensemble de politiques axées sur l’intégrité des  
a  aires avec la politique Gestion des Apporteurs d’a  aires  
(Business Agents) et de la politique Cadeaux et Hospitalité,  
créées en 2015, dont le déploiement s’est poursuivi tout au long  
de l’année dans les di  érentes business units et   liales ;  

E Schneider Electric est un membre actif de Transparency  
International France, une ONG de premier plan dont la mission  
est de stopper la corruption et promouvoir la transparence, la  
responsabilité et l’intégrité à tous les niveaux et à travers tous  
les secteurs ; le Groupe participe aux échanges interentreprises  
animés par l’ONG. E n avril 2017, un atelier a été organisé au  
siège de Schneider Electric pour discuter de la robustesse du  
programme et de sa conformité à toutes les réglementations,  
notamment la Foreign Corrupt Practices Act des États-Unis, la  
UK Bribery Act et la loi Sapin 2 ;  

E suite au succès des certi  cats de conformité anti-corruption  
délivrés par Ethic Intelligence aux   liales africaines de Schneider  
Electric pour leurs activités sur le continent (Schneider Electric  
Égypte & Afrique du Nord, Maroc, Nigeria, Afrique du Sud, et  
l’ex-  liale Conlog), une nouvelle vague de certi  cations a été  
lancée pour la zone Moyen-Orient. Au cours du dernier trimestre  
de 2017, l’Arabie saoudite et les Émirats arabes unis ont été  
les premières   liales à être contrôlées. Il s’agit là d’un travail  

majeur de Schneider Electric de lutte contre la corruption sur le  
continent africain et distinctif par la profondeur de son action ;  
E un nouveau module de formation en ligne dédié à la lutte contre  
la corruption a été développé en 2017 et sera déployé en 2018.  
Ce module de 30 minutes renforce les engagements forts du  
Groupe en la matière et introduit des cas éthiques basés sur  
des scénarios réels. Il est obligatoire pour certaines fonctions  
ciblées (Achats, Ventes, Finance) et les résultats seront suivis  
et partagés publiquement à travers le baromètre Planète &  
Société. Ce module vient en complément du module vidéo  
créé en 2015 et intégré à l’e-learning dédié à Nos Principes  
de Responsabilité, qui est lui-même obligatoire et fait partie du  
package d’onboarding pour tous les nouveaux collaborateurs ;  
E des supports de formation et de sensibilisation spéci  ques ont  
été développés à l’in tention d’un certain nombre de fonctions,  
telles que la fonction Achats, les Centres de réponses aux appels  
d’o  res et d’exécution des projets, et le Département Finance ;  
E des communications sous la forme de Lessons Learned ont  
été réalisées auprès des p résidents pays sur les cas d’alerte  
détectés ayant fait l’objet d’investigation a  n d’expliquer et de  
donner des instructions sur les moyens de prévenir les actes  

E Schneider Electric participe activement au groupe de travail du  
Global Compact France réunissant les entreprises ayant le statut  
Advanced qui aborde de nombreux sujets dont la lutte contre  
la corruption ; il contribue aux échanges de bonnes pratiques  
organisés par l’association Cercle Éthique des A  aires et par le  

Comme mentionné dans Nos Principes de Responsabilité, Schneider  
Electric respecte la législation locale de chacun des pays dans  
lesquels il opère. Au-delà des lois, il s’engage à respecter les principes  
énoncés dans la Déclaration universelle des droits de l’homme, la  
Déclaration de l’Organisation internationale du travail sur les principes  
et droits fondamentaux au travail, les Principes directeurs de l’OCDE  
à l’intention des entreprises multinationales, le Pacte Mondial des  
Nations unies, les Principes directeurs des Nations unies relatifs aux  
entreprises et aux droits de l’homme et la Déclaration des Nations  

En 2011, les Nations unies ont publié les Principes directeurs au sujet  
des entreprises et des droits humains, qui dé  nissaient précisément  
les rôles et les responsabilités des États et des entreprises en la  
matière. En tant qu’entreprise leader, Schneider Electric entend  
suivre et promouvoir ces principes. L’environnement est au cœur de  
sa stratégie d’entreprise et elle est convaincue que l’accès à l’énergie  
est un droit humain fondamental. Avec la nouvelle politique Droits  
humains approuvée par son Directeur général en 2017, Schneider  
Electric con  rme son engagement à lutter pour le respect de tous  
les d roits humains internationalement reconnus, tout au long de sa  

Dans l’optique de « Protéger, Respecter, Réparer », cette politique  
constitue la première étape de la mise en œuvre des Principes  
directeurs des Nations unies sur les entreprises et les droits de l’homme  
au sein des opérations du Groupe. Nous sommes résolus à travailler  
avec nos partenaires, à respecter les principes de cette politique et  
à les inciter à adopter des politiques similaires dans leurs activités.  

En ce qui concerne le travail des enfants, nous nous engageons à  
respecter les droits de l’enfant et notamment le droit à l’éducation  
gratuite, et nous nous engageons donc à contribuer à l’éradication du  
travail des enfants. Dans la pratique, nous refusons l’emploi de jeunes  
de moins de 18 ans tant en interne qu’au niveau de nos partenaires.  
Certaines exceptions sont envisageables pour des jeunes âgés  
de 15 à 18 ans, lorsque leur parcours éducatif prévoit une expérience  
professionnelle (par exemple, les stagiaires, les apprentis).  

Dans le même ordre d’idées, concernant le travail forcé, nous  
n’utiliserons ni ne soutiendrons le recours au travail forcé ou involontaire,  
de quelque nature que ce soit, directement ou indirectement. Sur la  
base de la dé  nition de l’Organisation internationale du travail, on  
entend par travail forcé ou involontaire tout travail ou tout service pour  
lequel la personne n’a pas o  ert volontairement de collaborer. Sont  
concernés, sans s’y limiter, la traite des êtres humains, l’esclavage, la  
servitude pour dettes et la rétention des papiers d‘identité.  

Au-delà de la formulation de ces principes, nous nous sommes  
engagés à of frir à nos collaborateurs des communications  
périodiques, des formations et un soutien pour promouvoir cette  
politique, en y incluant un programme de renforcement des capacités  

Pour nous aider dans ce parcours, nous avons rejoint les Entreprises  
pour les droits de l’homme (EDH), importante association française  
regroupant des entreprises qui fournit à ses membres des outils et  
des conseils en matière de mise en œuvre des Principes directeurs  
des Nations unies en matière d’entreprises et de droits de l’homme.  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  
L’engagement de Schneider Electric pour la performance environnementale  
L’engagement de Schneider Electric pour la performance environnementale  

Notre stratégie environnementale est à la fois un re  et et un catalyseur  
de notre stratégie commerciale et de croissance rentable, notre  
stratégie d’innovation et notre but ultime. Ce chapitre décrit comment  
notre stratégie environnementale se situe au centre de toutes nos  

Compte tenu des preuves scienti  ques alarmantes disponibles sur le  
changement climatique, l’épuisement des ressources, les pertes en  
matière de biodiversité, ainsi que les opportunités identi  ées, nous  
considérons que les performances et les objectifs environnementaux  
doivent être rigoureusement quanti  és. Il est temps d’abandonner les  
objectifs   ous en matière de « développement durable », de fusionner  
les sujets déconnectés et « les objectifs de gains d’e  cacité des  
ressources étagés, autrement dit d’une année sur l’autre », et de  
s’e  orcer de résoudre les problèmes plus sérieux d’« accessibilité »  
et de « compatibilité », à savoir :  
E la compatibilité climatique : le modèle économique et la  
chaîne d’approvisionnement sont-ils « compatibles + 2 °C » ?  
E la compatibilité planète : la consommation et la récupération  

des ressources sont-elles « compatibles One planet » ?  

E la compatibilité avec la vie : la conception des produits et  
les pratiques industrielles sont-elles « compatibles avec la  
préservation de la vie » ?  

Le barème de mesure de notre performance environnementale est  
en pleine évolution pour re  éter ce qui précède : nous sommes  
désormais en mesure de bien comprendre toutes les dimensions  
de notre empreinte CO2, y compris notamment le CO2 évité par  
nos clients, et ainsi comment nos o  res favorisent la lutte contre  
le changement climatique. La divulgation externe est prête et  
commencera en 2018 dans le cadre de notre baromètre Planète &  
Société. En ce qui concerne l’empreinte en matière de ressources,  
nous avons consolidé un partenariat mondial avec Global Footprint  
Network, et nous nous e  orçons d’évaluer comment nos solutions  
aident à faire reculer la date (#movethedate) du Jour du Dépassement  

Qui dit stratégie environnementale saine, dit capacité à faire face aux  
risques et à saisir les opportunités qui se présentent, et certaines  
transformations environnementales ont un impact sur les deux  
aspects simultanément. Les risques et les opportunités sont traités  
comme suit par les transformations environnementales :  
E la productivité des ressources environnementales (par  
exemple, une moindre consommation d’énergie et de matériaux)  
permet à la fois de réduire les coûts d’exploitation, ce qui  
représente une opportunité commerciale importante ayant un  
impact positif sur le compte de résultat, et de réduire les risques  
liés à la volatilité des prix des ressources, et à leur disponibilité ;  

E la décarbonation des opérations : compte tenu des coûts  
assignés aujourd’hui au CO2 dans diverses régions du monde et  
dans divers domaines d’application (par exemple, les marchés de  
l’électricité, du pétrole et du carbone, et les systèmes d’échange  
de quotas d’émission de carbone, etc.), et dans la mesure où  
cette tendance devrait s’accentuer à terme, les entreprises doivent  
impérativement viser une réduction de 50 % de leurs émissions de  
CO2 d’ici 2050, conformément aux Science-Based Targets. Les  
entreprises incapables de justi  er leur conformité dans ce domaine  
peuvent être considérées comme des investissements risqués et leur  
valeur peut être négativement a  ectée. Par ailleurs, les entreprises  
qui réussissent à décarboner leurs chaînes d’approvisionnement,  
et plus encore leurs propositions de valeur, auront sans aucun  
doute les faveurs des clients et des investisseurs (1) ;  

E la substitution proactive des substances chimiques est à  
la fois une opportunité, dans la mesure où une part croissante  
des clients, des normes de construction et des normes prévoient  
toujours moins de substances dangereuses dans les produits,  
et un mécanisme d’évitement des risques qui permet de rester  
à la pointe des réglementations, notamment REACH, RoHS et la  
Proposition 65 de la Californie, ou encore d’éviter les pénuries et  
de préserver l’accès aux marchés ;  

E les innovations de l’économie circulaire : l’obsession  
pour éviter autant que possible le gaspillage, pour réutiliser,  
réparer, rénover et recycler se traduit par des économies de  
coûts qui peuvent entraîner des opportunités massives pour  
les entreprises. Qui dit état d’esprit circulaire, dit également  
transformations des processus et même, dans certains cas,  
possibilité d’introduire des modèles économiques innovants,  
améliorant ainsi l’intimité des clients, et partant leur loyauté ;  
E la transparence en matière d’information et d’empreinte  
écologique, le summum de la conformité environnementale :  
de plus en plus de clients, de normes de construction écologique,  
de distributeurs et d’électriciens préfèrent acheter ou prescrire  
des o  res avec de solides références écologiques. C’est à la fois  
un risque si l’on se montre trop indulgent dans ce domaine, et  
une opportunité à exploiter à condition d’adopter une approche  
proactive : la demande du marché peut diminuer ou croître, les  
produits peuvent être vendus ou rester inemployés. Ce genre  
d’intelligence environnementale joue vraiment un rôle critique ;  
E l’excellence environnementale en matière de sites et de  
biens : qui dit processus industriels mal gérés dit possibles  
déversements et contaminations de l’eau, du sol et de l’air, ce  
qui représente clairement un risque autant pour l’entreprise que  
pour l’environnement. D’autre part, une approche proactive  
des risques environnementaux liés aux sites et aux biens  
permet de préserver la continuité des opérations, de réduire  
les risques d’actions juridiques imprévues, et d’éviter les coûts  
de remédiation environnementale. En outre, l’élimination des  
substances dangereuses et chimiques dans les ateliers aide à  

(1) Voir par exemple la lettre de Larry Fink (Fondateur, Président et PDG de
BlackRock, Inc.) aux PDG   n 2017, « A sense of purpose », et le rapport  

  nal du groupe d’experts de haut niveau sur la   nance durable à la
Commission européenne   n janvier 2018.  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  
L’engagement de Schneider Electric pour la performance environnementale  
L’engagement de Schneider Electric pour la performance environnementale  

Parmi les autres risques et opportunités associés à une stratégie  
environnementale pertinente, citons la proposition de valeur de  
l’employeur et l’attractivité, la réputation auprès des analystes, des  
gouvernements, des investisseurs, des cercles d’ONG, et l’image  

Schneider Electric s’est   xé une stratégie environnementale claire  
à l’horizon 2020 en dé  nissant 15 initiatives prioritaires assorties  
d’objectifs correspondants dans six domaines environnementaux.  
Cette stratégie est entièrement alignée et vient à l’appui de notre  
programme d’entreprise et de notre stratégie de croissance pérenne.  
Chez Schneider Electric, les considérations environnementales vont  
bien au-delà des e  orts entrepris en vue de réduire durablement  
notre empreinte sur la planète ; en e  et, ces préoccupations sont  
véritablement incorporées dans tout ce que nous faisons, de la  
stratégie à la valeur ajoutée que nous apportons à nos clients, en  

La stratégie environnementale de Schneider Electric pour 2020 a été  
dé  nie en 2015 et présentée dans les rapports annuels précédents.  
Elle est structurée autour de six fondements principaux : stratégie de  
neutralité en CO2 dans notre chaîne d’approvisionnement étendue,  
chaîne d’approvisionnement e  cace en ressources, état d’esprit  
« Waste as worth » (les déchets sont nos actifs), performance  
environnementale délivrée aux clients, modèles économiques et  
innovations circulaires, gouvernance environnementale toujours plus  

Présentation rapide des six domaines de la stratégie environnementale,  
ainsi que des réalisations et principales aspirations en la matière en 2017 :  

1\. définir une stratégie en termes de CO2 et de ressources  
vers un parcours de croissance compatible avec le  
climat et notre planète. Nous avons dé  ni une stratégie et  
une feuille de route en matière de CO2 (assorties d’horizons  
temporels en 2035 et 2050), vers la « compatibilité COP21 et  
\+ 2°C », parallèlement au découplage durable et progressif  
de notre parcours de croissance et des transformations de  
nos Opérations Industrielles des implications climatiques. Nous  
nous sommes engagés à   xer des Science-Based Targets.  
Par ailleurs, grâce à nos e  orts en matière de R&D et d’éco-  
conception, nous avons imaginé un large éventail de produits,  
services et solutions qui apportent des gains signi  catifs en  
termes de CO2 à nos clients, leur évitant ainsi le rejet de millions  
de tonnes de CO2, en complément des e  orts menés sur notre  
propre chaîne d’approvisionnement. Dans le cadre de notre  
engagement prolongé dans la chaîne d’approvisionnement et  
pour atteindre notre objectif de neutralité carbone à l’horizon  
2030, nous sommes devenus membres de RE100 en 2017  
et nous nous sommes engagés à viser 100 % d’électricité  
renouvelable d’ici 2030. En  n, nous avons quanti  é le CO2 évité  
par nos o  res auprès de nos clients, ce qui nous permet de  
respecter nos engagements pour 2018-2020 de 100 millions de  
tonnes de CO2 évitées sur la période ;  

2\. bâtir des Opérations Industrielles toujours plus vertes.  
E  cacité des ressources et productivité sont nos maîtres  
mots. Nous avons mis à jour en 2017 la cartographie de  
notre empreinte ressources globale (cuivre et autres métaux,  
plastiques, emballages, bois, gaz, autres ressources). Nous  
en avons tiré une connaissance à jour des principaux impacts  
et enjeux, et les domaines où un découplage supplémentaire  
des ressources s’impose sont classés prioritaires. Le présent  
rapport contient des sections spéci  ques consacrées à nos  
e  orts et nos accomplissements pérennes en faveur d’une  

utilisation e  cace de l’énergie, de la réduction des e  ets  
externes des transports et de la fabrication, et de l’adoption  
des meilleures techniques « écologiques » existantes dans nos  
usines et nos centres de distribution. Par ailleurs, les processus  
environnementales, faisant de la performance environnementale  
et de la productivité des ressources des dimensions essentielles  
lorsqu’il s’agit de prendre des grandes décisions (par exemple  
par le biais de notre cadre SPS/Schneider Production System).  
Sur le front de l’énergie, en tirant parti de nos propres solutions  
et de notre expertise, nos sites ont, cette année, enregistré  
une amélioration de 10,3 % de leur e  cacité énergétique par  
rapport à 2014, ce qui est conforme à nos ambitions   xées  
pour la période de trois ans, ceci à la suite de plusieurs années  
précédentes d’amélioration à ce niveau-là (42 % depuis 2005) ;  

3\. envisager les déchets comme une richesse. Nous sommes  
hantés par le « zéro déchet » dans nos installations réparties à  
travers le monde, en se concentrant sur les plus grands sites  
émetteurs de déchets. La réduction des déchets au minimum, la  
réutilisation, le recyclage et l’évitement de l’enfouissement sont  
devenus partie intégrante des tableaux de bord de performance  
de nos usines et centres de distribution ; nous constatons  
des progrès réguliers dans ces domaines. Cette année, nous  
sommes   ers de nos 130 usines qui ont reçu la mention « Vers  
le zéro déchet mis en décharge ». Nous réussissons à éviter  
que des milliers de tonnes de déchets soient enfouis, année  
après année, et depuis 2014, nous avons connu une forte  
augmentation (+ 7 point s) de notre taux de récupération des  
déchets à l’échelle mondiale, désormais à 94 %. Nos e  orts  
en matière d’éco-conception et d’espace d’industrialisation  
participent également de notre capacité à générer moins de  
déchets et à agir plus intelligemment dans notre utilisation des  

4\. faire la promotion des atouts environnementaux et de la  
valeur ajoutée auprès de nos clients, ainsi que de notre  
écolabel Green Premium™. Une part croissante de nos  
clients apprécie de plus en plus les atouts environnementaux  
de nos o  res. Nos clients sont en e  et désireux de pouvoir  
quanti  er, de leur côté, leurs propres béné  ces en termes  
d’environnement (par exemple kWh, CO2, eau). Dans cette  
optique, Schneider Electric investit, depuis de nombreuses  
années, d’importantes ressources pour concevoir et mettre  
en œuvre un écolabel innovant baptisé Green Premium™.  
À   n 2017, il concernait plus de 11,1 milliards d’euros (soit  
80,1 %) de notre chi  re d’a  aires produits. Ce label a béné  cié,  
en 2017, de toute une série d’innovations supplémentaires,  
notamment de nouvelles fonctions sur MySchneiderApp avec  
un accès toujours plus facilité, 7 jours/7 et 24 heures/24, à  
des informations sur l’environnement numérisées (REACH,  
RoHS, Pro  l d’environnement de produit/PEP, instructions  
sur la   n de vie/EoLI). Nous avons également obtenu la  
certi  cation UL (Underwriters Laboratories) de nos processus  
d’éco-conception sous-jacents par rapport aux normes ISO  
pertinentes. La quanti  cation des gains de CO2 pour les grands  
projets a atteint l’objectif de 100 %   xé en 2017 ;  

5\. mettre en place une économie circulaire de diverses  
manières pour la satisfaction de nos clients. La circularité  
de Schneider Electric s’exprime de multiples façons. Nous  
avons de nouveau augmenté le chi  re d’a  aires de nos  
services à la base installée et de Retro  t (EcoFit™) en 2017.  
Ces services contribuent à prolonger la durée de vie de nos  
produits et permettent à nos clients de pro  ter de services de  
gestion énergétique et d’automatisation, tout en consommant  
moins de ressources, pour « faire plus avec moins ». Nous  
faisons également croître nos services de gestion de la   n de  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  
L’engagement de Schneider Electric pour la performance environnementale  
L’engagement de Schneider Electric pour la performance environnementale  

vie de nos produits, s’agissant par exemple des équipements  
basse et moyenne tensions ou des systèmes d’onduleurs.  
Nous considérons l’économie circulaire comme relevant du bon  
sens, comme une loupe extraordinaire pour stimuler davantage  
l’innovation et la valeur ajoutée pour nos clients et notre  
planète ; nous avons participé à de nombreuses consultations  
multipartites en Europe, en Chine, en France, à ce sujet, dans  
un mouvement dynamique vers une économie plus circulaire.  
Notre partenariat avec l’initiative CE100 de la Fondation Ellen  
MacArthur sur l’économie circulaire nous aide à innover plus  

6\. renforcer en permanence nos efforts vers une solide  
gouvernance environnementale. Outre les cinq dimensions  
convient également de souligner nos e  orts visant une  
bonne gérance environnementale dans la manière dont nous  

sélectionnons et faisons évoluer notre base de fournisseurs  
(plus de 1 000 évaluations indépendantes et des centaines  
de visites sur le terrain et d’audits), dans la manière dont  
nous mesurons les risques environnementaux de notre chaîne  
d’approvisionnement. N ous veillons également à respecter des  
règlements qui n’ont de cesse d’évoluer et nous rendons des  
comptes à diverses parties prenantes ou analystes externes,  
sans oublier nos e  orts pour incorporer les considérations  
environnementales dans les processus des autres fonctions,  
telles que les achats, les investissements, la fabrication,  
la logistique, les acquisitions, la gestion des Ressources  
Humaines, etc. Nous augmentons également l’alignement de  
notre parcours environnemental sur notre stratégie d’entreprise  
et sur le programme d’entreprise et nous nous e  orçons en  
parallèle de prendre en charge les principaux risques et les  
attentes en évolution de notre écosystème mondial.  

Pour ce chapitre, 7 indicateurs clés de performance ont été   xés dans le
baromètre Planète & Société 2015-2017 :  

2. 10 % d’économies de CO2 dans les transports*  
3. Vers le zéro déchet mis en décharge pour 100 sites industriels  

4. 100 % des produits en R&D conçus avec Schneider ecoDesign Way™  

5. 75 % du chi  re d’a  aires sur les produits réalisés avec le label  

6. 100 % des nouveaux grands projets clients avec une quanti  cation  
7. 120 000 tonnes de CO2 évitées avec nos services de maintenance,  
récupération et   n de vie  

La performance de l’année 2014 sert de valeur de départ au baromètre Planète &
Société du programme 2015-2017.  
* 2017 étant la dernière année du plan 2015-2017, la méthodologie de calcul de cet indicateur en 2017 a été complétée, voir note pages 131-132 .  
** Résultats mesurés à partir de 2016 (outils de mesure déployés en 2015).  
Se reporter aux pages 131-134 pour la présentation méthodologique des
indicateurs et aux pages suivantes pour les analyses des résultats  
(pages 99-100 pour l’indicateur 1, 100 pour l’indicateur 2, 104-105 pour
l’indicateur 3, 96-97 pour l’indicateur 4, 96 pour l’indicateur 5, 93 pour  
l’indicateur 6 et 104 pour l’indicateur 7).  

Au niveau Groupe, le Directeur de l’Environnement détermine la  
stratégie environnementale du Groupe portant sur des sujets allant  
de la dé  nition des o  res vertes (éco-conception), le marketing et  
la communication associés, aux actions environnementales dans la  
fabrication et la logistique. Il est en charge de la stratégie Ressources,  
CO2 et Substances pour le Groupe.  
Le réseau des responsables de la transformation environnementale  
E pour le design et développement des nouvelles o  res : de  
responsables environnementaux et éco-conception dans chaque  
activité (Business Unit) en charge d’intégrer les problématiques  
environnementales clés dans le développement des o  res et la  
conception des produits, et de responsables environnement  
chargés de communiquer les caractéristiques environnementales  

E pour la gestion des sites industriels, logistiques et tertiaires : des  
responsables de la sécurité et de l’environnement sont nommés  
dans chaque région, avec des équipes dédiées qui leur  
rendent compte. Chacun est responsable de la mise en œuvre  

des politiques du Groupe sur tous les sites de leur périmètre  
géographique, notamment dans les usines, les centres de  
distribution et certains sites de services, les sièges nationaux et  
régionaux, les entités commerciales et les centres de recherche  
et développement. Dans chaque région, des responsables de  
l’environnement coordonnent des équipes dans chaque groupe  
de sites (clusters) et dans chaque site. Ces responsables de  
l’environnement et de la sécurité sont chargés de rendre compte  
des performances, et de coordonner les plans de progression ;  
E pour la logistique : le Directeur Logistique et ses équipes, au  
sein de la Direction des Opérations Industrielles, sont en charge  
de réduire et mesurer les émissions de CO2 du fret au niveau du  

E pour les pays et entités commerciales : des responsables  
environnement et des experts sécurité sont nommés, par pays,  
responsables des actions de reporting local si nécessaire, de suivi  
des réglementations, taxes et opportunités nationales quand elles  
existent (exemples : transcriptions nationales de la DEEE en matière  
de gestion des produits en   n de vie, suivi de RoHS China, etc.),  
de la gestion proactive des initiatives environnementales locales,  
et de la relation avec les parties prenantes locales ;  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  
L’engagement de Schneider Electric pour la performance environnementale  
L’engagement de Schneider Electric pour la performance environnementale  

E pour les autres fonctions : de responsables ou de correspondants  
Environnement, dans des fonctions telles que : Achats, Finance,  

Des instances de gouver nance multiples permettent à ces  
communautés d’experts et de leaders de la fonction Environnement  
de se réunir tous les mois ou tous les trimestres, selon les sujets  
et les entités, pour assurer l’application cohérente des politiques et  
standards Environnement dans l’ensemble du Groupe. Pour mettre en  
œuvre ces politiques, les leaders Environnement animent un réseau  
de plus de 600 responsables du management environnemental des  
sites, des pays, de la conception des produits et du marketing.  

Ce réseau dispose d’un large éventail de ressources, notamment des  
directives, des normes, des politiques, des pratiques exemplaires,  
des benchmarks, des guides de mise en œuvre, qui sont tous  
partagés dans un site Intranet et des bases de données spécialisés.  

Des experts renommés dans divers domaines environnementaux (éco-  
conception, e  cacité énergétique, économie circulaire, CO2, etc.)  
sont identi  és dans le monde entier. Chaque année, un processus  
reconnaît les personnes disposant d’une expertise spéci  que que  
l’entreprise s’attelle à maintenir et à développer. Ces experts sont  
appelés Edisons, et il existe huit domaines spéci  ques où de tels  
Edisons ont été identi  és, l’un d’entre eux étant l’environnement.  
Chaque année, un Edison Environnement est censé consacrer 10 %  
de son temps à piloter une initiative mondiale liée à son expertise,  
telle que le développement d’une e-formation, une nouvelle norme  

Pour sensibiliser l’ensemble des collaborateurs aux problématiques  
environnementales, et leur donner les compétences nécessaires, des  

modules d’e-learning ont été développés sur l’économie circulaire,  
le CO2 et l’éco-conception. Par ailleurs, un Intranet Environnement  
est accessible par tous les collaborateurs pour informer sur les  
programmes en cours, les bonnes pratiques, les résultats, ambitions,  

Le 5 juin 2017, journée mondiale de l’environnement des Nations  
u nies, comme chaque année depuis cinq ans, Schneider Electric a  
organisé son événement annuel Global Environment Day, impliquant  
des dizaines de milliers de collaborateurs du Groupe dans des  
centaines de sites, les invitant à célébrer et partager des innovations  
en matière de CO2 ou d’économie circulaire, au sein du Groupe,  
mais aussi en externe en lien avec la vie locale. Le slogan de cette  
journée était « Une passion pour la croissance verte », ce qui résume  
la manière d’envisager l’environnement chez Schneider Electric.  

En 2017, la performance environnementale a également fait l’objet  
de rapports et de discussions dans divers autres cas :  
E des examens trimestriels avec les dirigeants de la chaîne  

E des comités de pilotage trimestriels avec les business units, pour  
évoquer les progrès en matière d’éco-conception et d’écolabel  
Green Premium ™, et les initiatives de gestion de l’environnement  

E un examen semestriel avec la Direction Finances du progrès  
en matière d’obligations climatiques et des dispositions  

E plusieurs sessions ponctuelles et présentations au sein du  
comité d’audit du Groupe, du conseil d’administration, du  
Comité Exécutif, du comité des ressources humaines, du comité  

Excellence environnementale dans la conception des o  res  

En 2017, Schneider Electric a développé et renforcé ses initiatives  
liées à l’excellence environnementale dans l’o  re d’éco-conception,  
non seulement pour se conformer aux dernières évolutions  
réglementaires (par exemple, nouvelle interprétation de l’article 33  
de REACH) mais aussi pour accompagner ses activités afin de  
répondre à la hausse des attentes liées au développement durable  
(par exemple, certi  cation des bâtiments écologiques de type LEED  

Schneider Electric a donc redéfini en 2017 son écolabel Green  
Premium™ pour, d’une part, dé  nir plus clairement les avantages  
qu’il renferme pour les clients, et de l’autre, mieux di  érencier la  
proposition de valeur environnementale par segment de marché  
(agroalimentaire, pétrole et gaz, etc.), en tirant parti de son portefeuille  
d’o  res complet avec des produits, des services et des solutions pour  
des applications dédiées. Ce nouveau programme, conçu et testé en  
2017, est prêt à être déployé.  

L’approche d’éco-conception de Schneider Electric contribue à  
atteindre les O bjectifs en matière de développement durable (ODD)  
des Nations unies. Elle contribue à l’ODD 12 « Consommation et  
production responsables » moyennant des exigences « hors  
réglementation » relatives au profil de santé de nos produits,  
à l’optimisation de la consommation de ressources, et à un  
entretien hors pair (maintenance préventive, suivi en temps réel  
de la consommation, etc.), d’où une économie plus circulaire. Elle  
soutient également l’ODD 9 « Industrie, innovation et infrastructure »  

et l’ODD 13 « Action climatique » en fixant des objectifs  
environnementaux clairs et quanti  ables dès le début de chaque  
projet de développement de nouveaux produits. Notre démarche  
d’éco-conception est obligatoire pour tout développement de  
nouvelles o  res. Elle a été certi  ée par UL Environment conformément  
à la norme CEI 62430. Cela permet d’éviter les risques, d’appliquer et  
même d’anticiper les réglementations et les normes les plus strictes,  
rendant ainsi nos o  res conformes à de nombreuses réglementations  
et normes en cours de développement en Europe, aux États-Unis  
ou en Chine. À travers le cycle de vie de nos offres, la plupart  
des contraintes sont intégrées au plus tôt dans le processus de  
conception et de développement a  n d’éviter toute perturbation ou  
compromis avec des solutions non durables.  

Une telle approche ouvre des opportunités pour stimuler l’innovation  
et permettre l’économie circulaire. L’approche systématique et  
systémique permet la capitalisation et l’amélioration continue de  
la performance environnementale. De nouvelles alternatives sont  
identi  ées pour atteindre les objectifs environnementaux moyennant  
un recours à l’IdO (Internet des Objets), la remise en cause des  
processus de sélection ou de fabrication des matériaux, l’optimisation  
de la logistique et la fourniture de nouveaux services tout au long de  
la vie du produit. Cela nous permet, en tant que leader dans notre  
secteur, de faire pression pour plus de transparence et de remettre  
en cause la chaîne d’approvisionnement de bout en bout de notre  

Opportunités technologiques : la veille réglementaire et l’anticipation  
des restrictions concernant l’utilisation de certaines substances  
stimulent un programme de substitution par la recherche et le  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  
L’engagement de Schneider Electric pour la performance environnementale  
L’engagement de Schneider Electric pour la performance environnementale  

développement de nouveaux matériaux (recyclés, biosourcés,  
compostables) ou de nouvelles technologies (plus économes  
en énergie, plus faciles à entretenir et à démanteler, etc.) en tant  
qu’ensemble avec des impacts en CO2 plus faibles.  
Possibilités d’optimiser l’e  cacité des processus de fabrication : par  
exemple, intégration de produits ou de sous-produits rebroyés ou  
recyclés, optimisation de l’emballage de transport.  

Possibilités de nouvelles solutions et de nouveaux modèles  
économiques : le fait de travailler en étroite collaboration avec tous les  
acteurs de la chaîne de valeur, des fournisseurs aux clients, pour co-  
développer des solutions partagées et s’attaquer aux déchets, permet  
de soutenir l’économie circulaire moyennant des innovations. Certains  
services tels que les o  res de rénovation sont de bons exemples  
de nouveaux modèles économiques : Schneider Electric collecte  
des équipements contenant du SF6 pour les traiter de manière  
responsable et les remplacer par des alternatives.  

La politique d’éco-conception de Schneider Electric s’articule autour  
des axes suivants : écolabel Green Premium™, démarche d’éco-  
conception des produits, directive sur les matériaux et les substances,  
règlement REACH, directive RoHS, directive WEEE. Ces politiques et  
leurs applications chez Schneider Electric, ainsi que leurs résultats  
pour 2017, sont résumés dans la section suivante.  

Pour poursuivre et renforcer son engagement en faveur de la  
transparence, le respect de l’environnement de ses produits et la  
en mode numérique, Schneider Electric a développé depuis  
plusieurs années Green Premium™, un écolabel unique, basé sur  
des critères clairement dé  nis, soit en regard de réglementations  
environnementales soit par des standards internationaux. Ces critères  
incluent une information environnementale ad hoc sur les produits,  

Un produit est déclaré Green Premium™ s’il satisfait aux quatre critères  
E être conforme à la directive européenne RoHS ;  
E disposer des informations relatives à la présence de substances  
dites extrêmement préoccupantes (SVHC – Substance of Very  
High Concern) dans le cadre de la réglementation européenne  
REACH et en référence à la liste la plus récente ;  

E disposer d’un Pro  l environnemental de produit (PEP) proposant,  
entre autres, un bilan matière, un taux de recyclabilité et le calcul  
d’impacts environnementaux dont la consommation de matières  
premières et d’énergie, l’empreinte carbone, la diminution de la  
couche d’ozone ; ce pro  l environnemental est établi sur tout  
le cycle de vie du produit, de sa fabrication à sa   n de vie, sur  

E disposer d’un guide identi  ant et localisant les sous-ensembles  
ou composants nécessitant un processus de recyclage  
particulier, guide appelé « Instruction Fin de Vie » (End-of-Life  

Green Premium™ fait partie intégrante du processus de création et  
d’évolution des nouvelles o  res Schneider Electric.  

Green Premium™ est la face visible de la démarche d’éco-conception  
de Schneider Electric. Par la connaissance des substances présentes  
dans ses offres et l’évaluation des impacts environnementaux,  

Green Premium™ permet à Schneider Electric de cibler et d’engager  
les améliorations de l’empreinte environnementale de ses o  res  

Green Premium™ , pour les clients de Schneider Electric, est un gage  
de transparence, de responsabilité environnementale, de toxicité  
réduite, par rapport aux réglementations contraignantes telles que  
RoHS et REACH. Nous avons interrogé plus de 1 500 clients dans  
huit pays et leurs retours nous ont permis d’identi  er les points forts  
autant que les domaines de développement futur de l’écolabel, qui  
ont été dé  nis en 2017 et sont prêts à être déployés.  

Fin 2017, Schneider Electric a réalisé 80,1 % du chi  re d’a  aires  
des produits avec le label Green Premium™ , dépassant l’objectif de  
75 %. Cela représente 11,1 milliards d’euros de ventes de produits.  

Depuis le début de 2015, les équipes de conception travaillant sur de  
nouveaux produits et solutions ont adopté l’approche systématique  
d’éco-conception de Schneider Electric appelée ecoDesign  
Way. Cette méthode vise à mesurer les améliorations en matière  
d’empreinte environnementale des produits dans toutes ses o  res,  
sur l’ensemble du cycle de vie des produits dès les premières phases.  
Les dimensions prises en compte lors de chaque développement  
de nouvelles o  res, à travers l’ecoDesign Way, couvrent le CO2,  
l’empreinte des ressources, la circularité, les substances chimiques,  

L’obligation climat de Schneider Electric (Climate Bond, émise en  
2015) pour un montant de 300 millions d’euros a été dépensée sur  
la période 2015-2017 conformément aux engagements, dans le but  
de   nancer des projets de recherche et développement visant à  
développer des produits à plus faible teneur en CO2, à plus longue  
durée de vie, à meilleure e  cacité énergétique, et plus « circulaires »,  
tous contribuant à lutter contre le changement climatique.  

En 2017, 100 % de nos nouvelles offres (budget supérieur à  
300 000 euros ) ont été conçues selon notre démarche d’éco-  
conception. Cette réalisation profite à nos clients en les aidant  
à bénéfici er de produits de qualité supérieure et à respecter  
leurs engagements en matière de neutralité carbone, d’e  cacité  

La stratégie de Schneider Electric sur l’utilisation des matières et  
substances dans les produits est re  étée dans une directive interne  
de Groupe, déployée mondialement, et s’appuie sur le règlement  
REACH (CE 1907/2006), la directive RoHS (2011/65/EU), le règlement  
des substances a  ectant la couche d’ozone (EC 1005/2009), le  
règlement des gaz   uorés (EC 517/2014), l’interdiction de retardateurs  
de   amme halogénés dans les plastiques et, en  n, l’augmentation  
de l’utilisation de plastiques recyclés ou biosourcés, la promotion  
plus généralement de l’usage de matières non fossiles et issues du  

L’ambition est de se rapprocher des attentes du marché, à être en  
conformité avec les réglementations et les directives les plus strictes  
en matière de protection de l’homme et de l’environnement et en  n,  
à anticiper l’obsolescence des matériaux ou des composants a  n de  

La directive sur les matières et substances de Schneider Electric  
soutient et développe l’innovation dans les matières plastiques et  
les nouvelles matières dans le cadre de la Fondation Ellen McArthur  
et un certain nombre d’initiatives multipartites d’innovation relatives  
aux matériaux. Dès le début du parcours d’ecoDesign Way, des  
objectifs de contenus recyclés, rebroyés et biosourcés sont spéci  és  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  
L’engagement de Schneider Electric pour la performance environnementale  
L’engagement de Schneider Electric pour la performance environnementale  

Depuis 2008, Schneider Electric a anticipé et modi  é la conception  
de ses produits de façon à respecter et aller au-delà du règlement  
REACH (EC 1907/2006). Schneider Electric a étendu l’application de  
ces réglementations à l’ensemble de sa production dans l’ensemble  
des pays où la commercialisation est e  ectuée.  

Le programme REACH vise à :  
E s’assurer que les substances utilisées par Schneider Electric  
et ses   liales sont dûment enregistrées et autorisées dans les  
applications, conformément aux exigences de la réglementation ;  
E formaliser les informations à communiquer auprès des clients  
sur la présence et la teneur des substances dites extrêmement  
préoccupantes dans les produits Schneider Electric ;  

E e  ectuer les substitutions de substances SVHC qui sont listées  
dans l’Annexe XIV (Commercialisation de ces substances  
interdites sauf autorisation de la Commission européenne) ;  
même si ces substances pourraient être utilisées dans les  
produits Schneider Electric, la politique d’éco-conception du  
Groupe les déclare comme substances à substituer ;  

E adapter le processus de gestion relatif aux Fiches de Données  

de Sécurité en fonction des exigences de REACH.  

En 2017, Schneider Electric a également mis en place de nouveaux  
outils REACH simpli  és et rationalisés et un processus de déclaration  
pour mettre en œuvre la décision de la Cour européenne de justice  
du 10 septembre 2015 dans l’a  aire C-106/14. Des équipes ont été  
formées pour mettre en œuvre le nouveau processus de déclaration  
REACH. D’ici deux ans, le déploiement complet devrait couvrir la  
totalité du portefeuille de produits de Schneider Electric (plus de  

Toujours en 2017, Schneider Electric a poursuivi son vaste plan  
de remplacement des substances dans le cadre du processus  
d’autorisation REACH. En   n d’année, la quasi-totalité du portefeuille  
de Schneider Electric respectait les seuils imposés en matière de  
contenus, et le programme de substitution fait l’objet d’un suivi  

Les programmes de gestion des substances s’appuient sur une  
collecte proactive des déclarations environnementales provenant des  
fournisseurs de matériaux et de composants. En 2017, Schneider  
Electric a collecté environ 90 000 déclarations environnementales  

Dans le cadre de la stratégie de Schneider Electric pour  
l’environnement, la fabrication éco-e  ciente des produits et solutions  
que le Groupe propose à ses clients est un axe majeur pour participer  
à la lutte contre le changement climatique, réduire la raréfaction des  
matières premières et assurer le respect et la préservation de la santé  
de ceux qui fabriquent ses produits et solutions.  

Parmi les risques environnementaux liés à la fabrication, citons les  
contaminations du sol, de l’eau et de l’air. Par exemple, la libération  
de substances dangereuses dans les écosystèmes naturels ou les  
infrastructures publiques peut être dangereuse pour la santé, perturber  
la continuité des opérations et ternir une réputation. D’autre part, les  
processus à forte intensité de ressources augmentent le coût des  
marchandises vendues (COGS) et diminuent la compétitivité. En un  
mot, les opérations simples et propres contribuent à éviter les risques.  

Le nouveau processus de déclaration REACH de Schneider Electric  
a été audité et validé par UL selon la norme EN 50 581.  

Depuis 2008, Schneider Electric a anticipé et modi  é la conception  
de ses produits de façon à respecter et aller au-delà de la directive  
RoHS (2011/65/EU). Schneider Electric a étendu l’application de ces  
réglementations à l’ensemble de sa production dans l’ensemble des  
pays où la commercialisation est e  ectuée.  

La directive RoHS vise à éliminer l’utilisation de certaines substances  
dangereuses dans les équipements électriques et électroniques. En  
décidant de généraliser l’élimination de ces substances à toutes ses  
o  res de produits, concernées ou non par la directive, vendues ou  
non sur le marché européen, Schneider Electric est allé au-delà des  

De nouvelles substances (quatre phtalates) ont été intégrées à la  
réglementation RoHS (entrée en vigueur en 2019) et des modi  cations  
ont été apportées à nos systèmes informatiques pour tenir compte  

En 2017, plus de 88 % du chi  re d’a  aires éligible Green Premium™  
sont réalisés avec des produits conformes à RoHS. Un e  ort particulier  
a été réalisé sur les produits qui sont rentrés dans le périmètre légal  

En 2017 également, 99,99 % du chi  re d’a  aires éligible à RoHS  
China sont réalisés en conformité avec cette réglementation.  

En 2017, comme pour REACH, le processus de déclaration RoHS  
de Schneider Electric a été audité et validé par UL selon la norme  

Schneider Electric s’est engagé depuis longtemps dans une démarche  
de respect de l’environnement et de la santé des personnes, dans le  
traitement et le recyclage de ses produits en   n de vie.  

Schneider Electric, dans le cadre de la mise en application de la  
directive DEEE, dédiée aux équipements électriques et électroniques,  
met en place les actions d’identi  cation des produits, de sélection et  
mise en place des   lières de recyclage et de tari  cation des taxes  
à appliquer en respect avec la réglementation de chaque pays de  

Les opportunités positives ou les pratiques de fabrication vraiment  
éco-e  caces sont nombreuses, à partir de processus simples, agiles  
et e  caces, comme pour toute entreprise industrielle. L’exploitation  
de ses propres technologies de gestion de l’énergie et de gestion  
e  cace des ressources est également une excellente opportunité  
pour Schneider Electric de démontrer la valeur ajoutée de ses o  res  

Nous avons un certain nombre de politiques liées à l’éco-e  cacité,  
l’une d’entre elles est notre politique environnementale globale de  
Groupe qui inclut nos principes directeurs clés dans le domaine  
de l’environnement, l’efficacité des ressources, le changement  

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L’engagement de Schneider Electric pour la performance environnementale  
L’engagement de Schneider Electric pour la performance environnementale  

climatique, etc. En ce qui concerne la fabrication éco-e  ciente,  
E de minimiser l’impact environnemental de ses installations,  
notamment en réduisant la consommation de ressources  
naturelles et la génération de déchets et d’émissions liés aux  

E de mettre en œuvre les « meilleures techniques environnementales  
disponibles (MTD) » dans l’ensemble de ses processus et  
environnementales applicables et d’être un acteur proactif au  
niveau local pour susciter des collaborations en cas de besoin ;  
E d’impliquer ses employés, fournisseurs et autres partenaires  

En tant que société, nous sommes fortement sensibilisés aux  
changements climatiques et nous prenons une part active dans des  
organisations multipartites pour joindre nos e  orts et promouvoir des  
solutions, attribuer un prix au CO2 et renforcer la gouvernance du  
CO2 à l’échelle mondiale. Nous savons à quel point le changement  
climatique peut être une menace et déclencher des risques pour  
l’économie et la population mondiales. Nous voyons également  
d’énormes opportunités pour les entreprises et les pratiques qui  
font « partie de la solution » pour accroître leur propre pertinence et  
leurs revenus. Travailler pour construire une économie bas carbone  
est clairement une stratégie raisonnée, et nous sommes du côté des  

Concernant les risques liés au changement climatique sous la forme  
d’un éventuel coût futur du CO2, nous avons estimé les impacts  
La principale source de l’empreinte carbone de Schneider Electric de  
bout en bout (i.e. scopes 1, 2 et 3 inclus, selon le Greenhouse Gas  
Protocol) réside dans l’achat de matières premières et d’équipements  
(environ 74 % de notre empreinte carbone). Les émissions attribuables  
à l’utilisation de nos produits et solutions et à leur   n de vie ne sont  
pas encore incluses dans nos rapports. Nous avons développé en  
2017 une méthodologie pour quanti  er le CO2 évité et induit grâce à  
nos o  res chez nos clients, et le reporting trimestriel de ces données  
est prévu à partir de 2018.  

La logistique, notamment le fret payé par Schneider Electric,  
représente 10,6 % de notre empreinte carbone. Les émissions des  
bâtiments du Groupe représentent 8,2 %, les déplacements des  
collaborateurs et les déchets 4,7 % et 0,6 % respectivement. Les  
émissions ayant pour origine des fuites de SF6 dans nos installations  
diminuent constamment et représentent 0,2 % de notre empreinte  
carbone. Plus généralement, les émissions de type 3 représentent  
environ 90 % de notre empreinte carbone. Le schéma ci-dessous  
représente le bilan carbone 2017 de Schneider Electric sur les scopes  
1, 2 et 3 depuis l’activité de tous ses fournisseurs en amont jusqu’à  
l’activité logistique aval pour distribuer ses produits à ses clients.  

Schneider Electric a atteint le niveau A au CDP Climat (ex-Carbon  
Disclosure Project) en 2017, pour la 7e année.  
La réduction des émissions de CO2 est une priorité de Schneider  
Electric depuis de nombreuses années. Notre empreinte carbone  
de bout en bout est périodiquement mesurée ; des programmes de  
transformation visant à réduire progressivement les e  ets externes  
en termes de CO2 de nos opérations sont en cours et de nouvelles  
o  res avec de meilleurs impacts (positifs) en termes de CO2 ont été  
conçues et lancées. En cette année marquée par la COP23 (2017),  
nous pouvons citer les initiatives et réalisations suivantes :  
E nous avons réa  rmé nos 10 engagements en matière de CO2 pris  
en 2015 avant la COP21 ; l’objectif global que nous poursuivons  
est la neutralité carbone de la chaîne d’approvisionnement  
étendue de Schneider Electric d’ici 2030, en tenant compte de  
l’intégralité des émissions et évitements de CO2 tout au long de  

E en 2017, nous avons renforcé notre adhésion à l’initiative Climate  
Group RE100, re  étant notre engagement à devenir 100 %  
renouvelables d’ici 2030, avec un objectif intermédiaire de 80 %  

E la même année, nous avons également multiplié les initiatives,  
comme le leadership conjoint du One Planet Summit dans le  
domaine des a  aires, pilotant près de 100 entreprises engagées  
dans des stratégies climatiques agressives. Nous avons rejoint  
le Climate Leadership Council aux États-Unis, avec d’autres  

E nos objectifs de réduction des émissions de CO2 (scopes 1 et 2)  
sont alignés sur les recommandations des scienti  ques du GIEC,  
pour limiter le réchau  ement climatique à + 2 °C, et nous avons  
rejoint l’initiative Science-based targets (initiative soutenue par  
le CDP, le Pacte Mondial des Nations unies, le World Resources  

E suivi régulier de notre Obligation Climat, d’un montant de  
300 millions d’euros dédiés au   nancement d’innovations à  
faible émission de CO2, représentant des gains de 10 % de CO2  
par rapport aux solutions de référence ;  

E développement d’outils de quanti  cation du CO2 permettant  
de calculer facilement les impacts CO2 et les avantages de nos  

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L’engagement de Schneider Electric pour la performance environnementale  
L’engagement de Schneider Electric pour la performance environnementale  

E 168 400 tonnes de CO2 évitées depuis 2015 grâce à des services  

de maintenance, de rénovation et de   n de vie ;  

E réduction de 10,3 % de notre empreinte énergétique par  
rapport à 2014 et adoption d’une politique énergétique visant  
à poursuivre la réduction de l’intensité énergétique et de nos  

E réduction de 10,3 % de notre empreinte carbone liée à la  
logistique en 2015-2017 en moyenne, par rapport à 2014, en  
avance sur notre objectif d’atteindre - 10 % (1) ;  

E mise en service de sources d’énergie renouvelables (énergie  
solaire pour la plupart) sur certains de nos principaux sites  
de production et commerciaux, grâce aux solutions Schneider  
Electric : Thaïlande, Inde, Singapour, France, États-Unis.  

De manière générale, nous travaillons activement tout d’abord à la  
réduction permanente de nos propres impacts en termes de CO2  
sur l’ensemble de nos opérations industrielles, de l’extraction des  
matières premières et la production, à la gestion de la   n de vie de  
nos produits. Nous travaillons ensuite à l’amélioration permanente et  
la quanti  cation, de manière plus précise, de nos diverses formes  
de contributions pour éviter les émissions de CO2 pour nos clients, et  
donc pour le monde. Nous aspirons clairement à parvenir à un bilan  
carbone neutre et pensons faire partie de la solution, et sommes  
prêts à communiquer en 2018 sur notre impact positif sur le climat  
au travers de nos innovations et solutions pour nos clients.  
Toutes les usines de fabrication de Schneider Electric et les  
laboratoires de R&D qui utilisent du gaz SF6 dans leurs processus  
gèrent la réduction des émissions de SF6 au cours des di  érentes  
phases de leurs activités. Par exemple, les procédés de test  
d’étanchéité des produits sont réalisés principalement avec de  
l’hélium au lieu de SF6. Cette méthode garantit qu’aucune émission ne  
provient d’enceintes non conformes pendant la phase de production.  

Le taux de fuite de SF6 continue de baisser : le taux global est passé  
de 4 % en 2008 à 0,29 % à la   n de 2017. Cette réduction des fuites  
de SF6 a permis de réduire les émissions de CO2 de 3 700 tonnes  
d’équivalent CO2 en 2017 par rapport à 2016.  
Un collège mondial d’experts du SF6 partage les meilleures pratiques  
pour les processus, y compris des procédures, des équipements  
et des formations. Grâce à cette animation mondiale et à la mise  
en service d’équipements performants, nous nous dirigeons vers  
l’objectif de 0,2 %   xé pour 2020.  

Les sites de Schneider Electric sont, dans l’ensemble, peu  
consommateurs en énergie comparativement à d’autres industries,  
en raison de la nature essentiellement « discrète » et « assemblage »  
de nos procédés industriels. Nos activités industrielles comportent  
une forte proportion d’assemblage, manuel ou automatique, et peu  
de nos processus sont fortement énergivores. Cependant, Schneider  
Electric se veut exemplaire dans la réduction de ses consommations  
énergétiques, utilise ses propres technologies et logiciels pour tirer  
l’e  cacité énergétique et la réduction de CO2.  

Schneider Energy Action est un programme de réduction continue  
de la consommation énergétique sur les principaux sites du Groupe.  
E réduire l’empreinte CO2 du Groupe, dans le cadre de se s  
ambitions de réduction continue des émissions de gaz à e  et  
de serre et dans la droite ligne de se s engagements COP21 et  

E réduire toute forme de consommation énergétique (électricité,  

chaleur, gaz, pétrole), et donc de réduire les coûts ;  

E déployer les solutions d’e  cacité énergétique de Schneider  

Electric sur ses propres sites ;  

E démontrer le savoir-faire de Schneider Electric à ses clients ;  

les collaborateurs de Schneider Electric aux  
solutions d’e  cacité énergétique et à la manière dont ils peuvent  
eux-mêmes contribuer aux économies de CO2.  

Le programme Schneider Energy Action utilise les activités de  
services énergétiques de Schneider Electric à l’interne pour publier  
et analyser la consommation d’énergie, identi  er les opportunités  
d’économies d’énergie et déployer des actions.  

Notamment, le reporting énergétique est fourni avec la suite logicielle  
Resource Advisor, qui fait partie de la plateforme EcoStruxure™  
de Schneider Electric. Resource Advisor permet la visualisation et  
l’analyse de données agrégées à partir de gros volumes de données  
énergétiques brutes qu’elle transforme en informations exploitables.  
Ce modèle de logiciel sous forme de service (SaaS) fondé sur le cloud  
o  re des solutions à coût réduit, une meilleure capacité de stockage  
de données et une solution énergétique   exible et mobile, optimisée  
par les services experts de Schneider Electric.  

En outre, de nombreuses initiatives et campagnes de sensibilisation  
sont menées en interne pour responsabiliser nos collaborateurs sur  
notre trajectoire CO2. L’objectif est d’améliorer la compréhension des  
avantages à court et long termes de l’e  cacité énergétique et des  
actions pour les énergies renouvelables. Il existe également un site  
Intranet dédié, qui permet de suivre les évolutions et les résultats  
obtenus dans le cadre de Schneider Energy Action.  

Environ 8 % des émissions de CO2 totales du Groupe proviennent de  
la consommation énergétique de ses sites (selon notre dernier bilan  
carbone sur les scopes 1, 2 et 3 des fournisseurs en amont jusqu’à  
la distribution en aval). Depuis 2005, Schneider Electric se   xe des  
objectifs de réduction annuels et publie chaque année (en interne) la  
consommation énergétique de ses sites de production et logistiques  
dans le cadre du programme Schneider Energy Action.  

Le Groupe a   xé des objectifs de réduction de 10 % dans chacun des  
deux programmes précédents (2009-2011, 2012-2014) et a dépassé  
les objectifs en atteignant respectivement 10 % et 13 %, soit une  
réduction totale de 23 % au cours des six dernières années.  

Le programme d’entreprise 2015-2017 comprend les objectifs  
E réduction de la consommation énergétique de 10 % sur trois ans  

E déploiement de la certi  cation de systèmes de gestion de  
l’énergie suivant la norme ISO 50001, aspirant à certi  er  
150 sites (couvrant une part signi  cative des consommations  
d’énergie du Groupe) à l’horizon 2017 ;  

(1) L’année 2017 étant la dernière du plan stratégique 2015-2017, la
méthodologie de calcul de cet indicateur en 2017 a été complétée pour re  éter  

la réduction moyenne de tonnes de CO2 sur la période.  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  
L’engagement de Schneider Electric pour la performance environnementale  
L’engagement de Schneider Electric pour la performance environnementale  

E identi  cation des opportunités de réduction de la consommation  
d’énergie dans tous les sites grâce aux audits Energy Action ;  
E promotion de l’adoption des énergies renouvelables sur nos  
propres sites (solaire principalement), intégrant les solutions  
Schneider Electric, et d’achat d’énergies renouvelables quand  

À   n 2017, ce programme a permis les réalisations suivantes :  
E 10,3 % de réduction de la consommation énergétique par  
rapport à 2014 ont été atteints (climat et niveau de production  
normalisés) pour les 218 sites les plus consommateurs,  
couvrant 83 % de la consommation énergétique totale publiée  
par le Groupe ; ce résultat dépasse l’objectif de réduire la  
consommation énergétique de 10 % à   n 2017 par rapport à  

E 130 sites sont certi  és ISO 50001, proche de l’ambition 2017  

E environ 8,5 millions d’euros et 115 millions de kWh ont été  
économisés en 2017 par rapport à 2014, grâce aux 10,3 % de  

E environ 12 millions d’euros ont été investis, dont 11,6 millions en  

coût d’investissement et 0,4 million en coût d’exploitation.  

Réduction du CO2 lié au fret et à la logistique  
Schneider Electric est une société mondiale implantée dans plus de  
100 pays. Ainsi, un programme de transport robuste a été mis en  
place non seulement pour connecter nos usines et nos centres de  
distribution mais aussi pour assurer les livraisons de nos clients. En  
2017, nous avons expédié 2 400 kilotonnes de marchandises, dont  
74 % par fret routier, 23 % par fret maritime et 3 % par fret aérien (par  
exemple, pour le transport non local urgent et pour certains produits  
électroniques sensibles aux conditions météorologiques océaniques).  
Les émissions de CO2 associées font partie du scope 3 du protocole  
GHG puisque cette activité est réalisée par des fournisseurs de  

De 2015 à   n 2017, dans le cadre du programme d’entreprise et du  
baromètre Planète & Société, nous avons mis en place un nouveau  
programme de réduction des émissions de CO2, avec pour ambition  
d’atteindre une réduction de 10 % sur trois ans. Fin 2017, nous avons  
atteint cet objectif en réduisant nos émissions de CO2 pour le transport  
de 10,3 % en moyenne sur les trois ans. L’année 2017 étant la dernière  
du plan stratégique 2015-2017, la méthodologie de calcul de cet  
indicateur en 2017 a été complétée pour re  éter la réduction moyenne  
de tonnes de CO2 sur la période. Voici les performances annuelles  
par rapport à 2014 : - 10,6 % en 2015 ; - 13,5 % en 2016 et - 7,3 %  
en 2017. Le résultat de 2017 est légèrement inférieur à la réduction  
moyenne en raison de l’importante activité d’expédition aérienne aux  
troisième et quatrième trimestres pour soutenir la croissance.  

En ce qui concerne le fret intercontinental, en 2017, les émissions  
de CO2 des transports aériens et maritimes ont diminué de 4,5 %  
correcte mais elle a été impactée par l’augmentation des expéditions  
aériennes en fin d’année, qui est un contributeur important aux  
émissions de CO2. D’un autre côté, le coe  cient de chargement  
du conteneur reste un contributeur majeur et atténue l’impact de  

En ce qui concerne le fret continental, en 2017, les émissions de  
CO2 du transport routier ont enregistré une très bonne performance,  
en baisse de 18 %. Nous pro  tons des avantages de la stratégie  
des principaux fournisseurs de transport et de la mise en œuvre  
d’un système de gestion des transports dans plusieurs régions qui  
optimise le coe  cient de chargement des camions et réduit le nombre  

Afin d’améliorer continuellement les performances en matière  
d’émissions de CO2 et la qualité du reporting, Schneider Electric  
négocie actuellement un partenariat pour normaliser le reporting  
des émissions de CO2. La méthodologie a été certi  ée par Bureau  
Veritas. Nous poursuivrons la collaboration avec nos expéditeurs pour  
réduire les émissions de CO2 principalement moyennant : l’utilisation  
de moyens de transport à faible émission de carbone, l’optimisation  
de nos moyens de transport, et le pilotage de technologies avancées  
de transport à faible émission de carbone (les véhicules électriques  

Certi  cation ISO 14001 des sites industriels  

Dès la parution de la norme de management environnemental  
ISO 14001 en 1996, Schneider Electric a retenu le principe de  
certi  cation de ses sites. Le Groupe impose, depuis plusieurs années,  
la certi  cation ISO 14001 de tous les sites industriels et logistiques  
de plus de 50 collaborateurs dans les deux ans qui suivent leur  

L’extension de cette directive interne aux grands sites tertiaires de  
plus de 500 collaborateurs a été lancée en 2010. À titre d’exemple,  
le siège du Groupe en France, à Rueil-Malmaison, a ainsi été certi  é  
en 2010. 263 sites sont certi  és ISO 14001 à   n 2017.  

Tous ces sites contribuent au reporting environnemental, donc aux  
objectifs environnementaux du Groupe. La certi  cation ISO 14001  
permet de mettre en œuvre des actions et des processus d’amélioration  
continue pour réduire les principaux impacts environnementaux des  
sites, présentés dans le tableau pages 139 -14 1 :  
E les émissions de CO2 des scopes 1 et 2 (générées par les  

consommations énergétiques et des émissions de SF6) ;  

E les quantités de déchets produits, le pourcentage de déchets  
valorisés ainsi que le nombre de sites atteignant « Vers le zéro  
E les émissions de COV (Composés organiques volatils).  
Le challenge pour les années à venir consiste à maintenir ce niveau  
de performance en certi  ant tous les nouveaux sites industriels et les  

De manière générale, l’eau n’est pas une ressource critique dans les  
processus industriels de Schneider Electric. Dans le cadre de son  
analyse de matérialité, le sujet a été jugé peu matériel à la fois par  
ses parties prenantes internes et externes.  

Les consommations d’eau du Groupe sont analysées en distinguant  
l’eau consommée sur le réseau public, celle puisée dans les nappes  
phréatiques, les eaux de surface (lacs, rivières…) et les autres  
sources (pluie, eau recyclée…) . Les eaux puisées aux seules   ns du  
refroidissement et immédiatement rejetées sans altération sont aussi  
suivies, au moyen d’une comptabilisation di  érenciée.  

La production industrielle de Schneider Electric étant majoritairement  
fondée sur des processus d’assemblage manuel ou automatique  
de composants et sous-ensembles électriques, elle est assez peu  
consommatrice en eau et a peu d’impacts sur la qualité de l’eau.  

L’eau est essentiellement utilisée à des   ns sanitaires, parfois pour le  
refroidissement, et dans certains sites pour des processus comme  
le traitement de surface. Dans ce dernier cas, les rejets d’eaux  
industrielles sont soumis à des traitements appropriés pour réduire  
le potentiel de pollution et à un plan de surveillance.  

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Le Groupe a initié un travail d’analyse du positionnement de ses  
sites industriels relativement au stress hydrique des différentes  
zones géographiques du monde en utilisant l’outil du WBCSD (World  

Le projet EverBlue a été lancé en 2012 et vise à mieux comprendre  
les usages de l’eau au sein du Groupe, et donc son exposition aux  
risques liés à l’eau, et à réduire sa consommation. Une attention  
particulière est portée sur les sites les plus consommateurs et ceux  
situés en zone de stress hydrique.  

La consommation d’eau est contrôlée trimestriellement, avec une analyse  
détaillée des di  érents usages de l’eau (processus, CVAC/Chau  age,  
ventilation et air climatisé, sanitaires, cantines, espaces verts).  

Le schéma ci-après présente la ventilation des usages de l’eau au  

Notes : les autres usages incluent des usages exceptionnels  
d’eau comme lors de la construction de nouveaux bâtiments.  
CVAC = chau  age, ventilation, air climatisé. Les usages sanitaires,  
de cantines et d’entretien des espaces verts représentent 70 % du  
total. Les processus industriels représentent 27 %.  

Ces informations permettent de mieux cibler les plans d’action dédiés  
aux e  orts de réduction de la consommation en eau. Ils permettent  
également une standardisation de l’information pour une gestion  
des performances plus précise : par exemple, l’eau utilisée dans les  
sanitaires et en restauration sera impactée par l’évolution des e  ectifs  
et l’eau utilisée pour les processus sera impactée par l’évolution des  
niveaux de production. Le Groupe suit également l’évolution des  
consommations d’eau per capita à périmètre constant a  n d’évaluer  
sa performance d’une année sur l’autre.  

Après le succès d’EverBlue, le programme d’entreprise 2015-2017  
a fixé comme objectif de continuer une réduction globale des  
consommations d’eau de 5 % per capita à l’horizon 2017 par rapport  
à 2014 (à périmètre constant). Le programme EverBlue, de mondial  
est devenu régional avec pour objectif de déployer les meilleures  
pratiques et d’augmenter la dynamique d’innovation des sites dans  
leurs contextes hydriques spéci  ques. Le Groupe a maintenu un taux  
de 22,8 m3/personne en 2017 par rapport à 2016. Le Groupe n’a pas  
pu atteindre son objectif de 18,8 m3/personne. Plusieurs facteurs ont  
contribué à cette performance. Le Groupe a augmenté ses e  ectifs  
depuis 2014, mais seulement 30 % de la consommation d’eau du  
Groupe est directement liée aux e  ectifs (sanitaires et cantine). 27 %  
de l’eau est liée à la production, qui est indépendante des e  ectifs, en  
particulier avec des e  orts d’automatisation qui continuent à réduire  
les e  ectifs tout en augmentant la production. Le CVAC représente  
également 34 % de l’utilisation du Groupe, qui dépend des mètres  
carrés des bâtiments et de la température externe, et non des e  ectifs.  

Conditions d’utilisation et rejets dans les sols  

La quasi-totalité des terrains utilisés par Schneider Electric est située  
dans des zones urbaines ou industrialisées aménagées et n’a  ecte  
donc pas de biotopes remarquables. Aucune opération d’extraction  
de matériaux ou d’épandage n’est recensée dans le portefeuille  

Comme chaque année, Schneider Electric a procédé en 2017 à une  
revue des risques de pollution de l’ensemble de ses sites industriels  
dans le cadre du suivi de la certi  cation ISO 14001. Aucun problème  
inconnu jusqu’alors n’a été signalé en 2017. Les matières dangereuses  
sont systématiquement entreposées, manipulées et utilisées  
conformément à la réglementation et aux mécanismes appropriés  
de protection contre la pollution. Dans le cadre du programme Toward  
Zero Waste to Land  ll (Vers le zéro déchet en décharge), un accent  
supplémentaire a été mis sur les déchets dangereux. L’élimination  
appropriée de ces déchets faisait partie des exigences relatives aux  
métaux et aux non-métaux. Les e  orts visant à éliminer, remplacer  
ou améliorer le traitement des déchets dangereux sont intégrés au  
programme Vers le zéro déchet en décharge.  

Les rejets de substances dans l’air et l’eau sont par dé  nition très  
limités, l’activité de Schneider Electric étant majoritairement une  
activité d’assemblage. Les ateliers spécialisés dans la fabrication  
de composants mécaniques font l’objet d’un suivi strict, dans le cadre  
de leur certi  cation ISO 14001. Les rejets sont suivis localement dans  

Aucun débordement ou rejet majeur n’a été répertorié en 2017.  

Les émissions de NOx, SOx et particules dans l’air sont suivies  
au niveau des sites, en fonction de leur activité de chau  age, la  
surveillance de ces émissions étant véri  ée au travers des audits  
ISO 14001. Les émissions sont suivies par les responsables de site  
dans le respect des seuils dé  nis par les réglementations locales. Ces  
émissions ne sont pas consolidées au niveau du Groupe.  

Les émissions de COV (Composés organiques volatils) ont, elles,  
été identi  ées comme représentatives au niveau du Groupe et sont  
ainsi consolidées dans le reporting du Groupe. Les émissions de  
COV sont principalement liées à la production et ont augmenté avec  
l’augmentation de la production. En tant que tel, les kg/personne  
de COV ont également augmenté, de 6,0 kg/p. en 2016 à 6,2 kg/p.  
en 2017, en raison d’un e  ectif stable par rapport à celui de 2016.  
Cependant, des efforts sont encore déployés pour éliminer ou  
remplacer les matériaux/processus qui émettent des COV.  

En  n, les émissions de type CFC et HCFC sont suivies localement,  
en accord avec les réglementations nationales. Ces émissions sont  
dues au fonctionnement des systèmes de climatisation, et ne sont  
pas directement liées à nos activités industrielles. Elles ne sont pas  

Tous les sites de Schneider Electric opèrent dans le respect des  
règles de nuisances sonores et olfactives. Compte tenu de la nature  
de nos activités et de notre modèle de distribution, nous n’avons pas  

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Le Groupe adopte une approche proactive en matière de gestion  
de la responsabilité environnementale. La conformité aux normes  
réglementaires, les systèmes de gestion de l’environnement et  
l’amélioration continue constituent le fondement du programme de  
prévention et de gestion des risques environnementaux du Groupe  
pour les opérations actuelles, anciennes et prévisionnelles.  

À ce propos, nous avons mis en place un certain nombre d’initiatives,  
et nous pouvons mettre en lumière les principales d’entre elles qui  
ont été rééditées en 2017 :  
E notre système de gestion intégrée (SGI) couvre tous nos sites  
de chaîne d’approvisionnement (usines, centres de distribution,  
grands bureaux) et héberge nos systèmes de gestion de la  
conformité ISO 14001, ISO 50001, ISO 9001 et OSHAS 18000.  
Chaque site est audité périodiquement, soit en externe par  
Bureau Veritas (tous les trois ans), soit en interne. Ce genre  
de programme est un élément essentiel d’une gouvernance  

E notre programme CLEARR (Bilan environnemental et revue des  
risques à l’échelle de l’entreprise) a été déployé avec succès  
en 2017, cartographiant plus de 250 sites industriels et leurs  
risques environnementaux historiques et actuels, en les traitant  

E un certain nombre d’autres initiatives visent à identi  er, examiner,  

prévenir, et éliminer les problèmes ou les risques identi  és :  
E des examens périodiques des risques environnementaux  
et des provisions sont réalisés localement avec le service  

E des présentations annuelles sur le sujet sont e  ectuées au  

Comité de véri  cation du conseil d’administration,  

E notre référentiel des risques à l’échelle de l’entreprise re  ète  
nos plus grands risques environnementaux (concernant les  
fournisseurs, les produits, les sites, les projets clients),  

E dans le cadre de fusions, d’acquisitions et de cessions,  
nous appliquons des procédures de diligence raisonnable  
en matière d’environnement sur les sites où des produits  
chimiques sont ou ont été utilisés. Tous les risques ou  
responsabilités environnementaux identi  és sont traités par le  
biais d’activités de gestion des risques appropriées,  

E en outre, nous faisons appel aux services de tiers pour  
évaluer le « pro  l de risque » de chacun de nos sites clés, en  
relation avec un certain nombre de risques externes tels que  
les incendies, les tremblements de terre, les inondations et  
autres événements météorologiques. Grâce à ce processus  
et à nos e  orts de plani  cation de la continuité des activités,  
nous nous e  orçons d’évaluer les risques connexes et  
d’anticiper les mesures qui seraient nécessaires. Avec plus  

de 200 installations dans le monde, nous pensons que notre  
empreinte CO2 est équilibrée géographiquement. La nature de  
nos procédés de fabrication (principalement de l’assemblage)  
permet un rééquilibrage des lignes de fabrication d’une  
manière assez rapide, en cas de besoin.  

Grâce à notre programme ISO 14001, le Groupe gère activement les  
impacts potentiels de nos installations industrielles sur l’environnement  
naturel. Les sites certi  és ISO 14001 ont procédé à une évaluation  
minutieuse des risques environnementaux et des impacts potentiels et  
ont identi  é des stratégies d’atténuation dans le cadre d’un système  
global de gestion de l’environnement. La combinaison des plans  
d’action préventifs et correctifs requis par la norme garantit une bonne  
gestion des risques environnementaux. La préparation et la réaction  
aux situations d’urgence, qui constituent un des éléments de la norme  
ISO 14001, garantissent que les di  érents sites prennent bien en  
compte un éventail de risques potentiels et mettent en pratique, par  
des exercices réguliers, des procédures établies applicables à leur  
exploitation et à leur pro  l de risque spéci  ques. En  n, des sites  
certi  és ont mis en place des systèmes de surveillance, de mesure  
et d’action corrective en cas de non-conformité.  

Nous gérons des responsabilités environnementales historiques  
au niveau régional pour nous assurer que l’expertise locale, les  
connaissances réglementaires et la sensibilité culturelle sont  
appliquées. Des questions environnementales connues font l’objet  
d’une enquête approfondie de la part de consultants externes, et, le  
cas échéant, sont corrigées ou gérées par des contrôles techniques  
ou institutionnels en vue de réduire les risques potentiels à des niveaux  
non signi  catifs et conformément aux réglementations locales.  

En 2017, aucun impact environnemental signi  catif n’a été identi  é.  
En outre, aucun site de Schneider Electric n’est classé Seveso.  

Mise en place d’une gestion intelligente  
de l’énergie pour les usines intelligentes  

Dans le cadre de la transformation de la chaîne d’approvisionnement  
de Schneider Electric nommée « Tailored Sustainable Connected  
supply chain 4.0 » (TSC 4.0), nous avons travaillé en 2017 pour que nos  
sites exploitent pleinement le potentiel des technologies de gestion de  
l’énergie et la puissance de notre architecture EcoStruxure™, pour  
soutenir notre trajectoire d’e  cacité énergétique, et pour utiliser nos  
propres sites industriels et tiers comme vitrines pour nos clients et  
partenaires commerciaux. Notre architecture EcoStruxure™ à trois  
couches pour Power et Building a été mise en œuvre sur de multiples  
sites en Inde, en Chine, aux États-Unis, au Mexique et en Europe, et  
exploite des actifs physiques tels que des compteurs d’énergie et des  
capteurs, puis une couche dite « Edge control » (PME pour Power  
Monitoring Expert) qui, dans chaque site, agrège et aide à analyser  
le pro  l d’énergie et d’alimentation, et en  n une couche de cloud et  
d’analyse avec Resource Advisor comme plateforme logicielle cloud  
globale pour favoriser la surveillance et l’analyse.  

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Le concept d’économie circulaire a encore gagné en popularité  
en 2017. De plus en plus, nous prenons conscience que la plupart  
des modèles du secteur industriel sont trop linéaires et pas assez  
circulaires (c’est-à-dire axés sur la réparation, le service, la rénovation,  

L’économie circulaire englobe nombre d’activités que Schneider  
Electric réalise déjà depuis des années, telles que l’entretien, la  
réparation et le recyclage des équipements. Bien sûr, un regard à 360°  
sur la façon dont nous sommes « circulaires » nous permet de voir  
nos processus et nos relations clients à travers un nouveau prisme,  
et d’identi  er ainsi de nouvelles voies d’innovation et de croissance.  

À nos yeux, les risques concernent principalement les perceptions  
de « solutions toutes faites » en matière d’économie circulaire. Et  
lié à cela, l’accent mis sur le développement des lignes directrices/  
principes de gouvernance connexes et des normes basées sur cette  
E Durabilité du produit versus cycles de déchets plus courts :  
nous pensons que le principal impact de l’économie circulaire  
sera la transformation des modèles économiques et l’extension  
du cycle de vie des produits (durabilité), ainsi que la promotion  
de la réparabilité, de l’évolutivité, de la « rétro  tabilité » et des  
« services de deuxième et de troisième vie » connexes. Selon  
nous, les réglementations en préparation risquent d’apparaître  
comme trop « centrées sur les ressources/déchets ». En e  et,  
pour répondre aux attentes en matière de qualité et de sécurité,  
et respecter les normes strictes en matière d’équipements  
électriques et électroniques, les matériaux recyclés ne sont  
parfois pas disponibles en quantité et/ou en qualité voulue.  
Nous préconisons activement des approches sectorielles de  

E Garantir la qualité durable des produits grâce à des services  
quali  és et certi  és : tout en promouvant des services pour  
prolonger la durée de vie du produit, nous élargissons les  
rangs des experts homologués sur nos produits (nos milliers de  
représentants commerciaux et nos partenaires commerciaux).  
Si l’on tire parti de l’économie circulaire, nous pensons qu’il  
existe une formidable opportunité d’o  rir davantage de services  
de réparation, de modernisation et de recyclage, à condition  
que les catégories de produits concernées soient correctement  
entretenues et gérées par des experts quali  és et certi  és.  

Dans la mesure où le concept d’économie circulaire, bien que prenant  
de l’ampleur, est encore à l’état de normes et de réglementations, pour  
participer à des discussions multipartites, nous avons été impliqués,  
très tôt, dans divers forums comme la Fondation Ellen McArthur,  
le Forum économique mondial, Fieec, Gimélec , Capiel, Afep, le  
European Policy Center, le Groupe Gartner, SCM World, entre autres.  

L’économie circulaire permet d’innover davantage et de saisir des  
opportunités de croissance inexploitées. Il existe une multitude de  
manières de tirer parti des initiatives circulaires au sein de notre  
entreprise, mais on peut les regrouper et les résumer en deux  
E contribuer à créer des « relations à vie » avec les clients : de  
loin l’élément le plus stratégique de notre stratégie d’économie  
circulaire, avec comme caractéristiques clés de nos o  res  
qu’elles soient utilisables, évolutives, connectées (IdO –  
Internet des Objets), durables, rénovables, réaménageables,  

et écologiques. De nouvelles formes de relations avec les  
clients existent également, telles que le crédit-bail, la passation  
de contrats de performance, la facturation à l’utilisation, la  
gestion de portefeuille d’actifs, l’accès au marché secondaire  
et les systèmes de reprise. Ces initiatives sont des sources  

E améliorer les résultats grâce à une meilleure productivité des  
ressources : une autre opportunité liée à l’économie circulaire  
est la réduction de nos coûts grâce à la réduction de nos  
prélèvements de ressources (éco-conception au niveau des  
fournisseurs formés/sensibilisés, réutilisation et recyclage ‘tous  
azimuts’). Cela comprendra également un ensemble d’e  orts  
importants visant à générer des revenus à partir de la revente  
des déchets (métaux, plastiques, et monétisation de déchets  
électroniques, entre autres). La réduction et l’optimisation des  
déchets d’emballage sont également considérées comme des  

Nous continuons à faire partie du programme Circular Economy 100  
(CE100) de la Fondation Ellen MacArthur. Celle-ci rassemble des  
entreprises du monde entier pour partager innovations, partenariats  
et meilleures pratiques dans ce domaine.  

Chez Schneider Electric, nous menons des programmes de  
transformation qui se rapportent à l’économie circulaire de deux façons :  
E la circularité dans les relations clients (ou encore circularité des  

produits et des propositions de valeur) ;  
La circularité des relations client s se réfère à la poursuite de nos  
e  orts pour la construction de produits à la durée de vie plus longue  
(la plupart de nos gammes de produits offrent aujourd’hui une  
durée de vie de 10 à 40 ans, et à une gamme de services pour la  
modernisation et les mises à niveau, la rénovation, etc., prolongeant  
ainsi leur durée de vie). Grâce à la numérisation, à l’IdO et à la  
nature connectée de nos o  res, nous sommes en mesure de suivre  
de près les opérations des produits et les besoins des clients. Par  
conséquent, de telles propositions de valeur apportent aux clients  
une valeur ajoutée certaine sous forme de réduction des dépenses  
d’exploitation (Opex), une continuité des opérations accrue et un coût  

Fin 2017, nous avons déjà introduit dans notre processus de création  
d’o  res les critères obligatoires de facilité de maintenance/réparabilité  
et de classi  cation dans les premières phases pour 100 % de nos  
nouveaux produits (dans le cadre de notre programme ecoDesign  
Way). Nous poursuivons la conception et la promotion des services  
de   n de vie et de reprise des produits, ainsi que de la logistique  
inverse connexe. Au cours des trois prochaines années, nous nous  
sommes engagés à éviter de consommer 100 000 tonnes métriques  
de ressources primaires grâce à nos programmes EcoFit™, de  

Par exemple, le programme EcoFit de Schneider Electric a été  
développé pour faciliter les mises à niveau d’équipements en  
remplaçant seulement certains composants clés, plutôt que de  
remplacer le système entier. En plus de prolonger la durée de vie  
de l’équipement pour une fraction du coût de remplacement, ces  
améliorations renforcent également les fonctionnalités, ajoutent des  
capacités de communication et permettent la mise en réseau, en  
conservant, voire en augmentant, son utilité pour les années à venir.  
Cela se traduit généralement par une réduction des dépenses,  

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une moindre utilisation de ressources naturelles, une réduction des  
perturbations de processus et une augmentation de la résilience de  

associée à une o  re de mise à niveau d’installations de type EcoFit™  
(remplacement d’appareils usagés par de nouveaux appareils plus  

La circularité des ressources concerne nos e  orts pour utiliser moins  
de matériaux, et des matériaux recyclés et biosourcés dans la mesure  

Si l’on étudie l’opportunité de la circularité des ressources, nous  
utilisons chaque année plus d’un million de tonnes de ressources  
naturelles et produisons environ 160 000 tonnes de déchets de  
fabrication, dont 94 % sont récupérés pour être recyclés ou réutilisés.  

En outre, nous recyclons également certains produits et pièces  
obsolètes et collectons un certain nombre de produits et équipements  
grâce à nos activités de maintenance sur le terrain. Pour améliorer  
encore la productivité des ressources, nous avons lancé plusieurs  
initiatives telles que l’éco-conception, la minimisation des déchets  
au stade de l’industrialisation, la réutilisation des déchets dans nos  
propres usines, la revente des déchets, la réutilisation des pièces,  
la réutilisation des produits, le recyclage, y compris la cartographie  
de la fin de vie des ressources utiles, et l’emballage efficace et  
en   n de vie contenant du SF6  
Schneider Electric compte plus de 12 000 professionnels dans  
son activité de Services terrain (Field Services), dont de nombreux  
représentants (Field Services Representatives) qui rendent visite à  
nos clients chaque jour tout au long de l’année. Outre ces équipes,  
Schneider Electric dispose d’un certain nombre de ressources  
industrielles dédiées à la réparation et à l’entretien de ses produits  
(et ceux d’autres marques, dans certains endroits) a  n de prolonger  
la durée de vie des produits et d’éviter l’obsolescence à court terme.  
Ces centres disposent de moyens logistiques dédiés aux retours de  
produits, ainsi que de processus industriels spéci  ques. Ils sont situés  
aux États-Unis, en Europe et en Asie.  

Depuis 2009, Schneider Electric cherche à créer des   lières de  
récupération du gaz SF6 pour ses produits arrivés en   n de vie dans  
le monde entier. Le SF6 est un gaz utilisé dans les appareils moyenne  
tension comme un isolant et/ou à des   ns de coupure. C’est un gaz  
à e  et de serre puissant (1 kg de SF6 équivaut à 23 500 kg de CO2)  
qui nécessite donc un traitement spécial a  n d’éviter son rejet dans  

Depuis le début des années 2000, les premiers appareils contenant  
du gaz SF6 vendus par Schneider Electric commencent à arriver en  
  n de vie. L’objectif est de développer des o  res commerciales en  
proposant aux clients de récupérer leurs appareils contenant du SF6  
arrivés en   n de vie et d’en extraire intégralement le gaz pour le  

Schneider Electric a structuré et renforcé la solidité de ses o  res  
commerciales autour du programme EOL (End Of Life) grâce à des  
partenariats avec des titulaires de licences pour la gestion de déchets  
dangereux, et autres entreprises de recyclage.  

EOL est une o  re de service qui peut répondre au besoin de recyclage  
ponctuel ou plani  é d’anciens appareils (mode standalone) ou être  

Le rejet du gaz SF6 dans l’atmosphère est un sujet pris très au sérieux  
par Schneider Electric depuis plusieurs années. Pris en compte dès  
la conception et la fabrication de ses nouvelles o  res, il va jusqu’à la  
prise en charge des produits obsolètes arrivés en   n de vie.  

Dans le cadre de ses nouveaux engagements pour le développement  
durable, à la veille de la Conférence de Paris sur les changements  
climatiques (COP21), Schneider Electric s’est engagé à proposer des  
alternatives à l’utilisation du gaz SF6 d’ici 2020 et à ne plus utiliser le  
gaz SF6 dans ses nouveaux produits d’ici 2025.  
Chaque année, plus de 3 000 équipements de moyenne tension  
obsolètes sont traités en toute sécurité par le service EOL, qui est  
maintenant disponible dans 19 pays à travers le monde. Les métaux  
et les plastiques sont recyclés, tandis que le gaz SF6 est   ltré et  
réutilisé, ce qui lui donne une seconde vie. On estime que 98 % de  
la masse d’un équipement son t e  ectivement recyclés.  

Dans le cadre du baromètre Planète & Société, un objectif de  
récupération de 120 000 tonnes d’équivalent CO2 a été inscrit sur la  
période 2015-2017. À   n 2016, ce sont déjà 101 508 tonnes qui ont  
ainsi été évitées avec nos services de reconditionnement, réparation  

L’objectif du baromètre Planète & Société 2015-2017 d’éviter  
120 000 tonnes de CO2 « avec nos services de maintenance,  
récupération et   n de vie » a été brillamment dépassé, avec une  
valeur   nale de 168 400 tonnes de CO2 évitées.  

Waste as Worth – sites « Vers le zéro déchet  

Reconnue comme l’une des sources principales de pollution mais  
également une ressource potentielle de matière première, la gestion  
des déchets est l’une des priorités de notre stratégie d’économie  

Chez Schneider Electric, les déchets sont considérés comme une  
ressource. À partir de 2015, une nouvelle stratégie environnementale  
a été mise en place, se focalisant notamment sur le renforcement de  
la gestion des déchets à travers le programme Waste as Worth (« Le  
déchet est une valeur »). Ce programme, déployé sur la période du  
E l’objectif d’atteindre 100 sites industriels rejetant « Vers le zéro (1)  
déchet en décharge » à l’horizon 2017 ; cet indicateur étant  
publié dans le baromètre Planète & Société du Groupe ;  

E le déploiement d’actions spéci  ques de réduction et de  
réutilisation maximales de déchets thermoplastiques, métalliques  

E le déploiement d’une initiative de valorisation optimale des  
déchets métalliques, en se concentrant sur les sites générant  

Pour respecter nos engagements, une pyramide des déchets a été  
créée dans le cadre de notre programme Waste as Worth. Nous  
accordons la priorité à la réduction du volume des déchets, grâce à  
une meilleure conception des produits et des procédés industriels.  
Les déchets sont ensuite réutilisés dans nos propres procédés  
industriels lorsque c’est possible, ou recyclés par des tiers. En  n, les  
déchets sont valorisés par la conversion en énergie. Le programme  

(1) Vers le zéro signi  ant ici plus de 99 % de déchets métalliques et plus de
97 % de déchets non métalliques valorisés au niveau des sites.  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  
L’engagement de Schneider Electric pour la performance environnementale  
L’engagement de Schneider Electric pour la performance environnementale  

Waste as Worth vise à réduire de manière drastique la quantité de  
déchets issus de ce cercle vertueux et envoyés en décharge.  

Schneider Electric déclare rejeter environ 160 000 tonnes de déchets,  
pour la plupart solides, chaque année. Des plans d’amélioration  
continue ont été mis en place pour gérer ces déchets, conformément  
à la certi  cation ISO 14001. Les données relatives aux déchets sont  
traitées a  n d’assurer la traçabilité locale et une attention particulière  
est portée à l’envoi des déchets dangereux vers les installations de  

En 2017, le Groupe a récupéré 94 % du total des déchets déclarés  
(le ratio de récupération comprenant la valorisation des matières et  
de l’énergie). Ce taux de récupération est passé de 81 % à 94 %  
depuis 2009, grâce à la gestion des déchets et des plans d’action  

Le Groupe se concentre également sur la valorisation des déchets,  
en mettant l’accent sur l’amélioration du tri des déchets. Cela permet  
d’optimiser le potentiel de recyclage des déchets, aussi bien en  
termes de quantité qu’en termes de qualité des matières recyclées.  
En 2017, le Groupe a notamment récupéré plus de 99 % des déchets  

Green IT est un programme mondial visant à réduire l’empreinte  
environnementale de l’infrastructure de technologies de l’information  
de Schneider Electric, y compris l’empreinte CO2 et celle d’autres  
ressources (papier, eau, métaux précieux). Les résultats attendus  
incluent la réduction de la consommation électrique des équipements  
IT (centres de données, serveurs, réseaux et équipements des  
utilisateurs finaux). Il aborde toutes les phases du cycle de vie  
des dispositifs et services informatiques et inclut les fournisseurs  
d’équipements et de services du Groupe, en favorisant la réduction  

Les principaux objectifs de cette initiative sont :  
E de réduire l’empreinte de CO2 de nos centres de données  
moyennant la « cloudi  cation », d’où une réduction du nombre  
de centres de données et une augmentation de leur e  cacité en  

E d’accroître l’e  cacité énergétique de l’informatique de nos  
sites en déployant et en optimisant les dispositifs économes en  
énergie, y compris les dispositifs réseau et utilisateur   nal, et en  

E de veiller à ce que nos actifs soient cédés de manière sécurisée  
et durable grâce à une politique de recouvrement d’actifs  
certi  ée et véri  able appropriée ;  

E d’assurer la formation continue des équipes informatiques, la  
mise en œuvre de plans d’amélioration continue et de bonnes  
pratiques pour réduire la consommation électrique de tous les  
appareils informatiques depuis les centres de données jusqu’à  

En 2017, Schneider Electric a :  
E rationalisé ses centres de données européens en déplac ant  
quatre centres de données en France et au Royaume-Uni vers un  
centre de données en France. Le PUE de ce centre de données  
a été optimisé en consolidant 10 % des machines virtuelles dans  
un environnement de cloud privé et en supprimant les serveurs  

E déployé de nouvelles solutions de collaboration visant à réduire  
le papier et les échanges de courriels et à tirer davantage parti  
du stockage de données dans le cloud, et mis en œuvre une  
nouvelle solution de communication basée sur le cloud pour la  
messagerie, l’audio et la vidéoconférence ;  
E lancé un programme pour rationaliser  
applications. En 2017, 575 demandes ont été déclassées et  

E dé  ni une politique globale de service de recouvrement d’actifs  
pour les utilisateurs   naux de PC visant à assurer que nos actifs  
sont éliminés de manière sûre et durable. Cette politique est  
mise en œuvre pour l’Europe et a été pilotée dans deux pays  
(Chine et Inde) avec un déploiement convenu en Chine en 2018 ;  
E dé  ni le passage à la stratégie cloud et déployé une plateforme  
cloud standard à la fois pour l’infrastructure (IAAS) et le  

E dé  ni un cadre pour la mesure de l’informatique verte et des  
indicateurs clés de performance basés sur l’apport du Green IT  
du Groupe, et formé une équipe de base d’experts techniques  
et de gestionnaires de projets chez Green IT.  

Priorités et initiatives qui contribueront de manière signi  cative à  
l’optimisation de l’empreinte des infrastructures informatiques du  
Groupe, et donc son utilisation de l’énergie dans les prochaines  
E poursuite de la rationalisation du centre de données et de  

E extension du cadre de mesure de Green IT à l’ensemble de  
l’empreinte informatique de Schneider Electric (y compris les  

E déploiement à l’échelle mondiale de la politique de récupération  
des biens des utilisateurs   naux et extension aux appareils  
mobiles, aux serveurs et aux activités des fournisseurs ;  

E optimisation de l’énergie informatique des sites (équipements  
réseau et terminaux) et de la consommation de papier  

E intégration de la méthodologie de l’éco-conception dans la  

conception des applications et des services.  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  
Un Groupe engagé avec et pour ses collaborateurs  
Un Groupe engagé avec et pour ses collaborateurs  

Ce sont nos collaborateurs qui font de Schneider Electric une grande  
entreprise. C’est en valorisant leur diversité, en accompagnant leur  
développement professionnel et en leur assurant des conditions  
de travail qui préservent leur santé et leur sécurité que Schneider  
Electric mobilise et motive ses collaborateurs. Le Groupe a pour  
ultime ambition de susciter des performances et une implication  
accrues de ses collaborateurs, en adoptant des pratiques en matière  
de Ressources Humaines qui béné  cient d’un modèle évolutif, au  

Les Ressources Humaines sont à cet égard un acteur majeur de  
l’accompagnement de la performance et du développement des  
talents de Schneider Electric dans le contexte évolutif de son activité.  
Sa croissance est caractérisée par une internationalisation soutenue,  
de nombreuses acquisitions, l’augmentation des e  ectifs dédiés à  
la vente de solutions et de services, tout en maintenant une part  
de cols bleus proche de 50 %. Tous les collaborateurs sont traités  
de manière égale en fonction de leurs compétences, notamment en  
matière d’emploi, de recrutement, d’identi  cation des talents, de  
formation, de rémunération, de santé et de sécurité, grâce à des  

Le profil de l’entreprise a énormément évolué au cours des  
10 dernières années et il en est de même pour notre environnement  
extérieur. Le nouveau « Schneider Electric » que nous avons créé au  
cours des 10 dernières années est beaucoup plus grand, et mieux  
réparti, tant au niveau géographique que pour ce qui concerne les  
marchés   naux. Il propose à ses clients un portefeuille de produits,  
de systèmes, de services et de logiciels unique, par le biais de  
di  érents canaux de commercialisation et en consolidant un grand  
nombre d’acquisitions. Nous avons constaté que, pour cette nouvelle  
entreprise, nous avons besoin d’un autre type de leadership.  

Nous nous sommes engagés dans une importante transformation au  
niveau du personnel depuis deux ans, et cette évolution est intégrée  

à notre programme d’entreprise 2015-2020. Nous l’appelons « Step  
Up ». Step Up est notre stratégie concernant notre personnel. C’est  
la feuille de route commune que nous allons utiliser pour transformer  
notre leadership et notre culture dans les années à venir.  

Grâce à Step Up, notre ambition est de créer :  
E un nouveau Schneider Electric qui réalise constamment une  
croissance élevée en innovant pour ses clients et en faisant  

E un environnement plus attrayant pour nos collaborateurs ;  
E une entreprise attrayante pour les talents grâce à notre  

proposition de valeur en tant qu’employeur.  

Le tout en o  rant une expérience numérique de premier ordre à nos  
collaborateurs, soutenue par des processus simples et agiles.  

Valeurs de la marque Schneider Electric  

Les valeurs de Schneider Electric sont les principes fondamentaux  
qui dé  nissent le Groupe et sa marque :  
E Rationnels. Nous sommes rationnels. Nous faisons ce que nous  
disons et nous communiquons en toute simplicité. Nous nous  

E Amateurs de dé  s. Nous nous mettons nous-mêmes et mettons  
les autres au dé  de repenser ce qui existe. Nous sommes  
agiles et nous évoluons au rythme du changement ;  

E Ouverts. Nous sommes ouverts. Nous apprécions les di  érences.  
Nous écoutons. Nous apprenons, nous nous connectons et  

E Passionnés. Nous sommes passionnés par nos clients, nos  
collaborateurs, nos entreprises et nos technologies. Nous  
sommes positifs dans notre approche pour trouver des solutions  

E E  caces. Nous sommes e  caces. Nous respectons nos  
promesses. Nous sommes pragmatiques et rapides, et nous  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  
Un Groupe engagé avec et pour ses collaborateurs  
Un Groupe engagé avec et pour ses collaborateurs  

Pour ce chapitre, quatre indicateurs clés de performance ont été   xés dans le
baromètre Planète & Société 2015-2017 :  

1\. 30 % de réduction du Medical Incident Rate (MIR)  

2\. Un jour de formation pour chaque collaborateur chaque année  

3\. 64 % a  chés par notre Employee Engagement Index  

4\. 85 % des collaborateurs travaillent dans des pays  

avec le plan Schneider d’équité salariale  

La performance de l’année 2014 sert de valeur de départ au baromètre Planète &
Société 2015-2017.  
Se reporter aux pages 131-134 pour la présentation méthodologique des
indicateurs et aux pages suivantes pour les analyses des résultats  
(pages 107-109 pour l’indicateur 1, 111 pour l’indicateur 2, 109 pour
l’indicateur 3, et 115 pour l’indicateur 4).  

Depuis 2009, le service des Ressources Humaines a été structuré  
autour de trois rôles principaux pour mieux répondre à ses missions :  
E le Business Partner RH est un partenaire du quotidien des  
managers, travaillant sur la stratégie d’activité et déterminant les  
besoins en Ressources Humaines nécessaires pour permettre à  
l’entité d’atteindre ses objectifs commerciaux. Il joue également  
un rôle central dans l’anticipation des compétences requises, du  
développement des collaborateurs et de la gestion des relations  

E les Solutions RH apportent et développent des solutions  
globales répondant aux enjeux stratégiques de l’organisation  
dans des domaines clés : rémunération, avantages sociaux,  
développement du capital humain, apprentissage et gestion de  

la performance. Des équipes régionales sont mobilisées a  n de  
mieux accompagner l’internationalisation des activités du Groupe ;  
E les Services RH assurent la logistique et l’administration de  
ces solutions (salaires, recherche de candidats, mobilité et  
programmes de formation), au travers notamment de centres de  
services partagés visant à optimiser l’e  cacité et les coûts.  

Depuis 2015, le Groupe a mis en place une initiative d’Excellence RH  
dont l’objectif est de créer des équipes de Ressources Humaines  
prêtes à faire de la vision Leadership et Culture une réalité tout en  
soutenant la croissance de l’entreprise. Pour ce faire, les Ressources  
Humaines jouent un rôle primordial dans la transformation culturelle du  
Groupe. Elles mettent en place un plan de développement spéci  que  
pour les professionnels des Ressources Humaines et le poste de RH  
évoluera vers une fonction e  cace, évolutive et orientée sur l’employé.  

Schneider Electric a développé sa stratégie 2020 et a basé son  
plan d’action 2017 sur les cinq principaux risques qui contribuent  
à environ 90 % des incidents graves survenus chez les employés et  
les sous-traitants. De plus, pour chacun des cinq principaux risques,  
des règles d’or ont été élaborées pour en éviter la réapparition. Ces  
E camions industriels à moteur ;  
E machines à propulsion   xe.  

La santé et la sécurité chez Schneider Electric, c’est avant tout  
protéger les vies. Nous nous soucions de la vie de nos employés,  
clients et sous-traitants. Nous ne ferons aucun compromis sur la  
sécurité et nous maintiendrons les normes d e santé et de sécurité  
les plus élevées possible dans toutes nos activités professionnelles.  

Cet engagement est dé  ni dans notre stratégie 2020 qui re  ète  
les quatre priorités stratégiques qui permettent à nos employés  
d’atteindre et de maintenir un environnement de travail sécuritaire :  
E quali  cations techniques et comportements sécuritaires ;  
E discipline opérationnelle et exécution ;  
E un lieu de travail sûr pour tout le monde.  
La stratégie 2020 est en outre divisée en cinq principes directeurs de  
sécurité qui aident à déterminer les actions prises dans le cadre d’une  
tâche et les cinq principaux risques identi  és sur le lieu de travail :  
E s’assurer que les employés sont quali  és pour la tâche avant  

E habiliter les employés à cesser de travailler s’ils ne sont pas en  

E signaler les opportunités d’amélioration ;  
E résoudre et partager des solutions aux problèmes ;  
E encourager les employés à se soucier de leur propre sécurité et  

de la sécurité de leurs collègues et clients.  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  
Un Groupe engagé avec et pour ses collaborateurs  
Un Groupe engagé avec et pour ses collaborateurs  

Schneider Electric valorise la sécurité de ses collaborateurs, de ses  
clients et de ses sous-traitants, et a mis en place un plan d’action  
intensif d’amélioration basé sur la stratégie 2020, qui comprend les  
E Développement de règles d’or ciblées pour chacun des  
cinq principaux risques identi  és. Ces règles d’or comportent  
un engagement de la part de l’entreprise et des employés à  
prévenir les blessures dues à ces risques ;  

E Révision de l’outil d’évaluation annuelle de la sécurité et de  
l’environnement pour en faire un nouvel outil complet d’évaluation  
de l’environnement, de la santé et de la sécurité (ESS) axé sur les  
éléments de la stratégie 2020. L’outil d’évaluation ESS s’aligne  
sur notre système de production Schneider (SPS) et évalue les  
sites en fonction des cinq principes directeurs de sécurité et des  

E Les événements des services extérieurs mondiaux ont été  
analysés en ce qui concerne trois causes principales qui ont  
contribué à la majorité des événements graves et potentiellement  
graves ayant a  ecté les employés et sous-traitants : évaluation  

E Mise en place de domaines d’intervention mondiaux pour les  
services de terrain : quali  cations électriques des représentants  
des services sur le terrain et programme de mentorat des  
compétences ; discipline opérationnelle ; politique disciplinaire  
globale ; servir de modèles ; visites de chantiers clients par la  

E L’évaluation des événements graves (les événements en milieu  
de travail qui causent des blessures graves aux employés)  
par le biais du processus d’enquête sur les incidents graves  
(SIIP). Le processus comprend une analyse approfondie des  
événements graves et la communication des pratiques et des  
actions correctives pour prévenir les événements futurs ;  

E Des alertes de sécurité mondiales sont di  usées lorsque des  
événements graves nécessitent une communication plus  
poussée des actions correctives auprès de la communauté  
mondiale de la santé et de la sécurité au travail. Quatorze alertes  
de sécurité mondiales avec des apprentissages et des plans  
d’action ont été di  usées en 2017 ;  
« opportunités de sécurité », une combinaison de rapports  
d’observation sur les presque-accidents et la sécurité ;  

E Déploiement de quatre initiatives de normalisation de la sécurité,  
y compris la saisie biométrique, l’évaluation des risques liés aux  
arcs électriques, l’évaluation des risques ponctuels au travail et  
l’inspection des MMR (exigences minimales obligatoires) des  

E Lancement d’une application mobile de sécurité numérique pour  
faciliter la déclaration rapide et facile des incidents impliquant  
des employés, particulièrement utile sur le terrain ;  

E Évolution continue du système mondial de gestion intégrée  
(IMS – comprend ISO 9001, ISO 14001 et OHSAS 18001). L’IMS  
mondial est passé avec succès aux versions 2015 d’ISO 9001 et  
d’ISO 14001. Il a entamé le processus de certi  cation en 2014 et  
a renouvelé sa certi  cation en 2017 ;  

E Création et déploiement du plan de communication 2017  
incluant : campagnes trimestrielles de sécurité – ergonomie,  
stratégie de sécurité 2020, sécurité électrique et sécurité  
routière – 23 experts Edison (spécialistes internes) engagés  
dans des projets d’amélioration continue globaux et régionaux  
et 6e  Journée mondiale de la sécurité « #arrivealive » avec plus  
de 4 000 messages internes sur les réseaux sociaux et plus de  
2 500 engagements personnels des employés pour arriver en  

Schneider Electric utilise trois indicateurs principaux pour mesurer la  
performance Santé & Sécurité au travail. Le premier indicateur est le  
Medical Incident Rate (MIR) qui mesure le nombre de cas médicaux  
par million d’heures travaillées. Cet indice permet d’évaluer les  
risques au travail de manière approfondie et de prévoir des mesures  
de correction pour éliminer les incidents récurrents et prévenir les  
risques de blessure. Le Groupe utilise le Medical Incident Rate  
comme indicateur clé de performance au niveau mondial depuis  
2010\. 2017 est la dernière année de l’objectif actuel visant à réduire  
le MIR sur une période de trois ans (2015-2017) de 30 % par rapport  

Le deuxième et le troisième indicateurs sont le Lost-Time Incident  
Rate (LTIR) et le Lost-Time Day Rate (LTDR). Le LTIR mesure le  
nombre de cas médicaux entraînant des jours d’arrêt de travail par  
million d’heures travaillées. Ces cas d’arrêt de travail permettent de  
déterminer la gravité du problème de santé. La gravité de ces cas  
est indiquée par le LTDR qui mesure le nombre de jours perdus dus à  
des cas médicaux avec arrêt de travail par million d’heures travaillées.  
Schneider Electric utilise le LTIR et le LTDR comme indicateurs clés  
de performance au niveau mondial depuis 2012, en remplacement  

À l’avenir, les objectifs annuels de réduction sont de 5 % pour le MIR,  
5 % pour le LTIR et 10 % pour le LTDR. Les résultats 2017 sont :  
E MIR 2014 = 1,85 ; MIR 2015 = 1,53 ; MIR 2016 = 1,24 ; MIR  
2017 = 1,15 ; la réduction annuelle (2017 vs 2016) est de 7 % ;  
la réduction du baromètre Planète & Société (2017 vs 2014) est  

E LTIR 2016 = 0,75 ; LTIR 2017 = 0,62 ; la réduction annuelle est  

E LTDR 2016 = 17,88 ; LTDR 2017 = 20,67 ; augmentation de 16 %.  
Grâce à nos efforts d’amélioration continue, nous avons subi  
30 blessures au travail en moins (nécessitant un traitement médical)  
en 2017 par rapport aux résultats de 2016. En outre, nous avons vu  
une réduction d’environ 50 % du MIR depuis 2013, ce qui représente  
environ 300 blessures au travail en moins. Alors que la fréquence  
des incidents et les incidents graves sont en baisse, et que notre  
culture de sécurité continue de se renforcer (avec notre stratégie de  
sécurité 2020), nous ne pourrons être totalement satisfaits tant que  
nous n’aurons pas atteint notre objectif de zéro blessure mortelle et  
zéro blessure sérieuse au niveau mondial.  

Pour Schneider Electric, le bien-être n’est pas simplement un  
projet parmi d’autres pour les collaborateurs : il s’agit d’une priorité  
stratégique. Il contribue à notre mission de développement durable en  
favorisant le bien-être de nos collaborateurs a  n qu’ils aient un impact  
positif sur leur famille, leur communauté, leur société et la planète.  
Notre ambition est d’aider les individus et les équipes à libérer leur  
potentiel et à tirer le meilleur parti de leur énergie.  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  
Un Groupe engagé avec et pour ses collaborateurs  
Un Groupe engagé avec et pour ses collaborateurs  

Notre programme de bien-être global adopte une vision holistique  
du bien-être comprenant les quatre dimensions : physique, mentale,  
émotionnelle et sociale. Le programme a été co-conçu selon une  
approche totalement participative, grâce à une campagne mondiale  
de crowdsourcing impliquant toutes les personnes à travers le  
monde. Le crowdsourcing a commencé en 2015 et s’est achevé en  
2016\. Plus de 6 000 idées ont été soumises par nos collaborateurs  
pour améliorer le bien-être de l’entreprise.  

Nous mettons à pro  t un réseau de « champions » passionnés du  
bien-être à travers le monde et plus de 200 bénévoles impliqués  
dans des équipes de projet pour mener à bien l’approche holistique  
du programme de bien-être basé sur cinq piliers : s anté et bien-être  
(comportements et modes de vie sains),   exibilité au travail (  exibilité  
de travail souple, pour un meilleur équilibre entre vie professionnelle  
et vie privée), lieu de travail (lieux de travail intelligents, agréables et  
dynamisants), leaders (dirigeants généreux et bienveillants, incitant  
les gens à adopter des comportements sains), et enfin culture  
organisationnelle (construction d’une culture du bien-être).  

En 2017, nous avons continué à déployer di  érents programmes de  
formation au bien-être à l’intention de nos collaborateurs, en face à  
face ou en ligne. Plus de 30 000 collaborateurs ont suivi une formation  
depuis le lancement du programme de bien-être. Nous avons  
diversi  é notre o  re de formation avec un programme de webinaires  

mondiaux axés sur des sujets spéci  ques tels que la sensibilisation  
au bien-être, la découverte et la pratique de la pleine conscience, la  
reconnaissance du stress et de l’épuisement, la nutrition, le pouvoir  
du sommeil pour favoriser une performance durable, l’attention au  
travail, le fait de dynamiser et mobiliser les gens dans les sites de  
fabrication, comment l’appréciation crée de la valeur, le bien-être dans  

Schneider Electric a redoublé d’e  orts pour sensibiliser le personnel à  
l’importance du bien-être par le biais de divers événements et ateliers  
de promotion du programme, tant au niveau mondial qu’au niveau local  
(apprentissage, alimentation saine, yoga, méditation, etc.). L’initiative  
Well-Being Labs (laboratoires de bien-être) s’est poursuivie en 2017  
pour encourager des équipes de personnes à partager, expérimenter  
et mettre en place des actions visant à prendre soin de leur bien-être.  
Depuis le début du programme, plus de 1 000 laboratoires de bien-  
être se sont tenus dans 52 pays.  

Schneider Electric a également lancé ses principes de   exibilité  
globale au travail en 2017 pour favoriser une meilleure intégration  
travail-vie quotidienne chez les collaborateurs. Un programme  
dénommé Global Mindfulness at Work (pleine conscience globale  
sur le lieu de travail) a également été lancé en 2017, proposant des  
sessions de formation et de pratique pour sensibiliser le public aux  
avantages de la pleine conscience sur le lieu de travail.  

Engagement des collaborateurs et attraction des talents  

Attirer et développer les talents est indispensable pour inscrire la  
réussite de Schneider Electric dans la durée. Le Groupe cherche  
à devenir la « meilleure entreprise » où travailler et s’efforce en  
permanence d’offrir à ses collaborateurs l’environnement et la  
motivation adaptés pour qu’ils soient les acteurs de leur propre  
progression de carrière. Pour y parvenir, le Groupe leur donne accès  
à des formations, à des solutions de développement et aux dernières  
opportunités d’emploi, tout en mettant à leur disposition un panel de  
ressources facilement accessibles. Voir Facteurs de risques p. 47-55 .  

Schneider Electric accorde une forte priorité à la gestion e  ective des  
talents à tous les niveaux. La gestion des talents de Schneider Electric  
comporte deux aspects. L’un concerne tous les collaborateurs et  
le fait de veiller à leur fournir un entretien et un programme de  
développement a  n de les orienter en matière de développement  
et d’apprentissage dans leurs rôles aussi bien actuels que futurs.  

