IINNNNCCCCLLUUUAANNNTT LLEE RAPPORT FINANCIER ANNNNNNUUUEEEELLL 22002200 Présentation de Renault et du Groupe Le contrôle interne et la gestion des risques de la société et de l’environnement et d’organisation des travaux du Conseil Information sur les transactions sur titres RENAULT DU 23 AVRIL 2021 455 sur les exercices 2018 et 2019 Ce label distingue les documents d’enregistrement universel les plus transparents selon les critères du Classement Annuel Les éléments du Rapport financier annuel sont identifiés dans le sommaire à l’aide du pictogramme INCLUANT LE RAPPORT DE GESTION APPROUVÉ PAR LE CONSEIL D’ADMINISTRATION DU 18 FÉVRIER 2021 Le Groupe Renault est aux avant-postes Ce document d’enregistrement universel a été déposé le 15 mars 2021 auprès de l’AMF, en sa qualité d’autorité compétente au titre du règlement (UE) n°2017/1129, sans approbation préalable conformément à l’article 9 dudit règlement. Le Document d’enregistrement universel peut être utilisé aux fins d’une offre au public de valeurs mobilières ou de l’admission de valeurs mobilières à la négociation sur un marché réglementé s’il est complété par une note relative aux valeurs mobilières et le cas échéant, un résumé et tous les amendements apportés au Document d’enregistrement universel. L’ensemble est approuvé par l’AMF conformément au règlement (UE) n°2017/1129. Pour le Groupe Renault, l’année 2020 a été marquée par de nombreux contrastes : contraste entre la sévérité de la crise qu’il a dû affronter, et la dynamique positive de sa refondation ; contraste entre l’absence de visibilité sur l’environnement et la clarté de sa vision pour l’avenir ; contraste entre la difficulté du quotidien pour les salariés de l’entreprise et leur esprit de résistance et de solidarité, que je veux ici saluer ; contraste enfin entre un second semestre aussi prometteur que le Face à l’adversité de la situation, nous aurions pu céder à la tentation de sauvegarder le présent en hypothéquant l’avenir. Dans la tempête, l’urgence est traditionnellement le meilleur avocat du court-termisme, qui privilégie de réparer la voile en Tel n’a pas été le choix du Groupe et de son Conseil d’administration. Nous avons installé à la tête du Groupe une gouvernance solide et sereine qui a aujourd’hui l’adhésion de l’ensemble de ses équipes. Nous avons aussi su prendre les dispositions que la situation imposait avec, dès le mois de mai, un plan d’économies difficile mais nécessaire, s’appuyant pour sa mise en œuvre sur un dialogue exemplaire avec les partenaires Depuis deux ans, toute notre énergie est concentrée sur le renforcement de notre Groupe à moyen et long terme. Et l’année 2020 a un été un jalon décisif de ce redressement Le socle de l’Alliance a été consolidé et son fonctionnement clarifié autour du principe leader/follower. Plus que jamais, l’Alliance demeure un atout formidable pour Renault et ses partenaires, dans un secteur automobile qui voit les Par ailleurs, nous avons résolument inscrit la transition écologique au cœur de notre stratégie, comme l’illustrent la future transformation de Flins — qui deviendra le premier site européen d’économie circulaire dédié à la mobilité — ainsi que notre offensive dans le domaine de l’hydrogène. Enfin, le plan Renaulution, présenté début 2021 par Luca de Meo, traduit la profondeur de notre transformation : passer d’une stratégie de volume à une stratégie de valeur, et préparer Renault, entreprise automobile qui fait de l’innovation depuis 1898, à devenir une entreprise de technologie, de data, et d’énergies qui produit aussi des voitures. Dans la tempête, nous avons su tenir et commencé à rebondir. Cette résilience est de bon augure pour notre avenir. 2021 sera encore une année de difficultés et d’incertitudes. Mais nous saurons avancer, grâce à l’engagement de tous les salariés du Groupe, à la robustesse de notre plan Renaulution, et à la force de nos valeurs. Nous les réaffirmerons lors de l’Assemblée générale du 23 avril, au cours de laquelle notre « Raison d’Être » sera présentée. 2020 a été une année marquée par les crises sanitaires, une économie mondiale en récession, le repli derrière les frontières et l’incertitude. Pour tous et y compris pour l’industrie automobile, la période a été difficile. C’est aussi une année au cours de laquelle chacun a montré son inventivité face aux contraintes, et où chaque entreprise a fait Après un premier semestre très dur pour le groupe, nous avons progressé sur la deuxième partie de l’année. Nous avons limité les impacts de la deuxième vague de la COVID-19 en pilotant au plus près nos niveaux de stocks et de production. Nous avons redressé notre performance en baissant nos coûts au-delà des objectifs que nous nous étions fixés. Nous avons aussi amélioré notre Et cela a payé : pour la période de juillet à décemb re, nous avons affiché une marge opérationnelle de 3,5 % et un free cash flow positif. C’est un très beau progrès. Je salue les efforts déployés partout dans le groupe par les équipes. Avant que nous l’annoncions le 14 janvier de cette année, la Renaulution était déjà en marche. Nous basculons d’un système pensé pour générer des volumes à une organisation tournée L’année 2021 ne s’annonce pas plus aisée que L a COV D- 1 9 co nt i nu e d ’i m p a c te r no tr e portefeuille de commandes malgré le succès de nos derniers modèles, notamment la gamme E-TECH et Dacia SANDERO. Ce sera l’un de nos principaux défis, piloter nos activités avec une S’ajoute à cela une nouvelle crise liée à la affecte l’industrie automobile. Nous faisons et ferons tout pour limiter l’impact de ces ruptures Pour traverser ces crises, nous continuerons nos efforts de réduction des coûts, d’amélioration de notre politique des prix et de recherche de valeur sur chacun de nos marchés. En 2021 le succès de nos véhicules électriques et hybrides E-TECH s’exprimera à plein sur l’ensemble de l’année. Nous avons les atouts pour retrouver nos niveaux de performance dès la reprise des marchés. J’ai toute confiance en la capacité du Groupe à tenir le cap de la Renaulution, et à opérer sa « Résurrection » dans les deux années à venir. (1) Hors administrateurs représentant les salariés et administrateur représentant les salariés actionnaires, mais incluant M. Jean-Dominique Senard. (2) Hors administrateurs représentant les salariés et administrateur représentant les salariés actionnaires. Gouvernance et Comité exécutif Groupe (BoM)MM Cartographie des compétences du Conseil d’administration Présentation du Comité exécutif Groupe (Board 4\. Philippe Guérin-Boutaud, Directeur qualité, Groupe Renault EN SAVOIR PLUS • Document d’enregistrement universel 2020 du Groupe, chapitre 3. 1\. Luca de Meo, Directeur général de Renault S.A., Président de Renault s.a.s. et Directeur général de la marque Renault 2\. Clotilde Delbos, Directeur général adjoint, Directeur financier, Groupe Renault, Président du conseil d’administration de RCI Banque et Directeur général de la marque Nouvelles Mobilités (MobiliZe) 3\. Jose Vicente de los Mozos, Directeur industrie, Groupe Renault 5\. Ali Kassai, Directeur du produit avancé et des programmes, Groupe Renault 6\. Gilles Le Borgne, Directeur de l’ingénierie, Groupe Renault 7\. Denis Le Vot, Directeur général des marques Dacia & Lada 8\. Nicolas Maure, Chief Turnaround Officer, Groupe Renault 9\. François Roger, Directeur des ressources humaines, de la prévention et de la protection, de l’immobilier, des services généraux, de l’hygiène-sécurité-environnement, de la transformation et de l’organisation, Directeur des ressources humaines marque Renault 10\. Véronique Sarlat-Depotte, Directeur Alliance Purchasing Organization (APO) 11\. Laurens van den Acker, Directeur design, Groupe Renault 12\. Frédéric Vincent, Directeur systèmes et technologies d’information, digital, Groupe Renault, Directeur des systèmes d’information de la marque Renault P Capitaux propres : 25,3 Md€ P Capitaux empruntés : 65 Md€ P 11 773 brevets en portefeuille P 23 125 ingénieurs R&D répartis Nos opérations au sein de 4 MARQUES* P 38 sites industriels dans le monde *Pour en savoir plus sur les marques, voir page 12 du Document d’Enregistrement Universel 2020 P Relations avec nos parties prenantes • ALLIANCE (POTENTIEL D’ÉCHELLE ET TECHNOLOGIES) 1.4.2 P 76 % de taux d’engagement P 3,1 millions d’heures de formation P Mobilité décarbonée et à impact environnemental limité sur le cycle de vie P 8 fondations dans le monde DU VOLUME À LA CRÉATION DE VALEUR UN PLAN EN 3 PHASES EN PARALLÈLE qui permettra de restaurer la compétitivité en : P améliorant l’efficacité des fonctions et en adoptant une discipline stricte en matière de coûts ; P bénéficiant des atouts industriels et du leadership électrique du Groupe en Europe ; P s’appuyant sur la maîtrise technologique de l’Alliance pour renforcer son efficacité ; P allant plus loin dans les services de données, de mobilité et d’énergie ; P tirant parti de quatre business units marques, plus compétitives et différenciées, au service des clients et des marchés, pour une meilleure rentabilité. compétitifs en réduisant les coûts et Deuxième phase : renouveler et enrichir nos gammes, pour contribuer à la Troisième phase : faire pivoter notre modèle économique vers la technologie, l’énergie et la mobilité, pour nous positionner comme précurseur dans la chaîne de valeur des nouvelles mobilités. Engagement et ambition basés sur les standards d’émissions connus à date. (1) ROCE= Marge opérationnelle automobile (incl. AVTOVAZ) (1- taux d’imposition moyen) / (PP&E + actifs incorporels + actifs financiers - investissements dans RCI/Nissan/ Daimler + besoin en fonds (2) Free cash-flow opérationnel du secteur automobile : flux de trésorerie après intérêts et impôts (hors dividendes reçus de sociétés cotées en bourse) moins investissements corporels et incorporels nets de cessions +/- variation du besoin en fonds de roulement. Un nouveau fonctionnement au service de la compétitivité P Nous avons revu notre organisation afin qu’elle soit plus simple, plus P Dans celle-ci, ce sont les marques qui sont au volant. Claires et différenciées, elles se concentrent sur les clients et les marchés, et P En lien direct avec ces marques : les fonctions transversales — avec l’ingénierie au premier plan — responsables du calendrier de mise sur le marché, de la compétitivité, des coûts et du temps de développement. P L’Alliance joue quant à elle un rôle essentiel et se concentre sur des L’un des moteurs du plan Renaulution : l’accélération de l’efficacité des fonctions, responsables des coûts et de la performance. de 6 à 3 (avec 80 % de 2025 (8 à 4 familles). de coûts (4) accrue de +20 points P Capacité réduite à 3,1 millions « un million de kilomètres ». permanente de son cycle de vie. (4) Des véhicules vendus en Europe. Notre offensive produits prendra la forme suivante : P Nous allons regagner du terrain sur les segments C et D avec un total de 11 nouveaux modèles électriques ou hybrides, faisant passer la contribution à la marge sur coûts variables* des voitures de taille intermédiaire P Cette offensive sera menée tout en conservant notre position de leader dans les segments A et B avec cinq nouveaux modèles électriques ou hybrides ; P Nous consoliderons notre position dans le segment LCV, avec 6 modèles, dont 3 seront 100 % électrique. * en €, Groupe hors AVTOVAZ. Le plan Renaulution ouvre une nouvelle ère pour le Groupe : il garantira la rentabilité durable de l’entreprise et le respect de son engagement de neutralité carbone en Europe d’ici 2050. Dans le cadre de Renaulution*, Groupe Renault a fait évoluer son organisation autour de ses marques en les regroupant autour de quatre business units (BU) : Renault, Dacia, Alpine et Nouvelles mobilités. La nouvelle vague qui apporte un souffle Avec le plan stratégique « Renaulution » du Groupe Renault, la marque Renault entre dans une nouvelle ère en lançant sa propre « Nouvelle Vague ». Elle apporte un souffle de modernité à l’automobile européenne en devenant une marque de technologie, de service et d’énergie. Une marque à la pointe de l’innovation avec des voitures de sport exclusives La marque Alpine entre dans une nouvelle dimension. Forte de son héritage, sans jamais céder à la nostalgie, elle se renforce pour intégrer de nouvelles activités, dont la Formule 1, et développer un « garage de rêve » de modèles sportifs 100 % électriques. e un nouveau chapitre de son histoire à succès. En de redéfinir la voiture essentielle au meilleur prix, orer de nouveaux territoires sur l’ensemble du marché t casser les codes d’un nouveau segment. Une marque dédiée aux services de mobilité Nouvellement créée au sein du Groupe Renault, la marque Mobilize est celle qui lui permettra de dépasser les limites du secteur automobile pour conquérir de nouveaux territoires de croissance, autour des services de mobilité et d’énergie et de la gestion des Un horizon nouveau s’ouvre également pour LADA avec un plan produit ambitieux, symbolisé notamment par une nouvelle version de son iconique Niva prévue pour 2024. Au même titre que Dacia, la marque bénéficiera des synergies du Groupe Renault et de l’Alliance. * Détail du plan stratégique Renaulution au chapitre 1.1.3, Stratégie, page 21. PERFORMANCE RECORD DE VENTES EN EUROPE. MODÈLE ÉLECTRIQUE LE PLUS VENDU EN EUROPE EN 2020. et volume de ventes 2020* des 10 premiers marchés (1) Carte actualisée au 31 décembre 2020. véhicules vendus dans le monde en 2020 RÉPARTITION DU CHIFFRE D’AFFAIRES PAR RÉGION / 2020 MARCHÉ MONDIAL TOUTES MARQUES PAR RÉGION / 2020 - EN VOLUME VENTES MONDIALES DU GROUPE RENAULT PAR RÉGION - EN VOLUME POSITION NETTE DE LIQUIDITÉ DE L’AUTOMOBILE Y COMPRIS AVTOVAZ - M€ 3 612 (6,3 % du CA ) 2 662 (4,8 % du CA ) \- 337 (-0,8 % du CA ) RÉPARTITION DES DROITS DE VOTE EXERÇABLES (1) EN % ** Ces résultats devraient être consolidés et officialisés par la Commission * La part des titres détenus par les salariés et anciens salariés pris en compte dans cette catégorie correspond aux actions détenues dans des FCPE ainsi qu’aux actions nominatives détenues directement par les bénéficiaires d’attributions gratuites d’actions à compter du plan d’attribution de 2016. ÉVOLUTION DU DIVIDENDE EN EUROS PAR ACTION (2) CAFE : Corporate Average Fuel Economy a décidé de ne plus proposer la distribution de ce dividende, ce qui a été approuvé par l’Assemblée générale du 19 juin 2020 (3e résolution). (4) Le Conseil d’administration proposera à l’Assemblée générale des actionnaires prévue le 23 avril 2021 de ne pas verser de dividendes au titre de 2020. organes de direction au 1er mars 2021 PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE Principales activités du Groupe et stratégie Renseignements sur les principales filiales et organigramme détaillé du Groupe Nouveaux produits 2020 et 2021 et leurs innovations R&D : une organisation internationale et convergée LE CONTRÔLE INTERNE ET LA GESTION Dispositif du Groupe en matière de contrôle interne et de gestion des risques Facteurs de risque pour le Groupe Renault Réglementation en matière de construction automobile Réglementation européenne applicable aux activités de distribution de véhicules neufs et de pièces de rechange Réglementation en matière de dessins et modèles communautaires Les éléments du Rapport financier annuel sont identifiés dans le sommaire à l’aide du pictogramme PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE Les organes de direction au 1er mars 2021 Depuis le 24 janvier 2019, le Conseil d’administration de Renault a choisi comme mode de gouvernance une dissociation des fonctions de Président du Conseil d’administration et de Directeur général (une explication détaillée du mode de gouvernance est présentée dans le chapitre3.1.5). En outre, le Groupe Renault a adapté ses instances de management à compter du 1er janvier 2021 pour faire suite à l’évolution de son organisation par marques et par fonctions. Au 1er mars 2021, le BoM est composé des membres suivants: le Directeur général de Renault S.A, président de Renault s.a.s et Directeur général de la marque Renault ; le Directeur général adjoint, Directeur financier, Groupe Renault, président du Conseil d’administration de RCI Banque et Directeur général de la marque Nouvelles mobilités (MobiliZe) ; Le comité exécutif Groupe : Board of Le 1er janvier 2021, le Board of Management (BoM) a remplacé le Le BoM est en charge de définir et mettre en œuvre la stratégie moyen terme du Groupe Renault, dans le cadre des orientations fixées par le conseil d’administration. Il est garant de la compétitivité des fonctions, des résultats et de la profitabilité des opérations des opérationnelles dans la limite de l’objet social et sous réserve des pouvoirs que la loi attribue expressément aux assemblées d’actionnaires et au Conseil d’administration. Ces décisions se traduisent dans le budget, le plan produit, le positionnement des Les membres du BoM peuvent être invités à assister aux réunions du Conseil d’administration ou de ses comités spécialisés en fonction des sujets à l’ordre du jour. Le BoM se réunit chaque semaine. le Directeur industrie, Groupe Renault ; le Directeur qualité, Groupe Renault ; le Directeur du produit avancé et planning, Groupe Renault ; le Directeur de l’ingénierie, Groupe Renault ; le Directeur général des marques Dacia & Lada ; le Chief Turnaround Officer, Groupe Renault ; le Directeur des ressources humaines, de la prévention et de la l’hygiène-sécurité-environnement, de la transformation et de le Directeur Alliance Purchasing Organization (APO) ; le Directeur design, Groupe Renault ; le Directeur systèmes et technologies d’information, digital, Groupe Renault, Directeur des systèmes d’information de la janvier 2021, chaque marque est organisée en BusinessUnit et chacune dispose de son propre comité de direction : le Comité de direction de Marque (Brand Management Committee – BMC), en charge de piloter la profitabilité et la performance de ses Des représentants de fonctions sont intégrés directement dans ces comités : ressources humaines, informatique, commerce, marketing, communication, fabrication et logistique, qualité, performance et PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE PRINCIPAUX CHIFFRES CONSOLIDÉS SUR TROIS ANS – DONNÉES PUBLIÉES (1) Position nette de liquidité de l’Automobile y compris AVTOVAZ Free cash flow opérationnel y compris AVTOVAZ Ces données sont communiquées pour information telles qu’elles ont été publiées, mais elles ne sont pas toujours directement comparables d’une année sur l’autre, car elles peuvent intégrer des écarts de périmètre et/ou d’évolution de traitement comptable. Cf. chapitre4 note3 de l’annexe aux comptes consolidés. Le Conseil d’administration du 13 février 2020 avait proposé le versement de 1,10 euro par action au titre de l’exercice 2019. Le Conseil d’administration de Renault du 9avril 2020 a décidé de ne plus proposer la distribution de ce dividende, ce qui a été approuvé par l’Assemblée générale du 19 juin 2020 (3e résolution). Conseil d’administration proposera à l’Assemblée Générale des actionnaires, prévue le 23 avril 2021, de ne pas verser de dividende au titre de 2020. Part dans le résultat de Nissan Motors Nouveau segment à compter du 01/01/2020. Y compris les ventes de Jinbei & Huasong. Nouveau segment à compter du 01/01/2020. PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE Actionnariat de Renault au 31 décembre 2020 RÉPARTITION DES DROITS DE VOTE EXERÇABLES (1) EN % part des titres détenus par les salariés et anciens salariés pris en compte dans cette catégorie correspond aux actions détenues dans des FCPE ainsi qu’aux actions nominatives détenues directement par les bénéficiaires d’attributions gratuites d’actions à compter du plan Les 15 premiers marchés du Groupe Renault en 2020 En volume et en% du MTM VP + VU, incluant Renault, Dacia, Renault Samsung Motors, Alpine, Lada et Jinbei & Huasong. Dont ventes de Jinbei, Huasong & Shineray. PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE Principales activités du Groupe et stratégie Les activités du Groupe sont réparties en trois types d’activités À la suite de l’approbation du Conseil d'administration, Luca deMeo, CEO du Groupe Renault, a présenté le 14 janvier 2021 Renaulution, un nouveau plan stratégique qui vise à réorienter la stratégie du Groupe Renault de la course au volume à la création Ce plan stratégique est structuré en trois phases lancées en parallèle: la phase « Résurrection », qui s'étendra jusqu'en 2023, se concentrera sur le redressement de la marge et de la génération la phase « Rénovation », qui se poursuivra jusqu'en 2025, verra le renouvellement et l'enrichissement des gammes, contribuant à la la phase « Révolution », qui démarrera en 2025, fera basculer le modèle économique du Groupe vers la technologie, l'énergie et la mobilité, faisant du Groupe Renault un précurseur dans la chaîne Le plan Renaulution permettra de restaurer la compétitivité du allant au-delà du « plan 2o22 » (1), en améliorant l'efficacité de l'ingénierie et de la production, pour réduire les coûts fixes et améliorer les coûts variables dans le monde ; tirant parti des atouts industriels actuels du Groupe et de son s'appuyant sur l'Alliance pour accroître notre force de frappe en termes de produits, d'activités et de technologies ; accélérant les services de mobilité, ceux dédiés à l'énergie et ceux améliorant la rentabilité via quatre Business Units différenciées, fondées sur des marques pleinement responsables, centrées sur Une nouvelle organisation mettra en œuvre ce plan : les fonctions, avec l'ingénierie au premier plan, sont responsables de la compétitivité, des coûts et du délai de mise sur le marché ; les marques pleinement responsables, gèrent leur rentabilité. En cohérence avec cette organisation axée sur la valeur, l’entreprise ne mesurera plus ses performances au travers des parts de marché et des ventes, mais en fonction de la rentabilité, la génération de l’Automobile, avec la conception, la fabrication et la distribution de produits via son réseau commercial (entre autres, par sa filiale les véhicules neufs avec plusieurs gammes (VP, VU et VE [exclusivement Renault]) sous cinq marques: Renault, Dacia, Renault Samsung Motors, Alpine et Lada. Des véhicules fabriqués par Dacia et RSM peuvent être vendus sous la marque les véhicules d’occasion et les pièces de rechange, la gamme mécanique Renault, activité B-to-B; le Financement des ventes (le groupe RCI Banque et ses filiales) financement des ventes, location, entretien et contrats de service; les Services de Mobilité qui réunissent, sous la holding Renault M.A.I. créée en octobre 2019, les activités de service dans les Par ailleurs, deux participations sont à noter: la participation de Renault dans Nissan ; la participation de Renault dans AVTOVAZ. La participation dans Nissan est mise en équivalence dans les comptes du Groupe, celle dans AVTOVAZ est consolidée par Non inclus dans le périmètre de consolidation (1) Comprend des coentreprises et filiales avec minoritaires. Le « plan 2o22 » de réduction des coûts fixes de plus de 2 milliards d'euros sur trois ans a été présenté le 29 mai 2020. PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE Le Groupe se fixe de nouveaux objectifs financiers : d'ici à 2023, le Groupe vise à atteindre plus de 3 % de marge opérationnelle Groupe, environ 3 milliards d'euros de free cash flow(1) opérationnel de l’Automobile cumulé (2021-23) et à réduire les investissements et dépenses de R&D à environ 8 % du chiffre d'ici à 2025, le Groupe vise une marge opérationnelle Groupe d'au moins 5 %, environ 6 milliards d'euros de free cash flow opérationnel de l’Automobile cumulé(2) (2021-25), et un ROCE (2) en hausse d'au moins 15 points par rapport à 2019. Le plan Renaulution assurera une rentabilité durable du Groupe tout en respectant son engagement de neutralité carbone en Europe d'ici Le Plan Renaulution inclut les principaux éléments Accélérer l'efficacité des fonctions, qui seront responsables de la compétitivité, des coûts, du délai de développement et de mise sur l'ingénierie et de la production, accélérée par l’Alliance : rationalisation des plateformes de 6 à 3 (avec 80 % des volumes du Groupe sur trois plateformes de l'Alliance) et des groupes motopropulseurs (de 8 à 4 familles), tous les modèles qui seront lancés sur les plateformes existantes seront mis sur le marché en moins de 3 ans, redimensionnement de la capacité industrielle de 4 millions d'unités en 2019 à 3,1 millions d'unités en 2025 (référence orienter la présence internationale du Groupe vers les marchés à fortes marges : notamment en Amérique latine, en Inde et en Corée, tout en tirant parti de notre compétitivité en Espagne, au Maroc, en Roumanie, en Turquie et créant davantage de imposer une discipline stricte en matière de coûts : réduction des coûts fixes : le « plan 2o22 », achevé en avance de phase, étendu à 2023 pour atteindre -2,5 milliards d'euros, et un objectif de -3 milliards d'euros d'ici à 2025 (y compris la coûts variables : 600 euros d'amélioration par véhicule (3) d'ici réduction des investissements et dépenses de R&D d'environ 10 % du chiffre d’affaires à moins de 8 % en 2025. Tous ces efforts renforceront la résilience du Groupe et réduiront son point mort de 30 % d’ici 2023. les quatre Business Units d'une identité et d'un positionnement forts. Cette nouvelle organisation permettra de créer un portefeuille de produits rééquilibré et plus rentable avec 24 lancements d'ici 2025 – dont la moitié dans les segments C/D – et au moins 10 véhicules électriques. Cette nouvelle organisation axée sur la valeur et cette offensive produits permettront d'améliorer les prix et le mix produits. La marque incarnera la modernité et l'innovation au sein et au-delà technologiques et de mobilité par exemple. Dans le cadre de sa stratégie, la marque relèvera son mix de segments grâce à une offensive sur le segment C et renforcera ses positions en Europe, tout en se concentrant sur les segments et les canaux rentables sur des marchés clés tels que l'Amérique latine et La marque s’appuiera sur nos solides atouts : leader dans l'électrification d’ici 2025 avec un « Électro pôle » potentiellement dans le nord de la France, la plus grande capacité de fabrication de véhicules électriques du Groupe au monde: le mix produits le plus « vert » d'Europe, la moitié des lancements en Europe seront des véhicules électriques, ayant une plus forte contribution à la marge que les challenger sur le marché des hybrides avec 35 % de mix ; assembleur d'écosystèmes high-tech : devenir un acteur des technologies clés, du big data à la cybersécurité, avec la leader dans l’économie circulaire avec des services dédiés aux véhicules électriques et à l'énergie grâce à la Re-Factory à Flins Dacia, qui reste Dacia avec une touche de fraicheur et Lada, toujours robuste et solide, continueront à proposer des produits abordables, basés sur des technologies éprouvées et destinés aux acheteurs cherchant l’achat malin, tout en allant sur le segment C. Des modèles économiques très efficaces : efficacité : de 4 plateformes à 1 ; de 18 types de carrosserie à 11, permettant d’atteindre en moyenne 1,1 million d’unités par L'apparition d'une nouvelle gamme de produits compétitifs et arrivée dans le segment C : 7 modèles lancés d'ici 2025, dont 2 dans le segment C, efficacité CO2 : exploitation des actifs technologiques du Groupe (GPL pour les deux marques, E-TECH pour Dacia). Free cash-flow opérationnel du secteur automobile : flux de trésorerie après intérêts et impôts (hors dividendes reçus de sociétés cotées en Bourse) moins investissements corporels et incorporels nets de cessions +/- variation du besoin en fonds de roulement. PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE La marque Alpine réunira les voitures Alpine, Renault Sport Cars et Renault Sport Racing au sein d'une nouvelle entité à part entière qui se consacrera au développement de voitures de sport exclusives et Une marque 100 % électrique avec un plan produits pour soutenir tirant parti de la taille et des capacités du Groupe Renault et de l'Alliance grâce aux plateformes CMF-B et CMF-EV, à une empreinte industrielle mondiale, à une organisation Achat performante, à un réseau de distribution mondial et aux services financiers de RCI Bank and Services, qui garantissent une compétitivité optimale en matière de coûts, positionnant la F1 au cœur du projet, à travers un engagement avec pour objectif d’être rentable en 2025 en incluant les Cette nouvelle entité commerciale vise à développer de nouvelles sources de bénéfices provenant des services de données, de mobilité et d'énergie au profit des utilisateurs de véhicules, et à générer plus de 20 % des revenus du Groupe d’ici 2030. Mobilize permettra au Groupe Renault de se positionner plus rapidement dans le nouveau monde de la mobilité, en proposant des solutions et des services aux autres marques et partenaires allonger le temps d'utilisation de la voiture (90 % inutilisé), meilleure gestion de la valeur résiduelle, une offre unique, accessible et utile : 4 véhicules adaptés, deux pour l’autopartage, un pour le service avec chauffeur, un pour le « dernier kilomètre », des solutions de financement innovantes (abonnement, leasing, plateforme dédiée aux données, services et logiciels, nouveaux services d'entretien et de rénovation (Re-Factory). particuliers et utilitaires ainsi que des services innovants accessibles au plus grand nombre, sous les cinq marques automobiles que sont Renault, Dacia, Renault Samsung Motors, Alpine et LADA. La marque Renault : une marque créative Renault est la marque automobile française, ingénieuse et populaire qui a mis la France sur quatre roues. Elle n’a cessé d’innover pour améliorer la mobilité et donc la vie de tous. Elle imagine des solutions créatives adaptées à la vie moderne. Audacieuse dans son offre, attentive aux gens, optimiste et pleine de vie, Renault invente le futur de la mobilité depuis 1898. Les voitures Renault ont souvent été synonyme de progrès, et c’est pour cela qu’elles sont devenues des icônes comme la R4, TWINGO et plus récemment la ZOE. Premier véhicule 100 % électrique grand public, la ZOE est aujourd’hui la voiture leader en l’ensemble de sa gamme. Grâce au laboratoire d’innovation de la Formule 1, Renault a développé sa motorisation hybride E-TECH. Protégée par 150 brevets, elle a permis de développer deux types de motorisation hybride : hybride et hybride rechargeable, qui se retrouvent sur les modèles que sont : la nouvelle CLIO, le nouveau CAPTUR et la nouvelle MEGANE Estate. Forte de son savoir-faire et ingéniosité, la MEGANE eVision, incarne, quant à elle, une rupture à technologique (électrique) dans le cœur de gamme Renault. Avec elle, Renault poursuit son rôle d’innovateur et de créateur de En 2020, en sus du renouvellement de MEGANE, TALISMAN, ESPACE (Europe), KAPTUR Phase 2 (Russie) et DUSTER (Brésil), Renault ambitionne de déployer un vaste programme d’électrification de l’ensemble de la gamme. Cette année a été marquée par les lancements de TWINGO Electric (technologie 100 % électrique), CLIO E-TECH Hybrid (technologie full hybride), CAPTUR & MEGANE E-TECH Plug-in Hybrid (technologie hybride rechargeable). En 2021, Renault continue ses renouvellements en Europe et poursuit son internationalisation : en Amérique latine avec CAPTUR Phase 2, en Russie, Colombie et Argentine avec NOUVEAU DUSTER, en Inde avec le tout nouveau SUV KIGER et en Turquie avec le remplacement de SYMBOL dont la commercialisation débutera au printemps 2021, sous un nouveau nom. Sur le segment des voitures compactes (segments A, B et assimilés VP), Renault offre une large gamme de modèles complémentaires : KWID, LOGAN, SANDERO, SANDERO Stepway, TRIBER, TWINGO, Sur le segment A des petites citadines, TWINGO maintient cette année encore son leadership absolu du segment A en France (31,4% de part de segment en 2020, +5pts) loin devant ses concurrentes Fiat500 (13,1 % de part de segment) et Peugeot 108 (11,6 % de part de segment). Elle bénéficie ainsi pleinement de son renouvellement opéré en 2019 pour conforter sa 4e position en Europe avec une part de marché en progression (9,5 % de part de segment en 2020, Après près de 4 millions d’exemplaires vendus dans 25 pays, TWINGO a franchi cette année une nouvelle étape de sa saga, avec le lancement de TWINGO Electric, sa version 100 % électrique. Renault a mis à profit sa connaissance pointue du segment des petites citadines pour développer une voiture électrique dont la maniabilité, l’autonomie et les prestations sont adaptées aux usages des possesseurs de mini-citadines. Construite sur une plateforme nativement prédisposée à l’électrique, TWINGO Electric offre des performances qui conservent tout ce qui fait déjà le succès de TWINGO et maximisent encore son agrément. Comme sa jumelle thermique, TWINGO Electric affiche le meilleur rayon de braquage du marché. Grâce à sa batterie 22 kWh, TWINGO Electric peut sillonner la ville pendant toute une semaine avec une seule charge. Et sa polyvalence de recharge lui permet de se charger jusqu’à PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE quatre fois plus vite que ses concurrentes sur les bornes AC TWINGO Electric reprend le design ludique, attachante et le potentiel unique de personnalisation de TWINGO, enrichis de quelques détails affirmant son identité électrique. Sur les marchés internationaux, KWID, lancé en octobre 2015 sur le marché indien, puis en Afrique du Sud, en 2017 au Brésil et Argentine et en 2019 sur la côte Pacifique au Mexique et Colombie, totalise déjà plus de 730 000 ventes. Un succès qui traduit une offre produit inédite, crédible et accessible au plus grand nombre… mais aussi la qualité du dispositif commercial déployé à l’occasion de ces lancements : un réseau motivé, parfaitement soutenu par des outils digitaux modernes et efficaces. KWID confirme ainsi son très fort potentiel d’expansion mondiale : dans le top 3 en Amérique latine sur le segment A et lancement en 2019 de la nouvelle KWID en Inde. KWID continue de s’animer en 2020 en Amérique latine et en Inde Sur le segment B – (berline & break) Lancée courant 2019 en Europe, CLIO 5 a étendu cette année sa gamme à travers une offre électrifiée avec CLIO E-TECH, premier full hybride du Groupe Renault. Avec sa nouvelle motorisation hybride auto-rechargeable, CLIO E-TECH Hybride offre un plaisir de conduite inédit et permet de rouler en électrique jusqu'à 80 % du temps en ville. Durant cette première année pleine, CLIO confirme une croissance sans faille depuis 2005 et a encore consolidé sa 1re place en Europe non seulement sur le segment B Hatch (MS 11,9 %, +2,2 points vs Peugeot 208 #2) mais aussi sur l’ensemble du segment B (MS 6,5 %, +1,3pt vs Peugeot 208 #2). En France, CLIO reste pour la 8e année consécutive le véhicule le plus vendu, avec 114 102 véhicules vendus. Sur les marchés internationaux, le lancement de CLIO 5 s’est déroulé tout au long de l’année 2020. CLIO y a poursuivi sa croissance, notamment en Turquie où elle est l’incontestable leader de son segment (part de segment 50,7 % en 2020). il s’est vendu 340 098 CLIO dans le monde. La commercialisation de la variante ESTATE de CLIO 4 a été maintenue en parallèle de CLIO 5 tout au long de l’année 2020, mais cette variante sera arrêtée à compter de 2021. Sur le sous-segment en croissance des B-crossover, CAPTUR 2 a étélancé en fin d’année 2019 : nouveau design entièrement personnalisable, technologie et modularité au meilleur niveau de la catégorie. Nouveau CAPTUR s’est réinventé, tout en gardant le meilleur de son ADN qui a fait son succès à travers le monde depuis Au second semestre 2020, Nouveau CAPTUR E-TECH Plug-in Hybrid a rejoint la gamme : il s’agit du 1er véhicule hybride rechargeable disponible sur un véhicule grand public, rendant cette technologie accessible à tous. Sans aucun compromis, CAPTUR E-TECH Plug-in Hybrid offre une expérience de conduite 100 % électrique la semaine et hybride le weekend ou pour les plus long trajets (65km d’autonomie en 100 % électrique en ville et 50km en cycle mixte – WLTP). En complément, la motorisation essence cœur de gamme 1,3L TCe 140 s’enrichit d’une micro-hybridation 12V. Enfin, motorisation E-TECH Hybrid (full hybride) sera commercialisée au 1er semestre 2021. Ainsi Nouveau CAPTUR proposera une offre électrifiée complète, pour toujours plus de polyvalence et des consommations de carburants/émissions de CO2 maîtrisées. Malgré un contexte concurrentiel toujours très agressif, Nouveau CAPTUR a su conserver son leadership en 2020 sur ses principaux marchés : en Europe CAPTUR 2 continue d’occuper la 1re place (avec 10,9 % en 2020 de part de segment B-crossover). Le véhicule reste plébiscité par nos clients et contribue toujours fortement à l’image de la Après la Russie en 2016, KAPTUR/CAPTUR a fait son entrée en 2017 sur les différents marchés d’Amérique latine et d’Inde. Fabriqué dans les usines de Moscou, Curitiba et Chennai, KAPTUR/CAPTUR, SUV du segment C, cohabite avec DUSTER de manière très complémentaire grâce notamment à son design très attractif et des caractéristiques produit adaptées aux exigences de ces marchés. KAPTUR/CAPTUR confirme son fort potentiel d’expansion mondiale avec plus de À la suite du renouvellement de SANDERO, STEPWAY et LOGAN en Amérique latine en 2019, un focus important a été mis sur la performance des ventes à particuliers en 2020, en parallèle d’une politique de prix nets. Ces efforts ont contribué à une amélioration de la profitabilité générale, engendrant un léger affaiblissement de la part de marché sur la Région (-0,5pt vs 2019 sur ces modèles, à 1,9%) dans un contexte très concurrentiel. Ces véhicules maintiennent leurs positions sur le marché Russe avec une part de marché de 1,7 % pour SANDERO et 2,0 % pour LOGAN et leurs déclinaisons STEPWAY, stable vs 2019. Ces modèles bénéficieront d’un rafraîchissement cette année afin d’embarquer de nouveaux éléments stylistiques (stickers d’animation, nouvelles selleries & matériaux intérieurs), pour soutenir la performance commerciale sur ce marché clé, sur ces véhicules lancés il y a six ans. 2020 marque la fin de la commercialisation de SYMBOL en Turquie, qui sera remplacée par un tout nouveau modèle au second trimestre 2021\. Ce nouveau véhicule ambitionne de couvrir une partie importante du marché des berlines compactes et portera le renouveau de Renault sur ce segment grâce à une nouvelle ligne, un nouveau nom, de nouveaux équipements & tous les codes En Inde, TRIBER continue à bouleverser le segment B avec son positionnement unique. Après plusieurs mois de commercialisation, TRIBER confirme son succès commercial avec plus de 2 % de part de marché sur le deuxième trimestre 2019 et 1,4 % sur 2020. Super flexible, ultra-modulable, bénéficiant des avantages fiscaux des véhicules de moins de 4,00m mais offrant une habitabilité sans égale, TRIBER est en passe de devenir un blockbuster en Inde. TRIBER a été lancé en Afrique du Sud en février 2020 avec un très bon accueil et en Indonésie également. L’arrivée de la boîte robotisée Easy-R au printemps est venue étoffer encore un peu plus la gamme moteur/transmission de ce modèle. Renault complétera sa gamme en Inde à partir de début 2021 avec l’arrivée de KIGER : un petit SUV dynamique au design ravageur construit sur et avec tous les avantages de la plateforme de TRIBER, Le segment C représente 36,6 % du marché mondial en 2020 et 39,1% en Europe, où Renault est 11e (après VW, Peugeot, BMW, Ford, Kia, Skoda, Toyota, Mercedes, etc.) avec 3,9 % de part de segment et plus de 181 000 véhicules vendus soit une baisse de -44,4 % vs 2019 due en grande partie à la crise sanitaire actuelle. Le segment C dans sa globalité continue d’être, de loin, le premier segment en termes de volumes dans le monde, sur une tendance croissante attendue pour les prochaines années. Dans ce contexte, Renault adapte ses gammes commerciales pour répondre au mieux PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE aux attentes des clients du segment. Ainsi, chacun des trois modèles inaugure en 2020 une nouvelle gamme plus simple et plus efficiente. En Europe, le sous-segment C-SUV est le plus grand, représentant plus de 2,2 millions de véhicules vendus soit près de la moitié (46,6%) des ventes du segment C. En s’appuyant sur ses deux principaux atouts (design extérieur et confort), et dans un marché de plus en plus concurrentiel, KADJAR s’est vendu à plus de 69 000 unités dans le monde en 2020. Pour KADJAR en Europe, c’est plus de 63 000 ventes réalisées et une part de segment de 3,2 % en 2020. Dans certains marchés majeurs, il réalise une bonne performance comme en France, où le modèle sur le podium des ventes avec une part de segment de 7,8 % et plus de Le succès de DUSTER se matérialise par d’excellentes ventes à l’international avec une commercialisation sur tous les continents : Inde, Russie et Amérique latine, avec près de 1,5 million d’unités vendues depuis son lancement, se plaçant dans le top 3 du segment C SUV en Russie et en Amérique latine. Lancé en 2020 au Brésil, NOUVEAU DUSTER partira à la conquête des autres pays d’Amérique latine et de la Russie en 2021. NOUVEAU DUSTER profite d’un design extérieur affirmé, et renouvelle complètement son intérieur. Il accueille de nouveaux équipements marquants : nouveau système multimédia avec écran 8pouces, carte d’accès mains libres, et de nouvelles aides à la conduite : avertisseur d’angle mort, caméra multi-vues, contrôle de Avec cette nouvelle génération, la qualité perçue progresse, tout en conservant les attributs qui ont fait le succès de DUSTER : équipements adaptés aux besoins des différents marchés. Lancée en juin de cette année en Russie, KAPTUR Phase 2 voit son intérieur nettement progresser en termes de finitions avec des matériaux de meilleure qualité, ainsi qu’en matière d’ergonomie. Ses nouveaux équipements et surtout sa nouvelle motorisation 1.3L turbo sont largement salués par la presse et les clients. Cette motorisation représente déjà plus de la moitié des ventes du modèle. Ce modèle partira à la conquête de l’Amérique latine en fin d’année ARKANA, lancée en sept 2019 continue à attirer de nouveaux clients pour la marque Renault en Russie grâce à son design unique sur cette tranche de prix. Ce modèle sera animé en 2021 avec l’introduction d’une nouvelle série limitée et l’amélioration continue, en particulier autour de la qualité perçue. Le sous-segment C-HATCH dans le monde baisse en 2020 de 14,3 % ainsi qu’en Europe de 24,3 %. Le sous-segment C-ESTATE lui aussi recule de 17,6 % dans le monde et baisse de 20 % en Europe. Le sous-segment HATCH+ESTATE représente en 2020, 42,9 % du segment C, où MEGANE se positionne à la 11e place avec une part de segment de 3,6 % (-1,25 point vs. 2019) et 71 968 véhicules vendus En 2020, MEGANE HATCH baisse en France, mais reste 2e (20 640 véhicules vendus hors société) avec 14,0 % de part de segment (-2,43 pts vs 2019). MEGANE est également top 6 en Espagne, 6,4 % de part de segment (-0,78 pt vs 2019) ; MEGANE ESTATE top 4 au Portugal, 13,3 % de part de segment (-4,31 pts vs 2019), 2e en France à 20,1 % de part de segment (-1,97 pt vs 2019). MEGANE Sedan réalise une très belle année en Turquie, en arrivant 2e de son segment avec plus de 40 000 unités vendues dans l’année (+73,6 % vs. 2019) atteignant 15,4 % de part de segment (+1,76 pt vs et 62 309 en incluant le VU, MEGANE, dans ses trois carrosseries, est le plus gros volume de ventes du segment C pour Renault. Le modèle est très apprécié de ses acheteurs par son design, son niveau d’équipement et son confort. D’ailleurs, le design continue à être la première raison de choix du modèle dans un segment où la première raison d’achat en moyenne est la fidélité à la marque. En 2020, Nouvelle MEGANE a été lancée au printemps et continue de séduire grâce à un design encore plus attractif et de nouvelles technologies embarquées. Son offre de moteurs toujours plus aboutie répond aux attentes de nos clients en termes d’agrément et d’environnement. Ainsi, Nouvelle MEGANE ESTATE inaugure la première motorisation hybride rechargeable (E-TECH) de l’histoire de MEGANE et du segment C Renault, en attendant sa prochaine sortie en 2021 sur la version Berline. Le sous-segment C-MPV baisse de 46 % et ne représente plus que 5,5 % du segment C en Europe en 2020. En 2020, SCENIC résiste en séduisant 37 048 clients sur le continent, avec 14,5 % de part de segment (- 2 pts vs 2019). Il occupe cette année la 3e place du marché européen des C-MPV en étant leader en France et en Belgique. SCENIC en France (17 845 véhicules vendus) représente une part de segment de 38,5 % (- 2,94 pts vs 2019). En Belgique, SCENIC (4 376 véhicules vendus) atteint une part de segment de 32,5 % (- 3,56 pts vs 2019). Pour continuer d’accroître son attractivité, SCENIC a bénéficié en 2020 d’un rafraîchissement de son design ainsi que de moteurs mis à jour et toujours plus efficients afin de répondre aux normes européennes en vigueur. KANGOO, produit à Maubeuge (France) depuis 13 ans, est sur sa dernière année de production en 2020 pour l’Europe, il termine ainsi en 7e place du segment Combispace en Europe avec une gamme limitée aux seules motorisations diesel BVM. La nouvelle génération KANGOO a été révélée en images en novembre 2020 suscitant l’enthousiasme avec un design élégant et athlétique, les premières livraisons auront lieu au printemps 2021. Pour certains pays hors Europe Nouveau KANGOO sera soutenu par Nouvel EXPRESS Avec sa gamme complète de véhicules haut de gamme, Renault l’ensemble des segments de la catégorie : monospace avec ESPACE, berline avec TALISMAN, également disponible en version break pour l’Europe, ainsi que le SUV avec KOLEOS. Ces trois modèles assurent aussi une large couverture géographique avec environ 65 % des ventes réalisées en Corée (SM6 et QM6) et Chine (KOLEOS). Nouveau Renault ESPACE – commercialisé en juin 2020 – apporte des nouveautés pour toujours mieux répondre aux besoins de la clientèle haut de gamme grâce à : son design : Nouveau Renault ESPACE conserve sa silhouette de crossover et renforce les codes du monde des SUV (nouveau bouclier avant plus affirmé, nouvelles jantes 20 pouces, nouveau ski arrière). Nouveau Renault ESPACE intègre pour la première fois dans la gamme Renault des feux adaptatifs LED MATRIX Vision qui apportent design et technologie. À l’intérieur, Nouveau Renault ESPACE se dote de la nouvelle interprétation design de la griffe haut de gamme INITIALE Paris. Cette version représente PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE son expérience de conduite unique : Nouveau Renault ESPACE bénéfice toujours de MULTI-SENSE avec 4 modes de conduite uniques et peut également être couplé au châssis à 4 roues Nouvel ESPACE apporte également de nouvelles aides à la conduite comme l’assistant de trafic et autoroute ; sa connectivité : Nouveau Renault ESPACE bénéficie de l’écosystème Renault EASY CONNECT qui offre une nouvelle système multimédia Renault EASY LINK qui s’affiche sur un écran central de 9,3 pouces et bénéficie d’un affichage numérique «Driver Display » 10,2 pouces au tableau de bord. Renault ESPACE offre du confort à l’ensemble des passagers, jusqu’à 7 places, avec ses sièges enveloppants, de la luminosité avec son pare-brise panoramique, du volume de chargement. l’incarnation du confort classe affaires. Il réalise 4345 ventes en 2020 avec 5,6 % de part de marché sur sa catégorie en Europe (pas de direction à droite commercialisée). Il est le leader incontesté de cette catégorie en France, avec 52 % du segment. Nouvelle TALISMAN – commercialisée en octobre 2020 – se situe sur le segment très concurrentiel des grandes berlines et breaks statutaires (segment D « conduite basse », représentant 45 % du segment D en Europe). Pour séduire ses clients potentiels, qu’ils soient des particuliers ou des cadres d’entreprises, TALISMAN offre toujours plus de raffinement et de technologie et bénéficie de cinq design encore plus affirmé, notamment avec sa nouvelle signature lumineuse, ses nouveaux feux avant LED MATRIX VISION, et ses nouveaux feux arrière intégrant une touche de chrome et des équipements et une qualité perçue encore améliorée, présentant 30 % des ventes du modèle en Europe ; système multimédia Renault EASY LINK piloté via l’écran central tactile de 9,3’’ complété par un écran numérique de 10,2’’ au nouvelles aides à la conduite EASY DRIVE dont l’assistant autoroute et trafic, accompagnés du système exclusif de châssis 4CONTROL à 4 roues directrices et amortissement piloté ; large gamme renouvelée de motorisations efficientes et puissantes répondant aux dernières normes WLTP D-Full : deux moteurs turbo essence avec FAP, souples et sobres (TCe 140 et 160 EDC de 140 à 165 ch) et deux turbo diesel à technologie SCR (Blue dCi à EDC de 160 ch à 190 ch), conciliant plaisir et efficience avec des consommations et émissions de CO2 et de NOx maîtrisées. En 2020, Renault TALISMAN Berline et ESTATE réalisent en Europe 8028 unités et 3,1 % des ventes de leur catégorie, hors pays direction à droite, hors marques de luxe et premium, et se classent ainsi en 7eplace. En France, TALISMAN se classe 2e avec 16,4 % de part de segment. Elle dépasse aussi les frontières de l’Europe, en continuant sa carrière notamment en Turquie et au Maroc. Commercialisé dans 87 pays, Nouveau Renault KOLEOS est le plus international des véhicules haut de gamme avec 55 % des ventes en Europe, 30 % des ventes en Asie Pacifique (avec 2408 unités en Australie), mais aussi dans la région Amériques avec 18 %, en devenant le n°3 du segment D-Suv au Mexique. Il s’est vendu à 15278 exemplaires en 2020. Nouveau Renault KOLEOS a permis de mettre à jour les points forts suivants : son design : SUV aux larges épaules et aux flancs musclés, Nouveau Renault KOLEOS s’est enrichi de tous nouveaux feux 100% LED avant et arrière, avec clignotants défilants, une nouvelle ambiance intérieure avec notamment l’introduction d’une nouvelle couleur de sellerie Cuir Riviera Camel et une nouvelle teinte de carrosserie Gris Highland. Le design est la première raison de choix de Nouveau Renault KOLEOS dans l’ensemble des Régions où il est commercialisé ; son intérieur raffiné et son confort à bord : Nouveau Renault KOLEOS s’est doté de la nouvelle interprétation design de la griffe haut de gamme INTIALE Paris. Cette version représente 30 % des versions vendues. Nouveau Renault KOLEOS offre du confort à l’ensemble des passagers : à l’avant, avec des sièges chauffants, massants, ventilés, à l’arrière avec une habitabilité inégalée ; des nouveaux moteurs : En Europe, au-delà du nouveau Blue dCi 190 EDC Euro6 D-Full disponible en version 4X2 et 4X4, l’offre moteur s’est enrichie d’un nouveau bloc essence particulièrement adapté aux besoins de nos clients particuliers et flottes : le TCe 160 EDC. Puissant, silencieux, souple et sobre, ce moteur n’émet que 153g de CO2/km, ce qui le place au meilleur niveau de sa catégorie. Son équipement haut de gamme s’est enrichi au fil des années, notamment côté ADAS avec le régulateur de vitesse adaptatif, l’AEBS piéton et cycliste ainsi que l’Easy Park Assist, tandis que sa version 4x4 intègre désormais le contrôle de vitesse en descente. renouvellement total de sa gamme TRAFIC début 2021 : Nouveau TRAFIC Combi, et Nouveau Renault SPACECLASS, permettent ainsi de transporter jusqu’à 9 personnes dans des conditions de confort et compromis sur le confort ni sur le nombre de places assises Le design se modernise extérieurement avec une face avant plus expressive et plus dynamique, et l’habitacle se réinvente pour être encore plus pratique et élégant notamment avec une nouvelle La nouvelle gamme transport de personne bénéficie également d’aides à la conduite dernière génération pour une sécurité renforcée ainsi que du système multimédia Renault EASY LINK. Les versions au haut de gamme SpaceClass – pour le transport des clients VIP – est un véritable salon mobile pour une expérience à bord améliorée qui propose jusqu’à 6 places en face-à-face (meilleur rayon aux genoux du marché), sièges individuels coulissants, Nouveau TRAFIC Combi, et Nouveau Renault SpaceClass bénéficient, d’une gamme élargie et renouvelée de motorisations efficientes répondant aux normes Euro 6D FULL avec un moteur diesel 2.0 l développant de 110 à 170 ch et une boîte automatique EDC6 Commercialisé dans plus de 40 pays, Renault TRAFIC VP représente près de 15,2 % des ventes de TRAFIC dans le monde avec 11 999 Le Groupe Renault poursuit son développement dans les véhicules utilitaires sous la marque Renault, mais aussi dans le cadre de partenariats industriels avec Nissan, Renault Trucks, Daimler depuis PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE Renault a lancé fin 2015 La marque expert « Renault Pro+ » qui est dédiée aux clients professionnels. Elle couvre une large gamme de véhicules utilitaires et de services, des offres sur mesure de véhicules transformés et carrossés, ainsi qu’un réseau « Renault Pro+ » de spécialistes en vente et en après-vente. Renault Pro+ a pour objectif d’offrir des innovations intelligentes à ses clients afin de leur faciliter le travail au quotidien, et ainsi, les aider à développer leur entreprise de façon durable. Le réseau spécialisé Renault Pro+ est le fer de lance de la marque expert. Ce réseau spécialisé est aujourd’hui composé de 626 points de vente répondant à des standards adaptés aux attentes des clients professionnels, et démontrant année après année son efficience, il a fêté ses 10 ans en 2019. En 2020, la performance commerciale du groupe Renault s’établit dans un contexte économique complexe avec la COVID-19 à : 520640ventes de VU (inclus JINBEI), soit 5,48 % de part de marché poursuit avec 47,8 % des ventes VU mondiales contre 42,3 % en En Europe hors pick-up, la marque Renault est top 2 avec 14,6 % du marché VU. Renault est aussi top 2 hors pick-up sur les quatre La gamme VU de Renault offre des véhicules de 1,6 t à 6,5 t et de 2 à 22 m3, en essence, diesel et véhicules électriques (ZOE Société, KANGOO Z.E. et MASTER Z.E.). Renault est le leader européen des ventes de VU VE avec 36 % de parts de marché, grâce à KANGOO Z.E., best-seller avec près de 10 000 ventes et ZOE VU. Sur le segment des fourgonnettes (poids < 2 t), KANGOO reste une référence incontournable du marché. KANGOO et KANGOO Z.E. restent bien établis en top 3 en Europe avec 14 % de part de segment fourgonnettes. KANGOO Z.E. – le modèle électrique avec près de 10 000 ventes annuelles s’octroie 29,2 % de parts de marché des VU électriques. Plus de 55 000 KANGOO Z.E. roulent en Europe, ce qui en fait un grand contributeur de la mobilité durable dans le Au global VP+VU, fort de ses 13 ans d’âge, KANGOO aura dépassé les 1,5 millions de ventes au niveau mondial. Il continuera sa vie un peu en 2021 mais va être vite épaulé avec une nouvelle génération constituée de deux modèles : Nouvel EXPRESS van et Nouveau KANGOO van qui ont été révélés en images en novembre 2020 avec des premières livraisons au printemps 2021. Nouveau KANGOO van présente des innovations très intéressantes qui vont une nouvelle fois révolutionner le marché et la façon de travailler des entreprises En Amérique latine, la nouvelle génération de KANGOO, produite à économique très défavorable en Argentine mais étend ses territoires de commercialisation comme le Mexique en attendant son entrée sur le marché Brésilien avec les motorisations flex-fuel. KANGOO est ainsi, en 2020, en 3e position sur l’Amérique latine. Sur le segment des fourgons (entre 2 t et 6,5 t), Renault poursuit son offensive en s’appuyant sur une toute nouvelle gamme TRAFIC et MASTER commercialisée depuis septembre 2019 avec 141 072 TRAFIC est un fourgon polyvalent au design intérieur sublimé et extérieur expressif (projecteurs full led et signature lumineuse) avec de nouvelles motorisations 2.0 l offrant jusqu’à 170 ch et 380 Nm et Toujours plus confortable et véritable bureau mobile adapté à l’usage des professionnels, TRAFIC affiche des dimensions records en longueur utile (4,15 m) et un volume allant de 5,2 à 8,6 m3. TRAFIC est décliné en 275 versions du fourgon au plancher cabine sans oublier les cabines approfondies ou les nombreuses variantes de tôlage et de vitrage, de longueurs ou de hauteurs. Renault TRAFIC affiche 63 221 ventes annuelles sur le segment du Fourgon Compact VU en Europe (avec une part de segment de 14%). Il est fabriqué dans l’usine de Sandouville (France). Sur le segment des Grands fourgons, Renault MASTER propose une nouvelle face avant plus imposante et plus robuste, un intérieur totalement renouvelé, de nouveaux systèmes d’assistance à la conduite avancés (ADAS, Advanced Driver-Assistance Systems) et de nouvelles motorisations plus puissantes et sobres. Il simplifie la vie de ses utilisateurs grâce à de nouveaux équipements innovants (tablette extractible en planche de bord, boîte à gants tiroir, chargeur de smartphone à induction, et inédit sur le segment, le rear view assist, un assistant de surveillance de la vision arrière. Renault MASTER propose une offre « sur mesure » : plus de plancher et châssis cabine, traction et propulsion, etc. offrant de 8 à En termes de motorisations, Renault MASTER est doté d’une nouvelle gamme de motorisations 2.3 l dCi encore plus adaptée à l’usage des professionnels. Ces motorisations répondent désormais aux normes Euro 6d-temp/Euro VI (selon version) et disposent toutes de la technologie Twin Turbo. Elles affichent une puissance en hausse jusqu’à 180 ch et un couple en hausse jusqu’à 400 Nm pour plus de dynamisme et de réactivité tout en restant frugal en Renault MASTER est fabriqué dans l’usine de Batilly (France) et dans l’usine de Curitiba (Brésil). Il est commercialisé dans près de 50 pays. En Europe, la part de segment Grands Fourgons VU se situe à 14%, (y compris ventes de Renault Trucks), ce qui permet à Renault l’international, Renault MASTER se place en 2020 en position de leader sur des marchés stratégiques, parmi lesquels le Brésil (42,8 % de part de segment) ou au Maroc (31,5 % de part de segment). MASTER maintient sa position sur le podium, en Australie (14,4 %) ou encore en Argentine (17,2 %). Le marché des pickups représente pour le groupe Renault un potentiel de conquête avec de nouveaux clients. Renault ALASKAN et Renault OROCH forment l’offensive de Renault. En Amérique, Renault ALASKAN a franchi une nouvelle étape. En l’usine Renault Santa-Isabel de Cordoba a commercialisation en Argentine. Ce lancement complète la présence d’ALASKAN en Amérique en Colombie, avec 5,7 % de part de En Europe, ALASKAN a subi un contexte commercial et industriel compliqué, avec la transition vers la gamme E6dTemp, conséquences du COVID-19 ainsi que les conséquences de l’annonce du retrait de Nissan de l’usine de Barcelone fin 2021. Malgré ce contexte, une série limitée « Ice Edition » sera commercialisée en PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE janvier 2021 pour mettre en valeur une des forces du modèle : son Les ventes d’OROCH ont été contraintes en 2020 par les capacités de production, et malgré le recul des marchés liés au COVID-19 et à ses conséquences économiques. OROCH reste cependant en tête de son segment ou sur le podium dans la plupart des pays (1er en Colombie, 2e en Argentine et au Mexique). Renault OROCH est commercialisé dans de multiples territoires dont l’Afrique et l’Asie Pacifique. Gamme électrique du groupe Renault : pionnier et leader sur le marché électrique, le Groupe Renault En 2020, le marché européen du véhicule électrique a connu la croissance la plus importante dans le monde avec un doublement de volume vs 2019, atteignant un nouveau record avec plus de 755 900 véhicules électriques vendus. La croissance du marché des véhicules 100 % électriques s’accélère avec de plus en plus de concurrents rentrant sur le marché dans tous les segments. L’Allemagne devient le premier marché du véhicule électrique en volume avec 197 400 unités vendues et une part de marché de 6,2% en électrique. La Norvège reste le 1er marché européen de véhicules en part de marché où 2 véhicules sur 5 vendus sont électriques. La France est le deuxième pays en termes de volume avec 119 700 unités et 5,8 % de son marché en électrique. Renault maintient son leadership en Europe grâce à la performance record des ventes de ZOE atteignant 100 815 en 2020 sur ce périmètre. Par ailleurs, Renault ZOE est le modèle électrique le plus vendu en Europe en 2020. Pour le Groupe Renault, les marchés les plus importants sont la France, l’Allemagne, l’Italie, le Royaume-Uni et l’Espagne. La gamme s’agrandit avec le lancement de la TWINGO Sur le segment des véhicules utilitaires électriques : KANGOO Z.E. demeure pour la dixième année consécutive, de très loin, leader en Europe avec 29,2 % de part de segment électrique. Fin 2020, le cumul des ventes en Europe du KANGOO Z.E. s’établit à plus de 55 000 véhicules. En 2021 le Nouveau KANGOO van viendra avec ses déclinaisons Z.E. prendre le relais, apportant des améliorations et des innovations devant continuer à convaincre les entreprises de basculer vers une mobilité durable de leurs Renault propose avec MASTER Z.E. désormais la plus grande diversité de versions de grands fourgons électriques avec depuis peu une nouvelle version châssis-cabine et une charge utile le choix entre trois types de caisses (fourgon, plancher-cabine, un poids total autorisé en charge (PTAC) de 3,1 ou 3,5 tonnes, de 8m3 à 23m3 de volume utile. Cette nouvelle offre a été notamment rendue possible grâce une évolution du réducteur du moteur électrique. L’ensemble de la gamme de MASTER Z.E. propose une autonomie WLTP de 130 km et une recharge complète en 6 heures avec la WallBox 32A / 7,4 kW. Depuis le lancement de son programme électrique, vendu plus de 370 000 véhicules électriques en Europe et près de et 5 100 TWINGO électrique en 2020. Le Groupe atteint une maturité technique et commerciale sur ce segment grâce à ses plus de 10 années d’expérience. Ceci offre un avantage concurrentiel face aux autres constructeurs. En 2020, le Groupe Renault annonce plusieurs nouveautés : le lancement de la TWINGO Electric pour compléter la gamme dans les usages urbains, la présentation de Dacia Spring qui promet d’être l’offre la plus abordable du marché pour ouvrir la mobilité électrique pour tous. À travers le showcar MEGANE eVision, le Groupe annonce également l’arrivée d’une offre sur le segment C. Afin de faciliter l’utilisation du véhicule électrique, Renault continue de développer des services connectés innovants. L’application MyRenault regroupe l’ensemble des services connectés liés au véhicule électrique afin d’accompagner l’expérience du client dans son quotidien. De plus, cette application apporte de nouveaux services tels qu’un planificateur de trajet incluant les besoins et le temps de charge, et la disponibilité en temps réelle des points de l’écosystème qui favorise – et est encouragé par – le déploiement à grande échelle de la mobilité électrique. À titre d’exemple le Groupe a mis en place avec ses partenaires des solutions qui permettent de réutiliser les batteries usagées pour différents types d’usage : le stationnaire d’énergie qui permet une meilleure intégration des énergies renouvelables sur le mix énergétique, ou même un usage maritime en électrifiant des bateaux qui circulent sur la Seine. La transformation de l’usine de Flins en tant que pôle d’excellence sur l’économie circulaire est un autre exemple de la volonté du Groupe Renault pour agir sur un développement durable La marque Dacia : au service de l’essentiel Marque du Groupe Renault depuis 1998, Dacia est née en Roumanie en 1968, pour fabriquer sous licence des modèles Renault destinés au marché local. Relancée en 2004, avec Logan, la marque Dacia est désormais présente dans 44 pays, principalement en Europe et sur le Premier véhicule de marque Dacia vendu en dehors de la Roumanie, LOGAN a été le fruit d’une étroite collaboration entre les équipes d’ingénierie roumaines et celles basées au Technocentre Renault. Le programme s’est inscrit dès l’origine en rupture avec la pratique de l’industrie automobile, en repensant l’ensemble de la chaîne de production en partant de la contrainte du coût. Une équation qui a fait – et continue de faire – le succès de la marque. Avec le lancement de SANDERO, puis de DUSTER, Dacia a confirmé son audace et sa capacité à bousculer les codes, en proposant des voitures neuves spacieuses, pratiques et robustes, au meilleur rapport valeur/prix du marché. Les équipements et prestations des véhicules utilisent des technologies éprouvées et amorties, sont conçus au juste nécessaire et sont faciles à utiliser et à entretenir. L’offre commerciale – niveaux d’équipements, politique de prix – est limpide, pour un achat le plus simple possible. Une partie importante des clients de la marque Dacia provient du marché du véhicule d’occasion et accède pour la première fois à un PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE véhicule neuf. Mais Dacia attire également une nouvelle typologie de consommateurs, qui fait le choix de consommer différemment, de manière plus raisonnée. Ce comportement se traduit par un intérêt relatif pour la course à la nouveauté technologique, afin de ne garder que le meilleur de ce que l’automobile a à offrir : la liberté de se déplacer. De fait, le positionnement de la marque Dacia repose sur pragmatiques, qui souhaitent payer un juste prix pour ce qui leur est utile, sans pour autant renier toute forme de modernité. les besoins essentiels de tous ces Depuis 15 ans, Dacia rencontre un succès grandissant, se traduisant aujourd’hui par plus de 7 millions de clients dont beaucoup d’inconditionnels de la marque, qui se réunissent dans de nombreux pays lors d’événements communautaires et échangent sur les réseaux sociaux sur l’utilisation de leurs voitures. La crise sanitaire de la COVID-19 a fortement impacté la dynamique de vente de véhicules et notamment aux particuliers, canal privilégié de la marque Dacia. Près de 521 000 véhicules ont été vendus dans l’année, ce qui représente une baisse de 29 % par rapport au niveau record atteint en 2019. Malgré le contexte morose, Dacia enregistre de niveaux records de parts de marché en Espagne et en Hongrie et demeure leader incontestée en Roumanie et au Maroc. En Europe, SANDERO est pour la 4e année consécutive le véhicule le plus vendu auprès des clients particuliers. La motorisations ECO-G, bicarburation essence-GPL, proposée sur la majorité de la gamme réalise une belle percée : plus d'une voiture motorisée GPL sur deux vendues en Europe est une Dacia. 2020 est l’année de lancement de la nouvelle génération du modèle iconique LOGAN et des non moins emblématiques SANDERO et SANDERO Stepway. Avec ce lancement, Dacia renouvelle son offre sur le segment des citadines et des compactes polyvalentes pour répondre à tous les besoins des particuliers. Nouvelles SANDERO, SANDERO Stepway et LOGAN sont les incarnations renouvelées de l’esprit de leurs aînées. Pour un prix toujours aussi serré, elles permettent l’accès à un modèle neuf au meilleur rapport valeur/prix du marché. Dans des dimensions extérieures conservées, elles offrent plus de modernité, de générosité et de polyvalence sans leurs fondamentaux de simplicité et de fiabilité. Elles d’équipements, de sécurité active et passive, de nouvelles motorisations dont une bicarburation Essence/GPL, une nouvelle boîte automatique et une inédite boîte manuelle à 6 rapports. Devenue le best-seller de la gamme, SANDERO s’est écoulée depuis son lancement à près de 2,2 millions d’exemplaires et représente en 2020 41 % des ventes réalisées par la marque en 2020. Sa version baroudeuse Stepway représente 68 % du mix de vente de la famille Modèle emblématique de Dacia, LOGAN est la berline familiale historique de la marque. En 2005, elle a révolutionné le marché automobile en démocratisant la voiture neuve. 15 ans plus tard, toujours fidèle à ses valeurs d’origine, la nouvelle génération offre un confort accru et une habitabilité record. Modèle clé pour les marchés à appétence pour la carrosserie sedan comme la Roumanie et le Maroc, la Nouvelle LOGAN représente 27 % des ventes cumulées de la marque Dacia et continuera à séduire les clients qui cherchent une Trois ans après le lancement de la nouvelle génération, DUSTER poursuit sa success story et figure toujours sur le podium des SUV les plus vendus à particuliers en Europe. Un prix toujours très attractif, des équipements bien pensés, tels que le système caméra multivues et la carte mains libres, associés à ses capacités 4x4, séduisent DOKKER, le Combispace 5 places pratique et polyvalent, et DOKKER Van, sa version utilitaire, ont réalisé en 2020 une excellente année avec 71 000 ventes, principalement sur le segment Combispace en Europe avec la 4e place et 14,1 % de part de segment. Depuis leur lancement, DOKKER et DOKKER van auront dépassé les 630 000 ventes. En 2021 DOKKER van laissera place à une offre fourgonnette 100 % Renault avec Nouvel EXPRESS van et Nouveau KANGOO van. 2020 est aussi l’année où Dacia ouvre un nouveau chapitre de son histoire, avec la révélation de son premier modèle 100 % électrique. Une arrivée sur le marché des citadines électriques annoncée en mars 2020 avec la présentation de Dacia SPRING Electric showcar. SPRING Electric est une révolution : positionnée comme la citadine électrique la moins chère du marché, elle rend la mobilité électrique encore plus accessible. Sous son look disruptif de SUV, elle est dotée d’une habitabilité record, d’une motorisation électrique simple et fiable et d’une autonomie rassurante. Robuste et bien équipée, SPRING Electric s’adressera aussi bien aux particuliers qu’aux nouveaux secteurs de la mobilité électrique comme l’autopartage et la marque Renault Samsung Motors (RSM) est commercialisée exclusivement en Corée du Sud, avec une gamme de cinq berlines (dont une 100 % électrique) et deux SUV. Particulièrement réputée pour sa qualité de service, RSM se classe en 2020 leader en satisfaction client pour la dix-neuvième année consécutive en vente, et pour la cinquième année consécutive en Les volumes de la marque s’élèvent à 90 300 unités en 2020, en hausse de 14 % par rapport à 2019, avec une part de marché de Du côté des berlines, SM3 couvre le segment C et existe uniquement en version électrique SM3 Z.E (857 unités vendue, en hausse de 8%). La berline SM6 est étroitement dérivée de la Renault TALISMAN. Les deux véhicules ont été développés en parallèle par les deux centres d’ingénierie de Renault Technologies Korea à Séoul et du Technocentre Renault en France. Commercialisée en mars 2016, la SM6 a connu un succès immédiat qui s’est prolongé en 2017 et 2018. commercialisée en juillet dernier, a réalisé 8527ventes en 2020, soit 4,4 % de part de segment à la 3e place de juste derrière les marques locales, notamment grâce à l’arrivée de deux nouveaux moteurs turbo essence performants et sobres (TCe160 EDC et TCe225 EDC). Du côté des SUV, la gamme comprend QM6 lancé le 1er septembre 2016\. Vendu sous la marque Renault Samsung Motors, QM6 se positionne dans le segment D-SUV. En 2020, 46825unités, en léger recul de -1,7 %par rapport à 2019 malgré la crise. QM6 maintient ainsi sa 3e place dans sa catégorie avec 19,4 % de part de segment, dans un marché dominé par les acteurs locaux. En 2020, Renault Samsung Motors a introduit le SUV coupé XM3, basé sur le showcar XM3 Inspire de 2019. RSM est le premier constructeur généraliste à lancer ce type de concept sur le marché PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE coréen. XM3 est la version spécifique à la Corée du SUV coupé Renault Arkana, déjà commercialisé en Russie. Le lancement de XM3 s’inscrit dans le cadre de la stratégie internationale menée par le Groupe Renault. XM3, produit à l’usine de Busan au sud de Séoul, a conquis le marché sud-coréen dès son lancement avec 34091unités vendues en 2020 et 18 % de part de segment (n°3 derrière les Tous les modèles de la marque RSM sont fabriqués dans l’usine de Busan. Illustrant les synergies de l’Alliance, cette usine produit également pour Nissan le modèle ROGUE, exporté vers l’Amérique du Nord, pour un total au cours de l’exercice 2020 de 253 924 unités vendues (ce modèle partage la plate-forme des RSM QM6 et Renault Alpine : une gamme A110 enrichie et la compétition dans les gènes Alpine est la marque du Groupe Renault dédiée aux voitures de sports innovantes, authentiques et exclusives. 2020 a été une année charnière pour la marque avec l’annonce de son arrivée en Formule 1 dès 2021 et de sa montée en LMP1, catégorie reine du championnat du monde d’Endurance (WEC). Côté produit, Alpine enrichit son offre A110 – modèle multi-récompensé par la presse dont la gamme se lancement de deux séries limitées : A110 Color Edition 2020 et l’A110 Légende GT. En 2020 la marque a immatriculé 1525 véhicules au L’A110 Color Edition 2020 est une version en édition limitée, mais également d’un nouveau programme annuel. À l’instar de l’univers de la mode et de ses collections saisonnières, l’A110 Color Edition se renouvellera chaque année. En 2020, l’A110 Color Edition tire son inspiration de l’intense et vibrante A110S. Elle offre une finition exclusive Jaune Tournesol et est disponible à la vente jusqu’à fin la teinte sera retirée de la palette de Produite à seulement 400 exemplaires pour le monde – tous écoulés en 2020 – l’A110 Légende GT s’inspire de l’actuelle A110 Légende. Avec des éléments de design conçus sur mesure, pour l’habitacle comme pour la carrosserie, elle sublime l'élégance de l’A110 Légende. Cette réinterprétation aboutit à la version de l’A110 la plus sophistiquée à ce jour, permettant à la marque de se distinguer notamment auprès des acquéreurs de véhicules sportifs les plus 2020 marque aussi le début de son offre de personnalisation avec Atelier Alpine qui regroupe 29 nouvelles teintes chacune limitée à 110 voitures dans le monde, quatre nouveaux coloris d’étriers, trois nouvelles finitions de jantes et des milliers de combinaisons possibles pour que chaque A110 soit aussi unique que son La compétition dans ses gènes, Alpine complète cette année la troisième saison de son championnat mono-marque, Europa Cup. Développée avec son partenaire compétition Signatech, elle fait étape sur les plus beaux circuits européens. Pour les pilotes les plus aguerris, Alpine propose l’A110 GT4, une version de compétition également développée par Signatech. En 2020, l’A110 Rallye participait à ses premières courses en France avec succès. Au mois de septembre elle reçoit l’homologation R-GT FIA, devenant éligible à toutes les épreuves internationales. Lada : la transformation complète de la gamme Leader emblématique du marché russe depuis plus de 50 ans, LADA est la cinquième marque du Groupe Renault. Les véhicules LADA sont conçus, produits et vendus par AVTOVAZ, partenaire du Groupe Renault depuis 2008, premier constructeur automobile Russie, produisant aussi des véhicules pour l’Alliance Renault-Nissan-Mitsubishi pour le marché russe et les pays de la CEI. Avec le lancement de LADA Vesta en 2015, grâce à LADA XRAY une nouvelle ère a commencé pour la marque LADA, avec de fortes ambitions : une gamme de véhicules et de services entièrement renouvelée, accessible et adaptée aux conditions locales, de nouveaux codes de conception attrayants et un réseau en pleine mutation. En 2019, avec le renouvellement du légendaire Niva 4X4, LADA a marqué une nouvelle étape dans l’enrichissement de la marque et confirmé son leadership en tant que constructeur de En 2020, LADA confirme son dynamisme non seulement par l’animation sur les modèles connus et populaires, mais également par une transformation continue du réseau de concessionnaires en Russie avec une nette progression sur la qualité et le service client. LADA est en ligne pour maintenir son leadership sur le marché russe Grâce au succès de sa gamme renouvelée et aux efforts pour développer de nouvelles opportunités de marché et durabilité de la marque, et dans le contexte de la crise sanitaire de la COVID-19, les ventes de LADA ont baissé de 5 % à 394 000 véhicules (incluant tous les véhicules Niva), dont 352 000 vendus sur le marché russe et La marque LADA est le leader du marché automobile russe avec une part de marché de 21,5 % (en amélioration de 0,9 point par rapport à 2019, ce qui en fait la part de marché la plus élevée depuis 2011). Cette croissance durable au fil des années est portée par le succès de ses modèles dans un environnement hautement concurrentiel, avec trois véhicules LADA parmi les 10 voitures particulières les plus vendues en Russie, avec la LADA Granta n° 1 (pour la 2e année consécutive), LADA Vesta n° 2 (également pour la 2e année consécutive) et LADA Largus VP n° 7. Dans un contexte très difficile, LADA conserve son leadership en Biélorussie (LADA Vesta n°1) et en Azerbaïdjan, et maintient la position Top3 dans tous les pays de la CEI. Les volumes de ventes ont augmenté au Kazakhstan de 12% et Granta est n° 1 des ventes sur ce marché. LADA confirme sa position de n° 1 des marques importées en Ouzbékistan avec un vaste réseau de concessionnaires de 16 centres renouvelés. On note également une croissance en Asie centrale et dans le Caucase, avec le Tadjikistan (+ 30%), Kirghizistan (+110%) et l'Arménie (+ 45%) grâce aux ouvertures de nouvelles concessions, aux contrats de flottes et à la nomination de AVTOVAZ a également produit plus de 74 000 véhicules pour l’Alliance, y compris des modèles populaires tels que Renault LOGAN, LOGAN Stepway, SANDERO et SANDERO Stepway. PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE Internationalisation du Groupe - Chiffres de ventes % des ventes réalisées hors d’Europe Ventes du Groupe à l’International (%) Ventes du Groupe à l’International (en volume) Incluant la marque LADA à partir de 2017. Incluant les marques Jinbei & Huasong à partir de 2018. Incluant AvtoVAZ Niva à partir de Décembre 2019. MARCHÉ MONDIAL TOUTES MARQUES PAR RÉGION EN 2020 En volume et en% du MTM VP + VU VENTES MONDIALES DU GROUPE RENAULT PAR RÉGION En volume incluant Renault, Dacia, Renault Samsung Motors, Alpine, LADA et Jinbei&Huasong PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE VENTES MONDIALES DU GROUPE RENAULT PAR MARQUE PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE En volume d’immatriculations VP + VU "Pays baltes" regroupe Estonie, Lettonie et Lituanie. "Autres Balkans" regroupe Kosovo, Montenegro, Bosnie, Macédoine et Albanie. PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE VENTES (1) ET PARTS DE MARCHÉ DE LA MARQUE RENAULT En volume et% du MTM VP + VU Ventes Part de marché (en%) Variation pdm (enpt) PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE VENTES (1) ET PARTS DE MARCHÉ DE LA MARQUE DACIA En volume et% du MTM VP + VU Ventes Part de marché (en%) Variation pdm (enpt) PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE Ventes Région Afrique Moyen-Orient Inde Pacifique MARCHÉ TOUTES MARQUES RÉGION AMI PACIFIQUE En volumes de ventes VP + VU MTM AFRIQUE - MOYEN-ORIENT - INDE - PACIFIQUE VENTES (1) ET PARTS DE MARCHÉ DE LA MARQUE RENAULT En volume et en% MTM VP + VU Ventes Part de marché (en%) Variation pdm (enpt) DOM: Réunion, Martinique, Guadeloupe, Guyane et Saint-Pierre-et-Miquelon. En volume de ventes + Brokers. PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE VENTES (1) ET PARTS DE MARCHÉ DE LA MARQUE DACIA En volume et en% MTM VP + VU Ventes Part de marché (en%) Variation pdm (enpt) DOM: Réunion, Martinique, Guadeloupe, Guyane et Saint-Pierre-et-Miquelon. DOM: Réunion, Martinique, Guadeloupe, Guyane et Saint-Pierre-et-Miquelon. VENTES ET PARTS DE MARCHÉ DE LA MARQUE LADA En volume et en% MTM VP + VU VENTES ET PARTS DE MARCHÉ DE LA MARQUE RENAULT SAMSUNG MOTORS En volume et en % du MTM VP Ventes Part de marché (en%) Variation pdm (enpt) Ventes Part de marché (en%) Variation pdm (enpt) PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE VENTES DES MARQUES JINBEI & HUASONG En volume et en% MTM VP + VU En volume de ventes VP + VU VENTES ET PARTS DE MARCHÉ DE LA MARQUE RENAULT En volume et en% du MTM VP + VU Ventes Part de marché (en%) Variation pdm (enpt) VENTES ET PARTS DE MARCHÉ DE LA MARQUE DACIA En volume et en% du MTM VP + VU Ventes Part de marché (en%) Variation pdm (enpt) PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE VENTES ET PARTS DE MARCHÉ DE LA MARQUE LADA En volume et en% du MTM VP + VU Ventes Part de marché (en%) Variation pdm (enpt) PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE En volume de ventes VP + VU VENTES ET PARTS DE MARCHÉ DE LA MARQUE RENAULT En volume et en% du MTM VP + VU Ventes Part de marché (en%) Variation pdm (enpt) En volume de ventes VP + VU En volume de ventes VP + VU PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE En volume de ventes VP + VU VENTES ET PARTS DE MARCHÉ DE LA MARQUE RENAULT En volume et en% du MTM VP + VU Ventes(1) Part de marché (en%) Variation pdm (enpt) Ventes de janvier à mars 2020 suite au retrait du marché chinois. VENTES DES MARQUES JINBEI & HUASONG En volume de ventes VP + VU Ventes monde des véhicules électriques du Groupe Renault PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE L’activité mécanique représente des synergies importantes en R&D dans le domaine industriel avec les autres membres de l’Alliance et les autres partenaires du Groupe Renault. Une direction dédiée porte cette activité business-to-business tant pour les échanges d’organes mécaniques avec des partenaires, que pour encadrer les activités d’ingénierie associées. Ces synergies ont pour objectif le partage des coûts de développement, l’absorption des coûts fixes de production, les économies d’échelle dans l’activité industrielle de Renault et de ses fournisseurs pour optimiser le free cashflow du Groupe Renault. Au-delà de l’Alliance avec Nissan et MMC, qui partage une gamme commune, un système industriel et un tissu de fournisseurs, cette activité s’attache à promouvoir et à proposer mécaniques de Renault dans le cadre de coopérations automobiles ou de ventes à des tiers. Ces opérations permettent à nos partenaires de bénéficier de la technologie Renault permettant à Renault d’avoir accès, quand cela est pertinent, aux développements et aux capacités industrielles de ses partenaires. Cette activité est aussi un moyen de détecter et de mettre en place des coopérations ponctuelles ainsi que d’évaluer notre compétitivité et notre niveau de qualité par rapport à la concurrence. Une gamme mécanique moderne et efficace en CO2: Renault montre, avec sa gamme thermique, hybride et électrique, son ambition dans la réduction de l’empreinte environnementale de l’automobile sur l’ensemble du cycle de vie. Les atouts de la gamme mécanique Renault ont convaincu nos partenaires de l’intérêt d’utiliser nos moteurs pour leurs véhicules Nissan, partenaire de Renault au sein de l’Alliance, s’est ainsi appuyé sur les dernières générations des moteurs Renault pour réduire les émissions moyennes de CO2 sa gamme de véhicules particuliers en Europe. Le Groupe Renault figure quant à lui parmi les constructeurs les plus performants en Europe en matière de consommation et d’émissions de CO2 homologuées (pour plus de précision, se référer au chapitre 2.2.3.A, section Utilisation des véhicules). Au sein de la Direction de la stratégie, du business development et du business management de Renault, des équipes dédiées travaillent à la détection des opportunités, la préparation des offres, et à la négociation des contrats. Sensibles aux attentes des clients constructeurs, ces équipes permettent d’avoir une réactivité optimale en réalisant l’interface avec l’ensemble des ingénieries de Pour répondre à la demande de ses clients, s’appuie sur un outil industriel composé de 38 sites de production, répartis dans le monde, au plus près des marchés sur lesquels nous commercialisons les véhicules de nos marques. L’ensemble de ces sites fonctionnent sur la base de principes priorité pour assurer la sécurité des collaborateurs; travail en continu sur l’amélioration de la compétitivité de nos sites notamment en convergeant vers notre vision de l’industrie 4.0 (cf. chapitre 2.2.3 L’usine en mouvement). Le taux d’utilisation de nos capacités de production est en 2020 de 88% au niveau mondial et de 68% en France (selon la méthode Harbour sur la base de deux équipes, calculée sur le standard de L’Alliance et les partenariats stratégiques de Renault offrent des opportunités de synergies qui s’appuient sur la mise en commun des moyens de production et permettent d’accroître l’activité industrielle des véhicules Renault et Nissan sont produits par AVTOVAZ en Flins, Batilly, Maubeuge, Sandouville, Moscou, Cordoba sont des usines Renault qui produisent des véhicules pour Nissan. En 2020, Sandouville a démarré la production d’un fourgon pour les usines Renault de Maubeuge et Novo Mesto produisent des Sandouville et Batilly produisent des véhicules utilitaires pour d’autres partenaires comme GM, Renault Trucks ou Fiat; enfin, en Inde, Renault et Nissan partagent une usine commune. S’agissant de production d’organes mécaniques, l’utilisation croisée des usines de l’Alliance permet d’offrir des opportunités de fabrication synonyme de partage des investissements et d’optimiser l’utilisation de nos capacités de production. Quelques exemples: pour Nissan et Daimler, des moteurs diesel sont produits dans les usines Renault de Cléon et Valladolid, des moteurs essence à en Europe, l’usine Nissan de Sunderland produit des moteurs pour Renault. Au Japon, l’usine Nissan de Yokohama produit également un moteur essence pour Renault. En Inde, Chennaï produit des organes mécaniques pour Renault; des boîtes de vitesses sont assemblées pour Daimler et Nissan à Cléon, pour Nissan à Pitesti, Séville, Cacia et Los Andes; AVTOVAZ assemble des moteurs et boîtes de vitesses pour l’usine du Mans en complément des marques du Groupe Renault fabrique des châssis pour Nissan, Mitsubishi, Daimler et GM. PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE Production par usine et par région PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE Production par usine et par région TWINGO ZE / SMART ZE (Daimler) PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE Production par usine et par région PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE Production par usine et par région Jinbei Haise / Granse / F50 / Konect PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE Le Groupe Renault distribue les véhicules de ses marques à travers Le réseau primaire est contractuellement lié à Renault, à travers un contrat de concession (ou d’agent ou de réparateur agréé selon les des entreprises indépendantes du Groupe Renault; des établissements appartenant à Renault à travers sa filiale RenaultRetailGroup (RRG) ou des succursales comme décrit dans Le réseau secondaire regroupe des entreprises indépendantes du Groupe Renault et rattachées contractuellement au réseau primaire, à travers un contrat d’agent le plus souvent, ou de contrat de distribution ou de réparateur agréé. Ce sont généralement des sites de plus petite taille qui ont pour rôle de compléter la couverture territoriale des zones de chalandise des réseaux primaires de Nombre de sites Renault Samsung Motors Réseau primaire* (* : changement de périmètre) La principale évolution de notre réseau de distribution concerne l’accélération de la commercialisation de notre Gamme véhicules «E-TECH» – VE, PH-EV, HEV – avec la généralisation des Sites Experts qui permettent d’assurer la totalité des services liés à ces les principales actions mises en place pour accompagner notre réseau commercial tout au long de l’année 2020 recommandation d’un protocole sanitaire très précis pour gérer l’impact de la pandémie COVID-19 sur nos activités, tout en développant de nouveaux services à distance pour assurer la mise à niveau de notre réseau en matière de formations, équipements, méthodes et infrastructures de recharge afin de commercialiser et entretenir dans les meilleures conditions l’ensemble de notre gamme E-TECH. Celle-ci représente une part croissante de notre mix de ventes; poursuite de notre politique visant à améliorer la satisfaction de nos clients via la mise à niveau permanente de nos méthodes (par exemple pour le développement des solutions à distance) et l’accompagnement de notre réseau dans leur mise en place. PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE Filiale à 100% du constructeur, RRG est distributeur leader en Europe du Groupe Renault sur les activités de vente de véhicules et services associés ainsi que de l’après-vente. RRG a pour mission de distribuer auprès des clients professionnels et particuliers l’ensemble des produits et services de l’Alliance (Renault, Dacia, Alpine et Nissan, dans certains pays). Les activités portent sur les véhicules neufs, les véhicules d’occasion et les pièces de rechange et comprennent également l’entretien, la mécanique, la carrosserie, les services rapides (Renault Minute), la (Renault Mobility), les financements et les courtages. RRG est présent à travers près de 185 points de vente et de service dans 14 pays européens : Allemagne, Autriche, Belgique, Espagne, France, Italie, Irlande, Luxembourg, Pologne, Portugal, République En 2020, RRG a ouvert deux usines dédiées aux véhicules d’occasion pour la préparation et le reconditionnement des VO. Les deux Factory VO sont situées, l’une en France dans le département du Nord, à Seclin, et l’autre à Madrid en Espagne. L’autre fait marquant en 2020 est la cession d’établissements de RRG qui fait suite au projet d’évolution de son périmètre en France à horizon 2024. Le 30 novembre 2020, RRG a cédé six établissements: Montbéliard, Mulhouse, Strasbourg (HESS), Nancy (BymyCar), Nîmes (GGP) et Orléans (WARSEMANN) à des repreneurs fiables et robustes qui ont préservé les emplois. Nombre de sites Renault Retail Group Renault Pro+ : le réseau spécialisé des clients le réseau expert Renault Pro+ a pour mission d’accueillir et prendre en charge le client professionnel partout dans Le réseau spécialisé Renault Pro+ est aujourd’hui composé de 664points de vente qui appliquent tous un haut niveau de standard ventes et après-vente afin de répondre aux attentes des clients professionnels. En effet, ces affaires spécialisées Renault Pro+ s’engagent à respecter une promesse client déclinée autour de trois la spécialisation des équipes, en vente comme en après-vente, pour un accueil optimisé des clients professionnels; la facilité de choix, y compris pour les véhicules carrossés, grâce à une large gamme de véhicules en exposition et disponible à la mobilité, assurée au client professionnel grâce à une Le Groupe Renault a mis en place, pour de regrouper le traitement de toutes les opérations de marché eneuros et en devises pour gérer au mieux ses risques de change, de liquidité, de taux, de contrepartie et ses risques pays, tout en réduisant ses coûts financiers et administratifs; la société mère la quasi-totalité des Dans ce cadre, la Direction financements et trésorerie de Renault (DFT) –pilote du dispositif général et gestionnaire des trésoreries et des financements des activités industrielles et commerciales du Groupe –dispose d’une entité spécialisée, Renault Finance, qu’elle marché: change, taux, matières premières et placements de effectuer les paiements en devises des filiales françaises et (Royaume-Uni, Hongrie, Pologne, Suède, Suisse, Australie et Pour la zone euro, la centralisation de trésorerie s’appuie sur une opérations des filiales euro et assurant l’interface avec les banques d’automatiser et d’industrialiser le traitement des opérations Hors zone euro, Renault Finance offre à certaines filiales un accès à des outils centralisés de gestion de trésorerie. de refinancer les besoins des filiales et de centraliser les excédents PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE Société de droit suisse domiciliée à Lausanne, Renault Finance intervient activement sur les marchés financiers internationaux dans le cadre d’un corpus de règles strictes de gestion des risques. Son activité d’arbitrage lui permet d’obtenir des compétitives pour des produits financiers des marchés du change, des taux d’intérêt ou des matières premières. Elle est donc la contrepartie naturelle de Renault pour l’essentiel des opérations de marché de l’Automobile. L’extension de cette prestation au groupe Nissan confère à Renault Finance le statut de salle des marchés de Afin d’optimiser la qualité du service apporté à l’Alliance, Renault Finance s’équipe des outils parmi les plus avancés sur les marchés interbancaires et dispose d’une filiale à Singapour qu’elle détient à La participation de Renault dans Nissan fait La capitalisation boursière de Nissan au 31 décembre 2020 s’élève à 2 364 milliards de yens (18 686 millions d’euros), compte tenu du cours de clôture de l’action Nissan à 560 yens. Renault détient 43,4 % du capital de Nissan. Au 31 décembre 2020, la valeur de marché des titres détenus par Renault s’élève à 8110millions d’euros, au cours de conversion de 126,49 yens pour un euro. La participation de Renault dans Nissan est mise en équivalence dans les comptes de Renault selon des modalités décrites dans le chapitre 4, note 12 de l’annexe aux comptes consolidés. leader du marché Russe, a poursuivi son redressement en 2020 malgré l’impact de la crise de la COVID-19 sur le marché automobile Russe et à l’exportation. AVTOVAZ contribue positivement et pour la quatrième année consécutive aux résultats du groupe Renault avec une part de marché en Russie en hausse à 21,5% et une marge opérationnelle de 141 millions d’euros, soit 5,5% du chiffre d’affaires. Ces résultats s’inscrivent dans la trajectoire du plan moyen terme approuvé en 2016 par les actionnaires d’AVTOVAZ qui visait à renouer avec la croissance et la rentabilité. En 2020, AVTOVAZ a pu contrebalancer des conditions de marché et des parités moins favorables par une restructuration en profondeur de l’entreprise engagée ces dernières années et qui a porté sur la réduction des coûts avec, notamment, l’accroissement de l’intégration locale, la relance des exportations et le développement des gammes dans l’attente du lancement d’un nouveau plan produit validé fin 2020 par En 2020, AVTOVAZ a finalisé l’intégration des activités de sa filiale LADA West issue du rachat fin 2019 des parts de GM dans la JV GM-AVTOVAZ. Cette opération a permis à AVTOVAZ de reprendre le droit d’usage de la marque NIVA qui sera étendue à des futurs modèles LADA destinés à relancer la marque. À fin décembre 2019, le pourcentage de détention de Renault dans Alliance Rostec Auto B.V. était de 67,61%, Alliance Rostec Auto B.V. détenant 100% du capital d’AVTOVAZ transformée en société privée Se référer au paragraphe Coopération avec Daimler en 1.2.4. En juin2019, Groupe Renault et Nissan ont signé un accord exclusif autonome, pour les personnes et les biens, en France et au Japon. Par cet accord, les trois partenaires mettent leurs forces en commun et étendent leurs expertises, via l’évaluation des opportunités de marché et un travail de recherche conjoint sur commerciales, légales et réglementaires liées aux offres de services de mobilité autonomes en France et au Japon. Par leur dimension internationale et leur complémentarité d’offres couvrant chaque segment des véhicules utilitaires légers et véhicules particuliers, Groupe Renault et Nissan sont parfaitement positionnés pour engager ce travail exploratoire avec Waymo, entreprise spécialisée dans les technologies sans conducteur ayant accumulé plus de 32millions de kilomètres sur routes. En matière de nouvelles Mobilités et de Services Groupe Renault s’est engagé depuis cinq ans dans le développement de nouveaux services de mobilité partagée (Renault Mobility, Zity à Madrid, et Paris depuis mai 2020, en partenariat avec le groupe Ferrovial), et a réalisé des acquisitions et des prises de participation ciblées dans diverses startups de ce domaine (Karhoo, iCabbi avec deux nouvelles acquisitions – Mobile Knowledge au Canada et Original Software au Brésil – Glide). La Direction des mobilités monde avec le support de Renault M.A.I (Mobility as an Industry) a permis d’accélérer les synergies, de simplifier la chaîne de décision, de clarifier les offres existantes et d’en créer de nouvelles, à la veille du lancement de Mobilize, en 2021, qui rassemblera tous les services (financiers avec RCI Bank and Services, Énergie, Mobilités). En lien avec divers partenaires, Groupe Renault développe et propose à ses clients des services liés à l’énergie afin qu’ils bénéficient de tous les avantages de leurs véhicules électriques. À titre d’exemple : Renault a créé en 2020 l’entité Elexent afin de proposer à ses clients professionnels des solutions de recharge sur mesure. Ces offres sont déployées progressivement en Europe avec des partenaires locaux. En France, Renault s’est associé à l’entreprise Solstyce, spécialisée dans la conception et la mise en œuvre des solutions de recharge. Renault a également noué un néerlandaise, avec laquelle Renault a développé une app mobile de recharge intelligente qui permet de piloter recharge des véhicules électriques, garantissant aux utilisateurs une électricité décarbonée et des économies sur leur facture d’énergie. Ce service opérationnel aux Pays-Bas et en France a vocation à être déployé dans d’autres pays d’Europe. En France (Tokai1) et en Allemagne (Tokai2), Renault développe une solution originale et innovante appelée « Advanced Battery Storage ». Opérationnelle à Douai et à Elverlingsen, cette solution consiste à utiliser des PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE renouvelables des sites et la stabilisation du réseau électrique tout en améliorant les coûts de garantie des batteries. The Mobility House, la Caisse des Dépôts et Consignations, Demeter et Mitsui sont les partenaires de ce projet. Rappelons par ailleurs la création de la Tech company Gireve en 2013, qui a développé une plateforme d’interopérabilité pour exploitants d’infrastructure de recharge afin de faciliter l’itinérance électrique des conducteurs. Gireve joue un rôle d’interface contractuelle, technique et opérationnelle entre les différents