Les processus de gestion des talents et des performances ont été  
réunis par le déploiement d’un nouveau système d’information RH  
intégré, dénommé TalentLink. Il permet d’améliorer considérablement  
la gestion et l’analyse des données dans les domaines de la  
plani  cation stratégique des e  ectifs et de la gestion des talents ;  
il permet également la mise en adéquation des ressources et de la  
demande en matière de formation dans les di  érentes parties de  
l’entreprise. En 2017, un portail de développement des collaborateurs  
a également été mis en place pour fournir des outils et des  
ressources supplémentaires aux collaborateurs a  n d’explorer leur  
carrière, y compris un livre de bord pour y mener des discussions  
sur le développement. Pour la gestion de la performance et le  
développement des collaborateurs, des outils et des processus sont  
en place pour s’assurer que des objectifs clairs sont dé  nis et suivis  
dans le système TalentLink sur une base annuelle.  

L’autre aspect de la gestion des talents est lié à l’identification  
des talents à fort potentiel dans l’ensemble de l’organisation. À  
cette fin, une procédure d’examen annuel des meilleurs profils  
est appliquée à tous les échelons, pour s’assurer de repérer  
les individus particulièrement talentueux et de réaliser tout leur  
potentiel de carrière. Un processus structuré de plani  cation des  
relèves pour les postes les plus déterminants permet d’accélérer  
l’évolution de carrière des individus, tout en assurant une continuité  
pour l’entreprise. Le critère de la diversité hommes/femmes et des  
nationalités (nouvelles économies et économies plus matures) joue  
également un rôle primordial dans la sélection et le perfectionnement  
des meilleurs pro  ls. Vers la   n du processus d’évaluation des talents  
dans l’ensemble des entités, un examen agrégé est mis en place avec  
le Comité de Direction pour discuter de la santé globale du pipeline  
de leadership et de la force de la relève pour les postes de D irection.  

Mise en place en 2009, l’enquête interne OneVoice a été conçue  
pour mesurer la satisfaction des collaborateurs. Elle a évolué pour  
inclure à présent le niveau d’engagement des collaborateurs en plus  
de leur degré de satisfaction, a  n d’obtenir une vision plus globale  
du sentiment des collaborateurs sur le terrain.  

L’enquête OneVoice en chi  res à   n 2017 :  
E 100 % des collaborateurs sondés deux fois par an, ce qui revient  
E 78 000 personnes contactées via les « kiosks » sur 271 sites  

E 3 300 responsables recevant un rapport dédié ;  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  
Un Groupe engagé avec et pour ses collaborateurs  
Un Groupe engagé avec et pour ses collaborateurs  

E un taux de participation en amélioration constante, passé de  

62 % en 2011 à 80 % en 2017.  

Les collaborateurs doivent répondre à un court questionnaire qui  
évalue leur engagement et mesure les facteurs de motivation comme  
la diversité, la formation, le bien-être… Cet outil permet d’identi  er les  
axes clés d’amélioration pour les principaux facteurs d’engagement.  

Analysés par pays et par unité, les résultats de l’enquête contribuent  
à améliorer sensiblement l’engagement des collaborateurs dans les  
processus et les projets. L’exécution de ces derniers est cruciale pour  
la mise en œuvre de la stratégie du Groupe et la satisfaction clients,  
à travers l’introduction en 2015 d’une question orientée clients visant  
à mesurer si « chez Schneider Electric, nous sommes constamment  
à la recherche de moyens de mieux servir nos clients ».  

Les responsables sont également impliqués dans le processus : plus  
de 3 300 managers reçoivent un rapport personnalisé. Suite à la  
communication des résultats, ils doivent organiser des sessions de  
feedback avec leur équipe a  n d’entretenir le dialogue et de formuler  

Un indicateur de performance clé pour le Groupe est l’Employee  
Engagement Index, qui est également inclus dans le baromètre  
Planète & Société. Cet indice permet de comparer la situation de  
Schneider Electric avec celle des meilleurs employeurs du secteur  
et des meilleurs employeurs dans certaines régions clés du monde.  
En 2017, l’indice d’engagement du personnel au niveau du Groupe  
s’élevait à 65 % (+ 1 point vs 2016) et était au-dessus de la moyenne  
du secteur, qui s’établit à 60 % (source : Aon Hewitt). Pour ce type  
d’indicateur mesurant l’engagement des collaborateurs, chaque point  
est un enjeu. Pour rappel, le Groupe a commencé la mesure de cet  
indicateur en 2012 à 55 %.  

Plus important, Schneider Electric suit de très près le pourcentage  
de collaborateurs qui sont informés de l’existence d’un plan d’action  
après l’enquête. En 2017, ce chi  re s’établissait à 79 % (contre 68 %  
en 2012 et 78 % en 2016).  

Notre proposition de valeur en tant qu’employeur  

Le Groupe cherche également à se forger une marque d’employeur  
forte et communique sur la promotion de ses valeurs employeur,  
qui sont en relation étroite avec les valeurs de la marque Schneider  

Nous croyons que c’est la valeur de ses collaborateurs qui fait de  
Schneider Electric une grande entreprise. Dans le cadre de notre  
objectif fondamental d’apporter l’énergie partout, pour tous et à  
chaque instant, nous nous engageons à favoriser l’innovation, la  
durabilité, la diversité, l’inclusion et la haute performance.  

Notre proposition de valeur en tant qu’employeur continue d’évoluer  
au rythme de l’évolution de l’activité. Tisser un lien émotionnel par  
rapport au choix de Schneider Electric en tant qu’employeur est  
fondamental, non seulement pour attirer les meilleurs pro  ls et être un  
employeur de choix, mais aussi pour créer un sentiment authentique  
d’appartenance chez les collaborateurs qui le perçoivent comme une  
forme d’encouragement, de motivation et d’inspiration.  

Programme emblématique : Go Green in the City  

Lancé en 2011 par Schneider Electric, le programme Go Green in  
the City est un dé  annuel destiné aux entreprises et aux étudiants  
ingénieurs du monde entier, qui sert à trouver des solutions innovantes  

de gestion de l’énergie et des automatismes, et permet aux étudiants  
de se familiariser avec notre marque employeur. Il s’agit désormais  
d’une initiative mondiale visant à attirer les diplômés des deux sexes  
pour des stages et/ou pour remplir les objectifs en matière de  
recrutement de talents. Au   l des années, le concours a élargi son  
champ d’action pour devenir une véritable compétition mondiale, et  
a ouvert ses portes aux étudiants de tous les pays du monde.  

Les étudiants sont invités à présenter un dossier relatif aux solutions  
énergétiques e  caces en milieu urbain. En travaillant avec au moins  
une participante (femme), les étudiants proposent des solutions  
créatives (mais néanmoins viables) pour les secteurs cruciaux  
de la gestion de l’énergie et des automatismes dans les villes, et  
notamment les maisons, les bâtiments, les industries, le réseau, les  
universités, le commerce de détail, l’eau et les hôpitaux.  

Le concours Go Green in the City a accueilli 19 772 participants en  
2017 et est passé d’une couverture de huit pays en 2011 à 180 pays  
en 2017. Au cours de ces sept dernières années, Schneider Electric a  
vu l’intérêt des étudiants pour ce concours grandir, en particulier chez  
les ressortissants des nouvelles économies. 50 % des participants  
étaient des femmes en 2107, ce qui confirme l’engagement de  
Schneider Electric pour la diversité et l’inclusion.  

Schneider Electric continue de se concentrer sur des relations  
essentielles avec des universités partenaires triées sur le volet dans  
le monde. Cela permet de nouer des relations privilégiées pour le  
plus grand béné  ce de tous. Les relations sont avant tout tissées  
avec des universités dont la spécialité coïncide avec nos activités, le  
plus souvent l’ingénierie, la gestion énergétique ou les technologies.  
Ces partenariats prennent di  érentes formes :  
E partage de notre sens des a  aires – par exemple, par des  

concours ou des conférences extérieures ;  
E opérations de recrutement sur les campus.  
Cette démarche a permis d’instaurer un important vivier de  
recrutement de talents possédant des compétences cibles et  
d’accroître la notoriété de Schneider Electric en tant qu’employeur.  

Les réseaux sociaux jouent un rôle prépondérant dans notre  
image de marque employeur, ce qui nous permet de nous engager  
pleinement auprès des talents et de présenter Schneider Electric en  
tant qu’employeur et la diversité de nos activités. Nous apprécions  
également l’opportunité que les réseaux sociaux nous o  rent d’avoir  
un dialogue et de recevoir des retours. À cet égard, les principales  
réalisations de 2017 sont les suivantes :  
E LinkedIn, le site de réseau professionnel, a désigné Schneider  
Electric comme l’une des entreprises mondiales qui savent le  
mieux comment attirer les talents ;  

E Glassdoor, le site d’évaluation des employeurs, a distingué  
Schneider Electric comme « l’un des meilleurs employeurs en  
France » en se basant sur les notes qui lui ont été attribuées par  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  
Un Groupe engagé avec et pour ses collaborateurs  
Un Groupe engagé avec et pour ses collaborateurs  

4.4 Développement des talents et du leadership  

La croissance actuelle des activités de Schneider Electric sur les  
marchés internationaux implique de former des dirigeants et des  
innovateurs dans toutes les disciplines. Les structures d’organisation  
matricielle et les équipes virtuelles imposent de nouvelles exigences  
aux collaborateurs. Les initiatives du programme d’entreprise, telles  
que la numérisation, la simpli  cation, la croissance des activités de  
service ou la chaîne logistique sur mesure, impliquent également  
une adaptation continue et une amélioration des compétences. C’est  
pourquoi la formation et l’évolution des carrières sont au cœur de la  
politique de Ressources Humaines de Schneider Electric.  

Notre programme d’entreprise 2015-2017 comprend une solide  
composante autour de la formation. Son volet Step Up témoigne de  
grandes ambitions en matière de formation et promeut une culture  
où les collaborateurs sont acteurs de leur projet de formation, veillent  
à développer leurs compétences et font avancer leur carrière. Les  
collaborateurs doivent se sentir en mesure de le faire quelle que soit  
leur origine (études, milieu, nationalité, sexe, activité, échelon, etc.).  

Les indicateurs suivants ont été dé  nis a  n de suivre les progrès  
en ce sens : pourcentage de collaborateurs qui reçoivent au  
minimum un jour de formation par an ; nombre de collaborateurs qui  
expriment dans l’enquête OneVoice leur satisfaction quant au fait  
qu’ils « ont des opportunités adaptées à leur évolution personnelle  

En 2016, le Groupe a redé  ni sa stratégie de formation autour de  
E une culture de la formation inclusive, en poursuivant son objectif  

E le développement des meilleurs experts par fonction ; cela inclut  
la dé  nition d’un parcours d’apprentissage pour les postes  
considérés comme cruciaux, en insistant sur l’expérience  
et l’exposition en plus de la formation o  cielle. Nous avons  
également mis l’accent sur le processus d’intégration basé sur le  
principe du « permis de conduire » qui se présente comme une  
série de formations et d’entretiens que les nouveaux arrivants  
doivent e  ectuer au cours des trois premiers mois suivant leur  

E une volonté de proposer plus de contenus digitaux, plus riches  
et plus sociaux (au sens réseaux sociaux du terme), et tirer parti  
de la plateforme My Learning Link pour mesurer l’activité mais  
aussi l’impact des formations sur la productivité et l’engagement  

L’infographie de Bersin par Deloitte sur l’apprenant moderne (2015)  
montre que la durée de vie moyenne d’une compétence est aujourd’hui  
de trois ans et demi à 5 ans. Parce que nous voulons atteindre nos  
objectifs commerciaux et nous démarquer de la concurrence, nous  
savons que nous devons investir dans nos collaborateurs et les  
préparer pour l’avenir avec les bonnes compétences, à la vitesse du  
changement. Les innovations menées au cours des trois dernières  
années dans l’apprentissage numérique sont des étapes solides dans  

Tout d’abord, le Groupe a progressé dans sa transition vers un  
catalogue d’apprentissage plus numérique. Depuis 2014, nous  
avons augmenté le nombre d’heures de formation numérique  
disponibles de 13 points pour atteindre 38 % du catalogue disponible,  
principalement à travers des plans d’action métiers comme : déployer  
un large catalogue d’e-apprentissage disponible en 13 langues  
sans aucune approbation pour tous les collaborateurs de Schneider  
Electric ; rendre disponibles les vidéos Ted Talks directement en ligne  
avec nos priorités de transformation et commerciales ; intégrer des  
fournisseurs d’apprentissage spécialisés pour les logiciels et les TI  
a  n de faire face aux changements constants dans ce domaine, ainsi  
que des bibliothèques numériques spécialisées pour les fonctions  

Cela s’est traduit par une augmentation de 2 points des heures  
(16 % en 2014), tout en conservant un haut niveau de satisfaction des  
collaborateurs (note de 4,2/5 sur l’o  re d’apprentissage numérique –  

Deuxièmement, Schneider Electric a réussi à élargir son écosystème  
d’apprentissage. Le Groupe a connecté son système de gestion de  
l’apprentissage à des plateformes de contenu pour se rapprocher de  
son ambition de fournir un guichet unique à tous les collaborateurs  
(voir la section Outils et vecteurs globaux).  

Pour la quatrième année consécutive, le Groupe a organisé une  
semaine d’apprentissage, qui s’est tenue dans le monde entier du  
15 au 19 mai, avec trois objectifs principaux :  
E renforcer l’apprentissage comme élément clé de notre culture ;  
E développer les connaissances, les aptitudes et les compétences  

E permettre à tous les collaborateurs d’échanger, de collaborer et  

de choisir leur propre expérience d’apprentissage.  

De nombreuses activités ont été organisées, telles que des séminaires  
en ligne et des ateliers sur des thèmes essentiels, des apprentissages  
en ligne collectifs, des forums, des tables rondes avec des dirigeants,  
des sessions de formation, des initiatives de collaborateurs pour  
former leurs collègues sur des thématiques professionnelles et  
personnelles, des jeux, des concours, des sel  es sur Yammer (notre  
réseau social), etc. Plus de 50 000 collaborateurs ont activement  
participé à cette semaine. Les résultats consolidés de la Semaine  
de la formation con  rment son succès :  
E 75 % des personnes interrogées se déclarent satisfaites ;  
E 78 % sont susceptibles de recommander la Semaine de la  

formation à un ami ou collègue ;  

E 95 % des personnes interrogées pensent qu’il faut continuer  

Pour la première fois en 2017, nous avons également organisé  
trois journées mondiales d’apprentissage avec des formations sur  
E  Schneider Electric, nos produits et services (29 mars) ;  
E  Caractère central du client (6 juillet) ;  
E  Numérisation et IdO (Internet des Objets) (9 novembre).  

d’une journée de formation par an et par salarié ;  

pour mieux servir nos clients ;  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  
Un Groupe engagé avec et pour ses collaborateurs  
Un Groupe engagé avec et pour ses collaborateurs  

Formateurs internes : n ous avons activement promu une culture  
d’apprentissage et d’enseignement en développant notre capacité  
de formateur interne et en mettant en place une communauté interne  
de formateurs. Nous avons actuellement environ 5 000 formateurs  
internes identi  és à l’échelle mondiale qui ont dispensé plus de  

Concernant les nouveaux arrivants, nous privilégions une expérience  
d’accueil systématique et cohérente au cours des 90 premiers jours.  
Le programme s’articule autour d’une expérience exclusive incluant  
7 heures d’apprentissage numérique, complétée par des sessions  
locales ad hoc ainsi que, pour les Vice-présidents et au-dessus,  
une exposition avec des cadres supérieurs. En 2017, nous sommes  
passés de 65 % des cursus d’apprentissage en mode numérique à  
78 % (49 % en 2015).  

Chemins d’apprentissage pour les rôles clés  

Pour promouvoir une culture d’apprentissage basée sur le modèle  
3E (10 % d’éducation, 90 % d’exposition informelle et d’expérience),  
nous avons créé des parcours d’apprentissage pour la grande  
majorité des rôles existants. 90 % des codes d’emploi sont couverts  
par des recommandations d’actions de formation et d’exposition/  
expérience à prendre par compétence dans le code d’emploi. Ces  
parcours d’apprentissage sont largement utilisés pendant la période  
du processus de développement des collaborateurs d’avril à juin.  
Cela permet à chaque collaborateur, lors des conversations avec ses  
managers, d’obtenir des recommandations pro  lées en fonction de  
son rôle actuel et d’explorer les opportunités de développement pour  
un rôle futur. En 2017, 33 000 collaborateurs ont utilisé le portail de  
développement des collaborateurs où les parcours d’apprentissage  
sont disponibles. Nous sommes en train de mettre à jour et d’améliorer  
la convivialité du portail pour la campagne 2018.  

En  n, l’école de marketing s’est concentrée sur le développement  
de compétences de base pour les 4 000 spécialistes du marketing,  
mais aussi sur des programmes destinés à tous les collaborateurs,  
tels que le passeport numérique pour augmenter le QI numérique de  

Académies mondiales pour soutenir les priorités  

Les cursus des académies sont élaborés à l’aide des conclusions  
de la plani  cation des e  ectifs. Schneider Electric béné  cie d’un  
réseau de consultants internes en Solutions d’apprentissage . Ces  
consultants sont répartis dans les di  érentes régions géographiques.  
Ils épaulent les managers et les responsables RH dans l’identi  cation  
de la Solution d’apprentissage qui correspond aux besoins de leurs  
E Opérations Industrielles : l’Académie des Opérations Industrielles  
fournit à chaque professionnel au sein de la Direction des  
développer ses connaissances fonctionnelles, ses capacités et  
ses compétences dans les sept domaines que sont la Sécurité  
et l’Environnement, la Qualité et la Satisfaction Client, les Achats,  
la Production, la Plani  cation de la chaîne d’approvisionnement,  
la Logistique et l’Industrialisation. En 2016, 477 nouvelles o  res  
d’apprentissage ont été lancées sur des sujets stratégiques,  
dont 96 % sont digitales (essentiellement formations en ligne et  

E R echerche et développement : l’Académie de Création d’O  res  
répond aux besoins du processus de Création d’O  res  
(O  er Creation Process – OCP) pour garantir des niveaux de  
compétences adaptés chez les collaborateurs de R&D à  
l’échelle internationale. L’éventail des o  res de formation couvre  
l’intégralité du cycle de Création d’O  res, en répondant à  
des besoins tels que gestion de projet, conception et essais,  
processus de R&D, outils logiciels, etc. ;  

E V entes par les partenaires : l’Académie d’Excellence des  
Ventes (Sales Excellence Academy) est en ordre de marche  
pour préparer les forces de ventes transactionnelles aux dé  s  
de la transformation commerciale conformément aux stratégies  
de l’entreprise. Elle développe des parcours de formation  
destinés aux ingénieurs commerciaux, aux représentants et  
aux responsables a  n de transmettre les connaissances, les  
compétences et les comportements requis pour assurer des  
ventes au travers de partenaires (environ 12 000 collaborateurs).  
Le cursus en cours de développement entend couvrir à la fois  
les « compétences fondamentales » pour tout le personnel  
commercial en contact avec des clients et des « formations  
avancées » pour aborder des contextes commerciaux plus  
élaborés ou les compétences en coaching ;  

E V ente de solutions : l’Université des Solutions (Solutions  
University) propose un portefeuille complet doublé d’une  
approche   exible, y compris 16 cursus de certi  cation mixtes  
et 20 programmes pour dirigeants et managers, conçus  
sur mesure au regard des besoins de l’organisation et des  
environnements de performance. L’objectif de l’Université des  
Solutions est d’accompagner la croissance de l’activité dans  
les solutions et les services, de favoriser une plus grande  
collaboration professionnelle et plus d’agilité. À   n 2017, quelque  
12 500 candidats inscrits venus de 95 pays ont suivi les cursus  
de formation de l’Université des Solutions, ce qui a conduit à la  
délivrance de 7 100 certi  cats ;  

E A cadémies fonctionnelles : en 2017, nous avons également  
relancé des académies dans des fonctions clés – Finances,  
en nous concentrant notamment sur la fonction de contrôle  
et sur la numérisation du catalogue pour un déploiement  
plus rapide des o  res ; Ressources Humaines, avec des  
professionnels des Ressources Humaines ainsi qu’une série de  
webinaires ; Systèmes d’information, en mettant l’accent sur les  
compétences logicielles ainsi que sur le soutien du déploiement  
d’O  ce 365 dans l’ensemble de l’entreprise pour améliorer la  
productivité et la collaboration ; en  n, l’académie marketing  
s’est concentrée sur le développement de compétences de  
base pour les 4 000 spécialistes du marketing, mais aussi sur  
des programmes destinés à tous les collaborateurs, tels que le  
passeport numérique pour augmenter le QI numérique de tous  

Le développement continu de leaders au sein de Schneider Electric  
est un élément essentiel de notre succès futur ainsi que de la  
transformation en cours de Step Up.  

Avec la création de l’Académie mondiale du leadership en 2016 pour  
piloter la gouvernance et la mise en œuvre stratégique du leadership  
et du développement des talents, notre capacité de leadership a  
atteint un nouveau niveau d’impact. En 2017, l’Académie s’est  

Premièrement, accélérer le développement de nos leaders à fort  
potentiel en concevant et en proposant un nouvel ensemble cohérent  
de programmes de leadership intitulé « Transformer le leadership  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  
Un Groupe engagé avec et pour ses collaborateurs  
Un Groupe engagé avec et pour ses collaborateurs  

de Schneider ». Ces programmes portaient sur un thème clé : « Un  
leadership résolu pour un monde numérique ». En 2017, plus de  
600 leaders (identi  és par le biais du processus annuel de gestion  
des talents) ont participé à ces programmes à de multiples niveaux  
de D irection a  n d’accélérer leur capacité à gérer leur leadership  
personnel, organisationnel et stratégique. Ces sujets ont été abordés  
sous l’angle de la perturbation numérique, la conduite de l’innovation  
et le pilotage de nouveaux modèles d’a  aires. Les dirigeants ont  
démontré un retour sur leur investissement d’apprentissage à travers  
un « laboratoire d’action » individuel qui a porté sur un projet de travail  
spéci  que et réalisable. Les programmes ont également introduit  
pour la première fois un important volet d’apprentissage numérique  
permettant un impact d’apprentissage plus e  cace et plus évolutif.  

Deuxièmement, l’Académie du leadership a abordé les compétences  
de base en retour d’information et en coaching de la performance  
via la « série de compétences du leader » a  n de construire les  
compétences de base débouchant sur de meilleures conversations  
de performance pour tous les dirigeants. En 2017, 6 000 dirigeants  
de l’entreprise ont assisté à ces sessions qui ont été diffusées  
virtuellement ou moyennant des séances de formation en « petit  
comité » et soutenues par une campagne de changement. Cette série  
a permis d’accroître la visibilité et la compréhension de l’importance  
d’un retour d’information de haute qualité et d’un encadrement  
e  cace pour améliorer l’engagement et les résultats de l’équipe.  

Troisièmement, l’Académie a commencé à o  rir un apprentissage  
numérique de haute qualité aux dirigeants afin de soutenir  
l’apprentissage personnalisé en développant et en pilotant une nouvelle  
plateforme numérique appelée « Permis de diriger ». Les objectifs du  
projet pilote impliquant 120 leaders consistaient à aider les leaders  
à apprendre « en déplacement » avec une application mobile prête  
à l’emploi et à l’utiliser pour fournir un apprentissage numérique en  
matière de leadership et des connaissances métier spécifiques à  
Schneider Electric au travers de micro-apprentissages courts et de  
haute qualité. Le taux de participation a été très élevé avec un « score  
d’engagement » de 86 %, des milliers de modules terminés et plus de  
600 « morceaux » d’apprentissage créés par les utilisateurs eux-mêmes  
et partagés socialement avec chacun via l’application. Cette initiative  
sera étendue aux 1 000 meilleurs leaders en 2018, résultat direct des  
résultats solides et des commentaires des apprenants pilotes.  

Pour accompagner les changements rapides de l’entreprise, Schneider  
Electric a mis en place un écosystème d’apprentissage ouvert  
Learning management System (système de gestion d’apprentissage)  
et un contenu innovant. Toutes ces plateformes sont interconnectées  
pour o  rir une expérience de guichet unique pertinente, intuitive et  
e  cace, alimentée par le numérique.  

Au cœur de cet écosystème, My Learning Link est la plateforme  
d’apprentissage mondiale de Schneider Electric qui intègre formations  
en ligne, séminaires en ligne, apprentissages des réseaux sociaux,  
cours collectifs, parcours d’évaluation et de certi  cation complète.  
Elle a été progressivement déployée dans tous les pays en 2013 avant  
de prendre son envol en 2014. Les cursus des académies mondiales  
et les cours développés au niveau des pays sont répertoriés dans  
My Learning Link pour 2017 :  
E 200 000 sessions ouvertes chaque mois ;  
E plus de 20 000 modules de contenu d’apprentissage sont  

E 140 000 collaborateurs ont accès au système ;  

E 92 % des collaborateurs ont suivi au moins une formation d’une  
semaine (formation animée par un instructeur et apprentissage  

Les collaborateurs qui souhaitent s’inscrire à des cours en ligne  
n’ont pas besoin de demander l’accord de leur supérieur ; ils sont  
vivement encouragés à prendre la responsabilité du développement  
de leurs compétences. Cette plateforme est un outil nécessaire  
pour développer les compétences des e  ectifs à tous les niveaux  
et soutenir les stratégies commerciales grâce à des activités  
d’apprentissage ciblées, pour qu’ils s’approprient de manière plus  
e  ective leur propre développement. La plateforme est également  
indispensable à la réalisation de l’objectif du Groupe d’un jour  
de formation par employé et par an, qui fait partie du baromètre  

My Learning Link sert également à o  rir des programmes de formation  
en ligne aux clients de Schneider Electric. En 2015, le programme  
Partner Relationship Management (PRM) a été déployé dans 10 pays,  
dont un module de formation qui propose à nos partenaires des  
parcours d’apprentissage dédiés sur la base de leur domaine  
d’expertise. En 2017, il a atteint 650 000 clients dans 108 pays.  

Basée sur une start-up française nommée Coorp Academy, leader des  
cours ouverts en ligne à grande échelle pour entreprises, Schneider  
IQ propose des formations sur les grandes tendances de l’industrie  
ainsi que sur des sujets stratégiques transversaux. Tous les cours  
sont consultables et font l’objet d’un suivi dans My Learning Link.  
Cette plateforme dispose d’une approche unique de l’apprentissage  
inversé, qui consiste à commencer par poser les questions et à  
guider ensuite les apprenants pour qu’ils puissent progresser très  
rapidement s’ils connaissent le sujet, et être guidés par des vidéos  
ou des coaches s’ils ont besoin d’aide. Plus de 40 000 utilisateurs  
uniques ont suivi des cours sur Schneider IQ en 2017, les cours les  
plus suivis étant notre cours d’éthique et de conformité, ainsi que des  
cours sur l’économie numérique et la conception.  

EdC ast : le Net  ix de l’apprentissage  

En 2017, nous avons piloté une nouvelle façon d’apprendre avec  
une plateforme appelée EdCast. Basée sur la recherche fédérée et  
l’organisation, elle permet aux académies et aux apprenants eux-  
mêmes de connecter facilement plusieurs sources de contenu, de  
les regrouper dans Pathways et de les organiser pour un groupe  
spéci  que. Tout cela sur une application ouverte et destinée avant tout  
aux téléphones portables, et en mode PC. Nous croyons fermement  
que le succès de l’apprentissage réside dans sa capacité à fournir  
les bonnes connaissances au bon moment, et EdCast porte vraiment  
cette approche à un nouveau niveau.  

Parmi d’ autres pilotes, nous avons déployé EdCast dans le cadre  
d’un programme de leadership visant à enseigner aux principaux  
dirigeants les notions de base en matière d’a  aires et de leadership  
chez Schneider Electric. De septembre à décembre, ils ont eu  
accès à un contenu soigneusement conçu et organisé avec des  
noti  cations et des courriels pour les alerter sur les sujets à venir ainsi  
que les conseils de dirigeants a  n de mettre en scène l’approche.  
Les commentaires ont été très positifs avec une note de 4,3/5 par  
participant et 60 % d’entre eux déclarant que cela les rend plus  
efficaces dans leur travail quotidien. Nous étendons l’utilisation  
d’EdCast à tous les principaux dirigeants en 2018 ainsi qu’à d’autres  
groupes d’utilisateurs clés comme les ouvriers et les vendeurs.  

Klaxoon : ludique , orienté téléphone portable, agile  

L’un des résultats les plus importants est de faire en sorte que l’outil  
d’apprentissage compense la courbe d’oubli. Pour ce faire, vous  
devez activer l’apprentissage pendant l’apprentissage lui-même  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  
Un Groupe engagé avec et pour ses collaborateurs  
Un Groupe engagé avec et pour ses collaborateurs  

mais aussi après coup. Avec Klaxoon, une start-up française deux  
fois lauréate de la meilleure start-up innovante au monde par le CES  
(2016 et 2017), nous tenons ce pari. Utiliser les activités à la volée  
pour activer le contenu lors des sessions de formation (brainstorming  
lors d’un atelier, questions en direct lors d’une formation) mais aussi  
et surtout avant et après l’apprentissage. Créer des quiz ludiques  
répondant aux besoins du mobile avec la possibilité de se dé  er  
mutuellement et de retenter le quiz. Ces activités peuvent également  
être intégrées dans My Learning Link et ainsi dans les programmes  

En 2017, Schneider Electric a déployé Microsoft Yammer  
comme plateforme de médias sociaux ; elle crée également un  
d’apprentissage dans lequel de nombreuses communautés internes  
de l’entreprise peuvent échanger, partager leurs connaissances, leurs  

Cet écosystème est interconnecté via des API (Application  
Programming Interfaces) qui permettent à la fois un reporting   able  
et une meilleure expérience pour les collaborateurs.  

La diversité fait partie intégrante de l’histoire, de la culture et de  
l’identité du Groupe Schneider Electric. Après une série d’acquisitions,  
le Groupe possède dorénavant des opérations dans plus d’une  
centaine de pays. Ses collaborateurs s’expriment dans plus d’une  
cinquantaine de langues et 54,8 % de sa main-d’œuvre se trouve  
dans les nouvelles économies. La première politique Diversité du  
Groupe a été rédigée en 2006. Fin 2013, Schneider Electric a lancé  
une nouvelle politique mondiale Diversité et Inclusion. Le Groupe a  
la ferme conviction que sa réussite et son avenir dépendent de sa  
E re  éter la diversité et la mondialisation de ses marchés ;  
E doper l’innovation avec des équipes diversi  ées ;  
E tirer parti de la valeur que représentent la diversité et les multiples  

Plus important, Schneider Electric est convaincu qu’en réservant un  
traitement digne et respectueux à tous ses collaborateurs, il contribue  
à créer et à alimenter un cadre de travail favorable et compréhensif  
dans lequel tous les individus peuvent s’épanouir au maximum,  

La politique Diversité et Inclusion décrit la façon dont Schneider  
Electric souhaite accueillir chacun avec ses di  érences pour en faire  
une véritable valeur pour l’entreprise et comment ses engagements  
doivent être pris en compte et mis en œuvre dans toute l’entreprise.  
Le Groupe travaille sur les principaux engagements suivants :  
E valoriser les di  érences et construire une culture d’inclusion ;  
E la diversité et l’inclusion stimulent la haute performance ; et  
E tirer parti de notre présence mondiale permet d’attirer et de  

développer de grands talents dans le monde entier.  

La politique Diversité et Inclusion s’applique à toutes les entités de  
Schneider Electric dans le monde. Toutes les entités de Schneider  
Electric doivent développer des plans d’action Diversité et Inclusion  
qui couvrent des domaines comme la diversité hommes/femmes,  
la diversité des générations et la diversité des nationalités, tout  
en satisfaisant aux réglementations locales et tenant compte des  
contextes spéci  ques à leur pays.  

Schneider Electric dispose d’un Conseil de la Diversité et de  
l’Inclusion. Ce Conseil est un groupe mondial de hauts dirigeants en  
provenance de tous les marchés et parrainé par le Comité Exécutif. Il  
agit comme un groupe de rétroaction pour la stratégie et la direction  
de la diversité et de l’inclusion mondiales. En outre, il existe des  
champions internes et externes de la diversité et de l’inclusion ainsi  
que des conseillers/sponsors pour les comités de pilotage sur le  
genre, les générations, la nationalité/identité et l’inclusion.  

Le Conseil est parrainé par deux membres du Comité Exécutif et les  
membres du Conseil sont nommés par le Comité Exécutif pour un  
mandat de deux à trois ans.  

Des leaders Diversité et Inclusion ont été nommés dans plus de  
30 pays et entités du Groupe et chacun d’eux a mis en place un  
plan d’action Diversité et Inclusion. Cette communauté d’acteurs de  
la Diversité et Inclusion se réunit tous les mois pour partager les  

Plusieurs processus internationaux ont été développés pour soutenir  
la politique de diversité et d’inclusion de Schneider Electric :  
E processus de revue des talents pour détecter les meilleurs  
pro  ls et promouvoir l’égalité et la diversité à tous les niveaux de  
l’entreprise a  n de garantir une évolution professionnelle basée  

E processus de recrutement, de plans de succession et  
d’accès à la formation accordant une attention particulière à  
l’équilibre hommes/femmes et à la représentation des nouvelles  
économies ; ainsi, les plans de succession pour les postes clés  
dans l’entreprise doivent inclure au moins une femme ;  

E cadre mondial d’équité salariale chargé d’identi  er les écarts  
salariaux entre hommes et femmes au sein de groupes  
comparables de collaborateurs et de mettre en œuvre des  
actions correctives pilotées par les pays pour combler les écarts  

Schneider Electric souhaite que tous les collaborateurs de l’entreprise  
aient les mêmes chances de réussite, quelle que soit leur nationalité  

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Un Groupe engagé avec et pour ses collaborateurs  
Un Groupe engagé avec et pour ses collaborateurs  

Pour concrétiser cette ambition, le Groupe a créé un modèle multi-  
centres et délocalisé systématiquement les emplois globaux vers  
ces centres situés à travers le monde pour disposer d’un leadership  
véritablement mondial. Au lieu d’un siège mondial unique, Schneider  
Electric dispose de centres répartis dans le monde entier. Ce modèle  
a non seulement contribué à attirer et à développer les talents locaux,  
mais il a également contribué à l’expans ion de l’entreprise grâce à  

Fin 2017, cette analyse couvrait plus de 85 % de la main-d’œuvre  
mondiale, aidant ainsi les pays à mettre en place des mesures  
correctives appropriées pour combler les écarts. Nous continuerons  

Un programme spécifique, Women in leadership (coaching sur  
trois jours et demi et trois sessions de coaching en ligne) a été mis  
en place dans 3 régions (Asie, Europe et Amérique du Nord). À   n  
2017, plus de 600 femmes ont pu béné  cier de ce programme.  

Plus de 15 réseaux locaux de femmes chez Schneider Electric ont  
été créés dans di  érentes régions du monde.  

Dans le cadre de sa politique Diversité et Inclusion, Schneider Electric  
accorde une importance particulière à l’égalité des opportunités  
de carrière pour les hommes et les femmes, considérée comme le  
meilleur moyen de développer les valeurs et compétences requises  
pour relever les défis économiques et sociétaux du XXIe siècle.  
Schneider Electric estime que les différences hommes/femmes  
au travail (style de leadership et personnalité, entre autres) se  
complètent, favorisent l’innovation et sont source de valeur ajoutée  
pour les clients. Schneider Electric a soutenu et mis en œuvre de  
multiples politiques et actions qui favorisent et o  rent de l’autonomie  
aux femmes sur leur lieu de travail.  

Schneider Electric continue de soutenir toutes les diversités,  
reconnaissant que la diversité des personnes et un environnement de  
travail favorisant l’intégration contribuent à accroître la motivation, les  
performances et l’innovation. Pour ce qui a trait à la nationalité, nous  
nous e  orçons d’avoir une représentation diversi  ée des nationalités,  
notamment des ressortissants de nouvelles économies dans notre  
bassin de leadership. En termes de générations, un certain nombre  
d’initiatives sont axées sur l’engagement et le développement des  

En juin 2015, l’ONU Femmes a sélectionné Schneider Electric pour  
intégrer le groupe pilote HeForShe Impact 10x10x10. Cette sélection  
fait suite au prix du leadership 2015 reçu par Schneider Electric,  
au siège des Nations unies, pour son action en faveur de l’égalité  
hommes-femmes, dans le cadre des principes d’autonomisation des  
femmes (WEP) de l’ONU Femmes et du Global Compact.  

HeForShe est un mouvement de solidarité en faveur de l’égalité  
des sexes initié par l’ONU Femmes. HeForShe a pour mission  
d’encourager les hommes à soutenir le changement en faveur de la  
mixité et des droits des femmes. Campagne lancée en interne,   n  
2017, près de 39 000 collaborateurs de Schneider Electric avaient  

En tant que membre du comité HeForShe Impact 10x10x10, les  
engagements de Schneider Electric sont les suivants :  
E accroître la représentation des femmes dans l’ensemble du  
pipeline - 40 % à l’entrée des nouveaux managers et ingénieurs  
(contre 29 % en 2015), et augmenter de 30 % la représentation  

E mettre en place un processus d’équité salariale dans le monde,  

couvrant 85 % de l’e  ectif du Groupe d’ici 2017 ;  

E impliquer les leaders du Groupe dans le monde et créer un  

organe de gouvernance dédié à ce programme.  

Dans le cadre de son attention continue sur l’équilibre hommes/  
femmes, Schneider Electric a introduit un indicateur d’équité hommes/  
femmes qui mesure le pourcentage de collaborateurs travaillant dans  
les pays où il existe un plan opérationnel d’équité salariale hommes/  
femmes et où des mesures correctives sont en place.  

Schneider Electric utilise une méthodologie standard et commune au  
niveau mondial pour identi  er les écarts de rémunération entre les  
genres au sein de groupes comparables de collaborateurs et utilise  
une approche par pays pour adresser les écarts avec des mesures  

En  n, Schneider Electric est de plus en plus axé sur l’intégration et  
la création d’une culture inclusive, où les contributions de di  érentes  
origines sont exploitées et où des pratiques et politiques d’intégration  
sont en place. Le fait d’assumer et d’accroître la diversité de notre  
main-d’œuvre est essentiel à l’innovation et à la haute performance.  
Chez Schneider Electric, il est reconnu que la diversité sans inclusion  
ne fonctionne tout simplement pas. Pour tirer parti de la diversité du  
Groupe et en tirer un réel béné  ce, des politiques et des pratiques  
ont été développées et appliquées dans un esprit d’inclusion a  n  
que chacun puisse avoir le sentiment d’avoir une valeur et une  

En septembre 2017, Schneider Electric a annoncé sa nouvelle  

Cette politique fait de Schneider Electric un des leaders du secteur,  
moyennant une couverture intégrale des congés parentaux (primaires  
et secondaires), des soins (pour les personnes malades/âgées) et  
des congés en cas de décès de proche dans tous les pays. Les pays  
du Groupe sont tenus de mettre en œuvre les normes minimales  
mondiales tout en ayant la   exibilité de dé  nir l’éligibilité et les détails  
de la politique en fonction des exigences légales et du marché.  

En consacrant du temps à ses collaborateurs dans les moments où  
ils en ont le plus besoin, Schneider Electric permet à ces derniers de  
gérer leur « vie et leur travail » de façon individuelle a  n qu’ils puissent  
être au meilleur de leur forme.  

En 2017, une approche globale de l’éducation sur la construction  
d’équipes inclusives et des préjugés cachés a été mise en place,  
en commençant par les équipes de D irection qui ont été conviées  
à assister à une séance d’une demi-journée sur l’inclusion et  
les préjugés cachés. En 2018, le programme sera étendu aux  
gestionnaires et aux collaborateurs par le biais d’ateliers (en face à  
face et virtuellement) et d’apprentissage en ligne.  

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En France, la diversité et l’inclusion sont des priorités de longue date  

L’égalité entre les femmes et les hommes est un sujet majeur adressé  
en France depuis 2004 avec la signature de la Charte de la diversité.  
L’objectif principal est de développer l’engagement des hommes et  
des femmes en veillant à ce que les politiques Ressources Humaines  
soient favorables au développement de leurs carrières respectives.  

En France, Schneider Electric a signé son premier accord en faveur  
de l’égalité professionnelle hommes/ femmes pour Schneider Electric  
Industries et Schneider Electric France (SEI/SEF) en décembre 2004.  
Cet accord a été renégocié et signé en 2012, puis en 2015. Il   xe  
E l’embauche : avec la sensibilisation des équipes managériales  
sur l’intérêt de la mixité des équipes et un plan d’action en amont  
auprès des écoles et des jeunes diplômés ;  

E l’évolution professionnelle et de carrière : avec la communication  
sur les opportunités de carrière, l’analyse des parcours de  
carrière pour les Oatam , la construction de plans individuels de  
carrière chez les ingénieurs et cadres, l’évolution des femmes  
vers des postes à responsabilité ;  

E la rémunération e  ective et la suppression des écarts dits  
« inexplicables » avec l’octroi d’un budget annuel pour résorber  
augmentations individuelles, la révision salariale individuelle pour  
les salarié(e)s au retour d’un congé maternité ou d’adoption ;  
E l’articulation entre l’activité professionnelle et la vie personnelle :  
plani  cation des réunions, gestion de  
messagerie électronique, temps partiel – ou dit « temps choisi »),  
en facilitant l’accompagnement de la parentalité (crèches en  
entreprise – passage de 80 à 160 places, accompagnement des  
femmes enceintes, accompagnements spéci  ques aux congés  
maternité, d’adoption, de paternité (et « d’accueil de l’enfant »)  
ou du congé parental d’éducation, absences autorisées pour  
accompagner la femme enceinte à trois examens prénataux).  

Schneider Electric est signataire de la Charte de la parentalité depuis  
mars 2008 et a signé un partenariat avec le ministère des Droits des  
Femmes en faveur du développement de l’égalité professionnelle en  
France en avril 2013. Des conventions régionales sont en cours de  

Pendant ces dernières années, de nouvelles actions ont été menées :  
lancement de Happy Men (le réseau pour les hommes), lancement  
d’un réseau Open (réseau interne pour les femmes), stages collégiaux  
axés sur les besoins des hommes et des femmes, des conférences  
sur la parentalité pour les collaborateurs. Schneider Electric a  
également signé un partenariat avec l’association Elles Bougent pour  
la promotion des métiers techniques vers les jeunes   lles, participé  
à un forum de recrutement 100 % féminin à Paris, accueilli au siège  
social de Rueil-Malmaison 120 jeunes   lles collégiennes, lycéennes  
et étudiantes dans le cadre de Girls on the Move pour découvrir  
nos métiers techniques, reçu 140 autres jeunes   lles avec le Medef  
de l’Eure. Schneider Electric a également continué son partenariat  
avec la Fondation C Génial pour la promotion des métiers techniques  
auprès de 1 200 élèves dans les collèges et les lycées avec notre  
réseau de 50 ambassadrices des formations techniques.  

En 2017, deux femmes de Schneider Electric sont citées parmi les  
50 femmes qui construisent le futur des entreprises du CAC 40 :  
la présidente pays France Christel Heydemann et Cécile Venet,  
responsable des systèmes plastiques intelligents de Schneider  

Orientation sexuelle et identité de genre  

Dans le cadre de son engagement sur le sujet LGBT (lesbiennes,  
gays, bisexuels et transgenres), Schneider Electric a organisé une  
conférence en 2017 pour expliquer aux collaborateurs l’importance  
d’aborder cette thématique en entreprise. Un réseau LGBT France a  
été lancé, dont le sponsor est la Directrice France des Ressources  
Humaines. En  n, Schneider Electric s’est associé à la journée du  

Afin d’assurer l’égalité des chances envers les personnes en  
situation de handicap, toutes les équipes coopèrent pour changer les  
comportements, améliorer les pratiques et inciter tout le personnel à  
promouvoir une égalité des opportunités pour les personnes sou  rant  
E le Pôle Recrutement et Mobilité sollicite les cabinets partenaires  
et veille au respect de l’égalité de traitement à toutes les étapes  

E la Direction Santé au Travail se charge de la prévention  
(ergonomie, adaptation du poste de travail, risques musculo-  

E la Direction Achats précise ses exigences aux agences de travail  
temporaire et assure le respect des engagements en termes de  
sous-traitance vers le secteur du travail protégé.  

Schneider Electric a signé en janvier 2015 une nouvelle convention  
relative à l’emploi des handicapés en France. Dans le cadre du  
présent accord, Schneider Electric s’est engagé à adopter une  
approche volontaire a  n d’améliorer la dynamique du maintien de  
l’emploi et de l’aide aux travailleurs handicapés. Nous avons renforcé  
le recrutement et l’intégration des travailleurs handicapés.  

En 2017, 16 personnes en situation de handicap ont été recrutées  
sur des contrats en alternance et 10 en contrat à durée indéterminée.  
La réponse à l’obligation d’emploi de travailleurs handicapés chez  
Schneider Electric représente 6,3 7 % en France pour l’exercice 2017 ,  
dont 2,93 % en emploi indirect (sous-traitance au secteur protégé et  
adapté) et 3,44 % en emploi direct.  

Schneider Electric fait appel aux Établissements et services d’aide par  
le travail (ESAT) pour de la sous-traitance industrielle, des services liés  
aux espaces verts, de la restauration et des séminaires. En Europe,  
le montant sous-traité au secteur de l’emploi protégé représente  
31 millions d’euros en 2017, dont 14 millions en France, 11,5 millions  
en Espagne et 5,5 millions dans les autres pays d’Europe. En France,  
notre stratégie volontariste de développer l’axe de sous-traitance  
de service a été lancée en 2014. Les actions donnent pleinement  
satisfaction en termes de volume et de qualité. Cette sous-traitance  
représente 20 % du total des achats de service.  

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Un Groupe engagé avec et pour ses collaborateurs  
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E l’accord sur l’apprentissage (renouvellement), qui   xe les  
grandes orientations de la politique de recours à l’alternance,  
précise les conditions   nancières d’accompagnement des  
alternants et met en place des moyens renforcés pour mieux  
accompagner le tuteur dans sa mission ;  

E la Convention Cadre Emplois d’Avenir (renouvellement) signée  
avec le ministère du Travail, de l’Emploi et du Dialogue social,  
qui est en faveur du recrutement de 70 Emplois d’Avenir au pro  t  
des jeunes pas ou peu quali  és (70 contrats à   n 2017) ;  

Les renégociations sont prévues pour 2018.  

Diversité des générations et des origines  

Schneider Electric souhaite, d’une part, capitaliser sur les jeunes  
générations en donnant une chance à tous, et notamment aux jeunes  
peu quali  és, éloignés de l’emploi ou issus des quartiers défavorisés.  
Schneider Electric souhaite, d’autre part, permettre à ses seniors de  
partager leurs compétences et d’explorer de nouvelles perspectives  
d’évolution et de carrière. Pour atteindre ces objectifs, Schneider  
Electric a signé en 2015 :  
E au sein de l’accord GPEC (workforce planning) 2015-2017, un  
engagement sur le dispositif intergénérationnel, en faveur de  
l’emploi des jeunes et des seniors et de l’accompagnement  
du transfert des connaissances et des compétences ; en  
2017, 70 transferts de compétences ont été réalisés selon une  
méthodologie structurée et éprouvée qui implique les managers,  
les RH Business Partners, l’expert et le receveur ; des formations  
sont en place pour former les facilitateurs de ces transferts de  

Schneider Electric s’engage à appliquer une politique de rémunération  
et d’avantages sociaux compétitive et exhaustive, qui soit rentable sur  
chaque marché et pays dans lesquels le Groupe exerce ses activités,  
de manière à attirer, motiver et   déliser les talents.  

Chez Schneider Electric, les personnes sont notre atout le plus  
précieux. Le Groupe garantit que toutes les décisions et politiques  
relatives à la rémunération et aux avantages sociaux seront établies  
en respectant des principes d’égalité, de justice et de non-  
discrimination. Toutes les politiques de rémunération et d’avantages  
sociaux sont conformes aux conventions et réglementations locales.  
Nous équipons nos leaders pour qu’ils prennent des décisions de  
récompense éclairées tout au long de la carrière d’un employé en leur  
fournissant des conseils, de l’éducation et des outils pour prendre  

Schneider Electric rétribue la contribution des collaborateurs selon  
un système de rémunération lié à la performance, au positionnement  
concurrentiel sur le marché et à la rareté du personnel quali  é. Les  
informations sur le marché du secteur concerné sont rassemblées  
par pays via des sondages réalisés par des parties tierces pour servir  
de base aux décisions de rémunération.  

Les avantages sociaux représentent une composante essentielle du  
système de rémunération du Groupe et re  ètent les di  érents besoins  

En accord avec la philosophie du Groupe de rétribution à la  
performance, la structure de rémunération peut inclure des éléments  
  xes et variables. L’élément variable à court terme repose sur des  
critères de performances individuelle et collective. Il est conçu pour  
encourager des valeurs d’appartenance et de collaboration. Le  
composant variable à long terme est déterminé à titre discrétionnaire  
et voué à motiver et à   déliser certains groupes de collaborateurs  
ciblés qui démontrent un certain potentiel et possèdent des  

Considérant que les plans d’avantages sociaux peuvent varier  
signi  cativement d’un pays à l’autre en raison des niveaux di  érents  
d’attribution d’avantages sociaux et des lois et réglementations  
  scales et légales, la démarche de Schneider Electric relative aux  
avantages sociaux est principalement déterminée par pays.  

Au niveau central, Schneider Electric vérifie régulièrement la  
conformité à sa politique et à ses principes en matière d’avantages  
au niveau mondial, surveille le rendement des actifs et valide les  
stratégies d’investissement à long terme, tant au niveau des  

Santé et aide sociale des collaborateurs  

L’un des objectifs sous-jacents de Schneider Electric consiste  
à protéger la santé et le bien-être élémentaires de tous ses  
collaborateurs et à o  rir une sécurité adéquate aux proches dont  
ces personnes ont la charge. Schneider Electric s’assure de donner  
à ses collaborateurs l’accès à une couverture médicale. En outre, le  
Groupe s’engage à o  rir une sécurité   nancière qui veut qu’au moins  
un multiple équivalent à un an de salaire soit versé aux personnes à  
charge d’un employé en cas de décès de ce dernier.  

Schneider Electric a construit et mis en place une architecture  
d’emploi mondiale pour soutenir et uniformiser les programmes  
des Ressources Humaines et les programmes de récompense a  n  
de favoriser le développement et la mobilité des talents entre ses  
di  érentes activités et zones géographiques.  

Depuis 2011, des composantes de développement durable ont  
été ajoutées aux objectifs incitatifs du Comité Exécutif. Elles sont  
directement liées aux objectifs du baromètre Planète & Société.  

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Un Groupe engagé avec et pour ses collaborateurs  
Un Groupe engagé avec et pour ses collaborateurs  

Les objectifs du baromètre Planète & Société s’appliquent également  
à tous les leaders de Schneider Electric, et notamment aux p résidents  
de zone et pays ainsi qu’aux responsables des fonctions centrales  

Depuis décembre 2011, l’attribution d’une partie des actions dans le  
cadre du plan annuel d’intéressement à long terme est conditionnée  
par la réalisation de l’objectif annuel du baromètre Planète & Société.  
Pour rappel, le baromètre Planète & Société est publié en externe et  

Depuis 2012, l’accord d’intéressement et de participation des entités  
françaises Schneider Electric Industries et Schneider Electric France  
inclut l’atteinte des objectifs annuels du baromètre Planète & Société.  
La réduction du taux de gravité des accidents professionnels est  
également prise en compte dans les plans d’intéressement de  

Schneider Electric est convaincu que l’actionnariat salarié constitue  
un instrument majeur du renforcement du capital (  nancier et humain)  
des entreprises, mais aussi que les actionnaires salariés sont des  

Le Groupe s’est engagé depuis 1995 dans la mise en place d’un  
actionnariat salarié international représentatif de sa diversité. Les  
collaborateurs de 60 pays ont déjà béné  cié d’un plan d’actionnariat  
salarié au   l des ans.  

Au 31 décembre 2017, l’actionnariat salarié représentait 4,1 % du  
capital de Schneider Electric SE et 7,4 % des droits de vote. 72 %  

des collaborateurs actionnaires du Groupe étaient situés hors de  
France, dont 13 % en Chine, 10 % aux États-Unis et 10 % en Inde.  

Schneider Electric a renforcé sa communication interne envers ses  
collaborateurs a  n d’assurer une bonne compréhension des enjeux  
de l’entreprise, de sa politique et de ses résultats   nanciers.  

Le plan d’actionnariat salarié 2017 proposé dans 32 pays a été un  
succès sans précédent avec un taux de souscription internationale  
significativement plus élevée que précédemment. Plus de  
46 000 collaborateurs y ont participé pour un montant souscrit total  

Au vu du dynamisme de son programme d’actionnariat salarié, le  
Groupe prévoit de lancer un nouveau plan global qui couvrira environ  

En novembre 2009, Schneider Electric a créé le Fonds Schneider  
Énergie Solidaire (FCPE – Fonds commun de placement d’entreprise).  
Ce fonds solidaire a fait l’objet de séances d’information régulières  
a  n de permettre aux collaborateurs en France d’en savoir plus et de  
contribuer aux idéaux et actions de Schneider Electric décrits dans  

Les investissements de ce fonds ont atteint 16,8 millions d’euros,  
permettant ainsi à 5 300 collaborateurs de Schneider Electric de  
participer à des projets solidaires en France et à l’étranger, développés  
dans le cadre du programme Accès à l’énergie.  

Le dialogue social et la liberté d’association s’inscrivent dans le  
contexte plus large d’Éthique & Responsabilité.  

En tant que société mondialisée, Schneider Electric est convaincue  
que sa responsabilité va au-delà du respect des réglementations  
locales et internationales et s’attache à conduire ses activités de  

L’entreprise est en interaction constante avec l’ensemble de ses  
parties prenantes partout dans le monde : ses frontières s’élargissent,  
son environnement évolue de plus en plus vite, ses activités se  

L’enjeu est bien d’être et de rester à la hauteur de la con  ance que  
ses parties prenantes lui accordent. Pour accompagner chaque  
collaborateur dans cette démarche, le Groupe insiste sur l’importance  
et la place de la responsabilité au cœur de sa gouvernance  

Le Groupe compte aujourd’hui environ 142 000 collaborateurs dans  
le monde. Suite aux di  érentes acquisitions réalisées, il a su intégrer  
cette exceptionnelle diversité professionnelle et culturelle.  

Schneider Electric considère que la liberté d’association et le droit  
à la négociation collective sont des droits fondamentaux qui doivent  
être respectés partout et s’engage donc au titre de ses Principes de  
responsabilité à respecter la législation locale dans chaque pays  
dans lequel il exerce des activités.  

Dans sa politique Droits Humains, Schneider Electric con  rme qu’il  
considère la liberté d’association comme la base d’un dialogue  

régulier entre une entreprise et ses collaborateurs. À cette fin,  
Schneider Electric respecte le droit individuel de ses collaborateurs  
de rejoindre, de participer ou de quitter librement les organisations  
syndicales pour faire valoir et défendre leurs intérêts. Par la suite,  
Schneider Electric garantit que tout employé souhaitant le faire sera  
protégé contre toute mesure interne limitant sa liberté d’association,  
telle que la discrimination de quelque nature que ce soit, la perte  
de rémunération ou le licenciement. Schneider Electric reconnaît  
également l’importance du dialogue avec les représentants du  
personnel, les instances représentatives du personnel (tels que  
les C omités d’E ntreprise ou les forums de collaborateurs) ou les  
organisations (comme les syndicats) librement consentis, et soutient  

Le dialogue social est géré au niveau des pays par les responsables  
RH avec les instances de représentation des collaborateurs et les  
syndicats et, au niveau transnational, par le Comité d’Entreprise  
européen qui couvre la majeure partie de la zone Europe. Le  
dialogue social est également pris en compte par le système de  
reporting social du Groupe : chaque année, les équipes RH locales  
communiquent la présence de syndicats, Comités d’Entreprise et  

Parallèlement au changement en 2014 de forme juridique de  
sa société mère, Schneider Electric SA, transformée en société  
européenne, Schneider Electric a négocié avec les représentants du  
personnel dans les pays européens une convention sur l’implication  
des collaborateurs de ces pays dans les processus décisionnels de  
la société, réa  rmant ainsi son engagement à encourager le dialogue  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  
Un Groupe engagé avec et pour ses collaborateurs  
Un Groupe engagé avec et pour ses collaborateurs  

Les modifications apportées en 2014 au Comité d’Entreprise  
européen dans le cadre de la transformation de Schneider Electric SA  
en société européenne ont considérablement renforcé l’intensité et  
l’impact du dialogue social au niveau européen. Cette plateforme de  
dialogue européenne a permis à la Direction de rendre le processus  
décisionnel plus e  cace en donnant aux représentants du personnel  
l’opportunité d’être informés des décisions prises et de comprendre  
leur motivation, ainsi que de soumettre des propositions pour les  

La création de ce C omité a également encouragé l’émergence d’une  
identité forte, en associant di  érentes cultures et en partageant un  
même objectif d’amélioration de la situation sociale et économique  
au niveau européen au sein des entreprises du Groupe. Le Comité  
d’Entreprise européen couvre la totalité des pays de l’Espace  
économique européen (et donc tous les États membres de  
l’Union européenne) et la Suisse, pour un e  ectif total supérieur à  

En outre, en respectant l’esprit de la participation européenne,  
signé en 2014 et approuvé par une large majorité de négociateurs,  
un nouveau C omité d’E ntreprise européen a été doté de pouvoirs  
et de ressources étendus, et la participation des représentants du  
personnel européens au niveau du conseil d’administration a été  
introduite. Ce nouveau comité a remplacé le Comité d’Entreprise  

En 2017, le Comité d’Entreprise européen s’est réuni à sept reprises :  
six réunions du comité restreint et une session plénière. Ces réunions  
ont permis un dialogue social actif au niveau européen tout au long de  
l’année, ainsi que des discussions approfondies sur des sujets clés.  
La session plénière de juin a été l’occasion de présentations et de  
discussions sur la stratégie de la société, en présence de membres  
du Comité Exécutif, dont le PDG de Schneider Electric.  

En 2017, Schneider Electric et IndustriAll Europe ont signé un accord  
novateur à l’échelle européenne dénommé accord européen sur  
l’anticipation et le développement des compétences et de l’emploi  
dans le cadre de la stratégie commerciale de Schneider Electric  
(18 mai). Cet accord est une formidable opportunité pour créer une  
gouvernance des emplois et des compétences au sein de l’entreprise  
en anticipant l’impact et l’évolution de l’activité en fonction des  
tendances actuelles du marché et de l’ambition de l’entreprise. Il   xe  
des objectifs clairs pour améliorer l’employabilité des collaborateurs  
et enrichir les e  ectifs par un recrutement axé sur la diversité et la  
génération numérique ; et renforce le dialogue social constructif au  
niveau européen et local au sein de l’entreprise.  

Le Comité de Groupe France de Schneider Electric est un forum de  
dialogue sur des thèmes économiques,   nanciers et sociaux entre  
les membres de la Direction et les représentants du personnel de  

Une négociation a été lancée en 2017 avec les syndicats. L’objectif  
était de trouver des moyens d’améliorer la compétitivité et l’emploi  
en France (  exibilité, augmentation du temps de travail, etc.). Plus de  

En 2017, le Comité de Groupe France a amélioré son système  
d’information transversale et sa compréhension des enjeux et de la  
stratégie de Schneider Electric, grâce à une rencontre de deux jours.  
Parmi les sujets abordés : présentation de Schneider Electric en  
France, stratégie de Schneider Electric, missions et droits des  
syndicats, temps de travail et salaire.  

Pour mieux appréhender l’activité et les perspectives de Schneider  
Electric, le Comité de Groupe a également visité Schneider Automation  
à Poitiers et Schneider Electric Energy France à Macon.  

Aux États-Unis et plus généralement en Amérique du Nord, des  
échanges réguliers ont lieu entre les collaborateurs syndiqués et non  
syndiqués sur des tendances et thèmes clés liés à leur emploi. Les  
responsables d’entreprise rencontrent deux fois par an les principaux  
dirigeants syndicaux internationaux pour discuter des problèmes de  
concurrence qui a  ectent l’activité de l’entreprise et garder une ligne  
de conduite en accord avec les stratégies et enjeux de l’entreprise au  
niveau local, régional et mondial. En 2017, une réunion de deux jours  
avec des représentants syndicaux des sites industriels et des  
dirigeants syndicaux internationaux a été organisée pour élaborer  
des accords sur la sécurité des collaborateurs et travailler ensemble  
sur les possibilités d’amélioration de la sécurité.  

Au Mexique, les dirigeants de Schneider Electric ont des échanges  
réguliers avec les collaborateurs sur des thèmes liés à leur emploi :  
ces échanges ont lieu sous di  érentes formes et notamment par le  
biais de réunions et de discussions en petits groupes. Le Groupe est  
également en contact régulier avec les dirigeants et représentants  
syndicaux de quatre syndicats nationaux qui représentent les  
collaborateurs syndiqués. Schneider Electric leur communique  
les problèmes internes et externes qui a  ectent les résultats de  
l’entreprise, écoute leurs préoccupations et cherche des solutions en  
accord avec les stratégies et enjeux de l’entreprise. Schneider Electric  
et les syndicats se réunissent pour revoir la convention chaque année.  

En 2017, Schneider Electric Mexico a reçu la certi  cation de Ceme   
en tant qu’entreprise socialement responsable. La mission de Ceme   
est d’alimenter et d’améliorer une culture de la philanthropie et de la  
responsabilité sociale dans les entreprises au Mexique et de renforcer  
la participation coordonnée et active de la société civile à la résolution  
des problèmes qui a  ectent les communautés. Di  érents thèmes sont  
évalués lors de la procédure de certi  cation, y compris des points  
sur les relations de travail actives.  

De même, nous avons été audités en 2017 conformément au  
code EICC (Electronic Industrial Citizen Coalition), confirmant  
notre conformité à des normes sociales, environnementales et  
déontologiques, y compris la Déclaration universelle des droits de  
l’homme, les normes internationales du travail de l’OIT, les Principes  
directeurs pour les entreprises multinationales de l’OCDE, les normes  
ISO et SA, et bien d’autres.  

Cette certi  cation con  rme les prix reçus par l’entreprise au cours  
des années précédentes ; celle-ci avait en e  et été récompensée  
pour sa responsabilité sociale, sa diversité et sa politique familiale.  

Le Groupe possède plus de 30 entités et plus de 100 sites en  
Chine. La majorité d’entre elles possèdent des syndicats. Ces  
derniers participent à la révision des politiques locales relatives à la  
rémunération des collaborateurs. Ils jouent également un rôle clé dans  
l’organisation d’activités et d’événements destinés aux collaborateurs.  
Dans le même temps, les syndicats sont également impliqués dans  
les relations salariales concernant les cas de licenciement dans  
l’entreprise. Le Groupe a discuté des modalités d’une convention  
collective avec les syndicats de plusieurs usines. Six entités ont déjà  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  

Schneider Electric Inde possède une forte culture du dialogue social,  
à la fois auprès des collaborateurs syndiqués et non syndiqués. En  
2017, Schneider Electric Inde a entretenu des relations sociales  

Cette harmonie est due à un processus de négociation des  
conventions collectives éprouvé, qui associe les syndicats ou les  
Comités des Représentants du Personnel. Dans certaines usines qui  
ne disposent pas de syndicats reconnus, ce processus de négociation  
est relayé par des collaborateurs élus au sein de comités comme le  
Comité de Protection Sociale (Comité d’Entreprise), le Comité Santé et  
Sécurité, le Comité de la Cantine, le Comité des Sports, le Comité des  
Transports, etc., ainsi qu’un comité spécial pour les collaboratrices  

femmes et un comité de prévention du harcèlement sexuel (conforme  
à la gouvernance pour la prévention du harcèlement sexuel selon  
les lois locales), dûment représenté par des femmes spécialistes du  
sujet possédant une formation de juriste extérieures à la société. Ces  
comités constituent pour les collaborateurs une plateforme permettant  
d’informer la Direction de leurs inquiétudes, de leurs griefs collectifs  
et des problèmes qu’ils rencontrent sur leur lieu de travail. Tous les  
programmes d’engagement du personnel sont gérés par ces comités  
avec une participation active de chaque employé.  

Le processus de dialogue social inclut également des échanges avec  
les collaborateurs en petits groupes ainsi que des communications  
trimestrielles locales sur la performance, la stratégie et les dé  s du  

Schneider Electric a toujours eu la volonté d’être actif dans le  
développement économique et social des communautés où il est  
implanté. Cela se traduit par une forte implication du Groupe et de  

ses collaborateurs pour le soutien aux communautés, particulièrement  
à travers son programme d’Accès à l’énergie, sa Fondation et l’ONG  
« Schneider Electric Teachers », et par l’insertion professionnelle.  

À ce jour, 1,1 milliard (1) de personnes n’a pas accès à l’électricité ;  
588 millions vivent en Afrique subsaharienne, 239 millions en Inde et  
200 millions en Asie du Sud-Est.  

Créé en 2008 et lancé en 2009, ce programme Accès à l’énergie  
exprime la volonté de Schneider Electric de devenir l’acteur d’un  
cercle vertueux qui fait converger démarche commerciale, innovation  

Ces populations défavorisées disposent en général de moins de  
2 dollars par jour pour vivre.  

Les dépenses d’énergie représentent plus de 15 dollars par mois pour  
ces familles. Un meilleur accès à l’énergie contribue non seulement  
à l’amélioration de la qualité de vie, mais facilite également l’accès  
aux soins, à l’éducation et au développement de ceux qui en ont le  

Pour participer au développement d’un accès à l’énergie sûre,  
abordable et propre aux populations défavorisées, Schneider Electric  
a créé un programme d’Accès à l’énergie.  

Schneider Electric s’engage autour de trois champs spéci  ques :  
E investissements : gérer des fonds d’investissement pour le  
développement d’entreprises dans le domaine de l’électricité ;  
E offre : concevoir et mettre à disposition des solutions  
en distribution électrique à destination des populations  

E formation et entrepreneuriat : contribuer à la formation  
des jeunes en insertion professionnelle dans les métiers de  
l’électricité et accompagner les entrepreneurs sociaux et  
informels du secteur de l’énergie. Cet axe philanthropique  
béné  cie de l’engagement de la Fondation Schneider Electric et  

Le programme est piloté par la Direction du Développement Durable.  
L’équipe de pilotage du programme est répartie en nombre équivalent  
sur la France et sur l’Inde :  
E un Responsable de la Stratégie et de la Performance du  

E deux Directeurs Business Development en charge de la  
commercialisation de nos solutions Accès à l’énergie, un pour  
la zone Asie-Paci  que et un pour la zone Afrique, Moyen-Orient  

E un Responsable Grands Comptes urgence, post-con  it et  

E un Directeur Création d’O  res ;  
E un Directeur de l’Investissement Solidaire, qui dirige le fonds  

solidaire Schneider Electric Energy Access ;  

E un Directeur Formation et Entrepreneuriat ;  
E des correspondants Accès à l’énergie dans les pays clés (Inde,  

Sénégal, Nigeria, Kenya, Afrique du Sud, Brésil, etc.).  

(1) Source : OECD/IEA – Energy Access Outlook : From Poverty to Prosperity –
2017.  

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Pour mener à bien sa mission, le programme Accès à l’énergie  
s’appuie principalement sur sa présence locale dans les pays  
concernés par la problématique de l’accès à l’énergie. Sauf  
exceptions rares, tout projet initié béné  cie du suivi des collaborateurs  
des entités de Schneider Electric présentes dans le pays concerné.  
Ces collaborateurs constituent un réseau de correspondants  
privilégiés dans la conception, la conduite et le suivi des projets.  

Ces correspondants sont impliqués à temps partiel ou à temps plein.  
Ils apportent leurs connaissances du contexte local (organisations  
de la société civile, autorités locales, secteur privé…) et garantissent  
l’adéquation du projet avec les besoins locaux. Leur présence est  
primordiale pour assurer un suivi des projets sur le long terme dans  
lesquels Schneider Electric est impliqué. Les principales zones  
ciblées par le projet sont l’Inde, le Bangladesh, la Chine, l’Asie du  
Sud, l’Afrique, le Moyen- Orient, l’Amérique c entrale et du Sud.  

Pour ce chapitre, trois indicateurs clés de performance ont été   xés dans le
baromètre Planète & Société 2015-2017 :  

1\. x 5 sur le chi  re d’a  aires du programme Accès à l’énergie pour  

2\. 150 000 personnes défavorisées formées aux métiers de l’énergie  

3\. 1 300 missions avec l’ONG Schneider Electric Teachers*  

La performance de l’année 2014 sert de valeur de départ au baromètre Planète &
Société 2015-2017.  
Se reporter aux pages 131-134 pour la présentation méthodologique des
indicateurs et aux pages suivantes pour les analyses des résultats  
(pages 122 -124 pour l’indicateur 1, 124 -125 pour l’indicateur 2, et 127 -128
pour l’indicateur 3).  
Un changement méthodologique a été opéré au T4 2016, voir note page 134 .  

En juillet 2009, Schneider Electric a créé une structure d’investissement  
solidaire sous forme de SAS à capital variable, Schneider Electric  
Energy Access (SEEA), dotée d’un capital minimal de 3 millions  

Au 31 décembre 2017, SEEA gère les montants suivants :  
E 3 000 000 d’euros de capital investi par Schneider Electric ;  
E 2 300 000 euros investis par Schneider Énergie Sicav Solidaire  
(dont 500 000 euros en capital), Sicav gérant l’épargne salariale  
solidaire des collaborateurs de Schneider Electric en France ;  

E 200 000 euros de capital investis par Phitrust Partenaires.  

Créé avec le soutien du Crédit Coopératif, ce fonds a pour objectif  
de soutenir, partout dans le monde, le développement d’initiatives  
entrepreneuriales favorisant l’accès à l’énergie des populations les  
plus pauvres. Il investit dans des projets précis :  
E la création d’entreprises dans le domaine de l’électricité par des  

E le développement d’entreprises permettant de lutter contre la  
précarité énergétique en Europe par la promotion de l’e  cacité  
énergétique ou la mise à disposition de logements performants ;  
E le développement d’entreprises permettant l’accès à  
l’énergie dans des zones rurales ou périurbaines de pays en  

E la mise en place de solutions innovantes d’accès à l’énergie  
grâce aux énergies renouvelables au pro  t des populations  

Le fonds SEEA associe di  érentes parties prenantes, en proposant  
aux collaborateurs de Schneider Electric et à ses partenaires  

économiques, au niveau mondial, de prendre une part active dans  
cet engagement. Cette structure d’investissement solidaire imaginée  
par Schneider Electric en faveur d’un développement responsable  
répond à la nouvelle législation française sur l’épargne salariale. Fin  
2017, 5 300 collaborateurs du Groupe en France ont montré leur  
intérêt dans le programme Accès à l’énergie en investissant pour  

SEEA a pour vocation de favoriser le développement tout en  
protégeant les actifs gérés. Le fonds a donc adopté des règles de  
E toujours investir en partenariat avec des acteurs reconnus ;  
E ne jamais prendre de participation majoritaire ;  
E toujours s’assurer d’un accompagnement de  
soutenue (aide à la création du business plan, conseils  
techniques, etc.) pour permettre la plus grande e  cacité sociale  

La Foncière Chênelet est une entreprise du groupe d’insertion  
Chênelet qui a pour vocation de lutter contre la précarité énergétique  
en créant des logements sociaux à très basse consommation. De  
plus, les chantiers de construction mêlent entreprises d’insertion  
et entreprises classiques pour favoriser le retour à l’emploi des  

La Sidi (Solidarité internationale pour le développement et  
l’investissement) est un fonds d’investissement qui privilégie l’impact  
sur le développement par rapport au rendement. C’est un partenaire  
important de SEEA particulièrement actif dans le domaine du  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  

LVD Énergie (ex-Solasyst) est une société du groupe d’insertion  
« La Varappe » basée à Aubagne. Cette société a développé une  
o  re de bâtiments e  caces et écologiques sur la base de conteneurs  
maritimes recyclés. Un premier projet de logements d’insertion a été  
exposé à Versailles lors de l’événement « Solar Decathlon ». Suite à  
cette exposition, les logements ont été installés à Lyon par l’association  
« Habitat et Humanisme » en tant que logements d’insertion.  

Envie Sud-Est est une entreprise d’insertion membre du réseau  
Envie. Son activité principale est la collecte et le traitement de  
Déchets électriques, électroniques et électroménagers (DEEE). Des  
partenariats avec cette société sont à l’étude dans le cadre de la  
gestion et du traitement des déchets des sites Schneider Electric  

IncubEthic SAS est une société agréée solidaire qui développe  
notamment une activité de conseil autour de l’e  cacité énergétique.  
SunFunder est une société de   nancement innovante spécialisée  
dans les entreprises d’accès à l’énergie en Afrique subsaharienne  
et pays émergents. Elle dispose d’une o  re de   nancement unique  
et diversi  ée : à travers une plateforme en ligne pour le   nancement  
participatif et un fonds de dette pour les investisseurs institutionnels.  
Son expertise dans le suivi et la sélection de projets est reconnue  
et repose sur une procédure de sélection rigoureuse des projets et  
sur la mesure de l’impact social à travers une plateforme en ligne.  

Kayer SARL, société sénégalaise intervenant pour la pose de  
systèmes solaires en milieu rural. Son o  re comporte aussi bien  
des systèmes individuels (SHS) que collectifs pour l’alimentation de  
pompes d’irrigation ou de moulins agricoles.  

Simpa Networks, société dont les opérations sont basées à  
Bangalore (Inde) et dont l’activité consiste à rendre accessibles des  
systèmes solaires individuels aux plus démunis grâce à un système  
de prépaiement développé spéci  quement. Simpa s’appuie sur un  
réseau de partenaires tels que Selco pour assurer la distribution des  

Fenix International, société qui conçoit et distribue en Ouganda  
des systèmes solaires permettant aux utilisateurs de développer une  
activité de charge de téléphone portable. Cette société a noué avec  
des opérateurs de téléphonie mobile des accords de distribution et  
a développé une o  re de prépaiement.  

Amped Innovation, société qui conçoit des s ystèmes s olaires  
i ndividuels optimisés pour répondre aux besoins des distributeurs  
et des utilisateurs. Une attention particulière est portée à l’optimisation  
des coûts et à la   exibilité de l’équipement. Cette société commence  
à générer du chi  re d’a  aires et va procéder à une augmentation de  

Lumos International, société qui conçoit et distribue des systèmes  
solaires de moyenne puissance destinés à apporter aux utilisateurs  
une énergie suffisante pour faire fonctionner des appareils  
domestiques tels que ventilateurs ou télévisions. Ces systèmes ont  
vocation à être distribués par les opérateurs de téléphonie mobile.  
La participation dans cette société a été cédée à son actionnaire  

ONE Degree Solar, société qui conçoit et distribue des petits  
systèmes solaires, a été liquidée le 31 décembre 2017.  

Schneider Electric innove en partant des besoins locaux et du  
contexte socio-économique des populations qui n’ont pas ou peu  
accès à une électricité propre, sûre et   able. Ses o  res et modèles  
E répondre aux besoins en énergie de villages pour soutenir une  

activité économique et sociale durable ;  

E inclure et impliquer les populations locales dans la réalisation  

des projets pour en assurer la pérennité.  

Schneider Electric a pour objectif de fournir des produits et des  
solutions complètes d’accès à l’énergie qui soutiennent les activités  
entrepreneuriales génératrices de revenus, favorisent les services  
communautaires ou garantissent les usages domestiques. L’o  re  
de produits et solutions se développe donc pour répondre aussi  
bien aux besoins individuels que collectifs, de la lampe portable à  
la microcentrale décentralisée, en passant par le système solaire  
domestique, le système de pompage de l’eau et l’éclairage de rue.  

Proposer une large gamme d’o  res  
pour tous les besoins d’accès à l’énergie  
Éclairage individuel : d ans une démarche d’accès à l’énergie  
pour le plus grand nombre, l’éclairage est l’un des premiers besoins  
essentiels exprimés par les populations qui sont privées d’accès à  
l’électricité ou d’un réseau électrique   able. Il permet par exemple  
d’étudier lorsque la lumière du jour diminue, et de prolonger une  
activité entrepreneuriale dans la soirée. En 2013 est lancée Mobiya  
TS120S, une lampe portable solaire à diodes électroluminescentes  
(DEL) à la fois robuste et abordable qui offre jusqu’à 48 heures  
d’éclairage autonome et la recharge de téléphones portables. Sa  
forme et sa poignée ergonomique permettent de positionner la lampe  
de sept façons di  érentes, a  n de s’adapter aux multiples situations  
de la vie quotidienne : activités pratiques telles que l’éclairage d’une  
pièce ou une zone ciblée, le marquage d’une route, la cuisine, la  
couture, la lecture et la recharge d’un téléphone portable. Trois  
récompenses ont déjà reconnu son design original. En 2015, la  
lampe portable évolue vers la version Mobiya TS170S, apportant un  
éclairage plus important à un coût plus abordable encore.  

Électrification individuelle : l es systèmes solaires domestiques  
(ou SHS pour « Solar Home Systems ») garantissent aux foyers  
domestiques et petits entrepreneurs d’avoir accès à l’électricité  
pour leurs activités quotidiennes et génératrices de revenus. L’organe  
central des SHS est le contrôleur de charge solaire qui permet de  
connecter des cellules photovoltaïques et des batteries pour alimenter  
des petits équipements à courant continu tels que ventilateurs, radios  
ou télévisions en plus de lampes basse consommation à DEL et des  
téléphones portables. En 2016, le programme Accès à l’énergie  
a étendu son o  re et a lancé Homaya SHS, un système portable  
d’électri  cation pour améliorer la vie des foyers isolés, conçu selon  
un cahier des charges avec trois dimensions incontournables :  
robustesse, qualité et prix abordable. Le système comprend  
panneaux photovoltaïques, batterie et plusieurs lampes. La batterie  
permet, outre les lampes, le branchement d’appareils électriques  
fonctionnant en courant continu comme un ventilateur ou une petite  
télévision pour la version la plus puissante.  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  

Électrification collective : Schneider Electric a initialement  
développé Villaya Villasol, une microcentrale solaire dédiée à  
l’électri  cation de villages isolés pour répondre aux besoins collectifs,  
domestiques et entrepreneuriaux. En 2012, son o  re s’est étendue  
avec Villaya Villasmart, une microcentrale hybride permettant une  
gestion optimisée d’une source énergétique issue d’un groupe  
électrogène grâce à la combinaison de cellules photovoltaïques.  
L’implantation du Groupe en Afrique et en Asie accroît notre capacité  
de production et d’assemblage pour développer des solutions  
d’électri  cation rurale décentralisée personnalisée au plus près de  
nos clients et partenaires. Plus récemment, l’o  re semi-standardisée  
Villaya Microgrid permet de proposer des briques modulaires,  
précâblées et prétestées qui s’adaptent à tout type de besoins  

Le projet de recherche collaboratif MiCROSOL initié en  
novembre 2011 avait pour objectif de développer une technologie  
standard unique et modulaire pour produire simultanément de  
l’électricité, de l’eau potable et de la chaleur au béné  ce principal  
des micro-industries situées en zone rurale dans les pays à fort  
ensoleillement et radiation directe, en priorité sur le continent africain.  
Le projet mené par Schneider Electric a rassemblé neuf partenaires  
publics et industriels, et béné  cié du soutien de l’Ademe. Basé sur  
la technologie solaire thermodynamique, ce type de microcentrale  
possède l’avantage d’être inoffensif pour l’environnement. En  
novembre 2013, le consortium du projet MiCROSOL a inauguré sur  
le centre du CEA (Centre de l’énergie atomique) de Cadarache, le  
démonstrateur de sa solution d’accès à l’énergie.  

En septembre 2016, Schneider Electric a signé un contrat avec la  
Commission de l’Union économique et monétaire ouest-africaine  
(UEMOA) et la Société africaine des biocarburants et des énergies  
renouvelables (SABER), hub africain des énergies renouvelables.  
La solution de microcentrale solaire Villaya Agri-Business, inspirée  
du projet MiCROSOL, a été sélectionnée pour la fourniture de  
huit microcentrales solaires dans les huit États membres de  
l’UEMOA. L’objectif est d’expérimenter l’utilisation d’une centrale  
« multi-énergies » fournissant de la chaleur et de l’électricité pour  
faire fonctionner les installations d’irrigation, de pisciculture, de  
transformation et de conservation des récoltes agricoles. Les  
trois partenaires veulent ainsi progressivement faire accéder près de  
100 000 personnes à l’énergie nécessaire pour l’irrigation, l’éclairage,  
la pisciculture, la transformation agricole et la fourniture d’eau potable,  
et cela sans émettre de CO2.  
Services énergétiques communautaires : l e développement de  
services énergétiques permet d’apporter plus de valeurs aux usagers  

La solution Villaya Eau, lancée en 2012, est un système solaire  
automatique de pompage d’eau conçu pour fournir de l’eau à un  
prix raisonnable aux populations ayant un accès limité ou inexistant  
à l’électricité. Elle fait appel à un variateur de vitesse évolué ATV312  
Solar a  n de réguler la vitesse d’un moteur triphasé en fonction de  
l’énergie fournie par les panneaux solaires. S’adaptant à tout type de  
pompes, de surface ou immergées, l’utilisation de la solution Villaya  
Eau assure une meilleure   abilité du système, une simpli  cation de la  
tuyauterie et une maintenance réduite. Entre 2012 et 2016, plusieurs  
solutions ont été installées en Inde ainsi que dans plusieurs pays  
d’Afrique dans le cadre de projets d’électri  cation collective.  

Les solutions Villaya Lighting sont commercialisées depuis 2014 pour  
apporter un éclairage public à DEL autonome en site isolé. Basés  
sur un système intelligent de gestion de l’énergie, les lampadaires  
garantissent un éclairage sans interruption, même en cas de faible  
ensoleillement. Leur conception Plug and Play intégrant des batteries  
NiMH résistantes est particulièrement adaptée au contexte tropical et  
permet de résister aux températures élevées. Ces solutions intégrées  

d’éclairage de rue renforcent la sécurité des personnes et soutiennent  

Offre didactique : pour Schneider Electric, la formation à la  
gestion de l’énergie doit accompagner les professionnels depuis les  
établissements d’enseignement jusqu’à la formation professionnelle  
et continue partout dans le monde. En partenariat avec les équipes  
Accès à l’énergie Formation et Entrepreneuriat, une gamme  
abordable de maquettes didactiques et d’outils pédagogiques Accès  
à l’énergie Éducation a été développée pour répondre aux besoins  
des organismes de formation, notamment dans les pays émergents.  
L’o  re didactique couvre la gestion de la distribution électrique haute  
et basse tensions, la gestion du bâtiment, la gestion globale de  
l’énergie et la gestion des process et des machines.  

Garantir des modèles économiques pérennes adaptés  
Distribution au dernier kilomètre : n os expériences passées ont  
montré que la distribution des produits solaires à grande échelle  
dans les zones rurales est limitée par trois facteurs : la disponibilité  
du produit, son coût et la sensibilisation des utilisateurs   naux.  

Le déploiement des produits individuels et résidentiels s’e  ectue au  
travers de nos réseaux de distribution, de nos   liales, de quelques  
ONG et entrepreneurs du domaine de l’accès à l’électricité. La  
commercialisation de cette o  re est accessible quasiment partout  
dans le monde. Des partenariats avec des institutions et organisations  
locales sont mis en place a  n d’assurer le déploiement dans les  
meilleures conditions et de cibler les populations les plus pauvres.  

En 2015, Schneider Electric s’associe avec La Poste du Bénin pour  
distribuer la lampe portable Mobiya TS120S puis TS170S à travers  
plus de cent bureaux de poste tout en béné  ciant d’un microcrédit  
pour faciliter l’acquisition et permettre un remboursement adapté aux  
capacités de paiement des utilisateurs   naux. Ce partenariat s’appuie  
sur l’initiative Poste Verte qui vise à apporter des services essentiels  
autour de l’énergie, de la santé, des transports ou d’Internet d’abord  
au Bénin et au Togo puis plus largement en Afrique de l’Ouest.  

Depuis 2013, Schneider Electric s’est associé à Pamiga et des  
Institutions de micro  nance membres de leur réseau pour déployer  
une o  re de micro  nancement destiné à l’acquisition de systèmes  
solaires individuels et domestiques tels que la Mobiya TS170S et le  
Mobiya SHS. Les deux structures se sont associées à des acteurs de  
la distribution, tels que la Sorepco au Cameroun. Sa connaissance  
des habitudes locales et des communautés a permis de développer  
un réseau de revendeurs locaux ainsi qu’une campagne commerciale  
et de communication qui devraient permettre d’accroître la  
distribution de nos deux produits. Schneider Electric a formé près  
de 150 « Entrepreneurs Énergie » qui ont permis la distribution de  
plusieurs milliers de produits en 2017.  

Microentrepreneuriat : e n Inde, Schneider Electric déploie un  
modèle de vente de service énergétique par la création d’un réseau  
d’entrepreneurs de charge de batteries destinées au système  
d’éclairage basse consommation In-Diya. En 2012, le réseau de  
plus de 120 entrepreneurs volontaires, sélectionnés à l’issue d’un  
programme de formation de base au métier d’électricien, propose  
ce service de location à plus de 1 000 foyers. En 2013, le projet  
s’associe à des associations indiennes focalisées sur le modèle des  
« Village Level Entrepreneurs » pour permettre à ces entrepreneurs  
d’ajouter un service de distribution de produits solaires améliorant  
leurs revenus. Le programme leur garantit ainsi un réseau logistique  
nécessaire à leur activité et leur propose des formations techniques  
et entrepreneuriales à travers tout le sous-continent. Fort de ce  
succès, Schneider Electric s’est associé en 2014 avec Golden  
Key Company (GKC) au Myanmar pour former des « Consultants  
Électri  cation de Village » qui établissent leur point de vente de  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  

produits d’accès à l’énergie dans leurs villages, conseillent les  
villageois sur l’électri  cation domestique et assurent la maintenance  

Électrification rurale décentralisée : l ’électri  cation collective  
se poursuit suite au succès des projets initiés depuis 2009. Sur les  
quatre dernières années, ce sont plus de 950 systèmes hors réseaux  
et microcentrales qui ont été déployés grâce aux technologies de  
Schneider Electric, principalement au Cameroun, en Inde, en  
Indonésie, au Kenya, au Myanmar, au Nigeria, au Sénégal ou au Togo.  
Le Groupe apporte aux collectivités locales son expertise en matière  
de dé  nition des besoins énergétiques, de dimensionnement des  
solutions d’électri  cation, de mobilisation de ses partenaires locaux  
pour l’installation, de la formation des agents de maintenance et du  
service après-vente. Schneider Electric a mis en place des centrales  
solaires hors réseau qui alimentent les bâtiments communautaires et  
des stations de charge de batteries. Toutes les microcentrales sont  
gérées par un entrepreneur implanté au sein de sa communauté et  
formé par Schneider Electric pour en assurer la maintenance et la  
viabilité économique sur le long terme. En 2014, Schneider Electric  
s’est associé à Golden Key Company (GKC) au Myanmar pour  
électri  er trois villages de la province d’Irrawady. Près de 800 foyers  
sont électri  és grâce à une solution expérimentale de microréseau  
solaire entièrement en courant continu qui leur permet d’alimenter  
24 heures par jour deux lampes DEL, un chargeur de téléphone  
portable et une radio. Depuis 2015, Schneider Electric participe à  
l’électri  cation de plus de 250 villages en Indonésie dans le cadre d’un  
programme gouvernemental. Les microréseaux d’une puissance de  
15 à 75 kW alimentent chaque village composé de 80 à 520 foyers. En  
2015, Schneider Electric électri  e 128 écoles à travers le Kenya. Les  
solutions d’électri  cation solaire sont personnalisées à chaque école  
et permettent jusqu’à l’alimentation de 30 ordinateurs qui facilitent  
l’enseignement. En parallèle, le succès des premières électri  cations  
de villages dans la province d’Ogun au Nigeria a conduit Schneider  
Electric à s’associer aux entreprises GVE Projects Ltd, Arnergy Solar  
Ltd et Havenhill Synergy Ltd pour électri  er de nouveaux villages  
dans les provinces d’Osun, de Gombe et Niger. Grâce à l’appui de  
la Bank of Industries et du PNUD, les partenaires mettent en œuvre  
des solutions économiquement viables et durables notamment grâce  
à l’installation de compteurs de prépaiement au sein de chacun des  
foyers et des commerces connectés aux microréseaux.  

En 2016, Schneider Electric s’est engagé auprès de la Fondation  
Rockefeller et a signé un accord pour devenir partenaire technologique  
et de transfert de compétences. Depuis 2010, la Fondation Rockefeller  
lutte contre la pauvreté énergétique en soutenant des opérateurs  
privés qui fournissent l’électricité à travers des microréseaux. Elle  
permet aux populations de béné  cier de solutions d’éclairage et de  
développer des activités génératrices de revenus. Aujourd’hui, avec  
un engagement de 75 millions de dollars, la Fondation Rockefeller  
vise à étendre cette activité pour électri  er 1 000 villages en Inde  
dans les prochaines années grâce à l’initiative Smart Power for Rural  

L’enjeu principal de la formation aux métiers de l’énergie est de  
permettre aux populations défavorisées d’acquérir des compétences  
et savoir-faire leur garantissant d’exercer de façon sûre et responsable  
un métier qui leur o  re, ainsi qu’à leurs familles, les moyens d’une  
subsistance satisfaisante. Ils auront ainsi également la possibilité, s’ils  
le souhaitent, de vendre et maintenir des o  res d’accès à l’énergie et  
à terme de créer leur propre « petite » entreprise. Ils sont par ailleurs  
l’élément crucial et indispensable de toute politique d’électri  cation  

La stratégie de Schneider Electric pour les formations aux métiers de  
l’énergie des populations défavorisées s’articule autour de trois axes :  
E des formations de base, sur quelques mois, gratuites et  
accessibles au plus grand nombre, adaptées au mieux à la  
réalité locale. Ces formations donnent lieu à la délivrance d’un  
certi  cat de compétences par Schneider Electric ;  

E des formations diplômantes sur une ou plusieurs années, en  
partenariat avec les ministères locaux de l’Éducation, voire  
inscrites dans des logiques bilatérales ;  

E des formations de formateurs, pour une démultiplication e  cace  

Fort des résultats de ses formations, le programme Accès à  
l’é nergie Formation & Entrepreneuriat a décidé d’aller plus loin en  
accompagnant les entrepreneurs sociaux et informels du secteur de  
l’énergie. Les marchés de l’emploi dans les économies émergentes  
ou en voie de développement sont en effet fortement marqués  
par l’importance du secteur informel, la sous-activité ou la multi-  
activité a  n de cumuler des sources de revenus. La formation aux  
compétences spécifiques nécessaires à l’entrepreneur, l’appui  
au démarrage, l’accompagnement, le   nancement sont des clés  
pour créer des activités pérennes. Nous essayons de soutenir plus  
particulièrement l’entrepreneuriat des femmes dans le secteur de  
l’énergie, de les intégrer à chaque étape de la chaîne de valeur de  
l’accès à l’énergie et de trouver les bons partenaires pour créer un  

Ces actions sont toujours conduites en partenariat avec des acteurs  
locaux et/ou des organisations nationales ou internationales à but non  
lucratif (ONG, gouvernements…). Elles engagent systématiquement la  
  liale locale de Schneider Electric. Elles peuvent être accompagnées  
de financements pour des investissements en matériels et de  
missions de volontaires de l’association Schneider Electric Teachers  
permettant, en cas de besoins avérés, des transferts d’expertise.  

Schneider Electric dispose aujourd’hui d’une gamme importante  
de maquettes pédagogiques adaptées aux besoins des pays  
émergents. Celle-ci est en évolution permanente vers les métiers et  

En Inde, le programme de formation béné  cie à 270 centres (dont  
neuf centres de formation à l’énergie solaire) dans 26 États du pays.  
Depuis le lancement de ce programme en 2009, nous avons formé  
plus de 85 000 jeunes sans emploi issus de milieux défavorisés  
et avons eu un impact positif sur leur vie en développant leurs  

En 2016, la Fondation Schneider Electric Inde et la Fondation  
Schneider Electric ont signé un protocole d’accord avec la  
National Skill Development Corporation, une entité du m inistère du  
Développement des Compétences et de l’Entrepreneuriat, pour créer  
100 centres de formation d’électriciens et un centre d’excellence  
pour la formation de formateurs dans les domaines de l’électricité,  
des énergies renouvelables et de l’automatisation. Dans le cadre de  
notre e  ort constant pour maintenir notre programme de formation  
aligné sur notre vision ainsi que sur les exigences de l’industrie, nous  
avons introduit un programme de formation sur l’énergie solaire. Nous  
avons ouvert quatre centres de la sorte en 2016. 17 205 jeunes et  
139 formateurs ont été formés en 2017. Pour comprendre l’impact du  
programme sur la vie des stagiaires, nous avons également organisé  
10 rencontres d’anciens élèves au cours de l’année. Nous avons  
formé 30 entrepreneurs au cours de l’année et, pour bâtir le vivier  
perpétuel d’entrepreneurs intéressés, nous avons lancé l’initiative de  

En accord avec la vision et l’ambition du programme en Indonésie,  
au Vietnam, au Cambodge, aux Philippines et au Pakistan, nous nous  
sommes associés à des centres de formation professionnelle pour  
o  rir un accès à une éducation de qualité pour les jeunes.  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  

En Afrique, de nouvelles formations professionnalisantes ont été mises  
en œuvre au Sénégal avec l’association Mains Ouvertes Sénégal,  
au Ghana avec Village Exchange International. Des formations  
diplômantes ont été implémentées au Burkina Faso avec l’association  
Woord en Daad et l’ONG Credo et au Mali avec l’association  
Børnefonden dans les Cepam de Dioïla et Bougouni.  

En novembre 2016, Schneider Electric et sa Fondation ont signé un  
partenariat avec l’association Energy Generation, a  n d’accompagner  
de jeunes Africains désireux d’entreprendre dans le domaine de  
l’accès à l’énergie. Le projet d’Energy Generation vise à identi  er,  
développer et di  user à grande échelle des solutions d’électri  cation  
made in Africa et à révéler les entrepreneurs africains de demain.  
Schneider Electric contribuera au développement d’un incubateur  
à Lomé en équipant les laboratoires techniques et en proposant  
des contenus de formation. Le Groupe accompagnera également  
les entrepreneurs dans le développement de leurs solutions et leurs  
modèles économiques avec l’aide des volontaires de Schneider  

L’entrepreneuriat est aujourd’hui une dimension de la formation que  
Schneider Electric souhaite développer fortement dans les années à  

Tous les jours, la Fondation Schneider Electric, sous l’égide de la  
Fondation de France, contribue à mettre en place des solutions pour  
réduire la fracture énergétique qui touche les plus défavorisés partout  

En développant des programmes de formation professionnelle et  
d’entrepreneuriat aux métiers de l’énergie dans les pays émergents et  
en accompagnant les familles touchées par la précarité énergétique  
dans les économies plus matures, la Fondation agit sur le terrain  
et pour le plus grand nombre. En portant des projets symboliques  
et mobilisateurs, comme le Low-tech Lab de l’association Gold of  
Bengal ou dans le cadre de la COP23, elle témoigne également d’une  
vision positive et s’engage pour un futur meilleur .  

L’ambition de la Fondation : partout dans le monde, trouver des  
solutions pour un accès durable à l’énergie. C’est être en mesure d’agir  
de façon e  cace et structurée dans tous les contextes, y compris en  
temps de crises ou de sinistres. C’est s’appuyer sur l’engagement  
130 délégués pour créer dans chaque pays où Schneider Electric  
est présent une dynamique positive avec les communautés et les  
partenaires locaux. C’est insu  er dans tous nos écosystèmes notre  
énergie pour construire ensemble des solutions concrètes.  

Dotée chaque année d’un budget de 4 millions d’euros, la Fondation  
Schneider Electric apporte sa contribution aux partenariats soutenus  
à hauteur de plus de 13 millions d’euros par les entités de Schneider  
Electric dans lesquelles les collaborateurs sont également impliqués.  
Au total, ce sont donc plus de 17 millions d’euros qui sont ainsi investis  
au pro  t des communautés locales.  

La Fondation Schneider Electric se concentre sur l’engagement des  
collaborateurs de l’entreprise dans toutes les actions qu’elle déploie.  
Elle s’appuie en particulier sur un réseau de 130 collaborateurs  
volontaires, également appelés délégués. Ces derniers, couvrant  

venir. En 2017, plus de 500 entrepreneurs ont été accompagnés dans  
de nombreux pays (Égypte, Vietnam, Cameroun, etc.). L’objectif est  
d’accompagner 10 000 entrepreneurs d’ici 2025.  

Depuis l’origine du programme en 2009, près de 150 000 personnes  
ont été formées dans plus de 45 pays, apportant l’espoir d’une vie  

La démultiplication à grande échelle des projets de formation,  
entamée dès 2013, va se poursuivre avec l’objectif de former  
350 000 personnes d’ici 2020 et l’ambition d’accompagner 1 million  

Les priorités données au programme pour 2018 sont : formation  
de formateurs, entrepreneuriat, femmes, formation aux métiers de  
la   lière solaire. Des initiatives ambitieuses verront le jour sur ces  
thématiques très prochainement, notamment en Côte d’Ivoire, au  

80 pays, ont pour mission de sélectionner les partenariats localement  
dans les domaines de la formation professionnelle aux métiers  
de l’énergie, de l’entrepreneuriat, de la lutte contre la précarité  
énergétique et de la sensibilisation au développement durable, de  
les proposer aux collaborateurs de leur entité, puis à la Fondation et  
de suivre l’avancée des projets après leur lancement. Sur la base  
d’informations administratives et   nancières, chaque projet proposé  
fait l’objet d’une procédure d’instruction au niveau de la Fondation  
Schneider Electric, puis de la Fondation de France, avant le versement  

La structure en réseau de la Fondation est un moyen original et très  
adapté pour engager un mécénat de proximité, à caractère humain et  
inscrit dans la durée. Elle permet également de renforcer la vitalité des  
personnes qui s’engagent. Dans chaque site, le choix des délégués  
s’e  ectue sur la base du volontariat reconnu et o  cialisé par une  
lettre d’engagement signée par le responsable du site et celui de la  
Fondation pour une durée de deux ans.  

Les délégués organisent également des événements locaux adaptés  
à la culture du pays, pour mobiliser au mieux les collaborateurs, et  
les informent des activités de la Fondation sur leur site  

Ils animent également une plate forme digitale regroupant toutes les  
missions proposées par la Fondation en local et à l’international :  
VolunteerIn. Développée en huit langues, elle est accessible  
partout à travers le monde et permet de postuler à des missions  
de bénévolat au pro  t des partenaires de la Fondation et de leurs  
béné  ciaires, autour des thèmes de la formation professionnelle aux  
métiers de l’énergie, de l’accompagnement des familles en précarité  
énergétique, de la sensibilisation au développement durable et de  

En  n, les délégués coordonnent l’organisation de campagnes de  
mobilisation internationale de la Fondation Schneider Electric. Ils  
mettent sur le devant de la scène des partenariats locaux au niveau  
international. Ils relaient également des campagnes organisées suite  

Chaque année, environ 35 000 collaborateurs dans 50 pays prennent  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  

Un lien juridique avec la Fondation de France  

La Fondation Schneider Electric a été créée en 1998 sous l’égide de  

La Fondation de France est une organisation à but non lucratif qui,  
depuis sa création en 1969, est le trait d’union entre donateurs,  
fondateurs et structures de terrain pour soutenir et accompagner  
des projets dans tous les domaines d’intérêt général. Tous les ans,  
avec les dons qu’elle reçoit, la Fondation de France soutient plus  
de 9 300 projets. Par ailleurs, elle accompagne, sous son égide,  
d’autres Fondations (plus de 828 en 2016), dont le fonctionnement  
est régi de manière distincte de la Fondation de France, mais qui  
font juridiquement partie d’elle. Elle est chargée de s’assurer que  
leurs actions sont conformes à ses statuts et au cadre légal en  
vigueur applicable aux actions de mécénat. La Fondation Schneider  
Electric possède un Comité Exécutif qui dé  nit les grandes lignes  
de ses actions ainsi que les projets qu’elle soutient. Les décisions  
du Comité sont ensuite noti  ées à la Fondation de France, qui en  
vérifie la conformité et les met en œuvre (en validant et signant  
toutes les conventions avec les partenaires, en versant les fonds  
aux béné  ciaires après véri  cation des documents attestant du bon  
fonctionnement de leurs structures et de leur éligibilité au dispositif de  
mécénat, en contrôlant les outils de communication de la Fondation  

Le Comité Exécutif de la Fondation Schneider Electric se réunit  
une ou deux fois par an. Il est composé de membres de Schneider  
Electric, de représentants du personnel et d’autres personnes  

La composition actuelle du Comité Exécutif de la Fondation Schneider  
Electric se présente comme suit :  
E Président : Henri Lachmann ;  
E Membres : Charles Bouzols (expert extérieur), Marc Bidaut  
(représentant du personnel, Schneider Electric), Xavier  
Emmanuelli (expert externe), Thierry Gouin (Schneider Electric),  
Christel Heydemann (Schneider Electric), Jean Kaspar (expert  
extérieur), Cathy Kopp (expert extérieur), Emmanuel Lagarrigue  
(Schneider Electric), Sylvie Leyre (Schneider Electric), Jean-  
Pierre Rosenczeveig (expert extérieur), Jean-Pascal Tricoire  

Une équipe opérationnelle et un comité  

Les membres de l’équipe opérationnelle sont : Gilles Vermot  
Desroches, Délégué Général ; Patricia Benchenna, Directrice des  
Programmes ; Brigitte Antoine, Engagement des collaborateurs ; Johan  
Goncalves, Chargé de mission Engagement des collaborateurs ;  
Morgane Lasserre, Assistante administrative. Le comité de sélection  
se compose de trois membres : le Délégué Général de la Fondation,  
la Directrice des Programmes de la Fondation et le Directeur du  
Programme Accès à l’énergie Formation et Entrepreneuriat. Ce comité  
se réunit une fois par mois.  

Depuis 2009, la Fondation apporte son soutien au programme Accès  
à l’énergie pour améliorer l’accès à l’énergie dans les nouvelles  
économies par le développement de la formation professionnelle  
dans les métiers de la gestion de l’énergie pour les plus défavorisés.  

Pour aider à l’insertion et à la formation professionnelle de ces jeunes,  
la Fondation Schneider Electric encourage et soutient sur le long  
terme des associations nationales et internationales ou bien des  
organismes de formation aux métiers de l’électricité.  

Ce programme de formation et d’insertion capte 50 % des  
  nancements alloués par la Fondation. L’ensemble de ces actions  
est suivi et mesuré de façon trimestrielle dans le cadre du baromètre  
Planète & Société à travers un indicateur clé de performance.  

Depuis 2009, près de 150 000 personnes défavorisées ont été  
formées aux métiers de la gestion de l’énergie dans plus de 45 pays.  

Depuis 2013, la Fondation Schneider Electric a renforcé son  
engagement dans les économies plus matures pour contribuer à  
lutter contre la précarité énergétique par le soutien à la mise en  
place de campagnes d’information, de sensibilisation, et d’actions  
d’accompagnement qui ciblent les foyers confrontés à ce type de  
E des programmes multipartites permettant de disposer  
d’une meilleure connaissance du phénomène de précarité  
énergétique, de faire émerger des solutions et de mettre en lien  

E des projets d’accompagnement de familles touchées par la  

E des projets visant à développer les innovations sociales et  
l’entrepreneuriat social dans le domaine du logement social et  
de son équipement, ou encore du suivi des familles.  

Ce programme correspond à 13 % des engagements de la Fondation  

Pour réduire la fracture énergétique dans nos sociétés, il faut  
questionner les modèles, innover, proposer de nouvelles solutions,  
des modèles hybrides qui capitalisent sur les forces de chacune des  
parties prenantes de notre société. Ashoka et la Fondation Schneider  
Electric sont convaincus que le meilleur moyen de permettre aux  
personnes défavorisées d’avoir accès à de l’énergie à un prix  
abordable est d’investir et d’engager des entrepreneurs sociaux qui  
créent des innovations contribuant à changer le système.  

Après un partenariat réussi en 2015-2016, Ashoka et la Fondation  
Schneider Electric, sous l’égide de la Fondation de France, se sont  
à nouveau engagés dans le cadre d’un second appel à projet  
« Innovation sociale pour réduire la précarité énergétique ». Tout  
en poursuivant l’accompagnement des innovateurs sélectionnés en  
2015-2016, le programme 2017-2018 s’est élargi à la communauté  
des entrepreneurs sociaux luttant contre la précarité énergétique  
dans cinq pays européens : Allemagne, Grèce, Italie, Portugal et  
Espagne. L’édition 2017-2018 s’est réalisée en partenariat avec  
Enel. Ashoka va accompagner les 15 lauréats dans leur stratégie de  
passage à l’échelle avec 300 heures de mentoring pendant trois mois  
à partir de janvier 2018. Les lauréats vont par ailleurs béné  cier de  
rencontres inspirantes au sein d’un réseau européen de pairs et  
d’une visibilité accrue tout au long du programme. Des collaborateurs  
internationaux de Schneider Electric vont également contribuer par  
leur expertise et leurs compétences aux projets des entrepreneurs  
sociaux sélectionnés dans le cadre de l’association Schneider Electric  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  

Énergie et changement climatique sont au cœur des enjeux de  
notre planète. Faire plus avec moins de ressources, c’est possible  
à condition de s’y mettre dès à présent. En soutenant des projets  
innovants, la Fondation Schneider Electric a la volonté de contribuer  
à sensibiliser ses différentes parties prenantes aux enjeux du  
changement climatique. Elle s’investit dans des programmes  
internationaux emblématiques en mettant à disposition son savoir-  
faire, notamment en gestion de l’énergie, par des dons de matériels  
et/ou de compétences. À travers ces projets et l’engagement de ses  
collaborateurs, la Fondation Schneider Electric souhaite mettre en  
E la volonté de contribuer et d’apporter des solutions.  
e  caces, productives et vertes sont aujourd’hui disponibles  
et opérationnelles, y compris dans les conditions les plus  
extrêmes. Via sa Fondation et aux côtés de l’International Polar  
Foundation ou encore de la Fédération française des clubs  
alpins et de montagne dans le cadre du nouveau Refuge du  
Goûter, Schneider Electric contribue à la mise en place de  
réseaux intelligents, innovants et exemplaires dans le domaine  

E la capacité à construire ensemble, à rompre les barrières.  

En s’alliant à des ONG partenaires, il s’agit de développer  
des solutions au service du projet en sortant de son cadre, en  
s’adaptant à des besoins, à des modes de collaboration di  érents,  
nouveaux et parfois inédits. La Fondation soutient le projet Low-  
tech Lab de l’association Gold of Bengal à travers l’expédition  
Nomade des Mers et le Low-Tech Tour. Pendant trois ans, un  
catamaran sillonne les océans pour aller à la rencontre des  
populations locales et co-construire des technologies adaptées  
à leurs besoins énergétiques. À chaque destination, un atelier  
est organisé autour d’un thème en particulier : désalinisation au  
Maroc, recyclage de l’aluminium en Afrique du Sud, biogaz ou  
encore traitement des eaux usées à l’aide de microalgues ;  

E l’exemplarité pour les collaborateurs, mais aussi pour la  

Face aux enjeux de notre planète et notamment aux dé  s  
posés par les ressources énergétiques, l’idée est surtout de  
contribuer à montrer le chemin : avec des initiatives ambitieuses  
que certains peuvent parfois trouver utopiques, ces aventures  
démontrent qu’il est possible de relever les dé  s.  

À l’occasion de la COP23 qui s’est déroulée à Bonn du 6 au  
17 novembre 2017, la Fondation a noué un partenariat important avec  
Art of Change 21 et Creative Klima.  

Creative Klima a proposé tout au long de la COP23 des expositions,  
conférences, ateliers, débats, remise de prix, programmation musicale  
et de nombreuses festivités à quelques centaines de mètres du centre  
international de conférences, sur le bateau Township MS Beethoven  
sur les rives du Rhin ainsi qu’à l’Institut français Bonn.  

Creative Klima a rassemblé des acteurs majeurs, français et  
internationaux, dans les domaines de l’entrepreneuriat social,  
l’énergie, la culture et le climat : l’association Art of Change 21,  
l’ONG internationale Ashoka, l’Institut français Bonn, Atelier 21 et ses  
initiatives Paléo-é nergétique et Solar Sound System, la conférence du  
Forum International de la Météo et du Climat, l’exposition de la frise  
Paléo-énergétique pour un voyage chronologique dans l’histoire des  
innovations énergétiques, programmation musicale par le Solar Sound  
System, atelier et cérémonie de remise du Prix Européen « Social  

Innovation to Tackle Fuel Poverty » avec Ashoka, conférence de la  
Fondation Schneider Electric avec le climatologue français Jean  
Jouzel et Gilles Vermot Desroches, D élégué G énéral de la Fondation  
Schneider Electric, atelier de création de masque sur le thème de la  
pollution de l’air et du climat avec Maskbook d’Art of Change 21, etc.  

L’objectif de Creative Klima était de démontrer que la créativité et  
l’innovation sont des leviers majeurs de la dynamique de transition  
et d’o  rir au grand public des moyens d’action et de ré  exion inédits  
et originaux, mobilisant leur propre créativité et leur vécu.  

Depuis sa création en 1998, la Fondation Schneider Electric met au  
cœur de son dispositif l’implication des collaborateurs du Groupe.  
Qu’ils soient délégués de la Fondation ou collaborateurs bénévoles,  
ils constituent le lien entre l’entreprise, la Fondation et les associations  

En 2012, l’ONG Schneider Electric Teachers a été créée pour  
organiser les missions de volontariat au pro  t des partenaires de  
la Fondation. Ainsi, Schneider Electric et sa Fondation souhaitent  
aller encore plus loin pour soutenir l’engagement bénévole des  
collaborateurs et des retraités de Schneider Electric :  
E au pro  t des partenaires de la Fondation :  

E programmes d’enseignement et de formation professionnelle  

E accompagnement et soutien des familles touchées par la  

E au pro  t des entrepreneurs sociaux soutenus dans le cadre  
du fonds d’investissement Schneider Electric Energy Access  

Au total et depuis la création de Schneider Electric Teachers, le  
nombre de missions réalisées est de 1 347.  

L’association Schneider Electric Teachers a déposé ses statuts en  
février 2012 auprès de la préfecture en France. Son bureau est  
composé d’anciens dirigeants de Schneider Electric et de membres  
de la Direction du Développement Durable impliqués dans le  
programme Accès à l’énergie. Ce dernier est composé de : Olivier  
Blum (Président), Michel Crochon (Vice-président), François Milioni  
(secrétaire, responsable du programme Formation), Christophe Poline  
(trésorier, responsable du fonds d’investissement solidaire SEEA),  
Emir Boumediene (membre, représentant des volontaires), Gilles  
Vermot Desroches (membre, Directeur du Développement Durable).  
Le bureau s’est réuni à cinq reprises en 2017 et l’assemblée générale  

Après moins de cinq ans d’existence, 180 partenaires dans 80 pays  
ont rejoint l’initiative ; la communauté de volontaires réunit près de  

Il s’agit d’une contribution partagée entre la Fondation, les entités  
de Schneider Electric et les collaborateurs/retraités au pro  t de  
structures à but non lucratif partenaires de la Fondation :  
E les collaborateurs/retraités donnent leur temps et mettent à  

E les partenaires recherchent des compétences pour soutenir  
leurs activités, précisent leurs besoins et accompagnent les  
volontaires dans la réalisation de leur mission ;  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  

E l’association Schneider Electric Teachers coordonne, met  
en relation, organise le processus et couvre les frais liés au  

E les entités de Schneider Electric accueillent les volontaires quand  
la mission se déroule hors de leur pays habituel de résidence.  

Les missions sont en majorité :  
E des missions auprès de structures d’enseignement, de formation  
professionnelle aux métiers de l’énergie et à l’entrepreneuriat ou  
d’organismes qui interviennent pour lutter contre la précarité  
énergétique (cours, interventions, travaux pratiques, installation  

de matériel, découverte d’un métier, formation de formateurs,  

E des missions de bénévolat auprès d’associations et  
E qui ont béné  cié du soutien du fonds d’investissement  

solidaire Schneider Electric Energy Access, ou  

E qui se sont installés suite à une formation (contrôle de  
gestion,   nances, communication, recherche de   nancement,  

Pour en savoir plus : www.fondation.schneider-electric.com et  

Les temps forts de la Fondation Schneider Electric en 2017  
Nomades des Mers fait étape en Inde  

La Fondation Schneider Electric Amérique du Nord développe  
des programmes au service des communautés en lien avec les  
collaborateurs de Schneider Electric et qui permettent leur fort  
engagement. Pour y parvenir, nous proposons les programmes  
E Matching Gift consiste à abonder les dons des collaborateurs au  

pro  t des associations de leur choix ;  

E Dollars for Does permet de   nancer des organisations dans  
lesquelles des collaborateurs sont engagés comme volontaires ;  
E Sponsorship Grants met à disposition des subventions  
  nancières et des dons en nature dans le cadre de parrainages  
d’événements, de projets importants ou de missions de  

E Schneider Scholarships propose des bourses pour les enfants  

En 2017, la Fondation Amérique du Nord a contribué à hauteur  
de 4 millions de dollars américains au financement de diverses  

Schneider Electric Inde s’est engagé à favoriser le développement  
des populations les plus défavorisées dans le cadre de divers projets.  
En 2008, Schneider Electric Inde a créé une Fondation pour conduire  
toutes ses activités en matière de responsabilité sociale d’entreprise  
dans ce pays. La Fondation Schneider Electric India se consacre en  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  
E Formation et éducation : développement des compétences de  
jeunes sans emploi ayant quitté l’école et le collège ; bourses  
aux étudiants méritants issus des classes les plus défavorisées  
de la société ; formation des écoliers aux économies d’énergie  
et à la protection de l’environnement ;  

E Entrepreneuriat : soutien des jeunes formés dans le cadre du  
programme Accès à l’énergie de Schneider Electric en vue de la  

E Emploi : soutien des jeunes formés dans le cadre du programme  
Accès à l’énergie de Schneider Electric pour qu’ils trouvent un  

En 2017 : partenariat avec 22 nouveaux centres de formation ;  
formation de 17 250 jeunes chômeurs dans le domaine de l’électricité  
et de 139 formateurs ; organisation de 7 événements « job fair ».  

Depuis la création de la Fondation : 85 226 personnes formées aux  
métiers de l’électricité ; 270 centres de formation ; 37 partenaires ;  
701 missions de collaborateurs dans le cadre de Schneider Electric  

En 2017 : 105 écoles dans 10 villes d’Inde intégrées dans le  
programme d’éducation « Conserve by Planet » ; participation de  
12 785 écoliers et 210 professeurs.  

Depuis la création de la Fondation : 500 écoles dans le  
programme Conserve My Planet ; participation de 52 000 écoliers  
E Électri  cation de foyers défavorisés dans des zones reculées ;  
E Soutien d’urgence : restauration du réseau électrique après une  

Depuis la création de la Fondation : 2 518 foyers électri  és, dans  

Ces initiatives sont consolidées au niveau de la Fondation Schneider  
Electric et sont prises en compte dans ses di  érents reportings et  

Ancrage territorial et impact sur le développement économique et social local  

Partout où Schneider Electric est présent, il s’engage fortement  
vis-à-vis de ses partenaires et de la société civile par un ancrage  
indispensable pour une entreprise globale qui veut rester en prise  
avec les bassins d’emploi de ses implantations industrielles. De  
nombreux projets se développent. Ils démontrent la volonté du  
Groupe d’être actif, en particulier pour l’emploi, et de contribuer ainsi  

l’électricité issus de nos partenaires. L’expertise en entrepreneuriat de  
SIE lui permet d’être régulièrement sollicité pour mettre en place des  
cursus de formation dans ce domaine. SIE participe très activement  
à la promotion de l’essaimage et de ses valeurs notamment dans  
le cadre de Diese , association constituée de grands groupes qui  
pratiquent l’accompagnement de leurs collaborateurs dans leur projet  

Depuis plus de 23 ans, Schneider Electric en France au travers  
d’une structure dédiée, Schneider Initiatives Entrepreneurs (SIE),  
soutient des projets de création ou de reprise d’entreprise portés  
par ses collaborateurs. Cette démarche témoigne de l’engagement  
responsable du Groupe sur ses bassins d’emploi : promouvoir les  
actions de soutien au développement économique local, proposer  
et accompagner les collaborateurs volontaires dans des parcours  
fiabilisés extérieurs au Groupe. Elle s’inscrit résolument dans la  

SIE accompagne les collaborateurs de Schneider Electric, en  
intervenant à toutes les étapes qui mènent à la création ou à la reprise  
d’entreprise, puis au-delà avec un suivi sur trois ans. Les taux de  
pérennité à trois ans restent supérieurs à 85 %.  

SIE dispose d’une équipe dédiée composée de managers  
expérimentés et de jeunes alternants dont la mission est de   abiliser et  
de pérenniser les projets de création ou de reprise d’entreprise dans  
leurs dimensions   nancière, juridique, technique et commerciale.  

Plus de 1 400 porteurs de projet ont ainsi été accompagnés :  
électriciens, boulangers, consultants, graphistes, gestionnaires de  
patrimoine,   euristes, etc., et générant plus de 3 500 emplois. Un  
accompagnement spéci  que est proposé pour tous les créateurs  
dans les métiers de l’énergie. Ces métiers représentent en 2017 près  
de 20 % des projets accompagnés.  

La structure SIE s’implique directement ou indirectement dans les  
réseaux économiques locaux et enrichit sa qualité de service par  
des partenariats avec des associations, tels EGEE, les Réseaux  
Entreprendre, France Initiative ou autres structures locales. SIE  
parraine également de jeunes créateurs dans le domaine de  

Depuis 2008, nous mettons à l’honneur et récompensons les six plus  
beaux projets de création ou reprise d’entreprise des collaborateurs  
du Groupe avec le concours « Vivez l’Aventure ». Ce concours et la  
remise des prix réunissent de nombreux dirigeants du Groupe ainsi  
que des personnalités politiques et économiques. Cet événement  
annuel permet de réa  rmer l’intérêt de ce dispositif dans les valeurs  

Les équipes SIE pilotent de nombreuses actions pour contribuer au  
développement économique local, par exemple :  
E missions ponctuelles dans un tissu de PMI/PME (petites et  
moyennes industries/entreprises) locales réalisées par des  
seniors experts de Schneider Electric ou missions dans le cadre  
du mécénat de compétences (dispositif Alizé) ;  

E dispositif Pass Compétences qui permet le détachement en  
missions de longue durée pour des cadres expérimentés dans  
des PMI/PME en Île-de-France ou sur le bassin grenoblois.  
Ces experts s’investissent sur des projets structurants et de  
développement stratégique pour les PME/PMI ;  

E soutien d’associations qui œuvrent à la création d’activités et  

d’entreprises (Réseau Entreprendre, France Initiative…) ;  

E club d’entreprises qui réunit les principaux industriels français  
(Ciadel ) pour soutenir, par leurs moyens conjugués et des  
partages d’expériences, des actions en faveur de l’économie  

D’autres associations telles que l’Adie (l’Association pour le droit à  
l’initiative économique) sont également soutenues   nancièrement  
sous forme de fonds de garantie, de prêts ou de subventions  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  

SIE accompagne également les collaborateurs qui le souhaitent dans  
un parcours extérieur au Groupe dans le cadre d’un dispositif Pass  
Associations/ONG. Ce dispositif permet aux collaborateurs d’être  
positionnés sur des projets structurants dans des associations ou  
ONG partenaires, essentiellement de droit français : au même titre  
que le soutien aux PMI/PME, les équipes SIE, conjointement avec la  
Fondation et les équipes du programme Accès à l’énergie, animent le  
détachement de collaborateurs pour des missions de plusieurs mois  
dans des associations ou ONG. Tous types de métiers peuvent être  
concernés et le dispositif concrétise une vingtaine de détachements  

Ces trois dispositifs spéci  ques sont valorisés et pris en compte dans  
les processus et la gestion des ressources humaines du territoire  

La structure SIE pilote et met en œuvre les actions de revitalisation  
qui s’imposent lors des évolutions industrielles de certains bassins  
d’emploi. L’implication des équipes dans les réseaux économiques  
locaux permet d’a  ecter au plus près des besoins les moyens alloués  
dans le cadre de ces conventions.  

Depuis 2011, 15 bassins d’emploi ont été et sont concernés. Ces  
actions se traduisent par le soutien à l’emploi, la mise en œuvre  
de la politique d’insertion du Groupe, l’aide au développement des  
PMI/PME, le soutien de la   lière énergie, l’aide à l’apprentissage et  
autres actions souhaitées par les instances politiques et économiques  

L’action de SIE a également permis, dans ce cadre, de favoriser et  
d’accompagner la reprise d’anciens sites de Schneider Electric en  
leur garantissant une pérennité industrielle. C’est le cas de Barentin,  

Le légitime rattachement des équipes SIE à la Direction du  
Développement Durable lui permet de porter haut et fort ses  
ambitions dans le programme Accès à l’énergie et de susciter et  
soutenir, dans ce cadre, la création d’entreprise d’électricité. Les  
orientations prises à ce jour permettent d’ores et déjà de proposer  
aux élèves béné  ciant du programme Accès à l’énergie (formation  
aux métiers de l’énergie pour des populations défavorisées partout  
dans le monde) de préparer la création d’une activité indépendante  
dans les domaines de l’électricité. À ce jour, six pays sont dé  nis  
comme prioritaires et les programmes sont en cours de déploiement.  

Dans la même logique, les équipes SIE apportent leur aide et leur  
soutien aux créateurs d’entreprise issus d’associations partenaires  
comme Unicités, l’Institut de l’engagement ou encore des missions  

Cela se traduit par la mise en place de modules pédagogiques, le  
déploiement et l’animation de ces modules de formation.  

Insertion des jeunes en di  culté  

La diversité des origines, des cultures, des pro  ls, des expériences  
est toujours source de richesse, de partage, de nouvelles idées et  
d’innovation. Dans les quartiers prioritaires de la ville, d’immenses  
talents sont présents et ne demandent qu’à se développer. Devant  
ce constat, Schneider Electric e st convaincu que les entreprises ont  
leur rôle à jouer. C’est leur devoir d’agir particulièrement au cœur des  

Convaincu également de la nécessité de mieux accompagner  
l’insertion professionnelle des jeunes, Schneider Electric s’y implique  
de différentes façons : apprentissage, insertion professionnelle  
par l’alternance des jeunes issus des milieux sociaux défavorisés,  
partenariats avec des écoles et des associations, soutien   nancier  
à de jeunes étudiants, intervention dans les cycles de formation  
techniques ou généralistes… tel est l’éventail d’initiatives mis en  
œuvre par Schneider Electric. Ces actions complètent les partenariats  
noués dans le cadre de la Fondation Schneider Electric.  

L’association d’intérêt général « 100 chances-100 emplois »  
créée par Schneider Electric accompagne des jeunes adultes de  
18 à 30 ans, ayant un faible niveau de quali  cation ou diplômés et  
susceptibles de discrimination, issus en particulier des Q uartiers  
prioritaires de la politique de la ville (QPV) et prêts à s’engager dans  

L’objectif est de faciliter l’accès à l’emploi durable grâce à des parcours  
personnalisés de quali  cation avec le concours de nombreuses  
entreprises fédérées et animées par une ou deux entreprises pilotes  
(Schneider Electric sur Angoulême, Dijon, Grenoble, Marseille, Rouen,  
Rennes, Rueil-Malmaison [CAMV], Poitiers, É vreux).  

L’ambition est d’atteindre plus de 60 % de sorties positives, c’est-à-  
dire un CDD ou Intérim supérieur à six mois, un CDI, ou encore une  
formation quali  ante ou diplômante dont plus de 50 % au travers  

Le dispositif « 100 chances-100 emplois » a été déployé pour la  
première fois à Chalon-sur-Saône en 2005 et à   n 2017, ce sont plus  
de 5 300 jeunes qui ont été accompagnés.  

L e s c l l e c t i v i t é s c n c e r n é e s p a r  
l e p r g r a m m e  
« 100 chances-100 emplois » sont : Angoulême, Blois, Bordeaux,  
Dieppe, Dijon, Évreux, Grenoble, Le Havre, Longwy, Marseille, Mont-  
Valérien (CAMV, Rueil-Malmaison, Suresnes, Nanterre), Nemours,  
Nice, Plaine Commune, Poitiers, Rennes, Romans-sur-Isère, Rouen,  
Sisteron, Strasbourg, Sud Seine-et-Marne (CASE) et Valence. Sont en  
cours : Clermont-Ferrand, Metz, Montélimar, Saint-É tienne et Roubaix.  

L’intégration de clauses d’insertion dans nos marchés incite  
nos fournisseurs à s’engager dans une démarche d’insertion  
professionnelle de personnes éloignées de l’emploi.  

Ainsi, avec l’aide des agences d’emploi, nos implantations industrielles  
en France mettent en place des Contrats d’insertion professionnelle  
intérimaire (CIPI) et des Contrats intérimaires à durée indéterminée  
(CDI-I), appuient l’accompagnement vers l’emploi durable, et  

Sur le projet GreenOValley de construction sur Grenoble, nous aurons  
réalisé plus de 8 000 heures d’insertion.  

Dans cette dynamique d’insertion, plus de 70 Emplois d’Avenir ont  
rejoint le Groupe dont 21 en CDI dans les métiers de la Production  

Enfin, Schneider Electric est partenaire de nombreux autres  
dispositifs : École de la deuxième chance, IMS, Télémaque, Fondation  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  

6\. Méthodologie et audit des indicateurs  

Éléments de méthodologie sur les indicateurs publiés  

En l’absence de référentiel public reconnu et pertinent pour les  
activités de fabrication et d’assemblage de composés électroniques,  
Schneider Electric a formalisé un référentiel précisant les méthodes  
de reporting des indicateurs du baromètre Planète & Société et des  
données de Ressources Humaines, sécurité et environnement.  

Ce référentiel comprend les périmètres, les procédures de collecte et  
de consolidation et les dé  nitions de ces informations. Engagé dans  
un processus d’amélioration continue, Schneider Electric complète  
progressivement ce travail pour adapter son référentiel d’indicateurs  
de développement durable aux évolutions du Groupe. Ce document  
est mis à jour chaque année.  

Dans une logique d’amélioration continue, Schneider Electric a  
demandé à Ernst & Young de conduire des travaux d’examen visant  
à produire une assurance modérée ou raisonnable sur certains  
indicateurs de Ressources Humaines, sécurité, environnement, et tous  
les indicateurs clés de performance du baromètre Planète & Société  
(voir Rapport de l’organisme tiers indépendant pages 137-138 ). Les  
travaux de véri  cation s’inscrivent dans la continuité de ceux réalisés  

Les indicateurs de Ressources Humaines, sécurité et environnement  
sont issus de plusieurs outils de reporting dédiés, principalement :  
Human Resources Analytics pour les données de Ressources  
Humaines et GlobES (Global Environment and Safety) pour celles  
de sécurité et d’environnement. Leur consolidation est placée  
respectivement sous la responsabilité des fonctions Ressources  
Humaines et Opérations Industrielles. L’énergie est gérée avec  
les propres solutions du Groupe, Resource Advisor et Energy  
Operation. Les contrôles de   abilité des données s’e  ectuent lors  
de la consolidation (revue des variations, comparaison intersites, etc.).  

Les données sécurité des sites sont intégrées au reporting après une  
année civile complète suivant leur création ou acquisition. Un site  
intégrant le Groupe en année n sera intégré au reporting au 1er janvier  
n + 2, sauf cas exceptionnels où une convention stipule de ne pas  
intégrer les données sécurité avant deux ans. Un écart peut donc  
être constaté avec le périmètre de consolidation   nancière. Certains  
sites de petite taille (équipes de vente/services) peuvent ne pas être  
inclus dans le reporting ou peuvent être regroupés avec des sites  
plus grands. Cependant, ils représentent moins de 1 % de l’e  ectif  

Les ventilations de l’e  ectif (par genre, catégorie, âge et ancienneté),  
les sites déclarant bénéficier d’instances de représentation du  
personnel et le nombre de conventions collectives portent sur 93 % des  
e  ectifs totaux. Les entretiens de performance portent sur 94 % des  
e  ectifs. Les programmes de formation portent sur 83 % des e  ectifs.  

Ces données sont consolidées sur l’ensemble des sociétés intégrées  
globalement dans le périmètre de consolidation   nancière, y compris  
les joint-ventures sur lesquelles le Groupe exerce un contrôle exclusif.  

Les unités qui appartiennent à des sociétés du Groupe consolidées  
par intégration globale sont intégrées à 100 % dans le reporting. Les  
sociétés consolidées   nancièrement par équivalence ne sont pas  
prises en compte dans le reporting.  

Le périmètre de reporting environnemental est celui des sites certi  és  
ISO 14001 et de certains sites non certi  és sur une base volontaire  
et sans discontinuité dans le temps. Les sites de production et de  
logistique comptant un e  ectif de plus de 50 personnes doivent être  
certi  és ISO 14001 au cours de l’année suivant deux années civiles  
d’exercice complet après leur acquisition   nancière par le Groupe  
ou leur début d’activité. Les sites administratifs, R&D et commerciaux  
comptant un e  ectif de 500 personnes ou plus doivent également  
être certi  és ISO 14001. Les autres sites se certi  ent et/ou reportent  
sur la base du volontariat. Un écart peut donc être constaté avec le  

Les données du baromètre sont utilisées et consolidées sous la  
responsabilité des départements directement concernés par les  
indicateurs (Ressources Humaines, Environnement, la Fondation…)  
et représentés chacun par un pilote.  

La performance globale du baromètre Planète & Société est  
calculée par la Direction du Développement Durable du Groupe.  
Les indicateurs du baromètre Planète & Société portent sur le  
périmètre Groupe avec des niveaux de couverture spéci  ques à  

L’objectif est de réduire les consommations énergétiques de  
3,5 % chaque année, soit 10 % sur la durée totale du programme  
d’entreprise (2015-2017), en utilisant les solutions Schneider  
Electric. Le programme concerne particulièrement les sites les plus  
énergivores, mais est accessible à tous les sites (218 sites participent  

En cas d’acquisition, les sites concernés sont intégrés l’année  

Les opérations industrielles et les entités opérationnelles sont le client  
interne ; et les équipes d’Energy & Sustainability Services sont le  

Les économies d’énergie sont calculées par rapport à une année  
de référence : à savoir 2014 pour la durée totale du programme  
d’entreprise 2015-2017. Afin d’assurer un calcul équitable des  
économies, la consommation réelle du site est normalisée pour  
permettre une comparaison par rapport à l’année de référence. Cette  
normalisation est basée sur la construction d’un modèle par site a  n  
de prendre en compte les variations climatiques et l’évolution de la  

Toutes les consommations d’énergie modélisables sont prises en  

Cet indicateur a été audité par Ernst & Young.  

10 % d’économies de CO2 dans les transports  
Cet indicateur comprend les émissions issues du transport de  
marchandises acheté par Schneider Electric, couvrant 71 % du coût  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  

La mesure des équivalents CO2 combine les impacts des gaz à e  et de  
serre suivants : CO2, CH4, N2O, HFC, SF6, PFC, NOx et vapeur d’eau.  
Deux méthodes, développées en partenariat avec un cabinet  
spécialisé, sont utilisées par les transporteurs pour mesurer les  
émissions d’équivalent CO2 : méthode basée sur l’énergie (calcul à  
partir de la combustion de carburant – méthode préférée) et méthode  
basée sur l’activité (calcul à partir du kilométrage et de la quantité de  

La donnée est corrigée par rapport à l’activité, exprimée en tonnes  

L’année 2017 étant la dernière du plan stratégique triennal 2015-2017,  
la méthodologie de calcul de cet indicateur en 2017 a été complétée  
E la performance de la 3e année mesure la performance globale  
sur les trois années, et à ce titre re  ète la réduction moyenne de  
tonnes de CO2 sur la période ;  

E alors que les chi  res publiés chaque année (ici en 2015 et 2016)  
portaient bien sur la performance de chaque année par rapport  
à l’année de référence 2014, ainsi que dé  ni dans le protocole  

De plus, la révision a posteriori des données 2015 et 2016 transmise  
par un fournisseur stratégique de Schneider Electric a entraîné une  
révision à la hausse des performances sur cette période.  

Cet indicateur a été audité par Ernst & Young.  

Vers le zéro déchet mis en décharge  

Un site atteint « Vers le zéro déchet mis en décharge » s’il valorise,  
en poids de sa production annuelle de déchets, plus de 99 % de ses  
déchets métalliques et plus de 97 % de ses déchets non métalliques.  

Un déchet est considéré comme non mis en décharge s’il est envoyé  
chez un prestataire en vue d’être recyclé ou éliminé de quelque  
manière que ce soit sauf par enfouissement et incinération sans  
récupération d’énergie (composté par exemple) ou valorisé par un  

Cet indicateur concerne les sites de production et les centres de  
distribution. Les sites ayant un petit volume de déchets n’entrent  
pas dans l’indicateur, i.e. ceux générant moins de 100 tonnes  
métriques par an. Dans une démarche de transparence, les sites  
non générateurs de déchets industriels sont exclus du calcul.  

Cet indicateur a été audité par Ernst & Young.  

100 % des produits en R&D conçus  

L’indicateur mesure le pourcentage de projets de développement  
de nouveaux produits qui ont suivi la nouvelle méthode ecoDesign  
Way™ de Schneider Electric visant à s’assurer que l’empreinte  
environnementale du nouveau produit est améliorée par rapport au  
produit de référence externe ou à la gamme antérieure de Schneider  
Electric. Les projets de petite taille sont exclus du périmètre.  

La démarche consiste à mesurer suivant différents indicateurs  
E l’impact sur le changement climatique notamment l’empreinte  

E la circularité permettant la recyclabilité en   n de vie ;  
Le poids de ces dif férents aspects sur la perfor mance  
environnementale du produit est adapté pour chaque produit en  

Cette méthode fait maintenant partie intégrante des procédés de  
création de l’o  re de Schneider Electric.  

Cet indicateur a été audité par Ernst & Young.  

75 % du chi  re d’a  aires sur les produits  
réalisés avec le label Green Premium™  

Un produit est déclaré Green Premium™ s’il satisfait aux quatre critères  
E être conforme à la directive européenne RoHS ;  
E disposer des informations relatives à la présence de substances  
dites extrêmement préoccupantes (SVHC – Substance of Very  
High Concern) dans le cadre de la réglementation européenne  
REACH et en référence à la liste la plus récente ;  

E disposer d’un Pro  l environnemental produit (PEP) proposant,  
entre autres, un bilan matière, un taux de recyclabilité et le calcul  
d’impacts environnementaux dont la consommation de matières  
premières et d’énergie, l’empreinte carbone, la diminution de la  
couche d’ozone ; ce pro  l environnemental est établi sur tout le  
cycle de vie du produit, de sa fabrication à sa   n de vie ;  

E disposer d’un guide identi  ant et localisant les sous-ensembles  
ou composants nécessitant un processus de recyclage  
particulier, guide appelé « Instruction Fin de Vie » (End-o f-Life  

L’indicateur comptabilise la part des ventes réalisées avec une o  re  
Green Premium™ à partir des chi  res de vente de l’année n-1. Le  
périmètre éligible de Green Premium™ pour 2015-2017 s’adresse  
aux 4 Activités de Schneider Electric : Automatismes industriels (y  
compris ex-Invensys), Energie sécurisée, Moyenne tension (y compris  
ex-Areva), Basse tension (y compris o  res dites NEMA en Amérique  
du Nord). Il est composé des produits tangibles (les solutions,  
services et logiciels sont hors périmètre). Le chi  re d’a  aire 2016  
total éligible, obtenu à partir de notre logiciel de suivi des ventes,  

Cet indicateur a été audité par Ernst & Young.  

100 % des nouveaux grands projets clients  
avec une quanti  cation de l’impact CO2  
Le calcul et la monétisation de l’empreinte CO2 est une tendance  
mondiale, surtout depuis la COP21. L’objectif du projet est de :  
E disposer d’un outil   able permettant de calculer et de  
communiquer l’empreinte CO2 des grands projets clients de  
E pour le client : impact CO2 global du projet,  
E pour Schneider Electric : impact CO2 global de sa contribution  

E établir des stratégies pertinentes pour exploiter commercialement  
E calculer les émissions de CO2 évitées par rapport à des  

E identi  er des situations où l’impact CO2 devient un avantage  

Le périmètre est celui des projets gagnés enregistrés dans l’année,  
au niveau mondial, au-delà d’un certain montant. L’indicateur calcule  
le pourcentage de projets avec une quanti  cation de l’impact CO2.  

E la consommation de matières premières ;  
E la diminution des substances chimiques dangereuses pour la  
E la « serviçabilité » du produit (réparation, recyclage, réutilisation…) ;  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  

Cet indicateur a été audité par Ernst & Young.  

120 000 tonnes de CO2 évitées avec nos services  
de maintenance, récupération et   n de vie  

Grâce à la collecte d’équipements contenant du SF6 à la   n de leur  
vie, par les équipes Field Services de Schneider Electric (  n de vie,  
centres EcoFit™, maintenance), et à des manipulations et traitements  
adéquats, Schneider Electric est en mesure de recycler des quantités  
importantes de SF6 (donc d’équivalents CO2) chaque année.  
Cet indicateur résulte de l’addition arithmétique de quantités de  
gaz SF6 récupérées d’appareils. L’équivalent en CO2 est calculé par  
rapport au potentiel de réchau  ement planétaire du SF6 (1 tonne de  
SF6 étant équivalente à 23 500 tonnes de CO2).  
Cet indicateur a été audité par Ernst & Young.  

x 5 sur le chi  re d’a  aires du programme Accès  
à l’énergie pour promouvoir le développement  

Cet indicateur suit le taux de croissance du chi  re d’a  aires annuel  
du programme Accès à l’énergie en se référant au chi  re d’a  aires  

Il recouvre les ventes en Afrique, Asie et Amérique du Sud de tous  
les produits et solutions qui permettent d’apporter un accès moderne  
à l’énergie aux populations vivant en zones rurale et périurbaine :  
éclairages individuels, électri  cations individuelles et collectives,  
services énergétiques ainsi que les équipements didactiques et les  
contrats de formation. Les ventes sont agrégées chaque trimestre à  
partir des données de facturation des entités opérationnelles.  

Suite à la vente de la   liale Conlog, les ventes de cette   liale ont été  
exclues du périmètre 2016, sans toutefois modi  er la baseline 2014  

Les entités sont considérées comme ayant réussi le test lorsqu’elles  
obtiennent au minimum 80 % de réponses positives aux questions qui  
les concernent. Les entités doivent fournir des documents justi  catifs  
pour toutes les réponses positives, et l’équipe du Contrôle Interne  
assure un audit pour 5 à 10 % d’entre elles. Les résultats sont publiés  
à la   n du troisième trimestre, et les entités ont la possibilité de mettre  
en œuvre des actions correctives pour améliorer leur score avant la  
publication des résultats à la   n du quatrième trimestre.  

Cet indicateur a été audité par Ernst & Young.  

30 % de réduction du Medical Incident Rate (MIR)  

Le Medical Incident Rate (MIR) est le nombre d’incidents du travail  
ayant nécessité un traitement médical par million d’heures travaillées  
(i.e. le nombre d’heures travaillées d’environ 500 personnes sur une  
année), y compris les blessures et les maladies professionnelles. Les  
incidents peuvent ou non avoir entraîné un jour d’arrêt.  

Tous les incidents médicaux déclarés sur les sites de Schneider  
Electric sont comptabilisés (y compris les accidents touchant les sous-  
traitants qui travaillent sur site et les collaborateurs en contrat à durée  
déterminée). Tous les sites Schneider Electric sont pris en compte.  
Les incidents médicaux ne couvrent pas : les visites à un médecin ou  
autre professionnel de soin agréé pour une simple observation ou un  
simple conseil ; la conduite de procédures de diagnostic, comme les  
radiographies, tests sanguins ; l’administration de médicaments sous  
ordonnance uniquement à des   ns de diagnostic (par exemple collyre  
pour dilater les pupilles) ; et les premiers soins (  rst aid).  

Le MIR permet d’identifier et évaluer les risques au travail. Les  
mesures correctives aident à éliminer les incidents récurrents et  
prévenir les risques de blessure. Le Groupe utilise le Medical Incident  
Rate comme indicateur clé de performance au niveau mondial depuis  
2010, avec l’objectif de le réduire de 10 % par an.  

Cet indicateur a été audité par Ernst & Young.  

Cet indicateur a été audité par Ernst & Young  

100 % de nos fournisseurs recommandés  
sont en ligne avec l’ISO 26000  

L’objectif est d’engager les fournisseurs « recommandés », encore  
dits « stratégiques », du Groupe à déployer et suivre un plan de  
progrès en ligne avec la norme ISO 26000. Une évaluation des  
fournisseurs recommandés est réalisée par une tierce partie. Les  
fournisseurs ayant une évaluation trop faible ne sont pas considérés  
en ligne avec l’ISO 26000. Les évaluations sont suivies en business  
review avec les acheteurs de Schneider Electric, dans une optique  
de progrès continu selon les lignes directrices de l’ISO 26000.  

La liste des fournisseurs recommandés à évaluer pour l’année est  
  gée en début d’année. Le nombre de fournisseurs recommandés  
évalués sur l’année est arrêté au 31 janvier n + 1 a  n de prendre en  
compte les évaluations en cours au 31 décembre de l’année écoulée.  

Depuis 2011, le développement durable est devenu l’un des  
sept piliers de mesure de la performance des fournisseurs permettant  
notamment aux plus performants d’entre eux de devenir des  

Cet indicateur a été audité par Ernst & Young.  

Toutes nos entités passent avec succès  

Le calcul se base sur une enquête interne réalisée annuellement  
par les entités. Cette enquête est constituée de 10 questions  
d’autoévaluation auxquelles les entités doivent répondre elles-mêmes.  
Deux questions ne s’appliquent pas à toutes les entités (l’équipe  
du Contrôle Interne détermine les sites pour lesquels s’appliquent  
les questions faisant partie des questionnaires RH et Fournisseurs).  

Un jour de formation pour chaque collaborateur  

L’indicateur mesure le pourcentage de collaborateurs ayant reçu au  
moins une journée de formation dans l’année, soit l’équivalent de  

Tous les collaborateurs permanents, cols blancs et cols bleus,  
inscrits dans notre système d’information RH de suivi des formations,  
sont inclus dans l’indicateur. Les sous-traitants, contrats à durée  
déterminée, stagiaires, apprentis et personnes s’apprêtant à quitter  
l’entreprise (exemple préretraite) ou ayant quitté l’entreprise de  
manière permanente ou temporaire au cours des 12 derniers mois  
en sont exclus. Les nouveaux arrivants individuels sont comptabilisés  
après trois mois de présence dans l’entreprise depuis   n 2015 ; les  
nouvelles acquisitions sont comptabilisées 12 mois après avoir été  
intégrées dans notre système d’information RH.  

Toutes les actions de formation sont concernées : en présentiel,  
individuelle ou collective, tutorée, e-learning, webinaires, interne et  
externe ; tous les domaines de formation : produits, management,  
langues, bureautique, sécurité, formations réglementaires et  
légales, etc. ; sont exclus du recensement : les formations qui ne  
sont pas formalisées avec un formateur, qui n’ont pas d’objectifs  
pédagogiques écrits ou de convocations, les temps passés sur les  

Cet indicateur a été audité par Ernst & Young.  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  

64 % a  chés par notre Employee  

Au cours des enquêtes de satisfaction One Voice, les collaborateurs  
de Schneider Electric sont interrogés sur une série de questions ;  
six d’entre elles génèrent l’Employee Engagement Index (EEI). L’EEI  

Tous les collaborateurs sont interrogés deux fois par an (contrats  
à durée déterminée, y compris les alternants – et contrats à durée  
indéterminée). Les collaborateurs sont interrogés par e-mail, pour  
ceux qui ont une boîte mail professionnelle, ou sur des kiosques  
aménagés à l’occasion dans les usines (ou via des accès à des  
salles informatiques), pour les autres collaborateurs. L’enquête est  

Cet indicateur a été audité par Ernst & Young.  
dans des pays avec le plan Schneider  

Cet indicateur mesure le pourcentage de collaborateurs qui travaillent  
dans des pays où il existe un plan opérationnel d’équité salariale  
hommes/femmes, à savoir une mesure de l’équité salariale et, si  
écarts salariaux, des actions correctives mises en place.  

Schneider Electric utilise une méthodologie standard et commune au  
niveau mondial pour identi  er les écarts de rémunération entre les  
genres au sein de groupes comparables de collaborateurs et utilise  
une approche par pays pour traiter les écarts avec des mesures  

Tous les collaborateurs permanents sont inclus. Les intérimaires,  
contrats à durée déterminée, stagiaires, apprentis sont exclus.  

Cet indicateur a été audité par Ernst & Young.  

À travers le déploiement des programmes de formation professionnelle  
en gestion de l’énergie dédiés aux populations défavorisées, l’objectif  
est de permettre à ces personnes d’acquérir des compétences leur  
garantissant d’exercer un métier qui leur o  re, ainsi qu’à leurs familles,  

En partenariat avec des ONG locales ou internationales et les  
collectivités locales, la Fondation Schneider Electric et les entités  
locales de l’entreprise apportent des contributions directes ou  
indirectes à des centres de formation professionnelle. L’objectif  
étant de les aider à améliorer le niveau des formations à temps plein  
proposées, sur une durée minimale de trois mois (ou 100 heures),  
diplômantes ou certi  antes, aux métiers de l’énergie.  

Ces formations doivent béné  cier à des personnes défavorisées,  
notant que chaque partenaire doit être capable de le justi  er, selon  

Les contributions peuvent être (cumul possible) : le   nancement  
des produits électriques et équipements didactiques, un  
transfert de connaissances par la formation de formateurs, et un  
accompagnement à la formation de futurs entrepreneurs. En tant  
que partenaire technique, Schneider Electric ne prend pas en charge  
sur le long terme les frais de fonctionnement.  

Cet indicateur a été audité par Ernst & Young  

1 300 missions avec l’ONG Schneider Electric  

Les missions de Schneider Electric Teachers sont réalisées : par  
des collaborateurs ou retraités de Schneider Electric, de façon  
bénévole, auprès d’organismes de formation professionnelle aux  
métiers de l’énergie (formation professionnelle et technique, écoles,  
universités…), de structures associatives actives dans la lutte contre  
la précarité énergétique et d’entreprises soutenues dans le cadre  
du fonds d’épargne solidaire Schneider Electric Energy Access.  
Ces missions béné  cient en premier lieu aux jeunes défavorisés et  
s’organisent en fonction des compétences des volontaires et des  
besoins identi  és par les structures soutenues (besoins techniques ou  
non techniques), dans le pays d’origine du volontaire ou à l’étranger,  
pour des périodes variables. Une mission internationale correspond  
au départ d’un volontaire, pour une période de cinq jours au minimum.  
Une mission locale correspond à l’engagement d’un volontaire auprès  
de l’association Schneider Electric Teachers pendant l’année.  

Une modi  cation de la méthode de calcul de cet indicateur a été  
e  ectuée en 2016, a  n d’éviter qu’un même volontaire, intervenant  
plusieurs fois dans l’année dans le cadre de missions locales,  
soit comptabilisé plusieurs fois. Compte tenu de leur impact non  
signi  catif sur la note du baromètre, les données historiques n’ont  
pas été retraitées. En e  et, avec la nouvelle méthodologie, la note  
du baromètre 2015 aurait été de 6,28/10 au lieu de 6,33/10 (note  

L’organisation de ces missions est coordonnée par une association  
dédiée : « Schneider Electric Teachers ». Elle travaille en collaboration  
étroite avec les équipes en charge des programmes Accès à l’énergie  
et de Lutte contre la Précarité Énergétique, du Fonds d’investissement  
Schneider Electric Energy Access et avec les Ressources Humaines.  
Schneider Electric Teachers développe des partenariats avec des  

Cet indicateur a été audité par Ernst & Young.  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  

6.2 Concordance des indicateurs avec l’article 225 de la loi Grenelle 2  

Le tableau ci-dessous indique les numéros des pages du rapport dans lesquelles
les di  érents indicateurs sont évoqués.  

L’e  ectif total et la répartition des salariés par sexe, par âge et par zone
géographique  

L’organisation du dialogue social – notamment les procédures d’information et
de consultation  
du personnel et de négociation avec celui-ci  

Les conditions de santé et de sécurité au travail  

Le bilan des accords signés avec les organisations syndicales ou les
représentants du personnel en matière  
de santé et de sécurité au travail  

Les accidents du travail, notamment leur fréquence et leur gravité…  

… ainsi que les maladies professionnelles  

Les politiques mises en œuvre en matière de formation  

Le nombre total d’heures de formation  

Les mesures prises en faveur de l’égalité entre les femmes et les hommes  

Les mesures prises en faveur de l’emploi et de l’insertion des personnes
handicapées  

La politique de lutte contre les discriminations  

g) Promotion et respect des stipulations des conventions fondamentales de
l’Organisation internationale  

E au respect de la liberté d’association et du droit de négociation collective  
E à l’élimination des discriminations en matière d’emploi et de profession  
E à l’élimination du travail forcé ou obligatoire  
E à l’abolition e  ective du travail des enfants  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  

a) Politique générale en matière environnementale  

L’organisation de la société pour prendre en compte les questions
environnementales et, le cas échéant,  
les démarches d’évaluation ou de certi  cation en matière d’environnement  

Les actions de formation et l’information des salariés en matière de
protection de l’environnement  

Les moyens consacrés à la prévention des risques environnementaux et des
pollutions  

Le montant des provisions et garanties pour risques en matière
d’environnement, sous réserve que cette information  
ne soit pas de nature à causer un préjudice sérieux à la société dans un
litige en cours  

Les mesures de prévention, de réduction ou de réparation de rejets dans l’air,
l’eau et le sol a  ectant gravement  

La prise en compte de toute forme de pollution spéci  que à une activité,
notamment les nuisances sonores  

Les mesures de prévention, de recyclage, de réutilisation, d’autres formes de
valorisation et d’élimination  

E Prévention et gestion des déchets  

Les actions de lutte contre le gaspillage alimentaire  

La consommation d’eau et l’approvisionnement en eau en fonction des
contraintes locales  

La consommation de matières premières et les mesures prises pour améliorer
l’e  cacité dans leur utilisation  

La consommation d’énergie et les mesures prises pour améliorer l’e  cacité
énergétique et le recours aux énergies  

Les postes signi  catifs d’émissions de gaz à e  et de serre générés du fait
de l’activité de la société,  
notamment par l’usage des biens et services qu’elle produit  

Les mesures prises pour l’adaptation aux conséquences du changement climatique  

Les objectifs de réduction   xés volontairement à moyen et long termes pour
réduire les émissions de GES  
et les moyens mis en œuvre à cet e  et  

66-67 ; 132 ; 70 ; 94 ;  

Les mesures prises pour préserver ou développer la biodiversité  

3° Informations relatives aux engagements sociétaux en faveur du développement
durable  

a) Impact territorial, économique et social de l’activité de la société  

E en matière d’emploi et de développement régional  

E sur les populations riveraines ou locales  
b) Relations entretenues avec les personnes ou les organisations intéressées
par l’activité de la société,  
notamment les associations d’insertion, les établissements d’enseignement, les
associations de défense  
de l’environnement, les associations de consommateurs et les populations
riveraines  

Les conditions du dialogue avec ces personnes ou organisations  

Les actions de partenariat ou de mécénat  

La prise en compte dans la politique d’achat de la société des enjeux sociaux
et environnementaux  

La prise en compte dans les relations avec les fournisseurs et les sous-
traitants de leur responsabilité sociale  

Les actions engagées pour prévenir la corruption  

Les mesures prises en faveur de la santé et de la sécurité des consommateurs  

e) Autres actions engagées, au titre du présent 3°, en faveur des droits de
l’homme  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  

92-93 ; 103 ; 103 ;  

Rapport de l’organisme tiers indépendant sur les informations sociales,  
environnementales et sociétales consolidées   gurant dans le rapport de
gestion  

Exercice clos le 31 décembre 2017  

En notre qualité d’organisme tiers indépendant, accrédité par le COFRAC (1)
sous le numéro 3-1050 et membre du réseau de l’un des commissaires  
aux comptes de la société Schneider Electric S.E., nous vous présentons notre
rapport sur les informations sociales, environnementales et  
sociétales consolidées relatives à l’exercice clos le 31 décembre 2017,
présentées dans le rapport de gestion, ci-après les « Informations  
RSE », en application des dispositions de l’article L. 225-102-1 du Code de
commerce.  
Il appartient au conseil d’administration d’établir un rapport de gestion
comprenant les Informations RSE prévues à l’article R. 225-105-1 du  
Code de commerce, préparées conformément aux référentiels utilisés par la
société (ci-après les « Référentiels ») dont un résumé   gure dans  
le rapport de gestion et disponibles sur demande au siège de la société.  
Notre indépendance est dé  nie par les textes réglementaires, le code de
déontologie de la profession ainsi que les dispositions prévues à  
l’article L. 822-11-3 du Code de commerce. Par ailleurs, nous avons mis en
place un système de contrôle qualité qui comprend des politiques  
et des procédures documentées visant à assurer le respect des règles
déontologiques, des normes professionnelles et des textes légaux et  
Il nous appartient, sur la base de nos travaux :  
E d’attester que les Informations RSE requises sont présentes dans le rapport
de gestion ou font l’objet, en cas d’omission, d’une explication  

en application du troisième alinéa de l’article R. 225 105 du Code de commerce
(Attestation de présence des Informations RSE) ;  

E d’exprimer une conclusion d’assurance modérée sur le fait que les
Informations RSE, prises dans leur ensemble, sont présentées, dans  
tous leurs aspects signi  catifs, de manière sincère, conformément aux
Référentiels (Avis motivé sur la sincérité des Informations RSE) ;  
E d’exprimer, à la demande de la société, une conclusion d’assurance
raisonnable sur le fait que les informations sélectionnées par la  
société et identi  ées dans la section 3 du présent rapport ont été établies,
dans tous leurs aspects signi  catifs, conformément aux  
Référentiels (Rapport d’assurance raisonnable sur une sélection d’informations
RSE).  

Il ne nous appartient pas en revanche de nous prononcer sur la conformité aux
autres dispositions légales applicables le cas échéant, en  
particulier celles prévues par l’article L. 225-102-4 du Code de commerce
(plan de vigilance) et par la loi n° 2016-1691 du 9 décembre 2016  
dite Sapin (lutte contre la corruption).  

Nos travaux ont mobilisé les compétences de huit personnes et se sont déroulés
entre septembre 2017 et mars 2018 sur une durée totale  

Nous avons conduit les travaux décrits ci-après conformément aux normes
professionnelles applicables en France et à l’arrêté du 13 mai  
2013 déterminant les modalités dans lesquelles l’organisme tiers indépendant
conduit sa mission et, concernant l’avis motivé de sincérité, à  
la norme internationale ISAE 3000 (2).  

1\. Attestation de présence des Informations RSE  
Nous avons pris connaissance, sur la base d’entretiens avec les responsables
des directions concernées, de l’exposé des orientations en  
matière de développement durable, en fonction des conséquences sociales et
environnementales liées à l’activité de la société et de ses  
engagements sociétaux et, le cas échéant, des actions ou programmes qui en
découlent.  

Nous avons comparé les Informations RSE présentées dans le rapport de gestion
avec la liste prévue par l’article R. 225-105-1 du Code de commerce.  

En cas d’absence de certaines informations consolidées, nous avons véri  é que
des explications étaient fournies conformément aux dispositions  
de l’article R. 225-105 alinéa 3 du Code de commerce.  

Nous avons véri  é que les Informations RSE couvraient le périmètre consolidé,
à savoir la société ainsi que ses   liales au sens de l’article  
L. 233-1 du Code de commerce et les sociétés qu’elle contrôle au sens de
l’article L. 233-3 du même code avec les limites précisées dans la  
note méthodologique présentée au chapitre 2 du rapport de gestion (« 2.6
Méthodologie et audit des indicateurs »).  
Sur la base de ces travaux et compte tenu des limites mentionnées ci-dessus,
nous attestons de la présence dans le rapport de gestion des  

2\. Avis motivé sur la sincérité des Informations RSE  
Nous avons mené une vingtaine d’entretiens avec les personnes responsables de
la préparation des Informations RSE auprès des directions  
en charge des processus de collecte des informations et, le cas échéant,
responsables des procédures de contrôle interne et de gestion  
E d’apprécier le caractère approprié des Référentiels au regard de leur
pertinence, leur exhaustivité, leur   abilité, leur neutralité et leur  

caractère compréhensible, en prenant en considération, le cas échéant, les
bonnes pratiques du secteur ;  

(1) Portée d’accréditation disponible sur www.cofrac.fr  
(2) ISAE 3 000 – Assurance engagements other than audits or reviews of
historical information.  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  

E de véri  er la mise en place d’un processus de collecte, de compilation, de
traitement et de contrôle visant à l’exhaustivité et à la  
cohérence des Informations RSE et prendre connaissance des procédures de
contrôle interne et de gestion des risques relatives à  

Nous avons déterminé la nature et l’étendue de nos tests et contrôles en
fonction de la nature et de l’importance des Informations RSE au regard  
des caractéristiques de la société, des enjeux sociaux et environnementaux de
ses activités, de ses orientations en matière de développement  
durable et des bonnes pratiques sectorielles.  

Pour les informations RSE que nous avons considérées les plus importantes :  
E au niveau de l’entité consolidante, nous avons consulté les sources
documentaires et mené des entretiens pour corroborer les informations  
qualitatives (organisation, politiques, actions, etc.), nous avons mis en
œuvre des procédures analytiques sur les informations quantitatives et  
véri  é, sur la base de sondages, les calculs ainsi que la consolidation des
données et nous avons véri  é leur cohérence et leur concordance  
avec les autres informations   gurant dans le rapport de gestion (1);  

E au niveau d’un échantillon représentatif de sites que nous avons
sélectionnés (2) en fonction de leur activité, de leur contribution aux  
indicateurs consolidés, de leur implantation et d’une analyse de risque, nous
avons mené des entretiens pour véri  er la correcte application  
des procédures et mis en œuvre des tests de détail sur la base
d’échantillonnages, consistant à véri  er les calculs e  ectués et à
rapprocher  
les données des pièces justi  catives. L’échantillon ainsi sélectionné
représente 7 % des e  ectifs et entre 7 % et 13 % des informations  
quantitatives environnementales présentées, considérées comme grandeurs
caractéristiques des volets sociaux et environnementaux.  

Pour les autres informations RSE consolidées, nous avons apprécié leur
cohérence par rapport à notre connaissance de la société.  

En  n, nous avons apprécié la pertinence des explications relatives, le cas
échéant, à l’absence totale ou partielle de certaines informations.  

Nous estimons que les méthodes d’échantillonnage et tailles d’échantillons que
nous avons retenues en exerçant notre jugement professionnel  
nous permettent de formuler une conclusion d’assurance modérée ; une assurance
de niveau supérieur aurait nécessité des travaux de véri  cation  
plus étendus. Du fait du recours à l’utilisation de techniques
d’échantillonnages ainsi que des autres limites inhérentes au fonctionnement
de  
tout système d’information et de contrôle interne, le risque de non-détection
d’une anomalie signi  cative dans les Informations RSE ne peut être  
Sur la base de ces travaux, nous n’avons pas relevé d’anomalie signi  cative
de nature à remettre en cause le fait que les Informations RSE, prises  
dans leur ensemble, sont présentées de manière sincère conformément aux
Référentiels.  
Sans remettre en cause la conclusion ci-dessus, nous attirons votre attention
sur les éléments suivants :  
E un changement de méthode de calcul, présenté dans la section « 2.6
Méthodologie et audit des indicateurs » du Document de référence,  

a été e  ectué sur la valeur 2017 de l’indicateur du baromètre Planète et
Société « 10 % d’économies de CO2 dans les transports » ;  

E des compréhensions di  érentes par les sites de la méthode de calcul des
indicateurs « E  ectifs globaux » (indicateur environnement) et «  
E  ectif intérimaire moyen » (indicateur RH) a  ectent signi  cativement
l’homogénéité des données qu’ils reportent, mais n’a  ectent pas la  
lecture des évolutions d’année en année. Les indicateurs suivants sont
également impactés : « Déchets produits / e  ectif », « Consommation  
d’eau / e  ectif », « COV / e  ectif », « Consommations d’énergie / e  ectif »
et « CO2 liés aux consommations d’énergie / e  ectif ».  

3\. Rapport d’assurance raisonnable sur une sélection d’information RSE  

Concernant les deux indicateurs du baromètre que sont « Un jour de formation
pour chaque collaborateur chaque année » et « 75 % du chi  re  
d’a  aires sur les produits réalisé avec le label Green Premium », nous avons
mené des travaux de même nature que ceux décrits dans le  
paragraphe 2 ci-dessus pour les Informations RSE considérées les plus
importantes mais de manière plus approfondie, en particulier en ce qui  

Nous estimons que ces travaux nous permettent d’exprimer une assurance
raisonnable sur ces deux indicateurs du baromètre dans le chapitre 2  

A notre avis, les indicateurs « Un jour de formation pour chaque collaborateur
chaque année » et « 75 % du chi  re d’a  aires réalisé avec le label  
Green Premium » ont été établis, dans tous leurs aspects signi  catifs,
conformément aux Référentiels.  

Paris-La Défense, le 12 mars 2018  

(1) Informations sociales : informations et indicateurs faisant l’objet d’une
« tick-mark » ▲ dans le texte du chapitre 2 « développement durable »  
Informations environnementales et sociétales : informations et indicateurs
faisant l’objet d’une « tick-mark » ▲ dans le texte du chapitre 2  
« développement durable » du rapport de gestion incluant, pour les émissions
de gaz à e  et de serre, les émissions de périmètres 1 et 2, ainsi  
que les émissions relatives au transport acheté (incluses dans le périmètre
3).  

(2) Batam PEL (Indonésie), Cavite ITB (Philippines), Cajamar (Brésil),
Guararema (Brésil), Beaumont le Roger (France), Clovis (Etats-Unis), Lincoln  

(Etats-Unis), Regensburg (Allemagne), HR Services South America (pour les e 
ectifs CDD et CDI).  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  

Les indicateurs ci-après ont un périmètre Groupe. Les données  
proviennent des sites industriels et logistiques, mais également  
de certains des grands sites tertiaires du Groupe. Le périmètre de  
reporting environnemental est celui des sites certi  és ISO 14001 et de  
certains sites non certi  és reportant sur une base volontaire et sans  
discontinuité dans le temps. Tous les sites industriels et logistiques  
de plus de 50 personnes et les grands sites tertiaires de plus de  
500 personnes doivent être certi  és ISO 14001 dans les deux ans  
après leur acquisition ou création. Un écart peut donc être constaté  
avec le périmètre de consolidation financière. Le périmètre de  
reporting environnemental couvre environ 83 % des employés du  

Schneider Electric donne aux lecteurs deux informations permettant de  
comparer d’une année sur l’autre la performance environnementale :  
E la publication des indicateurs à périmètre constant ;  
E la publication des indicateurs par individu pour corriger l’évolution  
de l’activité des sites. Les e  ectifs des sites comprennent les  
salariés de Schneider Electric (CDD, CDI, alternants), les  
intérimaires et les sous-traitants sur site.  

Les commentaires sur les indicateurs sont apportés dans les  

Indicateurs clés de performance du baromètre Planète & Société  

2\. 10 % d’économies de CO2 dans les transports*  
3\. Vers le zéro déchet mis en décharge pour 100 sites industriels  

4\. 100 % des produits en R&D conçus avec Schneider  

5\. 75 % du chi  re d’a  aires sur les produits réalisés  

6\. 100 % des nouveaux grands projets clients  
avec une quanti  cation de leur impact CO2  

7\. 120 000 tonnes de CO2 évitées avec nos services  

de maintenance, récupération et   n de vie  

La performance de l’année 2014 sert de valeur de départ au baromètre Planète &
Société 2015-2017.  
* 2017 étant la dernière année du plan 2015-2017, la méthodologie de calcul de cet indicateur en 2017 a été complétée, voir note pages 131-132 .  
** Résultats mesurés à partir de 2016 (déploiement des outils de mesure en
2015).  
Se reporter aux pages 131-134 pour la présentation méthodologique des
indicateurs et aux pages suivantes pour les analyses des résultats  

(pages 99-100 pour l’indicateur 1, 100 pour l’indicateur 2, 104-105 pour
l’indicateur 3, 96-97 pour l’indicateur 4, 96 pour l’indicateur 5, 93 pour  
l’indicateur 6 et 104 pour l’indicateur 7).  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  

Certi  cation ISO 14001 des sites  

Nombre de sites certi  és ISO 14001  

Nouveaux sites certi  és dans l’année  

Sites certi  és fermés ou regroupés dans l’année  

306-2 Déchets non dangereux produits (en t)  

306-2 Déchets dangereux produits (en t)  

306-2 Déchets totaux produits/e  ectif (en t/p)  

306-2 Déchets non dangereux valorisés (en t)  

Part de déchets non dangereux valorisés  

Eau prélevée pour le refroidissement (m3)  

Consommations, émissions et déchets des sites du Groupe  

Déchets dangereux acheminés vers des stations  
de traitement appropriées (e n t)  

Eau prélevée pour la consommation (m3)  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  

Émissions de CO2 liées aux consommations  
305-5 CO2 liés aux consommations d’énergie/e  ectif (en t/p)  

Émissions de SF6 (en t équivalent CO2) (3)  
Objectif taux de fuite de SF6  

Émissions de CO2 totales périmètre 1  
de SF6) (en t) sur le périmètre de reporting  
indirectes) (en t) sur le périmètre de reporting  

Émissions de CO2 totales périmètres 1 et 2 (en t)  
Total périmètres 1 et 2/chi  re d’a  aires (t/€)  
* Pour l’indicateur « E  ectifs globaux » et les ratios qui en découlent, certains sites calculent des équivalents temps plein et d’autres reportent  
les e  ectifs inscrits à chaque   n de mois. Cette situation étant estimée
récurrente depuis plusieurs années, l’évolution de ces indicateurs est  

(1) Donnée COV 2015 retraitée en 2016.  
(2) Les émissions de CO2 liées aux consommations énergétiques sont considérées
comme des estimations car les émissions indirectes sont  

calculées à partir de facteurs de conversion par pays.  
Les émissions à périmètre constant ne sont pas corrigées de l’activité.  

Émissions de CO2 dans les transports (périmètre 3)  

Émissions de CO2 dans les transports payés par le Groupe  
* Données 2015 et 2016 retraitées en 2017.  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  

Les indicateurs ci-dessous s’appliquent à l’échelle du Groupe.  

Les données de sécurité des sites sont intégrées au reporting après  
une année civile complète suivant leur création ou acquisition. Un site  
rejoignant le Groupe en année n sera intégré au reporting au 1er janvier  
n + 2, sauf dans le cas exceptionnel où une convention stipule de ne  
pas intégrer les données de sécurité avant deux ans. Un écart peut  
donc être constaté avec le périmètre de consolidation   nancière.  
Certains sites de petite taille (équipes de vente/services) peuvent  
ne pas être inclus dans le reporting ou peuvent être regroupés avec  
des sites plus grands. Cependant, ils représentent moins de 1 % de  
l’e  ectif en CDI de Schneider Electric.  

Les données RH couvrent 100 % des e  ectifs des sociétés intégrées  
83 % des e  ectifs ; ils sont signalés par des notes de bas de page.  

Les précisions sur les variations de périmètre sont apportées à la   n  
des tableaux ci-dessous et signalées par des notes de bas de page.  

Les indicateurs sociaux comptabilisent les personnes en contrat à  
durée déterminée, en alternance et en contrat à durée indéterminée.  
Les indicateurs qui incluent également des intérimaires ou/et des  
sous-traitants intervenant sur site sont signalés par des notes de  

La méthodologie de calcul du taux d’absentéisme variant d’un  
pays à l’autre, Schneider Electric communique au niveau Groupe le  
nombre de jours d’arrêt et le nombre d’heures travaillées (données  

Les commentaires sur les indicateurs sont apportés dans les  
chapitres correspondants et indiqués dans le tableau ci-dessous.  

Indicateurs clés de performance du baromètre Planète & Société  

1\. 30 % de réduction du Medical Incident Rate (MIR)  

2\. Un jour de formation pour chaque collaborateur chaque année  

3\. 64 % a  chés par notre Employee Engagement Index  

4\. 85 % des collaborateurs travaillent dans des pays avec le plan  

La performance de l’année 2014 sert de valeur de départ au baromètre Planète &
Société 2015-2017.  
Se reporter aux pages 131-134 pour la présentation méthodologique des
indicateurs et aux pages suivantes pour les analyses des résultats  
(pages 107-109 pour l’indicateur 1, 131 pour l’indicateur 2, 109 pour
l’indicateur 3, et 115 pour l’indicateur 4).  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  

E  ectif moyen incluant les intérimaires  

Part de CVD (Coû t v ariable d irect)  

E  ectif ponctuel   n d’année hors intérimaires (1)  

Part des e  ectifs temporaires (CDD et intérimaires) (2)  

102-8 Organisation du temps de travail (3)  

Autres (retraites,   ns de contrat…)  

Répartition de l’e  ectif par zone géographique (2)  

Répartition de l’e  ectif par pays (pays les plus signi  catifs) (2)  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  

Évolution annuelle de l’e  ectif par pays (pays les plus signi  catifs) (2)  

Répartition de l’e  ectif par sexe (2) (3)  

Répartition de l’e  ectif par sexe et par catégorie (2)  

Répartition de l’e  ectif par âge (2)  

Répartition de l’e  ectif par ancienneté (2)  

Répartition de l’e  ectif par fonction (2)  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC

Sécurité et santé des collaborateurs et sous-traitants  

102-41 Nombre de conventions collectives (5)  

Employés couverts par des conventions collectives  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  

Nombre moyen d’heures de formation par personne (8)  

Nombre moyen d’heures de formation par personne (8)  

Répartition des heures par catégorie (2)  

Employés ayant reçu une journée de formation (7 heures ou plus)  

Répartition des heures par type de formation (2)  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  

Répartition des coûts par catégorie (2)  

Employés ayant eu un entretien de performance (3)  
* Mise à jour en 2017 des données 2016 pour prendre en compte des e  ectifs non catégorisés DVC/NDVC dans le système ; répartition au  

prorata sans modi  er les parts DVC/NDVC initiales.  

** Pour l’indicateur « E  ectif intérimaire moyen » et les indicateurs
associés, certains sites calculent des équivalents temps plein et d’autres  
reportent les e  ectifs inscrits à chaque   n de mois. Cette situation étant
estimée récurrente depuis plusieurs années, l’évolution de ces  
indicateurs est considérée représentative. Cependant, Schneider Electric a
prévu un plan d’action pour harmoniser ces méthodologies au  

(1) CDI et CDD sous contrat Schneider Electric.  
(2) Sur la base de l’e  ectif ponctuel   n d’année.  
(3) Les données portent sur 94 % de l’e  ectif du Groupe au 31 décembre 2017
(TalentLink).  
(4) Les acquisitions/cessions et les intérimaires ne sont pas pris en compte
dans le calcul du nombre de sorties et du nombre d’entrées.  
(5) Les données portent sur 93 % de l’e  ectif du Groupe à   n décembre 2017
(enquête annuelle).  
(6) Inclut les déplacements professionnels, exclut les trajets domicile/lieu
de travail.  
(7) LTIR = Nombre d’incidents avec jour d’arrêt x 1 000 000/nombre d’heures
travaillées. Indicateur standard international comparable au Taux  
de fréquence des accidents. LTDR = Nombre de jours d’arrêt x 1 000 000/nombre
d’heures travaillées. Indicateur standard international  
comparable au Taux de gravité des accidents (ce dernier étant toutefois
calculé par millier d’heures travaillées). MIR : Nombre d’incidents  
ayant nécessité un traitement médical x 1 000 000/nombre d’heures travaillées.  

(8) Les données portent sur 83 % de l’e  ectif du Groupe.  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  

Ces données sont di  usées sur la base des informations déclaratives  
transmises par les délégués de la Fondation. Elles couvrent 80 % des  
e  ectifs de Schneider Electric et mettent en exergue l’importance  
de la participation des entités et des salariés dans la démarche  
d’engagement de la Fondation auprès des communautés locales.  

Avec 17 millions d’euros en 2017, le montant du budget, au pro  t des  
actions menées par la Fondation, comprend le budget d’intervention  
de la Fondation Schneider Electric, le montant des dons des entités,  
des collaborateurs et des partenaires et le montant des dons en  

Budget total au pro  t des actions de la Fondation  

Répartition par zone géographique (en %)  

Engagement bénévole des collaborateurs/mécénat de compétences  

Répartition des contributions des salariés et des entités de Schneider
Electric au pro  t  

Contribution   nancière par zone géographique (en %)  

DONS EN PRODUITS OU EN SERVICES AU PROFIT D’UN PARTENAIRE/PROJET DE LA
FONDATION (EN  

Nombre de collaborateurs impliqués dans les actions de la Fondation  

* Dont Fondation Square D/Schneider Electric North America.  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  

Budget total au pro  t des actions de la Fondation  

BUDGET DE LA FONDATION, CONTRIBUTIONS FINANCIÈRES ET DONS EN NATURE (EN EUROS)  

Indicateurs clés de performance du baromètre Planète & Société  

1\. x 5 sur le chi  re d’a  aires du programme Accès  
à l’énergie pour promouvoir le développement*  

2\. 150 000 personnes défavorisées formées aux métiers de l’énergie  

3\. 1 300 missions avec l’ONG Schneider Electric Teachers*  

La performance de l’année 2014 sert de valeur de départ au baromètre Planète &
Société 2015-2017  
* Un changement méthodologique a été opéré au T4 2016, voir note page 134 .  
Se reporter aux pages 111 à 114 pour la présentation méthodologique des
indicateurs et aux pages suivantes pour les analyses des résultats  
(pages 122 -124 pour l’indicateur 1, 124-125 pour l’indicateur 2, et 127-128
pour l’indicateur 3).  
E http://www.schneider-electric.com/ww/fr/(> Groupe > Développement durable)  

Direction du Développement Durable – 35, rue Joseph-Monier, CS 30323 – 92506
Rueil-Malmaison Cedex, France  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  

1.2 Proposition à l’assemblée générale des  

2.2 Missions et attributions du conseil d’administration 167  

2.3 Règlement intérieur du conseil d’administration  

7.1 Politique de rémunération des dirigeants  

7.2 Politique de rémunération des dirigeants  

7.3 Politique de rémunération des dirigeants  

7.4 Rémunération des membres du conseil  

7.5 Rémunération des dirigeants du Groupe  

7.6 Opérations réalisées par les mandataires  

sociaux et par les personnes qui  
leur sont étroitement liées sur le titre  
de Schneider Electric SE au cours de  

4.1 Comité d’audit et des risques  

4.2 Comité de gouvernance et des rémunérations  

4.3 Comité des ressources humaines & RSE  

6.2 Absence de condamnation ou d’incrimination  

8\. Conventions et engagements réglementés 212  

8.1 Conventions et engagements de l’exercice 2017  

8.2 Conventions et engagements de l’exercice 2018  

8.3 Conventions et engagements de l’exercice 2017  

au cours d’exercices antérieurs et approuvés  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  

Les termes du présent rapport sur le gouvernement d’entreprise ont été arrêtés
par le conseil d’administration lors de sa  

La société applique le Code de gouvernement d’entreprise AFEP/MEDEF dans
toutes ses dispositions.  

Ce code est consultable sur le site Internet www.medef.fr.  

1.1 Composition du conseil d’administration (au 31 décembre 2017)  

Le conseil d’administration est composé de 3 membres au moins  
et de 18 membres au plus, personnes physiques élues par  
l’assemblée générale. Toutefois, en cas de décès ou de démission  
d’un de ses membres, le conseil peut coopter un nouveau membre.  
Cette nomination est alors soumise à la rati  cation de la prochaine  

Pendant la durée de leur mandat, les administrateurs doivent, en  
vertu du règlement intérieur, détenir au moins 1 000 actions Schneider  
Electric SE à l’exception des administrateurs représentant les salariés.  

La durée des fonctions des administrateurs est de 4 ans renouvelable.  
Toutefois, à partir de 70 ans, les administrateurs sont nommés ou  
renouvelés pour des mandats de 2 ans. Le nombre d’administrateurs  
ayant dépassé l’âge de 70 ans ne peut être supérieur au tiers du  

Au 31 décembre 2017, le conseil d’administration comptait  
13 administrateurs et 1 censeur, M. Henri Lachmann.  

SECRÉTAIRE DU CONSEIL : DELPHINE GIEUX  

* Administrateur indépendant au sens du Code de gouvernement d’entreprise des sociétés cotées AFEP/MEDEF.  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  

* En qualité d’administrateur ou de membre du conseil de surveillance (le cas échéant, la période de présence au conseil en qualité de censeur  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  

Liste des mandats et fonctions des administrateurs au 31 décembre 2017  

442 568 (1) actions Schneider Electric SE  

3 088 actions Schneider Electric SE  

Première nomination : 2013/Fin de mandat : 2021  

Première nomination : 2008/Fin de mandat : 2020  

E Mandats exercés au cours des 5 dernières années et qui ont  

E Autres mandats ou fonctions :  

E Président Directeur général de Schneider Electric SE,  
Président de Schneider Electric Industries SAS, Administrateur  
de DELIXI Electric Ltd, Administrateur de Schneider Electric  
USA, Inc., Administrateur et Président du conseil d’administration  
de Schneider Electric Asia Paci  c Ltd, Président du conseil  
d’administration de Schneider Electric Holdings Inc., Président  

pris   n pendant cette période :  

Président Directeur général de Schneider Electric SA,  
Administrateur de NINGBO Schneider Power Distribution  

Diplômé d’ESEO d’Angers et titulaire d’un MBA de l’EM Lyon et après  
des débuts professionnels chez Alcatel, Schlumberger et Saint-  
Gobain, Jean-Pascal Tricoire rejoint le Groupe Schneider Electric  
(Merlin Gerin) en 1986. Il e  ectue un parcours opérationnel au sein  
de Schneider Electric, à l’étranger, de 1988 à 1999 : en Italie (5 ans),  
en Chine (5 ans) et en Afrique du Sud (1 an). Il a occupé des postes en  
entreprise entre 1999 et 2001 : Directeur des grands comptes globaux  
et stratégiques et du projet d’entreprise « Schneider 2000 + ». De  
janvier 2002 à   n 2003, il a été Vice-président exécutif de la Division  
Internationale de Schneider Electric. En octobre 2003, il est nommé  
Directeur général adjoint, avant de devenir Président du directoire de  
Schneider Electric SA le 3 mai 2006. Le 25 avril 2013, à la suite du  
changement de mode de gouvernance de la société, il a été nommé  
Président Directeur général, mandat renouvelé le 25 avril 2017.  
Schneider Electric SE, Président du comité de gouvernance  
et des rémunérations et membre du comité stratégie.  
E Autre mandat dans une société cotée :  

Président du conseil d’administration de Unit 4 NV (Pays-  
Bas), Président du conseil de surveillance de Signavio GmbH  
(Allemagne), Administrateur de KMD A.S. (Danemark),  

E Mandats exercés au cours des 5 dernières années et qui ont  

pris   n pendant cette période :  

Gérant du fonds « E  ciency Capital », Vice-président du  
conseil de surveillance de Schneider Electric SA, Membre du  
conseil de surveillance de Steria, Président Directeur général  
de Hewlett-Packard, Membre du conseil d’administration de  
Membre du conseil d’administration et du comité stratégique de  
Planet Finance, Président du conseil d’administration de KMD  

Diplômé en relations internationales et en économie de l’Université  
hébraïque de Jérusalem, Léo Apotheker a débuté sa carrière en 1978  
en qualité de contrôleur de gestion. Il a ensuite occupé des fonctions  
de direction opérationnelles et exécutives au sein de plusieurs sociétés  
spécialisées dans les systèmes d’information, dont SAP France &  
Belgique, où il a été Président Directeur général entre 1988 et 1991.  
M. Apotheker a été Président fondateur et Directeur général d’ECsoft.  
En 1995, il rejoint à nouveau SAP en tant que Président de SAP France.  
Après plusieurs nominations au sein de SAP en tant que Directeur  
régional, il a été nommé en 2002 Membre du Comité Exécutif et Président  
de Customer Solutions & Operations, puis en 2007 en tant que Président  
CSO et Directeur général adjoint de SAP AG et en 2008 CEO de SAP  
AG. En 2010, il est nommé Président Directeur général et Président  
de Hewlett-Packard, poste qu’il occupe jusqu’à l’automne 2011. Entré  
au conseil de Schneider Electric SA en 2007, M. Léo Apotheker a été  
nommé Vice-président administrateur référent indépendant en mai 2014.  

Remarque : en gras, les sociétés dont les titres sont inscrits sur un marché
réglementé.  
(1) En direct ou par le biais du FCPE.  
* Administrateur indépendant au sens du Code de gouvernement d’entreprise des sociétés cotées AFEP/MEDEF.  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  

1 000 actions Schneider Electric SE  

1 000 actions Schneider Electric SE  

Première nomination : 2011/Fin de mandat : 2019  

Première nomination : 2016/Fin de mandat : 2020  

E Mandats exercés au cours des 5 dernières années et qui ont  

pris   n pendant cette période :  

Administrateur de Schneider Electric SE et M embre du comité  
E Autres mandats ou fonctions dans une société cotée :  

Membre du conseil d’administration de HD Supply Holdings Inc.  
(États-Unis), membre du comité d’audit et M embre du conseil  
d’administration de SL Green Realty Corp. (États-Unis),  
M embre du comité de politique   nancière et de rémunération  
et M embre du conseil administration de Cognizant Inc.  

E Autres mandats ou fonctions :  

Membre du conseil d’administration de Volvo Cars AB  
(Suède), Président Directeur général de Baja LLC.  

pris   n pendant cette période :  

Membre du conseil de surveillance de Schneider Electric SA,  
Président du comité des rémunérations et M embre du conseil  
d’administration de Polycom Inc. (États-Unis), Membre du  
conseil d’administration de Chico’s FAS Inc. (États-Unis), de  
Wix (Israël) et de Ciber (États-Unis), Président Directeur général  
de Clear Standards, Inc. (États-Unis), Président du comité de  
gouvernance et membre du conseil d’administration de Darden  
(États-Unis), Président du comité consultatif de SAP, Membre  

Diplômée de l’Université du Massachusetts, Betsy Atkins a débuté  
sa carrière en cofondant avec succès plusieurs sociétés de  
consommation et de haute technologie, dont Ascend Communications.  
Mme Atkins a également été Président Directeur général de Clear  
Standards en 2008-2009, Président Directeur général de NCI de  
1991 à 1993 et Président Directeur général de Key Supercomputer  

Administrateur de Schneider Electric SE et Président du  
E Autres mandats ou fonctions dans une société cotée :  

Directeur général   nance, IS/IT, cycles et achats et membre  
du Comité Exécutif de Danone, Membre du conseil de  

E Autres mandats ou fonctions :  

Administrateur de Danone CIS Holdings BV, Danone Industria  
LLC et Danone Russia, Administrateur de Danonewave (Public  
Bene  t Corporation - É tats-Unis), Administrateur de Michel et  
Augustin SAS (France), Membre du conseil de surveillance de  

E Mandats exercés au cours des 5 dernières années et qui ont  

Censeur au conseil d’administration de Schneider Electric SE,  
Administrateur de Danone Djurdura, Fonds Danone pour  
l’Écosystème, Administrateur des Produits Laitiers Frais Iberia,  
Danone SA, Danone Chiquita Fruits, Compagnie Gervais  
Danone, Dan Trade, Danone Sp. z.o.o, Membre du conseil de  
surveillance de Toeca International Company B.V.  

Ingénieure diplômée d’Agro Paris Grignon, Cécile Cabanis a débuté  
sa carrière en 1995 chez L’Oréal en Afrique du Sud, où elle a occupé  
les fonctions de responsable logistique, responsable du contrôle de  
gestion, puis en France en tant qu’auditeur interne. En 2000, elle est  
ensuite Directeur délégué à la Direction Fusions-Acquisitions du groupe  
France Télécom. En 2004, elle a rejoint Danone où elle a occupé le  
poste de Directeur financier . En 2005, elle est nommée Directeur  
du développement de Danone, puis en 2008, Directeur financier  
pour les produits laitiers frais de la région Europe de l’Ouest. En  
septembre 2010, Cécile Cabanis a été nommée Directeur   nancier  
pour les produits laitiers frais. Depuis janvier 2015, elle est Directeur  
général   nancier et membre du Comité Exécutif de Danone.  

Remarque : en gras, les sociétés dont les titres sont inscrits sur un marché
réglementé.  
* Administrateur indépendant au sens du Code de gouvernement d’entreprise des sociétés cotées AFEP/MEDEF.  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  

1 000 actions Schneider Electric SE  

1 000 actions Schneider Electric SE  

Première nomination : 2011/Fin de mandat : 2018  

Première nomination : 2012/Fin de mandat : 2020  

Administrateur de Schneider Electric SE et Président du  
E Autre mandat dans une société cotée :  

Administrateur de Schneider Electric SE et M embre du comité  
E Autres mandats dans une société cotée :  
E Autres mandats ou fonctions :  

Professeur a  lié à HEC, Membre du conseil d’administration  
de Rexecode, Membre du conseil d’administration de l’ANSA  
(Association N ationale des S ociétés par Actions), Membre du  
conseil d’administration de la Fondation Carrefour, Membre  
du conseil d’administration du centre des Professions  

E Mandats exercés au cours des 5 dernières années et qui ont  

pris   n pendant cette période :  

Administrateur d’Essilor, Membre du conseil de surveillance de  
Schneider Electric SA, Président Directeur général d’Essilor  
International, Président du conseil d’administration d’Essilor  
International, Administrateur de Crédit Agricole SA et du  
Fonds S tratégique d’I nvestissement (FSI), Président d’EOA  
Holding Co., Inc. (États-Unis), Nikon et Essilor Joint Research  
Centre Co. Ltd (Japon) ; Administrateur de Nikon-Essilor Co. Ltd  
(Japon), Nikon et Essilor Joint Research Centre Co. Ltd (Japon),  
Essilor of America, Inc. (États-Unis), Transitions Optical Inc.  
(États-Unis), EOA Holding Co., Inc. (États-Unis), Shanghai  
Essilor Optical Company Ltd (Chine), Transitions Optical  
Holdings B.V. (Pays-Bas), Essilor Manufacturing India Private Ltd  
(Inde), Essilor India PVT Ltd (Inde), Essilor Amico LLC (Émirats  
A rabes U nis), Représentant permanent d’Essilor International au  
conseil d’administration de l’Association N ationale des S ociétés  

Diplômé de l’École nationale des ponts et chaussées et du  
Massachusetts Institute of Technology, Xavier Fontanet débute sa  
carrière en tant que Vice-président du Boston Consulting Group. Il  
devient Directeur général de Bénéteau à partir de 1981. Entre 1986  
et 1991, il assume la Direction centrale de la restauration pour le  
groupe Wagons-Lits. En 1991, il rejoint Essilor en tant que Directeur  
général avant de devenir Président Directeur général de 1996 à 2009  
puis Président du conseil d’administration jusqu’au début 2012.  

Administrateur du groupe FNAC, Administrateur et Président  
du comité d’audit de Compagnie des Alpes.  

E Autre mandat ou fonction :  

Avocat associé du Cabinet BDGS Associés.  

E Mandats exercés au cours des 5 dernières années et qui ont  

pris   n pendant cette période :  

Membre du conseil de surveillance de Schneider Electric SA,  
Administrateur de CNP Assurances et d’Icade, Directeur  
général adjoint de la Caisse des D épôts et C onsignations,  
Administrateur du Fonds Stratégique d’Investissement, de La  
Poste et de Veolia-Transdev, Administrateur de Dexia.  

Antoine Gosset-Grainville est diplômé de l’Institut d’études politiques  
de Paris et titulaire d’un DESS en banque et   nances de l’Université  
Paris IX Dauphine. Diplômé de l’École nationale d’administration,  
il débute sa carrière à l’Inspection générale des   nances (1994-  
1997). Puis, il devient S ecrétaire général adjoint du Comité monétaire  
européen puis du Comité économique et financier de l’Union  
européenne (1997-1999). Il est nommé conseiller pour les a  aires  
économiques et monétaires au cabinet du Commissaire européen  
chargé du commerce (1999-2002). Avocat aux barreaux de Paris et  
de Bruxelles, il a été associé au bureau de Bruxelles du cabinet Gide  
Loyrette Nouel (2002-2007), avant de devenir Directeur adjoint du  
cabinet du Premier ministre François Fillon (2007-2010). De mai 2010  
à mai 2013, il est Directeur général adjoint de la Caisse des Dépôts  
et Consignations. En juin 2013, il devient avocat associé du Cabinet  

Remarque : en gras, les sociétés dont les titres sont inscrits sur un marché
réglementé.  
* Administrateur indépendant au sens du Code de gouvernement d’entreprise des sociétés cotées AFEP/MEDEF.  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  

40 000 actions Schneider Electric SE  

1 000 actions Schneider Electric SE  

Première nomination : 2016/Fin de mandat : 2020  

Première nomination : 2001/Fin de mandat : 2018  

Administrateur de Schneider Electric SE, M embre du comité  
d’audit et des risques et M embre du comité stratégie.  
E Autres mandats ou fonctions dans une société cotée :  

Vice-président de Zurich Insurance Group Ltd (Suisse),  
M embre du comité de gouvernance et de nominations et  
M embre du comité de rémunération, Président du conseil  
d’administration de VZ Holding AG (Suisse) et Président du  
comité de rémunération, Directeur de Stadler Bussnang AG  
(Suisse) et Président du comité stratégie, Président Directeur  

Administrateur de Schneider Electric SE, M embre du comité  
de gouvernance et des rémunérations et M embre du comité des  

E Mandats exercés au cours des 5 dernières années et qui ont  

pris   n pendant cette période :  

Membre du conseil de surveillance de Schneider Electric  
SA, Membre du conseil d’administration de Cleantech Invest  
AG, Président du conseil d’administration de Grand Resort Bad  

E Mandats exercés au cours des 5 dernières années et qui ont  

pris   n pendant cette période :  

Administrateur d’ Exova Plc (Royaume-Uni) et M embre du  
comité de nominations, Associé de Clayton Dubilier & Rice  
LLC (États-Unis), Président du conseil d’administration et  
Président du comité des rémunérations d’Exova Group PLC  
(Royaume-Uni), Président du conseil d’administration de BCA  
Marketplace Plc (Royaume-Uni), Administrateur de Rexel SA  
(France), Administrateur référent de VZ Holding Ltd (Suisse),  
Membre du comité de développement de la Royal Academy of  

Fred Kindle est diplômé de l’Institut Fédéral Suisse de Technologie  
(ETH) à Zurich et détient un MBA de la Northwestern University,  
Evanston, États-Unis. Il a débuté sa carrière au département  
marketing de Hilti AG au Liechtenstein (1984 à 1986). De 1988 à 1992,  
il a travaillé comme consultant chez McKinsey & Company à New York  
et à Zurich. Il a ensuite rejoint Sulzer AG en Suisse, où il a occupé  
divers postes de direction. En 1999, il a été nommé Directeur général  
de Sulzer Industries et en 2001, Directeur général de Sulzer AG.  

Après avoir rejoint ABB Ltd en 2004, Fred Kindle a été nommé  
Directeur général du groupe ABB, poste qu’il occupe jusqu’en 2008. Il  
est ensuite devenu associé chez Clayton, Dubilier & Rice LLP, un fonds  
d’investissement privé basé à Londres et à New York. Actuellement,  
il travaille en tant que c onsultant indépendant et Directeur dans  

De nationalité suisse, Willy R. Kissling est diplômé des universités  
de Berne (Dr Rer.pol) et de Harvard (P.M.D). Il possède une grande  
expérience et une expertise reconnue tant comme Directeur général  
que comme administrateur de sociétés multinationales basées en  
Suisse et en particulier dans les domaines suivants : technologies  
de la construction et de la gestion énergétique (acquises en tant  
que Directeur général de l’ex-Landis&Gyr Ltd), technologies de  
l’information et du traitement sous-vide (acquises en qualité de  
Président d’Oerlikon Bührle Ltd, devenue OC Oerlikon Ltd), matériaux  
de construction (Holcim Ltd, Cement, Forbo Ltd Floring, Rigips  
GmbH, Gypsum), emballage (Président de SIG Ltd) et logistique  
(acquises auprès de Kühne&Nagel Ltd). De plus, Willy R. Kissling  
a été membre de plusieurs conseils de surveillance dont Pratt &  

Il a débuté sa carrière chez Amiantus Corporation et a rejoint Rigips,  
fabricant de plaques de plâtre, en 1978. Il a été nommé au Comité  
Exécutif de Rigips en 1981, puis il a occupé le poste de Directeur  
général. De 1987 à 1996, il est Directeur général de Landis &  
Gyr Corporation, société spécialisée dans les services, systèmes  
et équipements pour la gestion des bâtiments, des entreprises  
d’électricité et des moyens de paiement pour les opérateurs de  
téléphonie publiphones. En 1998, il rejoint Oertikon Bührle Holding  
AG (aujourd’hui OC Oerlikon Corp.) en tant que Président exécutif,  

Remarque : en gras, les sociétés dont les titres sont inscrits sur un marché
réglementé.  
* Administrateur indépendant au sens du Code de gouvernement d’entreprise des sociétés cotées AFEP/MEDEF.  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  
CNH Industrial N.V., 6900 Veterans Boulevard,  

1 000 actions Schneider Electric SE  

1 024 actions Schneider Electric SE  

Première nomination : 2014/Fin de mandat : 2018  

Première nomination : 2006/Fin de mandat : 2018  

Administrateur de Schneider Electric SE, Président du comité  
des ressources humaines & RSE et M embre du comité de  
E Autres mandats ou fonctions dans une société cotée :  

Directeur des Ressources Humaines et M embre du Comité  
Exécutif de CNH Industrial N.V. (Pays-Bas), Directeur des  
Ressources Humaines et M embre du Comité Exécutif de Fiat  

Linda Knoll est titulaire d’un Bachelor of Science in Business  
Administration de l’Université de Central Michigan. Après un parcours  
au sein de la division Land Systems de General Dynamics, Mme Knoll  
a intégré CNH Industrial en 1994 (alors Case Corporation). Elle y  
occupera diverses fonctions aboutissant à sa nomination à plusieurs  
postes au sein de la Direction Générale.  

En 1999, elle devient Vice-président et Directeur général de la gamme  
de produits mondiale Production de récoltes du groupe. De 2003  
à 2005, elle est Vice-président Opérations industrielles agricoles  
pour l’Amérique du No rd. Elle occupe ensuite le poste de Directeur  
général Matériel agricole Monde jusqu’à 2007, gérant 20 usines dans  
10 pays, avant d’être nommée Directeur général Développement  
produits agricoles. De 2007 à 2011, elle a représenté CNH au  
conseil d’administration de la National Association of Manufacturers.  
Mme Knoll a été nommée Directeur des ressources humaines de  
CNH Industrial et de Fiat Chrysler Automobiles en 2007 et 2011,  

Administrateur de Schneider Electric SE et M embre du comité  
des R essources H umaines & RSE.  
E Autres mandats ou fonctions :  

Administrateur , Présidente du comité des rémunérations et du  
comité de gouvernance et des nominations de SFIL.  

E Mandats exercés au cours des 5 dernières années et qui ont  

pris   n pendant cette période :  

Membre du conseil d’administration de la Fondation SNCF,  
Membre du conseil de surveillance de Schneider Electric SA,  
Administrateur de Dexia, Membre du conseil d’administration  
de l’École n ormale s upérieure de la rue d’Ulm à Paris, Membre  

Après des études de mathématiques, Cathy Kopp rejoint IBM France  
en 1973. En 1992, elle devient Directeur des Ressources Humaines  
chez IBM France avant d’être nommée Vice-président des Ressources  
Humaines de la division systèmes de stockage d’IBM Corp. en 1996.  
En 2000, Cathy Kopp est nommée Président Directeur général d’IBM  
France. En 2002, elle rejoint le groupe Accor en qualité de Directeur  
général des Ressources Humaines du groupe, fonctions qu’elle  
exercera jusqu’en 2009. Cathy Kopp est Président de la commission  
sociale du groupement des professions de service au MEDEF jusqu’en  
2009\. Elle est chef de   le de la négociation interprofessionnelle sur  
la diversité au MEDEF en 2006, et sur la modernisation du marché  

Remarque : en gras, les sociétés dont les titres sont inscrits sur un marché
réglementé.  
* Administrateur indépendant au sens du Code de gouvernement d’entreprise des sociétés cotées AFEP/MEDEF.  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  

E Mandats exercés au cours des 5 dernières années et qui ont  

pris   n pendant cette période :  

Président du conseil d’administration de Merten (Shanghai) Electric  
Technology Co., Ltd., Citect Control Systems (Shanghai) Co., Ltd.,  
Beijing Chino Harvest Wind Power Technology Co., Ltd.,  
Administrateur de Pelco (Shanghai) Trading Co., Ltd., Schneider  
(Suzhou) Drives Co., Ltd., Schneider (Suzhou) Enclosure Systems  
Co., Ltd., Schneider Electric Manufacturing (Chongqing) Co., Ltd.,  
Schneider Electric Manufacturing (Wuhan) Co., Ltd., Shanghai  
East Best & Lansheng Smart Technology Co., Ltd. (Chine).  

Diplômée de prestigieuses universités chinoises et titulaire du  
diplôme d’expert-comptable, Xiaoyun Ma a débuté sa carrière  
professionnelle dans la   nance au sein du cabinet d’audit PwC.  
Elle rejoint Schneider Electric en 1997 en qualité de contrôleur de la  
société Medium Voltage à Beijing en Chine. Depuis, elle a occupé  
di  érents postes de contrôleur et de Directeur Financier dans les  
domaines de la fabrication, la chaîne logistique et du front o  ce,  
en Chine et dans la zone Asie Paci  que , tout en obtenant un MBA  
de l’Université de New York en 2004. Elle occupe actuellement  
les fonctions de Directeur Financier de la zone Grande Chine, en  
charge des   nances, de la simpli  cation de l’organisation et de la  
transformation digitale interne. Elle a également été a dministrateur  
d’environ 40 sociétés chinoises et de la zone Asie Paci  que au sein  
du Groupe, au cours des 10 dernières années.  
8F, Schneider Electric Building, No. 6, East WangJing Rd.  

6 103 (1) actions Schneider Electric SE  

Première nomination : 2017/Fin de mandat : 2021  

Administrateur de Schneider Electric SE et M embre du comité  
E Autres mandats ou fonctions au sein du g roupe Schneider  

Président du conseil d’administration de Schneider Electric  
Trading (Wuhan) Co., Ltd., Schneider Electric IT (China) Co., Ltd.,  
RAM Electronic Technology and Control (Wuxi) Co., Ltd. (Chine) ;  

Vice-président du conseil d’administration de Schneider  
Electric (Xiamen) Switchgear Co., Ltd., Schneider Electric  
(Xiamen) Switchgear Equipment Co., Ltd. (Chine) ;  

Administrateur de Full Excel Limited (Hong Kong), Director  
of Schneider Electric (China) Co., Ltd., Tianjin Merlin Gerin  
Co., Ltd., Schneider Shanghai Power Distribution Electrical  
Apparatus Co., Ltd., Schneider Shanghai Low Voltage Terminal  
Apparatus Co., Ltd., Schneider Shanghai Industrial Control  
Co., Ltd., Schneider Busway (Guangzhou) Ltd., Schneider  
(Beijing) Medium Voltage Co., Ltd., Schneider (Beijing) Medium  
and Low Voltage Co., Ltd., Schneider Merlin Gerin Low Voltage  
(Tianjin) Co., Ltd., Schneider (Suzhou) Transformer Co., Ltd.,  
Schneider Shanghai Apparatus Parts Manufacturing Co., Ltd.,  
Schneider Great Wall Engineering (Beijing) Co., Ltd., Schneider  
Wingoal (Tianjin) Electric Equipment Co., Ltd., Schneider  
Automation Solutions (Shanghai) Co., Ltd., Schneider (Shaanxi)  
Baoguang Electric Apparatus Co., Ltd., Clipsal Manufacturing  
(Huizhou) Co., Ltd., Shanghai Schneider Electric Power  
Automation Co., Ltd., Schneider Switchgear (Suzhou) Co., Ltd.,  
Telvent Control System China Co., Ltd., Telvent-BBS High &  
New Tech (Beijing) Co., Ltd., Beijing Leader Harvest Electric  
Technologies Co., Ltd., Schneider-Electric Equipment and  
Engineering (Xi’an) Co., Ltd. Schneider Automation & Controls  
Systems (Shanghai) Co., Ltd., Shanghai Foxboro Co., Ltd.,  
Shanghai Invensys Process Systems Co., Ltd. (Chine) ;  

Membre du conseil de surveillance de Zircon Investment  

Administrateur exécutif de Beijing Leader Harvest Energy  
E  ciency Investment Co., Ltd (Chine).  
E Autres mandats ou fonctions hors Groupe :  

Vice-président du conseil d’administration de Sunten Electric  
Equipment Co., Ltd., Administrateur d’Ennovation System  

Remarque : en gras, les sociétés dont les titres sont inscrits sur un marché
réglementé.  
(1) En direct ou par le biais du FCPE.  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  

3 785 (1) actions Schneider Electric SE  

Première nomination : 2017/Fin de mandat : 2021  

1 000 actions Schneider Electric SE  

Première nomination : 2015 /Fin de mandat : 2019  

Administrateur de Schneider Electric SE et M embre du comité  

E Mandats exercés au cours des 5 dernières années et qui ont  

pris   n pendant cette période :  

Président de la section régionale des pays de la Loire de  
l’association AFDET (Association F rançaise du D éveloppement  
de l’E nseignement T echnique, association loi 1901 à but  
non lucratif), R eprésentant du comité central d’entreprise au  
conseil d’administration de Schneider Electric Industries SAS,  
A dministrateur de la CAPRA Prévoyance.  

Diplômé de l’Institut d’Administration des Entreprises de l’Université de  
Nantes, Patrick Montier débute sa carrière chez Schneider Electric en  
1978 au sein de la Direction des applications et systèmes en qualité  
d’i ngénieur d’a  aires. En 1986, il rejoint l’organisation du Pays France  
et participe au développement d’activités dans les domaines de  
l’instrumentation et des automatismes ainsi qu’au marketing régional  
en tant que c hef de projet de lancement de nouvelles o  res. En 1999,  
il devient r esponsable régional des relations avec l’enseignement  
(universités, écoles d’ingénieurs et académies) au sein de l’Institut  
Formation France. Depuis 2010, il est en charge des partenariats avec  
les établissements d’enseignement professionnel. En parallèle, à partir  
de 2003, il rejoint l’organisation syndicale Force Ouvrière dont il devient  
c oordinateur adjoint Groupe en 2010, mandat qu’il occupera jusqu’à  
  n janvier 2017. En septembre 2017, il est désigné a dministrateur  
représentant les salariés de Schneider Electric SE.  

Administrateur de Schneider Electric SE, M embre du comité  
de gouvernance et des rémunérations et M embre du comité  
E Autres mandats ou fonctions dans une société cotée :  

Administrateur de MGM Resorts International, Président  
du comité d’audit et M embre du comité de gouvernance ;  
A dministrateur de Paccar Inc., Président du comité des  
rémunérations et M embre du comité d’audit.  

E Autres mandats ou fonctions :  

Membre du comité consultatif de McLaren Technology Group,  
Membre du comité d’audit consultatif du Chancelier de  
l’Université de Californie, Irvine ; C onseiller auprès de deux  
start-up de logiciels et d’une société de cybersécurité.  

E Mandat exercé au cours des 5 dernières années et qui a pris   n  

Gregory Spierkel est titulaire d’une licence en commerce de Carleton  
University à Ottawa et d’une maîtrise en administration des entreprises  
de Georgetown University. Il a également assisté au programme de  

M. Spierkel a démarré sa carrière chez Bell Canada où il a travaillé aux  
ventes et au développement de produits, avant de poursuivre chez  
Nortel Inc. au service des études de marché. Pendant 4 années, il a  
o  cié en qualité de Directeur général de Mitel Telecom, en charge  
de l’Europe et de l’Asie. Il a ensuite passé 5 ans chez Mitel Corp. en  
tant que Président pour la région Amérique du Nord et Président  
des ventes et du marketing au niveau mondial. En août 1997, il  
rejoint Ingram Micro en qualité de Directeur Exécutif Asie-Paci  que.  
En juin 1999, il est nommé Directeur général et Président d’Ingram  
Micro Europe ; il a piloté le processus de transformation de cette  
région pour en faire l’une des plus performantes, dégageant des  
marges commerciales et opérationnelles qui ont atteint des records  
historiques. En 2004, il est promu Président du groupe Ingram  
Micro Inc. avant de prendre les fonctions de Directeur général  
d’Ingram Micro Inc. en 2005. Il a conservé ce poste, ainsi que son  
siège au conseil d’administration, jusqu’à son départ en 2012. Depuis  
lors, M. Spierkel assure des missions de conseil pour le compte de  
sociétés de capital-investissement qui misent sur le secteur des  

Remarque : en gras, les sociétés dont les titres sont inscrits sur un marché
réglementé.  
* Administrateur indépendant au sens du Code de gouvernement d’entreprise des sociétés cotées AFEP/MEDEF.  
(1) En direct ou par le biais du FCPE.  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  

44 624 (1) actions Schneider Electric SE  

Première nomination : 1996/Fin de mandat : 2018  

Censeur de Schneider Electric SE et M embre du comité des  
E Autres mandats ou fonctions dans une société cotée :  

Membre du conseil de surveillance du groupe XPO Logistics,  
Administrateur de Carmat, Censeur de Fimalac.  

E Autres mandats ou fonctions :  

Président du conseil d’administration de l’hôpital Marie  
Lannelongue, Membre du comité d’orientation de l’Institut  
de l’Entreprise, A dministrateur de l’Association Nationale  
des Sociétés par Actions, Président de l’Institut Télémaque,  
A dministrateur de Planet Finance et Fondation Entreprendre.  

E Mandats exercés au cours des 5 dernières années et qui ont  

pris   n pendant cette période :  

Président du conseil consultatif des Campus d’Excellence au  
Commissariat général à l’investissement (Grand Emprunt), Vice-  
président d’honneur du conseil de surveillance de Vivendi,  
Administrateur de Schneider Electric SE, Vice-président  
administrateur référent de Schneider Electric SA, Président  
du conseil de surveillance de Schneider Electric SA, Vice-  
président du conseil de surveillance de Vivendi, Président  
du Comité Sup’Emploi, Président de la Fondation pour le droit  
continental, Membre de CODICE, Administrateur de Solidarités  
Actives, Administrateur au comité d’orientation de Proxinvest.  

Diplômé de HEC, Henri Lachmann débute en 1963 chez Arthur  
Andersen. En 1970, il rejoint la Compagnie industrielle et   nancière  
de Pompey. En 1971, il devient Vice-président exécutif de Financière  
Strafor et exerce les fonctions de Président Directeur général de 1981  
à 1997. Il a été élu au conseil d’administration de Schneider Electric  
SA en 1996 et a été nommé Président le 25 février 1999. Le 3 mai  
2006, il devient Président du conseil de surveillance de Schneider  
Electric SA. Le 25 avril 2013, à la suite du changement de mode de  
gouvernance de la société, il est nommé Vice-président administrateur  
référent, fonction qu’il exercera jusqu’en mai 2014.  

Remarque : en gras, les sociétés dont les titres sont inscrits sur un marché
réglementé.  
(1) En direct ou par le biais de FCPE.  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  

* En qualité d’administrateur ou de censeur.  

Chaque année, conformément au Code de gouvernement d’entreprise  
des sociétés cotées AFEP/MEDEF, le conseil d’administration, sur  
rapport du comité de gouvernance et des rémunérations, consacre  
l’un des points de son ordre du jour à la quali  cation de ses membres  

En ce qui concerne plus spéci  quement l’indépendance au regard de  
relations d’a  aires, le conseil d’administration a relevé que, en raison :  

(i) de la nature des activités de Schneider Electric et de celles  
d’administration sont employés ou exercent des fonctions  

(ii) des montants tant unitaires que globaux des opérations  
réalisées ou susceptibles d’être réalisées par Schneider  
Electric et ces sociétés qui sont conclues à prix de marché et  
ne sont en aucune mesure susceptibles d’être évoquées au  

les relations d’a  aires existantes entre Schneider Electric  
et les sociétés dans lesquelles les membres du conseil  
d’administration sont employés ou exercent un mandat ne  
sont pas de nature à porter atteinte à l’indépendance de  
ces derniers. E n e  et, lorsque de telles opérations existent,  
elles sont conclues à prix de marché et leurs montants sont  
absolument non signi  catifs pour chaque partie, notamment  
au regard des tailles respectives des groupes concernés.  

Les administrateurs n’ont pas de relations d’a  aires avec Schneider  
Electric autres que celles approuvées en vertu du régime des  
exécutives à la tête du Groupe)  

Au 31 décembre 2017, les administrateurs sont au nombre de 13  
dont 9 indépendants au sens du Code de gouvernement d’entreprise  
des sociétés cotées AFEP/MEDEF. Il s’agit de M. Léo Apotheker,  
Mme Betsy Atkins, Mme Cécile Cabanis, M. Xavier Fontanet,  
M. Antoine Gosset-Grainville, M. Fred Kindle, Mme Linda Knoll,  
Mme Cathy Kopp et M. Gregory Spierkel.  

M. Jean-Pascal Tricoire, en sa qualité de Directeur général,  
Mme Xiaoyun Ma, en qualité de représentante des actionnaires  
salariés, M. Patrick Montier, en qualité de représentant des salariés,  
et M. Willy Kissling, qui siège au conseil depuis plus de 12 ans, ne  
sont pas considérés comme des administrateurs indépendants en  

Le Code de gouvernement d’entreprise des sociétés cotées AFEP/  
MEDEF préconise qu’il y ait, dans les sociétés non contrôlées, au moins  
50 % d’administrateurs indépendants au conseil d’administration.  
Les administrateurs représentant les actionnaires salariés et les  
administrateurs représentant les salariés n’entrent pas dans le calcul  
de ce pourcentage. La proportion d’administrateurs indépendants de  
la société, à l’exclusion de Xiaoyun Ma, qui représente les actionnaires  
salariés, et de Patrick Montier, qui représente les salariés, est donc  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  

Politique de diversité menée au sein  

Le conseil d’administration attache une importance particulière à sa  
composition et à celle de ses comités. Il s’appuie notamment sur les  
travaux du comité de gouvernance et des rémunérations, qui examine  
régulièrement et propose aussi souvent que les circonstances  
l’exigent, les évolutions souhaitables de la composition du conseil  
d’administration et de ses comités en fonction de la stratégie du  

Ainsi, en application des dispositions de son règlement intérieur, le  
conseil d’administration veille, dans les propositions qu’il fait et les  
E re  éter l’internationalisation des activités du Groupe et de son  
actionnariat grâce à la présence en son sein d’un nombre  
signi  catif de membres de nationalité étrangère ;  
compétence, la disponibilité et le courage de ses membres ;  
E poursuivre son objectif de diversi  cation de la composition du  
conseil conformément au principe légal de recherche d’une  
représentation équilibrée des femmes et des hommes au sein  

E s’associer les compétences nécessaires au développement et à  

la mise en œuvre de la stratégie du Groupe ;  

E maintenir la représentation des actionnaires salariés et des  
salariés du Groupe conformément aux dispositions des  
articles 11.3 et 11.4 des statuts ;  

E préserver la continuité du conseil en procédant à intervalle  
régulier au renouvellement d’une partie de ses membres, au  
besoin en anticipant des   ns de mandat.  

Sur les 13 administrateurs composant le conseil d’administration :  
E 6 ont une compétence   nancière ou comptable ;  
E 7 ont une expertise industrielle ;  
E  4 ont une compétence digitale ;  
E 5 ont une connaissance approfondie du marché États-Unis ;  
E 3 ont une connaissance approfondie du marché Asie.  
Un administrateur, Xiaoyun Ma, représente les actionnaires salariés  
conformément aux dispositions de l’article L. 225-23 du Code  
de commerce. Elle a été nommée par l’assemblée générale des  
actionnaires sur proposition du conseil de surveillance des FCPE.  

Un administrateur, Patrick Montier, représente les salariés  
conformément aux dispositions de l’article L 225-27-1 du Code  
de commerce. Il a été désigné par l’organisation syndicale la plus  
représentative au niveau du Groupe en application de l’article 11.4 des  

Sept administrateurs, soit 54 % des administrateurs, sont d’origine  
ou de nationalité autre que française (allemande : M. Apotheker qui  
a également la nationalité française ; américaine : Mme Atkins et  
Mme Knoll ; canadienne : M. Spierkel ; chinoise : Mme Ma ; suisse :  

Au 31 décembre 2017, sur un total de 12 administrateurs (hors  
l’administrateur représentant les salariés), 5 femmes siègent au  
conseil d’administration soit une proportion de 42 %. De plus,  
2 comités sur 4 sont présidés par une femme : le comité d’audit  
et des risques (Mme Cécile Cabanis) et le comité des ressources  
humaines et RSE (Mme Linda Knoll).  

Proposition à l’assemblée générale des actionnaires  

Quatre mandats d’administrateur expirent après l’assemblée annuelle  
des actionnaires du 24 avril 2018, ceux de MM. Xavier Fontanet et  
Willy Kissling et ceux de Mmes Linda Knoll et Cathy Kopp.  

Le conseil d’administration du 14 février 2018 a pris acte des  
décisions de M. Xavier Fontanet et Mme Cathy Kopp de ne pas se  
présenter pour un renouvellement de leur mandat.  

Le conseil d’administration a décidé unanimement de proposer à  
l’assemblée générale du 24 avril 2018 :  
E le renouvellement de M. Willy Kissling pour une durée de 2 ans  

et de Mme Linda Knoll pour une durée de 4 ans ;  

E la nomination de Mme Fleur Pellerin et M. Anders Runevad.  
Ainsi, si l’assemblée générale approuve les propositions qui lui  

(i) Mme Fleur Pellerin sera nommée administrateur pour une  
durée de 4 ans. Elle aura la qualité d’administrateur indépendant.  
Mme Pellerin fut magistrate à la Cour des c omptes durant 13 ans  
avant d’être nommée ministre du gouvernement de 2012 à 2016.  
Après avoir démissionné de la fonction publique, elle a lancé en  

septembre 2016 le fonds d’investissement Korelya Capital doté  
de 200 millions d’euros et dédié au   nancement des start-up  
technologiques en France et en Europe. Elle apportera au conseil  
ses connaissances économiques et   nancières appliquées aux  
technologies, son expérience des a  aires et sa connaissance des  

(ii) M. Anders Runevad sera nommé administrateur pour une  
durée de 4 ans. Il aura la qualité d’administrateur indépendant.  
M. Runevad est Président Directeur général de Vestas Wind  
Systems A/S depuis septembre 2013. Il avait auparavant  
exercé de nombreuses fonctions dans le groupe Ericsson, en  
Europe, aux États-Unis , au Brésil et à Singapour. Il apportera au  
conseil son expérience dans les stratégies de croissance et de  
retournement des entreprises et une connaissance approfondie  
du nouveau monde de l’énergie, des activités de Schneider  
Electric et de son environnement concurrentiel, tant en Europe  
et aux États-Unis que dans les nouvelles économies.  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  
E un taux de 82 % d’administrateurs indépendants (à l’exclusion  
de l’administrateur représentant les actionnaires salariés et de  
l’administrateur représentant les salariés, conformément aux  

recommandations du Code de gouvernement d’entreprise des  

E un pourcentage de femmes qui atteindra 42 % si Mme Linda  

Knoll est renouvelée et Mme Fleur Pellerin nommée ; et  

E une forte proportion d’administrateurs d’origine non française  
(61,5 %), re  étant le caractère très international du Groupe.  

8 ayant des compétences comptables et ﬁnancières  
5 ayant une grande connaissance du marché nord américain  
4 ayant une grande connaissance du marché asiatique  

(1) Hors administrateur représentant les salariés.  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  
Organisation et fonctionnement du conseil d’administration  

2\. Organisation et fonctionnement du conseil  

La société est une société européenne avec conseil d’administration.  
Les fonctions de Président du conseil d’administration et de Directeur  
général sont exercées par M. Jean-Pascal Tricoire, qui a été nommé  
Président Directeur général le 25 avril 2013 et renouvelé dans ces  

fonctionnement e  cace du conseil d’administration avec  
notamment la nomination d’un Vice-président administrateur  
référent indépendant, le principe de la tenue d’une session  
exécutive présidée par ce dernier à chaque réunion du conseil  
et l’existence de quatre comités du conseil ;  

L’exercice par M. Tricoire des fonctions de Président du conseil  
d’administration et de Directeur général semble parfaitement indiqué  
selon le conseil d’administration compte tenu de :  
E la composition du conseil, qui comprend plus de 80 %  
indépendants au sens du Code AFEP/  

E l’environnement économique, qui exige une certaine réactivité de  
la part de la direction et de la clarté au niveau de la désignation  
de la personne chargée de diriger le Groupe. Cette clarté  
donnée par l’utilisation du titre de Président est particulièrement  
nécessaire vis-à-vis des collaborateurs, des clients et des  
partenaires, en France comme à l’étranger ;  
du conseil visant à assurer une bonne information et un  

E l’obligation pour le conseil de délibérer chaque année sur  

l’unicité des fonctions de Président et de Directeur général.  