systèmes. Renault, CNR, la Caisse des Dépôts, EDF, Enedis et Demeter sont les partenaires de cette entreprise. Créé en janvier2018, Alliance Ventures est un fonds stratégique de lancé en 2018 avec un investissement 200millions de dollars, est implanté à Amsterdam, Paris, Yokohama, Pékin, Tel Aviv et en Silicon Valley, d’où il cible des technologies et des modèles économiques innovants dans les domaines des nouvelles mobilités, de la conduite autonome, des connectés, du véhicule électrique et de l’«entreprise 2.0». En tirant parti de l’expertise et des opportunités business d'une des importante alliance automobile au monde, Alliance Ventures cible des investissements stratégiques dans des start-ups développant des technologies ou des business disruptifs. Alliance Ventures a annoncé des investissements dans une dizaine de start-ups dontle plus recemment : (ISR) acteur de la cybersécurité et développeur de C4, une plateforme de cybersécurité dans le cloud qui s’adresse aux acteurs des nouvelles mobilités et aux constructeurs automobiles pour protéger les flottes du hacking à distance et de tentatives d’utilisation frauduleuses ; Otonomo, (ISR) place de marché de données de véhicules qui connecte les entreprises consommatrices de données avec les données historiques ou temps réel de fournisseurs de données et permet aux constructeurs automobiles de générer de nouveaux En juillet2017, création d’une société, dotée d’une première allocation en capital de 20M€, filiale à 100% de Renault, dont l’objet est la prise de participations, principalement minoritaires, dans des start-ups. RVC vise à favoriser l’ouverture de Renault à l’open innovation et à créer des liens avec les business émergents dans les domaines d’avenir des produits et services automobiles. Cette activité, très complémentaire des travaux de Recherche et Développement effectués en interne, donne une image de proactivité tournée vers l’open innovation et le co-développement et permettra une accélération des processus de décision. RVC a ainsi financé en 2019 le lancement d’une spin-off Renault «GéoTwin», qui a pour ambition de développer une plateforme communautés urbaines et les acteurs de la mobilité à planifier et dimensionner leurs offres de mobilité afin de rendre les transports dans les villes plus fluides au service des usagers. Trois autres sociétés sont aussi venues rejoindre le portefeuille de RVC en 2019: Devialet, (FR)–technologie haut de gamme du son, AVSimulation, (FR)–simulation virtuelle de conduite et Propheese, RVC a renforcé son engagement dans la start-up Jedlix (NL) qui dispose d’une solution unique en Europe de commande de charge directe du véhicule, sans passer par l’électronique des bornes de En 2020, RVC n’a pas pris de nouvelles participations. Renault gère plusieurs accords avec Opel, Nissan, Renault Trucks, Sur le segment des fourgons compacts : en 2014, Renault a signé avec Fiat un accord de coopération pour la fabrication dans l’usine de Sandouville d’un fourgon compact, développé par Renault sur la base du TRAFIC, le TALENTO. Sa production et sa commercialisation Dans le cadre de l’alliance Renault-Nissan, un accord a été conclu avec Nissan pour la fabrication dans l’usine de Sandouville d’un fourgon compact, développé par Renault sur la base du TRAFIC, le NV300. Sa production et sa commercialisation ont démarré en 2016. Toujours dans le cadre de l’Alliance, une version du TRAFIC destinée à l’Australie et à la Nouvelle-Zélande pour Mitsubishi a été lancée en Sur le segment des fourgons lourds : la production du MASTER et des Opel/Vauxhall MOVANO a démarré dans l’usine de Batilly en 2010\. MOVANO est vendu à Opel/Vauxhall dans le cadre d’un accord commercial signé à la fin de l’année 2007. MASTER est aussi distribué par le réseau Renault Trucks dans le cadre d’un accord commercial signé en 2009. Dans le cadre de l’alliance Renault-Nissan, un accord a été conclu avec Nissan pour la fabrication dans l’usine de Batilly d’un fourgon, développé par Renault sur la base du MASTER, production et sa commercialisation ont démarré en 2011. Sur le segment des fourgonnettes : dans le cadre de la coopération stratégique entre l’alliance Renault-Nissan et Daimler annoncée en 2010, Renault a développé sur la base du KANGOO le nouvel utilitaire urbain de Mercedes-Benz, le CITAN. Il est fabriqué dans l’usine de Maubeuge et commercialisé par Mercedes depuis 2012. En 2019 et 2020 les accords entre Renault et Daimler ont été renouvelés et étendus pour la fabrication à Maubeuge de son successeur et de sa version électrique sur la base du nouveau KANGOO. Il sera commercialisé sous les noms de CITAN (Van) et Dans le cadre de l’alliance Renault-Nissan, un accord a été conclu avec Nissan pour la fabrication dans l’usine de Maubeuge d’une fourgonnette, développée par Renault sur la base du KANGOO, le NV250. Sa production et sa commercialisation ont démarré fin 2019 le segment des pick-up : dans le cadre de l’alliance Renault-Nissan, Renault a conclu en 2015 un accord avec Nissan pour le développement et la production d’un pick-up Renault, l’ALASKAN, basé sur le Nissan NP300. Ce véhicule, produit dans commercialement en Colombie en 2016. Depuis 2017 le véhicule est également fabriqué dans l’usine Nissan de Barcelone (Espagne) et commercialisé en Europe sous le nom d’ALASKAN. Il est aussi PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE fabriqué dans l’usine de Santa Isabel (Argentine) pour Nissan, et a été lancé commercialement sous le nom d’ALASKAN sur le marché Chine sous la marque EV Easy et pourra exporter en dehors de Chine à partir de fin 2021. JMEV est situé à Nanchang, capitale de la Pour accélérer son développement à l’international Plusieurs accords ont été signés avec des partenaires locaux le plus grand fonds de retraite professionnelle de Turquie, ont renouvelé leur partenariat. Les deux actionnaires de MAIS et d’Oyak Renault ont déclaré qu’ils leur coopération pour 27nouvelles années, en signant un nouveau pacte d’actionnaires ainsi que des nouveaux Ce contrat porte sur la plus grande coopération de l’industrie commerciales du Groupe Renault en Turquie. Oyak Renault continuera à jouer un rôle clef dans le dispositif industriel du Groupe Renault, pour la production et l’exportation de véhicules, de moteurs et de boîtes de vitesses. MAIS continuera à diriger les opérations de ventes et d’après-vente de véhicules, pièces de rechanges et services pour les marques Renault et Dacia. Ces accords n'ont pas changé la répartition des parts des actionnaires dans chacune des entités (MAIS : 51 % Groupe Oyak – 49 % Groupe Renault ; Oyak Renault : 51 % Groupe Renault, 49 % Renault a mis fin en avril 2020 à sa coopération avec le Groupe Dongfeng. Renault a cédé ses titres de DRAC (Dongfeng Renault Automotive Company), qui a arrêté ses activités liées à la marque Renault Brillance Jinbei Automotive Company (RBJAC), joint-venture avec CBA (China Automotive Holding Limited) depuis décembre 2017, détenue à 49 % par Renault, commercialise une gamme de véhicules utilitaires sous marque Jinbei. RBJAC est situé à Shenyang, capitale de la province du Liaoning. eGT a été créé en septembre 2017 par Renault (25 %), Nissan (25%) et Dongfeng (50 %). La société basée dans la ville de Shiyan (province du Hubei) est dédiée au développement de K-ZE (chine)/Spring (Europe). Les premiers véhicules destines a l’Europe sont sortis de l’usine à la fin de l’année 2020. Par ailleurs en avril 2019, Renault et Nissan ont créé une nouvelle plateforme d’innovation commune à Shanghai détenue à 50/50 sous le nom de « Alliance Innovation Lab Shanghai (AIL-SH) ». La société développement sur les véhicules connectés et autonomes. Enfin Renault a ouvert à Shanghai un centre de design. En juillet 2019, Renault et Jiangling Motors Corporation Group (JMCG) ont annoncé la création d'une joint-venture (JMEV) pour électriques en Chine, Cette société commercialise des véhicules en industriel commun avec Nissan (JV RNAIPL). La production a démarré en 2010. Actuellement, le DUSTER, la KWID et, depuis août2019, le nouveau véhicule TRIBER y sont produits pour Renault. En 2020, Renault a vendu 80 000 véhicules. Renault exporte également les modèles fabriqués en Inde au Sri Lanka, au Népal, au Bhoutan et au Bangladesh avec l’appui d’importateurs locaux dans Dans la même région, la JV commune entre Renault et Nissan, d’informatique, d’achat et de services comptables pour l’ensemble des entités de l’Alliance à travers le monde. Une part importante de ses prestations est réalisée pour le compte des entités de l’Alliance en Inde contribuant ainsi au développement commercial de Renault maintient sa présence dans le strict respect des contraintes légales liées à la réglementation internationale visant le pays. Renault en conséquence a décidé de limiter drastiquement ses activités en Iran. C’est ainsi que les livraisons de pièces KD vers l’Iran ont cessé au 6août 2018 et que Renault Pars limite ses activités à Les activités iraniennes sont sorties du champ de consolidation du Suite à l’accord de coopération conclu avec Nissan, LOGAN Pick-up est assemblé localement, dans l’usine Nissan à Rosslyn depuis 2009. LOGAN Pick-up dénommée NP200 est commercialisée sous la Depuis décembre2013, Renault South Africa (RSA) est détenue à 40% par Renault s.a.s. et à 60% par Motus. Motus est la nouvelle automobiles du groupe Imperial –partenaire commercial historique de Renault dans le pays. Ce partenariat a permis d’accélérer le développement du Groupe Renault dans le pays, passant d’une part de marché 2014 de 3,0% à 4,6 % en 2020. En 2020, le TRIBER a été lancé sur le marché. Les ventes de Renault en Afrique du Sud ont atteint 16 600 véhicules. L’usine d’Oran est portée par la société Renault Algérie Production, issue du partenariat entre Renault (49%), la SNVI (Société nationale L’usine est à l’arrêt depuis janvier 2020. PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE La société Renault Environnement, filiale à 100% de Renaults.a.s., a été créée mi-2008 pour développer de nouvelles activités en matière de développement durable et d’environnement, en cohérence avec la politique environnementale du Groupe Renault. Renault Environnement dispose d’une joint-venture avec SITA Recyclage, filiale de Suez, visant à développer le recyclage des véhicules hors d’usage (VHU) et la mise sur le marché de matières recyclées et de pièces de réemploi. Au travers de sa filiale Gaïa et de sa participation dans Boone Comenor Metalimpex, Renault Environnement valorise également les pièces automobiles (rebuts de fabrication ou fins de série) et les déchets métalliques des usines du Groupe. Pour plus de détails, se référer au chapitre2.2. RCI Bank and Services propose des solutions financières pour faciliter l’accès à la mobilité automobile des clients de l’Alliance. Activité banque d’épargne : un pilier En tenant compte des spécificités de chacune des marques et en anticipant les nouveaux besoins et usages de leurs clients, RCI Bank and Services accompagne leurs politiques commerciales pour conquérir et fidéliser de nouveaux clients. RCI Bank and Services est à la croisée de trois univers: l’automobile par son histoire, la banque par son métier et les services par ses offres. Au quotidien et dans 36pays à travers le monde, RCI Bank and Services accompagne le développement des marques de l’Alliance et de leurs réseaux de distributeurs, en proposant une gamme complète de solutions de financements, d’assurances et de Aux clients Particuliers, nous proposons des offres de financements et des services adaptés à leurs projets et à leurs usages pour faciliter, accompagner et enrichir leur expérience, tout au long de leur s’appliquent au véhicule neuf comme au véhicule d’occasion. Aux clients Professionnels, nous fournissons une grande diversité de solutions de mobilité, pour les libérer des contraintes liées à la gestion de leur parc de véhicules et leur permettre de se concentrer Aux Réseaux des marques de l’Alliance, nous apportons un soutien actif en finançant les stocks (de véhicules neufs, véhicules d’occasion et de pièces détachées), ainsi que les besoins de trésorerie à court Lancée en 2012, l’activité de collecte d’épargne est présente sur six marchés: France, Allemagne, Autriche, Royaume-Uni, Brésil et depuis novembre 2020 en Espagne. La collecte de dépôts constitue un levier de diversification des sources de refinancement de son activité. Les montants collectés atteignent 20,5milliards d’euros, soit environ 43% des actifs nets à fin (1) décembre2020\. Nos collaborateurs interviennent dans 36 pays, répartis dans quatre grandes Régions du monde : Europe ; Amériques ; Afrique - Moyen-Orient – Inde et Pacifique ; Eurasie. Dans le contexte de la pandémie de la COVID-19, automobile mondial résiste sur le deuxième semestre après sa chute sur le premier semestre. RCI Bank and Services réalise un taux d’intervention Financements en progression de 3,1 points à 45,3%. RCI Bank and Services a financé 1 520 330 dossiers au cours de l’année 2020, en retrait de 15,5 % par rapport à 2019. L’activité Financements VO affiche un recul limité de 5,2 % par rapport à 2019 Hors Turquie, Russie et Inde (sociétés consolidées par mise en équivalence, « SME »), le taux d’intervention Financement s’élève à 47,5 %, contre 44,2 % en 2019. Les nouveaux financements (hors cartes et prêts personnels) générés s’élèvent à 17,8 milliards d’euros. Actifs nets à fin : encours net total à fin + opérations de location opérationnelle nettes d’amortissements et de provisions. PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE (hors prêts personnels et cartes de crédit) Actifs nets à fin : en cours net total à fin + opérations de locationopérationnelle nettes d'amortissements et de provisions. Les actifs productifs moyens (APM) (1) s’élèvent à 37,6 Md€, soit une hausse de 1,1 %. Les actifs productifs moyens liés à l’activité Réseau s’établissent à 9,3 Md€, soit une baisse de 8,8 % en lien avec une nouvelle politique d'optimisation des stocks de véhicules du réseau. Au global, les actifs productifs moyens s’établissent à 46,9 Md€, soit un retrait de 1,1 % par rapport Pilier de la stratégie du groupe, le nombre de services vendus sur les douze derniers mois représente 4,6 millions de contrats d’assurances et de services, en retrait de 9,6 %, dont 70 % sont des prestationsassociées au client et à l’usage du véhicule. La Région Europe réalise le taux d’intervention Financements le plus élevé parmi les Régions du groupe RCI avec 48,9 %, en hausse de 3,5points par rapport à l’an passé. Le taux d’intervention Financements sur la Région Amériques s’établit à 41,6 %, en hausse de 3,6 points par rapport à 2019, tiré par les bonnes performances du Brésil et la Colombie qui réalisent respectivement un taux d’intervention élevé à 41,1 % et 62,8 %. Le taux d’intervention Financements de la Région Afrique - Moyen-Orient – Inde et Pacifique s’élève à 41,8 %, soit une progression de 0,9 point par rapport à 2019. En Corée, plus d’un VN sur deux vendus par Renault Samsung Motors est financé par RCI Financements à 57,3 %, en légère baisse de 2,2 points par rapport à Le taux d’intervention Financements de la Région Eurasie s’établit à 35,0 %, bénéficiant notamment des bonnes performances de la Turquie qui réalise un taux d’intervention Financements en forte croissance de 13,9 points pour atteindre 33,8 %. C’est également le cas en Russie, avec un taux d’intervention Financements à 36,5%, en nette progression de 4,4 points par rapport à 2019. PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE Le produit net bancaire (PNB) atteint 1 955 M€, en recul de 6,7 % par rapport à 2019. La contribution des activités de Services au PNB continue sa progression (+ 1,8 % comparé à l’an passé) et représente Les frais de fonctionnement s’élèvent à 585 M€, soit 1,25 % des APM, enregistrant une amélioration de 11 M€ et de 1 point de base par rapport à l’année précédente. Avec un coefficient d’exploitation à 29,9 %, en légère augmentation de 1,4 point, RCI Bank and Services témoigne de sa capacité à adapter ses frais de fonctionnement au niveau de son activité et s’inscrit pleinement dans le plan de réduction des coûts fixes du groupe Renault. particuliers et des entreprises) est en hausse à 0,89 % des APM en 2020 contre 0,47 % des APM l’année passée. Cette dégradation l’augmentation des provisions à la suite des répercussions négatives des politiques de confinement sur plusieurs secteurs de l’économie et à la légère hausse de la quote-part des créances non performantes dans l’encours. Le coût du risque sur l’activité Réseaux (financement des concessionnaires) est également forward-looking IFRS 9 et s’établit à 0,19 % de l’APM en 2020 contre -0,09 % (reprise de provisions) en 2019. Le coût du risque total s’établit donc à 0,75 % des APM contre 0,37 % en 2019. Le résultat avant impôts s’établit à 1 003 M€ à fin 2020, contre 1327M€ en 2019. Cette baisse résulte principalement de l’augmentation du coût du risque pour 176M€, d’un effet de change négatif de 36 M€ lié à la dévaluation du réal brésilien et du peso argentin, et de de la non-répétition des impacts positifs non récurrents liés à des cessions réalisées en 2019. Le résultat net consolidé – part des actionnaires de la société mère – atteint 787 M€ en 2020, contre 903 M€ en 2019. Résultat net (après impôts) en M€ (1) Le résultat après impôts est impacté des impôts différés 47 M€ à fin 2018. (2) Hors impact impôts différés, le ROE atteint 18,1 % en 2018. (3) Hors impact des start-ups, le ROE atteint 17,6 % en 2019 contre 19,8 % en 2018. impactée par la crise sanitaire. La baisse du nombre de dossiers de financements octroyés aux particuliers et aux entreprises, ainsi que la nouvelle politique d'optimisation des stocks de véhicules du réseau, ont entraîné une diminution des actifs nets à fin. À fin ils atteignent 47,2 Md€, contre 51,0 Md€ à fin Les capitaux propres consolidés s’élèvent à 6 273 millions d’euros contre 5 702 millions d’euros à fin décembre 2019 (+ 10,0 %). PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE Le ratio de solvabilité(1) global s’établit à 19,83 % dont (CET1 à 17,34%) à fin décembre 2020, contre 17,73% (CET1 à 15,27 %) à fin décembre 2019(2). Cette évolution résulte principalement(3) de la génération de capital organique(4), le dividende prévisionnel 2020 étant limité à 69 M€ en 2020, conformément aux recommandations de la BCE sur les paiements de dividendes. Si ces recommandations ne sont pas étendues au-delà du 30/09/2021, et en l’absence d’événement défavorable non anticipé, RCI prévoit de verser dès que possible un dividende complémentaire d'environ 930 M€ qui impacterait le ratio CET1 à hauteur de -2,7 %. La crise sanitaire liée à la COVID-19 a profondément affecté les économies et les marchés tout au long de l’année 2020. Les États et les banques centrales se sont rapidement mobilisés pour éviter une Initialement concentrée en Chine et en Asie, coronavirus s’est propagée à l’échelle mondiale. Entre mars et avril 2020, les craintes de crise sanitaire ont conduit de nombreux pays à instaurer des mesures de confinement strictes. Ces mesures ont eu un impact majeur sur l’activité économique et la consommation. Pour éviter que cette crise sanitaire ne déclenche une crise économique majeure, les grandes banques centrales ont pris des mesures de politique monétaire de grande ampleur. Aux États-Unis, la Federal Reserve a réactivé un programme d’achat d’entreprises, de titres hypothécaires et de titrisations pour un montant total de 2 600Mds USD. Elle a également porté le taux des Fed Funds à 0-0,25 %, soit une baisse de 150 pb depuis début mars et annoncé envisager de les conserver à un niveau proche de 0 jusqu’à au moins 2022. En juillet, l’institution a modifié sa politique long terme pour atteindre un taux d’intérêt cible moyen de 2 % et permettre une flexibilité monétaire visant à retrouver un marché de La Banque centrale européenne a introduit un nouveau programme d’achats d’urgence face à la pandémie. Initialement annoncé pour 750milliards d’euros, le Pandemic Emergency Purchase Programme ou PEPP a été par la suite porté à 1 850Mds Euro. Les termes du TLTROIII ont également été assouplis par une baisse du taux et une recalibration à la baisse des cibles de croissance que les banques doivent atteindre pour bénéficier du taux bonifié. En juillet, 27États européens ont également trouvé un accord sur un plan de relance de 750 milliards d'euros, réparti entre 390 milliards d'euros de subventions et 360 milliards de prêts destinés à financer les La Banque d’Angleterre a suivi les actions de la Fed et de la BCE et baissé en deux étapes son taux de base qui est ainsi passé de 75pb à 10pb et renforcé son programme de rachat d’obligations d’État ou d’entreprises investment grade non bancaires de 200Md£ en mars Les indices actions ont néanmoins connu des baisses marquées en février et mars et les spread de crédit se sont significativement écartés. Aucours du deuxième semestre, marqué par la fin des les conditions de marché se sont graduellement normalisées avant de connaitre une remontée temporaire de l’aversion au risque liée à la résurgence de la crise sanitaire fin octobre. L’élection début novembre d’un nouveau président Démocrate aux États-Unis et les espoirs grandissants de la mise au point d’un vaccin efficace contre la COVID-19 ont alors permis un net rebond des marchés actions ainsi qu’un resserrement des primes de risque sur le marché obligataire. L’accord trouvé sur les conditions du Brexit et le début des campagnes de vaccination contre la COVID-19 ont par ailleurs soutenu les marchés début 2021. Après un point bas à -36 %, l’indice Eurostox 50 finit l’année en recul les spreads de crédit sur obligations d’entreprise (Indice IBOXX corporate overall) ont connu une volatilité similaire, passant de 70 pb en janvier à 200 pb à fin mars, avant de Au cours de l’année, le recours aux financements de marché a été modeste et l’entreprise a été peu impactée par la hausse des coûts de financements. Cette situation résulte de tombées obligataires 2020 plus faibles qu’au cours des années passées (anticipation du refinancement du TLTRO lancé en 2016), du ralentissement des ventes automobiles et de la baisse des volumes de nouveaux crédits qui en a résulté. Une émission obligataire de 750 M€ sur sept ans à taux fixe a été réalisée en janvier. Les dépôts de la clientèle particulière progressent de 2,8 Md€ depuis décembre 2019 et atteignent 20,5 Md€ au 31 décembre 2020, représentant 43 % des actifs nets à fin décembre. Sur le segment du refinancement sécurisé, les titrisations privées de prêts automobiles au Royaume-Uni et de leasing en Allemagne ont supplémentaire. La filiale française a par ailleurs procédé à sa première titrisation de créances de location avec option d’achat (LOA) automobiles en France pour 991,5 M€ répartis entre 950 M€ de titres seniors (dont 200 m auto-souscrits) et de 41,5 M€ de titres Ces ressources, auxquelles s’ajoutent, sur le périmètre Europe, 4,5Md€ de lignes bancaires confirmées non tirées, 4,5 Md€ de collatéral éligible aux opérations de politique monétaire de la BCE, 7,4 Md€ d’actifs hautement liquides (HQLA) Banque d’assurer le maintien des financements accordés à ses clients pendant plus de 12 mois sans accès à la liquidité extérieure. la réserve de liquidité de RCI Banque (périmètre Europe) s’établit à 16,6 Md€, en augmentation de +7,1 Dans un environnement complexe et volatil, la politique prudente le groupe depuis plusieurs années s’est montrée commerciale de chaque entité tout en assurant la sécurité du refinancement de ses activités. Elle est définie et mise en œuvre au niveau consolidé par RCI Banque et s’applique à toutes les entités de Ratio intégrant les bénéfices intermédiaires net des dividendes prévisionnels, sous réserve de validation du régulateur conformément à l’article 26 § 2 du règlement (UE)575/2013. Impacts négatifs TRIM globalement conformes aux attentes communiquées en février 2020 et compensés par l’activation de certaines options du CRR (compensation des impôts différés, facteur de conversion du crédit). Résultat net moins distribution de dividendes en 2020. l’annulation dede 300300 M€M€ dede dividende points dede basebase sursur lele CET1 PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE La sensibilité du bilan se mesure également par des risques de marchés (taux, change, contrepartie) très faibles et quotidiennement La sensibilité globale au risque de taux de RCI Banque s’est maintenue en dessous de la limite de 50M€ fixée par le groupe. Au 31décembre 2020, une hausse des taux de 100points aurait un impact sur la marge nette d’intérêts (MNI) du groupe de: La somme des valeurs absolues des sensibilités dans chaque devise La position de change transactionnelle(1) consolidée du groupe RCI Le 9 octobre 2019. Le Groupe Renault a créé Renault M.A.I (Mobility As an Industry) pour accélérer son développement dans les nouvelles mobilités et nouer des partenariats stratégiques. Afin d’anticiper et d’accompagner les transformations profondes des modes de vie et de consommation, le Groupe Renault s’est engagé depuis quatre ans dans le développement de nouveaux services de mobilité partagée, avec ou sans chauffeur (Renault MOBILITY, ZITY à Madrid puis à Paris, Marcel), et en réalisant des acquisitions et des spécialisées dans ce domaine (Karhoo, Yuso, Como, iCabbi, Glide.io) Renault M.A.I. (Mobility As an Industry) est une filiale d’activité Position de change excluant les titres de participations au capital des filiales. PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE et organigramme détaillé du Groupe (1) 13-15, quai Le Gallo 92512 Boulogne-Billancourt Cedex (France) Avda. de Madrid, 7247008 Valladolid (Espagne) Participation à 100% du Groupe Renault. Activité: Renault s.a.s. a notamment pour objet principal l’étude, la construction, le négoce, la réparation, l’entretien et la location de véhicules automobiles et en particulier industriels, utilitaires ou de tourisme, de tracteurs et de matériels agricoles et de travaux publics, l’étude et la fabrication de toutes pièces ou équipements utilisés pour la construction ou la circulation de véhicules, la prestation de tous services relatifs à ces activités et plus généralement opérations industrielles, commerciales, financières, mobilières ou immobilières, se rattachant directement ou indirectement, en totalité ou en partie, à l’un quelconque des objets précités (article3 des Activité: commercialisation de véhicules Renault et Dacia. Chiffre d’affaires au 31 décembre 2020: 1 699 millions d’euros. Effectifs au 31 décembre 2020 : 288 personnes. Participation à 60% de Renault s.a.s. et 40% de Renault Group B.V. Activité: commercialisation de véhicules Renault et Dacia. Chiffre d’affaires au 31 décembre 2020: 3 291 millions d’euros. Effectifs au 31 décembre 2020 : 383 personnes. Participation à 100% de Renault s.a.s. Activité: holding des sociétés de financement des ventes et de services d’assistance à la clientèle des constructeurs Renault et Nissan, principalement en Europe; financement des stocks de véhicules et pièces de rechange des constructeurs Renault et Nissan Montant net financé en 2020: 17,9 milliards d’euros. Total du bilan (consolidé) au 31 décembre 2020: 58 886 millions 2, avenue Denis Papin 92142 Clamart Cedex (France) Participation à 100% de Renault s.a.s. Activité: négoce, réparation, entretien et location de véhicules de tourisme ou utilitaires. 49établissements sur le territoire national. Chiffre d’affaires au 31 décembre 2020: 4 358 millions d’euros. Avda. de Madrid, 72 47008 Valladolid (Espagne) Participation à 99,78 % de Renault s.a.s. Participation à 100% de Renault s.a.s. Activité: commercialisation de véhicules Renault et Dacia. Chiffre d’affaires au 31 décembre 2020: 2 051 millions d’euros. Effectifs au 31 décembre 2020 : 229 personnes. Belokranska Cesta 48000 Novo Mesto (Slovénie) Participation à 100% de Renault s.a.s. Activité: fabrication de véhicules Renault. Usine: Novo Mesto. Chiffre d’affaires au 31 décembre 2020: 1 392 millions d’euros. Effectifs au 31 décembre 2020: 2 410 personnes. 48, avenue de Rhodanie Case postale 1007 Lausanne (Suisse) Participation à 100% de Renault s.a.s. Activité: exécution des opérations de marché (change, taux d’intérêt et couvertures financières sur métaux industriels) de Renault et de Nissan, opérations interbancaires pour compte propre. Effectifs au 31 décembre 2020 : 28 personnes. The Rivers Office Park Denham Way Maple Cross WD3 9YS Participation à 100% du Groupe Renault. Activité: commercialisation de véhicules Renault et Dacia. Effectifs au 31 décembre 2020 : 160 personnes. Les données de chiffres d’affaires individuels sont évaluées et présentées selon les normes retenues pour l’établissement des comptes PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE 281, Chaussée de Mons 1070 –Bruxelles (Belgique) Zone Franche Melloussa 90000 –Tanger (Maroc) Participation à 100% du Groupe Renault. Participation à 100% du Groupe Renault. Activité: commercialisation de véhicules Renault et Dacia. Activité: étude et fabrication de véhicules Renault. Chiffre d’affaires au 31 décembre 2020: 919 millions d’euros. Chiffre d’affaires au 31 décembre 2020: 2 094 millions d’euros. Effectifs au 31 décembre 2020 : 175 personnes. 1300 av. Renault, Borda do Campo État du Paraná São José dos FSM Mah. Balkan Cd. No 47 Umraniye BP 34770 Istanbul (Turquie) Participation à 51% du Groupe Renault. Participation à 99,92% du Groupe Renault. Activité: fabrication et commercialisation de véhicules Renault. Activité: assemblage et fabrication de véhicules Renault. Usine: Chiffre d’affaires au 31 décembre 2020: 1 430 millions d’euros. Chiffre d’affaires au 31 décembre 2020: 3 717 millions d’euros. Fray Justo Santa Maria de Oro 1744 1414 Buenos Aires (Argentine) Str. Uzinei nr 1115400 Mioveni (Roumanie) Participation à 100% du Groupe Renault. Activité: fabrication et commercialisation de véhicules Renault. Chiffre d’affaires au 31 décembre 2020: 494 millions d’euros. Activité: fabrication et commercialisation de véhicules Renault et Chiffre d’affaires au 31 décembre 2020: 3 767 millions d’euros. 61, Renaultsamsung-daero 46758, Gangseo-gu, Busan (Corée du Volgogradskiy Prospect, 42, housing 36109316 Moscou (Russie) Participation à 80,04% du Groupe Renault. Participation à 100% du Groupe Renault. Activité: fabrication et commercialisation de véhicules Renault Activité: fabrication et commercialisation de véhicules Renault. Zone industrielle Oued Smar 16270 –Alger (Algérie) Participation à 100% de Renault s.a.s. Activité: commercialisation de véhicules Renault et Dacia. Chiffre d’affaires au 31 décembre 2020: 47 millions d’euros. Effectifs au 31 décembre 2020 : 458 personnes. Place Bandoeng Casablanca 20000 –Casablanca (Maroc) Participation à 80% de Renault s.a.s. Chiffre d’affaires au 31 décembre 2020: 647 millions d’euros. Effectifs au 31 décembre 2020 : 771 personnes. ASV Ramana Towers, 4th floor #37-38 Venkatanarayana Road, Participation à 100% du Groupe Renault. Chiffre d’affaires au 31 décembre 2020: 622 millions d’euros. Effectifs au 31 décembre 2020 : 221 personnes Yuzhnoye Shosse, 36, 445633, Togliatti, Samara (Russie) Participation indirecte de 67,61% du Groupe Renault. Activité : fabrication et commercialisation de véhicules Lada. Chiffre d’affaires au 31 décembre 2020 : 3008 millions d’euros. Activité: commercialisation de véhicules Renault et Dacia. Effectifs au 31 décembre 2020: 34 142 personnes. PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE L’organigramme détaillé consolidé du Groupe au 31 décembre 2020 PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE Sociétés consolidées suivant le pourcentage d'intérêt de chaque élément de bilan et de compte de résultat Les pourcentages correspondent aux pourcentages de détention du capital. Il est rappelé que ceux-ci peuvent diverger des pourcentages d'intérêt. (1) Participations inférieures à 1 % détenues par d’autres filiales. (2) Participations inférieures à 1 % détenues par des tiers. PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE Création de la société Renault Frères la Régie Nationale des Usines Renault et concentre sa production sur la 4 CV. Lancement Renault 5 : un des plus grands Lancement Renault ESPACE : le premier Ouverture partielle du capital de Renault par l’État, l’étape vers la privatisation sera Au moment où Renault fête ses 100 ans, le Technocentre est inauguré à Guyancourt en France. Ce centre d’ingénierie est conçu pour regrouper tous les acteurs de la conception des nouveaux modèles Renault et Nissan scellent un accord, industrielle. Renault prend 36,8 % du Après Dacia, Renault acquiert 70,1 % du capital de Samsung Motors et crée ainsi et commercialise des véhicules en Corée. L’année MEGANE II, avec cinq carrosseries complétant les deux modèles lancés en 2002, sept modèles ont été lancés en 17 mois et MEGANE devient le modèle Alonso remporte le titre de champion du monde au volant d’une Renault. L’écurie Renault F1 Team remporte donc en 2005 et 2006 le titre de champion du monde Renault prend 25 % des parts du PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE P Révélé au Mondial de Paris, Il représente le 1er pétale (Love) de la marguerite du cycle de la vie autour P ALPINE fête 60 ans de passion P Les 3 concept de robots-véhicules illustrent la vision du Groupe de P Renault fête ses 120 ANS DE MOBILITÉ : une nouvelle ère s’ouvre dans le monde des transports et notre vision reste la même : assurer P Après DeZir en 2010, Renault dévoile et sa place dans la société d’ici à 2030. P Création de eGT New Energy Nissan 25 %, Dongfeng 50 %) pour P Groupe Renault et Brilliance China fabrication et de ventes de véhicules segments et trois marques – Jinbei, d’activité de services de mobilité : électrique la plus vendue en Europe P Lancement de TRIBER en Inde, jusqu’à 7 adultes dans moins de 4 mètres de long. Une première P Arrivée de la technologie hybride P L’Alliance et Daimler AG signent un à long terme. Daimler détient 3,1 % du capital de Renault et de Nissan, chacun 1,55 % du capital de Daimler. P L’année 2013 est également marquée Cette signature ouvre la voie à la L’Alliance entre les groupes Renault et Nissan constitue la collaboration stratégique pluriculturelle la plus durable et la plus productive de l’industrie automobile. Depuis plus de 20 ans, ce partenariat offre un modèle unique, pragmatique et agile, toujours à même d’évoluer et d’intégrer de nouveaux projets et partenaires. il forme la plus grande alliance L’Alliance affiche son leadership sur le segment des véhicules zéro émission et développe les technologies innovantes du véhicule autonome, connecté et abordable de demain. L’Alliance a pour ambition de créer de la valeur pour chaque partenaire ainsi que pour toutes les parties prenantes (salariés, Le 27 mars 1999, Renault a conclu avec Nissan Motor Co ltd., stipulations de l’AEPA, Renault a pris une participation de 36,8 % dans le capital de Nissan et souscrit des bons de souscription d’actions lui permettant de monter à 39,9 % puis à 44,4 % du capital de Nissan. De son côté, Nissan s’est vu reconnaître la possibilité d’entrer à terme au capital de Renault. Le redressement de Nissan et les succès rapides enregistrés par l’Alliance ont conduit les partenaires à franchir une nouvelle étape en accélérant la mise en œuvre de leurs accords financiers et en institutionnalisant davantage leur coopération commerciale et C’est ainsi que le 20 décembre 2000, Renault et Nissan ont conclu le deuxième accord-cadre de l’Alliance, l’Alliance Master Agreement (l’«AMA »), qui a été réitéré et mis à jour le 28 mars 2002 par le Restated Alliance Master Agreement (le « RAMA »). Dans le cadre de l’AMA, puis du RAMA, Renault a renforcé sa présence au capital de Nissan, et Nissan a acquis une participation de 15 % dans le capital de Renault : le 1er mars 2002, Renault a porté sa participation dans Nissan de 36,8 % à 44,4 % ; le 6 avril 2010, un accord d’échange d’actions entre Renault, Nissan et Daimler a ramené la participation de Renault dans Nissan de 44,4 % à 43,4 % à l’occasion de l’entrée de Daimler au capital de Renault et de Nissan ; et les 29 mars 2002 et 28 mai 2002, Nissan a porté sa participation dans Renault à 15 % dans le cadre de deux augmentations de capital réservées à Nissan Finance Co. Ltd., filiale à 100 % de En application des dispositions de l’article L. 233-31 du Code de commerce, les actions de Renault détenues par Nissan Finance Co.Ltd. ne sont pas prises en compte dans le calcul du quorum, et sont privées de droit de vote, c’est-à-dire que les droits de vote qui leur sont attachés ne peuvent pas être exercés en Assemblée générale. En application du RAMA, la société Renault-Nissan B.V. (« RNBV ») a été constituée le 28 mars 2002. Cette société, basée à Amsterdam, est détenue à parts égales par Renault et Nissan depuis 2002. Elle a été conçue pour coordonner les activités communes à l’échelle mondiale et contribuer à l’élaboration de la stratégie et de la planification à moyen et long terme de l’Alliance (voir section 1.2.3.2 À l’occasion de la montée de l’État au capital de Renault en 2015, puis de l’instauration des droits de vote double, d’administration de Renault a autorisé le 11 décembre 2015 la conclusion des accords suivants que l’Assemblée générale des actionnaires a approuvé le 29 avril 2016 : un accord de gouvernance, conclu le 4février 2016 entre Renault et l’État, ayant pour objet de restreindre le libre exercice des droits de vote de l’État au titre de certaines décisions soumises à l’Assemblée générale des actionnaires de Renault. Cet accord est décrit à la section5.2.6.2 Accords d’actionnaires portant sur les titres et les droits de vote de la Société; et un troisième avenant au RAMA, conclu le 11décembre 2015 entre Renault et Nissan, consacrant notamment la pratique constante de non-ingérence de Renault dans la gouvernance de Nissan. Le 2novembre 2017, l’État a cédé les 14millions d’actions Renault acquises en 2015. À cette occasion, et conformément à la réglementation applicable, Renault a racheté 1400000actions (soit 10% des actions cédées par l’État) dans le but de mettre en œuvre une offre réservée aux salariés et anciens salariés du Groupe. Les accords conclus avec l’État et Nissan sont toujours en vigueur. 20 octobre 2016, Nissan, qui est détenue à 43,4 % par Renault, a acquis une participation de 34 % dans le capital de Mitsubishi Motors, devenant ainsi son principal actionnaire. L’acquisition de Mitsubishi Motors par Nissan a permis à l’Alliance ainsi élargie de conforter sa position industrielle, cumulant un volume de ventes de plus de 10,76millions d’unités au cours de l’année 2018. Le 12 mars 2019 est créé le Conseil opérationnel de l’Alliance, organe de supervision des opérations et de la gouvernance de l’Alliance entre Renault, Nissan et Mitsubishi Motors, signe d’un nouveau départ de la première alliance automobile mondiale. Le Conseil opérationnel de l’Alliance créé le 12 mars 2019 est chargé de la coordination opérationnelle entre Renault, Nissan et Mitsubishi Motors et des nouvelles initiatives de nature à créer de la valeur pour Ce nouveau Conseil opérationnel de l’Alliance est composé de 4membres nommés par Renault (2 membres, dont le Président du Conseil de l’Alliance), par Nissan (1 membre) et par Mitsubishi Au 31 décembre 2020, le Conseil opérationnel de l’Alliance était composé de M. Jean-Dominique Senard, Président du Conseil d’administration de Renault et Président du Conseil opérationnel de l’Alliance, du Directeur général de Nissan, M. Makoto Uchida, du Directeur général de Renault, M. Luca de Meo et du Directeur général de Mitsubishi Motors, M. Takao Kato (suite à la démission et au décès de M. Osamu Masuko en août 2020). Les décisions du Conseil opérationnel de l’Alliance sont prises par l’ensemble des membres par consensus, conformément à la logique « gagnant-gagnant » de l’Alliance. Le Conseil opérationnel de l’Alliance se réunit mensuellement, et aussi souvent que l’intérêt de l’Alliance l’exige, à Paris ou à Yokohama ou en visioconférence Le Conseil opérationnel de l’Alliance supervise les opérations et la gouvernance de l’Alliance entre Renault, Nissan et Mitsubishi Motors. En pratique, le Conseil remplace RNBV dans ses fonctions de gouvernance. Pour autant, RNBV continue à exister et intervient en support du Conseil de l’Alliance, notamment pour les décisions et propositions qui sont déléguées à RNBV aux termes du RAMA, des Management Agreements et des statuts de Renault s.a.s. et de Le Secrétaire général d’Alliance, M. Hadi Zablit, nommé en décembre 2019, a pour rôle de coordonner et faciliter les grands projets de opérationnelle des entreprises respectives. Il rend compte au Conseil Le Conseil opérationnel de l’Alliance est assisté de comités opérationnels spécifiques qui formulent des recommandations sur les nouvelles pistes de création de valeur entre les constructeurs automobiles. Au cours de l’année 2020, le Conseil opérationnel de l’Alliance a travaillé sur des programmes visant à améliorer et à accélérer de manière significative l’efficacité opérationnelle de l’Alliance dans l’intérêt des trois entreprises, incluant des plans d’action visant à maximiser la contribution de En 2020, les trois entreprises partenaires ont réaffirmé que l’Alliance est essentielle à la croissance stratégique et à l’amélioration de la Ainsi, le 27 mai 2020, l’Alliance a annoncé l’adoption d’un nouveau «leader-follower» afin de renforcer l’efficacité et la compétitivité Chaque membre deviendra référent dans les régions où il possède les meilleurs atouts stratégiques et y agira comme facilitateur et soutien de la compétitivité des autres. Les trois membres prévoient de s'appuyer sur les atouts existants de l'Alliance, comme les achats communs, en tirant parti de leur position de leader et de leurs atouts géographiques respectifs pour soutenir le développement de leurs partenaires. renforcer la stratégie de standardisation de l’Alliance, depuis la par segment de produits, déterminer un « véhicule mère » (voiture leader), et les « véhicules sœurs » (voitures followers), développés par l’entreprise leader avec le soutien de l’équipe des veiller à ce que les véhicules leaders et followers des trois entreprises soient produits dans un environnement le plus compétitif possible, y compris en regroupant la production lorsque continuer à développer les synergies sur les véhicules utilitaires, où le modèle « leader-follower » est déjà appliqué. Cela devrait permettre de réduire les coûts et les dépenses d’investissements par modèle jusqu’à 40 % pour les véhicules conçus sous ce nouveau schéma. Ces avantages devraient venir s'ajouter aux Renault-Nissan Purchasing Organization (RNPO), dont RNBV est seul associé depuis le 24 juin 2003. L'Alliance a également approuvé le principe de la désignation de différentes parties du monde comme « régions de référence », chaque entreprise se concentrant sur ses régions clés dans le but d'être parmi les plus compétitives et de servir de référence aux autres afin de renforcer leur propre compétitivité. RNBV n’intervient pas dans la gestion opérationnelle de Renault ou de Nissan, et n’a pas vocation à participer aux profits ou à supporter les risques associés. Les décisions opérationnelles sont prises et mises en œuvre par chaque entreprise en ce qui la concerne, y compris pour les activités dites convergées. Selon ce principe, Nissan deviendra le référent en Chine, Amérique du Nord et Japon ; Renault pour l'Europe, la Russie, l'Amérique du Sud et l'Afrique du Nord ; et Mitsubishi Motors pour l'ASEAN et Chaque membre devenant une entreprise de référence dans sa région respective, les synergies augmenteront afin de maximiser le partage des coûts fixes, ainsi que l'exploitation des actifs de chaque En tenant compte de tous ces éléments, près de 50 % des modèles de l'Alliance seront développés et produits sous le système continueront à capitaliser sur les actifs existants afin de garantir que chaque entreprise membre poursuit le partage des investissements technologies. Ce partage a d’ores et déjà prouvé son efficacité dans le développement des groupes motopropulseurs et des plateformes et a permis de réussir le lancement de la plateforme CMF-B pour Renault CLIO et Nissan Juke, ainsi que la plateforme Kei Car pour Nissan Dayz et Mitsubishi eK Wagon. Les plateforme CMF-C/D et Le nouveau business model sera étendu des plateformes et des leadership étant attribué comme suit : technologies des voitures connectées : Renault pour la plateforme le système principal de l'architecture électrique- moteur e-PowerTrain (ePT) : CMF-A/B ePT – Renault ; CMF-EV PHEV pour les segments C/D : Mitsubishi. Ce nouveau modèle de coopération permettra aux entreprises membres de tirer le meilleur parti de leur expertise et de leur compétitivité pour renforcer l'Alliance dans son ensemble dans un environnement automobile mondial en pleine mutation. RNBV dispose depuis 2002 de pouvoirs de décisions et de recommandations qu’il exerce de manière consensuelle dans le respect des intérêts de chaque partenaire. Ces pouvoirs de décisions et de recommandations sont exercés dans les domaines intéressant la stratégie et la planification à l’échelle de l’Alliance. Les décisions et recommandations de RNBV reflètent la position commune des partenaires de l’Alliance. Elles sont prises dans le souci du respect de l’intérêt social de Renault. Cette société n’est pas consolidée du fait de son caractère non significatif, conformément aux principes comptables décrits dans la note 2-B des comptes consolidés présentés dans la section 4-2. Conformément aux dispositions du RAMA et de l’article15 des statuts de Renault s.a.s., Renault et Nissan ont délégué certains pouvoirs à RNBV aux termes d’un management agreement conclu le 17avril 2002 pour une première période de 10ans (le Management En avril2012, le Management Agreement a été renouvelé pour une nouvelle période de 10ans, aux termes d’un contrat intitulé Renewal Agreement of the Management Agreement dont les stipulations sont identiques à celles du Management Agreement (le Renewal Agreement of the Management Agreement). Les actionnaires de Renault en ont été informés à l’occasion de l’Assemblée générale La délégation de pouvoirs conférée à RNBV arrivera à échéance le 16avril 2022. Le renouvellement du Management Agreement fera l’objet d’une information des actionnaires de Renault. La liste des pouvoirs délégués à RNBV est limitative et n’a pas varié RNBV dispose tout d’abord d’un pouvoir de décision, recouvrant: l’adoption des plans à 3, 5et 10ans (projets stratégiques de la validation des plans produits (étape des projets stratégiques la fabrication et la vente de produits, véhicules et composants, existants et futurs); le partage des produits et des organes mécaniques (tels les plates-formes, les véhicules, les boîtes de vitesses, les moteurs et autres pièces); les principes de politique financière, notamment: les taux d’actualisation utilisés pour les études de profitabilité et d’exigence de rentabilité applicables aux modèles et les règles de gestion des risques et la politique qui leur est les règles en matière de financement et de gestion de la stratégie en matière de ratios d’endettement sur fonds la gestion des filiales communes, et la création, modification, direction et dissolution des groupes de travail conjoints (Cross- Company Teams/CCT) et groupes de travail (Functional Task Teams/FTT). Ces groupes opèrent dans tous les principaux secteurs et domaines d’activité et sont chargés d’explorer les possibilités de nouvelles synergies entre les deux sociétés. Les directeurs d’équipe rendent régulièrement compte au Directoire de l’Alliance des progrès réalisés dans leurs tout autre sujet ou projet confié à RNBV conjointement par Nissan RNBV dispose également du pouvoir de proposer, de manière exclusive, un ensemble de décisions à Renault et Nissan. Les deux constructeurs restent libres de suivre ou non ces propositions. la création et le champ d’action des filiales communes; les systèmes financiers complémentaires de motivation du les changements significatifs de périmètres impliquant un montant total de dépenses égal ou supérieur à 100millions de les investissements stratégiques au-delà de 500millions de les coopérations stratégiques entre Nissan ou Renault et des tiers. Le fonctionnement du Directoire de RNBV, appelé Management Board, est décrit aux articles14 et suivants des statuts de RNBV. Une traduction en français des statuts de RNBV est disponible sur le Toutes les décisions du Directoire sont prises à la majorité simple des voix des membres présents ou représentés. En application des statuts de RNBV, le Directoire est investi du pouvoir de représenter RNBV à l’égard des tiers. De même, Président et le Vice-Président du Directoire de RNBV disposent chacun du pouvoir de représentation de RNBV à l’égard des tiers. Toutes les décisions intéressant l’Alliance sont prises dans l’intérêt commun de Renault et de Nissan. Lorsqu’un membre du Directoire se trouve dans une situation de conflit d’intérêts dans le processus de prise de décision, il s’abstient de prendre part à la décision. préparées par des managers de Renault et Nissan. Elles reflètent la position commune des partenaires de l’Alliance en matière stratégique et de planification au sein de l’Alliance. Les représentants de Renault au sein de RNBV, ainsi que les organes de direction et d’administration de Renault, veillent à ce que toutes les décisions émanant de RNBV soient prises dans le respect de En outre, les décisions et recommandations de RNBV sont soumises aux organes de direction et d’administration de Renault, qui s’assurent de leur conformité à l’intérêt social de Renault. Ainsi, aucune option stratégique concernant Renault, y compris relevant des pouvoirs délégués à RNBV, n’est prise sans que les dirigeants ou le Conseil d’administration de Renault, selon les cas, se soient La composition du Directoire de RNBV a toujours obéi à un principe d’équilibre dans la représentation de Renault et de Nissan. En pratique, les décisions et recommandations émanant de RNBV sont prises par consensus entre les deux actionnaires. indépendants, disposent de l’ensemble des informations nécessaires sur les questions qui leur sont soumises. En application des statuts de RNBV et du RAMA, le Directoire est cinq sont désignés par Renault, les «Membres R », parmi lesquels figure le Directeur général de Renault qui occupe les fonctions de Chairman & CEO, c’est-à-dire de Président du Directoire de RNBV; cinq sont désignés par Nissan, les «Membres N », parmi lesquels figure le Chief Executive Officer (Directeur général) de Nissan, qui Le Président et le Vice-Président du Directoire de RNBV disposent de quatre voix chacun, les autres membres du Directoire possédant une voix chacun. En cas de partage des voix, le Président a voix La mise en œuvre des orientations définies par RNBV et l’ensemble des décisions opérationnelles qui en découlent restent de la compétence exclusive de Renault, représenté par son Conseil En dehors des domaines relevant de la compétence de RNBV, Renault demeure entièrement libre dans la conduite de ses activités et l’ensemble des décisions relevant de la gestion opérationnelle, commerciale, financière et sociale de l’entreprise sont prises par ses organes de direction et d’administration agissant de manière L’Alliance a démontré sa capacité à coopérer avec divers partenaires. économies d’échelle, d’accélérer la croissance dans de nouvelles régions, d’accéder à de nouvelles technologies, de partager des coûts et de cofinancer la recherche et le développement de véhicules et de motorisations de nouvelle génération. Les partenaires existants et potentiels de l’Alliance apprécient tout particulièrement sa capacité à approfondir ses collaborations sur plusieurs cycles économiques. La collaboration stratégique la plus importante de l’Alliance est de loin celle mise en place avec le constructeur haut de gamme Daimler. Ce partenariat a débuté en avril 2010. Cette coopération stratégique est renforcée par des participations croisées : Daimler détient 3,1 % du capital de Renault et de Nissan tandis que Renault et Nissan détiennent chacun 1,55 % du capital de Daimler. Cette coopération est gérée par un Comité de Coopération co-présidé par M. Jean-Dominique Senard, Président du Conseil opérationnel de l’Alliance et M. Ola Kaellenius, Président du Directoire de Daimler AG et CEO de Mercedes-Benz AG, et composé des hauts dirigeants de Renault, de Nissan, de Mitsubishi Motors et de Daimler. Ce comité, qui se réunit presque chaque mois, veille à la mise en œuvre des projets convenus et formule des propositions pour de nouveaux projets. Aucun domaine de collaboration n’est exclu. Lorsque les équipes identifient des projets qui pourraient bénéficier à tous les partenaires, elles lancent des études de d’administration de toutes les entreprises donnent leur accord, le Valeur des opérations communes en 2020 En 2018, Mitsubishi Motors a été pleinement intégré dans la coopération avec Daimler. La coopération entre l’Alliance et Daimler comprend désormais des projets développés sur trois continents. À ce jour, les projets clés auxquels Renault participe sont les suivants : outre les versions thermiques de TWINGO et SMART, une version électrique des SMART 2 et 4 places a été lancée en 2017, une version électrique de TWINGO a été lancée en 2020. Les moteurs électriques sont construits dans l’usine Renault de Cléon. La batterie de la SMART électrique est produite par une filiale de Daimler, « Deutsche ACCUmotive », à Kamenz en Allemagne, celle de la TWINGO est produite à NovoMesto (Slovénie) ; Renault a développé pour Daimler un petit véhicule utilitaire basé sur KANGOO. Ce véhicule est fabriqué dans l’usine Renault de Maubeuge depuis 2012. Les successeurs de KANGOO et de CITAN sont actuellement en cours de développement en versions Renault continue à fournir à Daimler des moteurs et boîtes de vitesse, notamment un diesel 1.7 l pour certains véhicules l’Alliance et Daimler AG ont développé conjointement une nouvelle famille de petits moteurs à essence turbo-compressés à injection directe (1 l et 1.3 l). Ces moteurs, plus compacts, sont équipés d’une technologie de pointe permettant d’augmenter les économies de carburant et de réduire les émissions de façon Ils ont été intégrés dans des véhicules Daimler, Renault et Nissan en fin d’année 2017. 84millions d’euros de prestations diverses (195 millions d’euros en 2019) (cf. note12 J des comptes consolidés de Renault). Sites de production mondiaux de l’Alliance et volume de ventes 2020* des 10 premiers marchés (1) Carte actualisée au 31 décembre 2020 Les états financiers de Nissan sont préparés conformément au référentiel comptable japonais, qui est différent de celui utilisé par Renault. Les états financiers englobent des résultats opérationnels intermédiaires et certains indicateurs propres à Nissan. Pour mesurer la contribution aux résultats de Renault, les états financiers de Nissan sont retraités, comme indiqué au chapitre 4, note 12 des états financiers consolidés. L’exercice de Nissan commence le 1er avril de l’année et prend fin le 31 mars de l’année suivante. Exercice 2020 de Nissan après neuf mois Pour les neuf mois terminés le 31 décembre 2020, le résultat net de Nissan est une perte de -367,7 milliards de yens (contre un bénéfice de 39,3 milliards de yens pour les neuf mois terminés le 31 décembre 2019). La marge opérationnelle s’élève à -131,6 milliards de yens pour la période, représentant une marge de -2,5 % sur le chiffre d’affaires net de 5,3billions de yens. Nissan a vendu 2,8 millions véhicules dans le monde au cours des neuf premiers mois de l’exercice 2020, une baisse de 24,8 % par rapport à l’année dernière. Contribution de Nissan au résultat net La contribution de Nissan à la perte de Renault en 2020 a été de -4970 millions d’euros, contre un bénéfice de 242 millions d’euros en 2019, enregistrés dans les états financiers comme part du résultat net des sociétés mises en équivalence (cf. chapitre 4, note 12 de l’annexe aux comptes consolidés). Ventes mondiales Groupe (1) (en millions de véhicules) Chiffre d’affaires Groupe (en millions d’euros) Marge opérationnelle Groupe (en millions d’euros) Contribution entreprises associées (en millions d’euros) Résultat net, part du Groupe (en millions d’euros) Résultat net par action (en euros) Free cash flow opérationnel de l’Automobile (2) (en millions d’euros) Position nette de liquidité de l’Automobile (en millions d’euros) Actifs productifs moyens du Financement des ventes (en milliards d’euros) Les ventes mondiales du Groupe incluent celles de Jinbei, Huasong & Shineray. Free cash flow opérationnel : capacité d’autofinancement après intérêts et impôts payés (hors dividendes reçus des sociétés cotées) diminuée des investissements corporels et incorporels nets des cessions +/- variation du besoin en fonds de roulement. Dans le contexte de la pandémie de la COVID-19, le Groupe Renault a vu ses ventes baisser de 21,3 % à 2 951 971 unités. Après un premier semestre 2020 où les principaux marchés du Groupe ont été confinement associées, le deuxième semestre a fait état d’une meilleure résilience : les ventes du Groupe en Europe sont restées en Sur le marché électrique européen, la marque Renault double ses ventes et confirme son leadership avec 116 196 véhicules électriques vendus. ZOE est la voiture électrique la plus vendue avec une croissance de 114 % à 100 815 unités. Le Groupe Renault atteint ses objectifs CAFE (1) particulières et véhicules utilitaires légers) en Europe. Le chiffre d’affaires du Groupe atteint 43 474 millions d’euros (-21,7 %). Hors impact des devises, le chiffre d’affaires du Groupe aurait été en baisse de -18,2 %. Le chiffre d’affaires de l’Automobile hors AVTOVAZ s’établit à 37 736 millions d’euros en baisse de -23,0 %. essentiellement par la crise sanitaire et, dans une moindre mesure, par le changement de la politique commerciale qui privilégie Les ventes aux partenaires, sont en repli de -5,1 points, également impactées par la crise sanitaire et par l’arrêt de la production de L’effet de change, négatif de -2,8 points, est lié à la forte dévaluation du peso argentin, du réal brésilien et de la livre turque, et dans une L’effet prix, positif de 3,9 points, provient d’une politique tarifaire plus ambitieuse et des mesures de compensation de ces dévaluations. L’effet mix produit est positif de 1,1 point grâce à Les effets « autres » pèsent négativement pour -1 point en raison notamment d’une baisse de la contribution des ventes de pièces et accessoires fortement impactée par les mesures de confinement au La marge opérationnelle du Groupe s’élève à -337 millions d’euros et représente -0,8 % du chiffre d’affaires (contre 4,8 % en 2019) grâce à un net redressement au second semestre (3,5 % du chiffre La marge opérationnelle de l’Automobile hors AVTOVAZ est en baisse de -2 734 millions d’euros à -1 450 millions d’euros et représente -3,8 % du chiffre d’affaires contre +2,6 % en 2019. Sur le second semestre, elle est positive de 198 millions d’euros (0,9 % du Les éléments suivants expliquent cette variation : la baisse de l’activité (volume et ventes à partenaires) a un impact négatif de -2 556 millions d’euros ; l’effet mix/prix/enrichissement est positif de 172 millions d’euros malgré l’enrichissement des nouveaux produits et du contenu Ces résultats devraient être consolidés et officialisés par la Commission européenne dans les prochains mois. CAFE = Corporate Average GROUPE RENAULT I DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 l’effet Monozukuri est positif de 36millions d’euros après prise en compte d’un impact négatif de -479millions d’euros lié à la hausse des amortissements et à la baisse du taux de capitalisation de la essentiellement en raison de la hausse du prix des métaux s’explique pour partie par la chute de l’activité au premier semestre mais aussi par les efforts de l’entreprise pour limiter ses coûts dans le cadre du «plan 2o22»; les devises ont un impact de -428millions d’euros, sous l’effet de la baisse de nos principales devises, et malgré l’effet positif de la dépréciation de la livre turque sur les coûts de production. La contribution d’AVTOVAZ à la marge opérationnelle s’élève à 141millions d’euros contre 155millions d’euros en2019\. Ce résultat souligne la résilience d’AVTOVAZ dans le contexte de la crise La contribution du Financement des ventes à la marge opérationnelle du Groupe s’élève à 1007millions d’euros contre 1223millions d’euros en2019\. Cette baisse s’explique par la chute de l’activité, avec un repli de -17% des nouveaux financements et par la hausse du coût du risque représentant 0,75% des encours La contribution des Services de Mobilité à la marge opérationnelle du Groupe s’élève à -35millions d’euros en2020\. Les autres produits et charges d’exploitation s’établissent à -1662millions d’euros (contre -557millions d’euros en2019). Cette Le résultat d’exploitation du Groupe s’établit à -1999millions d’euros contre 2105millions d’euros en2019 après la prise en compte de la forte hausse des autres charges d’exploitation liées aux financier s’élève à -482millions d’euros, contre -442millions d’euros en2019, en raison d’une hausse de La contribution des entreprises associées s’élève à -5145millions d’euros, contre -190millions d’euros en2019\. La contribution de Nissan est négative à hauteur de -4970millions d’euros et celles des autres entreprises associées s’établissent à -175millions d’euros. Les impôts courants et différés représentent une charge de -420millions d’euros contre une charge de -1454millions d’euros Le résultat net s’établit à -8046millions d’euros et le résultat net, part du Groupe, à -8008millions d’euros (-29,51euros par action Le free cash flow opérationnel de l’Automobile, y compris AVTOVAZ, est négatif à hauteur de -4551millions d’euros sous l’effet de la chute de la marge opérationnelle, de la variation du besoin en fonds de roulement et de l’absence de paiement de dividende par RCI suite aux décisions de la Banque centrale européenne. Sur le seul second semestre, le free cash flow a été positif de 1824millions d’euros en raison de la maîtrise des investissements et d’une inversion de la variation du besoin en fonds de roulement, sans toutefois compenser la variation du premier La position nette de liquidité de l’activité Automobile est négative de -3579millions d’euros au 31décembre 2020 contre une situation positive de 1734millions d’euros au 31décembre 2019. L’activité Automobile dispose, au 31décembre 2020, de réserves de les stocks totaux (y compris le réseau indépendant) s’élèvent à 486000véhicules, en baisse de plus de 100000 unités (-19%). Ils représentent 61jours de vente contre Le Conseil d’administration proposera à l’Assemblée générale des actionnaires, prévue le 23avril 2021, de ne pas verser de dividende La pénurie de composants électroniques qui touche toute l’industrie automobile n’épargne pas le Groupe. Celui-ci met tout en œuvre pour limiter au maximum l’impact sur la production. Le pic de la pénurie devrait être atteint au deuxième trimestre. Notre estimation la plus récente, prenant en compte un rattrapage de production au second semestre, donne un risque de l’ordre de 100000 véhicules déploiement des actions visant à son redressement et confirme les objectifs 2023 communiqués lors de l’annonce de ce plan: marge opérationnelle Groupe supérieure à 3% d’ici 2023; free cash flow (1) opérationnel de l’Automobile cumulé de2021 à2023 de l’ordre de 3milliards d’euros; investissements et dépenses de R&D à environ 8% du chiffre Free cash flow opérationnel du secteur Automobile: flux de trésorerie après intérêts et impôts (hors dividendes reçus de sociétés cotées en Bourse) moins investissements corporels et incorporels nets de cessions +/- variation du besoin en fonds de roulement. Dans un contexte de pandémie mondiale de la COVID-19, les ventes mondiales du Groupe Renault en2020 s’élèvent à 2951971véhicules, en baisse de 21,3% sur un marché Le Groupe Renault confirme avoir atteint ses objectifs CAFE(2) (voitures particulières et véhicules utilitaires légers) à fin 2020 (3). Après un premier semestre 2020 où les principaux marchés du Groupe ont été sévèrement impactés par la pandémie et les mesures de confinement associées, le deuxième semestre fait état d’une meilleure résilience: les ventes du Groupe en Europe sont restées en ligne avec les marchés. Sur le marché électrique européen, la marque Renault double ses ventes et confirme son leadership avec 116196véhicules électriques vendus. ZOE est la voiture électrique la plus vendue avec une croissance de 114% à 100815unités. Le portefeuille de commandes en Europe à fin décembre2020 est supérieur de 14% à celui de2019, notamment grâce à l’attractivité de la nouvelle offre E-TECH hybrides et hybrides rechargeables, tandis que les stocks ont enregistré une baisse de l’ordre de 20% par rapport à2019\. En2020, le Groupe Renault progresse sur les canaux de vente les plus rentables, la marque Renault augmentant en Europe sa part de marché à particuliers de près d’un point. 2021 confirmera la poursuite de la politique commerciale du Groupe orientée vers la profitabilité avec la mise en œuvre complète du plan stratégique Renaulution, présenté le 14janvier Les quinze premiers marchés du Groupe Renault Évolution part de marché vs 2019 Dont ventes de Jinbei, Huasong & Shineray. L’évolution du marché mondial toutes marques (MTM) indique la variation annuelle des volumes de ventes* de véhicules particuliers et utilitaires** dans les principaux pays y compris USA et Canada, fournis selon les pays par les autorités officielles ou organismes statistiques, et consolidés par le Groupe Renault afin de composer ce marché mondial. * Ventes: immatriculations ou livraisons ou facturations selon les données disponibles dans chaque pays consolidé. ** Véhicules utilitaires de moins de 5,1 tonnes. Ventes mondiales le Groupe par région, par marque et par type de véhicules Véhicules particuliers et utilitaires(2) (en unités) RÉGION AFRIQUE MOYEN-ORIENT INDE & PACIFIQUE Étant un quadricycle, TWIZY n’est pas inclus dans les ventes automobiles du Groupe sauf aux Bermudes, Chili, Colombie, Corée du Sud, Guatemala, Irlande, Liban, Malaisie, Mexique où le modèle est immatriculé en VP. Jinbei & Huasong regroupe les marques Jinbei JV, Jinbei not JV (Shineray et Huarui) et Huasong. Dans le contexte de la pandémie de la COVID-19, le Groupe Renault a vu ses ventes baisser de 21,3% à 2951971 unités, sur un marché en repli de 14,4%. La baisse des ventes du Groupe est principalement due à sa forte exposition dans les pays ayant subi un confinement strict et la suspension de leurs activités commerciales au deuxième trimestre, ainsi qu’un ralentissement au quatrième trimestre, notamment en France. Le Groupe a poursuivi sa politique commerciale privilégiant désormais la profitabilité aux volumes de Véhicules électriques : la marque Renault leader Sur un marché électrique en forte croissance, la marque Renault confirme son leadership sur le marché électrique en Europe avec 116196véhicules vendus, en hausse de 101,9% par rapport à2019\. ZOE est la voiture électrique la plus vendue avec 100815 unités, en KANGOOZ.E. est le véhicule le plus vendu. Renault TWINGO Electric et Dacia Spring permettront d’enrichir En plus de sa gamme électrique (BEV), Renault propose depuis l’été une offre E-TECH hybride et hybride rechargeable sur ses best-sellers (CLIO, CAPTUR & MEGANE Estate). La marque s’installe ainsi sur le marché des véhicules hybrides et hybrides rechargeables avec plus de 30000ventes en Europe, représentant 25% des volumes de commandes sur les véhicules concernés. Au cours du premier semestre 2021, la gamme E-TECH sera élargie avec l’arrivée de Renault Arkana E-TECH hybride, CAPTUR E-TECH hybride et MEGANE berline E-TECH hybride rechargeable. Les ventes du Groupe s’élèvent à 1445354 unités, en baisse de 25,7% sur un marché en fort recul de 23,5%. La marque Renault augmente légèrement sa part de marché à 7,7% (+0,1point) grâce au succès du renouvellement de ses modèles du segmentB (CLIO, CAPTUR et ZOE) et au lancement réussi de la CLIO est le véhicule le plus vendu de sa catégorie en Europe avec 227106 unités vendues. La marque Renault augmente ainsi sa part de ventes aux clients particuliers de près d’un point. La marque Dacia a enregistré une baisse de ses ventes de 31,7% à 385944véhicules vendus. SANDERO demeure pour la 4e année consécutive le véhicule le plus vendu auprès des clients particuliers. Deux modèles historiques de la marque, Nouvelle SANDERO et Nouvelle SANDERO Stepway sont disponibles depuis la fin de Fort de sa nouvelle offre de motorisations bicarburation, essence et GPL, proposée sur la majorité de sa gamme sous l’appellation ECO-G, Dacia totalise plus de 25% de ses ventes de véhicules en GPL en Véhicules particuliers et utilitaires (en unités) JV Chine – DRAC, RBJAC, e-GT-NEV, JMEV (3) Les ventes du Groupe sont en recul de 16,5%, notamment en raison de la réorientation vers les canaux les plus la baisse des ventes au Brésil En Russie, deuxième pays du Groupe en volume de ventes, le Groupe Renault est leader avec une part de marché de 30,1%, en hausse de 1,2point. Les ventes baissent de 5,5% sur un marché en recul de LADA confirme sa position de marque leader du marché russe avec 21,5% de part de marché. LADA Granta et LADA Vesta demeurent les deux véhicules les plus vendus en Russie. La part de marché de la marque Renault baisse de 0,2point à 8% en attendant l’arrivée du Nouveau DUSTER au premier semestre 2021. En Inde, les ventes du Groupe reculent de 9,4% sur un marché en baisse de 18,8%. Renault atteint ainsi une part de marché de 2,8% (+0,3point) grâce au succès de TRIBER. Au premier semestre 2021, la gamme Renault (KWID, DUSTER, TRIBER) sera élargie avec l’arrivée de Kiger, le tout nouveau SUV. En Turquie, le Groupe reste leader dans un marché en très forte En Corée du Sud, la marque Renault Samsung Motors a enregistré une hausse des ventes de 14,2% sur un marché en hausse de 5,4% grâce au succès de son nouveau modèle XM3 lancé en mars2020\. Les ventes mondiales consolidées par marques et par zones géographiques ainsi que par modèles sont mises à disposition dans les informations financières de la section Finance du site Internet du Les données relatives à la production sont issues d’un comptage effectué lors de la sortie de chaîne de montage. JMEV n’était pas pris en compte en2019\. Organisation géographique du Groupe Renault par Région – composition des Régions Dans le contexte de la pandémie de la COVID-19, automobile mondial résiste sur le deuxième semestre après sa chute RCI Bank and Services réalise un taux d’intervention Financements(1) en progression de 3,1points à 45,3%. Hors Turquie, Russie, Inde (sociétés consolidées par mise en équivalence), ce taux s’élève à 47,5%, contre 44,2% en2019\. Le groupe a ainsi financé 1520330 dossiers au cours de l’année 2020, en retrait de 15,5% par rapport à2019, générant 17,8milliards d’euros de nouveaux financements. L’activité Financements véhicule d’occasion affiche un recul limité de 5,2% par rapport à2019 avec 349243 dossiers financés. désormais à 46,9milliards d’euros, en baisse de 1,1% par rapport à l’an dernier. Sur ce montant, 37,5milliards d’euros sont directement liés à l’activité Clientèle, en hausse de 1,1%. Le taux d’intervention est calculé comme le nombre de véhicules financés divisé par le nombre de véhicules immatriculés par les PERFORMANCE FINANCEMENT DE RCI BANK AND SERVICES Actifs productifs moyens (en milliards d’euros) Changement d’organisation au sein des Régions du Groupe Renault à compter du 1er mai 2019: la création de la nouvelle Région «Afrique Moyen-Orient Inde et Pacifique» se traduit sur le périmètre RCI par le regroupement des anciennes Régions «Afrique Moyen-Orient Inde» et «Asie-Pacifique» réunissant désormais l’Algérie, le Maroc, l’Inde et la Corée du Sud. Pilier de la stratégie du Groupe, le nombre de services vendus sur les douze derniers mois représente 4,6millions de contrats d’assurances et de services, en retrait de 9,6% par rapport à2019, dont 70% sont des prestations associées au client et à l’usage du véhicule. PERFORMANCE SERVICES RCI BANK AND SERVICES En lien avec sa stratégie de diversification de refinancement, RCI Bank and Services a lancé deux produits d’épargne en Espagne pour les particuliers en octobre2020 (une offre de compte à vue, « Cuenta contigo», et une offre de compte à terme, « Depósito Tú+ »). activité de collecte d’épargne en la proposant désormais sur six Free cash flow opérationnel de l’Automobile* Position nette de liquidité de l’Automobile Free cash flow opérationnel: capacité d’autofinancement après intérêts et impôts payés (hors dividendes reçus des sociétés cotées) diminuée des investissements corporels et incorporels nets des cessions +/- variation du besoin en fonds de roulement. CONTRIBUTION DES SECTEURS OPÉRATIONNELS AU CHIFFRE D’AFFAIRES DU GROUPE Nouveau segment à compter du 01/01/2020. Le chiffre d’affaires du Groupe atteint 43474millions d’euros (-21,7%). Hors impact des devises, le chiffre d’affaires du Groupe aurait été en baisse de -18,2%. L’effet de change, négatif de -2,8points, est lié à la forte dévaluation du peso argentin, du réal brésilien et de la livre turque, et dans une Le chiffre d’affaires de l’Automobile hors AVTOVAZ s’établit à 37736millions d’euros en baisse de -23,0%. essentiellement par la crise sanitaire et, dans une moindre mesure, par le changement de la politique commerciale qui privilégie Les ventes aux partenaires, sont en repli de -5,1points, également impactées par la crise sanitaire et par l’arrêt de la production de L’effet prix, positif de 3,9points, provient d’une politique tarifaire plus ambitieuse et des mesures de compensation de ces dévaluations. L’effet mix produit est positif de 1,1point grâce à Les effets «autres» pèsent négativement pour -1point en raison notamment d’une baisse de la contribution des ventes de pièces et accessoires fortement impactée par les mesures de confinement au CONTRIBUTION DES SECTEURS OPÉRATIONNELS À LA MARGE OPÉRATIONNELLE DU GROUPE En% du chiffre d’affaires du secteur Nouveau segment à compter du 01/01/2020. La marge opérationnelle du Groupe s’élève à -337millions d’euros et représente -0,8% du chiffre d’affaires (contre 4,8% en2019) grâce à un net redressement au second semestre (3,5% du chiffre La marge opérationnelle de l’Automobile hors AVTOVAZ est en baisse de -2734millions d’euros à -1450millions d’euros et représente -3,8% du chiffre d’affaires contre +2,6% en2019\. Sur le second semestre, elle est positive de 198millions d’euros (0,9% du Les éléments suivants expliquent cette variation: la baisse de l’activité (volume et ventes à partenaires) a un impact l’effet mix/prix/enrichissement est positif de 172millions d’euros malgré l’enrichissement des nouveaux produits et du contenu l’effet Monozukuri est positif de 36millions d’euros après prise en compte d’un impact négatif de -479millions d’euros lié à la hausse des amortissements et à la baisse du taux de capitalisation de la essentiellement en raison de la hausse du prix des métaux l’amélioration de 172 millions d’euros des frais généraux s’explique pour partie par la chute de l’activité au premier semestre mais aussi par les efforts de l’entreprise pour limiter ses coûts dans le cadre du «plan 2o22»; les devises ont un impact de -428millions d’euros, sous l’effet de la baisse de nos principales devises, et malgré l’effet positif de la dépréciation de la livre turque sur les coûts de production. La contribution d’AVTOVAZ à la marge opérationnelle s’élève à 141millions d’euros contre 155millions d’euros en2019\. Ce résultat souligne la résilience d’AVTOVAZ dans le contexte de la crise La contribution du Financement des ventes à la marge opérationnelle du Groupe s’élève à 1007millions d’euros contre 1223millions d’euros en2019\. Cette baisse s’explique par la chute de l’activité, avec un repli de -17% des nouveaux financements et par la hausse du coût du risque représentant 0,75% des encours La contribution des Services de Mobilité à la marge opérationnelle du Groupe s’élève à -35millions d’euros en2020\. Les autres produits et charges d’exploitation s’établissent à -1662millions d’euros (contre -557millions d’euros en2019). Cette Le résultat d’exploitation du Groupe s’établit à -1999millions d’euros contre 2105millions d’euros en2019 après la prise en compte de la forte hausse des autres charges d’exploitation liées aux financier s’élève à -482millions d’euros, contre -442millions d’euros en2019, en raison d’une hausse de La contribution des entreprises associées s’élève à -5145millions d’euros, contre -190millions d’euros en2019\. La contribution de Nissan est négative à hauteur de -4970millions d’euros et celles des autres entreprises associées s’établissent à -175millions d’euros. Les impôts courants et différés représentent une charge de -420millions d’euros contre une charge de -1454millions d’euros Le résultat net s’établit à -8046millions d’euros et le résultat net, part du Groupe, à -8008millions d’euros (-29,51euros par action Free cash flow opérationnel de l’Automobile FREE CASH FLOW OPÉRATIONNEL DE L’AUTOMOBILE Capacité d’autofinancement (hors dividendes reçus des sociétés cotées et après intérêts et impôts payés) Variation du besoin en fonds de roulement Investissements corporels et incorporels nets des cessions Véhicules et batteries donnés en location Free cash flow opérationnel hors AVTOVAZ Free cash flow opérationnel de l’Automobile En2020, le free cash flow opérationnel de l’Automobile, y compris AVTOVAZ est négatif à hauteur de -4551millions d’euros. Cette évolution est liée aux éléments suivants: des investissements corporels et incorporels, nets des cessions, de -3827millions d’euros, en diminution de 1019millions d’euros +1523millions d’euros incluant -325millions d’euros de coûts de restructuration. Elle n’intègre aucun dividende reçu de RCI (contre une contribution négative du besoin en fonds de roulement de -1527millions d’euros (dont +326millions d’euros de besoin en fonds de roulement liés aux ventes avec engagement de reprise); des investissements liés aux véhicules avec engagement de reprise et batteries données en location pour -839millions et l’intégration du free cash flow opérationnel d’AVTOVAZ pour +119millions d’euros, principalement dû à un impact positif lié au changement de présentation comptable des programmes d’affacturage inversé conformément à la décision IFRICIC de décembre2020, et incluant -14millions d’euros de coûts de Investissements et frais de Recherche et Développement INVESTISSEMENTS CORPORELS ET INCORPORELS NETS DES CESSIONS PAR SECTEUR OPÉRATIONNEL Investissements corporels nets des cessions (hors véhicules et batteries immobilisés donnés en location) et incorporels Investissements corporels nets des cessions (hors véhicules et batteries immobilisés donnés en location) et incorporels Nouveau segment à compter du 01/01/2020. Les investissements bruts totaux de2020 sont en baisse par rapport à2019; ils se répartissent à raison de 68% pour l’Europe et 32% principalement au renouvellement de la gamme VU (KANGOO et TRAFIC), C (KADJAR) et EV, ainsi qu’à l’introduction de à l’international, les investissements concernent principalement le renouvellement des gammes Global Access (remplaçants de LOGAN et SANDERO en Roumanie et au Maroc, et de DUSTER en Russie et au Brésil), C (XM3 en Corée), AB (CLIO Hybride en l’industrialisation des motorisations associées à ces véhicules. FRAIS DE RECHERCHE ET DÉVELOPPEMENT CONSTATÉS EN RÉSULTAT Les frais de Recherche et Développement constatés en résultat s’analysent comme suit: Taux de capitalisation des frais de développement Amortissements des frais de développement capitalisés Frais de R&D bruts constatés en résultat* Les frais de Recherche et Développement sont présentés nets des crédits d’impôt recherche dont bénéficie l’activité de développement de véhicules. Frais de R&D bruts: frais de R&D avant refacturation à des tiers et autres. Le taux de capitalisation passe de 53,7% en2019 à50,6% en2020, en lien avec l’avancement des projets. La baisse des frais de Recherche et Développement en2020 s’explique par la fin d’un premier cycle de renouvellement de notre gamme, par la baisse d’activité et par des actions de réduction de coûts fixes portant notamment sur la sous-traitance et les achats de Cette baisse d’activité a été accentuée par la pandémie COVID-19, qui n’a pas eu de conséquence significative sur notre niveau de capitalisation des frais de développement en application des règles édictées par la norme IAS38\. La baisse des frais de développement immobilisés s’explique notamment par le décalage du passage de certains jalons techniques à partir desquels la capitalisation est Les amortissements 2020 sont sensiblement plus élevés que ceux de2019 du fait de la hausse des frais de développement immobilisés INVESTISSEMENTS ET DÉPENSES DE R&D NETS EN % DU CHIFFRE D’AFFAIRES Investissements corporels nets des cessions (hors véhicules et batteries immobilisés donnés en location) et incorporels Dépenses d’investissements corporels refacturées à des tiers et autres Investissements industriels et commerciaux nets hors frais de développement capitalisés (1) Dépenses de R&D refacturées à des tiers et autres Investissements et dépenses de R&D nets (1) + (2) En2020, les investissements et dépenses de R&D nets, en baisse de 1038millions d’euros, se sont établis à 11,3% du chiffre d’affaires Groupe Position nette de liquidité de l’Automobile au 31 décembre 2020 VARIATION DE LA POSITION NETTE DE LIQUIDITÉ DE L’AUTOMOBILE (EN MILLIONS D’EUROS) Position nette de liquidité de l’Automobile au 31décembre 2019 Dividendes payés aux actionnaires de Renault et aux actionnaires minoritaires POSITION NETTE DE LIQUIDITÉ DE L’AUTOMOBILE AU 31DÉCEMBRE 2020 Au-delà du free cash flow opérationnel de l’Automobile négatif à d’euros de la position nette de liquidité de l’Automobile par rapport au 31décembre 2019 s’explique pour moitié par des investissements financiers, et pour moitié par d’autres effets (impact IFRS16, reclassements de dettes, dépôt de garantie). POSITION NETTE DE LIQUIDITÉ DE L’AUTOMOBILE POSITION NETTE DE LIQUIDITÉ DE L’AUTOMOBILE Actifs financiers non courants – autres valeurs mobilières, prêts et dérivés sur opérations de financement Sur l’année 2020, RenaultSA a émis via son programme EMTN un Eurobond de 1milliard d’euros (maturité de cinq ans et demi). Pour RCI Banque, au 31décembre 2020, les sécurités disponibles s’élèvent à 16,6milliards d’euros. Elles comprennent: Par ailleurs, RenaultSA a mis en place en juin2020 une convention de crédit bancaire de 5milliards d’euros bénéficiant d’une garantie de l’État français. Cette ligne de crédit, utilisable seulement jusqu’au 31décembre 2020 en tout ou partie et en une ou plusieurs fois, a fait l’objet de plusieurs tirages pour un montant global de 4milliards la réserve de liquidité de l’Automobile (AVTOVAZ inclus) s’établit à 16,4milliards d’euros. Cette réserve est 12,95milliards d’euros de trésorerie et équivalents de trésorerie; 3,43milliards d’euros de lignes de crédit confirmées non tirées. des accords de crédits confirmés non tirés pour 4,5milliards des créances mobilisables en banque centrale pour 4,5milliards des actifs hautement liquides (HQLA) pour 7,4milliards d’euros; un montant d’actifs financiers de 0,3milliard d’euros. Frais de R&D nets (en millions d’euros) (1) Chiffres d’affaires Groupe publié (en millions d’euros) Dont Renault et Nissan en co-propriété = dépenses de R&D –dépenses de R&D refacturées à des tiers et autres. La recherche sur le véhicule connecté La voiture est déjà électrique et connectée : demain elle sera aussi autonome, aux bénéfices d’une circulation apaisée, plus fluide et d’une amélioration de la sécurité. Le développement de voitures et navettes autonomes permettra d’accélérer l’essor de services de complémentarité entre les modes de transport, la multimodalité et rendront le système global plus propre, plus sûr, plus facile, plus accessible, plus efficace et plus efficient. La voiture est déjà électrique et connectée : demain elle pourra aussi être autonome dans des cas d’usage spécifiques, aux bénéfices d’une circulation apaisée, plus fluide, d’une mobilité accessible à tous, et d’une le Groupe Renault a expérimenté, avec des partenaires publics et privés, des services de mobilité électrique, autonome et partagée délivrés par des prototypes Renault ZOE Cab projet TORNADO à Rambouillet : expérimentation de solutions de conduite autonome, de technologies et d’infrastructures en zone peu dense. Les roulages se sont déroulés sur un parcours de 13 km illustrant un scénario de liaison directe entre la gare de Gazeran et la zone d’activités Bel Air à Rambouillet, représentatif des spécificités des zones périurbaines et rurales ; Rouen Normandy Autonomous Lab’ : première expérimentation en Europe d’un service de mobilité autonome, partagée et à la demande sur route ouverte, en extension du service de transport public existant. Les tests ont été réalisés sur trois parcours desservant différents points d’arrêt sur l’ensemble du quartier du « Technopôle du Madrillet » ; Paris-Saclay Autonomous Lab’ : expérimentation de services pour une mobilité plus intelligente, électrique, autonome, partagée et à la demande en complément des modes de transport présents sur le territoire de Paris-Saclay. Il s’agissait de tester un service de mobilité point à point pour les déplacements du quotidien sur le campus urbain Paris-Saclay. Le Groupe Renault poursuit ses recherches autour de la mobilité autonome et participe, via le consortium SAM (Sécurité et Acceptabilité de la conduite et de la Mobilité autonome) coordonné par la PFA – la plateforme au Projet EVRA (expérimentation du véhicule routier autonome) lancé par l’ADEME dans le cadre du Programme d’investissements d’avenir (PIA), qui s’inscrit au cœur de la stratégie nationale de développement des véhicules autonomes. Son objectif est de concourir au développement de méthodologies de validation de la sécurité, à l’amélioration des connaissances sur les usages, l’acceptabilité et les impacts sociétaux. Les travaux du Groupe consisteront notamment en des expérimentations de services de voitures, à la demande, électriques, autonomes et partagées type transport public collectif et transport public particulier, dans le centre-ville de Rouen et sur Paris-Saclay. En juin 2019, Groupe Renault, Nissan Motor Co. et Waymo ont conclu un accord exclusif portant sur une première phase d’exploration couvrant tous les aspects relatifs aux services de mobilité autonome pour le transport des personnes et la livraison de biens, en France et au Japon. Cet accord réunit les forces des trois partenaires et étend leurs expertises via l’évaluation des opportunités marché et un travail de recherche conjoint sur les questions commerciales, légales et réglementaires liées aux offres de services de mobilité en France Les véhicules sont de plus en plus connectés au monde qui les entoure. En 2019 et 2020, plusieurs projets associant connectivité et véhicule électrique ont vu le jour. Pensé et conçu pour la livraison en ville : il analyse des données complétées par le retour des professionnels en vue de mieux comprendre les besoins de la livraison urbaine au quotidien. Il est 100 % électrique pour une mobilité durable avec une autonomie de 150 km. C’est un véhicule compact : un excellent rapport volume de charge/longueur grâce à une cabine compacte, étudiée pour faciliter les montées et les descentes très fréquentes des livreurs. Une maniabilité exceptionnelle : un rayon de braquage de 4,5 m. Pensé pour répondre aux cas d’usages client, il a été travaillé sur mesure : avec un module arrière interchangeable. Innovant : il propose une nouvelle interface homme-machine (IHM) ancrée dans l’univers des smartphones. Connecté : l’IHM propose des services liés au véhicule et peut embarquer les applications dédiées à l’activité des différents spécificités. La complexité et la diversité des scénarios de circulation dans des environnements ruraux et périurbains ont nécessité, entre Cette expérimentation initialisée en 2019 s’est poursuivie en 2020, Renault inaugure une nouvelle démarche pour préparer et concevoir les véhicules de demain. La flotte de 10 véhicules a été lancée et de nombreuses évolutions fonctionnelles ont été apportées pour s’adapter aux différents usages. Après la Métropole de Montpellier et la Poste en région parisienne, plusieurs entreprises de toutes tailles et dans des domaines d’activité variés se sont montrées intéressées pour expérimenter le véhicule en 2021. PROJET TORNADO : des services de mobilités Le projet TORNADO a pour objectif de définir et expérimenter les technologies et conditions nécessaires au déploiement de services de mobilité autonome en zone peu dense. Démarré en septembre 2017 pour une durée de 36 mois (novembre 2020), TORNADO a exploré différents cas d’usage pour répondre aux Porté par le Groupe Renault et co-piloté par Rambouillet Territoires, ce projet de recherche a été mené en lien avec une dizaine de partenaires industriels et académiques. La mobilité autonome n’est pas un enjeu réservé aux grandes métropoles. Les expérimentations de véhicules autonomes doivent en effet prendre en compte les spécificités des milieux peu denses où les solutions de transport sont souvent plus rares, et les défis spécifiques aux zones rurales nombreux. Le projet de recherche TORNADO, qui infrastructures de communication nécessaires au déploiement de services de mobilité autonome en zone rurale et périurbaine, à travers deux cas d’usage et grâce à une collaboration entre des industriels et académiques, un territoire et Dans ce cadre, deux services de mobilité électrique et autonome ont été expérimentés, avec des périodes de validation sur le terrain à un service en véhicule partagé (Renault ZOE) à la demande, en rabattement direct entre la gare rurale de Gazeran et le parc d’activités Bel Air; la Forêt à Rambouillet; l’autre, en navette avec une logique de dessertes de points d’arrêt au sein de la ZA Bel Air. Le volet technique du projet TORNADO consistait à définir et développer les solutions de conduite autonome ainsi que les technologies et infrastructures de communication : assurant un niveau de sécurité maximum : solutions matérielles, adaptées aux spécificités des zones périurbaines et rurales : routes étroites, giratoires, obstacles masquant la visibilité, absence de marquage au sol ou de points de repère, hétérogénéité des bordures de routes, tunnels étroits avec une seule voie de il s’agissait de faire rouler un véhicule électrique de façon totalement autonome sur un parcours de 13 km illustrant un scénario de rabattement direct entre la gare de Gazeran et la zone d’activités Bel Air à Rambouillet, représentatif de ces d’accroître les capacités de perception des véhicules autonomes avec une détection de l'environnement (type d’objets, taille, distance par rapport au véhicule) à 360 degrés, en temps réel; d’être en mesure de localiser et contrôler le véhicule autonome à 20 centimètres près pour garantir son maintien sur sa voie, sur des routes pouvant être très étroites et quels que soient de compenser des pertes temporaires de signal GPS ou une absence totale de visibilité, lors du passage d’un tunnel à une d’atteindre, en mode autonome, des niveaux de vitesse «acceptables » et au plus près de la réalité pour les passagers et autres usagers de la route à savoir jusqu’à 70 km/h. Sur ce parcours, les partenaires du projet ont pu expérimenter le rôle des éléments d’infrastructure connectés (feux connectés et caméras fixes permettant aux véhicules de prendre en compte des objets Outils de simulation pour les véhicules autonomes ELID2 : explorer les nouveaux usages du véhicule Pour inventer les cockpits du véhicule autonome de demain, Renault s’est doté d’un nouvel outil de recherche : ELID2 (Experience Life in Delegation), un démonstrateur innovant et modulable. Conçu sur la base d’un cockpit D’ESPACE V, ELID2 se présente comme la partie avant d’un véhicule, couplée à un simulateur permettant de représenter une situation de conduite autonome. Tout a été fait pour qu’à son bord, le conducteur ou le passager avant se sentent comme dans un véhicule autonome sur la route et se projettent dans des activités de vie à bord. Ainsi, si le conducteur souhaite se détendre en regardant un film, le siège peut basculer et un écran sortir de la planche de bord. Il peut également partager son film avec le passager ou choisir d’autres activités comme écrire des ELID2 est intégralement modulable. Planche de bord, écrans, volant, sièges, etc. : tous les équipements peuvent être changés facilement. Le démonstrateur pourra ainsi évoluer au cours des prochaines années pour tenir compte de nouveaux axes de recherche ou de Cet outil de recherche sert aux ergonomes à tester des solutions de le comportement des occupants lors des principales phases de la conduite autonome : activation du mode autonome, conduite autonome, et reprise en main de la conduite. Renault R-NEST : combattre l’hypovigilance au volant Développé à la Direction de la recherche du Groupe Renault, le projet Renault R-NEST (Renault Research Tool for NEuroscientific STudies) est un outil de recherche en neurophysiologie et un démonstrateur de ces systèmes. Le but de cette recherche est de contribuer à diminuer les accidents causés par la fatigue au volant. Le démonstrateur se compose d’un module de conduite statique. Doté de deux caméras (3D et 2D), il capte et enregistre les réactions du conducteur et mesure de très nombreuses données (rythme cardiaque, position et mouvements de la tête, etc.). L’analyse de ces paramètres permet de déterminer l’état du conducteur, par exemple de reconnaître son état de vigilance. En cas d’hypovigilance constatée, Renault R-NEST agit pour la sécurité du conducteur et des usagers, en situation de conduite comme en situation d’arrêt, en proposant des scénarios de réactivation ou relaxation. Par exemple, en situation de conduite, le contre-mesures comme une musique contenant des infrasons qui ont pour effet de réactiver sa concentration, le temps qu’il puisse se garer en toute sécurité sur un parking et ainsi éviter un accident par endormissement au volant. Il s’agit là de factualiser l’efficacité de ces méthodes encore à un stade très amont (recherche) pour décider ou non de poursuivre en phase de R&D. Les bénéfices pourraient être à la fois physiologiques (le cerveau est plus « éveillé »), comportementaux (le taux de réaction des sujets est plus élevé) et également subjectifs (le conducteur se sent moins AD-learning : le conducteur au cœur du processus d'apprentissage des nouveaux modes de conduite Les aides à la conduites (ADAS) sont déjà une réalité dans la gamme Renault (régulateur de conduite adaptatif, aide au parking, aide au maintien dans la voie, etc.). À l’avenir, ces aides à la conduite continueront à se développer et mèneront progressivement vers des fonctions de conduites autonomes. Cet arsenal de technologies rend la conduite à la fois plus agréable et plus sûre. Mais pour tirer le plein avantage de toutes ces fonctions nouvelles, il est nécessaire que le conducteur soit à l’aise avec leur usage et en comprenne À cette fin, et avec toujours le client au cœur de ses préoccupations, Renault a développé pendant plusieurs années un programme nommé « AD Learning », qui vise à développer un arsenal d’outils pédagogiques, de la simple vidéo au simulateur de conduite, permettant de placer les clients en situation d’apprentissage. Ce programme est développé en partenariat avec les fonctions commerciales de l’entreprise, qui sont au contact direct des clients. Ainsi, par exemple, un démonstrateur a été placé dans une grande concession de la région parisienne pendant plusieurs semaines afin de recueillir les avis et suggestions sur le terrain des vendeurs et des clients. Ce programme de recherche sera poursuivi dans les années à venir car on touche là un point clé dans le déploiement et l’efficacité La recherche sur le véhicule électrique (VE) Avec une dizaine d’années d’avance sur la plupart des compétiteurs, le Groupe Renault est à la fois un pionnier de la mobilité électrique et le leader en Europe. C’est le fruit d’un travail continu des équipes du Groupe pour garder cette avance, à l’heure où la compétition se fait de plus en plus présente, confortant ainsi le choix stratégique du véhicule électrique. Nos quatre priorités dans cette compétition sont: enrichir continuellement notre offre, en faisant évoluer la gamme actuelle de cinq véhicules et en introduisant des nouveaux produits pour atteindre huit véhicules 100 % électriques en 2022 ; accroître l’autonomie des batteries : dans ce domaine, technologie progresse rapidement. La commercialisation fin 2016 de la nouvelle ZOE avec ses 400 km d’autonomie NEDC et le Mid Term Plan Renault annonçant une autonomie supérieure à 600km en 2022 en sont l’illustration. Néanmoins, le choix de l’autonomie par le client deviendra de plus en plus un choix rationnel qu’il faudra couvrir avec plusieurs niveaux différents en fonction du budget et du profil client de roulage ; accroître la compétitivité des technologies du VE : cela concerne aussi bien la réduction du coût des batteries que la réduction du coût sur les composants électroniques de puissance qui seront moins chers, moins encombrants et plus performants. Le Mid Term Plan Renault, annonçant une réduction de 30 % sur le coût des batteries et de 20 % sur le coût des composants électroniques de puissance, en est une illustration ; développer des technologies permettant une recharge plus facile et plus efficace des batteries : l’amélioration de la chargeabilité des batteries et le développement/standardisation de chargeurs dits «rapides» seront un facteur clé pour les véhicules électriques de demain. Des recherches sont également menées sur la recharge inductive (statique et dynamique) et sur la charge robotisée qui pourraient permettre à l’utilisateur de recharger la batterie de son VE sans avoir à brancher un câble électrique sur un chargeur. Charge dynamique sans contact : la recharge Renault développe un projet de recharge électrique dynamique par induction, qui permet de recharger la batterie de son véhicule Des bobines en matériau conducteur (cuivre, aluminium…) sont intégrées dans la route. Alimentées par un courant alternatif, ces boucles émettent un champ magnétique capté par la boucle réceptrice située, elle, sous la voiture. Quand le véhicule passe au-dessus d’une bobine sous la route, le champ électromagnétique crée un courant électrique induit dans la bobine réceptrice. C’est ce courant induit qui est utilisé soit directement pour la traction soit pour la recharge de la batterie. Ainsi, la route fournit de l’énergie à la Rouler au-dessus des bobines permettrait la recharge permanente et automatique des véhicules électriques. On peut soit apporter l’énergie nécessaire au roulage, en tout ou partie, soit apporter l’énergie pour charger la batterie. L’énergie transmise au véhicule est proportionnelle au temps passé à rouler sur la portion équipée. Une portion de route expérimentale a été développée avec les boucles et un trottoir artificiel qui cache l’électronique associée. Chaque bobine est gérée séparément et peut transférer au véhicule l’énergie dont il a besoin. Dans cette expérimentation, le véhicule d’essai est un TWIZY, qui reçoit 2 kilowatts en continu. C’est une première étape. INCIT-EV, un ambitieux projet de recherche européen sur la charge des véhicules électriques lancé début 2020 et coordonné par Renault Après avoir mené plusieurs projets de recherche visant à développer des concepts innovants de charge, tels que la charge inductive en le Groupe Renault a lancé en 2020 le projet européen INCIT-EV, en lien avec 32 partenaires en Europe. Ce projet vise ainsi à promouvoir l’électromobilité via des expérimentations, centrées sur les utilisateurs, de technologies innovantes de charges pour véhicules électriques. D’une durée de 48 mois, de janvier 2020 à décembre 2023, le projet INCIT-EV s’articule autour de deux grandes une phase d’étude des besoins et des consommateurs qui sera suivie, à partir d’avril 2020, par l’étude des technologies de charge et de leur intégration dans les une phase de démonstration sur sites de sept technologies, à partir du second semestre 2022 et jusqu’à la fin du projet; un système de charge dynamique par induction en zone urbaine des systèmes de charge haute puissance dans la périphérie de le « smart charging » bidirectionnel optimisé à Amsterdam et un système de charge dynamique par induction en zone un hub de charge dans un parking pour véhicules auto-partagés dans la périphérie de Turin en Italie, la charge basse puissance bidirectionnelle (incluant les deux roues) et la charge inductive statique dans les voies de taxis situées à l’aéroport et à la gare centrale de Saragosse en Pour répondre à la nécessité de tester les technologies de charge en conditions réelles et de structurer l’écosystème dans son ensemble, le Groupe Renault a souhaité postuler à un appel à projets de la Commission européenne. Dans ce cadre, le Groupe a œuvré à la création d’un consortium. Une trentaine d’industriels, universités, instituts, villes, start-ups et PME ont répondu positivement à cette initiative, avec la volonté commune de promouvoir l’électromobilité en Europe via des expérimentations centrées sur les utilisateurs de véhicules électriques. Une approche fortement orientée clients qui permettra de construire un écosystème nouveau et de concevoir des technologies de charges qui pourront être facilement déployées pour encourager le développement de l’électromobilité en Europe. Le projet INCIT-EV a reçu le financement du programme de recherche et d'innovation Horizon 2020 de l'Union européenne dans le cadre de l'accord de subvention n° 875683. À l’origine du consortium du projet INCIT-EV, le Groupe Renault en est le coordinateur. À ce titre, le Groupe Renault est l’interface entre la Commission européenne et Nouvelles technologies de batteries pour véhicules Renault-Nissan-Mitsubishi, annonce sa participation à la dernière étape de financement d’Enevate Corporation. Basée à Irvine (Californie) cette société est spécialisée dans la conception de Ventures lancé en vue de soutenir les start-ups les plus innovantes en matière de systèmes nouvelle génération destinés à l’industrie développées par la société Enevate offrent des capacités de charge ultrarapide et une haute densité énergétique, pour un coût réduit. Elles pourraient permettre d’offrir le temps de charge le plus court Alliance Ventures a également investi dans Ionic Materials, une entreprise américaine prometteuse qui développe un matériau développement de cellules dites « tout solide ». Cet investissement coïncide avec la mise en application d’un accord de coopération dans le domaine de la recherche et du développement, passé entre Ionic Materials et l’Alliance. Basé au Massachusetts, l’électrolyte liquide des cellules Li-ion « classiques », capable ainsi de contribuer à l’amélioration de la performance et du rendement économique des batteries à haute densité énergétique pour de Réinventer l’automobile du XXIe siècle : véhicule frugal en énergie, fortement allégé, connecté et capable de se substituer au conducteur pour tout ou partie de ses activités, c’est un défi qui ne peut être relevé que collectivement. Pour Renault, les contrats de collaboration de R&D permettent d’accélérer le développement des technologies nécessaires pour relever ces challenges, mais aussi d’enrichir les compétences en partageant les coûts : un levier clé pour faire mûrir les innovations plus rapidement afin de les introduire davantage dans les projets véhicule. Dans le monde de l’industrie compétitive, performance et frugalité sont indispensables et indissociables pour continuer à faire la course S’ouvrir sur le monde extérieur, aller capter les multiples savoirs et savoir-faire, du meilleur niveau, chez nos partenaires industriels et académiques, les associer aux nôtres, c’est un moyen de décupler notre capacité d’innovation, à coûts partagés. Ce mode d’innovation collaborative est encouragé par les financeurs publics tant au niveau français qu’européen. Matérialisé sous la forme d’aides publiques (subventions, avances remboursables), c’est un levier supplémentaire pour l’accélération de nos innovations. Dans ce cadre, la participation de Renault à des initiatives coopératives, a toujours été une priorité dans nos activités R&AE. Elle s’inscrit comme un outil efficace au service de la croissance de notre plan stratégique. Le budget des coopérations de Renault est de 180 M€ européennes. C’est une opportunité pour partager les coûts et accéder aux aides financières pour l’accélération de l’innovation. Les aides reçues en 2020, relatives aux projets collaboratifs en cours, s’élèvent à 2,7 M€ dont 2,65 M€ de subventions et 85K€ d’avances remboursables. Dans une période de crise sanitaire mondiale, de télétravail, certaines démonstrations et expérimentations ont dû être reportées, le niveau des aides financières a été ainsi et de façon très exceptionnelle en baisse en 2020 par rapport à l’année 2019. Un portefeuille de 74 projets subventionnés a été géré en 2020 sur des dispositifs classiques (36 % des projets sont subventionnés à plus de 50 % dont environ 10 % subventionnés à 100 % par les financeurs). 26 projets français et européens ont été déposés durant l’année, dont 11 ont été acceptés, 8 projets encore en cours d’instruction, et 7 refusés. Par ailleurs, des projets liés au plan de soutien national de l'automobile ont été soumis aux dispositifs de financement classiques. En effet, Renault a déposé dès juin 2020 : EVAPS : Écomobilité par Véhicules Autonomes sur le territoire de sur le volet R&D du plan de soutien : huit projets dont trois sont acceptés et financés par l’ADEME ou BPI France, cinq projets écartés lors de la phase de pré-validation par la DGE car jugés non prioritaires par la DGE au regard de l’ensemble des projets soumis par les entreprises candidates. Les thématiques traitées relèvent de l’électronique de puissance de la démocratisation des technologies EV et hybrides et du management des thermiques sur le volet modernisation du plan de soutien, huit projets ont été déposés dans le cadre d’un appel à manifestation d’intérêt. Deux projets sont encore en cours d’instruction dans le cadre de l’appel à projets qui a suivi et six projets ont été écartés avant dépôt car jugés non prioritaires par la DGE au regard de l’ensemble des concernent les usines du Mans (pérennisation de l'activité et de l'emploi du site industriel Châssis au Mans) et de Batilly (projet de création d’une activité d’assemblage de batteries pour véhicules Renault reste aussi très actif dans le cadre du « Programme des Investissements d’Avenir ». Les projets déposés dans le cadre des PIA 1 puis 2 sont toujours en cours de réalisation. HPP : haute pression pulsée ; COCTEL : développement d’une chaîne de traction hybride ; le projet d’envergure (SAM : Sécurité et Acceptabilité de la conduite et de la Mobilité autonome : conception de systèmes véhicules autonomes) sur le véhicule autonome, déposé dans le cadre du PIA 2, a débuté ses expérimentations comme prévu initialement, mais a subi néanmoins quelques reports dus à l’impossibilité de réaliser certaines expérimentations au regard de la crise sanitaire. Le coût de recherche pour Renault est de 42 M€ sur la période du projet, les aides d’État attribuées par l’ADEME sont de 11 M€ par rapport au prévisionnel d’activités ; par ailleurs, un projet ANR, émanant des universitaires, a été déposé et accepté en 2020, avec participation de Renault. Il s’agit du projet DeepSee qui est un projet d'intelligence artificielle, centré sur l'étude de nouveaux réseaux de neurones artificiels. Quelques exemples de projets gérés : Développement d'une chaîne de traction hybride Préparer les autoroutes européennes à la conduite automatisée avec des services Amélioration et élargissement des connaissances sur Car2X Développement de capteurs combinant 3 fonctions de radars, lidars et caméras fonctionnant dans toutes les conditions météorologiques pour les véhicules Développement d'un moteur essence lean burn (mélange pauvre) avec objectif derendement à 50% en moteur essence en ligne avec la roadmap recherche ICE Développement d’un processus quasi automatisé et standardisé pour le portage vers des codes embarqués de modèles créés pour la simulation numérique Développer et expérimenter des services de mobilité autonome avec des Haute pression pulsée : technologie d’allégement mettant en œuvre des développements de systèmes de soudage, sertissage, magnétoformage et électro-hydroformage entre l’acier et l’aluminium Améliorer l’expérience des utilisateurs de VE et accélérer le développement del’électromobilité par le déploiement de solutions de recharge innovantes Intégration de solutions aluminium pour alléger les automobiles - Réalisation Développement d'un véhicule autonome niveau 3 avec démonstrateur Conception de systèmes automatisés performants, fonctionnellement sûrs pour Évaluation de la gestion des scénarios critiques. Études d'impact social Déterminer les besoins en infrastructure pour le déploiement de véhicules Faire la démonstration d'un transport public pour une population vivant Comprendre les besoins/attentes des utilisateurs dans les limites étendues Renault a soumis sept projets dans le cadre de programmes de financement européen (Horizon 2020, CEF, EUREKA, etc.). Les thématiques traitées concernent principalement les batteries, le véhicule autonome, la sécurité, la connectivité, les matériaux et le process. Pour exemple, les plus gros contributeurs en subventions perçues en 2020, sont les projets suivants : Recherche sur l'intelligence artificielle – l'automatisation industrielle sur les systèmes industriels intelligents permettant d'échanger des informations et de fonctionner à distance. Cyber-intelligence et cybersécurité dans le contexte d'Industry 4.0. Production de pièces en élastomère rapidement reconfigurables, facilement adaptables et flexibles. Tester et démontrer la fonctionnalité des véhicules hautement automatisés dans des scénarios de trafic exigeant. Capacité d'interaction sécurisée avec les autres participants au trafic. Nouvelle solution technologique de l'industrie 4.0 concernant le contrôle de la qualité des processus/produits et de la fiabilité des données. Les projets collaboratifs restent un moyen de partager connaissances au niveau des ingénieries Renault et de nos partenaires. Ainsi, nous continuons à développer de nouveaux projets collaboratifs tant en France qu’en Europe. Nos prévisions d’aides financières sont d’environ 6 M€ d’aides (tous programmes confondus, France et Europe) et 1 M€ d’avances remboursables. GIE de Recherches et Études PSA-RENAULT Le GIE Recherches et Etudes PSA-RENAULT héberge les coopérations entre les deux constructeurs dans les domaines travail furent ceux liés au LAB (créé en 1969) et au Groupement Scientifique Moteur ou GSM (créé en 1980). Un troisième axe est traité au sein de l’IRT matériaux. Les principaux axes de travail du LAB concernent l’analyse d’accidents de la route, la biomécanique et l’étude du comportement du conducteur. Le LAB travaille entre autres dans le cadre de projets collaboratifs ou d’initiatives européens (projets INDID et PEARS par exemple). Il étudie aussi le changement de paradigme de la sécurité routière induit par l’arrivée des véhicules connectés et/ou autonomes (projet AutoConduct, SAM), et également les scenarios critiques dans les bases de données de roulage comme U-Drive et MOOVE. Le GSM a travaillé cette année pour diversifier ses travaux vers des énergies vertes. Les études réalisées à l’IRT matériaux étaient centrées sur l’exploitabilité Zoom sur le GSM (Groupement Scientifique Moteur) Les principaux axes de travail du GSM portent sur la combustion et les systèmes de post-traitement dans le but d’améliorer la consommation client et les émissions polluantes. Plus spécifiquement, le GSM axe ses études sur l’analyse des particules fines et leurs conséquences sur l’environnement ainsi que sur les aérosols secondaires. Les travaux réalisés sur les matériaux composites et métalliques au IRT Jules Verne et M2P sont également menés conjointement avec les deux constructeurs automobiles Renault et PSA dans le cadre de ce GIE. Divers projets sont menés conjointement avec les deux constructeurs et d’autres partenaires pour optimiser les coûts associés aux projets de recherche et mutualiser les connaissances. Les sujets travaillés sont, entre autres, le poids des véhicules et la résistance des matériaux. Activités de recherche auprès des grandes Renault poursuit ses activités de recherche avec le monde les grandes écoles et les universités. Les activités communes de recherche sont essentiellement réalisées dans le cadre des projets collaboratifs subventionnés, de travaux conduits au sein des IRT et ITE, et dans le cadre d’études associant des 95doctorants sous contrat CIFRE durant l’année 2020. 28 nouveaux sujets ont été proposés en 2020. L’agrément délivré à Renault, pour la validation scientifique des sujets par l’ANRT, depuis juin 2017, permet de fluidifier les procédures de validation et de recrutement des jeunes doctorants. Des activités d’animations et de valorisation des travaux des doctorants ont été initiés en 2018, sous forme d’amphis de présentation des travaux de recherche de ces derniers, Les deux accords précédents (batteries et coopération stratégique) conclus en 2010 sont arrivés à échéance fin 2014. Le partenariat entre Renault et le CEA (Commissariat à l’énergie atomique et aux énergies alternatives) a été reconduit dans le cadre d’un accord unique couvrant l’ensemble des domaines techniques véhicules pour une période de cinq ans à partir du 1er janvier 2015. Il regroupe l’ensemble des collaborations entre Renault et le CEA autour de laboratoires communs situés sur différents sites du CEA pilotant l’ensemble des équipes CEA impliqués dans les projets Renault. Un avenant prolonge cet accord jusqu’à la fin de l’année 2024. L’année 2020 a représenté une activité globale de 1,3 M€, et a concerné les projets de recherche, d’ingénierie avancée et de métier, portant sur l’architecture électrique et électronique de puissance, le panneau photovoltaïque sur un véhicule de notre gamme, l’impression 3D et la mécatronique, le contrôle qualité de l’air dans nos bâtiments industriels… Par ailleurs, en 2020, Renault a poursuivi sa collaboration avec une start-up du CEA dans le domaine de la robotique afin d’améliorer la productivité dans nos usines de montage. Les chaires de recherche et d’enseignement Établies dans le cadre de conventions de mécénat ou bien de conventions à caractère plus compétitif, les chaires de recherche et d’enseignement sont construites pour résoudre plus rapidement (technologiques, management et ressources humaines, écosystèmes de la mobilité…) en partenariat avec les meilleures équipes académiques et en association avec d’autres acteurs économiques et Elles permettent de bénéficier des avancées de la recherche amont en travaillant avec les équipes scientifiques en pointe sur le sujet, les travaux de recherche étant réalisés dans le cadre de thèses lancées à cette occasion. Ces chaires permettent de participer à la définition des programmes d’enseignement dont peuvent ensuite bénéficier nos collaborateurs afin que l’entreprise soit plus performante lors de l’intégration des innovations. Elles sont par ailleurs un moyen de construire les échanges et les synergies avec les autres partenaires économiques et industriels qui y participent. chaires permettent aux équipes académiques de bénéficier de soutien aux programmes de recherche, faire le lien avec la R&D industrielle ou encore valoriser les résultats de leurs équipes. Le comité de pilotage qui associe les différentes fonctions de l’entreprise permet de soutenir la construction des propositions de nouvelles chaires, réaliser la priorisation de ces propositions et En 2020, malgré la situation exceptionnelle de la pandémie de COVID-19, sept nouvelles chaires ont pu être lancées et ont réalisé un démarrage satisfaisant en ligne avec les objectifs : « Data to maximise valorisation » avec le Laboratoire d’Excellence « Real-time Extended Reality (XR) simulations 4 Industry » avec « Futur de l’Industrie et du Travail » avec Mines Paritech, Fabrique de l’Industrie, École de Paris du management et GRTgaz, « Systèmes de systèmes. Energie & prospérité » avec Institut « AI for data-driven and self-configurable supply chains » avec le Multidisciplinary Institute in Artificial intelligence de l’Université « Fair & Robust Methods in Machine Learning » avec Artificial and Natural Intelligence Toulouse Institute (ANITI) ; « New certification approaches of critical AI based systems » avec Les travaux qui avaient été prévus sur le périmètre «Management Interculturel » avec l’ESCP ont été finalisés. Les autres chaires actives en 2020 portaient sur les thématiques conception de systèmes urbains orientés usages ; management de la sécurité routière ; performance de la propulsion électrifiée dans l’automobile; Avec ces nouvelles chaires lancées en 2020, Renault reste dans le groupe de tête des acteurs économiques et Nouveaux produits 2020 et 2021 et leurs innovations L’intérieur fait un bond en avant sur tous les plans : qualité accrue de la présentation, des matériaux, de la finition, de l'assemblage, de l'ergonomie et apparition de nouveaux équipements. Dacia, Nouvelles SANDERO, SANDERO Stepway et LOGAN offrent toujours le meilleur rapport prix / habitabilité du marché. Habitabilité supérieure : Nouvelles SANDERO, SANDERO Stepway et LOGAN offrent trois vraies places d’adulte à l’arrière, une banquette rabattable 1/3-2/3 selon les versions et un coffre familial. Sur SANDERO, ce dernier a une capacité de 328L (310L+12L), est muni d’un plancher à double niveau (selon les versions) et se déverrouille à distance via un bouton sur la clé ou la carte mains libres. Nouvelle LOGAN offre 528 litres de chargement. L‘habitabilité est digne du segment supérieur avec notamment le plus grand espace de la catégorie pour les jambes des passagers arrière. Ce dernier est en progression de 42 mm sur Nouvelle SANDERO et Nouvelle Logan. Côté rangement, la capacité peut atteindre 21 litres (+2,5L) avec de l’espace sous l’accoudoir central (1,4L), dans les portes avant et arrière et au dos des sièges avant. La sellerie plus qualitative, le dessin et la forme des nouveaux sièges avant offrent plus de confort et de maintien avec notamment des appui-têtes réglables en hauteur. Afin d’améliorer sa position de conduite, le conducteur peut désormais régler son siège en hauteur le volant en hauteur (+/- 2,1°) et en profondeur (+/-25mm) et opter, en option, pour un accoudoir individuel ou central. Le levier de vitesses a été raccourci. La direction est à assistance variable 100% électrique pour un confort accru notamment lors de manœuvres serrées et de parking (36% d’effort en moins par rapport à la précédente SANDERO). Chez Dacia, modernité n'est pas synonyme de course à l'équipement superflu. Les nouveaux équipements de Nouvelles SANDERO, SANDERO Stepway et LOGAN suivent l’évolution des attentes clés des clients. Quel que soit le niveau de finition, l’équipement de série comprend un support smartphone (amovible selon les versions), un écran d’ordinateur de bord, des commandes au volant du régulateur et du limiteur de vitesse et l’allumage automatique des feux. Pour son confort et sa sécurité, le conducteur peut ainsi maintenir ses yeux sur la route et ses mains sur le volant. Une nouvelle chauffants (à partir d’avril 2021), la carte mains libres avec ouverture à distance du coffre, le frein de parking électrique, la caméra de les aides au parking à l'avant et à l’arrière et l’allumage automatique des essuie-glaces sont disponibles en série ou option selon les marchés. Enfin, pour la première fois chez Dacia, un toit ouvrant vitré électrique sera proposé courant 2021 sur Nouvelle Des équipements modernes au service de la sécurité Grâce à leur plateforme modulaire CMF-B et architecture électronique, Nouvelles SANDERO, SANDERO Stepway et LOGAN reçoivent des aides à la conduite (ADAS) et des Bicarburation essence – GPL avec Dacia ECO-G Dacia est le seul constructeur à proposer la bi-carburation essence et GPL sur l’ensemble de sa gamme de véhicules particuliers sous le label ECO-G. L’intégration en usine de cette technologie éprouvée sur le moteur TCe 100 ECO-G est un gage de sécurité et de fiabilité. La durée de la garantie constructeur, les intervalles et le coût des opérations de maintenance, la capacité du coffre sont identiques à ceux d’une version essence (le réservoir de GPL est situé en lieu et place de la roue de secours). En roulant au GPL, Nouvelle SANDERO ECO-G émet en moyenne 11 % d’émissions de CO2 de moins (comparée à une motorisation essence équivalente). De plus, elle pour celui de GPL, soit 40L de contenance utile car le remplissage est limité à 80 % pour des raisons de sécurité, en augmentation de 8litres par rapport à la précédente génération de SANDERO GP, et 50 litres d’essence. Avec Dacia, le GPL concilie simplicité d’usage, agrément de conduite, réduction d’émissions de CO2 et grande autonomie. Selon les pays, la bicarburation essence/GPL bénéficie d’incitations ou de réductions fiscales tels qu’un faible prix d’achat l’absence de malus écologique ou de la fourgonnette innovante au style athlétique et dynamique, s’adresse principalement aux flottes, artisans et commerçants exigeants, à la recherche d’un véhicule sur mesure, équipé des dernières technologies au service des professionnels. Avec son innovation majeure Easy Side Access et avec Easy Inside Rack, KANGOO Van révolutionne la façon Easy Side Access : particulièrement pratique en centre-ville, cette innovation permet au client d’avoir accès facilement à son chargement, quelles que soient les contraintes de stationnement. En supprimant le montant central, KANGOO Van propose l’accès latéral le plus large du marché avec 1 416 mm (deux fois plus grand que Easy Inside Rack : autre innovation, cette galerie intérieure escamotable permet de transporter en hauteur des objets longs et encombrants jusqu’au-dessus du passager, libérant ainsi de l’espace la fourgonnette pratique et efficace, s’adresse particulièrement aux jeunes entrepreneurs et aux petites flottes, à la recherche du meilleur rapport prix/prestations, en répondant à leurs besoins essentiels. EXPRESS Van affiche les codes stylistiques de la marque Renault, exprimant ainsi robustesse et modernité. Doté de sièges renforcés, le nouvel intérieur apporte qualité et confort à bord. Une attention particulière a été portée aux espaces de Il propose le meilleur niveau de rangement de sa catégorie (48 litres) ainsi qu’un volume de chargement de 3,3 à 3,7 m³. EXPRESS Van intègre le système multimédia Renault EASY LINK et propose des aides à la conduite comme l’assistant de surveillance de vision arrière « Rear View Assist », l’avertisseur d’angle-mort « Blind Spot Warning », l’aide au parking avant et arrière « Front & Rear Park Assist », sans oublier le miroir grand angle « Wide View Mirror ». KANGOO et EXPRESS se déclinent également en version pour les particuliers. Révélé lors de l’événement eWays, le DACIA Spring Electric est le premier modèle 100 % électrique de Dacia basé sur la plateforme Cette citadine électrique sera la moins chère du marché et rendra la mobilité électrique encore plus accessible. Avec son look de SUV polyvalent et pratique, elle est dotée d’une habitabilité record, d’une rassurante. Proposée avec un moteur 100 % électrique de 33 kW couplé à une batterie de 26,8 kWh, Spring Electric dispose d’une autonomie de 225 km en cycle WLTP et de 295 km en WLTP City (cycle d’homologation comportant uniquement la partie urbaine du Ses équipements de série sont nombreux, avec entre autres : la direction à assistance variable 100 % électrique, centralisé à distance, quatre vitres électriques, le limiteur de vitesse, l’ABS, l’ESP (contrôle électronique de la trajectoire), le répartiteur électronique de freinage, six airbags, l’appel d’urgence (bouton SOS), l’allumage automatique des feux ou encore le freinage automatique d’urgence… En plus de la version de série, Spring Electric est accompagnée de deux déclinaisons inédites pour les nouvelles mobilités : une version adaptée à l’autopartage électrique, et une version utilitaire dite Cargo, pour des livraisons du dernier kilomètre ARKANA en Europe, dévoilé lors de l’événement eWays, est basé sur la plateforme modulaire CMF-B de l’Alliance, sur laquelle ont déjà été développées les nouvelles générations de CLIO et CAPTUR. La version destinée à l’Europe est produite à l’usine de Busan en Corée Côté motorisations, ARKANA offre une motorisation E-TECH « full hybride » qui permet un démarrage systématique en traction électrique et assure un plaisir de conduite en toutes circonstances avec des accélérations franches et instantanées. Un rendement énergétique performant, notamment grâce à sa boîte de vitesses innovante multimodes, son freinage régénératif efficace et sa haute capacité de recharge automatique des batteries. Le temps de roulage en ville atteint jusqu’à 80 % en tout électrique. Ce qui les émissions de CO2 et de réduire les consommations jusqu’à 40 % en cycle urbain par rapport à une ARKANA propose également une motorisation essence 4 cylindres turbocompressée à injection directe 1.3 TCe. Économique et performante, elle assure un vrai plaisir de conduite. Associée à une boîte automatique double embrayage EDC, elle sera d’abord proposée en version 140 ch puis ensuite également en version 160ch. Nouveauté inédite et innovation, cette motorisation 1.3 TCe d’alterno-démarreur couplé à une batterie lithium-ion 12V placée sous le siège passager. Cette technologie améliore le Stop & Start et assure la régénération de l’énergie pendant décélération. Elle assiste aussi le moteur dans ses phases les plus consommatrices d’énergie, au démarrage ou à l’accélération. Elle permet ainsi de réduire la consommation de carburant et les émissions de CO2 tout en assurant une plus grande fluidité de redémarrage et un meilleur confort de conduite. Côté équipements, ARKANA dispose d’un cockpit high-tech avec un affichage numérique du tableau de bord. Cet écran couleur mesure de 4,2, 7 ou 10,2 pouces selon les versions et permet de personnaliser son expérience de conduite de façon très intuitive. Complété par l’écran central de 7 ou 9,3 pouces accueille le système multimédia EASY LINK (connectivité permanente en 4G, services enrichis, système et cartographie toujours à jour grâce à la technologie « Over The Air » ou encore personnalisation des réglages avec le Multi-Sense) qui contribue à offrir au véhicule une des plus grandes surfaces d’affichage de sa catégorie. ARKANA dispose également d'une gamme complète d'aides à la conduite. Ces technologies de dernière génération comprennent une caméra à 360° pour détecter tous les obstacles autour du véhicule, ainsi que l'assistant d'autoroute et de circulation. Ce dernier combine le régulateur de vitesse adaptatif avec la fonction Stop & start et la fonction d'aide à la sortie de voie. Ce service de niveau 2 d'autonomie permet d'augmenter considérablement le confort de conduite. Renault continue de développer de nouvelles technologies de dépollution sur ses motorisations thermiques pour réduire les émissions de CO2 et de particules. On répond par des propositions technologiques qui sont le meilleur équilibre polluant/CO2 et coût pour le client. À partir de juin 2020, les véhicules neufs du Groupe Renault vendus aux particuliers en Europe ont été progressivement équipés de motorisations respectant la nouvelle norme Euro 6 D-Full grâce à de nouvelles technologies de dépollution sur ses moteurs essence, diesel, Le Groupe Renault prépare l’arrivée de la norme européenne Euro 6 D-Full qui entre en vigueur au 1er janvier 2021 pour les véhicules janvier 2022 pour les véhicules utilitaires) et qui renforce les procédures de mesures et les seuils de rejets de ensemble de technologies, l’hydrogène décarboné en fait partie et est dans la stratégie du Groupe Renault. Nous avons dans la gamme des véhicules utilitaires en range extendeur H2. Le Groupe Renault a une solide expérience sur le GPL. Nous en vendons depuis plus de 10 ans en Europe. Le GPL n’a que des il est plus écologique (-12 % de CO2/100km), plus économique tout en étant plus performant. Le Groupe Renault propose un nouveau moteur bi-carburant en Europe essence et GPL sur CLIO, CAPTUR, SANDERO, LOGAN et DUSTER: le TCe ECO-G 100 (HR10). En mode gaz, ce moteur réduit d’environ 12 % les émissions de CO2 par rapport au mode essence. En motorisation Euro6 D-Full, les performances sont améliorées de +10Nm de couple et +7KW de puissance additionnelle car la combustion en gaz a un potentiel supérieur à celui de l’essence. Le coût d’usage du GPL est équivalent à celui du diesel et son coût d’achat est plus faible d’au moins 1500euros. Le GPL est 20 à 25 % moins cher que l’essence au km soit une économie de l’ordre de 200euros par an sur le carburant pour 15000 km parcourus. De plus, nous disposons d’un large réseau de distribution avec 33000 stations en Europe. 10% du gaz consommé est du bio-GPL en France, et c’est en constante augmentation. Renouveau de la gamme à l’international En 2020, le Groupe Renault a renouvelé sa gamme dans le monde, avec DUSTER en Amérique latine, nouveau CAPTUR en Corée, les phases 2 de : KAPTUR en Russie, MEGANE, KOLEOS, TALISMAN et Source de compétitivité accrue et de synergies, conception modulaire appelée CMF (Common Module Family), mise en œuvre depuis 2013 permet de standardiser des d’architecture entre les véhicules Renault, Nissan et Mitsubishi. Elle se traduit par une réduction moyenne des coûts de conception pour l’achat de composants. À l’horizon 2022, 70 % des véhicules de l’Alliance et 80 % des véhicules du Groupe Renault seront produits CMF-EV est « LA » plateforme de référence pour la nouvelle génération de véhicules électriques du Groupe Renault et de l’Alliance. Cette plateforme 100% électrique s’affranchit des contraintes générées par les architectures thermiques et permet d’offrir un niveau inédit de prestations : plus d’efficacité énergétique au service de l’autonomie, l’habitabilité du segment supérieur et tout le plaisir de conduite d’un véhicule électrique. CMF-A est la plateforme dédiée aux petites citadines de l’Alliance. Son architecture est compatible électriquement et peut accueillir des véhicules 100 % électriques. C’est le cas par exemple de Renault CITY K-ZE et de Dacia SPRING révélé en 2020. CMF-B est la plateforme modulaire par excellence de l’Alliance. À l’horizon 2022, CMF-B portera plus de 12 modèles de l’Alliance avec un objectif de 3 millions de véhicules industrialisés à l’issue du renouvellement complet du segment B dans 10 usines du monde. Sa production a été lancée en 2019 avec CLIO dans les usines de Bursa et Novo Mesto, puis Valladolid, Sunderland avec CAPTUR et Juke. En 2020, elle accueille les nouvelles LOGAN et SANDERO produites dans les usines de Pitesti et Tanger. En plus des motorisations thermiques, cette plateforme est compatible au GPL et permet l’électrification des véhicules (hybrides et hybrides rechargeables). Elle est conçue pour accueillir des assistances évoluées à la conduite menant aux premiers niveaux d’autonomie. Son architecture permet de proposer des modèles adaptés en prestations et en coûts aux différents marchés. CMF-CD est la plateforme dédiée aux véhicules SUV des segments C et D pour chacun des partenaires de l’Alliance. Elle équipe X-TRAIL/ROGUE et Qashqai pour Nissan, Outlander pour Mitsubishi et supportera le renouvellement de KADJAR et KOLEOS pour Renault. Cette plateforme est compatible avec de multiples énergies (GMP thermiques, hybrides et hybrides rechargeables) et apportera à cette génération de véhicules, un renouvellement technologique complet pour les aides à la conduite, les services connectés (dont l’intégration des Google Automotive Services) et la capacité de mettre à jour les systèmes à distance (FOTA : Firmware Over The Air). Les véhicules du Groupe Renault pourront en outre bénéficier d’atouts spécifiques, tels qu’un train arrière multi-bras directionnel (4 Control) ou un amortissement piloté prédictif en fonction des modèles et niveaux de finition retenus. Au sein de l’Alliance, près de 10 millions de véhicules seront produits sur cette plateforme et industrialisés dans huit usines réparties sur tous les grands marchés automobiles mondiaux (États-Unis, Japon, Europe, Chine et Russie). En août 2020, une nouvelle entité dédiée au logiciel a été créée : la Ainsi le Groupe Renault se dote des compétences spécifiques des métiers logiciels afin de répondre aux futurs challenges de la mobilité et des services, mais aussi aux évolutions nécessaires de l’architecture logicielle embarquée pour construire et proposer de nouveaux services innovants à tout moment de la vie du véhicule. L’innovation logicielle constitue l’élément clé de la vision d’une voiture intelligente et auto-apprenante avec des technologies d’intelligence artificielle et l’extension dans le cloud. Les innovations et prestations apportées à nos clients sont de plus en plus réalisées à partir de logiciels embarqués dans nos véhicules ou situés sur des La SOFTWARE FACTORY livre des logiciels fiables et robustes en s’appuyant sur un processus de développement logiciel d’intégration continue, transversal et unique permettant de : maîtriser la complexité logicielle croissante sans pour autant offrir aux clients la possibilité d’acheter de nouveaux services ou fonctionnalités tout au long de la vie de son véhicule. La SOFTWARE FACTORY est au cœur de la stratégie d’entreprise (Renaulution) pour créer une expérience client en amélioration constante. Elle contribue au développement de services innovants pour réaliser les revenus dans le domaine des services de mobilité (dont l’objectif est de 20-30 % en 2030). La réalisation de fonctions innovantes en logiciel et leur centralisation sur des processeurs puissants apportent des gains significatifs sur le prix de revient fabrication (PRF) et en valeur client améliorant l’attractivité et la rentabilité de nos véhicules (Value for money). La SOFTWARE FACTORY apporte une expertise de développement en interne (Make) et une rupture dans le modèle de travail classique des Tiers 1 (fournisseur de rang 1) en allant chercher les expertises techniques à la source et en s’appuyant sur des partenariats technologiques (Google, Qualcomm, etc.) et en s’impliquant dans les standards Cette méthodologie de développement que Renault progressivement dans ses processus et outils depuis une dizaine d’années permet de maîtriser la montée en complexité de nos produits et services tout en facilitant la réduction de la diversité. Sont ciblés bien sûr des domaines comme les ADAS, la connectivité, l’électrification de la traction, mais plus généralement la totalité du véhicule y compris ses périmètres « mécatroniques » (ouvrants, systèmes d’information débarqués supportant les services, jusqu’aux écosystèmes de la mobilité et de l’énergie où les enjeux ne sont pas seulement techniques et nécessitent de construire de nouvelles clients lors de leurs visites et la fourniture d’explications à la prise en main des véhicules ont été renforcées. L’un des domaines qui connaît une très forte évolution dans les innovations liées aux véhicules s’appelle : Les SWEET portent les architectures logicielles, électriques et électroniques, les services connectés, le multimédia et les aides à la conduite dans les véhicules. Les SWEET offrent à nos plateformes physiques et à nos véhicules une grande partie de l’intelligence Dans le détail, un SWEET est une plateforme software et électrique/électronique de l’Alliance qui équipe nos véhicules. existe plusieurs générations de SWEET (100, 200, 400, etc) rangées par ordre chronologique avec un contenu technique ajusté aux SWEET100 équipe tous nos nouveaux véhicules depuis la nouvelle CLIO. SWEET200 et SWEET400 sont en cours de développement actuellement. SWEET200 équipera la nouvelle plateforme électrique CMF-EV. SWEET s’intègre clairement dans le plan Renaulution en contribuant à la diminution des coûts, à la réduction du ticket d’entrée ingénierie et à l’accroissement des carry-over tout en restant centré sur les attentes de nos clients. Plan satisfaction client : de la fiabilité Notre ambition : satisfaire 100 % de nos clients qualité de nos produits est l’élément socle de la confiance que nous portent nos clients. À ce titre, la qualité est une priorité pour l’ensemble de nos marques et aucun compromis en la matière n’est acceptable. Dans le cadre de Renaulution, notre objectif est clair : 100 % de nos clients doivent être satisfaits. Chaque client est unique et mérite le meilleur : une voiture fiable durablement et un service irréprochable de bout en bout. Nous visons donc non seulement le zéro défaut, mais surtout nous nous attachons à trouver une solution pour chaque problème Pour cela, chacun des collaborateurs, de l’amont à l’aval de l’entreprise, a son rôle à jouer. Pour atteindre cette ambition, le Groupe RENAULT renforce son Plan Satisfaction Client initié en 2018\. Trois points clés pour assurer une qualité de tous les instants à chaque étape de l’expérience client : zéro défaut. La première qualité incontournable d’un véhicule est sa fiabilité. Les prestations de nos produits sont conçues pour répondre aux attentes des clients : performance, style, qualité perçue, confort et agrément. Le système industriel évolue pour produire « zéro défaut » de fabrication et assurer le bon problèmes, leur traitement est local pour garantir la plus grande une qualité durable. Une voiture qui vieillit bien, que l’on peut garder plus longtemps, c’est l’assurance de garder intact le plaisir de conduire et de préserver la valeur de revente. Une démarche d’entreprise est mise en place pour repousser les limites de la durabilité et donner une deuxième et une troisième vie aux véhicules. Les pièces sont renforcées dans leur endurance et la mise à jour des systèmes électroniques est organisée; des services sur mesure et une relation personnalisée. Le réseau propose à ses clients des services adaptés tant à la vente du véhicule (accueil, conseils, prise en main, formules de financement et d’assurance) qu’à l’après-vente (prise en charge, entretien, Le client est au cœur de la démarche qualité. Toute l’entreprise est engagée pour la satisfaction de ses clients, de l’amont à l’aval, La qualité est un « état d’esprit » ancré au cœur des réflexions et des actes de chacun dans l’ensemble du Groupe. La filière expertise au service de toutes La filière expertise développe, capitalise et mobilise le savoir et le savoir-faire de l’entreprise pour mettre en œuvre ses axes stratégiques et contribuer à sa performance et à la satisfaction de ses clients. Elle impacte le Groupe, sert à ce titre la nouvelle organisation par Marque ainsi que toutes les fonctions et participe La filière expertise, ce sont 53 domaines d’expertises stratégiques établis dans tous les grands métiers avec une forte prédominance dans les ingénieries. Après un remaniement des secteurs powertrain et manufacturing en 2020, l’évolution de la filière continue en 2021 pour s’adapter à la nouvelle organisation de l’entreprise par Marques. La filière est constituée de quatre niveaux d’expertise pour coller aux besoins des métiers, répondre à la stratégie de l’Entreprise et aux l’« Expert Fellow », est le garant de la définition et de la réseau des Experts Leaders afin de structurer leur production tant au niveau stratégique qu’au niveau opérationnel concernant les projets en développement. Les travaux collaboratifs menés à l’occasion des chantiers d’expertise participent à une dynamique de progrès partagée des métiers concernés sur challenges, essentiellement techniques, de l’entreprise. Le réseau peut être ainsi qualifié d’organisme agile au service de les « Experts Leaders », chacun rattaché à un Directeur métier, sont les garants de leur feuille de route. En charge d’un des 53domaines d’expertise stratégique, l’Expert Leader structure et anime son réseau interne d’experts et s’appuie sur un réseau externe formé avec des universitaires, d’autres industriels, des associations, des structures d’incubation, etc., afin de permettre à l’entreprise de travailler de façon « étendue » et d’en faire évoluer tournés vers l’extérieur de l'entreprise, 273 Experts, sont en benchmarks, identifient les partenaires pertinents, s’investissent dans la protection du savoir-faire par les brevets. notamment responsables de la définition et de la promotion des en charge des spécialités Métiers, 509 Référents font progresser l’état de l’art en étant « la référence » dans leur pratique, construisant ainsi les standards et leur capitalisation. L’organisation de la filière Expertise et son mode de fonctionnement agile, permet d’éclairer le futur via un ensemble de feuilles de route innovations et l’exécution des opérations et ainsi amener les métiers au meilleur de l’état de l’art dans leurs périmètres. Enfin, au sein de l’Alliance, les filières expertise de Renault et de la structure commune des compétences, se coordonnent régulièrement afin de travailler en synergies sur les feuilles de route et leur mise en œuvre sur les périmètres miroirs, La création de labs d’open innovation fait partie de la culture et de la stratégie d’innovation de Renault : ils permettent de cultiver des opportunités d’innovations en se basant sur un écosystème ouvert (start-ups, universités, investisseurs, fournisseurs de rangs 1 et 2, etc.) et une économie locale (collectivités, associations, clients, Ces labs rassemblent en un même lieu les trois piliers de l’open la socialisation des connaissances (événements, conférences, la créativité et les méthodes de conceptions innovantes (design et les leviers de la nouvelle économie (accélération de start-ups, mode collaboratif et ouvert ainsi que plates-formes). Renault a poursuivi sa stratégie d’innovation en inaugurant en 2019 l’Alliance Innovation Lab de Shanghai en Chine et celui de Tel Aviv en L’Alliance Innovation Lab de Tel Aviv identifie, caractérise et réalise des prototypes avec des start-ups israéliennes principalement sur les périmètres de la cybersécurité, des capteurs pour les ADAS et les véhicules autonomes, et de la data/les smart cities. Le renforcement du réseau d’innovation s’appuie sur de nombreuses accroissement des synergies techniques et scientifiques au sein de l’Alliance en bénéficiant de processus partagés ; partage de projets collaboratifs co-financés avec les partenaires poursuite de l’extension du réseau des « Creative Labs » interne élargissement de la connexion avec les écosystèmes locaux pour être au plus près des nouvelles tendances arrivant sur ces marchés au travers de start-ups émergentes ; accession aux technologies de pointe les plus performantes grâce au partenariat stratégique avec le CEA ; création d’un plateau projet véhicule autonome à Saclay ; partage des efforts de recherche avec les partenaires français des instituts de recherche technologique (Vedecom, SystemX), qu’ils identification, activation et maintien des pôles de compétences Recherche dans les RTX selon les spécificités et les talents locaux liés aux nouvelles technologies de la communication et de élargissement du réseau d’échange avec les acteurs de la mobilité future, autour des axes stratégiques Renault (véhicule électrique, nouvelle mobilité, connectivité et nouveaux services associés). R&D : une organisation internationale et convergée Depuis le 27 mai 2020, le Groupe Renault, Nissan Motor Co, Ltd. et Mitsubishi Motors Corporation ont scellé ensemble de nouvelles orientations stratégiques, dans le cadre d’un business model «leader-follower ». L’objectif de ce business model est de renforcer l’efficacité et la compétitivité des véhicules et des technologies par région de référence. Il devrait permettre de réduire jusqu’à 40 % les coûts d’investissement pour les modèles de véhicules. Le schéma «leader-follower » couvre trois dimensions : les projets véhicules, les régions de référence, les technologies clés. Les projets véhicules sur lesquels les trois entités vont coopérer visent à augmenter l’utilisation des plateformes communes de l’Alliance, et à renforcer la stratégie de standardisation de l’Alliance, depuis la plateforme jusqu’au véhicule complet. La désignation de différentes parties du monde comme « régions de référence ». Chaque entreprise se concentre sur ses régions clés dans le but d’être parmi les plus compétitives et de servir de référence aux autres, afin de renforcer leur propre compétitivité. Selon ce principe, Nissan devient le référent en Chine, Amérique du Nord et Japon ; Renault en Europe, Russie, Amérique du Sud et Afrique du Nord ; et Mitsubishi Motors pour l’ASEAN et l’Océanie. Les technologies clés telles que les plateformes, moto-propulseurs, les moteurs électriques, les technologies liées à la conduite autonome, aux systèmes de l’architecture électrique électronique ou encore à la connectivité sont répartis sous le Les centres d’ingénierie du Groupe Renault sont implantés dans le monde entier, en particulier en Espagne, Roumanie, Corée, Inde, Russie et Amérique latine. Grâce à leur connaissance des marchés locaux et régionaux, ils ont pour mission d’adapter les véhicules aux besoins et aux attentes des clients, aux contraintes réglementaires locales et à la situation économique des pays. Par l’application d’une politique de montée en compétences qui se poursuit d’année en année, le Groupe Renault augmente de façon continue la responsabilité des centres d’ingénierie sur des activités transversales et leur permet de prendre en charge la conception de projets véhicule de plus en plus en amont. Cette montée en compétence permet également de passer, pour les RTX les plus matures, d’une responsabilité régionale à une responsabilité plus LE CONTRÔLE INTERNE ET LA GESTION DES RISQUES LE CONTRÔLE INTERNE ET LA GESTION Dispositif du Groupe en matière de contrôle interne faire face aux risques inhérents à la conduite de ses activités, le Groupe Renault a mis en place une organisation et des procédures lui permettant de les sécuriser et d’en limiter les impacts négatifs. Les démarches de gestion des risques et de contrôle interne concernent toutes les fonctions globales de l’entreprise, toutes ses activités et toutes les régions. Leurs objectifs prioritaires sont: l’identification et la gestion des risques auxquels l’entreprise est la conformité aux lois et règlements, et aux règles de l’entreprise; la maîtrise des activités sous les angles qualité, coût et délais; la qualité, la fiabilité et la pertinence des informations financières, Toutefois, ce dispositif ne peut fournir une garantie absolue que les objectifs de l’entreprise seront atteints. Afin d’arbitrer entre les opportunités et les risques, la gestion globale des risques du Groupe Renault vise à réduire l’impact et/ou la probabilité de la survenance des événements ayant une influence significative sur la maîtrise des opérations ou sur l’atteinte des objectifs. Les dispositifs de contrôle interne et de gestion des risques sont animés à travers une démarche d’identification et d’évaluation des risques en mesurant le niveau de maîtrise des facteurs de risque et l’efficacité des plans de l’automobile du Groupe Renault hors AVTOVAZ, le groupe AVTOVAZ, le financement des ventes RCI Banque et les services de mobilité. Le Groupe Renault a choisi en 2007 de prendre en compte le cadre de référence et les guides d’application de l’AMF, mis à jour en juillet2010, ainsi que les recommandations du rapport du groupe de le Comité d’audit publié en juillet2010\. Ce cadre s’applique aux secteurs automobile et services de mobilité du Le groupe AVTOVAZ dispose d’une autonomie de gestion et a mis en place un dispositif de contrôle interne et de gestion des risques en conformité avec la réglementation russe et avec l’organisation les écarts éventuels sont indiqués et Le financement des ventes, RCI Banque, a défini son propre cadre de contrôle interne développé au chapitre1.5.1.4 Les spécificités du groupe RCI Banque en matière de contrôle interne et de gestion des risques, conformément à la réglementation bancaire et financière. RCIBanque est soumis au contrôle de l’Autorité de contrôle prudentiel et de résolution (ACPR) et de la Banque centrale Les différents acteurs de la maîtrise L’automobile du Groupe Renault hors AVTOVAZ est organisée en 2020 autour de trois axes: Régions, Fonctions globales et Ils participent à l’élaboration de la stratégie de l’entreprise etsont mobilisés au quotidien pour la déployer: l’axe «Régions» permet de développer l’activité au plus près du terrain. Les Régions sont responsables de l’optimisation du business et du chiffre d’affaires rentable; l’axe «Fonctions globales» rassemble l’ensemble des fonctions de l’entreprise, responsables à l’échelle mondiale. Les fonctions globales définissent les politiques, fournissent les standards, les méthodes et les compétences adéquates aux programmes et aux l’axe «Programmes» a la responsabilité des cycles de viedes programmes assurent le développement des gammes véhicules et des services, et pilotent leur profitabilité. À partir de l’année 2021, cette organisation évolue autour de quatre marques et de fonctions globales. Se référer aux chapitres 1.1.1 (organes de direction) et 1.1.3 (stratégie) pour plus de détails. Cette déclinaison n’existe pas pour le groupe AVTOVAZ. Le Financement des ventes a ses propres dispositifs et sa propre organisation en matière de contrôle interne et de gestion des LE CONTRÔLE INTERNE ET LA GESTION DES RISQUES Structuration autour de trois lignes de maîtrise Conformément aux principes généraux de contrôle interne définis par l’AMF, et dans le respect du principe de séparation des fonctions, le dispositif de contrôle interne et de gestion des risques du Groupe Renault est structuré autour du concept des trois lignes de maîtrise Comité de l’Audit, des Risques et de la Compliance le management opérationnel, première ligne de maîtrise, décline et déploie dans son domaine de responsabilité les principes et techniques de contrôle interne et de gestion des risques définis au niveau du Groupe. Les collaborateurs sont tenus ainsi de respecter le dispositif de contrôle interne défini pour leur domaine d’activité, le guide de prévention de la corruption et du trafic d’influence ainsi que les Codes éthiques les fonctions globales, maillon essentiel de la deuxième ligne de maîtrise, mettent en œuvre un accompagnement permanent, afin d’évaluer la bonne application et l’efficacité de la maîtrise des risques. Cet accompagnement est assuré par: la Direction du contrôle interne qui déploie des questionnaires d’auto-évaluation et réalise des tests de conformité. Elle s’assure également de l’identification et de la réalisation de plans d’action pour corriger les insuffisances constatées, la Direction du management des risquesqui est chargée d’une part de la mise à jour de la cartographie des risques majeurs du Groupeet du suivi des plans d’action destinés à réduire l’impact ou la probabilité des principaux risques identifiés; et d’autre part de l’apport de support aux cartographies des risques des programmes, des entités opérationnelles et des fonctions la Direction performance et contrôle Groupe, avec ses représentants dans les entités, qui anime et pilote la démarche sur le terrain. Elle s’assure de l’application des règles de gestion l’ensemble des acteurs de l’entrepriseet assiste les opérationnels dans l’animation et le suivi des plans d’action, les autres directions des fonctions dites « globales», qui sont responsables à l’échelle mondiale d’établir des politiques, l’audit interne, troisième ligne de maîtrise, évalue dans le cadre de ses missions le fonctionnement des dispositifs de contrôle interne et de gestion des risques et émet des recommandations pour indépendante et objective des processus de gouvernement d’entreprise, de management des risques et de contrôle, tels qu’ils sont définis au sein du Groupe. La mission, le rôle, les responsabilités et le périmètre de l’audit interne ont été définis dans une charte d’audit dont la mise à jour a été validée par le Comité de l’Audit, des Risques et de la Compliance (CARC) en mai 2019. Par ses recommandations, l’audit interne contribue à améliorer la sécurité l’entreprise. À l’issue de chaque mission, l’audit interne diffuse un rapport et une note de synthèse définitifs, qui sont diffusés aux audités, fonctions/entités/projets concernés, au Directeur général et au Président du Groupe, de façon systématique. La note de synthèse inclut une opinion émise par l’audit interne qui vise à donner une appréciation globale sur le niveau de maîtrise des activités auditées: La Direction de l’audit interne intervient sur l’ensemble des entités et des activités de la branche automobile du Groupe Renault hors AVTOVAZ, qui a sa propre structure d’audit interne. La branche financière (RCI Banque) a également sa structure d’audit interne propre. La Direction de l’audit interne peut également auditer les fonctions convergées avec Nissan. Pour les entités en partenariat avec le Groupe Renault, l’intervention de l’audit interne peut se faire après accord du partenaire. Pour les activités confiées à des tiers, l’intervention de l’audit interne est possible si la clause d’audit du Le plan d’audit est établi annuellement et couvre deux années. Il est validé par la Direction générale et approuvé par le CARC. Ce plan d’audit est révisé autant que de besoin pour prendre en compte des Les missions de l’audit interne permettent notamment: d'évaluer la conformité des processus et leur application par rapport aux règles, normes, lois etréglementations en vigueur; d'évaluer l’efficacité des processus et de la réalisation des de vérifier la qualité des contrôles réalisés par les opérationnels et les fonctions de support et de contrôle; de proposer des axes d’amélioration ou de progrès sous forme de de lutter contre la fraude et la corruption; de vérifier la mise en œuvre effective des recommandations. Consécutivement aux recommandations formulées dans chaque rapport d’audit, un plan d’action défini par les audités est validé parl’audit. Il y a troisniveaux de criticité des recommandations identifiées respectivement A, B et C). LaDirection de l’audit interne s’assure de la mise en œuvre des LE CONTRÔLE INTERNE ET LA GESTION DES RISQUES d’avancement des recommandations A et B pour le Comité exécutif La Direction de l’audit interne fait l’objet d’une certification par l'IFACI (1). Cette certification est, selon le référentiel professionnel de l’audit interne (RAI), composée de 25exigences générales déclinées en 100exigences détaillées sur cinq piliers: positionnement, Les deux premières lignes de maîtrise rendent compte en matière de contrôle interne et de gestion des risques à des comités dédiés, le Comité des risques et du contrôle interne (CRCI) et le Comité d’éthique et de conformité (CEC) présenté au chapitre2.5.1. Elles rendent compte de manière ponctuelle au Comité exécutif et au le CRCI a pour mission de valider et La deuxième et la troisième ligne de maîtrise présentent les résultats de leurs travaux au Comité de l’Audit, des Risques et de la Compliance (CARC) dont les missions sont définies au chapitre3.1.6. Les Commissaires aux comptes évaluent le niveau de contrôle interne des processus d’élaboration et de l’information comptable et financière en tant que de besoin pour l’exercice de leur mission et émettent Le dispositif de gestion des risques Le Groupe applique une méthode de management des risques fondée, d’une part sur l’identification et l’évaluation des risques de toute nature, donnant lieu à une cartographie, et d’autre part sur la mise en œuvre de plans d’action visant à traiter ces risques, en impact et/ou leur probabilité de survenance: suppression, prévention, protection ou transfert. Cette méthode s’applique au niveau du Groupe, des entités, des programmes de véhicules et des fonctions globales. La cartographie des risques majeurs du Groupe (démarches descendante et ascendante) est présentée aux CRCI, CEG et CARC, qui la valident. La présentation des facteurs de risque majeurs auxquels le Groupe est exposé fait l’objet du chapitre1.5.2. Pour mener sa mission, la Direction du management des risques (DMR) s’appuie en particulier sur deux réseaux: l’un, formé de correspondants appartenant principalement à la fonction performance et contrôle, pour les entités opérationnelles (pays, filiales commerciales et/ou industrielles) et les fonctions globales, et à la fonction qualité, pour les programmes. Ces correspondants, identifiés comme risk managers opérationnels (RMO), sont les relais de la DMR pour la mise en œuvre opérationnelle des démarches de management des risques dans les entités, les programmes et les fonctions globales; l’autre, formé d’experts couvrant des domaines spécifiques de risque, qui peuvent être des risques communs à toute entreprise, ou propres à un secteur d’activité du Groupe Renault. Ces experts, Institut français de l'audit et du contrôle internes. identifiés comme risk managers experts (RME), sont les référents pour les plans de maîtrise normalisée des risques concernant leur Pour établir le plan d’audit, validé par la Direction générale et approuvé par le CARC, qui vise à couvrir les risques majeurs de l’entreprise, la Direction de l’audit interne s’appuie notamment sur les cartographies des risques de façon à identifier les thèmes d’audit les plus pertinents et à évaluer la couverture des risques. La Direction de l’audit interne apporte à la DMR un éclairage, à l’issue des missions d’audit, sur le niveau de maîtrise effectif des risques La démarche de gestion des risques s’applique au niveau du Groupe pour les risques majeurs. Elle est également déclinée au niveau industrielles), aux programmes de véhicules et aux fonctions En 2020, la Direction du management des risques a concentré ses la mise à jour de la cartographie des risques majeurs du Groupe. Cet exercice a été mené selon la démarche descendante en regard du plan stratégique moyen terme du Groupe, en développement en 2020, afin notamment que ce dernier intègre les plans de la consolidation des plans de traitement visant à améliorer le niveau de maîtrise des risques majeurs identifiés antérieurement; l’assistance aux entités opérationnelles pour la mise en œuvre de cartographies des risques «pays», «sites industriels», «filiales commerciales», menées avec les risk managers opérationnels des l’assistance aux directions de programme ou de projets pour établir les cartographies des risques des projets; les actions de sensibilisation des collaborateurs du Groupe à la culture du risque et aux fondamentaux de la gestion des risques ont été poursuivies par la DMR (communication et formation, notamment au travers d’un dispositif d’e-learning). En 2021, les activités de la Direction du management des risques s’inscriront dans la continuité de ces axes de travail prioritaires. Référentiels éthiques et des fonctions globales Les «fonctions globales» de l’entreprise définissent et émettent les politiques et les standards à déployer qui sont ensuite déclinés en procédures et modes opératoires pour encadrer le fonctionnement des processus au niveau des opérations dans le respect des principes énoncés dans la Charte éthique, guide de prévention de la corruption et du trafic d’influence et dans les Codes de déontologie dédiés. La Direction du contrôle interne diffuse un document de référence (Minimum Control Standards & Control Basic Rules) dans lequel sont recensés les principaux thèmes à contrôler et à intégrer dans les LE CONTRÔLE INTERNE ET LA GESTION DES RISQUES Délégations internes et séparation des fonctions En complément des rattachements hiérarchiques, le Groupe a mis en place des rattachements fonctionnels qui permettent aux directions Le processus de décision repose sur un système de délégations internes qui fixe les domaines et le niveau des décisions pouvant être prises par les opérationnels. L’ensemble de ces règles de délégations d’autorité est porté à la connaissance des collaborateurs à travers l’intranet. Les demandes de décisions sont tracées dans un workflow mettant en œuvre les règles qui définissent les acteurs à solliciter conformément aux principes de contrôle interne ou documentées dans les comptes rendus des comités décisionnaires. Le principe de la séparation des fonctions et tâches est requis à tous les niveaux hiérarchiques et fonctionnels du Groupe, ainsi qu’au sein des systèmes d’information pour permettre un contrôle indépendant et pour dissocier les tâches et fonctions relevant de l’opérationnel, de la protection des biens et de leur enregistrement comptable. La Direction du contrôle interne anime chaque année une campagne de questionnaires d’auto-évaluation du contrôle interne adressée aux principales entités du groupe. Les Directeurs généraux des entités valident ces auto-évaluations et s’engagent à définir et à mettre en œuvre des plans d’action afin de remédier aux éventuelles insuffisances de contrôle interne identifiées. Ces plans d’action font l’objet d’un suivi annuel par la Direction du contrôle interne. Les résultats de ces auto-évaluations sont présentés au CRCI et au CARC Des tests de conformité sont réalisés sur la base d’un échantillon d’entités par les contrôleurs internes de la Direction du contrôle interne afin de vérifier la qualité des auto-évaluations. Ce dispositif de contrôle interne s’applique à la société mère et à toutes les consolidées en intégration globale ou non consolidée notamment) font l’objet de dispositifs de contrôle interne adaptés. Les travaux de la Direction du contrôle interne en 2020 ont eu la poursuite de l’animation des actions visant à améliorer le dispositif de prévention de la corruption et l’accompagnement des de faire évoluer le dispositif d’auto-évaluation du contrôle interne vers plus d’implication des métiers prescripteurs et une meilleure prise en compte des risques opérationnels; notamment de la méthode d’analyse de la séparation des tâches avec des matrices types sur les principaux processus à risques; plus de 455managers et 43Comités de direction formés sur les la définition de contrôles préventifs et de détection s’appuyant sur une cellule de Data Analytics ; la revue des règles de délégation d’autorité, en particulier suite aux évolutions du mode de gouvernance du Groupe. Le tone at the top en matière de contrôle interne a été réaffirmé par la diffusion d’un édito signé du Directeur financier du Groupe positionnant le contrôle interne comme un incontournable du management et un élément de performance essentiel. Ces actions de fond seront poursuivies dans la continuité des années précédentes et représentent les axes prioritaires de l’année 2021. Les spécificités du groupe RCI Banque en matière de contrôle interne et de Banque est doté d’un système global de contrôle interne qui vise à recenser, analyser et piloter les principaux risques identifiables au regard des objectifs de la Société. Le Comité contrôle interne groupe RCI Banque a validé le cadre général de ce dispositif décrit dans la Cette charte définit le dispositif applicable à l’ensemble des sociétés françaises et étrangères dont RCI Banque détient le contrôle effectif le dispositif général de pilotage du contrôle interne; les dispositifs locaux des filiales, succursales et joint-ventures; les dispositifs spécifiques des différents domaines fonctionnels. Le contrôle des risques chez RCI est assuré sur trois niveaux par des opérationnelles en charge de la gestion des risques au quotidien dans le cadre des activités de leur domaine de compétence. Ces fonctions décident et sont responsables de la prise de risque dans la conduite des opérations et des objectifs qui leur sont assignés. Elles exercent cette responsabilité dans le cadre des règles de gestion et des limites de risque définies par les directions métier Les directions métiers Corporate sont en charge de la définition, des règles, des méthodes de gestion, de la mesure et du suivi des risques à l’échelle de l’entreprise. Chaque direction dans son domaine de compétence, pilote et anime le dispositif de maîtrise des risques via des guidelines et objectifs déclinés par pays. Le suivi des risques fait l’objet de comités dédiés périodiques à la fois dans les filiales et en central. Ces directions s’appuient sur des relais locaux pour la mesure du risque et la surveillance de l’exposition et s’assurent du respect des limites au niveau groupe; la 2e ligne de défense regroupe: le Département Contrôle Interne et les contrôleurs internes des entités du groupe qui contrôlent le niveau de conformité des opérations aux règles de gestion définies dans les procédures. Ils vérifient notamment la pertinence de la 1religne de contrôle, le Département Risques et Réglementation Bancaire qui anime le déploiement de la Politique de gouvernance des risques au niveau du groupe, vérifie l’efficience du pilotage des risques par les directions métiers, ainsi que le respect des limites et des seuils d’alerte fixés et assure la remontée des dépassements auprès du Comité des risques du Conseil d’administration de la 3eligne de défense est la fonction d’audit interne qui vise à fournir au Conseil d’administration et à la Direction générale de RCI Banque une assurance sur le degré de maîtrise des opérations et du pilotage exercé par les deux premières lignes. LE CONTRÔLE INTERNE ET LA GESTION DES RISQUES Le dispositif de gestion des risques couvre l’ensemble des macroprocessus du groupe RCI Banque et comprend les outils la liste des risques principauxdits critiques et significatifs pour lesquels sont définis un pilote, un niveau d’appétence, des seuils d’alerte et des limites (Risk Appetite Framework). Pour chacun des composantes du risque et les principes de gestion et de pilotage permettant d’être en ligne avec le niveau d’appétence au risque. Ces éléments font l’objet d’une révision au moins une fois par an en lien avec le business model et la stratégie du groupe RCI la cartographie des règles de gestion opérationnelles concourt à la maîtrise des risques; elle est déployée dans toutes les filiales consolidées du groupe RCI Banque. Cette cartographie est actualisée régulièrement par les directions métiers centrales. Le niveau de maîtrise des règles de gestion opérationnelles est la base de collecte des incidents permettant d’identifier les dysfonctionnements correspondant à des critères prédéfinis et de mettre en place les actions correctives et préventives nécessaires à la maîtrise des risques. Cette base est utilisée aux fins de reportings internes et réglementaires. Le dispositif fixe des seuils nécessitant une communication immédiate des incidents au Comité exécutif de RCI Banque, au Conseil d’administration de RCI Banque, au Comité d’éthique et conformité (CEC) du Groupe Renault, à l’Autorité de contrôle prudentiel et de résolution (ACPR) et à la Banque centrale européenne. Instances et acteurs du contrôle interne et de la gestion des risques de RCI Banque Le Conseil d’administration de RCI Banque, organe de surveillance, il détermine les orientations de l’activité de la banque et contrôle la mise en œuvre, par les Dirigeants effectifs et le Comité exécutif, des dispositifs de surveillance afin de garantir une gestion efficace il approuve et revoit régulièrement les stratégies et politiques régissant la prise, la gestion, le suivi et la réduction des risques ; il procède à l’examen du dispositif de gouvernance, évalue périodiquement son efficacité et s’assure que des mesures correctrices pour remédier aux éventuelles défaillances ont été il contrôle le processus de publication et de communication, la qualité et la fiabilité des informations destinées à être publiées et Dans ce cadre, il consacre au moins une séance annuelle à la revue du dispositif de contrôle interne et valide le Rapport annuel sur le Pour l’exercice de ses missions, le Conseil d’administration s’appuie notamment sur les travaux de quatre comitésspécialisés de ce le Comité des comptes et d’audit se réunit trois fois par an. Il a notamment pour mission la présentation et le suivi des états financiers et de leur élaboration, le suivi des contrôles légaux des états financiers annuels et consolidés, le suivi de l’indépendance des Commissaires aux comptes et l’encadrement de leurs services non-audit, la recommandation de leur désignation et le suivi de leur rotation, le suivi de l’efficacité des systèmes de contrôle interne et de gestion des risques et l’examen du plan d’audit et investissements dans les sociétés non consolidées ; le Comité des risques se réunit quatre fois par an. Il a notamment pour mission l’examen de la cartographie des risques et la validation de la définition des risques, l’analyse et la validation des limites de risque groupe RCI, en adéquation avec l’appétence au risque du Conseil, et en vue d’assister le Conseil en termes de contrôle. Il est également chargé de l’analyse des plans d’action en cas de dépassement des limites ou des seuils d’alerte, et de l’examen des systèmes de tarification des produits et services. Sans préjudice des missions du Comité des rémunérations, il a également pour mission l’examen de la compatibilité de la politique de rémunération avec l’exposition aux risques de la Société. En vue de conseiller le Conseil d’administration, ce comité a aussi pour missions l’analyse et l’approbation du Rapport sur le contrôle interne, des dispositifs réglementaires relatifs au capital (ICAAP) et à la liquidité (ILAAP), du plan de rétablissement de la Société, et des aspects significatifs des processus de notation et d’estimation issus des modèles internes de risque de crédit de la le Comité des rémunérations se réunit au minimum deux fois par an. Il a notamment pour mission l’examen annuel de la politique de rémunération des mandataires sociaux et du Directeur de la gestion des risques, ainsi que la préparation pour le Conseil d’administration des décisions concernant la rémunération des personnes ayant une incidence sur le risque et la gestion des le Comité des nominations se réunit au minimum deux fois par an. Il a notamment eu pour mission de recommander des administrateurs au Conseil d’administration. Il est également en charge de la revue annuelle du Conseil d’administration, administrateurs, ainsi que les objectifs de représentation d’administration les nominations des dirigeants effectifs, du Directeur général, des Directeurs généraux délégués et des Le Comité exécutif, organe de Direction générale du groupe, oriente la politique et la stratégie de RCI Banque. La Direction générale s’appuie notamment sur les comités suivants pour piloter la maîtrise des risques du groupe: le Comité financier qui permet la revue des thèmes suivants: analyses et prévisions économiques, coût de la ressource, risque de liquidité, de taux, de contrepartie sur les différents périmètres et filiales du groupe. L’évolution du bilan et du compte de résultat de RCI Holding est également analysée pour apporter ajustements nécessaires aux prix de transfert intra-Groupe ; le Comité de crédit qui valide les engagements au-delà des pouvoirs des filiales et du Directeur des engagements groupe ; le Comité performance pour le volet «Risques Clientèles et Réseaux» qui évalue la qualité de la production clientèle et des performances des filiales en matière de recouvrement par rapport aux objectifs. Sur l’activité réseau, sont passés en revue l’évolution des encours et les indicateurs de rotation des stocks ainsi que l’évolution de la classification des concessionnaires et des encours; LE CONTRÔLE INTERNE ET LA GESTION DES RISQUES le Comité réglementaire qui procède à la revue des évolutions réglementaires majeures, de la surveillance prudentielle et des plans d’action, et valide les modèles de notation interne et le le Comité contrôle interne, risques opérationnels et conformité pilote l’ensemble du dispositif de contrôle interne du groupe, contrôle sa qualité et ses dispositifs connexes et adapte les moyens, systèmes et procédures. Il définit, pilote et suit les principes de la politique de gestion des risques opérationnels ainsi que les principes du dispositif de contrôle de la conformité. Il suit l’évolution des plans d’action. Cette instance est déclinée dans les filiales du groupe RCI Banque ; le Comité nouveau produit qui valide les nouveaux produits avant leurs mises sur le marché, en s’assurant notamment de la conformité des nouveaux produits avec la politique commerciale Groupe, les exigences budgétaires Groupe, la législation applicable localement, et la gouvernance des risques Groupe. Des propriétaires de processus ont été désignés pour chaque macroprocessus et sont responsables de la gestion des risques dans leurs domaines de compétence respectifs en ligne avec les normes groupe, de la définition et de l’actualisation des procédures correspondantes et des contrôles de premier niveau. Des responsables de veille réglementaire sont chargés de suivre, réglementaire impactant RCI Banque dans le cadre du dispositif de contrôle de la conformité mis en œuvre afin de garantir la bonne Le Directeur de la conformité Groupe du Groupe RCI Banque est rattaché au Directeur général. Il est le garant de la conformité de RCI Banque notamment pour les thématiques suivantes: lutte contre le blanchiment des capitaux et le financement du terrorisme, éthique, alertes professionnelles, prévention de la corruption, veille juridique, fiscale et réglementaire et plan de contrôles associés. Le Directeur du Département contrôle interne (DCI), rattaché au Directeur de la gestion des risques, est responsable du contrôle permanent de l’organisation et de l’animation du système général de contrôle interne sur l’ensemble du Groupe. Au niveau du pilotage du contrôle interne dans les filiales du groupe RCI Banque, hiérarchiquement au Directeur général de la filiale. De même, concernant le pilotage du système de contrôle interne dans les correspondants au sein des fonctions métier centrales. Le Directeur du Département Risques et Réglementation Bancaire (DRRB), rattaché au Directeur de la gestion des risques, garantit le déploiement de la Politique de Gouvernance des risques au sein du Groupe et veille à sa cohérence avec le cadre d’appétence au risque («RAF») défini par le Conseil d’administration; s’assure de la fiabilité des indicateurs de mesure du risque, de la complétude des dispositifs de pilotage de chaque risque et de l’exercice effectif de ce pilotage; contrôle, plus spécifiquement, l’efficacité des circuits de reporting et de remontée d’alertes par les filiales vers les directions Corporate et prépare un rapport de synthèse sur les risques pour les d’administration, le cas échéant; vérifie l’adéquation des actions correctives élaborées en cas de défaillances et leurs mises en œuvre effectives par les fonctions de pilotage; exerce un rôle central dans la surveillance de la conformité du groupe à la réglementation Le Directeur de l’audit et du contrôle périodique du groupe RCI Banque est rattaché au Directeur général. Il est indépendant du contrôle permanent et intervient dans les différentes filiales selon un plan d’audit pluriannuel validé en Comité des comptes et d’audit. interneet au Comité des comptes et d’audit. Ces constats et recommandations sont présentés dans le Rapport annuel sur le LE CONTRÔLE INTERNE ET LA GESTION DES RISQUES Facteurs de risque pour le Groupe Renault Le Groupe Renault identifie les facteurs de risque auxquels il est exposé en s’appuyant sur sa démarche formalisée de gestion des Il est rappelé que le Groupe comprend les secteurs opérationnelssuivants : l’Automobile hors AVTOVAZ qui reprend les «l’Automobile»), AVTOVAZ qui comprend le groupe AVTOVAZ et sa société mère Alliance Rostec Auto B.V., le Financement des ventes (le groupe RCI Banque et ses filiales) et les Services de Mobilité qui réunissent sous la holding Renault M.A.I. les activités de service dans les nouvelles mobilités. Chacun de ces secteurs opérationnels dispose de son propre dispositif de gestion des risques et s’emploie à ce que les risques relatifs à ses activités soient maîtrisés. Ces dispositifs sont décrits au chapitre 1.5.1. La synthèse est réalisée par la direction du management des risques pour obtenir la vision globale des risques auxquels le Groupe Renault est exposé. Pour AVTOVAZ, le dispositif de gestion des risques est spécifique ; il est toutefois appuyé sur des méthodologies largement partagées et qui font l’objet d’échanges étroits avec le Groupe Renault, dans une dynamique d’harmonisation et de montée en maturité progressives. Cette identification des risques s’appuie sur des évaluations en impact et probabilité de survenance résiduels (après prise en compte des plans de traitement), termes dont le produit constitue la criticité. Pour les facteurs de risque dont la criticité pour le Groupe est élevée, nous précisons quel facteur est déterminant dans cette criticité (ex : « impact > probabilité ») ou si l'impact et la probabilité contribuent de façon équilibrée (« impact ≈ probabilité »). FACTEURS DE RISQUE POUR LE GROUPE RENAULT Les facteurs de risque présentés dans ce chapitre sont, à la date du présent Document, ceux identifiés par le Groupe comme pouvant avoir un effet défavorable significatif sur son image, ses actifs, la conduite de ses activités, ses performances ou la réalisation de ses objectifs et dont la criticité est évaluée aux niveaux supérieurs des échelles de risque du Groupe. Les risques présentés dans le chapitre 2.1.6 « Performance extra-financière » du présent Document ont été intégrés à cette analyse. En fonction de leur matérialité, alimenté la description de certains facteurs de risque. C'est le cas par exemple des risques liés au réchauffement climatique, à la protection des données personnelles ou aux relations fournisseurs. Il ne peut toutefois être exclu que d’autres facteurs de risque, présentement jugés non significatifs ou non identifiés, puissent à le Groupe de manière adverse. Également, d’éventuelles évolutions du plan stratégique moyen terme du Groupe pourraient se traduire par des changements dans la nature ou l’importance relative des facteurs de risque. Il convient, en effet, de noter que la cartographie des risques majeurs est mise à jour, chaque année, en interaction étroite avec les travaux de préparation puis de déploiement du plan stratégique, afin que ce dernier intègre les plans de traitement destinés à répondre aux Les facteurs de risque majeur résultant de l’analyse du Groupe pour l’ensemble de ses secteurs opérationnels sont synthétisés dans le tableau ci-dessous et présentés ci-après. Dans chacune des cinq catégories, les facteurs de risque dont les criticités sont les plus Risque de performance insuffisante de l'Alliance Risque de réaction insuffisante à une disruption des activités existantes Risque de capacité insuffisante à développer les nouveaux business Risques liés à l'instabilité géopolitique et à la conjoncture économique Risque de capacité insuffisante à restaurer les marges Risque de défaillance dans la chaîne d'approvisionnement Risque de catastrophe naturelle, sanitaire ou industrielle Risque de définition ou d'exécution produit et service inadéquate Risque d'innovation inadéquate par rapport aux attentes du marché Risque de défaut de qualité des produits ou services Risque de renforcement insuffisant de l'image de la marque Renault Risque d'attaque cyber et de défaillance des systèmes d'information Risque de non-conformité aux lois et règlements Risque de crédit client et réseau Risque de baisse des valeurs résiduelles Dans les descriptions qui suivent, ce logo identifie les facteurs de risque sur lesquels le réchauffement climatique a un impact important (voir le chapitre 2.1.6 « Performance extra-financière » du présent Document pour plus de détails). LE CONTRÔLE INTERNE ET LA GESTION DES RISQUES Risque de performance insuffisante de l’Alliance - risque élevé avec impact > probabilité L’appartenance du Groupe à l’Alliance Renault-Nissan-Mitsubishi apporte une contribution importante à la réussite du Groupe et de son plan stratégique. Dans le contexte de performance financière dégradée de ses membres et de crise sanitaire mondiale, entreprises membres de l’Alliance ont axé leur stratégie sur l'efficacité et la compétitivité plutôt que sur les volumes. Cette situation, dans le contexte de gouvernance de l'Alliance mise en place depuis mars 2019 (se reporter au chapitre 1.2.3 du présent Document), pourrait entraîner un risque de performance insuffisante du fait d’un partage moins large ou optimisé, au sein de l’Alliance, des plateformes, des technologies et plus généralement des investissements nécessaires au développement des gammes de produits, menaçant la compétitivité future de l’offre du Groupe, son chiffre d’affaires et ses profits visés. En outre, la transition vers la fin du diesel et le cycle produit peuvent également entraîner une baisse du volume d’affaires entre Nissan et Renault. Enfin, la situation financière de Nissan pourrait limiter la distribution de dividendes au Groupe pour cette année, comme ce fut le cas en 2020. Le Conseil opérationnel de l’Alliance, appelé «AOB» (« Alliance Operating Board»), créé le 12 mars 2019, est chargé de la coordination opérationnelle entre Renault, Nissan et Mitsubishi Motors et des nouvelles initiatives de nature à créer de la valeur pour leurs actionnaires et salariés respectifs. Le 27 mai 2020, l’Alliance a annoncé le nouveau business model de coopération afin d’améliorer la compétitivité et la rentabilité de ses trois entreprises membres. Les partenaires de l'Alliance s'appuient sur le schéma « leader - afin de renforcer l’efficacité et la compétitivité des véhicules et des technologies. Chaque membre devient référent dans les régions où il possède les meilleurs atouts stratégiques et y agit comme facilitateur et soutien de la compétitivité des autres L'annonce du lancement prochain de la Mégane e-Vision sur la plateforme commune CMF-EV également utilisée par Nissan est l'illustration de synergies et de développements essentiels. De plus, dans le cadre du nouveau plan stratégique annoncé le 14 janvier 2021, 80% des volumes du Groupe seraient produits sur trois plateformes de l'Alliance. Les membres de l'Alliance veillent à être toujours aux meilleurs niveaux de l’industrie pour leur performance, leurs produits, leurs technologies et sur leurs marchés, en continuant à s’appuyer sur les achats communs et des Risque de réaction insuffisante à une disruption des activités existantes - risque moyen La part du commerce réalisée par des moyens digitaux ne fait que se renforcer et pourrait entraîner la disruption des activités existantes en favorisant la désintermédiation par l’arrivée de nouveaux acteurs, attirés par la mise en relation directe avec les clients. Cette tendance se développe dans les activités liées aux nouvelles mobilités (auto-partage, services connectés, etc.) mais aussi dans les secteurs existants et traditionnels de la vente de services ou de produits rentabilité (la contribution du secteur opérationnel Financement des ventes (RCI Banque) au résultat net consolidé du Groupe Renault est un bénéfice de 789 millions d'euros en 2020). Les différentes formes de confinement liées à la pandémie de COVID-19 n’ont fait que renforcer cette tendance. Le risque pour le Groupe Renault est de voir une partie de son activité ou de sa chaîne de valeur captée par ces nouveaux acteurs (pouvant venir du monde de la technologie) qui se positionneraient entre le Groupe Renault et Le Groupe Renault a toujours porté une grande attention à la relation avec ses clients soit en direct soit au travers de sa filiale RCI Banque qui a un contact direct et régulier avec ses clients. En outre, le 3 septembre 2020, le Groupe Renault a annoncé sa réorganisation autour de ses marques en quatre Business Units (cf. chapitre 1.1.3) qui permettront à chacune de se focaliser sur la création de valeur et de concentrer les ressources sur les segments de marché et les Des plans d’action spécifiques sont mis en place à la fois par le métier après-vente, par RCI Banque et par les services de mobilité afin de réduire le risque de désintermédiation à moyen terme. Le but est de proposer des offres innovantes aux clients, exemple des services nouveaux de mobilité, afin de multiplier les contacts client tout au long du cycle de vie du véhicule. Le Groupe poursuit également sa transformation digitale, en s’appuyant notamment sur sa filiale Renault digital, afin de développer les outils et organisations agiles nécessaires à sa Risque de capacité insuffisante à développer les nouveaux business - risque moyen un contexte de transformation profonde et durable de la demande et de l’offre de mobilité, en lien avec des changements sociétaux et les enjeux environnementaux et climatiques, le Groupe Renault pourrait être confronté à une capacité insuffisante à faire évoluer, dans un calendrier défini, son modèle d’affaires pour anticiper et à s’adapter aux changements et ruptures éventuels des marchés, des offres de mobilitéet des chaînes de valeurs associées, et à développer ainsi de nouveaux business. Ceci pourrait entraîner un chiffre d’affaires inférieur aux objectifs sur les parties concernées de l’offre commerciale du Groupe du fait d'un déficit d'innovation et d'un déficit de préparation de son avenir, au-delà des échéances du Le plan stratégique du Groupe vise à faire de ce risque une opportunité en mobilisant, au travers si besoin de nouvelles les ressources du Groupe, de l’Alliance, de RCI Banque, de partenariats et d’acquisitions ciblées, afin de structurer une offre forte et innovante de mobilité durable, électrique, autonome et connectée. Ces offres de service innovants seront hébergées au sein des marques automobile mais aussi au sein de la nouvelle Business Unit Mobilize dont le périmètre dépasse le cadre traditionnel. La décision récente de création de cette Business Unit prépare l’avenir avec un objectif de plus de 20% du chiffre d’affaires du Groupe Renault à l’horizon 2030 réalisé sur de nouvelles activités. L'annonce le 25 novembre 2020 du projet de Re-factory à Flins, première usine européenne d'économie circulaire dédiée à la mobilité, est également un exemple de la transformation en cours LE CONTRÔLE INTERNE ET LA GESTION DES RISQUES Risques liés à l’instabilité géopolitique et à la conjoncture économique - risque élevé avec Le Groupe est implanté industriellement et commercialement dans un grand nombre de pays (voir les chapitres 1.1, 1.2, 1.3 du présent Document). Certains de ces pays peuvent présenter des risques spécifiques, susceptibles d’entraîner des impacts défavorables sur les opérations industrielles et commerciales, les ventes, le chiffre d’affaires, le compte de résultat ou le bilan du Groupe, en dépit d’une répartition géographique des ventes permettant de limiter les d’opportunités. Ces risques et opportunités peuvent avoir trait à l’évolution de la conjoncture économique, l’instabilité politique ou nationalisations, la fluctuation des taux d’intérêt et des taux de le manque de liquidités en devises ou des mesures de contrôle des changes. En 2020, les risques ont été également d'ordre sanitaire, liés à la pandémie de COVID-19 et à ses conséquences telles que les nombreuses fermetures temporaires d'unités de production du Groupe Renault ou de ses fournisseurs ou la fermeture de certains points de vente en contact avec les clients. La crise sanitaire a par ailleurs largement contribué à la dégradation de la conjoncture économique. Ces perturbations ont été ressenties sur tous les marchés par la plupart des acteurs de l'industrie automobile. Le Groupe Renault et l'industrie restent exposés aux risques liés à l'instabilité géopolitique et à la conjoncture économique et leurs conséquences en fonction de l'évolution de la situation sanitaire. Les activités du Groupe restent fortement dépendantes du marché européen qui représente en 2020 à peu près la moitié des ventes du Groupe (voir les ventes mondiales du Groupe au chapitre 1.1.3.2 du présent Document, ainsi que le détail des ventes de la Région le Groupe est exposé au risque géopolitique,à forte volatilité sur les marchés qui conduit le Groupe à mettre en place une politique de maîtrise de risque visant à combiner l’adaptabilité à court terme de son système de production et une logistiques. La Turquie a représenté moins de 5% des ventes du Groupe Renault et un peu plus de 11% de la production en 2020. (voir les chapitres 1.1.3.2 et 1.1.3.4 du présent Document pour les chiffres de vente et de production 2019, ainsi que le chapitre 1.1.3.8 pour le renouvellement du partenariat avec Oyak). En Russie, le Groupe assure, à travers ses différentes implantations et via le groupe AVTOVAZ, acteur majeur du marché russe (voir chapitre 1.1.3.1 pragraphe Lada : la transformation complète de la gamme continue et chapitre 1.1.6.2 L’organigramme détaillé au 31décembre 2020), une gestion au plus près des fluctuations de l’environnement économique. Cette gestion, susceptible d’affecter les volumes de ventes (qui ont représenté 13% des ventes du Groupe en 2020) , le chiffre d’affaires et les résultats (se référer aux chapitres 1.1.3.2 pour les ventes et 1.1.3.8 pour les résultats 2020), inclut la prise en compte des: risques liés à la situation politique et économique (sanctions économiques ou autres facteurs d’instabilité se traduisant par des changements de politique du gouvernement en matière de soutien à l’intégration locale et d’aide à l’exportation) ; risques liés aux évolutions de règlements douaniers ; risques liés à la situation des fournisseurs locaux. le renforcement de l’intégration locale demeure une l’ensemble des sites de production. En 2020, production des sites en Russie a représenté un peu moins de 19% de la production du Groupe Renault (se référer pour les chiffres de Dans un contexte politique et économique volatil qui s’est aggravé avec la crise sanitaire mondiale, les principaux pays de la région ont été impactés par les taux de change et la chute du produit intérieur brut. Le marché automobile a chuté en conséquence et dans ce contexte, la région Amériques a déployé un plan vigoureux en 2020 avec la restructuration de la capacité industrielle accompagnée d’une baisse d’effectifs, la suppression des ventes non rentables et des hausses de prix supérieures au marché. Ces actions ont permis de compenser la majeure partie desimpacts d’origine exogène à partir de la reprise du marché au deuxième semestre 2020. Les filiales bénéficient d’unestructure de plus en plus optimisée devant permettre, le cas échéant, d’affronter de nouvelles turbulences en 2021 ou de bénéficier pleinement d’un scénario de reprise économique. Dans le cadre de ce plan, Amériques ont pesé moins de 9% des ventes du Groupe Renault en 2020, par rapport à plus de 11% en 2019. En Iran, les sanctions américaines ont continué de s’appliquer sur l’ensemble de l’année, interdisant l’importation de tous composants étrangers destinés à la production de véhicules dans le pays (voir le En Algérie, face à la crise économique et à la fonte des réserves de les autorités politiques ont bloqué depuis le début de l’année 2020 toute importation de composants destinés à la production de véhicules ce qui a provoqué l’arrêt total de notre production (voir les chapitres 1.1.3.2 et 1.1.3.4 du présent Document pour les ventes et la production, 1.1.3.8 pour les données du partenariat, ainsi que 1.1.6). Le Groupe Renault a pris des mesures de sauvegarde de ses actifs sur place, avec un plan structuré d’adaptation des effectifs et une mise à l’arrêt de l’usine RAP à Oran. Le site est préservé et sera à même de redémarrer pour les besoins du groupe lorsque le contexte général le permettra. En matière d’implantations industrielles, les choix géographiques du Groupe sont faits en tenant compte des risques d’instabilité intégrés dans une approche industrielle globale afin d’assurer une représentent une partie prépondérante de l’exposition du Groupe aux risques politiques. Le risque pays sur les investissements industriels et financiers n’est en principe pas couvert, mais son impact éventuel sur la non-atteinte des objectifs est intégré dans le calcul de la rentabilité attendue. Opérationnellement, accroît de manière continue le niveau d’intégration locale afin de réduire les impacts des risques politiques et risques de change et LE CONTRÔLE INTERNE ET LA GESTION DES RISQUES le Groupe couvre la majeure partie du risque de non-paiement des pays sensibles. Les principales exceptions concernent les ventes intra-Groupe, aux partenaires industriels, ou dans les pays pour lesquelles les couvertures n’existent pas. Le risque pays non couvert fait l’objet d’un suivi régulier. Pour centraliser la gestion des risques de non-paiement et mettre en œuvre des couvertures à des conditions compétitives, le Groupe a élaboré un schéma de facturation dit «en étoile». Les filiales de fabrication vendent leur production exportée à Renaults.a.s., qui indépendants, en leur consentant un crédit fournisseur dont le risque est géré par la société mère. Quelques flux entre pays bénéficiant d’accords douaniers ne sont toutefois pas organisés En ce qui concerne l'évolution de la conjoncture économique liée aux conséquences de la pandémie de COVID-19, le Groupe Renault a mis en place, dès l'apparition des premières restrictions, un dispositif de cellules de crise multi-métiers qui se sont quotidienne au début de la crise sanitaire, hebdomadaire ensuite, pour gérer de façon coordonnée et au plus près du terrain les réactions à mettre en place au sein de l'entreprise, avec les fournisseurs en amont, et avec le réseau et les clients en aval. Le Groupe a fait évoluer plusieurs de ses processus pour être plus réactif aux conséquences présentes et futures de la pandémie actuelle ou de toute autre crise systémique qui pourrait survenir. Ainsi par exemple, le cycle d'équilibrage demande commerciale vs réponse industrielle a pu fonctionner efficacement sur une base hebdomadaire au lieu de mensuelle. Cette flexibilité au plus près de l'évolution des marchés est au cœur de la stratégie du Groupe Renault pour préserver les employés du Groupe, optimiser la performance financière et saisir toutes les opportunités possibles. Risque de capacité insuffisante à restaurer les marges - risque élevé avec impact > probabilité Le rétablissement de la performance financière est une priorité du Groupe Renault comme cela a été annoncé le 29 mai 2020 lors de la publication du plan 2020. Malgré les dispositifs de contrôle en interne, les capacités de production installées sont supérieures au volume vendu, les coûts des produits ont dérivé sous l’effet de la performants sur le plan financier pour compenser cette hausse, et la rentabilité globale pâtit d’une exposition du Groupe à des pays peu rentables et à une présence moindre sur les segments rentables tels que les segments C et C+. L’évolution rapide de l’environnement concurrentiel pourrait entraîner une incapacité à restaurer les marges nécessaires au financement des investissements du plan stratégique moyen terme annoncé le 14 janvier 2021. Dans le plan Renaulution annoncé le 14 janvier 2021 (voir le chapitre 1.1.3 du présent Document), les objectifs de réduction de coût ont été renforcés. Le «plan 2o22» annoncé en mai 2020 et qui visait une réduction de plus de 2 milliards d'euros des coûts fixes sur trois ans par rapport à 2019 a été accéléré et prolongé pour atteindre 2,5milliards d'euros en 2023, avec un objectif de 3 milliards d'euros d'ici à 2025. Le plan prévoit également une réduction des coûts variables de 600euros par véhicule d'ici à 2023. Pour renforcer sa maîtrise des coûts et de la performance financière dans le cadre de le Groupe Renault a