Le 25 avril 2017, à l’occasion du renouvellement du mandat  
d’administrateur de M. Jean-Pascal Tricoire, après avoir constaté  
que le cumul des fonctions de Président et de Directeur général  
constituait un mode de gouvernance adapté à la personnalité du  
Directeur général et à la gouvernance du Groupe, ce qu’a con  rmé  
l’évaluation externe de l’automne 2017, le conseil d’administration a  
décidé d’uni  er les fonctions de Président et de Directeur général,  
conformément à l’article premier de son règlement intérieur, qui  
prévoit que le choix entre les deux modes d’exercice de la direction  
générale est e  ectué lors du renouvellement du mandat du Président  
du conseil d’administration ou du Directeur général. Cette décision  
est par la suite soumise à délibération du conseil chaque année.  

2.2 Missions et attributions du conseil d’administration  

Le conseil d’administration détermine les orientations de l’activité de  
la société et veille à leur mise en œuvre. Sous réserve des pouvoirs  
expressément attribués par la loi aux assemblées d’actionnaires et  
dans la limite de l’objet social, il se saisit de toute question intéressant  
la bonne marche de la société et règle par ses délibérations les  

Le conseil d’administration est investi en application de la loi et des  
statuts de pouvoirs spéci  ques. Ainsi, notamment, il :  
E détermine le mode d’exercice de la Direction Générale de la  
(Directeur général, Directeurs généraux délégués) et   xe leur  
rémunération et les avantages qui leur sont accordés ;  

E coopte, le cas échéant, des administrateurs ;  
E convoque les assemblées générales des actionnaires et, le cas  
échéant, d’obligataires, sur la base d’un ordre du jour qu’il   xe ;  

E arrête les comptes sociaux et les comptes consolidés ;  
E établit les rapports de gestion et les rapports aux assemblées  

E établit les documents de gestion prévisionnelle et les rapports  

E établit le rapport sur le gouvernement d’entreprise prévu à  

l’article L. 225-37 du Code de commerce ;  

E décide de l’utilisation des délégations consenties par l’assemblée  
générale pour notamment augmenter le capital, racheter des  
actions propres, réaliser des opérations d’actionnariat salarié,  

E autorise les émissions obligataires ;  
E décide des attributions d’options ou d’actions gratuites/de  
performance dans le cadre des autorisations données par  

E autorise les conventions réglementées (conventions visées aux  

articles L. 225-38 et suivants du Code de commerce) ;  
E autorise la délivrance de cautions, avals ou garanties ;  
E décide des dates de paiement du dividende et des éventuels  

Pour son fonctionnement, le conseil peut nommer d’un à trois  
censeurs et décider de la création en son sein de comités. Il arrête  
son règlement intérieur. Il détermine la répartition entre ses membres  
des jetons de présence dont le montant global est   xé par l’assemblée  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  
Organisation et fonctionnement du conseil d’administration  

Le conseil d’administration a adopté, le 25 avril 2013, son règlement  
intérieur. Il l’a modi  é :  
E le 15 février 2017 pour être en conformité avec le nouveau  
Code AFEP/MEDEF publié en novembre 2016, mettre à jour les  
obligations des administrateurs concernant les noti  cations des  
transactions réalisées par les personnes qui leur sont étroitement  
liées telles que dé  nies par le Règlement européen n° 596/2014  
du 16 avril 2014 sur les abus de marché (R églementation A bus  
de M arché) et redé  nir les missions du comité stratégie à la  
suite de la décision du conseil d’administration du 15 décembre  

E le 26 juillet 2017 pour y intégrer les meilleures pratiques de  
gouvernance en matière de rotation de la présidence des  

E le 31 août 2017 pour y inclure les règles de composition et de  

E le 25 octobre 2017 pour notamment clari  er le point de la  
présence des administrateurs salariés à la session exécutive du  

E le 14 février 2018 pour renommer le comité stratégie en  
comité investissement, reformuler les missions des comités et  
systématiser la tenue d’une session exécutive à la   n de chaque  
réunion du conseil, modi  cations prises en exécution du plan  
d’action arrêté par le conseil à l’issue de son évaluation externe  

Ce règlement intègre les règlements des comités du conseil (le comité  
d’audit et des risques, le comité de gouvernance et des rémunérations,  
le comité des ressources humaines & RSE, le comité investissement et  
le comité digital) et la Charte des administrateurs, préconisés par les  
principes AFEP/MEDEF de gouvernement d’entreprise. Il est repris en  
pages XX à XX du présent Document de Référence. Il est publié sur  
le site Internet de la société www.schneider-electric.com. Il comporte  

L’article 1 relatif au mode d’exercice de la Direction Générale  
et à la Présidence et Vice-présidence du conseil d’administration  
prévoit notamment que le conseil délibère chaque année du choix  
d’uni  er les fonctions de Président et de Directeur général. Il dé  nit  
également les pouvoirs et missions du Vice-président administrateur  
indépendant référent qui doit être nommé lorsque le conseil décide  
d’uni  er les fonctions de Président et de Directeur général. Ainsi, le  
E est tenu informé des événements majeurs de la vie du Groupe  
dans le cadre de contacts réguliers et de réunions mensuelles  
avec le Président, ainsi que par les contacts qu’il peut avoir avec  
les dirigeants de Schneider Electric et les visites de sites du  
Groupe qu’il peut e  ectuer. En outre, il peut assister à toutes les  
réunions des comités dont il n’est pas membre ;  

E peut répondre aux questions des actionnaires ou les rencontrer  
sur les sujets de gouvernance lorsqu’il apparaît être l’interlocuteur  

E établit avec le Président l’ordre du jour du conseil d’administration ;  
E préside le comité de gouvernance qui, à partir de son évaluation  
du fonctionnement du conseil et celle du Président Directeur  
général, propose chaque année au conseil le maintien de  
l’uni  cation des fonctions de Président et de Directeur général  
ou leur séparation et, le cas échéant, fait des propositions pour  
un successeur dans l’une, l’autre ou les deux fonctions ;  

E préside les « sessions exécutives », c’est-à-dire des réunions  
des membres du conseil hors la présence de tout membre  

exécutif, en l’occurrence le Président Directeur général et le  

E rend compte au Président des conclusions des « sessions  

E conduit les évaluations annuelles du conseil d’administration ;  
E porte à l’attention du Président Directeur général et du conseil les  
éventuelles situations de con  its d’intérêts qu’il aurait identi  ées  
ou qui lui auraient été signalées ;  

E rend compte de son action lors des assemblées générales des  

La Charte du Vice-président administrateur référent indépendant  
  gure en pages 363-364 . Le rapport des missions qu’il a e  ectuées  
en 2017 dans le cadre de ses fonctions   gure en page 356 .  

L’article 2 dé  nit le rôle et les pouvoirs du conseil d’administration. Il  
prévoit que le conseil d’administration détermine les orientations de  
la société et veille à leur mise en œuvre. Pour permettre au conseil  
d’exercer ses missions, le Président ou les comités doivent informer  
le conseil d’administration de tout événement signi  catif survenant  
dans la bonne marche de la société. En outre, il doit lui être soumis  
pour autorisation tout projet d’acquisition ou de cession d’actif d’un  
montant supérieur à 250 millions d’euros, ainsi que tout accord de  
partenariat stratégique. En outre, le conseil d’administration doit  
procéder à un examen annuel de sa composition, de son organisation  

L’article 3 fixe les principes que le conseil d’administration  
entend suivre pour assurer son renouvellement : un principe  
d’internationalisation par la présence d’un nombre significatif  
d’administrateurs étrangers, un principe d’indépendance au travers  
de la compétence, la disponibilité et le courage de ses membres, un  
principe d’une représentation équilibrée des femmes et des hommes  
au sein du conseil, un principe de représentation des actionnaires  
salariés par la présence d’un membre représentant les actionnaires  
salariés, un principe de continuité par un renouvellement à intervalles  
réguliers d’une partie des membres du conseil.  

L’article 4 organise les réunions du conseil d’administration.  
Outre les règles légales sur la convocation du conseil, les modes  
de participation des administrateurs, le procès-verbal…, cet  
article prévoit un minimum de six réunions annuelles, la présence du  
Directeur général délégué en charge des   nances aux réunions du  
conseil ainsi que celle des responsables opérationnels concernés  
pour les grandes questions soumises à l’examen du conseil.  

L’article 5 précise les modalités d’information du conseil  
d’administration. Il prévoit notamment que le Président Directeur  
général rencontre individuellement chacun des administrateurs tous  

L’article 6 dé  nit le statut des administrateurs. Il correspond à la  
Charte de l’administrateur du Code de gouvernement d’entreprise  

Il prévoit ainsi que les administrateurs :  
E représentent l’ensemble des actionnaires et doivent agir dans  

E doivent présenter leur démission dès lors qu’ils n’ont pas été  

présents à la moitié au moins des réunions du conseil ;  
E sont tenus à une obligation générale de con  dentialité ;  
E ont le devoir en permanence de s’assurer que leur situation  
personnelle ne les met pas en position de con  it d’intérêts avec  
la société ; les administrateurs en situation de con  it d’intérêts,  
même potentiel, s’abstiennent de participer au débat et au  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  
Organisation et fonctionnement du conseil d’administration  

vote de la délibération correspondante et peuvent être invités  
à quitter, le temps des débats et du vote, la réunion du conseil  

L’article 7 prévoit que les censeurs qui assistent aux réunions  
du conseil d’administration avec voix consultative sont soumis aux  
mêmes règles déontologiques que les administrateurs.  

E ne peuvent exercer plus de quatre autres mandats dans des  

sociétés cotées extérieures au Groupe ;  

E doivent détenir au moins 1 000 actions de la société ;  
E sont tenus au respect du code de déontologie boursière  
du Groupe qui prévoit des règles strictes concernant leurs  
opérations sur les titres Schneider Electric SE (cf. infra) ;  

Les articles 8 à 13 portent sur les comités. Le contenu de ces  
articles est donné dans la présentation des comités ci-après.  

L’article 14 définit la portée du règlement intérieur du conseil  

Information du conseil d’administration et de ses membres  

Pour assurer une information correcte du conseil d’administration,  
Schneider Electric SE s’impose les règles suivantes : les membres du  
conseil ont accès, via un site sécurisé qui leur est dédié, en principe  
10 jours avant toute réunion du conseil, à l’ordre du jour de la réunion  
ainsi qu’au projet de procès-verbal de la réunion précédente et,  
quatre à cinq jours avant, au dossier du conseil. Le dossier comprend  
un rapport d’activité trimestriel, des présentations des points à l’ordre  
du jour ou des notes, ainsi que, le cas échéant, les projets de comptes  
sociaux et consolidés. Un dossier complémentaire peut être remis  

Les membres du Comité Exécutif sont invités au cas par cas à  
présenter les dossiers majeurs relevant de leurs domaines de  

Les commissaires aux comptes sont présents pendant la partie  
des réunions du conseil d’administration dans laquelle les comptes  

En outre, entre chaque réunion du conseil d’administration et  
indépendamment des entretiens qu’ils peuvent avoir avec le Président  
Directeur général, les administrateurs reçoivent une information  
permanente sous forme de lettres d’information périodiques,  
élaborées exclusivement à leur attention, et qui les tiennent informés  
de la vie du Groupe, l’environnement concurrentiel et l’évolution  
du consensus et des retours des investisseurs. Ils sont également  
destinataires d’une revue de presse hebdomadaire, de l’ensemble  
des communiqués de la société et d’études d’analystes…  

De plus, les réunions du conseil d’administration sont précédées  
d’ occasions pour les membres de rencontrer les principaux dirigeants  
du Groupe dans un cadre informel.  

Il est également prévu des dîners du conseil d’administration, qui sont  
autant d’occasions de rencontre avec des investisseurs, des clients,  
des distributeurs, etc. Elles permettent au conseil de béné  cier d’avis  
extérieurs sur le Groupe, d’approfondir sa perception de l’évolution  
de son environnement et d’appréhender les besoins et motivations  
de l’ensemble des parties prenantes (les « stakeholders »).  

Pour les nouveaux administrateurs, des programmes de formation  
et d’information sur la stratégie et les métiers du Groupe sont  
organisés. Ils sont dé  nis au cas par cas. Cependant, ils comprennent  

généralement une session de travail avec le Directeur de la Stratégie,  
des rencontres avec des membres du Comité Exécutif et des visites  
de sites re  étant de façon signi  cative les activités de Schneider  

Lors de la Session Stratégie de 2017 qui s’est déroulée en Chine  
continentale et à Hong Kong, des visites externes et des entretiens  
chez les principaux acteurs et, le cas échéant, partenaires du  
Groupe dans la transformation digitale ont été organisés pour  
les administrateurs qui ont également visité le Centre de R&D de  

Schneider Electric a adopté un code de déontologie qui a pour objet  
de prévenir les délits d’initiés et dont les dispositions s’imposent aux  
membres du conseil d’administration et aux collaborateurs du Groupe.  
En application de c es dispositions, les administrateurs, comme  
les collaborateurs concernés, doivent s’abstenir d’effectuer des  
opérations sur les titres de la société ou d’autres sociétés lorsqu’ils  
détiennent des informations privilégiées sur lesdites sociétés. En  
outre, ils ne peuvent pas intervenir sur l’action Schneider Electric SE  
pendant les 31 jours précédant le jour suivant la publication des  
comptes annuels et semestriels, et les 16 jours précédant le jour  
suivant la publication de l’information trimestrielle, ni réaliser  
d’opérations de type spéculatif sur l’action Schneider Electric SE  
(opérations à découvert, achats et ventes dans un délai inférieur à  
quatre mois, etc.). De plus, conformément aux recommandations  
du Code AFEP/MEDEF, les dirigeants mandataires sociaux se sont  
engagés également à ne pas prendre de couverture sur les actions  
issues de levées d’options et les actions de performance qu’ils  
sont tenus de conserver (cf. page 211 ). Ces restrictions viennent  
compléter l’interdiction de couvrir les options d’actions non acquises  
et les actions de performance en cours de période d’acquisition.  

Le code de déontologie concernant le délit d’initié a été mis à jour  
en 2016 pour se conformer aux nouvelles prescriptions du Règlement  
européen n° 596/2014 du 16 avril 2014 sur les abus de marché  
(Réglementation « Abus de Marché ») a  n de prévenir les délits  
d’initiés et les abus de marché.  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  
Organisation et fonctionnement du conseil d’administration  

En application de son règlement intérieur, le conseil d’administration  
de Schneider Electric SE évalue chaque année sa composition, son  
organisation et son fonctionnement, ainsi que ceux de ses comités.  
Cette évaluation prend la forme, alternativement, une année sur  
l’autre, d’un questionnaire écrit adressé aux membres du conseil ou  
d’un entretien individuel avec chacun des membres. L’évaluation est  
réalisée sous la conduite du Vice-président administrateur référent  
indépendant par le secrétariat du conseil d’administration.  

En outre, conformément aux prescriptions du Code de gouvernement  
d’entreprise des sociétés cotées AFEP/MEDEF en application  
desquelles le conseil d’administration doit procéder, au moins une  
fois tous les 3 ans, à une autoévaluation formalisée pouvant être mise  
en œuvre avec l’aide d’un cabinet extérieur, le conseil d’administration  
avait décidé le 15 décembre 2016 de réaliser une autoévaluation  
formalisée sous la direction du comité de gouvernance et des  
rémunérations avec l’aide d’un cabinet indépendant sélectionné à  
l’issue d’une procédure d’appel d’o  res.  

L’autoévaluation a pris la forme d’entretiens individuels approfondis  
avec chacun des administrateurs. Ils ont été conduits en octobre  
et novembre 2017 sur la base d’un questionnaire détaillé couvrant  
la gouvernance dans toutes ses dimensions : mode de D irection  
G énérale, composition du conseil d’administration, efficacité du  
fonctionnement du conseil et de ses comités, relations du conseil  
avec la D irection G énérale, les actionnaires et les parties prenantes.  
L’évaluation a également porté sur la contribution personnelle  
des membres du conseil. Le cabinet externe a présenté les  
conclusions de cette évaluation le 13 décembre 2017 au comité de  
gouvernance et des rémunérations et le 14 décembre 2017 au conseil  

Il est ressorti de cette évaluation une appréciation unanime très positive  
tant de la composition que de l’organisation et du fonctionnement  
du conseil d’administration et de ses comités. Sans surprise par  
rapport aux conclusions issues de la précédente autoévaluation  
formalisée réalisée en 2015, les administrateurs ont souligné la  
solidité de la gouvernance portée par un Président Directeur général  
« ouvert et transparent », un Vice-président administrateur référent  
indépendant impliqué dans son travail de liaison entre le Président et  
les administrateurs, et un conseil d’administration assidu et e  cace,  
le tout assurant un parfait équilibre des pouvoirs.  

Ont également été louées la con  ance réciproque entre le conseil et  
la direction et l’excellente qualité de la Session Stratégie du conseil.  

Le cabinet externe a conclu l’évaluation du conseil d’administration  
de Schneider Electric en ces termes :  

« Le conseil d’administration de Schneider Electric est e  cace et  
dispose d’une gouvernance équilibrée. Sa composition est diversi  ée,  
ses comités sont productifs et engagés, tandis que son management  
est ouvert et transparent. Par rapport aux bonnes pratiques d’autres  
conseils d’administration, il se hisse au premier rang » .  

Sans remettre en cause ses conclusions d’ensemble, cette  
autoévaluation formalisée a con  rmé l’importance de la poursuite de  
la régénération du conseil dans le but de renforcer les compétences  
en nouvelles technologies et la connaissance du marché asiatique.  
La présence au conseil d’une personnalité française de stature  
internationale est également souhaitée. Les deux nouveaux candidats  
présentés en page 165 répondent à ces besoins.  

Elle a également permis de dégager des points d’amélioration qui ont  
donné lieu à l’adoption, par le conseil et sur proposition du comité de  
gouvernance et des rémunérations, du plan d’action suivant :  
E comités : préciser la formulation des missions des comités et  

transformer le comité stratégie en comité investissement ;  

E sessions exécutives : systématiser l’ouverture d’une session  

exécutive à la   n de chaque réunion du conseil ;  

E plan de succession : mettre le sujet à l’ordre du jour des sessions  

exécutives 2 à 3 fois par an ;  

E agenda : étendre la durée de certaines réunions à une journée ;  
E dossier du conseil : prévoir un résumé en complément  
des supports de travail complets mis à la disposition des  
administrateurs en amont des réunions du conseil.  

Le règlement intérieur du conseil d’administration a été modi  é a  n de  
prendre en compte les propositions ci-dessus et le planning 2018 des  
réunions du conseil revu en conséquence. Le suivi du plan d’action  
sera réalisé à l’occasion de l’autoévaluation interne prévue en 2018.  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  

Le conseil d’administration a consacré l’essentiel de ses travaux au
gouvernement d’entreprise, à la stratégie et à sa mise en œuvre, au suivi  
de l’activité, à l’examen des comptes annuels qu’il a arrêtés et des comptes
semestriels, ainsi qu’à la préparation de l’assemblée générale.  

Le conseil d’administration a tenu 8 réunions en 2017. Les réunions ont duré 6
heures en moyenne avec un taux moyen de participation des  

Quatre administrateurs ont un taux d’assiduité de 100 % et aucun
administrateur n’a un taux  

Le taux d’assiduité aux réunions des comités du conseil d’administration est
précisé ci-après.  

Le conseil d’administration, selon les sujets, sur le rapport du comité  
de gouvernance et des rémunérations, du comité des ressources  
humaines & RSE ou du comité d’audit et des risques, a :  
E délibéré de sa composition et de celle de ses comités et de  
l’application du principe d’une représentation équilibrée des  

Dans ce cadre, il a proposé à l’assemblée générale des  
actionnaires du 25 avril 2017, qui l’a approuvé, le renouvellement  
du mandat de M. Jean-Pascal Tricoire qui venait à échéance  
a  n qu’il puisse poursuivre, en qualité de Président Directeur  
général, l’exécution de la stratégie déterminée par le conseil  

Il a également poursuivi son travail de « régénération » de  
sa composition et, dans l’objectif réa  rmé d’accroître son  
a recommandé à l’assemblée générale des actionnaires de  
voter en faveur de la nomination de Mme Xiaoyun Ma en qualité  
succéder à Mme Magali Herbaut dont le mandat arrivait à  
échéance et qui ne souhaitait pas se représenter. Mme Xiaoyun  
Ma a été nommée administrateur représentant les actionnaires  
salariés par l’assemblée générale des actionnaires le 25 avril 2017.  

Il a en  n proposé à l’assemblée générale des actionnaires de  
modi  er les statuts de la société a  n d’y insérer les dispositions  
légales concernant les administrateurs représentant les salariés.  
En application de ces nouvelles dispositions statutaires adoptées  
par l’assemblée générale des actionnaires le 25 avril 2017,  
M. Patrick Montier a été désigné administrateur représentant les  
salariés par l’organisation syndicale la plus représentative au  
niveau du Groupe en septembre 2017.  

Le conseil d’administration a également délibéré sur la composition  
de ses di  érents comités. Il a ainsi désigné le 25 avril 2017  
Mme Cécile Cabanis pour présider le comité d’audit et des risques  
en remplacement de M. Gérard de La Martinière dont le mandat  
d’administrateur arrivait à échéance à l’issue de l’assemblée générale  
des actionnaires 2017 et qui ne souhaitait pas se représenter, et  
Mme Xiaoyun Ma en qualité de membre du comité des ressources  

humaines et RSE, respectant ainsi les prescriptions du Code de  
gouvernement d’entreprise des sociétés cotées AFEP/MEDEF sur la  
présence d’un administrateur salarié au comité des rémunérations ;  
E décidé de l’uni  cation des fonctions de Président et de Directeur  

général (cf. p. 167 ci-dessus) ;  

E examiné le plan de succession des dirigeants mandataires  
sociaux dans le cadre de l’une de ses « sessions exécutives » ;  
E délibéré, lors de sa réunion du 14 décembre 2017, sur son  

autoévaluation formalisée et adopté un plan d’action ;  

E   nalisé l’analyse de la pertinence et de l’e  cacité de la  
méthodologie adoptée par le conseil pour la détermination  
de la rémunération des dirigeants mandataires sociaux. Les  
conclusions de l’étude avaient été présentées au chapitre 8,  
section 1 du Document de Référence 2016 ;  

E délibéré et revu les règles relatives à la rémunération des  
dirigeants mandataires sociaux et arrêté les rémunérations et  
avantages de toute nature attribuables et attribués ;  

E été informé des résultats des rencontres avec les principaux  
référent indépendant sur les questions de gouvernance ;  

E été informé de l’évolution de la rémunération des membres du  

E été informé des travaux menés par le comité des ressources  
humaines & RSE sur le plan de succession des membres du  

E décidé de la mise en place du plan d’intéressement à long  
terme de 2017. Il a ainsi notamment redé  ni les conditions  
de performance (cf. p. 194 ), arrêté la liste des béné  ciaires  
(dont font partie les dirigeants mandataires sociaux) et   xé les  

E validé le calcul du niveau d’atteinte des critères de performance  
applicables aux plans d’actions de performance 21, 21 bis, 22  

E décidé des augmentations de capital réservées aux salariés  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  

E approuvé le rapport du Président concernant la composition  
du conseil et l’application du principe d’une représentation  
équilibrée des femmes et des hommes en son sein, et les  
conditions de préparation et d’organisation des travaux du  
conseil ainsi que des procédures de contrôle interne et de  
gestion des risques mises en place par la société ;  

E revu les conventions et engagements réglementés et, dans ce  
cadre, ré-examiné le statut des dirigeants mandataires sociaux ;  

E adopté le statut modi  é des dirigeants mandataires sociaux.  

Le conseil d’administration a tenu en 2017 trois « sessions exécutives »  
au cours desquelles les membres du conseil d’administration ont  
échangé sur l’uni  cation des fonctions de Président et de Directeur  
général, l’organisation du management, les options stratégiques et le  
plan de succession des dirigeants mandataires sociaux.  

Lorsque le conseil a discuté et déterminé les rémunérations du  
Président Directeur général et du Directeur général délégué, il a  
délibéré hors la présence des intéressés.  

Le conseil d’administration a procédé à un examen approfondi de  
la stratégie du Groupe à l’occasion, comme chaque année, d’une  
réunion de plusieurs jours spéci  quement dédiée au sujet appelée  

Lors de cette Session Stratégie, qui a eu lieu en août 2017 en Chine  
continentale et à Hong Kong, les administrateurs ont visité plusieurs  
sites représentatifs de la transformation digitale et se sont entretenus  
avec des acteurs clé s dans ce domaine. Les membres du conseil  
d’administration ont également pu échanger individuellement avec  

chacun des membres du Comité Exécutif et un certain nombre de  
Directeurs d’activités, responsables fonctionnels et opérationnels  
représentant l’ensemble des activités et des géographies du Groupe.  

En ce qui concerne l’activité plus régulière du comité stratégie, le  
conseil a examiné et approuvé le plan stratégique de croissance  
proposé par la Direction Générale. Il a entendu les rapports du  
Président du comité stratégie sur les travaux de ce comité et été  
informé des mouvements et des évolutions des concurrents de  

Le conseil a pris connaissance des objectifs du Groupe en 2017.  

Il a entendu des rapports trimestriels sur l’activité établis par la  
Direction Générale. En outre, lors de chacune de ses réunions, il a  
été informé de l’évolution de la marche des a  aires.  

Le 15 février 2017, le conseil d’administration a examiné et approuvé  
les états   nanciers de l’exercice 2016 sur le rapport du comité d’audit  
et des risques et sur le rapport des commissaires aux comptes,  
présents lors de la réunion. Il a décidé de proposer à l’assemblée  
générale de   xer le dividende à 2,04 euros par action. De la même  
manière, le 26 juillet 2017, il a examiné et approuvé les comptes du  

Plusieurs réunions du conseil d’administration ont été consacrées à  
l’acquisition d’ASCO Power Technologies et au rapprochement entre  
AVEVA et les activités de logiciels industriels de Schneider Electric,  
au cours desquelles il a pu évaluer l’intérêt stratégique de l’opération,  
formuler des recommandations à la direction et étudier les conditions  

Le conseil d’administration a, sur le rapport du comité d’audit et des  
risques, été informé de l’évolution de la cartographie des risques ainsi  
que des travaux menés par les équipes d’audit interne du Groupe et  
de C ontrôle nterne. Le comité d’audit et des risques lui a également  
rendu compte de ses autres diligences, dont il a également débattu,  
en matière de suivi de la gestion des risques (couverture des risques  

Il a également étudié les conclusions du comité d’audit et des risques  
à la suite des études menées notamment sur :  
E le déploiement de l’initiative « Tailored Supply Chain » et les  

E l’avancement de l’intégration de Samara Electroshield ;  
E la protection de la propriété intellectuelle ;  
E l’évolution de la fonction « Compliance » (c onformité) et la revue  

du rapport de synthèse sur les cas de fraude ;  

E l’application en France de la nouvelle politique commerciale ;  
E la revue des principaux risques environnementaux, les mesures  

d’atténuation et les actions menées ;  

E les politiques et procédures de prévention des risques en  

E l’anticipation des nouvelles réglementations et la revue des  
risques associés à la suite de l’adoption du règlement général  
sur la protection et la con  dentialité des données ;  

E la situation de l’initiative « Energy rebound » incluant une revue  
de la transformation du dispositif des « Execution Centers ».  

Le conseil d’administration a également assuré le suivi de la réalisation  
du programme de rachat d’actions et examiné la gestion de la dette.  

Le conseil d’administration a arrêté l’ordre du jour et les projets de  
résolutions de l’assemblée générale des actionnaires 2017, ainsi que  
son rapport à l’assemblée. Il a pris connaissance des rapports des  
« proxy-advisors ». Il a été informé des positions exprimées par les  
actionnaires rencontrés dans le cadre de la préparation de l’assemblée  
générale. Il a approuvé les réponses aux questions écrites.  

Les administrateurs étaient presque tous présents à l’assemblée (11/13).  
Celle-ci a approuvé toutes les résolutions soutenues par la direction,  
dont celles relatives à la composition du conseil d’administration (en ce  
compris le renouvellement du mandat d’administrateur de Jean-Pascal  
Tricoire), à la rémunération des dirigeants mandataires sociaux et au  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  
Comités du conseil (composition, fonctionnement et activité)  

Le conseil a dé  ni dans son règlement intérieur les fonctions, missions  
et moyens de ses quatre comités d’études : le comité d’audit et des  
risques, le comité de gouvernance et des rémunérations, le comité  
des ressources humaines & RSE et le comité stratégie. Le conseil a  
également décidé le 31 août 2017 la création d’un comité digital dont  
les règles de composition et de fonctionnement sont spéci  ées dans  
le règlement intérieur du conseil d’administration. Les membres en  
seront désignés à l’issue de l’assemblée générale du 24 avril 2018.  

Les membres des comités sont désignés par le conseil d’administration  
sur proposition du comité de gouvernance et des rémunérations. Les  
comités peuvent ouvrir leurs réunions aux autres membres du conseil.  

Le Vice-président administrateur référent peut assister aux réunions  
des comités dont il n’est pas membre. Ils peuvent demander, après  
en avoir référé au Président du conseil, des études à des consultants  
externes. Ils peuvent inviter à leurs réunions, en tant que de besoin,  
toute personne de leur choix. Les secrétaires des comités du conseil  
d’administration organisent et préparent les travaux des comités.  
Ils établissent les comptes-rendus des réunions des comités qui  
sont, après approbation, transmis à l’ensemble des membres du  
conseil d’administration. Les secrétaires des comités sont membres  
des équipes dirigeantes du Groupe et spécialistes des sujets de la  

4.1 Comité d’audit et des risques  

La composition, le fonctionnement et les missions du comité d’audit  
et des risques sont conformes aux recommandations du rapport   nal  
sur le comité d’audit tel que mis à jour par l’AMF en juillet 2010.  

Le règlement du conseil d’administration prévoit que le comité  
d’audit et des risques est composé de trois membres au moins.  
Les deux tiers de ses membres doivent être indépendants et au  
moins un de ses membres doit avoir une parfaite compréhension  
des normes comptables, une expérience pratique de l’établissement  
des comptes et de l’application des normes comptables en vigueur.  

Le comité d’audit et des risques est composé de trois membres :  
Mme Cécile Cabanis, Présidente (depuis le 25 avril 2017 succédant  
à M. Gérard de La Martinière dont le mandat a pris   n le 25 avril  
2017), MM. Antoine Gosset-Grainville et Fred Kindle. Tous les  
membres du comité d’audit et des risques sont indépendants.  
Ainsi que le démontrent leurs parcours professionnels résumés en  
page XX et suivantes, les membres du comité d’audit disposent tous  
d’une expertise reconnue dans les domaines   nancier, économique  
et comptable. En complément de leurs compétences   nancières  
et comptables, Mme Cabanis apporte également au comité sa  
parfaite maîtrise des enjeux d’un grand groupe français du CAC 40,  
M. Gosset-Grainville ses compétences macroéconomiques et son  
expertise juridique et M. Kindle une connaissance profonde du  
marché et des secteurs dans lesquels évolue Schneider Electric.  

Le comité d’audit et des risques comprend, au 31 décembre 2017,  

Le comité se réunit à l’initiative de son Président ou à la demande  
du Président- d irecteur général. Il tient au moins cinq réunions dans  

Il peut convier à ses réunions toute personne qu’il souhaite entendre.  
Les commissaires aux comptes assistent aux réunions consacrées à  
l’examen des comptes et en fonction de l’ordre du jour à tout ou partie  
des autres réunions. Il peut, en outre, se faire communiquer par le  
Directeur général les documents qu’il estime utiles. Il peut demander  
des études à des consultants externes.  

Le Directeur général délégué en charge des   nances est l’interlocuteur  
du comité d’audit et des risques.  

Le Directeur de l’Audit Interne est secrétaire du comité d’audit et  

Le comité d’audit et des risques, qui constitue un des éléments de  
l’architecture du contrôle interne du Groupe, a pour missions de  
préparer les travaux du conseil d’administration, de lui faire des  
recommandations et d’émettre des avis dans les domaines   nanciers,  
comptables et du contrôle des risques. Ainsi :  
E il prépare l’arrêté par le conseil d’administration des comptes  
E il s’assure de la pertinence et de la permanence des méthodes  
comptables adoptées pour l’établissement des comptes  
consolidés ou sociaux ainsi que du traitement adéquat des  
opérations signi  catives au niveau du Groupe et du respect  
des règles relatives au périmètre de consolidation,  

E il examine le périmètre de consolidation, les risques et  
engagements hors bilan, ainsi que la situation   nancière et la  

E il examine le projet de rapport annuel valant Document de  
Référence et prend connaissance des informations sur les  
principales caractéristiques des procédures de contrôle interne  
et de gestion des risques mises en place par la société relatives  
à l’élaboration et au traitement de l’information comptable et  
  nancière et, le cas échéant, des observations de l’AMF sur ce  
dernier, ainsi que des rapports sur les comptes semestriels et  
des principaux autres documents d’information   nancière ;  

E il propose le renouvellement ou la nomination de nouveaux  

E il assure le suivi du contrôle légal des comptes annuels et  
consolidés par les commissaires aux comptes notamment en  
examinant le plan d’audit externe et les résultats des véri  cations  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  
Comités du conseil (composition, fonctionnement et activité)  

E il s’assure de leur indépendance, notamment à l’occasion de  
l’examen des honoraires versés par le Groupe à leur cabinet  
ou leur réseau, et par l’approbation préalable des missions  
n’entrant pas dans le strict cadre de la mission de commissariat  

E il assure le suivi de l’e  cacité des systèmes de contrôle interne  

et de gestion des risques. À cet e  et :  
E il examine l’organisation et les moyens de l’audit interne, ainsi  
que son programme de travail annuel. Il reçoit trimestriellement  
la synthèse des rapports produits à l’issue des audits  

E il examine la cartographie des risques opérationnels et son  
évolution d’une année sur l’autre. Il s’assure de l’existence de  
dispositifs destinés à les prévenir ou les minimiser,  
E il examine l’optimisation de la couverture des risques,  
E il examine le dispositif de contrôle interne du Groupe et prend  
connaissance du résultat du self assesment des entités au  
regard du contrôle interne. Il s’assure de l’existence d’un  
processus d’identi  cation et de traitement des anomalies ;  
E il examine les règles de bonne conduite en matière notamment  
de concurrence ou d’éthique et les dispositifs mis en place pour  
assurer leur di  usion et leur application.  

Le comité d’audit et des risques examine les propositions de  
distribution ainsi que le montant des autorisations financières  
soumises à l’approbation de l’assemblée générale des actionnaires.  

Le comité d’audit et des risques examine toute question   nancière,  
comptable ou relevant de la maîtrise des risques qui lui est soumise  

Le comité d’audit et des risques présente au conseil le résultat de  
ses missions et des suites que le comité propose de leur donner.  
Le Président du comité d’audit et des risques informe sans délai le  
Président et le Vice-président administrateur référent indépendant  

En 2017, le comité d’audit et des risques a tenu 5 réunions. La durée  
moyenne des réunions a été de 3 heures 15 minutes et le taux de  
participation des membres du comité de 100 %.  

Le Directeur général délégué en charge des   nances, des membres  
de la Direction Financière et le Directeur de l’Audit Interne, ainsi  
que les commissaires aux comptes ont assisté à tout ou partie  
de ces réunions. Le comité a également entendu des dirigeants  
opérationnels. Conformément aux dispositions du Code AFEP/MEDEF,  
le Président-D irecteur général en principe n’assiste pas aux réunions  

Les sujets abordés par le comité ont été les suivants :  

1) comptes et information   nancière :  

E examen des comptes annuels et semestriels et des rapports  

E revue des goodwills, de la situation   scale du Groupe, des  

provisions et des engagements de retraite ou assimilés,  

E examen des supports de la communication   nancière sur les  

E revue du périmètre de consolidation du Groupe,  
E revue des engagements de pension ;  

2) audit interne, contrôle interne et contrôle de la gestion  

E examen de la cartographie des risques,  
E examen du plan de travail de l’audit interne 2018/1er trimestre  

E suivi de la réalisation du plan de travail de l’audit interne  
2017/1er trimestre 2018 et examen des conclusions des  

E revue de l’activité du Contrôle Interne et notamment des  

E revue de la couverture des risques par les assurances,  
E le déploiement de l’initiative « Tailored Supply Chain » et les  

E l’avancement de l’intégration de Samara Electroshield,  
E la protection de la propriété intellectuelle,  
E l’évolution de la fonction « Compliance » (c onformité) et la  

revue du rapport de synthèse sur les cas de fraude,  

E l’application en France de la nouvelle politique commerciale,  
E la revue des principaux risques environnementaux, les  

mesures d’atténuation et les actions menées,  

E les politiques et procédures de prévention des risques en  

E l’anticipation des nouvelles réglementations et la revue des  
risques associés à la suite de l’adoption du règlement général  
sur la protection et la con  dentialité des données,  

E l’avancement de l’initiative Simpli  cation Finance et les risques  

E la situation de l’initiative « Energy rebound » incluant une revue  
de la transformation du dispositif des « Execution Centers »,  
E revue du projet de rapport du Président sur les procédures de  

contrôle interne et de gestion des risques ;  

E examen des honoraires versés aux commissaires aux  

E revue du plan de travail de l’audit externe ;  

E proposition pour le dividende versé en 2017,  
E revue des autorisations   nancières dont le renouvellement a  

été approuvé à l’assemblée générale du 25 avril 2017.  

Le comité a rendu compte de ses travaux se rapportant à  
l’exercice 2017 aux réunions du conseil des 15 février, 26 juillet,  
25 octobre et 14 décembre 2017.  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  
Comités du conseil (composition, fonctionnement et activité)  

4.2 Comité de gouvernance et des rémunérations  

Le règlement du conseil d’administration prévoit que le comité de  
gouvernance et des rémunérations est composé de 3 membres au  
moins. Il est présidé par le Vice-président administrateur référent  

Le comité formule des propositions au conseil d’administration sur  
la rémunération des dirigeants mandataires sociaux (Président du  
conseil d’administration et/ou Directeur général, Directeurs généraux  
délégués) et les avantages de toute nature qui leur sont accordés.  
Dans ce cadre, il prépare l’évaluation annuelle des intéressés.  

Le comité est composé de 4 membres : M. Léo Apotheker, Président,  
M. Willy Kissling, Mme Linda Knoll et M. Grégory Spierkel.  

Le comité formule des propositions au conseil d’administration en  

Le comité de gouvernance et des rémunérations, présidé par un  
administrateur indépendant, comprend, au 31 décembre 2017, 75 %  

Le comité est présidé par le Vice-président administrateur référent  
indépendant. Il se réunit à l’initiative de son Président ou à la demande  
du Président-D irecteur général. L’ordre du jour est établi par son  
Président, en concertation avec le Président-D irecteur général. Il  
tient au moins 3 réunions par an.  

Le comité peut entendre toute personne qu’il juge utile à  

Le secrétaire du conseil d’administration est le secrétaire du comité.  

(i) au conseil d’administration en tant que :  
E Président du conseil d’administration, Vice-président et Vice-  

E Président ou membre de comité ;  

(ii) à la Direction Générale de la société. Le comité donne  
notamment son avis au conseil sur les propositions de toute  

Le comité propose au conseil d’administration les dispositions  
propres à assurer les actionnaires et le marché que le conseil  
d’administration accomplit ses missions avec l’indépendance  
et l’objectivité nécessaires. À cet effet, il organise la réalisation  
des évaluations annuelles du conseil d’administration. Il fait des  
propositions au conseil d’administration sur :  
E la détermination et la revue des critères d’indépendance des  
administrateurs et la quali  cation des administrateurs au regard  

E les missions des comités du conseil d’administration ;  
E l’évolution de l’organisation et du fonctionnement du conseil  

la société des pratiques nationales ou  

E le montant global des jetons de présence proposé à l’assemblée  
générale, ainsi que leur répartition entre les membres du conseil  

E la rémunération du Vice-président administrateur référent  

Le comité qui s’est réuni 6 fois en 2017 a établi des propositions  
E la composition du conseil d’administration et de ses comités ;  
E la quali  cation des membres du conseil au regard des critères  

E le mode d’exercice de la d irection g énérale ;  
E la rémunération des dirigeants mandataires sociaux (montant  
et structure de la rémunération 2017, objectifs 2017 et niveau  
d’atteinte des objectifs 2016) et l’attribution à ces derniers  
d’actions de performance dans le cadre du plan d’intéressement  

E la présentation à l’assemblée générale des actionnaires du Say  
on Pay 2016 et des principes et critères de rémunération des  
dirigeants mandataires sociaux pour 2017 ;  

E la révision des montants et règles de répartition des jetons de  

E le programme d’intégration et de formation des nouveaux  

E la modi  cation du règlement intérieur du conseil d’administration.  
Le comité a fait rapport au conseil de sa revue du plan de succession  

Il a aussi fait rapport au conseil de ses diligences concernant :  
E la protection du capital ;  
E le projet de rapport du Président du conseil d’administration sur  

E la révision des conventions et engagements réglementés.  
Par ailleurs, le comité a initié et supervisé l’autoévaluation formalisée  
du conseil d’administration réalisée avec l’assistance d’un cabinet  
indépendant, et, sur la base du rapport de synthèse qui lui a été  
présenté à l’issue de cette autoévaluation, a identi  é des points  
d’amélioration et dé  ni un plan d’action pour adoption par le conseil.  

Le comité a rendu compte des rencontres du Vice-président  
administrateur référent indépendant avec les analystes dédiés à  
la gouvernance chez les principaux actionnaires : 24 rendez-vous  
physiques ou téléphoniques couvrant environ 40 % du capital.  
Ces rencontres traduisent l’importance que la société attache au  
dialogue et à l’engagement direct des administrateurs vis-à-vis des  

Le comité s’est réuni 6 fois en 2017. Le taux de participation des  
administrateurs membres du comité a été de 96 %. Il a rendu compte  
de ses travaux aux réunions du conseil des 15 février, 25 avril,  
25 octobre et 14 décembre 2017.  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  
Comités du conseil (composition, fonctionnement et activité)  

4.3 Comité des ressources humaines & RSE  

Le règlement du conseil d’administration prévoit que le comité des  
ressources humaines & RSE est composé de trois membres au moins.  

Le comité est composé de cinq membres : Mme Linda Knoll,  
Présidente, M. Willy Kissling, Mme Cathy Kopp, Mme Xiaoyun Ma  
(depuis le 25 avril 2017) et M. Henri Lachmann.  

Le comité des ressources humaines & RSE comprend, au  
31 décembre 2017, 67 % d’administrateurs indépendants (non  
compris l’administrateur salarié, conformément aux prescriptions  
du Code de gouvernement d’entreprise des sociétés cotées  

Le comité se réunit à l’initiative de son Président ou à la demande  
du Président d irecteur général. L’ordre du jour est établi par son  
Président, en concertation avec le Président d irecteur général. Il tient  
au moins trois réunions par an.  

Le comité peut entendre toute personne qu’il juge utile à  

Le Directeur des Ressources Humaines du Groupe, M. Olivier Blum,  

Le comité formule des propositions au conseil d’administration sur :  
E la mise en place de plans d’options de souscription ou d’achat  
d’actions, et d’attribution d’actions gratuites/de performance  
ainsi que sur le montant des attributions d’options ou d’actions à  
l’ensemble des dirigeants éligibles, en ce compris les dirigeants  

Le comité formule des avis sur les projets de la Direction Générale  
E la rémunération des membres du Comité Exécutif ;  
E les principes et les modalités relatifs à la   xation de la  

Le comité est tenu informé de la nomination des membres du Comité  
Exécutif et des principaux dirigeants du Groupe.  

Il examine le plan de succession des principaux dirigeants du Groupe.  

Le comité prépare les délibérations du conseil d’administration en  
matière de développement de l’actionnariat salarié, de revue par  
le conseil des impacts sociaux et   nanciers des projets majeurs de  
restructuration, des grandes politiques Ressources Humaines,  
de suivi de la gestion des risques liés aux Ressources Humaines et  
(iv) d’examen des di  érents volets de la politique « RSE » du Groupe  

Le comité s’est réuni trois fois en 2017, Le taux de participation des  
administrateurs membres du comité a été de 93 %. Il a établi des  
propositions pour le conseil d’administration sur :  
E  le plan annuel d’intéressement long terme 2017 et sur la mise  
en place d’un plan annuel d’actions de performance pour les  

E  le plan annuel d’intéressement long terme 2018 ;  
E  la réalisation en 2018 d’une nouvelle opération d’augmentation  

de capital réservée aux salariés du Groupe (Wesop 2018).  

Le comité a également fait rapport au conseil de ses diligences  
E la revue de la rémunération, de la performance et des plans de  

succession des membres du Comité Exécutif ;  

E la revue de la politique d’attraction et de rétention des talents ;  
E la politique d’égalité professionnelle et salariale hommes/  

E la performance RSE incluant le nouveau baromètre Planète &  

Il a rendu compte de ses travaux aux réunions du conseil des  
15 février, 25 octobre et 14 décembre 2017.  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  
Comités du conseil (composition, fonctionnement et activité)  

Le règlement du conseil d’administration prévoit que le comité  
stratégie est composé de trois membres au moins.  

Le comité est composé, au 31 décembre 2017, de six membres :  
M. Xavier Fontanet, Président, M. Léo Apotheker, Mme Betsy Atkins,  
M. Fred Kindle, M. Patrick Montier et M. Gregory Spierkel.  

Le comité stratégie comprend, au 31 décembre 2017, 83 %  
d’administrateurs indépendants (à l’exclusion de l’administrateur  
représentant les salariés, conformément aux recommandations  
du Code de gouvernement d’entreprise des sociétés cotées  

Le comité se réunit à l’initiative de son Président ou à la demande  
du Président d irecteur général. L’ordre du jour est établi par son  
Président, en concertation avec le Président d irecteur général. Il tient  
au moins trois réunions par an.  

Pour l’accomplissement de ses travaux, le comité peut entendre toute  
personne qu’il juge utile et faire appel au Directeur de la Stratégie.  

Le Directeur de la Stratégie, M. Emmanuel Jean Lagarrigue, est le  

Le comité prépare les travaux du conseil d’administration sur les  
sujets liés à la stratégie. À cet e  et :  
E il donne son avis au conseil d’administration sur les projets majeurs  
d’acquisition, de rapprochement ou de cession présentés au  

E il approfondit certains sujets stratégiques pour le compte du  

E il apporte au conseil sa vision et sa compréhension des grandes  

tendances pertinentes pour les métiers du Groupe.  

Le comité s’est réuni quatre fois en 2017. Le comité a consacré ses  
E la préparation de la Session Stratégie du conseil d’administration  

qui s’est tenue en août en Chine ;  

E la dé  nition des thèmes liés à la croissance organique ;  
E la revue critique des projets de croissance externe du Groupe  
et leur alignement avec les priorités stratégiques dé  nies par le  

Le taux de participation des administrateurs membres du comité a été  
de 85 %. Il a rendu compte de ses travaux aux réunions du conseil du  
15 février, 26 juillet et 25 octobre 2017 et lors de la Session Stratégie.  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC

La Direction Générale de Schneider Electric SE se compose du  
Président-d irecteur général et d’un Directeur général délégué.  
L’organisation opérationnelle de la Direction Générale du Groupe  
s’appuie sur le Comité Exécutif présidé par le Président Directeur  

Le conseil d’administration du 25 avril 2017 a renouvelé, sur proposition  
de M. Jean-Pascal Tricoire, M. Emmanuel Babeau, Directeur général  
délégué en charge des   nances et des a  aires juridiques.  

Le conseil d’administration du 25 avril 2017, à l’occasion du  
renouvellement du mandat d’administrateur de M. Jean-Pascal  
Tricoire par l’assemblée générale des actionnaires, a décidé d’uni  er  
les fonctions de Président du conseil d’administration et de Directeur  
général pour les raisons exposées en page XX et de le nommer  
Président Directeur général. Conformément aux dispositions de  
son règlement intérieur, le conseil d’administration délibère ensuite  

Le Président Directeur général représente la société dans ses  
rapports avec les tiers. Il est investi des pouvoirs les plus étendus  
pour agir en toutes circonstances au nom de la société. Il exerce  
ces pouvoirs dans la limite de l’objet social et sous réserve de ceux  
que la loi attribue expressément aux assemblées des actionnaires  
et au conseil d’administration. En outre, le règlement intérieur du  
conseil d’administration prévoit que le Président Directeur général  
soumette au conseil d’administration pour autorisation préalable tout  
projet d’acquisition ou de cession d’actif d’un montant supérieur à  
250 millions d’euros, ainsi que tout accord de partenariat stratégique.  

76 326 (1) actions Schneider Electric SE  

Directeur général délégué de Schneider Electric SE,  
Administrateur de Sodexo (janvier 2016), Schneider Electric  
Industries SAS, AO Schneider Electric, Schneider Electric  
USA, Inc., Schneider Electric (Chine) Co. Ltd, Samos Acquisition  
Company Ltd, Schneider Electric Holdings Inc., Invensys Ltd.,  
Innovista Sensors Topco Ltd., M embre du conseil de surveillance  
d’InnoVista Sensors SAS, R eprésentant de Schneider Electric  
Industries SAS au conseil de surveillance de Schneider Electric  
Energy Access, M embre du conseil de gérance de Schneider  
Electric Services International Sprl, M embre du conseil de  
surveillance d’Aster Capital Partners, associé-gérant de SCI GETIJ.  
E Mandats exercés au cours des cinq dernières années et qui ont  

pris   n pendant cette période :  

Membre du directoire de Schneider Electric SA, Administrateur  
de Telvent GIT SA, Président du conseil de gérance de  
Schneider Electric Services International Sprl, M embre du  

Diplômé de l’ESCP, Emmanuel Babeau a débuté sa carrière chez  
Arthur Andersen à la   n des années 1990. En 1993, il rejoint le groupe  
Pernod Ricard comme auditeur interne. En 1996, il en est nommé  
responsable de l’audit interne, de la trésorerie et de la consolidation.  
Il occupe par la suite plusieurs postes à responsabilités, notamment  
à l’international avant d’en devenir le Directeur du développement en  
2001 et d’être nommé Directeur Financier en juin 2003, puis Directeur  
général adjoint en charge des   nances en 2006. Il a rejoint Schneider  
Electric dans le courant du premier semestre 2009. En 2013, il est  
nommé Directeur général délégué en charge des   nances et des  
a  aires juridiques, mandat renouvelé le 25 avril 2017.  

Remarque : les noms en caractères gras désignent des sociétés dont les titres
sont cotés sur un marché réglementé.  
(1) En direct ou par le biais de FCPE.  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  
Déclarations sur la situation des membres des organes d’administration, de
direction ou de surveillance  

6\. Déclarations sur la situation des membres  

Les membres du conseil d’administration détiennent directement 0,08 % du
capital et 0,1 % des droits de vote de la société.  

M. Jean-Pascal Tricoire est Président du conseil d’administration de Schneider
Electric Industries SAS, Président du conseil d’administration  
de Schneider Electric Holdings Inc. et Président du conseil d’administration
de Schneider Electric Asie Paci  que. Il est rémunéré au titre de  
ces 2 dernières fonctions par ces 2 dernières entités.  

M. Emmanuel Babeau est Président Directeur général d’Invensys Ltd, fonction
pour laquelle il est rémunéré.  

Mme Xiaoyun Ma est liée à Schneider Electric (China) Co., Ltd. par un contrat
de travail.  

M. Patrick Montier est lié à Schneider Electric France par un contrat de
travail.  

Conformément au Code AFEP/MEDEF qui prévoit que les missions  
particulières telles que celles de Vice-président ou d’administrateur  
référent peuvent donner lieu au versement d’une rémunération  
exceptionnelle soumise alors au régime des conventions réglementées,  
le conseil d’administration avait décidé, le 15 décembre 2016, que  
le Vice-président administrateur référent indépendant percevrait au  
titre des missions attachées à sa fonction une rémunération annuelle  
de 250 000 euros, hors taxes et frais remboursés à leur valeur  

réelle, payable semestriellement dans le cadre d’une convention  
visée à l’article L. 225-46 du Code de commerce. Cette convention  
approuvée par l’assemblée générale des actionnaires de 2017 a pris  
  n le 25 avril 2017. Conformément à la pratique de place et à ce  
qui avait été annoncé (cf. Document de Référence 2016 page 336),  
cette rémunération est depuis l’assemblée générale de 2017 intégrée  
dans l’enveloppe des jetons de présence allouée aux administrateurs  
(actuellement 2 000 000 euros ).  

Absence de condamnation ou d’incrimination de mandataires sociaux  

À la connaissance de la société, aucun des administrateurs ou  
des dirigeants mandataires sociaux (Président Directeur général et  
Directeur général délégué), au cours de ces 5 dernières années :  
E n’a fait l’objet d’une condamnation pour fraude, ni d’une  
incrimination et/ou sanction publique o  cielle prononcée par  

E n’a été empêché par un tribunal d’agir en qualité de membre  
d’un organe d’administration, de direction ou de surveillance  
d’un émetteur ou d’intervenir dans la gestion ou la conduite des  

E n’a été associé, en qualité de mandataire social ou de dirigeant,  

à une faillite, une mise sous séquestre ou une liquidation.  

À la connaissance de la société, il n’existe aucun lien familial entre les
administrateurs et/ou les dirigeants mandataires sociaux de la société.  

À la connaissance de la société, aucun arrangement ou accord n’a  
été conclu avec les principaux actionnaires, clients, fournisseurs ou  
autres en vertu duquel un administrateur ou un dirigeant mandataire  
social aurait été sélectionné en tant que membre d’un organe  
d’administration, de direction ou de surveillance ou en tant que  
membre de la Direction Générale de la société.  

À la connaissance de la société, aucun con  it d’intérêts n’est identi  é  
entre les devoirs de chacun des administrateurs et des dirigeants  
mandataires sociaux, à l’égard de la société en leur qualité de  
membre de ces organes et leurs intérêts privés et/ou autres devoirs.  

À la connaissance de la société, il n’existe aucune restriction  
acceptée par les administrateurs et les dirigeants mandataires  
sociaux concernant la cession de leur participation dans le capital  
de la société hormis en ce qui concerne les dirigeants mandataires  
sociaux, celles résultant de leur qualité de béné  ciaire de plans  
d’options et d’actions de performance (cf. page 328 et suivantes) et  
les administrateurs de détenir un minimum de 1 000 actions.  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  
Intérêts et rémunérations des dirigeants du Groupe  

7\. Intérêts et rémunérations des dirigeants  

Politique de rémunération des dirigeants du Groupe  
(dirigeants mandataires sociaux et membres du Comité Exécutif)  

Schneider Electric suit une procédure rigoureuse de détermination  
de la rémunération des dirigeants. Les principes généraux de la  
politique de rémunération des dirigeants mandataires sociaux  
du Groupe et leur situation individuelle sont d’abord examinés  
par le comité de gouvernance et des rémunérations, qui formule  
ensuite des propositions au conseil d’administration. Le conseil est  
également informé par le comité des ressources humaines & RSE  
des décisions concernant la rémunération des autres dirigeants du  
Groupe (en l’occurrence, les autres membres du Comité Exécutif,  
cf. Section 7.5), par le rapport qui lui en est fait par le comité des  
ressources humaines & RSE. A  n d’éclairer la décision du conseil, le  
comité de gouvernance et des rémunérations ainsi que le comité des  
ressources humaines & RSE sont habilités à recourir à des experts  
extérieurs pour la réalisation de missions et analyses spéci  ques.  

Le conseil est à 75 % composé de membres indépendants au sens  
du Code AFEP/MEDEF et réunit des compétences aussi diverses que  
pointues dans leurs domaines respectifs. Il est également rappelé que  
75 % des membres du comité de gouvernance et des rémunérations  
sont indépendants, dont son Président, Léo Apotheker.  

En plus d’être indépendants et qualifiés, les administrateurs de  
Schneider Electric participent activement aux travaux du conseil. Le  
taux de participation a dépassé 90 % sur les 8 des 10 dernières  
années, pour atteindre 90 % en 2017.  

Dans le cadre des travaux préparatoires de ses propositions au  
conseil, le comité de gouvernance et des rémunérations :  
E dé  nit les critères du plan d’intéressement basés sur les piliers  
fondamentaux de rémunération des dirigeants et sur la stratégie  

de Schneider Electric. Les objectifs qualitatifs et/ou quantitatifs  
sont déterminés en début d’année conformément aux  
orientations du plan stratégique et à la contribution demandée  
au mandataire social concerné. Selon le contexte et les priorités,  
ils couvrent aussi les risques soulevés par le comité d’audit ainsi  
que les recommandations du comité de gouvernance et des  
rémunérations et du comité des ressources humaines et RSE ;  
E compare la rémunération des dirigeants mandataires sociaux à  
la médiane d’un panel composé de 24 sociétés françaises et  
internationales comparables à Schneider Electric en termes de  
capitalisation boursière, de chi  re d’a  aires, de secteur d’activité  
ou qui représentent une source potentielle de recrutement ou  
d’attrition ; cette comparaison n’est utilisée qu’à titre indicatif  
sans être un objectif, et est conduite a posteriori pour seule  

E con  e à son Président et administrateur référent indépendant  
le soin d’échanger directement avec les actionnaires a  n de  
s’assurer que leurs points de vue et leurs commentaires sur la  
politique et les décisions de Schneider Electric en matière de  
rémunération des dirigeants sont entendu s et pris en compte  
par le comité dans sa prise de décision.  

Cette procédure assure cohérence et équilibre entre les politiques  
de rémunération appliquées aux dirigeants mandataires sociaux et  
aux autres membres du Comité Exécutif. Elle garantit également que  
tous les dirigeants du Groupe, y compris les dirigeants mandataires  
sociaux, partagent des objectifs et des priorités communs et en  
tirent les mêmes rétributions. Pour la rémunération des dirigeants  
mandataires sociaux, le pouvoir discrétionnaire du comité se limite à  

Dans sa prise de décision sur la rémunération des dirigeants mandataires
sociaux, le conseil d’administration tient compte :  
E des piliers fondamentaux de la politique de rémunération des dirigeants ;  
E de la performance   nancière du Groupe ;  
E de la performance des dirigeants mandataires sociaux au regard des objectifs
du Groupe et à son environnement ;  
E de la complexité et du périmètre des rôles et responsabilités respectifs des
dirigeants mandataires sociaux ;  
E des recommandations des actionnaires ;  
E de l’avis de consultants externes (pour s’assurer que les rémunérations sont
compétitives et appropriées) sur une base  

E des pratiques et conditions de rémunération sur le marché ;  
E des bonnes pratiques en matière de rémunération des dirigeants et de
gouvernance.  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  
Intérêts et rémunérations des dirigeants du Groupe  

7.1.2 Piliers fondamentaux de la politique de rémunération  
Le Groupe Schneider Electric (« Schneider Electric » ou le « Groupe »)
souhaite rétribuer l’ensemble de ses collaborateurs, et notamment  
ses mandataires sociaux, en fonction de leurs performances, de la création de
valeur pour les actionnaires et de l’atteinte des objectifs de la  
société. Dans ce but, le c omité de gouvernance et des rémunérations de
Schneider Electric (le « Comité ») suit une procédure de décision  
rigoureuse en matière de rémunération des dirigeants, procédure qui s’appuie
sur trois piliers fondamentaux qui se déclinent en sept principes :  

RÉMUNÉRATION DE LA PERFORMANCE : Récompenser les performances individuelle et  
collective en alignant les niveaux de rémunération aux résultats du Groupe  

Prépondérance des composantes variables : env. 80% pour le PDG et 75% DGD (à
la cible)  

Évaluation des performances en fonction de critères économiques mesurables  

Objectifs ﬁnanciers, de développement durable et de transformation répartis de
façon équilibrée entre  
les composantes à court terme et à moyen terme  

ALIGNEMENT SUR LES INTÉRÊTS DES ACTIONNAIRES, via  
Surpondération relative des actions dans la rémunération globale  

Alignement des conditions de performance sur les attentes des actionnaires  

COMPÉTITIVITÉ : Motiver et ﬁdéliser les managers dans un marché international
concurrentiel  

Pour la rémunération des dirigeants mandataires sociaux ‘à la cible’, viser la
médiane du groupe de référence  

Etalonnage par rapport au 3e quartile du CAC40 et à la médiane du Stoxx Europe
50  

En conformité avec ces principes, Schneider Electric applique à la
rémunération des dirigeants les principes suivants :  

Ce que Schneider Electric ne fait pas  

E Aligne la rémunération des m andataires sociaux sur les  

E Aucun versement de primes qui ne seraient pas liées  

E Aucun avantage en nature excessif  
E Aucun paiement discrétionnaire ou « ponctuel » aux mandataires  

E Aucun régime de retraite-chapeau à prestations dé  nies  

performances grâce à la prépondérance d’éléments variables  
à court terme et à long terme  

E Lie la rémunération variable à des critères de performance  

essentiellement économiques qui re  ètent l’exécution du plan  

E Met en œuvre un processus e  cace d’engagement direct avec  

E Garantit l’indépendance du Comité et des conseillers  

E Plafonne l’intéressement à long terme au moment de l’attribution  

en limitant le nombre d’actions attribuées  

E Alloue aux dirigeants un complément retraite en numéraire lié  

E  Impose aux mandataires sociaux des règles strictes en matière  

E Limite les pouvoirs discrétionnaires du conseil à l’examen  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  
Intérêts et rémunérations des dirigeants du Groupe  

Schneider Electric s’engage à respecter l’intérêt de ses actionnaires et à
promouvoir la création de valeur. Dans le cadre  
de cet engagement, il est important d’entretenir un dialogue permanent avec
les actionnaires a  n de recueillir leurs avis  
au sujet des programmes et des décisions en matière de rémunération des
dirigeants et d’y répondre. En 2016, avant  
l’assemblée générale de 2017 et tout au long de l’année, le Vice-président
administrateur référent indépendant qui est  
également le Président du comité de gouvernance et des rémunérations s’était
entretenu avec ses actionnaires lors de  
rencontres investisseurs ou au cours d’échanges dédiés aux sujets liés à la
gouvernance.  

En amont de l’assemblée g énérale de 2017, ce dialogue avait permis au conseil
de mieux appréhender les attentes  
des actionnaires en matière de rémunération des dirigeants mandataires sociaux
et de clari  er la gouvernance et la  
méthodologie suivie par le conseil dans son processus de détermination de leur
rémunération.  

Au second semestre 2017, les discussions ont repris dans le but d’anticiper
les attentes des actionnaires concernant la  
rémunération des dirigeants en général, et en particulier dans le cadre de la
mise en place du premier vote contraignant  
sur les éléments de rémunération accordée aux dirigeants mandataires sociaux
en application des principes et critères  

Dans l’ensemble, au cours de ce processus dont le bilan fut positif, les
actionnaires ont largement approuvé les principes de  
rémunération appliqués aux dirigeants mandataires sociaux de Schneider
Electric. Les actionnaires ont été particulièrement  
E La durée d’acquisition des actions de performance de trois ans ;  
E La publication rétrospective des niveaux de performance atteints pour les
plans d’actions de performance ;  
E La clarté de la communication sur les actions de performance acquises et
perdues ;  
E La structure de rémunération qui permet un alignement de la rémunération et
des performances.  

À l’assemblée générale des actionnaires qui s’est tenue en avril 2017 :  
E 91,88 % des actionnaires ont voté en faveur de la rémunération 2016 pour le
Président-d irecteur général ;  
E 95,51 % ont soutenu la décision de rémunération du Directeur général délégué
;  
E 91,28 % ont approuvé les principes et critères de rémunération du P
résident-d irecteur général pour 2017 ; et  
E 94,67 % ont approuvé les principes et critères de rémunération du Directeur
général délégué pour 2017.  

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Intérêts et rémunérations des dirigeants du Groupe  

Politique de rémunération des dirigeants mandataires sociaux  

7.2.1 Principes et critères déterminant la rémunération allouée aux dirigeants  

Après réexamen de la pertinence et du caractère équitable de la politique de
rémunération des dirigeants mandataires sociaux et son  
alignement avec la performance du Groupe, le conseil avait formulé en février
2017 les principes de rémunération suivants pour l’exercice  
2017\. Ces principes ont été approuvés par les actionnaires en avril 2017.  

Traduction dans la politique de rémunération du Groupe 2017  

E Principe 1 : Une part prépondérante des rémunérations à la cible des
dirigeants mandataires sociaux doit être  

variable ; les rémunérations pour 2017 comprennent, à la cible, de 75 % à 80 %
de composantes variables.  

E Principe 2 : La performance est mesurée en fonction de critères
principalement économiques (au moins 70 % de  
la part variable en numéraire et 80 % des actions de performance
pluriannuelles) et quantitatifs (80 % de la part  
variable en numéraire et 100 % des actions de performance), choisis en
fonction des indicateurs clef s utilisés dans  
la communication   nancière et les facteurs déterminants de la stratégie du
Groupe.  

E Principe 3 : Les objectifs   nanciers d’une part, de développement durable
et de transformation d’autre part,  
sont déclinés de façon équilibrée entre les composantes à court terme
(variable annuel) et à long terme (variable  
pluriannuel en actions) de sorte que les orientations prises par les
dirigeants du Groupe prennent en compte les  

E Principe 4 : Les rémunérations à la cible des dirigeants mandataires sociaux
se composent d’environ 50 %  
d’avantages en actions à long terme, ce qui assure un alignement mécanique
avec les intérêts des actionnaires.  
E Principe 5 : Les critères de performance sont sélectionnés parmi les
indicateurs   nanciers les plus représentatifs  
de la performance du Groupe et sont étroitement liés à la création de valeur
pour les actionnaires et y ajoutent les  
facteurs permettant au Groupe d’o  rir des perspectives de développement
pérenne et satisfaisant pour l’ensemble  
des parties prenantes au succès de l’entreprise. Les niveaux de réalisation
requis pour atteindre chacun des  
objectifs ont été   xés au début de l’année 2017, en ligne avec les
perspectives communiquées au marché en même  
temps que les résultats de l’exercice écoulé.  

E Principe 6 : Le positionnement de la rémunération des dirigeants mandataires
sociaux est analysé par rapport à  
la médiane d’un panel composé de 24 sociétés françaises et internationales
comparables à Schneider Electric ou  
représentant une source potentielle de recrutement ou de départ, puis
réexaminé chaque année ; cette analyse  
comparative sert d’indicateur, non d’objectif, et est conduite a posteriori à
titre de référence.  

Le panel Groupe comprend des sociétés européennes ou américaines,
sélectionnées parmi :  
E des concurrents à l’échelle internationale (notamment ceux retenus pour
l’établissement du classement de Schneider  
Electric en termes de TSR relatif dans la dé  nition des critères de
performance du plan d’actions pluriannuel) ;  

E des concurrents au niveau du recrutement pour les postes opérationnels et
fonctionnels ;  
E des groupes similaires en taille, structure ou activité.  

E Principe 7 : Le conseil apprécie également la rémunération des dirigeants
mandataires sociaux par référence à  
des indices, avec pour niveau de comparaison le quartile supérieur du CAC 40
et la médiane du Stoxx Europe 50,  
en ligne avec le positionnement du Groupe au sein de ces indices.  

En février 2017, le conseil d’administration a   xé la rémunération  
des dirigeants mandataires sociaux pour 2017 conformément aux  
principes et critères approuvés par les actionnaires et déclinés en  
détail ci-dessous pour chacune des composantes de la rémunération.  

Conformément aux principes de rémunération du Groupe, 82 % de  
la rémunération cible de M. Tricoire pour l’exercice 2017 et 77 %  
de la rémunération cible de M. Babeau pour l’exercice 2017 étaient  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  
Intérêts et rémunérations des dirigeants du Groupe  

Les niveaux des rémunérations   xes annuelles font l’objet d’une revue  
annuelle. Elles servent de facteur d’attractivité de rétention et sont  
établies à des niveaux raisonnables au regard du marché compte  
tenu de l’objectif que cette composante représente 20 % à 25 % de  
la rémunération totale des dirigeants mandataires sociaux à la cible.  

En c onformité avec les résolutions approuvées à l’assemblée  
générale 2017, la rémunération   xe de M. Tricoire pour 2017 s’est  

Comme indiqué dans le tableau ci-dessous, la rémunération variable  
annuelle ne pouvait excéder 260 % de la part   xe pour M. Tricoire et  
200 % de la part   xe pour M. Babeau. La progression entre 0 % et  
(en % de la part   xe)  

Le tableau ci-dessous détaille pour 2017 les di  érents critères de
performance applicables aux rémunérations variables annuelles avec leurs  

E Croissance du CA organique du Groupe  

E Croissance du chi  re d’a  aires sur les Services (hors automatisation des
processus)  
E Marge brute sur les Systèmes (projets et équipements)  
Objectifs individuels   xés par le conseil  

E Objectifs individuels   xés par le conseil en application du Plan
Stratégique  

(1) La nature précise de ce critère n’est pas divulguée en raison du secret
des a  aires.  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  
Intérêts et rémunérations des dirigeants du Groupe  

Dans un souci de mieux aligner la rémunération variable annuelle  
sur la performance d’ensemble du Groupe et de se conformer  
aux meilleures pratiques, le poids des critères de performance  
économiques est passé de 60 % en 2016 à 75 % en 2017. Le poids  
des critères individuels qui avait été réduit à 20 % en 2016 a été  

Le versement de la rémunération variable annuelle est conditionné  
à l’approbation par les actionnaires de la rémunération accordée  
au dirigeant mandataire social concerné. Il n’est pas prévu de  
mécanisme de remboursement (« clawback »).  

Afin d’aligner les intérêts des dirigeants du Groupe sur ceux  
des actionnaires, le conseil d’administration a attribué à plus de  
2 000 béné  ciaires dirigeants du Groupe des actions de performance  
soumises à un ensemble de critères de performance mesurés sur  
le long terme et combinant indicateurs   nanciers (65 %), retour sur  
investissement avec le TSR relatif (15 %), et développement durable  
(20 %). Le nombre total d’actions ainsi attribuées en 2017 s’est élevé  
à 2,43 millions d’actions (P lans 28 et 29).  

Dans le but de renforcer l’alignement de la rémunération des  
dirigeants avec les intérêts fondamentaux des actionnaires sur le  

long terme, l’attribution dé  nitive des actions de performance est  
conditionnée depuis 2016 à l’atteinte d’objectifs appréciés sur une  
période de trois années. Les actions du P lan 28, réservé uniquement  
aux dirigeants mandataires sociaux au titre des seules fonctions  
ou activités y a  érentes, sont en outre soumises à une période de  
conservation d’un an qui vient s’ajouter à la période d’acquisition de  

Pour les p lans attribués en 2017, l’acquisition des actions dépend  
du niveau d’ atteinte des objectifs Groupe suivants, appréciés sur  
E pour 40 %, à un objectif de marge opérationnelle d’EBITA A justé  

E pour 25 %, à un objectif de taux de génération de cash (cash  

conversion) sur la période 2017-2019 ;  

E pour 15 %, à un objectif de Total Shareholder Return (TSR), lié  
au classement du TSR de Schneider Electric au sein d’un panier  
de 12 sociétés à   n 2019 ;  

E pour 20 %, à un niveau d’atteinte du baromètre Planète & Société  

La formule de calcul et les valeurs cibles de chacun de ces objectifs  
sont   xées par le conseil en fonction des perspectives communiquées  
au marché et seront détaillées dans le rapport du conseil à l’assemblée  
générale à l’issue de la période d’acquisition.  

Conformément aux plans précédents, le conseil d’administration a décidé en
2017 d’attribuer aux dirigeants mandataires sociaux :  

Valeur cible totale des actions (1)  

(1) E n application des normes IFRS, qui ne tiennent compte d’aucune réduction
au titre de la performance sur les critères internes.  

La volumétrie de l’attribution a été   xée en tenant compte :  
E des volumes globaux des plans précédents, dans une  
perspective de continuité et de compétitivité de la politique de  

E du nombre d’actions allouées aux autres dirigeants du Groupe  
béné  ciant du même plan d’intéressement pluriannuel  
pour 2017, le nombre d’actions attribuables aux dirigeants  
mandataires sociaux au titre des P lans 28 et 29 ont représenté  
3,5 % du total des plans précités ; et  

E du coût induit pour la société.  
Il convient de souligner qu’à la suite de l’extension de deux à trois  
ans de la durée d’acquisition des plans d’actions de performance en  
2016, aucune rémunération e  ective ne sera constatée sur les plans  
d’actions de performance au titre de 2017.  

M. Tricoire a renoncé aux jetons de présence auxquels il aurait droit  
en sa qualité de Président du conseil en application des règles de  

À l’instar de nombreuses autres sociétés françaises et internationales  
cotées, Schneider Electric avait mis en place un programme de  
retraite à prestations définies pour ses dirigeants afin de leur  
permettre de se constituer un capital retraite dont ils pourraient  
béné  cier en quittant la société au moment de leur départ en retraite.  
En 2015, le conseil avait décidé de réexaminer le coût de ce système  
de retraite à prestations dé  nies « Article 39 » et la conformité du  
mécanisme aux principes de rémunération des dirigeants. À l’issue  
de cet examen, le conseil avait décidé d’abandonner ce régime en  
raison du coût excessif des retraites « chapeau » et d’y substituer  
des versements complémentaires composés d’un élément   xe et d’un  
élément variable. Dans un but de cohérence et de comparabilité avec  
d’autres sociétés françaises ou internationales, ces versements ne  
sont pas considérés comme éléments de rémunération mais comme  
avantages en numéraire. L’élément variable est soumis à conditions  
de performance et calculé de la même manière que la rémunération  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  
Intérêts et rémunérations des dirigeants du Groupe  

En 2017, les deux dirigeants mandataires sociaux ont béné  cié  
de l’intéressement et de l’abondement versés aux souscripteurs à  
l’augmentation de capital réservée aux salariés.  

Ils ont en outre béné  cié de l’abondement versé aux souscripteurs  
du dispositif collectif d’épargne volontaire (PERCO) pour la retraite  

Voiture de fonction et frais de déplacement  

Les frais de représentation et de déplacement de MM. Tricoire et  
Babeau sont pris en charge par le Groupe. Les dirigeants mandataires  
sociaux peuvent utiliser les voitures de la Direction Générale avec ou  
sans les services d’un chau  eur. Ils béné  cient chacun d’une voiture  
de fonction. Ils ne béné  cient pas d’autres remboursements de frais.  
le cadre de leur statut (conventions  

Régimes de couverture et de prévoyance  

MM. Tricoire et Babeau, qui bénéficient du régime collectif de  
prévoyance applicable aux salariés de Schneider Electric SE et de  
Schneider Electric Industries SAS, couvrant les risques maladie,  
incapacité, invalidité et décès, béné  cient également d’une couverture  
complémentaire sur les risques maladie, incapacité, invalidité et  
décès, des dirigeants du Groupe, sous contrat français, ainsi que de  
polices Groupe d’assurance individuelle accidents en cas d’invalidité  
ou de décès à la suite d’un accident. Ils béné  cient également d’une  
rente au pro  t du conjoint survivant en cas de décès ou d’une rente  
avec réversibilité au conjoint survivant en cas d’invalidité pour autant  
que ces risques interviennent avant la   n de leur mandat ou après  
l’âge de 55 ans en cas de départ de l’entreprise à la suite d’une  

Le béné  ce de cette couverture complémentaire et des indemnités  
de prévoyance au titre des polices Groupe d’assurance individuelle  
accidents est soumis à l’atteinte de l’une ou l’autre des conditions  
de performance suivantes : la moyenne du résultat net des cinq  
derniers exercices précédant l’événement est positive ou la moyenne  
du montant du cash-   ow libre des cinq derniers exercices précédant  

Accords relatifs à la cessation ou au changement  

Les stipulations des conventions et engagements réglementés  
applicables en cas de cessation ou de changement de fonctions  
des dirigeants mandataires sociaux n’ont pas été appliquées en 2017  
et ne seront donc pas détaillées ici.  

Les principes et critères décrits dans cette section ont  
été approuvés par les actionnaires de Schneider Electric  
lors de l’assemblée générale mixte du 25 avril 2017.  

À l’issue de l’assemblée générale mixte du 25 avril 2017 au  
cours de laquelle le mandat d’administrateur de M. Tricoire a été  
renouvelé, le conseil d’administration a réitéré, en le révisant, le  
statut des dirigeants mandataires sociaux et, à cette   n, a approuvé  
de nouveaux conventions et engagements réglementés, dont les  
termes sont détaillés pages 205 à 207 et dans le R apport spécial  
des commissaires aux comptes pages 365 à 368 , qui est soumis à  
l’approbation des actionnaires sous les 4e et 5e résolutions.  

Performance   nancière du Groupe en 2017  

Schneider Electric mène la transformation numérique  
de la gestion de l’énergie et des automatismes dans le  
résidentiel, les bâtiments, les centres de données, les  

La rémunération de la performance est un des trois  
piliers fondamentaux de la politique de rémunération des  
dirigeants. C’est pourquoi il est essentiel de comprendre  
la performance du Groupe afin de parfaitement  
appréhender les décisions concernant la rémunération  
des dirigeants mandataires sociaux pour l’exercice 2017.  

Jean-Pascal Tricoire, Président Directeur général, a  
commenté les bonnes performances du Groupe pour  
l’exercice 2017 en ces termes : « Sur l’exercice 2017,  
notre chi  re d’a  aires est en croissance organique de  
\+ 3,2 %, croissance qui accélère au T4 pour atteindre  
\+ 4,6 %. L’exécution continue de notre stratégie délivre  
une forte amélioration organique de la marge d’EBITA  
ajusté de + 90 points de base, qui con  rme l’amélioration  
continue et structurelle de notre marge opérationnelle  
sur les 10 derniers trimestres. 2017 est une année  
où notre marge d’EBITA ajusté, notre résultat net  
et notre cash-flow libre atteignent tous des niveaux  
records. Nous améliorons également notre retour sur  
capitaux employés (ROCE), qui s’élève à 12 %, en  
hausse de + 1,3 point. »  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  
Intérêts et rémunérations des dirigeants du Groupe  

Rémunération allouée aux dirigeants mandataires sociaux pour 2017  

Cette performance solide se re  ète dans la rémunération des dirigeants
mandataires sociaux pour 2017 telle qu’arrêtée par le conseil  
d’administration lors de sa réunion du 14 février 2018, en application stricte
des principes et critères approuvés par les actionnaires et  
présentés pages 183 à 186 .  

Conformément à la recommandation AFEP/MEDEF, les tableaux ci-après
récapitulent les rémunérations et avantages de toute nature dus ou  
octroyés à MM. Tricoire et Babeau au titre des exercices 2016 et 2017.  

La rémunération et les avantages alloués aux dirigeants mandataires sociaux
pour 2017 tels qu’exposés dans cette section  
sont soumis à l’approbation des actionnaires à l’assemblée générale du 24
avril 2018, sous les 7e et 8e résolutions.  
Rémunération et avantages dus (présentés en application  

Sous- total (A) ( rémunération en numéraire)  

Valorisation des actions de performance attribuées au titre de l’exercice  

Sous- total (B) (avantages de toute nature)  

TOTAL (A) + (B) (PACKAGE HORS RETRAITE)  

Versement complémentaire pour la retraite (part   xe)  

Versement complémentaire pour la retraite (part variable)  

TOTAL (A) + (B) + (C) (RÉMUNÉRATION EN NUMÉRAIRE,  
AVANTAGES DE TOUTE NATURE ET RETRAITE)  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  
Intérêts et rémunérations des dirigeants du Groupe  

Rémunération et avantages dus (présentés en application  

Sous- total (A) ( rémunération en numéraire)  

Valorisation des actions de performance attribuées au titre de l’exercice  

Sous- total (B) (avantages de toute nature)  

TOTAL (A) + (B) (PACKAGE HORS RETRAITE)  

Versement complémentaire pour la retraite (part   xe)  

Versement complémentaire pour la retraite (part variable)  

TOTAL (A) + (B) + (C) (RÉMUNÉRATION EN NUMÉRAIRE,  
AVANTAGES DE TOUTE NATURE ET RETRAITE)  

Précision méthodologique : s elon la méthodologie préconisée  
par le Code AFEP/MEDEF (dont les résultats sont présentés ci-  
dessus), les avantages en nature attribuables au titre de l’exercice  
comprennent les actions de performance attribuées au cours de ce  
même exercice, dont par dé  nition la période de performance n’est  
pas écoulée. Leur valeur totale correspond au nombre total d’actions  
attribuées, avant décote de performance, multipliée par la valeur  
unitaire de l’action telle que déterminée par des actuaires-experts  

A  n de faciliter les analyses, les avantages de toute nature sont  
également présentés et évalués selon la méthode de la rémunération  
e  ective, où la composante en actions de performance s’entend  
des actions réputées acquises en vertu des plans précédemment  
octroyés dont le niveau d’atteinte des conditions de performance a  
été mesuré au titre de l’exercice clos (cf. tableaux ci-dessous). À la  
suite de l’allongement en 2016 de la période de performance de deux  
à trois ans, il n’y a pas de conditions de performance à constater en  
2017 et la ligne consacrée aux actions de performance réputées  
acquises en 2017 est dès lors sans objet.  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  
Intérêts et rémunérations des dirigeants du Groupe  

Conformément aux normes américaines, les tableaux qui suivent présentent les
rémunérations et avantages de toute nature e  ectifs de  
MM. Tricoire et Babeau pour les exercices 2016 et 2017 :  

Rémunération et avantages e  ectifs (selon le mode de présentation  

Sous- total (A) ( rémunération en numéraire)  

Valorisation des actions de performance réputées acquises au titre de
l’exercice  

Sous- total (B) (avantages de toute nature)  

TOTAL (A) + (B) (PACKAGE HORS RETRAITE)  

Versement complémentaire pour la retraite (part   xe)  

Versement complémentaire pour la retraite (part variable)  

TOTAL (A) + (B) + (C) (RÉMUNÉRATION EN NUMÉRAIRE,  
AVANTAGES DE TOUTE NATURE ET RETRAITE)  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  
Intérêts et rémunérations des dirigeants du Groupe  

Rémunération et avantages e  ectifs (selon le mode de présentation  

Sous- total (A) ( rémunération en numéraire)  

Valorisation des actions de performance réputées acquises au titre de
l’exercice  

Sous- total (B) (avantages de toute nature)  

TOTAL (A) + (B) (PACKAGE HORS RETRAITE)  

Versement complémentaire pour la retraite (part   xe)  

Versement complémentaire pour la retraite (part variable)  

TOTAL (A) + (B) + (C) (RÉMUNÉRATION EN NUMÉRAIRE,  
AVANTAGES DE TOUTE NATURE ET RETRAITE)  

La valeur des actions de performance réalisables selon les normes IFRS 2
présentées dans les tableaux AFEP/MEDEF ne tient pas compte de  
la décote pour non-réalisation des critères internes (c’est-à-dire tous les
critères, excepté le TSR relatif). La valeur des actions de performance  
réalisées chi  rée selon les normes américaines re  ète le nombre réel
d’actions acquises proportionnellement aux conditions de performance,  
qui reste éventuellement soumis à condition de présence, multiplié par le prix
de l’action à l’acquisition.  

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Intérêts et rémunérations des dirigeants du Groupe  

Comparaison entre les rémunérations des dirigeants mandataires sociaux et
l’évolution des  

Comme indiqué dans les graphes ci-dessous, la rémunération du Président-d
irecteur général M. Tricoire a suivi sur la période étudiée la même  
évolution que le rendement pour les actionnaires en termes de cours de
l’action et de valeur d’entreprise :  

Principe de rémunération de la performance : analyse pour le Président
Directeur général  

REM. PDG VS VALEUR D’ENTREPRISE ET COURS DE L’ACTION  

REM. PDG (K€) VS COURS DE L’ACTION SE (€)  

REM. PDG (K€) VS VALEUR D ’ENTREPRISE (ML N€)  
\- La rémunération variable à court terme perçue pour l’année de  

Note: la rémunération après réduction comprend, sauf pour 2016 et 2017  

\- La valeur à l’attribution (IFRS) de la rémunération variable à long terme  
(actions de performance/stock options) attribuée l’année de référence,  

Principe de rémunération de la performance : analyse pour le Directeur général
délégué  

REM. DGD VS VALEUR D’ENTREPRISE ET COURS DE L’ACTION  

REM. DGD (K€) VS COURS DE L’ACTION SE (€)  

REM. DGD (K€) VS VALEUR DE L’ENTREPRISE (ML N€)  
\- La rémunération variable à court terme perçue pour l’année de  

Note: la rémunération après réduction comprend, sauf pour 2016 et 2017  

\- La valeur à l’attribution (IFRS) de la rémunération variable à long terme  
(actions de performance/stock options) attribuée l’année de référence,  

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Intérêts et rémunérations des dirigeants du Groupe  

Positionnement des rémunérations des dirigeants mandataires sociaux au regard
du panel Groupe  

Les graphes ci-dessous montrent que les rémunérations allouées aux dirigeants
mandataires sociaux n’excèdent pas les moyennes des  

POSITIONNEMENT DE LA RÉMUNÉRATION DU PRÉSIDENT DIRECTEUR GÉNÉRAL VS PANEL ET
INDICES DE RÉFÉRENCE (EN %)  

POSITIONNEMENT DE LA RÉMUNÉRATION DU DIRECTEUR GÉNÉRAL DÉLÉGUÉ VS PANEL ET
INDICES DE RÉFÉRENCE (EN %)  

(1) La rémunération comprend la rémunération   xe annuelle, la rémunération
variable annuelle et pluriannuelle (actions de performance) à la cible.  
(2) Toutes les comparaisons sont réalisées sur la base des dernières données
disponibles extraites des rapports annuels 2016.  

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Intérêts et rémunérations des dirigeants du Groupe  

Les rémunérations   xes annuelles allouées aux dirigeants mandataires sociaux
sont telles qu’approuvées par les  

La rémunération variable annuelle repose sur un ensemble de critères de
performance, pour la plupart économiques et  
quantitatifs, qui re  ètent les priorités pour l’exercice attribuées aux
dirigeants mandataires sociaux.  
Aucun ajustement n’a été appliqué aux objectifs de performance pour la
détermination de la rémunération variable  
annuelle après communication au marché des perspectives initiales. En d’autres
termes, conformément aux bonnes  
pratiques de gouvernance et à la politique de rémunération de Schneider
Electric pour 2017, les objectifs pour 2017  
n’ont pas été ajustés à la suite de la publication des perspectives  
nancières révisées en juillet et en octobre.  
Les critères   nanciers et quantitatifs ont représenté 75 % de la rémunération
variable annuelle allouée à MM. Tricoire et  
Babeau pour 2017. Au total, la performance de 2017 s’est traduite par un taux
de réalisation global de 152,40 %, ce qui  
représente 198,12 % de la part   xe de M. Tricoire et 152,40 % de la part   xe
de M. Babeau, performance individuelle  
comprise. Ces chi  res, supérieurs à l’objectif cible, re  ètent les solides
résultats produits par le Groupe Schneider  
(en % de la part   xe)  

130 % 1 235 000 euros  

198,12 % 1 882 140 euros  

Croissance organique du CA du Groupe  

Croissance du CA sur les Services  

20 % - 0,1 pts + 0,3 pts + 0,7 pts  

Conformément à l’article L. 225-100 du Code de commerce, le versement de cette
rémunération variable annuelle est  
conditionné à l’approbation par les actionnaires de la rémunération attribuée
aux dirigeants mandataires sociaux pour  
l’exercice 2017 (cf. 7e et 8e résolutions soumises à l’assemblée générale du
24 avril 2018).  
Globalement, le niveau de réalisation des critères de performance   xés par le
conseil d’administration pour 2017 a  
atteint une moyenne de 152,40 %, témoignant de la solide performance  
nancière du Groupe sur l’exercice.  
Dans le détail, l ’analyse en est la suivante.  
Les critères   nanciers génèrent dans l’ensemble un taux de versement élevé
qui s’explique par le fait que le Groupe  
a réalisé d’excellentes performances   nancières dans toutes les dimensions, à
des niveaux excédant largement les  
objectifs   xés en début d’année.  

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Intérêts et rémunérations des dirigeants du Groupe  

E Concernant la croissance organique du chi  re d’a  aires, les perspectives
ont été révisées plusieurs fois à la hausse par rapport  
aux chi  res initialement communiqués au marché en février 2017. La croissance
organique du chi  re d’a  aires du Groupe hors  
Moyenne Tension s’est établie à env. +4,5 %, niveau largement supérieur aux
objectifs initiaux de croissance organique compris  
entre +1 % et +3 %. La croissance organique de l’activité Moyenne Tension,
hors sélectivité, s’est établie à env. +2 %, contre un  
objectif initial de chi  re d’a  aires stable hors sélectivité. Il en est
résulté un taux de réalisation de 200 % sur ce critère.  

E Sur l’augmentation de la marge d’EBITA ajusté, l’objectif initial
s’inscrivait dans une perspective de progression organique à  
moyen terme comprise entre +20 et +50 pts. Après plusieurs révisions à la
hausse, le Groupe a   nalement largement dépassé  
ce chi  re avec une progression organique de +90 pts. Cette solide performance
s’est traduite par un taux de réalisation de  

E Quant à la génération de cash, le niveau record de génération de cash-  ow
libre a généré un taux de conversion de 105 % du  
résultat net en cash-  ow libre, supérieur de 5 points à l’objectif moyen à
long terme de 100 %, et également signi  cativement  
supérieur au niveau de trésorerie qui aurait été attendu en cette année de
relance de la dynamique de croissance qui requiert  
un surcroît d’investissements et de besoin en fonds de roulement. Cette
réussite s’est traduite par un taux de réalisation de  

Le Groupe a poursuivi sa progression dans la conduite des transformations
stratégiques mais est resté en deçà des attentes  
E Sur les Services, la croissance organique de 3 % reste inférieure à
l’objectif d’une progression plus forte (« at least mid-single  

digit ») qui est l’ambition pour cette activité. Ceci s’est traduit par un
taux de réalisation de 0 % sur cet objectif.  

E De même, concernant la marge brute sur les Systèmes, et en dépit des progrès
réalisés au cours de l’exercice, le degré élevé  
de priorité attribué à ce critère de performance avait conduit à   xer
l’objectif à un niveau d’ambition nettement supérieur à la  
performance réalisée, ce qui s’est traduit par un taux de réalisation de 0 %
sur cet objectif.  

E En  n, la performance sur l’indice digital est restée en deçà du niveau
d’attente du conseil dé  ni en début d’année 2017, ce qui  

s’est traduit par un taux de réalisation sur cet objectif de 8 %.  

Sur le Baromètre Planète & Société, la solide progression du Groupe, dont
attestent les nombreuses récompenses reçues  
en matière de responsabilité sociale et environnementale et de développement
durable, s’est traduite par un taux de  
Sur les performances individuelles des dirigeants mandataires sociaux, les
membres du conseil ont   xé à 110 % le taux  
global de réalisation de leurs objectifs par lesdits dirigeants, traduisant
tant la solide performance   nancière de l’exercice  
que la réa  rmation d’ambitions exigeantes sur les priorités stratégiques.  
Les actions de performance des Plans 28 et 29 couvrant le cycle de performance
2017-2019 seront livrées à l’issue d’une  
période de trois ans. 100 % des actions attribuées aux dirigeants sont
soumises à des critères de performance mesurés sur  
une période de trois ans :  
E EBITA A justé (Org.) (40 %) : ce critère est dé  ni comme la moyenne des
taux annuels d’atteinte des objectifs de marge  
d’EBITA A justé des exercices 2017 à 2019, lesquels seront   xés par le
conseil d’administration de Schneider Electric SE et  
s’inscriront dans les objectifs habituellement communiqués en début d’année au
marché. Pour 2017, le conseil avait décidé  
que si la marge d’EBITA A justé diminuait de 10 points de base ou moins avant
l’impact de change par rapport à 2016, le taux  
de réalisation de l’année serait de 0 %, et si elle augmentait d’au moins 30
points de base avant l’impact de change, alors le  
taux de réussite pour ce critère pour 2017 s’établirait à 100 % avec une
répartition linéaire entre les deux points.  

E Taux de génération de cash du Groupe (25 %) : l’objectif de taux moyen
oscille entre 80 % et 100 % conformément au  
avec une progression linéaire entre les deux points.Un taux supérieur à 100 %
ouvrira droit à une allocation complémentaire  
au titre de ce critère compensant à due concurrence et dans la limite de 50 %
(dans l’hypothèse où le taux de conversion  
atteint ou excède 120 %) la non atteinte de l’objectif cible du critère
d’EBITA A justé ou la non atteinte de l’objectif cible du  
critère du TSR, la progression entre les deux bornes étant linéaire, étant
entendu que le nombre d’actions acquises à l’issue  
de la période de trois ans sera en toute hypothèse plafonné à 100 % du nombre
d’actions initialement attribuées au titre des  
critères d’EBITA A justé, de TSR et de génération de cash ;  

E  Baromètre Planète & Société (20 %) : pour 2017, si cet indice est inférieur
ou égal à 8,5, aucune action n’est acquise. Si cet  

indice est supérieur ou égal à 9, 100 % des actions sont acquises. La
distribution est linéaire entre les deux points.  

E Total Shareholder Return (TSR) (15 %) : cet objectif est dé  ni sur la base
du classement de Schneider Electric en termes  
de TSR au sein du panel de sociétés suivant : ABB, Legrand, Siemens, Schneider
Electric, Eaton, Emerson, Honeywell,  
Johnson Controls, Rockwell Automation, Fuji Electric, Mitsubishi Electric et
Yokogawa et en application du barème suivant :  

Premier quartile (i.e. rangs 1 à 3)  

Jusqu’à 150 % avec une moyenne de 135 % de taux de réalisation (1)  

Deuxième quartile (i.e. rangs 4 à 6)  

Troisième quartile (i.e. rangs 7 à 9)  

Dernier quartile (i.e. rangs 10 à 12)  

Taux moyen de réalisation de 87 %  

Taux moyen de réalisation de 13 %  

(1) Ce taux de réalisation conduira à constater l’atteinte de 100 % au titre
de critère et ouvrira droit à une allocation  

complémentaire compensant à due concurrence la non- atteinte des objectifs
cibles du critère d’EBITA ajusté ou de  
taux de génération de cash sur la période considérée. Toutefois, le nombre
d’actions acquises à l’issue de la période  
de trois ans sera en toute hypothèse plafonné à 100 % du nombre d’actions
initialement attribuées au titre des critères  
d’EBITA ajusté et de génération de cash.  

(2) Dans le cas où l’écart entre le TSR de Schneider Electric et celui de
l’entreprise de rang immédiatement supérieur est  

inférieur à 3 % en valeur de TSR, Schneider Electric sera réputé avoir le même
rang que cette dernière.  

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Intérêts et rémunérations des dirigeants du Groupe  

(1) Les actions de performance attribuées spéci  quement à raison d’un mandat
social de Schneider Electric SE sont  
soumises à période de conservation supplémentaire d’un an en plus de la
période d’acquisition de trois ans.  

(2) Selon la méthode d’évaluation IFRS.  

Le nombre d’actions attribuées représente un plafond. En aucun cas, même en
cas de dépassement de l’ensemble  
des objectifs, le nombre d’actions acquises ne peut être supérieur au nombre
d’actions attribuées.  
25 % (pour M. Tricoire) ou 15 % (pour M. Babeau) des actions acquises sont
soumises à une obligation de conservation  
jusqu’à la cessation des fonctions du dirigeant mandataire social concerné. En
outre, en cas de cession, ce dernier est  
tenu de réinvestir en actions Schneider Electric 10 % du prix de cession (nets
d’impôts et cotisations). Ces obligations  
sont suspendues dès lors que le dirigeant mandataire social détient un nombre
d’actions représentant trois ans (pour  
M. Tricoire) ou deux ans (pour M. Babeau) de sa rémunération   xe annuelle.  

Actions de performance « réalisées »  
En raison de la prolongation de la période de performance de deux à trois ans
à compter de 2016, il n’y a pas lieu de  
constater de rémunération e  ective pour les dirigeants mandataires sociaux en
2017 au titre de plans d’actions de  

M. Tricoire a renoncé aux jetons de présence auxquels il aurait eu droit.  

Comme indiqué précédemment, depuis 2015, les dirigeants mandataires sociaux
doivent faire leur a  aire personnelle  
de la constitution de leur propre retraite. À cette   n, ils perçoivent un
versement complémentaire composé d’une part  
  xe et d’une part variable, fonction de leur performance. Dans un but de
cohérence et de comparabilité historique ou  
avec d’autres sociétés françaises ou internationales, ces montants ne sont pas
considérés comme des éléments de  
rémunération mais comme des avantages en numéraire. Au titre de ce versement
complémentaire pour 2017, il a été  
attribué à MM. Tricoire et Babeau :  

(1) Calculé par application à la part   xe ci-dessus le pourcentage de
réalisation de ses objectifs déterminé pour le calcul  

de la rémunération variable du dirigeant concerné.  

Selon les calculs e  ectués par un actuaire-conseil mandaté à cet e  et,
l’adoption de ce régime aurait permis au Groupe  
de réaliser une économie de 571 786 euros. Il est précisé que MM. Tricoire et
Babeau se sont engagés à placer ce  
versement complémentaire, net d’impôts, dans des supports d’investissement
dédiés au   nancement de leur retraite.  
Conformément à la législation en vigueur, tous les paiements variables
présentés dans ce rapport seront soumis à  
l’approbation des actionnaires et versés seulement après obtention de cette
approbation.  

Au titre des autres avantages approuvés par les actionnaires à l’assemblée
générale, MM. Tricoire et Babeau ont perçu,  
Les montants équivalents des avantages au titre des voitures de fonction dont
béné  cient MM. Tricoire et Babeau se  

Aucun montant n’a été versé aux dirigeants mandataires sociaux en 2017 au
titre des engagements relatifs à la cessation  
de leurs fonctions ou à l’engagement de non-concurrence.  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  
Intérêts et rémunérations des dirigeants du Groupe  

La rémunération attribuée aux dirigeants mandataires sociaux pour l’année 2017
traduit :  
E la performance exceptionnelle du Groupe sur l’ensemble de l’exercice, dont
l’ampleur ne pouvait être prévue au moment  

où le conseil a   xé les objectifs de performance des éléments variables ;  

E les résultats de performance individuels des dirigeants mandataires sociaux
;  
E et les attentes des actionnaires.  

Politique de rémunération des dirigeants mandataires sociaux  

Sur recommandation du comité de gouvernance et des rémunérations, le conseil a
décidé de maintenir en 2018 les piliers fondamentaux de  
la politique de rémunération pour 2017 (cf. page 181 ).  

Les principes et les critères de rémunération pour 2018 resteront également
pour la plupart identiques à ceux appliqués en 2017, à l’exception  

E Augmentation des rémunérations   xes annuelles de 5 %  

pour M. Tricoire et de 12 % pour M. Babeau  

E Les augmentations ont pour but de récompenser  
les dirigeants pour la grande qualité de leurs  
actions et de leurs initiatives, qui ont permis au  
Groupe de diversi  er son o  re, de s’internationaliser  
et d’améliorer sa compétivité (conformément au  
principe de rémunération de la performance),  
et de maintenir ces rémunérations à un niveau  
compétences et de leur expérience (conformément  
au principe de compétitivité), tout en tenant compte  
de l’acceptabilité interne comme externe des  

E Concernant M. Babeau, l’augmentation proposée  

de 12 % re  ète également ses nouvelles  

E Augmentation à 30 % du poids des objectifs de  

transformation du programme d’entreprise, et réduction  
à 10 % du poids des objectifs individuels.  

E Introduction de la possibilité de réviser les objectifs en cours  
d’année pour le cas où les perspectives communiquées  
au marché seraient modi  ées, a  n de conserver un strict  
alignement des objectifs avec les intérêts des actionnaires.  

E Les critères de nature économique, qui sont très  
étroitement liés aux intérêts des actionnaires,  
représenteront désormais 84 % du total ; cette  
décision renforce la relation entre rémunération et  
performance et la lisibilité de la rémunération des  

E Le renforcement des critères liés au programme  

d’entreprise contribuera à aligner encore davantage  
la rémunération des dirigeants et la stratégie du  

E Maintien du nombre maximum d’actions attribuées aux deux  
dirigeants mandataires sociaux au niveau de l’exercice 2017.  

E Maintien de la structure des conditions de performance  

E Le nombre maximum d’actions attribuées en 2017  

a été considéré comme raisonnable pour la période  

assurant un équilibre adéquat entre les critères   nanciers  
alignés sur les perspectives communiquées au marché,  
et les critères quantitatifs traduisant les objectifs  
de transformation et de développement durable.  

E Poursuite de l’interdiction des paiements exceptionnels non  
prévus dans la politique de rémunération approuvée par les  

E Cette bonne pratique a été maintenue car  

elle garantit que Schneider Electric rémunère  
les dirigeants pour leur performance en toute  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  
Intérêts et rémunérations des dirigeants du Groupe  

E Le principe, les conditions, les modalités de détermination  
et le plafond applicables à la détermination du montant  
d’une éventuelle indemnité de non-concurrence demeurent  
inchangés ; toutefois, outre la soumission aux conditions de  
performance, le versement d’une indemnité serait soumis à  
la décision unilatérale du conseil d’appliquer ou de renoncer  
à l’engagement de non- concurrence au moment du départ  
du dirigeant concerné. Cf. r apport spécial des commissaires  
aux comptes pages 365 à 368 soumis à l’approbation des  
actionnaires par les 4e et 5e résolutions.  

E Le pouvoir exclusif du conseil sur le principe  
est conforme au C ode de gouvernement  

E En cas de D épart C ontraint (tel que dé  ni dans les conventions  

E Tout en conservant une certaine   exibilité  

et engagements réglementés) et concernant les futurs  
plans d’actions de performance et d’options, les dirigeants  
mandataires sociaux auront le droit de conserver les actions et  
options attribuées mais non encore acquises ou non exercées  
au moment de leur départ au prorata de leur temps de présence  
dans le Groupe pendant la période d’acquisition, à moins que le  
conseil d’administration ne décide, dans certaines circonstances  
limitées, que le dirigeant mandataire social concerné pourrait  
conserver l’intégralité de ces actions et options, sous réserve de  
respecter des conditions de performance prédé  nies (cf. r apport  
spécial des commissaires aux comptes, pages 365 à 368 ).  

au moment du départ du dirigeant concerné,  
en fonction des circonstances, et ce, conformément  
aux recommandations du C ode de gouvernement  
d’entreprise AFEP/MEDEF, le conseil a décidé  
de suivre la recommandation de l’AMF et de donner  
aux actionnaires plus de visibilité sur l’attribution  
potentielle au dirigeant concerné. En aucun cas il ne  
peut être attribué d’options ou d’actions dans une  

Les principes et critères régissants la remunération et avantages de toute
nature des dirigeants mandataires sociaux pour  
2018 tels qu’exposés dans cette section sont soumis à l’approbation des
actionnaires à l’assemblée générale du 24 avril  
2018, sous les 9e et 10e résolutions.  

Conformément à la recommandation AFEP/MEDEF, les tableaux ci-après
récapitulent les rémunérations et avantages de toute nature attribuables  
à MM. Tricoire et Babeau au titre de l’exercice 2018 :  

Rémunération et avantages dus (présentés en application de la recommandation
AFEP/MEDEF)  

Rémunération annuelle variable (à la cible pour 2018)  

Sous- total (A) ( rémunération en numéraire)  

Valorisation des actions de performance attribuées au titre de l’exercice  

Versement complémentaire pour la retraite (part   xe)  

Versement complémentaire pour la retraite (part variable) (à la cible pour
2018)  

TOTAL (A) + (B) + (C) (RÉMUNÉRATION EN NUMÉRAIRE,  
AVANTAGES DE TOUTE NATURE ET RETRAITE)  

Sous- total (B) (avantages de toute nature)  

13 089 + [60 000 actions]  

TOTAL (A) + (B) (PACKAGE HORS RETRAITE)  

2 313 089 + [60 000 ACTIONS]  

2 753 769 + [60 000 ACTIONS]  

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Intérêts et rémunérations des dirigeants du Groupe  

Rémunération et avantages dus (présentés en application  

Sous- total (B) (avantages de toute nature)  

12 330 + [26 000 actions]  

TOTAL (A) + (B) (PACKAGE HORS RETRAITE)  

1 372 330 + [26 000 ACTIONS]  

Rémunération annuelle variable (à la cible pour 2018)  

Sous- total (A) ( rémunération en numéraire)  

Valorisation des actions de performance attribuées au titre de l’exercice  

Versement complémentaire pour la retraite (part   xe)  

Versement complémentaire pour la retraite (part variable)  

TOTAL (A) + (B) + (C) (RÉMUNÉRATION EN NUMÉRAIRE,  
AVANTAGES DE TOUTE NATURE ET RETRAITE)  

Précision méthodologique : s elon la méthodologie préconisée  
par le Code AFEP/MEDEF (dont les résultats sont présentés  
ci-dessus), les avantages en nature attribuables au titre de l’exercice  
comprennent les actions de performance attribuées au cours de ce  
même exercice, dont par dé  nition la période de performance n’est  
pas écoulée. Leur valeur totale correspond au nombre total d’actions  
attribuées, avant décote de performance, multipliée par la valeur  
unitaire de l’action telle que déterminée par des actuaires-experts  

1 678 930 + [26 000 ACTIONS]  

A  n de faciliter les analyses, les avantages de toute nature sont  
également présentés et évalués selon la méthode de la rémunération  
effective, où la composante en actions de performance s’entend  
des actions réputées acquises en vertu des plans précédemment  
octroyés dont le niveau d’atteinte des conditions de performance a  
été mesuré au titre de l’exercice clos (cf. tableaux ci-dessous).  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  
Intérêts et rémunérations des dirigeants du Groupe  

Conformément aux normes américaines, les tableaux qui suivent présentent
l’estimation des rémunérations et avantages de toute nature  
e  ectifs que percevraient MM. Tricoire et Babeau pour 2018 si les critères de
performance étaient atteints :  

Rémunération et avantages e  ectifs (selon le mode de présentation  

Rémunération annuelle variable (à la cible pour 2018)  

Sous- total (A) ( rémunération en numéraire)  

Valorisation des actions de performance réputées acquises au titre  

Versement complémentaire pour la retraite (part   xe)  

Versement complémentaire pour la retraite (part variable) (à la cible)  

TOTAL (A) + (B) + (C) (RÉMUNÉRATION EN NUMÉRAIRE,  
AVANTAGES DE TOUTE NATURE ET RETRAITE)  

2 753 769 + [60 000 ACTIONS]  

Sous- total (B) (avantages de toute nature)  

13 089 + [60 000 actions]  

TOTAL (A) + (B) (PACKAGE HORS RETRAITE)  

2 313 089 + [60 000 ACTIONS]  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  
Intérêts et rémunérations des dirigeants du Groupe  

Rémunération et avantages e  ectifs (selon le mode de présentation  

Rémunération annuelle variable (à la cible pour 2018)  

Sous- total (A) ( rémunération en numéraire)  

Valorisation des actions de performance réputées acquises au titre  

Sous- total (B) (avantages de toute nature)  

12 330 + [26 000 actions]  

TOTAL (A) + (B) (PACKAGE HORS RETRAITE)  

1 372 330 + [26 000 ACTIONS]  

Versement complémentaire pour la retraite (part   xe)  

Versement complémentaire pour la retraite (part variable) (à la cible)  

TOTAL (A) + (B) + (C) (RÉMUNÉRATION EN NUMÉRAIRE,  
AVANTAGES DE TOUTE NATURE ET RETRAITE)  

1 678 930 + [26 000 ACTIONS]  

La valeur des actions de performance réalisables selon les normes  
IFRS 2 présentées dans les tableaux AFEP/MEDEF ne tient pas  
compte de la décote pour non-réalisation des critères internes  
(c’est-à-dire tous les critères, excepté le TSR relatif). La valeur  
des actions de perfor mance réalisées chiffrée selon les  

normes américaines reflète le nombre réel d’actions acquises  
proportionnellement aux conditions de performance, qui reste  
éventuellement soumis à condition de présence, multiplié par le prix  

7.3.1 Principes et critères déterminant la rémunération allouée aux dirigeants  

Le conseil d’administration a décidé, lors de sa réunion du 14 février 2018,
que les rémunérations   xes annuelles de MM. Tricoire et Babeau  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC

La rémunération   xe annuelle de M. Tricoire avait été augmentée  
pour la dernière fois en 2013 et pour 2018 le conseil a considéré  
que compte tenu de la progression globalement régulière de  
la performance du Groupe sur les 5 dernières années, de la  
diversi  cation et de l’internationalisation réussies du Groupe et de  
la poursuite de l’amélioration de sa compétitivité par rapport à ses  
concurrents , il était opportun et justi  é d’accorder à M. Tricoire une  
augmentation de sa rémunération totale en numéraire à la cible de  

Aucun autre changement n’a été apporté aux modes de  
détermination de la rémunération variable annuelle et des versements  
complémentaires pour constitution d’une retraite. Sur cette base et  
compte-tenu que 50 % du package total de M. Tricoire est attribué  
sous la forme d’actions de performance, la revalorisation proposée  
représente une augmentation d’environ 2,5 % du package total à  

Soucieux de l’acceptabilité interne et externe de la proposition, le  
E l a rémunération moyenne des employés du périmètre France a  

augmenté de 6,7 % sur les 5 dernières années ;  

E l a valeur d’entreprise de Schneider Electric a augmenté de 20 %  

E l a rémunération   xe annuelle de M. Tricoire représente en  
moyenne moins de 75 % de la rémunération annuelle de ses  
pairs du panel Groupe et des indices de référence.  