nommé fin 2020 un Chief Turnaround Officer en charge du rétablissement de la rentabilité à court et moyen termes. Son périmètre d’action et de décision se fonde sur les quatre piliers de la rentabilité que sont les coûts variables, les recettes, les coûts fixes et le fonds de roulement. Risque de défaillance dans la chaîne d’approvisionnement - risque élevé avec impact > L’activité du Groupe s’appuie largement sur un dispositif complexe de chaînes d’approvisionnement et de livraison, en amont comme en aval de ses sites de production. Différentes composantes de ces chaînes d’approvisionnement pourraient s‘avérer défaillantes, en dépit du dispositif de maîtrise existant dont les caractéristiques et renforcements engagés sont décrits ci-après. Ces défaillances pourraient entraîner des inefficacités techniques, de planification ou économiques, voire des interruptions de production, de transport et/ou de livraison de véhicules aux réseaux de distribution et clients finaux, avec des conséquences négatives sur les ventes, le chiffre d’affaires, les profits du Groupe ou encore la satisfaction des clients. Ces défaillances potentielles peuvent être soit internes – en raison industriel du Groupe (voir le chapitre 1.1.3.4 du présent Document) – soit externes comme illustré par la crise sanitaire de la COVID-19, et s’analysent selon la typologie suivante : défaillance des systèmes d’approvisionnement ou de transport; Le Groupe Renault s’appuie sur un tissu fournisseurs de rang un qui comprend plus de 800 groupes fournisseurs de pièces et plus de 400fournisseurs de services et prestations, avec lequel il entretient des relations d’affaires significatives. Ces fournisseurs peuvent présenter des risques de défaillance, dans la conception et la production de pièces de qualité conformes, dans le respect des délais de livraison, dans la mise à disposition des capacités de production nécessaires et dans les domainesfinancier, stratégique, industriel, social et gestion, chaine d’approvisionnement, développement l'année 2020 a vu se renforcer En raison de la pandémie de COVID-19 et de l’accélération du déclin fragilisation du tissu fournisseurs dans l’ensemble des pays où le Groupe Renault est présent. Ces éléments ont contribué à l’accroissement significatif du nombre de fournisseurs à risque. Cette proportion, habituellement comprise entre 5% et 10% se situe à fin 2020 dans une fourchette de 10% à 15%. Pour autant, la mise en place de mesures de soutien à l’industrie, pratiquée dans tous les pays du monde et notamment en France (Prêts Garantis par l'Etat (PGE), prise en charge des dépenses fiscales et sociales, etc.) a permis à la base fournisseurs de ne pas subir de défaillances multiples et d'«effet domino». Le tissu fournisseur a néanmoins accru son endettement ce qui le fragilise d'approvisionnement du Groupe, avec une situation plus dégradée en Allemagne, au Royaume-Uni, en Espagne et en Amérique du Sud, à comparer à une plus forte résilience des bases fournisseurs turque, indienne, russe et, grâce à l’action des pouvoirs publics, française. LE CONTRÔLE INTERNE ET LA GESTION DES RISQUES Début 2021, des ruptures dans la chaîne de fourniture des composants électroniques apparaissent dans l'industrie, notamment automobile, et entraînent des interruptions de production et pourraient à teme impacter les ventes. Les conséquences de ces ruptures pour le Groupe Renault sont analysées en temps réel, des décisions sont prises pour en limiter l'impact et les dispositifs de gestion de risque sont mobilisés à cet effet. A la date de dépôt du présent Document, nous prévoyons que les pertes de production rattrapage au second semestre. Nous estimons un risque de perte nette de l'ordre de 100 000 véhicules sur l'année. Nous travaillons avec nos fournisseurs à réduire ce risque et nous ne pouvons exclure que des éléments additionnels surviennent dans cette chaîne Le Groupe applique et renforce un dispositif complet de maîtrise du politique de prévention destinée à responsabiliser les fournisseurs sur leurs propres risques et notamment la conformité et la robustesse de leur propre chaîne d’approvisionnement ; processus Alliance de référentiel capacitaire visant à maîtriser, avec un horizon de deux ans, les risques d’approvisionnement qui ne seraient pas couverts par l’existence de capacités industrielles processus Alliance de détection des non-conformités (qualité, suivi des risques fournisseurs intrinsèques : cotations annuelles multicritères, risques financiers et de défaillance(grille Alliance) ; suivi des risques créés par la relation entre le Groupe Renault (ou d’autres clients) et ses fournisseurs en analysant les indicateurs tels que la pénétration du Groupe Renault ou du principal client dans le chiffre d’affaires, la part de marché du fournisseur dans le panel du Groupe, l’exposition de la gamme à la défaillance individuelle. La vigilance est d’autant plus renforcée que le Groupe Renault ne pratique pas de politique systématique de mise en œuvre de plans d’action sur détection de non-conformité La politique de prévention concerne aussi bien les risques sous contrôle humain tels que ceux énoncés, que les risques hors contrôle humain(catastrophes naturelles par exemple). Renault, Nissan et Mitsubishi déploient ainsi un programme de plans de continuité L’ensemble de ces risques sont traités en Comités des risques achats, au niveau du Groupe et pour chaque Direction d’achat locale. Un focus particulier sur les impacts de la pandémie de COVID-19 sur le tissu fournisseur et sa résilience a été mis en place en 2020 et sera maintenu tant que les effets de la crise se feront sentir. En ce qui concerne les ruptures d'approvisionnement de composants électroniques, le Groupe Reanult a activé, en conformité avec ses processus habituels de gestion, une cellule multi-métiers interne et externe qui décide des mesures correctives à mettre en place pour minimiser l'impact sur la production de ses usines et sur les ventes. Les risques identifiés concernent des défaillances de planification, production, transport ou livraison de pièces, en amont des sites de production de véhicules, ou de véhicules, en aval de ces sites, Groupe ou encore la satisfaction des clients. Parmi ces risques, nous constatons une augmentation constante du risque cybersécurité au niveau de nos fournisseurs logistiques. Nous avons également constaté une forte augmentation des périodes de fermeture de ces unités amont et/ou aval en 2020 du fait des contraintes induites par d’interdépendance du maillage industriel du Groupe étendu à ses fournisseurs mondiaux et d’empreinte du réseau de distribution (voir en particulier le chapitre 1.1.3.5 du présent Document), font l’objet d’un dispositif de prévention et de protection complet, dont la robustesse doit être en constante évolution. Ce dispositif, partagé au sein de l’Alliance, est ainsi en cours de La supply chain mène un programme de «Tour de contrôle». Par le déploiement de processus digitaux et avec une vision de bout en il vise à gérer les risques aux niveaux appropriés des organisations et à déployer des méthodes cohérentes entre les différentes régions et métiers du Groupe. Le programme, qui couvre aussi bien les risques de défaillances fournisseurs que celles du système d’approvisionnement et transport, a pour mission de: détecter la demande via un process intégré de planification des gérer les capacités logistiques transporteurs, magasin et parcs ; En outre, la crise de la COVID-19 a démontré la capacité de la supply chain à fonctionner en boucle courte pour être plus réactif aux demande commerciale vs réponse industrielle a pu fonctionner efficacement sur une base hebdomadaire au lieu de mensuelle. Cette expérience a permis de valider l’efficacité de nos outils digitaux. Le dispositif de gestion de crise de la supply chain, déployé depuis de nombreuses années, est l’outil central pour répondre aux crises et aléas ponctuels (blocage des frontières, crises météorologiques, pénurie de moyens de transport, cybersécurité…). d’approvisionnement (déséquilibre entre l’offre et la demande, difficultés de sourcing, perturbations géopolitiques notamment) et les prix des matières premières, dont les variations peuvent être importantes et soudaines. Les achats de matières premières représentent environ un tiers du budget d’achat trois-quarts desdits achats de matières premières sont considérés comme stratégiques car susceptibles d’impacter notablement les conditions de production ou présentant des déséquilibres importants entre offre et demande.En outre en 2020, la pandémie LE CONTRÔLE INTERNE ET LA GESTION DES RISQUES de COVID-19 a entraîné des difficultés liées à la production ou à l’extraction des matières en raison des confinements ou du manque de personnel (par exemple en Afrique du Sud sur les métaux précieux) ou des difficultés d’adaptation des outils de production des matières aux aléas de la demande (en particulier sur l’acier avec des tensions importantes sur le redémarrage des hauts-fourneaux). Les actions mises en place par l’entreprise avec ses fournisseurs ont Dans un contexte de forte volatilité des cours des matières premières et d'évolution des mix énergétiques (essence, diesel, le Groupe Renault complète ses politiques d'achats,techniques, deveille et de couverture afin d’identifier et limiter les risques d'approvisionnement et de surcoût. développer le multi-sourcing pourles matières telles que l’acier ou l’aluminium de fonderie afin d’optimiser les coûts tout en sécurisant les approvisionnements. Le Groupe renforce également le contrôle des matières contenues dans les pièces et composants par le biais d’un panel des matières validées et réalise une analyse détaillée des prix des matières dans lecostingdes pièces. En termes de politiques techniques, le groupe travaille activement à la réduction de l’utilisation ou à la substitution des matières sensibles (telles que cobalt, palladium, rhodium…).Il continue par (notamment les métaux précieux) et le recyclage des véhicules en fin de vie. Le nouveau projet de Re-factory ày 25novembre 2020 est une étape supplémentaire dans cette En veille, le Groupe réévalue ses prévisions de façon bimestrielle pour les principales matières indexées et non indexées. En parallèle, il assure une surveillance continue des marchés et des fournisseurs Enfin, afin de réduire les risques et de limiter l’exposition aux fluctuations des marchés, le Groupe Renault négocie, lorsque cela d'approvisionnement des matières premières. En outre, une politique de couverturesystématique a été mise en place pour les Les sites opérationnels du Groupe, qu’il s’agisse de sites de fabrication, de centres d’ingénierie et d’essais, de plateformes logistiques ou encore de sites commerciaux, sont exposés à des risques d’accident industriel, d’incendie, d’explosion ou de bris de machine. De plus certaines implantations (voir en particulier le chapitre 1.1.3.4 du présent Document présentant les principaux sites industriels) sont sujettes à des risques de catastrophes naturelles: Roumanie, Colombie, Slovénie, Maroc), mais aussi inondations ou submersions (notamment en France et Corée), ces derniers risques étant renforcés par la fréquence accrue des événements climatiques La réalisation de l’un de ces risques, en dépit des politiques de prévention et de résilience, présentés ci-après, pourrait porter atteinte à l’intégrité des personnes, de l’environnement ou des sites concernés et conduire à des perturbations significatives de la capacité desdits sites à opérer –détériorant potentiellement les actifs et/ou la performance globale du Groupe (ventes, chiffre d’affaires, compte de résultat ou bilan), notamment au travers des Une pandémie mondiale, semblable à l'actuelle pandémie de COVID-19, peut entraîner des menaces sanitaires significatives et évolutives dans tout ou partie des pays où le Groupe opère. Cette situation peut s'accompagner de mesures imposant, notamment, des restrictions à la libre circulation des personnes et des biens et perturbant l'ouverture des points de vente ou d'après-vente des industriels. Cette situation pourrait entraîner principalement des impacts sur la santé et la disponibilité des personnels du Groupe et de ses fournisseurs, ainsi que sur la performance financière (chiffre d'affaires, cash-flow et trésorerie) et, potentiellement, la valeur de Le Groupe s’est attaché depuis 30 ans à mettre en place et développer une politique de prévention ambitieuse et rigoureuse (sécurité des personnes, des biens, continuité d’exploitation). Hors AVTOVAZ, plus de 93 % des actifs (industrie, ingénierie et logistique) couverts par le programme d’assurance « dommages et pertes d’exploitation » se sont ainsi vu attribuer en 2020 le label international « Risque hautement protégé (RHP) », matérialisant un niveau de prévention et protection agréé par les compagnies d’assurances. Et dans une logique convergente, le groupe AVTOVAZ met en place sur ses sites des mesures de protection et de sécurité incendie comprenant une assurance contre les risques éventuels liés Par ailleurs, le Groupe dans son ensemble travaille à l’augmentation de sa capacité de résilience face aux catastrophes naturelles. En particulier, un plan spécifique pluriannuel est en cours de déploiement pour optimiser le traitement du risque sismique sur les sites concernés: renforcement des bâtiments et des installations, formation du personnel, moyens de communications spécifiques, dispositifs de gestion de crise, continuité des activités et programme En ce qui concerne la crise sanitaire, notamment au travers d'un dispositif de gestion de crise, afin de protéger la santé des collaborateurs, en lien avec les autorités publiques, de préserver ses actifs et sa capacité à opérer, et de s'adapter aux évolutions de la situation. Les dispositions sont de l'ordre de l'organisation spécifique du travail, de la gestion des interruptions et reprises du travail en cohérence avec les mesures Risques liés aux produits et services Risque de définition ou d’exécution produit et service inadéquate - risque élevé avec impact Dans l’environnement en forte évolution des marchés automobiles, des réglementations, des attentes des clients et des technologies, en lien avec les enjeux sociétaux, environnementaux et climatiques, le Groupe est exposé à un risque d’adéquation insuffisante entre son offre de produits et services et les attentes des différents marchés, LE CONTRÔLE INTERNE ET LA GESTION DES RISQUES qui pourrait impacter négativement ses ventes, son chiffre d’affaires Sont, dans ce cadre, identifiés en particulier des risques spécifiques l’enrichissement des contenus technologiques des véhicules et des écosystèmes associés, particulièrement dans les domaines de développement des véhicules électrifiés et, à plus long terme, autonomes(voir le chapitre 1.4.1 «Le véhicule de demain » du l’accroissement continu des coûts des véhicules induit par la sévérisation des réglementations (ex.: réglementations Euro 7 - voir le chapitre 1.6.1), dont la répercussion correcte sur les prix de vente pourrait s’avérer excessivement difficile, fragilisant ainsi les équations économiques et l’avenir de certains produits ; l’ambition spécifique et forte du Groupe en matière de véhicules électriques (voir les chapitres 1.1.3.1 Renault Z.E. : pionnier et expert sur le marché électrique, Renault ouvre son offensive produit sur l’électrique et 1.4.1 La recherche sur le véhicule électrique (VE)), dans un contexte de dynamique industrielle et de marché intenses, complexes et aux calendriers incertains, notamment conditionnés par le développement des écosystèmes recyclage batteries), et par des réglementations régionales (CAFE par exemple, en Europe – voir le chapitre 1.6.1), et de plus en plus déformés par des politiques d’aides ou de restrictions à tous les niveaux (région, pays, ville) et sous de nombreuses formes (restrictions ou interdictions de circulation); la transition, en cours, de l’offre de groupes motopropulseurs, en termes de technologies (essence, diesel, hybridation électrique des motorisations thermiques, électrique) et de mix. En particulier, les choix de technologie d’hybridation, qui présentent une sensibilité significative aux coûts ainsi que des prestations client imparfaitement adaptés ou cadencés, selon les produits et les technico-économique globale définie par le Groupe pour sa les hypothèses de référence utilisées lors de la décision de développement de produits du Groupe devaient ainsi se trouver le Groupe pourrait être amené à reconnaître une perte de valeur sur (investissement et frais de développement capitalisés, amortis sur la durée de vie du véhicule) ou à reconnaître une provision destinée à couvrir les indemnités contractuelles à verser, le cas échéant, du fait du non-respect d’un volume d’achat minimum. La définition des futurs produits du Groupe s’appuie sur des études clients et des analyses de la concurrence automobile, afin d’identifier les attentes des marchés et leurs évolutions ainsi que les tendances de l’industrie. Elle se nourrit également, de manière croissante et à une échelle mondiale, d’une veille technologique anticipative, par l’ensemble des acteurs du développement du Groupe, y compris hors Le développement de nouveaux modèles ou organes est décidé sur la base de ces travaux et d'une évaluation de la rentabilité anticipée, calculée sur le cycle de vie projeté. La nouvelle organisation par marque annoncée le 3 septembre 2020 doit permettre de mieux centrer les besoins sur les clients et les marques tout en maîtrisantla diversité des produits. D’un point de vue général, pour assurer la robustesse du plan Produit et maîtriser ses risques, le Groupes’efforce de : maximiser la diffusion d’un même modèle sur de nombreux marchés, ce qui le désensibilise aux possibles fluctuations d’un de proposer un portefeuille produit varié et équilibré, qui réponde aux attentes clients de différents segments et marchés pour réduire le risque de dépendance à un seul marché, segment ou type de proposer un portefeuille de motorisations diversifié et évolutif (thermique, électrifié, électrique,etc.) qui répond aux attentes desclients de différents marchés et permet d’accompagner développer, avec ses partenaires de l’Alliance, des plates-formes techniques en nombre limité et à composition standardisée (ex.: CMF-EV), de manière à maximiser les effets d’échelle sur les volumes et coûts des composants, et à faciliter leur réutilisation la robustesse des principaux jalons de développement des projets afin de sécuriser le calendrier de lancement des nouveaux produits, notamment en renforçant la gouvernance avec une implication accrue du top management. aux attentes du marché - risque élevé avec Le Groupe Renault évolue sur des marchés sur lesquels les exigences s’accroissent sur de nombreux domaines: réglementaires (émissions et CO2/Climat par exemple), tendances marchés et attentes clients (services connectés par exemple). Ces exigences rendent nécessaires le développement accru d’innovations techniques, principalement dans les domaines des groupes motopropulseurs et de l’électronique liées à des investissements importants dus aux temps de développement longs avant le retour sur investissement (voir le détail des innovations au chapitre 1.4.1 Le véhicule de demain du présent Document) Dans le même temps, le Groupe Renault a la volonté pour préserver la rentabilité, de réduire ses investissements en R&D de 10% du chiffre d'affaires environ actuellement à moins de 8% en 2025. Cette double nécessité accroît le risque qui pèse sur les choix qui sont faits sur les innovations et les chances d’adéquation de ces innovations aux réelles attentes et donc aux retours sur investissement. Le Groupe Renault a revu la définition de l’ensemble de son portefeuille de développement produit et technologique à partir de juillet 2020 sous l’impulsion de son nouveau directeur général. Il a également été décidé de revoir l’organisation dès début 2021 avec la mise en place de quatre Business Units en charge de chacune des quatre marques du Groupe afin de s’assurer d’être au plus près des attentes des consommateurs. Ces marques sont en mesure de faire les choix et arbitrages les plus pertinents afin de renforcer leurs identités spécifiques et peuvent s’appuyer sur l’expertise des métiers centraux et sur les organes et technologies développés au niveau de l’Alliance ou avec des partenaires (ex. Google). Le Groupe peut ainsi LE CONTRÔLE INTERNE ET LA GESTION DES RISQUES (essence, diesel, électrique et électrifié, GPL, hydrogène), une connectivité accrue de ses véhicules et les aides à la conduite attendues par ses clients. À titre d’exemple, l’entreprise a lancé fin 2020 une innovation majeure sur le marché de l’hybridation avec les motorisations E-TECH qui vont permettre, en complément de la gamme électrique, de répondre aux exigences réglementaires CAFE. Par ailleurs, la Mégane eVision sera le premier véhicule grand public à intégrer la plateforme automobile de Google. Risque de défaut de qualité des produits Le Groupe pourrait voir ses produits et services offrir une qualité jugée insuffisamment compétitive par les clients, par rapport à celle proposée par la concurrence, ce qui affecterait défavorablement la satisfaction de ses clients ou partenaires, et entraînerait des conséquences négatives sur ses ventes, son chiffre d’affaires, ses Ce risque s’inscrit dans le contexte sévérisant d’évolution forte des technologies automobiles mises en œuvre par le Groupe dans le cadre de son plan stratégique (se référer en particulier à la présentation des nouveaux produits 2020 et 2021 au chapitre 1.4.2 du présent Document ainsi qu’au «véhicule de demain» évoqué au La maîtrise de ce risque a été renforcée par l’engagement d’un plan Satisfaction Client spécifique (cf. chapitre 1.4.3) ; elle s’appuie en particulier sur des dispositifs d’assurance qualité implémentés au cœur des activités opérationnelles du Groupe ainsi que sur une organisation et des activités dites de sûreté de fonctionnement et de sécurité générale du produit, visant à sécuriser les risques liés à l’intégrité physique des acteurs de la route, à commencer par les utilisateurs des produits et services du Groupe. Le Groupe dispose également d’un système de surveillance du marché qui lui permet de connaître très rapidement les sources d’insatisfactions de ses clients et d’agir en conséquence. Cela se fait, notamment au travers d’un processus de rappel qui a été renforcé, la correction des problématiques qualité dont, prioritairement, celles qui pourraient avoir des conséquences Risque de renforcement insuffisant de l'image de la marque Renault - risque moyen La marque Renault est reconnue pour ses produits dans les segments des petites voitures avec les succès de CLIO et CAPTUR, et dans le segment des véhicules électriques avec ZOE qui est leader des ventes électriques en Europe sur l’année 2020. Pour répondre aux ambitions de création de valeur sur les segments supérieurs, en particuliers segments C et C+ en ligne avec la stratégie annoncée fin 2020, il est nécessaire que la marque Renault améliore son image auprès de la clientèle de ces segments. L’organisation mise en place début 2021 en quatre Business Units dont une dédiée à la marque Renault doit permettre de s’assurer de la parfaite coordination et cohérence de la stratégie de marque au sein de tous les métiers de l’amont à l’aval avec une gouvernance centralisée plus stricte. La marque Renault pourra s’appuyer sur le lancement de 14 nouveaux modèles dans sa gamme d'ici à 2025 qui tous seront proposés en version électrique ou hybride. Le recentrage des ventes sur la valeur au lieu des volumes avec un plan de déploiement précis dans le réseau doit permettre de renforcer Risque d’attaque cyber et de défaillance des systèmes d’information - risque élevé avec impact La conduite des activités du Groupe dépend, en permanence et de manière croissante, du bon fonctionnement de ses d’information. L’évolution de stratégie du Groupe et ses nouveaux développement des services connectés ou renforcement du contexte réglementaire cybersécurité notamment) contribuent à accroître son exposition aux menaces et à faire de la cybersécurité un enjeu majeur. Les principaux risques qui pourraient affecter défavorablement ses activités, ses systèmes, ou ceux associés aux services connectés proposés à ses clients dans le cadre de l’offre de produits et services la «cybercriminalité»: attaques informatiques globales ou partielles ciblant les intérêts du Groupe ou par effet de bord les intérêts nationaux. Ces attaques, dans un contexte en forte croissance, peuvent viser à accéder à des données sensibles (stratégiques, produits, services ou personnelles), à les voler ou à les altérer, à bloquer des services voire globalement l’ensemble des incidents pouvant affecter la continuité des services hébergés dans nos infrastructures mais aussi sur celles de nos partenaires la non-conformité à des pratiques ou à des informatiques exigés par des législations, des autorités externes ou des contrats passés avec les fournisseurs. La réalisation de ces risques, malgré le renforcement continu des dispositifs visant à les maîtriser, pourrait avoir des impacts financiers importants liés à l’arrêt temporaire d’activités –de toutes natures– du Groupe (chiffre d’affaires, résultat net) ou à des pénalités subies. Des impacts défavorables pourraient également être constatés sur l’image du Groupe, la confiance des tiers et des clients vis-à-vis du véhicules et de services connectés (voir en particulier les chapitres 1.4.1 et 1.4.2) s’accompagne de l’émergence de risques de natures comparables, dont une maîtrise insuffisamment robuste et durable pourrait entraîner des impacts négatifs en matière de sécurité et de fiabilité des données, des services ou des véhicules. La maîtrise générale de ces risques est actuellement assurée, sur le le déploiement de politiques de sécurité et l’enrichissement continu des exigences de sécurité en fonction du niveau de criticité des applications et données manipulées; le déploiement d’un plan d’actions évolutif issu d’un schéma directeur de sécurité et d’une cartographie des risques annuelle. LE CONTRÔLE INTERNE ET LA GESTION DES RISQUES Le schéma directeur de sécurité a été mis à jour et présenté au Comité d'Audit, des Risques et de la Conformité (CARC) en 2020; la mise en place d’une couverture assurantielle relative à la Elle est assurée sur le plan organisationnel et de la gouvernance, une organisation mondiale cybersécurité transverse à l’entreprise; le Comité des risques et du contrôle interne; des Comités de gouvernance pilotés par la Direction sécurité procédures, conformément à la Politique Sécurité des Systèmes Compte tenu des grandes orientations du Groupe, de sa digitalisation et de l’évolution des menaces, les actions majeures d’optimisation de la maîtrise des risques sont actuellement orientées un programme majeur de renforcement de la sécurité des le développement de la cybersécurité du véhicule et des services associés en lien avec la nécessité de conformité avec les nouvelles réglementations (UNECE) autour de la cybersécurité du véhicule; la supervision renforcée (Security Operation Center – SOC) des systèmes de l’ensemble des domaines du Groupe (notamment le renforcement de la sensibilisation, de la formation et des le renforcement de la protection des systèmes/infrastructures du Groupe (y compris ceux hébergés en mode cloud). Risque de non conformité aux lois Du fait de son activité internationale, Renault est soumis à des réglementations de plus en plus nombreuses, complexes et dynamiques, notamment dans les domaines de construction automobile, de l’environnement, de la concurrence, du droit du travail et des nouvelles technologies (voir en particulier le chapitre 1.6 Environnement réglementaire du présent Document). Le Groupe pourrait ainsi se trouver exposé à un changement, de législation ou de réglementation insuffisamment anticipé ou incorrectement pris en compte par le dispositif de gestion existant, présenté ci-dessous. En outre, des changements dans l’application ou l’interprétation des lois et réglementations existants par les administrations ou par les tribunaux sont également susceptibles Ces éventuels écarts d’anticipation ou de prise en compte pourraient se traduire, pour le Groupe et ses dirigeants, par d’éventuelles également entraîner, pour le Groupe, une altération de ses capacités à exercer ses activités opérationnelles, de son chiffre d’affaires, de ses profits ou de son image. demande à ses filiales de respecter les réglementations des pays dans lesquels l’entreprise intervient et participe au dialogue permanent avec les autorités nationales ou régionales en charge de la réglementation spécifique des produits du secteur automobile, afin d’en anticiper les évolutions et de garantir la conformité du Également, le Groupe déploie une démarche structurée visant à analyser et assurer la robustesse de sa conformité réglementaire de manière durable et anticipative, sur un périmètre de domaines réglementés majeurs comprenant notamment : «concurrence», «lutte contre la fraude et la corruption», «environnement», «santé - sécurité - environnement de travail», «réglementation Cette démarche est animée par la Direction éthique et compliance en étroite collaboration avec la Direction juridique, sous la surveillance du Comité d’éthique et de conformité (CEC). Le Groupe Renault est exposé à un risque juridique induit par deux composantes, dont l’évaluation et les impacts potentiels sont Le Groupe retient, dans son analyse de criticité, une évaluation globale de ces composantes. Ces dernières sont présentées sans hiérarchisation dans la description qui suit. Dans le cadre normal de ses activités en France et à l’international, Renault est impliqué dans diverses procédures gouvernementales, Au cours des 12 derniers mois et à la connaissance de Renault, il n’y a eu aucun litige, aucune procédure gouvernementale ou judiciaire autre que celle décrite ci-dessous ni aucun arbitrage en cours ou susceptible d’avoir lieu, pouvant avoir des effets significatifs sur la situation financière, les activités ou les résultats. Chaque événement fait l’objet d’une revue régulière, notamment lors de l’arrêté des comptes. Après avis des conseils compétents, les provisions jugées nécessaires sont, le cas échéant, constituées pour couvrir les risques estimés (cf. note 20 Provisions de l’annexe aux comptes consolidés). Il convient, cependant, de noter qu’en parallèle des travaux de la commission technique indépendante (commission « Royal » en 2016), la DGCCRF a procédé à une enquête concernant l’industrie automobile. Cette enquête a porté sur les pratiques en matière d’émission d’oxyde d’azote (NOx) concernant une douzaine de constructeurs automobiles commercialisant des véhicules diesel en France, dont le Groupe Renault. La DGCCRF a décidé de transmettre les conclusions de son enquête au ministère public qui a ouvert le 12 janvier 2017 une information judiciaire pour tromperie aggravée sur les qualités substantielles et les contrôles effectués. Renault conteste l’existence de toute infraction et entend justifier de son respect des réglementations nationale et européenne dans le cadre de cette information judiciaire. Par ailleurs, le Groupe Renault, qui à ce stade n’est pas partie à la procédure, n’est donc pas en mesure d’évaluer l’impact éventuel de cette procédure en cours sur le Le savoir-faire industriel de Renault, les innovations issues de la recherche ainsi que les produits mis sur le marché font l’objet de dépôts de brevets, marques, dessins&modèles visant à protéger la propriété intellectuelle du Groupe. À ce titre, LE CONTRÔLE INTERNE ET LA GESTION DES RISQUES Renaultdépose chaque année un nombre significatif de brevets marques, dessins&modèles dans son secteur d’activité (voir le chapitre 1.4 du présent Document). Le risque majeur auquel Groupe Renault doit faire face en matière de propriété intellectuelle est le risque de contrefaçon, subie ou active. La contrefaçon dite subie peut être le fait de tiers à l’encontre des protégés par Renault. Sur le plan technologique, compte tenu de la notoriétédu Groupe Renault notamment en matière devéhicules le Groupe pourrait devenir une cible privilégiéede cette contrefaçon. La technologie E-TECH de Renault est un exemple significatif. En matière de marques, dessins & modèles, lesrépercussions peuvent être particulièrement sensibles sur le marchédu remplacement. La notoriété existante du Groupe constitue un élément clé de l’augmentation de ce risque de contrefaçon, notamment en Europe et au Proche-Orient. L’ensemble de ces actes peuvent avoir un impact défavorable immédiat sur le chiffre d’affaires et le résultat du Groupe et peuvent nuire à la notoriété ainsi qu’à l’image de qualité des technologies et produits concernés. Ces brevets, marques, dessins & modèles déposés par Renault sur les marchés automobiles principaux du lui procurent une arme efficace pour lutter contre la contrefaçon. Par ailleurs, en matière de marques, la mise en place de La contrefaçon dite active pourrait être le fait involontaire de Renault compte tenu du risque lié au délai pendant lequel demandes de brevets ne sont pas rendues publiques. Des demandes de brevets déposées par des tiers et connues seulement au moment de leur publication pourraient contraindre Renault à modifier un produit en cours de développement en alourdissant les charges de Recherche et Développement du projet, ou ànégocier des droits d’utilisation de l’élément breveté. Dans l’un ou l’autre cas, la marge du projet s’en trouverait affectée. Ce risque est particulièrement présent dans le cadre de la connectivité et s’agissant des brevets La maîtrise des risques juridiques s’appuie notamment sur un dispositif de contrôle interne organisé autour de trois principes l’animation de la fonction juridique dans le Groupe, qui est organisée autour d’une fonction centrale et de collaborateurs au sein des principaux pays dans lesquels le Groupe est présent. Le rattachement de ces collaborateurs est hiérarchique et/ou une attitude proactive des différents collaborateurs de la fonction juridique dans l’identification en amont des risques juridiques et l’adaptation des procédures associées (consultations de conseils, information de la fonction juridique en central, etc.) ; une veille réglementaire réalisée par le Groupe Renault en lien Le Groupe Renault est exposé aux six principales composantes de risque de nature financière suivantes, dont l’évaluation, les impacts potentiels et les principes de maîtrise sont précisés ensuite. Risque de liquidité - risque élevé avec impact > Le Groupe dépend d'un accès à des ressources financières de marché. Il finance ses activités Automobiles et Financement des ventes par des émissions de dette à long terme, des emprunts bancaires, des émissions de papier commercial, ainsi que par des titrisations des créances et des activités de collecte de dépôts. En cas de fermeture prolongée des marchés ou de tension sur l’accès au crédit, le Groupe est exposé au risque de liquidité. Si le Groupe ne peut accéder à de nouvelles sources de financement ou si ses besoins de financement augmentent, une liquidité insuffisante serait particulièrement préjudiciable à sa compétitivité, ses résultats d’exploitation et sa situation financière. Le risque de liquidité est le risque que les secteurs automobiles et financement des ventes aient une liquidité réduite pour rembourser les dettes lorsqu'elles arrivent à échéance ou pour financer la croissance de leur bilan. La liquidité du Groupe pourrait être considérablement affectée par des facteurs qu'il ne peut contrôler, tels que des perturbations générales dumarché, la perception sur le marché d'un risque de liquidité accru ou des pressions spéculatives sur le marché de la dette. la pandémie liée à la COVID-19 a entraîné des perturbations générales du marché, et a eu pour impact une baisse de l’activité du Groupe et des conséquences défavorables sur son Les secteurs Automobile et Financement des ventes font également l’objet de notations financières auprès de plusieurs agences. Toute révision de ces notations à la baisse pourrait limiter et/ou renchérir l'accès aux marchés des capitaux pour ces secteurs du Groupe.Dans les conditions actuelles de marché, un abaissement éventuel de la notation financière de Renault SA (secteur automobile) par les agences Moody’s et S&P entraînerait un abaissement de la notation de RCI Banque (secteur financement des ventes). Le tableau des notations financières de Renault SA est présenté ci-après (en date du 11 mars 2021) ainsi que son échéancier de dettes obligataires, bancaires et assimilées au 31 décembre 2020. Ba2 / NP / Perspective négative BB+ / B / Perspective négative* Notation affirmée le 5 mars 2021. Notation affirmée le 11 mars 2021. LE CONTRÔLE INTERNE ET LA GESTION DES RISQUES RENAULT SA - ÉCHÉANCIER DE REMBOURSEMENT DES EMPRUNTS OBLIGATAIRES, BANCAIRES ET ASSIMILÉS (INCLUS TIRAGES SUR LE PRET GARANTI PAR L'ETAT FRANCAIS, HORS NEU CP ET TITRE PARTICIPATIF) AU 31 DÉCEMBRE 2020 (1) Montants nominaux hors intérêts et impacts IFRS (en millions d'euros, taux de change au 31 décembre 2020). Automobile et Financement des ventes est présenté en note 23-D de Pour plus dedétails sur le risque de liquidité, voir la note 25-B1 des Le pilotage du risque de liquidité du secteur Automobile est réalisé par la Direction financement et trésorerie. Ce pilotage s’appuie sur un modèle interne, lequel définit le niveau de réserve de liquidité à conserver par le secteurAutomobile pour financer son activité et son développement. Ce niveau de réserve de liquidité de la branche Automobile fait l’objet d’une surveillance mensuelle étroite, grâce à une revue périodique et un reporting validés en interne par le Directeur financier. La surveillance et la gestion du niveau de réserve de liquidité ont été renforcés dans le cadre de la pandémie liée à la Afin d’assurer le financement des besoins de liquidité générés par la pandémie liée à la COVID-19, Renault SA a mis en place en juin 2020 une convention de crédit bancaire de 5 milliards d’euros bénéficiant d’une garantie de l’État français. Cette ligne de crédit, utilisable seulement jusqu’au 31 décembre 2020 en tout ou partie et en une ou plusieurs fois, a été tirée trois fois pour un montant de4milliards d’euros (voir note 23-C de l’annexe aux comptes En 2020, Renault SA a également maintenu son accès aux marchés de capitaux en émettant le 25 novembre un nouvel emprunt «Eurobond» sous-programme EMTN (1 milliard d’euros, maturité cinq ans et demi) et son accès aux financements court terme grâce à son programme de NEU CP. La documentation contractuelle des financements mis en place, y compris les financements bancaires et les accords de crédit, ne contient aucune clause pouvant mettre en cause le maintien du crédit en raison de l’évolution de la qualité de signature de Renault ou du respect de ratios financiers. Au 31 décembre 2020, la réserve de liquidité du secteur Automobile (incluantAVTOVAZ) s’établit à 16,4 milliards d’euros et lui permet de faire face à ses engagements à 12 mois. Elle est constituée de 12,95milliards d’euros de trésorerie et équivalents de trésorerie, et de 3,43milliards d’euros d’accords de crédit bancaire confirmés, lesquels ne sont pas utilisés au 31 décembre 2020. Pour le secteur Financement des ventes, le pilotage du risque de liquidité est fondé sur plusieurs indicateurs ou analyses, réactualisés mensuellement sur la base des dernières prévisions d’encours et des opérations de refinancement réalisées. Les lois d’écoulement des dépôts font l’objet d’hypothèses conservatrices. Le Groupe dispose de limites encadrant son risque de liquidité. RCI Banque se doit de disposer à tout moment de ressources financières suffisantes pour assurer la pérennité de son activité et son développement. Au 31décembre 2020, la réserve de liquidité de RCI Banque (périmètre Europe) s’établit à 16,6milliards d'euros, et lui permet d’assurer la continuité de son activité commerciale pendant plus de 12mois sans accès à la liquidité extérieure (périmètre de refinancement centralisé). Elle est constituée de 4,5milliards d’euros de lignes bancaires confirmées non tirées, 4,5milliards d’euros de collatéral éligible aux opérations de politique monétaire de la BCE, 7,4 milliards d’euros d’actifs hautement liquides (HQLA), ainsi qu’un montantd’actifs financiers à court terme de 0,3milliardd’euros.Au 31décembre 2020, la réserve de liquidité de RCI Banque (périmètre Europe) s’établit à 16,6 Md€, en augmentation de +7,1 Md€ comparé Pour plus dedétails sur le dispositif de gestion du risque de liquidité, voir la note 25-B1 des annexes aux comptes consolidés. Risque de change - risque moyen En raison de l’internationalisation de ses activités, le Groupe est exposé au risque de change. Ce risque est lié à la fluctuation des différentes devises par rapport à l’euro et s’exerce principalement La marge opérationnelle et le besoin en fonds de roulement constituent les principales expositions du secteur automobile au risque de change, la politique étant de ne pas couvrir les flux futurs d’exploitation en devises sauf exception. Sur la base de la structure de ses résultats et de ses flux d’exploitation de l’année 2020, une hausse de 1 % de l’euro contre toutes monnaies aurait un impact défavorable de 24 millions d’euros sur la marge opérationnelle annuelle de l’Automobile après couvertures (impact détaillé par devises en note 25-B2 de l’annexe aux comptes consolidés). la part dans le résultat des entreprises les capitaux propres et la position nette de liquidité peuvent également être impactés par la fluctuation des parités de change contre l’euro. En particulier, le Groupe a une participation de 43,7% dans Nissan, et de ce fait détient un actif net en yen dont les fluctuations impactent la valeur des titres à l’actif et les réserves de conversion du Groupe au passif. Pour l’exercice 2020, l’impact d’une hausse de 1% de l’euro contre le yen se traduit par une diminution de la contribution de Nissan dans les capitaux propres du Groupe pour 137,5 millions d’euros et dans le résultat du Groupe lié aux entreprises associées de 49 millions d’euros (voir notes 12-C et 12-D partiellement le risque de change lié à son investissement dans Nissan grâce à la mise en place d’emprunts en yen, ce qui impacte sa position nette de liquidité. Ainsi, une hausse de 1% de l’euro contre le yen aurait pour effet d’augmenter la position nette de liquidité de Le secteur financement des ventes est exposé de façon plus limitée au risque de variation des parités de change qui peut néanmoins LE CONTRÔLE INTERNE ET LA GESTION DES RISQUES Le déploiement de la politique de gestion du risque de change du secteur automobile (horsAVTOVAZ) ainsi que son suivi sont assurés dérogatoire du risque de change en marge opérationnelle et en besoin de fonds de roulement doit faire l’objet d’une analyse préalable de la Direction financement et trésorerie puis d’une autorisation formelle de la Direction financière ou de la Direction générale, ainsi que d’un reporting mensuel auprès du Directeur financier. Lorsque cela est possible, les opérations de change sont principalement exécutées par la Salle des marchés du Groupe (Renault Finance) pour les devises négociables sur les marchés En 2020, afin de limiter l’exposition de sa marge opérationnelle et de son besoin en fonds de roulement au risque de change, le secteur Automobile (horsAVTOVAZ) a mis en place des couvertures de change sur la livre sterling, le peso argentin et la livre turque. Par ailleurs, afin d’éviter toute distorsion du résultat financier liée au le risque de change lié aux flux de financement et de placement en devises étrangères est systématiquement minimisé. Les excédents de trésorerie constatés dans des pays non centralisés sur la maison mère sont généralement placés en monnaie locale sous le contrôle de la Direction financement et trésorerie. Les financements sont réalisés dans la devise patrimoniale de chaque entité, ou lorsqu’ils sont réalisés en devises étrangères, font l’objet de couvertures dans la même devise sous le contrôle de la Direction financement et trésorerie. Les expositions résiduelles éventuelles (dont celles relatives aux opérations de Renault Finance) sont soumises à dérogation et font l’objet d’un reportingmensuel auprès Les investissements en fonds propres (en monnaie autre que l’euro) ne font généralement pas l’objet de couverture, entraînant le cas échéant des écarts de conversion, comptabilisés dans les capitaux propres du Groupe. Toutefois, compte tenu de l’importance de la quote-part de Renault dans la situation nette de Nissan fait partiellement l’objet d’une couverture de change spécifique (cf. note 12-G de l’annexe aux comptes consolidés). Pour limiter le risque de liquidité en yen, le Groupe s’est fixé comme règle de gestion de ne pas couvrir son investissement net au-delà d’un montant équivalent à sa meilleure estimation des trois prochaines années de dividendes en yens à recevoir de Nissan. AVTOVAZ pilote le risque de change de façon très largement similaire au secteur automobile hors AVTOVAZ. Le pilotage est réalisé par le département financier d’AVTOVAZ. Il identifie, évalue et gère le risque de change en analysant la position nette dans chaque devise. En 2020, aucune opération de couverture du risque de change n’a été réalisée. Au 31décembre2020, les excédents de trésorerie et les financements bancaires d’AVTOVAZ sont dans leur très grande majorité libellés en rouble russe. Concernant RCI Banque, les filiales de Financement des ventes ont l’obligation de se refinancer dans leur propre devise et ne sont donc pas exposées au risque de change. Aucune position de change n’est admise dans le cadre de la gestion du refinancement par RCI Banque, la salle des marchés assurant la couverture de la totalité des flux.L’exposition résiduelle de RCI Banque sur les autres postes d’actif et passifs (ex. ICNE sur emprunts en devise) est maintenue à un niveau marginal pour RCI Banque. Les fonds propres et les résultats annuels des filiales de RCI Banque hors zone euro sont eux-mêmes soumis aux fluctuations de change et ne font pas l’objet d’une couverture spécifique.Au 31 décembre2020, la position de change consolidée du groupe RCI Banque s’établit à 5,8 millions Pour plus de détails sur le dispositif de gestion du risque de change, voir la note 25-B2 des annexes aux comptesconsolidés. Risque de crédit client et réseau - risque moyen Pour son activité de financement des ventes, le Groupe est exposé au risque de crédit client et réseau de concessionnaires si ses techniques de gestion des risques sont insuffisantes pour leprotéger dudéfaut de paiement de ses contreparties. Le risque de crédit est le risque de perte résultantdel’incapacitédes clients de RCI Banque et des réseaux à respecter les termes d’un contrat conclu avec l’entreprise. Le risque de crédit est fortement tributaire de facteurs macroéconomiques qui couvrent entre autres, le taux de chômage, les faillites d'entreprises, le poids du service de ménages, la rentabilité des concessionnaires et le prix des véhicules d’occasion. Il a un impact significatif sur son activité. Le niveau de risque de crédit des clients de RCI Banque est affecté par la situation macroéconomique générale, conditions susceptibles d'affecter la capacité de certains de ses clients àpayer leurs échéances. Le niveau de risque de rédit sur les réseaux de concessionnaires est influencé, entre autres, par leur solidité financière, laqualité des garanties et la demande globale véhicules. Une augmentation du risque de crédit augmenterait le coût du risque et les provisions sur créances irrécouvrables et aurait un impact direct sur les résultats financiers de RCI Banque et potentiellement son capital interne. particuliers et des entreprises) est en hausse en 2020. Il est impacté par les répercussions négatives des politiques de confinement sur plusieurs secteurs de l’économie. Elles ont notamment eu pour conséquence une augmentation des provisions constituées sur base la clientèle grande entreprise (Corporate), un ajustement du poids respectif des scénarios macroéconomiques conduisant à une augmentation des provisions au titre du forward-looking IFRS 9, et la constitution de provisions collectives sur débiteurs opérant dans des secteurs d'activités fortement impactés par la pandémie de COVID-19. RCI Banque utilise des systèmes avancés de score de crédit et interroge des bases de données externes pour évaluer la qualité des prêts consentis aux particuliers et aux entreprises. Le Groupe utilise également un système de notation interne pour évaluer les prêts aux concessionnaires. Bien que RCI Banque ajuste en permanence sa politique d'acceptation pour tenir compte des conditions de marché, une augmentation du risque de crédit augmenterait son coût du risque et ses provisions pour créances irrécouvrables. RCI Banque met en œuvre des procédures détaillées pour assurer recouvrement des créances incidentées ou en défaut, organise la reprise des véhicules impayés et la vente des véhicules repris. Cependant, rien ne garantit que la politique d’octroi des crédits, la l’enregistrement des comptes clients ou la reprise des véhicules sont ou seront suffisants pour éviter un effet défavorable sur ses résultats et sa situation financière.En anticipation de la dégradation des conditions économiques liée à la pandémie de COVID-19, en 2020, RCI banque a ajusté sa politique d’acceptation en fonction du LE CONTRÔLE INTERNE ET LA GESTION DES RISQUES risque observé ainsi que des prévisions et stress sur les principaux pays par marché (particuliers, entreprises). Ainsi, des contrôles supplémentaires ont été mis en place avec des politiques d’octroi spécifiques par secteur d’activité (client entreprise ou employeur principalement dans les pays d’Amérique du Sud et les objectifs de probabilités de défaut ont été ajustés à la baisse. Par ailleurs, à la confinement, RCI Banque a procédé au renforcement des effectifs dédiés au recouvrement des créances incidentées et douteuses, et des effectifs complémentaires ont été mis en place dans les pays ayant accordé un nombre important de Le coût total du risque au 31 décembre 2020 s’élève à 0,75% de l'actif productif moyen et au 31 décembre 2019 s’élève à 0,42%. Au 31décembre 2020, l'actif net de la clientèle s’élève à38 301 millions d'euros et l'actif net des concessionnaires à8 894millions d'euros. Pour plus de détails sur le dispositif de gestion du risque de crédit client et réseau, voir la note 25-B6 des annexes aux comptes Risque de contrepartie bancaire - risque moyen Du fait de ses opérations sur les marchés financiers et bancaires pour le placement de ses excédents de trésorerie, pour la gestion de son risque de change, de taux d’intérêt ainsi que pour la gestion de ses flux de règlement, le Groupe est exposé au risque de contrepartie bancaire. Ce risque correspond à la non-récupération du capital engagé lors d'une opération de prêt ou de placement en trésorerie inscrite à l'actif du bilan, ou à l'impossibilité éventuelle de retrouver des conditions de marché (taux, change) équivalentes aux conditions initiales dans le cadre d'une utilisation d'instruments dérivés. La défaillance de la contrepartie peut engendrer un impact financier Le pilotage du risque de contrepartie bancaire des différentes entités du Groupe est assuré de façon totalement coordonnée entre les secteurs Automobile et Financement des ventes. Il s’appuie sur un système de notation interne qui prend principalement en compte le rating à long terme des contreparties ainsi que le niveau de leurs fonds propres. Ce système est en vigueur pour l’ensemble des sociétés du Groupe exposées au risque de contrepartie bancaire. Les sociétés du Groupe qui, par la nature de leur activité, ont une exposition significative au risque de contrepartie bancaire sont soumises à un suivi quotidien du respect des limites par contreparties selon des procédures précises. Le Groupe dispose également d’un reporting mensuel consolidé regroupant l’ensemble des contreparties bancaires par rating. Celui-ci permet une analyse détaillée du respect des limites en montant, durée, nature, et précise Afin de minorer le risque de contrepartie bancaire, les dépôts sont essentiellement réalisés sur de grandes banques de réseau et réalisés généralement sur des durées inférieures à 90jours, permettant une bonne dispersion du risque et une réduction du risque systémique. Le Groupe porte une attention particulière sur le choix de ses contreparties dans chaque système bancaire en raison de l’internationalisation de ses activités, y compris dans les pays le Groupe n’a pas subi de perte liée à la Pour plus dedétails sur le dispositif de gestion du risque de contrepartie bancaire, voir la note 25-B6des annexes aux comptes Risque de taux - risque moyen L’exposition au risque de taux porte principalement sur le secteur financement des ventes pour lequel ce risque représente l’impact d’une variation des taux d’intérêt sur la marge brute financière future. Les résultats d’exploitation de RCI Banque peuvent être affectés par l’évolution des taux d’intérêt du marché ou des taux servis sur les dépôts de la clientèle. Le secteur Financement des ventes pilote quotidiennement le risque de taux : un calcul de sensibilité par devise, par entité de gestion, par portefeuille d’actifs permet de vérifier que chaque entité respecte les limites individuelles qui lui ont été accordées. Cette mesure de la sensibilité au risque de taux est réalisée selon une méthodologie commune à l’ensemble des entités de RCI Banque. La sensibilité consiste à mesurer l’impact d’une hausse de 100 pb des taux d’intérêt sur la valeur des flux du bilan pour chaque entité. Le dispositif de couverture permet de réduire l’exposition globale de RCI Banque ainsi que l’exposition de chaque entité.Au 31 décembre 2020, après couverture, la sensibilité globale au risque de taux de RCI Banque représentait 5,8millions d’euros en dessous de la limite fixée par le Groupe (50 millions d’euros). Pour lesecteur Automobile, la constitution des réserves de liquidité s’effectue généralement à taux variable et le financement des investissements à long terme du secteurs Automobile hors AVTOVAZ s'effectue généralement à taux fixe (les emprunts à taux fixe sont maintenus à taux fixe tant que la courbe des taux est proche de zéro, voire négative). La trésorerie disponible de l’Automobile est centralisée, dans la mesure du possible, sur Renault SA, et placée sous forme de dépôts bancaires à court terme par Renault Finance. Pour AVTOVAZ, les excédents de trésorerie et les dettes bancaires sont principalement indexés à taux variable. En 2020, AVTOVAZ n’a pas mis en place d’instrument de couverture de d’AVTOVAZ suit attentivement l’évolution des taux d’intérêt en Russie et, en cas de hausse des taux, pourra prendre des mesures afin de réduire l’impact sur son résultat financier, en augmentant la proportion de dettes à taux fixe au fur et à mesure du refinancement Pour plus de détails sur le dispositif de gestion du risque de taux, voir la note 25-B3 des annexes aux comptesconsolidés. Risque de baisse des valeurs résiduelles - risque Le Groupe, pour son activité de Financement des ventes, peut être exposé à un risque de diminution des valeurs résiduelles lorsque les véhicules sont financés avec un engagement de reprise et ne bénéficient pas d'un accord de rachat d'un tiers et/ou qu'un client n'exerce pas une option d'achat. Si inférieure à la valeur résiduelle définie au contrat de financement, le porteur de ces valeurs résiduelles subit une perte à la cession du véhicule. L’évolution du prix du marché des véhicules d’occasion peut entraîner un risque pour le porteur des valeurs résiduelles, qui s’engage à reprendre les véhicules au terme de leur financement à un prix fixé à la mise en place des contrats. Ce risque pourrait avoir LE CONTRÔLE INTERNE ET LA GESTION DES RISQUES une incidence négative sur les résultats d'exploitation et la situation financière de l’entreprise en raison de la constatation de pertes plus Le risque de baisse des valeurs résiduelles est porté par les activités automobiles du Groupe et par RCI Banque. Dans le cas spécifique du Royaume-Uni, RCI Banque porte le risque de valeurs résiduelles sur les financements associés à un engagement de reprise du véhicule. l'exposition du Groupe Renault à une 3336millions d'euros pour l'Automobile (valeur nette comptable des véhicules) et 1810 millions d'euros pour RCI Banque (valeur de l'engagement de reprise dans les contrats de financement). Au L’évolution du marché des véhicules d’occasion fait l’objet d’un suivi approfondi en lien avec la politique de gamme, le mix du canal des ventes et les prix de vente afin de réduire au mieux ce risque, dans les cas où l'Automobile ou RCI Banque reprennent les véhicules à leur propre compte. Des provisions sont constituées de façon prudente sur le portefeuille de prêts lorsque les valeurs de marché constatées sont devenues inférieures au niveau des engagements de reprise de l'Automobile ou de RCI Banque, ou si des risques futurs spécifiques ont été identifiés sur le marché des véhicules d'occasion. Réglementation en matière de construction automobile La réglementation relative à la construction automobile répond aux exigences des États en ce qui concerne, d’une part, le besoin de réduire le nombre et la conséquence des accidents sur les personnes, qu’elles se trouvent dans les véhicules ou sur la voie publique (piétons, cyclistes) et, d’autre part, l’impact environnemental du parc automobile (réduction des émissions polluantes, du bruit ou de la pression sur les ressources). Le Groupe se dote en permanence d’outils lui permettant de répondre à ces exigences. Le cadre réglementaire de l’Union européenne, applicable par extension à une quarantaine de pays de l’Europe géographique ou proches de l’Europe, permet qu’une homologation acquise dans un pays de l’Union européenne sur la base d’une liste de règlements techniques communs soit reconnue dans un autre pays de l’Union européenne et que l’immatriculation dans tous les pays de l’Union Le cadre européen est historiquement le précurseur de nombreuses réglementations techniques nationales dans le monde. Il s’appuie notamment sur le règlement (UE) n° 2018/858 relatif à la réception et à la surveillance du marché des véhicules à moteur et de leurs remorques, ainsi que des systèmes, composants et entités techniques distinctes destinés à ces véhicules, modifié par le règlement (UE) n° 2019/2144 du 27 novembre 2019, relatif aux prescriptions applicables à la réception par type des véhicules à composants et entités techniques distinctes destinés à ces véhicules, en ce qui concerne leur sécurité générale et la protection des occupants des véhicules et des usagers vulnérables de la route, dit « General Safety Regulation » (GSR), qui a apporté un renforcement des contrôles d’homologation et des contrôles des process de production, ainsi qu’une surveillance statistique et continue des véhicules mis sur le marché et de nombreuses exigences techniques en sécurité passive et active à partir de 2022. Les constructeurs, et plus généralement la filière automobile, interviennent dans ce renforcement continu des réglementations techniques au niveau européen, dans le cadre des groupes de travail organisés par la Commission européenne et constitués des industries impliquées des États membres. La filière automobile intervient également dans le cadre plus large des groupes de travail de l’ONU, internationales (dont l’Union européenne), et ce afin que les évolutions réglementaires soient établies en tenant compte des possibilités et difficultés techniques et industrielles, y compris les Il est à noter que la situation sanitaire connue en 2020 a entraîné très peu de retards ou de décalages dans l’élaboration et les dates d’application des textes règlementaires, et elle n’a pas eu non plus d’influence significative sur la détermination des niveaux d’exigences réglementaires que ce soit en matière de sécurité active et passive ou en matière d’émission et de polluants. Les dernières années ont vu une forte évolution des exigences réglementaires définies en matière d’émissions polluantes par le règlement (CE) n° 715/2007 relatif à la réception des véhicules à moteur au regard des émissions des véhicules particuliers et utilitaires légers (Euro 5 et Euro 6) et aux informations sur la réparation et l’entretien des véhicules, complété par le règlement (UE) n° 2017/1151 de la Commission du 1er juin 2017. Depuis le 1er septembre 2018, tous les véhicules particuliers (VP) et petits véhicules utilitaires (VU) neufs sont soumis à une mesure de polluants avec des limites Euro 6 et CO2 sur un nouveau cycle plus représentatif des conditions d’usage, dénommé WLTP (Worldwide harmonised Light Duty Test Procedure). Pour les VU neufs plus lourds, le WLTP a été appliqué un an plus tard. Outre le WLTP mesurant les polluants en laboratoire, une procédure dite RDE (Real Driving Emissions) a été introduite en deux étapes, après une phase initiale de monitoring. Cette procédure permet de d’utilisation (conduite, profils routiers, météorologie, etc.). La première étape temporaire, dite Euro 6d TEMP, contrôler les émissions de NOx (oxydes d’azote) avec un facteur de conformité de 2,1 et les particules en nombre (PN) avec un facteur de conformité de 1,5, tenant compte des incertitudes de mesures. Euro 6d TEMP est applicable à tous les VP et petits VU neufs depuis le 1er janvier 2019 et à tous les VU lourds depuis le 1er janvier 2020. Une deuxième étape dite Euro 6d prévoit de réduire ce facteur de conformité à 1,00 pour les NOx et les PN, et prendre en compte une marge liée aux incertitudes de mesure à 0,43 pour les NOx et 0,5 pour les PN, étant précisé que ce dernier facteur sera révisable chaque année en fonction des progrès de la procédure et des équipements de mesures PEMS (Portable Emissions Measurement System). Euro 6d est applicable aux nouveaux modèles à compter du 1er janvier 2020, puis à tous les VP et petits VU, ainsi qu’aux VU lourds à compter du 1er janvier 2021 et dernièrement à tous les VU lourds à compter du 1er janvier 2022. En plus de cette réglementation qui s’applique aux émissions à l’échappement, les émissions par évaporation issues du circuit à carburant des véhicules à essence ont aussi été réduites au travers d’une procédure plus sévère, applicable sur tout véhicule neuf depuis Le règlement « émissions » (CE) 715/2007 ne se limite pas à l’homologation d’un produit neuf mais exige en outre une vérification des véhicules utilisés par les clients, par le constructeur et par tout État membre. C’est l’un des rares secteurs de productions de bien de consommation prévoyant une vérification sur des véhicules entre six mois et cinq ans ou entre 15 000 km et La prochaine grande échéance réglementaire attendue concerne l’Euro 7. La Commission européenne a mandaté un consortium de consultants pour élaborer une proposition étayée des exigences La proposition de codécision qui doit être soumise au Parlement et au Conseil est attendue dans les derniers mois de 2021. L’ambition de la Commission est qu’Euro 7 soit l’étape ultime avant le zéro La situation sanitaire n’a pas eu d’impact sensible sur les exigences réglementaires en matière d’émissions, tant sur leur contenu que sur Par ailleurs, le règlement (UE) 2019/631 établissant des normes de performance en matière d’émissions de CO2 est applicable aux véhicules particuliers ainsi qu’aux véhicules utilitaires légers neufs. Il représente une composante très importante de la protection du Le règlement (UE) 333/2014 avait prévu une limite de 95g de CO2/km applicable à 95 % de la flotte de véhicules particuliers à le règlement (UE) n° 2019/631 définit les objectifs à atteindre jusqu’à 2030. Ce règlement prévoit d’atteindre, à l’horizon 2025, une réduction de 15% par rapport à un point de départ calculé en 2021, et en 2030, une réduction de 37,5% par rapport à ce même point de départ. Ces objectifs ne peuvent être atteints sans une augmentation significative de la part des voitures hybrides et électriques dans la gamme Renault. De plus, règlement n° 2019/631 introduit une incitation à dépasser un niveau minimum de véhicule zéro ou basse émission (ZLEV) en pourcentage de la gamme en 2025 et 2030. Les mêmes principes s’appliquent aux véhicules utilitaires légers, avec un objectif de 147g de CO2/km en 2020, et des ambitions de réduction de 15% en 2025 et de 31% en 2030, par rapport à une En 2020, suite à la décision de l’Union européenne de s’engager fortement sur la voie de la neutralité carbone en 2050, s’attendre à voir les ambitions de réduction de CO2 augmenter de manière significative (de -37,5 % à -50 % pour les véhicules particuliers par exemple) pour le secteur du transport. Ce risque est suivi de près, et ce durcissement éventuel est déjà intégré dans les Le règlement n° 2019/631 prévoit en outre une pénalité de 95 euros par gramme de CO2 et par véhicule vendu en cas de non-atteinte des objectifs susmentionnés. Cependant, cette réglementation prévoit certains allégements, tels que la possibilité de constituer des groupements entre constructeurs, de bénéficier de gains apportés par les éco-innovations ou par les véhicules à zéro et très basse La clause de révision de 2023 introduite dans le règlement n°2019/631 prévoit le principe de fixer de nouveaux objectifs pour les années 2035 et 2040, afin d’atteindre en Europe une neutralité Cette volonté de lutter contre le réchauffement climatique se retrouve dans d’autres pays où Renault opère, tels que la Chine, le la Chine notamment s’est dotée d’une réglementation complète relative aux véhicules électriques (pure et L’entrée en vigueur du règlement (UE) 2019/2144 concernant les prescriptions pour l’homologation relatives à la sécurité générale des véhicules à moteur, de leurs remorques et des systèmes, composants et entités techniques distinctes qui leur sont destinés obligera les constructeurs à intégrer toute une série d’équipements de sécurité et à concevoir la structure des nouveaux véhicules en tenant compte d’exigences nouvelles visant à minimiser la gravité des accidents en chocs frontal, latéral et arrière. Tous les VP et petits VU nouvellement homologués à partir de juillet 2022 devront répondre à des exigences nouvelles en matière de chocs frontal, latéral et arrière. Ces exigences seront applicables à européenne à partir de juillet 2024. Avec deux ans de décalage par rapport à ces dates, des nouvelles exigences de sécurité des piétons s’appliqueront à la partie frontale de ces véhicules, afin d’étendre les zones de protection jusqu’au Tous les VP et petits VU (catégories M1 et N1) nouvellement homologués à partir de juillet2022 se verront équipés en série: d’un système AEB (Advanced Emergency Braking) permettant de réduire les risques de collision avec les autres véhicules fixes ou en d’un système de maintien dans la voie (Emergency Lane Keeping) franchissement involontaire (sans allumage des clignotants) d’une ligne continue, et d’alerter le conducteur en cas de franchissement d’un système d’alerte de survitesse (Intelligent Speed Adaptation) capable d’alerter le conducteur quand la vitesse du véhicule d’un système de détection d’hypovigilance (Driver Drowsiness & Attention Warning), qui serait basé sur l’analyse de l’activité sur Ces aides à la conduite (ADAS) deviendront obligatoires à partir de juillet 2024 pour tous les véhicules nouvellement immatriculés dans Avec deux ans de décalage par rapport à ces dates, de nouvelles ADAS deviendront obligatoires, tels que le système AEB prenant en compte les piétons et les cyclistes, ainsi que le système de détection Warning), qui nécessitera des technologies utilisant des caméras et Les VP et véhicules commerciaux (VU et transports en commun/TCP) nouvellement homologués à partir de juillet2022 devront, selon les catégories VP, TCP, VU légers ou VU lourds, être équipés de systèmes de détection et/ou de vision des piétons et des cyclistes à proximité des véhicules à l’avant, sur le côté et à l’arrière du véhicule. Ces équipements deviendront obligatoires à partir de juillet 2024 pour tous les véhicules nouvellement immatriculés dans l’Union Le règlement n° 661/2009 a également introduit des exigences en matière de cybersécurité des véhicules (toutes catégories) à travers l’adoption du nouveau règlement de Genève qui réglemente le sujet. Ces exigences entreront en vigueur en juillet 2022 pour les véhicules nouvellement homologués, et en juillet 2024 pour tous les véhicules Ces nouvelles dispositions imposent aux constructeurs de mettre en place un système de gestion de la cybersécurité très bien structuré, afin d’assurer la traçabilité et la transparence de toutes les décisions et validations vis-à-vis des autorités de contrôle, et à tenir compte dans la conception de leurs véhicules de toutes les solutions techniques à l’état de l’art permettant de limiter le cyber-risque. De nombreux pays, tels que le Japon, la Corée du Sud, la Turquie et Israël, vont adopter des exigences similaires dans des délais les véhicules offrant des prestations de délégation de conduite devrait encadrer dans un premier temps des systèmes permettant une conduite sans changement de voie, en conditions d’embouteillage et sur les autoroutes (Advanced Lane Des extensions à des cas d’usage plus ambitieux devraient devenir Le cas des véhicules « sans conducteur », plus particulier, sera sans doute abordé aux travers d’expérimentations menées au niveau national, et d’autorisations délivrées localement, notamment pour En parallèle, les codes de la route devraient progressivement être aménagés en vue d’autoriser l’usage de ces systèmes de conduite autonome. Ainsi, l’amendement à la Convention de Vienne sur la circulation routière, qui a été adopté en 2020 et sera officialisé en 2021, ouvre la voie à ces aménagements. La connectivité constitue également un cas particulier, dans la mesure où elle fait appel à de nombreux intervenants hors secteur La réglementation « substances » porte sur l’enregistrement de l’ensemble des substances et matières présentes dans les véhicules et prévoit des interdictions et limitations de ces substances et matières avec un suivi de chaque véhicule, afin d’éviter de diffuser sur le marché des produits nocifs ou interdits et de faciliter le recyclage des véhicules et leurs batteries en fin de vie. Les orientations réglementaires mondiales sur les substances et le recyclage sont majoritairement données par l’Union européenne. (polluants organiques persistants), et produits biocides pour les substances, le règlement F-GAS et la directive sur le systèmes de climatisation sur les gaz à effet de serre pour les fluides de circuits de climatisation, les directives VHU et recyclabilité sur le traitement en fin de vie des véhicules et le recyclage recyclabilité et de valorisation et valeurs limites pour certaines substances ou interdiction de certaines matières dangereuses dans performance environnementale sur l’ensemble du cycle de vie des faut noter que l’objectif du Green Deal de la Commission européenne conduit à de nombreuses évolutions dans les cinq à dix prochaines années qui affecteront la conception de véhicule. Ces évolutions devraient conduire à la forte augmentation du nombre de substances interdites, l’élargissement du traitement de la fin de vie des véhicules aux gros véhicules utilitaires avec des exigences sur le durcissement des exigences de performances, durabilité et de recyclabilité des batteries avec des règles d’éthique sur approvisionnements et, comme pour les véhicules, des exigences sur le contenu des batteries en matériaux recyclés. D’autres pays tels que la Chine, la Corée et le Japon pourraient également adopter des exigences spécifiques relatives aux émissions des matériaux présents dans les véhicules afin de garantir la qualité Le cadre juridique applicable au sein des États membres de l’Union européenne présente une tendance générale de durcissement des exigences et de contrôle par les autorités réglementaires, que ce soit par un suivi plus strict des tests à l’homologation, par le maintien de la performance des véhicules tout au long de leur vie via des contrôles de conformité moteur, par le maintien de l’état général du parc automobile roulant via des contrôles techniques renforcés, par une vérification renforcée des processus de conformité de production (COP) ou par une surveillance de la conformité des À titre d’exemple, l’Union européenne a décidé de mettre en place à partir de septembre 2020, à travers le nouveau règlement (UE) 2018/858, une surveillance de marché qui consiste à imposer à chaque État membre de l’Union européenne d’effectuer des contrôles de conformité des véhicules consistant en des tests d’homologation sur un échantillon de véhicules représentatifs de leur marché national. La surveillance de marché a également pour vocation à contrôler le fonctionnement des services techniques et des autorités d’homologation de chaque État membre de l’Union européenne pour détecter et corriger les dysfonctionnements du Dans le cadre de son activité de production de véhicules automobiles, d’équipements mécaniques, et de vente de ses le Groupe Renault est tenu de se soumettre, dans les différents pays d’implantation ou de commercialisation de ses véhicules et de ses produits, à certaines réglementations qui lui sont directement applicables, notamment au regard des sites et installations qu’il exploite et des substances utilisées dans le cadre le Groupe Renault est soumis aux émissions dans l’air, la gestion des déchets, les impacts sur l’eau et industrielles, logistiques et commerciales du Groupe Renault sont La directive n°2010/75 du 24novembre 2010, dite «directive IED » (Industrial Emissions Directive), a remplacé la directive IPPC (Integrated Pollution Prevention and Control) et six directives sectorielles, dont la directive relative aux grandes installations de La directive IED renforce un certain nombre d’exigences en matière de prévention et de réduction des pollutions émises par les installations industrielles dans l’air, l’eau et les sols. Elle instaure également des valeurs limites à ne pas dépasser. Elle prévoit que certaines installations industrielles soient soumises à l’obtention d’une autorisation administrative. Cette autorisation ne peut être délivrée par l’autorité administrative compétente que si certaines conditions liées à l’environnement sont remplies (l’exploitant prend les mesures préventives adéquates en matière de pollution et l’installation n’est pas à l’origine d’une pollution importante). Un des principes directeurs de cette directive est le recours aux meilleures techniques disponibles (MTD) afin de prévenir pollutions de toutes natures. En effet, l’obtention d’une autorisation administrative doivent atteindre le standard de « MTD » établi, examiné et mis à jour par la Commission européenne qui en publie les conclusions dans un document de le «BREF» (Best Available Techniques Reference La plupart des sites industriels du Groupe dépendent du BREF STS (traitement de surface utilisant des solvants) pour les activités de peinture automobile, qui a été révisé et dont conclusions sont parues le 9 décembre 2020 dans la Décision EU 2020/2009. Les sites concernés ont donc un an pour soumettre un dossier de réexamen et quatre ans pour se mettre en conformité avec les nouveaux seuils établis dans ce document. De plus, révision du BREF SF concernant les fonderies a également débuté en 2019\. Selon la même logique que le BREF STS, cette révision fixera à terme les futures limites d’émission pour cette activité. Des obligations de surveillance des installations susceptibles de contaminer les sols et les eaux souterraines sont prévues. La directive IED prévoit également l’obligation d’établir un «rapport de base» de l’état du site avant la mise en service de l’installation ou avant la première actualisation de l’autorisation délivrée, et une redéfinition de l’obligation de remise en état du site lors de la La gestion des émissions dans l’air La directive européenne (UE) 2015/2193 du 25novembre 2015 moyennes. Elle fixe des valeurs limites d’émission pour le dioxyde l’oxydes d’azote (NOx) et les poussières dans l’atmosphère, en provenance des installations de combustion d’une puissance thermique nominale égale ou supérieure à 1 MW et inférieure à 50MW, et ce, quel que soit le type de combustible qu’elles utilisent. De plus, elle instaure des règles visant à surveiller les émissions de monoxyde de carbone (CO). Les exploitants doivent mettre en œuvre une surveillance des émissions conformément à ce qui est exigé à l’annexe de cette directive et notamment des mesures périodiques. Des mesures de CO sont exigées pour toutes les installations. Le règlement européen n°517/2014 du 16avril 2014 (F-Gaz), abrogeant le règlement n°842/2006 depuis le 1erjanvier 2015, vise à confiner, prévenir et réduire les émissions de gaz à effet de serre fluorés visés par le protocole de Kyoto. décourage l’utilisation des gaz fluorés à forte incidence sur le climat au profit de substituts énergétiquement efficaces et sans continue à améliorer le confinement et le traitement en fin de vie des produits et équipements contenant des gaz fluorés; favorise un consensus sur un accord international au titre du protocole de Montréal en vue de réduire progressivement les HFC, qui constituent le principal groupe de gaz fluorés; fait en sorte que l’Union européenne prenne en compte les derniers résultats scientifiques obtenus au niveau international, tels qu’ils sont consignés dans le quatrième Rapport d’évaluation du GIEC, notamment en ce qui concerne les substances visées par le règlement et leur potentiel de réchauffement planétaire (PRP). Le règlement a pour ambition de réduire les émissions de gaz à effet de serre fluorés dans l’Union européenne de deux tiers par rapport à Le Groupe Renault a pris la mesure de ces obligations et met en œuvre les mesure nécessaires pour réduire au maximum l’usage de ces substances et limiter les fuites dans l’atmosphère. La directive européenne 2003/87/CE relative au système d’échange de quotas d’émission de gaz à effet de serre concerne 13sites du Groupe en France, Espagne, Slovénie, et Roumanie. Son application pour la phase actuelle (2013-2020) est principalement régie par le règlement européen 601/2012 relatif à la surveillance et à la déclaration des émissions de gaz à effet de serre. Pour la 4ephase (2021-2030), ce règlement est abrogé et remplacé par le Ce système impose aux sites assujettis de déclarer chaque année leurs émissions de gaz à effet de serre, et de restituer un nombre de «quotas» équivalents aux tonnes de CO2 émises. Un certain nombre de quotas est alloué gratuitement, des quotas supplémentaires peuvent être achetés sur les marchés primaires ou secondaires. L’allocation de quotas gratuits est régie par des règles strictes, précisées dans la décision 2011/278 pour la 3ephase, et dans le règlement européen 2019/331 pour la 4e phase. Les émissions annuelles de gaz à effet de serre sont vérifiées par un organisme tiers indépendant et accrédité selon les modalités décrites dans le règlement européen 600/2012 pour la 3e phase et dans le règlement européen 2018/2067 pour la 4ephase. L’évolution de cette réglementation et notamment la perte du statut d’exposition aux «fuites de carbone» à compter de la 4e phase (2021-2030) va fortement réduire le nombre d’allocations gratuites En Corée, un système d’échange a été mis en place en2015, par une loi de2012 Act on Allocation and Trading of Greenhouse Gas Emissions Allowances et un décret associé. Le site de Busan (RSM) y Le Groupe Renault est soumis à la réglementation européenne applicable en matière d’utilisation et de protection des eaux puisqu’il prélève de l’eau, l’utilise et l’évacue au cours de ses processus de La directive n°2000/60/CE du 23/10/00 appelée directive cadre sur l’eau («DCE») établit un cadre pour une politique communautaire La DCE définit un cadre pour la gestion et la protection des eaux par grand bassin hydrographique au plan européen. Elle joue un rôle stratégique et fondateur en matière de politique de l’eau en fixant des objectifs ambitieux pour la préservation et la restauration de l’état des eaux superficielles (eaux douces et eaux côtières) et pour Les principaux objectifs de la directive sont les suivants: atteindre, dès 2015, un bon état de toutes ces eaux, ce qui signifie un bon état écologique et un bon état chimique des eaux de surface, ainsi qu’un bon état qualitatif et quantitatif des eaux adopter une approche combinée entre d’une part les normes de qualité environnementale (directive 2008/105/CE du 16décembre 2008), en supprimant des substances dangereuses, et d’autre part concrétiser immédiatement cette approche pour les substances identifier et établir les valeurs limites d’émission et les normes de établir un plan de gestion par bassin hydrographique; prendre en compte le principe de récupération des coûts des services liés à l’eau, en intégrant le principe du pollueur-payeur accroître la participation du public, en l’informant davantage et mieux, et en l’associant à la prise de décision. Les autorités publiques imposent également des réglementations susceptibles d’être rejetées dans les systèmes de collecte et, d’autre part, les eaux usées traitées et les boues provenant des usines de La DCE fixait des objectifs à horizon 2015 mais son calendrier de mise en œuvre s’étale jusqu’en 2027. Des réflexions sont toujours en réutilisation des eaux usées domestiques. Un meilleur traitement de ces eaux pourrait permettre d’augmenter de façon significative l’usage des eaux usées notamment pour l’irrigation agricole. la problématique de l’eau, et notamment sur Enfin, la raréfaction de la ressource en eau est un enjeu majeur des années à venir. L’Inde a ainsi déjà mis en place des obligations dans ce sens. En effet, dans ce pays, les eaux domestiques doivent être traitées et réutilisées dans les sanitaires. La directive 2008/98/CE dite «directive cadre déchets» (DCD) du 19novembre 2008 définit les règles applicables au traitement des déchets au sein de l’Union européenne. Elle s’applique à tous les objets ou substances dont le détenteur se défait ou dont il a l’intention ou l’obligation de se défaire. La DCD réaffirme, au nom du principe du pollueur-payeur, la responsabilité pour le producteur de déchets de gérer ses déchets de manière à ne pas mettre en danger la santé humaine, et à ne pas nuire à l’environnement. Cette directive introduit également une obligation des producteurs de déchets de limiter leur incidence sur l’utilisation des ressources par la prévention et la réduction des déchets dans une optique de Elle établit une hiérarchie des modes de traitement des déchets, imposant aux producteurs de déchets de privilégier dans l’ordre: la préparation en vue de réutilisation; les autres formes de valorisation, notamment la valorisation Elle clarifie également les notions de valorisation, d’élimination, de fin du statut de déchet et de sous-produit, et impose la mise en place d’une collecte séparée au moins pour le papier, le métal, le plastique transfrontaliers des déchets et de leur élimination, adoptée le 22mars 1989 et entrée en vigueur le 5mai 1992, encadre et limite Cette directive interdit la mise en décharge ou l’incinération des déchets de piles et d’accumulateurs industriels et automobiles. Seuls leurs résidus résultant à la fois d’un traitement et d’un recyclage peuvent être mis en décharge ou incinérés. Elle appelle les 187parties à observer les principes fondamentaux tels que la proximité de l’élimination des déchets, consentement préalable en connaissance de cause à l’importation de Le règlement (CE) n°1013/2006 du 14juin 2006 concernant les transferts de déchets transpose les principes de la convention de Les coûts nets des opérations de collecte, de traitement et de recyclage des piles et accumulateurs industriels et automobiles doivent être pris en charge par les producteurs. La directive 2000/53/CE du 18 septembre 2000 relative aux véhicules hors d’usage (« VHU ») définit les mesures à prendre pour prévenir et limiter les déchets provenant des véhicules hors d’usage et de leurs composants, et veiller à ce qu’ils soient réutilisés, Il impose la limitation des transferts transfrontaliers de déchets dans le respect des principes de proximité et de priorité à la valorisation. Pour déterminer si un transfert de déchets est possible, et la procédure de communication ou notification applicable, Les fabricants de véhicules et d’équipements doivent prendre en compte le démontage, la réutilisation et la valorisation des véhicules dans la conception et la production de leurs produits, croissante de matériaux recyclés dans les véhicules. l’origine des déchets (pays de production); la destination et l’itinéraire des déchets (transfert au sein de le type de traitement à appliquer aux déchets (valorisation ou déchets non dangereux: liste verte (annexeIII du règlement), déchets dangereux: liste orange (annexeIV du règlement). Dans le cadre des régimes de «responsabilité élargie du producteur» («REP»), les producteurs qui mettent sur le marché des produits générant des déchets, doivent prendre en charge, financièrement et/ou opérationnellement, la gestion de ces déchets. Cette responsabilité peut être mise en œuvre par le biais de systèmes individuels, mutualisés ou collectifs (éco-organismes). Plusieurs directives européennes ont mis en place ce type d’obligations pour certains types de déchets (filières). Dans le cadre de ses activités, le Groupe Renault est en particulier concerné par les règlementations relatives aux piles et accumulateurs (notamment pour les batteries des véhicules électriques) et aux véhicules hors La directive2006/66/CEdu Parlement européen et du Conseil du 6septembre 2006 relative aux piles et aux accumulateurs ainsi qu’aux déchets de piles et d’accumulateurs, interdit la mise sur le marché de certaines piles et accumulateurs contenant une teneur en mercure ou cadmium supérieure à un seuil déterminé. En outre, elle encourage un niveau élevé de collecte et de recyclage des déchets de piles et d’accumulateurs, ainsi qu’une amélioration de la performance environnementale de tous les acteurs du cycle de vie des piles et des accumulateurs, y compris au moment du recyclage et de l’élimination des déchets. Le taux de réutilisation et de recyclage des véhicules hors d’usage doit atteindre un minimum de 85% en poids moyen par véhicule et par an. Le taux de réutilisation et de valorisation doit atteindre un minimum de 95% en poids moyen par véhicule et par an. Les producteurs (constructeurs ou importateurs) doivent mettre en place des systèmes de collecte des VHU, ces derniers ne pouvant être confiés par leurs détenteurs qu’à des installations de traitement autorisées, sans aucun frais pour le dernier détenteur (sauf cas de Il n’est actuellement pas nécessaire pour contribuer à l’équilibre économique de la filière, traitement des VHU étant compensés par la vente des carcasses aux broyeurs agréés et des pièces et matériaux sur le marché de l’occasion, de la rénovation et du recyclage. En conclusion, la réglementation environnementale européenne et mondiale a fortement évolué ces 20 dernières années. Le Groupe Renault veille à ce que les réglementations qui lui sont applicables soient identifiées au plus tôt et prises en compte dans son système de production. Avec le « Green Deal » adopté par européenne, une nouvelle feuille de route européenne pour atteindre la neutralité carbone d’ici 2050 est impulsée. Cette politique vise notamment l’économie circulaire, la préservation des ressources et de la biodiversité qui sont également au cœur des préoccupations du Groupe Renault. Le Groupe Renault s’apprête donc à relever ces nouveaux défis en faisant montre de vigilance et en continuant à s’inscrire dans une démarche destinée à réduire Même si l’Union européenne reste le leader en ce domaine, des pays la Chine et l’Inde, fortement impactés par la raréfaction des ressources (l’eau notamment) et par l’augmentation croissante des pollutions (air et déchets), commencent à mettre en Réglementation européenne applicable aux activités de distribution de véhicules neufs et de pièces de rechange Le Groupe Renault est soumis au droit européen de la concurrence. Celui-ci prohibe notamment les accords qui empêchent, restreignent ou faussent la concurrence. Par exception, les accords limitant la concurrence (notamment en sélectionnant les revendeurs ou en prévoyant des exclusivités au profit de ces derniers) sont autorisés dès lors qu’ils sont susceptibles de contribuer à améliorer la production, la distribution des produits ou à promouvoir le progrès Commission européenne n° 330/2010 du 20avril 2010 et activités de distribution de véhicules neufs et de fourniture de pièces de rechange de véhicules automobiles, de services de réparation et l’interdiction des ententes les accords présumés améliorer Les critères de cette exemption automatique se réfèrent aux parts de marché des parties à un accord (seuil maximum de 30%) et à l’absence de restrictions de concurrence caractérisées. Appliquée au secteur automobile, cette exemption est en principe applicable à la sélection par les constructeurs de leur réseau de distributeurs et réparateurs autorisés. Toutefois, la présence de l’une des restrictions suivantes est susceptible d’exclure le bénéfice de l’exemption: la fixation du prix (fixe ou minimal) auquel peuvent revendre les véhicules ou pièces de rechange (interdiction la répartition des marchés géographiques ou de clientèles entre l’interdiction faite aux distributeurs autorisés de s’approvisionner auprès d’autres distributeurs autorisés (restriction des livraisons l’interdiction faite aux distributeurs autorisés de revendre des pièces de rechange à des réparateurs indépendants qui utilisent dans des services de réparation ou d’entretien; et l’interdiction faite aux réparateurs autorisés d’utiliser des pièces de rechange de qualité équivalentes aux pièces d’origine pour les De même, aux termes du règlement n°461/2010, toute restriction informations techniques nécessaires aux réparations et à l’entretien des véhicules est présumée exclure le bénéfice de l’exemption à la sélection par Renault de son réseau de réparateurs autorisés. Le règlement n° 330/2010 expire le 31mai2022\. Son efficacité est octobre2018 afin qu’elle décide, à partir du deuxième trimestre 2020, de laisser ce règlement devenu caduc, de le prolonger ou de le Le règlement n° 461/2010 expire le 31mai2023\. Son efficacité est également en cours d’évaluation par la Commission européenne, afin qu’elle décide, à partir du deuxième trimestre 2021, de laisser ce règlement devenu caduc, de le prolonger ou de le réviser. Réglementation en matière de dessins et modèles Le règlement (CE) nº 6/2002 du Conseil du 12décembre 2001 sur les dessins et modèles communautaires prévoit le principe de la clause de réparation, qui exclut la protection des pièces détachées visibles d’un véhicule par les dessins et modèles dans le but de favoriser la libre concurrence, en permettant à toute société de fabriquer et de vendre des pièces de rechange sur le marché Au niveau national, les États européens restent divisés sur la clause de réparation. Certains pays, tels que le Royaume-Uni, la Pologne, l’Espagne et l’Allemagne depuis le 1erjanvier 2020, ont adopté en droit national cette clause de réparation. En revanche, d’autres pays, la Slovaquie et la Croatie refusent cette libéralisation et par conséquent n’appliquent pas le principe de la La clause de réparation pourrait devenir applicable à l’ensemble de pays de l’Union européenne. En effet, la Commission européenne a lancé fin 2018 une consultation publique sur l’évaluation globale du système des dessins et modèles avec des questions relatives à la clause de réparation. De plus, la France a déjà soumis un projet de loi sur ce sujet, envisageant d’adopter la clause de réparation. L’extension de la clause de réparation à l’ensemble des pays de l’Union européenne aurait un impact économique non négligeable sur la part de marché après-vente du Groupe Renault. Plusieurs réglementations du secteur bancaire applicables au Groupe Renault à travers sa filiale RCI Banque sont susceptibles d’influer de manière significative sur ses activités. La directive 2013/36 du 26 juin 2013 concernant l’accès à l’activité des établissements de crédit et la surveillance prudentielle des établissements de crédit et des entreprises d’investissement, dite « directive CRD », a été transposée en France par l’ordonnance 2014/158 et par l’arrêté du 3novembre 2014. Ces textes ont notamment redéfini les règles relatives aux conditions d’agrément des établissements de crédit, à la gouvernance des établissements de crédit, au contrôle interne et à la rémunération des dirigeants et ont pour but d’harmoniser au niveau européen la réglementation applicable aux établissements de crédit dans ces domaines. De ce fait ils constituent une étape essentielle en vue de la réalisation du marché intérieur dans le domaine bancaire. La directive 2019/878 est venue modifier la directive 2013/36 en ce qui concerne les entités financières holding mixtes, la rémunération, les mesures et pouvoirs de surveillance et les mesures de conservation des fonds propres. Cette directive a été transposée en droit français par l’ordonnance n°2020-1635 du 21 décembre 2020 portant diverses dispositions d'adaptation de la législation au droit de l'Union européenne en Le règlement européen 575/2013 du 26 juin 2013 concernant les exigences prudentielles applicables aux établissements de crédit et aux entreprises d’investissement, dit « règlement CRR », a introduit de nouvelles exigences en termes de ratio de fonds propres, de ratio de liquidité et de ratio de levier. Ce règlement vise notamment à renforcer la solidité des établissements bancaires européens en améliorant les aspects qualitatifs et quantitatifs des fonds propres. Ce texte a été modifié par le règlement 2019/630 en ce qui concerne la couverture minimale des pertes sur expositions non performantes. Ce nouveau règlement complète également les règles prudentielles existantes en matière de fonds propres par des dispositions prévoyant une déduction sur les fonds propres lorsque les expositions non performantes ne sont pas suffisamment couvertes par des provisions ou d’autres ajustements. La directive 2014/59 du 15mai 2014 établissant un cadre pour le redressement et la résolution des établissements de crédit et des entreprises d’investissement, dite « directive BRRD », a établi un cadre pour le redressement et la résolution des établissements de crédit. Ce texte vise à ce que les faillites des banques européennes soient gérées de façon à préserver la stabilité financière et à minimiser les coûts pour les contribuables. Il donne aux autorités compétentes les moyens d’intervenir avant que les difficultés n’apparaissent et, le cas échéant, dès le début du processus de résolution. La directive est entrée en vigueur le 1er janvier 2015. Ces mesures ont été complétées par le règlement 806/2014 du 15juillet 2014 établissant un mécanisme de résolution unique (MRU) et un fonds de résolution unique (FRU). Enfin, cette directive a été modifiée par la directive 2019/879 du 20mai 2019 en ce qui concerne la capacité d’absorption des pertes et de recapitalisation des établissements de crédit. Cette directive apporte notamment des précisions sur la fixation du MREL (Exigence minimale de fonds propres et d’engagements éligibles propre à chaque établissement). La directive 2008/48 du 23 avril 2008 concernant les contrats de crédit aux consommateurs a été transposée en France par la loi 2010-737 du 1er juillet 2010 portant consommation. Ces textes ont pour objectifs d’assurer une meilleure protection des consommateurs et d’harmoniser les règles nationales en matière de distribution de crédit. Ces textes ont notamment imposé aux établissements de crédit de renforcer l’information des consommateurs en remettant à ces derniers une fiche européenne La directive 2018/843 du 30mai 2018 est venue modifier la directive 2015/849 relative à la prévention de l’utilisation du système financier aux fins du blanchiment de capitaux ou du financement du terrorisme. Ce texte a été transposé en France par l’ordonnance 2020-115 du 12 février 2021. Ce dispositif : renforce la transparence des personnes morales et structures juridiques complexes en élargissant l’accessibilité des registres précise les mesures de vigilance renforcées à mettre en œuvre à l’égard des relations d’affaires ou des opérations impliquant des précise les garanties à mettre en place pour atténuer les risques élevés de blanchiment liés à une entrée en relation d’affaires à pose le principe de la supervision consolidée du dispositif de LCB-FT à l’échelle des groupes bancaires et d’assurance. La directive 2016/97 du 20janvier 2016 sur la distribution d’assurance, transposée en France par l’ordonnance 2018-361 du 16mai 2018 a pour objectif d’assurer une meilleure protection des consommateurs et d’harmoniser les règles nationales en matière de distribution des produits d’assurances. Ce texte exige notamment la mise en place de procédures de gouvernance relative à la conception et à la distribution d’un produit d’assurance ainsi que la remise d’un nouveau document d’information standardisé (Ipid) aux clients. L’Autorité bancaire européenne a publié le 25février 2019 des lignes directrices en matière d’externalisation (EBA/GL/2019/02). Ces lignes directrices fixent un cadre de gouvernance des opérations d’externalisation. Ainsi, elles imposent notamment d’évaluer chaque sous-traitant, de tenir un registre des prestations externalisées et d’introduire dans les contrats avec les sous-traitants un certain nombre de clauses destinées à s’assurer de la bonne maîtrise du L’Autorité bancaire européenne a publié le 18janvier 2017 des l’application de la définition du défaut (EBA/GL/2016/07). Ce texte a pour but d’harmoniser la définition du défaut en fournissant une clarification détaillée sur les différents motifs de défaut (dont le comptage des jours en arriérés), conditions du retour en non-défaut et les process associés. Ce texte s’applique à compter du 1er janvier 2021. l’Autorité bancaire européenne a publié le 28septembre 2016 un texte intitulé Final materiality threshold for credit obligation past due (RTS/2016/06). Ce texte introduit une méthodologie unique pour le comptage des jours en arriérés (Day past due counting) basée sur l’application de seuils de matérialité absolu et relatif. Dans son règlement 2018/1845 du 21novembre 2018, le seuil absolu a été fixé à 100euros pour les expositions sur la clientèle de détail et à 500euros pour les autres expositions. Ces règles devront être respectées à compter du 31décembre 2020. l’Autorité bancaire européenne a également publié des orientations sur les estimations de probabilité de défaut et les estimations de perte en cas de défaut (EBA-GL-2017-16). Ces orientations font partie des travaux plus vastes de l’Autorité bancaire européenne visant à réduire la variabilité injustifiée des résultats des modèles internes, tout en préservant la sensibilité au risque des exigences de fonds propres. Le 14 janvier 2021, à la suite de l’approbation du Conseil d'administration, Luca de Meo, CEO du Groupe Renault, a présenté Renaulution, un nouveau plan stratégique qui vise à réorienter la stratégie du Groupe Renault de la course au volume à la création de valeur (pour plus de détails sur Renaulution, voir chapitre 1.1.3 Stratégie). représentant 1,54% du capital de Daimler) au prix de 69,50 euros par action (soit un montant total de 1,143 milliard d'euros) dans le cadre d’un placement auprès d’investisseurs qualifiés tels que définis à l’article 2(e) du Règlement (UE) 2017/1129, tel que modifié, par voie de Le produit de cette cession permettra au Groupe Renault d’accélérer le désendettement financier de son activité Automobile. Le partenariat industriel entre le Groupe Renault et Daimler est inchangé et n’est pas impacté par cette opération financière (1). Le règlement-livraison des actions devrait intervenir au plus tard le 16 mars 2021. À l'exception de la fin de l'obligation pour Daimler de proposer par priorité à Renault le rachat de ses titres en cas cession dans le cadre d’une opération de marché, et ce par souci de réciprocité entre les deux sociétés. Matrice de matérialité du Groupe Renault Notre mobilisation face à la crise de la COVID-19 Un management de l’environnement transversal à l’entreprise Les impacts environnementaux : actions et indicateurs Imaginer et concevoir la mobilité durable de demain Un réseau mondial de correspondants RSE Promouvoir la diversité, favoriser le développement et l’engagement des salariés Hygiène, sécurité, ergonomie et environnement (HSEE) Contribuer au développement et à la vitalité des territoires Rendre la mobilité accessible au plus grand nombre Éthique des affaires : le dispositif éthique et compliance Sustainability Accounting Standards Bard (SASB) Index Rapport de l’un des Commissaires aux comptes, désigné organisme tiers indépendant, sur la déclaration consolidée de performance extra-financière Les éléments du Rapport financier annuel sont identifiés dans le sommaire à l’aide du pictogramme GROUPE RENAULT : UNE ENTREPRISE QUI S’ENGAGE CRÉER UNE VALEUR PARTAGÉE, RESPECTUEUSE DE LA SOCIÉTÉ ET DE L’ENVIRONNEMENT secteur automobile connaît aujourd’hui une transformation accélérée, avec la croissance du marché des véhicules électriques, des véhicules connectés et autonomes, de nouveaux rapports à la mobilité et de la digitalisation des services. Dans le même temps, une économie globalisée et une prise de conscience croissante des enjeux environnementaux placent l’entreprise au centre des réflexions. Compte tenu de sa taille, de son envergure internationale, de son impact sur la société et sur l’environnement, ainsi que de son implication sur les territoires où il opère, le Groupe Renault occupe une place de premier plan dans ces Dans ce contexte, également marqué par une crise sanitaire sans le Groupe a décidé en 2020 de mener deux grands chantiers de front – afin d’en assurer la cohérence – sa raison d’être et le nouveau plan stratégique Renaulution. Alors que Renaulution a été annoncé en janvier 2021, la raison d’être du Groupe Renault sera dévoilée lors de l’assemblée générale des actionnaires en avril 2021. Cette annonce marquera le terme d’une réflexion entamée il y a plus d’un an et d’un processus collaboratif et fédérateur majeur associant les instances de direction de l’entreprise, le Comité de Groupe, l’ensemble des salariés dans le monde (via une enquête globale ouverte) ainsi que des panels de parties prenantes externes. Une étude sur la culture de l’entreprise a été également été réalisée à cette occasion. Les membres du Comité Éthique & RSE ont été régulièrement informés de l’avancement des Dans le prolongement de cette annonce, les nouvelles ambitions du Groupe en termes de RSE, qui s’articuleront autour de trois axes – l’inclusion et la sécurité – seront également révélées au cours de l’Assemblée générale. CRÉER UNE VALEUR PARTAGÉE, RESPECTUEUSE DE LA SOCIÉTÉ ET DE L’ENVIRONNEMENT Les étapes clés de notre engagement Bien avant l’apparition du concept de développement durable, le Groupe Renault a agi de manière responsable vis-à-vis des sociétés et des écosystèmes dans lesquels il opère. C’est pourquoi nous présentons un aperçu non exhaustif des actions sociales, sociétales et 10 % par rapport à 2010. de Paris sur le Climat (COP 21). du Groupe réduite de 17,2 % entre 2010 et 2015 avec un an L’« accord social de crise » Signature de l’ « accord à vivre » payés et instauration de la retraite de par ses actions en matière sur les produits chimiques utilisés dans Première Fondation en Espagne qui assurera le financement de bourses d’études pour les biomécanique Renault / PSA – LAB (1969). (1) Empreinte carbone par véhicule vendu dans le monde, sur l'ensemble du cycle de vie des véhicules. Voir note méthodologique et périmètre couvert en 2.9.2.1. (2) En cycle d’homologation normalisé NEDC, soit 300 km en usage réel et périurbain. en faveur de la sécurité routière l’empreinte carbone (1) de -25 % 2020 - Contrat d’Activité pour une Portugal et de la Fondation Renault HeForShe, initié par l'ONU, en faveur de l’égalité F/H, dans le Groupe. 50 ans du LAB, une collaboration Renault/PSA au service de la sécurité 10 ans de l'IMD (Institut de la des émissions de CO2 du Groupe en GROUPE RENAULT : UNE ENTREPRISE QUI S’ENGAGE CRÉER UNE VALEUR PARTAGÉE, RESPECTUEUSE DE LA SOCIÉTÉ ET DE L’ENVIRONNEMENT Les domaines d’action de la RSE sont rattachés à un membre du Comité exécutif ou à un membre du Comité de direction du Groupe construction et le déploiement des politiques et objectifs associés, l’identification et la gestion des risques et opportunités, le dialogue avec les parties prenantes et enfin le reporting et la communication: la Direction de la responsabilité sociale de l’entreprise (DRSE) en charge en charge d’une approche interdisciplinaire et partenariale de la RSE sur toute la chaîne de valeur, des actions et des innovations sociétales. Cette direction est rattachée à la Direction Engagement et Dialogues dont le directeur est membre du Comité la Direction des Ressources Humaines en charge de l’optimisation des ressources allouées, du développement des compétences, de l’engagement des salariés et du dialogue social; la Direction Stratégie et Plan Environnement en charge des enjeux environnementaux à intégrer dans la stratégie de l’entreprise. Elle vise à réduire l’empreinte environnementale et sanitaires des activités, produits et services sur le cycle de vie et à mettre en œuvre des business models d’économie circulaire pour contribuer à la compétitivité de l’entreprise à moyen et long termes. Individuellement ou conjointement, selon la nature transversale des thématiques, ces trois directions opérationnelles portent les dossiers à orientations stratégiques dans les instances de décision au niveau la finalité est de soutenir ou de réguler Le Groupe Renault adhère à des normes ou standards internationaux environnementales, sociales et sociétales des entreprises. Il s’engage à respecter les principes fondateurs et à promouvoir les valeurs Le Groupe intègre ses principes à ses politiques et les déploie en les 10principes du Pacte mondial, adoptés à l’initiative des Nations Unies et auquel Renault a adhéré le26juillet 2001 l’accord cadre mondial de responsabilité sociale, sociétale et environnementale, signé le2juillet 2013, qui se réfère notamment aux normes de l’OIT et reconnaît la norme ISO26000, ainsi l’accord cadre mondial du 9 juillet 2019 «portant sur l’évolution de la vie au travail» (voir paragraphe 2.4.1.4 A) ; du Directeur général ou de membres du Comité exécutif du Groupe. Elles les déclinent dans l’entreprise via les programmes, les Régions et les métiers, en s’appuyant sur des réseaux internes et le développement si nécessaire de partenariats externes. Les trois directions alimentent l’analyse des risques du Groupe, notamment ceux associés aux pratiques RSE de la chaîne fournisseurs, à la santé et aux conditions de travail, aux risques substances, à la disponibilité et aux variations de prix des matières premières, auxdommages à l’environnement et aux hommes en cas de dysfonctionnement des installations opérées par le Groupe. Le Conseil d’administration du Groupe Renault s’est doté en juin 2019 d’un Comité de l’Éthique et de la RSE (voir 3.1.6.2), dont les s’assurer du bon niveau d’engagement en matière de conformité extra-financière, d’éthique et de responsabilité sociale et examiner des politiques, référentiels et chartes du Groupe; passer en revue et évaluer des procédures de reporting et de contrôle des indicateurs non financiers ; promouvoir l’éthique au sein des entités du Groupe ; examiner des politiques en matière de ressources humaines. Ce Comité s’est réuni quatre fois en 2020. la norme ISO14001pour le management environnemental, les normes ISO14040et 14044 pour l’analyse de cycle de vie des véhicules, la norme ISO14021 pour la définition de la matière recyclée et le GHG Protocol pour le reporting des émissions de gaz la Charte éthique du Groupe et ses déclinaisons, approuvées par le Conseil d’administration de Renault le 3octobre 2012 (voir la norme ISO9001 (tous les sites de production de véhicules du la norme IATF16949, qui est la norme du management de la qualité dans l’industrie automobile. Le Groupe Renault fait partie des neufconstructeurs fondateurs de l’IATF World Wide (propriétaire de les principes directeurs de l’OCDE à l’intention des entreprises multinationales, mis à jour le 25 mai 2011; le Groupe Renault publie pour la première fois un reporting selon le standard SASB Transportation (Sustainability Accounting Standards Board) : voir en 2.6.4. CRÉER UNE VALEUR PARTAGÉE, RESPECTUEUSE DE LA SOCIÉTÉ ET DE L’ENVIRONNEMENT Depuis 2001, Renault SAS est engagé auprès de l’initiative de responsabilité sociétale du Global Compact des Nations Unies et de ses 10 principes autour des droits humains, des normes du travail, de l’environnement et de la Nous réaffirmons aujourd’hui notre engagement à respecter et à promouvoir les valeurs universelles du Pacte mondial et à contribuer à l’atteinte des Objectifs de Développement Durable. Nous sommes déterminés à contribuer à la construction d’un futur durable en déployant une stratégie de croissance audacieuse et responsable, créatrice d’une valeur partagée avec l’ensemble de nos parties prenantes dans le respect de notre planète. Luca de Meo, Directeur général du Groupe Renault Les 10 principes du Pacte Mondial Lancé par Kofi Annan, le Secrétaire général des Nations Unies, en juillet 2000, le Pacte Mondial est un cadre d’engagement volontaire lequel des entreprises, associations ou organisations non universellement acceptés touchant les droits humains, les normes l’environnement et la lutte contre la corruption. Les adhérents doivent attester chaque année de leur mise en œuvre effective de ces principes dans une « communication de progrès », rapport qui est mis en ligne sur le site internet du Vingt ans plus tard, le Global Compact des Nations Unies est la plus importante initiative internationale d’engagement volontaire en matière de développement durable, regroupant plus de 13 000 participants dans 170 pays. Près de 70 réseaux locaux dans le monde assurent une relation de proximité avec les membres et une Le Global Compact est également le point de départ pour toute Développement Durable (ODD), adoptés en septembre 2015 par l’ONU. Ces objectifs offrent un agenda universel à atteindre d'ici 2030 pour construire un monde plus durable et inclusif. Ces dix principes sont inspirés de : la Déclaration universelle des droits de l’homme ; la Déclaration relative aux principes et droits fondamentaux au la Déclaration de Rio sur l’environnement et le développement ; la Convention des Nations Unies contre la corruption. Notre contribution aux objectifs de développement durable (ODD) des Nations Unies Le programme de développement durable à l’horizon 2030, adopté en septembre 2015 par les États membres des Nations Unies, constitue un plan d’action pour éradiquer la pauvreté, protéger la planète et faire en sorte que tous les êtres humains vivent dans la paix et la prospérité. Il s’articule autour de 17 objectifs de développement durable et 169 cibles qui prennent en compte les trois aspects du développement durable: économique, social et environnemental. Ces derniers s’adressent à tous les acteurs : États, collectivités locales, société civile, acteurs Par sa présence géographique, par la diversité de ses métiers et par son engagement en termes de RSE, le Groupe Renault apporte sa contribution — de manière plus ou moins prononcée — aux 17 objectifs de développement durable identifiés par l’ONU. Cette contribution est mise en avant dans le tableau ci-dessous qui reprend les cibles dans lesquelles le Groupe Renault s’inscrit et des exemples d’actions et qui met en avant les ODD auquelles le Groupe contribue directement : les ODD 3, 5, 8, 11, 12, 13 et 16. GROUPE RENAULT : UNE ENTREPRISE QUI S’ENGAGE CRÉER UNE VALEUR PARTAGÉE, RESPECTUEUSE DE LA SOCIÉTÉ ET DE L’ENVIRONNEMENT Cibles auxquelles le Groupe Renault contribue 1.3 : Mettre en place des systèmes et mesures de protection sociale pour tous, adaptés au contexte national, y compris des socles de protection sociale, et faire en sorte que, d’ici à 2030, une part importante des pauvres et des personnes 1.4 : D’ici à 2030, faire en sorte que tous les hommes et les femmes, en particulier les pauvres et les personnes vulnérables, aient les mêmes droits aux ressources économiques et qu’ils aient accès aux services de base, à la propriété et au contrôle des terres et à d’autres formes de propriété, à l’héritage et aux ressources naturelles et à des nouvelles technologies et des services financiers 1.5 : D’ici à 2030, renforcer la résilience des pauvres et des personnes en situation vulnérable et réduire leur exposition et leur vulnérabilité aux phénomènes climatiques extrêmes et à d’autres chocs et catastrophes d’ordre économique, 1.b : Mettre en place aux niveaux national, régional et international des principes de politique générale viables, qui se fondent sur des stratégies de développement favorables aux pauvres et soucieuses de la problématique hommes-femmes, d’accélérer l’investissement dans des mesures d’élimination de la pauvreté 2.1: D’ici à 2030, éliminer la faim et faire en sorte que chacun, en particulier les pauvres et les personnes en situation vulnérable, y compris les nourrissons, ait accès toute l’année à une alimentation saine, nutritive et suffisante. Partenariat avec les Restos du cœur 3.5 : Renforcer la prévention et le traitement de l’abus de substances psychoactives, notamment de stupéfiants et d’alcool 3.6 : D’ici à 2020, diminuer de moitié à l’échelle mondiale le nombre de décès et de blessures dus à des accidents de la route 3.8 : Faire en sorte que chacun bénéficie d’une couverture santé universelle, comprenant une protection contre les risques financiers et donnant accès à des services de santé essentiels de qualité et à des médicaments et vaccins essentiels sûrs, efficaces, de qualité et d’un coût abordable 3.9 : D’ici à 2030, réduire nettement le nombre de décès et de maladies dus à des substances chimiques dangereuses et à la pollution et à la contamination de l’air, 4.3 : D’ici à 2030, faire en sorte que les femmes et les hommes aient tous accès dans des conditions d’égalité à un enseignement technique, professionnel ou tertiaire, y compris universitaire, de qualité et d’un coût abordable 4.4 : D’ici à 2030, augmenter considérablement le nombre de jeunes et d’adultes disposant des compétences, notamment techniques et professionnelles, nécessaires à l’emploi, à l’obtention d’un travail décent et à l’entrepreneuriat 4.5 : D’ici à 2030, éliminer les inégalités entre les sexes dans le domaine de l’éducation et assurer l’égalité d’accès des personnes vulnérables, y compris les personnes handicapées, les autochtones et les enfants en situation vulnérable, à tous les niveaux d’enseignement et de formation professionnelle 5.1 : Mettre fin, dans le monde entier, à toutes les formes de discrimination à l’égard des femmes et des filles 5.5 : Garantir la participation entière et effective des femmes et leur accès en toute égalité aux fonctions de direction à tous les niveaux de décision, dans la vie 5.a : Entreprendre des réformes visant à donner aux femmes les mêmes droits aux ressources économiques, ainsi qu’à l’accès à la propriété et au contrôle des terres et d’autres formes de propriété, aux services financiers, à l’héritage et aux ressources naturelles, dans le respect du droit interne 5.c : Adopter des politiques bien conçues et des dispositions législatives applicables en faveur de la promotion de l’égalité des sexes et de l’autonomisation de toutes les femmes et de toutes les filles à tous les niveaux De plus en plus de systèmes de Réduire de 32% les émissions de COV rapportées à la surface peinte qualité de l’air entre 2013 et 2023 Soutien à ONU Femmes France, et \+ réseau affinitaire en place depuis Plan d’action RH pour une plus forte CRÉER UNE VALEUR PARTAGÉE, RESPECTUEUSE DE LA SOCIÉTÉ ET DE L’ENVIRONNEMENT Cibles auxquelles le Groupe Renault contribue 6.3 : D’ici à 2030, améliorer la qualité de l’eau en réduisant la pollution, en éliminant l’immersion de déchets et en réduisant au minimum les émissions de produits chimiques et de matières dangereuses, en diminuant de moitié la proportion d’eaux usées non traitées et en augmentant considérablement à l’échelle mondiale le recyclage et la réutilisation sans danger de l’eau 6.4 : D’ici à 2030, augmenter considérablement l’utilisation rationnelle des ressources en eau dans tous les secteurs et garantir la viabilité des retraits et de l’approvisionnement en eau douce afin de tenir compte de la pénurie d’eau et de réduire nettement le nombre de personnes qui souffrent du manque d’eau 6.6 : D’ici à 2020, protéger et restaurer les écosystèmes liés à l’eau, notamment les montagnes, les forêts, les zones humides, les rivières, les aquifères et les lacs 7.1 : D’ici à 2030, garantir l’accès de tous à des services énergétiques fiables et 7.2 : D’ici à 2030, accroître nettement la part de l’énergie renouvelable dans le 7.3 : D’ici à 2030, multiplier par deux le taux mondial d’amélioration de l’efficacité 7.a : D’ici à 2030, renforcer la coopération internationale en vue de faciliter l’accès à la recherche et aux technologies relatives à l’énergie propre, notamment l’énergie renouvelable, l’efficacité énergétique et les nouvelles technologies relatives aux combustibles fossiles propres, et promouvoir l’investissement dans l’infrastructure énergétique et les technologies relatives à l’énergie propre 8.2 : Parvenir à un niveau élevé de productivité économique par la diversification, la modernisation technologique et l’innovation, notamment en mettant l’accent sur les secteurs à forte valeur ajoutée et à forte intensité de main-d’œuvre 8.3 : Promouvoir des politiques axées sur le développement qui favorisent des activités productives, la création d’emplois décents, l’entrepreneuriat, la créativité et l’innovation et stimulent la croissance des micro-entreprises et des petites et moyennes entreprises et facilitent leur intégration dans le secteur formel, y compris par l’accès aux services financiers 8.4 : Améliorer progressivement, jusqu’en 2030, l’efficience de l’utilisation des ressources mondiales du point de vue de la consommation comme de la production et s’attacher à ce que la croissance économique n’entraîne plus la dégradation de l’environnement, comme prévu dans le cadre décennal de programmation relatif à la consommation et à la production durable, les pays développés montrant l’exemple en la matière 8.5 : D’ici à 2030, parvenir au plein emploi productif et garantir à toutes les femmes et à tous les hommes, y compris les jeunes et les personnes handicapées, un travail décent et un salaire égal pour un travail de valeur égale 8.7 : Prendre des mesures immédiates et efficaces pour supprimer le travail forcé, mettre fin à l’esclavage moderne et à la traite d’êtres humains, interdire et éliminer les pires formes de travail des enfants, y compris le recrutement et l’utilisation d’enfants soldats et, d’ici à 2025, mettre fin au travail des enfants sous 8.8 : Défendre les droits des travailleurs, promouvoir la sécurité sur le lieu de travail et assurer la protection de tous les travailleurs, y compris les migrants, en particulier les femmes, et ceux qui ont un emploi précaire 9.1 : Mettre en place une infrastructure de qualité, fiable, durable et résiliente, y compris une infrastructure régionale et transfrontière, pour favoriser le développement économique et le bien-être de l’être humain, en mettant l’accent sur un accès universel, à un coût abordable et dans des conditions d’équité 9.2 : Promouvoir une industrialisation durable qui profite à tous et, d’ici à 2030, augmenter nettement la contribution de l’industrie à l’emploi et au produit intérieur brut, en fonction du contexte national, et la multiplier par deux dans les 9.4 : D’ici à 2030, moderniser l’infrastructure et adapter les industries afin de les rendre durables, par une utilisation plus rationnelle des ressources et un recours accru aux technologies et procédés industriels propres et respectueux de l’environnement, chaque pays agissant dans la mesure de ses moyens Réduire de 35% les rejets de métaux lourds (nickel et zinc) dans les eaux usées des usines pour préserver la pour éteindre un feu de véhicule Les 86 ha de panneaux solaires permettant d’éviter le rejet de près de 30 000 tonnes de CO2. Projet Smart Fossil Free Island : un provenant de l’éolien et du solaire et contribuer à faire de Porto Santo besoins des usagers et fait émerger accessoires pour la ZOE et des sacs 2 accords cadre mondiaux (2013 et Certification ISO 14001 de 100 % des sites de fabrication du Groupe Renault ZOE sur l’île de Porto Santo au Portugal et dans le village Appy GROUPE RENAULT : UNE ENTREPRISE QUI S’ENGAGE CRÉER UNE VALEUR PARTAGÉE, RESPECTUEUSE DE LA SOCIÉTÉ ET DE L’ENVIRONNEMENT Cibles auxquelles le Groupe Renault contribue 10.2 : D’ici à 2030, autonomiser toutes les personnes et favoriser leur intégration sociale, économique et politique, indépendamment de leur âge, de leur sexe, de leurs handicaps, de leur race, de leur appartenance ethnique, de leurs origines, de leur religion ou de leur statut économique ou autre Unies Free and Equal pour lutter Signature en France de la Charte situation de handicap dans la vie 5 principes du Renault Way: plan Renault ZOE sur l’île de Porto Santo au Portugal et dans le village Appy 10.3 : Assurer l’égalité des chances et réduire l’inégalité des résultats, notamment en éliminant les lois, politiques et pratiques discriminatoires et en promouvant l’adoption de lois, politiques et mesures adéquates en la matière 10.4 : Adopter des politiques, notamment sur les plans budgétaire, salarial et dans le domaine de la protection sociale, et parvenir progressivement à une plus 11.2 : D’ici à 2030, assurer l’accès de tous à des systèmes de transport sûrs, accessibles et viables, à un coût abordable, en améliorant la sécurité routière, notamment en développant les transports publics, une attention particulière devant être accordée aux besoins des personnes en situation vulnérable, des femmes, des enfants, des personnes handicapées et des personnes âgées 11.a : Favoriser l’établissement de liens économiques, sociaux et environnementaux positifs entre zones urbaines, périurbaines et rurales en renforçant la planification du développement à l’échelle nationale et régionale 11.b : D’ici à 2020, accroître considérablement le nombre de villes et d’établissements humains qui adoptent et mettent en œuvre des politiques et plans d’action intégrés en faveur de l’insertion de tous, de l’utilisation rationnelle des ressources, de l’adaptation aux effets des changements climatiques et de leur atténuation et de la résilience face aux catastrophes, et élaborer et mettre en œuvre, conformément au Cadre de Sendai pour la réduction des risques de catastrophe (2015-2030), une gestion globale des risques de catastrophe à tous 11.6 : D’ici à 2030, réduire l’impact environnemental négatif des villes par habitant, y compris en accordant une attention particulière à la qualité de l’air et à la gestion, notamment municipale, des déchets 12.4 : D’ici à 2020, instaurer une gestion écologiquement rationnelle des produits chimiques et de tous les déchets tout au long de leur cycle de vie, conformément aux principes directeurs arrêtés à l’échelle internationale, et réduire considérablement leur déversement dans l’air, l’eau et le sol, afin de minimiser leurs effets négatifs sur la santé et l’environnement de 85% à 100% pour les déchets 12.5 : D’ici à 2030, réduire considérablement la production de déchets par la prévention, la réduction, le recyclage et la réutilisation 12.6 : Encourager les entreprises, en particulier les grandes et les transnationales, à adopter des pratiques viables et à intégrer dans les rapports qu’elles établissent 13.1 : Renforcer, dans tous les pays, la résilience et les capacités d’adaptation face aux aléas climatiques et aux catastrophes naturelles liées au climat 13.3 : Améliorer l’éducation, la sensibilisation et les capacités individuelles et institutionnelles en ce qui concerne l’adaptation aux changements climatiques, l’atténuation de leurs effets et la réduction de leur impact et les systèmes d’alerte 14.1 : D’ici à 2025, prévenir et réduire nettement la pollution marine de tous types, en particulier celle résultant des activités terrestres, y compris les déchets en mer et la pollution par les nutriments 14.2 : D’ici à 2020, gérer et protéger durablement les écosystèmes marins et côtiers, notamment en renforçant leur résilience, afin d’éviter les graves conséquences de leur dégradation et prendre des mesures en faveur de leur restauration pour rétablir la santé et la productivité des océans 15.1 : D’ici à 2020, garantir la préservation, la restauration et l’exploitation durable des écosystèmes terrestres et des écosystèmes d’eau douce et des services connexes, en particulier les forêts, les zones humides, les montagnes et les zones arides, conformément aux obligations découlant des accords internationaux 15.2 : D’ici à 2020, promouvoir la gestion durable de tous les types de forêt, mettre un terme à la déforestation, restaurer les forêts dégradées et accroître considérablement le boisement et le reboisement au niveau mondial externe en eau et les rejets d’eau plantation de 5000 arbres en 2015) CRÉER UNE VALEUR PARTAGÉE, RESPECTUEUSE DE LA SOCIÉTÉ ET DE L’ENVIRONNEMENT Cibles auxquelles le Groupe Renault contribue 16.2 : Mettre un terme à la maltraitance, à l’exploitation et à la traite, et à toutes les formes de violence et de torture dont sont victimes les enfants 16.5 : Réduire nettement la corruption et la pratique des pots-de-vin sous toutes 16.7 : Faire en sorte que le dynamisme, l’ouverture, la participation et la représentation à tous les niveaux caractérisent la prise de décisions 16.b : Promouvoir et appliquer des lois et politiques non discriminatoires pour le 17.7 : Promouvoir la mise au point, le transfert et la diffusion de technologies respectueuses de l’environnement en faveur des pays en développement, à des conditions favorables, y compris privilégiées et préférentielles, arrêtées d’un 17.15 : Respecter la marge de manœuvre et l’autorité de chaque pays en ce qui concerne l’élaboration et l’application des politiques d’élimination de la pauvreté 17.16 : Renforcer le partenariat mondial pour le développement durable, associé à des partenariats multipartites permettant de mobiliser et de partager des savoirs, des connaissances spécialisées, des technologies et des ressources financières, afin d’aider tous les pays, en particulier les pays en développement, à atteindre les 17.17 : Encourager et promouvoir les partenariats publics, les partenariats public-privé et les partenariats avec la société civile, en faisant fond sur l’expérience acquise et les stratégies de financement appliquées en la matière Mise en place d’une Charte éthique 2 accords cadre mondiaux (2013 et Partenaire de WWF France et ville open source pendant la crise de la GROUPE RENAULT : UNE ENTREPRISE QUI S’ENGAGE CRÉER UNE VALEUR PARTAGÉE, RESPECTUEUSE DE LA SOCIÉTÉ ET DE L’ENVIRONNEMENT Un dialogue permanent avec nos parties prenantes DPEF14c Parce que le dialogue avec nos parties prenantes permet de mieux percevoir les enjeux et risques environnementaux, sociaux ou économiques et nous rend plus agiles pour répondre à leurs attentes, nous avons mis en place des canaux d’échange adaptés avec chacune d’entre elles, au niveau mondial, régional ou local : clients, salariés, actionnaires, collaborateurs, fournisseurs, actionnaires, investisseurs, communautés locales, Le dialogue avec les parties prenantes a également alimenté la matrice de matérialité des enjeux ESG ci-dessous. Donner accès à des solutions de passagers et des usagers de la S'assurer de l'inclusion de tous au Services et dialogue direct dans le Tous enjeux de la matrice de Évaluation ou soutien direct de la gestion directe des titres Renault au nouveau véhicule de la gamme Renault et Dacia, des fiches d’aide à la décision véhicule par un groupe de pompiers Lors de la conception de nouveaux cours, la sécurité des intervenants et des passagers est prise en compte grâce à l’implantation d’un système de ligne pour les Managers de proximité Création de la « Diversity & Inclusion et promotion de nos formations en Création de guides pour la prévention des risques sanitaires à la suite de la Remise de prix à 15 fournisseurs dont 3 dans les domaines liés à la RSE Un taux d’adhérents élevé au FCPE gestion directe des titres Renault au Plus de 250 actionnaires ont bénéficié pour les actionnaires devient 100 % digital et est désormais consultable sur (site renault.com - rubrique Finance - CRÉER UNE VALEUR PARTAGÉE, RESPECTUEUSE DE LA SOCIÉTÉ ET DE L’ENVIRONNEMENT Dialogue direct et visites de site véhicule sur la qualité de l'air passagers et des usagers de la Contribuer à la transformation de la (de tout le cycle de vie du véhicule Tous enjeux de la matrice de Tous enjeux de la matrice de Tous enjeux de la matrice de Tous enjeux de la matrice de Tous enjeux de la matrice de mis en place par les fédérations Tous enjeux de la matrice de Tous enjeux de la matrice de À fin 2020, près de 10 000 véhicules électriques sont mis à disposition des par Renault dans la plupart des Fin 2020, au sein du réseau Renault, aux pompiers pour leurs formations de destiné à 350 pompiers de 10 pays pour les tenir informés des avancées l’aide à la création d’entreprises dans dont le but est d’œuvrer pour mettre zones de conflit ou à haut risque Soutien par la Fondation de cinq axés sur trois thèmes au cœur des digitale et la sécurité routière (voir Mise en place d’une certification des informations destinées à la presse, via 1re édition de Renault E-Ways : un Renault pour explorer l’avenir de la mobilité, des villes et des technologies, aux côtés d’experts, de partenaires et GROUPE RENAULT : UNE ENTREPRISE QUI S’ENGAGE CRÉER UNE VALEUR PARTAGÉE, RESPECTUEUSE DE LA SOCIÉTÉ ET DE L’ENVIRONNEMENT Matrice de matérialité du Groupe Renault : identification des enjeux matériels et des risques ESG Le Groupe Renault a mené, fin 2019 et début 2020, une analyse de environnementaux, sociaux/sociétaux et de gouvernance, auxquels il sera confronté dans les cinq ans à venir. Cette analyse consiste à croiser une vision interne de l’importance des sujets ESG (environnement, social, sociétal et gouvernance) avec la vision des parties prenantes externes afin d’identifier les sujets dits « matériels », ceux sur lesquels elle doit concentrer ses efforts car ils ont un impact majeur sur son écosystème et sa performance sur les cinq ans à venir. Cette nouvelle matrice de matérialité actualise celle de 2015 et environnementales, sociales, sociétales et de gouvernance du Groupe Renault. Sous l’impulsion de la Direction de la RSE, un méthodologique et les étapes clés du projet. Cette matrice a été validée par le Comité exécutif du Groupe et Jean-Dominique Senard, Président du Conseil d’administration, en janvier 2020. La matrice de matérialité a été définie par les représentants de la direction des principaux métiers/fonctions de l’entreprise, sur la base La première étape du processus a consisté à définir la liste exhaustive des enjeux ESG auxquels le Groupe Renault est confronté en tant que constructeur automobile et fournisseur de services de mobilité. De nombreuses sources ont été consultées pour établir cette liste, notamment les critères de notations ESG, les matrices de matérialité des concurrents, des articles de presse et des interviews 14macro-enjeux cohérents. L’importance de chaque enjeu le long de chaque axe de la matrice a ensuite été évaluée. L’axe des ordonnées représente l’influence sur comportement des parties prenantes et classe les enjeux en fonction des attentes en matière de RSE des parties prenantes du Groupe Renault. L’importance des enjeux sur cet axe a été déterminée par des entretiens avec des représentants de parties prenantes (salariés, chercheurs, secteur public, investisseurs) ainsi que par une enquête auprès de 3 500 clients dans sept pays dans les cinq Régions du L’axe des abscisses illustre l’impact sur la performance durable de l’entreprise et représente la contribution de chaque thème à la création de valeur à long terme. Pour évaluer l’importance de chaque enjeu sur cet axe, des entretiens internes ont été menés auprès de la Direction générale du Groupe, de collaborateurs des principaux métiers/fonctions et une enquête interne a été réalisée auprès des 200 top managers du Groupe Renault. Les enjeux ont ensuite été affinés et répartis sur la matrice de matérialité pendant un atelier de travail collaboratif réunissant les représentants des principaux métiers/fonctions du Groupe Renault. À l’instar de 2015, les enjeux Réduire l’empreinte carbone totale et Réduire l’impact de l’utilisation du véhicule sur la qualité de l’air sont des priorités du Groupe Renault. Les parties prenantes internes et externes attendent du Groupe Renault qu’il poursuive ses efforts pour réduire les émissions de gaz à effet de serre et la pollution de l’air dues au transport routier. Elles ont également évalué l’impact de ces deux enjeux sur la performance commerciale à long terme du Groupe Renault comme étant critique, notamment en raison du l’acceptabilité sociétale des émissions des véhicules. De même, Augmenter la sécurité des passagers et des usagers de la route et Limiter l’impact sur les ressources particulièrement à travers l’économie circulaire restent deux attentes majeures des parties prenantes, ainsi qu’un enjeu important à relever pour Certains enjeux ont gagné en importance dans la matrice de matérialité 2020. L’un des principaux changements par rapport à 2015 concerne les attentes des parties prenantes (en particulier les investisseurs et le secteur public) en matière de gouvernance d’entreprise. Garantir une gouvernance robuste a été considéré comme un préalable absolu pour entreprendre toute transformation du Groupe Renault et a donc été priorisé à la fois en termes d’attentes des parties prenantes et d’impact sur la performance de Dans un contexte d’évolution des besoins en compétences (liée au véhicule électrique, aux technologies connectées et autonomes, etc.) d’environnement et de manière de travailler, S’assurer de l’épanouissement et du développement des collaborateurs est également un enjeu grandissant pour le Groupe Renault. En réponse à la transformation en cours de l’industrie de la mobilité et à la recherche grandissante d’une optimisation de l’espace urbain, les parties prenantes internes s’attendent à ce que la Contribution du Groupe Renault à la transformation de la mobilité urbaine ait un impact plus important sur la performance de l’entreprise qu’en 2015. Les attentes des parties prenantes concernant les actions du Groupe Renault visant à S’assurer du respect des droits humains et du travail dans l’intégralité de la chaîne d’approvisionnement se sont également renforcées par rapport à 2015. CRÉER UNE VALEUR PARTAGÉE, RESPECTUEUSE DE LA SOCIÉTÉ ET DE L’ENVIRONNEMENT et des usagers de la route véhicule sur la qualité de l’air humains et du travail dans l’intégralité (de tout le cycle de vie du véhicule) Impact sur la performance durable de l’entreprise Réduire l'empreinte carbone de l'offre de mobilité, de l'approvisionnement et des opérations de l'entreprise (incluant la production, la logistique, les déplacements, les serveurs informatiques) Réduire les émissions polluantes liées à l'utilisation du véhicule (NOx, particules) Réduire l'impact de l'utilisation du véhicule Donner accès à des solutions de mobilité et des usagers de la route Garantir une distribution claire des rôles et des responsabilités, un processus de décision clair et un équilibre des pouvoirs S'assurer d'une définition claire de la stratégie de long terme de l'entreprise ainsi que d'une bonne exécution Garantir une rémunération raisonnable des cadres dirigeants S'assurer de l'employabilité à long terme des employés à travers le développement des compétences Responsabiliser les employés et implémenter des pratiques de management responsables Renforcer le lien social au sein de l'entreprise Adapter l'entreprise et former les employés aux nouvelles méthodes de travail Maintenir l'attractivité employeur, en particulier à travers une culture d'entreprise et une raison d'être claires S'assurer que l'entreprise offre des solutions de mobilités à chacun quelles que soient la situation personnelle et la localisation (en ville, en zone périurbaine ou en zone rurale) Réduire le nombre d'accidents de la route et améliorer la sécurité du conducteur, des passagers et des usagers de la route Améliorer l'expérience utilisateur au sein du véhicule pour réduire les risques liés à la sécurité (e.g. réduire le stress) Améliorer la sécurité des passagers et des usagers de la route contre des attaques externes (e.g. cyber-attaques) Améliorer la qualité de l'air au sein de l'habitacle S'assurer du respect des droits humains et du travail dans l'intégralité de la chaîne S'assurer du respect des droits humains dans l'intégralité de la chaîne d’approvisionnement (e.g. bannir le travail des enfants) S'assurer de la sécurité des employés sur tous les sites S'assurer du respect des droits du travail dans l'intégralité de la chaîne d’approvisionnement (e.g. la liberté d'association) S'assurer de la conformité de l'entreprise (de tout le cycle de vie du véhicule) Contribuer à une gestion efficace des infrastructures de mobilité en zone urbaine (e.g. branchement des véhicules au réseau électrique, plateformes multimodales, optimisation des places de parking) S'assurer de la conformité de l'entreprise aux lois et aux procédures internes de manière proactive Limiter l'impact sur toutes les ressources (fossiles, naturelles, minérales et l’eau) à travers une gestion efficiente, de la conception à la fin de vie du véhicule (incluant le recyclage) Favoriser à long terme le développement économique, social et sociétal des territoires sur lesquels l'entreprise opère Favoriser la stabilité économique des fournisseurs et des concessionnaires sur le long terme Réduire l'impact (incluant l'impact lié aux accidents) de tous les sites et sur l'intégralité de la chaîne de d’approvisionnement sur les sols (incluant les déchets liés à la fin de vie des véhicules), la qualité de l'air et de l'eau ainsi que sur la consommation d’eau Limiter la destruction des forêts primaires S'assurer de l'inclusion de tous ainsi que de l'égalité des chances pour tous au sein de l'entreprise Promouvoir un comportement éthique dans la relation d'affaires avec les parties prenantes Promouvoir le comportement éthique des véhicules (en particulier les véhicules autonomes) Promouvoir l'exemplarité sur l'éthique à tous niveaux de l'entreprise GROUPE RENAULT : UNE ENTREPRISE QUI S’ENGAGE CRÉER UNE VALEUR PARTAGÉE, RESPECTUEUSE DE LA SOCIÉTÉ ET DE L’ENVIRONNEMENT Conformément à la loi n° 2017-399du 27mars 2017 «relative au devoir de vigilance des sociétés mères et des entreprises donneuses d’ordre», le Groupe Renault établit et met en œuvre un plan de vigilance comportant les mesures de vigilance raisonnable propres à identifier les risques et à prévenir les atteintes graves envers les droits humains et les libertés fondamentales, la santé et la sécurité des personnes ainsi que l’environnement, résultant de son activité et de celle de ses filiales ou sociétés qu’elle contrôle, directement ou indirectement, au sens du de l’articleL.233-16 du Code de Ces mesures visent également les activités des sous-traitants ou fournisseurs avec lesquels est entretenue une relation commerciale établie, lorsque ces activités sont rattachées à cette relation. Une collaboration étroite impliquant, notamment, les Directions des ressources humaines Groupe, de la responsabilité sociale de l’entreprise, de la prévention et protection du Groupe, de l’éthique et compliance du Groupe, des achats, de l’hygiène sécurité et environnement, du contrôle interne, du plan environnement a permis l’élaboration du plan de vigilance du Groupe. Table de correspondance des mesures de vigilance raisonnable Résultant des activités de la Société et de celles des sociétés qu’elle contrôle ou fournisseurs avec lesquels est entretenue ces activités sont rattachées à cette relation Une cartographie des risques destinée à leur identification, leur analyse Sections 2.1.6 ci-dessous, 2.1.7.2 et 2.5.2.3 Des procédures d’évaluation régulière de la situation des filiales, des sous-traitants ou fournisseurs avec lesquels est entretenue une relation commerciale établie, au regard de la cartographie des risques Des actions adaptées d’atténuation des risques ou de prévention Un mécanisme d’alerte et de recueil des signalements relatifs à l’existence ou à la réalisation des risques, établi en concertation avec les organisations syndicales représentatives dans ladite société Un dispositif de suivi des mesures mises en œuvre et d’évaluation Sections 2.2.2.E et 2.4.1.4.A , 2.4.2.4 Le Groupe Renault met en œuvre des mesures de vigilance raisonnable principalement à travers l’accord cadre mondial de responsabilité sociale, sociétale et environnementale du 2juillet 2013, négocié et signé avec le Comité de Groupe et IndustriALL Global Union (accord cadre). L’accord cadre s’inscrit dans la continuité de la Déclaration des droits sociaux fondamentaux du Groupe Renault du 12octobre 2004 qu’il a enrichie. Sans être exclusif, il constitue ainsi un des cadres de référence pour la mise en œuvre et le suivi des mesures de vigilance raisonnable de la loi du L’avancement des travaux est présenté périodiquement en Comité santé et sécurité des personnes (cf. 2.4.2.4) : les accidents du travail (fréquence et gravité), l’utilisation de la ressource en eau, les rejets polluants dans l’eau et le milieu naturel, infrastructures ad hoc, en particulier des déchets dangereux, la pollution des sols et des nappes phréatiques, la pollution de l’air liée à la mise en œuvre de produits chimiques ou de process générateurs de polluants atmosphériques, Cartographie des risques identifiés pour la loi En ce qui concerne les risques concernant les fournisseurs et sous-traitants, le Groupe a distingué deux macrorisques: ceux liés auxfamilles d’achats (de pièces et de services) et ceux liés aux pays Le Groupe Renault a choisi de distinguer les risques résultant de ses activités et les risques résultant des activités de ses fournisseurs et Au sein des trois grandes catégories de risques énoncées par la loi, le Groupe a identifié plusieurs macrorisquesconcernant les activités droits humains et libertés fondamentales (cf. 2.4.1.4.A): les discriminations en matière d’emploi et de profession, les atteintes à la liberté d’association et la non-reconnaissance effective du droit de négociation ; CRÉER UNE VALEUR PARTAGÉE, RESPECTUEUSE DE LA SOCIÉTÉ ET DE L’ENVIRONNEMENT Le plan de vigilance comprend la mise en place d’un mécanisme d’alerte et de recueil des signalements portant sur l’existence ou la réalisation des risques, établi en concertation avec les organisations le Groupe a déployé un système d’alerte professionnelle ouvert aux salariés. Le Groupe a également choisi d’ouvrir l’alerte aux collaborateurs extérieurs et occasionnels ainsi qu’aux fournisseurs et sous-traitants avec lesquels est entretenue Le système d'alerte mondial déployé en 2018 est disponible en 14langues, il est opérationnel dans la quasi-totalité des pays. Il est géré par un prestataire externe et est accessible tous les jours, à toute heure, via ordinateur, tablette et smartphone professionnels téléphonique gérée par le prestataire est mise à disposition. Le la confidentialité des échanges et permet l'anonymat du lanceur d'alerte sous réserve des dispositions de la loi locale. Courant 2020, de nouvelles actions de sensibilisation ont été menées notamment sur l'intranet du Groupe pour rappeler le Le système permet aux fournisseurs et sous-traitants d’alerter en cas de risques relatifs à des atteintes graves envers les droits la santé et la sécurité des personnes ainsi que l’environnement, et ce en conformité avec les lois et réglementations en vigueur. Ils ont été informés dès 2018 par courrier de cette possibilité et un rappel est prévu en 2021. Chaque alerte est étudiée, selon le cas ou le pays, par le Directeur délégué aux alertes professionnelles ou le correspondant éthique et compliance local ou le référent alerte local. Le comité de traitement des alertes, composé de sept membres et trois experts, traite de façon collégiale les alertes professionnelles reçues par le Directeur délégué aux alertes professionnelles pour la Le comité éthique et conformité pays, présidé par le directeur pays et piloté par le correspondant éthique et compliance pays, traite les alertes professionnelles reçues par le correspondant éthique et compliance ou le référent alerte local. Annuellement la Direction de l’éthique et de la compliance Groupe présente au Comité Éthique et Conformité Groupe (CECG) ainsi qu’au Comité de l’Audit des Risques et de la Compliance (CARC) un rapport Le Groupe Renault réalise une analyse détaillée des risques auxquels le Groupe peut être confronté, y compris les risques extra-financiers qui peuvent remettre en cause la capacité de l’entreprise à maintenir sa performance globale. L’intégralité de cette démarche et de tout ce qui concerne les risques d’une manière générale est présentée au chapitre 1.6 du présent Document d’enregistrement universel. Conformément à l’ordonnance n° 2017-1180 du 19juillet 2017 et au décret n°2017-1265 du 9août 2017, le Groupe Renault met en place la Déclaration de Performance Extra-Financière («DPEF»). environnementaux du Groupe Renault repose sur des normes et standards internationaux –telles que l’INERIS et le GRI Reporting Initiative) – ainsi que sur des cartographies internes (risques risques de corruption en application des dispositions de la loi Sapin II, risques relevant du plan de vigilance mais aussi des enjeux identifiés dans la matrice de matérialité (voir 2.1.4). L’identification et la synthèse des risques principaux, au regard des attendus de la DPEF, a été réalisée de manière collaborative, sous la supervision des Directions de la RSE et du management des risques, responsables en charge des sujets entrant dans le champ de la Déclaration de Performance Extra-Financière et notamment: les achats et relations avec les fournisseurs et sous-traitants; l’hygiène, la santé, l’ergonomie et l’environnement (HSEE); le développement de nouveaux services et produits; Le Groupe Renault a également tenu compte des Objectifs de Développement Durables (ODD) des Nations Unies et des pratiques de place identifiées dans son secteur. L’entreprise a par ailleurs pris en considération les informations listées au III. de l’articleL.225-102-1 du Code de commerce. Certaines thématiques n’ont pas été identifiées comme des risques principaux pertinents au regard des activités du Groupe et des attentes connues de ses parties prenantes, notamment celles relatives à l’alimentation (le gaspillage alimentaire, la lutte contre la le respect du bien-être animal et une GROUPE RENAULT : UNE ENTREPRISE QUI S’ENGAGE CRÉER UNE VALEUR PARTAGÉE, RESPECTUEUSE DE LA SOCIÉTÉ ET DE L’ENVIRONNEMENT Cette liste de risques a été revue par le Comité exécutif du Groupe (CEG) et par le Comité de l'Éthique et de la RSE (CERSE) du Conseil Ces travaux ont permis d’identifier une liste de 31 principaux risques extra-financiers qui s’inscrivent dans les cinq domaines suivants: lutte contre la corruption et l’évasion fiscale. Pour chacun de ces risques, des politiques, des procédures ainsi que Les 31principaux risques ont été catégorisés en E pour principaux risques environnementaux, S pour sociaux et sociétaux et G pour gouvernance et mis en regard des enjeux de la matrice de À chaque indicateur est associé un pilote, généralement un expert métier, qui a recueilli, vérifié et consolidé les données sur son Les indicateurs font alors l’objet d’une première validation par le responsable de la production de l’indicateur au sein de son activité puis d’une seconde validation par le directeur de l’entité concernée. L’ensemble des données est consolidé par la Direction de la RSE. Le périmètre cible de la DPEF est celui du reporting financier consolidé du Groupe Renault (voir 4.2.6, note31 de l’annexe aux comptes consolidés) soit Renault SA, ses filiales et les entités contrôlées (ausens de l’articleL.233-16 du Code de commerce). Lorsqu’un indicateur ne couvre pas le périmètre complet, Les données concernant AVTOVAZ sont progressivement intégrées dans le périmètre de reporting RSE. Le détail des indicateurs inclus et exclus dans le périmètre de reporting peut être consulté dans les Depuis 1999, le Groupe Renault fait volontairement attester une sélection des impacts environnementaux de ses principaux sites industriels, tertiaires et logistiques par un de ses Commissaires aux comptes avec un niveau d’assurance équivalent aux données financières (niveau d’assurance raisonnable au sens de la norme ISAE 3000 de l’IFAC en matière de vérification extra-financière). Les indicateurs couverts par l’assurance raisonnable sont publiés à En application de l’ordonnance n°2017-1180 du 19 juillet 2017 relative à la publication d’informations non financières par certaines grandes entreprises et certains groupes d’entreprises, modifiée successivement par la loi n° 2018-771 du 5 septembre 2018, la loi n° 2018-898 du 23octobre 2018 et la loi n° 2018-938 du 30 octobre 2018, du décret n°2017-1265 du 9 août 2017 pris pour l’application de l’ordonnance modifiant l’arrêté du 13 mai 2013, un organisme tiers indépendant (OTI) a été désigné par le Groupe pour la vérification de la conformité de la DPEF et de la sincérité des informations contenues dans la déclaration. Ces informations sont intégrées dans le rapport de gestion CRÉER UNE VALEUR PARTAGÉE, RESPECTUEUSE DE LA SOCIÉTÉ ET DE L’ENVIRONNEMENT émissions de gaz à effet de serre définis dans le cadre de Risques liés à la transition vers problème de sourcing ou à des (air, eau, sol, déchets) liés au intelligente et seconde vie des batteries) Expertise amont: anticipation et veille active Renault et Alliance sur les substances Phase d’usage: réduction des émissions à nouvelles offres de mobilité et le plan de Actions menées sur la qualité de l'air dans véhicules et batteries: utilisation frugale des recyclés, prédisposition pour la fin de vie, évitement du recours à des minéraux localisés dans des zones de conflit, analyse de Extension de l’offre de pièces de réemploi Seconde vie des batteries et recyclage pour optimiser la gestion des ressources (dont l’eau) et la gestion des déchets supportée par les règles techniques E&HSE et des outils et standards transversaux et le système de management de Prévention et gestion des risques industriels GROUPE RENAULT : UNE ENTREPRISE QUI S’ENGAGE CRÉER UNE VALEUR PARTAGÉE, RESPECTUEUSE DE LA SOCIÉTÉ ET DE L’ENVIRONNEMENT marché de l’emploi ou à un Gestion de projets fondée sur la sécurité conformément à la feuille de route Création, évolution ert mise en application de Promouvoir Renault comme un employeur de Mesures prises en faveur de l’emploi et Politique de lutte contre les discriminations Actions de promotion de la diversité Création et évolution des référentiels de Déploiement de formations grâce à nos programmes de formation dans les pays Réunions régulières avec le Comité de groupe Réunions de suivi, au niveau global et local, de l’application des accords cadre mondiaux des produits et des services et aspects de la vie au travail: sein des pays où le Groupe CRÉER UNE VALEUR PARTAGÉE, RESPECTUEUSE DE LA SOCIÉTÉ ET DE L’ENVIRONNEMENT là où Renault a des sites vidéo sur les aides à la et conclure des contrats avec eux n’y en a aucun de disponible Réaliser des tutoriels vidéo pour expliquer le bon usage des aides à la conduite automobile Création d'AD Scène (co-entreprise dont le but est d'offrir des services de conception et de validation des véhicules à conduite provenant de PMI et de PSSI Mise en place d’actions provenant du Annexes sécurité et GDPR insérées dans les Rapport au Comité des risques et du contrôle Way (mis à jour en 2018) de conflit ou à haut risque Implication de la Direction générale, examen régulier du dispositif au sein du Conseil d’administration, du CARC (Comité de l'Audit des Risques et de la Compliance) et du CERSE (Comité de l'Éthique et de la RSE) ; un Directeur de l’Éthique et de la Compliance en Déploiement en France et à l’étranger du programme de prévention de la corruption Évaluation des tiers grâce à la procédure Compliance dans les pays et les directions Déploiement d’un plan de formation en matière de prévention de la corruption. et accord cadre mondial par nos fournisseurs la RSE par une tierce partie Audits terrain par des tierces parties, chaînes de fournisseurs de cobalt (RMI) et de la lutte contre le travail d'enfants (CLP) Participation à la plateforme GPSNR (Global de la RSE est au niveau Personnes chargées de mettre en œuvre la politique fiscale du Groupe dans le monde GROUPE RENAULT : UNE ENTREPRISE QUI S’ENGAGE CRÉER UNE VALEUR PARTAGÉE, RESPECTUEUSE DE LA SOCIÉTÉ ET DE L’ENVIRONNEMENT Table de correspondance des éléments exigés aux articlesL.225-102-1 et R. 225-105 et suivants du Code de commerce (loi du 9août 2017) Principaux risques RSE liés à l’activité de la Société Répartition des salariés par zone géographique Les conditions de santé et de sécurité au travail Les accidents du travail, notamment leur fréquence et leur gravité, ainsi que les maladies professionnelles Organisation du dialogue social, notamment les procédures d’information et de consultation du personnel et de négociation Principaux accords collectifs notamment en matière de santé et sécurité du travail Respect des accords collectifs conclus dans l’entreprise et à leurs impacts sur la performance économique de l’entreprise ainsi que sur les conditions de travail des salariés Les politiques mises en œuvre en matière de formation, notamment en matière de protection de l’environnement Les mesures prises en faveur de l’égalité entre les femmes et les hommes Les mesures prises en faveur de l’emploi et de l’insertion des personnes handicapées La politique de lutte contre les discriminations Actions visant à lutter contre les discriminations et promouvoir les diversités et aux mesures prises L’organisation de la Société pour prendre en compte les questions environnementales et, le cas échéant, les démarches d’évaluation ou de certification en matière d’environnement Les moyens consacrés à la prévention des risques environnementaux et des pollutions Le montant des provisions et garanties pour risques en matière d’environnement, sous réserve que cette information ne soit pas de nature à causer un préjudice Les mesures de prévention, de réduction ou de réparation de rejets dans l’air, l’eau et le sol affectant gravement La prise en compte de toute forme de pollution spécifique à une activité, notamment les nuisances sonores et lumineuses Les mesures de prévention, de recyclage, de réutilisation, d’autres formes de valorisation et d’élimination des déchets Les actions de lutte contre le gaspillage alimentaire Les actions de lutte contre la précarité alimentaire Le respect d’une alimentation responsable, équitable et durable CRÉER UNE VALEUR PARTAGÉE, RESPECTUEUSE DE LA SOCIÉTÉ ET DE L’ENVIRONNEMENT Table de correspondance des éléments exigés aux articlesL.225-102-1 et R. 225-105 et suivants du Code de commerce (loi du 9août 2017) La consommation d’eau et l’approvisionnement en eau en fonction des contraintes locales La consommation de matières premières et les mesures prises pour améliorer l’efficacité dans leur utilisation La consommation d’énergie, les mesures prises pour améliorer l’efficacité énergétique et le recours Les postes significatifs d’émissions de gaz à effet de serre générés du fait de l’activité de la Société, notamment par l’usage des biens et services qu’elle produit Les mesures prises pour l’adaptation aux conséquences du changement climatique Les objectifs de réduction fixés volontairement à moyen et long termes pour réduire les émissions de gaz à effet de serre et les moyens mis en œuvre à cet effet Les mesures prises pour préserver ou restaurer la biodiversité Engagements sociétaux en faveur du développement durable L’impact de l’activité de la Société en matière d’emploi et de développement local L’impact de l’activité de la Société sur les populations riveraines ou locales Les relations entretenues avec les parties prenantes et les modalités de dialogue avec celles-ci Les actions de partenariat ou de mécénat La prise en compte dans la politique d’achat des enjeux sociaux et environnementaux La prise en compte dans les relations avec les fournisseurs et les sous- traitants de leur responsabilité sociale Les mesures prises en faveur de la santé et de la sécurité des consommateurs Les actions relatives à la lutte contre la corruption Les actions relatives à la lutte contre l’évasion fiscale Usage des produits et services qu’elle produit 4) INFORMATIONS RELATIVES AUX ACTIONS EN FAVEUR DES DROITS HUMAINS Promotion et respect des stipulations des conventions fondamentales de l’Organisation internationale Au respect de la liberté d’association et du droit de négociation collective À l’élimination des discriminations en matière d’emploi et de profession À l’élimination du travail forcé ou obligatoire À l’abolition effective du travail des enfants Autres actions engagées en faveur des droits humains GROUPE RENAULT : UNE ENTREPRISE QUI S’ENGAGE CRÉER UNE VALEUR PARTAGÉE, RESPECTUEUSE DE LA SOCIÉTÉ ET DE L’ENVIRONNEMENT Notre mobilisation face à la crise de la COVID-19 Fortement engagé depuis le début de la crise, le Groupe Renault a pris des mesures exceptionnelles et déployé un plan de solidarité majeur, considérant qu'il était de sa responsabilité d’agir auprès de l’ensemble de ses parties prenantes, et en priorité auprès de ses salariés, de ses clients et de ses partenaires. La priorité absolue : garantir la santé et la sécurité de nos salariés, de nos Dès la mi-mars, le Groupe a adapté son organisation, conformément aux consignes des autorités, en mettant en place les mesures sanitaires appropriées et en suspendant ses activités commerciales et industrielles dans la plupart des pays. Des mesures de restriction pour l’accès aux sites du Groupe et la suspension des déplacements professionnels ont été partout mises en place. Pour les fonctions le travail à distance a été généralisé et largement Dans le réseau commercial, des collaborateurs – appliquant strictement le protocole de mesures renforcées mis en place par le Groupe – se sont mobilisés pour assurer des activités de services et d’après-vente afin de dépanner, entretenir et réparer les véhicules sanitaires, ceux des sapeurs-pompiers, de la police ou encore ceux nécessaires au maintien de la continuité du service public. Une importante communication interne dédiée à l’évolution de la situation sanitaire a été assurée en permanence dès le début de la crise, notamment via le portail intranet du Groupe mais aussi par mails, kits d’information managériale, notifications sur l'application smartphone «Inside'R» et affichages. L’information sur les gestes En France, l’ensemble des sites s’est structuré localement, dès le mois de mars, pour piloter le plan sanitaire et des comités sanitaires rassemblant tous les acteurs (RH, services généraux, sécurité, médical, communication…) ont été constitués dans chaque site. Au début du mois d’avril, après présentation en Comité de Groupe, l’entreprise a mis en œuvre un référentiel sanitaire mondial construit par les médecins et services de santé au travail, et la direction HSE (hygiène, sécurité, environnement). Celui-ci prévoit 11conditions de retour progressif des salariés sur site et quatre prérequis à observer avant tout retour des collaborateurs sur leur lieu de travail. Ce référentiel a été décliné à l’échelle nationale et adapté aux conditions locales. Les mesures sanitaires concernent notamment la fourniture de masques pour le travail ainsi que pour la mise à disposition de gel hydroalcoolique, le réaménagement de certaines zones de travail… Par ailleurs, le Groupe s’est doté d’une ligne de fabrication de masques, certifiés selon les normes en vigueur, pour subvenir à ses besoins et garantir la santé et la sécurité de ses collaborateurs sur l’ensemble de ses sites et de son réseau commercial en Europe (sites industriels et tertiaires, réseau de concessions Renault et réseau privé). Cette unité de production, implantée à l’usine Renault de Flins (France) dès le mois de mai, a lancé la fabrication au mois de juillet dernier. Elle permet de produire jusqu’à 1,5 million de masques de type chirurgical par semaine dans le respect des À compter de la mi-avril, les activités de production et commerciales ont repris progressivement avec la mise en place systématique de mesures sanitaires adaptées à l’évolution de l’épidémie et aux législations locales, et la priorité donnée à la santé et la sécurité des Cette relance de l’activité s’est déroulée avec des effectifs très limités dans un premier temps et une grande progressivité de la montée en cadence dans les usines. Dans le réseau, des showrooms digitaux ont été développés à cette occasion (au Royaume-Uni et en Italie, par exemple, avec un live chat entre clients et vendeurs). Cette reprise, progressive et adaptée, a permis de former les salariés aux nouvelles mesures sanitaires mises en place et de leur laisser le temps d’appréhender leur nouvel environnement de travail pour une En France, l’accord « Contrat de Solidarité et d’Avenir », signé le 2 avril 2020, a permis d’adapter le fonctionnement du Groupe à la conjoncture en s’appuyant sur un dialogue social de qualité, dans une logique solidaire, et dans le but là encore de protéger l’entreprise et ses salariés. Il prévoit notamment de garantir 100% de la rémunération nette des salariés en cas de recours à l’activité partielle, moyennant le prélèvement de deux jours de congé pour alimenter le fonds de solidarité et d’un jour de congé par semaine chômée. Le fonds de solidarité central a été créé par un ancien accord d’entreprise afin de permettre d’avoir en permanence une réserve de jours, centralisée, dans lequel les établissements ayant recours à l’activité partielle, quelle qu’en soit la raison, ont la possibilité de puiser pour compenser la rémunération des salariés Lors de la deuxième phase de confinement, l’activité industrielle s’est poursuivie conformément aux recommandations des pouvoirs publics souhaitant que l’activité économique soit maintenue autant que possible. En Île-de-France, le télétravail à 100 % a été réinstauré pour tous les travailleurs éligibles et il s’est poursuivi en début solidaires et engagés face à la crise Face à la crise de la COVID-19, un vaste élan de solidarité a rapidement pris forme au sein du Groupe Renault. Partout dans le monde, les femmes et les hommes de l’entreprise se sont mobilisés pour répondre aux besoins exceptionnels générés par cette crise sanitaire, et tout particulièrement ceux des personnels soignants et De l’Espagne au Maroc, de la Roumanie à la France, l’entreprise dans son ensemble s’est engagée au travers d’actions concrètes de dons ou prêts de véhicules mais aussi en initiant des projets de fabrication de matériel essentiels pour lutter contre la propagation du virus ou venir en aide aux malades. CRÉER UNE VALEUR PARTAGÉE, RESPECTUEUSE DE LA SOCIÉTÉ ET DE L’ENVIRONNEMENT De nombreux prêts de véhicules ont été organisés afin de faciliter autant que possible la tâche du personnel soignant en première ligne pour lutter contre l’épidémie. En France, le Groupe Renault a mis à disposition de ce personnel, dès la fin du mois de mars, près de 1 300 véhicules dont 300 Renault ZOE du service d’autopartage ZITY En Suisse, une centaine de Renault ZOE ont été mises à disposition de plusieurs organisations d’urgence (Croix-Rouge, Spitex et Pro-Senectute) par le réseau de distributeurs. En Roumanie, une centaine de véhicules Dacia ou Renault ont été confiés au ministère de la Santé pour bénéficier aux personnels Au Maroc, 50 LODGY, TRAFIC ou MASTER ont été spécialement transformés en ambulances pour permettre le transport de patients. la Fondation Renault Maroc a fait don de 100ordinateurs portables à l'association « Melloussa pour développement local » afin de soutenir la scolarité de jeunes en Des prêts de véhicules ont aussi été réalisés par Renault Algérie à destination des hôpitaux d’Oran et de Boufarik et des directions de la santé d’Alger et Bilda. L’usine d’Oran a également fabriqué pour l’hôpital de la ville des valves respiratoires et des raccords à oxygène. Au Mexique, une initiative conjointe entre Renault, Nissan et Mitsubishi a porté sur le prêt de 25 véhicules à l’organisation le Groupe Renault s’est rapproché d’associations locales pour transporter, via KANGOO ZE, des produits alimentaires à des familles défavorisées ainsi qu'à des soignants. Dans d’autres pays, des services d’autopartage partenaires du Groupe ont proposé au corps médical d’utiliser leurs flottes : c’est le cas au Danemark avec le prêt de 400 véhicules électriques du service Dès le mois de mars, plusieurs sites industriels en France mais aussi en Espagne, au Portugal ou en Slovénie ont fait le don initialement prévus pour des opérations de maintenance) à Pour sa part, AVTOVAZ, en Russie a fait don de 6 800 combinaisons de protection aux hôpitaux de Togliatti. De son côté, le site de Flins (France) a offert 300 combinaisons habituellement utilisées en peinture aux équipes de l’hôpital Mignot de Versailles, principal établissement de réanimation de l’Ouest parisien. En Espagne 120 employés du Groupe Renault ont créé le mouvement « Renault al rescate » (Renault à la rescousse) qui a permis la formation d’une véritable chaîne de solidarité qui s’est lancée dans la réalisation de masques à l’aide d’imprimantes 3D. En seulement quatre jours, plus de 4 000 d’entre eux ont été distribués aux hôpitaux et aux résidences de personnes âgées à Valladolid, Une action similaire a également vu le jour à l’initiative des équipes En Turquie, Oyak Renault a produit des équipements de protection pour les soignants dans l’usine de Bursa en collaboration avec le département de la santé de la province, notamment du matériel d’intubation, des unités de mesures de fièvre et des cabines mobiles de prélèvements et de tests. À titre individuel, les salariés ont été très nombreux à s'engager pour fabriquer des visières, des masques, des distributeurs de gel hydroalcoolique, des surblouses, des En France, de nombreux centres et usines (Douai, Sovab, CRP, Cléon, Flins, Le Mans, Villeurbanne, Dieppe, MCA) se sont mobilisés pour fabriquer des visières à partir de moules par injection mis au point au fabriquer plusieurs milliers de visières par semaine. Cette expérience a été partagée, par l’intermédiaire de task-forces dédiées, avec les équipes de Renault en Roumanie, au Brésil mais aussi dans la région Afrique Moyen-Orient Inde afin que ces actions puissent être rapidement répliquées localement. Grâce à ses collaborateurs, le Groupe Renault a ainsi fabriqué 30 000 visières le Groupe Renault a rejoint, aux côtés d’autres entreprises, « Makers for Life », une initiative portée par le CEA et soutenue par la Direction Générale de l’Armement et de la Direction de l’Innovation de Défense du ministère des Armées, afin de Dans ce cadre, une équipe d’ingénieurs Renault et Renault Sport Racing a conçu plusieurs pièces pour les besoins du projet, en particulier le « blower », un élément du moteur qui alimente le respirateur en air comprimé. Ces ingénieurs ont aussi élaboré un modèle numérique de poumon virtuel permettant de faire évoluer rapidement la conception physique et logicielle du respirateur en simulant différents cas cliniques. Le maillage exceptionnel de nombreuses compétences du Groupe – ingénierie mécanique, manufacturing et logistique, médecins expert Renault, qualité, achats, propriété industrielle et contrôle de gestion notamment – a été déterminant pour optimiser la conception du respirateur et la rendre compatible avec une industrialisation à grande échelle. Ainsi, une quinzaine de prototypes de respirateurs artificiels a été fabriquée au sein du Centre de réalisation des prototypes (CRP) du Les développements du respirateur MAKAIR RE20 propres à Renault (y compris les 11 brevets déposés) ont été mis en open source sous licence gratuite, via la plateforme d’open-source Github, pour permettre aux acteurs en situation de crise de fabriquer ce modèle de respirateur artificiel à bas coût. Des projets similaires ont également vu le jour en Espagne ou en Roumanie. Le plus complémentarité des savoir-faire et de l’intérêt du partage de La crise sanitaire a également provoqué une pénurie de pousse-seringues permettant d'administrer en moyenne quatre médicaments en continu par patient. Pour contribuer à pallier ce manque dans les services de réanimation, une équipe issue principalement des directions de l’ingénierie et du design, et répartie les sites de Guyancourt, Aubevoye et Nice, a réalisé en collaboration avec les hôpitaux de Bichat-Claude Bernard, de pousse-seringues électrique, puis les études de production en série, GROUPE RENAULT : UNE ENTREPRISE QUI S’ENGAGE CRÉER UNE VALEUR PARTAGÉE, RESPECTUEUSE DE LA SOCIÉTÉ ET DE L’ENVIRONNEMENT médicales. Une prouesse réalisée en un temps record et saluée par l’Agence générale des équipements et produits de santé de l’AP-HP l’ensemble des plans et logiciels a été mis gratuitement à la disposition de la communauté scientifique via la De son côté, la Fondation Renault n’est pas restée inactive. Elle a ainsi apporté son soutien financier à la Fondation des Hôpitaux de France-Hôpitaux de Paris afin de venir en aide aux familles des personnes sévèrement atteintes par le virus. Elle a aussi ouvert, sur son site internet, une page « Tous mobilisés contre la COVID-19 » afin de relayer des actions solidaires émanant d’associations ou d’ONG et d’informer sur les manières possibles de s’engager dans la L’ampleur des défis environnementaux et le besoin urgent d’y apporter des réponses font aujourd’hui consensus. Ces enjeux impactent de manière profonde toutes les activités économiques et notamment la mobilité. Au-delà des attentes des parties prenantes vis-à-vis du secteur des transports, la capacité du Groupe Renault à proposer des réponses innovantes offre également de nouvelles opportunités économiques et des leviers de compétitivité. Ces axes s'inscrivent pleinement dans le nouveau plan stratégique d'entreprise Renaulution présenté en janvier 2021, qui prévoit le lancement de 10 nouveaux véhicules électriques d'ici 2025, transformation du site de Flins en RE-Factory, première usine européenne d'économie circulaire dédiée à la mobilité, ou encore la création de l'entité commerciale Mobilize, qui vise à développer les le changement climatique lié aux émissions de gaz à effet de serre pour lesquelles l’accord de Paris COP21 a tracé une trajectoire les ressources, dont la disponibilité limitée implique de faire évoluer les modes de production et les usages; la santé, préoccupation majeure (en particulier dans les villes) qui impose de réduire les émissions de polluants. Groupe s’appuie sur trois leviers de transformation de la mobilité le véhicule électrique et les services rendus par les batteries au secteur énergétique, notamment grâce à leur utilisation en seconde vie et aux systèmes de recharge intelligents qui l’économie circulaire, pour laquelle le Groupe peut s’appuyer sur remanufacturing et qui constitue pour les matériaux les plus stratégiques ou critiques à la fois une réponse à l’enjeu les nouveaux services de mobilité électrique et partagée, qui ont vocation à s'intégrer dans les plans de déplacement urbains, au bénéfice de la réduction de la congestion, de l’amélioration de la qualité de l’air et de l’efficience d’utilisation des ressources. Groupe Renault s'est engagé à atteindre la neutralité carbone en Europe en 2050, et a intégré dans son approche stratégique les ambitions 2030-2040-2050 présentées dans le Green Deal pour l’Europe rendu public en novembre 2019 et qui vise à faire de ce territoire le premier à engager des secteurs d’activité clés (dont la mobilité) dans une trajectoire compatible avec l’objectif d’un réchauffement limité à 1,5°C. Les scénarios pour atteindre en 2050 la neutralité carbone pour le secteur de la mobilité qui sous-tendent cette ambition ont été déclinés pour le Groupe en termes d’offre véhicule et de mix groupes motopropulseurs, en termes de perspectives d’évolution des batteries (chimie, conditions de matière/matériaux et économie circulaire, en termes d’opérations dans les usines et la chaîne d’approvisionnement. le Groupe vise dès 2022 une réduction de l’empreinte carbone de ses véhicules de -25% par rapport à 2010 (cf. 2.2.3.A) et il s’engage à réduire les impacts environnementaux de ses produits sur l’ensemble de leur cycle de vie de génération en Cette démarche volontariste et anticipatrice n’est pas seulement le fruit de l’engagement historique de Renault en faveur d’un développement durable et bénéfique au plus grand nombre. La performance environnementale a des implications financières de plus en plus significatives et constitue un facteur de compétitivité pour l’entreprise, comme en témoigne le deuxième axe de la Prévenir et réduire en continu l’empreinte de nos produits, services et activités, en intégrant les principes de l’analyse du cycle de vie et de l’économie circulaire. du Groupe Renault et à la protection de Mettre en œuvre le management environ- nemental sur l’ensemble du Groupe Renault et de sa chaîne de valeur, en vue d’assurer le progrès continu et de se conformer aux GROUPE RENAULT : UNE ENTREPRISE QUI S’ENGAGE Réduire les impacts sur la base de l’analyse de cycle de Publier sur le site groupe.renault.com les analyses du cycle de vie de chaque nouveau modèle commercialisé en Europe avec leur revue critique par un expert Auditer annuellement 100% des sites de fabrication et les principaux sites tertiaires et logistiques du Groupe Renault (1) sur l’environnement etlaprévention des ACV de TWINGO III, MEGANE IV, Certification ISO14001de 100% des sites de Certification du site d'Izhevsk d'ici 2023. Sites du périmètre consolidé, hors AVTOVAZ, en cours d’intégration au périmètre de reporting environnemental. Dès 1995, Renault a inscrit dans sa politique environnementale et mis en œuvre un management de l’environnement sur l’ensemble de l’entreprise et du cycle de vie de ses véhicules, s’appuyant sur un réseau environnement déployé sur tous les sites et toutes les activités du Groupe à travers le monde. La révision de la politique environnementale du Groupe Renault en 2013 a réaffirmé et étendu cet axe managérial à l’ensemble de la chaîne de valeur de La déclinaison environnementale du plan stratégique par Direction de la stratégie et du plan environnement couvre l’ensemble des activités du Groupe Renault et accompagne sa stratégie de développement de nouvelles offres de produits et de services: véhicules électriques, connectés et autonomes, services rendus par la batterie au réseau électrique. Analyse de cycle de vie (ACV) environnementaux de ses véhicules sur l’ensemble de leur cycle de vie, de génération en génération. Afin d’assurer et de contrôler le respect de cet engagement, le Groupe Renault mesure depuis 2004 sur l’ensemble de leur cycle de vie les impacts environnementaux de ses véhicules, de l’extraction des matières premières nécessaires à leur fabrication jusqu’à leur fin de vie. Des analyses de cycle de vie en amont du processus de conception des véhicules, pour analyser les impacts et bénéfices environnementaux potentiels des en aval du processus de conception, pour confirmer et mesurer la réduction des impacts environnementaux d’une génération de À fin 2020, 28modèles représentant près de 80% des ventes mondiales de véhicules particuliers sous les marques Renault, Dacia, Alpine et RSM (Renault Samsung Motors) ont ainsi fait l’objet d’une ACV. À compter de la sortie de TWINGOIII en septembre2014, tous les nouveaux modèles font l’objet d’une ACV comparative vis-à-vis de leur prédécesseur. Chacune de ces ACV est soumise à une revue critique par un expert indépendant suivant les normes ISO14040et 14044, portant d’une part sur la méthodologie utilisée et d’autre part sur l’ensemble des calculs et interprétations réalisés. Les rapports d’ACV des nouveaux modèles et leur revue critique sont mis en ligne Le graphique ci-dessous présente les résultats de l'analyse de cycle de vie comparative de Nouvelle ZOE (2019) par rapport à CLIO (2019), sous la forme d'une comparaison par normation. La normation consiste à mesurer le poids relatif du véhicule étudié par rapport aux impacts environnementaux d'un citoyen européen «moyen» sur une année de référence. Les résultats de l'ACV illustrent la pertinence du véhicule électrique en termes de lutte contre le réchauffement climatique : sur l'ensemble du cycle de vie, la réduction des émissions de gaz à effet de serre atteint ainsi 28% pour ZOE par rapport à CLIO en considérant un mix électrique européen moyen pour la recharge de la batterie. Avec le mix électrique de la France, cette réduction atteint 64%. Cette influence sur le résultat final du mix électrique employé pour la recharge est également notable pour l'indicateur de potentiel d'acidification, avec une réduction de 41% pour une ZOE chargée avec le mix électrique français, comparée à une ZOE chargée avec le mix européen moyen. Les indicateurs dont le poids relatif dans la normation est moindre n'en sont pas moins utiles pour identifier et hiérarchiser les actions à mener pour réduire les impacts environnementaux. Ainsi, l'indicateur de potentiel d'épuisement des ressources minérales montre un impact négatif lié à la fabrication de la batterie de traction du véhicule électrique. Pour répondre à cet enjeu, le Groupe agit sur différents leviers : maximisation de l'usage de la batterie (charge intelligente, charge bidirectionnelle, usages de seconde vie tels que stockage stationnaire d'énergie), ou encore participation au développement de nouvelles solutions de recyclage des matériaux actifs de la batterie, contribuant ainsi à réduire les besoins en ACV COMPARATIVE DE CLIO (2019) ET ZOE (2019) Agir tout au long du cycle de vie DPEF7b Cette section présente le Système de management environnemental (SME) mis en place par le Groupe Renault aux différentes étapes du cycle de vie d’un véhicule, de sa conception à son recyclage en fin de vie. Afin d’en faciliter la compréhension et la lecture, ces étapes ont été Des pictogrammes tels que celui présenté ci-après seront utilisés dans cette partie et jusqu’au 2.2.3.F pour permettre au lecteur d’identifier visuellement à laquelle de ces quatre phases du cycle de vie se rapporte le texte. Le thème ou l’impact évoqué est indiqué au centre du pictogramme: SME, CO2, matières, déchets, eau, air, sol, bruit, biodiversité ou enjeux financiers associés aux problématiques • Collecte des véhicules hors d’usage (VHU) • Tri des pièces et matières issues des VHU • Conception du véhicule et de ses composants • Sélection des matériaux et des fournisseurs • Vente et après-vente (entretien, etc.) • Pièces de rechange (fabrication, rénovation ou réemploi) • Utilisation du véhicule par le client • Production du carburant (ou de l’électricité) GROUPE RENAULT : UNE ENTREPRISE QUI S’ENGAGE étapes du cycle de vie, il faut agir dès la conception des véhicules, soit deux à cinq ans avant leur mise sur le marché. fournisseurs de composants et de matériaux. L’éco-conception des véhicules du Groupe Renault porte en la réduction de la masse des véhicules, des consommations de la possibilité de recycler 85% de la masse des véhicules en fin de vie et d’en valoriser 95%, ce qui nécessite en particulier de pouvoir identifier et séparer facilement les matériaux recyclables et pièces réutilisables lors du processus de démontage; l’utilisation de matériaux recyclés, qui minimise la consommation de matières vierges et les impacts environnementaux associés; la possibilité de rénover des organes mécaniques ou certains de leurs éléments (remanufacturing) en facilitant leur démontage et la minimisation du bruit généré par le véhicule; la suppression des substances potentiellement toxiques au sein des véhicules et des processus de fabrication; la mise à disposition, dans les véhicules, d’aides embarquées à Sachant qu’un véhicule est constitué à 60% de pièces achetées, l’éco-conception repose largement sur l’implication et la coopération de nos fournisseurs, pilotés par Alliance Purchasing Organization, s’appuyant notamment sur le déploiement des Renault Green en logistique, mis en œuvre depuis mesure et la réduction des émissions de gaz à effet de serre liées au transport de pièces à destination de nos sites industriels et de véhicules finis de nos usines à leur lieu de distribution, à travers le plan Logistics De plus, des boucles logistiques d’emballages réutilisables sont mises en place lorsque leur impact économique et environnemental est positif, de façon à réduire le recours aux emballages à usage unique et les quantités de déchets qu’ils engendrent. Le Groupe Renault a fait le choix d’un et met en relation les métiers de processus de l’entreprise mais aussi les sites entre eux, de façon à favoriser la diffusion des meilleures pratiques et à 230membres répartis dans 13pays et 44sites et filiales. Il couvre les métiers de la fabrication ainsi que tous les sites industriels du Les sites d’AVTOVAZ (Togliatti et Izhevsk), dont Renault a acquis une participation majoritaire fin 2016, sont progressivement intégrés au périmètre de reporting environnemental du Groupe. Des plans d’actions couvrant l’ensemble des thématiques environnementales ont été établis sur la base de diagnostics réalisés en 2017 et 2018 par des tierces parties (sociétés Deloitte et EY). Afin d’assurer la convergence de ces plans d’actions, une instance de gouvernance comprenant les acteurs des sites de production et les fonctions centrales a été mise en place et se réunit mensuellement. En complément, des missions d’accompagnement des équipes locales par les experts des métiers environnement centraux sont menées pour garantir le bon déploiement des standards environnementaux du Groupe. Ces actions se sont poursuivies en 2020, en dépit du contexte sanitaire qui a réduit les possibilités de déplacement sur site des experts. Après la publication sur l'exercice 2019 d'un premier environnemental du Groupe Renault, le périmètre de couverture a été étendu et des indicateurs supplémentaires sont publiés pour l'exercice 2020 (voir méthodologie et tableau de synthèse en annexe Le management de l’environnement dans les usines du Groupe Une démarche d’amélioration continue dans le cadre À partir de 1995, Renault a déployé sur ses sites une démarche systématique de management environnemental et d’amélioration continue s’appuyant sur la norme ISO14001, afin de réduire ses impacts environnementaux et d’assurer la conformité réglementaire. Depuis 2008, 100% des 29sites industriels du Groupe Renault ainsi que les huit principaux sites d’ingénierie et de logistique sont La norme est déployée dans sa version la plus récente (2015) sur l’ensemble des sites du Groupe Renault certifiés ISO14001\. Afin d’assurer des pratiques homogènes, exemplaires et cohérentes les objectifs de l’entreprise en matière d’environnement, quel que soit le pays d’implantation des usines et en particulier lorsque celles-ci ne sont pas soumises à un cadre réglementaire contraignant, des standards métier qui couvrent tous minimales applicables à l’ensemble des sites du Groupe (voir paragraphe L’éco-conception des procédés industriels ci-après). Les sites peuvent également s’appuyer, pour environnemental et la gestion des produits chimiques, sur des outils standards gérés par des fonctions expertes et mis à leur disposition, Le Groupe s’est également doté d’un nouveau référentiel, finalisé en 2020 : les 8 règles d’or environnementales, associées à 50 points clés, dont le déploiement débute en 2021 (voir 2.4.2.4, paragraphe un système expert Éco-risques déployé mondialement et disponible dans les principales langues du Groupe, qui détermine et hiérarchise les aspects et impacts environnementaux des activités et les potentiels de danger vis-à-vis du risque chimique des installations, afin d’établir et prioriser les plans d’action un système de reporting des impacts environnementaux et une base de données CHEMIS (acronyme pour Chemical Information System) disponible dans les principales langues du Groupe, pour la maîtrise des substances dangereuses et la prévention des risques chimiques. CHEMIS est l’outil pivot du processus de management des risques chimiques du Groupe le plan de la santé que de l’environnement, à sécuriser l’introduction des produits chimiques, à prévenir les risques associés à leurs usages et à anticiper les évolutions technologiques et réglementaires (cf. 2.2.3.C.b); une veille et un suivi de la conformité aux législations une base documentaire de standards et bonnes pratiques environnement accessible depuis n’importe quel site du Groupe. Chaque projet industriel est suivi par un trio de chefs de projet, qui s’assurent de la prise en compte, à chaque jalon, des exigences réglementaires applicables et des politiques techniques du Groupe en matière de protection de l’environnement et d’hygiène industrielle, d’optimisation énergétique et de prévention des risques d’incendie et d’explosion. À tout moment du projet, possible de vérifier et valider la bonne prise en compte des attendus HSE et d'alerter en cas de dérive afin de définir des plans d’actions Les politiques techniques métier sont basées sur les règles de l’art et le cadre réglementaire ou normatif le plus exigeant au niveau international (législation française sur les installations classées pour la protection de l’environnement, Directive européenne sur les émissions industrielles (IED), règlement européen REACH, directive ATEX, normes américaines de protection incendie NFPA, etc.) et régulièrement mises à jour. En complément de ce socle d’exigences applicables à l’ensemble des sites du Groupe, des ruptures technologiques peuvent être mises en œuvre sur certains sites ou projets en fonction des contraintes ou opportunités liées au contexte environnemental local, comme l’illustrent les exemples ci-dessous. Des usines éco-conçues dans le respect de leur environnement local Suite à l’internationalisation du Groupe, plusieurs nouvelles usines ont été implantées au cours des dernières années dans des pays émergents afin de tirer parti du dynamisme des marchés locaux. La conception de chacun de ces sites a bénéficié des meilleures pratiques du Groupe et des dernières avancées technologiques en matière environnementale, et intégré les contraintes et la sensibilité particulières de l’environnement local, identifiées en amont du projet par une étude d’impact. Ainsi les usines de Tanger au Maroc (2012) et de Chennai en Inde (Renault- Nissan, 2010), deux pays en situation de stress hydrique, mettent en œuvre les technologies les plus avancées pour recycler intégralement leurs effluents industriels, de façon à ne rejeter aucun effluent industriel dans l’environnement et à réduire leur approvisionnement externe en eau au strict minimum (cf. 2.2.3.D). Le site de Tanger est également équipé d’une chaudière biomasse alimentée par des résidus agricoles locaux (résidus de production d’huile d’olive et déchets de bois broyés provenant notamment des déchets d’emballages du site). Avec l’électricité d’origine 100% renouvelable produite localement par l’ONEE, ce sont 92% de ses besoins en énergie qui sont ainsi couverts par des sources renouvelables, permettant d’éviter l’émission de plus de 86000tonnes de CO2 en 2020. industriels peut également bénéficier aux installations existantes. Le Groupe Renault procède ainsi depuis 2015 au déploiement massif de LED afin de remplacer l’ensemble de l’éclairage industriel sur plusieurs de ses sites (voir carte ci-après). L’utilisation de LED permet une réduction de la consommation électrique pouvant aller jusqu’à 65% comparée aux technologies remplacées. Sur l’ensemble du périmètre couvert en Europe à fin 2020, cela représente une réduction de la consommation électrique évaluée à près de 100000MWh en année pleine. Créés en 2002, les schémas directeurs E & HSE décrivent la situation et les perspectives d’évolutions de chaque site industriel à un horizon de 10ans, en prenant en compte notamment les contraintes externes telles que la sensibilité écologique du milieu et les futures obligations réglementaires. Ils contribuent au dialogue entre la stratégie industrielle, l’ingénierie, les maîtres d’ouvrage bâtiments et les usines pour garantir que chaque projet contribue à la réduction GROUPE RENAULT : UNE ENTREPRISE QUI S’ENGAGE RÉALISATIONS REMARQUABLES EN MATIÈRE ENVIRONNEMENTALE SUR LES SITES DU GROUPE Zéro déchet de production en décharge Les audits des systèmes de management de de contrôler la mise en œuvre des exigences de la norme ISO14001, et en particulier le respect des standards internes de l’entreprise en matière de protection de l’environnement, le Groupe met en œuvre depuis la fin des années 1990 des audits environnement internes sur l’ensemble de ses sites industriels et ses principaux sites d’ingénierie et de logistique, en complément des Ces audits internes sont réalisés par des membres du réseau métiers) sous la forme d’audits croisés, de façon à favoriser les échanges de bonnes pratiques entre sites et à stimuler environnement, spécialement formés et qualifiés sur la base de la norme ISO14001 et d'une connaissance des différentes thématiques environnementales. Chaque nouvel auditeur suit un parcours de Dacia, Alpine et Nissan dans 13pays d’Europe, a mis en place une démarche est chargé de la formation et de France et en Europe. Il déploie un corpus de bonnes pratiques de management environnemental, mises à disposition via le réseau intranet. RRG déploie par ailleurs en France (depuis 2011), et en Europe (depuis 2013), une démarche de reporting des impacts environnementaux de ses établissements, dont une synthèse est Renault accompagne également en ce sens son réseau de concessionnaires et d’agents franchisés. En France, commerciale (DCF) assure l’information et le partage des bonnes pratiques lors du Club métier environnement organisé annuellement dans chaque Direction régionale. Les responsables environnement RRG participent et contribuent à ces clubs. Par ailleurs, la DCF accompagne le réseau en proposant un panel sélectionné de prestataires nationaux de collecte et traitement des commercial au site Autoeco.com, qui permet aux établissements de suivre leur volumétrie de déchets. Enfin, Renault est partenaire du Conseil national des professions de l’automobile (CNPA) qui, dans le cadre du «Défi de l’Environnement», apporte au réseau commercial une aide technique dans le déploiement des mesures de protection environnementales et la recherche d’aides financières. Du fait de la taille réduite des établissements commerciaux (au regard de celle des sites industriels du Groupe), leur engagement dans une démarche de certification ISO14001s’effectue sur une base volontaire, sauf en Corée du Sud où le réseau commercial est intégré dans la certification ISO14001de l’ensemble de la filiale La composition des produits utilisés dans le réseau commercial du Groupe, et des pièces et accessoires commercialisés sous les différentes marques du Groupe à travers le monde fait l’objet, au même titre que celle des produits et pièces utilisés dans la fabrication des véhicules, d’un processus de contrôle rigoureux visant à préserver la santé des consommateurs et des travailleurs intervenant dans l’entretien et la réparation des véhicules, à réglementations en vigueur dans les pays de commercialisation, telles que le réglement REACH en Europe (cf.2.2.3.C.b). Renault propose par ailleurs aux possesseurs de véhicules Renault une large gamme d’organes mécaniques rénovés, commercialisés sous l’appellation «échange standardRenault » à un prix inférieur à celui d’une pièce neuve tout en conservant les mêmes exigences de qualité. En complément, une offre après-vente de pièces dites de «peau» (capot, ailes, optiques,etc.) d’occasion, collectées dans le réseau de démolisseurs d’Indra et sélectionnées par la filiale Gaïa, économiquement réparables avec des pièces neuves uniquement. Ces offres s’inscrivent dans la démarche d’économie circulaire mise en œuvre par le Groupe Renault afin de réduire la consommation de ressources naturelles et l’empreinte environnementale associées à ses produits sur leur cycle de vie (cf. 2.2.3.B). s analyses de cycle de vie montrent que plus de 80% des gaz à effet de serre et la majeure partie des polluants atmosphériques émis au cours du cycle de vie d’un véhicule thermique sont liés à sa phase d’utilisation (cf. 2.2.2.A). Le premier levier de réduction de ces thermiques, et le développement et la commercialisation d’une gamme de véhicules électriques n’émettant aucun polluant ni gaz à effet de serre lors de leur utilisation. C’est pourquoi le Groupe Renault y consacre une part importante de ses dépenses de recherche et ingénierie avancée, ce qui lui permet de se positionner parmi les leaders de l’industrie automobile dans ces deux Le comportement des utilisateurs de véhicules et leurs usages constituent cependant un autre gisement de progrès considérable. Renault s’attache donc à promouvoir l’éco-conduite, qui permet de réduire significativement l’énergie dépensée et les gaz à effet de serre rejetés lors de l’utilisation d’un véhicule. Les actions et résultats de l’entreprise en matière de réduction des émissions de gaz à effet de serre et de polluants atmosphériques des véhicules thermiques, de commercialisation d’une gamme de véhicules électriques et de promotion de l’éco-conduite sont développés aux paragraphes2.2.3.A « Énergie et changement climatique » et 2.2.3.C.a« Qualité de l’air ». que 95% de la masse des véhicules producteur, il est de la responsabilité d’Europe, d’autres pays ont mis en place des réglementations similaires (Corée, Turquie, Russie, Chine) ou s’apprêtent à le faire. Renault contribue à l’organisation de la collecte et du traitement des véhicules hors d’usage partout où cela est nécessaire. Cette contribution prend différentes formes: soit l’organisation d’un réseau propre de centres de collecte et de traitement agréés des participation à une démarche collective de structuration des filières le fait notamment en France, soit Dans tous les cas, la reprise s’effectue sans frais pour le dernier méthodologies de dépollution, de démontage et de recyclage sont fournies aux opérateurs de recyclage et aux filières de valorisation Au total, les marchés pour lesquels Renault contribue à la collecte et au traitement des VHU représentent environ 59% des ventes Renault a par ailleurs mis en place des partenariats et contrats commerciaux pour la collecte, la réparation, la seconde vie et le recyclage des batteries de véhicules électriques conformément aux exigences réglementaires découlant de la responsabilité élargie du Ces activités sont développées dans le paragraphe Collecter, Trier, Démonter, Orienter du 2.2.3.B Ressources et économie circulaire. GROUPE RENAULT : UNE ENTREPRISE QUI S’ENGAGE Les axes de la politique environnementale de Renault sont débattus et validés au sein du Board of Management (anciennement Comité exécutif du Groupe) sur proposition du Directeur de la stratégie et du plan environnement. La Direction de la stratégie et du plan