En examinant la situation de M. Babeau, le conseil a aussi prêté  
spécifiquement attention à l’impact de la fusion des activités  
de logiciels industriels au sein d’Aveva et à ses conséquences.  
La contribution de M. Babeau au succès de l’opération a été jugée  
déterminante et il a de ce fait été désigné Vice-président non éxécutif  
de la nouvelle entité. Conformément aux règles internes du Groupe,  
M. Babeau ne percevra pas les jetons de présence auxquels il aurait  
en principe droit. Le conseil a donc décidé que les responsabilités  
accrues de M. Babeau devraient être rétribuées sous la forme d’une  
augmentation plus signi  cative de sa rémunération en numéraire,  
tout en restant compatible avec les niveaux d’acceptabilité interne  
et externe ainsi qu’au regard des rémunérations   xes de ses pairs.  
Intérêts et rémunérations des dirigeants du Groupe  

RÉMUNÉRATION FIXE ANNUELLE DU PRÉSIDENT DIRECTEUR  

RÉMUNÉRATION FIXE ANNUELLE DU DIRECTEUR GÉNÉRAL DÉLÉGUÉ  
COMPARÉE AU PANEL GROUPE ET AUX INDICES DE RÉFÉRENCE  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  
Intérêts et rémunérations des dirigeants du Groupe  

Pour 2018, le conseil propose que les critères   nanciers et quantitatifs  
déterminent 84 % de la rémunération variable en numéraire de  
MM. Tricoire et Babeau (contre 75 % en 2017). Les montants à la  
cible des rémunérations variables des deux dirigeants mandataires  

sociaux restent inchangés (respectivement 130 % et 100 % de la  
rémunération annuelle   xe). De même, la rémunération variable sera  
plafonnée à 260 % de la rémunération annuelle   xe de M. Tricoire et à  
200 % de la rémunération annuelle   xe de M. Babeau. La progression  
entre 0 % et ces deux limites est linéaire.  
(en % de la part   xe)  

Le conseil a décidé de renforcer l’alignement entre la rémunération des
dirigeants mandataires sociaux avec la stratégie du Groupe et le lien  
entre rémunération et performance économique. À cet e  et, le conseil a réduit
le poids des objectifs individuels à 10 % et augmenté le poids  
des critères économiques du programme d’entreprise à 24 %, ce qui amène le
poids total des critères liés aux objectifs de transformation du  
programme d’entreprise à 30 %, comme le montre le tableau ci-dessous :  

E Croissance du chi  re d’a  aires organique du Groupe  
E Progression de la marge d’EBITA A justé (org.)  

E Croissance du chi  re d’a  aires sur les Services (hors automatisation des
processus)  
E Progression de la m arge commerciale sur les Systèmes (projets et
équipements)  
Objectifs individuels   xés par le conseil  

E Objectifs individuels   xés par le conseil en application du Plan
Stratégique  

(1) La nature précise de ce critère n’est pas divulguée en raison du secret
des a  aires.  

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Intérêts et rémunérations des dirigeants du Groupe  

Par ailleurs, a  n d’aligner plus encore les objectifs des dirigeants  
mandataires sociaux avec les attentes des actionnaires, le conseil  
d’administration a réitéré la règle selon laquelle les valeurs de cible  
seront cohérentes avec les objectifs communiqués au marché en  
début d’année. Toutefois le conseil a décidé qu’il pourrait envisager,  
si les circonstances l’exigeaient, de réviser, en cours d’exercice, les  
valeurs de cible porta nt sur les critères   nanciers si les objectifs  
communiqué s au marché venaient à être modi  é s.  

Dans le but de renforcer l’alignement de la rémunération des  
dirigeants avec les intérêts fondamentaux des actionnaires sur le  
long terme, l’attribution dé  nitive des actions de performance est  
conditionnée depuis 2016 à l’atteinte d’objectifs appréciés sur une  
période de trois années. Les actions du Plan 30, réservé aux seuls  
dirigeants mandataires sociaux, seront en outre soumises à une  
période de conservation d’un an qui viendra s’ajouter à la période  

Le versement de la rémunération variable annuelle est conditionné  
à l’approbation par les actionnaires de la rémunération accordée  
au dirigeant mandataire social concerné. Il n’est pas prévu de  
mécanisme de remboursement (« clawback »).  

100 % des actions attribuées aux dirigeants du Groupe sont soumises  
à conditions de performance,   xées par avance par le conseil pour  
chacun des objectifs Groupe suivants :  
E pour 40 %, à un objectif de marge opérationnelle d’EBITA A justé  

Rémunération variable pluriannuelle : actions de  

A  n d’aligner les intérêts des dirigeants du Groupe sur ceux des  
actionnaires, le conseil d’administration prévoit d’attribuer à plus de  
2 000 béné  ciaires dirigeants du Groupe des actions de performance  
(Plans 30 et 31). Ces actions seront soumises à un ensemble de  
critères de performance mesurés sur le long terme et combinant  
indicateurs   nanciers (65 %), retour sur investissement avec le TSR  
relatif (15 %), et développement durable (20 %). Le nombre total  
d’actions ainsi attribuées pour 2018 s’élèvera à 2,4 millions d’actions.  

E pour 25 %, à un objectif de taux de génération de cash (cash  

conversion) sur la période 2018-2020 ;  

E pour 15 %, à un objectif de Total Shareholder Return (TSR), lié  
au classement du TSR de Schneider Electric au sein d’un panier  
de 12 sociétés à   n 2020 ;  

E pour 20 %, à un niveau moyen annuel d’atteinte du baromètre  

Planète & Société sur la période 2018-2020 .  

La formule de calcul et les valeurs cibles de chacun de ces objectifs sont  
xées par le conseil en fonction des objectifs communiqué s au  
marché et seront détaillées dans le rapport du conseil à l’assemblée générale
à l’issue de la période d’acquisition.  

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Intérêts et rémunérations des dirigeants du Groupe  

Conformément aux plans précédents, le conseil d’administration a décidé en
2018 qu’il serait attribué aux dirigeants mandataires sociaux :  

Nombre d’actions Plan n° 30 (1)  

(1) Les actions de performance attribuées spéci  quement à raison d’un mandat
social de Schneider Electric SE sont soumises à période de  

La volumétrie de l’attribution, qui demeurerait inchangée, a été   xée  
E des volumes globaux des plans précédents, dans une  
perspective de continuité et de compétitivité de la politique de  

E du nombre d’actions allouées aux autres dirigeants du Groupe  
béné  ciant du même plan d’intéressement pluriannuel  
pour 2018, le nombre d’actions attribuables aux dirigeants  
mandataires sociaux au titre des P lans 30 et 31 représenteraient  
3,6 % du total des plans précités ; et  

E du coût induit pour la société.  
Il est rappelé que le nombre d’actions attribué représente un  
maximum. En aucune circonstance, même en cas de dépassement  
de l’ensemble des objectifs, le nombre d’actions acquises ne peut  
être supérieur au nombre d’actions attribuées.  

Conformément aux règles internes du Groupe, M. Babeau ne  
percevra pas de jetons de présence au titre de mandats sociaux  
exercés dans des sociétés du Groupe.  

Depuis la décision prise par le conseil en 2015 de supprimer le régime  
de retraite à prestations dé  nies « Article 39 » en raison de son coût  
excessif, les dirigeants mandataires sociaux doivent faire leur a  aire  
personnelle de la constitution de leur retraite et, à cet e  et, perçoivent  
un versement complémentaire composé d’un élément   xe et d’un  
élément variable. Dans un but de cohérence et de comparabilité avec  
d’autres sociétés françaises ou internationales, ces versements ne  
sont pas considérés comme éléments de rémunération mais comme  
avantages en numéraire. L’élément variable est soumis à conditions  
de performance et calculé de la même manière que la rémunération  
variable annuelle. Les dirigeants mandataires sociaux se sont  
engagés à placer ce versement complémentaire, net d’impôts, dans  
des supports d’investissement dédiés au   nancement de leur retraite.  

M. Tricoire a renoncé aux jetons de présence auxquels il aurait droit  
en sa qualité de Président du conseil en application des règles de  

Les montants de ces versements ont été révisés en proportion de  
l’augmentation de la rémunération   xe annuelle proposée, de la façon  

Voiture de fonction et frais de déplacement  

En 2018, les deux dirigeants mandataires sociaux bénéficient  
de l’intéressement et de l’abondement versé aux souscripteurs à  
l’augmentation de capital réservée aux salariés.  

Ils béné  cient en outre de l’abondement versé aux souscripteurs du  
dispositif collectif d’épargne volontaire (PERCO) pour la retraite des  

Les frais de représentation et de déplacement de MM. Tricoire et  
Babeau sont pris en charge par le Groupe. Les dirigeants mandataires  
sociaux peuvent utiliser les voitures de la Direction Générale avec ou  
sans les services d’un chau  eur. Ils béné  cient chacun d’une voiture  
de fonction. Ils ne béné  cient pas d’autres remboursements de frais.  

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7.3.2 Autres avantages alloués aux dirigeants mandataires sociaux dans le
cadre  

de leur statut (conventions et engagements réglementés)  

(1) Le conseil d’administration du 18 février 2015 a décidé de mettre   n au
béné  ce du régime de retraite supplémentaire des dirigeants.  

Accords relatifs à la cessation ou au changement  

C n f r mé m e n t a u x r e c m ma n d a t i n s A F E P / M E D E F,  
M. Jean- Pascal Tricoire a démissionné de son contrat de travail  
à l’occasion du renouvellement de son mandat de Président du  
directoire intervenu le 3 mai 2009. Le conseil de surveillance avait  
dé  ni les avantages qui lui étaient accordés dans le cadre de son  
mandat social. L’assemblée générale de 2009 avait approuvé le  
statut ainsi dé  ni. Ce nouveau statut a été renouvelé et approuvé  
par l’assemblée générale en 2012 au renouvellement d e son mandat .  
Du fait du changement de gouvernance, le statut de M. Jean-Pascal  
Tricoire a été à nouveau renouvelé par le conseil d’administration,  
dans ses réunions des 25 avril et 18 & 19 juin 2013, et modi  é le  

Toutefois à cette occasion, le conseil a renforcé les conditions  
auxquelles est soumis le béné  ce des avantages qui lui sont accordés  
en cas de départ du Groupe. Ainsi, notamment, les conditions de  
performance liées à l’I ndemnité de D épart C ontraint ont été rendues  
plus sévères. De même, le droit de conserver le béné  ce des options  
sur actions et des actions gratuites/de performance a été limité à la  
seule hypothèse d’un départ contraint. L’assemblée générale du 6 mai  
2014 a approuvé le statut de M. Tricoire ainsi modi  é.  

Le statut de M. Tricoire a été à nouveau amendé en 2015 par le conseil  
d’administration à la suite de sa décision de supprimer aux dirigeants  
mandataires sociaux le béné  ce de leur retraite chapeau (article 39).  
L’assemblée générale du 21 avril 2015 a approuvé cet aménagement.  

En ce qui concerne M. Emmanuel Babeau, le conseil d’administration  
avait également approuvé son statut au moment du changement de  
gouvernance. Ce statut a été aligné, sous certaines réserves liées  
à sa qualité de salarié de Schneider Industries SAS, sur celui de  
M. Jean-Pascal Tricoire. L’assemblée du 6 mai 2014 a approuvé le  
nouveau statut de M. Babeau. Cependant, M. Babeau ayant été  
amené à démissionner de son contrat de travail avec Schneider  
Industries SAS, le conseil d’administration du 18 février 2015 a réitéré  
le statut de M. Babeau sous réserve des adaptations résultant de la  
suppression de son contrat de travail et de la perte du béné  ce des  
régimes de retraite supplémentaire des articles 39 et 83.  

Depuis lors, le statut de M. Babeau est totalement aligné sur celui  

À la suite du renouvellement du mandat d’administrateur de  
M. Tricoire lors de l’assemblée générale annuelle du 25 avril 2017,  

le conseil a décidé de renouveler MM. Tricoire et Babeau en leurs  
qualités respectives de Président-d irecteur général et Directeur  
général délégué. Leur statut a fait l’objet d’un réexamen au regard  
des plus récentes pratiques de gouvernance considérées comme  
E l a seule limite posée à la liberté du conseil de pouvoir renoncer  
unilatéralement à l’engagement de non-concurrence en cas de  
départ à l’initiative d’un dirigeant mandataire social a été levée  
(cf. Document de Référence 2016, pages 169-170 et 176). Le  
conseil peut désormais décider unilatéralement, au moment du  
départ du dirigeant mandataire social, si l’engagement de non-  
concurrence doit être mis en œuvre ou s’il y est renoncé ;  

E l e droit des dirigeants mandataires sociaux à conserver  
les actions et options d’actions issues de futurs plans qui  
ne seraient pas acquises ou exercées au moment de leur  
D épart C ontraint est désormais proportionnel à leur temps de  
présence dans le Groupe pendant la période d’acquisition ou  
d’exercice des actions ou options concernées. En application  
des recommandations du Code de gouvernance AFEP/MEDEF,  
le conseil pourra toutefois décider, en le justi  ant, que le  
dirigeant mandataire social concerné sera en droit de conserver  
l’ensemble de ses attributions d’actions ou options d’actions  
non encore acquises ou exercées, dans des circonstances  
spéci  ques et sous réserve que les conditions de performance  

Indemnité de D épart C ontraint  

M. Tricoire et Babeau béné  cient du droit à une ndemnité de D épart  
C ontraint au maximum égale à deux fois la moyenne arithmétique de  
la rémunération   xe et variable annuelle e  ective (c-à-d Rémunération  
et versements complémentaires inclus) en numéraire à l’exclusion  
de tout autre élément, des trois dernières années, autorisées par  
le conseil (ci-après, le « Montant Maximum »), compte tenu des  
indemnités de non-concurrence éventuelles et sous réserve de  

Ce droit à ndemnité de D épart C ontraint est ouvert dans les cas  

révocation, non-renouvellement ou démission de son mandat  
de Directeur général/Directeur général délégué intervenu  
dans les six mois d’un changement capitalistique signi  catif  
notamment susceptible de donner lieu à une modi  cation de la  

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Intérêts et rémunérations des dirigeants du Groupe  

ii. révocation, non-renouvellement ou démission de son mandat  
de Directeur général/Directeur général délégué de la société  
en cas d’in  exion de la stratégie portée et a  chée jusqu’alors  
par l’intéressé, que celle-ci soit ou non consécutive à un  

iii. révocation, non-renouvellement ou démission sollicitée de  
son mandat de Directeur général/Directeur général délégué  
de la société alors que les critères Groupe (à distinguer des  
objectifs individuels) des quatre derniers exercices clos au jour  
de son départ ont été atteints en moyenne aux deux tiers.  

Le béné  ce de l’I ndemnité de D épart C ontraint est subordonné, et  
son montant modulé, en fonction du niveau d’atteinte des critères  
Groupe (à distinguer des objectifs individuels) qui déterminent la part  
variable de la rémunération de l’intéressé, des trois derniers exercices  
clos au jour où le conseil d’administration statue, calculé sur la base  

Si les critères Groupe sont atteints… Alors…  

À moins des deux tiers (66 %)  

Le dirigeant mandataire social concerné percevra 75 % du Montant Maximum.  

Entre 66 % et 100 %  

Le dirigeant mandataire social concerné percevra entre 75 % et 100 % du
Montant Maximum  
calculé de manière linéaire en fonction du taux d’atteinte.  

Le dirigeant mandataire social concerné percevra 100 % du Montant Maximum.  

En tout état de cause, l’I ndemnité de D épart C ontraint ne sera pas  
due si le départ intervient à la suite d’une faute grave ou lourde.  

Les deux dirigeants mandataires sociaux sont liés par un engagement  
de non-concurrence en cas de départ du Groupe. L’engagement,  
d’une durée d’un an, est rémunéré à hauteur de 60 % de la  
rémunération cible annuelle (  xe et variable cible, y compris les  

Pour tenir compte des recommandations AFEP/MEDEF, le conseil  
d’administration du 25 avril 2017 a décidé que, dans tous les cas de  
départ à l’initiative du dirigeant, il aura à se prononcer sur l’application  
ou non de la clause de non-concurrence.  

Conservation des options d’actions, actions gratuites  

MM. Tricoire et Babeau conservent par anticipation, sous condition  
de performance, le béné  ce de l’ensemble de leurs options d’actions  
et actions gratuites ou de performance déjà attribuées au 14 février  
2018, en cas de D épart C ontraint pendant la période d’acquisition  
ou avant d’avoir exercé lesdites options. Il est précisé que ce qui  
précède ne sera applicable que si :  
E la moyenne arithmétique du taux d’atteinte des critères  
Groupe, qui déterminent une partie de la part variable de leur  
rémunération, des trois derniers exercices clos au moment de  
leur départ, est au moins égale aux deux tiers de l’objectif ; et  
E ce départ n’intervient pas à la suite d’une faute grave ou lourde.  
En ce qui concerne les plans attribués après le 14 février 2018,  
MM. Tricoire et Babeau conservent le béné  ce de ces attributions  
d’actions et d’options d’actions en cas de D épart C ontraint pendant  
la période d’acquisition ou avant d’avoir exercé lesdites options, au  
prorata de leur temps de présence au sein du Groupe, en quelque  
qualité que ce soit, pendant la période d’acquisition ou d’exercice de  
ces actions et options d’actions. Le béné  ce de ces actions et options  
d’actions sera soumis aux conditions de performance inscrites dans  

Dans l’hypothèse où le départ du dirigeant mandataire social  
résulterait d’un changement capitalistique signi  catif ou de l’in  exion  
de la stratégie portée et a  chée jusqu’alors par l’intéressé (cas  

dé  nis aux alinéas i. et ii. du paragraphe dédié à l’I ndemnité de  
D épart C ontraint), le conseil pourra décider de lui accorder le droit  
de conserver par anticipation l’ensemble de ces actions ou options  
déjà attribuées, à la condition que la moyenne arithmétique du taux  
d’atteinte des critères Groupe, qui déterminent une partie de la part  
variable de leur rémunération, des trois derniers exercices clos au  
moment de leur départ, soit au moins égale aux deux tiers de l’objectif  
et que ce départ n’intervienne pas à la suite d’une faute grave ou  
lourde. Le conseil motivera sa décision.  

Régimes de couverture et de prévoyance  

MM. Tricoire et Babeau béné  cient dans leurs fonctions de mandataire  

(i) du régime collectif de prévoyance applicable aux salariés de  
Schneider Electric SE et de Schneider Electric Industries SAS  
couvrant les risques maladie, incapacité, invalidité et décès ;  

(ii) de la couverture complémentaire des dirigeants français du  
Groupe sur les risques maladie, incapacité, invalidité et décès.  
Cette couverture a les principales caractéristiques suivantes :  

1) en cas de maladie ou d’accident entraînant une  
interruption temporaire ou une invalidité (quelle que soit  
la catégorie), le dirigeant mandataire social aura droit  
pendant 18 mois au maintien de sa rémunération (  xe et  
variable cible) autorisée par le conseil,  

2) en cas de décès, les ayants droit du titulaire auront droit  
à la rémunération (  xe et variable cible) autorisée par le  
conseil d’administration pour le mois en cours, ainsi que  
d’un capital décès égal à six mois de la rémunération  
(moyenne mensuelle de la rémunération   xe et variable  
versée au cours des 12 derniers mois de présence) ;  

(iii) du droit à une rente viagère au pro  t du conjoint survivant  
en cas de décès avant sa retraite ou s’il a quitté l’entreprise  
après 55 ans sans reprise d’activité, égale à 60 % de 25 %  
de la moyenne des rémunérations versées au cours des  
trois années précédant la date du décès, déduction faite de  
la rente théorique qui pourrait être obtenue aux conditions  
assurantielles à partir des versements complémentaires qui  

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Intérêts et rémunérations des dirigeants du Groupe  

(iv ) en cas d’invalidité entraînant la cessation de toute activité  
professionnelle, du droit à une rente (réversible au conjoint  
survivant à 60 %) à compter de sa retraite égale à 25 % de la  
moyenne des rémunérations totales en numéraire versées au  
cours des trois années précédant la date d’invalidité, minorée  
de 1,25 % par trimestre manquant pour obtenir une retraite à  
taux plein et déduction faite de la rente théorique qui pourrait  
être obtenue aux conditions assurantielles au moment de  

(v ) en cas d’accident, de l’assurance Groupe couvrant le risque  
accident des dirigeants, prévoyant le versement d’un capital  
dont le montant peut aller jusqu’à quatre fois la rémunération  
annuelle à la cible selon le type et les circonstances de  

Le béné  ce des avantages à (v) ci-dessus est subordonné à  
l’atteinte de l’une ou l’autre des conditions suivantes :  
E la moyenne du résultat net des cinq derniers exercices  

E la moyenne du montant du cash-  ow libre des cinq derniers  

Le statut des dirigeants mandataires sociaux tel que  
réitéré et modifié par le conseil d’administration fait  
l’objet du rapport spécial des commissaires aux comptes  
préparé conformément à l’article L. 225-40 du Code  
de commerce qui sera soumis à l’approbation des  
actionnaires à l’assemblée générale du 24 avril 2018,  
sous les 4e et 5e résolutions.  

Rémunération des membres du conseil d’administration  
le montant global des jetons de présence afin d’inclure le jeton  
versé spécifiquement au Vice-président administrateur référent  
indépendant, conformément aux pratiques de marché communément  
admises, ainsi que de tenir compte de l’augmentation de la charge  
de travail des administrateurs et d’attirer des compétences  

Pour que soient pris en considération l’accroissement des  
responsabilités des administrateurs ainsi que l’investissement en  
temps supplémentaire que nécessite la fonction de Président de  
comité, le conseil d’administration a révisé les règles de répartition  
des jetons de présence   xées précédemment et a adopté les règles  
suivantes, applicables en 2017 (jetons de présence versés en 2018) :  

a) pour les membres du conseil :  

E une quote-part   xe de 25 000 euros (calculée, le cas échéant,  
prorata temporis pour le mandat qui débute ou qui s’interrompt  

E 7 000 euros par participation aux réunions du conseil,  
E 5 000 euros par participation aux réunions des comités dont  

E une quote-part supplémentaire par séance du conseil ou des  

comités auxquels ils assistent physiquement de :  

E 5 000 euros par jour de réunion en cas de déplacement  

intercontinental (ex. : Étas-Unis – France),  

E 3 000 euros par jour de réunion en cas de déplacement  

intracontinental (ex. : Suisse – France) ;  

E pour le Président du comité d’audit, une quote-part   xe  

supplémentaire de 20 000 euros sur une base annuelle,  

E pour le Président du comité des ressources humaines et RSE,  
une quote-part   xe supplémentaire de 15 000 euros sur une  

E pour le Président du comité stratégie/investissement, une  
quote-part   xe supplémentaire de 15 000 euros sur une base  

E pour le Vice-président administrateur référent indépendant  
qui est aussi Président du comité de gouvernance et des  
rémunérations, une quote-part   xe supplémentaire de  
250 000 euros sur une base annuelle (conformément à ce qui  
avait été annoncé à l’assemblée générale de 2017) ;  

b) pour les censeurs, une quote-part   xe de 20 000 euros, à  
moins qu’ils ne soient cooptés en cours d’année pour devenir  
administrateur, dans ce cas ils perçoivent au titre de leur  
fonction de censeur les jetons versés aux membres du conseil  
pour leur participation aux réunions du conseil et des comités,  

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Selon ces règles, dont l’application ne porte que sur les jetons dus au titre
de l’exercice 2017 (les jetons de présence dus au titre de l’exercice  
2016 étant soumis aux règles de répartition antérieures), et étant précisé que
M. Jean-Pascal Tricoire et Mme Xiaoyun Ma ont renoncé à  
percevoir leurs jetons de présence, les montants des jetons de présence versés
au titre des exercices 2016 et 2017 ont été les suivants :  

Au titre d’une convention réglementée (jusqu’au 25 avril 2017)  

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Intérêts et rémunérations des dirigeants du Groupe  

(1) Les jetons de présence de l’exercice sont versés au début de l’exercice n
+ 1.  
(3) Montant versé par la compagnie d’assurances.  
(4) Madame Herbaut, Madame Ma (qui a renoncé à ses jetons de présence) et
Monsieur Montier, qui sont par ailleurs liés par un contrat de travail  

avec une   liale du Groupe, perçoivent à ce titre une rémunération.  

M. Henri Lachmann, en tant qu’ancien dirigeant du Groupe, béné  cie  
d’une rente de retraite supplémentaire (article 39).  

Le conseil d’administration du 6 mai 2014 a nommé M. Léo Apotheker  
Vice-président administrateur référent indépendant en remplacement  
de M. Henri Lachmann. Il a été renouvelé dans ses fonctions  
d’administrateur à l’assemblée générale du 25 avril 2016 et, par  
conséquent, dans celles de Vice-président administrateur référent  
indépendant. Le conseil d’administration a   xé le montant de la  
rémunération qui lui est due en rémunération de ses fonctions de Vice-  
président administrateur référent indépendant, telles que dé  nies  
dans les statuts et le règlement intérieur du conseil, à 250 000 euros  
par an, et a autorisé la conclusion d’une convention réglementée qui  
a été approuvée par les actionnaires réunis en assemblée générale le  

25 avril 2017. Cette convention réglementée a pris   n le 25 avril 2017  
et n’a pas été renouvelée. Il avait été décidé qu’à compter de la date  
d’expiration de la convention précitée et conformément aux pratiques  
de marché communément admises, ce montant serait versé sous la  
forme d’un jeton additionnel (cf. Rapport du conseil à l’assemblée  
générale du 25 avril 2017, Document de Référence 2016, page 320).  

Le conseil d’administration a également prévu que M. Léo Apotheker  
puisse, pour l’exercice de sa mission de Vice-président administrateur  
référent, utiliser certains moyens de la Direction Générale.  

Le montant total des jetons de présence dus au titre de 2017 s’est  
élevé à 1 596 918 euros, un niveau substantiellement inférieur au  
maximum autorisé par l’assemblée générale des actionnaires.  

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Rémunération des dirigeants du Groupe hors mandataires sociaux  

Le montant des rémunérations brutes, y compris les avantages en  
nature versés en 2017 par les sociétés du Groupe aux dirigeants du  
Groupe, hors dirigeants mandataires sociaux mais en incluant les  
membres du Comité Exécutif qui ont quitté le Groupe, s’est élevé à  
20,3 millions d’euros, dont 6,8 millions d’euros de part variable versée  
en 2017. Pour l’exercice considéré, les objectifs sur les résultats du  
E la progression de la marge EBITA A justé (org.) ;  
E la génération de cash ;  
E la croissance du chi  re d’a  aires sur les services (hors process  

E la marge opérationnelle sur les Systèmes ;  
E le baromètre Planète & Société.  

Plans de rémunération à long terme  

Des attributions d’actions de performance ont été accordées en 2017.  

Les dirigeants du Groupe, hors dirigeants mandataires sociaux,  
disposaient au 31 décembre 2017, dans le cadre du plan  
E 546 163 actions gratuites, dont 375 500 conditionnées ;  
E 92 680 stock appreciation rights (SARs).  

La politique de Schneider Electric en matière de régimes de retraite  
E les dirigeants du Groupe qui ne relèvent pas de la Sécurité  
sociale française béné  cient de systèmes de retraite conformes  
aux pratiques de marché de leur pays d’origine respectif ;  

E les dirigeants du Groupe qui relèvent du régime de la Sécurité  
béné  cient des régimes supplémentaires de retraite des salariés  
et/ou dirigeants du Groupe à cotisations dé  nies (article 83).  
Le béné  ce du régime à prestations dé  nies (article 39) a été  

Périmètre des d irigeants du Groupe  

Au 31 décembre 2017, la Direction Générale est composée du  
Président-d irecteur général et du Directeur général délégué assistés  
du Comité Exécutif. Le Comité Exécutif (14 membres) est présidé  
par le Président-d irecteur général. Il comprend, outre le Président-  
d irecteur général et le Directeur général délégué en charge des  
  nances et des a  aires juridiques :  
E les Directeurs généraux des fonctions centrales : Opérations  
Industrielles, Digital , Stratégie, Marketing, Ressources Humaines  

E les Directeurs généraux des opérations : Opérations Amérique  
du Nord – Opérations Chine – Opérations France – Opérations  

E les Directeurs généraux des activités : Buildings & IT, Industry et  

Deux membres du Comité Exécutif ont quitté le Groupe en 2017.  

Pour la présentation des rémunérations dans cette section 7.5, les  
dirigeants du Groupe sont entendus sans les dirigeants mandataires  
sociaux dont les éléments de rémunération ont été décrits en détail  
en section 7.2 ci-dessus, conformément aux prescriptions légales.  

Les principes de rémunération des dirigeants du Groupe (à l’exclusion  
des dirigeants mandataires sociaux) et leurs analyses individuelles  
sont revus par le comité des ressources humaines & RSE pour  
information et consultation du conseil d’administration.  

Le comité des ressources humaines & RSE est habilité à recourir aux  
services d’experts et de consultants pour des missions et analyses  

La politique de rémunération des dirigeants du Groupe suit les  
mêmes principes de compétitivité, rémunération de la performance et  
alignement avec les intérêts des actionnaires détaillés en section 7.1  
au sujet des dirigeants mandataires sociaux, sous réserve toutefois  
comparaison à un panel pertinent prenant en compte la  
géographie et l’étendue des responsabilités, panel établi par le  
cabinet spécialisé Willis Towers Watson ;  

E la proportion d’éléments variables au sein de leur package est  
moindre que pour les dirigeants mandataires sociaux : 75 %  
contre environ 80 % pour ces derniers.  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  
Intérêts et rémunérations des dirigeants du Groupe  

7.6 Opérations réalisées par les mandataires sociaux et par les personnes  
qui leur sont étroitement liées sur le titre de Schneider Electric SE  

Obligations de conservation applicables aux dirigeants mandataires sociaux  

M. Tricoire a l’obligation de détenir un nombre d’actions Schneider Electric
représentant en valeur au moins trois années de rémunération  
  xe annuelle . M. Babeau a l’obligation de détenir un nombre d’actions
Schneider Electric représentant en valeur au moins deux années de  
rémunération   xe annuelle . Le nombre d’actions à conserver est déterminé au
début de l’année civile, sur la base du cours moyen de l’action  
(VWAP) pour l’année civile écoulée. La situation des mandataires sociaux au 31
décembre 2017 est la suivante :  

(1) Cours moyen de l’action (VWAP) pour 2016 : 55,965 €.  

Récapitulatif des déclarations établies en application de l’article L.
621-18-2  
du Code monétaire et   nancier  

Ont été portées à la connaissance de la société les opérations suivantes
réalisées sur le titre de Schneider Electric SE par les mandataires  
sociaux et par les personnes qui leur sont étroitement liées :  

(1) Cession de parts de FCPE équivalent à 4 273 actions Schneider Electric au
cours du jour de l’opération.  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  

8.1 Conventions et engagements de l’exercice 2017 non approuvés  

Réitération et modi  cation du statut  

En application des dispositions de la loi TEPA, le conseil  
d’administration dans ses réunions des 25 avril, 18 & 19 juin,  
24 octobre 2013 et 18 février 2015 a :  
E renouvelé le statut de M. Jean-Pascal Tricoire tel qu’il avait été  
adopté par le conseil de surveillance en 2012 sous réserve d’un  
certain nombre d’ajustements principalement liés aux nouvelles  

E adopté le statut de M. Emmanuel Babeau qui était titulaire  
notamment d’un contrat de travail avec Schneider Electric  

E mis   n au béné  ce des régimes de retraite supplémentaire  
(article 39) mis en place en 1995 et en 2012 à l’exception du  
volet prévoyance (décès, invalidité) prévu pour les dirigeants  

L’assemblée générale du 6 mai 2014 a, aux termes de ses 4e, 5e et  
6e résolutions, approuvé le renouvellement du statut de M. Tricoire et  
l’adoption du statut de M. Babeau. Le 21 avril 2015, elle a approuvé  
les amendements concernant les régimes de retraite supplémentaire  

Depuis ces décisions, les statuts de MM. Tricoire et Babeau sont  

Lors de la réunion qu’il a tenue le 25 avril 2017 à l’issue de l’assemblée  
générale, le conseil d’administration a pris note du renouvellement  
du mandat d’administrateur de M. Tricoire et a décidé de renouveler  
MM. Tricoire et Babeau dans leurs fonctions de, respectivement,  
Président Directeur général et Directeur général délégué, et  
par conséquent, de réitérer les éléments de leurs statuts, à une  
modi  cation près donnant au conseil d’administration le pouvoir  
exclusif de renoncer unilatéralement à l’application de l’engagement  
de non-concurrence en cas de départ d’un dirigeant mandataire  

Le conseil d’administration a observé que la poursuite de leurs  
fonctions dans les mêmes conditions de compétitivité, de stabilité et  
d’exclusivité était nécessaire à la mise en œuvre de la stratégie de  
développement du Groupe telle que dé  nie par le conseil et dans  

Cf. C hapitre 8, page 345 .  

8.2 Conventions et engagements de l’exercice 2018  

Modi  cation du statut des dirigeants  

Lors de sa réunion du 14 février 2018, le conseil d’administration  
a revu le statut des dirigeants mandataires sociaux et décidé de  
modi  er l’étendue du droit qui leur été accordé de conserver par  
anticipation, en cas de D épart C ontraint, les actions gratuites et de  
performance en cours d’acquisition et les stock-options non encore  
exercées qui leur auraient été précédemment attribuées.  

Le droit des dirigeants mandataires sociaux à conserver les actions  
et options d’actions issues de futurs plans (c’est-à-dire émis après le  
14 février 2018) qui ne seraient pas acquises ou exercées au moment  
de leur D épart C ontraint est désormais proportionnel à leur temps  

de présence dans le Groupe pendant la période d’acquisition ou  
d’exercice des actions ou options concernées. En application des  
recommandations du Code de gouvernance AFEP/MEDEF, le conseil  
pourra toutefois décider, en le justi  ant, que le dirigeant mandataire  
social concerné sera en droit de conserver l’ensemble de ses  
attributions d’actions ou options d’actions non encore acquises ou  
exercées, dans des circonstances spéci  ques et sous réserve que  
les conditions de performance prédéterminées aient été remplies.  

À l’issue des modi  cations apportées par le conseil au statut des  
dirigeants mandataires sociaux en avril 2017 et février 2018, ce statut  
est en tous points conforme aux recommandations de l’AMF et du  

Cf. C hapitre 8, page 345 .  

8.3 Conventions et engagements de l’exercice 2017 approuvés  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  
Publication des informations mentionnées à l’article L  

8.4 Conventions et engagements conclus au cours d’exercices antérieurs  

Le conseil d’administration du 15 décembre 2016 avait autorisé le versement au
Vice-président administrateur référent d’une rémunération  
de 250 000 euros par an au titre de ses missions de Vice-président
administrateur référent telles que dé  nies dans les statuts et le règlement  
intérieur du conseil. Cette rémunération, approuvée par l’assemblée générale
du 25 avril 2017, a été acquittée en deux versements. La convention  
a pris   n le 25 avril 2017 et n’a pas été renouvelée.  

Cf. C hapitre 8, page 346 .  

Les dispositions des statuts prévoyant les modalités particulières de la
participation des actionnaires à l’assemblée générale sont présentées  

Le tableau récapitulatif des délégations en cours de validité accordées par
l’assemblée générale dans le domaine des augmentations  
de capital, par application des articles L. 225-129-1 et L. 225-129-2 du c ode
de commerce, et faisant apparaître l’utilisation faite de ces  
délégations au cours de l’exercice, est présenté en pages 322-323 .  

à l’article L. 225-37-5 du c ode de commerce  

Les éléments susceptibles d’avoir une incidence en cas d’o  re publique sont :  
E s’agissant des accords prévoyant des indemnités pour les dirigeants
mandataires sociaux ou les salariés s’ils démissionnent ou sont  

licenciés sans cause réelle et sérieuse ou si leur emploi prend   n en raison
d’une o  re publique, présentés en page 206 ;  

E s’agissant des accords conclus par la société qui sont modi  és en cas de
changement de contrôle ; certains emprunts comportant des  

clauses de changement de contrôle (cf. chapitre 1 section 7.5 « Risques de
marché » pages 51-52 ) ;  

E s’agissant des restrictions statutaires à l’exercice des droits de vote,
présentées en pages 319-320 : suppression de la limitation statutaire  

des droits de vote à l’issue d’une o  re publique.  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  

1.1 Marché Industries et Constructeurs de machines  

1.2 Marché Bâtiments non résidentiels et résidentiels  

2.12 Quote-part de résultat des sociétés mises en  

1.4 Marché Centres de données et Réseaux  

2.2 Évolution du chiffre d’affaires par secteur  

2.4 Coût des fonctions supports : recherche et  

développement et frais généraux et commerciaux  

2.5 Autres produits et charges d’exploitation  

2.8 EBITA ajusté par secteur opérationnel  

2.14 Résultat net (part des actionnaires de la société  

3\. Commentaires sur les comptes sociaux 224  

2.1 Commentaires sur l’activité et le compte de  

2.16 Commentaires sur le tableau des flux de  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  

1.1 Marché Industries et Constructeurs de machines  

En 2017, le marché a pro  té d’une reprise forte et généralisée au  

La production mondiale de machines a béné  cié d’investissements  
plus importants dans les secteurs de l’extraction, de la transformation  
des matières premières et des biens intermédiaires, tels que l’énergie  

En Europe occidentale, la reprise a été tirée par la demande  
domestique et extérieure, par des conditions de crédit favorables et  
par une forte baisse de l’incertitude politique.  

L’Internet des O bjets, la transformation numérique et la cybersécurité  
ont été au cœur des discussions et continueront de stimuler l’industrie  
en permettant l’optimisation des coûts avec des solutions plus  
créatives et durables, tant pour le développement de produits que  

1.2 Marché Bâtiments non résidentiels et résidentiels  

En Europe occidentale, la con  ance accrue des industriels a joué un  
rôle majeur dans la croissance continue du marché. En Allemagne,  
la demande accrue dans le secteur de l’automobile et du commerce  
de détail a entraîné une hausse de la construction. En France, la  
croissance du marché s’est améliorée, principalement grâce aux  
segments de l’industrie, des bureaux et du commerce de détail.  

Aux États-Unis, le marché de la construction commerciale continue  
de croître, bien que cette croissance soit en dessous de celle de  
2016\. Cette croissance est plus due à la construction des bureaux  
et des entrepôts. La construction de bâtiments industriels a diminué  
pour une deuxième année consécutive en raison des segments de  
l’équipement de transport, des produits chimiques et des plastiques.  

En Inde, la construction non résidentielle a bénéficié de  
l’amélioration de la con  ance des entreprises et de l’accélération  
des investissements étrangers. En Australie, la croissance de la  

En Chine, la croissance du marché non résidentiel a été modérée,  
marquée par une plus grande croissance dans les bureaux et centres  
commerciaux que dans les bâtiments industriels.  

En Europe occidentale, la construction résidentielle a progressé  
régulièrement. En Allemagne, les faibles taux d’intérêt et les poussées  
de la demande dues à la migration ont stimulé la croissance de  
manière signi  cative. En France, le marché a fortement rebondi,  
porté par la politique du logement du gouvernement (tant pour la  
construction neuve et la rénovation) que par des taux d’intérêt bas.  

Du côté de l’o  re, le délai entre les mises en chantier et les permis  

Aux États-Unis, les nouvelles mises en chantier continuent de croître  
mais à un rythme ralenti par rapport à 2016. Le rythme de l’expansion  
a chuté après le boom de l’après-crise de 2007 à 2009 qui est  
partiellement contraint par les dé  s du côté de l’o  re. Le marché des  
rénovations s’est accéléré en 2017 sur l’adaptation des changements  
de normes et des catastrophes naturelles.  

En Inde, la construction résidentielle s’est redressée principalement  
en raison des e  orts prononcés du gouvernement pour fournir des  
logements abordables grâce aux PPP et aux incitations. En Australie,  
la croissance de la construction résidentielle a été soutenue par  
une augmentation de la demande provenant d’un niveau élevé de  
migration. Les faibles coûts d’emprunt encouragent également les  
activités de rénovation. En Australie, le marché s’est ralenti.  

En Chine, le marché résidentiel, a continué de croître en 2017, surpassant  
les prévisions, tiré par les villes de deuxième à quatrième rang.  

Le marché des villes de rang 1 a décliné suite aux mesures sur le  

A l’inverse, dans les villes de rang 3 et 4, le marché de construction  
résidentiel a progressé de manière soutenue. Le risque de pénurie  
et la crainte sur l’augmentation des prix des bâtiments ont mené  
à une forte demande suivie par une augmentation des ventes  
dans le secteur du bâtiment résidentiel ainsi que des chantiers de  

Le programme de rénovation des logements précaires mené par le  
gouvernement a été également déterminant notamment au travers  
de l’implication des gouvernements locaux dans la construction de  

Les politiques énergétiques au niveau mondial accélèrent la  
transition vers le nouveau monde de l’énergie, ce qui implique une  
transformation évolutive des modes de régulation de la   lière, une  
nouvelle mission et un nouveau modèle économique pour les acteurs.  
La consommation d’électricité poursuit sa croissance, mais seulement  

dans les acteurs non membres de l’OCDE. Dans les économies  
matures, les gains en e  cacité énergétique chez les consommateurs  
entraînent une stagnation voire une diminution de la consommation.  
principalement sous la forme de toitures photovoltaïques et de  
fermes éoliennes remet en question les pratiques de plani  cation  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  

et d’exploitation des réseaux électriques. L’autoconsommation  
d’électricité produite par les « prosumers » induit une refonte de  
la rémunération des gestionnaires de réseau pour leur permettre  
d’investir dans les renforcements de réseaux nécessaires ainsi  
que la mise à niveau des systèmes de conduite a  n de maintenir la  
qualité de fourniture et la sécurité d’approvisionnement en électricité,  
tout en préparant les réseaux à une arrivée massive de ressources  
énergétiques décentralisées dont les véhicules électriques font  

Les investissements en capacité de production d’énergie se  
concentrent sur le renouvelable, attirant à la fois les acteurs  
traditionnels des utilities, des acteurs privés (IPP), et une participation  
croissante des individus ou des communautés énergétiques.  

Le niveau global d’investissement est au rendez-vous dans toutes les  
géographies, à la fois dans les économies matures dont le marché  
est tiré par la transformation du système électrique et l’intégration  
des renouvelables, mais également dans les nouvelles économies  
où la construction d’infrastructures de production et de réseau tire  
le marché. Les technologies numériques se déploient à un rythme  
soutenu sur l’ensemble des acteurs de la   lière pour répondre à  

Le cours du baril de Brent a   ni l’année 2017 à 70 dollars américains  
avec une moyenne à 54 dollars américains pour l’ensemble de  
l’année, en forte progression par rapport à 2016.  

Les grands acteurs de l’industrie ont réalisé une impressionnante  
réduction de leurs coûts de structures qui leur assure désormais la  
rentabilité de leurs nouveaux projets pour des cours de 50 dollars  
américains. Nombre d’entre eux communiquent sur une rentabilité à  
partir de 40 dollars américains. Cette réduction du point mort provient  
à la fois de la réduction des coûts structurels mais aussi par des  
approches novatrices et soutenables d’optimisation, de conception  
adaptée à l’objectif et par la transformation digitale des opérations.  

L’industrie pétrolière devrait connaître un regain d’investissements et  
une amélioration de sa rentabilité, grâce aux niveaux de prix actuels  
du brut combinés aux réductions de coûts et à l’amélioration de  

Les grands acteurs continuent d’investir de façon sélective tout en  

La transition vers les actifs gaziers devient visible, tout comme  
certaines prises de positions exploratoires dans le domaine des  

1.4 Marché Centres de données et Réseaux  

Le marché mondial de l’IT (technologies de l’information) a connu  
une très faible croissance en 2016 en raison de l’incertitude politique  
sur les marchés mondiaux, ainsi que du commerce international, de  
l’énergie et de la volatilité des devises, qui a encouragé certaines  

En 2016, un certain nombre de grandes tendances technologiques  
ont convergé, incluant le Cloud Computing, l’analyse mobile de pointe,  
l’E-commerce et l’intelligence arti  cielle. Les grandes entreprises ont  
fait face à ces tendances en continuant de déployer les IT dans un  
environnement hybride de localisation, de colocation, d’hébergement  

En particulier, la construction agressive de plateformes de Cloud  
Computing par des géants de l’Internet a été un facteur clé de  
croissance forte pour les centres de données géants et régionaux.  
Schneider Electric tire profit de sa présence mondiale et de  
ses solutions complètes de centres de données pour répondre  
aux besoins de ses clients quelle que soit la localisation de leur  

Dans un contexte où l’utilisation d’Internet tend vers des contenus  
à forte intensité de bande passante, tels que la réalité augmentée,  
la vidéo à la demande et les médias sociaux, et où l’Internet des  
Objets se propage fortement, la puissance de calcul et de stockage  
est de plus en plus accessible aux utilisateurs   naux. La division  
informatique est en bonne situation pour accélérer la croissance  
en ciblant diverses applications informatiques telles que le micro  
Datacenter et le traitement de données modulaires Ces derniers  
o  rent à nos clients un déploiement, une   exibilité et une e  cacité  

Le marché de l’infrastructure du refroidissement et du courant  
triphasé des centres de données a continué de changer de centre de  
données d’entreprise interne à Colocation & Cloud. Dans ce contexte,  
la croissance globale a été stable, avec une croissance plus rapide  
dans les applications de mégawatts, où Schneider est positionné en  

Les clients de l’industrie, de l’énergie et de l’infrastructure ont
rationalisé  
leur budget d’investissement, en particulier dans les pays émergents,  
en raison de l’effondrement des prix du pétrole et des matières  
premières au début de l’année, qui a touché les économies du Brésil,  
de la Russie et du Moyen-Orient. Cependant, avec la stabilisation des  
prix des produits de base, et la poursuite des perspectives modérées  
d’investissements d’infrastructure dans la production d’électricité, la  
production chimique et les semi-conducteurs en Amérique du Nord  
et en Europe, les perspectives pour 2017 sont positives.Le marché  
mondial des services informatiques a connu une forte croissance,  
une tendance qui devrait se poursuivre en 2017. Les investissements  
des acheteurs dans les équipements informatiques traditionnels et les  
nouveaux services de logiciels numériques, incluant l’automatisation  
intelligente, l’analyse prédictive et l’optimisation et l’innovation des  
services, continuent de re  éter une demande importante. Dans ce  
contexte, nous avons lancé de nouvelles plateformes numériques  
telles que StruxureOn™, permettant la protection des équipements  
les plus critiques de nos clients par le biais d’alarmes intelligentes,  
de dépannage à distance et de données informatiques, directement  
sur votre smartphone. Ceux-ci sont e  ectués par des spécialistes  
contrôlant les centres de données 7 jours sur 7, 24 heures sur 24.  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  

2\. Commentaires sur les comptes consolidés  

2.1 Commentaires sur l’activité et le compte de résultat consolidé  

Acquisitions et cessions réalisées en 2016  

Le 14 décembre 2015, le Groupe avait annoncé la signature d’un  
accord en vue de la cession de son activité Transportation à Kapsch  
Tra  cCom AG. Le 31 mars 2016, la cession de l’activité Transportation  
a été   nalisée avec un prix de cession établi à 31 millions d’euros.  

Aucune acquisition réalisée lors de l’exercice 2016 n’a eu d’e  et  
signi  catif sur les comptes de l’exercice 2017.  

Le 20 avril 2017, le Groupe a annoncé la cession de son activité Solar.  
Au terme de ce processus toujours en cours, le Groupe aura une part  
minoritaire au sein du conseil d’administration de Solar. Cette activité  
était auparavant reportée dans le secteur de Basse tension (Building)  
de Schneider Electric. Le résultat net de l’activité de Solar (25 millions  
d’euros) et la perte estimée sur la cession d’activité (69 millions  
d’euros) ont été reclassés dans les activités non poursuivies des  
états   nanciers du Groupe. L’information comparative a été retraitée.  

Le 3 avril 2017, le Groupe a annoncé la signature d’un accord en vue  
de la cession de Telvent DTN à TBG AG. Le 31 mai 2017, la cession  
de l’activité Telvent DTN a été   nalisée avec un prix de cession établi  
à 900 millions de dollars américains.  

Le 27 juillet 2017 Schneider Electric a annoncé la signature  
d’un accord en vue de l’acquisition d’Asco Power Technologies  
(« ASCO »), un leader sur le marché des Commutateurs de transfert  
automatique (CTA), pour un montant de 1 250 millions de dollars  
américains, dans une transaction entièrement réglée en cash. La  
transaction a été   nalisée le 31 octobre 2017. ASCO est consolidé  
par intégration globale depuis le 1er novembre 2017 dans l’activité  

L’évolution des devises par rapport à l’euro a un impact négatif  
de 388 millions d’euros sur le chiffre d’affaires consolidé et de  
124 millions d’euros sur l’EBITA ajusté (1).  
En 2017, le chi  re d’a  aires consolidé de Schneider Electric s’élève  
à 24 743 millions d’euros, en hausse de 1,2 % à périmètre et taux de  
change courants par rapport aux 24 459 millions d’euros de chi  re  

Cette variation se décompose en une hausse organique de 3,2 %,  
un e  et dû au périmètre de - 0,4 % et un e  et de change négatif de  
\- 1,6 %, principalement lié à la dépréciation du dollar américain et du  

Évolution du chi  re d’a  aires par secteur opérationnel  

Le chiffre d’affaires de l’activité Basse tension (Building) s’élève  
à 10 812 millions d’euros (43 % du chi  re d’a  aires du Groupe). Cela  
représente une augmentation de + 3,3 % en données courantes et en  
augmentation de \+ 4,4 % à périmètre et taux de change constants,  
avec une croissance générale dans toutes les régions, soutenue par  
des lancements de nouveaux produits et des actions commerciales.  
Les activités Appareillages (Wiring Devices) et Distribution   nale (Final  
Distribution) enregistrent une croissance solide. L’o  re Groupe sur  
le marché des bâtiments industriels et commerciaux a progressé  
sur l’ensemble des régions, particulièrement en Amérique du Nord.  
L’accent mis sur l’e  cacité énergétique se traduit par une croissance  
dans la plupart des pays d’Europe de l’Ouest, et en Asie. La Chine et  
le reste du monde enregistrent une forte croissance.  

Le chiffre d’affaires de l’activité Automatismes industriels  
(Industry) (24 % du chiffre d’affaires du Groupe) s’élève à  
5 816 millions d’euros. Il est en augmentation de + 6,0 % en données  

courantes et en augmentation de \+ 5,9 % à périmètre et taux de  
change constants avec une progression dans toutes les régions,  
béné  ciant d’une bonne croissance des produits vendus au travers  
des distributeurs. L’activité Process Automation renoue avec la  
croissance du fait de la stabilisation du secteur pétrolier et d’une  
bonne dynamique dans certains segments de processus industriels  
hybrides et continus. L’Europe de l’Ouest progresse sur l’ensemble  
des régions notamment grâce à une demande favorable sur les  
constructeurs de machines (« OEM »). En Allemagne, l’activité a connu  
une croissance importante liée à une bonne exécution des projets  
et une hausse de des produits vendus au travers des distributeurs.  
En Asie Paci  que, l’activité a progressé fortement en raison d’une  
demande élevée de la part des constructeurs de machines et des  
utilisateurs   naux, notamment en Chine où la progression a été forte.  
L’Amérique du Nord a été en hausse. Les États-Unis et le Canada  
ont été en hausse alors que le Mexique a été en baisse. Le reste du  
monde a été en hausse, tiré notamment par le Moyen-Orient.  

(1) L’EBITA ajusté (Earnings Before Interests, Taxes, Amortization of Purchase
Accounting Intangibles) est le résultat d’exploitation avant amortisse-  
ments et dépréciations des incorporels issus d’acquisitions, avant perte de
valeur des écarts d’acquisition, avant les autres produits et charges  
d’exploitation, et avant charges de restructuration.  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  

Le chif fre d’af faires de l’activité Moyenne tension  
(Infrastructure) s’élève à 4 500 millions d’euros (18 % du chi  re  
d’a  aires du Groupe). Il est en diminution de - 8,5 % en données  
courantes, principalement suite à la cession de Telvent DTN et, en  
diminution de - 2,2 % à périmètre et taux de change constant, a  ecté  
par les initiatives de sélectivité sur les projets. Le chi  re d’a  aires  
des services est resté stable mais les commandes connaissent une  
hausse modérée. L’Amérique du Nord a connu une décroissance  
alors que la Chine a connu une hausse importante de ses revenus.  
L’Europe de l’Ouest est en légère baisse, avec une croissance en  
France. Le reste du monde est fortement impacté par le Moyen-Orient  
qui sou  re d’un secteur pétrolier et gazier faible.  

Le chiffre d’affaires de l’activité Énergie sécurisée (IT) s’élève à  
3 615 millions d’euros (15 % du chi  re d’a  aires du Groupe). Il est en  
augmentation de + 0,7 % en données courantes et, en augmentation  
de \+ 2,1 % à périmètre et taux de change constant. Le marché des  
centres de données, porté par le canal Énergie sécurisée, et en  
croissance pour l’ensemble des o  res du Groupe avec notamment  
une croissance à deux chi  res des o  res Basse et Moyenne tension.  
Les nouvelles économies ont connu une hausse importante de 7 %  
de leur activité, alors que les pays matures ont légèrement décru.  
Les services ont connu une bonne croissance.  

La marge brute du Groupe s’élève à 9 498 millions d’euros en 2017,  
contre 9 358 millions d’euros en 2016, soit une hausse de 1,5 %, en  
raison d’une amélioration de la productivité et d’actions sur les prix.  

En pourcentage du chi  re d’a  aires, la marge brute demeure stable  
à 38,4 % en 2017 (contre 38,3 % en 2016).  

2.4 Coût des fonctions supports : recherche et développement et frais  

En 2017, les frais de recherche et développement, nets de  
capitalisation et hors coûts comptabilisés en coût des ventes,  
s’élèvent à 501 millions d’euros, contre 527 millions d’euros en 2016,  
en diminution de 4,9 %. En pourcentage du chi  re d’a  aires, les frais  
de recherche et développement, nets des capitalisations et hors coûts  
comptabilisés en coût des ventes, diminuent pour s’établir à 2,0 %  
en 2017 (contre 2,2 % en 2016).  

Le total des frais de recherche et développement, y compris la  
partie capitalisée et les coûts comptabilisés en coût des ventes (voir  
note 4 des comptes consolidés), s’élève à 1 183 millions d’euros  
en 2017 (contre 1 209 millions d’euros en 2016), en diminution de  
2,2 %. En pourcentage du chi  re d’a  aires, les frais de recherche  
et développement sont en légère baisse à 4,8 % en 2017, contre  

En 2017, le net de la capitalisation des coûts relatifs à des projets de  
développement et de la charge d’amortissement correspondante a un  

impact positif net de 62 millions d’euros sur le résultat d’exploitation,  
contre 97 millions d’euros en 2016.  

En 2017, les frais généraux et commerciaux s’élèvent à  
5 346 millions d’euros, contre 5 333 millions d’euros en 2016, en  
augmentation de 0,2 %. En pourcentage du chi  re d’a  aires, les  
frais généraux et commerciaux ont diminué en passant de 21,8 %  
en 2016 à 21,6 % en 2017.  

Le montant combiné des coûts des fonctions supports, autrement dit  
les frais de recherche et développement nets et les frais généraux  
et commerciaux, totalise 5 847 millions d’euros en 2017, contre  
5 860 millions d’euros en 2016, soit une diminution de 0,2 %. Le coût  
des fonctions supports en pourcentage du chi  re d’a  aires diminue  
en passant de 24,0 % en 2016 à 23,6 % en 2017.  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  

En 2017, les autres produits et charges d’exploitation représentent  
une charge nette de 15 millions d’euros principalement due à des  
dépréciations d’actifs incorporels (92 millions d’euros), des coûts liés  
aux acquisitions des exercices antérieurs et des cessions intervenues  
en 2017 (75 millions d’euros), ainsi qu’un gain de 103 millions d’euros  
sur la modi  cation de plans d’avantage au personnel aux États-Unis  
et en France, et en  n un gain de 108 millions d’euros sur les cessions  
d’actifs (principalement la cession de Telvent DTN).  

En 2016, les autres produits et charges d’exploitation représentent  
une charge nette de 63 millions d’euros principalement due à des  
dépréciations d’actifs incorporels (87 millions d’euros), des coûts liés  
aux acquisitions des exercices antérieurs et des cessions intervenues  
en 2016 (36 millions d’euros), ainsi qu’un gain de 31 millions d’euros  
sur la modi  cation de plans d’avantage au personnel aux États-Unis  
et en Suisse, et en  n des reprises de provisions pour litiges, suite à  

En 2017, les coûts de restructuration s’élèvent à 286 millions d’euros (contre
309 millions d’euros en 2016).  

Nous dé  nissons l’EBITA ajusté (Earnings Before Interests, Taxes,  
Amortization of Purchase Accounting Intangible) comme le résultat  
d’exploitation avant amortissements et dépréciations des incorporels  
issus d’acquisitions, avant perte de valeur des écarts d’acquisition,  
avant les autres produits et charges d’exploitation, et avant charges  
de restructuration et l’EBITA (Earnings Before Interests, Taxes and  
Amortization of Purchase Accounting Intangible). Comme le résultat  
d’exploitation avant amortissements et dépréciations des incorporels  
issus d’acquisitions et avant perte de valeur des écarts d’acquisition.  

L’EBITA ajusté en 2017 s’élève à 3 651 millions d’euros, contre  
3 498 millions d’euros en 2016, en hausse de 4,4 %, avec une  
expansion du béné  ce brut combinée à un contrôle strict des coûts  

des fonctions supports qui font plus que compenser l’impact négatif  
des opérations de change décrit à la section 2.1. En pourcentage  
du chi  re d’a  aires, l’EBITA ajusté s’améliore de 14,3 % en 2016 %  

L’EBITA (résultat d’exploitation avant amortissements et dépréciations  
des actifs incorporels issus des acquisitions et avant perte de valeur  
des écarts d’acquisition) augmente de 7,1 % à 3 350 millions d’euros  
en 2017, contre 3 126 millions d’euros en 2016, principalement dû  
à l’amélioration de l’EBITDA ajusté, des gains élevés sur les plans  
d’avantage au personnel en 2017 et des coûts de restructuration  
plus élevés en 2016. En pourcentage du chi  re d’a  aires, l’EBITA  
augmente, passant de 12,8 % en 2016 à 13,5 % en 2017.  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  

L’EBITA ajusté par segment opérationnel se détaille comme suit :  

* EBITA ajusté : EBITA avant charges de restructuration et avant autres produits et charges d’exploitation (dont coûts d’acquisition, d’intégration  

* Les chi  res de 2016 ont été retraités des activités non poursuivies, comme indiqué dans la section 2.1.  
* EBITA ajusté : EBITA avant charges de restructuration et avant autres produits et charges d’exploitation (dont coûts d’acquisition, d’intégration  

L’activité Énergie sécurisée (IT) reporte un taux d’EBITA ajusté de  
16,6 % en 2017, en baisse de 0,2 point par rapport à 16,8 % en 2016,  

Les coûts centraux s’élèvent à 651 millions d’euros soit 2,6 % du  
chi  re d’a  aires du Groupe en 2017, en légère hausse par rapport à  
2016 (2,5 % du chi  re d’a  aires, soit 618 millions d’euros).  

L’activité Basse tension (Building) réalise un taux d’EBITA ajusté  
de 20,6 % en 2017, en hausse de 0,4 point par rapport à 20,2 % en  
2016, essentiellement grâce à une meilleure croissance organique  
du chi  re d’a  aires et une forte productivité.  

L’activité Automatismes industriels (Industry) réalise un taux  
d’EBITA ajusté de 17,6 % en 2017, en baisse de 0,9 point par rapport  
à 16,7 % en 2016, favorisée par un volume en hausse.  

L’activité Moyenne tension (Infrastructure) réalise un taux d’EBITA  
ajusté de 10,0 % en 2017, en hausse de 0,3 point par rapport à 9,7 %  
en 2016 grâce à une marge brute des systèmes plus élevée et un  

Le résultat d’exploitation après amortissements et dépréciations  
des incorporels et acquisitions (EBIT) augmente en passant de  

Cette hausse de 7,9 % s’explique principalement par l’amélioration  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  

Le résultat   nancier est une perte nette de 367 millions d’euros en  
2017, contre 462 millions d’euros en 2016. La diminution de la perte  
  nancière nette s’explique principalement par des pertes liées au  

taux de change en diminution de 35 millions d’euros, complété par  
la baisse du coût de la dette   nancière nette de 272 millions d’euros  
en 2016 à 219 millions d’euros en 2017.  

Le taux e  ectif d’impôt en 2017 s’élève à 21,1 %, en diminution  
par rapport au taux d’impôt de 28,6 % en 2016. La charge d’impôt  
correspondante diminue en passant de 719 millions d’euros en 2016  
à 600 millions d’euros en 2017.  

En 2017, la réforme des taxes aux États-Unis et en Belgique, de même  
que la réforme complémentaire en France, a conduit à un ajustement  
positif de 12 millions d’euros sur le résultat du Groupe. Cet ajustement  

représente la meilleure estimation du Groupe concernant l’impact  

En 2016, la baisse du taux d’impôt sur les sociétés en France, passant  
de 34,43 % à 28,92 %, telle que votée par la loi de   nances pour 2017,  
conduit à un impact négatif de 119 millions d’euros sur le résultat du  

2.12 Quote-part de résultat des sociétés mises en équivalence  

La quote-part de résultat des sociétés mises en équivalence s’élève à 34
millions d’euros en 2016, contre 61 millions d’euros en 2017 ; cette  
augmentation est principalement due au gain non récurrent réalisé sur la
cession d’actifs de Delixi.  

La part des actionnaires minoritaires dans le résultat net de 2017 s’élève à
60 millions d’euros, contre 61 millions d’euros en 2016. Elle représente  
la quote-part de résultats béné  ciaires attribuables principalement aux
associés minoritaires de certaines sociétés chinoises.  

2.14 Résultat net (part des actionnaires de la société mère)  
hausse de 22,9 %, principalement due à l’amélioration du résultat
d’exploitation décrite en note 2.9.  

Le résultat net par action augmente de 3,12 euros en 2016 à 3,85 euros en
2017.  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  

2.16 Commentaires sur le tableau des   ux de trésorerie consolidés  

L’auto  nancement d’exploitation s’élève à 3 020 millions d’euros en  
2017 (en hausse de 2,2 % par rapport à 2 956 millions d’euros en  
2016), ce qui représente 12,2 % du chi  re d’a  aires en 2017, contre  
12,1 % du chi  re d’a  aires en 2016.  

La variation du besoin en fonds de roulement a généré  
79 millions d’euros en 2017, contre 1 million d’euros en 2016.  

La trésorerie provenant des activités d’exploitation baisse de 0,5 %,  

Flux de trésorerie a  ectés aux opérations  

L’investissement net d’exploitation, qui comprend les coûts de  
développement capitalisés, diminue de 7,2 % à 688 millions d’euros  
en 2017, par rapport à 741 millions d’euros en 2016, et représente  
2,8 % du chi  re d’a  aires en 2017 (3,0 % en 2016 également).  

Le cash-flow libre (flux de trésorerie générés par les activités  
d’exploitation diminués de l’investissement net d’exploitation) s’élève à  
2 253 millions d’euros en 2017, contre 2 216 millions d’euros en 2016.  

Le ratio de conversion en cash (cash-  ow libre rapporté au résultat net  
part du Groupe des activités poursuivies) s’élève à 105 % en 2017,  

contre 118 % en 2016 (ajusté de l’impact de l’impôt décrit dans la  

L’impact des acquisitions et cessions de l’exercice sur la trésorerie  
est un décaissement net de 416 millions d’euros en 2017. En  
2016, l’investissement   nancier net de la trésorerie acquise était  
un encaissement net de 47 millions d’euros et correspondait  
principalement aux cessions décrites dans la note 2.1.  
par des opérations de   nancement  

En 2017, le Groupe a remboursé des emprunts obligataires pour  
1 025 millions d’euros, et a émis un nouvel emprunt obligataire pour  

L’augmentation nette des autres dettes financières s’élève à  
111 millions d’euros en 2017, contre une diminution nette de  
794 millions d’euros en 2016. Le dividende versé par Schneider Electric  

Le Groupe a acheté des intérêts minoritaires pour 141 millions d’euros  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  

3\. Commentaires sur les comptes sociaux  

En 2017, le résultat d’exploitation de Schneider Electric SE est une  
perte de 14 millions d’euros, contre 16 millions d’euros pour l’exercice  

Les charges d’intérêts nettes de produits d’intérêts s’élèvent à  
106 millions d’euros (128 millions en 2016).  

Le résultat courant est une perte de 28 millions d’euros en 2017,  
contre une perte de 162 millions d’euros en 2016.  

Le béné  ce net de l’exercice 2017 s’élève à 121 millions d’euros,  
contre 100 millions d’euros en 2016.  

Les capitaux propres avant affectation du résultat s’élèvent au  
d’euros au 31 décembre 2016, prenant en compte la perte 2017  
ainsi que les variations résultant de la distribution de dividendes aux  
actionnaires pour 1 133 millions d’euros et des augmentations de  

Le chi  re d’a  aires est de 3,5 milliards d’euros en 2017, contre 3,2
milliards d’euros en 2016.  

Le résultat d’exploitation est un gain de 94 millions d’euros en 2017, contre
un gain de 115 millions d’euros en 2016.  

Le résultat net est béné  ciaire de 1,2 milliard d’euros en 2017, contre un
béné  ce de 264 millions d’euros en 2016.  

Dans un environnement favorable, l’objectif du Groupe est de réaliser  
en 2018 une croissance organique forte de l’EBITA ajusté, autour  
de la borne haute de la fourchette de + 4 à + 7 %, communiquée  
précédemment comme objectif annuel moyen pour la période 2017-  

Afin de réaliser cette forte performance, le Groupe utilisera les  
deux leviers que sont la croissance organique du chi  re d’a  aires  
et l’accroissement de la marge d’EBITA ajusté. Par conséquent, en  
E une croissance organique du chi  re d’a  aires comprise entre  

\+ 3 % et + 5 % ; et  

E une amélioration organique de la marge d’EBITA ajusté située  
vers le haut de la fourchette de + 20 à + 50 points de base,  
fourchette correspondant à l’amélioration annuelle moyenne  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  

4\. État de variation des capitaux propres  

2\. Tableau des flux de trésorerie consolidés 228  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  

Comptes consolidés au 31 décembre 2017  

(en millions d’euros, sauf le résultat par action)  

Amortissements et dépréciations des incorporels liés aux acquisitions  

Produits de trésorerie et d’équivalents de trésorerie  

Coût de l’endettement   nancier brut  

Coût de la dette   nancière nette  

Autres produits et charges   nanciers  

Résultat des activités poursuivies avant impôts  

Résultat net des activités non poursuivies  

Quote-part de résultat des sociétés mises en équivalence  

E dont part attribuable aux actionnaires de la société mère  
E dont part attribuable aux participations ne donnant pas le contrôle  

Résultat net (part attribuable aux actionnaires de la société mère) par action  

Résultat net (part attribuable aux actionnaires de la société mère) après
dilution  

* Les données 2016 ont été retraitées des activités non poursuivies décrites en note 1.  
** EBITA ajusté (Earnings Before Interests, Taxes, Amortization of Purchase
Accounting Intangibles).  

Résultat d’exploitation avant amortissements et dépréciations des incorporels
issus d’acquisitions, avant perte de valeur des écarts  
d’acquisition, avant les autres produits et charges d’exploitation, et avant
charges de restructuration.  

*** EBITA (Earnings Before Interests, Taxes and Amortization of Purchase
Accounting Intangibles).  

Résultat d’exploitation avant amortissements et dépréciations des incorporels
issus d’acquisitions et avant perte de valeur des écarts  

L’annexe fait partie intégrante des comptes consolidés.  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC

Comptes consolidés au 31 décembre 2017  

Autres Éléments du Résultat Global :  

Réévaluation des instruments dérivés de couverture  

Impôts sur la réévaluation des instruments dérivés de couverture  

Impôts sur la réévaluation des actifs   nanciers  

Écarts actuariels sur les régimes à prestations dé  nies  

Impôts sur les écarts actuariels sur les régimes à prestations dé  nies  

Total du résultat global reconnu en capitaux propres  

dont éléments recyclables ultérieurement en résultat  

dont éléments non recyclables ultérieurement en résultat  

TOTAL DU RÉSULTAT GLOBAL POUR LA PÉRIODE  

E aux actionnaires de la société mère  
E aux participations ne donnant pas le contrôle  

L’annexe fait partie intégrante des comptes consolidés.  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  

Comptes consolidés au 31 décembre 2017  
Tableau des   ux de trésorerie consolidés  
Tableau des   ux de trésorerie consolidés  

2\. Tableau des   ux de trésorerie consolidés  

Résultat net des activités non poursuivies  

Perte/(pro  t) des sociétés mises en équivalence net des dividendes reçus  

Produits et charges n’ayant pas entraîné de   ux de trésorerie :  

Perte de valeur des actifs non courants  

(Plus) moins-values sur cessions d’actifs immobilisés  

Di  érence entre l’impôt payé et la charge d’impôt  

Autres éléments sans impact sur les   ux de trésorerie  

Diminution/(augmentation) des stocks et travaux en cours  

Variation du besoin en fonds de roulement  

Total – Trésorerie provenant des activités d’exploitation  

Autres opérations   nancières à long terme  

Actifs de retraite à long terme  

Augmentation/(diminution) des autres dettes   nancières  

Dividendes versés par Schneider Electric SE  

Total – Trésorerie (a  ectée aux) produite par des opérations d’investissement  

Dividendes versés à des actionnaires minoritaires de   liales consolidées  

Total – Trésorerie (a  ectée aux) produite par des opérations de   nancement  

Total – E  et net des conversions  

ariation nette de trésorerie : + + + +  

Trésorerie nette en début de période  

TRÉSORERIE NETTE EN FIN DE PÉRIODE  

* Les données 2016 ont été retraitées des activités non poursuivies décrites en note 1.  
L’annexe fait partie intégrante des comptes consolidés.  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC

Comptes consolidés au 31 décembre 2017  

Autres créances et charges constatées d’avance  

L’annexe fait partie intégrante des comptes consolidés.  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  

Comptes consolidés au 31 décembre 2017  

Total capitaux propres (part attribuable aux actionnaires de la société mère)  

Intérêts attribuables aux participations ne donnant pas le contrôle  

Provisions pour retraites et engagements assimilés  

Dettes   nancières à plus d’un an  

L’annexe fait partie intégrante des comptes consolidés.  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC

Comptes consolidés au 31 décembre 2017  
État de variation des capitaux propres  
État de variation des capitaux propres  

4\. État de variation des capitaux propres  

* L’impact des (242) millions d’euros dans la part attribuable aux participations ne donnant pas le contrôle provient majoritairement de la  

** La position d’ouverture des reports à nouveau de 2017 a été retraitée des
impacts liés à l’adoption de la norme IFRS 9 tel que décrite en note 1.  
L’annexe fait partie intégrante des comptes consolidés.  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  

Comptes consolidés au 31 décembre 2017  

NOTE 18 Clients et créances d’exploitation  

Évolution du périmètre de consolidation 240  

NOTE 19 Autres créances et charges constatées  

NOTE 6 Autres produits et charges d’exploitation 244  

NOTE 9 Autres produits et charges financiers  

NOTE 10 Impôt sur les sociétés  

NOTE 14 Participations dans les entreprises  

NOTE 15 Actifs financiers courants et non courants 253  

NOTE 16 Impôts différés par nature  

NOTE 20 Trésorerie et équivalents de trésorerie  

NOTE 25 Autres dettes à long terme  

NOTE 28 Opérations avec des parties liées  

NOTE 29 Engagements et passifs éventuels  

NOTE 30 Événements postérieurs à la clôture  

NOTE 32 Liste des sociétés consolidées  

Les montants sont exprimés en millions d’euros,  

L’annexe fait partie intégrante des comptes consolidés.  

Les états   nanciers consolidés du Groupe Schneider  
Electric pour l’exercice clos le 31 décembre 2017  
ont été arrêtés par le conseil d’administration  
du 14 février 2018 et seront soumis à l’approbation  
de l’assemblée générale du 24 avril 2018.  

Les activités principales du Groupe sont décrites  
au chapitre 1 du Document de Référence.  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC

Comptes consolidés au 31 décembre 2017  

Les principes comptables retenus pour la préparation des états  
  nanciers consolidés sont conformes aux normes et interprétations  
IFRS telles qu’adoptées par l’Union européenne au 31 décembre  
2017\. Ces principes comptables retenus sont cohérents avec ceux  
utilisés dans la préparation des comptes consolidés annuels pour  
l’exercice clos le 31 décembre 2016, à l’exception de l’application  
anticipée d’IFRS 9 – Instruments   nanciers.  

Les nouvelles normes et interprétations suivantes applicables sur la  
période n’ont pas eu d’e  et signi  catif sur les comptes consolidés  
E amendements d’IAS 7 : État des   ux de trésorerie : initiative  

concernant les informations à fournir ;  

E amendements d’IAS 12 : Reconnaissance d’impôts di  érés  

actifs sur des pertes non réalisées.  

Le Groupe n’a pas appliqué les normes et interprétations suivantes  
dont l’application obligatoire est postérieure au 31 décembre 2017 :  
E normes adoptées par l’Union européenne :  

E amendements d’IFRS 4 : Appliquer la norme IFRS 9 –  

Instruments   nanciers avec IFRS 4,  
E IFRS 15 – Revenus de contrats clients,  
E IFRS 15 – Clari  cations ;  

E normes non adoptées par l’Union européenne :  

E IFRS 17 – Contrats d’assurance,  
E améliorations annuelles 2014-2016 des IFRS (décembre 2016),  
E amendements d’IAS 40 : Transfert des immeubles de  

E IFRIC 23 : Incertitude relative aux traitements   scaux,  
E IFRIC 22 : Transactions en monnaie étrangère et contrepartie  

E amendements d’IFRS 2 : Paiement fondé sur des actions :  

E amendements d’IFRS 9 : Clauses de remboursement anticipé  

E amendements d’IAS 28 : Intérêts à long terme dans les  

E améliorations annuelles 2015-2017 des IFRS (décembre 2017),  
E amendements d’IFRS 10 et d’IAS 28 : Vente ou apport d’actifs  
entre un investisseur et une entreprise associée ou une  

Les principes appliqués par Schneider Electric au 31 décembre 2017  
ne di  èrent pas des normes IFRS telles que publiées par l’IASB.  

Le processus de détermination par Schneider Electric des impacts  
potentiels sur les comptes consolidés du Groupe des normes non  
applicables est en cours (voir ci-dessous).  

La norme « IFRS 9 – Instruments   nanciers » publiée par l’IASB  
en juillet 2014, et adoptée par l’UE en date du 29 novembre 2016,  
remplace la norme « IAS 39 – Instruments   nanciers ». Son application  
est obligatoire à compter du 1er janvier 2018. Cette nouvelle norme  
dé  nit de nouveaux principes en matière de classement et d’évaluation  

des instruments   nanciers, de dépréciation pour risque de crédit des  
actifs   nanciers et de comptabilité de couverture.  

Cette nouvelle norme comprend plusieurs volets (voir ci-dessous).  
Les volets 1 et 2 ont été appliqués de façon rétrospective au 1er janvier  
2017\. IFRS 9 le permettant, les chi  res comparatifs de 2016 n’ont pas  

Volet 1 – Classi  cation et évaluation des actifs  

L’application d’IFRS 9 pour le Groupe donne principalement lieu à la  
disparition de la catégorie « Actifs   nanciers disponibles à la vente »,  
pour laquelle IAS 39 autorisait une comptabilisation des variations  
de juste valeur en « Autres Éléments du Résultat Global » , et une  
comptabilisation des plus ou moins-values de cession en compte  
de résultat. Sous IFRS 9, la juste valeur des instruments   nanciers  
dont les   ux de trésorerie ne se composent pas exclusivement du  
remboursement des intérêts et du principal, doit être comptabilisée au  
compte de résultat. IFRS 9 autorise cependant pour les instruments  
de capitaux propres, une comptabilisation des variations de juste  
valeur en « Autres Éléments du Résultat Global » , sans recyclage  
possible au compte de résultat (dans ce cas seuls les dividendes  
sont comptabilisés au compte de résultat).  

Les actifs   nanciers suivants ont été impactés par la suppression de  
la catégorie « Actifs   nanciers disponibles à la vente » :  
E portefeuille d’instruments de capitaux propres : le Groupe a  
choisi de comptabiliser ces investissements à la juste valeur par  
« Autres Éléments du RésultaT Global » , sans recyclage possible  

E les FCPR et les autres titres de capital ne pouvant pas béné  cier  
de l’option pour un classement en juste valeur par « Autres  
Éléments du Résultat Global » , sont comptabilisés en juste  

L’application de cette phase n’a pas eu d’impacts signi  catifs dans  
les comptes consolidés du Groupe (note 1.12 et note 15).  

Volet 2 – Dépréciation des actifs   nanciers  

La nouvelle norme introduit un modèle prospectif, basé sur les pertes  
attendues (i.e. la probabilité que la contrepartie fasse défaut sur un  
horizon de temps donné), qui doit s’appliquer sur les actifs   nanciers,  
tandis qu’IAS 39 imposait la constitution d’une provision uniquement  
lorsque la perte était avérée (absence ou retard de paiement).  

L’analyse de risque et d’impact menée par le Groupe sur les actifs  
  nanciers (en particulier sur les créances clients, les e  ets à recevoir  
et les prêts) a montré qu’il serait plus approprié et plus prudent  
d’utiliser un modèle basé sur les pertes attendues (IFRS 9) qu’un  
modèle basé sur les pertes avérées (IAS 39). Le Groupe a donc  
décidé d’appliquer IFRS 9 dès 2017.  

L’évaluation du risque de crédit des créances clients a été réalisée  
pays par pays, l’origine géographique de la créance étant considérée  
comme représentative de leur pro  l de risque. Les pays ont été  
classés selon leur pro  l de risque sur la base des grilles d’évaluation  
du risque d’impayé publiées par des agences externes. La provision  
pour pertes attendue a donc été évaluée en utilisant les probabilités  
de défaut communiquées par les agences de crédit, les taux de  
défaut historiques, la balance âgée des créances, ainsi que  
l’évaluation du Groupe du risque de crédit, qui prend en compte les  
garanties et les assurances de crédit. Pour les prêts, la dépréciation  
IFRS 9 a été évaluée et déterminée au cas par cas.  

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Comptes consolidés au 31 décembre 2017  

L’impact net d’impôts de la dépréciation complémentaire sur les  
capitaux propres d’ouverture au 1er janvier 2017 est de 100 millions  

(25 millions d’euros), ainsi que la perte estimée liée à la cession de  
l’activité (69 millions d’euros), ont été reclassées en activités non  
poursuivies dans les comptes consolidés du Groupe. L’information  

Volet 3 – Comptabilité de couverture  

Conformément à IFRS 9 (paragraphe 6.1.3), le Groupe a décidé de  
continuer à appliquer IAS 39 pour la comptabilité de couverture.  

Application d’IFRS 15 – Produits des activités  

Le 29 octobre 2016, l’Union E uropéenne a adopté la norme IFRS 15  
« Produits des activités ordinaires tirés de contrats avec des clients »,  
d’application obligatoire à partir du 1er janvier 2018. Le Groupe n’a  
pas opté pour une application anticipée de ce texte.  

Le Groupe a réalisé une analyse pour chacune des sources de  
revenus décrites dans la note 1.24 : ventes de marchandises,  
prestations de services et revenus des activités d’a  aires (contrats  

Pour le chi  re d’a  aires en lien avec les ventes de marchandises et  
les prestations de services, aucun impact signi  catif n’a été relevé  
au regard des règles comptables actuelles du Groupe, le chi  re  
d’a  aires étant reconnu lorsque, ou à mesure que, les obligations  

Concernant les contrats long- terme, IFRS 15 impose deux conditions  
préalables à l’utilisation de la méthode du pourcentage d’avancement :  
la présence d’un droit exécutoire à un paiement au titre de la  
prestation e  ectuée, ainsi que l’absence de possibilité d’utiliser l’actif  
créé autrement. Le Groupe a analysé un échantillon représentatif de  
contrats au regard de ces deux contraintes. L’analyse menée montre  
que l’application d’IFRS 15 n’aurait pas d’impact signi  catif au regard  
des règles comptables actuelles du Groupe. Cependant, le Groupe  
a ajusté ses procédures internes sur les contrats long- terme a  n de  
se conformer entièrement aux exigences d’IFRS 15.  

Pour conclure, l’analyse globale menée par le Groupe montre que  
les pratiques actuelles en matière de reconnaissance du revenu,  
ne dérogent pas de façon signi  cative aux exigences d’IFRS 15.  
Le Groupe ne prévoit donc pas d’impacts signi  catifs en lien avec  

Application d’IFRS 16 – Locations, en 2019  

La norme IFRS 16 – Locations sera d’application obligatoire aux  
exercices ouverts à compter du 1er janvier 2019.  

Selon cette norme, toutes les locations autres que celles de courte  
durée et celles portant sur des actifs de faible valeur doivent être  
comptabilisées au bilan du preneur, sous la forme d’un actif de droit  
d’utilisation et en contrepartie d’une dette   nancière. À ce jour, les  
locations quali  ées de « simples » sont présentées hors bilan (voir  

L’impact potentiel de ces textes est en cours d’évaluation par le  

1.2 – Application d’IFRS 5 – Actifs  
de la vente et activités abandonnées  

Le 20 avril 2017, le Groupe a annoncé la cession de l’activité Solaire  
(« Solar »). Dans le cadre de l’opération en cours, le Groupe aura à  
terme une représentation minoritaire au conseil d’administration de  
Solar. Cette activité était reportée dans le segment Basse tension  
(Building) de Schneider Electric. La perte nette de l’exercice de Solar  

Les états   nanciers sont préparés selon le principe du coût historique,  
à l’exception des instruments dérivés et de certains actifs   nanciers  
qui ont été évalués à leur juste valeur. Les passifs   nanciers sont  
évalués selon le principe du coût amorti. Les valeurs comptables  
des actifs et passifs couverts en application de couvertures de juste  
valeur, pour la part correspondant au risque couvert, sont évaluées  

1.4 – Utilisation d’estimations et hypothèses  

La préparation des états   nanciers implique que la Direction du  
Groupe ou des   liales procède à des estimations et retienne certaines  
hypothèses qui ont une incidence sur les montants d’actifs et de  
passifs inscrits au bilan consolidé, les montants de charges et de  
produits du compte de résultat et les engagements relatifs à la période  
arrêtée. Les résultats réels ultérieurs pourraient être di  érents.  
E l’évaluation de la valeur recouvrable des écarts d’acquisition,  
(note 1. 9) et l’évaluation de la perte de valeur sur goodwill  

E l’évaluation de la valeur recouvrable des actifs   nanciers non-  

courants (note 1.12 et note 15) ;  

E la valeur de réalisation des stocks et travaux en cours (note 1.13) ;  
E la valeur recouvrable des créances d’exploitation (note 1.14) ;  
E l’évaluation des paiements fondés sur des actions (note 1.20) ;  
E l’estimation des provisions pour risques et charges, et en  

particulier les provisions pour garantie (note 1.21) ;  

E l’évaluation des engagements de retraite (note 1.19 et note 22) ;  
E l’évaluation des actifs d’impôt s di  érés  

Les   liales signi  catives sur lesquelles le Groupe exerce directement  
ou indirectement un contrôle exclusif sont consolidées par intégration  
globale. Le contrôle exclusif s’entend comme un contrôle exercé par  
tout moyen, tel que la détention d’un intérêt majoritaire en droits de  
vote, la détention d’intérêts minoritaires signi  catifs, ou des contrats  
ou accords avec les autres actionnaires.  

Les participations dans lesquelles le Groupe exerce un contrôle  
conjoint avec un nombre limité d’autres actionnaires, telles que les  
coentreprises et les participations sur lesquelles le Groupe exerce  
une in  uence notable sont comptabilisées en appliquant la méthode  
de la mise en équivalence. L’in  uence notable est présumée établie  
lorsque le Groupe détient plus de 20 % des droits de vote.  

Les acquisitions ou cessions de sociétés intervenues en cours  
d’exercice sont prises en compte dans les états   nanciers consolidés  
à partir de la date de prise ou jusqu’à la date de perte du contrôle  

Les opérations et soldes intragroupe sont éliminés.  

La liste des principales filiales et participations consolidées est  

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Comptes consolidés au 31 décembre 2017  

La consolidation est réalisée à partir de comptes clos au 31 décembre  
de l’exercice, à l’exception de certaines sociétés mises en  
équivalence. Toutefois pour ces dernières, les comptes incorporés  
sont arrêtés au 30 septembre de l’exercice (décalage maximal de  
trois mois, en conformité avec les règles du référentiel).  

Les regroupements d’entreprises sont comptabilisés selon la méthode  
de l’acquisition, conformément aux dispositions de la norme IFRS 3 –  
Regroupements d’entreprises. Les coûts d’acquisition signi  catifs  
sont présentés dans la ligne « Autres produits et charges » du compte  

Les actifs, passifs et passifs éventuels de l’entité acquise sont  
comptabilisés à leur juste valeur à la date d’acquisition, valeur qui  
peut être ajustée jusqu’au terme d’une période d’évaluation pouvant  
atteindre 12 mois suivant la date d’acquisition.  

La di  érence existant entre le coût d’acquisition hors frais d’acquisition  
et la part du Groupe dans la juste valeur des actifs et passifs à la  
date d’acquisition est comptabilisée en écart d’acquisition. Lorsque  
le coût d’acquisition est inférieur à la juste valeur des actifs et passifs  
identi  és acquis, l’écart est immédiatement reconnu en résultat.  

Les écarts d’acquisition ne sont pas amortis et sont soumis à des tests  
de dépréciation dès lors qu’un indice de perte de valeur est identi  é et  
au minimum une fois par an (note 1.11 ci-dessous). Le cas échéant, les  
pertes de valeur sont comptabilisées dans le poste « Amortissements  
et dépréciations des incorporels liés aux acquisitions ».  

1.7 – Conversion des états   nanciers  

La monnaie de présentation des comptes consolidés est l’euro.  

Les états   nanciers des   liales utilisant une monnaie fonctionnelle  
di  érente sont convertis en euros en utilisant :  
E le cours o  ciel à la date de clôture pour les actifs et passifs ;  
E le cours moyen de l’exercice pour les éléments du compte de  

résultat et du tableau de   ux de trésorerie.  

Les di  érences de conversion résultant de l’application de ces cours  
sont enregistrées dans le poste Réserves de conversion dans les  

1.8 – Transactions en devises étrangères  

Les transactions en devises étrangères sont enregistrées en utilisant  
les taux de change applicables à la date d’enregistrement des  
transactions ou le cours de couverture. À la clôture, les montants à  
payer ou à recevoir libellés en monnaies étrangères sont convertis  
en devise fonctionnelle au taux de change de clôture ou au taux de  
couverture. Les di  érences de conversion relatives aux transactions  
en devises étrangères sont enregistrées dans le résultat   nancier.  
Le traitement des couvertures de change est précisé en note 1.23.  
séparément ou dans le cadre d’un regroupement  

Les immobilisations incorporelles acquises séparément sont  
enregistrées au bilan à leur coût historique. Elles sont ensuite évaluées  
selon le modèle du coût, qui constitue le traitement de référence de  
la norme IAS 38 – Immobilisations incorporelles.  

Les actifs incorporels (principalement des marques et des listes  
clients) acquis dans le cadre de regroupements d’entreprises sont  
enregistrés au bilan à leur juste valeur à la date du regroupement,  
déterminée sur la base d’évaluations externes pour les plus  
signi  catifs et internes pour les autres, et qui constituent leur coût  
historique d’entrée en consolidation. Ces évaluations sont réalisées  
selon les méthodes généralement admises, fondées sur les revenus  
futurs. Leur valeur fait l’objet d’un suivi régulier a  n de s’assurer  
qu’aucune perte de valeur ne doit être comptabilisée.  

Les immobilisations incorporelles sont généralement amorties  
linéairement sur leur durée d’utilité, en tenant compte le cas échéant  
de la durée de leur protection par des dispositions légales et  
réglementaires. La valeur des immobilisations incorporelles amorties  
est testée dès lors qu’un indice de perte de valeur est identi  é.  

L’amortissement et les pertes de valeur des incorporels acquis dans le  
cadre d’un regroupement d’entreprises sont présentés sur une ligne  
spéci  que du compte de résultat « Amortissements et dépréciations  
des incorporels liés aux acquisitions ».  

Les marques acquises dans le cadre de regroupements d’entreprises  
ne sont pas amorties lorsque leur durée de vie présente un caractère  

Les critères qui permettent de   xer le caractère indéterminé ou non  
de la durée de vie de ces marques et, le cas échéant, leur durée de  
E notoriété de la marque ;  
E pérennité de la marque en fonction de la stratégie d’intégration  
de la marque acquise au portefeuille de marques du Groupe.  

La valeur des marques non amorties est testée au minimum une fois  
par an et dès lors qu’un indice de perte de valeur est identi  é. Le cas  

Les dépenses de recherche sont comptabilisées en charge au  

Les dépenses de développement de nouveaux projets sont  
immobilisées dès lors que les critères suivants sont strictement  
E le projet est nettement identi  é et les coûts qui s’y rapportent  

sont individualisés et suivis de façon   able ;  

E la faisabilité technique du projet est démontrée et le Groupe  
a l’intention et la capacité   nancière de terminer le projet et  
d’utiliser ou de vendre les produits issus de ce projet ;  

E le Groupe alloue les ressources techniques,   nancières et  

autres, appropriées pour achever le développement ;  

E il est probable que le projet développé générera des avantages  

économiques futurs qui béné  cieront au Groupe.  

Les frais de développement ne répondant pas à ces critères sont  
enregistrés en charge de l’exercice au cours duquel ils sont encourus.  

Les projets de développement capitalisés sont amortis sur la durée  
de vie de la technologie sous-jacente, comprise généralement entre 3  
et 10 ans, à compter du lancement commercial. L’amortissement des  
projets ainsi capitalisés est incorporé au prix de revient des produits  
correspondants et enregistré en coûts des ventes lorsque les produits  

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Comptes consolidés au 31 décembre 2017  

Les coûts (internes et externes) se rapportant à la mise en place de  
progiciels de type ERP (progiciels intégrés) sont immobilisés dès lors  
qu’ils se rapportent à la phase de programmation, de codi  cation et  
de tests. Ils sont amortis sur la période d’usage de tels progiciels.  
L’amortissement du progiciel SAP Bridge en cours de déploiement  
dans le Groupe se fait, conformément au paragraphe 98 de la norme  
IAS 38, sur la base du rythme de consommation des avantages  
économiques futurs attendus représentatifs de l’actif, à savoir le mode  
des unités de production. Ces unités de production sont égales au  
nombre d’utilisateurs de la solution déployée par rapport au nombre  
d’utilisateurs cibles à la   n du déploiement.  

Les immobilisations corporelles sont principalement composées de  
terrains, constructions et matériels de production et sont enregistrées  
à leur coût d’acquisition, diminué des amortissements cumulés et  
des pertes de valeur, selon le traitement de référence de la norme  

Les amortissements sont calculés selon le mode linéaire au niveau des  
composants ayant des durées d’utilisation distinctes qui constituent  
les immobilisations. Ces durées correspondent en général aux durées  
E constructions : 20 à 40 ans ;  
E installations techniques, matériels et outillages : 3 à 10 ans ;  
E autres : 3 à 12 ans.  
Les durées d’utilité des immobilisations corporelles directement  
rattachées à l’activité (lignes de production par exemple) tiennent  
compte des cycles de vie estimés des produits.  

Les durées d’utilité des immobilisations corporelles sont revues  
périodiquement, et peuvent être modi  ées prospectivement selon  

Il est tenu compte de la valeur résiduelle des immobilisations dans le  
calcul des amortissements lorsque cette valeur résiduelle est jugée  

Les amortissements sont comptabilisés en charge de l’exercice ou  
sont incorporés au coût de production des stocks ou au prix de  
revient des immobilisations incorporelles générées en interne. Ils sont  
donc comptabilisés au compte de résultat en coût des ventes, en coût  
de recherche et développement ou en frais généraux et commerciaux  

Les immobilisations corporelles font l’objet de tests de dépréciation  
dès lors qu’un indice de perte de valeur est identi  é. Le cas échéant,  
une dépréciation complémentaire est comptabilisée au compte de  
résultat dans la rubrique Autres produits et charges d’exploitation.  

Les biens utilisés dans le cadre de contrats de location sont  
immobilisés, en contrepartie d’une dette financière, lorsque les  
contrats de location ont pour e  et de transférer au Groupe la quasi-  
totalité des risques et avantages inhérents à la propriété de ces biens.  

Les contrats de location dans lesquels les risques et avantages ne  
sont pas transférés au Groupe sont classés en location simple. Les  
paiements au titre des locations simples sont comptabilisés en charge  
de façon linéaire sur la durée du contrat.  

Depuis le 1er janvier 2009 (date de la première application de la version  
révisée d’IAS 23 – Coûts d’emprunt), les coûts d’emprunt encourus  
pendant la période de construction et d’acquisition d’un actif quali  é  

au sens de la norme sont capitalisés dans les coûts de cet actif  
s’il est probable que l’actif générera des avantages économiques  
futurs et si ces coûts peuvent être estimés de façon   able. Sinon,  
ils sont comptabilisés en charges de la période. Jusqu’en 2008, ces  
coûts étaient systématiquement passés en charges lorsqu’ils étaient  

Le Groupe procède, conformément à la norme IAS 36 – Dépréciation  
d’actifs, à l’évaluation de la recouvrabilité de ses actifs long terme  
E pour les actifs corporels et incorporels amortis, le Groupe évalue  
à chaque clôture s’il existe un indice de perte de valeur sur  
ces immobilisations. Ces indices sont identi  és par rapport à  
des critères externes ou internes. Le cas échéant, un test de  
dépréciation est réalisé en comparant la valeur nette comptable  
à la valeur recouvrable qui correspond à la plus élevée des deux  
valeurs suivantes : prix de vente diminué du coût de cession ou  

E pour les actifs incorporels non amortis et les écarts d’acquisition,  
un test de dépréciation est e  ectué au minimum une fois par an,  
et dès lors qu’un indice de perte de valeur est identi  é.  

La valeur d’utilité est déterminée par actualisation des flux de  
trésorerie futurs qui seront générés par les actifs testés. Ces   ux  
de trésorerie futurs résultent des hypothèses économiques et des  
conditions d’exploitation prévisionnelles retenues par la Direction du  
Groupe, traduites dans des projections n’excédant généralement  
pas cinq ans, puis extrapolées sur la base d’un taux de croissance  
à l’in  ni. L’actualisation est réalisée à un taux correspondant au Coût  
moyen pondéré du capital (CMPC) du Groupe à la date d’évaluation  
a  ecté d’une prime de risque en fonction de la zone géographique  
considérée. Le CMPC est de 7,1 % au 31 décembre 2017 (7,3 %  
au 31 décembre 2016). Il a été déterminé à partir d’un taux d’intérêt  
long terme de 1,21 % correspondant à la moyenne des OAT  
échéance 10 ans des dernières années, d’une prime correspondant  
à la moyenne de celles constatées sur les   nancements obtenus  
par le Groupe en 2017, ainsi que sur des risques géographiques  
correspondant aux risques pays pondérés de l’activité du Groupe  

Le taux de croissance à l’in  ni est égal à 2 % et n’a pas évolué par  

Les tests de dépréciation sont réalisés au niveau des Unités  
génératrices de trésorerie (UGT) auxquelles ces actifs peuvent être  
a  ectés. L’UGT est le plus petit groupe d’actifs qui inclut l’actif testé  
et qui génère des entrées de trésorerie largement indépendantes des  
entrées de trésorerie générées par d’autres actifs ou groupes d’actifs.  
Les Unités génératrices de trésorerie sont Basse tension (Building),  
Moyenne tension (Infrastructure), Automatismes industriels (Industry)  
et Énergie sécurisée (IT). Les actifs ont été alloués aux UGT au niveau  
le plus   n en fonction des activités auxquelles ils appartiennent ;  
les actifs appartenant à plusieurs activités ont été alloués à chaque  
activité (Basse tension (Building), Moyenne tension (Infrastructure)  
et Automatismes industriels (Industry) principalement) au prorata de  

Le CMPC utilisé pour déterminer la valeur d’utilité de chaque UGT est  
de 7,8 % pour Basse tension (Building), 7,9 % pour Automatismes  
industriels (Industry), 8,0 % pour Énergie sécurisée (IT) et 8,2 % pour  

Les écarts d’acquisition sont a  ectés au moment de leur première  
comptabilisation. L’a  ectation aux UGT est cohérente avec la manière  
dont le management du Groupe suit la performance des opérations  
et apprécie les synergies liées aux acquisitions.  

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Comptes consolidés au 31 décembre 2017  

Une perte de valeur est comptabilisée dès lors que la valeur  
recouvrable d’un actif ou d’une UGT est inférieure à sa valeur  
comptable à hauteur de l’excédent de sa valeur comptable par  
rapport à sa valeur recouvrable. La valeur recouvrable est dé  nie  
comme la valeur la plus élevée entre la valeur d’utilité et la valeur de  
réalisation nette de frais. Lorsque l’UGT testée comporte un écart  
d’acquisition, la dépréciation lui est a  ectée prioritairement.  

1.12 – Actifs   nanciers non courants  

Les titres de participation sont initialement enregistrés au coût  
d’acquisition, puis évalués ultérieurement à leur juste valeur. Pour les  
titres cotés sur un marché actif, la juste valeur peut être déterminée  
de façon   able et correspond au cours de Bourse à la date de clôture  
(Niveau 1 de la hiérarchie des justes valeurs IFRS 7).  

La norme IFRS 9 autorise deux traitements comptables pour les titres  
E les variations de juste valeur sont comptabilisées en « Autres  
Éléments du Résultat Global » dans l’état du résultat global,  
et dans les A utres réserves dans les capitaux propres, sans  
possibilité de recyclage au compte de résultat en cas de cession ;  
E les variations de juste valeur, ainsi que le produit ou la perte  
réalisé(e) sur la vente sont comptabilisées en compte de résultat.  

Le choix entre ces deux méthodes doit être réalisé pour chaque  
investissement, dès la première comptabilisation, et est irrévocable.  

Les FCPR et les autres titres de capital ne pouvant pas béné  cier  
de l’option pour un classement en juste valeur par « Autres Éléments  
du Résultat Global » sont comptabilisés en juste valeur par résultat.  

Les prêts, présentés en Autres actifs financiers non courants,  
sont comptabilisés au coût amorti. En application d’IFRS 9, une  
dépréciation est comptabilisée dès la conclusion du prêt, re  étant  
le risque de crédit attendu dans les 12 prochains mois. En cas de  
dégradation signi  cative de la qualité de crédit, le niveau initial de  
dépréciation est revu à la hausse de façon à couvrir la totalité des  
pertes attendues sur la durée restant à courir du prêt.  

1.13 – Stocks et travaux en cours  

Les stocks et travaux en cours sont évalués au plus bas de leur  
coût d’entrée (coût d’acquisition ou coût de production généralement  
déterminé selon la méthode du prix moyen pondéré) ou de leur valeur  

La valeur nette de réalisation est égale au prix de vente estimé net  
des coûts restant à encourir pour l’achèvement des produits et/ou la  

Les pertes de valeur des stocks sont comptabilisées en coût des  

Le coût des travaux en cours, produits   nis et semi-  nis, comprend  
les coûts des matières et de la main-d’œuvre directe, les coûts de  
sous-traitance, l’ensemble des frais généraux de production sur la  
base de la capacité normale de production et la part des coûts de  
recherche et développement rattachable au processus de production  
(correspondant à l’amortissement des projets capitalisés mis en  
production et aux dépenses de maintenance des produits et des  

1.14 – Clients et créances d’exploitation  

Les créances clients et autres créances d’exploitation sont dépréciées  
selon le modèle simpli  é d’IFRS 9. Dès leur naissance, les créances  
clients sont dépréciées à hauteur des pertes attendues sur le terme  

L’évaluation du risque de crédit des créances clients est réalisée  
pays par pays, l’origine géographique de la créance étant considérée  
comme représentative de leur pro  l de risque. Les pays sont classés  
selon leur pro  l de risque sur la base des grilles d’évaluation du  
risque d’impayé publiées par des agences externes. La provision  
pour pertes attendue est donc évaluée en utilisant les probabilités  
de défaut communiquées par les agences de crédit, les taux de  
défaut historiques, la balance âgée des créances, ainsi que  
l’évaluation du Groupe du risque de crédit, qui prend en compte les  
garanties et les assurances de crédit. Pour les prêts, la dépréciation  
IFRS 9 est évaluée et déterminée au cas par cas.  

Lorsqu’il est certain que la créance ne sera pas collectée, la valeur  
nette de la créance est passée en pertes dans le compte de résultat.  

Les créances sont comptabilisées pour leur montant actualisé lorsque  
leur échéance de règlement est supérieure à un an et que les e  ets  

1.15 – Immobilisations destinées à la vente  

Les immobilisations destinées à la vente ne sont plus amorties et  
sont présentées distinctement au bilan, sur la ligne Immobilisations  
destinées à la vente pour une valeur égale au plus faible montant  
entre leur coût amorti et leur valeur nette de réalisation.  

Les impôts différés correspondant aux différences temporelles  
existant entre les bases   scales et comptables des actifs et passifs  
consolidés sont enregistrés en appliquant la méthode du report  
variable. Les actifs d’impôt di  éré sont reconnus quand leur réalisation  
future apparaît probable à une date qui peut être raisonnablement  

Les allégements d’impôts futurs découlant de l’utilisation des reports  
  scaux dé  citaires (y compris les montants reportables de manière  
illimitée) ne sont reconnus que lorsque leur réalisation peut être  

Les actifs et passifs d’impôt di  éré ne sont pas actualisés, et sont  
compensés lorsqu’ils se rapportent à une même entité   scale et qu’ils  
ont des échéances de renversement identiques.  

1.17 – Trésorerie et équivalents de trésorerie  

La trésorerie et les équivalents de trésorerie présentés au bilan  
comportent les montants en caisse, les comptes bancaires, les  
dépôts à terme de trois mois au plus ainsi que les titres négociables  
sur des marchés organisés. Les titres négociables sont constitués  
d’instruments très liquides détenus dans le cadre d’une gestion  
à court terme et facilement convertibles en un montant connu de  
trésorerie dès la réalisation du placement. Il s’agit notamment de  
billets de trésorerie, fonds communs de placement ou équivalents.  
Compte tenu de la nature et des maturités de ces instruments, le  
risque de variation de valeur est négligeable et ces instruments sont  

Les actions Schneider Electric SE détenues par la société mère  
ou par des sociétés intégrées sont comptabilisées pour leur coût  
d’acquisition en réduction des capitaux propres et sont maintenues  
à leur coût d’acquisition jusqu’à leur cession.  

Les gains (pertes) découlant de la cession des actions propres sont  
ajoutés (déduites) des réserves consolidées pour leurs montants nets  

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Comptes consolidés au 31 décembre 2017  

Sur la base des législations et pratiques nationales, les   liales du  
Groupe peuvent avoir des engagements dans le domaine des  
plans de retraite et des indemnités de fin de carrière ainsi que  
d’autres avantages à long terme. Les montants payés au titre de  
ces engagements sont conditionnés par des éléments tels que  
l’ancienneté, les niveaux de revenus et les contributions aux régimes  

Pour les régimes à cotisations dé  nies, le Groupe comptabilise en  
charges opérationnelles les cotisations à payer lorsqu’elles sont dues.  
N’étant pas engagé au-delà de ces cotisations, aucune provision n’est  
comptabilisée au titre de ces régimes.  

Le Groupe participe, dans la plupart des pays, aux régimes généraux  
et obligatoires. Ces régimes sont comptabilisés comme des régimes  

Régimes de retraite à prestations dé  nies  

Pour l’évaluation de ses régimes à prestations dé  nies, le Groupe  
utilise la méthode des unités de crédit projetées.  

La charge au compte de résultat est répartie entre le résultat  
opérationnel (pour les coûts des services rendus au cours de  
la période) et le résultat   nancier (pour les coûts   nanciers et les  
rendements attendus des actifs du régime).  

Le montant comptabilisé au bilan correspond au montant actualisé  
de l’obligation net des actifs du régime.  

Lorsque ce montant est un actif, l’actif reconnu est limité à la valeur  
actualisée de tout avantage économique à recevoir sous forme de  
remboursements du régime ou de diminutions des cotisations futures  

Les changements liés aux modi  cations périodiques des hypothèses  
actuarielles relevant de la situation   nancière, économique générale  
ou aux conditions démographiques (changement dans le taux  
d’actualisation, augmentations annuelles des salaires, rendement  
des actifs, durée d’activité, etc.) ainsi que les écarts d’expérience  
sont reconnus immédiatement au bilan par la contrepartie d’une  
rubrique séparée des capitaux propres, « A utres réserves ». Ils sont  
présentés en « Autres Éléments du Résultat Global » au sein de l’état  

Des provisions sont enregistrées et des charges reconnues pour  
la couverture de frais médicaux engagés pour certains retraités  
du Groupe, en Europe et aux États-Unis. Les principes de  
comptabilisation des régimes de couverture des frais médicaux pour  
les retraités sont similaires aux principes appliqués pour les régimes  
de retraite à prestations dé  nies.  

Par ailleurs, le Groupe provisionne, pour l’ensemble de ses  
  liales, les engagements au titre des avantages liés à l’ancienneté  
(principalement médailles du travail pour les   liales françaises). Pour  
ces avantages, les écarts actuariels sont reconnus intégralement par  

1.20 – Paiements fondés sur des actions  

Le Groupe accorde di  érents types de paiements fondés sur des  
actions à ses dirigeants et à certains de ses salariés :  

E plans d’option d’achat et de souscription d’actions Schneider  

E avantages dont la valeur est basée sur le cours de l’action  
Schneider Electric SE (stock appreciation rights) jusqu’en 2013.  

Conformément aux dispositions de la norme IFRS 2 – Paiements  
fondés sur des actions, ces plans font l’objet d’une valorisation à la  
date d’attribution et d’une comptabilisation en charge de personnel,  
enregistrée linéairement sur la période d’acquisition des droits  
par les béné  ciaires, en général trois ou quatre ans selon les pays  

Pour valoriser les plans, le Groupe utilise le modèle binomial de Cox,  

La contrepartie de cette charge est enregistrée en réserves d’actions  
propres dans le cas des actions de performance et des plans d’option  
d’achat ou de souscription. Dans le cas des stock appreciation rights,  
la contrepartie de la charge est une dette correspondant à l’avantage  
accordé et réévaluée à chaque clôture.  

Au titre de la politique d’actionnariat salarié du Groupe, Schneider  
Electric a proposé à ses salariés de souscrire à une augmentation  
de capital réservée à un cours préférentiel (note 21.4).  