environnement assure la préparation, le déploiement et le suivi de la mise en œuvre de la politique environnementale dans tous les secteurs de l’entreprise. Elle s’appuie pour cela sur un réseau de correspondants déployé dans toutes les fonctions de l’entreprise, ainsi que sur les filières d’expertise créées depuis 2010 au sein du Groupe dans des domaines tels que «énergie, environnement et stratégie matières premières», «CO2 véhicule» et «qualité de l’air de 2milliards d’euros à la recherche et au développement. La majorité de ces véhicules, étape au cours de laquelle amont des projets de véhicules, environ 200millions d’euros sont affectés annuellement à la recherche et à l’ingénierie avancée. Une part importante de ces dépenses porte sur des innovations visant spécifiquement à réduire les consommations de carburant et les émissions des véhicules, ce qui constitue tout à la fois un facteur d’attractivité des produits, un impératif réglementaire, notamment en Europe, et un levier majeur de réduction de l’empreinte Sur le périmètre industriel, Renault investit en continu dans le renouvellement et l’amélioration de ses installations en matière de protection de l’environnement, de protection des personnes et des biens et de production et distribution d’énergie, auxquels s’ajoutent les coûts de fonctionnement associés à ces activités. En 2020, la crise sanitaire a fortement contraint ces investissements (fermeture de sites, impossibilité pour les collaborateurs de se déplacer), avec un montant total de l’ordre de 18 millions d’euros. Enfin, via sa filiale Renault Environnement créée en 2008 et présidée par le Directeur de la stratégie et du plan environnement du Groupe, Renault affecte des ressources financières au développement de partenariats et à la prise de participations dans le domaine de Renault dispense à ses salariés des une formation au poste incluant les stockage, déversements) et le tri des déchets. Sur la majorité des usines cette formation s’effectue via un dojo (atelier) spécifique comportant une mise en pratique de la gestion des déchets ou des produits chimiques en lien avec l’activité quotidienne. Des actions d’information et de sensibilisation à la protection de l’environnement sont par ailleurs régulièrement organisées via les médias internes ou les réunions d’équipe Dans les fonctions d’ingénierie les collaborateurs ont accès à des formations environnementales en lien avec leur activité, proposées sous forme de modules de formation interne (par exemple, formation des auditeurs ISO14001, conception en vue du recyclage) ou de formation auprès d’un organisme externe spécialisé lorsqu’il s’agit d’une compétence spécifique. En France, les collaborateurs Renault ont également accès à des formations à l’éco-conduite. L’effort de réduction des impacts environnementaux est encore fréquemment perçu comme un facteur de coût supplémentaire pour les entreprises. Cette analyse est pourtant partielle et ne prend pas en compte les impacts positifs sur l’attractivité de l’offre de produits et de services, ou encore sur la des coûts de production des véhicules est un enjeu majeur de compétitivité. d’énergie et à la gestion des déchets optimisation constitue donc tout à la fois un levier de réduction des impacts environnementaux des opérations et un levier de réduction les actions de réduction des consommations d’énergie menées dans l’ensemble des usines du Groupe, sous le pilotage d’une équipe dédiée au niveau central (cf. paragraphe Fabrication du chapitre2.2.3.A Énergie et Changement climatique), ont permis De même, le tri et la revente de déchets recyclables, notamment métalliques, ont permis de dégager un gain de plus de 113millions d’euros en 2020. D’autres déchets plus spécifiques présentent également un potentiel notable de réduction des coûts par leur (cf.paragraphe Fabrication en 2.2.3.B) permet d’abaisser leur coût de 30% par rapport à un solvant vierge. Le recours accru aux matières recyclées et les travaux de réduction également dans cette dynamique de maîtrise des coûts. L’enjeu de réduction de l’exposition aux matières vierges est d’autant plus important que les cours des principales matières se caractérisent par une hausse tendancielle sur le long terme d’une part, et par une forte volatilité d’autre part. Ces variations peu prévisibles ne sont, dans un contexte de concurrence intense, que partiellement répercutées sur le prix de vente des véhicules. Elles se traduisent donc par un impact direct sur le résultat opérationnel du Groupe (cf. 2.2.3.B). La mise en place de «boucles courtes» de recyclage de matières au sein même du périmètre d’activité du industrielles, utiliser les matériaux recyclés en 2.2.3.B) est donc un moyen de réduire à la fois les coûts d’achats de matières premières et l’exposition du Groupe à la volatilité de leurs cours. Adéquation des produits et services aux attentes soumis à une évolution constante des termes d’émissions de CO2 et de vis-à-vis des effets sur la santé des Sous ces effets conjugués, la structure des marchés peut être significativement modifiée: la baisse de la part des motorisations diesel dans les ventes en est un exemple. Dans ce contexte, afin d’assurer l’adéquation entre son offre de produits et de services et les attentes des marchés, élabore des scénarios prospectifs en s’appuyant sur: la collecte par un réseau mondial de correspondants de données des collaborations avec des partenaires extérieurs (organismes spécialisés, organisations non gouvernementales) afin d’anticiper l’évolution des attentes des parties prenantes (clients, usagers, la réalisation d’études visant à cartographier (locales, nationales) et à analyser leurs impacts potentiels sur le marché automobile et plus généralement sur celui de la mobilité. Ces évolutions structurantes sont prises en compte dans la stratégie intégrées au plan stratégique comme autant d’opportunités et de leviers de compétitivité: électrification des motorisations thermiques, écosystème du véhicule électrique et de sa batterie, nouveaux services de mobilité. La consommation en carburant figure parmi raisons d’achat d’un véhicule Renault, d’après les enquêtes réalisées auprès des clients sur les principaux marchés de Renault. Le volontarisme de Renault en matière de réduction de consommation de carburant et des émissions de CO2 de ses véhicules à l’usage, qui lui permet d’afficher l’une des gammes de véhicules particuliers les plus faiblement émettrices d’Europe (cf. 2.2.3.A), constitue donc un atout concurrentiel important. De même, en développant de nouveaux outils et services permettant aux clients de maîtriser leur consommation de carburant (aides embarquées et formations à l’éco-conduite, voir le paragraphe consacré à l’éco-conduite en 2.2.3.A) ou encore de prolonger la durée de vie de leur véhicule à un coût compétitif grâce à une offre de (cf.paragraphe Ré-employer en 2.2.3.B), Renault vise non seulement à réduire son empreinte environnementale, mais également à Groupe a conduit Renault à explorer complémentaires à son cœur de métier l’usine de Choisy, spécialisée dans la rénovation d’organes mécaniques, existe depuis près de 70ans, la création en 2008 de la filiale Renault Environnement s’inscrit pleinement dans cette dynamique. À travers ses filiales, Renault Environnement intervient le recyclage des véhicules hors d’usage (société Indra, filiale la gestion des déchets industriels des usines (société Boone Comenor Metalimpex, filiale commune avec Suez); la valorisation des pièces et matières via des filières de recyclage, la réparation ou rénovation des batteries de véhicules électriques et la commercialisation de pièces de réemploi (filiale Gaïa). En 2020, ces trois activités de Renault Environnement (décrites plus en détail en 2.2.3.B Ressources et économie circulaire) ont généré un chiffre d’affaires de 454millions d’euros. Chacune de ces activités a enregistré un résultat net positif en 2020, malgré les difficultés liées D’autre part, les activités d’échange standard (décrites au 2.2.3.B) ont généré en 2020 un chiffre d’affaires de 106millions d’euros. La RE-FACTORY, première usine européenne d'économie circulaire dédiée à la mobilité Groupe Renault a annoncé en novembre 2020 la création sur son de Flins de la RE-FACTORY. Ce projet s’inscrit dans la stratégie de transformation du Groupe et s'appuie sur son engagement pionnier dans l'économie circulaire. Il a pour but de développer un modèle industriel compétitif pour la mobilité durable, fondé sur le potentiel de création de valeur généré par le véhicule tout au long de sa vie. Déployée entre 2021 et 2024, la RE-FACTORYreposera sur un large réseau de partenaires multisectoriels (start-ups, partenaires académiques, grands groupes, collectivités locales…) et s’articulera autour dequatre pôles d’activités,dont les expertises permettront d’accompagner toute la vie du véhicule. RE-TROFIT: ce pôle regroupera l’ensemble des activités permettant d’allonger la durée de vie des véhicules et de leurs usages, en coordination avec le pôle Re-Cycle, afin d’assurer une gestion efficiente des flux de pièces et matières usagés au sein d’un même site. Il intégrera uneFactory VOpour le reconditionnement des véhicules d’occasion, une activité de retrofit pour la conversion de véhicules thermiques vers d’autres énergies moins carbonées, desservices de réparation des flottes de véhicules et des nouvelles mobilités, ainsi GROUPE RENAULT : UNE ENTREPRISE QUI S’ENGAGE qu’unservice de fabrication de pièces raresà partir d’imprimantes 3D. Il s’appuiera aussi sur uncentre de test et prototypagesur la durabilité des véhicules et des matières, pour enrichir la conception de futurs véhicules et proposer des améliorations en cours d’usage. RE-ENERGY:ce pôle entend faire passer à l’échelle industriellele potentiel d’applications découlant de la batterie du véhicule électrique et des nouvelles énergies(optimisation de la premièrevie des batteries, développement d’applications en seconde de vie comme le stockage stationnaire d’énergie, gestion de la fin de vie des batteries, élaboration de solutions techniques et d’approvisionnement pour intégrant les activités de Choisy-le-Roi, rassemblera toutes les activités du Groupe contribuant àune gestion efficiente de la ressource et de ses flux pour favoriser un approvisionnement de pièces et matières en boucles courtes et intégrer une part croissante de matériaux recyclés ou réemployés(installation d’une ligne de démantèlement de véhicules hors d’usages, extension des activités de remanufacturing, de réemploi et de recyclage des matériaux). RE-START :pour valoriser etdévelopper les savoir-faireindustriels, mais aussi accélérer la recherche et l’innovation en matière d’économie circulaire, ce pôle projette d’héberger un incubateur ainsi qu’un pôle universitaire et de formation. Plan de vigilance (activités du Groupe) Le Groupe Renault, conjointement avec les parties prenantes, a défini dans l’accord-cadre des mesures de vigilance raisonnable en matière d’environnement (cf. 2.4.1.4). La politique environnementale du Groupe Renault vise ainsi à concilier les offres de produits et de services avec la protection de l’environnement, à déployer management de l’environnement dans l’ensemble du Groupe, à supprimer ou à réduire les impacts sur l’environnement et à organiser la communication environnementale. L’ensemble de ces dispositions fait l’objet d’un suivi annuel réalisé conjointement par les signataires de l’accord-cadre à partir d’indicateurs (cf. 2.4.1.4). Le plan de vigilance lié aux activités des sous-traitants est traité au chapitre2.5.2 Renforcer notre démarche d’achats responsables dans la chaîne d’approvisionnement. Au titre des obligations relevant du devoir de vigilance, le Groupe Renault a identifié les principaux facteurs de risques d’atteinte à l’environnement pouvant impacter les écosystèmes ou les personnes exposées résultant potentiellement des activités du Groupe ou de celles de ses fournisseurs et sous-traitants. Parmi ces principaux facteurs de risques, une attention particulière est portée sur: l’utilisation de la ressource en eau (cf. 2.2.3.D); les rejets polluants dans l’eau et le milieu naturel (cf. 2.2.3.D); la production de déchets et leur gestion dans des infrastructures ad hoc, en particulier des déchets dangereux (cf. 2.2.3.B); la pollution des sols et des nappes phréatiques (cf. 2.2.3.E); la pollution de l’air liée à la mise en œuvre de produits chimiques ou de process générateurs de polluants atmosphériques Le Groupe a choisi d’intégrer le changement climatique dans son plan de vigilance bien que ce sujet soit d’une nature différente de le cas échéant, hiérarchisés en fonction des caractéristiques locales (sensibilité des nappes phréatiques, zone de stress hydrique, procédés à fort usage de produits chimiques,etc.) et des réglementations mises en place par les autorités locales (ICPE, En ce qui concerne les activités de manufacturing, qui génèrent potentiellement les risques environnementaux les plus importants, l’analyse est réalisée au travers du système expert informatisé «Écorisques» qui adopte une approche à la fois qualitative toxicologique et écologique) et quantitative (bruit, naturelles, déchets, émissions, eaux usées, produits chimiques). Le système Écorisques permet d’évaluer et de hiérarchiser les risques et les impacts éventuels engendrés par les activités du site dans une optique de cycle de vie et de mise en place de mesures correctives La cartographie des risques réalisée au travers d’Écorisques fait partie intégrante du système de management de l’environnement (SME), certifié ISO14001, qui est mis en place sur chaque site S’agissant des activités d’ingénierie et d’essai, de logistique, de stockage des pièces de rechange, les centres les plus importants gérant ces activités réalisent une cartographie des risques similaire à celle décrite ci-dessus au travers du système de management de En ce qui concerne les activités de vente et après-vente contrôlées par le Groupe, l’analyse des risques est réalisée dans les principaux pays dans le cadre du système de management du site, dont certains Le changement climatique lié aux émissions de gaz à effet de serre est appréhendé de manière à la fois locale (exposition des sites aux phénomènes climatiques extrêmes) et globale. Les enjeux qu’il soulève, en particulier les implications pour le secteur automobile de l’Accord de Paris COP 21, ont été analysés par le Groupe et traduits en risques et opportunités afin d’être pris en compte dans la stratégie de l’entreprise et dans son offre de produits et de services. Actions de prévention des risques et des atteintes En ce qui concerne les activités de manufacturing, possèdent, au travers de leur système de management de l’environnement, une organisation permettant de prévenir risques et les atteintes environnementales. Chaque année, des plans d’actions sont mis en place afin d’améliorer de façon continue les performances environnementales et de réduire les L’obtention de la certification ISO14001délivrée par un organisme externe indépendant permet de valider l'efficacité, la pertinence et l'adéquation du système de management environnemental. Les centres les plus importants gérant les activités d’ingénierie et d’essai, de logistique suivent la même organisation que les sites industriels. Dans les autres sites, cette organisation n’est pas complètement déployée compte tenu du niveau de risque Les risques physiques liés aux événements climatiques extrêmes, dont la fréquence et l’intensité sont susceptibles d’évoluer en raison de l’élévation globale de la température, sont pris en compte de la même manière que les autres risques naturels et les risques industriels au sein de la politique de prévention du Groupe (voir Prise en compte des enjeux liés au changement climatique au 2.2.3.A). Par ailleurs, en cohérence avec les objectifs fixés dans le cadre de l’Accord de Paris COP 21, le Groupe Renault met en œuvre une stratégie visant à réduire son empreinte carbone sur l’ensemble du cycle de vie de ses produits, à travers la réduction des émissions de CO2 des motorisations thermiques, l’expansion du véhicule électrique et de son écosystème (notamment la seconde vie et la recharge intelligente des batteries), le déploiement de nouveaux services de mobilité, le développement des activités d’économie circulaire et l’amélioration continue de l’efficacité énergétique de l’outil Dispositif de suivi des mesures mises en œuvre et d’évaluation de leur efficacité DV5a En ce qui concerne les activités de manufacturing, plusieurs niveaux de contrôle de la mise en œuvre et de l’efficacité des plans d’actions un premier niveau de contrôle interne à chaque site est réalisé dans le cadre du système de management environnemental; un second niveau de contrôle est opéré par le biais des audits internes des systèmes de management de l’environnement, réalisés par des équipes de deux à quatre auditeurs Renault venant d’autres sites. Ces audits balaient les exigences de la environnementales (sol, eau, air, déchets, énergie, produits chimiques, risque légionnelle, bruit et prévention des risques). À la d’action pour traiter chaque non-conformité. La réalisation et l’efficacité du plan d’action sont vérifiées lors de l’audit annuel un troisième niveau de contrôle et de suivi des mesures mises en œuvre est enfin réalisé au moyen d’un audit annuel externe, réalisé dans le cadre de l’obtention du certificat ISO14001par un enfin, les données environnementales de chaque site (quantités consommation eau et énergie) sont reportées via un système Groupe. Ces données sont auditées et validées annuellement par En ce qui concerne les activités d’ingénierie et d’essai, les activités de vente et d’après-vente en Europe et en Corée du Sud, les magasins de stockage des pièces de rechange: les centres les plus importants gérant ces activités suivent la même organisation que les sites Un indicateur global de réduction de l’empreinte carbone sur l’ensemble du cycle de vie du véhicule permet d’animer les plans d’action et de rendre compte de manière synthétique de la contribution du Groupe à la décarbonation du secteur automobile. L’avancement des différents plans d’actions qui soutiennent cet objectif de réduction de l’empreinte carbone est mesuré par des indicateurs de performance chiffrés. L’indicateur empreinte carbone couvre à la fois les performances propres du Groupe Renault et celles de ses fournisseurs, notamment pour Les émissions de CO2 des véhicules à l’usage représentent une part importante de l’empreinte carbone : leur réduction constitue donc un enjeu majeur pour l’entreprise. À ce titre, elles font l’objet d’un suivi régulier au niveau du Board of Management du Groupe Les plans d’actions, résultats et indicateurs associés sont présentés aux chapitres aux chapitres 2.2.3 Impacts environnementaux : actions et indicateurs (sections A, B, D, C.a, E) et 2.2.2 (tableau des objectifs environnementaux : audits internes et certifications GROUPE RENAULT : UNE ENTREPRISE QUI S’ENGAGE Les impacts environnementaux : actions et indicateurs Du fait de la crise sanitaire et de ses conséquences sur les activités les résultats 2020 pour certains des indicateurs de performance environnementale sont difficilement comparables avec ceux des années passées. Certains indicateurs portant sur le périmètre industriel sont particulièrement concernés par cette remarque, et cela que l'indicateur soit exprimé en valeur absolue ou bien rapporté au nombre de véhicules produits. Par exemple, les consommations d'énergie et d'eau sur les sites de production ne sont pas strictement proportionnelles aux volumes de fabrication (effet « talon »), ce qui a entraîné en 2020 une nette dégradation des changement climatique et 2.2.3.D Consommation et qualité d'eau). De même, la baisse du nombre de véhicules produits se répercute directement sur l'indicateur mesurant la quantité totale de plastique recyclé incorporé dans les véhicules neufs, et réduit par ailleurs la quantité de déchets métalliques valorisables, affectant ainsi l'indicateur de « Valeur Technique et économique des pièces et matières préservée dans le secteur automobile via les activité d'économie circulaire » (voir 2.2.3.B Ressources et économie Énergie et changement climatique DPEF11c DPEF12a DPEF12b DPEF12c Réduire l’empreinte carbone(1) des véhicules du Groupe Renault vendus dans le monde en moyenne de 25% en Monde: réduire de 25% entre 2010 et 2022 les émissions de CO2 «du réservoir à la roue» des gammes VP et VU afin d’atteindre les objectifs de réduction de l’empreinte carbone du Groupe et de respecter les exigences Réduire l’intensité carbone (2) et énergétique (3) des sites du périmètre environnemental consolidé du Groupe Renault de 3% par an en moyenne entre 2013(4) et 2022 (soit 24% Atteindre une part d’énergies renouvelables (directes & indirectes) de 20% dans les sites du périmètre environnemental consolidé du Groupe Renault (5) Réduire les émissions de CO2 liées aux activités logistiques (6) de 6% entre2016 et2022 (-1% par an en progrès au moins égale à celle Monde : réduire de 45 % entre 2010 et 2030 les émissions de CO2 « du puits à la roue » des véhicules du Europe : réduire de 50 % entre 2010 et 2030 les émissions de CO2 « du puits à la roue » des véhicules du sites du Groupe de 60 % entre 2012 Atteindre une part de 38 % de consommée sur les sites (7) du Réduire les émissions de CO2 « du puits à la roue » liées aux activités logistiques de 30 % par véhicule Voir définition, périmètre et mode de calcul de l’empreinte carbone du Groupe Renault en annexe2.6.1.1. Les principales évolutions méthodologiques entre les périodes 2010-2016 et 2016-2022 portent sur l’intégration dans le périmètre de comptabilisation des émissions de gaz à effet de serre du réseau commercial Renault Retail Group, et la normalisation des émissions de CO2 à l’usage des véhicules suivant la nouvelle procédure d’homologation WLTP pour la période 2016-2022 au lieu du cycle NEDC utilisé sur la période 2010-2016. Le taux de réduction de l’empreinte carbone entre 2010 et 2022 s’entend cependant à périmètre et mode de calcul constants. Émissions directes et indirectes liées aux consommations d’énergies des sites du Groupe Renault (hors AVTOVAZ, en cours d'intégration au périmètre de reporting environnemental) rapportées au nombre total de véhicules produits (périmètre et mode de calcul: voir catégories scope1 et scope2du tableau des catégories de Consommations d’énergies des sites du Groupe Renault (hors AVTOVAZ) rapportées au nombre total de véhicules produits, voir graphique dans la section «Fabrication» Suite à l’extension du périmètre de reporting des émissions de gaz à effet de serre directes et indirectes en 2012 (émissions directes liées aux climatisations fixes) et 2013 (émissions indirectes liées à l’énergie thermique achetée), l’année de référence de l’objectif de réduction de ces émissions est fixée à 2013 et non 2010 comme pour l’objectif Le périmètre de reporting environnemental consolidé comprend tous les sites listés dans le tableau «indicateurs environnementaux des sites 2020» au 2.6.1.3, c’est-à-dire l’ensemble des sites de fabrication et les principaux sites logistiques, tertiaires et d’ingénierie du Groupe Renault, à l’exclusion des établissements du réseau commercial RRG qui font l’objet d’un reporting spécifique présenté en 2.6.1.4. par véhicule produit liées aux activités de transport amont (transport Émissions brutes (non corrigées des effets mix géographique et mix modèles) moyennes en kg CO2/km22 des pièces destinées aux sites de production du Groupe) et aval (transport des véhicules neufs), hors AVTOVAZ, en cours d’intégration au périmètre de reporting Hors AVTOVAZ, en cours d'intégration au périmètre de reporting environnemental. Prise en compte des enjeux liés au changement produits, a de longue date intégré à sa vision stratégique les enjeux liés au économique et de préservation de la valeur de l’entreprise sur le moyen et Le Groupe considère les recommandations du Groupe de travail TCFD (Task-Force on Climate-related Financial Disclosures) du Financial Stability Board comme un cadre de référence pertinent pour communiquer sur ces enjeux auprès des différentes parties prenantes, afin de favoriser la transition vers une économie bas carbone. En 2019, le Groupe a décidé d’apporter son soutien à cette La synthèse qui suit présente l’avancement du Groupe dans la mise en œuvre de ces recommandations. Elle vise à compléter la table de correspondance présentée en annexe 2.6.1.5. Cette table renvoie également vers les réponses du Groupe aux questionnaires « Climate Change » et « Water Security » du CDP (anciennement Carbon Disclosure Project), dont les trames sont alignées depuis 2018 avec les recommandations de la TCFD. Les réponses du Groupe sont publiques et peuvent être consultées à l’adresse www.cdp.net. L’accord signé en 2015 à l’issue de la Conférence de Paris sur le climat (COP 21) ainsi que les engagements nationaux publiés à cette occasion ont fait l’objet dès leur annonce d’une analyse approfondie de leurs implications pour l’industrie automobile. Les opportunités et les risques associés ont été présentés au Comité exécutif (renommé Board of Management en janvier 2021) afin d’être intégrés dans la stratégie et le plan produit du Groupe. Le Conseil d’administration ainsi que son Comité de stratégie ont étudié dès 2015 la stratégie de Renault en matière d’émissions, la stratégie d’électrification du Groupe et enfin l’impact des nouvelles réglementations européennes sur les émissions (WLTP, Worldwide En 2019, le Conseil d’administration du Groupe a encore renforcé sa gouvernance des enjeux environnementaux en mettant en place le Comité spécialisé Éthique et RSE, dont l’une des missions est de s’assurer du bon niveau d’engagement en matière de conformité environnementale, dans une vision transversale couvrant l’ensemble Le Groupe a clairement identifié les risques et opportunités liés au changement climatique comme un enjeu de compétitivité majeur les risques et opportunités liés à l’impact de l’évolution des processus industriels et plus largement aux objectifs de réduction des émissions de gaz à effet de serre définis dans le cadre de les risques et opportunités liés à la transition vers une économie produits/services et les attentes des marchés, risque de perte de compétitivité de certains produits, mais aussi opportunité de gain opportunité de développement de nouveaux services de mobilité électrique et partagée pour accompagner la transformation des usages, améliorer la qualité de l’air et réduire la congestion dans risques physiques, d’une matérialité moindre pour le Groupe : exposition des sites aux phénomènes climatiques extrêmes avec françaises de Choisy-le-Roi et Flins situées à proximité de la Seine), ouragans (par exemple usine de Busan en Corée du Sud) et tempêtes de grêle (notamment usines de Santa Isabel à Cordoba en Argentine, de Valladolid en Espagne, de Flins en France, de Revoz en Slovénie et Pitesti en Roumanie). À court terme, l’atteinte des objectifs réglementaires de réduction des émissions de CO2 des véhicules en Europe constitue un enjeu financier et de réputation, et est donc un objectif prioritaire pour le Pour répondre à cet objectif CAFE européen, une position de pionnier dans le véhicule électrique : le Groupe peut s’appuyer sur plus de 10 années d’expérience dans la conception, la fabrication, la vente et l’après-vente, avec 30 000 collaborateurs formés aux spécificités de l’électrique et plus de 400 000 véhicules électriques vendus au cumul. Le Groupe dispose de la gamme la plus complète du marché avec ZOE, TWINGO Z.E., KANGOO Z.E., MASTER Z.E., Dacia SPRING, vendus dans de nombreux pays en Europe et ailleurs; une offre de motorisations hybrides et hybrides rechargeables, avec E-TECH sur CLIO, CAPTUR et MEGANE; une gamme de motorisations thermiques dotées des technologies alternatives : offre GPL (Gaz de pétrole liquéfié) ou encore pile à Le Groupe s’est également doté dès 2018 d’une équipe Programme spécifique nommée «CAFE control tower », d’assurer la convergence vers les prochaines étapes réglementaires en matière d’émission de CO2 des véhicules (suivi des résultats et pilotage de la feuille de route 2020 et 2021). À cette fin, un outil de prévision des niveaux de CO2 des immatriculations du Groupe en Europe a été déployé en 2019. La CAFE control tower rend compte mensuellement lors de l’Operations Review, comité présidé par le GROUPE RENAULT : UNE ENTREPRISE QUI S’ENGAGE La stratégie et l'organisation décrites ci-dessus ont permis au Groupe d'atteindre en 2020 ses objectifs CAFE pour les véhicules particuliers et pour les véhicules utilitaires légers(1). Le risque, en cas de non-respect de l’objectif européen d’un CAFE par constructeur de 95 g de CO2/km en 2020, aurait été une pénalité financière de 95 euros par gramme et par véhicule, soit un montant de l’ordre de 110 millions d’euros par gramme de dépassement (sur la base des volumes de vente VP 2020). Hors d’Europe, le Groupe est également soumis à des contraintes réglementaires du même type. Au total, environ 70% des ventes du Groupe à travers le monde sont ainsi concernées par des Au-delà de l’enjeu européen pour lequel les leviers sont présentés ci-dessus, le Plan environnement à moyen terme repose sur trois le développement de l’électrification des véhicules (100% électriques, hybrides et hybrides rechargeables) et des services rendus par la batterie au secteur énergétique (seconde vie et recharge intelligente) qui permettent de réduire les émissions de gaz à effet de serre tout en favorisant la croissance des énergies le développement de l’économie circulaire qui répond à l’exigence de préservation des ressources naturelles et contribue à diminuer la consommation d’énergie (et donc les émissions indirectes de gaz à effet de serre) nécessaire à l’extraction des matières premières et à la fabrication des biens ; enfin, les nouveaux services de mobilité électrique et partagée. Le Groupe s’appuie sur une tarification interne du carbone pour piloter la réduction de ses émissions de CO2. Ce prix interne du carbone dépend du périmètre considéré : pour les projets véhicules, la définition du prix du carbone intègre notamment les réglementations sur les émissions à l’usage du type CAFE et la fiscalité liée au CO2. À titre d’exemple, le prix du carbone pris en compte pour l’arbitrage des solutions techniques de décarbonation dans le cadre des projets véhicules en Europe est de l’ordre de 450€/tonne. Cette valeur tient compte, entre autres, des enjeux réglementaires et cadres fiscaux attachés à facteurs multiples tels que les évolutions anticipées sur le marché de l’énergie et celles des quotas d’émissions CO2 : plus de la moitié des émissions directes du Groupe est couverte par le système d’échange de quotas EU-ETS, dont le cours moyen en 2020 est de l’ordre de 25€/t CO2. Pour plus de détails sur la gestion des quotas EU-ETS, voir plus loin le paragraphe Fabrication. En outre, dans le processus interne de l’entreprise, des analyses de cycle de vie (ACV) ou bilans carbone sont réalisés régulièrement pour évaluer et arbitrer entre différentes options stratégiques (par exemple : quel modèle de service de mobilité a l’impact le plus positif sur les territoires tels que les villes ?) ou différentes options technologiques, par modèle ou zone géographique, par exemple : ACV comparatives des batteries, des technologies de groupes environnementaux liés à l’économie circulaire. La logique qui prévaut dans ces analyses est que seuls les véhicules ou services proposant une mobilité la plus décarbonée possible s’imposeront sur le marché ou seront favorisés par la réglementation ou la fiscalité. Pour élaborer sa trajectoire de décarbonation, le Groupe s’est appuyé sur des données de référence externes, notamment les Energy Technology Perspectives de l’Agence internationale de l’énergie (scénario B2DS, « beyond 2°C ») et le modèle World Automotive Powertrain Outlook développé par la société spécialisée BIPE. L’objectif de réduction des émissions directes et indirectes liées à la consommation de l’énergie nécessaire à la production (scopes 1 et 2) et l’objectif de réduction des émissions liées à l’usage des véhicules (scope 3 « du puits à la roue ») définis par le Groupe pour 2030 ont été approuvés officiellement par l’initiative Science-Based Targets (SBT(2)) en mars 2019 : Groupe Renault s’était engagé à réduire les émissions scopes 1 et 2 de 60% par véhicule produit en 2030 par rapport à 2012, et à réduire les émissions scope 3 « du puits à la roue » de 41 % par véhicule kilomètre en 2030 par rapport à 2010. Les efforts continus du Groupe pour abaisser ses émissions se sont traduits en 2020 par une révision de cet objectif de réduction des émissions scope 3 « du puits à la roue », désormais fixé à 45 % en Cette trajectoire de décarbonation, cohérente avec l’objectif d’un maintien sous les deux degrés du réchauffement de la planète formulé dans le cadre de l’accord de Paris COP21, constitue le scénario climat de référence de l’entreprise. Ce scénario de référence est l’un des éléments constitutifs de la stratégie déployée sur l’ensemble de ses activités (outil industriel, développement de Cependant, de nombreuses incertitudes subsistent quant aux résultats futurs des efforts déployés pour changement climatique. Le Groupe a donc construit trois scénarios climatiques alternatifs afin de tester la robustesse de sa stratégie face à un large éventail de futurs possibles à l'horizon 2050, avec des points intermédiaires en 2030 et 2040. Ces travaux s’appuient sur les analyses prospectives que le Groupe réalise en continu et qui couvrent un large spectre de variables pouvant affecter le modèle production d’énergie, politiques publiques (réglementation, fiscalité, régulation du trafic routier notamment dans les villes), disponibilité et vitesse d’adoption des technologies, évolutions des attentes des usagers, des territoires et autres parties prenantes, ou encore L’analyse des risques et opportunités associés à ces différents scénarios fera l’objet d’une publication spécifique en avril 2021 sous Ces résultats seront consolidés et officialisés par la Commission européenne dans les prochains mois. Foundation). ElleElle aa pourpour butbut dede vérifier Pour mesurer sa contribution à la décarbonation du secteur le Groupe s’appuie sur un indicateur global de réduction de l’empreinte carbone des véhicules du Groupe sur l’ensemble de leur cycle de vie. Cette empreinte carbone correspond aux émissions de gaz à effet de serre qu’un produit génère depuis l’extraction des matières premières nécessaires à sa fabrication jusqu’à son traitement en fin de vie. Le calcul de l’empreinte carbone des véhicules du Groupe Renault couvre les gaz à effet de serre émis directement et indirectement du fait de l’énergie consommée par l’entreprise pour les produire (scopes 1 et2) ainsi que la plupart des autres émissions indirectes liées à leur conception, fabrication, commercialisation, utilisation et traitement en fin de vie (scope 3), telles que définies par le Greenhouse Gas Le Groupe s’est engagé à réduire l’empreinte carbone moyenne de ses véhicules de 25 % sur la période 2010-2022 (voir périmètre et définition de l’indicateur empreinte carbone en annexe 2.6.1.1), en cohérence avec les objectifs fixés dans le cadre de l’accord de Paris D’autres indicateurs chiffrés mesurant la performance des plans l’ensemble des activités du Groupe sont présentés dans la suite de ce chapitre. Périmètre: tous véhicules particuliers et utilitaires immatriculés sous les marques Renault, Dacia, Alpine et Renault Samsung Motors dans le monde. L’empreinte carbone du Groupe Renault est évaluée en 2020 à 73,228millions de tonnes équivalents CO2, dont 72,278 millions de tonnes GROUPE RENAULT : UNE ENTREPRISE QUI S’ENGAGE déployées selon les axes de progrès la mise en œuvre d’innovations sur les moyens de transport, basées sur un travail de co-ingénierie entre les prestataires, avec une stratégie de déploiement progressif. L’utilisation de carburants alternatifs a ainsi été testée (gaz naturel pour véhicules en remplacement du gasoil), de même que le recours à des camions polyvalents permettant le transport de la réduction du nombre de kilomètres parcourus (localisation des fournisseurs dans les pays de production, optimisation des flux logistiques), s’appuyant sur un indicateur suivi pour chaque préconisations portant sur la localisation des 130pièces les plus l’optimisation du taux de remplissage des conteneurs et des emballages au titre de l’éco-conception; le développement du transport ferroviaire et maritime comme L’avancement des actions est suivi au travers de comités dédiés à la performance environnementale, co-présidés par le Directeur de la Supply Chain Alliance et le Directeur de la stratégie et du plan À titre d’exemple, on peut citer: l’optimisation du remplissage des emballages et des camions sur le périmètre Europe centrale élargi à la Roumanie, à la Turquie et au Maroc, qui a permis d’éviter de placer sur les routes 41 400 camions, soit 1,4 % des unités de transport amont ; le report modal vers le train et le ferry pour des flux entre la France, l’Espagne, le Royaume-Uni, la Roumanie, la Turquie, le Maroc et la Russie (usine de Moscou), qui a permis d’éviter l’utilisation d’environ 87 200 camions, soit 3 % de l’ensemble des enfin, pour le transport et la distribution des véhicules neufs, le report multimodal vers le train entre France, Espagne, Roumanie, Maroc qui a permis d’éviter l’utilisation de plus de 23 000 camions, soit 1,7 % de l’ensemble des unités de transport aval. L’ensemble de ces actions a permis d’éviter l’émission de près de 168 600 tonnes de CO2 (cumul sur la période 2017-2020). Renault est l’un des acteurs de la commission Environnement et Transport au sein de l’AUTF (Association des usagers de transport de fret). Le Groupe a ainsi organisé des ateliers multi-entreprises afin d’identifier les meilleurs pratiques environnementales et les actions communes à mettre en œuvre. Renault a été l’un des premiers signataires en 2015 de la Charte FRET21 lancée par l’ADEME pour engager les chargeurs à réduire les émissions de CO2 de leurs transports. À fin 2017, Renault a respecté son engagement triennal FRET21 et a été le principal contributeur en termes d’émissions évitées. En 2019, le Groupe s’est vu remettre par l’ADEME le trophée EVE (Engagements volontaires pour l’environnement – transport et logistique) de la meilleure progression en matière de réduction des émissions de gaz à effet de serre dues au transport des Le Groupe a renouvelé cet engagement externe avec ADEME FRET21 : pour la période 2019-2021, le Groupe a pour objectif de réduire de 50 000 tonnes les émissions de CO2 de sa chaîne Dans le cadre de sa stratégie environnementale visant à réduire son empreinte carbone et celle de sa supply chain, le Groupe Renault a annoncé en 2018 la signature d’un partenariat avec la start-up NEOLINE, concepteur et opérateur de cargos à voiles. Ce projet prévoit la construction de deux cargos à propulsion éolienne d’ici 2021, avec un objectif de mise en service en 2021-2022 sur une la côte est des États-Unis et Saint-Pierre & Miquelon. Ce projet d’armateur a permis de concevoir un démonstrateur commercial capable de réduire jusqu’à 90% les émissions de CO2, comparé à un cargo traditionnel sur un trajet équivalent, en ayant recours à une propulsion éolienne principale associée à une vitesse économique et à l’optimisation du mix En 2020 un chantier d’expertise transvers « logistique responsable » a été lancé. Il a duré 10 mois et a impliqué plus de 40 collaborateurs issus d’une dizaine de directions au sein de Renault. Un large périmètre a été couvert, allant de la décarbonation des transports à l’économie circulaire du packaging, en passant par l’approvi- sionnement durable, le dialogue avec les parties prenantes, « l’état d’esprit » des collaborateurs, sans oublier le calcul du CO2. Ce chantier permet de soutenir et fiabiliser la trajectoire rapide de un outil de simulation des émissions de CO2 pour veiller à alternatives et des motorisations associées pour les poids lourds ; des décisions d’approvisionnement incluant le critère CO2 ; l'identification des compétences et des formations nécessaires de nouvelles filières de recyclage pour les emballages ; une communication interne dédiée et un indicateur fédérateur émissions de gaz à effet de serre des sites détenus par Renault étant stratégie de réduction des émissions de gaz à effet de serre s’appuie largement mise en œuvre aussi bien par le progrès continu que par des actions de rupture, repose sur cinq axes: la maîtrise et la réduction des consommations d’énergie grâce à l’apport des outils de l’industrie 4.0. mouvement). Une animation particulière est mise en place pour gérer les périodes hors production (talon énergétique), avec un suivi renforcé par l’utilisation d’un Energy Management System déployé sur les sites industriels. L’utilisation de l’intelligence artificielle au service de l’optimisation énergétique des procédés fait également partie des leviers à l’étude; la convergence vers les meilleures pratiques techniques et organisationnelles identifiées. Dans les ateliers de peinture, processus le plus consommateur d’énergie d’une usine de carrosserie-montage de véhicules, on vise l’optimisation de la temps d’arrêt et de redémarrage des nécessaire. Des actions spécifiques sont également déployées sur les autres processus de production, telles que la détection et le traitement des fuites d’air comprimé ou l’optimisation du refroidissement des pinces à souder en tôlerie; l’augmentation du rendement énergétique, notamment par l’expérimentation de solutions de récupération d’énergie telles que l’installation d’échangeurs thermiques en sortie des étuves de peinture ou encore la décentralisation des consommations d’énergie afin de limiter les pertes thermiques sur le réseau; l’optimisation de la compacité des sites, chantier lancé en 2020 qui permettra de réduire les consommations énergétiques liées au chauffage et à l’éclairage des bâtiments ; le développement des énergies renouvelables et la substitution des énergies fossiles, comme l’illustrent la mise en place de chaudières biomasse à Tanger (Maroc), Curitiba (Brésil) et Moscou l’utilisation d’électricité d’origine renouvelable sur les sites de Curitiba (100% des approvisionnements en 2020) et de Tanger (cf. L’éco-conception des procédés industriels au 2.2.2.B), l’utilisation par les usines de Sandouville (France) et Busan (Corée) de vapeur issue de l’incinération de déchets industriels et les 86hectares de panneaux photovoltaïques installés sur les usines françaises, espagnoles et coréennes (cf.encadré ci-après) du Groupe en partenariat avec des tiers investisseurs. photovoltaïques sur les sites du Groupe Les panneaux solaires installés sur les sites Renault à travers le monde (France, Espagne, Corée) couvrent une surface totale de 86ha, soit environ 120terrains de football. En 2020, les 94MWh d’énergie électrique 100% renouvelable qu’ils génèrent ont permis d’éviter le rejet de près de 30000 tonnes Le management de l’énergie représente un enjeu économique majeur pour le Groupe Renault, avec une facture énergétique annuelle globale s’élevant à plus de 300millions d’euros. C’est pourquoi il fait l’objet d’un pilotage par une équipe dédiée au niveau corporate, à travers un réseau de responsables énergie déployé sur l’ensemble des sites du Groupe, suivant une organisation basée sur les principes de la norme ISO50001 (bien que Renault n’ait pas choisi d’entreprendre une démarche globale de certification vis-à-vis de cette norme, seuls les sites de Bursa et Cléon étant à ce jour certifiés), décrite dans le schéma ci-après. MANAGEMENT DE L’ÉNERGIE AU SEIN DU GROUPE RENAULT Cibles de performance établies pour chaque site Pour le calcul du ratio MWh/véh, compte tenu du nombre important de moteurs et boîtes de vitesse produits pour les partenaires, les consommations des usines de mécanique sont corrigées au prorata du nombre total de véhicules produits par le Groupe. Aucune correction n’est appliquée en revanche aux consommations globales présentées Périmètre: le périmètre de reporting (décrit à l’annexe 2.6.1.2) comprend l’ensemble des sites de fabrication et des principaux sites logistiques, tertiaires et d’ingénierie du Groupe Renault, à l’exclusion des établissements du réseau commercial RRG qui font l’objet d’un GROUPE RENAULT : UNE ENTREPRISE QUI S’ENGAGE RÉPARTITION DES CONSOMMATIONS ÉNERGÉTIQUES PAR TYPE D’ÉNERGIE Dont électricité produite à partir de sources renouvelables Dont énergie thermique produite à partir de biomasse sur le site de Tanger DONT ÉNERGIE RENOUVELABLE OUPRODUITE ÀPARTIR DE SOURCES RENOUVELABLES Indicateur vérifié par l’organisme tiers indépendant à un niveau d’assurance raisonnable sur l’exercice 2020. Sur le périmètre industriel, 13 sites du Groupe sont soumis au système européen d’échange de quotas de CO2 (EU-ETS). Les enjeux financiers associés sont gérés à travers un comité de pilotage spécifique. Dans un contexte de suppression progressive par la Commission européenne de l’allocation gratuite de quotas EU-ETS, la stratégie mise en œuvre par le Groupe Renault vise à minimiser la charge financière induite par les quotas à moyen et long termes, à travers des efforts de réduction des consommations d’énergie des sites (voir ci-dessus) et une gestion prévisionnelle rigoureuse. Le Groupe a décidé d’avoir recours au marché (plutôt qu’à ses réserves de quotas ou aux excédents de certains de ses sites) pour combler le déficit de quotas de ses sites européens ayant un solde négatif sur l’année 2020, pour un coût total de l’ordre de 3 millions d’euros. Cette stratégie a permis au Groupe de conserver une réserve de quotas visant à atténuer la hausse tendancielle de cette charge financière anticipée sur la période 2021-2030. La Corée a également mis en place un système d’échanges de quotas depuis 2015, auquel est soumis le site de fabrication de Busan. Grâce aux actions de réduction des émissions engagées avant l’entrée en le Groupe n’a pas eu besoin d’acquérir de quotas supplémentaires sur la période 2018-2020. ÉMISSIONS DE GAZ À EFFET DE SERRE (√) (1) Émissions par véhicule produit (t eq CO2 / véhicule) Indicateurs vérifiés par l’organisme tiers indépendant à un niveau d’assurance raisonnable : émissions totales de gaz à effet de serre (scopes 1 & 2) Périmètre: le périmètre de reporting (décrit à l’annexe 2.6.1.2) comprend l’ensemble des sites de fabrication et des principaux sites logistiques, tertiaires et d’ingénierie du Groupe Renault, à l’exclusion des établissements du réseau commercial RRG qui font l’objet d’un RÉPARTITION DES ÉMISSIONS DE GAZ À EFFET DE SERRE PAR TYPE DE SOURCE Remplissage en fluides frigorigènes des climatiseurs des véhicules produits (MAC) Essais moteurs et boîtes de vitesse, véhicules sur piste d’endurance ou route Remplissage des climatiseurs des locaux et procédés accessibles au plus grand nombre, afin émissions de CO2 de ses véhicules thermiques de façon à tenir ses obligations réglementaires associées sur chacun des marchés du Groupe (Union européenne mais aussi Chine, Corée, Brésil, Inde, Turquie, Mexique, Japon,etc.) et se maintenir durablement parmi les leaders de l’industrie automobile dans ce domaine, Renault s’appuie sur différents leviers d’action tels que: l’allégement des véhicules par le recours à des matériaux plus légers tels que l’aluminium et à des avancées technologiques (tôles embouties à chaud…) permettant d’alléger les pièces en le downsizing, c’est-à-dire la réduction de la cylindrée (donc de la consommation) d’un moteur à puissance délivrée égale au moyen de turbocompresseurs et d’une combustion optimisée; différents degrés d’hybridation, allant du Stop & Start à la technologie hybride rechargeable. Le Groupe commercialise ainsi depuis 2020 les versions hybrides de CLIO et hybrides En 2020, en l’état des données disponibles à la date de publication, les émissions moyennes de CO2 des véhicules particuliers du Groupe Renault en Europe sont évaluées à 102,7g de CO2/km. Le Groupe a Ces résultats seront consolidés et officialisés par la Commission européenne dans les prochains mois. GROUPE RENAULT : UNE ENTREPRISE QUI S’ENGAGE MOYENNE DES ÉMISSIONS DE CO2 DES VÉHICULES VENDUS PAR LE GROUPE RENAULT (G CO2/KM) – VP EUROPE, VP MONDE ET TOUS VÉHICULES MONDE Tous véhicules vendus par le Groupe dans le monde (particuliers et utilitaires) Véhicules particuliers, Union européenne: moyenne des émissions de CO2 homologuées en cycle mixte NEDC ou selon la nouvelle procédure WLTP. Pour les véhicules homologués selon la procédure WLTP, les émissions de CO2 sont recalculées en équivalent NEDC selon la méthodologie élaborée par la Commission européenne («( NEDC back-translation », ou NEDC-BT). Entre 2017 et 2019, le calcul repose à la fois sur des données NEDC et NEDC-BT, selon Données 1995-2017: UE, données AAA (Association auxiliaire de l’automobile) ou Agence européenne de l’environnement. Données 2018 : UE28 et Islande (intégrée en 2018 au périmètre CAFE). Données provisoires 2019, 2020 : UE27, Royaume-Uni, Islande, Norvège (intégrée en 2019 au périmètre CAFE). Véhicules particuliers, monde et tous véhicules, monde: les valeurs d’émissions de CO2 considérées par modèle sont celles prises en compte pour le calcul de l’indicateur Empreinte carbone Groupe (voir tableau descriptif du périmètre couvert et des sources de données en annexe2.6.1.1, ligne «Utilisation Renault a fait du véhicule électrique un élément majeur de sa stratégie et vise un large déploiement de ce type de véhicules, qui par leur absence d’émissions polluantes au roulage(1) apportent une vraie réponse aux problèmes de pollution atmosphérique en milieu urbain (cf.paragraphe Utilisation des véhicules du 2.2.3.C.a), et peuvent contribuer significativement à la réduction des émissions de gaz à effet de serre liées au transport. L’empreinte carbone d’une ZOE (52 kWh) sur l’ensemble de son cycle de vie est en effet inférieure de 28% à celle d’un véhicule à essence équivalent sur la base du mix européen moyen de production électrique. De plus l’empreinte carbone à l’usage de chaque véhicule électrique, y compris ceux déjà en circulation aujourd’hui, est appelée à diminuer régulièrement au cours des années qui viennent compte tenu de l’augmentation programmée de la part des énergies renouvelables dans le mix énergétique européen. Les synergies entre mobilité électrique et énergies renouvelables vont cependant bien au-delà de la seule réduction des émissions de CO2 liées à la charge de la batterie, et l’enjeu d’une large diffusion des véhicules électriques émerge comme consubstantiel à une l' «écosystème» de la production et de la distribution d’électricité, à un moindre coût et pour un bénéfice maximal en termes de réduction globale des émissions de gaz à effet de serre. Selon l’étude En route pour un transport durable publiée fin 2015 par l’European Climate Foundation et Cambridge Econometrics, la gestion intelligente du chargement des véhicules électriques peut Ni CO2 ni autre émission polluante à l’usage hors pièce d’usure. contribuer à créer un bénéfice net de 125millions d’euros en 2030 pour le système énergétique français, tout en permettant une plus grande intégration des énergies renouvelables. Elle permettrait par ailleurs d’intégrer plus de 20millions de véhicules électriques au parc automobile français sans avoir recours à des capacités de La capacité de stockage d’énergie électrique que représentent les batteries des véhicules électriques pourrait en effet être mise à profit pour absorber les surplus d’énergies renouvelables lorsque la demande du réseau est inférieure à la production, et les restituer infrastructures de production et de distribution d’électricité et contribuent fortement aux émissions de gaz à effet de serre car ils De telles synergies peuvent être mises en œuvre d’une part à travers une gestion intelligente de la charge des véhicules électriques (voire de la charge/décharge dans le cadre de solutions permettant d’alimenter le réseau électrique ou un foyer à partir d’une batterie), et d’autre part à travers la réutilisation des batteries en seconde vie dans des infrastructures de stockage d’énergie électrique. C’est pourquoi Renault a participé au projet européen ELSA visant à mettre au point un système de stockage stationnaire d’électricité utilisant des batteries de seconde vie fournies par Renault et Nissan. Groupe Renault a initié deux chantiers majeurs en Europe qui utilisent des technologies de batteries de seconde vie, avec les projets Advanced Battery Storage en France et SmartHubs au Royaume-Uni. Ces deux projets s'inscrivent dans la stratégie du Groupe visant à développer un écosystème électrique intelligent en faveur de la transition énergétique. En 2020, la première installation du Advanced Battery Storage a été mise en service sur le site de Douai. Ce projet est conçu à partir de batteries de voitures électriques compilées dans des conteneurs et vise une capacité installée de près de 50 MWh sur plusieurs sites en France. Pour le projet Smarthubs lancé fin 2020 avec Connected Energy, batteries de seconde vie des véhicules Renault seront utilisées en même temps que d'autres technologies dans le cadre d'un système énergétique local afin de fournir une énergie plus propre et moins infrastructures, les maisons privées et les entreprises locales. Le véhicule électrique dans la transition À l’invitation de la Fondation pour la Nature et l’Homme et de l’European Climate Foundation, le Groupe Renault a pris part à l’étude Le véhicule électrique dans la transition écologique en France, aux côtés de l’ADEME, de Réseau de transport d’Avere-France (Association pour le développement de la mobilité électrique) et des ONG Réseau Action Climat France, WWF France et Réseau pour la transition énergétique (CLER). Cette étude publiée en décembre2017 évalue les impacts et bénéfices environnementaux de l’électrification du parc automobile en France à l’horizon 2030. Elle confirme les atouts environnementaux des véhicules électriques dans la lutte contre le changement climatique et pour l’atteinte des objectifs de l’accord de Paris COP21\. L’étude indique également comment ces bénéfices pourraient être accentués par la maximisation de l’usage des batteries pour la mobilité (partage de véhicules, augmentation du kilométrage) et par l’étude met en avant l’intérêt de l’usage des batteries de seconde vie pour le stockage de l’énergie, au profit de la transition énergétique et du Porto Santo : mise en pratique d’un Sur l’île de Porto Santo au Portugal, Groupe Renault et Empresa de Electricidade da Madeira, fournisseur d’énergie, intelligent s’appuyant sur quatre piliers : intelligente et la recharge réversible, avec pour objectif de renforcer l’indépendance énergétique de l’île et réduire son Le Groupe Renault a évalué l’impact de ce dispositif en collaboration avec le WWF. Le constat est que l’empreinte l’ensemble du cycle de vie d’un véhicule équivalents diesel et essence, respectivement de 11 % et 34 %. Ces résultats sont d’autant plus significatifs que le mix électrique de l’île repose aujourd’hui très largement sur les énergies fossiles. L’étude montre par ailleurs que dans l’hypothèse d’un déploiement maximal à hauteur de 99,5 % d’énergies renouvelables combinées à une mobilité 100 % l’empreinte carbone liée à l’ensemble des consommations d’énergie sur l’île serait réduite de 88 % En 2020, le Groupe a enregistré une nouvelle hausse de 94% de ses ventes mondiales de véhicules électriques, à 121 470 unités (hors TWIZY). Le Groupe a confirmé sa position de leader en Europe avec 115 888 véhicles électriques vendus, soit le double de l'année précédente. ZOE est la voiture électrique la plus vendue, à plus de 100 000 unités. KANGOO Z.E. reste quant à lui en tête des ventes de Le Groupe propose une gamme complète avec Renault TWIZY, TWINGO Z.E., ZOE, KANGOO Z.E., MASTER Z.E., Dacia SPRING vendus dans de nombreux pays en Europe et ailleurs, mais aussi la berline tricorps Renault Samsung Motors SM3 Z.E. commercialisée en Corée ou encore Renault K-ZE, véhicule électrique du segment A, urbain et abordable, commercialisé depuis fin 2019 en Chine et fabriqué localement par eGT New Energy Automotive Co, coentreprise créée avec Dongfeng Motor Group et Nissan afin de développer et produire des véhicules électriques compétitifs pour le Les consommations de carburants réellement observées par un conducteur moyen peuvent présenter des écarts par rapport aux valeurs homologuées, écarts pouvant dépasser 20% selon le type de conduite. En effet, les consommations sont homologuées selon des cycles normalisés, qui ne peuvent être représentatifs de tous les styles (plus ou moins agressifs) ni de toutes les conditions de conduite (pas de chauffage ni de climatisation, cycles urbain et Renault s’efforce de proposer des solutions d’aide à l’éco-conduite afin de limiter cet écart de façon à ce que les consommations réelles constatées par ses clients soient les plus proches possibles des valeurs homologuées. C’est pourquoi Renault a mis en place en 2008 le programme Driving ECO2 visant à proposer à ses clients des dispositifs d’aides embarquées dans les véhicules d’une part et des services de formation d’autre part afin de les aider à réduire la consommation de carburant de leur véhicule par l’éco-conduite. l’éco-conduite est une voie de progrès susceptible d’apporter une baisse de consommation d’énergie (essence, gazole ou électricité) pouvant atteindre jusqu’à 25%, en fonction du style de conduite. Des enquêtes, réalisées en interne et en externe pour mieux comprendre les attentes des clients en matière d’aides embarquées à l’éco-conduite, ont permis d’identifier quatre profils de les conducteurs dits «participatifs», qui souhaitent s’impliquer activement par leur changement de comportement, et sont dans l’attente d’informations et de conseils ciblés en ce sens; GROUPE RENAULT : UNE ENTREPRISE QUI S’ENGAGE les conducteurs dits «délégatifs», qui sont prêts à confier entièrement à leur véhicule la responsabilité de limiter leur les conducteurs à la fois participatifs et délégatifs; enfin une minorité de conducteurs qui ne se déclarent intéressés par aucune forme d’aide à l’éco-conduite. Pour répondre aux attentes spécifiques de chacun de ses clients, Renault a développé toute une gamme d’outils embarqués d’aide à la conduite Driving ECO2, adaptés à chaque profil de conducteur l’Éco-mode, enclenché par simple pression d’un bouton, modifie les performances du véhicule et régule le confort thermique pour obtenir une réduction des consommations de carburant pouvant les outils d’assistance à la conduite en temps réel Eco-Advice (indicateur de changement de vitesse) et Eco-Monitoring (qui regroupe l’indicateur de style de conduite, les outils Eco-Scoring et Eco-Coaching intégrés aux systèmes multimédias, qui évaluent le conducteur et lui fournissent des conseils personnalisés sur la base des scores obtenus; consommateur de carburant pour un trajet donné. initier une forme de collaboration voire de dialogue entre le conducteur et son véhicule en matière d’éco-conduite. Depuis, Renault a entrepris le développement d’aides embarquées à l’éco-conduite de deuxième génération, qui intégreront notamment des fonctions prédictives et un plus haut degré de personnalisation, deconnectivité et d’interactivité avec le conducteur, de façon à renforcer les gains obtenus en conditions réelles de conduite. Déployées depuis 2012, ces aides embarquées à l’éco-conduite sont aujourd’hui disponibles sur tous les modèles de véhicules particuliers et utilitaires commercialisés sous les marques Renault, Dacia et Renault Samsung Motors (en Corée du Sud), sauf exceptions liées à Ces aides embarquées ont pleinement atteint leur but: susciter une prise de conscience par les conducteurs de l’influence de leur conduite sur la consommation et les émissions de leur véhicule, et DÉPLOIEMENT DES AIDES EMBARQUÉES À L’ÉCO-CONDUITE Principaux modèles équipés à fin 2020 Gamme Renault: TWINGO, CLIO, Nouvelle CLIO, ZOE, CAPTUR, Nouveau CAPTUR, MEGANE, SCENIC, KADJAR, TALISMAN, ESPACE, KOLEOS, KANGOO (Z.E. et thermique), TRAFIC, MASTER Gamme Dacia: SANDERO, LOGAN, DUSTER, DUSTER II, LODGY et DOKKER Gamme RSM (Renault Samsung Motors): QM3, SM5, SM6, QM6, SM7 Gamme Renault: TWINGO, CLIO, Nouvelle CLIO, ZOE, CAPTUR, Nouveau CAPTUR, MEGANE, SCENIC, KADJAR, TALISMAN, ESPACE, KOLEOS, KANGOO (Z.E. et thermique), TRAFIC, MASTER Gamme Dacia: SANDERO, LOGAN, DUSTER, DUSTER II, LODGY et DOKKER Gamme RSM (Renault Samsung Motors): SM3, QM3, SM5, SM6, QM6, SM7 Gamme Renault: CLIO, Nouvelle CLIO, CAPTUR, Nouveau CAPTUR, ZOE, MEGANE, SCENIC, KADJAR, TALISMAN, ESPACE, KOLEOS, TRAFIC Gamme RSM (Renault Samsung Motors): QM3, SM5, SM6, QM6, SM7 Outre la mise à disposition d’aides embarquées à l’éco-conduite, Renault propose par ailleurs à ses clients flottes des formations Driving ECO2 sur véhicules thermiques et électriques, en partenariat avec ECF (École de conduite française) et l’International Federation of Safety Education Network (IFSEN). Les stagiaires sont formés sur leur propre véhicule de fonction, auquel est connecté le dispositif Driving ECO2 Training System by Renault qui permet d’analyser l’ensemble de leurs paramètres de conduite de façon à mesurer en temps réel les progrès réalisés à travers la mise en œuvre des acquis Renault met également à la disposition de ses clients professionnels une offre de télématique embarquée (Fleet Asset Management), qui donne aux gestionnaires de flottes d’entreprises un accès à distance aux données de roulage des véhicules (distance, consommation, vitesse moyenne et Eco-score). Cette évaluation objective du comportement du conducteur permet d’inciter les collaborateurs à adopter les gestes de l’éco-conduite lors de leurs déplacements professionnels, et de les former si nécessaire. Ressources et économie circulaire DPEF9 DPEF10 DPEF11b Augmenter de 100M€ entre2016 et2022 la valeur technique et économique des pièces et matières préservée dans le secteur automobile via les activités d’économie circulaire du Groupe et de sa filiale Renault les services de réparation ou rénovation et les usages de seconde vie des batteries de véhicules électriques le recours aux matériaux recyclés issus des véhicules en fin de vie et rebuts de production dans la l’usage de pièces de réemploi pour la réparation de Augmenter de 50% entre 2013 et 2022 la consommation globale de plastique recyclé du Groupe (en tonnage) Réduire de 25% la quantité de déchets non recyclés (1) par véhicule produit sur les sites de fabrication du une réduction de 15% de la quantité de déchets dangereux par véhicule produit entre2013 et2020 une réduction de 30% de la quantité de déchets non dangereux en mélange par véhicule produit une proportion de 50% de sites de fabrication en Atteindre une part de 33% de matériaux recyclés dans la masse des nouveaux véhicules Réduire de 30% la quantité de déchets non recyclés(1) par véhicule produit sur les sites du Groupe (2) entre2013 et2023, à travers: pour les sites de fabrication, une réduction de 19% de la quantité de déchets une réduction de 26% de la quantité de déchets non dangereux en mélange par l'atteinte d'un taux de recyclage des déchets Déchets dont la filière de traitement correspond aux Codes traitement européens D ou R1 (valorisation énergétique), hors déchets de fonderies et de chantiers. Hors AVTOVAZ, en cours d’intégration au périmètre de reporting environnemental. Sites dont moins de 1% des déchets (hors déchets de fonderies et de chantiers) sont envoyés en centre d’enfouissement, soit directement (suivant la définition des Codes européens D1, D5, D12) soit après un traitement de stabilisation (boues traitées suivant la définition du Code européen D9). Le mode de calcul de l’indicateur est présenté en annexe 2.6.1.1.C. Hors déchets métalliques, déjà recyclés à 100%. vierges constitue à la fois un enjeu pour les générations futures. Dans le observée depuis le début du siècle et leur volatilité impactent la rentabilité de l’entreprise. La prise en compte dans la stratégie du Groupe de ces enjeux liés à la raréfaction des ressources s’appuie sur les principes de l’économie circulaire, notamment: les standards d’éco-conception appliqués aux véhicules et aux batteries: utilisation frugale des matériaux rares, intégration de démantèlement et recyclage en fin de vie, analyse de la criticité des matières premières (cf.1.5.2.2, paragraphe Risque défaillance les projets visant à développer et mettre en œuvre de nouvelles solutions techniques et filières industrielles de collecte, réemploi, rénovation et recyclage des pièces et matières: élargissement de l’offre de pièces de réemploi ou remanufacturées, usages en seconde vie et recyclage des batteries de véhicules électriques ou encore mise en place de boucles courtes de recyclage matière au les plans d’amélioration de l’efficience des procédés industriels afin d’optimiser l’utilisation des ressources et la gestion des déchets. Le Groupe Renault veille également à éviter le recours à des ressources minérales localisées dans des zones de conflit (cf. 2.5.2 Renforcer notre démarche d’achats responsables dans la chaîne d’approvisionnement). Les véhicules automobiles sont composés à plus de 85% de métaux et plastiques. En 2020, la production de véhicules au sein des usines du Groupe(1) et chez ses fournisseurs de composants a nécessité environ 2,8millions de tonnes d’acier, 275000tonnes de fonte et 295000tonnes d’aluminium. Ces estimations incluent les chutes de tôle et copeaux métalliques générés lors du processus de fabrication chez les fournisseurs de pièces et au sein des usines Renault. La production a également mobilisé environ 340000tonnes de Hors AVTOVAZ, en cours d’intégration au périmètre de reporting environnemental. GROUPE RENAULT : UNE ENTREPRISE QUI S’ENGAGE Parmi les matières utilisées dans les usines situées en Europe et au Maghreb (environ les deux tiers des quantités ci-dessus), on estime que la part des matières recyclées dans les aciers est en moyenne de 15% pour les aciers plats et proche de 100% pour les aciers longs et les fontes. Pour l’aluminium, le taux de recyclé est très variable en fonction des procédés retenus pour fabriquer les pièces: il atteint presque 100% pour les fonderies aluminium et a été porté à près de 40% pour les pièces d’aluminium embouties en interne. La masse de plastiques recyclés est en moyenne de 16 kg par véhicule en 2020. IMPACT ANNUEL DE LA VARIATION DE COURS DES MATIÈRES SUR LE RÉSULTAT OPÉRATIONNEL DU GROUPE Renault partenaire de la fondation Ellen MacArthur La Fondation Ellen MacArthur intervient auprès des entreprises, des universitaires et des décideurs pour promouvoir les modèles scientifiques et managériales nécessaires à son adoption, et Partenaire fondateur de la Fondation Ellen MacArthur, Renault événements coordonnés par la Fondation (Rapports annuels, études de cas, réseau d’entreprises Circular Economy 100) et s’engage à développer des activités fondées sur les principes de La Fondation Ellen MacArthur accompagne Renault dans la sensibilisation de ses collaborateurs et participe aux réflexions internes, tant au niveau managérial qu’opérationnel, sur la mise en œuvre de la circularité dans les activités du Groupe. Pour plus d’informations sur la Fondation Ellen MacArthur: www.ellenmacarthurfoundation.org VALEUR TECHNIQUE ET ÉCONOMIQUE DES PIÈCES ET MATIÈRES PRÉSERVÉE DANS LE SECTEUR AUTOMOBILE VIA LES ACTIVITÉS Réparation, réemploi et seconde vie des batteries de véhicules électriques Matériaux recyclés en boucle fermée au sein de la filière automobile Pièces automobiles issues de l'économie circulaire (remanufacturing, pièces de réemploi, etc.) Les activités d’économie circulaire du Groupe Renault et de sa filiale Renault Environnement ont permis de créer ou de préserver 193,5 M€ de valeur technique et économique au cours de l’exercice 2020, en baisse significative par rapport à 2019. La pandémie de COVID-19 a fortement pesé sur le resultat : la baisse des volumes de production des usines du Groupe qui en a résulté s’est traduite par une baisse des volumes de déchets métalliques valorisables, ainsi qu’une moindre demande des industries consommatrices, d’où des prix des matériaux issus de la production (scraps métalliques, PGM, cuivre, plastique) en baisse et donc une performance moindre sur cet On note cependant en 2020 une augmentation de 19,4 M€ par rapport à 2016 de la valeur technique et économique préservée ou créée par les activités d’économie circulaire du Groupe Renault et de 19,5 M€ de batteries de véhicules électriques réparées et réemployées sur véhicule ou reconditionnées et revendues pour des applications de seconde vie, soit +13,7 M€ vs 2016 ; 54,6 M€ de matériaux recyclés en boucle fermée pour être réintégrés dans la production de nouveaux véhicules: déchets métalliques des usines automobiles et matériaux extraits des Le mode de calcul de l’indicateur est présenté en annexe 2.6.1.1.C véhicules hors d’usage tels que les métaux précieux (platine, rhodium, palladium) contenus dans les pots catalytiques, pare-chocs en polypropylène et le cuivre des câblages électriques, ou encore chutes de production textiles (ceintures de sécurité et tissu), soit +11,6 M€ vs 2016 ; 119,2 M€ de pièces automobiles issues de l’économie circulaire (pièces de réemploi prélevées sur des véhicules hors d’usage et organes mécaniques remanufacturés) et pièces neuves de second choix (fins de série) soit -6 M€ vs 2016. Concevoir des véhicules recyclables et économes 95% de la masse des véhicules est avait été anticipée par Renault sur tous les modèles mis sur le marché à partir de 2007 et est appliquée de manière du Groupe vendus dans le monde. Ainsi, depuis le début des années 2000, la conception des véhicules Renault intègre les contraintes liées au démontage et au recyclage. Par exemple, le démontage est facilité par une réduction du nombre de fixations. De même, on privilégie les matériaux recyclables et pour lesquels des filières de recyclage existent, on évite d’associer au sein d’une même pièce des matériaux qui ne peuvent être recyclés ensemble ou encore on adapte la forme des réservoirs pour permettre une extraction complète des fluides (carburant, huile). En phase de conception, chaque projet véhicule est suivi par un spécialiste du recyclage. La possibilité de rénover des organes mécaniques ou certains de leurs éléments (remanufacturing) est également prise en compte dès leur conception en facilitant leur démontage et l’expertise de Renault travaille également à la réduction des quantités de matières utilisées pour produire ses véhicules. Concernant l’acier utilisé pour les caisses de véhicules, Renault a introduit deux avancées technologiques pour réduire la consommation de tôle: l’utilisation de tôles à très hautes limites élastiques (dont une part de tôles embouties à chaud) permet de réduire l’épaisseur et donc les procédés de mise en forme par emboutissage ont été optimisés pour améliorer l’engagement matière, c’est-à-dire le rapport entre la masse de la pièce et la masse du flan de métal faire la même pièce, ces procédés autorisent l’utilisation de flans plus petits et génèrent moins de déchets Réduire à la source et valoriser les déchets la mise en œuvre sur l’ensemble de ses sites des principes suivants, dans cet réduire à la source la quantité de déchets générés, en supprimant en premier lieu la cause de leur apparition lorsque c’est possible: ainsi le recours aux emballages durables pour le transport des pièces de fabrication est privilégié par rapport aux emballages à usage unique, en particulier sur les pièces représentant des volumes importants et sur les flux logistiques courts (le bilan économique et le bilan carbone intégrant le retour de l’emballage vide n’étant pas favorables pour de faibles volumes transportés Lorsque la génération d’un déchet ne peut être évitée, on cherche à en réduire la quantité en séparant la fraction qui ne constitue pas un déchet à proprement parler (substance active récupérable, eau…). Par exemple les systèmes de filtration et séchage des boues de peinture permettent de diminuer la quantité de déchets à éliminer par extraction de l’eau contenue dans les boues. Grâce à une optimisation de l’égouttage des boues, l’usine de Palencia a ainsi réduit de 25% sa production de boues de peinture rapportée au nombre de véhicules produits entre 2018 et 2019. De même, la séparation des matières sèches et des huiles contenues dans les boues et copeaux d’usinage permet à la fois de réduire le tonnage de déchets et de récupérer des huiles réutilisables dans le concentrateur début 2020 sur l‘usine de Cléon permettra de réduire les tonnages de déchets dangereux d’environ 10 % ; réutiliser les produits usagés, chutes et rebuts de production: dans les usines de montage, les cires de protection anticorrosion appliquées en excédent sont récupérées, filtrées et réintroduites dans le système de production. Après le déploiement de la régénération des solvants de rinçage des robots de peinture sur la plupart des sites, la réutilisation au sein même des lignes de peinture des solvants ainsi régénérés est mise en œuvre sur les sites de Batilly, Maubeuge, Flins, Sandouville (France) et Valladolid (Espagne). Quant à l’usine de Medellin en Colombie, elle recycle elle-même en interne depuis 2014 ses solvants de peinture, ce qui lui a permis de quasiment supprimer ses déchets l’usine de Cléon collecte et régénère les huiles d’emboutissage et les huiles hydrauliques usagées de l’usine de Flins pour les utiliser dans ses propres processus d’usinage de pièces mécaniques en remplacement d’huiles neuves. Lorsqu’elles sont en bon état, les palettes de bois usagées sont réutilisées au sein de l’entreprise ou revendues pour le même usage. Les pièces de fin de série inutilisées sont récupérées au sein des usines, triées recycler la matière contenue dans les déchets. Ce mode de traitement est applicable à la plupart des matières valorisables (carton, plastique, métaux,etc.). Ainsi, les déchets métalliques, qui représentent plus de 70% du total des déchets de production, sont recyclés à près de 100% et les papiers, cartons et plastiques sont aussi systématiquement triés pour être recyclés. Mais hormis ces catégories «traditionnelles» de déchets recyclables, certains déchets plus complexes et a priori sans valeur peuvent également être recyclés en entrant dans la composition de nouveaux matériaux. Ainsi les cendres des chaudières biomasse de l’usine de Tanger au Maroc (plus de 1 000 tonnes en 2020) entrent dans la composition de biofertilisants certifiés utilisables en agriculture biologique. De même, depuis mi-2017, l’usine de Busan en Corée du Sud valorise ses boues de station d’épuration et de phosphatation en filière cimentière comme intrant minéral (plus de 600 tonnes en 2020) ; GROUPE RENAULT : UNE ENTREPRISE QUI S’ENGAGE en utilisant les déchets comme combustible alternatif : à titre d’exemple, le site de Flins envoie depuis 2017 une partie de ces déchets dangereux (environ 275 tonnes en 2020) dans une substitution (CSS) fourni aux cimenteries comme alternative au ou en récupérant l’énergie issue de leur incinération (dans les centres d’incinération de déchets) pour produire de l’électricité ou de la vapeur d’eau, qui peut à son tour être utilisée en remplacement du gaz naturel pour le chauffage des étuves de peinture, comme c’est le cas dans les usines de Sandouville en France et de Busan en Corée du Sud; d’énergie) ou à les enfouir dans les installations de stockage. Renault cherche à réduire au maximum le recours à ce mode de traitement. Ainsi, à isopérimètre, Renault a diminué de 47% DÉCHETS PAR CATÉGORIE ET MODE DE TRAITEMENT (TONNES/AN) (1) depuis 2013 la quantité de déchets de production mis en décharge (hors déchets de chantiers et de fonderie). En 2019, Palencia a supprimé ses dernières filières d’enfouissement pour atteindre le Afin d’assurer la cohérence au niveau du Groupe, Renault a mis en place une table de déchets (liste codifiée des déchets générés par les sites) qui permet de standardiser la prise en compte du caractère dangereux ou non du déchet au niveau international. La non-atteinte de l'objectif de réduction des quantités de déchets dangereux en 2020 s'explique principalement par les aléas liés à la réalisation de projets (véhicules ou capacitaires) et d'opérations de maintenance. À titre d'exemple, on peut d'amélioration du traitement de l'eau à Bursa qui ont entraîné une surproduction de boues, ou encore le passage à des bains de phosphatation sans nickel à Douai qui a nécessité le traitement en Périmètre: tous sites de fabrication et principaux sites tertiaires, de logistique et d’ingénierie du Groupe Renault, hors AVTOVAZ, hors établissements du réseau commercial RRG (périmètre de reporting décrit à l’annexe2.6.1.2). Les déchets de chantiers, dont la quantité n’est pas corrélée à l’activité, ne sont pas comptabilisés. Indicateurs vérifiés par l’organisme tiers indépendant à un niveau d’assurance raisonnable sur l’exercice 2020. DÉCHETS PAR VÉHICULE PRODUIT (KG/VÉHICULE) (1) Périmètre: tous sites de fabrication et principaux sites tertiaires, de logistique et d’ingénierie du Groupe Renault, hors AVTOVAZ, hors établissements du réseau commercial RRG (périmètre de reporting décrit à l’annexe 2.6.1.2). Les déchets de chantiers, dont la quantité n’est pas corrélée à l’activité, n’apparaissent pas sur le graphique. La collecte est une étape indispensable à la valorisation des produits en fin de dans la filière de collecte et traitement des véhicules hors d’usage (VHU) en France (où se concentrent 45% des VHU européens du Groupe du fait de afin de conserver la maîtrise économique et technique des flux de Ainsi, la filiale Renault Environnement s’est engagée en 2008 aux côtés du groupe Suez en prenant une participation de 50% dans la société Indra. Acteur depuis plus de 30ans de la déconstruction automobile, Indra intervient à tous les niveaux de la déconstruction automobile, à travers quatre pôles d’activités complémentaires: commercialise des outils novateurs, équipements et processus de dépollution, de démontage et de recyclage des VHU, mis au point et testés sur son propre site de déconstruction à Romorantin. Ces outils et méthodes ont vocation à être disséminés largement au sein du réseau de démolisseurs d’Indra, au travers de programmes de formations qu’elle développe et dispense (291personnes gestion-distribution des VHU au service des constructeurs, des assureurs, de l’État et même des particuliers au travers de ses démontage/recyclage dans ses propres centres de déconstruction; commercialisation de pièces de réemploi garanties: distribue au travers de son réseau les pièces réutilisables démontées sur ses sites et certifiées. En l’état des données disponibles à la date de publication, le nombre de véhicules hors d’usage traités en 2020 dans le réseau de déconstruction est estimé à plus de 500 000, dont plus de 25000via le site web goodbye-car.com qui offre depuis 2014 un service «clé en main» de collecte de VHU destiné aux particuliers. La filiale Gaïa collecte quant à elle les pièces inutilisées dans le réseau commercial, mais également dans les usines et chez les fournisseurs, les trie et, en fonction de leur état, les oriente vers le réemploi ou vers la filière de recyclage appropriée. L’investissement de Renault dans ces activités répond à un triple remplir les obligations réglementaires de Renault en matière de collecte et traitement des VHU en France; faire évoluer la filière vers de meilleures performances techniques et économiques, pour atteindre à un coût optimal européen de recyclage et valorisation des véhicules à 95%, à travers le développement de nouveaux outils et processus de déconstruction des VHU, l’accompagnement et la formation de alimenter des boucles courtes de recyclage (voir paragraphe ci-après) afin de réduire la dépendance et des pièces inutilisées de sa filiale Gaïa France depuis 2012 dans son réseau commercial une offre de pièces de Pour faciliter l’accès à ces pièces de réemploi, Indra a également développé en partenariat avec Sidexa le système PRECIS, mis en service en France en avril2014, qui permet de constituer un stock mutualisé de pièces de réemploi de qualité premium à destination des réparateurs, alimenté par les centres VHU du réseau Indra. Lors du chiffrage des réparations à effectuer sur un véhicule les réparateurs sont automatiquement informés par le module PRECIS du logiciel Pacte Office de Sidexa (logiciel de chiffrage leader sur le marché) de l’existence de références de pièces de réemploi disponibles dans le stock mutualisé, permettant de réduire le coût de la réparation en conservant le même niveau de garanties. Cette offre, unique parmi les constructeurs européens, permet la remise en état de véhicules qui n’auraient pas été économiquement réparables à partir de pièces neuves uniquement, prolongeant ainsi leur durée de vie tout en réduisant très significativement l’empreinte Le chiffre d’affaires réalisé à travers le système PRECIS s’est élevé à 5,9millions d’euros en 2020, en hausse d'environ 7 % par rapport à 2019, malgré les effets pénalisants de la crise sanitaire sur cette activité (confinement). Néanmoins cette activité présente un potentiel important de progression, lié d'une part à la pénétration encore faible des pièces d’occasion sur le marché de la réparation et d’autre part à la loi relative à la transition énergétique pour la croissance verte, adoptée en France en août2015 et qui impose depuis janvier2017 aux réparateurs de proposer une offre de réparation à partir de pièces d’occasion. pièces usagées sont collectées dans le réseau commercial, triées et remises à neuf. Depuis 1949, la rénovation des moteurs et boîtes de vitesse manuelles est réalisée à l’usine de Choisy-le-Roi (France). Cette activité obéit à un strict complet, nettoyage, tri, rénovation et remplacement des pièces défaillantes et d’usure, remontage et contrôle. Commercialisées auprès des possesseurs de véhicules Renault et Dacia sous l’appellation «Échange Standard Renault », ces pièces de rechange rénovées sont proposées à un prix inférieur de 40% en moyenne à celui d’une pièce neuve, tout en conservant les mêmes exigences de qualité. Loin d’être marginale, standard couvre près de 70% des références de pièces de groupe motopropulseur, jusqu’à 50% pour les pièces de liaison au sol, et est régulièrement étendue à de nouvelles familles de pièces. GROUPE RENAULT : UNE ENTREPRISE QUI S’ENGAGE Recycler : développer des filières industrielles, utiliser circulaire, l’objectif de Renault est non mais d’assurer autant que possible leur recyclage au sein même de la filière réside dans le maintien des qualités techniques et de la valeur économique À fin 2019, les filières de boucles courtes mises en place par Renault le recyclage de pièces métalliques issues de la maintenance et réparation des véhicules. Ce flux, mis en place en 2012, porte sur les moteurs et boîtes de vitesses défaillants envoyés en rénovation: après traitement, les constituants qui ne trouvent pas leur place dans les organes rénovés sont recyclés dans les le recyclage du cuivre. Les faisceaux de câbles rachetés aux démolisseurs de VHU par la filiale Gaïa sont traités pour en extraire le cuivre. Ce dernier est revendu à la Fonderie de Bretagne (Groupe Renault) pour la production de fonte perlitique ou à des d’aluminium. Le cuivre recyclé par Gaïa est d’une qualité élevée, ce qui lui permet de répondre à un cahier des charges technique exigeant et de remplacer une matière vierge ou post-industrielle; le recyclage du polypropylène (matière plastique): Gaïa collecte les boucliers auprès des démolisseurs et garages et organise leur traitement pour répondre aux cahiers des charges techniques Renault-Nissan. Sept qualités de polypropylène issues de cette filière de recyclage ont été inscrites au Panel Matières Renault, dont trois sont utilisées pour des applications en série et quatre font l’objet d’applications en cours de validation sur des projets le recyclage de déchets métalliques de production (tôles, copeaux d’usinage mécanique). Des boucles entre usines Renault ou entre des usines Renault et des fournisseurs de pièces métalliques sont actives en France, en Espagne, au Brésil; le recyclage des métaux platinoïdes. Gaïa collecte auprès des démolisseurs et traite des pots catalytiques de véhicules hors d’usage. Les métaux platinoïdes ainsi recyclés sont vendus à un fournisseur de l’industrie automobile pour entrer à nouveau dans la fabrication de pots catalytiques ; le recyclage de fibres textiles issues de chutes de production de tissu et de ceintures de sécurité afin de produire un tissu destiné à l’habillage intérieur des véhicules (voir l’exemple de Nouvelle ZOE à la fin de cette section). Ces boucles courtes contribuent à l’atteinte des objectifs de Renault sur l’intégration de matières recyclées dans les véhicules neufs. La collecte et le transport des matières au cours du processus de recyclage sont également optimisés de façon à réduire autant que possible l’empreinte écologique des matériaux recyclés. Le Groupe développe régulièrement de nouvelles boucles de réutilisation de matériaux issus de véhicules hors d’usage, à travers notamment des projets de recherche collaboratifs associant industriels, collectivités locales, ADEME et universitaires (voir l’élaboration, à partir de textiles automobiles et vêtements professionnels recyclés suivant un procédé exclusif, d’un matériau isolant acoustique pour l’insonorisation des véhicules a reçu la validation technique de l’ingénierie en vue de développer des applications sur des véhicules de la gamme. Projets de recherche collaboratifs en économie circulaire Le Groupe Renault participe à de nombreux projets de recherche collaboratifs en économie circulaire dont il est le plus souvent l’initiateur et le leader, fédérant autour de lui un réseau de partenaires issus aussi bien de l’industrie automobile que du monde du recyclage, de la recherche ou de l’éducation. 