1.21 – Provisions pour risques et charges  

Le Groupe comptabilise une provision lorsqu’il a une obligation  
vis-à-vis d’un tiers antérieure à la date de clôture, lorsque la perte  
ou le passif est probable et peut être raisonnablement évalué. Au  
cas où cette perte ou ce passif n’est ni probable ni mesurable de  
façon   able, mais demeure possible, le Groupe fait état d’un passif  
éventuel dans les engagements. Les provisions sont estimées au  
cas par cas ou sur des bases statistiques et actualisées lorsque leur  
échéance est supérieure à un an. Le taux d’actualisation utilisé au  
31 décembre 2017 pour les provisions long terme est de 1,4 % (idem  

Les provisions sont notamment destinées à couvrir :  

ces provisions couvrent des risques   scaux identi  és au cours  
de revues   scales réalisées localement par les administrations  
  scales et des risques   nanciers pour la plupart correspondant  
à des garanties données à des tiers sur certains actifs et passifs ;  

ces provisions sont essentiellement constituées pour couvrir les  
risques relatifs aux produits vendus à des tiers. Ce risque réside  
dans les plaintes individuelles sur de prétendus défauts des  
produits et l’appel en responsabilité correspondant ;  

E les risques sur produits :  
E des provisions statistiques pour garantie :  
provisionne sur une base statistique l’ensemble des garanties  
données sur la vente de produits Schneider Electric au-delà  
des risques couverts par les assurances,  

E des provisions pour litiges sur des produits défectueux  
et des provisions destinées à couvrir des campagnes de  
remplacement sur des produits clairement identi  és ;  

ces provisions sont essentiellement destinées à couvrir les coûts  

E les coûts de restructuration, dès lors que la restructuration a  
fait l’objet d’un plan détaillé et d’une annonce ou d’un début  
d’exécution avant la date de clôture.  

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Comptes consolidés au 31 décembre 2017  

Les passifs   nanciers sont principalement constitués d’emprunts  
obligataires et de dettes   nancières courantes et non courantes auprès  
d’établissements de crédit. Ces passifs sont initialement comptabilisés  
à leur juste valeur, de laquelle sont déduits le cas échéant des coûts  
de transaction directement rattachables. Ils sont ensuite évalués au  
coût amorti, sur la base de leur taux d’intérêt e  ectif.  

1.23 – Instruments   nanciers et dérivés  

Le Groupe centralise la gestion de la couverture de ses risques et utilise  
des instruments   nanciers dérivés uniquement pour gérer et couvrir  
opérationnellement les variations de taux de change, de taux d’intérêt  
ou de prix de certaines matières premières. Ainsi, le Groupe utilise  
des contrats tels que des contrats de swaps, des contrats d’options  
ou des contrats à terme fermes selon la nature des risques à couvrir.  

Conformément à IFRS 9 (paragraphe 6.1.3), le Groupe a décidé de  
continuer à appliquer IAS 39 pour la comptabilité de couverture.  

Le Groupe souscrit périodiquement des dérivés de change pour  
couvrir le risque de change associé à des opérations libellées en  
devises étrangères. Une partie des couvertures a comme élément  
sous-jacent les créances et dettes opérationnelles enregistrées  
au bilan des sociétés du Groupe. Le Groupe n’applique pas la  
comptabilité de couverture sur ces instruments puisque l’e  et de la  
couverture est traduit mécaniquement en comptabilité. En e  et, à la  
clôture, les dérivés de couverture sont réévalués à leur juste valeur  
(mark to market) et les gains et pertes sont constatés en résultat  
  nancier, où ils sont compensés par les gains ou pertes de change  
découlant de la conversion au taux de clôture de l’exercice des  
créances et dettes opérationnelles libellées en devises étrangères,  
conformément aux dispositions de la norme IAS 21 – E  ets des  
variations des cours des monnaies étrangères.  

Le Groupe peut également e  ectuer des opérations de couverture  
de   ux prévisionnels, qu’il s’agisse de   ux d’exploitation récurrents,  
de prêts intragroupes en devises ou d’opérations d’acquisition ou  
de cession de participations. En application de la norme IAS 39, ces  
couvertures de   ux prévisionnels sont traitées comme des couvertures  
de   ux de trésorerie futurs (Cash Flow Hedge). À la clôture, les  
instruments de couverture correspondant à ces couvertures  
sont enregistrés au bilan à leur juste valeur. La part e  cace des  
couvertures est enregistrée dans une rubrique distincte des capitaux  
propres (autres réserves) puis recyclée en résultat lorsque l’élément  
couvert a  ecte lui-même le compte de résultat. La part ine  cace des  
couvertures est immédiatement comptabilisée en résultat   nancier.  

Par ailleurs, certaines créances ou prêts à long terme accordés  
aux   liales constituent un investissement net à l’étranger au sens  
d’IAS 21 – E  ets des variations des cours des monnaies étrangères.  
En application des règles relatives aux couvertures d’investissement  
net, l’e  et des variations de change relatives à ces éléments est  
comptabilisé en capitaux propres et recyclé en résultat lors de la  

Des contrats de swaps de taux d’intérêt permettent de gérer  
l’exposition du Groupe au risque de taux. Les instruments dérivés  
utilisés sont économiquement adossés aux échéances, aux taux  
et aux devises des emprunts couverts. Ces contrats impliquent  
l’échange de taux   xes et variables. Le di  érentiel d’intérêts est  
comptabilisé en charges ou produits   nanciers par contrepartie  
de comptes d’intérêts à recevoir ou à payer le cas échéant. Pour  
ces instruments de taux, le Groupe applique la comptabilité de  
couverture selon IAS 39 et les impacts d’évaluation à la juste valeur  

sont comptabilisés en capitaux propres ou en résultat selon qu’il s’agit  
de couverture de   ux de trésorerie futurs (Cash Flow Hedge) ou de  

Par ailleurs, le Groupe souscrit des contrats d’achat à terme, des  
contrats d’échanges et options destinés à couvrir le cours des  
matières premières pour tout ou partie des achats prévisionnels futurs  
de matières premières. Selon IAS 39, ces couvertures sont quali  ées  
de couvertures de   ux de trésorerie futurs. À la clôture, ces instruments  
sont enregistrés au bilan à leur juste valeur (mark to market). La part  
e  cace des couvertures est enregistrée dans une rubrique distincte  
des capitaux propres (A utres réserves), puis recyclée en résultat  
(M arge brute) lorsque le sous-jacent couvert affecte le résultat  
consolidé. Les e  ets de ces couvertures sont alors incorporés dans le  
prix de revient des produits vendus. La part ine  cace des couvertures  
est immédiatement comptabilisée en résultat   nancier.  

Les   ux de trésorerie découlant des instruments   nanciers sont traités  
dans le tableau de   ux de trésorerie consolidé sur le même plan que  
les opérations auxquelles ils se rattachent.  

Conformément à la recommandation de l’AMF de novembre 2009  
et en l’absence de disposition prescriptive dans le référentiel IFRS,  
le Groupe a pris l’option de maintenir le traitement comptable des  
engagements de rachats d’intérêts d’actionnaires minoritaires  
appliqué jusqu’au 31 décembre 2009, s’agissant des puts sur intérêts  
actionnaires minoritaires antérieurs à cette date, émis à l’occasion  
de regroupements d’entreprises. En l’espèce, le Groupe a opté pour  
la comptabilisation en écart d’acquisition de l’écart entre le prix de  
rachat des intérêts minoritaires et la quote-part de situation nette  
acquise, sans procéder à la réévaluation des actifs et passifs acquis.  
Les variations ultérieures de valeur de la dette sont comptabilisées  

Le Groupe a opté pour la comptabilisation des variations ultérieures  
de valeur des engagements de rachat d’actionnaires minoritaires en  

Les revenus du Groupe sont principalement constitués des ventes  
de marchandises, des prestations de services et des revenus des  

Les ventes sont enregistrées lors du transfert des risques et avantages  

Les remises accordées aux distributeurs sont provisionnées dès la  
vente au distributeur et présentées en déduction du chi  re d’a  aires.  

Certaines   liales du Groupe peuvent aussi attribuer des escomptes  
  nanciers. Ces escomptes et rabais sont enregistrés en diminution  

Le chi  re d’a  aires consolidé est présenté net de l’ensemble de ces  

Les revenus des prestations de services sont enregistrés sur la durée  
et selon les modalités du contrat. Les revenus liés aux prestations  
de services sont reconnus lorsque le résultat de la transaction peut  
être déterminé de façon   able, et en fonction de l’avancement de la  

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Comptes consolidés au 31 décembre 2017  

Les revenus des contrats à long terme sont comptabilisés en  
utilisant la méthode du pourcentage d’avancement, déterminé soit  
en pourcentage des coûts encourus par rapport aux coûts totaux  
estimés à terminaison, soit selon les étapes techniques dé  nies au  
contrat et, en particulier, les phases essentielles de performance  
(preuve de l’installation ou livraison des équipements). Lorsque  
les contrats comportent des clauses de performance en faveur  
du Groupe, celles-ci sont reconnues à l’avancement du contrat et  
provisionnées si les objectifs ne sont pas atteints.  

Pour tous les contrats à long terme, les pertes à terminaison probables  
sont provisionnées. La valeur des travaux en cours comporte les coûts  
directs et indirects liés à l’exécution des contrats.  

Le résultat par action est calculé conformément à la norme IAS 33 –  

Le résultat net par action dilué est calculé en ajustant le résultat net  
part du Groupe et le nombre moyen pondéré d’actions en circulation  
de l’e  et dilutif de l’exercice des plans d’options de souscription  
ouverts à la date de clôture. La dilution rattachée aux options est  
déterminée selon la méthode du rachat d’actions (nombre théorique  
d’actions rachetées au prix du marché [prix moyen de l’année] à partir  
des fonds recueillis lors de l’exercice des options).  

1.26 – Tableau des   ux de trésorerie  

Le tableau des   ux de trésorerie consolidés est préparé en utilisant  
la méthode indirecte : celle-ci présente l’état de rapprochement du  
résultat net avec la trésorerie nette générée par les opérations de  
l’exercice. La trésorerie à l’ouverture et à la clôture inclut la trésorerie
et  
les équivalents de trésorerie, constitués d’instruments de placement,  
sous déduction des découverts et en cours bancaires.  

Les comptes consolidés du Groupe, établis au 31 décembre 2017, regroupent les
comptes de 561 sociétés. La liste des principales sociétés  
est donnée en note 32. Le périmètre de consolidation retenu au 31 décembre
2017 peut se résumer de la façon suivante :  

Société mère et sociétés consolidées par intégration globale  

Sociétés consolidées par mise en équivalence  

2.1 – Suivi des acquisitions et cessions  
réalisées en 2016 et ayant un e  et  

2.2 – Acquisitions et cessions de l’exercice  

Aucune acquisition réalisée lors de l’exercice 2016 n’a eu d’e  et  
signi  catif sur les comptes de l’exercice 2017.  

Le 14 décembre 2015, le Groupe avait annoncé la signature d’un  
accord en vue de la cession de son activité Transportation à Kapsch  
Tra  cCom AG. Le 31 mars 2016, la cession de l’activité Transportation  
a été   nalisée avec un prix de cession établi à 31 millions d’euros.  

Le 27 juillet 2017, Schneider Electric a annoncé la signature  
d’un accord en vue de l’acquisition d’Asco Power Technologies  
(« ASCO »), un leader sur le marché des Commutateurs de T ransfert  
A utomatique (CTA), pour un montant de 1 250 millions de dollars  
américains, dans une transaction entièrement réglée en cash. La  
transaction a été   nalisée le 31 octobre 2017. ASCO est consolidé par  
intégration globale depuis le 1er novembre 2017 dans l’activité Basse  
tension (Building). L’allocation du prix d’acquisition n’est pas   nalisée  
à la date de clôture. Au 31 décembre 2017, le Groupe a reconnu  
des immobilisations incorporelles pour une valeur préliminaire de  
506 millions d’euros (marque, brevets et fonds de commerce) basée  
sur la dernière évaluation disponible avant l’acquisition. L’écart  
d’acquisition n’est pas déductible   scalement.  

En complément, le Groupe a finalisé l’acquisition des intérêts  

Le 3 avril 2017, le Groupe a annoncé la signature d’un accord en vue  
de la cession de Telvent DTN à TBG AG. Le 31 mai 2017, la cession  
de l’activité Telvent DTN a été   nalisée avec un prix de cession établi  
à 900 millions de dollars américains.  

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Comptes consolidés au 31 décembre 2017  

E  et sur les   ux de trésorerie  

L’impact des acquisitions et cessions de l’exercice sur la trésorerie est un
décaissement net de 557 millions d’euros en 2017 :  

En 2017, la trésorerie encaissée au titre des cessions de l’exercice
correspond principalement au prix encaissé pour la cession de Telvent  
DTN. La trésorerie décaissée au titre des acquisitions de l’exercice
correspond principalement au prix payé pour l’acquisition d’ASCO.  

En 2016, l a trésorerie encaissée au titre des cessions de l’exercice
correspond principalement au prix encaissé pour la cession de Telvent  

Le Groupe a organisé ses activités en quatre domaines : Low Voltage  
(Building), Medium Voltage (Infrastructure), Industrial Automation  
(Industry) et Secure Power (IT) :  
E l’activité Basse tension (Building)  propose des produits et  
solutions de basse tension et d’automatisme des bâtiments  
destinés à tous les marchés   naux, des bâtiments aux industries  
et infrastructures en passant par les centres de données, a  n  
d’aider les clients à améliorer leur e  cacité énergétique des  
l’ensemble des activités Moyenne tension du Groupe ; l’activité  
est responsable des segments Pétrole & Gaz, Régies électriques  
et transport en ce qui concerne les solutions intégrées ;  

E l’activité Automatismes industriels (Industry)  inclut les  
activités d’Automatismes et C ontrôle industriel, est responsable  
de quatre segments de clients   naux (Constructeurs de Machines,  
Traitement de l’e au, Mines & Métaux, Agroalimentaire) ;  

E l’activité Énergie sécurisée (IT)  inclut les activités d’Énergie  
sécurisée ; elle est responsable pour les solutions intégrées de  
trois segments de clients   naux (Centres de données, Finance,  

Les coûts relatifs à la Direction Générale du Groupe et non  
rattachables à un secteur en particulier sont isolés dans une colonne  

Les informations données par secteur opérationnel sont identiques  
à celles présentées au conseil d’administration, qui a été identi  é  
comme le « Principal Décideur Opérationnel » en vue de prendre  
des décisions en matière de ressources à a  ecter et d’évaluation  
de la performance des segments. La mesure de la performance de  
chaque secteur utilisée principalement par le conseil d’administration  
est le résultat EBITA ajusté. Les rémunérations en actions ne sont pas  
allouées aux activités mais sont incluses dans la colonne « Coûts  
centraux ». Le conseil d’administration n’examine pas les actifs et  

Les données par secteur suivent les mêmes règles comptables que  
celles utilisées pour les états   nanciers consolidés.  

Ces informations sont commentées au chapitre 4 du Document de  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  

Comptes consolidés au 31 décembre 2017  

* EBITA ajusté : EBITA avant charges de restructuration et avant autres produits et charges d’exploitation (dont coûts d’acquisition, d’intégration  

* Les données 2016 ont été retraitées des activités non poursuivies décrites en note 1.  
** EBITA ajusté : EBITA avant charges de restructuration et avant autres
produits et charges d’exploitation (dont coûts d’acquisition, d’intégration  

Les zones géographiques suivies par le Groupe sont les suivantes :  
E Amérique du Nord (y compris Mexique) ;  
E Reste du monde (Europe de l’Est, Moyen-Orient, Afrique, Amérique du Sud).  
Les actifs non courants incluent uniquement les écarts d’acquisition nets, les
immobilisations corporelles et incorporelles nettes.  

* Les données 2016 ont été retraitées des activités non poursuivies décrites en note 1.  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC

Comptes consolidés au 31 décembre 2017  

Par ailleurs, le Groupe suit la part des nouvelles économies dans le chi  re
d’a  aires :  

Chi  re d’a  aires – Pays matures  

Chi  re d’a  aires – Nouvelles économies  

* Les données 2016 ont été retraitées des activités non poursuivies décrites en note 1.  

3.3 – Degré de dépendance à l’égard des principaux clients  

Aucun client ne représente individuellement plus de 10 % du chi  re d’a  aires
consolidé.  

Les frais de recherche et développement de l’exercice se répartissent comme
suit :  

Frais de recherche et développement en coûts des ventes  

Frais de recherche et développement en frais de R&D (1)  

TOTAL DES FRAIS DE RECHERCHE ET DÉVELOPPEMENT DE LA PÉRIODE  

* Les données 2016 ont été retraitées des activités non poursuivies décrites en note 1.  
(1) Dont 41 millions d’euros de crédit d’impôt recherche en 2017, 35 millions
d’euros en 2016.  

Les amortissements des projets de développement capitalisés s’élèvent à 238
millions d’euros sur l’exercice 2017, contre 237 millions d’euros  

Les charges d’exploitation incluent les dotations aux amortissements suivantes
:  

Inclus dans le coût des ventes :  

Inclus dans les frais généraux et commerciaux :  

* Les données 2016 ont été retraitées des activités non poursuivies décrites en note 1.  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  

Comptes consolidés au 31 décembre 2017  

Les autres produits et charges d’exploitation se décomposent de la façon
suivante :  

Modi  cations des plans d’avantages au personnel  

En 2017, les plus values sur cessions d’actifs incluent principalement  
l’impact de la cession de Telvent DTN business.  

La ligne « Modifications des plans d’avantages au personnel »  
comprend principalement en 2017 des reprises de provisions pour  
liquidation et réduction de régimes aux États-Unis et en France, et  
en 2016 aux États-Unis et en Suisse.  

Les coûts liés aux acquisitions sont les coûts d’acquisition,  
d’intégration et de séparation relatifs aux principales acquisitions de  

La ligne « Autres » inclut principalement en 2017 des provisions  
pour litiges et des charges non opérationnelles. En 2016, cette ligne  
incluait principalement des reprises de provision pour litiges, suite à  
un accord transactionnel au premier semestre 2016.  

Les coûts de restructuration s’élèvent à 286 millions d’euros sur la période.
Ils sont principalement liés à des réorganisations industrielles et à  
des rationalisations des fonctions support dans l’ensemble des zones
géographiques.  

Amortissements et dépréciations des incorporels liés aux acquisitions  

Amortissements des incorporels liés aux acquisitions  

Pertes de valeur des incorporels liés aux acquisitions  

AMORTISSEMENTS ET DÉPRÉCIATIONS DES INCORPORELS LIÉS AUX ACQUISITIONS  

* Les données 2016 ont été retraitées des activités non poursuivies décrites en note 1.  

Les tests de dépréciation e  ectués en 2016 n’ont pas conduit à comptabiliser
de perte de valeur sur les autres actifs des UGT. L’analyse de  
sensibilité aux hypothèses de ce test ne conduirait pas à comptabiliser une
perte de valeur dans l’une des hypothèses suivantes :  
E en cas de hausse du taux d’actualisation de 0,5 point ;  
E en cas de baisse du taux de croissance de 1 point ;  
E en cas de baisse du taux de marge de 0,5 point.  

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Comptes consolidés au 31 décembre 2017  

Autres produits et charges   nanciers  

Composante   nancière des charges de retraite et autres avantages postérieurs
à l’emploi  

Ajustement à la juste valeur des actifs   nanciers  

Dès que les conditions réglementaires sont réunies, les sociétés du Groupe
recourent à l’intégration   scale. Schneider Electric SE a choisi  
cette option vis-à-vis de ses   liales françaises détenues directement ou
indirectement par l’intermédiaire de Schneider Electric Industries SAS.  

10.1 – Analyse de la charge d’impôt  

* Les données 2016 ont été retraitées des activités non poursuivies décrites en note 1.  

En 2017, les réformes   scales aux États-Unis, en Belgique, ainsi que  
la nouvelle réforme en France, ont conduit à un impact positif au  
compte de résultat de 12 millions d’euros. Ce dernier correspond à la  
meilleure estimation du Groupe quant à l’incidence de ces réformes  
sur les soldes d’impôts di  érés au 31 décembre 2017.  

En 2016, l a baisse du taux d’impôt sur les sociétés en France de  
34,43 % à 28,92 %, telle que votée par la loi de   nances pour 2017,  
avait conduit à un impact négatif de 119 millions d’euros sur le  
résultat du Groupe à   n 2016, lié à la revalorisation de la position  
nette d’impôts di  érés correspondant principalement à des dé  cits  

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Comptes consolidés au 31 décembre 2017  

10.2 – Rapprochement entre impôt théorique et impôt e  ectif  

Résultat net des activités non poursuivies  

Résultat des sociétés mises en équivalence  

Crédits d’impôt et autres réductions d’impôt  

E  ets des dé  cits   scaux  

Taux d’impôt théorique du Groupe pondéré du mix géographique  

(Charge)/Produit net d’impôt avant impacts des réformes   scales  

TAUX EFFECTIF D’IMPÔT AVANT IMPACTS DES RÉFORMES FISCALES  

Impact des réformes   scales aux États-Unis, en France et en Belgique**  

* Les données 2016 ont été retraitées des activités non poursuivies décrites en note 1.  

Les écarts d’acquisition du Groupe sont présentés ci-dessous par segment :  

Le résultat consolidé des activités poursuivies du Groupe étant principalement
réalisé en dehors de la France, la charge d’impôt théorique  
sur les activités poursuivies est calculée sur la base du taux d’imposition
moyen du Groupe (et non sur le taux d’impôt théorique français).  

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Comptes consolidés au 31 décembre 2017  

11.2 – Mouvements de la période  

Les principaux mouvements de l’année sont récapitulés dans le tableau suivant
:  

E  et des variations de change  

Écarts d’acquisition nets à la clôture  

Dont pertes de valeur cumulées à la clôture  

Les écarts d’acquisition générés par les acquisitions réalisées  
en 2017 s’élèvent à 716 millions d’euros principalement liés à la  
reconnaissance de l’écart d’acquisition préliminaire d’ASCO, alloué  
à l’UGT Basse tension (Building). Les écarts d’acquisition liés aux  
cessions s’élèvent à 536 millions d’euros en 2017 et correspondent  
principalement à la cession de Telvent DTN.  

Les tests de dépréciation effectués sur l’ensemble des UGT du  
Groupe n’ont pas conduit à comptabiliser une perte de valeur.  

Les variations de taux de change concernent principalement les  

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Comptes consolidés au 31 décembre 2017  

12.1 – Variation des immobilisations incorporelles  

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Comptes consolidés au 31 décembre 2017  

En 2017, l’augmentation des actifs incorporels est principalement liée aux
projets de développement capitalisés pour 314 millions d’euros.  

Les amortissements et pertes de valeur des immobilisations incorporelles, hors
écart d’acquisition, retraités dans le tableau de   ux de trésorerie  

Pertes de valeur sur immobilisations incorporelles et autres  

* Les données 2016 ont été retraitées des activités non poursuivies décrites en note 1.  
** Dont amortissements et pertes de valeur des immobilisations incorporelles
liés aux acquisitions pour 140 millions d’euros sur l’exercice 2017 et  

pour 151 millions d’euros sur l’exercice 2016 (cf. note 8).  

À la clôture de l’exercice, les principales marques reconnues sont les
suivantes :  

Invensys – Triconex and Foxboro (Automatismes industriels (Industry))  

* Valorisation préliminaire de la marque ASCO.  

La marque Pelco a été dépréciée pour un total de 318 millions d’Euros depuis
son acquisition par le Groupe.  

Toutes les marques ci-dessus présentent une durée de vie à caractère
indéterminé.  

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Comptes consolidés au 31 décembre 2017  

13.1 – Variation des immobilisations corporelles  

Dotations aux amortissements et pertes de valeur  

Dotations aux amortissements et pertes de valeur  

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Comptes consolidés au 31 décembre 2017  

Les reclassements correspondent principalement aux mises en service
d’immobilisations.  

L’impact cash des acquisitions d’immobilisations corporelles se détaille comme
suit :  

Impact cash des acquisitions d’immobilisations corporelles  

Variation des créances et dettes liées aux immobilisations corporelles  

* Les données 2016 ont été retraitées des activités non poursuivies décrites en note 1.  

Les amortissements et pertes de valeur des immobilisations corporelles
retraités dans le tableau des   ux de trésorerie s’analysent comme suit :  

Perte de valeurs sur immobilisations corporelles  

* Les données 2016 ont été retraitées des activités non poursuivies décrites en note 1.  

Les immobilisations corporelles comprennent les immobilisations en location- 
nancement suivantes :  

Installations techniques, matériels et outillages, et autres  

Au 31 décembre 2017, le Groupe n’a pas d’engagements de loyers futurs minimaux
sur immobilisations en location-  nancement.  

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Les engagements de location simple s’analysent comme suit au 31 décembre 2017
:  

La charge locative s’analyse comme suit :  

Plus d’un an et moins de cinq ans  

NOTE 14 Participations dans les entreprises associées  

Le détail des titres mis en équivalence s’analyse comme suit :  

Fuji Electric FA Components & Systems  

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NOTE 15 Actifs   nanciers courants et non courants  

15.1 – Actifs   nanciers non courants  

Les actifs   nanciers non courants, essentiellement constitués de titres de
participation, sont détaillés ci-dessous :  

II – ACTIFS FINANCIERS NON COTÉS  

FCPR Aster (part A, B and C)  

Total Actifs   nanciers non cotés  

Placement à long terme en fonds de pension  
(3) Valeurs unitaires inférieures à 3 millions d’euros.  

Les variations de juste valeur de NVC Lighting et Gold Peak Industries  
Holding Ltd ont été comptabilisées en « Autres Éléments du Résultat  
Global » en 2017 (note 1.2). Les produits ou pertes réalisés sur ventes  
seront également comptabilisés en « Autres Éléments du Résultat  
Global » (pas de recyclage des plus ou moins values en compte  

La juste valeur des actifs   nanciers disponibles à la vente correspond  
au cours de clôture pour les titres cotés sur un marché actif.  

Les titres NVC Lighting ont été acquis en juillet 2011 dans le cadre  
d’un partenariat permettant à Schneider Electric un accès exclusif  
aux canaux de distribution di  us et bien établis de NVC Lighting. En  
2016, la variation cumulée de juste valeur de ces titres, déterminée  
sur la base du cours de Bourse, s’élevait à une perte de valeur de  
106 millions d’euros (au taux de clôture) et avait été comptabilisée  

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15.2 – Actifs   nanciers courants  

Les actifs   nanciers courants s’élèvent à 32 millions d’euros au 31 décembre
2017 et sont composés de placements à court terme en fonds  

La ventilation des impôts di  érés par nature est détaillée ci-dessous :  

Dé  cits et crédits d’impôt reportables (net)  

Provisions pour retraite et engagements similaires (net)  

Provisions et charges à payer non déductibles (net)  

Di  érentiel entre dépréciation comptable et   scale sur actifs immobilisés
corporels (net)  

Di  érentiel entre amortissement comptable et   scal sur actifs immobilisés
incorporels (net)  

Di  érentiel sur actifs circulants (net)  

Impôts di  érés à taux réduits  

Autres impôts di  érés actifs/(passifs) (net)  

Les reports dé  citaires activés au 31 décembre 2017 sont localisés
majoritairement en France (531 millions d’euros).  

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L’évolution des stocks au bilan consolidé est la suivante :  

Retard compris entre un et deux mois  

Retard compris entre deux et trois mois  

Retard compris entre trois et quatre mois  

NOTE 18 Clients et créances d’exploitation  

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Les créances clients résultent des ventes aux clients   naux, lesquels  
sont géographiquement et économiquement largement répartis. En  
conséquence, le Groupe estime qu’il n’existe pas de concentration  

Par ailleurs, le Groupe applique une politique de prévention du risque  
client, notamment par un recours important à l’assurance-crédit et  
autres formes de garantie applicables au poste client.  

Le tableau ci-après présente de manière synthétique les variations des
provisions pour dépréciation des créances à court et long termes :  

Provisions pour dépréciation en début d’exercice  

Reprises de provisions pour dépréciation avec utilisation  

Reprises de provisions pour dépréciation sans utilisation  

PROVISIONS POUR DÉPRÉCIATION À LA CLÔTURE DE L’EXERCICE  

* Les données d’ouverture 2017 ont été retraitées de l’impact IFRS 9 décrit en note 1.  

NOTE 19 Autres créances et charges constatées d’avance  

NOTE 20 Trésorerie et équivalents de trésorerie  

Titres de créances négociables et dépôts court terme  

Total Trésorerie et équivalents de trésorerie  

TRÉSORERIE ET ÉQUIVALENTS DE TRÉSORERIE, NETS  

Des cessions sans recours de créances clients ont eu lieu sur le second
semestre 2017 pour un total de 103 millions d’euros, à comparer à  
103 millions d’euros sur le second semestre 2016.  

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La gestion du capital de Schneider Electric vise à :  
E assurer la liquidité du Groupe ;  
E optimiser sa structure   nancière ;  
E optimiser son coût moyen pondéré du capital.  
Elle doit permettre au Groupe d’avoir accès dans les meilleures  
conditions possibles aux différents marchés de capitaux. Les  
éléments de décision peuvent être des objectifs de béné  ce net par  
action, de rating ou d’équilibre de bilan. En  n, la mise en œuvre  
des décisions peut dépendre des conditions spéci  ques de marché.  

Au 31 décembre 2017, le nombre total de droits de vote attachés  

Depuis le 31 décembre 2015, le capital a évolué comme suit :  

Augmentation de capital à destination des salariés  

Augmentation de capital à destination des salariés  

Par ailleurs, l’exercice des options et les augmentations de capital ont fait
augmenter les primes d’émission d’un montant de 148 868 602 euros.  

Calcul du nombre moyen pondéré d’actions retenues  

* Net de l’autodétention et de l’autocontrôle.  

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* Les données 2016 ont été retraitées des activités non poursuivies décrites en note 1.  

21.3 – Dividendes versés et proposés  

21.4 – Paiements sur la base d’actions  

Au titre de l’exercice 2017, le Groupe a versé en 2016 un dividende  
d’un montant de 2,04 euros par action de 4 euros de nominal, soit  
un montant global de 1 133 millions d’euros.  

Au titre de l’exercice 2016, le Groupe a versé en 2015 un dividende  
d’un montant de 2,00 euros par action de 4 euros de nominal, soit  
un montant global de 1 127 millions d’euros.  

Le dividende proposé à l’assemblée générale du 24 avril 2018 au  
titre de l’exercice 2017 s’élève à 2,20 euros par action de 4 euros  
de nominal. À la clôture de l’exercice 2017, le montant des réserves  
distribuables de la société tête de Groupe Schneider Electric SE  
2016), hors résultat net de l’exercice.  

Renseignements relatifs aux plans d’options et  

Le conseil d’administration de Schneider Electric SE puis le directoire  
ont mis en place des plans d’options et d’actions de performance  
au pro  t des dirigeants et de certains salariés du Groupe, dont les  
principales caractéristiques au 31 décembre 2017 sont les suivantes :  

(1) S = plan d’options de souscription.  

Les plans d’options répondent aux règles suivantes :  
E l’exercice des options est généralement subordonné à des conditions
d’appartenance au Groupe et d’atteinte des critères de  

E la durée de vie des options est de six ans ;  
E la période d’acquisition des droits est de trois ou quatre ans aux États-
Unis et de quatre ans pour le reste du monde.  

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Les plans d’actions de performance répondent aux règles suivantes :  
E l’attribution des actions de performance est généralement  
subordonnée à des conditions d’appartenance au Groupe et  
d’atteinte des critères de performance ;  

E la période d’acquisition des actions est de deux à quatre ans ;  
E la période de conservation des actions est de zéro à trois ans.  

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Évolution du nombre d’options et d’actions de performance  

(1) Après avoir tenu compte des annulations (critères de performance non
atteints ou non-exercice de l’option par les salariés).  

L’exercice des options des plans 29 à 33, ainsi que des SARs, est généralement
subordonné à une condition d’appartenance au Groupe et  
à l’atteinte d’objectifs annuels basés sur des indicateurs   nanciers.  

Au titre des levées d’options de souscription des plans d’options en cours,
Schneider Electric SE a créé 2 004 115 actions sur l’année 2017.  

Évolution du nombre d’actions de performance  

L’acquisition des actions de performance est subordonnée à une condition
d’appartenance au Groupe et à l’atteinte d’objectifs annuels basés  

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Conformément aux principes énoncés en note 1.20, les plans  
d’actions de performance ont été évalués sur la base d’une durée  

de vie estimée des actions comprise entre quatre et cinq ans, et selon  
E taux de distribution du résultat   xé entre 3,0 % et 3,5 % ;  
E taux d’actualisation compris entre 0 % et 1,0 % et correspondant  
à un taux sans risque sur la durée des plans (source : Bloomberg).  

Sur la base de ces hypothèses, la charge comptabilisée en frais généraux et
commerciaux se répartit comme suit :  

Plans 22, 22 bis et 22 ter  

Le Groupe Schneider Electric o  re à ses employés la possibilité  
de devenir actionnaires grâce à des émissions d’actions qui leur  
sont réservées. Dans les pays qui satisfont aux exigences légales et  
  scales, le plan d’actionnariat classique a été proposé aux salariés.  

Dans le plan classique, les employés investissent dans des actions  
du Groupe à un cours préférentiel par rapport aux actions libres  
(décote de 15 %). Ces actions ne peuvent être cédées par le salarié  
pendant une période incompressible de cinq années, sauf cas  
de sortie anticipée prévus par la loi. La charge IFRS 2 mesurant  
« l’avantage » o  ert aux salariés est évaluée par référence à la juste  
valeur d’une décote o  erte sur des actions non cessibles. Le coût  
d’incessibilité est valorisé comme le coût d’une stratégie en deux  
étapes consistant dans un premier temps à vendre à terme les actions  
incessibles à cinq ans, et à acheter dans un second temps un même  
nombre d’actions au comptant (donc par dé  nition cessibles à tout  
moment), en   nançant cet achat par un prêt amortissable in   ne.  

Cette stratégie vise à re  éter le coût subi par le salarié sur la période  
d’indisponibilité pour se libérer du risque de portage des actions  
souscrites dans le cadre du plan classique. Le coût d’emprunt est  
celui auquel ont accès les employés, seuls acteurs potentiels de ce  

marché : il repose sur un taux moyen o  ert par di  érents organismes  
de crédit pour des crédits de trésorerie prenant la forme d’un prêt  
personnel ordinaire non affecté sans faculté de renouvellement  
pour une durée maximum de cinq ans, octroyé à un client personne  
physique présentant un pro  l de risque moyen.  

En ce qui concerne la période du 1er janvier au 30 juin 2017, le  
Groupe a proposé le 3 avril 2017 à ses salariés, au titre de la politique  
d’actionnariat salarié du Groupe, de souscrire à une augmentation  
de capital réservée à un cours de 59,11 euros (décoté de 15 %  
par rapport au cours de référence de 69,23 euros calculé sur une  
moyenne des cours d’ouverture sur les 20 jours précédant la date  

Dans l’ensemble, 2,4 millions d’actions ont été souscrites, soit une  
augmentation de capital de 143 millions d’euros réalisée le 11 juillet  
2017\. Compte tenu de l’évolution des hypothèses de valorisation  
et plus particulièrement du spread de taux particulier, le coût  
d’incessibilité est, depuis 2012, supérieur à la charge de décote,  
conduisant le Groupe à ne pas reconnaître de charge au titre de  

Les tableaux ci-dessous présentent les principales caractéristiques  
des plans, les montants souscrits et les hypothèses de valorisation  
pour les exercices 2017 et 2016.  

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Prix de souscription (en euros) :  

Nombre total d’actions souscrites (millions d’actions)  

Taux d’emprunt du participant au marché (in   ne) (1)  

Taux d’intérêt sans risque à cinq ans (zone euro)  

Taux d’emprunt des titres annuel (repo)  

(a) Valeur de la décote :  

(b) Valeur d’incessibilité pour le participant  

Coût global pour le Groupe (a - b)  

E diminution du taux d’emprunt du participant au marché (2)  

Les montants sont exprimés en millions d’euros, sauf mention contraire.  
(1) Taux moyen o  ert pour des crédits de trésorerie sous la forme d’un prêt
personnel ordinaire non a  ecté, sans faculté de renouvellement, pour  

une durée de cinq ans à une personne physique présentant un pro  l de risque
moyen.  

(2) Une diminution du taux d’emprunt du participant au marché diminue le coût
d’incessibilité et de ce fait augmente la charge comptable pour  

21.6 – Impôt constaté dans les capitaux propres  

L’impôt sur les éléments directement reconnus en capitaux propres s’élève à
241 millions d’euros à   n décembre 2017 et se décompose  

Réévaluation des instruments dérivés de couverture  

Écarts actuariels sur les régimes à prestations dé  nies  

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NOTE 22 Provisions pour retraites et engagements assimilés  

Le Groupe accorde à ses employés des avantages de natures  
diverses en matière de retraite et d’indemnités de   n de carrière,  
ainsi que d’autres avantages postérieurs à l’emploi en matière de  
couverture maladie et assurance-vie. Par ailleurs, le Groupe accorde  

également des avantages à long terme au personnel en activité,  
essentiellement les médailles du travail et avantages similaires  
accordés principalement en France, en Australie et en Inde.  

Les évaluations actuarielles sont réalisées annuellement. Les hypothèses
utilisées pour l’évaluation des engagements varient selon les conditions  
économiques prévalant du pays dans lequel le régime s’applique et sont spéci 
ées ci-dessous :  

Taux de rendement attendu des placements (1)  

(1) En application de l’IAS 19 Révisée, le taux utilisé pour estimer le
rendement attendu des placements est le taux d’actualisation de début d’année.  

Les taux d’actualisation retenus sont déterminés sur la base des  
taux de rendement des obligations émises par des entreprises de  
bonne qualité (notées AA) ou des obligations d’État lorsque le marché  
n’est pas liquide, de maturité équivalente à la duration des régimes  
évalués. Aux États-Unis, un taux d’actualisation moyen est retenu sur  
la base d’une courbe déterminée à partir des taux d’obligations des  

Les taux d’actualisation dans les principales zones sont les suivants :  
1,00 % pour les régimes de duration 10 ans et 1,50 % pour les  
régimes de duration 15 ans dans la zone euro, 3,50 % aux États-  
Unis et 2,50 % au Royaume-Uni.  

Concernant les engagements de retraite et indemnités de départ, une  
variation à la hausse de 0,5 point du taux d’actualisation diminuerait  
respectivement d’environ 658 millions d’euros et de 2 millions  
d’euros le coût des services rendus. La même variation à la baisse  
augmenterait l’engagement de 740 millions d’euros et le coût des  
services rendus de 2 millions d’euros.  

L’essentiel de l’engagement relatif aux frais médicaux concerne  
les États-Unis. Une variation à la hausse de 1 point du taux des  
frais médicaux aux États-Unis augmenterait respectivement de  
13 millions d’euros et 0,5 million d’euros le montant de l’engagement  
et l’agrégation du coût des services rendus et du coût   nancier  
au titre de la couverture maladie postérieure à l’emploi. La même  
variation à la baisse diminuerait l’engagement de 12 millions d’euros  
et l’agrégation du coût des services rendus et du coût   nancier de  

Aux États-Unis, en 2017, le taux d’augmentation des frais médicaux  
se fonde sur une tendance décroissante entre 2018 (7,67 %) et 2028  
(4,5 %) pour les retraités de moins de 65 ans et entre 2018 (5,67 %)  
et 2022 (4,5 %) pour les retraités de plus de 65 ans. En 2016, le  
taux d’augmentation des frais médicaux se fondait sur une tendance  
décroissante entre 2017 (8,00 %) et 2028 (4,5 %) pour les retraités  
de moins de 65 ans et entre 2017 (6,00 %) et 2022 (4,5 %) pour les  
retraités de plus de 65 ans.  

Engagements de retraite et indemnités de départ  

Les engagements de retraite du Groupe concernent principalement  
les   liales nord-américaines et européennes. Ces régimes accordent  
le versement d’un capital au moment du départ en retraite ou  
d’une rente durant toute la retraite, dont le montant est fonction de  
l’ancienneté du salarié, de sa classi  cation et du salaire de   n de  
carrière. Les plans nord-américains ont une duration moyenne de  

La majorité de ces engagements de retraite fai t l’objet d’une couverture  
  nancière partielle ou totale par le biais de fonds externalisés. Au  
31 décembre 2017, le montant des obligations partiellement ou  
totalement   nancées est de 9 528 millions d’euros et représente 96 %  
du montant total de l’engagement du Groupe. Ces fonds ne sont pas  

Les actifs des fonds externalisés sont essentiellement constitués  
d’actions (environ 14 %), d’obligations (environ 80 %), d’actifs  
immobiliers (environ 1 %) et de disponibilités et autres types d’actifs  

Les contributions des plans nord-américains versées en 2017 au titre  
de ces actifs de couverture s’élèvent à 92 millions d’euros. Elles sont  
estimées à 61 millions d’euros pour l’exercice 2018, 97 millions d’euros  
pour l’exercice 2019 et 88 millions d’euros pour l’exercice 2020.  

Au 31 décembre 2017, le montant des provisions constituées  
au titre des engagements de retraite et des indemnités de   n de  
carrière s’élève à 1 324 millions d’euros (1 530 millions d’euros au  
31 décembre 2016). Ces provisions ont été comptabilisées dans le  
passif non courant du bilan, la part courante étant considérée comme  
non signi  cative comparée au montant total des engagements.  

Les autres régimes de retraite dont bénéficient les salariés du  
Groupe correspondent à des régimes à cotisations dé  nies, pour  
lesquels le Groupe n’a pas d’engagement au-delà du versement des  
cotisations, qui constituent des charges de période. Le montant des  
cotisations versées au titre de ces plans est de 76 millions d’euros  
pour l’exercice 2017 et était de 84 millions d’euros en 2016.  

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Comptes consolidés au 31 décembre 2017  
et avantages à long terme : frais médicaux  

Les sociétés nord-américaines du Groupe accordent à leurs  
retraités le béné  ce de régimes de couverture de frais médicaux et  
d’assurance-vie sous certaines conditions d’âge et d’ancienneté. Ces  
régimes nord-américains de couverture ont une duration moyenne  
de 8,7 années. Ces engagements sociaux postérieurs à l’emploi ne  
font pas l’objet d’une couverture   nancière.  

L’essentiel de l’engagement (72 %) concerne les plans de couverture  

Les principales prestations versées portent sur les plans nord-  
américains et s’élèvent à 18 millions d’euros en 2017. Elles sont  
estimées à 19 millions d’euros en 2018, 18 millions d’euros en 2019  

Les autres engagements à long terme intègrent les médailles du  
travail comptabilisées sur la France pour 13 millions d’euros.  

Au 31 décembre 2017, le montant des provisions constituées au  
titre de ces engagements s’élève à 277 millions d’euros (452 millions  
d’euros au 31 décembre 2016). Ces provisions ont été comptabilisées  
dans le passif non courant du bilan, la part courante étant considérée  
comme non signi  cative comparée au montant total des engagements.  

22.1 – Variation des provisions pour retraites et avantages assimilés  

La variation des provisions pour retraites et avantages assimilés (nette des
actifs) se détaille comme suit :  

Surplus de régime reconnu à l’actif  

Suite à l’accord avec le Trustee du fonds de retraite d’Invensys au  
Royaume-Uni conclu en février 2014, Schneider Electric SE a garanti  
les obligations des   liales d’Invensys participant au fonds de retraite  
à hauteur d’un montant plafonné à 1,75 milliard de livres sterling.  

Au 31 décembre 2017, les actifs du régime excèdent la valeur des  
obligations objet de cette garantie et cette garantie ne peut donc  

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Comptes consolidés au 31 décembre 2017  

La variation des éléments bruts reconnus en capitaux propres se détaille comme
suit :  

Écarts actuariels sur obligation dus aux changements d’hypothèses  

Écarts actuariels sur obligation dus aux changements d’hypothèses   nancières  

Écarts actuariels sur obligation dus aux e  ets d’expériences  

Écarts actuariels sur actifs de couverture  

E  et du plafonnement des actifs  

Écarts actuariels sur obligation dus aux changements d’hypothèses  

Écarts actuariels sur obligation dus aux changements d’hypothèses   nancières  

Écarts actuariels sur obligation dus aux e  ets d’expériences  

Écarts actuariels sur actifs de couverture  

E  et du plafonnement des actifs  

22.2 – Provision pour engagements de retraite et indemnités de départ  

Les variations annuelles des engagements, de la valeur de marché des
placements ainsi que des actifs et provisions correspondantes   gurant  
au bilan des comptes consolidés s’analysent comme suit :  

1\. Réconciliation des éléments du bilan  

Actifs de couverture de retraite et autres engagements assimilés  

Provisions pour retraite et engagements assimilés  

2\. Composantes de la charge nette comptabilisée en résultat  

E  et des liquidations/réductions de régimes  

Coût   nancier (e  et de l’actualisation sur la dette et le  

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3\. Variation de la valeur actualisée des engagements  

Valeur actualisée des engagements en début d’exercice  

Modi  cations de régime/Réductions et liquidations  

Coût   nancier (e  et de l’actualisation)  

Pertes/(gains) actuariels comptabilisés en capitaux propres  

Les modi  cations de régime ont eu lieu aux États-Unis.  

Les écarts actuariels ont été intégralement comptabilisés dans  
les autres réserves. Ils résultent principalement des changements  
d’hypothèses   nancières notamment les taux d’actualisation utilisés  
dans la valorisation des engagements aux États-Unis, au Royaume-  
Uni et dans la zone euro.  

Les pertes actuarielles résultant des changements d’hypothèses  
  nancières s’élèvent à 92 millions d’euros au 31 décembre 2017,  

contre 1 501 millions d’euros de pertes actuarielles au 31 décembre  
2016\. Les pertes actuarielles résultant des changements d’hypothèses  
démographiques s’élèvent au 31 décembre 2017 à 14 millions  
d’euros, contre 23 millions de pertes actuarielles au 31 décembre  

Au 31 décembre 2017, les gains actuariels relatifs aux effets  
d’expérience sur les engagements de retraite et indemnités de départ  
s’élèvent à 57 millions d’euros pour le Groupe, contre 77 millions  
d’euros de gains actuariels au 31 décembre 2016.  

4\. Variation de la juste valeur des actifs des régimes  

Juste valeur des actifs des régimes en début d’exercice  

(Pertes)/gains actuariels reconnus en capitaux propres  

JUSTE VALEUR DES ACTIFS DES RÉGIMES  

Les écarts actuariels ont été intégralement comptabilisés dans les autres
réserves.  

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Juste valeur des actifs du régime  

Modi  cations de régime non comptabilisées  

22.3 – Provision pour frais médicaux et assurance-vie postérieurs à l’emploi  

Les variations des provisions pour autres avantages postérieurs à l’emploi et
avantages à long terme se détaillent comme suit :  

1\. Composantes de la charge nette comptabilisée en résultat  

Coût   nancier (e  et de l’actualisation)  

E  et des liquidations/(réductions) de régimes  

2\. Variation de la valeur actualisée des engagements  

Valeur actualisée des engagements en début d’exercice  

Coût   nancier (e  et de l’actualisation)  

Pertes/(gains) actuariels comptabilisés en capitaux propres  

Autres (y compris réductions et liquidations)  

VALEUR ACTUALISÉE DES ENGAGEMENTS EN FIN D’EXERCICE  

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Les modi  cations de régime ont eu lieu en France et aux États-Unis.  

Les écarts actuariels ont été intégralement comptabilisés dans les  
autres réserves, sauf pour les avantages à long terme au personnel  
en activité, notamment le régime des médailles du travail en France  
où l’intégralité des écarts actuariels est comptabilisée en compte de  
résultat. Les écarts actuariels résultent des changements d’hypothèses  
actuarielles   nancières, en particulier le taux d’actualisation.  

Au 31 décembre 2017, les gains actuariels relatifs aux effets  
d’expérience sur les frais médicaux et assurance-vie postérieurs à  
l’emploi et avantages assimilés s’élèvent à 43 millions d’euros pour  
le Groupe, contre 35 millions d’euros de gains actuariels en 2016.  

dont part à plus d’un an  

dont part à plus d’un an  

dont part à plus d’un an  

Ces provisions couvrent notamment des risques   scaux identi  és au  
cours de revues   scales réalisées localement par les administrations  
  scales et des risques   nanciers pour la plupart correspondant à des  
garanties données à des tiers sur certains actifs et passifs.  

Les provisions pour risques commerciaux intègrent également les  
provisions pour pertes à terminaison sur divers contrats long terme  

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Ces provisions sont essentiellement constituées pour couvrir les  
risques relatifs aux produits vendus à des tiers. Ce risque réside  
dans les plaintes individuelles sur de prétendus défauts des produits  
E des provisions statistiques pour garantie : le Groupe provisionne  
sur une base statistique l’ensemble des garanties données sur  
la vente de produits Schneider Electric au-delà des risques  

E des provisions pour litiges sur des produits défectueux ;  
E des provisions destinées à couvrir des campagnes de  

remplacement sur des produits clairement identi  és.  

Ces provisions sont essentiellement destinées à couvrir les coûts des
opérations de dépollution.  

Ces provisions couvrent, entre autres, les risques liés aux captives
d’assurance du Groupe, des risques juridiques historiques, des provisions  
liées aux employés et d’autres risques variés.  

Rapprochement avec le tableau de   ux  

Les augmentations et diminutions des provisions retraitées dans le tableau de
  ux de trésorerie s’analysent comme suit :  

Variation de provisions incluant les provisions   scales mais sans les
provisions  

Variation des provisions (hors provisions   scales et provisions pour
retraites  

Provisions pour retraite et engagements assimilés hors cotisations de
l’employeur  

Augmentation/(diminution) des provisions dans le tableau de   ux de trésorerie  

NOTE 24 Dettes   nancières courantes et non courantes  

La dette non courante s’analyse de la façon suivante :  

Autres emprunts auprès d’établissements de crédit  

Part court terme des emprunts obligataires  

Part court terme des autres dettes long terme  

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Comptes consolidés au 31 décembre 2017  

La dette courante s’analyse de la façon suivante :  

Part court terme des emprunts obligataires  

Part court terme des autres dettes long terme  

DETTES FINANCIÈRES COURANTES ET NON COURANTES  

TRÉSORERIE ET ÉQUIVALENTS DE TRÉSORERIE (NOTE 20)  

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Comptes consolidés au 31 décembre 2017  

Schneider Electric SE a réalisé au cours des derniers exercices  
plusieurs émissions obligataires sur di  érents marchés :  
E aux États-Unis, à travers un placement privé uniquement  
réservé aux investisseurs institutionnels (SEC Rule 144A)  
pour 800 millions de dollars américains, mis en place en  
septembre 2012, au taux de 2,950 % et arrivant à échéance en  

E dans le cadre de son programme d’Euro Medium Term Notes  
(« EMTN »), emprunts étant admis aux négociations de la Bourse  
du Luxembourg. À la clôture de l’exercice 2016, les émissions  
non arrivées à échéance sont les suivantes :  
E 750 millions d’euros mis en place en décembre 2017, au taux  

de 0,875 %, arrivant à échéance en décembre 2026,  

E 800 millions d’euros mis en place en septembre 2016, au taux  

de 0,25 %, arrivant à échéance en septembre 2024,  

E 200 et 100 millions d’euros de Climate bonds mis en place  
en octobre et décembre 2015, au taux de 1,841 %, arrivant à  

E 750 millions d’euros mis en place en mars 2015, au taux de  

0,875 %, arrivant à échéance en mars 2025,  

E 800 millions d’euros mis en place en septembre 2015, au taux  

de 1,50 %, arrivant à échéance en septembre 2023,  

E 600 millions d’euros mis en place en septembre 2013, au taux  

de 2,5 %, arrivant à échéance en septembre 2021,  

E 500 millions d’euros mis en place en septembre 2011, au taux  

de 3,5 %, arrivant à échéance en janvier 2019,  

E 750 millions d’euros mis en place en juillet 2011, au taux de  

3,75 %, arrivant à échéance en juillet 2018,  

E 500 millions d’euros mis en place en juillet 2010 au taux de  

3,625 %, arrivant à échéance le 20 juillet 2020,  

Pour toutes ces transactions, les primes et frais d’émission sont  
amortis selon la méthode du taux d’intérêt e  ectif.  

24.4 – Réconciliation avec le tableau de   ux de trésorerie  

Autres emprunts aux établissements de crédit  

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Comptes consolidés au 31 décembre 2017  

Au 31 décembre 2017, les lignes de crédit con  rmées de Schneider Electric
s’élèvent à 2 675 millions d’euros, aucune n’étant utilisée à cette date.  

Les contrats d’emprunts et lignes de crédit ne contiennent pas d’engagement de
respect de ratios   nanciers ni de clauses de remboursement  
en cas de dégradation de la notation de la dette long terme du Groupe.  

NOTE 25 Autres dettes à long terme  

En 2016, la dette sur valorisation Luminous correspondait aux engagements du
Groupe sur les 26 % d’intérêts minoritaires de Luminous.  

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Comptes consolidés au 31 décembre 2017  

Le Groupe utilise des instruments   nanciers a  n de gérer son exposition aux
risques de change, de taux et de variation des cours des métaux.  
Autres actifs   nanciers non cotés  

Autres actifs   nanciers non cotés  

Autres actifs   nanciers non courants  

Part long terme des emprunts obligataires*  

Dettes   nancières à plus d’un an  

Part court terme des emprunts obligataires*  

* La majorité des instruments   nanciers listés au bilan sont comptabilisés à la juste valeur, à l’exception des emprunts obligataires pour lesquels  

Les principaux changements liés à l’application de la norme IFRS 9 en 2017
sont décrits dans la note 1.1.  

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Comptes consolidés au 31 décembre 2017  

Actifs   nanciers disponibles à la vente  

Autres actifs   nanciers non courants  

Part long terme des emprunts obligataires*  

Dettes   nancières à plus d’un an  

Part court terme des emprunts obligataires*  

* La majorité des instruments   nanciers listés au bilan sont comptabilisés à la juste valeur, à l’exception des emprunts obligataires pour lesquels  

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Comptes consolidés au 31 décembre 2017  

26.2 – Hiérarchie de juste valeur  

Les actifs et passifs   nanciers peuvent être hiérarchisés selon les trois
niveaux de juste valeur suivants :  
E niveau 1 : des prix (non ajustés) cotés sur des marchés actifs pour des
actifs ou des passifs identiques, pour lesquels la société peut  

obtenir la valeur de marché à une date donnée ;  

E niveau 2 : des données autres que les prix cotés visés au niveau 1, qui sont
observables directement ou indirectement sur le marché ;  
E niveau 3 : des données relatives à l’actif ou au passif qui ne sont pas
observables sur le marché.  

(1) Les titres disponibles à la vente non cotés sont testés et leur juste
valeur actualisée si nécessaire une fois par an.  

Actifs   nanciers disponibles à la vente  

Dettes   nancières à plus d’un an  

Actifs   nanciers disponibles à la vente  

Dettes   nancières à plus d’un an  

(1) Les titres disponibles à la vente non cotés sont testés et leur juste
valeur actualisée si nécessaire une fois par an.  

Une part significative des opérations de Schneider Electric est  
réalisée dans des devises di  érentes des devises fonctionnelles  
des   liales. Le Groupe est donc exposé à l’évolution des di  érentes  
devises. En l’absence de couverture, les   uctuations de change  
des devises fonctionnelles vis-à-vis des autres devises peuvent  

donc signi  cativement modi  er les résultats du Groupe et rendre  
di  ciles les comparaisons de performance d’une année sur l’autre.  
Par conséquent, le Groupe utilise des instruments   nanciers pour  
se couvrir au risque de change, en ayant recours à des contrats  
d’achat à terme ou bien en béné  ciant d’une couverture naturelle.  
Par ailleurs, certaines créances ou prêts à long terme accordés aux  
  liales constituent un investissement net à l’étranger au sens d’IAS 21.  

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Le Groupe gère son exposition au risque de change a  n de réduire  
la sensibilité du résultat aux variations de cours, en mettant en place  
des couvertures sur les créances, dettes et   ux d’exploitation sous la  
forme principalement d’achats et de ventes à terme. Cette couverture  
peut, en fonction des conditions de marché et sur les principales  

devises, être mise en place sur la base de flux prévisionnels  
récurrents. L’horizon de ces couvertures est à un an au plus. La  
politique de couverture de change de Schneider Electric consiste  
à couvrir les   liales sur leurs opérations dans une devise autre que  

Nominal des contrats à terme en couverture d’investissements nets et
d’éléments bilanciels par principales devises :  

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Comptes consolidés au 31 décembre 2017  

Ces contrats à terme sur devises consistent en une position nette  
vendeuse de 952 millions d’euros sur les couvertures de   nancements  
des   liales, et une position nette vendeuse de 939 millions d’euros  
sur les couvertures de   ux opérationnels.  

Des contrats de « swaps » de taux d’intérêts permettent de gérer  
l’exposition du Groupe au risque de taux. Les instruments dérivés  
utilisés sont économiquement adossés aux échéances, aux taux et  

Sur l’exercice 2017, le Groupe n’a pas utilisé d’instruments dérivés  
a  n de gérer le risque de taux.  

26.3.3 Couvertures d’achat de matières premières  

Le Groupe est exposé à des risques liés à l’évolution du prix de  
l’énergie et des matières premières, et notamment de l’acier, du  
cuivre, de l’aluminium, de l’argent, du plomb, du nickel, du zinc, et  
des matières plastiques. Pour préserver ses résultats, le Groupe doit  
être en mesure de couvrir, de compenser ou de répercuter cette  
augmentation sur ses clients. Le Groupe a toutefois mis en place  
des procédures destinées à limiter son exposition aux risques liés à  
l’évolution du prix des matières premières non ferreuses et précieuses.  
Les Directions des Achats des   liales opérationnelles communiquent  
leurs prévisions d’achats au Département Financement et Trésorerie.  
Les engagements d’achats sont couverts à l’aide de contrats à terme,  
de swaps et, dans une moindre mesure, d’options.  

Tous les instruments de couverture matières premières sont considérés comme
des couvertures de   ux de trésorerie futurs dans le référentiel  

26.3.4 Paiements sur la base d’actions  

La couverture, quali  ée de couverture de   ux de trésorerie futurs, porte sur
des actions Schneider Electric attribuées aux employés américains  
dans le cadre du programme Stock Appreciation Rights, comme ce qui suit :  

26.4 – Compensation des actifs et passifs   nanciers  

Cette section présente les instruments   nanciers entrant dans le champ
d’application d’IFRS 7 sur la compensation des actifs et passifs  

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Les e  ectifs moyens, temporaires et permanents du Groupe ont évolué comme
suit :  

* Europe, Moyen-Orient, Afrique, Amérique du Sud.  

La variation des e  ectifs moyens est principalement liée aux entités cédées
en 2017.  

27.3 – Avantages accordés aux principaux  

En 2017, le Groupe a versé aux membres de son conseil  
d’administration 1,7 million d’euros au titre des jetons de présence.  
Le montant total des rémunérations brutes, y compris les avantages  
en nature, versées en 2017 par les sociétés du Groupe aux membres  
de la Direction Générale, hors dirigeants mandataires sociaux, s’est  
élevé à 20,3 millions d’euros, dont 6,8 millions d’euros au titre de la  

Sur les trois derniers exercices, 752 526 actions de performance ont  
été attribuées aux membres de la Direction Générale, hors dirigeants  

mandataires sociaux. Aucune option d’achat et de souscription  
d’actions n’a été attribuée au cours des trois derniers exercices. Des  
actions de performance ont été attribuées au cours de l’exercice, au  
titre du plan d’intéressement long terme 2017. Depuis le 16 décembre  
2011, 100 % des actions de performance sont soumises à conditions  
de performance pour les membres du Comité Exécutif.  

Le montant des engagements de retraite au titre des dirigeants  
net d’actifs est de 8 millions d’euros au 31 décembre 2017, contre  
24 millions d’euros au 31 décembre 2016. Se référer au chapitre 3  
paragraphe 8 du Document de Référence pour plus de détails relatifs  
aux membres de la Direction Générale.  

NOTE 28 Opérations avec des parties liées  

28.2 – Parties liées exerçant une in  uence  

Il s’agit essentiellement des sociétés sur lesquelles le Groupe exerce  
une in  uence notable, comptabilisées selon la méthode de mise en  
équivalence. Les transactions avec ces parties liées sont réalisées  

Sur l’exercice 2017, ces transactions ne sont pas signi  catives.  

Au cours de l’exercice, aucune opération non courante n’a été réalisée  
avec les membres des organes de direction.  

Les rémunérations et avantages accordés aux principaux dirigeants  
sont présentés dans la note 27.3.  

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Comptes consolidés au 31 décembre 2017  

NOTE 29 Engagements et passifs éventuels  

29.1 – Cautions, avals et garanties  

Cautions de contre-garantie sur marchés (1)  

Nantissements, hypothèques et sûretés réelles (2)  

(1) Dans certains contrats, les clients exigent d’obtenir une garantie
bancaire attestant que le Groupe remplira ses obligations contractuelles dans  
leur totalité. Pour ces contrats, le Groupe donne une contre-garantie à la
banque. Si une plainte est déposée, le risque associé à l’engagement  
est évalué et une provision pour risques est enregistrée dès lors que le
risque est considéré comme probable et que son estimation repose sur  

(2) Des nantissements d’actifs corporels ou   nanciers sont fournis pour
garantir certains prêts.  
(3) Les autres engagements donnés comprennent notamment des garanties données
en paiement de loyers.  

Le Groupe s’est engagé dans l’acquisition d’IGE +XAO et la combinaison d’Aveva
et des activités Schneider Electric Software. Ces opérations  

D’une manière générale, la Direction considère que les provisions constituées
au bilan, au titre des litiges connus à ce jour et auxquels le Groupe  
est partie, devraient être su  santes pour qu’ils n’a  ectent pas de manière
substantielle la situation   nancière ou les résultats du Groupe. Il en est  
en particulier ainsi pour les conséquences possibles du litige impliquant
actuellement en Belgique d’anciens dirigeants et cadres du Groupe.  

NOTE 30 Événements postérieurs à la clôture  

30.2 – Combinaison d’AVEVA et des activités  

Le 8 novembre 2017, le Groupe a annoncé avoir signé un protocole  
d’accord en vertu duquel, SEI SAS a déposé une o  re publique  
d’achat volontaire sur les actions IGE+XAO auprès de l’Autorité des  
marchés   nanciers (AMF), au prix de 132 euros par action (coupon  

Avec plus de 80 000 licences di  usées dans le monde, IGE+XAO  
est un des acteurs leader sur le marché des logiciels d’aide à la  
conception et à la fabrication d’installations électriques avec son  
offre CAD (Computer Aided Design), PLM (Product Life cycle  
Management) et simulation. La société a réalisé un chi  re d’a  aires  
sur l’exercice 2016/2017 de 29,4 millions d’euros et une marge  

Le 25 janvier 2018, après le succès de l’o  re public d’achat et à l’issue  
de la livraison des titres apportés à l’o  re, le Groupe a annoncé que  
SEI SAS détenait directement ou indirectement 70,57 % du capital  
d’IGE+XAO et, avait de fait le contrôle de la société. L’o  re publique  
initiée par Schneider Electric Industries SAS a été rouverte du 1er au  
14 février 2018 a  n de permettre aux actionnaires n’ayant pas apporté  
leurs actions à l’o  re de le faire dans des conditions inchangées.  

Le 5 septembre 2017, le Groupe a annoncé qu’il avait trouvé un  
accord sur les termes et conditions d’une combinaison entre AVEVA  
Group plc et les activités Schneider Electric Software, créant ainsi  
un leader mondial dans le domaine des logiciels industriels et  

A la clôture de l’opération, suite à l’émission d’actions ordinaires  
AVEVA en faveur de Schneider-Electric, le Groupe possédera 60 %  
du capital du Nouveau Groupe AVEVA sur une base entièrement  
diluée. La clôture de l’opération est assujettie à la réalisation de  
plusieurs conditions incluant notamment l’accord des organes de  
réglementation compétents et des autorités de la concurrence et  
l’approbation de l’opération par les actionnaires d’AVEVA.  

Le 29 septembre 2017, les actionnaires d’AVEVA, réunis en  
assemblée générale, ont approuvé l’opération. Toutes les conditions  
réglementaires nécessaires à la réalisation de l’opération ont été  
levées, dont l’accord du Committee on Foreign Investments in the  
United States (« CFIUS ») obtenu le 9 février 2018.  

L’opération devrait être   nalisée le 1er mars 2018.  

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Comptes consolidés au 31 décembre 2017  

NOTE 31 Honoraires des commissaires aux comptes  

Honoraires des commissaires aux comptes et des membres de leurs réseaux pris
en charge par le Groupe :  

Autres diligences et prestations directement liées  

Autres diligences et prestations directement liées  

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Comptes consolidés au 31 décembre 2017  

NOTE 32 Liste des sociétés consolidées  

Les principales sociétés comprises dans le périmètre de consolidation du
Groupe Schneider Electric sont indiquées dans la liste ci-après.  

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Schneider Electric Fire & Security OY  

Schneider Electric Holding Amérique du Nord SAS  

Société d’Application et d’Ingenierie Industrielle et Informatique SAS - SA3I  

Société Française de Construction Mécanique et Electrique SA  

Systèmes Equipements Tableaux Basse Tension SAS  

SE - CEE Schneider Electric Közep-Kelet Europai KFT  

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Comptes consolidés au 31 décembre 2017  

Schneider Electric IT Logistics Europe Ltd  

American Power Conversion Corp (A.P.C.) BV  

Schneider Electric Manufacturing The Netherlands BV  

Elda Eltra Elektrotechnika S.A. (ex Eltra SA)  

Schneider Electric Energy Poland Sp. z.o.o.  

Schneider Electric Industries Polska Sp. z.o.o.  

Schneider Electric Systems Czech Republic s.r.o.  

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Comptes consolidés au 31 décembre 2017  

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Comptes consolidés au 31 décembre 2017  

Custom Sensors & Technologies Topco Limited  

Electronica Reynosa S. de R.L. de C.V.  

Industrias Electronicas Paci  co, S.A. de C.V.  

Schneider Electric IT Mexico S.A. de C.V.  

Schneider Electric Mexico, S.A. de C.V.  

Schneider Electric Software Mexico, S.A. de C.V.  

Schneider Industrial Tlaxcala, S.A. de C.V.  

Square D Company Mexico, S.A. de C.V.  

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Comptes consolidés au 31 décembre 2017  

Schneider Electric Buildings Critical Systems, Inc.  

Schneider Electric IT Mission Critical Services, Inc.  

Schneider Electric IT (Xiamen) Co., Ltd.  

Schneider Electric Solar Inverters USA, Inc.  

Schneider Electric Australia Holdings Pty Ltd  

Schneider Electric Buildings Australia Pty Ltd  

Schneider Electric IT Australia Pty Ltd  

Schneider Electric Software Australia Holdings Pty Ltd  

Schneider Electric Software Australia Pty Ltd  

Schneider Electric Systems Australia Pty Ltd  

Beijing Leader & Harvest Electric Technologies Co. Ltd  

Delixi Electric Investment (shanghai) Co., Ltd  

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Comptes consolidés au 31 décembre 2017  

Invensys Automation & Controls Systems (Shanghai) Co., Ltd  

Proface China International Trading (Shanghai) Co. Ltd  

RAM Electronic Technology and Control (Wuxi) Co., Ltd  

Schneider (Beijing) Medium & Low Voltage Co., Ltd  

Schneider (Beijing) Medium Voltage Co. Ltd  

Schneider (Shaanxi) Baoguang Electrical Apparatus Co. Ltd  

Schneider (Suzhou) Enclosure Systems Co Ltd  

Schneider Automation Solutions (Shanghai) Co., Ltd  

Schneider Electric (Xiamen) Switchgear Co. Ltd  

Schneider Electric (Xiamen) Switchgear Equipment Co., Ltd.  

Schneider Electric Equipment an Engineering (X’ian) Co., Ltd  

Schneider Electric IT (China) Co., Ltd  

Schneider Electric Low Voltage (Tianjin) Co. Ltd  

Schneider Electric Manufacturing (Chongqing) Co. Ltd  

Schneider Electric Manufacturing (Wuhan) Co. Ltd  

Schneider Great Wall Engineering (Beijing) Co. Ltd  

Schneider Shanghai Apparatus Parts Manufacturing Co. Ltd  

Schneider Shanghai Industrial Control Co. Ltd  

Schneider Shanghai Low Voltage Term. Apparatus Co. Ltd  

Schneider Shanghai Power Distribution Electric Apparatus Co. Ltd  

Schneider Wingoal (Tianjin) Electric Equipment Co. Ltd  

Shanghai Invensys Process System Co., Ltd  

Shanghai Schneider Electric Power Automation Co. Ltd  

Telvent - BBS High & New Tech (Beijing) Co. Ltd  

Telvent Control System (China) Co. Ltd  

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Comptes consolidés au 31 décembre 2017  

Schneider Electric Asia Paci  c Limited  

Schneider Electric IT Hong Kong Limited  

Invensys Development Centre India Private Ltd  

Schneider Electric IT Business India Private Ltd  

Schneider Electric Systems India Private Limited  

Gutor Electronic Asia Paci  c Sdn. Bhd.  

KSLA Energy & Power Solutions (M) Sdn Bhd  

Schneider Electric Industries (M) Sdn. Bhd.  

Schneider Electric IT Malaysia Sdn. Bhd.  

Schneider Electric Systems (Malaysia) Sdn. Bhd.  

Schneider Electric Systems New Zealand Limited  

American Power Conversion Land Holdings Inc.  

Pelco Asia Paci  c Pte. Ltd  

Schneider Electric Export Services Pte Ltd  

Schneider Electric IT Logistics Asia Paci  c Pte. Ltd.  

Schneider Electric IT Singapore Pte. Ltd.  

Schneider Electric Overseas Asia Pte Ltd  

Schneider Electric Software Holdings Singapore Pte Ltd.  

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Comptes consolidés au 31 décembre 2017  

Schneider Electric South East Asia (HQ) Pte. Ltd.  

Schneider Electric Systems Singapore Pte. Ltd.  

Pro-Face South-East Asia Paci  c Co., Ltd.  

Schneider Electric CPCS (Thailand) Co., Ltd.  

Schneider Electric Software (Thailand) Co. Ltd  

Schneider Electric Systems (Thailand) Co. Ltd.  

Schneider Electric Manufacturing Vietnam Co., Ltd  

Sociétés dans le reste du monde  

Uni  air South Africa (Pty) Ltd  

Fuji Electric FA Components & Systems Co., Ltd (sous-groupe)  

Schneider Electric Software South Africa Pty Ltd.  

Schneider Electric South Africa (Pty) Ltd  

EPS Electrical Power Distribution Boards & Switchgear Ltd  

Schneider Electric Brasil Automação de Processos Ltda  

Schneider Electric IT Brasil Industria e Comercio de Equipamentos  

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Comptes consolidés au 31 décembre 2017  

Steck da Amazonia Industria Electrica Ltda  

Telseb Serviços de Engenharia e Comércio de Equipamentos Eletrônicos e  

Invensys Process Systems Egypt Co., Ltd  

Schneider Electric Systems del Peru S.A.  

Schneider Elektrik Sanayi Ve Ticaret A.S.  

Schneider Enerji Endustrisi Sanayi Ve Ticaret A.S.  

Schneider Electric Systems de Venezuela, C.A.  

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Comptes consolidés au 31 décembre 2017  
Rapport des commissaires aux comptessur les comptes consolidés  
Rapport des commissaires aux comptessur les comptes consolidés  

6\.  Rapport des commissaires aux comptes  

Exercice clos le 31 décembre 2017  

À l’Assemblée Générale de la société Schneider Electric S.E.,  

En exécution de la mission qui nous a été confiée par votre  
assemblée générale, nous avons effectué l’audit des comptes  
consolidés de la société Schneider Electric relatifs à l’exercice clos  
le 31 décembre 2017, tels qu’ils sont joints au présent rapport.  

Nous certifions que les comptes consolidés sont, au regard du  
référentiel IFRS tel qu’adopté dans l’Union européenne, réguliers et  
sincères et donnent une image   dèle du résultat des opérations de  
l’exercice écoulé ainsi que de la situation   nancière et du patrimoine,  
à la   n de l’exercice, de l’ensemble constitué par les personnes et  

L’opinion formulée ci-dessus est cohérente avec le contenu de notre  
rapport au comité d’audit et des risques.  

Nous avons effectué notre audit selon les normes d’exercice  
professionnel applicables en France. Nous estimons que les éléments  
que nous avons collectés sont su  sants et appropriés pour fonder  

Les responsabilités qui nous incombent en vertu de ces normes sont  
indiquées dans la partie « Responsabilités des commissaires aux  
comptes relatives à l’audit des comptes consolidés » du présent  

Nous avons réalisé notre mission d’audit dans le respect des règles  
d’indépendance qui nous sont applicables, sur la période du  
1er janvier 2017 à la date d’émission de notre rapport, et notamment  
nous n’avons pas fourni de services interdits par l’article 5, paragraphe  
1, du règlement (UE) n° 537/2014 ou par le Code de déontologie de  
la profession de commissaire aux comptes.  

Sans remettre en cause l’opinion exprimée ci-dessus, nous attirons  
votre attention sur le point exposé dans la note 1.1 de l’annexe des  
comptes consolidés concernant l’application anticipée des volets 1  
et 2 de la norme IFRS 9 - Instruments Financiers.  

IV. Justi  cation des appréciations - Points  

En application des dispositions des articles L. 823-9 et R. 823-7 du  
Code de commerce relatives à la justi  cation de nos appréciations,  
nous portons à votre connaissance les points clés de l’audit relatifs  
aux risques d’anomalies signi  catives qui, selon notre jugement  
professionnel, ont été les plus importants pour l’audit des comptes  

consolidés de l’exercice, ainsi que les réponses que nous avons  

Les appréciations ainsi portées s’inscrivent dans le contexte de l’audit  
des comptes consolidés pris dans leur ensemble et de la formation  
de notre opinion exprimée ci-avant. Nous n’exprimons pas d’opinion  
sur des éléments de ces comptes consolidés pris isolément.  
des marques à durée de vie indéterminée  

Notes 1.9, 1.11, 8, 11 et 12 de l’annexe aux comptes  
Au 31 décembre 2017, les écarts d’acquisition et les marques sont  
inscrits respectivement au bilan pour une valeur nette comptable de  
M€ 16.423 et M€ 2.117, représentant au total 47 % de l’actif consolidé  

Comme décrit dans la note 1.11 de l’annexe aux comptes consolidés,  
les Unités Génératrices de Trésorerie (UGT), auxquelles les écarts  
d’acquisition et les marques à durée de vie indéterminée ont été  
a  ectés, font l’objet d’un test de dépréciation au moins une fois par  
an et chaque fois que des indices de perte de valeur sont identi  és.  

Les UGT du groupe sont Basse tension (Building), Moyenne tension  
(Infrastructure), Automatismes industriels (Industry) et Energie  
sécurisée (IT) et correspondent aux plus petits groupes d’actifs qui  
génèrent des entrées de trésorerie largement indépendantes des  
entrées de trésorerie générées par d’autres actifs ou groupes d’actifs.  

La valeur recouvrable d’une UGT est dé  nie comme la valeur la plus  
élevée entre sa valeur d’utilité et sa valeur de réalisation nette de frais.  
La valeur d’utilité d’une UGT est déterminée par actualisation des   ux  
de trésorerie futurs qui seront générés par ses actifs sous-jacents,  
et qui résultent des hypothèses économiques et des conditions  
d’exploitation prévisionnelles retenues par la direction du groupe.  

Une perte de valeur est comptabilisée dès lors que la valeur  
recouvrable d’une UGT est inférieure à sa valeur comptable, à  
hauteur de l’excédent de sa valeur comptable par rapport à sa valeur  
recouvrable. Lorsque l’UGT testée comporte un écart d’acquisition,  
la dépréciation est a  ectée prioritairement à cet actif.  

L’évaluation des écarts d’acquisition et des marques à durée de vie  
indéterminée constitue un point clé de notre audit compte tenu de leur  
importance au regard du bilan consolidé du groupe et du jugement  
auquel la direction a recours pour :  
E dé  nir les UGT, dans la mesure où une dé  nition inadéquate  
de leur cartographie pourrait conduire votre groupe à ne pas  
reconnaître ou à sous-évaluer une dépréciation des écarts  
d’acquisition et des marques à durée de vie indéterminée ;  

E déterminer les hypothèses retenues dans le cadre des tests  
de dépréciation, notamment le taux d’actualisation, le taux de  
croissance à long terme et la projection des taux de marge.  
Nos travaux ont consisté à :  
E apprécier que la dé  nition des UGT par le groupe est conforme  

aux normes comptables en vigueur ;  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  

Comptes consolidés au 31 décembre 2017  
Rapport des commissaires aux comptessur les comptes consolidés  
Rapport des commissaires aux comptessur les comptes consolidés  

E rapprocher la valeur des actifs testés avec les données  
projections de   ux de trésorerie en comparant les estimations  

E apprécier, en recourant à nos experts le cas échéant, les  
hypothèses utilisées, notamment le taux d’actualisation, le taux  
de croissance à long terme et la projection des taux de marge,  
ainsi que la sensibilité du résultat de ces tests à la variation de  

E corroborer les analyses de sensibilité réalisées par le groupe  

avec nos calculs de sensibilité ;  

E contrôler l’exactitude arithmétique des tests de dépréciation.  

Capitalisation et évaluation au bilan des coûts  

Notes 1.9, 1.11, 4 et 12 de l’annexe aux comptes consolidés  
Au 31 décembre 2017, les coûts de développement capitalisés  
représentent au sein du bilan consolidé du groupe un montant net  

Tel que cela est décrit dans les notes 1.9 et 1.11 de l’annexe aux  
comptes consolidés, les dépenses de développement encourues par  
le groupe dans le cadre de ses nouveaux projets sont capitalisées  
dès lors que les critères d’immobilisation sont strictement respectés  
et notamment qu’il est probable que le projet développé générera des  
avantages économiques futurs qui béné  cieront au groupe.  

Les projets de développement capitalisés sont amortis sur la durée  
de vie de la technologie sous-jacente, à compter du lancement  

Les coûts de développement capitalisés non encore amortis font  
l’objet d’un test de dépréciation annuel et lorsqu’un indice de perte  
de valeur est identi  é. En ce qui concerne les coûts de développement  
capitalisés en période d’amortissement, un test de dépréciation est  
réalisé à la clôture en cas d’identi  cation d’un indice de perte de  
valeur. Le groupe comptabilise une dépréciation lorsque la valeur  
recouvrable d’un projet de développement est inférieure à la valeur  
nette comptable des coûts capitalisés correspondants.  

Nous avons identifié la capitalisation et l’évaluation au bilan des  
coûts de développement comme un point clé de notre audit en  
raison du caractère signi  catif de ces actifs incorporels dans le bilan  
consolidé du groupe et du jugement exercé par la direction lors de  
leur capitalisation initiale et de la réalisation des tests de dépréciation,  
Nous avons examiné les procédures du groupe relatives à la  
capitalisation initiale des coûts de développement, à l’identi  cation  
des projets présentant un indice de perte de valeur et à l’établissement  
des estimations utilisées dans la réalisation des tests de dépréciation  
de ces actifs. Nos travaux ont notamment consisté, pour les projets  
que nous avons sélectionnés, à :  
E apprécier le respect des critères de capitalisation   gurant dans  
la procédure rédigée par le groupe, ainsi que leur correcte  

E tester, par sondages, la concordance des montants inscrits à  
l’actif au 31 décembre 2017 avec la documentation probante  

E apprécier, en recourant à nos experts le cas échéant, les données  
et les hypothèses retenues par le groupe dans le cadre des  
tests de dépréciation des coûts de développement capitalisés  

(notamment prévisions de ventes, taux d’actualisation, taux de  
croissance long terme) en nous entretenant avec la direction et en  
comparant les   ux de trésorerie futurs aux réalisations passées ;  
E corroborer les analyses de sensibilité réalisées par le groupe  

avec nos calculs de sensibilité ;  

E contrôler l’exactitude arithmétique de ces tests.  
di  érés actifs reconnus au titre des reports  

Notes 1.16 et 16 de l’annexe aux comptes consolidés  
Au 31 décembre 2017, les reports   scaux dé  citaires reconnus à  
l’actif du bilan consolidé s’élèvent à M€ 683 .  

Comme décrit dans la note 1.16 de l’annexe aux comptes consolidés,  
le groupe ne reconnaît les allégements d’impôts futurs découlant  
de l’utilisation de ses reports   scaux dé  citaires que lorsque leur  
réalisation peut être raisonnablement anticipée, y compris lorsque  
ces montants sont reportables de manière illimitée.  

La capacité du groupe à recouvrer ses actifs d’impôts di  érés relatifs  
aux reports   scaux dé  citaires est appréciée par la direction à la  
clôture selon ses prévisions de résultats   scaux futurs. La correcte  
évaluation de ces actifs d’impôts di  érés est subordonnée à la qualité  
des prévisions établies par le groupe.  

La reconnaissance et la recouvrabilité des actifs d’impôts di  érés  
relatifs aux reports   scaux dé  citaires constituent un point clé de notre  
audit compte tenu de l’importance du jugement exercé par la direction  
dans le cadre de ses prévisions de résultats   scaux.  
Notre approche d’audit a consisté, en ayant recours à nos experts en  
  scalité, à apprécier la capacité du groupe à béné  cier d’allègements  
d’impôts futurs découlant de l’utilisation de reports   scaux dé  citaires,  
E des prévisions de pro  ts taxables des   liales ou des groupes  

E des principales données et des hypothèses sur lesquelles se  
fondent les prévisions de résultats taxables sous-tendant la  
reconnaissance et l’évaluation des impôts di  érés actifs par le  

Identi  cation des risques et évaluation des  
provisions pour risques et passifs éventuels  

Notes 1.21, 23 et 29.3 de l’annexe aux comptes consolidés  
Le groupe étant présent dans de nombreux pays, il est à ce titre  
exposé à des environnements juridiques, réglementaires et   scaux  
multiples. Il est également soumis aux risques inhérents à ses activités,  
notamment en ce qui concerne les aspects commerciaux et industriels.  

Dans ce contexte, le groupe peut rencontrer des situations incertaines,  
litigieuses ou contentieuses, notamment dans le cadre de contrôles  
  scaux lorsque ceux-ci ont donné ou pourraient donner lieu à des  
demandes de recti  cation de la part des administrations   scales  

Comme décrit dans la note 1.21 de l’annexe aux comptes consolidés,  
le groupe comptabilise une provision lorsqu’il a une obligation, vis-  
à-vis d’un tiers, antérieure à la date de clôture, lorsque la perte ou le  
passif est probable et peut être raisonnablement évalué. Au cas où  
cette perte ou ce passif n’est ni probable ni mesurable de façon   able,  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC

Comptes consolidés au 31 décembre 2017  
Rapport des commissaires aux comptessur les comptes consolidés  
Rapport des commissaires aux comptessur les comptes consolidés  

mais demeure possible, le groupe fait état d’un passif éventuel dans  

L’estimation des risques est revue régulièrement par chaque   liale  
et par les directions concernées du groupe, avec l’assistance le cas  

Les provisions pour risques, s’élevant à M€ 2.273 au 31 décembre  
2017, constituent un point clé de notre audit compte tenu de la  
diversité des risques auxquels le groupe est exposé et du degré de  
jugement élevé exercé par la direction dans l’estimation de ces risques  
et des montants comptabilisés en provisions. En outre, l’identi  cation  
incomplète et/ou l’évaluation incorrecte d’un risque pourrait conduire le  
groupe à surévaluer ou à sous-évaluer ses passifs et passifs éventuels.  
Notre approche d’audit a consisté notamment à :  
E examiner les procédures mises en œuvre par le groupe a  n  
d’identi  er et de recenser les risques auxquels il est exposé ;  
E prendre connaissance de l’analyse des risques e  ectuée par le  
groupe, obtenir la documentation correspondante et examiner,  
le cas échéant, les consultations écrites de ses conseils internes  

E apprécier les principaux risques identi  és et les hypothèses  
retenues par la direction pour estimer le montant des provisions  
comptabilisées, avec, le cas échéant, l’assistance de nos experts.  

V. Véri  cation des informations relatives au  
groupe données dans le rapport de gestion  

Nous avons également procédé, conformément aux normes d’exercice  
professionnel applicables en France, à la véri  cation spéci  que prévue  
par la loi des informations relatives au groupe, données dans le rapport  

Nous n’avons pas d’observation à formuler sur leur sincérité et leur  

Nous avons été nommés commissaires aux comptes de la société  
Schneider Electric S.E. par votre assemblée générale du 6 mai 2004  
pour le cabinet MAZARS et du 25 juin 1992 pour le cabinet ERNST  

Au 31 décembre 2017, le cabinet MAZARS et le cabinet ERNST &  
YOUNG et Autres étaient respectivement dans la quatorzième année  
et dans la vingt-sixième année de leur mission sans interruption.  

VII. Responsabilités de la direction et des  

Il appartient à la direction d’établir des comptes consolidés présentant  
une image   dèle conformément au référentiel IFRS tel qu’adopté dans  
l’Union européenne ainsi que de mettre en place le contrôle interne  
qu’elle estime nécessaire à l’établissement de comptes consolidés ne  
comportant pas d’anomalies signi  catives, que celles-ci proviennent  

Lors de l’établissement des comptes consolidés, il incombe à  
la direction d’évaluer la capacité de la société à poursuivre son  

exploitation, de présenter dans ces comptes, le cas échéant, les  
informations nécessaires relatives à la continuité d’exploitation et  
d’appliquer la convention comptable de continuité d’exploitation, sauf  
s’il est prévu de liquider la société ou de cesser son activité.  

Il incombe au comité d’audit et des risques de suivre le processus  
d’élaboration de l’information   nancière et de suivre l’e  cacité des  
systèmes de contrôle interne et de gestion des risques, ainsi que le  
cas échéant de l’audit interne, en ce qui concerne les procédures  
relatives à l’élaboration et au traitement de l’information comptable  

Les comptes consolidés ont été arrêtés par le conseil d’administration.  
comptes relatives à l’audit des comptes  

Il nous appartient d’établir un rapport sur les comptes consolidés.  
Notre objectif est d’obtenir l’assurance raisonnable que les comptes  
consolidés pris dans leur ensemble ne comportent pas d’anomalies  
signi  catives. L’assurance raisonnable correspond à un niveau élevé  
d’assurance, sans toutefois garantir qu’un audit réalisé conformément  
aux normes d’exercice professionnel permet de systématiquement  
détecter toute anomalie significative. Les anomalies peuvent  
provenir de fraudes ou résulter d’erreurs et sont considérées comme  
significatives lorsque l’on peut raisonnablement s’attendre à ce  
qu’elles puissent, prises individuellement ou en cumulé, in  uencer  
les décisions économiques que les utilisateurs des comptes prennent  

Comme précisé par l’article L. 823-10-1 du Code de commerce, notre  
mission de certi  cation des comptes ne consiste pas à garantir la  
viabilité ou la qualité de la gestion de votre société.  

Dans le cadre d’un audit réalisé conformément aux normes d’exercice  
professionnel applicables en France, le commissaire aux comptes  
exerce son jugement professionnel tout au long de cet audit.  
E il identi  e et évalue les risques que les comptes consolidés  
comportent des anomalies signi  catives, que celles-ci  
proviennent de fraudes ou résultent d’erreurs, dé  nit et met en  
œuvre des procédures d’audit face à ces risques, et recueille  
des éléments qu’il estime su  sants et appropriés pour fonder son  
opinion. Le risque de non-détection d’une anomalie signi  cative  
provenant d’une fraude est plus élevé que celui d’une anomalie  
signi  cative résultant d’une erreur, car la fraude peut impliquer  
la collusion, la falsi  cation, les omissions volontaires, les fausses  
déclarations ou le contournement du contrôle interne ;  

E il prend connaissance du contrôle interne pertinent pour  
l’audit a  n de dé  nir des procédures d’audit appropriées en  
la circonstance, et non dans le but d’exprimer une opinion sur  
l’e  cacité du contrôle interne ;  

E il apprécie le caractère approprié des méthodes comptables  
retenues et le caractère raisonnable des estimations comptables  
faites par la direction, ainsi que les informations les concernant  
fournies dans les comptes consolidés ;  

E il apprécie le caractère approprié de l’application par la direction  
de la convention comptable de continuité d’exploitation et, selon  
les éléments collectés, l’existence ou non d’une incertitude  
signi  cative liée à des événements ou à des circonstances  
susceptibles de mettre en cause la capacité de la société à  
poursuivre son exploitation. Cette appréciation s’appuie sur les  
éléments collectés jusqu’à la date de son rapport, étant toutefois  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  

Comptes consolidés au 31 décembre 2017  
Rapport des commissaires aux comptessur les comptes consolidés  
Rapport des commissaires aux comptessur les comptes consolidés  

rappelé que des circonstances ou événements ultérieurs  
pourraient mettre en cause la continuité d’exploitation. S’il conclut  
à l’existence d’une incertitude signi  cative, il attire l’attention  
des lecteurs de son rapport sur les informations fournies dans  
les comptes consolidés au sujet de cette incertitude ou, si ces  
informations ne sont pas fournies ou ne sont pas pertinentes, il  
formule une certi  cation avec réserve ou un refus de certi  er ;  
E il apprécie la présentation d’ensemble des comptes consolidés  
et évalue si les comptes consolidés re  ètent les opérations et  
événements sous-jacents de manière à en donner une image  

E concernant l’information   nancière des personnes ou entités  
comprises dans le périmètre de consolidation, il collecte des  
éléments qu’il estime su  sants et appropriés pour exprimer  
une opinion sur les comptes consolidés. Il est responsable de  
la direction, de la supervision et de la réalisation de l’audit des  
comptes consolidés ainsi que de l’opinion exprimée sur ces  

Rapport au comité d’audit et des risques  

Nous remettons un rapport au comité d’audit et des risques qui  
présente notamment l’étendue des travaux d’audit et le programme  
de travail mis en œuvre, ainsi que les conclusions découlant de  
nos travaux. Nous portons également à sa connaissance, le cas  
échéant, les faiblesses signi  catives du contrôle interne que nous  

avons identi  ées pour ce qui concerne les procédures relatives à  
l’élaboration et au traitement de l’information comptable et   nancière.  

Parmi les éléments communiqués dans le rapport au comité d’audit  
et des risques   gurent les risques d’anomalies signi  catives, que  
nous jugeons avoir été les plus importants pour l’audit des comptes  
consolidés de l’exercice et qui constituent de ce fait les points clés  
de l’audit, qu’il nous appartient de décrire dans le présent rapport.  

Nous fournissons également au comité d’audit et des risques la  
déclaration prévue par l’article 6 du règlement (UE) n° 537-2014  
con  rmant notre indépendance, au sens des règles applicables en  
France telles qu’elles sont   xées notamment par les articles L. 822-10  
à L. 822-14 du Code de commerce et dans le Code de déontologie de  
la profession de commissaire aux comptes. Le cas échéant, nous nous  
entretenons avec le comité d’audit et des risques des risques pesant  
sur notre indépendance et des mesures de sauvegarde appliquées.  

Courbevoie et Paris-La Défense, le 12 mars 2018  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  

aux comptes sur les comptes annuels  
détenues en portefeuille à la clôture  

7\. Résultats financiers de la société  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  

Brut Amort. ou p rov. 31/12/2017 Net  

Total i mmobilisations corporelles et incorporelles  

Valeurs mobilières de placement et disponibilités  

L’annexe fait partie intégrante des comptes sociaux.  

Total Valeurs mobilières de placement et disponibilités  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  

L’annexe fait partie intégrante des comptes sociaux.  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  

Autres produits de gestion courante et divers  

Reprises sur provisions et amortissements, transferts de charges  

Reprises de provisions et dépréciation des créances à long terme et autres  

Dotations aux amortissements et aux provisions  

Autres charges de gestion courante et quote-part d’opérations faites en  

Dotations aux amortissements et provisions et autres  

Reprises de provisions et transferts de charges  

Impôts sur les béné  ces/Produit d’intégration   scale  

L’annexe fait partie intégrante des comptes sociaux.  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  

(Montants exprimés en milliers d’euros, sauf exceptions signalées)  

Au cours de l’exercice, Schneider Electric SE a procédé aux opérations  
d’augmentation de capital suivantes pour 161 millions d’euros :  
E augmentation de capital réservée aux salariés dans le cadre  
d’un plan mondial d’actionnariat salarié pour 143 millions d’euros  

La société a remboursé 3 emprunts obligataires de 600, 250 et  
180 millions d’euros. La société a émis un emprunt obligataire pour  
un montant de 750 millions d’euros.  

Le 10 mai 2017, le dividende 2016 a été versé à hauteur de  

Depuis avril 2017, la société a procédé au rachat de 2 405 091 de  
ses propres actions pour 171 millions d’euros.  

Les comptes au 31 décembre 2017 sont établis comme l’année  
précédente selon les règles et principes comptables français et en  
application du règlement ANC n° 2016-07.  

Les immobilisations de toutes natures sont comptabilisées à leur coût  

Les amortissements des droits et valeurs similaires sont calculés sur  

Les éléments de l’actif immobilisé font l’objet de plans  
d’amortissements aux conditions normales d’utilisation sur le mode  
linéaire suivant les natures d’immobilisations (de 3 à 10 ans).  

Les titres de participation sont enregistrés au coût d’acquisition.  

Des provisions pour dépréciation peuvent être constituées si la valeur  
comptable est supérieure à la valeur d’utilité estimée en   n d’exercice.  
Cette estimation est déterminée principalement par référence à la  
situation nette comptable de la participation, ainsi que par la prise  
en compte d’éléments prévisionnels fondés sur les perspectives  
de rentabilité des participations et les perspectives en matière de  
conjoncture économique. Pour les participations les plus récentes,  
rentre également dans cette analyse la valeur des fonds de commerce  
acquis. Pour les titres cotés, il est tenu compte de la moyenne des  
cours de Bourse du dernier mois de l’exercice clos. Les plus-values  
latentes résultant de ces estimations ne sont pas comptabilisées.  

Les actions propres sont évaluées par catégorie de titres (titres  
immobilisés, valeurs mobilières de placement), selon l’approche FIFO  
dite «   rst-in,   rst-out ».  

Le classement comptable des actions propres dépend de la   nalité  
E les actions propres sont classées en valeurs mobilières de  
placement si elles font l’objet d’une a  ectation explicite à la  
couverture de plans d’options ou si elles sont achetées en vue  
de réguler le cours de l’action du Groupe ;  

E les actions propres sont classées en immobilisations   nancières  
si elles ne font pas l’objet d’une a  ectation explicite à la  
couverture de plan d’options ou si elles sont achetées en vue  
de leur utilisation dans le cadre d’un contrat de liquidité par un  
prestataire de services d’investissements, ou de leur annulation  
ultérieure dans le cadre d’une réduction de capital.  

La comptabilisation d’une provision pour dépréciation des actions  
propres dépend de la   nalité de détention :  
E lorsque des actions propres sont a  ectées à la couverture de  
plans d’options, il n’y a pas lieu de comptabiliser une provision  

E dans les autres cas, il est nécessaire de constituer une provision  
pour dépréciation si le cours de Bourse moyen du mois  
précédant la clôture est inférieur au coût moyen pondéré.  

Pour évaluer ses engagements en matière d’indemnités de départ à  
la retraite, la société utilise la méthode des unités de crédit projetées.  
Les engagements de retraite complémentaire pris par la société  
sont provisionnés en fonction des termes contractuels des accords  
stipulant des niveaux de ressources garantis au-delà des régimes  
standards généraux. Les écarts actuariels résultant des changements  
d’estimation sont traités suivant la méthode dite du corridor. Cette  
méthode consiste à amortir sur 10 ans les écarts actuariels qui  
excèdent 10 % du montant de l’engagement.  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  

Les pertes latentes de change font l’objet d’une provision pour  
risques. Toutefois, lorsqu’il existe des gains et pertes de change  
latents sur des opérations réciproques libellées dans la même devise  
dont les termes sont adossés, le montant de la dotation est alors limité  
à l’excédent des pertes sur les gains.  

Les primes de remboursement ainsi que les frais d’émission sont  
amortis sur la durée des emprunts.  

Ce poste est principalement constitué des frais d’augmentation de capital et
de fusion. Ces frais sont totalement amortis.  

Les immobilisations sont principalement constituées de terrains non bâtis.  

Au cours de l’exercice, il n’y a eu aucun mouvement signi  catif sur les
titres de participation.  

Au 31 décembre 2017, les principales participations sont les suivantes :  

Autres (valeur inférieure à 5 millions d’euros)  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  

Provisions sur autres titres et actions propres  

Les autres titres immobilisés sont constitués des actions propres  
rachetées pour couvrir certains plans d’options. Schneider Electric SE  
maintient dans ce poste les actions préalablement a  ectées à ce  

Depuis avril 2017, conformément à la résolution adoptée lors de  
l’assemblée générale du 21 avril 2017, la société a procédé au rachat  
d’euros. Ces actions propres n’ont pas été a  ectées à des plans  
d’actions de performance et ont donc été comptabilisées en « a utres  

2.3 – Créances rattachées à des participations  

Au 31 décembre 2017, ce poste est constitué d’un prêt accordé  
à Schneider Electric Industries SAS pour un total de 2 500 millions  
d’euros à échéance 2018, d’un prêt accordé en 2012 à Boissière  

Finance pour un montant total de 667 millions d’euros à échéance 2022  
et des intérêts courus pour un montant global de 12 millions d’euros.  

Au 31 décembre 2017, la variation des « Autres créances » est principalement
liée aux crédits d’impôts 2017 pour 45 millions d’euros et à  
l’augmentation des créances   scales dans l’attente au 31 décembre 2017 du
remboursement de la taxe de 3 % sur les dividendes, payée  
lors des exercices précédents pour un total de 33 millions d’euros.  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  

En 2016, en conséquence de la qualification par le conseil  
d’administration du plan 21 en plan de performance sur actions  
existantes, une provision sur titres autodétenus de 15 millions d’euros  
avait été comptabilisée. La période d’acquisition des droits relatifs  
au plan 21 clôturée en date du 27 mars 2017, la provision a été  
intégralement reprise lors de l’exercice 2017.  

Les valeurs mobilières de placement sont constituées des actions  
propres détenues par la société a  n de couvrir les plans à venir  
d’actions de performance et, le cas échéant, d’options d’achat  

En 2017, en conséquence de la qualification par le conseil  
d’administration du plan 25 en plan de performance sur actions  
existantes, une provision sur titres autodétenus de 8 millions d’euros  
a été comptabilisée. La période d’acquisition des droits relatifs au  
plan 25 sera clôturée en date du mars 2019.  

Les disponibilités Groupe sont essentiellement constituées d’avances de
Schneider Electric SE à la centrale de trésorerie du Groupe (Boissière  
Finance), à exigibilité immédiate et rémunérées.  

NOTE 6 Comptes de régularisation d’actifs  

Ce poste d’environ 1 million d’euros concerne principalement des charges
constatées d’avance relatives aux frais d’assurances et frais  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  

6.2 – Frais d’émission des emprunts  

du 11/08/2005 sur 12 ans de 600 millions d’euros  

du 20/03/2009 sur 8 ans de 250 millions d’euros  

du 20/07/2010 sur 10 ans de 500 millions d’euros  

du 12/07/2011 sur 7 ans de 750 millions d’euros  

du 22/09/2011 sur 8 ans de 500 millions d’euros  

du 27/09/2012 sur 10 ans de 800 millions de dollars  

du 06/09/2013 sur 8 ans de 600 millions d’euros  

du 11/03/2015 sur 10 ans de 750 millions d’euros  

du 08/09/2015 sur 8 ans de 800 millions d’euros  

du 13/10/2015 sur 10 ans de 200 millions d’euros  

du 13/10/2015 sur 10 ans de 100 millions d’euros  

du 09/09/2016 sur 8 ans de 800 millions d’euros  

du 13/12/2017 sur 9 ans de 750 millions d’euros  

du 11/08/2005 sur 12 ans de 600 millions d’euros  

du 11/04/2008 sur 10 ans de 55 millions d’euros  

du 11/04/2008 sur 10 ans de 125 millions d’euros  

du 20/03/2009 sur 8 ans de 250 millions d’euros  

du 20/07/2010 sur 10 ans de 500 millions d’euros  

du 12/07/2011 sur 7 ans de 750 millions d’euros  

du 22/09/2011 sur 8 ans de 500 millions d’euros  

du 27/09/2012 sur 10 ans de 800 millions de dollars  

du 06/09/2013 sur 8 ans de 600 millions d’euros  

du 11/03/2015 sur 10 ans de 750 millions d’euros  

du 08/09/2015 sur 8 ans de 800 millions d’euros  

du 13/10/2015 sur 10 ans de 100 millions d’euros  

du 09/09/2016 sur 8 ans de 800 millions d’euros  

du 13/12/2017 sur 9 ans de 750 millions d’euros  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  

Solde au 31 décembre 2015 avant a  ectation  

Dividendes distribués au titre de l’exercice 2015  

Solde au 31 décembre 2016 avant a  ectation  

Dividendes distribués au titre de l’exercice 2016  

Les augmentations de capital social de 18 millions d’euros constatées  
sur l’exercice se décomposent en :  
E 10 millions d’euros d’augmentation de capital social réservée  
aux salariés qui a conduit à l’émission de 2 413 368 actions  

E 8 millions d’euros d’augmentations de capital social liées aux  
levées d’actions de performance, conduisant à l’émission de  
2 004 115 actions nouvelles ;  

À la clôture, le total des actions propres détenues est de 39 348 449  
pour un montant net de 2 152 millions d’euros.  

Les primes d’émission ont diminué sur l’exercice d’un montant de  
1 084 millions d’euros, dont 149 millions d’euros liés à l’augmentation  
de capital réservée aux salariés, 100 millions d’euros liés à l’a  ectation  
du résultat 2016 et 1 133 millions d’euros de prélèvement sur primes  

7.3 – A  ectation du résultat de l’exercice  

Conformément à la troisième résolution de l’assemblée générale  
mixte du 25 avril 2017, le résultat dé  citaire de 2016 de - 100 millions  
d’euros a été a  ecté en prime d’émission et fusion d’apport. Par  
ailleurs, 1 209 millions d’euros ont été intégralement prélevés sur la  
prime d’émission et fusion d’apport au titre des dividendes versés  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  

D’une manière générale, la société considère que les provisions constituées au
bilan, au titre des litiges connus à ce jour et auxquels elle est  
partie, devraient être su  santes pour qu’ils n’a  ectent pas de manière
substantielle sa situation   nancière ou ses résultats.  

Schneider Electric SE a réalisé au cours des précédents exercices  
des émissions obligataires sur di  érents marchés :  
E aux États-Unis, à travers un placement privé uniquement  
réservé aux investisseurs institutionnels (SEC Rule 144A)  
pour 800 millions de dollars américains, mis en place en  
septembre 2012, au taux de 2,950 % et arrivant à échéance en  

E dans le cadre de son programme d’Euro Medium Term Notes  
(« EMTN »), emprunts étant admis aux négociations de la  

Durant l’exercice, la société a remboursé 3 emprunts obligataires  
E 600 millions d’euros mis en place en août 2005 au taux de 4 %,  

arrivé à échéance en août 2017 ;  

E 180 millions d’euros mis en place en avril 2008 sous la forme d’un  
abondement de la souche de 600 millions d’euros à 12 ans au  
taux de 4 % mis en place en août 2005, portant ainsi la souche  

E 250 millions d’euros mis en place en mars 2009 sous la forme  
d’un abondement de la souche de 780 millions d’euros à 12 ans  
au taux de 4 % mis en place en août 2005, portant ainsi la  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  

La société a émis en décembre 2017 un emprunt obligataire pour  
un montant de 750 millions d’euros mis en place au taux de 0,875 %  
arrivant à échéance le 13 décembre 2026.  

À la clôture de l’exercice 2017, les emprunts obligataires non échus  
E 800 millions d’euros mis en place en septembre 2016 au taux de  

0,25 %, arrivant à échéance le 9 septembre 2024 ;  

E 600 millions d’euros mis en place en septembre 2013 au taux de  

2,50 %, arrivant à échéance le 6 septembre 2021 ;  

E 500 millions d’euros mis en place en septembre 2011 au taux de  

3,50 %, arrivant à échéance le 22 janvier 2019 ;  

E 750 millions d’euros mis en place en juillet 2011 au taux de  

3,75 %, arrivant à échéance le 12 juillet 2018 ;  

E 500 millions d’euros mis en place en juillet 2010 au taux de  

3,625 %, arrivant à échéance le 20 juillet 2020 ;  

E 177 millions d’euros mis en place en juillet 2008, portant intérêt à  
taux variable à échéance le 25 juillet 2018, ramené à 150 millions  
d’euros par le remboursement en juin 2014 de 27 millions  

E 100 millions d’euros mis en place en octobre 2015 au taux de  

1,841 %, arrivant à échéance le 13 octobre 2025 ;  

E 200 millions d’euros mis en place en octobre 2015 au taux de  

1,841 %, arrivant à échéance le 13 octobre 2025 ;  

E 800 millions d’euros mis en place en septembre 2015 au taux de  

1,50 %, arrivant à échéance le 8 septembre 2023 ;  

E 750 millions d’euros mis en place en mars 2015 au taux de  

0,875 %, arrivant à échéance le 11 mars 2025.  

Les primes d’émission et les frais d’émission sont amortis selon la  
méthode du taux d’intérêt e  ectif.  

NOTE 10 Autres emprunts et dettes assimilées  

Au 31 décembre 2017, les autres emprunts et dettes assimilées  
comprennent les intérêts courus sur les emprunts obligataires et  

autres emprunts émis par la société. Les intérêts représentent un  
total de 59 millions d’euros, contre 75 millions d’euros   n 2016.  

NOTE 11 Emprunts et dettes   nancières  

Au cours de l’exercice 2017, il a été émis des billets de trésorerie
partiellement remboursés. Le solde des billets de trésorerie s’élève à  
330 millions d’euros   n 2017.  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  

NOTE 12 État des échéances des créances et des dettes  

NOTE 13 Postes concernant des entreprises liées (à partir de 10 % de
détention)  

E refacturation des actions de performance gratuites  

En 2017, la société a reçu 99,8 millions d’euros de dividende de Schneider
Electric Industries SAS.  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  

Plus/(moins)-values de cessions corporelles et   nancières  

Impôts sur les sociétés/Produit d’intégration   scale  

La ligne du compte de résultat « Impôts sur les sociétés » re  ète  
principalement le produit de l’intégration   scale dont Schneider  
Electric SE est la mère. Le produit net constaté au titre de l’intégration  
  scale s’élève à 149 millions d’euros en 2017, soit une augmentation de  
87 millions d’euros par rapport à l’exercice précédent principalement  
expliquée par le remboursement de la taxe de 3 % sur les dividendes.  

Schneider Electric SE est la tête d’intégration   scale pour l’ensemble  
des   liales françaises détenues à plus de 95 %. Le montant des  
reports dé  citaires dont la société peut se prévaloir à ce titre est au  
31 décembre 2017 de 2 050 millions d’euros.  

NOTE 17 Engagements pris en matière de retraites  

La société avait pris divers engagements vis-à-vis de ses dirigeants,  
cadres actifs et retraités. En 2015, la société a fermé ses régimes  
de retraite supplémentaire. Depuis   n 2015, il n’existe plus aucun  

béné  ciaire actif. La société a externalisé auprès d’AXA France Vie  
ses engagements au titre des retraités béné  ciaires des régimes de  

18.1 – Engagements dans des sociétés  

La quote-part du passif vis-à-vis des tiers revenant à Schneider  
Electric SE du fait de la détention de titres de sociétés civiles est  

Le montant du passif à l’égard des tiers dans les sociétés en  
nom collectif dont Schneider Electric SE détient des titres est non  

18.2 – Cautions, avals et garanties  

Contre-garantie de cautions données par des banques : néant.  

Avals et cautions donnés : 2 051 millions d’euros essentiellement à  

Les opérations de couverture du Groupe Schneider Electric, garantie  
de change et mise en œuvre d’instruments   nanciers sont réalisées  
par la centrale de trésorerie du Groupe, Boissière Finance,   liale à  
100 % de Schneider Electric Industries SAS, elle-même   liale à 100 %  

Au 31 décembre 2017, Schneider Electric SE n’a aucun instrument  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  

L’e  ectif moyen sur l’exercice est de 2 employés.  

À la date d’approbation des comptes par le conseil d’administration,  
il n’y a pas d’éléments signi  catifs postérieurs à la clôture.  

Schneider Electric SE est la tête de consolidation de son Groupe  
et présente de ce fait des comptes consolidés sous sa seule  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  
Rapport des commissaires aux comptes sur les comptes annuels  
Rapport des commissaires aux comptes sur les comptes annuels  

4\. Rapport des commissaires aux comptes  

Exercice clos le 31 décembre 2017  

A l’Assemblée Générale de la société Schneider Electric S.E.,  

Évaluation des titres de participation et des  

En exécution de la mission qui nous a été con  ée par votre assemblée  
générale, nous avons e  ectué l’audit des comptes annuels de la  
société Schneider Electric S.E. relatifs à l’exercice clos le 31 décembre  
2017, tels qu’ils sont joints au présent rapport.  

Nous certi  ons que les comptes annuels sont, au regard des règles  
et principes comptables français, réguliers et sincères et donnent  
une image   dèle du résultat des opérations de l’exercice écoulé ainsi  
que de la situation   nancière et du patrimoine de la société à la   n  

L’opinion formulée ci-dessus est cohérente avec le contenu de notre  
rapport au comité d’audit et des risques.  

Nous avons effectué notre audit selon les normes d’exercice  
professionnel applicables en France. Nous estimons que les éléments  
que nous avons collectés sont su  sants et appropriés pour fonder  

Les responsabilités qui nous incombent en vertu de ces normes sont  
indiquées dans la partie « Responsabilités des commissaires aux  
comptes relatives à l’audit des comptes annuels » du présent rapport.  

Nous avons réalisé notre mission d’audit dans le respect des règles  
d’indépendance qui nous sont applicables, sur la période du 1er  
janvier 2017 à la date d’émission de notre rapport, et notamment nous  
n’avons pas fourni de services interdits par l’article 5, paragraphe 1,  
du règlement (UE) n° 537/2014 ou par le Code de déontologie de la  

III. Justi  cation des appréciations - Points  

En application des dispositions des articles L. 823-9 et R. 823-7 du  
Code de commerce relatives à la justi  cation de nos appréciations,  
nous portons à votre connaissance les points clés de l’audit relatifs  
aux risques d’anomalies signi  catives qui, selon notre jugement  
professionnel, ont été les plus importants pour l’audit des comptes  
annuels de l’exercice, ainsi que les réponses que nous avons  

Les appréciations ainsi portées s’inscrivent dans le contexte de l’audit  
des comptes annuels pris dans leur ensemble et de la formation de  
notre opinion exprimée ci-avant. Nous n’exprimons pas d’opinion sur  
des éléments de ces comptes annuels pris isolément.  

« Principes et méthodes comptables » et note 2 «  
Immobilisations   nancières » de l’annexe aux comptes  
Les titres de participation et les créances rattachées à des  
participations   gurent respectivement au bilan de Schneider Electric  
S.E. au 31 décembre 2017 pour un montant net de M€ 5.486 et  

Comme décrit dans les principes comptables de l’annexe aux  
comptes annuels, les titres de participation sont comptabilisés au  
coût d’acquisition et dépréciés lorsque leur valeur d’utilité estimée à la  
clôture est inférieure à leur valeur comptable. L’estimation de la valeur  
d’utilité des titres de participation est déterminée principalement par  
référence à la situation nette comptable des participations et par la  
prise en compte de perspectives de rentabilité des participations et  
de perspectives en matière de conjoncture économique.  

Du fait du jugement exercé par la direction dans le cadre de cette  
estimation, en particulier lorsqu’elle est fondée sur des éléments  
prévisionnels, , nous avons considéré que l’évaluation des titres de  
participation, et par extension des créances qui leur sont rattachées  
et des provisions pour risques a  érentes, constitue un point clé de  
Nous avons examiné les procédures mises en œuvre par votre société  
pour estimer la valeur d’utilité des titres de participation. Nos travaux  
E comparer les quotes-parts de situation nette comptable utilisées  
pour déterminer la valeur d’utilité des titres de participation avec  
les comptes des participations concernées, qui ont fait l’objet  
d’un audit ou de procédures analytiques ;  

E apprécier, lorsque les valeurs d’utilité ont été déterminées sur  
la base d’éléments prévisionnels, estimation basée sur une  

E apprécier, par entretien avec la direction, les principales  
hypothèses retenues dans le cadre de l’estimation des valeurs  
d’utilité, notamment le taux de croissance à long terme et le taux  
d’actualisation, en ayant recours à nos experts, le cas échéant ;  
E véri  er l’exactitude arithmétique des calculs des valeurs d’utilité  

e  ectués par votre société ;  

E apprécier le caractère recouvrable des créances rattachées  
au regard du résultat des tests de dépréciation des titres de  

E contrôler la comptabilisation d’une provision pour risque dans le  
cas où votre société est engagée à supporter les pertes d’une  
  liale présentant des capitaux propres négatifs.  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  
Rapport des commissaires aux comptes sur les comptes annuels  
Rapport des commissaires aux comptes sur les comptes annuels  

IV. Véri  cation du rapport de gestion  
et des autres documents adressés aux  

VI. Responsabilités de la direction et des  

Nous avons également procédé, conformément aux normes d’exercice  
professionnel applicables en France, aux véri  cations spéci  ques  

Informations données dans le rapport de gestion  
et dans les autres documents adressés aux  
actionnaires sur la situation   nancière et  

Nous n’avons pas d’observation à formuler sur la sincérité et la  
concordance avec les comptes annuels des informations données  
dans le rapport de gestion du conseil d’administration et dans les  
autres documents adressés aux actionnaires sur la situation   nancière  

Nous attestons de l’existence, dans la section du rapport de gestion  
du conseil d’administration consacrée au gouvernement d’entreprise,  
des informations requises par les articles L. 225-37-3 et L. 225-37-4  

Concernant les informations fournies en application des dispositions  
de l’article L. 225-37-3 du Code de commerce sur les rémunérations  
et avantages versés aux mandataires sociaux ainsi que sur les  
engagements consentis en leur faveur, nous avons vérifié leur  
concordance avec les comptes ou avec les données ayant servi à  
l’établissement de ces comptes et, le cas échéant, avec les éléments  
recueillis par votre société auprès des sociétés contrôlant votre société  
ou contrôlées par elle. Sur la base de ces travaux, nous attestons  
l’exactitude et la sincérité de ces informations.  

Concernant les informations relatives aux éléments que votre société a  
considéré susceptibles d’avoir une incidence en cas d’o  re publique  
d’achat ou d’échange, fournies en application des dispositions de  
l’article L. 225-37-5 du Code de commerce, nous avons véri  é leur  
conformité avec les documents dont elles sont issues et qui nous  
ont été communiqués. Sur la base de ces travaux, nous n’avons pas  
d’observation à formuler sur ces informations.  

En application de la loi, nous nous sommes assurés que les diverses  
informations relatives aux prises de participation et de contrôle et à  
l’identité des détenteurs du capital ou des droits de vote vous ont été  
communiquées dans le rapport de gestion.  

Nous avons été nommés commissaires aux comptes de la société  
Schneider Electric S.E. par votre assemblée générale du 6 mai 2004  
pour le cabinet MAZARS et du 25 juin 1992 pour le cabinet ERNST  

Au 31 décembre 2017, le cabinet MAZARS et le cabinet ERNST &  
YOUNG et Autres étaient respectivement dans la quatorzième année  
et dans la vingt-sixième année de leur mission sans interruption.  

Il appartient à la direction d’établir des comptes annuels présentant  
une image   dèle conformément aux règles et principes comptables  
français ainsi que de mettre en place le contrôle interne qu’elle estime  
nécessaire à l’établissement de comptes annuels ne comportant pas  
d’anomalies signi  catives, que celles-ci proviennent de fraudes ou  

Lors de l’établissement des comptes annuels, il incombe à la direction  
d’évaluer la capacité de la société à poursuivre son exploitation,  
de présenter dans ces comptes, le cas échéant, les informations  
nécessaires relatives à la continuité d’exploitation et d’appliquer la  
convention comptable de continuité d’exploitation, sauf s’il est prévu  
de liquider la société ou de cesser son activité.  

Il incombe au comité d’audit et des risques de suivre le processus  
d’élaboration de l’information   nancière et de suivre l’e  cacité des  
systèmes de contrôle interne et de gestion des risques, ainsi que le  
cas échéant de l’audit interne, en ce qui concerne les procédures  
relatives à l’élaboration et au traitement de l’information comptable  

Les comptes annuels ont été arrêtés par le conseil d’administration.  
comptes relatives à l’audit des comptes  

Il nous appartient d’établir un rapport sur les comptes annuels. Notre  
objectif est d’obtenir l’assurance raisonnable que les comptes annuels  
pris dans leur ensemble ne comportent pas d’anomalies signi  catives.  
L’assurance raisonnable correspond à un niveau élevé d’assurance,  
sans toutefois garantir qu’un audit réalisé conformément aux normes  
d’exercice professionnel permet de systématiquement détecter toute  
anomalie signi  cative. Les anomalies peuvent provenir de fraudes ou  
résulter d’erreurs et sont considérées comme signi  catives lorsque  
l’on peut raisonnablement s’attendre à ce qu’elles puissent, prises  
individuellement ou en cumulé, in  uencer les décisions économiques  
que les utilisateurs des comptes prennent en se fondant sur ceux-ci.  

Comme précisé par l’article L. 823-10-1 du Code de commerce, notre  
mission de certi  cation des comptes ne consiste pas à garantir la  
viabilité ou la qualité de la gestion de votre société.  

Dans le cadre d’un audit réalisé conformément aux normes d’exercice  
professionnel applicables en France, le commissaire aux comptes  
exerce son jugement professionnel tout au long de cet audit. En outre :  
E il identi  e et évalue les risques que les comptes annuels  
comportent des anomalies signi  catives, que celles-ci  
proviennent de fraudes ou résultent d’erreurs, dé  nit et met en  
œuvre des procédures d’audit face à ces risques, et recueille  
des éléments qu’il estime su  sants et appropriés pour fonder son  
opinion. Le risque de non-détection d’une anomalie signi  cative  
provenant d’une fraude est plus élevé que celui d’une anomalie  
signi  cative résultant d’une erreur, car la fraude peut impliquer  
la collusion, la falsi  cation, les omissions volontaires, les fausses  
déclarations ou le contournement du contrôle interne ;  

E il prend connaissance du contrôle interne pertinent pour  
l’audit a  n de dé  nir des procédures d’audit appropriées en  
la circonstance, et non dans le but d’exprimer une opinion sur  
l’e  cacité du contrôle interne ;  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  
Rapport des commissaires aux comptes sur les comptes annuels  
Rapport des commissaires aux comptes sur les comptes annuels  

E il apprécie le caractère approprié des méthodes comptables  
retenues et le caractère raisonnable des estimations comptables  
faites par la direction, ainsi que les informations les concernant  
fournies dans les comptes annuels ;  

E il apprécie le caractère approprié de l’application par la direction  
de la convention comptable de continuité d’exploitation et, selon  
les éléments collectés, l’existence ou non d’une incertitude  
signi  cative liée à des événements ou à des circonstances  
susceptibles de mettre en cause la capacité de la société à  
poursuivre son exploitation. Cette appréciation s’appuie sur les  
éléments collectés jusqu’à la date de son rapport, étant toutefois  
rappelé que des circonstances ou événements ultérieurs  
pourraient mettre en cause la continuité d’exploitation. S’il conclut  
à l’existence d’une incertitude signi  cative, il attire l’attention  
des lecteurs de son rapport sur les informations fournies dans  
les comptes annuels au sujet de cette incertitude ou, si ces  
informations ne sont pas fournies ou ne sont pas pertinentes, il  
formule une certi  cation avec réserve ou un refus de certi  er ;  
E il apprécie la présentation d’ensemble des comptes annuels  
et évalue si les comptes annuels re  ètent les opérations et  
événements sous-jacents de manière à en donner une image  

Rapport au comité d’audit et des risques  

Nous remettons un rapport au comité d’audit et des risques qui  
présente notamment l’étendue des travaux d’audit et le programme  
de travail mis en œuvre, ainsi que les conclusions découlant de  

nos travaux. Nous portons également à sa connaissance, le cas  
échéant, les faiblesses signi  catives du contrôle interne que nous  
avons identi  ées pour ce qui concerne les procédures relatives à  
l’élaboration et au traitement de l’information comptable et   nancière.  

Parmi les éléments communiqués dans le rapport au comité d’audit et  
des risques   gurent les risques d’anomalies signi  catives, que nous  
jugeons avoir été les plus importants pour l’audit des comptes annuels  
de l’exercice et qui constituent de ce fait les points clés de l’audit, qu’il  
nous appartient de décrire dans le présent rapport.  

Nous fournissons également au comité d’audit et des risques la  
déclaration prévue par l’article 6 du règlement (UE) n° 537-2014  
con  rmant notre indépendance, au sens des règles applicables en  
France telles qu’elles sont   xées notamment par les articles L. 822-10  
à L. 822-14 du Code de commerce et dans le Code de déontologie de  
la profession de commissaire aux comptes. Le cas échéant, nous nous  
entretenons avec le comité d’audit et des risques des risques pesant  
sur notre indépendance et des mesures de sauvegarde appliquées.  

Courbevoie et Paris-La Défense, le 12 mars 2018  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  
Inventaire des valeurs mobilières détenues en portefeuille à la clôture de
l’exercice 2017  
Inventaire des valeurs mobilières détenues en portefeuille à la clôture de
l’exercice 2017  

5\. Inventaire des valeurs mobilières détenues  

en portefeuille à la clôture de l’exercice 2017  

(valeurs d’inventaire supérieures à 5 millions d’euros)  

(valeurs d’inventaire inférieures à 5 millions d’euros)  

D. PARTICIPATIONS DANS DES SOCIÉTÉS ÉTRANGÈRES  

C. PARTICIPATIONS DANS DES SOCIÉTÉS IMMOBILIÈRES  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  
ET PARTICIPATIONS DONT LA VALEUR D’INVENTAIRE EXCÈDE 1 %  
DU CAPITAL DE SCHNEIDER ELECTRIC SE  

A. Filiales (50 % au moins du capital détenu par la société)  

B. Participations (10 à 50 % du capital détenu par la société)  

A. Filiales non reprises au paragraphe : (+ 50 %)  

B. Participations non reprises au paragraphe : (de 0 à 50 %)  

a) Dans les sociétés françaises (ensemble)  

b) Dans les sociétés étrangères (ensemble)  

* Y compris béné  ce ou perte du dernier exercice clos.  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  
Résultats   nanciers de la société relatifs aux 5 dernières années  
Résultats   nanciers de la société relatifs aux 5 dernières années  

7\. Résultats   nanciers de la société relatifs  

Nombre d’obligations convertibles en actions (en milliers)  

Nombre maximal d’actions futures à créer (en milliers) :  

E par exercice de droits de souscription et émissions d’actions  

Chi  re d’a  aires hors taxes  

Revenus du portefeuille, intérêts et autres produits  

Résultat avant impôts, amortissements et provisions  

Résultat après impôts, amortissements et provisions  

Résultat distribué (1) hors précompte et avoir   scal  

RÉSULTAT DES OPÉRATIONS RÉDUIT À UNE ACTION  

Résultat après impôts, mais avant amortissements et provisions  

Résultat après impôts, amortissements et provisions  

Dividende attribué à chaque action (net)  

E  ectif moyen des salariés employés pendant l’exercice  

Montant des sommes versées au titre des avantages sociaux  

Montant de la masse salariale de l’exercice (en milliers d’euros)  

(Sécurité sociale, œuvres sociales, etc.) (en milliers d’euros)  

(1) Le dividende revenant aux actions auto détenues au jour de sa mise en
paiement ainsi que le précompte correspondant sont a  ectés au report à  

(2) Sous réserve de l’approbation de l’assemblée générale du 24 avril 2018.  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  

2\. Droits et obligations des actionnaires  

5.2 Actionnariat salarié « Schneider Electric »  

2.1 Assemblées générales (article 19 des statuts)  

2.3 Affectation du résultat (article 22 des statuts)  

2.4 Mode de détention des actions  

(article 7 alinéa 1 des statuts)  
(article 7 alinéa 2 des statuts)  
(article 7 alinéa 3 des statuts)  

2.7 Modalités de cession des actions  

3.1 Capital social et droits de vote  

3.4 Évolution du capital au cours des trois derniers  

4.1 Évolution de la répartition du capital au cours  

6.2 Renseignements relatifs aux options en cours  

6.3 Situation des dirigeants mandataires sociaux  
détaillée par plan (au 31 décembre 2017)  

6.4 Historique des plans d’actions (au 31 décembre  

6.5 Options et actions consenties aux 10 premiers  

salariés et options levées au cours de l’exercice  

7.1 Obligations ne donnant pas accès au capital  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  

Informations sur la société et son capital  

Ce chapitre intègre des éléments du rapport du conseil d’administration sur le
gouvernement d’entreprise.  

Le paragraphe 2 (assemblées générales et droits de vote), le tableau du
paragraphe 3.3 (délégations en cours de validité  
en matière d’augmentation de capital) et le paragraphe 6 (obligations de
conservation des dirigeants mandataires  
sociaux) ainsi que le chapitre 3 constituent le rapport du conseil
d’administration sur le gouvernement d’entreprise prévu  
à l’article L. 225-37 du Code de commerce. Ils sont signalés par une mention
spéci  que.  

Schneider Electric SE est une société européenne (Societas  
Europaea) à conseil d’administration (depuis le 18 juin 2014), de  
nationalité française, régie par le Règlement du Conseil européen  
(CE) n° 2157/2001 du 8 octobre 2001 relatif au statut de la société  
européenne (« Règlement SE »). Les questions non tranchées par  
celui-ci sont gouvernées par les dispositions du Code de commerce  
applicables aux sociétés anonymes, ainsi que par les statuts. Les  
dispositions du Code de commerce relatives à la direction et à la  
gouvernance des sociétés anonymes sont applicables à la SE.  

Le capital social de la société s’élève, au 31 décembre 2017, à  
2 387 664 968 euros. Son siège social se situe au 35, rue Joseph-  

Schneider Electric SE est immatriculée au registre du commerce de  
Nanterre sous le numéro 542 048 574, code APE 7010Z.  

La société a été constituée en 1871. Elle expire le 1er juillet 2031.  
Sa dénomination sociale a été successivement Spie Batignolles,  
Schneider SA lors de sa fusion avec la société Schneider SA,  
intervenue en 1995, puis Schneider Electric SA en mai 1999 avant  
de devenir en 2014 Schneider Electric SE.  

La société (article 2 des statuts) a pour objet, directement ou  
indirectement, sous quelque forme que ce soit, en France et dans  

(i) la conception, le développement et la commercialisation de  
produits, d’équipements et de solutions liés à la mesure, la  
gestion, la mise en œuvre de l’énergie sous toutes ses formes,  
et apportant   abilité, e  cacité, productivité, notamment par  
l’exploitation, par voie de création, d’acquisition ou autrement,  
de toute activité liée notamment :  

E à la construction électrique, à la distribution électrique, et à  

E au contrôle, aux automatismes et à la sécurité des bâtiments,  
E au contrôle et aux automatismes industriels (y compris les  

E à la gestion de toute infrastructure telle que centres de  

(ii) la prise, l’achat, la vente, l’exploitation de tous droits de propriété  

intellectuelle et/ou industrielle relatifs à ces industries ;  

(iii) la participation sous quelque forme que ce soit, dans toutes  
entreprises ou sociétés, groupements d’entreprises, quelle  
qu’en soit la forme, faisant des opérations se rattachant aux  
a  aires de la société ou de nature à favoriser son industrie et son  
commerce et, généralement, toutes opérations industrielles,  
commerciales et   nancières, mobilières et immobilières se  
rattachant, directement ou indirectement, d’une manière  

La société pourra faire toutes opérations entrant dans son objet, soit  
seule pour son compte ou le compte de tiers, soit en participation,  
soit encore par voie d’achat, de souscription, d’apport ou d’échanges  
de droits sociaux, part d’intérêts et achat de toutes sociétés, quelle  
que soit leur forme, poursuivant un objet similaire ou connexe, ou de  
nature à favoriser son extension ou son développement.  

Les documents juridiques (statuts, procès-verbaux d’assemblées  
générales, rapports des commissaires aux comptes, etc.) peuvent  
être consultés au siège social, 35, rue Joseph-Monier, 92500 Rueil-  
Malmaison, auprès du secrétariat du conseil d’administration.  

En outre, les statuts, information réglementée, Documents de  
Référence, rapports activité et développement durable, avis de  
convocation à l’assemblée générale… se trouvent sur le site Internet  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC

Informations sur la société et son capital  

2\. Droits et obligations des actionnaires  

Assemblées générales (article 19 des statuts)  

Ce paragraphe fait partie intégrante du rapport du conseil  

Les assemblées générales sont convoquées et délibèrent dans les  
conditions   xées par la loi.  

Les réunions ont lieu soit au siège social, soit dans tout autre lieu  
précisé dans l’avis de convocation. Le conseil d’administration peut  
décider, lors de la convocation, la retransmission publique d’une  
partie ou de l’intégralité de ces réunions par visioconférence et/ou  

Tout actionnaire peut participer, personnellement ou par mandataire,  
aux assemblées sur justi  cation de son identité et de la propriété des  
titres, selon les modalités prévues par les dispositions législatives et  

Les actionnaires peuvent également, si le conseil d’administration le  
décide au moment de la convocation de l’assemblée, participer et  
voter aux assemblées générales par visioconférence ou tous moyens  
de télécommunications autorisés par les dispositions en vigueur dans  
les conditions   xées par celles-ci.  

Le vote à distance s’exerce selon les conditions et modalités   xées  
par les dispositions législatives et réglementaires. Notamment,  
tout actionnaire pourra transmettre soit sous forme papier, soit, sur  
décision du conseil d’administration publiée dans l’avis de réunion  
et/ou de convocation, par voie électronique, des formulaires de  
procuration et de vote par correspondance avant les assemblées.  

en place par le centralisateur de l’assemblée grâce à un procédé  
répondant aux conditions de la première phrase du deuxième alinéa  
de l’article 1367 du Code civil, pouvant notamment consister en un  
code identi  ant et un mot de passe.  

La procuration ou le vote ainsi exprimé avant l’assemblée par ce  
moyen électronique, ainsi que l’accusé de réception qui en est donné,  
seront considérés comme des écrits non révocables et opposables  
à tous, étant précisé qu’en cas de cession de titres intervenant avant  
le deuxième jour ouvré précédant l’assemblée à zéro heure, heure  
de Paris, la société invalidera ou modi  era en conséquence, selon  
le cas, la procuration ou le vote exprimé avant l’assemblée par ce  

Les assemblées sont présidées par le Président du conseil  
d’administration ou, en son absence, par le Vice-président ou à défaut  
par un membre du conseil d’administration spécialement délégué  
à cet e  et par le conseil. À défaut, l’assemblée élit elle-même son  

Les fonctions de scrutateur sont remplies par les deux membres de  
l’assemblée présents ou acceptants qui disposent du plus grand  

Le bureau désigne le secrétaire, lequel peut être choisi en dehors  

Il est tenu une feuille de présence dans les conditions prévues par  

La saisie et la signature électronique de ces formulaires peuvent, si  
le conseil d’administration le décide au moment de la convocation  
de l’assemblée, être directement e  ectuées sur le site sécurisé mis  

Les copies ou extraits des procès-verbaux de l’assemblée sont  
valablement certi  és par le Président ou le Vice-président du conseil  
d’administration ou par le secrétaire de l’assemblée.  

Ce paragraphe fait partie intégrante du rapport du conseil  

Le droit de vote attaché aux actions est proportionnel au capital  
qu’elles représentent à égalité de valeur nominale. Chaque action  
de capital ou de jouissance donne droit à une voix, sauf application  
de dispositions légales impératives limitant le nombre de voix dont  
peut disposer un actionnaire. Toutefois, un droit de vote double est  
attribué à toutes les actions entièrement libérées pour lesquelles il  
sera justi  é, à la   n de l’année civile précédant la date de l’assemblée,  
d’une inscription nominative depuis deux ans au moins dans les  
conditions prévues par la loi. En cas d’augmentation du capital par  
incorporation de réserves, béné  ces ou primes d’émission, le droit de  
vote double est conféré, dès leur émission, aux actions nominatives  
attribuées gratuitement à raison d’actions anciennes auxquelles ce  

Le droit de vote double cesse pour toute action ayant fait l’objet  
d’une conversion au porteur ou d’un transfert, hormis du nominatif  
au nominatif par suite de succession ou de donation familiale.  

Le droit de vote double peut être supprimé par décision de l’assemblée  
générale extraordinaire et après rati  cation de l’assemblée générale  

Le délai d’obtention du droit de vote double a été ramené de quatre à  
deux ans par décision de l’assemblée générale mixte du 27 juin 1995.  

2\. Limitation des droits de vote  

En assemblée générale, aucun actionnaire ne peut exprimer, par lui-  
même et par mandataire, au titre des droits de vote simple attachés  
aux actions qu’il détient directement et indirectement et aux pouvoirs  
qui lui sont donnés, plus de 10 % du nombre total des droits de  
vote attachés aux actions de la société ; toutefois, s’il dispose en  
outre, à titre direct ou indirect et/ou comme mandataire, de droits  
de vote double, la limite ainsi   xée pourra être dépassée en tenant  
compte exclusivement des droits de vote supplémentaires qui en  
résultent, sans que l’ensemble des droits de vote qu’il exprime ne  
puisse excéder 15 % du nombre total des droits de vote attachés  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  

Informations sur la société et son capital  

Pour l’application des dispositions ci-dessus :  
E le nombre total des droits de vote pris en compte est calculé à la  
date de l’assemblée générale et est porté à la connaissance des  
actionnaires à l’ouverture de ladite assemblée générale ;  

E le nombre de droits de vote détenus directement et indirectement  
s’entend notamment par ceux qui sont attachés aux actions  
qu’un actionnaire détient à titre personnel, aux actions qui sont  
détenues par une personne morale qu’il contrôle au sens de  
l’article L. 233-3 du Code de commerce et aux actions assimilées  
aux actions possédées, telles que dé  nies par les dispositions  
des articles L. 233-7 et suivants dudit code ;  

E la procuration d’actionnaire retournée à la société sans indication  
de mandataire est soumise aux limitations ci-dessus. Toutefois,  
ces limitations ne visent pas le Président de l’assemblée émettant  
un vote en vertu de telles procurations.  

Les limitations prévues ci-dessus deviennent caduques, sans donner  
lieu à une nouvelle décision de l’assemblée générale extraordinaire  
des actionnaires, dès lors qu’une personne physique ou morale,  
seule ou de concert avec une ou plusieurs personnes physiques ou  
morales, vient à détenir au moins les deux tiers du nombre total des  
actions de la société, à la suite d’une procédure publique d’échange  
ou d’acquisition visant la totalité des actions de la société. Le conseil  
d’administration constate la réalisation de la caducité et procède aux  
formalités corrélatives de modi  cation des statuts. Cette limitation des  
droits de vote a été instituée par décision de l’assemblée générale  

L’assemblée générale extraordinaire est seule habilitée à modi  er les  
statuts en application des dispositions de l’article L. 225-96 alinéa 1  
du Code de commerce statuant à la majorité des deux tiers des voix  
dont disposent les actionnaires présents ou représentés.  

A  ectation du résultat (article 22 des statuts)  

Le bénéfice de l’exercice, diminué le cas échéant des pertes  
antérieures, est réparti dans l’ordre suivant :  
E réserve légale à concurrence de 5 % (ce prélèvement cesse  
d’être obligatoire lorsque ledit fonds atteint une somme égale au  
dixième du capital social. Il reprend son cours si la réserve vient  
à être inférieure à ce dixième) ;  

E réserves facultatives le cas échéant et report à nouveau ;  
E distribution du solde sous forme de dividende.  

L’assemblée générale peut o  rir aux actionnaires une option entre le  
paiement en numéraire ou en actions nouvelles.  

Les dividendes non réclamés dans les cinq ans après la date  
de leur mise en paiement sont prescrits et sont reversés à l’État,  

2.4 Mode de détention des actions (article 7 alinéa 1 des statuts)  

Les actions sont nominatives ou au porteur, au choix de l’actionnaire. Leur
propriété, qu’elles soient nominatives ou au porteur, résulte de  
l’inscription en compte de leurs titulaires, e  ectuée dans les conditions et
modalités   xées par les dispositions législatives et réglementaires  

Franchissement de seuils statutaires (article 7 alinéa 2 des statuts)  

Toute personne physique ou morale qui vient à posséder, au  
sens de l’article L. 233-9 du Code de commerce, directement ou  
indirectement, un nombre d’actions ou de droits de vote de la  
société égal ou supérieur à 1 % du nombre total des actions ou  
des droits de vote, ou un multiple de cette fraction, doit, dans le  
délai de cinq jours de Bourse à compter du franchissement de seuil  
de participation, informer, par lettre recommandée avec accusé de  
réception, la société du nombre total d’actions, de droits de vote et  
de titres donnant accès à terme au capital, qu’elle possède seule,  
directement ou indirectement, ou de concert. En outre, à compter du  
1er novembre 2009, elle devra également informer la société, dans sa  
lettre de déclaration de franchissement de seuil, du nombre d’actions  
déjà émises qu’elle peut acquérir en vertu d’accords ou d’instruments  
  nanciers visés au b) du troisième alinéa de l’article L. 233-7 du  

Code de commerce. Les mêmes obligations s’appliquent lorsque la  
participation en capital ou en droits de vote devient inférieure à l’un  
des seuils prévus ci-dessus. En cas d’inobservation de ces obligations  
de déclaration en application du présent alinéa, l’actionnaire sera,  
dans les conditions et limites dé  nies par la loi, privé du droit de  
vote a  érent aux actions ou aux droits de vote dépassant les seuils  
soumis à la déclaration à la demande, lors de l’assemblée, d’un ou  
de plusieurs actionnaires détenant une fraction du capital social au  
moins égale à 2,5 %. Ces dispositions résultent des assemblées  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC

Informations sur la société et son capital  

Titres au porteur identi  ables (article 7 alinéa 3 des statuts)  

La société peut à tout moment demander à Euroclear l’identi  cation des
détenteurs de titres au porteur conférant immédiatement ou à terme  
des droits de vote. Cette disposition a été adoptée par l’assemblée générale
mixte du 30 juin 1988 et celle du 5 mai 2000.  

2.7 Modalités de cession des actions (article 8 des statuts)  

Les actions sont librement négociables et transmissibles.  

3.1 Capital social et droits de vote  

Au 31 décembre 2017, le capital potentiel se décompose de la  
E 556 983 actions au titre des plans d’options de souscription  

La dilution potentielle maximale en cas d’émission de la totalité des  
actions résultant des options de souscription et des actions gratuites  
ou de performance s’élève au 31 décembre 2017 à 1,39 % du capital  

E 7 714 323 actions au titre des plans d’actions gratuites ou de  
25), portant sur des actions à émettre ou sur des actions existantes  
dont la nature sera alors   xée ultérieurement ;  

soit un total d’actions potentielles de 8 271 306.  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC

L’assemblée générale mixte du 25 avril 2017 a accordé au conseil  

En outre, l’assemblée générale du 25 avril 2016 a accordé au conseil  

1) une délégation pour attribuer, conformément aux dispositions  
des articles L. 225-197-1 et suivants du Code de commerce,  
gratuitement des actions existantes ou à émettre, aux salariés  
et aux mandataires sociaux de la société ou des sociétés qui  
lui sont liées dans la limite de 2,00 % du capital à la date du  

2) une délégation pour attribuer, conformément aux dispositions  
des articles L. 225-177 et L. 225-180 du Code de commerce,  
des options de souscription ou d’achat d’actions aux salariés  
et aux mandataires sociaux de la société et des sociétés qui lui  
sont liées dans la limite de 0,5 % du capital à la date du 25 avril  

Le conseil d’administration du 14 décembre 2017 a décidé des  
augmentations de capital en faveur des salariés dans la limite de  
0,62 % du capital. Ces augmentations de capital réservées aux  
salariés adhérents ou non au Plan d’Épargne Entreprise (PEE)  
interviendront en juin 2018, les prix de souscription seront   xés à  

Il sera proposé à l’assemblée générale qui doit se réunir le 24 avril  
2018 (cf. pages 344 à 355 ) de renouveler les autorisations pour  
réaliser des augmentations de capital réservées aux salariés.  

Informations sur la société et son capital  

1) une délégation de compétence pour augmenter le capital par  

incorporation de réserves, béné  ces ou primes ;  

2) des délégations de compétence pour augmenter le capital  
par émission de titres de capital ou donnant accès au capital  
dans la limite de 800 millions d’euros de valeur nominale (soit  
200 millions d’actions) avec un sous-plafond de :  

E 800 millions d’euros de valeur nominale (soit 200 millions  
d’actions) en cas d’émissions avec maintien du droit  

E 230 millions d’euros de valeur nominale (soit 57,5 millions  
d’actions) en cas d’émissions avec suppression du droit  
préférentiel de souscription des actionnaires avec  

(i) de procéder à des émissions dans le cadre d’opérations  
de placement privé dans la limite d’un sous-plafond  
de 115 millions d’euros de nominal (soit 28,7 millions  

(ii) de rémunérer des titres qui seraient apportés à la société  
dans le cadre d’une procédure d’o  re publique d’échange  

(iii) de rémunérer dans la limite de 9,7 % du capital, des  
apports en nature constitués de titres de capital ou  
donnant accès au capital de sociétés non cotées.  

Ces délégations de compétences sont assorties dans la limite  
du plafond   xé pour chacune d’elles de la faculté d’augmenter  
le montant nominal des émissions en cas de demande  

3) une délégation de compétence pour augmenter le capital  
en faveur des adhérents au Plan d’Épargne Entreprise dans  
la limite de 2 % du capital au jour de la mise en œuvre de  

4) une autorisation pour augmenter le capital en faveur des  
salariés de sociétés étrangères du Groupe dans la limite de  
1 % du capital à la date du 25 avril 2017 qui s’impute sur le  
plafond de la délégation visée en 3 ci-dessus.  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC

Informations sur la société et son capital  

Ce tableau fait partie intégrante du rapport du conseil d’administration sur
le gouvernement d’entreprise.  

I – Autorisation pour l’émission avec droit  
préférentiel de souscription d’actions ou bons  

ou toutes valeurs mobilières ou titres donnant accès  
immédiatement ou à terme au capital  

II – Autorisation sans droit préférentiel  

a) pour l’émission, en numéraire ou en rémunération  
de titres cotés, d’actions ou bons, ou toutes valeurs  
mobilières ou titres donnant accès immédiat ou à terme  

b) pour procéder à des émissions dans le cadre  

c) pour l’émission en rémunération de titres non cotés  

III – Autorisations en faveur des salariés  

Actions réservées aux salariés de sociétés étrangères  

1 % du capital (4) (6)  

Attributions d’actions gratuites ou de performance  

(1) Dans la limite d’un plafond global, toutes émissions confondues, de 800
millions d’euros.  
(2) Dans la limite d’un plafond de 230 millions d’euros du a).  
(3) Le conseil d’administration du 14 décembre 2017 a décidé des augmentations
de capital en faveur des salariés dans la limite d’un montant  
global de 3,7 millions d’actions, soit 0,62 % du capital. Ces augmentations de
capital réservées aux salariés adhérents ou non au Plan  
d’Épargne Entreprise (PEE), sans opération à e  et de levier, interviendront
en juin 2018. Les prix de souscription seront   xés à cette date.  
L’augmentation de capital réservée aux adhérents au PEE s’imputera sur les
montants des autorisations visées au et a). De même, que  
seront imputées sur ces montants les augmentations de capital réalisées en
2017 en faveur des salariés et qui ont donné lieu à l’émission de  

(4) Les actions réservées aux salariés de sociétés étrangères du Groupe
s’inscrivent dans les limites de l’autorisation relative aux augmentations de  

capital réservées aux salariés adhérents au PEE.  
Le conseil d’administration du 24 mars 2017 a attribué 2,4 millions d’actions
au titre du plan d’intéressement long terme 2017. Le conseil  
d’administration du 14 février 2018 a prévu d’attribuer 2,4 millions d’actions
au titre du plan d’intéressement long terme 2018.  

(6) À la date de l’assemblée générale 2017, soit un capital de 2 376 millions
d’euros.  
(7) À la date de l’assemblée générale 2016, soit un capital de 2 355 millions
d’euros.  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  

Informations sur la société et son capital  

Évolution du capital au cours des trois derniers exercices  

Depuis le 31 décembre 2014, les augmentations de capital et les levées
d’options de souscription d’actions ont fait évoluer le capital et les  

Augmentation de capital liée à l’apport des actions Invensys  

Exercice d’options et création d’actions de performance  

Exercice d’options et création d’actions de performance  

Exercice d’options et création d’actions de performance  

Exercice d’options et création d’actions de performance  

(1) Augmentation du capital (90,9 millions d’euros) et des primes (1 137,1
millions d’euros).  
(2) Augmentation du capital (16,2 millions d’euros) et des primes (141,02
millions d’euros).  
(3) Augmentation du capital (15,1 millions d’euros) et des primes (148
millions d’euros).  
(4) Augmentation du capital (17,7 millions d’euros) et des primes (149
millions d’euros).  

Dans le cadre de ces autorisations, la société a racheté  
2 405 091 actions propres sur l’exercice.  

L’assemblée générale du 25 avril 2016 a autorisé la société à procéder  
à des rachats d’actions. Cette autorisation a été renouvelée par  
l’assemblée générale du 25 avril 2017.  

Vous trouverez ci-après le descriptif du programme de rachat  
d’actions que l’assemblée générale du 24 avril 2018 est appelée à  
E nombre de titres et part du capital détenus directement et  
indirectement par Schneider Electric SE (au 31 janvier 2018) :  
E autodétention : 39 348 449 actions, soit 6,59 % du capital,  
E autocontrôle : 1 058 actions,  
E total : 39 349 507 actions, soit 6,59 % du capital ;  
étant précisé que le 14 février 2018 le conseil d’administration  
a procédé à l’annulation de 22 millions d’actions ramenant le  
nombre d’actions autodétenues à 17 348 449, soit 2,91 % ;  

E répartition par objectifs des titres de capital détenus :  
a  ectées à la couverture des plans d’options ou d’actions de  

E objectifs du programme de rachat d’actions :  

E réduction du capital par voie d’annulation d’actions,  
E couverture des plans d’options d’achat d’actions, d’attributions  

E remise d’actions (à titre d’échange, de paiement ou autre)  
dans le cadre d’opérations de croissance externe, de fusion,  

E animation du marché du titre de la société dans le cadre d’un  

E part maximale du capital dont le rachat est autorisé :  

E 10 % du capital à la date de l’assemblée générale, soit un  
nombre total, sur la base du capital au 31 janvier 2018, de  
59 692 798 actions Schneider Electric SE de 4 euros de nominal,  
E compte tenu des actions d’autocontrôle et d’autodétention au  
31 janvier 2018, soit 39 349 507 actions, le nombre résiduel  
d’actions susceptibles d’être rachetées est de 20 343 291, soit  
3,4 % du capital au 31 janvier 2018 ; ce nombre a été porté  
E prix maximal d’achat et montant maximal autorisé de fonds  
E le prix maximal d’achat serait de 90 euros par action,  
E 5 372 246 160 euros ;  

E durée du programme de rachat :  

E pour une période maximale de 18 mois, expirant le 23 octobre 2019 ;  
E opérations e  ectuées dans le cadre du programme autorisé par  
E opérations réalisées par la société :  

E nombre de titres achetés : 2 405 091,  
E nombre de titres transférés : 19 371.  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC

Informations sur la société et son capital  

Évolution de la répartition du capital au cours des trois derniers  

(1) À la meilleure connaissance du Groupe, l e tableau indique les
participations ou droits de vote qui ont franchi le seuil de 5 % au cours des  

(2) Nombre de droits de vote résultant de l’article 223-11 du RG AMF qui
inclut les actions privées de droit de vote.  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  

Informations sur la société et son capital  

Noti  cation de franchissement de seuil  

À la connaissance de la société, hormis Sun Life Financial, Inc. et BlackRock,
Inc. cités ci-dessus, aucun autre actionnaire ne détient, directement  
ou indirectement, de participation dans la société supérieure à 5 % de son
capital ou de ses droits de vote.  

Historique de franchissement de seuil (pour les seuils égaux ou supérieurs à 5
%)  

Nantissement sur les actions de la société  

Nantissement des actions détenues par la société  

Schneider Electric n’a consenti aucun nantissement sur les titres de ses  
liales signi  catives.  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC

Informations sur la société et son capital  
Intéressement du personnel – Actionnariat salarié  

Il existe des accords d’intéressement et de participation au sein de la
majorité des sociétés françaises du Groupe.  

Les sommes versées par les entités françaises du Groupe au cours des cinq
dernières années ont été de :  

En 2017, près de 54 % du montant total de l’intéressement et de la
participation ont été placés dans le fonds actionnariat Schneider Electric  
et près de 17 % ont été perçus par les salariés.  

Actionnariat salarié « Schneider Electric »  

Les salariés de Schneider Electric sont les acteurs de la croissance  
de l’entreprise. Ils constituent la première force du Groupe par leur  
connaissance de son activité et leur implication dans le déploiement  
de sa stratégie. En associant ses collaborateurs à son capital,  
Schneider Electric leur permet de béné  cier de la création de valeur  
autrement que par leur rémunération, réconciliant ainsi l’intérêt des  
salariés et celui de l’entreprise. Dans les pays où la législation le  
permet, Schneider Electric o  re à ses salariés la possibilité d’investir  

La dernière augmentation de capital réservée aux salariés du Groupe  
a été réalisée en juillet 2017. Cette opération, sans e  et de levier, a  
été ouverte à plus de 80 % des collaborateurs du Groupe. 41 % des  
collaborateurs concernés ont souscrit à l’augmentation de capital et  
2,4 millions d’actions ont été ainsi souscrites pour un montant total  

Au 31 décembre 2017, les salariés du Groupe détiennent, via les  
F onds communs de placement d’entreprise (FCPE), en direct, ou  
par les actions de performance, 24,6 millions d’actions Schneider  
Electric SE, soit 4,1 % du capital et 7,4 % des droits de vote, compte  
tenu des droits de vote double.  

Les droits de vote des actions détenues par les FCPE sont exercés  
par les conseils de surveillance de ces FCPE.  

Les actionnaires salariés du Groupe se répartissent sur près de  
60 pays comme suit : 28 % en France qui représentent 47 % de  
l’actionnariat salarié, 13 % en Chine, 10 % aux États-Unis et en  
Inde, 39 % dans les autres pays. Près d’un employé sur deux est  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  

Informations sur la société et son capital  
Plans d’attribution d’actions et plans d’options  

Ce paragraphe fait partie intégrante du r apport du conseil  

Plans d’actions et plans d’options (1)  

Dans le cadre de sa politique globale de rémunération, Schneider  
Electric met en place, chaque année, un plan d’intéressement  
long terme. Celui-ci repose sur l’attribution annuelle d’actions de  
performance. Il a été couplé, pour partie, avec des options sur actions  
jusqu’à décembre 2009 et, en ce qui concerne les salariés américains  
ou résidents aux États-Unis, des Stock Appreciation Rights (SARs).  
Depuis décembre 2009, il n’est plus attribué d’options sur actions  

Les plans sont mis en place par le conseil d’administration, lequel  
statue sur le rapport du comité des ressources humaines & RSE.  

Les bénéficiaires du plan sont les dirigeants du Groupe et les  
principaux responsables du Groupe, tous pays confondus, les  
cadres à haut potentiel et les salariés dont la performance est jugée  
remarquable. Il y avait 3 441 béné  ciaires au titre de l’intéressement  
long terme 2016 et 2 318 au titre de l’intéressement long terme 2017.  

Les attributions aux dirigeants du Groupe, y compris les dirigeants  
mandataires sociaux, étaient de 10,1 % au titre de l’intéressement  
long terme 2016 et 11,9 % au titre de l’intéressement 2017.  

En outre, Schneider Electric attribue exceptionnellement des  
actions gratuites. Ces attributions sont décidées par le conseil  
d’administration lorsqu’il considère que, plutôt que de réaliser un  
versement en numéraire, il y a lieu de réaliser un versement sous  
forme d’actions, a  n de lier l’avantage au développement à long terme  
de l’entreprise à travers l’évolution de son cours de Bourse et/ou de  
créer un élément de rétention (cf. capital d’amorçage accordé aux  
dirigeants mandataires sociaux au titre des plans 19 et 20).  
périodes d’acquisition et de conservation sont chacune d’au moins  

Pour le plan France 25, la période d’acquisition est portée à trois ans,  
la période de conservation est de deux ans.  

Pour les plans à l’international (plans 11 bis, 14, 14 bis, 14 ter, 16,  
16 bis, 18, 18 bis, 22, 22 bis et 26), la période d’acquisition est de  
quatre ans. Il n’existe pas de période de conservation.  

Pour les plans 27, 29 et 29 bis applicables en France et à  
l’international, la période d’acquisition est de trois ans, sans période  

Pour le plan 28, applicable aux mandataires sociaux, la période  
d’acquisition est de trois ans, avec une période de conservation d’ un an.  

Le bénéfice des actions de performance est subordonné à une  
condition d’appartenance au Groupe au jour de la   n de la période  
d’acquisition ainsi qu’à l’atteinte de conditions de performance  
détaillées ci-après pour les actions de performance (cf. page 285).  

Depuis janvier 2009, pour les dirigeants mandataires sociaux, et  
depuis décembre 2011, pour les membres du Comité Exécutif, les  
attributions d’actions de performance sont soumises pour leur totalité  
à l’atteinte de conditions de performance.  

Le prix d’exercice des options était égal à la moyenne des 20 derniers  
cours de Bourse précédant la date d’attribution. Il n’est pas consenti  

Les options avaient une durée de 10 ans (depuis 2006). Elles ne  
pouvaient être levées qu’à l’issue de la quatrième année. Cependant,  
elles pouvaient être levées avant l’échéance en cas d’o  re publique  
sur les actions de la société.  

L’exercice des options était d’une part subordonné à une condition  
d’appartenance au Groupe et, d’autre part, pour tout ou partie  
à l’atteinte de conditions de performance détaillées ci-après  
(cf. page 308). Les attributions d’options aux dirigeants mandataires  
sociaux avaient été soumises en totalité à l’atteinte de conditions de  
performance à compter de janvier 2009.  

Les SARs répliquent le mécanisme des options. Elles sont soumises  
à des conditions, notamment de performance. Elles donnent lieu à  

(1) Les chi  res ci-dessous ont été recalculés, lorsque nécessaire, pour tenir
compte de la division par deux du nominal des actions, e  ective au  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC

Informations sur la société et son capital  
Plans d’attribution d’actions et plans d’options  
sociaux au regard des options et actions  

Le conseil d’administration a   xé :  
E un objectif de détention d’un nombre d’actions représentant en  
valeur trois années de rémunération   xe annuelle pour M. Jean-  
Pascal Tricoire et deux années de rémunération   xe annuelle  
pour M. Emmanuel Babeau. Pour le calcul du nombre d’actions  
détenues sont pris en compte les actions Schneider Electric SE  
et l’équivalent en actions des parts de fonds commun de  
placement d’entreprise investies en actions Schneider Electric  

En application des dispositions des articles L. 225-185 et 225-197-1  
du Code de commerce et des recommandations AFEP/MEDEF, le  
E une obligation de conservation dans un compte nominatif d’un  
nombre d’actions issues des options attribuées dans le cadre des  
plans 30 et suivants. Cette obligation est égale à un pourcentage  
des plus-values d’acquisition réalisées lors de la levée d’options,  
nette des impôts et des contributions obligatoires, et des montants  
nécessaires au   nancement de l’acquisition de ces actions. Le  
pourcentage ainsi   xé est de 25 % pour M. Jean-Pascal Tricoire et  
de 15 % pour M. Emmanuel Babeau ;  

E une obligation de conservation, au-delà de la période de  
conservation, d’un pourcentage des actions qu’ils auront  
acquises dans le cadre des plans 3 et suivants. Le pourcentage  
ainsi   xé est de 25 % pour M. Jean-Pascal Tricoire et de 15 %  

E une obligation de réinvestir en actions 10 % du prix de cession  
(net d’impôts et cotisations) des actions de performance  
acquises dans le cadre des plans mis en place depuis 2009.  

Ces obligations sont suspendues dès lors que l’objectif de détention  

Depuis 2014, les mandataires sociaux prennent l’engagement formel,  
à chaque attribution d’actions, de ne pas recourir, pendant la durée  
de leur mandat social, à des opérations de couverture de leur risque  

Au 31 décembre 2017, la situation de M. Tricoire au regard des  
options et actions est la suivante :  

(ii) 208 930 actions sont en cours d’acquisition au titre des  

plans 18, 19b, 20b et c, 22, 25, 26, 28 et 29 ;  

(iii) 39 470 actions de performance ont été dé  nitivement acquises  
au titre des plans 17, 19a, 20a et 21 et seront disponibles à  
compter respectivement du 31 mars 2018 (14 040 actions),  

(iv) 133 238 actions de performance dé  nitivement acquises et  

disponibles au titre des plans 1, 3, 5, 8 et 10, 15 et 16.  

(v) 231 901 actions détenues à partir des options exercées des  

plans 20, 24, 28 et 30.  

Au 31 décembre 2017, la situation de M. Babeau au regard des  
options et actions est la suivante :  

(i) 68 922 actions sont en cours d’acquisition au titre des  

plans 19b, 20b, 22, 25, 26, 28 et 29 ;  

(ii) 29 568 actions de performance ont été dé  nitivement acquises  
au titre des plans 17, 19a, 20a et 21 et seront disponibles à  
compter respectivement du 31 mars 2018 (20 280 actions), du  

(iii) 46 000 actions de performance dé  nitivement acquises et  

disponibles au titre des plans 13 et 15.  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  

Informations sur la société et son capital  
Plans d’attribution d’actions et plans d’options  

50 % des options – marge  

50 % des options – marge  
et part de CA réalisé dans les  

* Les données ci-dessus ont été retraitées de la division par deux du nominal de l’action intervenue le 2 septembre 2011 et des ajustements  

réalisés en mai 2014, mai 2015, mai 2016 et mai 2017.  

(1) Nombre d’options restant à lever après déduction de l’ensemble des
annulations et levées depuis la création du plan.  
(3) Sur la base d’une liste préétablie et   gée de 11 sociétés concurrentes.  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC

Informations sur la société et son capital  
Plans d’attribution d’actions et plans d’options  

Renseignements relatifs aux options en cours (année 2017)*  

* Les données ci-après ont été retraitées de la division par deux du nominal de l’action intervenue le 2 septembre 2011 et des ajustements  

réalisés en mai 2014, mai 2015, mai 2016 et mai 2017.  

(1) S = plan d’options de souscription.  
(2) Moyenne des 20 cours précédant l’attribution, sans décote ni surcote.  

Situation des dirigeants mandataires sociaux (1) détaillée par plan  

* Les données ci-après ont été retraitées de la division par deux du nominal de l’action intervenue le 2 septembre 2011 et des ajustements  

réalisés en mai 2014, mai 2015, mai 2016 et mai 2017.  
(1) Ayant la qualité de mandataire social à la date d’attribution.  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  

Informations sur la société et son capital  
Plans d’attribution d’actions et plans d’options  

6.4 Historique des plans d’actions (au 31 décembre 2017)*  

Date de   n de conservation  

Nb de droits restant au 31 décembre 2016  

Nb de droits attribués en 2017  

Nb de droits annulés en 2017 (2 )  

Nb de droits restant au 31 décembre 2017  
2013 (1 ) et niveau du  
2013 et 2014 (1 ) et niveau  

* Les données ci-dessus ont été retraitées de la division par deux du nominal de l’action intervenue le 2 septembre 2011.  
(2) Droits annulés en raison de la nom attente des objectifs de perfomance ou
de la présente.  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC

Informations sur la société et son capital  
Plans d’attribution d’actions et plans d’options  
2015 (1 ), taux moyen du  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  

Informations sur la société et son capital  
Plans d’attribution d’actions et plans d’options  

Plan 20 a & b & c  

Date de   n de conservation  

Nb de droits restant au 31 décembre 2016  

Nb de droits attribués en 2017  

Nb droits annulés en 2017 (2 )  

Nb de droits restant au 31 décembre 2017  

* Les données ci-dessus ont été retraitées de la division par deux du nominal de l’action intervenue le 2 septembre 2011.  
(2) Droits annulés en raison de la nom attente des objectifs de perfomance ou
de la présente.  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC

Informations sur la société et son capital  
Plans d’attribution d’actions et plans d’options  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  

Informations sur la société et son capital  
Plans d’attribution d’actions et plans d’options  

Date de   n de conservation  

50 % des actions/100 % pour  
2018 de l’EBIT A ajusté (1) et  

Nb de droits restant au 31 décembre 2016  

Nb de droits attribués en 2017  

Nb droits annulés en 2017 (2 )  

Nb de droits restant au 31 décembre 2017  

* Les données ci-dessus ont été retraitées de la division par deux du nominal de l’action intervenue le 2 septembre 2011.  
(2) Droits annulés en raison de la nom attente des objectifs de perfomance ou
de la présente.  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC

Informations sur la société et son capital  
Plans d’attribution d’actions et plans d’options  
2018 de l’EBIT A ajusté (1) et  
2019 de l’EBIT A ajusté (1)  
ajusté (1) et du taux de  
2019 de l’EBIT A ajusté (1)  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  

Informations sur la société et son capital  
Plans d’attribution d’actions et plans d’options  

6\. 5 Options et actions consenties aux 10 premiers salariés  

et options levées au cours de l’exercice  

Les données ci-après ont été retraitées de la division par deux du nominal de
l’action intervenue le 2 septembre 2011.  

Options de souscription ou d’achat d’actions consenties aux 10 premiers
salariés non  
mandataires sociaux attributaires et options levées par ces derniers  

Options levées en 2017 dont le nombre d’actions ainsi achetées ou souscrites  

Actions consenties aux 10 premiers salariés non mandataires sociaux
attributaires  

Actions consenties au titre de l’année 2017 (attribution du plan annuel du 24
mars 2017)  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC

Informations sur la société et son capital  

Les actions de la société sont cotées en France, sur Euronext Paris
compartiment A. Elles se négocient à l’unité sous le code valeur  
ISIN FR0000121972. L’action Schneider Electric SE fait partie de l’indice CAC
40 établi par Euronext.  

Transactions des 18 derniers mois à Paris  

(1) Le volume indiqué correspond seulement au volume échangé sur NYSE
Euronext.  

Moyenne journalière des transactions à la Bourse de Paris :  

E en nombre de titres (en milliers)  
Cours extrêmes en Bourse (en euros) :  

Dernier cours de l’année (en euros)  

Rendement global de l’action (en %)  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  

Informations sur la société et son capital  

ÉVOLUTION DU COURS DE L’ACTION ET DE L’INDICE CAC 40 SUR CINQ ANS  

L’action Schneider Electric SA a été admise au Monep en date du 20 décembre
1996.  

7.1 Obligations ne donnant pas accès au capital  

Les informations   gurent en note 9 des comptes sociaux (pages 285 et 286).  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC

Informations sur la société et son capital  

Directeur général délégué en charge des   nances et des a  aires juridiques  

Toute information ou tout document peuvent être demandés à la Communication
Financière à :  

Amit Bhalla – Directeur de la Communication Financière et de l’Actionnariat.  

Le Comité est la voix des actionnaires individuels de Schneider  
Electric. Il est composé d’au plus huit membres volontaires et  

Le Comité se réunit trois ou quatre fois par an pour échanger et faire  
des propositions pour renforcer la stratégie du Groupe en matière  
d’actionnariat individuel (amélioration des supports de communication  
et dé  nition des actions à mener). Le Comité joue aussi un rôle lors  
de l’assemblée générale : un de ses membres ouvre la séance de  
questions-réponses avec le Président Directeur général.  

La société met à disposition de ses actionnaires :  
E un guide de l’actionnaire ;  
E des lettres aux actionnaires ;  
E des informations sur les résultats   nanciers, la gouvernance  
d’entreprise et des mises à jour sur la stratégie au travers de  
communiqués de presse dédiés, vidéos et présentations,  
disponibles sur le site du Groupe :  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  

Informations sur la société et son capital  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  

4.1 Rapport spécial des commissaires aux comptes  
sur les conventions et engagements réglementés  

4.2 Rapport des commissaires aux comptes sur  

l’émission d’actions ordinaires et/ou de diverses  
valeurs mobilières de la société réservée  
aux adhérents d’un plan d’épargne d’entreprise  

4.3 Rapport des commissaires aux comptes  
sur l’émission d’actions et/ou de valeurs  
mobilières donnant accès au capital réservée  

3\. Annexes au Rapport du conseil  

3.1 Règlement intérieur du conseil d’administration  

3.2 Charte du Vice-président administrateur référent  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  
Rapport du conseil d’administration à l’assemblée générale mixte des
actionnaires  
Rapport du conseil d’administration à l’assemblée générale mixte des
actionnaires  

Nous vous demandons d’approuver les opérations et les comptes de  
l’exercice 2017 tels qu’ils vous sont présentés et qui se traduisent par  
un béné  ce de 121 487 669,16 euros.  

Nous vous demandons d’approuver les opérations et les comptes  
consolidés de l’exercice 2017 tels qu’ils vous sont présentés et qui  
font ressortir un résultat net part du Groupe de 2 150 millions d’euros  
et un résultat net ajusté des éléments non récurrents (dépréciation  
d’actifs, coûts de restructuration, gains et pertes liés aux cessions  
d’activités…) de 2 378 millions d’euros.  

Distribution : a  ectation du résultat,  
prélèvement sur les primes d’émission et  
  xation d’un dividende de 2,20 euros par  

Nous vous proposons ensuite de   xer la distribution à 2,20 euros  
par action de 4 euros de nominal ce qui représente un taux de  
distribution de 55,2 % du résultat net ajusté part du Groupe. Elle sera  
versée le 4 mai 2018 aux 596 916 242 actions portant jouissance  
au 1er janvier 2018 composant le capital au 31 décembre 2017,  
étant précisé que les actions autodétenues par la société au jour du  
détachement du dividende ne percevront pas la distribution.  

Ce dividende résultera de la répartition du béné  ce distribuable qui  

(i) du béné  ce de l’exercice qui s’élève à 121 487 669,16 euros ;  

5 950 968,52 euros qui sera ramené à zéro ;  

s’élève à 115 536 700,64 euros.  

Le montant total de la distribution sera porté à 1 313 215 732,40 euros  
par un prélèvement de 185 506 162,10 euros sur les primes d’émission  
relatives à l’apport des actions Legrand, de 930 233 532,00 euros sur  
les primes d’émission relatives à l’apport des actions Invensys et de  
81 939 337,66 euros sur les autres primes d’émission.  

Cette distribution sera versée le 4 mai 2018, selon le calendrier  

Date de mise en paiement du dividende  

Au plan   scal, pour les personnes physiques domiciliées en France,  
il est précisé que la distribution de 2,20 euros par action est soumise  
à deux régimes de taxation distincts :  

(i) à hauteur de 0,19 euro, le dividende est constitutif d’un revenu  
distribué. À ce titre, au moment du versement, il fera l’objet  
de prélèvements sociaux à hauteur de 17,2 %, calculés sur  
le montant brut. Il fera également l’objet d’un p rélèvement  
forfaitaire non libératoire (PFNL) de 12,8 %.  

Toutefois, les personnes physiques appartenant à un foyer   scal  
dont le revenu   scal de l’avant-dernière année est inférieur à  
50 000 euros pour les contribuables célibataires, divorcés ou  
veufs et à 75 000 euros pour les contribuables soumis à une  
imposition commune, peuvent demander à être dispensées  
de ce prélèvement (PFNL). À cet e  et, elles formulent sous leur  
responsabilité une demande de dispense auprès des personnes  
qui en assurent le paiement sous forme d’une attestation sur  
l’honneur indiquant que leur revenu   scal de référence,   gurant  
sur l’avis d’imposition établi au titre des revenus de l’avant-dernière  
année précédant le paiement des revenus, est inférieur aux seuils  
indiqués ci-dessus. Cette demande est à produire au plus tard le  
30 novembre de l’année précédant celle du versement.  

Ce dividende sera, sauf option expresse et irrévocable du  
contribuable pour le barème progressif de l’impôt sur le revenu,  
soumis en 2019 au p rélèvement forfaitaire unique (PFU) de  
12,8 %. Dans l’hypothèse d’une option par le contribuable pour  
le barème progressif de l’impôt sur le revenu, le montant sera  
intégré dans l’assiette de l’impôt sur le revenu à hauteur de  
60 % de son montant, après l’application d’un abattement de  
40 % (non plafonné), minoré du montant des frais et charges  
déductibles. L’option est globale et porte sur l’ensemble des  
revenus et plus-values de l’année. Elle est exercée chaque  
année lors du dépôt de la déclaration de revenus et au plus  
tard avant la date limite de déclaration.  

Le p rélèvement forfaitaire non libératoire (PFNL) prélevé en  
2018 mentionné ci-dessus sera imputable sur l’impôt sur le  
revenu qui sera dû en 2019 au titre des revenus perçus en  
2018\. S’il excède l’impôt dû, l’excédent sera restitué.  

(ii) à hauteur de 2,01 euros, la distribution est constitutive d’un  
remboursement d’apport. À ce titre, elle est non imposable au  
titre de l’impôt sur le revenu, en application de l’article 112-1°  
du Code général des impôts, car tous les béné  ces et réserves  
autres que la réserve légale ont été auparavant répartis.  

Pour toute précision supplémentaire quant au régime   scal applicable,  
les actionnaires sont invités à se rapprocher de leurs conseils habituels.  

Les dividendes/coupons mis en paiement par Schneider Electric SE,  
au titre des trois exercices précédents, ont été les suivants :  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  
Rapport du conseil d’administration à l’assemblée générale mixte des
actionnaires  
Rapport du conseil d’administration à l’assemblée générale mixte des
actionnaires  
articles L. 225-38 et L. 225-42-1 –  
de la quatrième à la sixième résolution  

Nous vous demandons d’approuver et de prendre acte des  
conventions et engagements réglementés présentés dans le Rapport  
spécial des commissaires aux comptes établi en application de  
l’article L. 225-40 du Code de commerce. Ces conventions portent  
principalement sur la reconduction et la modi  cation du statut de  
MM. Tricoire et Babeau décidées à la suite du renouvellement de  

Nous vous rappelons que les mandats de Président Directeur général  
et de Directeur général délégué de MM. Jean-Pascal Tricoire et  
Emmanuel Babeau ont été renouvelés le 25 avril 2017 lors du conseil  
d’administration réuni à l’issue de l’assemblée générale.  

Par les quatrième et cinquième résolutions, conformément aux  
dispositions de l’article L. 225-42-1 du Code de commerce en vertu  
desquelles une approbation des conventions portant sur les éléments  
du statut des dirigeants mandataires sociaux est requise à chaque  
renouvellement du mandat, nous vous demandons d’approuver  
le renouvellement et la modification des statuts de M. Jean-  
Pascal Tricoire et de M. Emmanuel Babeau tels que présentés dans le  
Rapport spécial des commissaires aux comptes établi en application  
de l’article L. 225-40 du Code de commerce.  

Le statut de M. Jean-Pascal Tricoire, renouvelé et modifié par  
2013 a  n d’intégrer les nouvelles recommandations du Code AFEP/  
MEDEF, avait été approuvé par l’assemblée générale du 6 mai 2014.  
La modi  cation de son statut consécutive à la décision du conseil  
d’administration du 18 février 2015 de mettre   n au régime de retraite  
supplémentaire à prestations dé  nies (article 39) accordé jusque-là  
aux dirigeants mandataires sociaux, a été approuvée par l’assemblée  

Le statut de M. Emmanuel Babeau tel qu’approuvé par l’assemblée  
générale du 6 mai 2014 après son adoption par les conseils  
d’administration des 18 & 19 juin et 24 octobre 2013, a été modi  é  
par le conseil d’administration le 18 février 2015 a  n de réitérer, en  
sa qualité de mandataire social, les éléments de son statut qu’il  
tenait de son contrat de travail avec SEISAS dont il a démissionné  
a  n de rendre e  ective la décision du conseil de supprimer aux  
dirigeants mandataires sociaux le béné  ce du régime de l’article 39.  
Son nouveau statut a été approuvé par l’assemblée générale du  

Depuis cette date, les statuts de MM. Tricoire et Babeau sont  
strictement alignés et ont été modi  és par le conseil d’administration  
E le conseil d’administration réuni le 25 avril 2017 à l’issue  
de l’assemblée générale au cours de laquelle le mandat  
d’administrateur de M. Tricoire a été renouvelé, a décidé de  
réitérer le statut des dirigeants mandataires sociaux en le  
modi  ant a  n de se conformer pleinement aux recommandations  
du Code AFEP/MEDEF et de mettre ainsi   n à la dernière  
divergence sur laquelle le Groupe s’était expliqué (cf. Document  
de Référence 2016 page 198) : le conseil a ainsi décidé que  
la décision d’appliquer ou de renoncer à l’accord de non-  
concurrence lors du départ du dirigeant relevait désormais, en  
toutes circonstances, de la seule décision du conseil ;  

E le 14 février 2018, le conseil d’administration a décidé de  
modi  er le droit des dirigeants mandataires sociaux à conserver,  
en cas de départ contraint, le béné  ce des options d’actions et  

actions gratuites ou de performance issues de plans futurs et  
non encore dé  nitivement acquises ou exercées : par principe,  
le dirigeant conservera le béné  ce de ces options et actions  
au prorata de son temps de présence dans le Groupe sur la  
période d’acquisition de l’option ou de l’action, étant toutefois  
précisé que conformément aux recommandations du Code  
AFEP/MEDEF le conseil conservera la   exibilité d’accorder audit  
dirigeant, en cas de départ contraint consécutif à un changement  
capitalistique signi  catif ou à une in  exion de la stratégie portée  
par lui, et en toute hypothèse sous conditions de performance  
spéci  ques, l’ensemble des options ou actions préalablement  
attribuées. Le cas échéant, le conseil devra motiver sa décision.  

Ainsi, aux termes de leurs statuts respectifs présentés en détail aux  
pages 206 et suivantes du Document de Référence et sous réserve  
de votre approbation des quatrième et cinquième résolutions,  
E béné  cieront du régime collectif de prévoyance applicable aux  
salariés de Schneider Electric SE et de SEISAS couvrant les  
risques maladie, incapacité, invalidité et décès et, sous réserve  
de conditions de performance, de la couverture complémentaire  
sur les risques maladie, incapacité, invalidité et décès applicable  
aux dirigeants de Schneider Electric ainsi que des polices  

E seront liés par un engagement de non-concurrence d’une durée  
d’un an en cas de départ du Groupe, rémunéré à hauteur de  
60 % de leur rémunération cible (  xe et variable cible) annuelle  
e  ective (c’est-à-dire incluant les versements complémentaires),  
le conseil d’administration étant libre de renoncer à l’application  

E béné  cieront sous réserve de conditions de performance d’une  
indemnité de départ contraint, plafonnée à deux fois la moyenne  
arithmétique de leur rémunération (  xe et variable) annuelle  
e  ective sur les trois dernières années, dont seraient déduites,  
le cas échéant, les indemnités de non-concurrence visées  
ci- dessus et sous réserve que ce départ intervienne notamment  
à la suite d’un changement capitalistique signi  catif ou d’une  
in  exion de la stratégie portée et a  chée par eux ;  

E conserveront en cas de départ contraint, et sous réserve de  
conditions de performance, le béné  ce des options d’actions  
et des actions gratuites ou de performance attribuées  
préalablement au 14 février 2018 et non encore dé  nitivement  
acquises ou exercées à la date de départ du dirigeant ;  

E conserveront en cas de départ contraint le béné  ce des options  
d’actions et des actions gratuites ou de performance attribuées  
postérieurement au 14 février 2018 et non encore dé  nitivement  
acquises ou exercées à la date de départ du dirigeant au  
prorata de leur temps de présence au sein du Groupe au cours  
de la période d’acquisition de l’option ou de l’action, à moins  
que le conseil ne décide, par une résolution motivée, d’accorder  
audit dirigeant, en cas de départ contraint consécutif à un  
changement capitalistique signi  catif ou à une in  exion de la  
stratégie portée par lui et sous conditions de performance  
spéci  ques, une part plus importante des options ou actions  
attribuées jusqu’à la date de son départ ; et  

E conserveront le béné  ce d’une rente au pro  t du conjoint  
survivant en cas de décès, ou d’une rente avec réversibilité  
au conjoint survivant en cas d’incapacité, pour autant que ces  
risques interviennent avant la   n de leur mandat ou après l’âge  
de 55 ans en cas de départ de l’entreprise à la suite d’une  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  
Rapport du conseil d’administration à l’assemblée générale mixte des
actionnaires  
Rapport du conseil d’administration à l’assemblée générale mixte des
actionnaires  

Au titre de la sixième résolution relative à l’exécution au cours de  
l’exercice écoulé des conventions et engagements déjà approuvés  
par l’assemblée générale, nous vous demandons de prendre  
acte du Rapport spécial des commissaires aux comptes sur les  
conventions et engagements réglementés établi en application  
de l’article L. 225- 40 du Code de commerce. Ces conventions et  
engagements concernent la convention fixant la rémunération  
de M. Léo Apotheker au titre de ses missions de Vice-président  
administrateur référent indépendant. Cette convention a pris   n le  
ou attribués au titre de l’exercice  

Conformément aux articles L. 225-37-2 et 225-100 du Code de  
commerce, il vous est demandé d’approuver les éléments   xes,  
variables et exceptionnels composant la rémunération totale et les  
avantages de toute nature versés ou attribués au titre de l’exercice  
écoulé aux dirigeants mandataires sociaux de votre société tels que  

Ces éléments sont présentés en détail dans la section 3.7 du  
Document de Référence. Cette section, consacrée à la rémunération  

des dirigeants, fait partie intégrante du r apport sur le gouvernement  
d’entreprise mentionné à l’article L. 225-37 du Code de commerce .  

À titre de référence, vous trouverez dans cette section le rappel des  
principes et critères d’attribution de la rémunération des dirigeants  
mandataires sociaux que vous avez approuvés à l’assemblée  
générale du 25 avril 2017, en application desquels les éléments de  
rémunération et avantages de toute nature dus pour 2017 à M. Tricoire,  
Président Directeur général, et à M. Babeau, Directeur général  
délégué, ont été calculés et arrêtés par le conseil d’administration  
lors de sa réunion du 14 février 2018.  

Y sont notamment exposés et commentés les taux d’atteinte des  
conditions de performance et l’analyse, conduite par le conseil  
d’administration, de l’alignement entre l’évolution de la rémunération  
des dirigeants et la création de valeur pour l’actionnaire.  

Il y est également rappelé que les éléments variables en numéraire  
(rémunération variable annuelle et part variable du versement  
complémentaire pour constitution d’une retraite) ne seront versés qu’à  
la condition que la majorité des actionnaires approuve la rémunération  
accordée au dirigeant mandataire social concerné.  

Par la septième résolution, vous êtes invités à approuver les  
éléments de la rémunération 2017 de M. Jean-Pascal Tricoire et par  
la huitième résolution ceux de M. Emmanuel Babeau.  

Les graphes ci-dessous vous indiquent l’évolution, en montant  
et en structure, de la rémunération annuelle et des versements  
complémentaires pour les retraites de MM. Jean-Pascal Tricoire et  

RÉMUNÉRATION FIXE ET VARIABLE ET INTÉRESSEMENT  
LONG TERME POUR M. TRICOIRE (EN MILLIERS D’EUROS)  
VARIABLE) AU TITRE DE LA RETRAITE DE M. TRICOIRE  
(EN MILLIERS D’EUROS) ENTRE 2015 ET 2017  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  
Rapport du conseil d’administration à l’assemblée générale mixte des
actionnaires  
Rapport du conseil d’administration à l’assemblée générale mixte des
actionnaires  

RÉMUNÉRATION FIXE ET VARIABLE ET INTÉRESSEMENT  
LONG TERME POUR M. BABEAU (EN MILLIERS D’EUROS)  

VERSEMENTS COMPLÉMENTAIRES (PARTIES FIXE ET VARIABLE)  
AU TITRE DE LA RETRAITE POUR M. BABEAU (EN MILLIERS  

M. Jean-Pascal Tricoire, Président Directeur général  

I – Éléments de rémunération versés, dus ou attribués au titre de l’exercice
clos  

Rémunération   xe annuelle brute de 950 000 € du 1er janvier au 31 décembre
2017, telle qu’approuvée  
par l’assemblée générale le 25 avril 2017. Cette rémunération est inchangée
depuis 2013.  

La part variable cible s’élève à 130 % de la rémunération   xe. La part
variable peut varier de 0 à  
260 % en fonction du degré d’atteinte des objectifs.  
Le conseil d’administration du 14 février 2018 a   xé la part variable 2017
qui sera versée après  
l’assemblée générale des actionnaires qui l’aura approuvée, le cas échéant, à
198,12 % de la part  
  xe, ce qui représente un taux d’atteinte de 152,40 % sur une base 100.  
Le calcul de la part variable se décompose comme suit :  
1) Composante critères économiques (75 %) en fonction :  
E des indicateurs   nanciers du Groupe (60 %), en l’occurrence les objectifs
de croissance  
organique du chi  re d’a  aires (30 %), de progression de la marge d ’EBITA
ajusté (20 %) et de  
génération de cash (10 %) ;  

E des priorités économiques du programme d’entreprise (15 %), en l’occurrence
la croissance  
des ventes de services (5 %), la progression de la marge brute sur les
systèmes (projets et  
équipements, hors automatismes de procédés) (5 %), ainsi qu’un critère
mesurant la performance  
digitale selon des paramètres non dévoilés pour des raisons de secret des a 
aires.  

Le taux d’atteinte de ces critères a été   xé à 160,5 % (base 100).  
2) Composante non économique du programme d’entreprise (5 %), à savoir le
baromètre  

Planète & Société (5 %) pour laquelle le taux d’atteinte a été de 200 % (base
100).  

3) Objectifs individuels (20 %), qui sont des objectifs spéci  ques et, dans
la mesure du possible,  

mesurables, pour lesquels le conseil a   xé le taux d’atteinte à 110 % (base
100).  

Versement complémentaire destiné à tenir compte du fait que, suite à la
décision du conseil  
d’administration du 18 février 2015 de supprimer le béné  ce d’une retraite
supplémentaire à  
prestations dé  nies (article 39) dont béné  ciaient les dirigeants
mandataires sociaux, M. Tricoire  
doit veiller lui-même à la constitution de sa retraite supplémentaire. Pour
déterminer le montant de  
ce versement complémentaire autorisé, le conseil d’administration s’est basé
sur les travaux d’un  
expert indépendant, le cabinet Willis Towers Watson.  

Il a veillé à ce que le mécanisme mis en place soit conforme à l’intérêt des
actionnaires.  
M. Tricoire perçoit donc une composante complémentaire, répartie entre une
part   xe et une part  
variable établie en fonction de critères de performance. La part variable est
totalement alignée en  
termes de critères et de taux (objectif à 130 % de la part   xe complémentaire
et part variable  
comprise entre 0 et 260 %) sur la part variable annuelle (voir ci-dessus).  

Le conseil d’administration du 14 février 2018 a   xé la part variable
complémentaire annuelle 2017  
versée après l’assemblée générale des actionnaires qui l’aura approuvée, le
cas échéant, à 198,12 %  
de la part   xe complémentaire annuelle, soit un taux d’atteinte de 152,40 %
sur une base 100.  
Ce calcul se décompose comme celui de la part variable présenté au point 2°)
ci-dessus.  
Ces versements complémentaires sont destinés à permettre à M. Tricoire de se
constituer une  
retraite. Il a accepté d’allouer ces versements complémentaires, déduction
faite des impôts, à des  
véhicules d’investissement dédiés au   nancement de sa retraite
complémentaire.  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  
Rapport du conseil d’administration à l’assemblée générale mixte des
actionnaires  
Rapport du conseil d’administration à l’assemblée générale mixte des
actionnaires  

18 000 actions de performance ont été attribuées, dans le cadre du plan n° 28,
à M. Tricoire, en sa  
qualité de Président Directeur général de Schneider Electric SE.  

42 000 actions de performance ont été attribuées à M. Tricoire, dans le cadre
du plan n° 29, en sa  
qualité de dirigeant de Schneider Electric Asia Paci  c.  
100 % de ces 60 000 actions de performance sont soumises à des critères de
performance mesurés  
sur une période de trois ans :  
E 40 % des actions sont subordonnées au niveau de la réalisation d’un objectif
de marge opérationnelle  
d’EBITA ajusté sur les exercices 2017 à 2019 comme suit : le critère de marge
opérationnelle ajustée  
est dé  ni comme la moyenne des taux annuels de réalisation de la marge
d’EBITA ajusté pour les  
exercices 2017 à 2019, qui sont   xés par le conseil d’administration de
Schneider Electric SE en  
conformité avec les objectifs annoncés aux investisseurs en début d’année.
Pour 2017, le conseil  
avait décidé que si la marge d’EBITA ajusté (organique) diminuait d’au moins
10 points de base  
avant l’impact de change par rapport à 2016, le taux de réalisation de l’année
serait de 0 %, et si elle  
augmentait d’au moins 30 points de base avant l’impact de change, alors le
taux de réussite pour ce  
critère pour 2017 s’établirait à 100 % avec une répartition linéaire entre les
deux points ;  

E 25 % des actions sont conditionnées au taux de génération de cash du Groupe
sur les exercices  
2017 à 2019. L’objectif de taux moyen oscille entre 80 % et 100 % conformément
au barème  
suivant : 0 % si le taux moyen est inférieur ou égal à 80 %, 100 % si le taux
moyen est supérieur ou  
égal à 100 %, avec une progression linéaire entre les deux points (un taux
d’acquisition supérieur à  
100% ouvrira droit à une allocation complémentaire dans la limite de 50% des
actions allouées au titre  
de ce critère, venant compenser la non-atteinte de l’objectif d’EBITA ajusté
ou de TSR, étant entendu  
qu’en aucun cas le nombre d’actions acquises pour chaque critère ne pourra
être dépassé) ;  

E 20 % des actions sont conditionnées à la progression moyenne annuelle de
l’indice du « baromètre  
Planète & Société » à   n 2019 : pour 2017, si cet indice est inférieur ou
égal à 8,5, aucune  
action n’est acquise. Si cet indice est supérieur ou égal à 9, 100 % des
actions sont acquises.  
La distribution est linéaire entre les deux points ;  

E 15 % des actions sont conditionnées aux objectifs de Total Shareholder
Return (TSR) entre 2017 et  
la   n de la période d’acquisition. L’objectif de TSR est dé  ni sur la base
du classement de Schneider  
Electric en termes de TSR au sein du panel de sociétés suivant : ABB, Legrand,
Siemens, Schneider  
Electric, Eaton, Emerson, Honeywell, Johnson Controls, Rockwell Automation,
Fuji Electric, Mitsubishi  
Electric et Yokogawa et en application du barème suivant : un classement dans
le premier quartile  
(rang 1, 2, 3) permet un taux d’atteinte jusqu’à 150 % avec un taux moyen de
135 % (ce taux  
d’atteinte permet, d’une part, d’atteindre à 100 % le critère de TSR et,
d’autre part, de compenser,  
dans la limite de 50 % du critère du TSR, la non- atteinte de l’objectif cible
au titre de l’EBITA ajusté  
ou du taux de génération de cash sur la période de trois ans. L ’acquisition  
nale au titre de trois  
années d’acquisition reste néanmoins plafonnée à 100 % du nombre d’actions
initialement attribué  
au titre des critères de marge d’EBITA ajusté et de taux de génération de
cash) ; dans le deuxième  
quartile (rang 4, 5, 6), un taux moyen d’atteinte de 87 % du critère ; dans le
troisième quartile (rang  
7, 8, 9), un taux moyen d’atteinte de 13 % du critère ; dans le dernier
quartile (rang 10, 11, 12), un  
taux d’atteinte nul. Cependant, dans le cas où l’écart entre le TSR de
Schneider Electric et celui des  
entreprises qui le précèdent dans le classement est inférieur à 3 % en valeur
de TSR, Schneider  
Electric sera réputé avoir le même rang que celles-ci.  

25 % des actions acquises sont soumises à une obligation de conservation
jusqu’à la cessation des  
fonctions de M. Tricoire. En outre, en cas de cession, ce dernier est tenu de
réinvestir en actions  
Schneider Electric 10 % du prix de cession (nets d’impôts et cotisations).  
Ces obligations sont suspendues dès lors que M. Tricoire détient des actions
Schneider Electric  
représentant en valeur trois fois sa rémunération   xe annuelle.  
Le pourcentage du capital représenté par l’attribution de parts à M. Tricoire
est de 0,01 %.  
Date d’autorisation de l’assemblée générale : 25 avril 2016.  
Numéro de la résolution : 19e.  
Date de la décision d’attribution par le conseil d’administration : 24 mars
2017.  
M. Tricoire a renoncé aux jetons de présence.  
E l’abondement versé aux salariés ayant souscrit à l’augmentation de capital
qui leur est réservée,  
E l’abondement versé aux salariés ayant souscrit au p lan d’épargne- retraite
collective (PERCO ) en  
France, d’un montant de 800 €. Date d’approbation par le conseil
d’administration : 15 février 2017.  

M. Tricoire a béné  cié de l’intéressement.  
Autorisation du conseil d’administration : 15 février 2017.  
M. Tricoire a béné  cié d’une voiture de fonction.  
Autorisation du conseil d’administration : 15 février 2017.  

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actionnaires  
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actionnaires  

II – Autres éléments de rémunération qui ont été ou sont soumis à
l’approbation  

de l’assemblée générale au titre des conventions réglementées  

M. Tricoire béné  cie d’une ndemnité de D épart C ontraint en cas de
changement de contrôle  
ou de stratégie plafonnée, compte tenu des indemnités de non-concurrence
visées ci-dessous,  
correspondant à deux fois la moyenne arithmétique de sa rémunération   xe et
variable annuelle  
e  ective (c’est-à-dire rémunération et versements complémentaires inclus) des
trois dernières  
années (cf. chapitre 3. 7 du Document de Référence 2017).  
Date de soumission à l’assemblée générale : 24 avril 2018 (4e résolution).  

M. Tricoire pourrait béné  cier d’indemnités de non-concurrence pendant une
durée d’un an  
plafonnées à 6/10 de la moyenne de sa rémunération brute (moyenne mensuelle de
sa rémunération  
brute totale, c’est-à-dire incluant les versements complémentaires annuels –  
xe et variable cible –  
au cours des 12 derniers mois de présence) (cf. chapitre 3. 7 du Document de
Référence 2017).  
Date de soumission à l’assemblée générale : 24 avril 2018 (4e résolution).  

M. Tricoire béné  cie du droit à une rente viagère au pro  t du conjoint
survivant en cas de décès  
avant sa retraite ou s’il a quitté l’entreprise après 55 ans sans reprise
d’activité. Cette rente viagère  
sera égale à 60 % de 25 % de la moyenne des rémunérations versées, c’est-à-
dire incluant les  
versements complémentaires annuels, au cours des trois années précédant la
date du décès,  
déduction faite de la rente théorique qui pourrait être obtenue aux conditions
assurantielles à partir  
des versements complémentaires qui auront été e  ectué s (voir ci-dessus), une
rente invalidité,  
réversible au conjoint survivant au taux de 60 %, en cas d’invalidité
entraînant la cessation de toute  
activité professionnelle à compter de sa retraite égale à 25 % de la moyenne
des rémunérations  
versées (c’est-à-dire incluant les versements complémentaires annuels) au
cours des trois années  
précédant la date d’invalidité, minorée de 1,25 % par trimestre manquant pour
obtenir une retraite  
à taux plein et déduction faite de la rente théorique qui pourrait être
obtenue aux conditions  
assurantielles au moment de l’invalidité à partir des versements
complémentaires qui auront été  
e  ectués (cf. chapitre 3. 7 du Document de Référence 2017).  
Date de soumission à l’assemblée générale : 24 avril 2018 (4e résolution).  
En outre, en complément du béné  ce du régime collectif de prévoyance
applicable aux salariés de  
Schneider Electric SE et Schneider Electric Industries SAS, couvrant les
risques maladie, incapacité,  
invalidité et décès, M. Tricoire béné  cie de la couverture complémentaire des
dirigeants français  
du Groupe sur les risques maladie, incapacité, invalidité, décès et accident.
Les indemnités de  
protection sociale et la couverture complémentaire sont soumises à des
conditions de performance.  
Date de soumission à l’assemblée générale : 24 avril 2018 (4e résolution).  

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Rapport du conseil d’administration à l’assemblée générale mixte des
actionnaires  
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actionnaires  

M. Emmanuel Babeau, Directeur général délégué  

I – Éléments de rémunération versés, dus ou attribués au titre de l’exercice
clos  

Rémunération   xe annuelle brute de 605 000 € du 1er janvier au 31 décembre
2017, telle qu’approuvée  
par l’assemblée générale le 25 avril 2017. Cette rémunération est inchangée
depuis 2016.  

La part variable cible s’élève à 100 % de la rémunération   xe. Cette part
variable peut varier de 0 à  
200 % en fonction de l’atteinte des objectifs.  
Le conseil d’administration du 14 février 2018 a   xé la part variable 2017
qui sera versée après  
l’assemblée générale des actionnaires qui l’aura approuvée, le cas échéant, à
152,40 % de la part  
  xe, ce qui représente un taux d’atteinte de 152,40 % sur une base 100.  
Le calcul de la part variable se décompose comme suit :  
1) Composante critères économiques (75 %) en fonction :  
E des indicateurs   nanciers du Groupe (60 %), en l’occurrence les objectifs
de croissance organique  
du chi  re d’a  aires (30 %), de progression de la marge d’ EBITA ajusté (20
%) et de génération de  

E des priorités économiques du programme d’entreprise (15 %), en l’occurrence
la croissance  
des ventes de services (5 %), la progression de la marge brute sur les
systèmes (projets et  
équipements, hors automatismes de procédés) (5 %), ainsi qu’un critère
mesurant la performance  
digitale selon des paramètres non dévoilés pour des raisons de secret des a 
aires.  

Le taux d’atteinte de ces critères a été   xé à 160,5 % (base 100).  
2) Composante non économique du programme d’entreprise (5 %), à savoir le
baromètre  

Planète & Société (5 %) pour laquelle le taux d’atteinte a été de 200 % (base
100).  

3) Objectifs individuels (20 %), qui sont des objectifs spéci  ques et, dans
la mesure du possible,  

mesurables, pour lesquels le conseil a   xé le taux d’atteinte à 110 % (base
100).  

Versement complémentaire destiné à tenir compte du fait que, suite à la
décision du conseil  
d’administration du 18 février 2015 de supprimer le béné  ce d’une retraite
supplémentaire à  
prestations dé  nies (article 39) dont béné  ciaient les dirigeants
mandataires sociaux, M. Babeau  
doit veiller lui-même à la constitution de sa retraite supplémentaire.  
Pour déterminer le montant de cette rémunération complémentaire autorisée, le
conseil  
d’administration s’est basé sur les travaux d’un expert indépendant, le
cabinet Willis Towers Watson.  
Il a veillé à ce que le mécanisme mis en place soit conforme à l’intérêt des
actionnaires.  

M. Babeau perçoit donc une composante complémentaire, répartie entre une part
  xe et une part  
variable en fonction de critères de performance. La part variable est alignée
en termes de critères et  
de taux (objectif à 100 % de la part   xe complémentaire et part variable
comprise entre 0 et 200 %)  
sur la part variable annuelle (voir ci-dessus).  

Le conseil d’administration du 14 février 2018 a   xé la part variable
complémentaire annuelle 2017  
versée après l’assemblée générale des actionnaires qui l’aura approuvée, le
cas échéant, à 152,40 %  
de la part   xe complémentaire annuelle, soit un taux d’atteinte de 152,40 %
sur une base 100.  
Ce calcul se décompose comme celle de la part variable présentée au 2°) ci-
dessus.  
Ces versements complémentaires sont destinés à permettre à M. Babeau de se
constituer une  
retraite. Il a accepté d’allouer ces versements complémentaires, déduction
faite des impôts, à des  
véhicules d’investissement dédiés au   nancement de sa retraite
complémentaire.  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  
Rapport du conseil d’administration à l’assemblée générale mixte des
actionnaires  
Rapport du conseil d’administration à l’assemblée générale mixte des
actionnaires  

7 800 actions de performance ont été attribuées, dans le cadre du plan n° 28,
à M. Babeau, en sa  
qualité de Directeur général délégué de Schneider Electric SE.  

18 200 actions de performance ont été attribuées, dans le cadre du plan n° 29,
à M. Babeau, en sa  
qualité de dirigeant d’ Invensys Ltd.  

100 % de ces 26 000 actions de performance sont soumises à des critères de
performance mesurés  
sur une période de trois ans :  
E 40 % des actions sont subordonnées au niveau de la réalisation d’un objectif
de marge  
opérationnelle d’EBITA ajusté sur les exercices 2017 à 2019 comme suit : le
critère de marge  
opérationnelle ajustée est dé  ni comme la moyenne des taux annuels de
réalisation de la marge  
d’EBITA ajusté sur les exercices 2017 à 2019   xés par le conseil
d’administration de Schneider  
Electric SE en conformité avec les objectifs annoncés aux investisseurs en
début d’année. Pour  
2017, le conseil avait prévu que si la marge d’EBITA ajusté diminuait d’au
moins 10 points de base  
avant l’impact de change par rapport à 2016, le taux de réalisation de l’année
serait de 0 %, et si  
elle augmentait d’au moins 30 points de base avant l’impact de change, alors
le taux de réussite  
pour ce critère pour 2017 s’établirait à 100 % avec une répartition linéaire
entre les deux points ;  
E 25 % des actions sont conditionnées au taux de génération de cash du Groupe
sur les exercices  
2017 à 2019. L’objectif de taux moyen oscille entre 80 % et 100 % conformément
au barème suivant :  
0 % si le taux moyen est inférieur ou égal à 80 %, 100 % si le taux moyen est
supérieur ou égal à  
100 %, avec une progression linéaire entre les deux points (un taux
d’acquisition supérieur à 100%  
ouvrira droit à une allocation complémentaire dans la limite de 50% des
actions allouées au titre de  
ce critère, venant compenser la non-atteinte de l’objectif d’EBITA ajusté ou
de TSR, étant entendu  
qu’en aucun cas le nombre d’actions acquises pour chaque critère ne pourra
être dépassé);  

E 20 % des actions sont conditionnées à la progression moyenne annuelle de
l’indice du « baromètre  
Planète & Société » à   n 2019 : pour 2017, si cet indice est inférieur ou
égal à 8,5, aucune  
action n’est acquise. Si cet indice est supérieur ou égal à 9, 100 % des
actions sont acquises. La  
distribution est linéaire entre les deux points ;  

E 15 % des actions sont conditionnées aux objectifs de Total Shareholder
Return (TSR) entre  
2017 et la   n de la période d’acquisition. L’objectif de TSR est dé  ni sur
la base du classement  
de Schneider Electric en termes de TSR au sein du panel de sociétés suivant :
ABB, Legrand,  
Siemens, Schneider Electric, Eaton, Emerson, Honeywell, Johnson Controls,
Rockwell Automation,  
Fuji Electric, Mitsubishi Electric et Yokogawa en application du barème
suivant : un classement dans  
le premier quartile (rang 1, 2, 3) permet un taux d’atteinte jusqu’à 150 %
avec un taux moyen de  
135 % (ce taux d’atteinte permet, d’une part d’atteindre à 100 % le critère de
TSR et, d’autre part,  
de compenser, dans la limite de 50 % du critère du TSR, la non atteinte de
l’objectif cible au titre de  
l’EBITA ajusté ou du taux de génération de cash sur la période de trois ans. L
’acquisition   nale au  
titre de trois années d’acquisition reste plafonnée à 100 % du nombre
d’actions initialement attribué  
au titre des critères de marge d’EBITA ajusté et de taux de génération de
cash) ; dans le deuxième  
quartile (rang 4, 5, 6), un taux moyen d’atteinte de 87 % du critère ; dans le
troisième quartile (rang  
7, 8, 9), un taux moyen d’atteinte de 13 % du critère ; dans le dernier
quartile (rang 10, 11, 12), un  
taux d’atteinte nul. Cependant, dans le cas où l’écart entre le TSR de
Schneider Electric et celui des  
entreprises qui le précèdent dans le classement est inférieur à 3 % en valeur
de TSR, Schneider  
Electric sera réputé avoir le même rang que celles-ci.  

15 % des actions acquises sont soumises à une obligation de conservation
jusqu’à la cessation des  
fonctions de M. Babeau. En outre, en cas de cession, ce dernier est tenu de
réinvestir en actions  
Schneider Electric 10 % du prix de cession (nets d’impôts et cotisations).  
Ces obligations sont suspendues dès lors que M. Babeau détient des actions
Schneider Electric  
représentant en valeur deux fois sa rémunération   xe annuelle.  
Le pourcentage du capital représenté par l’attribution à M. Babeau est de
0,004 %.  
Date d’autorisation de l’assemblée générale : 25 avril 2016.  
Numéro de la résolution : 19e.  
Date de la décision d’attribution par le conseil d’administration : 24 mars
2017.  

M. Babeau a béné  cié de l’intéressement.  
Autorisation du conseil d’administration : 15 février 2017.  

M. Babeau a béné  cié de l’abondement versé aux salariés ayant souscrit au P
lan d’épargne Groupe  
(PEG) en France. Date d’approbation par le conseil d’administration : 15
février 2017.  

M. Babeau a béné  cié d’une voiture de fonction.  
Autorisation du conseil d’administration : 15 février 2017.  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  
Rapport du conseil d’administration à l’assemblée générale mixte des
actionnaires  
Rapport du conseil d’administration à l’assemblée générale mixte des
actionnaires  

II – Autres éléments de rémunération qui ont été ou sont soumis à
l’approbation  
de l’assemblée générale au titre des conventions réglementées  

M. Babeau béné  cie d’une ndemnité de D épart C ontraint en cas de changement
de contrôle  
ou de stratégie plafonnée, compte tenu des indemnités de non-concurrence
visées ci-dessous,  
correspond à deux fois la moyenne arithmétique de sa rémunération   xe et
variable annuelle e  ective  
(rémunération et versements complémentaires inclus) des trois dernières années
(cf. chapitre 3. 7 du  
Date de soumission à l’assemblée générale : 24 avril 2018 (5e résolution).  

M. Babeau pourrait béné  cier d’indemnités de non-concurrence pendant une
durée d’un an  
plafonnées à 6/10 de la moyenne de sa rémunération brute (moyenne mensuelle de
sa rémunération  
brute totale, c’est-à-dire incluant les versements complémentaires annuels –  
xe et variable cible –  
au cours des 12 derniers mois de présence) (cf. chapitre 3. 7 du Document de
Référence 2017 ).  
réitérées et modi  ées les 25 avril 2017 et 14 février 2018.  
Date de soumission à l’assemblée générale : 24 avril 2018 (5e résolution).  

M. Babeau béné  cie du droit à une rente viagère au pro  t du conjoint
survivant en cas de décès  
avant sa retraite ou s’il a quitté l’entreprise après 55 ans sans reprise
d’activité. Cette rente viagère  
sera égale à 60 % de 25 % de la moyenne des rémunérations versées, c’est-à-
dire incluant les  
versements complémentaires annuels, au cours des trois années précédant la
date du décès,  
déduction faite de la rente théorique qui pourrait être obtenue aux conditions
assurantielles à partir  
des versements complémentaires qui auront été e  ectué s (voir ci-dessus), une
rente invalidité,  
réversible au conjoint survivant au taux de 60 %, en cas d’invalidité
entraînant la cessation de toute  
activité professionnelle à compter de sa retraite égale à 25 % de la moyenne
des rémunérations  
versées, c’est-à-dire incluant les versements complémentaires annuels, au
cours des trois années  
précédant la date d’invalidité, minorée de 1,25 % par trimestre manquant pour
obtenir une retraite  
à taux plein et déduction faite de la rente théorique qui pourrait être
obtenue aux conditions  
assurantielles au moment de l’invalidité à partir des versements
complémentaires qui auront été  
e  ectués (cf. chapitre 3. 7 du Document de Référence 2017).  
Date de soumission à l’assemblée générale : 24 avril 2018 (5e résolution).  
En outre, en complément du béné  ce du régime collectif de prévoyance
applicable aux salariés de  
Schneider Electric SE et Schneider Electric Industries SAS, couvrant les
risques maladie, incapacité,  
invalidité et décès, M. Babeau béné  cie de la couverture complémentaire des
dirigeants français  
du Groupe sur les risques maladie, incapacité, invalidité, décès et accident.
Les indemnités de  
protection sociale et la couverture complémentaire sont soumises à des
conditions de performance.  
Date de soumission à l’assemblée générale : 24 avril 2018 (5e résolution).  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  
Rapport du conseil d’administration à l’assemblée générale mixte des
actionnaires  
Rapport du conseil d’administration à l’assemblée générale mixte des
actionnaires  
général et au Directeur général délégué  
au titre de l’exercice 2018 – neuvième  

En application de l’article L. 225-37-2 du Code de commerce introduit  
par la loi dite « Sapin 2 » du 9 décembre 2016, vous êtes invité(e),  
pour la deuxième année, à approuver les principes et les critères  
de détermination, de répartition et d’attribution des éléments de  
rémunération et avantages de toute nature attribuables aux dirigeants  
mandataires sociaux de la société en raison de leurs mandats, soit le  
Président Directeur général – M. Jean-Pascal Tricoire – et le Directeur  
général délégué – M. Emmanuel Babeau – pour l’année 2018.  

La résolution que nous vous proposons d’adopter porte sur l’ensemble  
des éléments de la rémunération en numéraire,   xe et variable, ainsi  
que les avantages de toute nature, y compris l’intéressement long  
terme sous forme d’actions de performance, les avantages en  
nature, les versements complémentaires destinés à la constitution  
d’une retraite ainsi que les autres éléments soumis par une résolution  
séparée à l’approbation des actionnaires au titre des conventions  

La rémunération ainsi soumise à votre approbation porte sur la totalité  
des versements et avantages attribués aux dirigeants, tant à raison de  
leur mandat au sein de la Société que de toutes les autres fonctions  
qu’ils pourraient assumer au sein du Groupe.  

Ces éléments sont présentés, détaillés et chi  rés dans la section 3.7  
du présent Document de Référence. Cette section, consacrée à la  
rémunération des dirigeants, fait partie intégrante du r apport sur le  
gouvernement d’entreprise mentionné à l’article L. 225-37 du Code  

Les principes et critères de détermination, de répartition et  
d’attribution des éléments de rémunération et avantages de toute  
nature des Président Directeur général et Directeur général délégué  
pour 2017 ayant été approuvés à une très large majorité (supérieure  
à 90 %) par les actionnaires réunis en assemblée générale, le conseil  
d’administration a décidé, le 14 février 2018, après examen des  
travaux du comité de gouvernance et des rémunérations dont on  
rappelle que 75 % des membres sont indépendants au sens du Code  
AFEP/MEDEF, et après avoir entendu ses recommandations :  
E de continuer à appliquer en 2018 les piliers fondamentaux  
sur lesquels reposent les principes de détermination de la  
rémunération des dirigeants. Ces piliers sont : rémunération de  
la performance, alignement avec les intérêts des actionnaires,  
et compétitivité. De leur mise en œuvre découle la structure de  
rémunération des dirigeants mandataires sociaux, dont la part  
variable est prépondérante (75 à 80 % du total à la cible) et dont  
la part en actions de performance rapportée au package à la  
cible représente environ la moitié ;  

E d’augmenter les rémunérations   xes annuelles de MM. Tricoire  
et Babeau de respectivement 5 % et 12 %, a  n de récompenser  
les dirigeants mandataires sociaux pour la grande qualité de  
leurs actions et de leurs initiatives qui ont permis au Groupe  
de se diversi  er, de s’internationaliser et d’améliorer sa  
compétitivité (conformément au principe de rémunération de la  
performance), étant observé que les augmentations proposées  
permettent également de maintenir ces rémunérations à un  

niveau globalement compétitif (conformément au principe  
de compétitivité), tout en tenant compte de l’acceptabilité  
interne comme externe des évolutions proposées. Concernant  
M. Babeau, l’augmentation proposée de 12 % re  ète également  
ses nouvelles responsabilités au sein d’Aveva ;  

E d’augmenter à 30 % la part des critères liés au programme  
d’entreprise dans la détermination de la rémunération variable  
annuelle, tous quantitatifs, au détriment des objectifs individuels  
dont la part est réduite à 10 %, a  n de renforcer encore la  
transparence de la rémunération et la relation entre rémunération  
et performance. L’augmentation de la part des critères qui  
re  ètent la transformation du Groupe contribue également  
à aligner la rémunération des dirigeants sur la stratégie du  

E de permettre la révision des objectifs en cours d’année en  
cas de distorsion trop importante avec les objectifs révisés  

E de maintenir inchangées les conditions, modalités et volumétrie  

des attributions d’actions de performance ;  

E de maintenir le principe selon lequel aucune rémunération ne  
peut être versée aux dirigeants mandataires sociaux qui ne  
soit prévue par la politique de rémunération approuvée par les  

Le conseil entend par ailleurs continuer à accroître la transparence  
de sa communication relative aux rémunérations des dirigeants  
mandataires sociaux, dans les limites de la protection des intérêts  
de la société et de la con  dentialité des a  aires. Les principaux  
objectifs   xés initialement sont désormais publiés à l’issue de la  
période de performance, en ce qui concerne tant la rémunération  
variable annuelle que le plan d’intéressement à long terme en actions  

Le conseil s’est par ailleurs interrogé sur le maintien de la rémunération  
proposée pour les rôles de Président Directeur général d’une part,  
et de Directeur général délégué de l’autre, en cas de changement  
de l’un ou de l’autre et de remplacement par quelqu’un venant de  
l’extérieur du Groupe. Tout en constatant que cette rémunération  
était en adéquation avec le marché et conforme aux principes  
constamment a  rmés, le conseil pourrait être amené à revoir les  
critères d’évaluation de la performance en fonction du profil du  
nouveau dirigeant, voire à envisager un versement ou une attribution  
exceptionnelle d’actions a  n de compenser la perte d’avantages que  
le candidat subirait en changeant de poste.  

En conformité avec le droit applicable, le versement d’une partie  
variable ou exceptionnelle en numéraire au titre de l’exercice 2018  
sera soumis à votre approbation lors de l’assemblée annuelle suivant  

Par la neuvième résolution, vous êtes invité(e) à approuver ces  
principes et critères pour 2018 concernant le Président Directeur  
général, et par la dixième résolution ceux a  érents au Directeur  
de la onzième à la quatorzième résolution  

Nous vous rappelons que les mandats de M. Xavier Fontanet, M. Willy  
Kissling, Mme Linda Knoll et Mme Cathy Kopp viennent à échéance  
à l’issue de l’assemblée générale 2018.  

Votre conseil d’administration, lors de sa réunion du 14 février 2018,  
a pris acte de la décision de M. Xavier Fontanet et de Mme Cathy  
Kopp de ne pas présenter leur candidature pour un nouveau mandat.  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  
Rapport du conseil d’administration à l’assemblée générale mixte des
actionnaires  
Rapport du conseil d’administration à l’assemblée générale mixte des
actionnaires  

Votre conseil d’administration tient à souligner toute la reconnaissance  
que la société doit à ces personnalités qui ont accompagné le Groupe  
tout au long des di  érentes étapes de son fort développement et la  

Votre conseil d’administration a décidé unanimement, sur la  
recommandation de son comité de gouvernance et des rémunérations,  
E le renouvellement du mandat de M. Willy Kissling et Mme Linda  

E la nomination de Mme Fleur Pellerin et M. Anders Runevad.  
Ces propositions s’inscrivent dans la démarche de régénération du  
conseil visant à rajeunir sa composition et renforcer la connaissance  
des marchés clé fs du Groupe.  

Mme Fleur Pellerin, 44 ans, de nationalité française, fut magistrate à  
la Cour des c omptes durant 13 ans avant d’être nommée ministre du  
gouvernement de 2012 à 2016. Après avoir démissionné de la fonction  
publique, elle a lancé en septembre 2016 le fonds d’investissement  
Korelya Capital doté de 200 millions d’euros et dédié au   nancement  
des start-up technologiques en France et en Europe. Elle apportera  
au conseil ses connaissances économiques et   nancières appliquées  
aux technologies, son expérience des a  aires et sa connaissance des  

Mme Fleur Pellerin aura la qualité d’administrateur indépendant.  

M. Anders Runevad, 57 ans, de nationalité suédoise, est  
Président Directeur général de Vestas Wind Systems A/S depuis  
septembre 2013. Il avait auparavant exercé de nombreuses  
fonctions dans le groupe Ericsson, en Europe, aux États-Unis , au  
Brésil et à Singapour. Il apportera au conseil son expérience dans  
les stratégies de croissance et de retournement des entreprises et  
une connaissance approfondie du nouveau monde de l’énergie, des  
activités de Schneider Electric et de son environnement concurrentiel,  
tant en Europe et aux États-Unis que dans les nouvelles économies.  

M. Anders Runevad aura la qualité d’administrateur indépendant.  

Les notices biographiques de M. Willy Kissling et Mme Linda Knoll  
ainsi que les mandats qu’ils exercent vous sont donnés en pages 159  
et 160 . Mme Linda Knoll a la qualité d’administrateur indépendant  
au sens du Code de gouvernement d’entreprise des sociétés cotées  
AFEP/MEDEF contrairement à M. Willy Kissling qui a plus de 12 ans  

Si vous approuvez ces propositions qui vous sont faites de la onzième  
à la quatorzième résolution, le conseil d’administration comprendra  
13 membres dont 42 % de femmes, 61,5 % d’administrateurs d’origine  
non française et 82 % d’administrateurs indépendants (conformément  
aux recommandations du Code de gouvernement d’entreprise des  

Votre conseil d’administration considère en e  et qu’en sus de M. Jean-  
Pascal Tricoire, de Mme Xiaoyun Ma qui représente les actionnaires  
salariés et de M. Patrick Montier qui représente les salariés, M. Willy  
Kissling n’a pas la qualité d’administrateur indépendant. Il a, en  
application du Code de gouvernement d’entreprise des sociétés  
cotées AFEP/MEDEF, perdu cette qualité du fait de son ancienneté  
au conseil. Les autres administrateurs ont la qualité d’administrateur  

Nous vous demandons de renouveler l’autorisation donnée à la  
société par l’assemblée générale du 25 avril 2017 de racheter ses  
propres actions par tous moyens conformément aux dispositions de  
l’article L. 225-209 du Code de commerce et de la réglementation  
européenne issue du Règlement européen (UE) n° 596/2014 du  
16 avril 2014 sur les abus de marché (règlement relatif aux abus de  
marché) entré en vigueur le 3 juillet 2016.  

Les programmes d’achat que la société pourra réaliser pourront  
avoir diverses   nalités : réduire le capital, couvrir des plans d’options  
d’achat d’actions ou autres allocations d’actions aux salariés ou aux  
mandataires sociaux, honorer des obligations liées à des titres de  
créances convertibles en actions, procéder, dans le cadre d’un  
contrat de liquidité, à l’animation du marché du titre de la société,  
et, dans le respect de la réglementation en vigueur, réaliser des  

Les actions rachetées pourront être annulées dans le cadre de  
l’autorisation adoptée par l’assemblée générale du 25 avril 2017  

Nous vous rappelons que Schneider Electric, conformément à  
l’annonce qui a été faite au marché en 2017, cible un montant cumulé  
de rachat de 1 milliard sur la période juin 2017- juin 2019 . Ces rachats  
s’inscrivent dans une politique de neutralisation de la dilution résultant  
des augmentations de capital réservées aux salariés ou résultant des  
plans d’actions de performance et des levées d’options.  

Dans le cadre de l’autorisation donnée par l’assemblée générale du  
25 avril 2017 et en exécution des projets annoncés, Schneider Electric  
de 2,4 millions d’actions, pour un montant total de 171,2 millions  

Vous trouverez en page 324 une information complémentaire sur les  
programmes de rachat d’actions de votre société.  

Par la quinzième résolution, il vous est demandé d’autoriser la société  
à acquérir au maximum 10 % du capital à la date de l’assemblée  
(soit à titre indicatif sur la base du capital au 31 décembre 2017 :  
59 691 624 actions). Le prix maximal d’achat est   xé à 90 euros.  
Nous vous précisons que l’autorisation ne pourra pas être utilisée en  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  
Rapport du conseil d’administration à l’assemblée générale mixte des
actionnaires  
Rapport du conseil d’administration à l’assemblée générale mixte des
actionnaires  

Schneider Electric, qui est convaincu de l’importance du  
développement de l’actionnariat salarié, réalise chaque année, des  
augmentations de capital qui leur sont réservées. Au 31 décembre  
2017, les salariés détenaient 4,1 % du capital.  

Nous vous rappelons que l’assemblée générale du 25 avril 2017  
a autorisé, par ses vingt-cinquième et vingt-sixième résolutions, le  
conseil d’administration à procéder dans la limite de 2 % du capital  
à des augmentations de capital réservées aux salariés adhérents  
au Plan d’Épargne Entreprise ainsi qu’à réaliser des augmentations  
de capital, dans la limite de 1 % du capital, réservées aux salariés  
de sociétés étrangères du Groupe ou à des entités constituées en  

Dans le cadre de ces autorisations, le conseil d’administration, lors de  
sa réunion du 14 décembre 2017, a décidé de renouveler en 2018,  
l’opération annuelle d’actionnariat salarié dans la limite de 3,7 millions  
d’actions (soit près de 0,62 % du capital). Cette opération qui ne  
comprendra pas d’o  re à e  et de levier, sera proposée dans 41 pays  
qui représentent plus de 80 % des collaborateurs du Groupe. Les  
actions seront proposées avec une décote sur le cours de Bourse  
de 15 % (dans le respect du plafond prescrit de 20 %) à tous les  
souscripteurs et un abondement maximal de 1 400 euros.  