2015 avait vu l’aboutissement du projet Recycling95% (ICARRE95) ayant pour objectif de démontrer comment valoriser 95% de la masse des VHU (véhicules hors d’usage) dans des conditions économiques rentables pour tous la création et la structuration de nouvelles filières pour les pièces ou matières peu valorisées ou non valorisées par les une logistique alternative visant à réduire l’empreinte le développement des compétences en matière de recyclage à Dans la continuité d’ICARRE 95, trois projets pilotés par Renault visent à développer l’utilisation de matières recyclées issues notamment de véhicules hors d’usage ou d’autres produits en fin de vie dans la fabrication des nouveaux véhicules: I – Projet TREFIV (thermoplastique recyclage fibres de verre) Ce projet collaboratif vise à produire des pièces de structures à partir de polypropylène post-consommation en y introduisant de Il est mené en partenariat avec d’autres entreprises dont SYNOVA, PME spécialisée dans le recyclage des matières plastiques déjà impliquée dans le projet ICARRE 95. Une application sur des pièces de structure D’ESPACEV («face avant technique») a été validée en 2017, pour une application en 2018. II – Projet TREVIS (thermoplastique recyclage visible) Ce projet a pour objectif d’ouvrir la voie à l’intégration de matières plastiques recyclées post-consommation dans les pièces d’apparence, qui représentent la majorité de la masse de matières plastiques utilisée dans les nouveaux véhicules. En effet aujourd’hui dans les pièces non visibles mais leur intégration dans des pièces apparentes nécessite d’obtenir une qualité perçue et une durabilité équivalentes à celles des meilleurs plastiques vierges, notamment en matière de couleur, d’odeur et de tenue de la teinte aux conditions climatiques (exposition III – Projet TCT (textile composite thermoformé) Le projet TCT a intégré les livrables du projet «à filer», qui a permis l’élaboration de textile siège 100% recyclé. Ceprojet permet de composer de nouveaux matériaux alliant performance collaboration avec ADIENTSA (filiale de Johnson controls), producteur de tissus pour l’automobile, et Filatures du Parc. Ilconsiste à associer deuxmatières recyclées issues des véhicules en fin de vie, rebuts de fabrication automobile et bouteilles en PET (polyéthylène téréphtalate), pour élaborer un textile thermoformées. Outre son intérêt environnemental évident, cette solution présente également un potentiel de gains importants en termes de simplification des processus industriels, de durabilité et d’allégement. Ce projet à fort ancrage territorial dans la région Occitanie participe en outre au renouveau de la filière industrielle française en exploitant un savoir-faire historique au service de l’innovation dans le domaine de Le Groupe Renault poursuit par ailleurs sa collaboration avec des écoles supérieures initiée dans le cadre d’ICARRE 95, en vue d’intégrer la thématique du recyclage dans leurs cursus de formation et de préparer l’avenir de ces filières industrielles. Pour Nouvelle ZOE, présentée en 2019, montre comment les projets de recherche débouchent sur des applications en grande série. Renault et ses partenaires ont ainsi réussi à appliquer le procédé historique du cardage à un tissu innovant élaboré à partir de matières recyclées venant de l’industrie automobile. Conçu selon les principes de l’économie circulaire, il est composé en moyenne de 50% de chutes de tissu et de ceintures de sécurité, et de 50 % de fibres recyclées à partir de bouteilles plastiques. L’organisation en boucle courte (fabrication + approvisionnement) permet de réduire de plus de 60 % les émissions de CO2 en comparaison du tissu de l’ancienne ZOE issu d’un processus de fabrication standard. Alors que les matières synthétiques recyclées sont traditionnellement réservées aux carters et autres éléments de protection de la voiture, la première fois entrer dans la composition d’éléments de l’habitacle : le tissu de la finition ZEN, mais aussi des pièces d’ébénisterie apparentes en plastique injecté. Nouvelle ZOE intègre désormais 22,5 kg de matières synthétiques recyclées, en hausse par rapport à la génération précédente. Environnement et santé DPEF8a DPEF8b DPEF16a couvrant tous les segments, dont 5nouveaux Marchés: conserver la position de leader en Europe Z.E., Nouvelle ZOE, Master Z.E., Dacia Europe : Renault leader, ZOE véhicule électrique le plus vendu en 2020 Réduire de 25% entre2013 et2020 les émissions moyennes de COV (1) par m² de caisse peinte Réduire de 20% entre2016 et2022 le nombre de produits chimiques à risque(2) utilisés sur les sites du Groupe (soit -68% entre 2010 et 2022) Émissions de COV (composés organiques volatils) des ateliers de peinture de caisses de véhicules (hors peinture de pièces type boucliers en matière plastique et accessoires), tous sites de fabrication hors AVTOVAZ, en cours d’intégration au périmètre de reporting environnemental. Produits chimiques classés «priorité 1» (PR1) par Renault pour la substitution. Sont classés dans cette catégorie les produits contenant des substances CMR (cancérogènes, mutagènes ou toxiques pour la reproduction) de catégories 1a/1b ou des substances listées aux annexes XIV et XVII du règlement européen REACH, en concentrations supérieures aux seuils définis par la norme Renault 00-10-050 sur les substances à usages interdits ou soumis à restriction (voir ci-après Gestion du risque Le Groupe Renault assure une veille active et continue des développements scientifiques et techniques relatifs aux enjeux sanitaires afin d’identifier au plus tôt les solutions disponibles pour réduire les impacts potentiels sur la santé des activités du Groupe. Cette veille s’appuie notamment sur l’analyse des publications relatives à l’environnement et la santé issues de la communauté scientifique, des organismes officiels nationaux ou internationaux et des organisations non gouvernementales. Elle s’appuie également sur une collaboration avec les fournisseurs de technologies et d’ingénierie afin d’identifier et d’évaluer les briques technologiques susceptibles d’être intégrées aux futurs produits du Groupe (voir également le paragraphe « Adéquation des produits et services aux » au 2.2.2.D « Environnement et volatils sont soumises à une surveillance et font l’objet d’un plan de réduction des quantités émises. Ce plan s’appuie sur: la mise en place ou le remplacement d’installations de traitement des COV par incinération, si nécessaire. GROUPE RENAULT : UNE ENTREPRISE QUI S’ENGAGE En 2020, la pandémie de COVID-19 a pesé sur l’indicateur COV, avec un effet négatif dû à deux causes principales : la non-proportionnalité entre la baisse des volumes de production et la consommation de l’emploi de solvants pour le nettoyage et la purge des installations. Cette dégradation des conditions de production conduit à un résultat 2020 au-dessus de la cible visée, à un niveau similaire à 2019. Parmi les actions de réduction des émissions de COV mises en œuvre au cours de l’année 2020 dans les usines du Groupe, on peut citer: d’incinération des COV sur les sites de Pitesti, Valladolid, Palencia et Douai, conformément à la feuille de route établie pour anticiper la mise en œuvre pour certaines applications de peintures ou de vernis sur caisse d’installations robotisées, qui permettent une optimisation beaucoup plus fine des quantités de produits utilisées ; la poursuite du déploiement d’un mastic à très faible teneur en solvant pour les applications en intérieur habitacle véhicule et du déploiement d’un nouveau mastic «Alliance» moins solvanté la pérennisation des actions d’amélioration du taux de récupération des solvants sales sur l’ensemble des sites (solvants À fin 2020, plus de 80% des véhicules produits annuellement ont été peints avec des bases hydrosolubles (c’est-à-dire des peintures dont le solvant est principalement constitué d’eau). LES ÉMISSIONS DE SO2 ET NOX LIÉES À LA COMBUSTION Renault a mené à bien au cours des années 2000 un vaste plan de substitution du fioul par le gaz dans les centrales thermiques de ses sites pour réduire leurs émissions de dioxyde de soufre (SO2), d’oxydes d’azote (NOx) et de dioxyde de carbone (CO2). Le fioul n’étant désormais pratiquement plus utilisé sur les sites du Groupe, les actions de progrès portent désormais principalement sur la modernisation des chaudières gaz et la mise en place de brûleurs à Périmètre: tous sites de fabrication et principaux sites tertiaires, d’ingénierie et de logistique du Groupe Renault, hors établissements du réseau commercial RRG (périmètre de reporting décrit à l’annexe2.6.1.2). Indicateur vérifié par l’organisme tiers indépendant à un niveau d’assurance raisonnable : total des émissions de SO2 sur l’exercice Périmètre: tous sites de fabrication carrosserie-montage et mixtes du Groupe Renault (périmètre de reporting décrit à l’annexe2.6.1.2). Les émissions comptabilisées sont celles des ateliers de peinture de caisses de véhicules (hors peinture de pièces type boucliers en matière plastique et accessoires). Périmètre: tous sites de fabrication et principaux sites tertiaires, d’ingénierie et de logistique du Groupe Renault, hors établissements du réseau commercial RRG (périmètre de reporting décrit à l’annexe2.6.1.2). Indicateur vérifié par l’organisme tiers indépendant à un niveau d’assurance raisonnable : total des émissions de NOx sur l’exercice RÉDUCTION DES ÉMISSIONS POLLUANTES DES VÉHICULES et due forme délivrée par les Autorités Après la généralisation des filtres à associée à la norme Euro5, la norme Euro6b aabaissé à nouveau le motorisations, tout en réduisant de plus de moitié, par rapport à la les limites d’émissions d’oxydes d’azote (NOx) autorisées lors des essais en laboratoire pour l’homologation des véhicules diesel (de 180 à 80mg/km), rapprochant d’ailleurs ces Une telle réduction a été rendue possible par la mise en place de systèmes de post-traitement de type NOx trap ou SCR (Selective Catalytic Reduction). Le NOx trap est un système chimique qui piège les oxydes d’azote puis les réduit en gaz neutres. Il est présent sur l’ensemble des véhicules particuliers diesels commercialisés depuis septembre2015 par le Groupe Renault en Europe. La technologie SCR (Selective Catalytic Reduction) consiste quant à elle à réduire les oxydes d’azote en eau et en azote par injection d’urée. Elle est utilisée depuis septembre2015 sur les véhicules utilitaires TRAFIC et Néanmoins, la mise en évidence d’écarts significatifs entre émissions mesurées en usage réel et en laboratoire pour l’homologation a conduit la Commission européenne à définir un protocole d’essai en usage réel, introduit avec la norme Euro 6d (protocole RDE, Real Driving Emissions). Sans attendre ces nouvelles normes, le Groupe Renault avait, dès juillet2015, étudié la mise en place sur l’ensemble de sa production diesel Euro 6b et Euro6c d’améliorations visant à limiter davantage les émissions en usage client. Ces améliorations ont été déployées progressivement dès août2016: Élargissement de la plage de fonctionnement des systèmes EGR (Exhaust Gas Recirculation), élément clé de la réduction des Les études et vérifications entreprises depuis juillet2015 ont permis au Groupe Renault de multiplier au moins par deux la plage de température de fonctionnement à pleine efficacité de ses systèmes EGR, tout en maintenant inchangées la fiabilité et la sûreté de fonctionnement du moteur et du véhicule sur l’ensemble des Performance renforcée du pilotage du NOx trap qui permet, en complément de l’EGR, le stockage et le traitement à intervalle La fréquence et l’efficacité des purges sont augmentées, avec un système plus «robuste», afin de mieux prendre en compte la Ces actions combinées ont amené en moyenne, applications et le type de roulage, une division substantielle – d’une amplitude de deux à quatre – des oxydes d’azote sur la zone d’extension de l’EGR. L’ensemble des clients qui avaient acquis un véhicule Euro6b – conformes aux normes applicables – avant ces mesures d’amélioration, en bénéficient via un ajustement de la calibration du moteur réalisé gratuitement lors d’un passage dans le Au total, à fin 2020, en combinant les véhicules directement sortis d’usine avec ces améliorations et les véhicules traités dans le réseau après-vente, 89% du parc Groupe Renault diesel Euro 6b ou Euro 6c en circulation a d’ores et déjà bénéficié des mesures d’amélioration Le déploiement des normes Euro6d constitue maintenant un progrès très important dans la réduction et le contrôle des émissions polluantes des véhicules thermiques. Ces normes ont introduit des mesures en conditions réelles et variables de roulage (protocole RDE, Real Driving Emissions) des émissions de polluants tels que les oxydes d’azote ou les particules, en complément des mesures réalisées en laboratoire sur la base d’un cycle d’essai normalisé. Ces dernières, par nature, ne peuvent pas couvrir la très grande variété des usages client : conditions de roulage et météorologiques, type de C’est pourquoi Renault, depuis plusieurs années, a soutenu la démarche européenne visant à mettre en place des mesures en conditions réelles de roulage (protocole RDE), en complément de la mise en place de la nouvelle procédure d’essai en laboratoire WLTP, plus représentative d’une utilisation client moyenne et de la diversité des équipements des véhicules que le cycle NEDC. L’adaptation des véhicules du Groupe Renault à ces nouvelles normes a nécessité un programme ambitieux d’investissements de La première phase Euro 6d temp s’applique depuis septembre2017 septembre2019 pour tous les véhicules neufs (tous types). La Commission européenne a introduit simultanément la nouvelle procédure d’essai en laboratoire WLTP, qui est appliquée depuis septembre2018 pour tous les véhicules neufs. Pour répondre aux normes Euro 6d temp, la technologie SCR, utilisée depuis les normes Euro 6b par Renault sur les véhicules utilitaires TRAFIC et MASTER, a commencé à être déployée sur les véhicules particuliers diesel en 2018 et équipe depuis septembre2019 toute la gamme de véhicules particuliers diesel vendus en Europe. Le SCR sera également utilisé pour répondre aux normes Euro 6d à venir, avec des limites plus contraignantes : cette réglementation est applicable aux voitures particulières à partir de janvier 2020 pour les nouveaux types, janvier 2021 tous types, et aux véhicules utilitaires en fonction de leur masse à partir de janvier 2021 pour les nouveaux types, janvier 2022 tous types. Cette technologie SCR, qui est plus contraignante à l’usage avec la mise en place sur le véhicule d’un réservoir d’urée à recharger régulièrement, permet de diminuer les oxydes d’azote avec une efficacité renforcée sur une plage étendue de fonctionnement moteur. Sur la plupart des applications, technologies SCR et NOx trap seront combinées. Pour les autres marchés, Renault adapte les définitions techniques de ses groupes motopropulseurs aux spécificités locales (qualité du carburant, climat, poussière,etc.) de telle sorte qu’est toujours assurée la conformité de chaque véhicule aux réglementations en vigueur dans chaque pays de commercialisation. Au-delà de la stricte le Groupe capitalise sur son retour d’expérience en Europe pour répondre aux attentes, croissantes à travers le monde, d’une meilleure prise en compte des émissions de polluants en usage client (voir ci-avant). GROUPE RENAULT : UNE ENTREPRISE QUI S’ENGAGE Des processus internes de gouvernance visent à analyser et maîtriser les écarts entre les valeurs de consommation et d’émissions homologuées en laboratoire sur cycle normalisé, et les valeurs mesure systématique, pour tous les modèles de la gamme, des émissions en conditions réelles de conduite selon le protocole «RDE» (un cycle de conduite «client» est également utilisé en interne depuis de nombreuses années pour évaluer consommations de nos véhicules en usage client); analyse des écarts entre les résultats de ces mesures internes, d’autres mesures du même type réalisées par des tierces parties (commissions gouvernementales, ONG, sociétés spécialisées telles que Emissions Analytics® notamment) et les valeurs d’émissions homologuées en laboratoire sur cycle normalisé, et recoupement de ces informations avec les retours des enquêtes de satisfaction définition par le Comité exécutif Groupe des lignes directrices fortes et arbitrage par cette dernière instance des investissements nécessaires à la réduction continue des émissions polluantes des NORMES D’ÉMISSIONS APPLICABLES AUX VÉHICULES PARTICULIERS EN UNION EUROPÉENNE Norme et année d’entrée en vigueur Hydrocarbures et oxydes d’azote (HC +NOx) Particules – nombre (PN): valeur limite/ Particules – nombre (PN): valeur limite/ Toutes les valeurs sont exprimées en mg/km sauf PN exprimé en nombre de particules par km. Facteur de conformité: ratio maximal autorisé entre les émissions mesurées en conditions réelles suivant le protocole RDE, et les valeurs limites d’émissions sur le cycle Le règlement n°459/2012 autorise les voitures à essence à injection directe à émettre 6×1012 particules jusqu’en 2017; au-delà, elles sont limitées à 6×1011 comme les Facteur de conformité applicable dès 2018 pour les particules en nombre. À L’AMÉLIORATION DE LA QUALITÉ DE L’AIR EN MILIEU URBAIN majeur de la stratégie du Groupe pour d’émissions en phase d’usage (1), à l’amélioration de la qualité de l’air dans les zones urbaines. Renault s’est associé en 2012 à la municipalité de Rome et aux sociétés Aria Technologies et Arianet, spécialistes de la modélisation des pollutions atmosphériques, pour quantifier les bénéfices sanitaires du véhicule électrique en milieu urbain. Nissan a également mené une étude du même type sur la ville de Hong Kong avec Aria Technologies en 2014. Ces études, qui prennent en compte la baisse des émissions locales engendrées par électriques et l’augmentation des émissions liées à la production volontariste en faveur de la mobilité électrique. Dans le scénario testé sur la ville de Rome, les véhicules électriques représentent 20% du parc roulant en centre-ville au niveau de la zone à trafic limité existante, traduisant une volonté politique de promouvoir les véhicules propres (flotte publique renouvelée en véhicules électriques, promotion de petits utilitaires électriques pour la distribution de marchandises en fin de chaîne). Les conclusions font apparaître un net bénéfice sanitaire de ce scénario volontariste par rapport au scénario de base. Les concentrations en dioxyde d’azote (NO2) seraient réduites de 9 à 25% selon les saisons et jusqu’à 45% le long des artères principales, et les concentrations en jusqu’à 30%. Enfin le nombre d’habitants et visiteurs du centre historique exposés à des concentrations en benzène supérieures à 2μg/m3 (valeur maximale recommandée par le Conseil supérieur d’hygiène publique en France) serait réduit de près de 50% par rapport au scénario de base. Le scénario volontariste modélisé à Hong Kong envisage 20% de véhicules électriques sur les voitures particulières et véhicules utilitaires légers (dont bus légers), et 20% de GPL bi-carburant sur les taxis et bus légers dans un secteur de 1km2 situé en centre-ville (quartier de Mong Kok). La modélisation démontre que les 20% de concentrations hivernales de composés organiques volatils et de 25% des concentrations de particules fines (PM10 et PM2,5) dans le En complément d’une offre toujours plus étendue de véhicules électriques (en termes de segments et de zones géographiques couverts), le Groupe Renault ambitionne également de déployer de nouvelles offres de services de mobilité électrique s’inscrivant pleinement dans les plans de déplacements urbains, au bénéfice de l’amélioration de la qualité de l’air et de la réduction de la congestion. À fin 2020, près de 10 000véhicules électriques du Groupe Renault sont ainsi déployés dans des services d’autopartage en Europe. Pour plus détails, voir le chapitre2.3.1 Imaginer et concevoir la mobilité durable de demain, en particulier 2.3.1.2.B Accélérer le développement dans les nouvelles mobilités et nouer désembuage, bruyance, consommation énergétique), et varient en fonction du niveau de gamme et d’équipement. Partout dans le monde, tous les véhicules particuliers commercialisés sous les marques Renault, Dacia, Alpine et Renault Samsung Motors sont équipés en série d’un filtre habitacle à particules comme équipement minimal. La plupart des derniers modèles de véhicules particuliers commercialisés sous la marque Renault en Europe sont équipés en série de filtres combinés sur toutes les versions, ainsi que du système de gestion automatisée d’entrée d’air sur les niveaux de finition supérieurs équipés de climatisation automatique (ce système nécessitant des volets d’entrée d’air motorisés, L’offre développée par Renault permet par ailleurs à tout client des marques Renault, Dacia ou Renault Samsung Motors dont le véhicule ne serait pas équipé d’une solution technique de traitement de l’air dans son équipement d’origine, d’en bénéficier s’il le souhaite QUALITÉ DE L’AIR DANS L’HABITACLE DES VÉHICULES l’extérieur du véhicule, qui alimente la climatisation et le chauffage, et les Ces deux composantes sont prises en véhicules du Groupe Renault afin de maîtriser leur impact sur la qualité de l’air dans l’habitacle et de préserver la santé et le confort de ses occupants. En roulage, la qualité de l’air dans l’habitacle est principalement influencée par celle de l’air extérieur compte tenu de l’important débit de renouvellement d’air (en moyenne 200m3/h) nécessaire au confort des occupants. Renault s’assure donc dès la conception de ses véhicules que leur architecture permet la mise en place d’un système de traitement de l’air. Les solutions techniques mises en le filtre habitacle à particules (également appelé filtre à pollen): il est conçu pour retenir les particules les plus fines avec une efficacité de plus de 85% dès 2,5μm de diamètre et 95% sur les particules d’un diamètre le filtre habitacle combiné: c’est un filtre à pollen auquel on a ajouté une couche de grains de charbon actif. En plus des particules, ce charbon actif permet de retenir des gaz dont les composés aromatiques et le dioxyde d’azote. Sur les véhicules Renault qui en sont équipés il est dimensionné pour retenir en le système de gestion automatisée d’entrée d’air: c’est un système électronique associé à un capteur de toxicité, qui déclenche la fermeture automatique du volet d’entrée d’air lorsque le capteur identifie un pic de concentration de certains polluants dans l’air extérieur (par exemple lorsque le véhicule passe sous un tunnel); il détecte en particulier les gaz émis par les Les solutions techniques adoptées sur chaque véhicule sont le fruit d’un compromis entre plusieurs prestations (efficacité de traitement, En mode statique, lorsque la voiture est exposée au soleil, l’influence des émissions de substances chimiques volatiles issues des matériaux de l’habitacle devient prépondérante par rapport à la qualité de l’air extérieur. Renault s’est donc fixé comme objectif de maîtriser ces émissions afin de minimiser leur impact sur le confort Ainsi tous les matériaux de toutes les pièces situées à l’intérieur du véhicule (habitacle et coffre) dont le poids total au véhicule est supérieur à 100grammes sont soumis depuis 2009 à un cahier des charges déployé auprès de tous les fournisseurs concernés, de façon à maîtriser les niveaux d’émissions des principales familles de composés organiques volatils. Ces exigences ont en 2017 fait l’objet d’une harmonisation au sein de l’Alliance à travers l’élaboration de standards communs à Renault et Nissan. Renault veille également à limiter l’intensité olfactive des principaux contributeurs à l’ambiance globale de la voiture. L’évaluation est faite par un panel d’experts entraînés spécifiquement selon une méthodologie propre à Renault, basée sur des descripteurs olfactifs et une appréciation du niveau d’odeur issue de la méthodologie du bureau d’études spécialiste des odeurs IAP-Sentic® (filiale du groupe aussi de protéger les écosystèmes, les sur le lieu de travail et dans les produits. Au sein de l’Union européenne, l’entrée en vigueur en 2007 du règlement and Restriction of Chemicals (REACH) a permis d’améliorer la connaissance des risques chimiques et conduit à un nombre croissant de restrictions et précautions d’utilisation. De nombreux pays du monde ont depuis emboîté le pas à l’Union européenne avec des réglementations du même type et sont également en passe de légiférer sur d’autres aspects en lien avec les métaux lourds, les polluants organiques persistants ou les biocides par GROUPE RENAULT : UNE ENTREPRISE QUI S’ENGAGE Renault dispose d’une organisation dédiée à la gestion des substances à risque, à même de prendre en compte les réglementations relatives aux substances ainsi que les politiques volontaristes d’anticipation. Les trois pôles dévolus à cette activité accompagnent le déploiement des actions dans les processus quotidiens de l’entreprise : le pôle Hygiène industrielleet risques chimiques assure, en relation avec la médecine du travail et les conditions de travail, la gestion de l’exposition des travailleurs au risque chimique sur l’ensemble des sites de fabrication, d’ingénierie et de logistique Renault dans le monde. Il contrôle les substances chimiques présentes dans les formulations livrées au Groupe Renault, vérifie la classification et l’étiquetage des produits chimiques utilisés sur la conformité des Fiches de données de sécurité transmises par les fournisseurs. En outre il pilote la recherche de solutions techniques permettant d’éliminer les substances à risque prioritaires. Il donne une première évaluation du risque chimique suivant des conditions génériques d’emploi. Enfin, assure des missions de contrôle des ambiances chimiques via des prélèvements et analyses des polluants aux postes de travail. Ce pôle de compétence a été constitué dès les années 1960; le pôle Ingénierie des matériaux opère un contrôle des substances contenues dans les véhicules sur la base des informations déclarées par les fournisseurs via le système IMDS (International material data system), partagé avec 35constructeurs automobiles internationaux. Il pilote les processus et évolutions des outils, permettant à transparence exigées par la réglementation (notamment REACH). Il pilote la recherche de solutions techniques alternatives permettant d’éliminer les substances à risques prioritaires en s’appuyant sur des relais au sein de chaque branche de l’ingénierie (véhicule, mécanique, après-vente), et conforte cette approche avec ses homologues au sein et en dehors de l’Alliance. Il définit et pilote les actions de mise en conformité des entités concernées, anticipe les risques de défaillance en amont des chaînes d’approvisionnement et imagine les moyens de transformer une contrainte réglementaire en le pôle Conformité réglementaire en après-vente s’assure auprès des fournisseurs que les pièces, accessoires et autres produits vendus en après-vente respectent la réglementation en vigueur et, le cas échéant, fait procéder aux substitutions nécessaires. La prise en compte des réglementations relatives aux substances est intégrée aux processus quotidiens de l’entreprise. Elle s’appuie sur une équipe pluridisciplinaire chargée de piloter les processus et systèmes d’information idoines, permettant à l’entreprise de remplir les obligations d’information et de transparence exigées par la réglementation (notamment REACH). Cette équipe s’appuie sur des relais au sein de chaque branche de l’ingénierie (véhicule, mécanique, après-vente, etc.) et est confortée par ses échanges avec ses homologues au sein et en dehors de l’Alliance. Elle définit et pilote les actions de mise en conformité des entités concernées, anticipe les risques de défaillance en amont des chaînes d’approvisionnement et imagine les moyens de transformer une contrainte réglementaire en Renault substitue depuis les années 1960, dans une démarche toxiques contenues dans les produits chimiques utilisés en usine, et depuis le début des années 2000 celles contenues dans les matériaux. Renault a établi deux listes de substances prioritaires à la substitution, respectivement pour les produits chimiques et les matériaux, qui comprennent notamment des substances CMR reprotoxiques), les substances très préoccupantes soumises à une autorisation préalable (annexeXIV du règlement REACH), ainsi que des substances dont l’usage n’est pas restreint, mais dont Renault souhaite anticiper la suppression et ce à l’échelle mondiale. Ces deux listes sont respectivement décrites dans deux standards distincts: la norme «Substances» 00-10-050 du Groupe Renault pour les produits chimiques à usage industriels et la norme RNES 0027 commune à Renault et Nissan pour automobiles. Ces standards prohibent l’utilisation des substances substitution est prioritaire, et imposent aux fournisseurs de déclarer les substances constitutives de leurs pièces et préparations. Lors des appels d’offres, Renault demande explicitement à ses fournisseurs de se conformer à ces normes. Leur application est contrôlée par Renault applique une politique de transparence conforme à la réglementation envers ses clients professionnels et particuliers. Au-delà des substances usuelles et risques avérés, Renault est attentif aux potentiels impacts sanitaires des matériaux innovants, Le bruit est un sujet complexe qui met en jeu de nombreux facteurs (natures et puissances des sources par bandes abords de ses sites de production, et à réduire les nuisances sonores associées à leurs activités en travaillant sur la maîtrise du «bruit» sur les installations existantes et sur les nouvelles installations. La sélection de matériels performants dans ce domaine ou les efforts d’insonorisation réalisés concourent à atteindre cet objectif. L’action porte notamment sur les cheminées d’extraction de toute nature, les chaufferies, chutes de matériaux métalliques, activités logistiques, qui constituent généralement les principales sources de bruit Tous les véhicules à moteur thermique en 2019 émettent un bruit extérieur maximum de 74dBA lors du roulage (1), également la nouvelle limite de 72dBA 540/2014/EC, bien que cette limite ne s’applique qu’aux modèles homologués depuis juillet2016\. Le Groupe prépare cependant d’ores et déjà les phases 2et 3de la mise en œuvre de ce réglement, qui abaissent le niveau de bruit extérieur autorisé pour la plupart des véhicules particuliers à 70dBA en 2022 À l’exception du fourgon MASTER qui de par sa charge utile et sa puissance est classé sous une catégorie différente du reste de la gamme, soumise à des limites de bruit extérieur spécifiques. (2020pour les nouveaux types) puis 68dBA en 2026 (2024 pour les nouveaux types), en travaillant notamment à l’amélioration de l’isolation acoustique du moteur et à la mise en place d’absorbants supplémentaires dans les passages de roue (pour absorber le bruit de roulage) et les carénages sous caisse. Avec un niveau sonore mesuré compris entre 68 et 70,5dBA selon l’ancienne norme de mesure et inférieur à 68dBA suivant la nouvelle norme, les véhicules électriques de la gamme Renault respectent déjà avec près de 10ans d’avance les limites de niveau de bruit extérieur qui seront applicables à partir de 2026, contribuant ainsi à la réduction du bruit ambiant et à la qualité de vie dans les zones Consommation et qualité de l’eau DPEF8a DPEF11a urbaines. Par ailleurs, ils procurent une nette amélioration du confort sonore des utilisateurs: le bruit intérieur d’un véhicule électrique est en effet inférieur d’environ 10dBA à celui d’un véhicule thermique. Au niveau international les normes applicables en matière de bruit extérieur des véhicules sont le plus souvent inspirées des normes européennes avec quelques années de décalage. Les véhicules commercialisés par le Groupe Renault hors d’Europe, qui présentent des niveaux de bruits comparables à leurs versions européennes, anticipent par conséquent souvent de plusieurs années les normes Réduire de 30% entre2016 et2020 les rejets de métaux toxiques (metox) dans les effluents liquides des usines du Groupe(2) par véhicule Réduire de 35% entre2013 et2023 les rejets de métaux toxiques (nickel et zinc) dans les effluents liquides des usines du Périmètre: tous sites de fabrication et principaux sites tertiaires, de logistique et d’ingénierie du Groupe Renault (périmètre de reporting décrit à l’annexe2.6.1.2), hors établissements du réseau commercial RRG et hors AVTOVAZ, en cours d’intégration au périmètre de reporting environnemental. Sites de fabrication du périmètre consolidé, hors AVTOVAZ, voir définition et mode de calcul dans les commentaires méthodologiques sur les rejets liquides en Préserver la ressource en eau est un ses impacts sur les écosystèmes. C’est objectif de minimiser l’impact de son par la mise en œuvre des cinq axes de réduire à la source les consommations d’eau et les rejets aqueux par une conception des processus et un management optimisés. Par exemple, sur le traitement de surface qui est l’un des principaux consommateurs d’eau dans une usine automobile, le remplissage en cascade des bains (l’eau évacuée d’un bain est reversée dans un autre nécessitant une moins grande pureté,etc.), l’arrêt des débits de rinçage entre chaque caisse ou la présence de rampes de rinçage interstades (qui évite de contaminer un bain avec des impuretés transportées par la caisse) permettent de réduire à la source les quantités d’eau utilisées ainsi que les réutiliser l’eau autant que possible pour un même usage: refroidissement en circuit fermé, augmentation de la durée de vie recycler les eaux vers d’autres usages compatibles avec ou sans (Colombie) recycle les concentrats salins de production d’eau osmosée (purifiée) vers les chasses d’eau des sanitaires et vers les rideaux d’eau (laveurs d’air) des cabines de peinture, ce qui permet de réduire à la fois les quantités d’eau consommées et d’effluents minimiser l’impact des rejets résiduels sur les milieux écologiques par un traitement performant et maîtrisé; maîtriser les risques de pollution accidentelle des eaux de surface par la mise en place de moyens de confinement des déversements accidentels et des eaux d’extinction d’incendie. Ainsi l’usine de Tanger, conçue pour ne rejeter aucun effluent industriel, dispose par ailleurs depuis fin 2015 d’un bassin permettant de confiner l’environnement, et d’épurer par décantation les eaux pluviales Parmi les leviers de mise en œuvre de ses objectifs de réduction des prélèvements d’eau et des rejets polluants dans le milieu naturel, industriels: les effluentsaqueux issus du processus de fabrication reçoivent un traitement qui permet de les transformer en une ressource de qualité suffisante pour être réutilisées au sein de ce Dans les usines de mécanique, le recyclage des effluents industriels consiste à séparer par évaporation le distillat (eau épurée), qui pourra être réintroduit dans les processus, du concentrat (résidu huileux d’évaporation) qui sera envoyé vers une filière de traitement Dans les usines de carrosserie-montage, la technologie de recyclage est plus complexe à mettre en œuvre car la qualité d’eau exigée par le processus de fabrication (traitement de surface et cataphorèse) est élevée. L’effluent épuré subit un traitement par osmose inverse (un procédé de purification par membrane), puis par évapo-concentration d’évaporation), permettant de réutiliser la plus grande partie de l’eau qu’il contient sous forme purifiée au sein des processus industriels et de minimiser les quantités de déchets générées. GROUPE RENAULT : UNE ENTREPRISE QUI S’ENGAGE L’usine de carrosserie-montage de Tanger (Maroc) réunit sur un même site toutes les technologies de pointe permettant de recycler investissements complémentaires réalisés en 2015 pour accroître le volume d’effluents industriels recyclés et ainsi accompagner l’augmentation de la cadence de production du site ont permis de porter le volume d’eau économisé à près de 280000m3 par an en moyenne. Le site de Tanger est l’usine présentant le plus faible ratio de prélèvement d’eau externe (à 1,4m3 par véhicule produit en 2020) conformément à l’objectif qui lui avait été assigné à sa conception. La pandémie de COVID-19 a fortement pesé sur l'indicateur de consommation d'eau par véhicule produit, d'une part en raison de la forte baisse des volumes qu'elle a entraînée (effet « talon » se manifestant par des consommations d'eau qui ne sont pas strictement proportionnelles aux volumes de fabrication), et d'autre part en raison des arrêts non planifiés liés à certaines périodes de confinement, qui se sont déroulés dans des conditions non optimales et ont donc généré des surconsommations (vidange de bains process nettoyage/désinfection liées à des arrêts prolongés de certains équipements comme les tours aéro-réfrigérantes ou les circuits d'eau chaude sanitaire).Ces effets négatifs ont contribué à la non-atteinte de l’objectif 2020 de réduction de la consommation RÉPARTITION DES APPROVISIONNEMENTS EN EAU PAR SOURCE Périmètre: tous sites de fabrication et principaux sites tertiaires, d’ingénierie et de logistique du Groupe Renault, hors AVTOVAZ, hors établissements du réseau commercial RRG (périmètre de reporting décrit Sols et nappes souterraines DPEF8a DPEF11d SURFACE TOTALE DES SITES ET SURFACES IMPERMÉABILISÉES Surface imperméabilisée (en% de la surface totale) en eau total (× 1 000 m3) L’approvisionnement externe en eau comprend les réseaux d’eau potable et industrielle, le forage, les eaux de surface et les eaux pluviales. Indicateur vérifié par l’organisme tiers indépendant à un niveau d’assurance raisonnable : approvisionnement externe en eau total sur Les sols et les nappes sont des milieux qui peuvent mettre en contact des pollutions passées avec des cibles à naturels,etc.). Renault a donc mis en place une politique de prévention de la pollution de ces milieux et, lorsque des Cette démarche est appliquée sur tous les sites du Groupe présentant un risque potentiel de pollution, à savoir les sites industriels en activité, industriels reconvertis à d’autres usages ainsi que le réseau commercial Renault Retail Group (RRG). Renault veille à maintenir une compétence interne en matière de prévention des pollutions de les sites de fabrication ainsi que les principaux sites tertiaires, d’ingénierie et de logistique du Groupe Renault (périmètre environnemental consolidé) représentaient une surface totale de 3895hectares dont 48,9% de surfaces imperméabilisées (bâtiments, parking, voirie). Les surfaces totales ainsi que la part des surfaces imperméabilisées n’enregistrent pas de variations notables par rapport à l’année antérieure à périmètre comparable. prévention repose sur trois outils. Une grille de cotation permet d’évaluer le niveau de prévention des pollutions et engager. Dans le cas de nouvelles installations de production, le guide de techniques à mettre en œuvre sur chaque type d’installation. Ces deux outils sont déployés sur l’ensemble des sites industriels détenus par Renault dans le monde. La politique de prévention repose enfin sur le suivi de la qualité des eaux souterraines. Systématique en cas d’exigence réglementaire (tous sites industriels en France), ce suivi est aussi volontairement par Renault lorsque des sources potentielles de pollution ont été identifiées, afin d’identifier un éventuel déplacement de polluants vers des zones sensibles et de prendre au équipés depuis 2011 de moyens de d’huile et de carburant en cuves aériennes ou en cuves à doubles parois Dans le réseau européen de RRG, des cuves enterrées simples et remplacement par des cuves de stockage aériennes ou à doubles parois) a été finalisé en 2013. La gestion des pollutions passées du sous-sol repose sur la gestion par le l’adéquation entre l’état du sous-sol et les usages identifiés ou prévus. La de la vulnérabilité du site, a été réalisée sur les sites industriels en activité, sur les sites anciennement industriels reconvertis à d’autres usages et dans le réseau commercial RRG. Elle est mise à jour lorsque nécessaire. Cette étude permet d’identifier sources potentielles de pollution et d’évaluer vulnérabilité au droit du site et dans son environnement un diagnostic physique des sols est réalisé sur le site en fonction des résultats de l’étude historique et documentaire; la présence de sources de pollution est confirmée par le diagnostic, une évaluation quantitative des risques sanitaires est réalisée afin d’évaluer le risque d’exposition pour les usagers du site et de son environnement immédiat (travailleurs, résidents, en fonction des résultats des deux étapes précédentes, des opérations de remédiation peuvent être engagées. Ces opérations sont réalisées par des prestataires spécialisés reconnus pour leur savoir-faire, sous la supervision du spécialiste métier sols de RRG assure la dépollution des sols d’huiles ou de carburants, y compris lorsque cette contamination est le fait et fin 2020, 29établissements ont ainsi La protection de la biodiversité des des mesures spécifiques telles que la protection des habitats et la lutte écosystèmes (eau, air, sols). Les efforts continus de Renault pour réduire les activités et produits (cf.sous-chapitres précédents) contribuent ainsi à la lutte contre l’appauvrissement des écosystèmes. Renault applique également des mesures spécifiques de protection de la biodiversité. Les projets industriels (construction ou extension d’usine) donnent lieu à une évaluation de leur impact sur les écosystèmes ambiants. Ainsi sur le site de Tanger inauguré en 2012, une étude d’impact a conduit à la plantation entre2014 et2015 de plus de 5000arbres afin de prévenir l’érosion des sols liée au ruissellement des eaux pluviales sur les zones non imperméabilisées du site et les impacts négatifs associés sur la biodiversité. Au Brésil, Renault a mis en place en 2008, en accord avec les autorités locales, un plan de gestion et de protection de la biodiversité sur une partie des terrains acquis pour son implantation industrielle de Curitiba. Sur une superficie totale de 2,5millions de m2, 60% sont consacrés à la protection d’une zone de forêt primaire. Cette forêt primaire, composée en grande partie d’araucarias, une espèce de pin en voie de disparition et protégée par la loi brésilienne, abrite plus de Le Groupe s'est fixé pour objectif de faire réaliser sur ses sites industriels 20 pré-diagnostics biodiversité d'ici à 2023. Ces analyses seront confiées à des bureaux d'étude spécialisés. En 2018, Groupe Renault s’est joint à l’initiative Act4Nature et a souscrit aux 10engagements collectifs proposés. Cette démarche lancée par Entreprises pour l’Environnement (EpE) vise à protéger, Enfin, Groupe Renault a adhéré en 2019 à la Global Platform environnementale et socio-économique de la filière caoutchouc inclut notamment des actions de lutte contre la GROUPE RENAULT : UNE ENTREPRISE QUI S’ENGAGE Imaginer et concevoir la mobilité durable de demain que l’accès à la mobilité reste une aspiration forte et une nécessité pour des millions de personnes dans le monde, technologies et les conditions dans lesquelles elle est utilisée évoluent rapidement avec l’électrification de la mobilité et le passage progressif d’une économie de la propriété à celle de l’usage Ces nouvelles formes de mobilité bouleversent considérablement les automobiles ne peuvent plus à eux seuls redéfinir et façonner la mobilité de demain. Ainsi, le Groupe Renault travaille en étroite collaboration avec divers acteurs qui s’emparent du sujet collectivités locales, municipalités, start-ups, entreprises venants de Le Groupe Renault veut ainsi offrir des solutions répondant aux enjeux des villes et des collectivités locales, tout en prenant compte les besoins de mobilité des citoyens. les idées entre chercheurs et professionnels pour construire ensemble les solutions technologiques et services de demain, comprendre les actes d’achats des consommateurs de demain, tels sont les défis que le Groupe Renault s’est fixés à travers le soutien qu’il apporte à la recherche dans le monde de l’éducation. Notre soutien aux institutions académiques et aux chaires Le Groupe Renault apporte son soutien aux institutions académiques par son engagement au sein de chaires. Ce sont actuellement 15chairesqui sont soutenues avec l’implication d’experts Renaultsur des sujets à forte valeur. Dialogue social et compétitivité des entreprises de la propulsion électrifiée dans l’automobile par des techniques de commande et d’observation avancées Orange, Bristol Myers Squibb (BMS), Sanofi, La Poste, Ademe, Mairie de Paris, groupe Pomona 2016 Conception de systèmes urbains orientés usages Usages de l’automobile entre services rendus et propriété au Japon, enCorée et en Europe Fondation France-Japon de l’École des Hautes Mobilité et qualité de vie en milieu urbain Théorie et méthodes de la conception innovante Modélisation système pour le contrôle et la mise au point L’Institut de la mobilité durable (IMD) : relever les défis de la mobilité dans le monde En juillet 2009, Renault, la Fondation Renault et ParisTech décidaient de s’associer pour mener des travaux de recherche sur l’avenir des transports et des solutions de mobilité en signant une convention de partenariat pour créer l’Institut de la mobilité durable (IMD). recherche dynamique et une pépinière de talents qui s’appuie sur les équipes de six écoles d’ingénieurs françaises prestigieuses (Mines ParisTech, L’École polytechnique, Télécom ParisTech, Chimie ParisTech, Arts et Métiers ParisTech et l’École des ponts ParisTech) et de dix laboratoires de recherche de ParisTech. Ces grandes écoles scientifiques regroupent des spécialistes de nombreuses disciplines, depuis la chimie et l’ingénierie jusqu’aux technologies de la communication, en passant par la gestion des la mécanique ou l’économie du climat. Le Groupe Renault leur apporte des projets concrets qui sont autant de défis permettant de développer leur savoir-faire et leurs compétences. Le budget annuel accordé par Renault à l’IMD permet de financer des projets de recherches, portés par des chercheurs permanents des Écoles qui s’appuient sur les travaux d’étudiants en master, sur business models mobilité électrique, autonome et partagée ; vision mondiale des impacts de la mobilité et des filières nouveaux écosystèmes technologiques pour la mobilité durable. Les recherches menées jusqu’à présent ont notamment permis : d’appréhender la diversité des pratiques de mobilité et de repérer des innovations qui auront toutes les chances de se développer méta-observatoire de la mobilité (échelle nationale et échelle mobilité électrique à bas coût en Inde et en Chine, mobilité partagée et numérique dans les villes africaines ; filières hydrogène par zone dans le monde ; de construire ou de contribuer à lancer des formations à la pointe pour préparer des compétences adaptées aux nouvelles donnes. MOOC Mobilités et véhicules électriques sur Courser créé fin 2017 (2 100 inscrits à la version française ; 6 300 inscrits à la lancement du mastère spécialisé Smart Mobility en 2017 ; de mener à bien 21 thèses (plus 5 actuellement en cours). Elisabeth Windisch, Driving electric? : a financial assessment of electric vehicle policies in France, 2013, Lucie Leveau, Étude de nanofils de silicium comme matériau d’électrode négative de batterie lithium-ion, 2015, Édouard Lanckriet, Le Système d’innovation technologique des agroénergies de la canne à sucre, un outil de développement durable au Brésil, quels enseignements pour la formation des politiques de développement liées au capital naturel en Afrique Bo Chen, Stratégies et management de l’innovation de rupture dans les pays émergents : le cas du véhicule électrique en Giulia Marcocchia, Projects as the enablers of ecosystem’s emergence : The case of the connected autonomous mobility, 2019; de renforcer nos liens académiques dans le monde entier et de mobiliser la recherche internationale autour de nos besoins: coopération avec UC Berkeley sur le lancement TWIZY USA, liens avec la Wharton School, University of Pennsylvania, Institut du développement durable et des relations sept ans, Renault est partenaire de l’Institut du développement durable et des relations internationales (IDDRI), un think tank qui a pour objectif de favoriser la transition vers le développement durable et la prospérité pour tous. Ses travaux s’articulent autour des quatre thématiques principales que sont le climat, la biodiversité et les écosystèmes, l’océan et la gouvernance Ce partenariat est l’occasion de partager avec tous les acteurs de l’écosystème de la mobilité (constructeurs, énergéticiens, transports pratiques, et de co-construire une dynamique cohérente pour promouvoir la mobilité durable à l’échelle mondiale. Renault est l’un des membres fondateurs et donateur associé de VeDeCom, l’un des Instituts pour la transition énergétique mis en le cadre du Plan d’investissement d’avenir du gouvernement français. Il est soutenu par le pôle de compétitivité Mov’eo et plusieurs collectivités locales (le Conseil départemental des Yvelines et les communautés d’agglomération de Versailles VeDeCom est un institut de recherche mutualisée et co-localisée sur les véhicules électriques, autonomes et connectés, et sur l’écosystème de mobilité s’appuyant sur des infrastructures et des services répondant à de nouveaux usages de mobilité et d’énergie partagée. VeDeCoM comprend 53 membres de différentes filières industrielles et de services (automobile, aéronautique, ingénierie de systèmes, gestionnaires d’infrastructures et opérateurs de transport, de organismes de recherche et d’enseignement supérieur, et des GROUPE RENAULT : UNE ENTREPRISE QUI S’ENGAGE collectivités territoriales, qui ont accepté de collaborer sur des sujets Ces recherches impliquent un travail pluridisciplinaire associant des électrotechniciens, des électroniciens et des informaticiens, mais aussi des sociologues, des psychologues, des économistes et des juristes pour étudier les impacts et l’acceptabilité des nouveaux cas d’usage et des nouveaux dispositifs ergonomiques et réglementaires VeDeCom est maintenant reconnu comme acteur de référence notamment par rapport aux assises de la mobilité. Renault a financière d’environ 11,5 millions d’euros, dont une mise à disposition de quatre à six experts en continu. VeDeCom continuera à jouer un rôle majeur dans l’écosystème français de la recherche sur le domaine de la mobilité durable et Renault maintiendra un investissement annuel de l’ordre de 1,7 million d’euros. Le Groupe Renault est engagé, depuis plus de 10 ans, dans le développement de la mobilité électrique à grande échelle. Pionnier en Europe, il annonçait dès 2009 la commercialisation d’une gamme complète de quatre véhicules abordables 100 % électriques avant 2012, et tenait sa promesse. Depuis, il renouvelle son offre pour électriques, et l’élargit avec des modèles électrifiés, qu’ils soient hybrides ou hybrides rechargeables. D'ici 2022, tous les nouveaux modèles auront une version électrique ou électrifiée. Car l’objectif du Groupe Renault est simple : mettre la mobilité électrique à la portée de tous, en répondant aux besoins de chacun. Parallèlement au développement des véhicules électriques pour les particuliers, professionnels et les flottes, nous travaillons également avec les territoires pour construire des solutions de mobilité adaptées aux besoins de nos différents clients. Le Groupe Renault, pionnier du véhicule La mobilité électrique est la meilleure réponse immédiatement disponible pour accélérer la transition énergétique, lutter contre le réchauffement climatique et améliorer la qualité de l’air en ville. Le Groupe Renault commercialise une gamme de véhicules électriques depuis fin 2012. Cela a donné au Groupe une avance notamment en ce qui concerne les problématiques liées à la vente et Aujourd’hui près d’un véhicule électrique sur cinq vendus en En 2020, sur le marché électrique européen, la marque Renault double ses ventes et confirme son leadership avec 115 888 véhicules électriques vendus. ZOE est la voiture électrique la plus vendue avec une croissance de 114 % à 100 657 unités. En plus de sa gamme européenne, le Groupe commercialise aussi la berline RSM SM3 Z.E. vendue en Corée, ainsi que la citadine Renault En 2020, le Groupe a lancé une version électrique de la citadine TWINGO, et a présenté Dacia SPRING, le premier véhicule électrique de la marque Dacia qui sera commercialisé à partir de 2021. Le Groupe a également présenté sa vision de la mobilité électrique de demain à travers le showcar MEGANE eVision qui préfigure le futur MEGANE eVision est conçue sur la base de la plateforme Alliance CMF-EV. Nativement et exclusivement conçue pour le 100 % électrique, cette nouvelle plateforme repousse les limites de la modularité. Elle permettra le lancement de plusieurs véhicules aux usages et aux gabarits variés, notamment grâce à la possibilité d’implanter des batteries de différentes tailles et à différentes hauteurs. Tirant pleinement parti des spécificités de la mécanique électrique, cette plateforme apportera également à chacun de ses modèles une habitabilité digne du segment supérieur. La version de série de MEGANE eVision sera présentée en 2021. Depuis 2020, le Groupe Renault dispose d'une offre complémentaire avec des versions hybrides et hybrides rechargeables sur ses best-sellers CLIO, CAPTUR et MEGANE. La toute nouvelle Renault commercialisation à partir de 2021 en Europe. Pour le Groupe Renault la vision électrique va bien au-delà de la le Groupe investit dans le développement des écosystèmes qui favorise la transition énergétique et améliore la mobilité électrique. Avec les projets Advanced Battery Storage en France et Allemagne, et SmartHubs au Royaume-Uni, il initie deux chantiers majeurs en Europe qui utilisent des technologies de : gérer les écarts entre la consommation et la production d’électricité afin d’augmenter la part des énergies renouvelables dans le mix énergétique. Le Groupe a également noué un partenariat avec la Compagnie Seine Alliance et l’intégrateur GreenVision afin d’électrifier une flotte de bateaux qui circule sur la Seine grâce aux batteries seconde Enfin, sur l’archipel de Madère, le Groupe Renault s’est associé à EEM (Empresa de Electricidade da Madeira) et The Mobility House pour que 99 % de l’énergie de l’île de Porto Santo soit renouvelable d’ici 2030. Le projet est composé des véhicules électriques bidirectionnels (V2G) qui peuvent interagir avec le réseau électrique en fonction des besoins de celui-ci, d’une flotte de véhicules électriques (Renault ZOE et KANGOO Z.E.), ainsi que des batteries seconde vie pour le stockage stationnaire d’énergie. Accélérer le développement dans les nouvelles Le Groupe Renault a mis en place fin 2019 une direction dédiée aux d’investissements, Renault M.A.I (Mobility as an Industry). Ceci est le résultat d’un process d’apprentissage (« test & learn »), démarré quatre ans plus tôt dans le développement de nouveaux services de mobilité comme les services d’autopartage Renault Mobility en France ou encore Zity, et en réalisant des acquisitions et des prises de participation ciblées dans diverses start-ups spécialisées dans le domaine des services de mobilité (Karhoo, iCabbi). En septembre 2020, le Groupe a annoncé un projet d’évolution de son organisation autour de quatre Business Units dont une dédiée aux nouvelles mobilités. Ce projet vise à créer une organisation plus simple et plus orientée vers les résultats, tout en renforçant la le sentiment d’appartenance des équipes ainsi L’objectif de la direction est de fédérer les différents acteurs autour de ces enjeux, par des partenariats stratégiques et ambitieux. Elle se positionne en tant que partenaire privilégié des villes, des collectivités locales, des autorités régulatrices et des opérateurs de favoriser des mobilités au service des L’ambition du Groupe Renault est d’inventer de nouvelles mobilités et de nouveaux écosystèmes non seulement en milieu urbain, mais dans l’ensemble des territoires, au profit des espaces périurbains et en faveur du désenclavement des zones rurales en France et dans le monde. Cette approche s’inscrit dans la culture industrielle du Groupe Renault, qui a toujours su innover et avoir un temps d’avance. Elle implique aussi de développer de nouveaux métiers et d’investir des segments de marché inexplorés et durables. En 2050, selon l’ONU, la population mondiale atteindra 9,8 milliards d’habitants, et près de 70 % habiteront en milieu urbain, contre 55 % supplémentaires. Cette perspective donne la mesure des défis immenses qui se présentent en matière de qualité de vie, d’inclusion, d’urbanisme, d’habitat, de transports et de santé dans les villes, comme d’accessibilité à ces nouvelles mobilités hors des villes. Sur le terrain de la mobilité, de nouveaux usages et de nouvelles technologies se répandent, qui interrogent la place et le statut de l’automobile individuelle. De plus en plus, le marché se structure en fonction des usages de consommateurs qui recherchent moins la propriété d’un véhicule qu’une offre multimodale, connectée, plus écologique et adaptée à la diversité de leurs besoins. La ville de demain sera donc plus intelligente, plus inclusive, plus connectée et plus collaborative. Elle sera sillonnée par des véhicules propres, silencieux et partagés. Les véhicules personnels partageront la route dans les villes, mais aussi dans les zones rurales, avec de nouvelles formes de services basés sur l’usage : covoiturage, autopartage, véhicules à la demande (VTC, taxis…) ou encore Opérateur de mobilité durable et non plus seulement constructeur automobile, le Groupe Renault travaille pour développer un vaste champ de solutions partagées et écoresponsables : l’autopartage, le la location courte durée ou encore le Aujourd’hui en Europe, plusieurs services d’autopartage opérés par des partenaires du Groupe utilisent des véhicules électriques le Groupe Renault est leader de l’autopartage électrique en Europe. Ainsi, ce sont près de 10 000 véhicules électriques qui sont mis à disposition des utilisateurs des services d’autopartage dans la plupart des capitales européennes. Le Groupe adapte son offre au contexte de chaque ville, et propose des solutions en free-floating comme en boucle. free-floating qui permet à l’utilisateur de garer son véhicule où il le souhaite dans une zone géographique définie. Il s’agit d’une des options retenues par le Groupe Renault. Ainsi, le Groupe opère sous la marque Zity, à travers sa joint-venture avec le groupe espagnol Ferrovial, un service d’autopartage avec une flotte de 725 ZOE à Madrid depuis 2017, et 500 ZOE à Paris depuis mai 2020. Le service Zity s’opère avec un protocole sanitaire très strict, rassurant pour les clients qui cherchent un mode de transport individuel pendant la Le Groupe a également développé un service de location courte durée – Renault Mobility – qui permet de louer des véhicules du Groupe. L’offre Renault Mobility s’appuie sur le réseau Renault. En France, Renault Mobility propose la location des véhicules directement chez les concessionnaires et dispose également de 2 000 voitures accessibles 24/7 grâce à une application mobile. Par ailleurs, Renault Mobility permet également aux entreprises de développer l’autopartage auprès des collaborateurs afin d’optimiser le taux d’utilisation de leur flotte. Le Groupe a aussi noué des partenariats avec des enseignes comme Ikea ou Leroy Merlin afin de proposer le service à leurs clients. Aujourd’hui, Renault Mobility est remplacement du réseau Renault, et le déploiement est en cours sur le Groupe propose également une offre d’autopartage en marque blanche, commercialisée sous la marque Glide. La voiture est déjà électrique et connectée : demain elle pourrait aussi être autonome, aux bénéfices d’une circulation apaisée, plus fluide, et d’une amélioration de la sécurité. Le développement de voitures et navettes autonomes permettra d’accélérer l’essor de services de mobilité électrique, autonome et partagée. favoriseront la complémentarité entre les modes de transport, la multimodalité et rendront le système global plus propre, plus sûr, plus accessible, plus efficace et plus efficient. le Groupe Renault a expérimenté, avec des partenaires publics et privés, des services de mobilité électrique, autonome et partagée délivrés par des prototypes Renault ZOE Cab projet TORNADO à Rambouillet : expérimentation de solutions de conduite autonome, de technologies et d’infrastructures en zone peu dense. Les roulages se sont déroulés sur un parcours de 13 km illustrant un scénario de liaison directe entre la gare de Gazeran et la zone d’activités Bel Air à Rambouillet, représentatif des spécificités des zones périurbaines et rurales; expérimentation en Europe d’un service de mobilité autonome, partagée et à la demande sur route ouverte, en extension du service de transport public existant. Les tests ont été réalisés sur trois parcours desservant différents points d’arrêt sur l’ensemble du quartier dit « Technopôle du Madrillet »; « Paris-Saclay Autonomous Lab » : expérimentation de services pour une mobilité plus intelligente, électrique, autonome, partagée et à la demande, en complément des modes de transport présents sur le territoire de Paris-Saclay. Il s’agissait de tester un service de mobilité point à point pour les déplacements du quotidien sur le campus urbain Paris-Saclay. Le Groupe Renault poursuit ses recherches autour de la mobilité autonome et participe, via le consortium SAM (Sécurité et Acceptabilité de la conduite et de la Mobilité autonome) coordonné par la PFA – la plateforme française de l’automobile – au Projet EVRA (Expérimentation du Véhicule Routier Autonome) lancé par l’ADEME dans le cadre du Programme d’Investissements GROUPE RENAULT : UNE ENTREPRISE QUI S’ENGAGE d’Avenir (PIA), qui s’inscrit au cœur de la stratégie nationale de développement des véhicules autonomes. Son objectif est de concourir au développement de méthodologies de validation de la sécurité, à l’amélioration des connaissances sur l’acceptabilité et les impacts sociétaux. Les travaux du Groupe Renault consisteront notamment en des expérimentations de services de voitures, à la demande, électriques, autonomes et partagées type transport public collectif et particulier, dans le centre-ville de Rouen et sur Paris-Saclay. En juin 2019, Groupe Renault, Nissan Motor Co. et Waymo ont d’exploration couvrant tous les aspects relatifs aux services de mobilité autonome pour le transport des personnes et la livraison de biens, en France et au Japon. Cet accord réunit les forces des trois opportunités marché et un travail de recherche conjoint sur les questions commerciales, légales et réglementaires liées aux offres de services de mobilité en France et au Japon. 2018, a également pris des participations dans Transit, application de multimodalité (MaaS) permettant à un utilisateur de choisir parmi différents modes de mobilité celui qui lui convient le mieux pour réaliser un trajet, et Coord, qui facilite l’analyse, le partage et la collecte de données portant sur les trottoirs (ou curbs), afin d’offrir aux partenaires et villes des solutions permettant de mieux gérer les différents services de mobilité. La ville de demain doit être innovante et adaptable tout en étant respectueuse de l’environnement. Face à l’accroissement de la population urbaine, elle doit relever de nombreux défis : développer la mobilité urbaine tout en limitant la pollution, apporter des solutions face au changement climatique et à la transition écologique de la société, optimiser la gestion de l’eau et de l’énergie, améliorer la qualité de vie des citoyens, contribuer à une société plus solidaire, concevoir, construire et rénover des bâtiments, des quartiers… Depuis 2017, le Groupe Renault propose également une gamme de produits destinés aux clients professionnels dans le cadre des Le Groupe Renault contribue aux réflexions collectives sur les systèmes de mobilité durable en ville en particulier sur Karhoo réunit des flottes de taxis et VTC agréées partout dans le monde avec des opérateurs de transport et du tourisme afin de créer des solutions globales de mobilité. Sa plateforme Mobility Exchange offre des options d’intégration simples (API, SDK et microsites en marque blanche) permettant aux partenaires de le Groupe continue à soutenir le développement d’iCabbi, éditeur de systèmes de gestion de flottes de taxis, qui est maintenant l’un des plus importants fournisseurs de dispatch au monde (position de leader aux États-Unis, au Canada, en Irlande et dans le segment des entreprises (> 500 voitures) au Royaume-Uni (n° 2), avec notamment l’acquisition d’Original Software (Brésil) et Mobile Knowledge (Canada). Les clients d’iCabbi ont effectué 130millions de trajets au cours des 12 derniers mois en utilisant le système iCabbi, utilisé par plus de 80 000 taxis/VTC; en France, outre sa plateforme de covoiturage interne destinée à ses salariés, le Groupe Renault s’est associé à Klaxit, appli #1 du covoiturage domicile-travail. Depuis 2014, les collaborateurs du l’application. Ils trouvent ainsi aisément de nouveaux covoitureurs et font des économies sur leurs trajets du quotidien. De manière générale, Renault travaille à améliorer l’expérience de covoiturage en étudiant des solutions d’interfaces entre les opérateurs de covoiturage, ses véhicules connectés et outils digitaux; par ailleurs par l’intermédiaire de sa société d'investissement MOBILIZE Invest, Renault soutient ECOV qui construit avec les collectivités locales des lignes de covoiturage spontané et dynamique, fiables et accessibles à tous dans les territoires À ce titre, le Groupe est partenaire de la start-up LaVilleE+ pilotée par la Société Générale afin d’accompagner la création des villes de LaVilleE+ travaille sur trois axes différenciants, une approche par l’impact, la concertation par le jeu et une approche holistique – avec interviennent dans le développement des territoires. L’innovation vient de l’approche holistique sur le développement de la ville en agissant systématiquement sur les quatre piliers qui la composent (la citoyenneté, la mobilité, les ressources et l’immobilier), et ce grâce à la multi-expertise d’un écosystème de partenaires. INCIT-EV est un projet-test européen de solutions de charge les véhicules électriques. Son objectif est d’encourager le développement de la mobilité électrique en partant de la compréhension des attentes des utilisateurs et en développant des technologies de charge adéquates. Le projet, qui s’étend de janvier 2020 à décembre 2023 (48 mois), se divise en deux phases : une phase d’étude et de préparation, puis une phase dite « de démonstration » où sept technologies seront testées en conditions réelles à partir du second semestre 2022. Initié et coordonné par le Groupe Renault, le projet, soutenu et financé par le programme de recherche et d’innovation Horizon 2020 de l’Union européenne, réunit 33 acteurs et partenaires d’horizons volontairement variés (industriels, universités, instituts, villes, start-ups, PME), tous experts Le Groupe Renault parraine également plusieurs chaires qui alimentent cette réflexion comme la chaire logistique urbaine avec Mines ParisTech qui, depuis 2016, vise à proposer des modèles innovants et durables de logistique en ville. Renault-Nissan-Mitsubishi Motors Corporation créé en janvier Renault partage librement son expertise dans ce domaine à travers de nombreuses tables rondes ou séminaires thématiques. La sécurité routière est un véritable enjeu de santé publique au niveau mondial. Tous les continents sont concernés. Selon l’OMS (Organisation mondiale de la santé), on déplore chaque année 1,35 million de tués sur les routes du monde et 50 millions de blessés. En l’absence d’initiatives concertées et efficaces, estime que les accidents de la route resteront parmi premières causes de mortalité d’ici à 2030. Le Groupe Renault, constructeur automobile qui conçoit, fabrique et distribue des voitures dans le monde entier, fait de la sécurité routière un axe fort de déploiement de sa politique RSE. L’expansion internationale du Groupe doit s’accompagner de la conception de véhicules qui répondent aux réglementations et aux attentes sécuritaires de ses nouveaux marchés. Parce que les causes des accidents et des blessures dans ces nouvelles régions diffèrent recherche accidentologique au-delà de l’Europe, transfère son savoir-faire et s’enrichit de l’expertise que peuvent apporter les laboratoires et universités locales ainsi que les autres acteurs de la à travers ses produits. En partant de l’analyse des risques observés et en intégrant dans l’ensemble des processus de conception, fabrication et commercialisation de ses produits, des solutions et innovations œuvrant pour la sécurité des occupants du véhicule comme des autres acteurs exposés aux risques d’accidents dans la société. En travaillant activement auprès des pouvoirs publics et de la société civile à travers le monde pour améliorer la sécurité routière. Seul ou en collaboration avec d’autres, le Groupe Renault sensibilise et facilite le transfert de compétences pour les utilisateurs de la route et les parties prenantes de la sécurité La politique du Groupe Renault en Le Groupe Renault intègre dans sa vision systémique les spécificités de chaque pays pour bien tenir compte d’éléments autres que les législation en vigueur et son application, la politique et le niveau de formation et de sensibilisation des usagers de la route en sont les exemples les plus marquants. Ainsi, seul ou en partenariat, le Groupe Renault travaille à la mise en place des mesures les plus adaptées au La politique et les actions du Groupe Renault en matière de sécurité routière suivent une logique intégrant cinq axes: Modifier les comportements sur le long terme de toutes les parties prenantes (pouvoirs publics, parents, conducteurs, enfants) et éduquer dès le plus jeune âge auxdangers de la route sont les enjeux de la lutte contre l’insécurité routière. Prévenir, c’est aider le conducteur à anticiper les risques. Une partie de la solution consiste à aider le conducteur en l’assistant dans sa tâche de conduite (les aides àla conduite). L’autre partie est liée à la responsabilisation des conducteurs. Ces derniers doivent connaître les limites à partir desquelles ils seront dans l’incapacité demaîtriser leur véhicule et les situations dans lesquelles ils se mettent en danger. La qualité du comportement routier et celle du freinage sont les fondamentaux dynamiques du véhicule. Elles constituent la base de l’évitement de l’accident. Ilexistenéanmoins des situations où l’apport de la technologie est nécessaire pour compenser les erreurs de conduite. C’est l’objectif des systèmes de sécurité active. Ilsinterviennent dans des conditions difficiles ou d’urgence, mais sans se substituer complètement au conducteur. Un axe fondamental de la stratégie de sécurité routière du Groupe Renault est de protéger les occupants en fonction de la typologie et la sévérité du choc, quels que soient leurâge, leur morphologie et leur position dans le véhicule, dans les petites comme dans les grosses voitures. Ainsi, au-delà des critères mesurés par Euro NCAP, Renaultéquipe également les places arrière des véhicules de sa gamme de dispositifs qui garantissent un niveau optimal de protection des passagers. Il prend aussi encompte la protection des autres usagers de la route (piétons, deux-roues,etc.). Le Groupe Renault collabore avec les sapeurs-pompiers, français et étrangers, pour optimiser les secours aux blessés en cas d’accident. Des guides d’intervention sur les véhicules de la marque sont mis à leur disposition, ainsi que des véhicules récents leur permettant de s’entraîner à la désincarcération des personnes. Des innovations sont faites sur les véhicules de la marque pour rendre plus sûres et efficaces les interventions d’urgence des GROUPE RENAULT : UNE ENTREPRISE QUI S’ENGAGE Parce que les bons réflexes s’acquièrent dès le plus jeune âge et que les enfants sont aussi des usagers de la route, le Groupe Renault, s’appuyant sur son expertise en matière de sécurité automobile, poursuit son programme international « Sécurité et mobilité pour tous » au cours de l’année scolaire 2020-2021. Lancé en 2000, ce programme à vocation pédagogique s’adresse actuellement dans une dizaine de pays, opération de sensibilisation à la sécurité routière menée par un thématiques de la préservation de l’environnement et de l’éco-mobilité. Disponibles en kits papier, les outils pédagogiques sont accessibles sous forme d’applications pour téléphones et tablettes numériques, de « serious game » sur PC/MAC et connaissent leur première déclinaison en réalité virtuelle. Le « serious game» permet de sensibiliser les enfants de 7 à 11 ans à la prévention routière et à la mobilité durable, à travers trois missions et de nombreuses mises en situation. Les liens de téléchargement sont accessibles gratuitement depuis le centre de ressources pédagogiques concours international « Tes Idées, Tes Initiatives » permet aux enfants du secondaire de devenir acteurs de leur sécurité et de leur mobilité. Malgré le contexte sanitaire extrêmement contraignant, l’édition 2019-2020 a permis de mettre en lumière 55 initiatives très concrètes, mises en application par plus de 1 500 étudiants de 16 pays. Tes Idées Tes Initiatives : un programme éducatif sur la sécurité routière et la mobilité Lancé en 2011, le cœur du projet est un concours international mis en avant dans les écoles de quatre continents. 578 projets ont été réalisés en neuf éditions, par plus de 14 000 étudiants, dans 34 pays d'Afrique, d'Amérique, d'Asie et d'Europe. L'approche, basée sur la participation et la compétence à agir, est structurée en deux étapes : recherche et identification d'un problème dans la communauté (Tes Idées), développement d'une campagne pour le résoudre et évaluation de son impact L’édition 2019-2020 aura récompensé trois collèges, espagnol, marocain et russe. Leurs projets respectifs ont traité les thèmes des effets dévastateurs de l’alcool au volant, promotion de la conduite responsable des deux-roues la transformation d’un parc en lieu de Le programme Tes Idées Tes Initiatives a reçu le Prix international de la Sécurité routière Prince Michael en Le Groupe Renault a continué de soutenir en 2020 les actions du GRSP, une ONG hébergée par la organisation réunit les agences gouvernementales, le secteur privé et la société civile pour aider les pays émergents à développer leurs propres compétences en sécurité routière, à déployer les bonnes pratiques et à établir les partenariats multisectoriels nécessaires au traitement efficace de En 2020, le GRSP intervenait dans plus de 40 pays à travers le monde grâce à de larges réseaux nationaux de volontaires. Master en management de la sécurité routière Pour aider les acteurs de la sécurité routière à développer leur propre savoir-faire, en s’appuyant sur les meilleures pratiques mondiales et en tenant compte des spécificités régionales, le Groupe Renault a codéveloppé un master « Management de la sécurité routière » (Manser) pour le Moyen-Orient et l’Afrique du Nord, région particulièrement exposée en termes de risque routier. Son objectif est de former des managers et experts nationaux et régionaux capables d’impulser, puis de piloter une politique de le programme a permis depuis sa création à 88étudiants (boursiers et non boursiers) de suivre les 18 mois Le Groupe Renault porte une attention particulière à la prévention du risque routier et en particulier à la formation des collaborateurs. Des actions sont menées en permanence pour informer et former : communication, semaine de la sécurité routière, stages de conduite La prévention des accidents de trajet et des accidents de circulation en mission des collaborateurs de l’entreprise s’intègre dans la démarche globale de prévention du risque routier, instaurée par le Groupe Renault depuis de nombreuses années. En France, le Groupe Renault est signataire de l’Appel national des entreprises en faveur de la sécurité routière (11 octobre 2016), confirmant l’engagement de l’entreprise dans la lutte contre l’insécurité routière. L’entreprise a initié, dans ce cadre, une série d’actions auprès des salariés du Groupe à l’international, dans l’ensemble de ses activités ingénierie, fabrication, commerce. Elle a notamment actualisé et largement diffusé la Charte du conducteur du Groupe Renault articulée autour de trois axes : « Je prépare mes déplacements », « Je respecte scrupuleusement les règles de bonne conduite », « Je suis un conducteur responsable ». Depuis 2018, cette charte du conducteur sert de base à un e-learning à destination des collaborateurs du Groupe à travers le monde. Il vise à accompagner et responsabiliser les salariés dans leurs trajets professionnels, domicile/travail et lors de leurs missions. Disponible initialement en français, anglais et espagnol, cette formation digitale s’est élargie cette année aux Brésiliens. D’autres langues dont l’arabe sont C’est également dans ce cadre que le Groupe Renault pérennise les actions de communication, de sensibilisation et de formation au niveau du Groupe, notamment par le déploiement d’actions de sensibilisation auprès des salariés, animées sur les sites par les ingénieurs prévention santé sécurité, les médecins du travail et des professionnels de la prévention du risque routier. En novembre 2020, à l’occasion de la semaine de la sécurité routière au travail, des actions de sensibilisation ont été menées sur de nombreux sites Le Groupe Renault est un acteur de la sécurité automobile depuis plus de 50 ans, bien avant même qu’elle ne devienne l’objet Cet engagement en faveur de la sécurité de l’automobile s’est concrétisé par l’obtention, à 23reprises, de la note maximale de 5étoiles lors des tests de l’EuroNCAP, après avoir été le premier constructeur à l’avoir obtenue en 2001 (LAGUNA2). La connaissance approfondie des mécanismes d’accident, ainsi que (Laboratoire d’accidentologie, de biomécanique et d’études du comportement humain Groupe Renault – Groupe PSA) a permis au Groupe Renault d’avoir une vision ambitieuse et pertinente des progrès nécessaires pour améliorer la sécurité routière. Au-delà de ce qui était inclus dans les tests consuméristes, le Groupe Renault a investigué des domaines qui semblaient importants pour diminuer les risques de blessure lors des accidents, tels que le sous-marinage et la compatibilité. Ces enjeux de sous-marinage et compatibilité sont pris en compte dans les évolutions du protocole Euro NCAP introduites en 2015 puis en 2020. Cet effort sur la sécurité passive va donc se maintenir dans les années à venir, en particulier en accompagnant l’augmentation de la sévérité des tests consuméristes dans le monde. Alors que les efforts portés par l’ensemble de l’industrie sur la sécurité passive ont permis des gains extrêmement significatifs sur la morbidité routière, en complément bien entendu des politiques publiques, l’évolution récente de la technologie a ouvert un nouveau domaine de progrès très prometteur : il ne s’agit plus de limiter les conséquences d’un accident, mais d’en diminuer la sévérité, voire de On parle là de sécurité primaire, avec les ADAS (Advanced Driver Assistance Systems). Ces ADAS peuvent alerter le conducteur d’un danger, l’assister dans ses manœuvres correctrices ou encore freiner lors que la collision est imminente, en lieu et place du conducteur si celui-ci n’a pas réagi. Ces systèmes, dont le plus emblématique permettre de traiter une des causes reconnues d’accident : défaillance du conducteur liée à un manque d’attention. Le Groupe Renault ne se veut pas un précurseur dans le domaine, qui, du fait des coûts de ces systèmes liés à la technologie, pénètre le marché par le haut de gamme. Toutefois, le Groupe a l’ambition de les rendre accessibles au plus grand nombre sans en dégrader la performance, tout en travaillant à leur intégration dans le véhicule. D’autres ADAS, en revanche, se positionnent dans la lignée de l’histoire du Groupe Renault (le Groupe Renault a été un des pionniers du limiteur de vitesse en Europe) : l’alerte de survitesse, informations de conduite, la commutation automatique des feux de route/croisement en roulage de nuit, l’alerte de franchissement de ligne, l’avertisseur d’angle mort, l’alerte distance de sécurité. Ainsi, le Nouvel ESPACE a inauguré en 2015 l’arrivée dans la gamme de ces nouvelles fonctions, que nous retrouvons déjà dans les autres véhicules des segments C-D : KADJAR, TALISMAN, MEGANE et KOLEOS. De nouveaux systèmes sont en préparation, qui bénéficient des progrès extrêmement rapides des capteurs et de l’électronique embarquée. En 2016, SCENIC a inauguré une nouvelle génération d’urgence avec détection des piétons, qui se généralisera sur la grande majorité des futurs produits avec une descente en gamme effective dans les prochains mois. Ces équipements ont été améliorés avec le renouvellement du segment B CLIO/CAPTUR lancés en 2019 qui a obtenu 5 étoiles Euro NCAP avec des ADAS de dernière génération ayant permis à CLIO d’être élue meilleure Le Groupe Renault met à la disposition de ses clients plus de 10 000 vidéos pédagogiques (17 langues et 22 pays) qui présentent les fonctionnalités et les technologies des véhicules des marques Renault, Dacia et Alpine, dont les ADAS. Le site https://www.e-guide.renault.com/portail/ a accueilli 3,5 millions de visiteurs depuis 2017 et les tutoriels, disponibles en 17 langues et à destination de 22 pays, ont été vus près de 17 millions de fois. Officialisant une relation de longue date initiée entre ces deux acteurs majeurs de la mobilité durable, le Groupe Renault est devenu en 2012 partenaire la Fondation Renault a renouvelé son engagement et son soutien pour trois ans à la Fédération pour œuvrer ensemble aux missions d’intérêt général portées par la les Sapeurs-pompiers de France en matière de sécurisation des véhicules, de sécurité des passagers et de Pour confirmer son engagement auprès des services de secours afin d’assurer leur sécurité lors de leurs interventions sur les véhicules de gamme Renault et Dacia, Renault a intégré au sein de sa Direction RSE un lieutenant-colonel du SDIS 78 (service départemental d’incendie et de secours du 78) pour une durée de trois ans. Son rôle est de contribuer au développement de la prise en compte de l’activité des sapeurs-pompiers dès la conception des véhicules, et au déploiement des savoirs acquis auprès de ses collègues en France Le Groupe Renault a organisé un séminaire destiné à 350 sapeurs-pompiers de France et de 10 pays d’Europe, tous spécialisés en secours routier, afin de partager avec eux toutes les nouvelles avancées technologiques de ses véhicules pouvant les impacter lors de leurs interventions. L’introduction a été assurée par le délégué interministériel à la sécurité routière et de nombreux échanges techniques avec les métiers de l’Ingénierie ont suivi. Ce séminaire a GROUPE RENAULT : UNE ENTREPRISE QUI S’ENGAGE été suivi d’une journée spécialement dédiée aux sapeurs-pompiers étrangers pour qu’ils puissent s’entraîner sur une dizaine de véhicules de nouvelle génération de la gamme mis à leur disposition, sur un site du SDIS des Yvelines. Ces manœuvres de désincarcération ont été possibles grâce au partenariat constructif du Groupe Renault avec tous les fournisseurs de matériels de désincarcération. La prise en compte des évolutions technologiques Les véhicules sont équipés de systèmes de sécurité de plus en plus performants mais ils embarquent toujours plus de technologies qui rendent plus difficiles les interventions des services de secours. L’engagement du Groupe Renault au renforcement de la sécurité routière se concrétise également par des collaborations techniques, de Recherche et Développement prenant en compte ces nouveaux risques technologiques et incluant des tests de désincarcération ou d’extinction de feu sur les véhicules à nouvelles énergies. Le Groupe fait régulièrement don de plusieurs centaines de véhicules de dernière génération pour des formations de sapeurs-pompiers au La stratégie mise en œuvre se décline selon quatre axes: électrique totale à tous les intervenants, y compris aux services de Le Rescue Code est aussi un accessoire et un service qui permet aux pompiers d’agir plus rapidement et plus efficacement lors d’une intervention de désincarcération. Il s’agit d’un QR code, qui peut être collé sur le pare-brise et la lunette arrière par le client. Il permet aux pompiers d’accéder à la fiche d’aide à la décision du véhicule accidenté, sur le lieu de l’intervention, grâce à une application gratuite codéveloppée par une start-up, des sapeurs-pompiers français et le Groupe Renault. Celles-ci comportent, pour chaque modèle, les informations qui permettent aux sapeurs-pompiers de réaliser leurs manœuvres de désincarcération en toute sécurité pour mise en place d’études de conception pour garantir la meilleure position du service plug et du fireman access sur les futurs véhicules électriques et véhicules hybrides de la gamme Renault ; suivi et garantie de la prise en compte par l’ingénierie des premières règles de conception destinées aux interventions d’urgence des sapeurs-pompiers sur nos véhicules hybrides et l’amélioration des connaissances des pompiers sur les véhicules vérification systématique du bon comportement au feu de nos la prise en compte des contraintes des pompiers en intervention par les ingénieurs et architectes sur les nouveaux produits; participation à des visio conférences pour partager nos connaissances sur les véhicules à énergie alternative auprès du monde des secours ; la mise en place de projets de recherche et d’innovation; Chaque nouveau modèle de véhicule de la gamme est accompagné d’une fiche d’aide à la décision (format ISO 17840) destinée aux sapeurs-pompiers en intervention, ainsi que d’un ERG (emergency response guide) de format ISO 17840 pour les modèles à énergie Les besoins des services de secours sont pris en compte dès la conception des véhicules de la gamme. À titre d’exemple, le fireman access est déjà intégré à ZOE, ZOE Long Range, KANGOO Z.E Long Range et MASTER Z.E. Il sera présent sur les futurs véhicules électriques et hybrides de la gamme comme TWINGO électrique et Spring électrique, quand la puissance de la batterie de traction le nécessitera. C’est le cas pour les versions hybrides rechargeables de Le fireman access est une pièce placée sur le châssis d’un véhicule électrique qui permet – en cas d’incendie malveillant du véhicule – l’accès au jet de la lance des pompiers vers la batterie 400 volts qui se trouve en dessous. Le but est de noyer la batterie en la définitivement une batterie lithium-ion. Cela permet aux pompiers d’éteindre le feu en quelques minutes, contre plus d’une heure en son absence. Le Groupe Renault est actuellement constructeur automobile à proposer cette solution technique aux pompiers. Chaque nouveau modèle équipé d’un fireman access subit un test de brûlage pendant son développement pour s’assurer de l’efficacité de ce système. Ainsi en 2020, plusieurs sessions de brûlage ont eu lieu avec les pompiers du SDIS 78 pour confirmer le Le système de déconnexion de la batterie de traction (HT) est positionné directement sur la batterie afin de garantir une sécurité participation active à la prise en compte par l’Euro NCAP des interventions des pompiers après accident pour définir le futur don de plus de 600 véhicules de dernière génération aux sapeurs-pompiers de France et d’Europe en 2020 pour contribuer à améliorer leurs formations de secours routier; rédaction de trois articles techniques dans les magazines destinés Le véhicule du futur est zéro émission, communicant et autonome. Le véhicule communicant est en lien avec les autres véhicules, avec informations sur leur localisation, leur vitesse, leur parcours prévu, etc. Ils jouent le rôle de capteurs pour les autres véhicules : capteurs de trafic, de difficultés de la route, etc. Les informations recueillies sont utilisées en premier lieu pour offrir des services de sécurité (alerte d’incidents en amont du parcours, zones routières avec dangers spécifiques, etc.) ainsi que des services de trafic (congestion, itinéraires bis en temps réel, etc.). L’autonomie du véhicule est introduite progressivement avec, dans un premier temps, une autonomie partielle ou conditionnelle, en fonction des situations de conduite envisagées. Un des grands défis est bien sûr d’assurer la sécurité de tous les usagers sur une route toujours plus connectée et automatisée. C’est communauté scientifique, et les partenaires industriels, ainsi que les pouvoirs publics sur l’ensemble des aspects de cette sécurité : la conformité à la réglementation (technique et Code de la route); le respect de la déclaration européenne des principes concernant la construction de standards et de normes internationaux; la définition de cas d’usage des prestations de connectivité et d’automatisation compatibles avec des usages prévus ou prévisibles, et notamment les effets distractifs potentiels; le respect des dispositions concernant l’enregistrement des L’objectif est de démontrer cette sécurité au travers de six types d’expérimentations, pour tester et valider la performance et la sécurité des prestations et des solutions techniques: des tests fonctionnels élémentaires sur moyens d’essai et de des tests fonctionnels sur routes ouvertes avec escorte de des tests de la prestation sur routes ouvertes autorisées; des tests «grande échelle» de la prestation sur routes ouvertes Avec 38 usines dans le monde, système industriel résolument ancré dans le futur prêt à répondre aux nouveaux enjeux de l’automobile et aux attentes des clients. Nouveaux métiers, nouveaux savoir-faire, nouveaux outils… la révolution 4.0 est le moteur d’une usine connectée, agile et compétitive, qui place l’humain, c’est-à-dire tout salarié de l’entreprise, au cœur du système. Dans ce nouveau monde, notre objectif est d’assurer la satisfaction de nos clients en produisant et en livrant des véhicules de qualité dans le respect du délai annoncé au client. Compétitivité de nos usines et bien-être de nos collaborateurs sont deux axes majeurs de l’industrie 4.0 dans le L’automobile est en pleine mutation avec la montée en puissance connecté, la personnalisation… Pour répondre à cette révolution, l’industrie automobile doit s’adapter pour assurer la fiabilité et la Le Groupe Renault a choisi de digitaliser son système industriel pour personnalisés et renforcer la place du client dans l’usine. À travers cette démarche, l’entreprise a un double objectif : garantir la qualité des véhicules et la compétitivité de ses usines. Le véhicule connecté a été déployé dans le cadre du projet Des véhicules partiellement automatisés, avec des premiers cas d’usage simples, ont vu le jour dans la gamme Renault. En matière de sécurité générale du produit, Renault a défini et applique une politique générale qui s’appuie sur: un référentiel d’événements clients considérés par Renault systématiquement traités lors du passage en concession ou avec des campagnes de rappel. Ce référentiel est mis à jour une organisation avec des correspondants sécurité générale du produit dans chacune des grandes entités impliquées dans la sécurité du produit, sous l’autorité d’un Expert Leader; la création de dossiers de sécurité par projet (appelés dossiers de démonstration de la maîtrise du risque sécuritaire); ces dossiers couvrent les aspects ingénierie, fabrication, vente et après-vente. Ils sont créés et validés selon des règles et processus adaptés et sont signés par l’ingénieur en chef du projet concerné et par l’Expert Leader sûreté de fonctionnement et sécurité générale du formation/sensibilisation pour les acteurs concernés de Renault. Une grande diversité d’outils digitaux et mobiles sont mis en place d’accomplir leur travail, de s’informer sur la vie de l’entreprise ou d’assurer les tâches quotidiennes dans les meilleures conditions: réel des usines et de la chaîne d’approvisionnement permet de rendre l’outil de production des technologies sont déployées pour assurer une traçabilité de nombreuses innovations sont mises en place dans l’ingénierie de production, de la conception numérique au prototypage en passant par les revues de projet digitales, pour mettre en place un système industriel flexible et au coût maîtrisé. Les femmes et les hommes au cœur Les équipes manufacturing comptent plus de 115 000 collaborateurs dans le monde. Plus agiles, plus réactifs et formés aux nouvelles technologies, les employés se concentrent sur des interventions à plus forte valeur ajoutée et profitent de ces innovations pour être délestés de certaines opérations. Ils exercent de moins en moins de GROUPE RENAULT : UNE ENTREPRISE QUI S’ENGAGE Dans le but d’accélérer la digitalisation du système industriel du Groupe Renault et le déploiement de l’industrie 4.0, Renault et Google Cloud ont annoncé le 9 juillet 2020 un partenariat visant à partager leur expérience industrielle et technologique. Le savoir-faire du Groupe Renault dans la construction automobile, associé à l’expertise de Google Cloud en smart analytics, en machine learning et intelligence artificielle, favorisera la création de nouvelles Les deux entreprises mettent en place aussi conjointement un programme de formation visant à développer les compétences des collaborateurs du Groupe Renault dans le digital. Une Re-Factory à Flins : un projet En novembre 2020, le Groupe a annoncé la transformation de son site de Flins pour créer la Re-Factory, première usine européenne d’économie circulaire dédiée à la mobilité, avec un objectif de bilan CO2 négatif à 2030 (voir aussi en 2.2.3 B « Ressources et Ce projet, qui s’inscrit dans la stratégie de transformation du Groupe, permettra à Renault de profiter d’un gisement de valeur en pleine croissance tout en réaffirmant son ancrage industriel en France. Comme le Groupe s’y est engagé, la RE-FACTORY accueillera les activités de rénovation de Choisy-le-Roi. Le Groupe Renault prévoit des dispositifs d’accompagnement et de formation des salariés de Flins et Choisy-Le-Roi pour développer les compétences et a pour objectif d’employer plus de 3 000 personnes sur le site d’ici à 2030. Un réseau mondial de correspondants RSE La Direction de la RSE anime, coordonne et s’appuie sur un réseau de correspondants RSE présents dans les principales directions et dans la plupart des pays d’implantation du Groupe. Ainsi, elle adresse chaque année la lettre de cadrage RSE, qui précise les grands principes et les orientations prioritaires des mois à venir, à tous les correspondants RSE du Groupe et aux directeurs des filiales. En raison de la crise sanitaire, la Convention RSE annuelle qui réunit habituellement l’ensemble des correspondants RSE n'a pu avoir lieu. la DRSE a organisé avec l'ensemble de ses correspondants RSE, neuf webinars, d'avril à juin, pour partager expériences et best pratices mais aussi pour agir de manière Contrairement aux années précédentes, aucun événement n’a pu être organisé en présentiel : la semaine RSE a donc été totalement digitale. Les formations en e-learning ont été privilégiées, avec des femmes-hommes, les gestes de premiers secours. Mais avant tout, cette semaine RSE 2020 a été l’occasion de mettre en lumière les collaborateurs, individuellement ou au sein de groupes constitués spontanément pendant la crise, qui ont œuvré pour fournir masques, visières, gel hydroalcoolique et autres matériels aux équipes industrielle du groupe Renault ont participé activement à l’élan de solidarité (voir 2.1.8). Mobilize Days : un rendez-vous annuel dédié à la RSE dans le Groupe La Direction de la RSE a organisé pour consécutive au début du mois de juillet 2020, la semaine de la responsabilité sociale de l’entreprise (RSE) au sein de l’ensemble du Groupe Renault. L'événement est baptisé « Mobilize Days » ou « Mobilize Week » selon les pays. Le thème 2020 de ces journées, portait cette année sur la valorisation des nombreux engagements solidaires des collaborateurs, et les actions menées pour lutter En 2020, le nombre d'actions RSE relevées dans le Groupe est resté proche de celui enregistré l'an dernier à 355 (contre 395 en 2019) malgré la crise sanitaire et la fermeture pendant plusieurs semaines Les précisions sur le périmètre de reporting figurent en 2.6.3.1. RÉPARTITION DES INVESTISSEMENTS À VISÉE SOCIALE ET SOCIÉTALE PAR INVESTISSEMENTS RÉPARTITION DES INVESTISSEMENTS À VISÉE SOCIALE ET SOCIÉTALE PAR NOMBRE D'ACTIONS La politique environnementale de Renault est traduite au cœur de sa stratégie industrielle, de ses produits et de ses services (cf.2.2.2). Les actions identifiées ici correspondent à des campagnes de sensibilisation aux enjeux environnementaux et à des initiatives locales menées par les RÉPARTITION DES INVESTISSEMENTS SOCIAUX ET SOCIÉTAUX PAR ENGAGEMENT ET PAR RÉGION GÉOGRAPHIQUE Montant de la dotation annuelle de la Fondation d’entreprise Renault. Budget principalement dédié à des actions solidaires réalisées dans le contexte de la crise sanitaire. GROUPE RENAULT : UNE ENTREPRISE QUI S’ENGAGE Les indicateurs de performance sociale répondent aux principaux risques identifiés dans le cadre de la Déclaration de performance extra-financière (DPEF), conformément à l’ordonnance n°2017-1180 du 19 juillet 2017, modifiée successivement par la loi n°2018-771 du 5 septembre 2018 pour la liberté de choisir son avenir professionnel, la loi n°2018-898 du 23 octobre 2018 relative à la lutte contre la fraude et la loi n° 2018-938 du 30 octobre 2018 pour l’équilibre des relations le secteur agricole et alimentaire et une alimentation saine, durable et accessible à tous, et au décret Le périmètre de consolidation est constitué des filiales du Groupe consolidées par intégration globale ou qui répondent à la définition Différents périmètres sont utilisés dans le présent chapitre: périmètre global, comprenant AVTOVAZ et hors start-up de mobilité, couvrant 99,8 % des effectifs du Groupe ; périmètre des filiales consolidées par intégration globale (hors start-up de mobilité), couvrant 97,2 % des effectifs du Groupe; la Société correspondant à la définition par opération conjointe est Certains indicateurs ne couvrent pas 100 % du périmètre consolidé notamment pour des raisons de disponibilité des données. Les indicateurs santé-sécurité couvrent 100% du périmètre à l’exception des start-up de mobilité, de Tandil et des filiales du groupe AVTOVAZ, hors Izhevsk, et couvrant ainsi 95,9% des effectifs du Le processus de collecte des données, les définitions et les modes de calcul des indicateurs sont détaillés en annexes sociales 2.6.2. Promouvoir la diversité, favoriser le développement est implanté. Ils participent toutes et tous à rendre la mobilité durable et accessible à tous, partout dans le monde, grâce à leur engagement et à leurs compétences, tout en reflétant la richesse de la diversité de la société. Engagé pour une croissance durable et responsable, le Groupe Renault met en œuvre une politique de ressources humaines (RH) globale, équitable et compétitive. Les principes, standards et processus RH déployés garantissent un cadre de référence commun, source d’équité et de transparence pour l’ensemble des salariés. Afin de s’adapter en permanence aux transformations des métiers du secteur automobile et d’inventer la mobilité de demain, le Groupe décline sa vision globale dans une politique RH qui contribue à faire du Groupe Renault une entreprise agile, innovante, performante et apprenante. Cette politique, qui s’appuie sur le respect d’un dialogue social de qualité au niveau local comme au niveau global, est centrée sur cinq priorités : assurer une compétitivité durable, en préservant la santé et la sécurité des collaborateurs, dans le respect de l’éthique et de la compliance ; attirer et développer tous les talents ; développer un management qui responsabilise les équipes ; engager nos salariés et favoriser la qualité de leur expérience collaborateur. Assurer les ressources et compétences nécessaires Dans un contexte de révolution digitale et de ruptures technologiques accélérées, les besoins en compétence nécessaires à l’entreprise évoluent. Tous les niveaux de qualification sont concernés par ces transformations. De plus, l’identification des talents s’effectue sur un marché toujours plus concurrentiel ne se limitant pas au seul secteur automobile. Pour anticiper et s’adapter à ces mutations rapides, le Groupe Renault recrute dans toutes les régions où il est implanté de nouveaux collaborateurs aux profils et aux expertises très variés. Il doit donc identifier, attirer et favoriser l’intégration et le développement de talents, issus de générations de plus en plus mobiles. L’engagement employeur est fondé sur l’ambition du Groupe Renault d’assurer la mobilité durable pour tous. Cette ambition est renforcée par la promesse employeur, exprimée par le slogan global L’attractivité du Groupe repose sur la capacité d’assurer une mobilité durable pour tous au sein d’une entreprise globale, humaine, créative et riche de son histoire renforcée par une alliance forte et unique dans l’industrie. Le Groupe Renault propose des parcours de carrières diversifiés dans un environnement de responsabilisation et d’inclusion. En 2020, le Groupe a maintenu ses investissements pour assurer une présence digitale RH et une utilisation des réseaux sociaux notamment le premier réseau social professionnel mondial, LinkedIn. De nouvelles vidéos des salariés, mettant en valeur certains métiers clés, ont été produites et publiées pour animer la présence digitale et mieux expliquer aux candidats les parcours Au-delà du discours, ce sont les comportements et l’ambiance de travail qui font du Groupe Renault un employeur très attractif. C’est pourquoi tous les collaborateurs sont concernés. Dans ce cadre, l’équipe « Stratégie Employeur » a été créée en 2019 au sein de la Direction ressources humaines Groupe et travaille sur trois piliers : la l’expérience des salariés et l’inclusion et la Les expatriés sont comptabilisés dans leur pays d’origine. L’année 2020 est marquée par une baisse des effectifs du Groupe dans le monde. Cette baisse, qui s’observe dans presque toutes les entités de la branche automobile, est principalement due à l’adaptation des effectifs de production à la demande des marchés, pour chaque produit et chaque zone géographique et aux efforts de productivité réalisés dans chacun des sites industriels. Des plans d’optimisation ont également permis de faire baisser les effectifs indirects, en particulier en France, tout en assurant la capacité du Groupe à innover et développer les véhicules connectés, électriques, autonomes et partagés de demain. Répartition des effectifs par Régions sur trois ans et effectif moyen DPEF1a DPEF1d branche Automobile et 3 794 pour la branche financière. Les effectifs du Groupe sont présents dans 39 pays, regroupés en cinq Régions. Les « 11 grands pays » (Argentine, Brésil, Corée du Sud, Espagne, France, Inde, Maroc, Roumanie, Russie, Slovénie, Turquie) représentent 93,1 % des effectifs totaux. GROUPE RENAULT : UNE ENTREPRISE QUI S’ENGAGE baisser les effectifs du Groupe pour les adapter aux conditions du marché automobile. Ces recrutements ont permis de renforcer les compétences nécessaires pour développer les solutions de mobilité de demain, et de renforcer les capacités de la branche financière à développer les nouveaux services et à s’adapter aux évolutions de la réglementation. RÉPARTITION DES RECRUTEMENTS PAR RÉGION SUR TROIS ANS Dans le même temps, le nombre de licenciements s’établit à 2 155 personnes, à un niveau proche de celui de 2019 (1 992). L’ensemble des salariés du Groupe Renault a été invité à s’exprimer sur leur engagement, à travers l’enquête salariés. Cette enquête anonyme est confiée à un cabinet indépendant, elle s’est déroulée du 24 février au 20 mars 2020. Cette enquête permet à l’entreprise de prendre le pouls de la perception de ses salariés, à un instant donné sur différentes dimensions, et constitue un outil de feedback et de progrès pour les managers à tous les niveaux. Le taux de participation (88 % de répondants) reste très élevé malgré l’impact du contexte COVID-19. Les résultats témoignent d’un niveau d’engagement des salariés qui se maintient à un niveau élevé (76 %), tandis que l’indicateur « Conditions pour réussir » est en progression (+2 points). Sur l’ensemble des questions soumises aux salariés, 16 présentent des résultats en progression, 6 sont stables et 12 évoluent à la baisse. Le second indicateur, les Conditions pour réussir, correspond à la capacité du Groupe Renault à créer les conditions permettant aux salariés d’assurer au mieux leurs missions. Atteignant un niveau de 72 %, il augmente de 2 points par rapport à 2019 et se situe à un niveau de 5 points supérieur à la norme globale. Cette augmentation est particulièrement marquée en Corée du Sud (+10 points), en Russie (+8 points) et en Argentine (+6 points). *Les résultats incluent la société AVTOVAZ pour les années 2019 et 2020, tandis que ceux publiés précédemment n’incluaient pas AVTOVAZ. Le niveau d’engagement des salariés du Groupe – c’est-à-dire la capacité de l’entreprise à stimuler l’enthousiasme de ses salariés, à donner le meilleur d’eux-mêmes dans leur travail – est un des points forts de l’entreprise. Restant à un taux élevé (76 %), il est stable par rapport à 2019 et se situe à un niveau supérieur à la norme globale (1) (+10 points). La Corée du Sud se distingue avec un bond de 7 points gagnés par rapport à 2019, ainsi que la Russie (+5 points). Par ailleurs, 80 % des salariés se disent fiers de travailler pour l’entreprise et 72 % recommanderaient le Groupe Renault comme *Les résultats incluent la société AVTOVAZ pour les années 2019 et 2020, tandis que ceux publiés précédemment n’incluaient pas AVTOVAZ. Des améliorations notables et des nouvelles Parmi les points d’amélioration, au regard de l’enquête précédente, ressortent les questions portant sur la mise à disposition des ressources pour bien faire son travail : 69 % soit +6 points. Les progrès sont très sensibles en Russie (+14 points) et en Corée du Sud (+11 points). Des progrès sont également à souligner concernant la thématique Environnement de travail : 60 % (+3 points) avec des progrès particuliers au Portugal (+14 points) et en Corée du Sud (+12points). Enfin sur la dimension « le travail permet aux salariés de bien utiliser leurs aptitudes et leurs compétences » : 80 % les progrès les plus marqués sont en Corée du Sud Parmi les nouvelles dimensions introduites dans l’enquête de cette année, le bon résultat sur l’indicateur Inclusion & Diversité, où la note de 75 % positionne le Groupe Renault à +1 % de la norme globale, reflète bien les nombreuses actions développées sur ce sujet Norme globale : référence basée sur la moyenne des résultats de toutes les entreprises du panel des études Korn Ferry. GROUPE RENAULT : UNE ENTREPRISE QUI S’ENGAGE Promouvoir la diversité et soutenir la qualité du management DPEF17b tant qu’employeur, le Groupe Renault crée les conditions pour que chacun d’entre nous puisse apporter sa passion, donner le meilleur de lui-même et s’épanouir, tout en étant lui-même. Nous osons et nous prenons soin de nos collaborateurs. Nous trouvons notre force dans notre diversité et voulons promouvoir un lieu de travail qui reflète la diversité de la communauté que nous servons, où chacun se sent inclus, respecté (Extrait de la Charte interne D&I, validée par le Comité Diversité & Inclusion en mars 2020) Après avoir significativement augmenté jusqu’en 2017, sous l’effet du volontarisme en termes de diversité au recrutement, la part des femmes dans les effectifs totaux du Groupe se stabilise pour représenter 24,7%, au 31 décembre 2020. La répartition femmes-hommes est calculée sur le périmètre global Mieux refléter la diversité de la société Une approche qui favorise le vivre-ensemble Afin de prévenir toute forme de discrimination, garantir à chacune et chacun les mêmes chances d’accéder à l’emploi et de se développer au sein de l’entreprise, le Groupe construit sa politique diversité et inclusion autour de thématiques : handicap, interculturel, mixité femmes-hommes, orientation sexuelle, identité de genre, religions… L’engagement du Groupe Renault en faveur de toutes les formes de diversité et contre toutes les discriminations s’est traduit par la signature de l’accord cadre mondial du 2 juillet développement durable ». Cet accord est complété par celui du 9juillet 2019 « Construire ensemble le monde du travail au sein du Groupe Renault » (cf. chapitre 2.4.1.4). La stratégie du Groupe Renault en matière de Diversité et d’Inclusion est gérée, mise en œuvre et suivie par le Comité Diversité et Inclusion, présidé au plus haut niveau de l’entreprise, par la Direction générale, avec le soutien des fonctions globales RH et RSE, et de nos parties prenantes : managers, partenaires sociaux, salariés Des lignes directrices sont mises à la disposition de nos pays et entités locales, afin qu’ils puissent assurer la gouvernance et la responsabilité en matière de diversité et d’inclusion au niveau local. Le serious game « Vivre Ensemble la Diversité » a été lancé en 2019, afin de renforcer la prise de conscience des collaborateurs en matière de diversité et d’inclusion. Cette formation transversale composée de différentes thématiques de la diversité – handicap, orientation sexuelle, identité de genre, religion et syndicalisme – est déployée dans l’ensemble du Groupe, sur la plateforme de formation digitale LEARNING@ALLIANCE. Inspiré de cas réels, cet e-learning différentes mises en situation, les sensibilisant à la diversité et à l’inclusion dans le cadre professionnel. Cet e-learning est disponible en français, anglais, espagnol, arabe et turc. Les situations et les compléments pédagogiques sont adaptés à la culture française et à la réglementation en vigueur en France. La version portugaise est en cours de déploiement. Depuis son lancement, 1 260 collaborateurs ont été sensibilisés à la diversité et l’inclusion via ce serious game. Pour faire évoluer les mentalités, une communauté interne, ouverte à toutes et tous, via la plateforme Yammer, a été créée en octobre 2017 : « MobilizeDiversity ». Elle compte, à fin 2020, environ 4 800membres qui échangent et partagent idées et actions sur les thématiques de la Diversité et de l’Inclusion. Le Groupe Renault a également organisé en février 2020 une conférence sur « Diversité et Performance », animée par l’expert franco-britannique Pete Stone. Cette conférence est disponible en streaming en français, sous-titrée en anglais, pour les collaborateurs L’ambition du Groupe Renault est d’être le meilleur employeur pour les femmes dans l’industrie automobile. Avec trois objectifs : devenir un employeur de référence pour les femmes ; neutraliser l'écart de rémunération entre les hommes et les maintenir notre leadership en matière de diversité de genre parmi les constructeurs automobiles et accroître la présence de femmes Afin de promouvoir la mixité femmes-hommes, Renault a lancé en 2010 le plan WoMen@Renault pour renforcer la représentation des femmes à tous les niveaux de l’entreprise. Ce dispositif repose sur deux volets complémentaires : un plan ressources humaines et un Le premier volet, ressources humaines, concerne la gestion des talents (recrutement, formation, gestion des carrières). L’ambition du Groupe Renault est de compter 30% de femmes d’ici 2030, 35% d’ici 2035 et 50% d’ici 2050 parmi : les Senior Management positions (top 4 000) ; les Management positions (top 11 000 soit 10% des postes du Groupe avec le plus haut niveau de responsabilité, hors RRG et Afin de répondre à ces objectifs, Renault a choisi de faire évoluer les indicateurs permettant de piloter la détection, le développement et la promotion des femmes. Au travers de la scorecard Diversité & Inclusion, partagée à tous les niveaux de la fonction RH, le Groupe suit la part des femmes parmi ces positions clés. L’objectif est de s’assurer que les femmes continuent de progresser tout au long de leur carrière jusqu’au plus haut niveau de responsabilités. Nous comptons, en décembre 2020, 24,3% de femmes dans le top11 000 et 20,5% de femmes parmi le top 4 000. Pour assurer, leur possibilité d’évolution vers ces postes, l’ensemble des processus RH visent à assurer leur détection et leur développement. Sur ce point, le Groupe propose aux femmes des dispositifs variés (mentoring, coaching, formations spécifiques) pour leur permettre de se développer et d’exprimer pleinement leur En complément des programmes de formation déjà déployés depuis plusieurs années pour les femmes en cours de carrière, le Groupe a créé, en 2018, une formation spécifique, en partenariat avec la London Business School, visant à favoriser l’accession des femmes de Renault aux plus hauts niveaux de responsabilité. Dans le cadre de ce programme « Be Your Own Leader », les participantes se voient attribuer un mentor, parmi les membres du Comité exécutif du Groupe. 