En 2017, votre société a réalisé des augmentations de capital  
réservées aux salariés du Groupe (WESOP 2017). Ces opérations vous  
sont présentées en page 327 du présent Document de Référence.  

Pour permettre la réalisation d’une nouvelle opération mondiale  
d’actionnariat salarié en 2019, il vous est proposé de renouveler ces  

Tel est l’objet des seizième et dix-septième résolutions.  

Par la seizième résolution, il vous est ainsi demandé de déléguer  
au conseil d’administration la compétence pour procéder à des  
augmentations de capital réservées aux adhérents au Plan d’Épargne  
Entreprise dans la limite de 2 % du capital, étant souligné que la  
décote maximale qui pourra être consentie sur le prix de souscription  
des actions est   xée à 20 %.  

Cette délégation nécessite la renonciation des actionnaires à leur  
droit préférentiel de souscription en faveur des adhérents au Plan  
d’Épargne Entreprise. Elle est valable pour une durée de 26 mois ;  
elle privera d’effet à compter du 30 juin 2018 la délégation en  
vigueur votée par l’assemblée générale du 25 avril 2017 dans sa  

Le montant nominal maximal des augmentations de capital réalisées  
sur le fondement de la seizième résolution s’imputera sur les plafonds  
prévus aux dix-neuvième et vingt et unième résolutions adoptées par  
l’assemblée générale du 25 avril 2017.  

Par la dix-septième résolution, nous vous demandons de renouveler  
l’autorisation de réaliser des augmentations de capital réservées  
aux salariés de sociétés étrangères du Groupe ou à des entités  
constituées en faveur de ces derniers. Nous vous rappelons que  
l’autorisation porte sur 1 % du capital. Les émissions qui seraient  
réalisées s’imputeront notamment sur le plafond de 2 % du montant  
des augmentations de capital réservées aux salariés adhérents du  
Plan d’Épargne Entreprise. Le prix d’émission sera déterminé, au  
choix du conseil d’administration sur la base soit du premier ou  
du dernier cours coté de l’action de la société lors de la séance  
de Bourse du jour de la décision du conseil d’administration ou de  
son délégué   xant le prix d’émission, soit de la moyenne des  
premiers ou derniers cours cotés de l’action de la société lors des  
20 séances de Bourse précédant le jour de la décision du conseil  
d’administration ou de son délégué   xant le prix d’émission au titre  
de la présente résolution ou   xant le prix d’émission au titre de la  
seizième résolution de la présente assemblée. Il pourra être a  ecté  
d’une décote maximale de 20 % par rapport au cours de Bourse  
de référence. L’application d’une telle décote sera appréciée par  
le conseil d’administration en considération, notamment, des  
dispositions légales, réglementaires et   scales du droit étranger  
applicable aux personnes béné  ciaires de l’émission. Les émissions  
qui seraient réalisées s’imputeront sur le plafond de 2 % prévu par  

Cette autorisation est valable pour une durée de 18 mois et ne pourra  
être utilisée qu’à compter du 1er août 2018. Elle annule et remplace  
à compter du 1er août 2018 l’autorisation en vigueur résultant de la  
vingt-sixième résolution adoptée par l’assemblée générale du 25 avril  
2017 pour les montants qui ne seront pas utilisés au 31 juillet 2018.  

En  n par la dix-huitième résolution, nous vous demandons les  
pouvoirs nécessaires à l’accomplissement des formalités.  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  
Rapport du Vice-président administrateur référent indépendant du conseil
d’administration  
Rapport du Vice-président administrateur référent indépendant du conseil
d’administration  

M. Léo Apotheker rend compte, par le présent rapport, des diligences  
qu’il a e  ectuées en 2017 dans le cadre de ses fonctions de Vice-  

À l’occasion de l’assemblée générale des actionnaires du 25 avril  
2016 qui a renouvelé le mandat d’administrateur de M. Léo Apotheker,  
le conseil d’administration l’a nommé Vice-président administrateur  
référent indépendant pour la durée de son mandat.  

Le Vice-président administrateur référent est nommé par le conseil  
d’administration en application de l’article 12 des statuts qui prévoit la  
nomination d’un Vice-président exerçant les fonctions d’administrateur  
référent indépendant lorsque les fonctions de Président et de  
Directeur général sont exercées par la même personne.  

Conformément à l’article 12 des statuts, les missions incombant au  
Vice-président administrateur référent sont dé  nies dans le règlement  
intérieur du conseil d’administration. Ce dernier et la Charte du Vice-  
président administrateur référent indépendant sont reproduits en  
pages 357 à 364 du Document de Référence 2017. Ils sont également  
consultables sur le site Internet de la société, www.schneider-electric.  

L’information du Vice-président administrateur référent indépendant  

Pour être à même d’exercer ses missions, le Vice-président  
administrateur référent doit avoir une excellente connaissance du  
Groupe et être particulièrement bien instruit de la marche des a  aires.  

Ainsi, le Vice-président administrateur référent est tenu informé  
de l’actualité et de la marche du Groupe, notamment par le biais  
d’échanges hebdomadaires avec le Président Directeur général. Il  
rencontre l’ensemble des membres du Comité Exécutif du Groupe  

Le Vice-président administrateur référent a également poursuivi ses  
échanges réguliers avec des collaborateurs du groupe – directeurs et  
autres employés – et ses visites de sites. En 2017, il s’est notamment  
entretenu avec les représentants des fonds d’épargne salariale, tous  

Il est tenu informé de l’évolution de l’environnement concurrentiel, des  
avancées technologiques et des opportunités commerciales. En plus  
d’assurer son rôle de Président du comité de gouvernance et des  
rémunérations, il participe au comité stratégie.  

Participation à la préparation des conseils  

Le Vice-président administrateur référent a participé à la préparation  
des réunions du conseil d’administration. Il a ainsi pris part à  
toutes les réunions de « pré-conseil ». Chaque réunion de conseil  

d’administration est en e  et précédée de deux pré-conseils au cours  
desquels le Président, le Vice-président administrateur référent, le  
Directeur général délégué et le secrétaire du conseil d’administration  
passent en revue les sujets ainsi que les questions abordés par les  
comités, et établissent l’ordre du jour arrêté par le Président ainsi que  

Le Vice-président administrateur référent préside les « sessions  
exécutives » (c’est-à-dire les réunions qui se tiennent hors la présence  
des dirigeants mandataires sociaux), désormais ouvertes à la   n de  

Le conseil a tenu trois sessions exécutives en 2017 au cours desquelles  
les administrateurs ont fait part de leurs avis et observations sur  
l’uni  cation des fonctions de président et de directeur général et  
l’organisation de la Direction Générale. Ils ont également échangé  
sur les options stratégiques proposées et le plan de succession des  

Le Vice-président administrateur référent a fait part au Président des  

Le Vice-président administrateur référent a rencontré individuellement  
des actionnaires ainsi que le Comité Consultatif des Actionnaires. Il  
s’est notamment entretenu avec un large échantillon d’investisseurs  
institutionnels représentant les di  érentes cultures de gouvernance  
d’entreprise afin de présenter à leurs analystes spécialisés les  
principes de gouvernance de Schneider Electric et de recueillir leurs  
opinions. Les conclusions de ces échanges ont fait l’objet d’un rapport  
au comité de gouvernance et des rémunérations et au conseil.  

Avec le concours du secrétariat du conseil, le Vice-président  
administrateur référent indépendant a conduit l’auto-évaluation  
annuelle du conseil d’administration sur sa composition, son  
organisation et son fonctionnement ainsi que de ses comités. En  
2017, cette auto-évaluation a été réalisée de façon formalisée et avec  
l’aide d’un cabinet indépendant. Les conclusions de cette évaluation,  
qui a fait encore une fois ressortir la grande qualité et la grande  
transparence des débats, sont présentées en page X du Document  

Le Vice-président administrateur référent a par ailleurs eu des  
contacts fréquents avec chacun des administrateurs.  

Il s’est assuré qu’il n’y avait, au sein du conseil d’administration,  
aucune situation de con  it d’intérêts qu’il aurait eu la charge de porter  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  
Annexes au Rapport du conseil d’administration  
Annexes au Rapport du conseil d’administration  

3\. Annexes au Rapport du conseil  

Schneider Electric se réfère au Code AFEP/MEDEF.  

Le présent règlement intérieur est établi en application de l’article 13.7  

Le conseil d’administration l’a adopté le 25 avril 2013 puis modi  é en  
dernier lieu le 14 février 2018.  

4. Le Président du conseil d’administration veille au bon  
fonctionnement des organes de la société et s’assure, en  
particulier, que les administrateurs sont en mesure de remplir  
leur mission. Il peut demander tout document ou information  
propre à éclairer le conseil d’administration dans le cadre de la  

Article 1 – Mode d’exercice de la Direction  

A. Mode d’exercice de la Direction Générale  

1. La Direction Générale est assumée, sous sa responsabilité,  
soit par le Président du conseil d’administration qui porte  
alors le titre de Président Directeur général, soit par une autre  
personne physique nommée par le conseil d’administration et  
portant le titre de Directeur général.  

2. Le conseil d’administration choisit entre ces deux modes  
d’exercice de la Direction Générale lors de la nomination,  
ou du renouvellement du mandat, du Président du conseil  
d’administration ou du Directeur général. Cependant, lorsqu’il  
a décidé d’uni  er les fonctions de Président et de Directeur  
général, il délibère chaque année de ce choix.  

3. A  n d’assurer une continuité dans le fonctionnement de la  
société lorsque le Directeur général cesse ou est empêché  
d’exercer ses fonctions, le ou les Directeurs généraux  
délégués, sauf décision contraire du conseil, exercent la  
Direction Générale de la société jusqu’à la nomination d’un  
nouveau Directeur général et la présidence temporaire du  
conseil d’administration est exercée par le Vice-président.  

1. Le conseil d’administration élit, parmi les administrateurs,  
un Président lequel est nommé pour une durée qui ne peut  
excéder celle de son mandat d’administrateur. Le Président  
est rééligible. Il peut être révoqué à tout moment par le conseil  

2. Le Président du conseil d’administration organise et dirige les  
travaux de celui-ci, dont il rend compte à l’assemblée générale  

3. Le Président du conseil d’administration   xe l’ordre du jour et  
le calendrier des réunions du conseil d’administration avec, le  

C. Vice-président du conseil d’administration –  

1. Le conseil d’administration peut nommer un Vice-président.  
Il est nommé pour une durée qui ne peut excéder celle de son  
mandat d’administrateur. Il est rééligible. Il peut être révoqué à  
tout moment par le conseil d’administration.  

Le Vice-président est appelé à remplacer le Président du  
conseil d’administration en cas d’empêchement temporaire ou  
de décès. En cas d’empêchement, cette suppléance vaut pour  
la durée de l’empêchement, en cas de décès, elle vaut jusqu’à  

3. Par exception au 1. ci-dessus, conformément à l’article 12.2  
des statuts, la nomination d’un Vice-président est obligatoire  
si les fonctions de Président et de Directeur général sont  
exercées par la même personne. Le Vice-Président exerce  
alors le rôle d’administrateur référent indépendant. À ce titre :  
E le Vice-président est tenu informé des événements majeurs  
de la vie du Groupe dans le cadre de contacts réguliers et  
de réunions mensuelles avec le Président Directeur général ;  
E le Vice-président est consulté par le Président Directeur  
général sur l’ordre du jour et le déroulement de chaque  
réunion du conseil d’administration ainsi que sur le calendrier  

E à la   n de chaque réunion du conseil d’administration le  
Vice-président réunit les membres non exécutifs du conseil  
d’administration en « sessions exécutives » qu’il préside. Il  
appartient au Vice-président d’apprécier au vu du sujet traité  
si les administrateurs salariés doivent quitter la séance pour le  
temps consacré audit sujet. En outre, le Vice-président peut  
entre deux réunions du conseil d’administration réunir une  
« session exécutive ». Chaque administrateur peut demander  
au Vice-président la tenue d’une « session exécutive »  

E le Vice-président rend compte au Président Directeur  
général dans les meilleurs délais des conclusions des  

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Annexes au Rapport du conseil d’administration  
Annexes au Rapport du conseil d’administration  

E le Vice-président porte à l’attention du Président et du conseil  
d’administration, les éventuelles situations de con  its d’intérêts  
qu’il aurait identi  ées ou qui lui auraient été signalées ;  

E décider de la constitution de comité d’études et en nommer  

E décider des dates de paiement du dividende et des éventuels  

E le Vice-président est Président du comité de gouvernance et  

E le Vice-président peut assister à toute réunion des comités  

dont il n’est pas membre ;  

E le Vice-président peut, a  n de compléter son information,  
rencontrer les principaux dirigeants du Groupe et procéder à  
conseil d’administration et dans ce cadre l’appréciation de la  
contribution e  ective de chaque administrateur aux travaux du  

E le Vice-président rend compte de son action lors des  

E le Vice-président rencontre les actionnaires qui le demandent  
et fait remonter au conseil leurs préoccupations en matière de  

4. Le Vice-président administrateur référent doit être un membre  
indépendant au regard des critères rendus publics par la  

Article 2 – Rôle et pouvoirs du conseil  

1. Le conseil d’administration détermine les orientations de  
l’activité de la société et veille à leur mise en œuvre. Sous  
réserve des pouvoirs expressément attribués aux assemblées  
d’actionnaires et dans la limite de l’objet social, il se saisit de  
toute question intéressant la bonne marche de la société et  
règle par ses délibérations les a  aires qui la concernent.  

2. En vertu des dispositions légales ou statutaires il appartient au  

E déterminer le mode d’exercice de la Direction Générale de la  

E nommer et révoquer les dirigeants mandataires sociaux  
(Directeur général, Directeurs généraux délégués) ainsi que  
  xer leur rémunération et les avantages qui leur sont accordés ;  

E coopter, le cas échéant, des administrateurs ;  
E convoquer les assemblées générales d’actionnaires ;  
E arrêter les comptes sociaux et les comptes consolidés ;  
E établir les rapports de gestion et les rapports aux assemblées  

E établir les documents de gestion prévisionnelle et les rapports  

E établir le rapport sur le gouvernement d’entreprise prévu à  

l’article L. 225-37 du Code de commerce ;  
l’assemblée générale pour notamment augmenter le capital,  
racheter des actions propres, réaliser des opérations  
d’actionnariat salarié, annuler des actions ;  

E autoriser des émissions obligataires ;  
E décider des attributions d’options ou d’actions gratuites/de  
performance dans le cadre des autorisations données par  

E autoriser les conventions réglementées (conventions visées  
aux articles L. 225-38 et suivants du Code de commerce) ;  

E autoriser la délivrance de cautions, avals ou garanties ;  

E répartir entre ses membres les jetons de présence alloués par  

Conformément aux dispositions du Code de commerce,  
le conseil d’administration délègue au Président Directeur  
général (le cas échéant au Directeur général) tous pouvoirs :  
E avec faculté de subdélégation, pour consentir des cautions,  
avals ou garanties dans le cadre d’un montant maximum  
annuel de 500 millions d’euros, limité par caution, aval ou  

(i) 150 millions d’euros pour les garanties d’engagements  
de   liales du Groupe au titre d’opérations d’optimisation  

(ii) 250 millions d’euros pour les garanties d’engagements  
de   liales du Groupe reprenant des engagements de la  
société dans le cas d’opérations d’acquisition de société ou  

(iii) 100 millions d’euros pour les autres garanties.  

Les limitations ci-dessus ne sont pas applicables aux cautions,  
avals et garanties susceptibles d’être données à l’égard des  
administrations   scales ou douanières ;  

E pour constater les augmentations de capital consécutives  
aux conversions d’obligations convertibles, aux exercices de  
bons de souscription d’actions et d’options de souscription  
d’actions, ainsi que les souscriptions de titres de capital ou  
donnant accès au capital dans le cadre des augmentations de  
capital réservées aux salariés et e  ectuer toutes les formalités  
préalables et postérieures liées à ces augmentations de  
capital et à la modi  cation des statuts.  

3. Pour être à même d’exercer ses missions dé  nies en 1, et  
au-delà de ses pouvoirs spéci  ques rappelés en 2, le conseil  

E est informé soit par son Président, soit par ses comités, de  
tout événement signi  catif intéressant la bonne marche de la  
société ainsi que de la conclusion de tout contrat de projet  

E toutes cessions ou acquisitions de participation ou d’actif  
par la société ou par une société du groupe d’un montant  

E la conclusion de tout accord de partenariat stratégique ;  
E examine annuellement sa composition, son organisation et  

E est consulté pour avis préalablement à toute acceptation par  
le Directeur général ou les Directeurs généraux délégués d’un  
mandat social dans une société cotée extérieure au Groupe.  

Il est rendu compte des travaux du conseil d’administration et  
des comités dans le Rapport Annuel.  

Article 3 – Composition du conseil  

Dans les propositions qu’il fait et les décisions qu’il prend, le conseil  
E re  éter l’internationalisation des activités du Groupe et de son  
actionnariat grâce à la présence en son sein d’un nombre  
signi  catif de membres de nationalité étrangère ;  

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Annexes au Rapport du conseil d’administration  
Annexes au Rapport du conseil d’administration  
compétence, la disponibilité et le courage de ses membres ;  
E poursuivre son objectif de diversi  cation de la composition du  
conseil conformément au principe légal de recherche d’une  
représentation équilibrée des femmes et des hommes au sein  

E s’associer les compétences nécessaires au développement et à  

la mise en œuvre de la stratégie du Groupe ;  

E maintenir la représentation des actionnaires salariés et des  
salariés du Groupe conformément aux dispositions des  
articles 11.3 et 11.4 des statuts ;  

E préserver la continuité du conseil en procédant à intervalle  
régulier au renouvellement d’une partie de ses membres, au  
besoin en anticipant des   ns de mandat.  

Article 4 – Réunions du conseil  

1. Le conseil d’administration se réunit aussi souvent que l’intérêt  
de la société l’exige et au moins six fois par an dont une fois  
pour un examen approfondi de la stratégie.  
verbalement. Elles sont transmises par le secrétaire du conseil.  

2. Le conseil d’administration est convoqué par le Président ou en  

cas d’empêchement de celui-ci par le Vice-Président.  

En outre, si le conseil d’administration ne s’est pas réuni depuis  
plus de deux mois, le Président doit convoquer le conseil  
d’administration à une date qui ne peut être postérieure à  
quinze jours, lorsque le tiers au moins des administrateurs lui  
présente une demande motivée en ce sens. Si la demande est  
restée sans suite, ses auteurs peuvent procéder eux-mêmes à  
la convocation en indiquant l’ordre du jour de la séance.  

De même, le Directeur général, lorsqu’il n’exerce pas la  
présidence du conseil d’administration peut demander au  
Président de convoquer le conseil d’administration sur tout  

L’auteur de la convocation   xe l’ordre du jour de la réunion.  
Celui-ci peut être complété ou modi  é au moment de la  

Les réunions du conseil d’administration se tiennent au siège  
social de la société ou en tout autre lieu   xé dans la convocation,  

3. Un administrateur peut donner par écrit mandat à un autre  
administrateur de le représenter à une séance du conseil  

Chaque administrateur ne peut disposer au cours d’une même  
séance que d’une seule procuration reçue par application de  

Les membres du conseil d’administration peuvent participer  
aux réunions du conseil d’administration via des moyens de  
visioconférence ou de télécommunication permettant leur  
identi  cation et garantissant leur participation e  ective ; ils  
comptent alors parmi les membres présents à la réunion.  
Toutefois, en application des dispositions légales, en ce  
qui concerne l’arrêté des comptes annuels, des comptes  
consolidés et du Rapport de Gestion, les administrateurs  
participant à la réunion par visioconférence ou des moyens  
de télécommunication n’entrent pas dans la détermination du  

Les délibérations du conseil d’administration ne sont valables  
que si la moitié au moins des administrateurs sont présents.  
Toutefois, en application de l’article 15 des statuts, le conseil  

d’administration ne peut valablement délibérer sur  
modalités d’exercice de la Direction Générale que si les 2/3  
des administrateurs sont présents ou représentés.  

Les décisions sont prises à la majorité des administrateurs  
présents ou représentés. En cas de partage des voix, celle du  

4. Outre le secrétaire du conseil, le Directeur général délégué  
en charge des   nances assiste aux réunions du conseil  
opérationnels concernés par les grandes questions qui sont  

Le conseil d’administration peut autoriser des personnes  
non-membres du conseil d’administration à participer à ses  
réunions y compris via des moyens d’audiocommunication ou  

5. Il est tenu au siège social un registre des présences.  

Les délibérations du conseil d’administration sont consignées  

Le secrétaire du conseil est habilité à certi  er les copies ou  
extraits de procès-verbaux des délibérations du conseil  

Article 5 – Information du conseil  

Les membres du conseil d’administration reçoivent toutes les  
informations nécessaires à l’accomplissement de leur mission dans  
des délais qui leur permettent d’en prendre connaissance de manière  
utile. Ils peuvent se faire communiquer préalablement à toute réunion  
tous les documents utiles à cet e  et.  

Les demandes d’information des membres du conseil d’administration  
portant sur des sujets spécifiques sont adressées au Président  
Directeur général (et le cas échéant au Directeur général) qui y  

A  n de compléter leur information des visites de sites et de clients  
sont organisées à l’intention des membres du conseil d’administration.  
Les membres du conseil d’administration disposent de la faculté de  
rencontrer les principaux dirigeants de la société. Ils en préviennent  
le Président Directeur général (et le cas échéant le Directeur général).  

Le Président Directeur général rencontre individuellement chacun  
des membres du conseil tous les ans.  

Article 6 – Statut des membres du conseil  

1. Les membres du conseil d’administration  

l’ensemble des actionnaires et doivent agir en  
circonstances dans l’intérêt social de l’entreprise.  

2. Les administrateurs sont tenus d’assister aux réunions du  
conseil d’administration et des comités dont ils sont membres.  

Tout administrateur qui n’aurait pas assisté, sauf motif  
exceptionnel, à la moitié au moins des séances tenues dans  
l’année, sera réputé vouloir mettre   n à son mandat et invité à  
présenter au conseil, selon le cas, sa démission de membre du  
conseil d’administration ou de membre de comité.  

3. Les membres du conseil d’administration sont tenus à une  
obligation générale de con  dentialité tant en ce qui concerne  
les délibérations du conseil et des comités que l’information  
non publique qui leur est communiquée dans le cadre de  

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Annexes au Rapport du conseil d’administration  
Annexes au Rapport du conseil d’administration  

4. Les administrateurs ne doivent pas exercer plus de 4 autres  
mandats dans des sociétés cotées extérieures au Groupe.  

5. Les membres du conseil d’administration ont le devoir de  
tenir informé le conseil d’administration de tout mandat dans  
d’autres sociétés qu’ils viendront à exercer ou cesser d’exercer.  

6. Les administrateurs ont le devoir en permanence de s’assurer  
que leur situation personnelle ne les met pas en position de  
con  it d’intérêts avec la société. À cet e  et, ils déclarent :  

E l’existence ou non de situation de con  it d’intérêts, même  
potentiel, au moment de leur entrée en fonction puis chaque  
année en réponse à une demande faite par la société à  
l’occasion de la préparation de son Document de Référence ;  
E la survenance de tout événement rendant en tout ou partie  

Les administrateurs en situation de con  it d’intérêts,  
Président administrateur référent qui en fait part au conseil  
d’administration. Le conseil d’administration statue sur la  
question du con  it d’intérêts et demande, le cas échéant,  
aux administrateurs concernés de régulariser leur situation.  
Les administrateurs en situation de con  it d’intérêts, même  
potentiel, s’abstiennent de participer au débat et au vote  
de la délibération correspondante et peuvent être invités à  
quitter, le temps des débats et du vote, la réunion du conseil  

7. À l’exception des administrateurs représentant les salariés, les  
administrateurs détiennent pendant la durée d’exercice de leur  
mandat au moins 1 000 actions Schneider Electric SE. Pour  
l’application de cette obligation à l’exception des 250 actions  
dont la détention est imposée par l’article 11.1 des statuts,  
les actions détenues via un FCPE investi essentiellement en  
actions de l’entreprise sont prises en compte. Les actions  
Schneider Electric SE qu’ils possèdent doivent être inscrites  

8. Les membres du conseil d’administration avisent, dans les  
3 jours ouvrés qui suivent la réalisation de l’opération, l’Autorité  
des marchés   nanciers par mail à l’adresse suivante : https://  
du conseil, de toutes transactions portant sur des actions  
émises par Schneider Electric SE ou de toutes opérations sur  
instruments   nanciers qui leur sont liés, e  ectuées par eux-  

8A. Les membres du conseil d’administration transmettent au  
secrétaire du conseil la liste des personnes qui leur sont  
étroitement liées au sens du Règlement européen n° 596/2014  
(« Règlement Abus de Marché »), à qui ils noti  ent leurs  
obligations individuelles de déclaration à l’Autorité des marchés  
  nanciers et à Schneider Electric SE (à l’attention du secrétaire  
du conseil), identiques à celles qui leur sont personnellement  
applicables aux termes du paragraphe 8 ci-dessus.  

9. Les membres du conseil d’administration s’engagent à  
respecter, pour leurs opérations   nancières personnelles, le  
code de déontologie boursière du Groupe dont le texte leur  
a été transmis. En conséquence, les membres du conseil  
d’administration ne peuvent acquérir ou céder des options ou  
tout autre instrument dérivé sur l’action Schneider Electric SE,  
sauf pour la réalisation des couvertures autorisées de plans  
d’options (c.-à-d. couverture des actions issues de levées  

Les membres du conseil d’administration s’abstiennent de  
toute opération sur l’action Schneider Electric SE pendant  
les 31 jours qui précédent le lendemain de la publication  

des comptes annuels ou semestriels et pendant les 16 jours  
qui précèdent le lendemain de la publication de l’information  
trimestrielle. Il en va de même lorsqu’ils disposent d’informations  
la société qui n’ont pas été rendues publiques et qui, si elles  
étaient rendues publiques, pourraient avoir une in  uence  
sensible sur le cours de Bourse des actions de la société ou  
des instruments   nanciers qui leur sont liés.  

10. Les membres du conseil d’administration assistent à  

11. La rémunération des membres du conseil d’administration est  
assurée par les jetons de présence alloués par l’assemblée  
générale des actionnaires. Cette somme est répartie par le  

Les missions conférées au Vice-président administrateur  
référent donnent lieu à une rémunération exceptionnelle  
soumise au régime des conventions réglementées.  

12. Les frais de voyage et de déplacement, y compris notamment  
les frais d’hôtel et de restaurant, exposés par les membres du  
conseil d’administration dans le cadre de l’exercice de leur  
mandat sont pris en charge par la société sur présentation des  

Les censeurs assistent aux réunions du conseil d’administration avec  

Ils reçoivent la même information que les autres membres du conseil  
d’administration. Ils peuvent être nommés membres des comités, à  
l’exception du comité d’audit et des risques.  

Ils doivent agir en toutes circonstances dans l’intérêt social de  

Ils sont tenus à la même obligation générale de con  dentialité qui  
pèse sur les administrateurs, ainsi qu’aux limitations relatives à leurs  
interventions sur les titres de la société. Le conseil d’administration  

Article 8 – Comités du conseil  

1. Les comités créés par le conseil d’administration sont les  

E comité de gouvernance et des rémunérations ;  
E comité d’audit et des risques ;  
E comité des ressources humaines & RSE ;  

2. Ces comités ont un rôle d’étude et de préparation de certaines  
dans leur domaine de compétence, des propositions, des  
recommandations et des avis, selon les cas.  

Créés en application de l’article 13 des statuts, ils n’ont qu’un  
pouvoir consultatif et agissent sous l’autorité du conseil  

3. Les Présidents et les membres des comités sont nommés par  
le conseil, toutefois le Vice-président administrateur référent  
préside le comité de gouvernance et des rémunérations. Ils  
sont désignés à titre personnel et ne peuvent pas se faire  

La durée du mandat des membres des comités coïncide avec  
celle de leur mandat de membre du conseil d’administration.  

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Annexes au Rapport du conseil d’administration  
Annexes au Rapport du conseil d’administration  

Les mandats des membres des comités peuvent faire l’objet  

À des   ns de bonne gouvernance et à l’exception du comité  
de gouvernance et des rémunérations présidé par le Vice-  
président administrateur référent, la présidence des comités  
est tournante et n’excède pas quatre années pour un comité  
donné. S’il advient que la limite des quatre années soit atteinte  
ou dépassée, le conseil d’administration délibère annuellement  
sur la présidence du comité concerné.  

Assistent à ses réunions des membres de la Direction Financière et  
de la Direction de l’Audit Interne de la société et les commissaires  
aux comptes au moins pour les réunions consacrées à l’examen des  
comptes. Il peut convier à ses réunions toute personne qu’il souhaite  
entendre. Il peut, en outre, se faire communiquer par le Directeur  
général les documents qu’il estime utiles.  

Régulièrement, hors la présence de représentant de la société, le  
comité entend les commissaires aux comptes et le Directeur de l’Audit  

Seuls les membres du comité prennent part aux délibérations  

4. Les comités se réunissent à l’initiative de leur Président ou à  
la demande du Président du conseil d’administration ou du  

5. Le Président Directeur général est informé des réunions des  
comités. Il a des contacts réguliers avec les Présidents de  

6. Les réunions des comités se tiennent au siège social de la  
société ou en tout autre lieu décidé par le Président du comité  
sur un ordre du jour arrêté par ce dernier.  

Elles peuvent se tenir, si nécessaire, en audio ou vidéo  

Les membres du conseil non membre d’un comité ne peuvent  
participer à des réunions de ce comité que s’ils ont été  
invités par le Président du comité. Toutefois, le Vice-président  
administrateur référent peut participer à toutes les réunions  
des comités dont il n’est pas membre.  

Un secrétaire établit les procès-verbaux des réunions, qui sont  
retranscrits, par le secrétaire du conseil, dans un registre ad  

Un compte rendu des travaux de chacun des comités est  
présenté par son Président ou l’un de ses membres à la  
plus proche séance du conseil. Les procès-verbaux des  
réunions des comités sont remis aux membres du conseil  

Chaque comité peut demander, après en avoir informé le  
Président du conseil d’administration, des études à des  
consultants externes. Chaque comité peut décider d’inviter à  
ses réunions, en tant que de besoin, toute personne de son  

7. Le conseil d’administration peut, outre les comités spécialisés  
permanents qu’il a créés, décider de la constitution de comité  
ad hoc pour une opération ou une mission particulière.  

Article 9 – Le comité d’audit  

1\. Composition et fonctionnement du comité  

Le comité est composé de 3 membres au moins dont les deux tiers  
sont des administrateurs indépendants. Un des membres au moins  
doit présenter des compétences particulières en matière   nancière  
et comptable et être indépendant au regard des critères précisés et  

Le Directeur général délégué en charge des   nances est l’interlocuteur  
du comité d’audit et des risques.  

Le Directeur de l’Audit Interne est secrétaire du comité d’audit et  

Le comité tient au moins 5 réunions par an. Le Président du comité  
établit l’ordre du jour du comité.  

2\. Missions du comité d’audit et des risques  

Le comité d’audit et des risques assure le suivi des questions  
relatives à l’élaboration et au contrôle des informations comptables et  
  nancières. Il prépare les décisions du conseil d’administration en ces  
domaines, il formule des recommandations pour garantir l’intégrité de  
l’information   nancière et émet des avis. À cet e  et :  
E il prépare l’arrêté par le conseil d’administration des comptes  

annuels et semestriels, ainsi notamment :  
E il s’assure de la pertinence et de la permanence des méthodes  
comptables adoptées pour l’établissement des comptes  
consolidés ou sociaux ainsi que du traitement adéquat des  
opérations signi  catives au niveau du Groupe, et du respect  
des règles relatives au périmètre de consolidation,  

E il examine les risques et engagements hors bilan, ainsi que la  

E il prend connaissance des projets de Rapport Annuel valant  
Document de Référence et contenant les informations sur le  
contrôle interne, des projets de rapport semestriel et le cas  
échéant des observations de l’AMF sur ces rapports ainsi que  
des principaux autres documents d’information   nancière ;  

E il assure le suivi du contrôle légal des comptes annuels et  
consolidés par les commissaires aux comptes notamment en  
examinant le plan d’audit externe et les résultats des véri  cations  

E il propose, après éventuellement une procédure de consultation,  
le renouvellement ou la nomination de nouveaux commissaires  

E il s’assure de l’indépendance des commissaires aux comptes,  
notamment à l’occasion de l’examen des honoraires versés par  
le Groupe à leur cabinet ou leur réseau, et par l’approbation  
préalable des missions n’entrant pas dans le strict cadre de la  
mission de commissariat aux comptes ;  

E il assure le suivi de l’e  cacité des systèmes de contrôle interne  

et de gestion des risques. À cet e  et :  
E il examine l’organisation et les moyens de l’audit interne, ainsi  
que son programme de travail annuel. Il reçoit trimestriellement  
la synthèse des rapports produits à l’issue des audits e  ectués.  
Cependant, le Président du comité reçoit ces rapports,  

E il examine la cartographie des risques opérationnels et  
s’assure de l’existence de dispositifs destinés à les prévenir  

E il examine l’optimisation de la couverture des risques sur la  

base des rapports qu’il demande à l’audit interne,  

E il examine le dispositif du contrôle interne du Groupe et prend  
connaissance des résultats du « self assessment » des entités  
au regard du contrôle interne. Il s’assure de l’existence et de  
la pertinence d’un processus d’identi  cation et de traitement  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  
Annexes au Rapport du conseil d’administration  
Annexes au Rapport du conseil d’administration  

E il examine les règles de bonne conduite en matière notamment  
de concurrence ou d’éthique et les dispositifs mis en place  
pour assurer leur di  usion et leur application.  

Le comité d’audit et des risques examine les propositions de  
distribution ainsi que le montant des autorisations financières  
soumises à l’approbation de l’assemblée générale des actionnaires.  

Le comité d’audit et des risques examine toute question   nancière,  
comptable, ou relevant de la maîtrise des risques, qui lui est soumise  

Le comité d’audit et des risques présente au conseil le résultat de  
ses missions et la manière dont elles ont contribué à l’intégrité de  
l’information   nancière. Il informe le conseil des suites que le comité  
propose de leur donner. Le Président du comité d’audit informe sans  
délai le Président et le Vice-président administrateur référent de toute  

Article 10 – Comité de gouvernance  

des évaluations annuelles du conseil d’administration. Il fait des  
propositions au conseil d’administration sur :  
E la détermination et la revue des critères d’indépendance des  
administrateurs et la quali  cation des administrateurs au regard  

E les missions des comités du conseil d’administration,  
E l’évolution de l’organisation et du fonctionnement du conseil  

la société des pratiques nationales ou  

E le montant global des jetons de présence proposé à l’assemblée  
générale, ainsi que leur répartition entre les membres du conseil  

Article 11 – Comité des ressources  

1\. Composition et fonctionnement du comité  

1\. Composition et fonctionnement du comité  

Le comité est composé de 3 membres au moins.  

Le comité est composé de 3 membres au moins.  

Le comité de gouvernance et des rémunérations est présidé par le  
Vice-président administrateur référent. À défaut, le conseil nomme  

Le secrétaire du conseil est le secrétaire du comité de gouvernance  

Le comité se réunit à l’initiative de son Président. L’ordre du jour est  
établi par le Président du comité en concertation avec le Président  
du conseil d’administration. Il tient au moins trois réunions par an.  

Pour l’accomplissement de ses travaux, le comité peut entendre toute  

Le comité formule des propositions au conseil d’administration en  
E Président du conseil d’administration, Vice-président et Vice-  
E Président et membres de comités ;  

(ii) pour la Direction Générale de la société. En outre, le comité  
donne son avis au conseil sur les propositions de toute  

Le comité formule des propositions au conseil d’administration  
sur les principes et critères de détermination de la rémunération  
attribuable aux dirigeants mandataires sociaux (Président du  
conseil d’administration et/ou Directeur général, Directeurs généraux  
délégués), sur la rémunération qui leur est attribuée en application  
de ces principes, sur le montant de leurs attributions d’options ou  
d’actions et sur les avantages de toute nature qui leur sont accordés.  
Dans ce cadre, il prend connaissance des travaux du comité des  
ressources humaines et RSE. Le comité prépare l’évaluation annuelle  

Le comité propose au conseil d’administration les dispositions  
propres à assurer les actionnaires et le marché que le conseil  
d’administration accomplit ses missions avec l’indépendance  
et l’objectivité nécessaires. À cet effet, il organise la réalisation  

Le Directeur des Ressources Humaines du Groupe est le secrétaire  
du comité des ressources humaines & RSE.  

Le comité se réunit à l’initiative de son Président. L’ordre du jour est  
établi par le Président du comité en concertation avec le Président  
Directeur général. Il tient au moins trois réunions par an.  

Pour l’accomplissement de ses travaux, le comité peut entendre toute  

Le comité formule des propositions au conseil d’administration sur  
la mise en place de plans d’options de souscription ou d’achat  
d’actions, et d’attribution d’actions gratuites/de performance.  

Le comité formule des avis sur les projets de la Direction Générale  
E la rémunération des membres du Comité Exécutif ;  
E les principes et les modalités relatifs à la   xation de la  

Le comité est tenu informé de la nomination des membres du Comité  
Exécutif et des principaux dirigeants du Groupe.  

Il examine le plan de succession des principaux dirigeants du Groupe.  

Le comité prépare les délibérations du conseil d’administration en  
matière de développement de l’actionnariat salarié, de revue par  
le conseil des impacts sociaux et   nanciers des projets majeurs de  
restructurations, des grandes politiques ressources humaines, de  
suivi de la gestion des risques liés aux ressources humaines et  
d’examen des di  érents volets de la politique « RSE » du Groupe.  

1\. Composition et fonctionnement du comité  

Le comité est composé de 3 membres au moins.  

Le Directeur de la Stratégie du Groupe est le secrétaire du comité  

Le comité se réunit à l’initiative de son Président. L’ordre du jour est  
établi par le Président du comité en concertation avec le Président  
Directeur général. Il tient au moins trois réunions par an.  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  
Annexes au Rapport du conseil d’administration  
Annexes au Rapport du conseil d’administration  

Pour l’accomplissement de ses travaux, le comité peut entendre toute  
personne désignée par lui et faire appel au Directeur des Fusions-  

Le comité prépare les travaux du conseil d’administration sur les  
sujets liés à la politique d’investissement et formule des propositions  
liées à des opérations d’investissements ou de désinvestissement.  

À cet e  et, le comité :  
E approfondit l’étude des options stratégiques de croissance  
externe présentées au conseil d’administration lors de sa  
session annuelle dédiée à la stratégie et formule une opinion ;  
E supervise les études approfondies présentées au conseil sur  
les projets d’investissement et de désinvestissement et en fait  

E donne son avis au conseil d’administration sur les projets  
majeurs d’acquisition, de rapprochement ou de cession soumis  
au conseil d’administration pour approbation ;  

E tient le conseil informé des opportunités de croissance externe  

E réalise une revue des analyses post-mortem présentées au  

conseil et lui fait part de ses conclusions.  

Le comité Digital assiste le conseil sur les sujets liés au digital  
a  n de guider, soutenir et contrôler le Groupe dans des e  orts de  
digitalisation. Le comité Digital prépare les délibérations du conseil  
d’administration sur les sujets liés au digital.  

À cet e  et, le comité Digital examine, évalue et suit les projets et, de  
manière générale, apporte ses conseils notamment dans 7 domaines :  

1. Développement et croissance de l’activité digitale EcoStruxure,  
incluant l’amélioration des activités traditionnelles grâce à  
la connectivité et aux analytiques, la création de nouvelles  
o  res digitales & de nouveaux modèles économiques, la  
dé  nition de la contribution à et de la cohérence du digital avec  

2. Amélioration et transformation de l’expérience digitale des  

clients et partenaires du Groupe ;  
Electric au travers de l’utilisation e  ective de technologies de  
l’information et des capacités d’automatisation digitale ;  

4. Évaluation du « cyber-risque » et amélioration de la position  
du Groupe en matière de cybersécurité (conjointement avec le  

5. Évaluation de la contribution des éventuelles opérations de  

fusions-acquisitions à la stratégie digitale du Groupe ;  

6. Suivi et analyse de l’environnement digital (concurrents et  

1\. Composition et fonctionnement du comité  

7. Véri  cation que la Société possède les ressources humaines  

Le comité est composé de 3 membres au moins.  

Le Directeur Digital ou le Chief Information O  cer est le secrétaire  

Le comité se réunit à l’initiative de son Président. L’ordre du jour est  
établi par le Président du comité en concertation avec le Président  
Directeur général. Il tient au moins trois réunions par an, en ce  
compris la revue conjointe des risques en matière de cybersécurité  
avec le comité d’audit et des risques.  

Pour l’accomplissement de ses travaux, le comité peut entendre toute  

Article 14 – Portée du règlement intérieur  

Le présent règlement intérieur a été approuvé, à l’unanimité, par le  
conseil d’administration. Acte purement interne, il vise à compléter  
les statuts en précisant les principales modalités d’organisation et de  
fonctionnement du conseil d’administration ; il n’a pas pour but de se  
substituer aux statuts. Il ne peut pas être invoqué par des actionnaires  
ou des tiers à l’encontre des membres du conseil d’administration,  
de la société, ni de toute société du groupe Schneider Electric. Il  
peut être modi  é à tout moment par simple délibération du conseil  

3.2 Charte du Vice-président administrateur référent indépendant  

1. Le conseil d’administration peut nommer un Vice-président. Il  
est nommé pour une durée qui ne peut excéder celle de son  
mandat d’administrateur. Il est rééligible. Il peut être révoqué à  
tout moment par le conseil d’administration.  

Le Vice-président est appelé à remplacer le Président du  
conseil d’administration en cas d’empêchement temporaire ou  
de décès. En cas d’empêchement, cette suppléance vaut pour  
la durée de l’empêchement, en cas de décès, elle vaut jusqu’à  

3. Par exception au 1. ci-dessus, conformément à l’article 12.2 des  
statuts, la nomination d’un Vice-président est obligatoire si les  
fonctions de Président et de Directeur général sont exercées  
par la même personne. Le Vice-président exerce alors le rôle  
d’administrateur référent indépendant. À ce titre :  

E le Vice-président est tenu informé des événements majeurs  
de la vie du Groupe dans le cadre de contacts réguliers et  
de réunions mensuelles avec le Président Directeur général ;  
E le Vice-président est consulté par le Président Directeur  
général sur l’ordre du jour et le déroulement de chaque  
réunion du conseil d’administration ainsi que sur le calendrier  

E le Vice-président peut réunir les membres non exécutifs  
du conseil d’administration en « sessions exécutives » qu’il  
préside. Une « session exécutive » est inscrite à l’ordre  
du jour de chaque réunion du conseil d’administration. Il  
appartient au Vice-président d’en décider la tenue. Elle se  
tient alors au choix du Vice-président, soit immédiatement  
avant l’ouverture, soit après la tenue de chaque réunion du  
conseil d’administration. En outre, le Vice-président peut entre  
deux réunions du conseil d’administration réunir une « session  
exécutive ». Chaque administrateur peut demander au Vice-  
président la tenue d’une « session exécutive » ;  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  
Annexes au Rapport du conseil d’administration  
Annexes au Rapport du conseil d’administration  

E le Vice-président rend compte au Président Directeur général  
dans les meilleurs délais des conclusions des sessions  

E le Vice-président porte à l’attention du Président et du conseil  
d’administration, les éventuelles situations de con  its d’intérêts  

E le Vice-président est Président du comité de gouvernance ;  
E le Vice-président peut assister à toute réunion des comités  

dont il n’est pas membre ;  

E le Vice-président peut, a  n de compléter son information,  
rencontrer les principaux dirigeants du Groupe et procéder à  
biannuelles du conseil d’administration et dans ce cadre  
administrateur aux travaux du conseil ;  

la contribution e  ective de chaque  

E le Vice-président rend compte de son action lors des  

E le Vice-président rencontre les actionnaires qui le demandent  
et fait remonter au conseil leurs préoccupations en matière de  

4. Le Vice-président administrateur référent doit être un membre  
indépendant au regard des critères rendus publics par la  

À titre transitoire, l’article 12.2 des statuts prévoit que le premier  
Vice-président administrateur référent soit l’ancien Président  
du conseil de surveillance pour la durée de son mandat  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  
Rapports spéciaux des commissaires aux comptes  
Rapports spéciaux des commissaires aux comptes  

Rapport spécial des commissaires aux comptes sur les conventions  

En notre qualité de commissaires aux comptes de votre société, nous vous
présentons notre rapport sur les conventions et engagements  

Il nous appartient de vous communiquer, sur la base des informations qui nous
ont été données, les caractéristiques, les modalités essentielles  
ainsi que les motifs justi  ant de l’intérêt pour la société des conventions
et engagements dont nous avons été avisés ou que nous aurions  
découverts à l’occasion de notre mission, sans avoir à nous prononcer sur leur
utilité et leur bien-fondé ni à rechercher l’existence d’autres  
conventions et engagements. Il vous appartient, selon les termes de l’article
R. 225-31 du Code de commerce, d’apprécier l’intérêt qui s’attachait  
à la conclusion de ces conventions et engagements en vue de leur approbation.  

Par ailleurs, il nous appartient, le cas échéant, de vous communiquer les
informations prévues à l’article R. 225-31 du Code de commerce  
relatives à l’exécution, au cours de l’exercice écoulé, des conventions et
engagements déjà approuvés par l’assemblée générale.  

Nous avons mis en œuvre les diligences que nous avons estimé nécessaires au
regard de la doctrine professionnelle de la Compagnie  
nationale des commissaires aux comptes relative à cette mission. Ces
diligences ont consisté à véri  er la concordance des informations qui  
nous ont été données avec les documents de base dont elles sont issues.  

C onventions et engagements soumis a l’approbation de l’assemblee gé né rale  
Nous avons été avisés des engagements suivants, autorisés et conclus depuis la
clôture de l’exercice écoulé, qui ont fait l’objet de l’autorisation  

Avec M. Jean-Pascal Tricoire (Président Directeur Général)  

Votre conseil d’administration, dans le prolongement de l’approbation par
votre assemblée générale du 25 avril 2017 du renouvellement du  
mandat d’administrateur de M. Jean-Pascal Tricoire et de la reconduite de ses
fonctions de Président-directeur général, a autorisé le 14 février  
2018 le renouvellement à son pro  t des engagements détaillés ci-après. Ces
engagements avaient précédemment été autorisés lors de votre  
conseil d’administration du 18 février 2015 et approuvés par votre assemblée
générale du 21 avril 2015.  

1\. Indemnités de prévoyance, de couverture complémentaire et d’assurance  

M. Jean-Pascal Tricoire béné  cie du régime collectif de prévoyance applicable
aux salariés de Schneider Electric SE et de Schneider Electric  
Industries SAS, couvrant les risques maladie, incapacité, invalidité, décès et
dépendance.  

M. Jean-Pascal Tricoire béné  cie également de la couverture complémentaire
des dirigeants français du Groupe, couvrant les risques maladie,  
incapacité, invalidité, décès et dépendance, ainsi que de la couverture
d’assurance par les polices individuelles accidents Groupe.  

Il est précisé que ces indemnités dont pourrait béné  cier M. Jean-Pascal
Tricoire seront calculées sur la base de sa rémunération globale  
(  xe, variable et versements complémentaires pour la constitution de sa
retraite). Elles sont subordonnées à l’atteinte de l’un ou l’autre des  
E la moyenne du résultat net des cinq derniers exercices précédant l’événement
est positive ; ou  
E la moyenne du montant du cash-  ow libre des cinq derniers exercices
précédant l’évènement est positive.  

M. Jean-Pascal Tricoire béné  cie d’une indemnité de départ contraint (ci-
après « l’Indemnité de Départ Contraint »). Cette dernière est plafonnée,  
compte tenu des indemnités de non-concurrence dont il béné  cie par ailleurs,
à deux fois la moyenne arithmétique de sa rémunération annuelle  
e  ective des trois dernières années autorisée par le conseil d’administration
(ci-après le « Montant Maximum »).  

Le droit à indemnité de M. Tricoire est ouvert dans les cas suivants :  
E révocation, non-renouvellement, ou démission de son mandat de Président-
directeur général intervenu dans les six mois d’un changement  
capitalistique signi  catif, notamment susceptible de donner lieu à une modi 
cation de la composition de votre conseil d’administration ;  
E révocation, non-renouvellement, ou démission de son mandat de Président-
directeur général, en cas d’in  exion de la stratégie qu’il a  
portée et a  chée jusqu’à la date de ce départ, que celui-ci soit ou non
consécutif à un changement capitalistique visé ci-dessus ;  
E révocation, non-renouvellement, ou démission sollicitée de son mandat de
Président-directeur général alors que les objectifs Groupe,  
qui déterminent la part variable de sa rémunération, ont été atteints en
moyenne à 66 % lors des quatre derniers exercices clos au jour  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  
Rapports spéciaux des commissaires aux comptes  
Rapports spéciaux des commissaires aux comptes  

Le droit à l’Indemnité de Départ Contraint est subordonné et son montant
modulé en fonction du niveau d’atteinte des objectifs Groupe, qui  
déterminent une partie de la part variable de la rémunération de M. Jean-
Pascal Tricoire, lors des trois derniers exercices clos au jour où votre  

Ainsi, si l’objectif Groupe est :  
E atteint à moins de 66 % : aucune indemnité ne sera versée ;  
E atteint à 66 % : il percevra 75 % du Montant Maximum ;  

E atteint à au moins 100 % : il percevra 100 % du Montant Maximum.  
Il est précisé que les indemnités de toute nature qui pourraient être versées
par des sociétés du Groupe dans lesquelles M. Jean-Pascal  
Tricoire exerce des responsabilités viendront en déduction du montant dû par
votre société, étant expressément précisé :  
E que de tels versements ne seront admis que pour autant que l’Indemnité de
Départ Contraint soit due ; et  
E qu’en tout état de cause ils ne pourront excéder le montant de l’Indemnité
de Départ Contraint dé  nie ci-dessus.  
L’Indemnité de Départ Contraint ne sera pas due si le départ de M. Tricoire
intervient à la suite d’une faute lourde ou grave.  

M. Jean-Pascal Tricoire béné  cie d’un engagement de non-concurrence, limité à
un an et rémunéré à hauteur maximum de 60 % de sa  
rémunération brute cible autorisée (  xe et variable cible, en ce compris les
versements complémentaires pour constitution d’une retraite).  

Votre conseil d’administration se prononcera sur l’application ou non de la
clause de non-concurrence, au plus tard dans les quinze jours du  

4\. Options de souscription ou d’achat d’actions et actions gratuites ou de
performance  

Dans le cas d’un Départ Contraint qui ne serait pas intervenu à la suite d’une
faute grave ou lourde, M. Jean-Pascal Tricoire conservera par  
anticipation, le béné  ce de ses options de souscription ou d’achat d’actions
et actions gratuites ou de performance selon les modalités  
E M. Tricoire gardera le béné  ce des options de souscription ou d’achat
d’actions et actions gratuites ou de performance qui lui avaient  
déjà été attribuées au 14 février 2018 sous la condition que la moyenne
arithmétique du taux d’atteinte des objectifs Groupe, qui  
détermine une partie de la part variable de sa rémunération, soit au moins de
deux tiers de la cible lors des trois derniers exercices clos  

E M. Tricoire gardera le béné  ce des options de souscription ou d’achat
d’actions et actions gratuites ou de performance qui lui seraient  
attribuées à partir du 14 février 2018 au prorata de son temps de présence au
sein de votre Groupe, à quelque fonction que ce soit.  
Cette condition pourra être levée par une décision motivée de votre conseil
d’administration, uniquement dans le cas de son Départ  
Contraint liés à un changement capitalistique signi  catif ou in  exion de la
stratégie, a  n de lui laisser le béné  ce de l’intégralité de  
ces options de souscription ou d’achat d’actions et d’actions gratuites ou de
performance, dans les mêmes conditions que celles  
applicables aux options qui lui ont déjà été attribuées au 14 février 2018.
Ces modalités intègrent les changements décidés lors de votre  
conseil d’administration du 14 février 2018 a  n de se conformer aux
meilleures pratiques de gouvernance et de conserver la   exibilité  
nécessaire au maintien de la compétitivité du statut des dirigeants
performants, et ont été considérés à ce titre comme apportés dans  

5.Droit au versement d’une rente réversible au pro  t du conjoint survivant  

M. Jean-Pascal Tricoire béné  cie d’une rente réversible au pro  t de son
conjoint survivant au cas où il viendrait à décéder avant la   n de son  
mandat ou avant sa retraite, en cas de départ après 55 ans sans reprise
d’activité, à la suite d’une révocation ou pour cause d’invalidité. Cette  
rente sera égale à 60 % de 25 % de la moyenne des rémunérations qui lui auront
été versées au cours des trois années précédant son décès  
(ou sa date de départ si son décès a lieu après qu’il ait quitté votre
société) et déduction faite du montant des compléments de rémunérations  
autorisés par votre conseil d’administration, convertis en rente théorique
équivalente qui pourrait être achetée aux conditions assurantielles  
(taux technique, table de mortalité) au jour de son décès.  

M. Jean-Pascal Tricoire béné  cie également d’une rente réversible à 60 % au
pro  t de son conjoint survivant en cas d’invalidité entrainant la  
cessation de toute activité professionnelle. Cette rente, qui sera versée à
compter de la date de sa retraite, sera égale à 25 % de la moyenne des  
rémunérations qui lui auront été versées au cours des trois années précédant
la date de son invalidité, et sera minorée de 1,25 % par trimestre  
manquant pour lui permettre d’obtenir une retraite à taux plein ainsi que du
montant de ses compléments de rémunérations autorisés par votre  
conseil d’administration, convertis en rente théorique équivalente qui
pourrait être achetée aux conditions assurantielles (taux technique, table  
de mortalité) au moment de son invalidité.  

Votre conseil d’administration a relevé que la poursuite des fonctions de M.
Jean-Pascal Tricoire dans les mêmes conditions de compétitivité,  
de stabilité et d’exclusivité était nécessaire à la mise en œuvre de la
stratégie de développement de votre société telle que dé  nie par votre  
conseil d’administration et, partant, conclue dans l’intérêt de votre société.  

Avec M. Emmanuel Babeau (Directeur Général Délégué en charge des   nances et
des a  aires juridiques)  

Votre conseil d’administration, dans le prolongement de l’approbation par
votre assemblée générale du 25 avril 2017 du renouvellement du  
mandat de directeur général délégué de M. Emmanuel Babeau, a autorisé le 14
février 2018 le renouvellement à son pro  t des engagements  
détaillés ci-après. Ces engagements avaient précédemment été autorisés lors de
votre conseil d’administration du 18 février 2015 et approuvés  
par votre assemblée générale du 21 avril 2015.  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  
Rapports spéciaux des commissaires aux comptes  
Rapports spéciaux des commissaires aux comptes  

1\. Indemnités de prévoyance, de couverture complémentaire et d’assurance  

M. Emmanuel Babeau béné  cie du régime collectif de prévoyance applicable aux
salariés de Schneider Electric SE et de Schneider Electric  
Industries SAS, couvrant les risques maladie, incapacité, invalidité, décès et
dépendance.  

M. Emmanuel Babeau béné  cie également de la couverture complémentaire des
dirigeants français du Groupe, couvrant les risques maladie,  
incapacité, invalidité, décès et dépendance, ainsi que de la couverture
d’assurance par les polices individuelles accidents Groupe.  

Il est précisé que ces indemnités dont pourrait béné  cier M. Emmanuel Babeau
seront calculées sur la base de sa rémunération globale  
(  xe, variable et versements complémentaires pour la constitution de sa
retraite). Elles sont subordonnées à l’atteinte de l’un ou l’autre des  
E la moyenne du résultat net des cinq derniers exercices précédant l’événement
est positive ; ou  
E la moyenne du montant du cash-  ow libre des cinq derniers exercices
précédant l’évènement est positive.  

M. Emmanuel Babeau béné  cie d’une indemnité de départ contraint (ci-après «
l’Indemnité de Départ Contraint »). Cette dernière est plafonnée,  
compte tenu des indemnités de non-concurrence dont il béné  cie par ailleurs,
à deux fois la moyenne arithmétique de sa rémunération annuelle  
e  ective des trois dernières années autorisée par le conseil d’administration
(ci-après le « Montant Maximum »).  

Le droit à indemnité de M. Babeau est ouvert dans les cas suivants :  
E révocation, non-renouvellement, ou démission de son mandat de directeur
général délégué intervenu dans les six mois d’un changement  
capitalistique signi  catif, notamment susceptible de donner lieu à une modi 
cation de la composition de votre conseil d’administration ;  
E révocation, non-renouvellement, ou démission de son mandat de directeur
général délégué, en cas d’in  exion de la stratégie qu’il a  
portée et a  chée jusqu’à la date de ce départ, que celui-ci soit ou non
consécutif à un changement capitalistique visé ci-dessus ;  
E révocation, non-renouvellement, ou démission sollicitée de son mandat de
directeur général délégué alors que les objectifs Groupe, qui  
déterminent la part variable de sa rémunération, ont été atteints en moyenne
moyenne à 66 % lors des quatre derniers exercices clos  

Le droit à l’Indemnité de Départ Contraint est subordonné et son montant
modulé en fonction du niveau d’atteinte des objectifs Groupe, qui  
déterminent une partie de la part variable de la rémunération de M. Emmanuel
Babeau, lors des trois derniers exercices clos au jour où votre  

Ainsi, si l’objectif Groupe est :  
E atteint à moins de 66 % : aucune indemnité ne sera versée ;  
E atteint à 66 % : il percevra 75 % du Montant Maximum ;  
E atteint à au moins 100 % : il percevra 100 % du Montant Maximum.  
Il est précisé que les indemnités de toute nature qui pourraient être versées
par des sociétés du Groupe dans lesquelles M. Emmanuel Babeau  
exerce des responsabilités viendront en déduction du montant dû par votre
société, étant expressément précisé :  
E que de tels versements ne seront admis que pour autant que l’Indemnité de
Départ Contraint soit due ; et  
E qu’en tout état de cause ils ne pourront excéder le montant de l’Indemnité
de Départ Contraint dé  nie ci-dessus.  
L’Indemnité de Départ Contraint ne sera pas due si le départ de M. Babeau
intervient à la suite d’une faute lourde ou grave.  

M. Emmanuel Babeau béné  cie d’un engagement de non-concurrence, limité à un
an et rémunéré à hauteur maximum de 60 % de sa  
rémunération brute cible autorisée (  xe et variable cible, en ce compris les
versements complémentaires pour constitution d’une retraite).  

Votre conseil d’administration se prononcera sur l’application ou non de la
clause de non-concurrence, au plus tard dans les quinze jours du  

4\. Options de souscription ou d’achat d’actions et actions gratuites ou de
performance  

Dans le cas d’un Départ Contraint qui ne serait pas intervenu à la suite d’une
faute grave ou lourde, M. Emmanuel Babeau conservera par  
anticipation, le béné  ce de ses options de souscription ou d’achat d’actions
et actions gratuites ou de performance selon les modalités  
E M. Babeau gardera le béné  ce des options de souscription ou d’achat
d’actions et actions gratuites ou de performance qui lui avaient  
déjà été attribuées au 14 février 2018 sous la condition que la moyenne
arithmétique du taux d’atteinte des objectifs Groupe, qui  
détermine une partie de la part variable de sa rémunération, soit au moins de
deux tiers de la cible lors des trois derniers exercices clos  

E M. Babeau gardera le béné  ce des options de souscription ou d’achat
d’actions et actions gratuites ou de performance qui lui seraient  
attribuées à partir du 14 février 2018 au prorata de son temps de présence au
sein de votre Groupe, à quelque fonction que ce soit. Cette  
condition pourra être levée par une décision motivée de votre conseil
d’administration, uniquement dans le cas de son Départ Contraint  
liés à un changement capitalistique signi  catif ou in  exion de la stratégie,
a  n de lui laisser le béné  ce de l’intégralité de ces options de  
souscription ou d’achat d’actions et d’actions gratuites ou de performance,
dans les mêmes conditions que celles applicables aux options  
qui lui ont déjà été attribuées au 14 février 2018. Ces modalités intègrent
les changements décidés lors de votre conseil d’administration  
du 14 février 2018 a  n de se conformer aux meilleures pratiques de
gouvernance et de conserver la   exibilité nécessaire au maintien de la  
compétitivité du statut des dirigeants performants, et ont été considérés à ce
titre comme apportés dans l’intérêt de votre société.  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  
Rapports spéciaux des commissaires aux comptes  
Rapports spéciaux des commissaires aux comptes  

5\. Droit au versement d’une rente réversible au pro  t du conjoint survivant  

M. Emmanuel Babeau béné  cie d’une rente réversible au pro  t de son conjoint
survivant au cas où il viendrait à décéder avant la   n de son  
mandat ou avant sa retraite, en cas de départ après 55 ans sans reprise
d’activité, à la suite d’une révocation ou pour cause d’invalidité. Cette  
rente sera égale à 60 % de 25 % de la moyenne des rémunérations qui lui auront
été versées au cours des trois années précédant son décès  
(ou sa date de départ si son décès a lieu après qu’il ait quitté votre
société) et déduction faite du montant des compléments de rémunérations  
autorisés par votre conseil d’administration, convertis en rente théorique
équivalente qui pourrait être achetée aux conditions assurantielles  
(taux technique, table de mortalité) au jour de son décès.  

M. Emmanuel Babeau béné  cie également d’une rente réversible à 60 % au pro  t
de son conjoint survivant en cas d’invalidité entrainant la  
cessation de toute activité professionnelle. Cette rente, qui sera versée à
compter de la date de sa retraite, sera égale à 25 % de la moyenne des  
rémunérations qui lui auront été versées au cours des trois années précédant
la date de son invalidité, et sera minorée de 1,25 % par trimestre  
manquant pour lui permettre d’obtenir une retraite à taux plein ainsi que du
montant de ses compléments de rémunérations autorisés par votre  
conseil d’administration, convertis en rente théorique équivalente qui
pourrait être achetée aux conditions assurantielles (taux technique, table  
de mortalité) au moment de son invalidité.  

Votre conseil d’administration a relevé que la poursuite des fonctions de M.
Emmanuel Babeau dans les mêmes conditions de compétitivité,  
de stabilité et d’exclusivité était nécessaire à la mise en œuvre de la
stratégie de développement de votre société telle que dé  nie par votre  
conseil d’administration et, partant, conclue dans l’intérêt de votre société.  

C onventions et engagements dé jà approuvé s par l’assemblé e gé né rale  
En application de l’article R. 225-30 du Code de commerce, nous avons été
informés que l’exécution des conventions suivantes, déjà approuvées  
par l’assemblée générale au cours d’exercices antérieurs, s’est poursuivie au
cours de l’exercice écoulé.  

Avec M. Leo Apotheker (Vice-président, administrateur référent indépendant)  

Votre conseil d’administration, dans sa séance du 15 décembre 2016, a autorisé
la rémunération de M. Leo Apotheker au titre de ses missions de  
Vice-président administrateur référent indépendant, telles que dé  nies dans
les statuts et le règlement intérieur de votre conseil d’administration,  
à hauteur de 250 000 euros par an, hors taxes et frais réel, en deux
versements semestriels.  

Cette convention, conclue le 25 janvier 2017 pour une durée d’un an à compter
du 26 avril 2016, a été approuvée par votre assemblée générale  
du 25 avril 2017 et est échue à cette même date.  

Votre conseil d’administration avait motivé cette convention par l’intérêt
pour votre société que M. Léo Apotheker puisse poursuivre avec les  
mêmes implications et expertise l’exécution des missions qui lui avaient été
précédemment con  ées, telles qu’autorisées par votre conseil  
d’administration du 6 mai 2014 et approuvées par votre assemblée générale du
21 avril 2015.  

Fait à Paris La Défense et à Courbevoie, le 12 mars 2018  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  
Rapports spéciaux des commissaires aux comptes  
Rapports spéciaux des commissaires aux comptes  

Rapport des commissaires aux comptes sur l’émission d’actions  
ordinaires et/ou de diverses valeurs mobilières de la société réservée  
aux adhérents d’un plan d’épargne d’entreprise  

En notre qualité de commissaires aux comptes de votre société et en exécution
de la mission prévue par les articles L. 228-92 et L. 225-135  
et suivants du Code de commerce, nous vous présentons notre rapport sur la
proposition de délégation au conseil d’administration de la  
compétence de décider l’émission d’actions ordinaires ou de valeurs mobilières
donnant accès au capital de la société avec suppression  
du droit préférentiel de souscription, réservée aux adhérents à un Plan
d’Epargne d’Entreprise de la Société et des entreprises française  
ou étrangères liées à la Société dans les conditions prévues aux articles
L.225-180 du Code de commerce et L. 3344-1 du Code du travail,  
opération sur laquelle vous êtes appelés à vous prononcer.  

Le montant nominal maximal de l’augmentation du capital susceptible de
résulter de cette émission s’élève à 2 % du capital social au jour de  
la mise en œuvre de la présente délégation, étant précisé que ce montant
s’imputera sur les plafonds visés aux 19ème et 21ème résolutions  
adoptées par l’Assemblée Générale du 25 avril 2017.  

Cette émission est soumise à votre approbation en application des dispositions
des articles L. 225-129-6 du Code de commerce et L. 3332-18  
et suivants du Code du travail.  

Votre conseil d’administration vous propose, sur la base de son rapport, de
lui déléguer pour une durée de vingt-six mois la compétence pour  
décider une émission et de supprimer votre droit préférentiel de souscription
aux valeurs mobilières à émettre. Le cas échéant, il lui appartiendra  
de   xer les conditions dé  nitives d’émission de cette opération. La présente
délégation ne pourra être utilisée qu’à compter du 30 juin 2018.  

Il appartient au conseil d’administration d’établir un rapport conformément
aux articles R. 225-113 et suivants du Code de commerce. Il nous  
appartient de donner notre avis sur la sincérité des informations chi  rées
tirées des comptes, sur la proposition de suppression du droit  
préférentiel de souscription et sur certaines autres informations concernant
l’émission, données dans ce rapport.  

Nous avons mis en œuvre les diligences que nous avons estimé nécessaires au
regard de la doctrine professionnelle de la Compagnie  
nationale des commissaires aux comptes relative à cette mission. Ces
diligences ont consisté à véri  er le contenu du rapport du conseil  
d’administrationrelatif à cette opération et les modalités de détermination du
prix d’émission des titres de capital à émettre.  

Sous réserve de l’examen ultérieur des conditions de l’émission qui serait
décidée, nous n’avons pas d’observation à formuler sur les modalités  
de détermination du prix d’émission des titres de capital à émettre données
dans le rapport du conseil d’administration.  

Les conditions dé  nitives dans lesquelles l’émission serait réalisée n’étant
pas   xées, nous n’exprimons pas d’avis sur celles-ci et, par voie de  
conséquence, sur la proposition de suppression du droit préférentiel de
souscription qui vous est faite.  

Conformément à l’article R. 225-116 du Code de commerce, nous établirons un
rapport complémentaire, le cas échéant, lors de l’utilisation de  
cette délégation par votre conseil d’administration en cas d’émission
d’actions et de valeurs mobilières qui sont des titres de capital donnant  
accès à d’autres titres de capital et en cas d’émission de valeurs mobilières
donnant accès à des titres de capital à émettre.  

Fait à Paris La Défense et à Courbevoie, le 12 mars 2018  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  
Rapports spéciaux des commissaires aux comptes  
Rapports spéciaux des commissaires aux comptes  

Rapport des commissaires aux comptes sur l’émission d’actions  
et/ou de valeurs mobilières donnant accès au capital réservée  
à une catégorie de béné  ciaires  

En notre qualité de commissaires aux comptes de votre société et en exécution
de la mission prévue par les articles L. 228-92 et L. 225-135  
et suivants du Code de commerce, nous vous présentons notre rapport sur le
projet d’émission d’actions ordinaires ou de valeurs mobilières  
donnant accès au capital de la société, avec suppression du droit préférentiel
de souscription, réservée à des salariés et mandataires  
sociaux des sociétés du Groupe Schneider Electric liées à la société dans les
conditions de 1’article L. 225-180 du Code de commerce et  
de l’article L. 3344-1 du Code du travail et ayant leur siège social hors de
France ; et/ou des OPCVM ou autres entités, ayant ou non la  
personnalité morale, d’actionnariat salarié investis en titres de l’entreprise
dont les porteurs de parts ou les actionnaires seront constitués des  
personnes mentionnées au du présent paragraphe ; et/ou tout établissement
bancaire ou   liale d’un tel établissement intervenant à la  
demande de la société pour les besoins de la mise en place d’un plan
d’actionnariat ou d’épargne au pro  t des personnes mentionnées au  
(i) du présent paragraphe, opération sur laquelle vous êtes appelés à vous
prononcer.  

Le montant nominal maximal de l’augmentation du capital susceptible de
résulter de cette émission s’élève à 1 % du capital social au jour  
de la présente assemblée générale, étant précisé que ce montant s’imputera sur
le plafond de 2 % prévu à la 16e résolution de la présente  
assemblée générale mais en revanche est autonome et distinct des plafonds
visés aux 19e et 21e résolutions adoptées lors de l’assemblée  

Votre conseil d’administration vous propose, sur la base de son rapport, de
lui déléguer, avec faculté de subdélégation, pour une durée de  
dix-huit mois à compter du jour de la présente assemblée, le pouvoir de   xer
les modalités de cette émission et de supprimer votre droit  
préférentiel de souscription aux titres de capital à émettre. La présente
délégation ne pourra être utilisée qu’à compter du 1er août 2018.  

Il appartient au conseil d’administration d’établir un rapport conformément
aux articles R. 225-113 et suivants du Code de commerce. Il nous  
appartient de donner notre avis sur la sincérité des informations chi  rées
tirées des comptes, sur la proposition de suppression du droit  
préférentiel de souscription et sur certaines autres informations concernant
l’émission, données dans ce rapport.  

Nous avons mis en œuvre les diligences que nous avons estimé nécessaires au
regard de la doctrine professionnelle de la Compagnie nationale  
des commissaires aux comptes relative à cette mission. Ces diligences ont
consisté à véri  er le contenu du rapport du conseil d’administration  
relatif à cette opération et les modalités de détermination du prix d’émission
des titres de capital à émettre.  

Sous réserve de l’examen ultérieur des conditions de l’émission proposée, nous
n’avons pas d’observation à formuler sur les modalités de  
détermination du prix d’émission des titres de capital à émettre données dans
le rapport du conseil d’administration.  

Les conditions dé  nitives de l’émission n’étant pas   xées, nous n’exprimons
pas d’avis sur celles-ci et, par voie de conséquence, sur la  
proposition de suppression du droit préférentiel de souscription qui vous est
faite.  

Conformément à l’article R. 225-116 du Code de commerce, nous établirons un
rapport complémentaire, le cas échéant, lors de l’utilisation de  
cette délégation par votre conseil d’administration en cas d’émission
d’actions et de valeurs mobilières qui sont des titres de capital donnant  
accès à d’autres titres de capital et en cas d’émission de valeurs mobilières
donnant accès à des titres de capital à émettre.  

Fait à Paris La Défense et à Courbevoie, le 12 mars 2018  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  

Approbation des comptes sociaux de l’exercice 2017  

Approbation des comptes consolidés de l’exercice 2017  

A  ectation du résultat de l’exercice,   xation du dividende et prélèvement  

Approbation des conventions et engagements réglementés relatifs  
au statut de M. Jean-Pascal Tricoire  

Approbation des conventions et engagements réglementés relatifs  
au statut de M. Emmanuel Babeau  

Information sur les conventions et engagements pris au cours  

Approbation des éléments de rémunération et avantages de toute nature  
versés, dus ou attribués au titre de l’exercice 2017 à M. Jean-Pascal Tricoire  

Approbation des éléments de rémunération et avantages de toute nature  
versés, dus ou attribués au titre de l’exercice 2017 à M. Emmanuel Babeau  

Approbation des principes et critères de détermination, de répartition  
et d’attribution des éléments de rémunération et avantages de toute nature  
attribuables au Président Directeur général au titre de l’exercice 2018  

Approbation des principes et critères de détermination, de répartition  
et d’attribution des éléments de rémunération et avantages de toute nature  
attribuables au Directeur général délégué au titre de l’exercice 2018  

Renouvellement du mandat d’un administrateur : M. Willy Kissling  

Renouvellement du mandat d’un administrateur : Mme Linda Knoll  

Nomination d’un administrateur : Mme Fleur Pellerin  

Nomination d’un administrateur : M. Anders Runevad  

Autorisation donnée au conseil d’administration d’acheter des actions  
de la société – prix maximum d’achat 90 euros par action  

Délégation de compétence consentie au conseil d’administration  
en vue de procéder à des augmentations de capital réservées aux adhérents  
au Plan d’Épargne Entreprise dans la limite de 2 % du capital social,  
avec suppression du droit préférentiel de souscription des actionnaires  

DIX-SEPTIÈME RÉSOLUTION Délégation de pouvoir donnée au conseil
d’administration à l’e  et  

de procéder aux augmentations de capital réservées à une catégorie  
de béné  ciaires : en faveur des salariés de sociétés étrangères du Groupe,  
soit directement, soit via des entités agissant pour leur compte ou des  
entités intervenant a  n d’o  rir aux salariés des sociétés étrangères du  
Groupe des avantages comparables à ceux o  erts aux adhérents au  
Plan d’Épargne Entreprise dans la limite de 1 % du capital social, avec  
suppression du droit préférentiel de souscription des actionnaires  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  

Approbation des comptes sociaux de l’exercice 2017  

L’assemblée générale, statuant aux conditions de quorum et  
de majorité requises pour les assemblées générales ordinaires,  
connaissance prise du r apport du conseil d’administration sur les  
comptes sociaux de la société et du r apport des commissaires aux  

comptes, approuve les comptes sociaux de l’exercice 2017 tels qu’ils  
lui sont présentés ainsi que les opérations traduites dans ces comptes  
ou résumées dans ces rapports faisant apparaître un béné  ce de  

Approbation des comptes consolidés de l’exercice 2017  

L’assemblée générale, statuant aux conditions de quorum et  
de majorité requises pour les assemblées générales ordinaires,  
connaissance prise du r apport du conseil d’administration sur les  
comptes consolidés de la société et du rapport des commissaires  

aux comptes, approuve les comptes consolidés de l’exercice 2017  
tels qu’ils lui sont présentés ainsi que les opérations traduites dans  
ces comptes ou résumées dans ces rapports.  

A  ectation du résultat de l’exercice,   xation du dividende et prélèvement  

L’assemblée générale, statuant aux conditions de quorum et de  
majorité requises pour les assemblées générales ordinaires, sur  

(i) après avoir constaté que le report à nouveau est négatif à  
hauteur de 5 950 968,52 euros, décide d’a  ecter le montant du  
report à nouveau sur le béné  ce de l’exercice, ce qui ramène  
le béné  ce distribuable à 115 536 700,64 euros ;  
nominal composant le capital au 31 décembre 2017 et portant  
jouissance au 1er janvier 2018, de 2,20 euros par action et en  
conséquence   xe à 185 506 162,10 euros la somme à prélever  
sur les primes d’émission relatives à l’apport des actions  
Legrand, 930 233 532,00 euros la somme à prélever sur les  
primes d’émission relatives à l’apport des actions Invensys et à  
81 939 337,66 euros la somme à prélever sur les autres primes  
d’émission pour procéder à cette distribution.  

Prélèvement sur les primes d’émission relatives à l’apport des actions Legrand  

Prélèvement sur les primes d’émission relatives à l’apport des actions
Invensys  

Prélèvement sur les autres primes d’émission  

Montant des primes d’émission relatives à l’apport des actions Legrand après
prélèvement de la distribution  

Montant des primes d’émission relatives à l’apport des actions Invensys après
prélèvement de la distribution  

Montant des autres primes d’émission après prélèvement de la distribution  

Au plan   scal, il est précisé que cette distribution de 2,20 euros par  
action se décompose comme suit :  
E à hauteur de 0,19 euro, le dividende est constitutif d’un  
revenu distribué faisant l’objet, au moment du versement,  
de prélèvements sociaux à hauteur de 17,2 %, calculés sur  
le montant brut, ainsi que d’un prélèvement forfaitaire non  
libératoire (PFNL) de 12,8 %, sous réserve de demande de  
dispense de ce prélèvement. Il sera soumis en 2019, sauf  
option expresse et irrévocable du contribuable pour le barème  
progressif de l’impôt sur le revenu, au prélèvement forfaitaire  
unique (PFU) de 12,8 %. Dans l’hypothèse d’une option par le  
contribuable pour le barème progressif de l’impôt sur le revenu,  
le montant sera intégré dans l’assiette de l’impôt sur le revenu  

à hauteur de 60 % de son montant, après l’application d’un  
abattement de 40 % (non plafonné), minoré du montant des  
frais et charges déductibles. Le PFNL pourra être imputé sur le  
montant de l’impôt sur le revenu dû en 2019 au titre des revenus  

E à hauteur de 2,01 euros, prélevé sur les primes d’émission, cette  
distribution est constitutive d’un remboursement d’apport, non  
imposable au niveau des actionnaires personnes physiques  
résidentes de France au titre de l’impôt sur le revenu, en  
application de l’article 112-1° du Code général des impôts, car  
tous les béné  ces et réserves autres que la réserve légale ont  

Les dividendes/coupons mis en paiement par Schneider Electric SE, au titre des
trois exercices précédents ont été les suivants, en euros :  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  

QUATRIÈME RÉSOLUTION  Approbation des conventions et engagements réglementés
relatifs  

au statut de M. Jean-Pascal Tricoire  

L’assemblée générale, statuant aux conditions de quorum et de majorité  
requises pour les assemblées générales ordinaires, connaissance  
prise du r apport du conseil d’administration et du Rapport spécial des  
commissaires aux comptes présenté en application des dispositions  

de l’article L. 225-40 du Code de commerce sur les conventions  
et engagements visés aux articles L. 225-38 et L. 225-42-1 dudit  
Code, approuve les conventions et engagements présentés dans ces  
rapports, relatifs au statut de M. Jean-Pascal Tricoire.  

CINQUIÈME RÉSOLUTION  Approbation des conventions et engagements réglementés
relatifs  

au statut de M. Emmanuel Babeau  

L’assemblée générale, statuant aux conditions de quorum et de majorité  
requises pour les assemblées générales ordinaires, connaissance  
prise du r apport du conseil d’administration et du Rapport spécial des  
commissaires aux comptes présenté en application des dispositions  

de l’article L. 225-40 du Code de commerce sur les conventions  
et engagements visés aux articles L. 225-38 et L. 225-42-1 dudit  
Code, approuve les conventions et engagements présentés dans  
ces rapports, relatifs au statut de M. Emmanuel Babeau.  

Information sur les conventions et engagements pris au cours  

L’assemblée générale, statuant aux conditions de quorum et de  
majorité requises pour les assemblées générales ordinaires, prend  
acte des informations présentées dans le r apport des commissaires  

aux comptes relatif aux conventions et aux engagements pris au  
cours d’exercices antérieurs et approuvés par l’assemblée générale.  

Approbation des éléments de rémunération et avantages de toute nature  
versés, dus ou attribués au titre de l’exercice 2017 à M. Jean-Pascal Tricoire  

L’assemblée générale, statuant aux conditions de quorum et de  
majorité requises pour les assemblées générales ordinaires, en  
application de l’article L. 225-100 du Code de commerce, approuve  
les éléments fixes, variables et exceptionnels composant la  

rémunération totale et les avantages de toute nature versés, dus ou  
attribués au Président Directeur général M. Jean-Pascal Tricoire, tels  
que présentés dans le r apport sur le gouvernement d’entreprise de  
la société visé à l’article L. 225-37 du même Code.  

Approbation des éléments de rémunération et avantages de toute nature  
versés, dus ou attribués au titre de l’exercice 2017 à M. Emmanuel Babeau  

L’assemblée générale, statuant aux conditions de quorum et de  
majorité requises pour les assemblées générales ordinaires, en  
application de l’article L. 225-100 du Code de commerce, approuve  
les éléments fixes, variables et exceptionnels composant la  

rémunération totale et les avantages de toute nature versés, dus ou  
attribués au Directeur général délégué M. Emmanuel Babeau, tels  
que présentés dans le r apport sur le gouvernement d’entreprise de  
la société visé à l’article L. 225-37 du même Code.  

Approbation des principes et critères de détermination, de répartition  
et d’attribution des éléments de rémunération et avantages de toute nature  
attribuables au Président Directeur général au titre de l’exercice 2018  

L’assemblée générale, statuant aux conditions de quorum et  
de majorité requises pour les assemblées générales ordinaires,  
en application de l’article L. 225-37-2 du Code de commerce,  
approuve les principes et critères de détermination, de répartition et  
d’attribution des éléments   xes, variables et exceptionnels composant  

la rémunération totale et les avantages de toute nature attribuables,  
en raison de son mandat, au Président Directeur général, tels que  
détaillés dans le r apport sur le gouvernement d’entreprise de la  
société visé à l’article L. 225-37 du même Code.  

Approbation des principes et critères de détermination, de répartition  
et d’attribution des éléments de rémunération et avantages de toute nature  
attribuables au Directeur général délégué au titre de l’exercice 2018  

dans le r apport sur le gouvernement d’entreprise de la société visé  
à l’article L. 225-37 du même Code.  

L’assemblée générale, statuant aux conditions de quorum et  
de majorité requises pour les assemblées générales ordinaires,  
en application de l’article L. 225-37-2 du Code de commerce,  
approuve les principes et critères de détermination, de répartition et  
d’attribution des éléments   xes, variables et exceptionnels composant  
la rémunération totale et les avantages de toute nature attribuables, en  
raison de son mandat, au Directeur général délégué, tels que détaillés  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  

Renouvellement du mandat d’un administrateur : M. Willy Kissling  

L’assemblée générale, statuant aux conditions de quorum et de majorité  
requises pour les assemblées générales ordinaires, connaissance  
prise du r apport du conseil d’administration, renouvelle le mandat  

d’administrateur de M. Willy Kissling pour une durée de deux années  
qui viendra à expiration à l’issue de l’assemblée générale de 2020  
qui statuera sur les comptes de l’exercice clos le 31 décembre 2019.  

Renouvellement du mandat d’un administrateur : Mme Linda Knoll  

L’assemblée générale, statuant aux conditions de quorum et de majorité  
requises pour les assemblées générales ordinaires, connaissance  
prise du r apport du conseil d’administration, renouvelle le mandat  

d’administrateur de Mme Linda Knoll pour une durée de quatre années  
qui viendra à expiration à l’issue de l’assemblée générale de 2022  
qui statuera sur les comptes de l’exercice clos le 31 décembre 2021.  

Nomination d’un administrateur : Mme Fleur Pellerin  

L’assemblée générale, statuant aux conditions de quorum et  
de majorité requises pour les assemblées générales ordinaires,  
connaissance prise du r apport du conseil d’administration, nomme  

Mme Fleur Pellerin administrateur pour une durée de quatre années  
qui viendra à expiration à l’issue de l’assemblée générale de 2022  
qui statuera sur les comptes de l’exercice clos le 31 décembre 2021.  

QUATORZIÈME RÉSOLUTION  Nomination d’un administrateur : M. Anders Runevad  

L’assemblée générale, statuant aux conditions de quorum et  
de majorité requises pour les assemblées générales ordinaires,  
connaissance prise du r apport du conseil d’administration, nomme  

M. Anders Runevad administrateur pour une durée de quatre années  
qui viendra à expiration à l’issue de l’assemblée générale de 2022  
qui statuera sur les comptes de l’exercice clos le 31 décembre 2021.  

QUINZIÈME RÉSOLUTION  Autorisation donnée au conseil d’administration
d’acheter des actions  

de la société – prix maximum d’achat 90 euros par action  

L’assemblée générale, statuant aux conditions de quorum et de majorité  
requises pour les assemblées générales ordinaires, connaissance  
prise du r apport du conseil d’administration, autorise le conseil  
d’administration, conformément aux dispositions de l’article L. 225-209  
du Code de commerce et du Règlement européen (UE) n° 596/2014  
du 16 avril 2014 sur les abus de marché (règlement relatif aux abus  
de marché), à acquérir ou faire acquérir des actions de la société a  n :  
E de réduire le capital dans la limite légale maximale ;  
E d’honorer les obligations liées à des programmes d’options  
sur actions ou autres allocations d’actions aux salariés ou aux  
mandataires sociaux de la société ou d’une entreprise associée ;  
E d’honorer les obligations liées à des titres de créance convertibles  

en actions de la société ;  

E de remettre des actions (à titre d’échange, de paiement ou autre)  
dans le cadre d’opérations de croissance externe, de fusion, de  
scission ou d’apport, dans la limite de 5 % du capital ;  

E de procéder, dans le cadre d’un contrat de liquidité conforme  
à la pratique de marché admise par l’Autorité des marchés  
  nanciers, à l’animation du marché du titre de la société ; ou  
E de mettre en œuvre toute autre pratique de marché qui viendrait  
à être reconnue par la loi ou l’Autorité des marchés   nanciers.  

Le nombre maximum d’actions pouvant être acquises, en exécution  
de la présente autorisation, est   xé à 10 % du nombre total des actions  
composant le capital social à la date de la présente assemblée  
générale (soit, à titre indicatif 59 691 624 actions sur la base du  

Le prix maximum d’achat est   xé à 90 euros par action sans pouvoir  
excéder le prix maximum fixé par la réglementation en vigueur.  
Toutefois, si tout ou partie des actions acquises dans ces conditions  
était utilisé pour consentir des options d’achat d’actions, en application  
des dispositions des articles L. 225-177 et suivants du Code de  

commerce, le prix de vente serait alors déterminé conformément  
aux dispositions légales relatives aux options d’achat d’actions.  

En conséquence des limites ci-dessus, le montant total maximal des  

L’acquisition, la cession ou le transfert de ces actions pourront être  
e  ectués, en une ou plusieurs fois, par tous moyens, sur le marché,  
sur un système multilatéral de négociation (MTF), via un internalisateur  
systématique ou de gré à gré dans le respect de la réglementation  
en vigueur. Ces moyens incluent l’acquisition ou la cession de blocs  
négociés sur un marché réglementé ou de gré à gré dans le respect  

Ces opérations pourront être e  ectuées à tout moment, dans le  
respect de la réglementation en vigueur, à l’exclusion des périodes  
d’o  re publique sur le capital de la société.  

Les actions acquises pourront être également annulées dans les  
conditions prévues aux articles L. 225-204 et L. 225-205 du Code de  
commerce et conformément à la vingt-septième résolution adoptée  
de l’assemblée générale du 25 avril 2017.  

Le conseil d’administration pourra ajuster le(s) prix susmentionné(s)  
en cas d’incorporation de réserves ou de béné  ces donnant lieu soit  
à l’élévation de la valeur nominale des actions, soit à la création et à  
l’attribution gratuite de titres, en cas de division de la valeur nominale  
des titres ou du regroupement des actions, et plus généralement, en  
cas d’opération portant sur les capitaux propres, pour tenir compte  
des conséquences de ces opérations sur la valeur des actions, ce  
prix étant alors ajusté par un coe  cient multiplicateur égal au rapport  
entre le nombre de titres composant le capital avant l’opération et ce  

Tous pouvoirs sont conférés au conseil d’administration avec faculté  
de délégation pour mettre en œuvre la présente résolution.  

L’autorisation est valable pour une durée maximale de 18 mois à  
compter de la présente assemblée générale.  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  

Délégation de compétence consentie au conseil d’administration  
en vue de procéder à des augmentations de capital réservées aux adhérents  
au Plan d’Épargne Entreprise dans la limite de 2 % du capital social,  
avec suppression du droit préférentiel de souscription des actionnaires  

L’assemblée générale, statuant aux conditions de quorum et de  
majorité requises pour les assemblées générales extraordinaires,  
connaissance prise du r apport du conseil d’administration et du  
Rapport spécial des commissaires aux comptes, dans le cadre des  
dispositions des articles L. 3332-1 et suivants du Code du travail et  
des articles L. 225-129-2, L. 225-129-6, L. 225-138-1 et L. 228-92 et  
suivants du Code de commerce et conformément aux dispositions  
E délègue au conseil d’administration avec  
subdélégation, pour une durée de 26 mois à compter du jour de  
la présente assemblée générale, sa compétence pour décider  
de l’augmentation du capital social, en une ou plusieurs fois,  
sur ses seules décisions, par émission d’actions ou de valeurs  
mobilières donnant accès au capital de la société, réservée aux  
adhérents à un Plan d’Épargne d’ Entreprise de la société et  
des entreprises françaises ou étrangères liées à la société dans  
les conditions de l’article L. 225-180 du Code de commerce  
et L. 3344-1 du Code du travail, à concurrence d’un montant  
nominal maximal de 2 % du capital au jour de la mise en œuvre  
de la présente délégation, l’émission de titres pouvant être  
réalisée par versement en numéraire ou par l’incorporation au  
capital de réserves, béné  ces ou primes en cas d’attribution  
gratuite d’actions ou autres titres donnant accès au capital au  
titre de la décote et/ou de l’abondement, étant précisé que ce  
plafond s’imputera sur les plafonds visés aux dix-neuvième et  
vingt et unième résolutions adoptées par l’assemblée générale  
du 25 avril 2017 et que la présente délégation ne pourra être  
utilisée qu’à compter du 30 juin 2018 ;  

E décide de   xer la décote maximale o  erte dans le cadre du Plan  
d’Épargne d’Entreprise à 20 % d’une moyenne des cours cotés  
de l’action de la société sur le marché réglementé d’Euronext  
Paris lors des vingt séances de Bourse précédant le jour de la  
décision du conseil d’administration ou de son délégué   xant  
la date d’ouverture des souscriptions. Toutefois, l’assemblée  

générale autorise expressément le conseil d’administration à  
réduire la décote susmentionnée, dans les limites légales et  
réglementaires, ou à ne pas en consentir, notamment pour tenir  
compte de la réglementation applicable dans les pays où l’o  re  

E autorise le conseil d’administration à procéder à l’attribution  
gratuite d’actions ordinaires ou d’autres valeurs mobilières  
donnant accès immédiatement ou à terme à des actions  
ordinaires de la société en substitution de tout ou partie de la  
décote et/ou, le cas échéant, de l’abondement, étant entendu  
que l’avantage total résultant de cette attribution au titre de la  
décote et/ou de l’abondement ne pourra pas excéder les limites  

E décide que les caractéristiques des autres valeurs mobilières  
donnant accès au capital de la société seront arrêtées par  
le conseil d’administration dans les conditions   xées par la  

E décide de supprimer, en faveur des adhérents à un Plan  
d’Épargne Entreprise, le droit préférentiel de souscription des  
actionnaires aux actions et valeurs mobilières donnant accès au  
capital à émettre dans le cadre de la présente résolution ;  

E prend acte que la présente délégation emporte de plein droit  
renonciation au droit préférentiel de souscription aux actions  
auxquelles les valeurs mobilières émises sur le fondement de la  
présente résolution pourront donner droit ;  

E décide que la présente délégation privera d’e  et à compter  
du 30 juin 2018 l’autorisation donnée par l’assemblée générale  
du 25 avril 2017 dans sa vingt-cinquième résolution pour ses  
montants non utilisés par le conseil d’administration ;  

E l’assemblée générale prend acte que le conseil d’administration  
a tous pouvoirs avec faculté de subdélégation aux   ns de  
procéder aux opérations visées dans la présente résolution et de  
réaliser et constater les augmentations de capital en résultant.  

DIX-SEPTIÈME RÉSOLUTION  Délégation de pouvoir donnée au conseil
d’administration à l’e  et  

de procéder aux augmentations de capital réservées à une catégorie  
de béné  ciaires : en faveur des salariés de sociétés étrangères  
du Groupe, soit directement, soit via des entités agissant pour leur compte  
ou des entités intervenant a  n d’o  rir aux salariés des sociétés étrangères  
du Groupe des avantages comparables à ceux o  erts aux adhérents au  
Plan d’Épargne Entreprise dans la limite de 1 % du capital social, avec  
suppression du droit préférentiel de souscription des actionnaires  

L’assemblée générale, statuant aux conditions de quorum et de  
majorité requises pour les assemblées générales extraordinaires,  
ayant pris connaissance du rapport du conseil d’administration et  
du Rapport spécial des commissaires aux comptes, conformément  
aux dispositions des articles L. 225-129-1, L. 225-138 et L. 228-92 et  
suivants du Code de commerce :  
E délègue au conseil d’administration, avec  
subdélégation, les pouvoirs nécessaires à l’e  et d’augmenter,  
en une ou plusieurs fois, aux époques qu’il   xera et dans les  
proportions qu’il appréciera, le capital social dans la limite d’un  
montant maximal de 1 % du capital à la date de la présente  

assemblée générale, par l’émission d’actions ou de valeurs  
mobilières donnant accès au capital de la société, conférant  
les mêmes droits que les actions anciennes, une telle émission  
sera réservée aux personnes répondant aux caractéristiques de  
la catégorie dé  nie ci-dessous, étant précisé que le plafond  
de 1 % du capital   xé ci-dessus s’imputera sur le plafond de  
2 % prévu à la seizième résolution de la présente assemblée  
générale, mais en revanche est autonome et distinct des plafonds  
visés aux dix-neuvième et vingt et unième résolutions adoptées  
par l’assemblée générale du 25 avril 2017, que la présente  
autorisation ne pourra être utilisée qu’à compter du 1er août 2018 ;  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  

E décide de supprimer le droit préférentiel de souscription des  
actionnaires aux actions ou aux autres valeurs mobilières donnant  
accès au capital en application de la présente résolution et de  
réserver le droit de les souscrire à l’une et/ou l’autre catégorie  
de béné  ciaires répondant aux caractéristiques suivantes :  
des salariés et mandataires sociaux des sociétés du Groupe  
Schneider Electric liées à la société dans les conditions de  
l’article L. 225-180 du Code de commerce et de l’article L. 3344-  
1 du Code du travail et ayant leur siège social hors de France ;  
ou/et des OPCVM ou autres entités, ayant ou non la personnalité  
morale, d’actionnariat salarié investis en titres de l’entreprise  
dont les porteurs de parts ou les actionnaires seront constitués  
des personnes mentionnées au du présent paragraphe ;  
ou/et tout établissement bancaire ou   liale d’un tel établissement  
intervenant à la demande de la société pour les besoins de la  
mise en place d’un plan d’actionnariat ou d’épargne au pro  t  
des personnes mentionnées au du présent paragraphe  
dans la mesure où le recours à la souscription de la personne  
autorisée conformément à la présente résolution permettrait  
aux salariés de   liales localisées à l’étranger de béné  cier de  
formules d’actionnariat ou d’épargne salariés équivalentes en  
termes d’avantage économique à celles dont béné  cieraient les  

E prend acte que la présente délégation emporte de plein droit,  
au pro  t des porteurs de valeurs mobilières donnant accès au  
capital de la société, renonciation expresse des actionnaires à  
leur droit préférentiel de souscription aux actions ordinaires de la  
société auxquelles ces valeurs mobilières donnent droit ;  

E décide que la somme revenant ou devant revenir à la société  
pour chacune des actions émises ou à émettre en application de  
la présente résolution sera   xée par le conseil d’administration  
sur la base du cours de l’action de la société sur le marché  
réglementé d’Euronext Paris ; les conditions d’émission seront  
déterminées, au choix du conseil d’administration sur la base  
soit du premier ou dernier cours coté de l’action de la  
société lors de la séance de Bourse du jour de la décision du  
conseil d’administration ou de son délégué   xant les conditions  
d’émission, soit d’une moyenne des cours cotés de l’action  
de la société lors des vingt séances de Bourse précédant le jour  
de la décision du conseil d’administration ou de son délégué  
  xant les conditions d’émission au titre de la présente résolution  
ou   xant le prix d’émission au titre de la seizième résolution de  
la présente assemblée générale ; le conseil d’administration  

pourra   xer les conditions d’émission par application d’une  
décote maximale de 20 % sur le cours de Bourse de l’action de  
la société déterminé selon l’une des deux modalités décrites aux  
points et du présent paragraphe ; le pourcentage d’une  
telle décote appliquée sur le cours de l’action de la société  
sera déterminé par le conseil d’administration en considération,  
notamment, des dispositions légales, réglementaires et   scales  
du droit étranger applicable, le cas échéant, aux personnes  

E décide que le conseil d’administration aura tous pouvoirs, dans  
les conditions prévues par la loi et dans les limites   xées ci-  
dessus, pour mettre en œuvre la présente délégation et arrêter  
la liste des béné  ciaires au sein des catégories   xées par la  
présente résolution et le nombre de titres à o  rir à chacun d’eux,  
étant entendu que le conseil d’administration pourra décider que  
l’augmentation de capital sera réalisée à hauteur des montants  
souscrits sous réserve qu’au minimum 75 % des actions ou  
autres valeurs mobilières donnant accès au capital o  ertes aient  
été souscrites, ainsi que notamment :  
E   xer les caractéristiques des titres à émettre, arrêter les  
prix d’émission, dates, délais, modalités et conditions de  
souscription, de libération, de délivrance et de jouissance des  
actions et des valeurs mobilières, de période d’indisponibilité  
et de déblocage anticipé, dans les limites légales ou  

E constater l’augmentation de capital, procéder à l’émission  
des actions et autres titres donnant accès au capital, modi  er  

E d’une manière générale, passer toute convention notamment  
pour parvenir à la bonne   n des émissions envisagées,  
prendre toutes mesures et e  ectuer toutes formalités utiles à  
l’émission, à la cotation et au service   nancier des titres émis  
en vertu de la présente délégation ainsi qu’à l’exercice des  
droits qui y sont attachés, et plus généralement faire tout ce  

E décide que la présente délégation privera d’e  et à compter du  
1er août 2018 l’autorisation donnée par l’assemblée générale du  
25 avril 2017 dans sa vingt-sixième résolution pour ses montants  
non utilisés par le conseil d’administration.  

La délégation conférée par la présente résolution est valable pour  
une durée de 18 mois à compter de la présente assemblée générale.  

L’assemblée générale confère tous pouvoirs au porteur d’une copie ou
d’extraits du procès-verbal constatant les présentes résolutions en vue  
de l’accomplissement de toutes formalités légales ou administratives.  

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Responsables du Document de Référence et du contrôle des comptes  

J’atteste, après avoir pris toute mesure raisonnable à cet e  et, que les
informations contenues dans le présent Document de Référence sont,  
à ma connaissance, conformes à la réalité et ne comportent pas d’omission de
nature à en altérer la portée.  

J’atteste qu’à ma connaissance les comptes sont établis conformément aux
normes comptables applicables et donnent une image   dèle  
du patrimoine, de la situation   nancière et du résultat de la société et de
l’ensemble des entreprises comprises dans la consolidation, et le  
Rapport de Gestion contenu dans le présent document présente un tableau   dèle
de l’évolution des a  aires, des résultats et de la situation  
  nancière de la société et de l’ensemble des entreprises comprises dans la
consolidation ainsi qu’une description des principaux risques et  

J’ai obtenu des contrôleurs légaux des comptes une lettre de   n de travaux,
dans laquelle ils indiquent avoir procédé à la véri  cation des  
informations portant sur la situation   nancière et les comptes données dans
le présent document ainsi qu’à la lecture d’ensemble du document.  

Le Président Directeur général de Schneider Electric SE  

En application de l’article 28 du règlement (CE) n° 809/2004 de la Commission,
les informations suivantes sont incluses  
par référence dans le présent Document de Référence :  
E les comptes consolidés et les rapports d’audit correspondants   gurant en
partie 5 du Document de Référence de  
E les comptes consolidés et les rapports d’audit correspondants   gurant en
partie 5 du Document de Référence de  
E les informations   nancières annuelles et les rapports d’audit
correspondants   gurant en partie 6 du Document de  

E les informations   nancières annuelles et les rapports d’audit
correspondants   gurant en partie 6 du Document de  

E le Rapport de Gestion   gurant en partie 4 du Document de Référence de
l’exercice clos au 31 décembre 2015  

enregistré auprès de l’AMF en date du 19 mars 2016 sous le n° D16-0154 ;  

E le Rapport de Gestion   gurant en partie 4 du Document de Référence de
l’exercice clos au 31 décembre 2016  

enregistré auprès de l’AMF en date du 17 mars 2017 sous le n° D17-0177 ;  

E les parties non incluses de ce document sont soit sans objet pour
l’investisseur, soit couvertes par un autre endroit  

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Responsables du Document de Référence et du contrôle des comptes  

Date de nomination Date d’expiration du mandat  

Ernst & Young et Autres – Tour First - 1, place des Saisons –  
92037 Paris-La Défense Cedex représenté par M. Jean-Yves Jégourel  

Mazars – Tour Exaltis – 61, rue Henri-Regnault – 92400 Courbevoie  

Les sociétés Ernst & Young et Autres et Mazars sont membres de la Compagnie
Régionale des commissaires aux comptes de Versailles.  

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Responsables du Document de Référence et du contrôle des comptes  
Table de concordance du Document de Référence  
Table de concordance du Document de Référence  

Table de concordance du Document de Référence  

A  n de faciliter la lecture du Rapport Annuel, déposé comme Document de
Référence, la table suivante permet d’identi  er les principales  
informations requises par le règlement n° 809/2004 de la Commission
européenne.  

Rubriques de l’annexe 1 du règlement européen n° 809/2004  

5.1. Histoire et évolution de la société  

7.2. Liste des   liales importantes  

6.4. Degré de dépendance de l’émetteur à l’égard de brevets, licences ou
contrats  

Immobilisations corporelles importantes existantes ou plani  ées  

8.2 Questions environnementales pouvant in  uencer l’utilisation des
immobilisations corporelles  

Examen de la situation   nancière et du résultat  

10.2. Source et montant des   ux de trésorerie  

10.3. Conditions d’emprunt et structure   nancière  

10.4. Restrictions à l’utilisation des capitaux  

10.5. Sources de   nancement attendues  

11\. Recherche et développement, brevets et licences  

12.1. Principales tendances depuis la clôture de l’exercice  

12.2. Tendances identi  ées pour l’exercice en cours  

13\. Prévisions ou estimations du béné  ce  

13.2. Rapport des commissaires aux comptes  

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Responsables du Document de Référence et du contrôle des comptes  
Table de concordance du Document de Référence  
Table de concordance du Document de Référence  

Rubriques de l’annexe 1 du règlement européen n° 809/2004  

14\. Organes d’administration, de d irection et de surveillance et Direction
Générale  

14.1. Informations concernant les membres des organes d’administration et de
direction  

14.2. Con  its d’intérêts au niveau des organes d’administration et de
direction  

15.2 Sommes provisionnées ou constatées aux   ns de versement de pensions, de
retraites  

16\. Fonctionnement des organes d’administration et de direction  

16.1. Date d’expiration des mandats actuels  

16.2. Contrats de service liant les membres des organes d’administration à
l’émetteur  

ou à l’une de ses   liales  

16.3. Informations sur le comité d’audit et le comité de rémunération  

16.4. Déclaration de conformité au régime de gouvernement d’entreprise en
vigueur  

17.3. Accord prévoyant une participation des salariés au capital de l’émetteur  

18.2. Répartition des droits de vote  

18.4. Accord sur l’évolution de l’actionnariat  

20.2. Informations   nancières pro forma  

Informations   nancières concernant le patrimoine, la situation   nancière et
les résultats  

20.4. Véri  cation des informations   nancières historiques annuelles  

20.5. Date des dernières informations   nancières  

20.6. Informations   nancières intermédiaires et autres  

20.7. Politique de distribution des dividendes  

20.9. Changement signi  catif de la situation   nancière ou commerciale  

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Responsables du Document de Référence et du contrôle des comptes  
Table de concordance du Rapport Financier Annuel  
Table de concordance du Rapport Financier Annuel  

Rubriques de l’annexe 1 du règlement européen n° 809/2004  

21.2.2. Règlement des organes de gestion et de contrôle  

21.2.3. Droits et privilèges des actions  

21.2.4. Modi  cations des droits des actionnaires  

21.2.6. Éléments de changement de contrôle  

21.2.8. Conditions régissant les modi  cations statutaires  

Informations provenant de tiers, déclarations d’experts et déclarations
d’intérêts  

Table de concordance du Rapport Financier Annuel  

Le présent Document de Référence comprend tous les éléments du Rapport
Financier tels que mentionnés aux articles L. 451-1-2 du Code  
monétaire et   nancier et 222-3 du Règlement général de l’AMF.  

Rapport des commissaires aux comptes sur les comptes consolidés  

Rapport des commissaires aux comptes sur les comptes sociaux  

Attestation du responsable du Rapport Financier Annuel  

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Responsables du Document de Référence et du contrôle des comptes  
Table de concordance du Rapport de Gestion  
Table de concordance du Rapport de Gestion  

Table de concordance du Rapport de Gestion  

Le présent Document de Référence comprend tous les éléments du Rapport de
Gestion tels qu’exigés aux termes des articles L. 225-100 et  
suivants, L. 232-1, et et R. 225-102 et suivants du Code de commerce.  

Situation et activité de la société au cours de l’exercice écoulé  

Évolution prévisible de la situation de la société et perspectives  

EVENEMENTS IMPORTANTS SURVENUS ENTRE LA DATE DE CLOTURE DE L’EXERCICE  
ET LA DATE A LAQUELLE LE PRESENT DOCUMENT A ETE ETABLI  

Activités en matière de recherche et de développement  

Activité des   liales de la société  

Prises de participation signi  catives dans des sociétés ayant leur siège en
France  

Montant des dividendes distribués au cours des 3 derniers exercices  

Modi  cations apportées au mode de présentation des comptes annuels  

Injonctions ou sanctions pécuniaires pour pratiques anticoncurrentielles  

Information sur les délais de paiement des dettes fournisseurs  

Information sur l’organe exerçant la Direction Générale de la société  

Progrès réalisés ou di  cultés rencontrées  

Analyse objective et exhaustive de l’évolution des a  aires, des résultats, de
la situation   nancière de la société  
(notamment de sa situation d’endettement) et des indicateurs de performance de
nature non   nancière  

Description des principaux risques et incertitudes auxquels la société est
confrontée  

Indications sur l’utilisation des instruments   nanciers par la société,
lorsque cela est pertinent pour l’évaluation de  
son actif, de son passif, de sa situation   nancière et de ses pertes et pro 
ts  

Exposition de la société aux risques de prix, de crédit, de liquidité et de
trésorerie  

Informations sur les risques encourus en cas de variation de taux d’intérêt,
de taux de change ou cours de Bourse  

Informations sur la manière dont la société prend en compte les conséquences
sociales et environnementales de  

Renseignements relatifs à la répartition du capital social  

Autocontrôle : identité des sociétés contrôlées au sens de l’article L. 233-7
et part du capital détenu par ces  

Compte rendu de l’état de la participation des salariés (et éventuellement des
dirigeants), des opérations réalisées  
au titre des options d’achat ou de souscription d’actions réservées au
personnel salarié et aux dirigeants, des  
opérations réalisées au titre de l’attribution d’actions gratuites au
personnel salarié et aux dirigeants  

Obligations de conservation des actions issues de plans d’options et plans
d’attribution gratuite d’actions  
applicables aux membres de l’organe de Direction  

Information sur le nombre minimal d’actions détenues par les mandataires
sociaux pendant la durée de leur mandat  

Opérations réalisées par les dirigeants et mandataires sociaux sur le titre de
la société au cours de l’exercice  
(article 621-18-2 du Code monétaire et   nancier)  

Tableau et rapport sur les délégations en matière d’augmentation de capital  

Rémunérations et avantages de toute nature de chacun des mandataires sociaux  

Liste des mandats ou fonctions exercés dans toute société par chacun des
mandataires sociaux  

Tableau des résultats de la société au cours des 5 derniers exercices  

Indications prévues à l’article L. 225-211 du Code de commerce en cas
d’opérations e  ectuées par la société sur  

Informations prévues à l’article L. 225-37-5 du Code de commerce susceptibles
d’avoir une incidence en matière  

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC  

C a l e n d r i e r  d e s  p r i n c i p a u x  
é v é n e m e n t s  
2 4  a v r i l  2 0 1 8  
4  m a i  2 0 1 8  

A s s e m b l é e  G é n é r a l e  
d e s  A c t i o n n a i r e s  ( P a r i s )  
P a i e m e n t  d u  d i v i d e n d e  
C a l e n d r i e r  d e s  c o m m u n i q u é s  f i n a n c i e r s  

t a t s  a n n u e l s  2 0 1 7  
C h i   r e  d ’ a   a i r e s  
t r i m e s t r e  2 0 1 8  
R é s u l t a t s  s e m e s t r i e l s  2 0 1 8  
C h i   r e  d ’ a   a i r e s  
d u  3 e  t r i m e s t r e  2 0 1 8  
Tél. : +44 (0)20 7592 8216  

Le système de management régissant l’impression de ce document est certi  é
ISO14001:2004.  

35, rue Joseph Monier - CS 30323