30 femmes ont déjà bénéficié de ce nouveau programme. En 2020, deux sponsors sur la mixité femmes-hommes, membres du Comité exécutif, ont été nommés : Véronique Sarlat-Depotte et Denis Le Vot. Ils ont animé un webinar interne sur le sujet en Le deuxième volet du plan WoMen@Renault repose sur un réseau interne international représentant tous les métiers où femmes et hommes échangent sur les progrès de la mixité et analysent les meilleures pratiques. Présent dans 14 pays, le réseau organise, en central et dans les pays, des événements et des actions en faveur de la mixité : ateliers de sensibilisation, conférences… Le Groupe Renault a rejoint mi-2020 le réseau interentreprises Mixité Il s’est engagé dans trois initiatives : un engagement individuel des dirigeants en faveur de l’association #JamaisSansElles ; l’organisation d’une table ronde sur la place des femmes dans les médias pendant la crise sanitaire ; un programme Le Groupe Renault a signé en décembre 2020 la Charte #StOpE (Stop au Sexisme Ordinaire en Entreprise). En 2020, le Groupe Renault poursuit en France son partenariat avec l’association « Elles bougent ». Les marraines de l’association, parmi lesquelles des collaboratrices volontaires de l'entreprise (plus de 100), ont pour objectif de créer un dialogue avec collégiennes, lycéennes, étudiantes et les encourager à s’orienter vers des carrières scientifiques et techniques. En 2020, l’entreprise poursuit son engagement, initié en 2016, aux côtés d’ONU Femmes (France) : à l’occasion de la Journée internationale des droits des femmes, le 8mars, le Groupe Renault continue à soutenir le mouvement de Enfin, le Groupe Renault a participé à la 10e édition des « Trophées des femmes de l’industrie ». Cet événement permet de récompenser et de mettre en lumière les parcours et les carrières exemplaires des femmes de l’industrie. À cette occasion, Delphine de Andria, Directrice des programmes de la Région Afrique Moyen-Orient Inde Pacifique du Groupe Renault, a été primée Femme Internationale de Le Groupe a lancé début novembre 2020, un programme de grande ampleur pour former l’ensemble de la fonction RH au niveau monde à la Diversité et l’Inclusion. 80 collaborateurs ont été formés par un expert externe pour devenir formateurs internes et animer les sessions de formation pour les collaborateurs RH sur l’année 2021. Orientation sexuelle et identité de genre Le Groupe Renault a signé en 2020 les standards des Nations Unies Free & Equal contre la discrimination des personnes LGBT+ et, en France, la Charte de l’Autre Cercle. En France, l’Autre Cercle a élu François Roger, DRH Groupe, Role Model 2020 en tant que Dirigeant Allié, et Valérie Hallouin, Leader programmes transformation RH, Role Model Leader LGBT+. Le réseau We’R OutStandInG (LGBT+ et alliés) a été créé par des collaborateurs du groupe en 2012. Par ses actions et son soutien aux collaborateurs LGBT+, le réseau contribue à créer un environnement de travail inclusif, dans lequel chacun peut s’intégrer et s’épanouir quelle que soit son orientation sexuelle ou son identité de genre. Le personnes en transition ou victimes de discriminations mais aussi lors de la mise en place de formations ou de conférences. Un groupe affinitaire LGBT+, Proud@Renault, a été lancé au Brésil En France, des référents LGBT+ ont été nommés dans toutes les Valoriser les talents à tout âge DPEF1c Les plans de recrutements, plus limités qu’en 2019, ont malgré tout permis de limiter le vieillissement des effectifs et de maintenir une répartition équilibrée par tranches d’âge : 14,1 % ont moins de 30ans, 30,6% ont entre 30et 39ans, 31,9% entre 40et 49ans, 23,4 % ont plus de 50ans. GROUPE RENAULT : UNE ENTREPRISE QUI S’ENGAGE RÉPARTITION DES EFFECTIFS PAR TRANCHE D’ÂGE La répartition par tranche d’âge est calculée sur le périmètre global, Renault développe ses collaborateurs à tout âge, en aidant tout particulièrement les jeunes à s'insérer dans le monde du travail via de nombreuses actions (cf chapitre 2.4.3.1) tout en valorisant L’entreprise a initié une démarche de coordination de sa politique handicap à l’international, en créant un lien entre toutes les initiatives des pays. Le but est de favoriser l’insertion professionnelle des personnes en situation de handicap : employabilité des personnes handicapées (recrutement, maintien dans l’emploi), image perçue, accessibilité, aménagement des postes, formations… Le taux d’emploi des personnes handicapées est de 2,46 % en 2020, et donc en légère hausse par rapport au taux de 2,33 % en 2019 au le Groupe a pour ambition de demander à ses pays d’implantation qui n’ont pas d’obligation légale d’avoir un taux minimum d’emploi des personnes en situation de sensibilisation, comme sur l’autisme en novembre 2020. le Groupe Renault organise des conférences de le 5 novembre 2020, une dizaine de salariés et salariées brésiliens ont lancé le groupe affinitaire Access@Renault pour soutenir les salariés ou salariées en situation de handicap, et aider Renault Brésil à aller encore plus loin dans ses actions. Evaluation de la performance et politique Depuis 2012, Le Groupe Renault a déployé un système de gestion des processus RH globaux Talent@Renault. En 2019, ce système a été remplacé par le nouvel outil People@Renault, qui plusieurs dimensions, parmi lesquelles : la gestion complète des dossiers des collaborateurs, le suivi et l’évaluation de la performance et de la rémunération des collaborateurs (cols blancs). Cet outil est destiné, selon les sujets, à être utilisé par les collaborateurs, les managers et la fonction ressources humaines. La mise en place de People@Renault dans 39 pays du Groupe, poursuit l’objectif d’être équitable, plus compétitif et plus digital, donnant également davantage de simplicité et de champ d’action à L’évaluation de la performance est fondée sur trois principes : la collégialité, des critères partagés et du dialogue, à travers l’entretien La maîtrise du poste est appréciée selon des critères précis et identiques pour l’ensemble des collaborateurs, dont le savoir-faire technique et les principes Renault Way. L’évaluation qui en est faite par le manager est systématiquement enrichie par une appréciation collégiale, pour garantir davantage de cohérence et d’équité au sein l’évaluation repose sur l’échange et le dialogue entre manager et collaborateur, au cours de l’entretien individuel annuel. Les collaborateurs sont invités également à effectuer une auto-évaluation préparative à cet entretien pour développer la discussion. L’entretien individuel est l’occasion de dresser un bilan de l’année écoulée, de fixer les objectifs de l’année à venir et d’expliquer la contribution à la performance de l’entreprise. Dans le cas où l’atteinte des résultats serait inférieure aux attentes, un plan de progrès est mis en œuvre par le manager et le collaborateur, afin de restaurer une dynamique de performance Pour permettre un développement professionnel continu, fortement recommandé de fournir des revues de performance Le dispositif People@Renault permet de partager au niveau du Groupe des orientations et pratiques communes en matière de définition des demandes de formation, ainsi que des critères de sélection des potentiels et la mise en place systématique, pour cette population, de plans de développement intégrant un parcours de L’outil People@Renault permet également un pilotage efficace des plans de succession pour les postes clés de l’entreprise. La rémunération des collaborateurs (cols blancs) se base sur: le niveau de responsabilité. Les postes sont évalués en fonction de leur niveau de responsabilité, en s’appuyant méthodologie internationale Korn Ferry. Cette évaluation permet d’établir une cartographie complète des postes en interne, dans les différents métiers et dans les différentes Régions, garantissant ainsi une équité globale et une meilleure visibilité sur les parcours de carrière. Elle présente aussi l’avantage de pouvoir précisément comparer les échelles de rémunération de Renault avec le marché, afin de mieux piloter la compétitivité et l’attractivité de la politique salariale. C’est sur la base de cette classification des postes qu’est désormais structuré le système de rémunération fixe et variable. Cette méthode d’évaluation des postes est déployée la maîtrise du poste, définie selon des critères précis et partagés afin de rendre son évaluation plus objective et de l’harmoniser au le niveau de réalisation des objectifs fixés, incluant cette année, au moins un objectif obligatoire parmi la qualité, la sécurité, ou la À travers ces trois composantes, c’est bien la contribution individuelle apportée à l’entreprise, indépendamment de tout autre La partie variable de la rémunération, destinée aux managers et aux cadres, se construit autour des principes suivants: plus le niveau de responsabilité est élevé, plus la proportion variable de la rémunération est importante; un schéma unique de la partie variable de la rémunération reconnaissant la performance du salarié ainsi que celle du Groupe La rémunération des dirigeants est abordée dans le chapitre3.2. Intéressement à la performance du Groupe Renault applique une politique d’intéressement des salariés en France qui comprend, d’une part, une contribution aux résultats du Groupe Renault et, d’autre part, une contribution à la performance Pour la partie Groupe, Renault a introduit pour la première fois un critère extra-financier, à savoir le respect sur l’année 2020 de la Economy) de réduction des émissions de CO2. L’accord du 3 juillet 2020 signé pour l'année 2020 et versé aux salariés en mars 2021, comprend, comme les accords précédents, un intéressement aux résultats financiers du Groupe lié aux résultats de la marge opérationnelle du Groupe; Au cours des trois dernières années, Renault s.a.s. a versé les Renault dispose d’un plan d’épargne groupe (PEG) en France par adhésion volontaire des filiales détenues à plus de 50%. Ce PEG est composé de sept Fonds communs de placement d’entreprise (FCPE) investis suivant les normes socialement responsables et labellisés par le Comité intersyndical de l’épargne salariale, et de deux FCPE investis en titres de l’entreprise (action Renault, Code ISIN Europe y compris Renault-Nissan Global Management. (Investissement Socialement Responsable) sont sélectionnés en fonction de la politique de l’emploi, des conditions de travail, du respect des normes environnementales et du Gouvernement d’entreprise. Ces sept fonds et le FCPE Renault Action sont ouverts aux versements des salariés tout au long de l’année. le montant total de l’intéressement investi dans les dispositifs est de 63,48 millions d’euros en diminution de 24,66 % vs Par ailleurs, le total des versements en 2020 est de 74,39 millions Renault a transformé son PERCO en PERECO au 1er juillet 2020, plan collective permettant au salarié de se constituer une épargne accessible au moment de la retraite sous forme de rente ou sous forme de capital. Le dispositif mis en place offre la possibilité pour le salarié de verser au Perco son intéressement, des versements libres défiscalisables ou non et abondés par Renault ou encore une partie des congés de son capital temps individuel (CTI) dans la limite de 10jours par an. En complément, Renault abonde à hauteur de30% les jours de CTI versés au Perco. Le salarié a le choix entre une gestion libre de son épargne, les FCPE proposés dans le cadre du PEG ayant été retenus, à l’exception des FCPE d’actionnariat, ou une gestion pilotée via des générationnels de la gamme BNP PARIBAS PERSPECTIVES. le montant total des versements effectués au Perco Renault a été de 14,80 millions d’euros, dont 28,38 % de La valorisation totale des plans d’épargne de Renault au 31 décembre 2020 est de 888,41 millions d’euros (voir en annexe BNP PARIBAS E&RE assure depuis décembre2015 la gestion des dispositifs PEG et Pereco pour Renault. Les frais de personnel du Groupe s’élèvent à 6 157 millions d’euros en 2020, dont 5 453 millions d’euros pour la branche Automobile. Ils sont en baisse par rapport à 2019, grâce aux actions d’adaptation du Groupe à la crise des marchés automobile ainsi qu’aux efforts de productivité et de rationalisation. Les « 11 grands pays » (Argentine, Brésil, Corée du Sud, Espagne, France, Russie, Slovénie, Turquie) représentent 90,2 % des frais de personnel GROUPE RENAULT : UNE ENTREPRISE QUI S’ENGAGE La formation et la gestion des compétences sont des moteurs indispensables pour accompagner le Groupe dans l’atteinte de ses objectifs. L’entreprise a deux objectifs principaux : d'une part adapter ses compétences pour développer son avantage compétitif et toujours mieux servir ses clients ; d'autre part, évolutions en formant aux nouvelles technologies notamment Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Anticiper l’impact des transformations liées à notre environnement sur nos compétences est au cœur de nos préoccupations. Le Groupe Renault anime une démarche d’identification des compétences nouvelles, à renforcer, stables ou en déclin nommée Strategic Skills Management. Sous la coordination des équipes RH, l’analyse est les experts métiers des fonctions globales de l’entreprise et challengée par des benchmarks externes. Les priorités qui émergent constituent un référentiel de travail à disposition des acteurs opérationnels afin qu’ils intègrent ces tendances pour définir leurs zones de criticité et leurs plans d’actions. Dans une période de turbulence, ces travaux prospectifs utilisés pour prioriser les recrutements et construire les plans de formation l’identification des compétences à préserver ou à Les transformations des compétences engagées il y a plusieurs années se sont accélérées en 2020 dans un contexte de crise En France, un accord de méthode a été signé le 24 juillet 2020 par les organisations syndicales, CFDT, FO et CFE/CGC. Cet accord a défini le cadre, les thèmes et le calendrier de dialogue social relatif à la mise en œuvre, en France, de plusieurs chantiers dont l’évolution de l’emploi et des compétences techniques et tertiaires. Afin d’approfondir les réflexions paritaires sur ces travaux, des observatoires des métiers ont été réalisés pour 14 fonctions commerce et marketing, technologies et systèmes d’informations, communication, design, ressources humaines, immobilier et services généraux. Ces observatoires ont permis l’étude approfondie des évolutions projetées dans les différents métiers, ainsi que les impacts possibles en termes d’emploi, de compétences et de qualifications. La méthodologie Strategic Skills Management a été réutilisée et affinée. En complément de la catégorisation par type de compétences, en déclin, stable ou à renforcer, la disponibilité des ressources sur le marché du travail a été également considérée (élevée, moyenne, rare). Chaque profil d’emploi a ensuite été positionné sur cette cartographie selon ces deux axes. Ces informations ont été déployées en local dans chaque établissement concerné auprès des instances représentatives du personnel (IRP), À la suite de ce cycle de réflexions paritaires, un accord sur la « Transformation des compétences dans les fonctions globales de Renault S.A.S » a été signé le 20 novembre 2020 par 3. organisations syndicales (FO, CFE-CGC et CFDT). Cet accord porte sur renforcement des compétences techniques et tertiaires ainsi que sur les dispositifs d’adaptation des effectifs au volontariat. Ainsi, un dispositif de rupture conventionnelle collective, avec ou sans congé mobilité, a été mis en place sur un périmètre délimité par la cartographie des profils d’emploi. Les salariés occupant un profil d’emploi éligible, ayant un projet professionnel ou bien dans le cadre d’un départ à la retraite, pourront bénéficier de ce dispositif jusqu’au 30 septembre 2021. De plus, un nouveau plan de dispense d’activité Des nouveaux parcours de formation seront mis en place pour permettre aux salariés de monter en compétences ou de changer de métier. 400 salariés pourront bénéficier d’un cursus de reconversion professionnelle en 2021 et les parcours de reconversion seront dynamisés par un nouveau dispositif de mobilité interne. renforcer nos équipes avec des compétences ne pouvant être La formation au service du développement Le Groupe Renault accompagne le développement des compétences de ses collaborateurs afin d’atteindre ses objectifs de croissance 2020 restera comme une année de rupture liée à une crise sanitaire majeure qui a accéléré le développement d’actions de formation digitale et à distance. Réactivité et adaptation sont les deux mots clés de cette année, avec le basculement, en quelques semaines, de essentiellement distancielles et des collaborateurs qui se sont pleinement investis dans le développement de leurs compétences en saisissant les opportunités proposées par le Groupe dans ces domaines. Ainsi le volume d’heures de formation digitale a crû de Être une organisation apprenante ne se décrète pas mais se vit au travers de nombreuses réalisations. La mise en place dès le mois de mai 2020 du groupe Yammer « Learning Company » a mis en visibilité les meilleures pratiques de formation et a permis aux formation qui contribuent le mieux à leur apprentissage : plus de communauté. Une autre réalisation est le développement de l’application mobile «Learn» dans des pays pilotes (Espagne, France, Inde, Maroc) qui permet à des collaborateurs de suivre sur Le lien entre les différents acteurs du développement des compétences a été renforcé grâce à la forte implication collective de réorganisation rapide desactivités de formation, en mobilisant les académies et Experts métiers, les équipes formation et ressources humaines au siège, dans les Régions et les pays d’implantation du Dès le mois d’avril, une campagne de communication globale a été lancée pour développer l’apprentissage en ligne et proposer aux collaborateurs des formations pouvant être suivies à distance pendant les périodes de confinement (ex.: Renault Way, éthique et conformité, protection des données, management & collaboration à diversité & inclusion, cours de langues…), campagnes spécifiques dans les pays au fur et à mesure de l’avancement de la pandémie (ex: « Learn every Thursday »y La direction Learning & Development du Groupe a dû adapter les modalités d’animation de la communauté L&D composée des représentants des 15 académies métier, des équipes formation et développement des Régions et des 15 pays principaux. Par exemple, le séminaire annuel de la communauté L&D s’est déroulé intégralement en distanciel, avec des séances de travail réparties sur trois jours et des travaux de réflexion menés en intersession. L’objectif de ce séminaire était de partager des retours d’expérience sur l’évolution de nos pratiques depuis septembre 2019 mais également de créer une vision partagée pour développer une culture d’entreprise apprenante, permettant à tous les collaborateurs du Groupe de se former régulièrement tout au long de leur parcours Pour atteindre cet objectif, qui sera concrétisé par une progression constante du taux d’accès à la formation, le développement d’une expérience apprenant qualitative est essentiel. Le Groupe Renault a donc poursuivi le développement de son système de gestion de la formation (LEARNING@ALLIANCE) en améliorant la lisibilité de l’offre grâce à des accès rapides à des formations ciblées sur des thèmes importants (ex. : manager une équipe à distance, renforcer l’individualisation des parcours avec un choix de sujets de formation le collaborateur. L’offre de formation digitale a d’ailleurs été renforcée avec de nouveaux modules de formation en ligne développés notamment par la Digital Learning Factory. L’accès à la formation à partir d’une application disponible sur smartphone a également été activé pour des collaborateurs du Groupe situés dans favoriser l’apprentissage en ligne, y compris pendant les périodes de Les académies métier ont poursuivi le travail de refonte de leur offre de formation pour s‘adapter aux besoins en compétences techniques du Groupe et au contexte sanitaire. La «Manufacturing Academy», qui couvre les 37 usines Renault, les 7 RTx du Production Engineering et les 10 DLO de la Supply Chain, a créé 7 catalogues de formation (estampage, usinage, sécurité, logistique, etc.) et 29 parcours de formation (fiabilistes, maintenance SSV...). Pour développer l'accès à l'offre de formation en Fabrication, de nouvelles formations ont été conçues pour être déployées en digital. Cette académie a aussi contribué au renforcement de compétences stratégiques en Supply Chain. Tous les programmes de l’académie sont proposés en trois langues (anglais, espagnol, français) et un réseau de relais locaux permet la traduction des contenus de formation dans les sept autres langues L’« Engineering Academy» a investi dans le développement des compétences pédagogiques et numériques des formateurs et des ingénieurs pédagogiques avec l'ouverture d’un « Learning Lab», lieu d’apprentissage visant à partager les bonnes pratiques et à développer de nouveaux usages en formation, tout en optimisant l’utilisation des outils mis à disposition des équipes. d’apprentissage comme les LED « Learning Engineering Days » (conférences en ligne d’experts du Groupe portant transformation technologique et digitale afin de mettre la data au cœur des métiers), étend son offre de formation sur le véhicule le véhicule électrique et hybride et les normes et exigences réglementaires, et crée denouvelles formations, en lien L’« Alliance Purchasing Organization Academy » a renforcé le programme « Procurement Academy » avec la création de trois modules de e-learning sur mesure. Un travail marketing a été mené afin de promouvoir cette offre en ligne, avec une sélection hebdomadaire de contenus à suivre. Un effort particulier a aussi été apporté sur la qualité pédagogique des supports pour intégrer progressivement les meilleures pratiques La « Quality & Customer Satisfaction Academy » a organisé des ateliers au sein du « Learning Lab», poursuivant ainsi transformation digitale et accompagnant la montée en compétences correspondants à l’international...).Cette collaboration avec le réseau international de la Quality & Customer Satisfaction Academy a contribué à l’amélioration du travail collaboratif basé sur une grille de maturité et des plans d'actions associés. La « Finance Academy» a accéléré la digitalisation de son offre avec la création de 12 nouveaux modules en e-learning sur fondamentaux de la finance (comptabilité, gestion des crédits, La « Digital Academy» adéployé deux parcours de formation (Agile & Data) en e-learning, complétés de six parcours de formation sur l’Agile, la cybersécurité et la data (créés en un mois), disponibles pour tous les collaborateurs du Groupe. Elle a également conçu et déployé des formations en distanciel portant sur les compétences Agile, Data, Architecture et Office Automation (11 cours de formation synchrones et à distance). Un comité d’experts et de spécialistes issu de différents départements a également été transversales sur la Data et la cybersécurité. La «Sales, Marketing & Communication Academy » a renforcé ses parcours de formations « blended » sur le marketing numérique, l’intelligence client et les ventes aux flottes et a contribué à une meilleure connaissance des produits en lançant une nouvelle chaîne d'apprentissage sur les compétences de l’Après-Vente, en parallèle de la campagne d'évaluation des compétences. Confrontées à la rapidité et à l’ampleur de la crise sanitaire, les équipes formation et ressources humaines se sont très rapidement « blended learning »…). En abordant une grande diversité de thèmes (compétences techniques et transverses), en s’appuyant notamment sur l’offre de formation digitale proposée par le Groupe dans formateurs internes et la disponibilité des experts métiers, l'objectif principal a été de ne pas compromettre les actions déjà engagées GROUPE RENAULT : UNE ENTREPRISE QUI S’ENGAGE L’implication forte des acteurs de la formation Le développement de la formation digitale et à distance L’Argentine s’est illustrée avec le programme « Talent school ». L’équipe L&D a créé un programme de formation général l’intégration à l’entreprise (« on-boarding ») avec des discussions sur la conduite des affaires, la durabilité, la santé, la sécurité et la la gestion de projet en mode Agile ; la méthodologie de contrôle qualité ; la vision globale de l'activité automobile ; Aujourd'hui, ce programme est développé et déployé dans un format 100% distanciel et complété par de la formation technique. 141participants l’ont suivi avec un total de 2 534 heures de En Corée du Sud, l’objectif était d’encourager les collaborateurs à s'engager dans leur développement personnel en proposant des formations sur différents thèmes allant des sciences humaines à l'économie et dispensées par des professeurs et des spécialistes externes. Ce nouveau cadre d'apprentissage numérique a permis de former près de 700 personnes. Les collaborateurs ont aussi été encouragés à s’approprier les principes du Renault Way et ses 11compétences clés grâce à la prescription de modules de e-learning proposés par l’équipe L&D du pays. Un challenge a été lancé pour récompenser chaque mois le collaborateur ayant réalisé le plus d’heures de formation en ligne. L’Espagne a privilégié la numérisation des contenus de formation pour les cols bleus avec un site documentaire en ligne comportant questionnaires pour les examens ont été réalisés avec l’application Forms. Pour favoriser l’accès à ces formations digitales, des tablettes ont été acquises et mises à la disposition des apprenants. L’Inde a organisé des «moments d’engagement», avec une série de temps d’apprentissage hebdomadaires (une conférence TED et deux modules de e-learning) sur différents thèmes tels que le travail à motivation, la pleine conscience et la concentration, l'adaptation au changement, le courage, le bien-être et la compassion, déployés lors des deux mois du premier confinement. Cette initiative avait pour objectif de réconforter et d'accompagner les collaborateurs pendant cette crise avec de courtes vidéos et des conseils en ligne pour les La Turquie a choisi de mettre en place une plateforme numérique pilotée par l'institut de formation, pour que les collaborateurs puissent suivre des webinaires, accéder à des articles, des formations en ligne, des vidéos, des activités à distance pour le corps et l'esprit, La Colombie a décidé de profiter de la période de confinement pour favoriser le développement personnel de ses collaborateurs avec le programme«Elige ser tu mejor version». Lancé en juin 2020, ce parcours de développement de compétences est composé de quatre e-cards proposant plusieurs actions de formation en ligne, deux fois par semaine, et a été suivi par 70% des personnes connectées. En France, la pandémie a entraîné le report de 65% des actions de formation initialement prévues et a conduit à l’organisation de plus de 100 formations à distance pour remplacer une partie de ces sessions, certaines sessions de formations inter-entreprises en ligne étant entrées dans le cadre du programme financé par le FNE. Dans ce cadre, certaines actions ont été initiées : le programme de formation des managers en fabrication a été aménagé pour passer sur un mode mixte incorporant des activités de formation digitale, du coaching à distance et une séquence de la formation linguistique est dispensée à 100 % en digital et est accessible à tous les collaborateurs en France depuis janvier 2020, pour tous les niveaux requis. L’accès à cette plateforme a été très appréciée par les collaborateurs, notamment pendant la période de confinement de mars à juillet 2020 ; la formation de formateurs : une actualisation complète du dispositif a été réalisée avec une alternance de classes virtuelles, de e-learning, de travaux en trinôme à distance et une journée en présentiel, dédiée aux jeux de rôle. 100 formateurs ont été formés sur le nouveau dispositif et 39 formateurs internes ont obtenu une la formation « Manager inclusif » a été déployée à grande échelle en 2020 et 2021, après des sessions tests organisées fin 2019 qui ont rencontré un vif succès auprès des managers. En Roumanie, outre la promotion du catalogue digital, un fort accent a été mis sur le développement de l’apprentissage mixte grâce : à l’organisation de formations techniques internes sur Teams (25% des heures totales de formation avec plus de 40 000 heures à la mise en valeur de formations en ligne dispensées par des formateurs internes sur des compétences transverses (36 sessions avec 447 participants et 1 422 heures dispensées) ; à des formations linguistiques en ligne ; au total 170 talents et managers ont été formés à l’anglais et au français avec 40 heures de formation par participant sur huit mois. Le renforcement de la formation managériale la construction d'une culture de développement personnel s’est appuyée pour la troisième année consécutive sur quatre ateliers. Les activités ont été conçues pour aider participants à identifier des leviers pour personnel, en explorant leurs facteurs de motivation professionnelle et se référant au modèle 70-20-10, au modèle PIE (performance, image, exposition) et à un travail sur la marque personnelle. 53participants ont suivi 159 heures de formation au titre de ces La Corée du Sud a déployé une formation sur «les essentiels du management» pour que le management intermédiaire comprenne les facteurs de succès (gestion du changement en période de crise) et la nécessité d'intégrer et d’adhérer aux priorités de Renaulution. 233 cadres intermédiaires ont participé à ce programme avec la volonté de bâtir une culture du changement dans un environnement VUCA (volatil, incertain, complexe, ambigu) en sept séances de sept La Russie a formé tous les chefs d'équipes de production de l'assemblage et des composants automobiles pour développer leurs compétences managériales. La formation des chefs d'équipes de production, de la logistique et des services s'est poursuivie ainsi que les actions de développement des talents ayant débuté en 2019 (avec plus de 400 formations réalisées par cette population). Près de 1 800collaborateurs ont ainsi suivi des formations dans le cadre de Le renforcement de la formation managériale et du mentorat a aussi été un axe fort de la politique globale de formation, avec le programme Groupe « onboarding management ». les 11 compétences transverses associées au Renault Way, ce programme de formation en ligne, qui a rencontré un grand succès avec 18 000 collaborateurs ayant suivi ces parcours, a été mis à jour en novembre 2020 avec l’intégration de deux nouveaux parcours sur En 2020, le nombre d’heures cumulées de formation réalisées par les collaborateurs inscrits au Groupe en 2020 (CDI et CDD) s’élève à RÉPARTITION DES HEURES DE FORMATION PAR RÉGION Au sein des 10 grands pays, les heures de formation réalisées en 2020 sont réparties comme suit: RÉPARTITION DES HEURES DE FORMATION DANS LES 10 GRANDS PAYS La baisse générale du nombre d’heures de formation s’explique en grande partie du fait de la pandémie et de l’impossibilité d’organiser un grand nombre de formations en présentiel tout au long de l’année 2020 (marquée par plusieurs périodes de confinement). Une partie des formations ont été organisées en distanciel, amenant également une réduction du nombre d’heures de formation pour adapter les contenus à ce format. La montée en puissance des formations digitales a été confirmée avec un nombre d’heures de formation digitale multiplié par 1,9 entre 2019 et 2020 pour atteindre plus de 343 847 heures au total pour le Groupe (180 000 heures en 2019). AVTOVAZ a été fortement pénalisé par l’arrêt de nombreuses formations en présentiel qui n’ont pu reprendre qu’en GROUPE RENAULT : UNE ENTREPRISE QUI S’ENGAGE TAUX D’ACCÈS À LA FORMATION ET TEMPS MOYEN DE FORMATION PAR EMPLOYÉ 2020, le taux d’accès global à la formation (hors AVTOVAZ) est de 83 % (69,7 % avec AVTOVAZ). Le temps moyen de formation (hors AVTOVAZ) est de 17,6 heures par collaborateur (17,9 heures avec AVTOVAZ). Un suivi trimestriel est effectué au sein des entités majeures des 10 grands pays du Groupe, représentant 91,6 % des effectifs inscrits du Groupe Renault. Le taux d’accès à la formation pour ces 10 grands pays (hors AVTOVAZ) atteint 83,6 % (68,8 % avec AVTOVAZ) La fonction ressources humaines ajuste régulièrement ses politiques et ses pratiques de développement des femmes et des hommes de l’entreprise pour les adapter aux nouveaux enjeux du Groupe et pour soutenir la mise en œuvre de sa stratégie. Plus globalement, afin de s’assurer de la robustesse du processus d’identification et de le Groupe Renault a déployé des orientations précises et volontaristes aux pays : détecter les talents, le plus tôt possible, prendre des risques et renforcer les actions de développement ; accroître l’implication et la responsabilisation des managers dans maintenir les efforts en faveur de la diversité des profils. Ces orientations, partagées par tous les métiers dans le monde, visent à identifier trois niveaux de viviers de potentiels pour le pourvoi des différents niveaux de postes à responsabilité, avec l’ambition de favoriser l’égalité des chances et la prise en compte de la diversité pour préparer l’avenir du Groupe. Le Groupe Renault s’attache, ainsi, à développer culturelle. Pour piloter cette orientation, la fonction RH s’est fixé pour objectif que 30 % des titulaires des positions clés soient non français, pour un taux en 2019 de 26,5 %. Cet indicateur est également suivi dans la scoredcard Diversité & Inclusion redéfinie en Par ailleurs, la fonction RH et le management construisent ensemble le plan de développement des potentiels de ces futurs leaders pour La détection des talents s’appuie sur un outil d’assessment, en complément des évaluations de la performance durable et d’entretiens croisés : le Renault Leadership Assessment (RLA). Cet outil de développement est fondé sur sept critères de leadership sélectionnés en cohérence avec notre référentiel. Le RLA est réalisé avec un cabinet de consultants spécialisés. Les résultats de ce RLA constituent une aide à la décision pour les Comités de carrière en l’objectivité et l’équité dans l’évaluation des potentiels. Ces résultats permettent, par ailleurs, d’identifier les forces et les axes de progrès des collaborateurs. Le diagnostic individuel établi à partir du RLA est partagé avec chaque collaborateur concerné et donne lieu à un plan de développement individuel qui peut combiner plusieurs éléments, comme par exemple : des formations complètes de type écoles de commerce ; des formations permettant de renforcer des compétences négociations internationales, etc.) qu’en matière de savoir-être du coaching individuel, externe ou interne, pour travailler une prise de fonction à enjeu pour Renault ou pour développer des points spécifiques (posture managériale, communication...) ; du mentoring (découverte d’autres métiers de l’entreprise, management par l’innovation, relation avec les pairs...) ; des mises en situation soit par des changements de fonction, soit la participation à des groupes de travail ou équipes des prises de responsabilités à l’international. Le RLA a concerné plus de 2 892 personnes depuis sa mise en place Le RLA peut venir également en appui du process de recrutement pour des managers expérimentés mais aussi à des analyses collectives qui permettent d’ajuster nos axes et outils de le Groupe Renault confirme sa volonté de construire le monde du travail, en évolution constante, en s’appuyant sur la concertation sociale, que ce soit au niveau global Cette volonté se traduit notamment au travers de la signature d’accords cadre mondiaux qui permettent de concilier et les intérêts du Groupe et ceux de ses salariés. Le premier accord cadre mondial du Groupe «S’engager ensemble pour une croissance et un développement durables » date du 2juillet 2013. Conclu entre la Direction du Groupe Renault, membres du Comité de Groupe et IndustriALL Global Union, cet environnementale du Groupe. Les signataires s’engagent sur cinq le respect des droits sociaux fondamentaux ; la responsabilité sociale vis-à-vis des salariés ; la responsabilité sociétale dans les territoires où le Groupe les relations avec les fournisseurs et les sous-traitants ; la préservation de la planète, à travers la réduction de l’empreinte Le second accord cadre mondial du Groupe « Construire ensemble le monde du travail au sein du Groupe Renault » a été conclu le 9juillet 2019 entre la Direction du Groupe Renault, IndustriALL les fédérations syndicales françaises et les autres fédérations syndicales ou syndicats représentés au sein du Comité Cet accord, dont le Comité de Groupe est partie prenante, et qui a reçu, en octobre 2019, le premier prix de l’accord collectif le plus innovant, décerné par les Assises du Droit Social (ADS), vise à mieux préparer et à vivre les mutations permanentes du monde automobile qui impactent fortement le monde du travail. Ces deux accords cadre mondiaux constituent des thèmes de Une vigilance de plus en plus accrue et élargie sur le respect des droits sociaux Dès octobre 2004, le Groupe Renault publiait une « Déclaration des Les deux accords cadre mondiaux renouvellent, renforcent et complètent ces engagements, notamment, en matière d’abolition effective du travail des enfants, de l’élimination de toute forme de travail forcé ou obligatoire, de l’élimination de la discrimination en matière d’emploi et de profession, de la liberté d’association et la reconnaissance effective du droit de négociation. l’Organisation internationale du travail n° 87, 135 et 98 sur la liberté syndicale, la protection du droit syndical, les représentants également les conventions n° 29 et 105 sur l’abolition du travail forcé, n° 138 et 182 sur l’abolition effective du travail des enfants et il englobe les conventions n° 111 sur la le droit et de négociation collective. Il prévention de la discrimination, n° 100 sur l’égalité de rémunération et n° 158 sur le licenciement. L’accord de 2019 intègre, l’année même de son adoption par l’OIT, la convention n° 190, désavouant toute manifestation de violence au travail, de harcèlement, sous toutes ses formes et en particulier sexuel ou moral, ou de discrimination à l’égard des salarié(e)s. Un plan de vigilance en matière de droits humains et libertés fondamentales en concertation avec les acteurs sociaux, internes et externes DV1a Dans le cadre de la mise en œuvre de la loi n° 2017-399 du 27 mars 2017 relative au devoir de vigilance, une veille a été mise en place, en matière de droits humains et libertés fondamentales. L'objectif est d’identifier, compte tenu de nos activités industrielles et commerciales et de la diversité des pays dans lesquels Renault est les risques encourus et d’établir une cartographie, notamment en s’appuyant sur les rapports édités par l’OIT, pouvant aller au-delà des seuls droits sociaux fondamentaux identifiés dans les accords cadre mondiaux. C’est sur cette base que le Groupe Renault a notamment décidé de prêter une attention plus particulière sur la mise en application de la convention de l’OIT n°100 (Égalité de rémunération) et sur la convention de l’OIT n° 111 Ce dispositif de veille est complété par les remontées des différentes Directions du Groupe, et plus particulièrement, celles de la Direction de l’Éthique et de la Compliance (chapitre 2.5.1.3) et de la Direction des Achats, par les partenaires sociaux, européens et internationaux, ainsi que par le système d’alerte professionnelle, accessible aux collaborateurs du Groupe et collaborateurs externes ou occasionnels et aux fournisseurs. Les éventuelles alertes font l’objet d’un point spécifique lors des sessions plénières du Comité de Groupe monde. Évaluation et suivi des mesures DV2a Les résultats de cette mise en vigilance font notamment l’objet d’une évaluation régulière et d’un suivi à travers les échanges avec le Comité de Groupe monde dans le cadre des réunions de suivi annuelles du Comité de Groupe Renault. À noter que deux chapitres du nouvel accord cadre mondial 2019 sont dédiés à l’engagement durable du Groupe pour l’inclusion et le respect des personnes. 88,45 % des salariés du Groupe sont couverts par une convention collective au niveau de la branche et/ou au niveau de l'entreprise. La Direction de l’audit intègre désormais dans ses audits locaux des pratiques ressources humaines, la connaissance et le respect des Au cas où une difficulté d’application apparaîtrait, le mémorandum conclu en janvier 2018 avec les signataires de l’accord cadre 2013 constitue un véritable guide d’action pour Par ailleurs, une formation et une sensibilisation des Comités d’éthique locaux sont en cours d’étude. Elle devrait permettre, par une déclinaison des risques au niveau le plus proche des opérations, de mieux identifier les situations à risques en matière de droits humains et d’y apporter des solutions adaptées. Dans ce contexte, en février 2020, la Direction des relations sociales internationales a organisé, en partenariat avec l’OIT, une formation GROUPE RENAULT : UNE ENTREPRISE QUI S’ENGAGE de trois jours au Centre de formation de l’OIT à Turin, à destination des membres du Comité de Groupe restreint. Cette formation industrielles en Europe, sur les libertés syndicales et de négociation L’efficacité des mesures mises en place est notamment mesurée au vu du nombre d’incidents remontés au niveau des parties signataires des accords cadre mondiaux, ayant entraîné la mise en œuvre des mesures prévues dans le cadre du mémorandum de 2018. Nous pouvons noter qu'en 2020 aucun incident n'a fait l'objet d'une mesure dans le cadre du mémorandum. Un critère déterminant dans la sélection Le Groupe Renault s’est engagé, par son accord cadre mondial 2013, à ce que le respect des droits fondamentaux soit un critère déterminant dans la sélection des fournisseurs et des sous-traitants. Si nécessaire, des plans d’action correctifs sont mis en place avec le support du Groupe. Tout manquement non corrigé après observation entraîne des mesures pouvant aller jusqu’à l’arrêt des relations avec l’entreprise concernée (chapitre 2.5.2 et politique accessible sur le Le Groupe Renault intègre au titre des droits humains fondamentaux le respect de la vie privée et la protection des données à caractère personnel de ses salariés. En 2020, formation a continué d’être déployé à l’échelle du Groupe. Le Comité de Groupe monde, une instance Le Comité de Groupe monde comprend 40 membres: espace économique européen: 31membres (Allemagne, Autriche et Suisse, Belgique, Pays-Bas et Luxembourg, Espagne, France, Italie, Pologne, Hongrie, Slovaquie et République tchèque, autres pays: neuf membres (Argentine, Brésil, Corée, Inde, Maroc, international : ses membres dialoguent régulièrement avec la Direction générale du Groupe et les directions opérationnelles sur les évolutions majeures du Groupe et ses orientations stratégiques. Lorsqu’un projet de décision exceptionnelle a des conséquences transnationales, de nature à affecter significativement les intérêts le Comité de Groupe est alors réuni en formation L’année 2020 aura été marquée par les difficultés rencontrées par le Groupe Renault (projet de plan de réduction des coûts de 2 milliards d’euros, entraînant la suppression de 15000 emplois dans le monde) et la crise de la COVID-19, ayant entraîné dès le mois de mars, la fermeture de nombreux établissements industriels et commerciaux, avec des mesures de chômage partiel pour les fonctions qui ne pouvaient continuer leurs activités sur site et l’usage généralisé du télétravail pour les fonctions qui le pouvaient. Dans ce contexte si particulier, maintenir un dialogue social permanent était essentiel pour mieux accompagner les salariés. Si la session plénière annuelle n’a pu se tenir, compte tenu des mesures sanitaires et des restrictions de déplacement à travers le monde, le Comité de Groupe restreint s’est réuni à distance, pas moins de 35 fois cette année avec comme préoccupations majeures, les mesures sanitaires à mettre en place dans les établissements et le suivi de la mise en œuvre de ces mesures ainsi que le suivi de la situation commerciale, financière et sociale du Groupe. Un échange s’est également tenu sur le retour des salariés, interrogés au travers d’une enquête, sur leur expérience du travail à distance pendant la le projet de plan de réduction de deux milliards d’euros à l’horizon 2022 a fait l’objet d’échanges avec certains métiers concernés et d’une double information consultation. La première information consultation a porté, le 26juin, sur les modalités de dialogue social à l’international sur la mise en œuvre de ce plan (le Comité de Groupe restreint, européenne, a émis un avis favorable). La seconde information consultation, le 21 octobre, portait sur la mise en œuvre de ce plan dans les métiers de l’Ingénierie, du Manufacturing & Supply Chain, de la Finance et des fonctions Marketing et Après-Vente. Le comité de groupe européen a émis, le 10 novembre, après une interruption de séance lui permettant de consulter tous ses membres, un avis Enfin, le Comité de Groupe a pu échanger, dès son lancement, sur le projet de la Direction Générale Renaulution ainsi que sur la nouvelle organisation du Groupe, dorénavant axée sur quatre marques (Renault, Dacia, Alpine et Nouvelles Mobilités), et la mise en place « Au cours de l’année 2020, l’ensemble des membres du Comité de Groupe Renault a pleinement participé à la résilience du Groupe présentations des protocoles sanitaires au niveau du Groupe et de partage des bonnes pratiques entre les pays sur leurs applications. Le Comité de Groupe a également pleinement joué son rôle dans le dialogue social au niveau du Groupe, avec une dynamique très forte et inédite: un nombre de réunions jamais atteint, des réunions à distance, qu’il s’agisse des formations restreinte, européenne extraordinaire ou mondiale, avec l’ensemble des membres du Comité, depuis l’Argentine jusqu’à la Corée du Sud.» Éric Vidal, Secrétaire du Comité de Groupe monde. Un dialogue social local permanent DPEF4b En France, l’accord signé, le 13 janvier 2017, par la CFDT, la CFE-CGC et FO, portant sur les années 2017, 2018 et 2019, intitulé «Renault France - CAP 2020 - Contrat d’activité pour une performance durable de Renault en France», a pris fin sur un bilan positif. Il reposait sur trois enjeux: la satisfaction du client, la performance durable et la motivation des femmes et des hommes de l’entreprise intégrait des engagements en termes d’activité et de Durant l’année 2020, le dialogue social chez Renault en France s’est la suite à donner à CAP 2020 et le plan d’économie ; la gestion de la crise sanitaire. La suite à donner à CAP 2020 et le plan d’économie Après avoir engagé une phase de réflexion paritaire sur les enjeux de l’après CAP 2020, les partenaires sociaux étaient convenus d’engager la négociation d’un accord de Méthode et de Transition pour l’Année 2020. Cet accord a été signé, le 6 mars 2020, par la CFDT, la CFE-CGC et FO. Il fixe des thématiques de négociation à venir. Il maintient, pour l’année 2020, le dispositif GPEC antérieur avec des dispenses d’activité, la poursuite du recrutement et des efforts de formation au sein de Renault s.a.s. et des filiales concernées. À la suite de l’annonce du plan d‘économie le 29 mai 2020, un avenant à cet accord de Méthode et de Transition pour l’Année 2020 a été signé, le 24 juillet 2020, par la CFDT, la CFE-CGC, la CGT et FO. Cet avenant a défini, pour chacun des projets liés au plan d’économie en France, un calendrier de travail paritaire et les structures de dialogue social pour l’accompagner. conduit à la négociation d’un accord sur Dans le cadre de la mise en œuvre de cet avenant, des observatoires des métiers ont été organisés pour les fonctions globales. Leurs Transformation des Compétences dans les Fonctions Globales, signé le 20 novembre 2020 par la CFDT, la CFE-CGC et FO. Cet accord effectifs et l’animation, au sein des métiers, d’un dialogue social de Des accords de méthode locaux ont également été conclus dans le cadre des autres projets liés au plan d’économie. La gestion de la crise sanitaire La pandémie liée à la COVID-19 et ses effets induits sur la situation sanitaire et l’activité de l’entreprise ont conduit à la signature, le 2avril 2020, d’un Contrat de Solidarité et d’Avenir. Avec cet accord, Renault a fixé les modalités de gestion de l’activité partielle, les modalités d’accès à la formation pendant cette période et s’engage à garantir 100% de la rémunération nette de ses salariés. D’autre part, a été conclu, le 10 juillet 2020, un accord relatif aux Modalités d'Organisation des Elections des Administrateurs Représentant les Salariés au Conseil d'Administration. l’accord en Faveur des Personnes en Situation de Handicap a été renouvelé pour une durée de trois À l’international, les échanges avec les partenaires sociaux locaux ont été densifiés, suite à la pandémie de la COVID-19 afin de pouvoir notamment garantir les conditions de travail de l’ensemble des salariés dans le monde, en convenant : des mesures sanitaires à mettre en œuvre pour les métiers dont les activités continuaient à s’exercer sur site ; des mesures de généralisation du télétravail pour les salariés dont des conditions d’accompagnement de l’activité partielle, en lien Plusieurs pays et filiales (RCI, Argentine, Brésil, Colombie, Corée, Roumanie) ont renouvelé leurs accords encadrant les conditions local. À noter, en Argentine et au Brésil, des accords prévoyant les mesures d’emploi en cas de diminution de l’activité de l’entreprise et qualité de vie au travail Le Groupe Renault s’attache à proposer, à l’ensemble de ses collaborateurs, un environnement et des relations de travail propices à leur développement individuel et à l’amélioration de leur qualité de Le Groupe souhaite notamment accompagner ses collaborateurs – premiers acteurs et contributeurs du développement durable de l’entreprise – vers de nouveaux modes de travail qui favorisent la collaboration, l’agilité, le bien-vivre ensemble et la transversalité au Les environnements de travail deviennent progressivement plus Le recours au télétravail massif en 2020 lors des périodes de confinement a révélé des attentes nouvelles des collaborateurs sur les espaces de travail professionnels. Ainsi, la priorité est de trouver sur site les moyens de développer convivialité, le tout dans le meilleur confort possible. Afin de mettre en pratique ces attentes, diverses expérimentations ont été mises en place en 2020 et se poursuivront sur 2021 ; on citera par exemple les expérimentations pilotées par la Direction de l'Immobilier sur les sites du Plessis-Robinson et Guyancourt. Dans cette même lignée, le programme de rénovation du Technocentre, baptisé Re-TCR, intégrera lui aussi des expérimentations de nouveaux espaces de Dans les établissements industriels, une attention particulière est portée à l’apport de lumière, qu’il s’agisse d’éclairage naturel, d'éclairage artificiel ou d’une combinaison des deux, à la réduction des nuisances sonores, ainsi qu’aux moyens de ventilation et d’aération, notamment dans les cas de fortes chaleurs. Les usines du Groupe visent à terme la généralisation de l’éclairage led. L’usage du digital se développe partout. Dans le secteur industriel, l'automatisation intelligente et la connectivité des logiciels, des données et des équipements dessinent progressivement l’usine du futur. Ce nouveau paysage numérique permet notamment de fluidifier l’accès à l’information en temps réel et de faciliter la prise de décision. Il permet également aux collaborateurs d’accéder, à tout moment, à l’intranet du Groupe et aux informations sociales les concernant, y compris depuis leur propre smartphone, s’ils le désirent. L’accessibilité d’information RH, People@Renault, en est l’illustration. La prévention des risques psychosociaux et du stress professionnel reste une priorité pour le Groupe Renault. Pour accompagner au mieux les collaborateurs dans le contexte de la crise sanitaire, un dispositif de soutien a été mis en place. En France, il s’appuie sur les services de santé au travail, les facilitateurs et les coachs internes de l’entreprise et a pour vocation d’aider collaborateurs et managers à vivre et organiser le travail au mieux dans ce contexte inédit. D’autre part, dans le cadre de l’accompagnement de la mise en œuvre de l’accord sur la transformation des compétences, un dispositif de suivi psychosociaux a été également mis en œuvre. Il comporte des actions de communication et de sensibilisation aux risques psychosociaux, des parcours de formation, ainsi qu’un renfort de l’accompagnement, tant sur le plan individuel que collectif. GROUPE RENAULT : UNE ENTREPRISE QUI S’ENGAGE Une organisation du travail flexible DPEF2a En matière d’horaires de travail, le Groupe Renault respecte les obligations légales et les conventions collectives des pays où il est Afin de préserver l’emploi et de s’adapter aux fluctuations des marchés automobiles, Renault met en place des mesures de flexibilité du temps de travail, en s’attachant à trouver le meilleur équilibre possible entre les intérêts de l’entreprise et la qualité de vie représentants des salariés et les organisations syndicales. Ces d’aménagement du temps de travail en cas de forte demande (possibilité de recourir à des séances de travail supplémentaires obligatoires par exemple) ou de réduction du temps de travail, en cas de baisse de cette demande (par l’utilisation, notamment, de jours À titre d’exemple, pour les sites en France, hebdomadaire du travail est de 35 heures. En usine, le principe est une organisation d’équipes en 2×8 alternantes avec, en cas de forte charge, la possibilité de mettre en place une équipe fixe de nuit. Le Groupe Renault met également en place une organisation du travail alternative et flexible permettant de favoriser l’équilibre vie professionnelle/vie privée de ses salariés avec, par exemple, du télétravail dans les pays où cela est possible. L’accord cadre mondial signé en 2019 a renforcé cette volonté. En France, le télétravail existe dans nos accords depuis 13 ans. Le dernier accord, signé le 7 février 2019, permet de faciliter et simplifier l’accès au télétravail en répondant aux évolutions des modes de travail et aux nouvelles attentes des salariés. Il facilite notamment l’accès aux salariés éligibles à deux jours de télétravail chaque semaine après inscription dans le nouveau workflow dédié, avec possibilité de fixer les séances ou de les poser de manière variable. La survenue de la crise COVID-19 et la mise en confinement de l’ensemble de la population française le 16 mars 2020 a eu pour conséquence la mise en télétravail à 100% de l’ensemble des collaborateurs dont l’activité était réalisable à distance. Par souci de protection de la santé de ses salariés, l’entreprise a maintenu cette organisation du travail jusqu’à la rentrée de septembre 2020. S’en est suivie une période où le télétravail a été fixé à trois jours par semaine minimum, avec la nécessité de n’avoir que 60% des résidents présents sur les sites d'Île-de-France, dans le souci de garantir la sécurité sanitaire de chacun. Le reconfinement du 30 octobre 2020 a réactivé l’organisation du travail sur la base de 100% de télétravail, et ce jusqu’à fin 2020. Dès mi-2020, l’entreprise a souhaité tirer les enseignements de cette période inédite. Au travers d’enquêtes et de groupes de travail, l’engouement des collaborateurs pour la pérennisation de modes de travail hybrides, alliant présentiel et distanciel. Ainsi, des discussions avec les partenaires sociaux devraient être entamées dès début 2021 pour réfléchir sur une nouvelle organisation du travail intégrant les nouvelles attentes exprimées par les collaborateurs. Hygiène, sécurité, ergonomie et environnement (HSEE) DPEF3 Au titre de son devoir de vigilance (1), le Groupe Renault établit et met en œuvre un plan de vigilance. Le Groupe Renault, conjointement avec ses parties prenantes, a défini dans son accord cadre cadre mondial du 2 juillet 2013 (2) des mesures de vigilance raisonnable en matière de santé et de sécurité des personnes. Celles-ci s'appuient sur neuf principes généraux de Création de la Direction hygiène, sécurité, Dans le cadre de l'engagement du Groupe Renault en matière de santé et de sécurité, une direction dédiée, placée sous la responsabilité directe du Comité Exécutif, a été mise en place en La vision du Groupe Renault est la suivante : « Toute personne concernée par notre activité rentre chez elle en toute sécurité et en ISO 45001 : santé et la sécurité au travail Le Groupe Renault se prépare pour la certification ISO 45001. La norme ISO 45001, publiée en mars 2018, couvre les systèmes de gestion de la santé et de la sécurité au travail. Elle vise à réduire les blessures et les maladies professionnelles et s'attache à promouvoir et protéger la santé physique et mentale. Quatorze (14) professionnels HSEE ont été formés par l'Association française de normalisation (Afnor) et le plan de certification est en cours. Ce plan est supervisé par un manager dédié. Loi n° 2017-399 du 27 mars 2017. l'est moinsmoins // 77 :: planifier amont, auau plusplus prèsprès dede lala cause La DHSEE s'est engagée dans une vaste démarche d'évaluation des risques à l'échelle mondiale. À ce titre, elle procède à des visites de sites et effectue des inspections rigoureuses afin d'identifier les Au-delà de cette démarche, la DHSEE a créé et lancé 10 règles d'or de la sécurité (10 Mandatory Rules ou 10 MR) assorties de 74 points clés (74 Key Requirements ou 74 KR). Ces règles couvrent de nombreux domaines différents, dont les 5S (méthode visant à établir et maintenir l’ordre, le rangement et la propreté), les interventions sur les installations (verrouillage/étiquetage appelé LOTO dans la suite du document), la gestion de l'accès aux parties dangereuses des machines, la gestion des flux de circulation (sites sûrs, véhicules sûrs, conducteurs sûrs), le stockage et la manipulation de charges lourdes, la gestion des produits chimiques, le travail en hauteur, la gestion des sous-traitants, la prévention incendie, l'ergonomie et À ce jour, la DHSEE a réalisé 308 audits sur les 10 MR sur site, ce qui représente environ 1 170 départements et des milliers de salariés. Des tableaux indiquant l'état d'avancement par pourcentage de conformité et le classement des sites audités dans les domaines d'activité respectifs sont désormais en place. Les sites de fabrication ont élaboré des Dojos sur les 10 MR en le cadre de leurs programmes d'information, La DHSEE a développé les Mandatory Rules et les Key Requirements en 2019 pour venir en appui des fonctions santé, environnement, ergonomie, incendie et projets. Ces règles devaient être testées sur différents sites au cours de l'année 2020. Cela n'a été que partiellement réalisé en raison de la pandémie (COVID-19) qui a fortement mobilisé la DHSEE qui a accompagné les mesures sanitaires mises en oeuvre pour contrôler la pandémie et assurer la Néanmoins, des audits et coachings à distance ont été déployés à l'aide d'outils de communication en direct. En parallèle, les sites ont été formés afin de réaliser des auto-évaluations. En outre, et afin d'appliquer la hiérarchie de contrôle amont, l'équipe de la DHSEE accompagne les projets à travers leurs différentes étapes afin de promouvoir une conception intrinsèquement sûre des installations qui intégreront les sites et de garantir leur conformité La DHSEE réalise des audits de suivi sur la base des lignes directrices relatives à la feuille de route en matière de conformité des 10 MR. Une certaine flexibilité est toutefois consentie afin de tenir compte d'autres facteurs, tels qu'une demande spécifique formulée par un projet, l'introduction d'une nouvelle technologie, etc. La DHSEE et les sites définissent ensemble le lieu, le calendrier et l'objectif de Le nombre d'audits réalisés par la DHSEE au cours de l'année 2020 a fortement chuté du fait des contraintes liées à la pandémie (confinements, télétravail, restrictions des déplacements) et de la priorité accordée à la protection du personnel face au coronavirus. Au total, en 2020, 13 audits officiels ont été effectués, dont trois dans le domaine de la fabrication. La DHSEE aide néanmoins les sites à développer leur capacité d'auto-évaluation. Ainsi, les usines continuent à s'auto-évaluer avec le soutien à distance de la DHSEE (étant entendu que cette dernière intervient directement sur le terrain lorsque les conditions le Les statisticiens HSEE ont procédé à une analyse de Pareto approfondie de l'historique des incidents sur 10 ans couvrant non moins de 6 000 incidents. Cette analyse permet de déterminer l'impact des Mandatory Rules sur les zones de risque et les causes des incidents et d'adapter notre stratégie en matière de prévention Ainsi, une équipe dédiée au sein de la DHSEE est chargée de travailler en amont sur les projets dont l'objectif premier est d'intégrer la prévention dans la conception. En parallèle, cette équipe travaille en étroite collaboration avec les experts de terrain afin d'identifier les domaines de la production en série qui, grâce à une nouvelle conception, auraient permis d'éliminer les dangers Voici un bref aperçu de certains des domaines clés sur lesquels nous d'accompagnement au regard des problématiques HSEE en amont dès le lancement du projet afin de s'assurer que les livrables HSEE sont conformes à chaque étape, en particulier : sécurité inhérente en appliquant une démarche d'évaluation des risques et de en proposant des sessions de formation axées sur la gestion de projets, ce qui permet de mieux faire connaître les exigences HSEE (légales et spécifiques à Renault) ; en fournissant des outils de gestion adaptés à la conformité des projets au regard des normes HSEE et en publiant une lettre d'information HSEE à destination de tous les acteurs concernés; en gérant un retour d'information bidirectionnel efficace entre les Les correspondants collaborent étroitement avec d'autres experts de la DHSEE et avec l'Ingénierie pour produire des standards, des guides et des normes à appliquer. À cet effet, au cours de l'année 2020, l'équipe de gestion de projets de la DHSEE a créé cinq règles d'or en matière de projets (5 Project Mandatory Rules) qui seront Le nombre d'audits de sécurité physique sur les 10 MR / 74 KR et de coachings réalisés en 2020 par la DHSEE a été, en conséquence, fortement impacté par les contraintes liées à la pandémie. GROUPE RENAULT : UNE ENTREPRISE QUI S’ENGAGE La DHSEE a nommé un manager dédié en appui à AVTOVAZ. En 2018, sept (7) membres de l'équipe de la DHSEE se sont rendus chez AVTOVAZ pour collaborer avec l'équipe locale afin d'établir un point de référence, à partir duquel des initiatives d'amélioration ont été définies et un PDCA (Plan, Do, Check, Act) dynamique a été créé. Depuis lors, la DHSEE et d'autres spécialistes ont procédé à des visites Gemba durant 14 semaines afin de dispenser des sessions de coaching et de réaliser des audits. Parmi les thèmes abordés figurent notamment : la préparation de rapports et l'analyse des accidents ; le déploiement des 10 Mandatory Rules et des 74 Key la mise en place de Dojos axés sur la sécurité ; l'amélioration des machines (LOTO, dispositifs de protection, l'évaluation du risque incendie (usine d'injection de plastique) ; la mise à niveau des chariots élévateurs et le marquage au sol ; l'intégration de la politique HSE au niveau des projets. Grâce à la nouvelle équipe efficace en place et la forte implication de La DHSEE a défini neuf (9) règles d'or en matière de sécurité incendie (9 Fire Safety Mandatory Rules) qui seront testées sur plusieurs sites en 2021. L'objectif est de s'appuyer sur le succès des 10 Safety Mandatory Rules en utilisant des feuilles de route de conformité identiques, comprenant un classement selon des critères éprouvés. Ces règles internes constituent un point de référence en matière de bonnes pratiques et permettent de mettre l'accent sur ce domaine clé de la gestion des risques. La DHSEE collabore également avec la Direction de la prévention des risques afin d'améliorer le permis pour les travaux à chaud. Le permis a été testé dans sa version améliorée sur plusieurs sites. Les retours d'information ont été pris en compte et des ajustements en conjointement avec la Direction de la prévention des risques afin d'établir des modèles d'évaluation des risques et d'examiner les documents et procédures couvrant tous les aspects de la sécurité Renault a nommé des experts reconnus en solutions logicielles de sécurité afin de gérer ce domaine clé de la gestion des risques. L'objectif est de mettre en place une plateforme unique de gestion de la sécurité des sous-traitants. Elle permettra de gérer l'ensemble du cycle de vie de la sécurité des sous-traitants qui couvre cinq rationaliser et normaliser les processus de préqualification afin de s'assurer que les sous-traitants sont correctement contrôlés en s'assurer que les sous-traitants ont été correctement formés, disposent des compétences requises et ont suivi un parcours d'intégration avant leur arrivée sur le site; effectuer une évaluation des tâches et des risques pré-travail et mettre en place un contrôle des risques liés aux tâches afin de contrôler et superviser le travail, signaler les problèmes HSE qui doivent être corrigés et évaluer les performances HSE des sous-traitants afin d'identifier les prestataires à haut risque dans le cadre des travaux de sous-traitance à venir; avoir une vue d'ensemble de tous les travaux en cours en réalisant une cartographie du site, afin de mieux visualiser les co-activités. Tous les sites de fabrication ont enregistré les interventions et disposent de vidéos présentant les procédures de LOTO. Le partage de ces vidéos a permis d'encadrer les sites et de leur fournir un retour d'information sur les bonnes pratiques afin de garantir S'agissant de la sécurité des machines, des outils et des procédures ont été mis au point pour atténuer les risques liés aux machines. Citons par exemple les exigences fondamentales de sécurité pour les fournisseurs, les fiches d'inspection et l'évaluation des risques. La procédure d'approbation des nouvelles installations est une évolution du document CCS (Constat Conformité Sécurité). Elle a été mise à jour en fonction des normes et directives européennes et internationales en vigueur. Cette mise à jour couvre les aspects relatifs à la sécurité des machines, les règles numéros 2 et 3 des 10 Mandatory Rules pour la sécurité des sites. Dans le cadre des activités menées cette année, l'accent a été mis sur l'inspection de sécurité des machines de production en série via la mise au point d'un outil de contrôle qui peut être appliqué sur tous types de machines afin d'identifier les dangers potentiels. Cela permet aux équipes concernées d'identifier les dangers de manière proactive et de discuter des mesures de contrôle appropriées qu'il Le Machinery Safety Club a été créé en 2020 afin de disposer d'une plateforme de discussion ouverte. Le nouvel outil de processus d'installation et la procédure d'inspection de sécurité ont été diffusés par l'intermédiaire de ce Club qui compte, à ce jour, plus de 90membres. Plus de 170 personnes ont été formées à ces nouveaux Les véhicules électriques et hybrides constituent l'un des principaux La sécurité est intégrée en amont, lors de la phase de conception du produit. Des solutions standards sont mises en œuvre dans tous les véhicules électriques et hybrides (par exemple, BJA - CLIO hybride en Afin d'éliminer ou de réduire l'accès aux énergies dangereuses : une procédure de LOTO est en place pour chaque véhicule électrique afin d'isoler et de verrouiller les différentes sources d'énergie avant d'intervenir sur les composants électriques ; la conception des batteries à haute tension réduit grandement d'assemblage, ainsi que lors des activités de réparation et de La sécurité est intégrée au process ingénierie dans toutes les activités d'assemblage et de réparation des véhicules. Les programmes de formation à la sécurité ont été revus au cours de l'année 2020 avec l'aide de l'organisme français certifié APAVE (Association des Propriétaires d'Appareils à Vapeur et Électriques). La partie théorique du nouveau programme de formation a été complétée par plusieurs exercices pratiques. Elle intègre désormais un Dojo spécifique portant sur la caractérisation des dangers et la mise en œuvre des règles de sécurité. L'initiation au poste de travail standard (SWI) a de plus été incluse dans le nouveau programme de formation. Ce nouveau programme de formation est en cours de déploiement La dimension HSEE a été renforcée au niveau des projets de véhicules électriques et hybrides, et ce, dès le stade de la conception du produit et des processus, afin de renforcer la sécurité des opérateurs et des techniciens du service après-vente. Tous les acteurs impliqués dans ces projets ont été formés. Dans le domaine du transport des batteries destinées aux véhicules le Conseiller interne pour la sécurité des matières dangereuses a établi des lignes directrices et dispensé des sessions d'emballage et de test des batteries avant le transport. La DHSEE, en collaboration avec les fonctions concernées, a mis au point trois outils complémentaires d'atténuation des risques : le Mémorandum sur le trafic (Guide de référence) ; une méthode d'évaluation des risques (sites sûrs, véhicules sûrs, une procédure pour la réception sécurisée des flux et des Des normes sur différents sujets ont été établies, dont : la sécurité des chariots élévateurs (safe forklift trucks ou FLT) : vérification avant utilisation, détecteur de proximité piéton-FLT et la sécurité des véhicules de manutention (Safe Material Handling ou MHV) : équipements pour être vu et entendu ; la sécurité des camions : chargement et déchargement des remorques désaccouplées de la cabine ; la sécurité du stockage : réglementation des rayonnages. L'ECG, l'Association européenne de la logistique automobile, met à disposition une plateforme pour le secteur de la logistique des véhicules finis en Europe. En octobre 2017, semestrielle du conseil d'administration de l'ECG et des managers logistiques du secteur des OEM, les participants ont vivement appelé à la création d'un groupe de travail intersectoriel visant à réduire les accidents dans le domaine de la logistique des véhicules. Renault a très vite soutenu cette initiative et le groupe de travail Santé et Sécurité de l'ECG a ainsi vu le jour. La première réunion de ce groupe de travail a identifié le transport routier et les « chutes de hauteur » en tant que priorités, car ce sont généralement les accidents les plus graves. Malheureusement, les Depuis lors, plusieurs sous-groupes, tous très actifs, se sont formés. Un certain nombre de documents ont été rédigés dans de langues, notamment « Safe Loading Process » (Sécurisation du processus de chargement) et « Safe Yards » (Sécurité des aires de chargement). Des sessions de formation ont été organisées dans toute l'Europe en appui à la sécurisation du chargement et un site internet a été créé pour encourager les communiquer les résultats et de permettre à chacun d'en tirer des L'ECG remercie tous ceux qui ont participé à ce groupe de travail et l'ont soutenu dans ses efforts visant à faire de notre secteur un lieu plus sûr pour nos salariés. Personne ne doit jamais être blessé en livrant une voiture – c'est l'objectif que nous visons tous. Au cours de l'année 2020, la Direction de l'ergonomie a accompagné 11 projets de véhicule en s'attachant à intégrer l'ergonomie dès la En parallèle, un nouveau processus d'évaluation des risques a été instauré. Il compte trois grandes composantes et couvre tous les domaines d'activité : Mémorandum sur l'ergonomie, Méthodologie d'évaluation des postes de travail et Règles d'or en matière d'ergonomie (Ergonomics Mandatory Rules), toutes finalisées en 2020\. Toutes les composantes seront appliquées en amont dans les projets afin d'éliminer les contraintes ergonomiques et au niveau de la production en série pour identifier les pistes d'amélioration des Le Mémorandum est un guide de référence qui recense les principes ergonomiques standards, adaptés à tous les domaines d'activité. Disponible en trois langues, il a largement été diffusé au sein de l'entreprise sous forme de brochure et au format numérique. La méthode d'évaluation l'ergonomie des postes de travail a été améliorée en consultation avec le réseau mondial d'ergonomie et Les critères clés et l'expérience acquise lors de précédents travaux ont été regroupés sous la forme de 6 règles d'or (6 Ergonomics Une feuille de route de déploiement a été établie. Elle consiste à former des superviseurs eux-mêmes suivis par des spécialistes en ergonomie. L'objectif est de procéder à une évaluation intensive des risques en vue d'identifier de nouvelles pistes d'amélioration des conditions de travail dans le cadre de la démarche d'amélioration International NEBOSH (IGC) en santé et sécurité au travail est une qualification reconnue au niveau Il est délivré par une commission d'examen indépendante bien établie, forte de plus de 25 ans d'expérience dans la fourniture d'examens actualisés et pertinents. GROUPE RENAULT : UNE ENTREPRISE QUI S’ENGAGE Cette formation est spécialement conçue pour les entreprises connaissances en matière de santé et de sécurité, ainsi qu'une base solide aux fins d'évaluer (et gérer) En 2020, vingt-deux (22) correspondants HSEE du Groupe Renault ont obtenu le Certificat Général International NEBOSH (IGC) en santé et sécurité au travail. D'autres correspondants seront formés CMSE® – Certified Machinery Safety Expert (CMSE) La CMSE® est une qualification mondialement permettant une approche à 360° de la sécurité des machines. Une collaboration entre deux leaders internationaux dans leurs domaines Pilz en tant qu'expert en sécurité des machines. TUV NORD en tant que certificateur international. La formation couvre l'introduction à la sécurité, la législation sur la mécanique, les composants et technologies de sécurité, la sécurité électrique, la sécurité fonctionnelle des systèmes de contrôle et la sécurité fonctionnelle des systèmes de fluides sous pression. À ce jour, dix-huit (18) salariés du Groupe Renault ont obtenu le Norme ISO 45001 sur la santé et la sécurité au travail La norme ISO 45001, publiée en mars 2018, couvre les systèmes de gestion de la santé et de la sécurité au travail. Elle vise à réduire les blessures et les maladies professionnelles et s'attache à promouvoir et protéger la santé physique et mentale. En 2020, quatorze (14) correspondants HSEE ont été formés par Initiation spécifique au poste de travail L'initiation spécifique HSEE au poste de travail est un processus formel et structuré permettant d'informer tous les opérateurs (y compris les travailleurs intérimaires) des dangers et des mesures de contrôle propres à leur poste de travail. Ce processus vise à promouvoir les bons comportements, avec pour objectif ultime de Le processus standard d'initiation spécifique au poste de travail (SWI) a été mis en œuvre en 2017 en tant que projet pilote sur tous les sites de la Région Ibérie (Portugal et Espagne). En 2020, il a été étendu via un atelier spécifique organisé à Cléon (France), pour être adapté en vue d'un déploiement mondial. Dans la région Ibérie, 81 % des superviseurs et 74 % des opérateurs ont été formés sur la base Les normes opérationnelles HSE (HSEOS pour HSE operational standard) sont déployées partout dans le monde afin de partager les exigences majeures inhérentes à différents thèmes. En 2020, En outre, les bonnes pratiques – qui sont compilées sous un format commun – sont diffusées à l'échelle mondiale afin d'échanger les connaissances et les idées. En 2020, 62 bonnes pratiques ont été Les HSEOS et les bonnes pratiques sont échangées dans le cadre du Des simulations vidéo ont été créées pour certains accidents sélectionnés, puis communiquées dans le monde entier à des fins de sensibilisation. Depuis 2019, douze (12) simulations ont été réalisées et visionnées par plus de 8 200 personnes travaillant au sein de la Société. Ce type de communication suscite des réactions très positives, car les simulations montrent la séquence de base des événements menant à l'accident. Pour communiquer en masse sur le sujet, elles sont désormais traduites en anglais, français, espagnol, Au cours de l'analyse de l'accident, une fois que les mesures de contrôle des risques appropriées ont été identifiées, elles sont résumées et partagées via une note transversale dédiée qui est De nouvelles technologies dont la réalité virtuelle ont été utilisées afin d'imaginer et de déployer des « chasses » aux dangers en mode numérique dans différents environnements notamment industriel, logistique et commercial. Les stagiaires utilisent les casques de réalité virtuelle Oculus. Les chasses aux dangers virtuelles peuvent également être réalisées sur ordinateur ou grand téléviseur à l'aide d'un joystick, comme pour n'importe quel jeu. Disponible en neuf sensibilisation grâce aux réactions positives des utilisateurs. De nouveaux modules sont en préparation afin d'améliorer la sécurité des machines, ainsi que le fonctionnement des ponts. Dispositif de suivi des mesures et de La Direction HSEE a amélioré son outil informatique de reporting, d’alerte et de suivi des accidents et maladies professionnelles. Conçu sur mesure pour les besoins du Groupe, cet outil numérique couvre l'ensemble du périmètre d'activité du Groupe Renault. Les données statistiques sont compilées chaque mois et partagées avec toutes les entités du Groupe Renault selon trois modes : Groupe Renault, par Régions et par activités. Le dispositif intègre un système d'alerte qui permet aux différents sites d'informer la direction générale et les autres correspondants clés dans les 24 heures suivant l'incident. Module supplémentaire développé dans l'application numérique, l'outil d'analyse des causes profondes aide à identifier les causes systémiques des incidents et à suivre les actions correctives par la Il permet notamment de créer manuellement des notes transversales couvrant tous les détails de l'incident en question, qui sont ensuite partagées via le Club Métiers ; ces notes sont L'outil numérique offre en outre la capacité d'établir la cause immédiate des incidents et de générer rapidement des simulations d'incident que nous partageons avec le personnel clé en interne, y compris la direction (jusqu'au Directeur général). À date, les simulations proposées ont été consultées 8 400 fois, ce qui représente plus de 500 heures de visionnage, le nombre de personnes touchées étant bien supérieur aux 8 400 consultations Il s'agit d'un outil dynamique. Il est donc régulièrement adapté en fonction des demandes des utilisateurs dans les sites, conformément L’indicateur FR1 est l’indicateur principal du Groupe au regard des accidents du travail. Il définit une liste de lésions dépassant un certain niveau de gravité, sur laquelle le Groupe veut se concentrer afin d'éviter que de tels accidents ne se reproduisent. Le Groupe encourage également les interventions de premiers secours en cas d'accident et il continue d'améliorer la procédure de déclaration, même dans les pays où il n'est pas légalement demandé de déclarer Depuis 2017, le ratio FR1 n'a cessé de diminuer, passant de 2,5 en 2017 à 1,08 en 2020, et ce malgré une définition du FR1 de plus en plus stricte chaque année. Les principales évolutions dans ce domaine sont l'intégration des travailleurs intérimaires en 2018, l'extension de la liste des lésions aux entorses et foulures en 2020 et l'inclusion de l'entité AVTOVAZ. Pour donner une idée de la taille des équipes, AVTOVAZ est équivalent à l'ensemble des usines du Groupe en Europe. AVTOVAZ a plusieurs années de retard dans le déploiement des outils HSEE du Groupe, mais le processus est en Après mûre réflexion et au vu du recul de l'indicateur FR1, nous avons décidé d'opter pour l'indicateur FR2 en tant que principal indicateur des accidents du travail pour 2021. À travers plusieurs initiatives, menées en amont, nous fixons une base de référence qui nous permettra de faire baisser l'indicateur FR2 en dessous de l'indicateur FR1 au fil du temps, tout en maintenant la stabilité de Accidents sur la voie publique DPEF3b La DHSEE est fortement impliquée dans la sécurité routière et soutient ses collègues de la responsabilité sociale de l'entreprise. Les accidents de trajet couvrent dorénavant tout accident survenu sur la voie publique (entre le lieu de travail et le domicile, entre le lieu de travail et le site d’un fournisseur, entre le domicile et le site d’un Les accidents de la circulation qui surviennent à l’intérieur du périmètre géographique des sites Renault sont suivis dans le cadre du taux de fréquence des accidents du travail. Dans les pays où l'employeur dispose d'informations sur accidents de la circulation, ces données peuvent être utilisées afin de consolider les chiffres et d'élaborer des plans d'action solides. Les informations sur les actions du Groupe Renault concernant la réduction des accidents de la circulation figurent dans la partie RSE Nombre de jours d'arrêt de travail dus à des accidents de trajets Le département de la santé industrielle compte 11 experts dédiés ayant accès à des installations de laboratoire. Ces experts gèrent un large éventail de sujets relatifs à la santé dont, entre autres, le contrôle de l'exposition des travailleurs aux substances dangereuses et la conformité chimique couvrant les règlements CLP/GHS/REACH. Notre premier objectif est de réduire le nombre de produits chimiques les plus à risque sur les sites du Groupe Renault. Les produits chimiques les plus dangereux classés « priorité 1 » (PR1) par Renault et destinés à être remplacés incluent les produits contenant, entre autres, des substances CMR de catégorie 1A/1B (cancérogènes, mutagènes et reprotoxiques) et des perturbateurs endocriniens. De 2010 à 2019, nous avons supprimé ou évité l'utilisation d'environ 400 produits chimiques PR1. En 2020, nous avons réussi à éliminer plus de 60 produits chimiques PR1. Le lancement des 8 règles d'or en matière de santé et d'hygiène industrielle (8 Health & Industrial Hygiene Mandatory Rules), étayées par 65 points clés explicatifs (65 Key Requirements), compte parmi les principales initiatives mises en œuvre en 2020. Les règles ont été élaborées de concert avec les réseaux sanitaires et médicaux mondiaux. Elles couvrent les risques chimiques, physiques et psychosociaux. Les points clés sont définis afin d'évaluer et de GROUPE RENAULT : UNE ENTREPRISE QUI S’ENGAGE réduire les risques à l'aide de la hiérarchie du contrôle, de promouvoir la sensibilisation aux risques et de renforcer la formation Ces règles visent essentiellement la manipulation sûre des produits chimiques, la sécurité du transport des marchandises dangereuses, les méthodes de travail en sécurité avec des substances dangereuses pour la santé (soudage, usinage et fonderie). Le lancement de ces règles a fortement été impacté par la pandémie qui nous a obligés à nous concentrer sur les mesures visant à atténuer le risque de contracter la maladie. Notre objectif principal est de fournir des produits efficaces pour la désinfection des mains et des surfaces. Pour répondre aux besoins de tous les sites répartis dans le monde, plus de 150 produits ont été étudiés et 130 ont été validés pour leur efficacité sur la COVID-19 et leur conformité au Le domaine psychosocial est l'un des domaines clés. La prévention multidisciplinaire. En 2020, un spécialiste de la prévention des risques psychosociaux a rejoint la DHSEE afin de structurer la gestion de ces risques. Dans un premier temps, il a rédigé une règle d'or spécifique assortie de 11 points clés. Des actions préventives sont également menées en partenariat avec d'autres acteurs de la prévention (RH et équipe médicale), dont par exemple : la diffusion de guides pour aider les managers à apporter le meilleur soutien possible aux salariés tout au long de la crise de la la participation à un groupe de travail pour analyser les impacts des nouvelles méthodes de travail (télétravail); la contribution au suivi des risques psychosociaux dans le cadre de la transformation des compétences techniques et tertiaires. La Direction de l'environnement compte 20 experts intervenant dans divers domaines de l'ingénierie environnementale tels que l'assainissement des sols, les émissions atmosphériques, la gestion des déchets, le traitement de l'eau, la réglementation et la gestion Les activités, les réalisations et les objectifs de cette entité sont décrits en détail dans la section « Environnement » du présent la cartographie des risques environnementaux sera grandement renforcée avec le déploiement des 8 règles d'or environnementales (8 Environmental Mandatory Rules)/50 points clés (50 Key Requirements). Ce nouvel outil, qui s'inspire de l'exemple et du succès des Safety Mandatory Rules, couvre tous les sujets pertinents en matière d'environnement : sols, air, déchets, conformité. Il a été conçu sur la période 2019-2020 et devait être testé sur différents sites en 2020. Du fait de la pandémie de COVID-19, nous avons dû adapter la phase d'essai et réaliser des audits et des sessions de coaching à distance. La phase de déploiement débutera en 2021 et couvrira, selon un calendrier sur troisans, tous les sites de fabrication, de vente, d'après-vente et de logistique. Une phase d'auto-évaluation sera réalisée dans un premier temps avec le soutien à distance de la DHSEE. Cette phase Les chiffres communiqués concernent les maladies professionnelles déclarées. Après analyse de l’administration, une partie des maladies a été déclarée non imputable à Renault. La diminution constante du taux de maladies professionnelles a marqué un arrêt en 2020. Le processus de déclaration des maladies professionnelles en Roumanie, simplifié en fin 2019, et donc en place sur toute l’année 2020, explique cette évolution. Les 4/5 des maladies professionnelles consistent en des troubles musculosquelettiques. C’est pourquoi les Règles d’or de l’ergonomie mises en place dans les nouveaux projets se justifient d’autant plus. L’amélioration de l’environnement de travail et l’interdiction dans l’entreprise de l’usage des produits cancérigènes concourent à Plus généralement, la prise en compte renforcée des projets depuis Les taux sont très variables d’un pays à l’autre, notamment du fait de l’étendue des couvertures sociales (prises en charge par les organismes ou absence de prise en charge). Les taux ont évolué de façon très disparate en 2020 par rapport à 2019, en fonction de l’impact de la crise sanitaire dans les différents pays. Au global, l’augmentation reste contenue avec un taux de 3,61% en 2020 Le calcul du taux d’absentéisme, exprimé en pourcentage, se fait sur la base de l’effectif moyen mensuel et du nombre de journées ouvrées théorique annuel. Le nombre de jours d’absence est exprimé en jours ouvrés, excluant les journées de chômage partiel, de mise à pied, de grève, de formation et de congés (y compris maternité et paternité). Détail du mode de calcul dans les annexes 2.6.2. L’éducation tient une place prioritaire au sein de la stratégie RSE du Groupe Renault. Parce que le Groupe Renault est conscient que la formation aux métiers de demain et l’aide aux plus démunis pour accéder au savoir sont les clés du développement de la société et aussi de l’entreprise, les engagements de Renault dans ce domaine ne cessent de croître. Faire entrer l'école dans le monde ... mais aussi dans les autres pays où le Groupe est implanté DPEF14d Le Groupe Renault Renault est soucieux de développer les talents tout au long de la vie, et notamment les jeunes en les aidant à trouver leur place dans le monde du travail. nombreux programmes et agit pour tisser des liens entre le monde de l’éducation et celui du travail, professionnaliser les jeunes et développer leur employabilité, avec à chaque fois une attention particulière accordée à la promotion de la diversité et de l’égalité des L’année 2020 a été une année complexe en matière de relations écoles du fait de la crise sanitaire en France marquée par la fermeture d’un certain nombre d’établissements pendant certaines périodes, de nouvelles modalités de fonctionnement (cours en distanciels, forums écoles en virtuel, etc.) et l’annulation de stages Malgré ce contexte, le Groupe Renault a su maintenir ses liens avec les écoles et les jeunes notamment : à fin décembre, 1 814 jeunes étaient en alternance dans le Groupe Renault en France (dont 1 636 contrats en apprentissage et 84CIFRE). Alors que de nombreuses entreprises ont baissé leurs recrutements d’apprentis, le Groupe Renault a fait le choix de maintenir ses recrutements et d’accompagner les jeunes. Ainsi, en accueillant 520 jeunes en stage dont un peu plus d’une centaine avaient été annulés lors du 1er confinement (338 stages avaient été annulés lors de la mise en place de l’activité partielle pour la 4e année consécutive, un forum interne pour les alternants et stagiaires en fin de contrat a été organisé en virtuel via Teams (habituellement réalisé en présence physique au Technocentre) avec des ateliers de coachings CV, lettre de motivation et réseaux sociaux animés par les recruteurs du Groupe; une vingtaine d’événements de type conférences, forums écoles, coachings ou tables rondes a eu lieu cette année en virtuel, animée par des chargés de recrutements ou ambassadeurs le challenge d’innovation « TWIZY Contest » sous le thème des nouvelles solutions de mobilité dans le contexte des JO 2020 a été maintenu avec une finale France le 28 septembre (10 équipes françaises participantes) et une finale internationale où les équipes de sept pays s’affronteront en décembre; en soutenant financièrement 129 établissements d’enseignement et organismes habilités dans le cadre de la taxe d’apprentissage. Consécutivement à la réforme de l’apprentissage et de son financement, la part de taxe à la main des employeurs a baissé (13% au lieu de 23% précédemment), ce qui a entraîné une baisse du Nombreux sont les collaborateurs qui, dans le cadre de leur temps de travail, donnent des cours dans les différentes écoles/universités. Ces interventions s’organisent soit dans le cadre de partenariats officiels, soit dans les différentes écoles et universités dans les pays Ainsi, en partenariat avec l’université locale, Renault Argentine développe des ateliers, réalisés par des salariés de l'entreprise et destinés à la communauté locale pour renforcer les compétences et l'employabilité, dans le domaine de l'informatique, de l'aide à la recherche d’emploi et à la préparation d'entretiens d'embauche, etc. En 2020, plus de 300 personnes ont participé à ces ateliers à distance en raison de la crise sanitaire: la Fondation Renault Argentine est particulièrement active dans ainsi, elle accorde des bourses scolaires aux étudiants qui fréquentent l’Institut technique situé aux abords l’usine. Au cours des dernières années, plus de 800 bourses ont été en partenariat avec la Fundación Sí, une ONG nationale qui soutient le « Programme de résidences universitaires », qui accorde quatre bourses à des étudiants en situation précaire afin de leur permettre de fréquenter l’université, en partenariat avec TED, elle soutient le Programme TED-Ed Clubs, destiné aux lycéens afin de leur apprendre à sélectionner des thèmes qui les passionnent et à les exprimer efficacement selon le format « TED ». Depuis 2018, plus de 40 500 étudiants en partenariat avec le service de l’Éducation de la ville de Buenos Aires et le soutien de Renault Academy, elle participe au programme « Pratiques professionnelles » et organise des formations destinés à des étudiants et des enseignants concernant la réparation automobile, les voitures électriques et la gestion de garages automobiles. En 2020, 35établissements d'enseignement technique ont participé à ce la Fondation Renault Colombie continue d’apporter son soutien à des étudiants en ingénierie et issus de milieux sociaux défavorisés grâce à son programme « Renault German Camilo Calle »; en Roumanie, le Groupe Renault a conclu des partenariats avec 15universités. Le Groupe soutient également l’enseignement professionnel et s’implique dans le développement des futures générations de spécialistes automobiles depuis 2014. Depuis cette date, 261 élèves (provenant de deux lycées technologiques de Mioveni et Pitesti) ont participé à des stages à Mioven. GROUPE RENAULT : UNE ENTREPRISE QUI S’ENGAGE Le Groupe Renault, conscient que la connaissance s’acquiert par la mise en pratique des connaissances académiques, a fait de nombreux dons de véhicules et d’outillage aux écoles à des fins pédagogiques: en France, nombreuses sont les usines à proposer de tels dons à des fins pédagogiques aux lycéens des bassins d’implantation; en Argentine, Renault fait don de véhicules d'essai à des établissements techniques afin qu'ils soient dédiés à la formation d'étudiants. Depuis le début du programme, plus de 100 véhicules ont été donnés à des établissements des provinces de Buenos Aires et de Córdoba. Cette action a un triple impact économique, environnemental et social : la destruction des véhicules d'essai est évitée, l'élimination finale des déchets est évitée et elle contribue à former les futurs collaborateurs de l'industrie automobile; le Groupe Renault fait régulièrement don de son d’établissements scolaires et centres de formation et d’insertion. En 2020, plusieurs centres de formation pour jeunes défavorisés ont bénéficié d’une mise à disposition d’outils informatiques qui ont permis la poursuite des cours pendant le confinement. leadership, pour leur donner les moyens de transformer leurs institutions, inspirer et réaliser les changements auprès des jeunes sont également des enjeux pour l’entreprise aussi grands que celui de la Fondation Renault Argentine, en partenariat avec l'ONG «Fundación Córdoba Mejora » et le département « Renault Technology America » (RTA), soutient le programme « Leaders de l'éducation » destiné à des directeurs d'établissement du secondaire de la province de Cordoba. Celui-ci vise à améliorer la qualité de l'éducation, à réduire le nombre d'abandons scolaires et à favoriser l'égalité des chances des jeunes grâce à des stratégies de renforcement du leadership des équipes de direction; la Fondation Renault Colombia a poursuivi son association avec 20directeurs d’écoles à Envigado (ville où l’usine du Groupe Renault est implantée). Ce programme est intitulé « Rectores Le Groupe Renault réalise de nombreuses actions RSE destinées à l’accès à l’éducation et la lutte contre le ainsi, l’usine de Douai (France) et ses partenaires locaux dans les domaines de l’emploi, de la formation professionnelle et du social, travaillent ensemble depuis 1999 et ont déjà permis à plus de 1 500 personnes d’obtenir un diplôme. Chaque année une promotion « Nouvelles Compétences » se prépare à une qualification dans le cadre d’un contrat de professionnalisation. Avec la Fondation Renault, l’usine de Douai soutient l’école de production de Lens depuis l’origine. Le soutien de l’usine se fait par des visites, le don d’un ESPACE mais également par le parrainage : le délégué régional des Affaires publiques du Groupe Renault est parrain de la deuxième promotion de cette école. L’école de production est un établissement privé d’enseignement technique qui prépare aux diplômes et certifications du CAP et du bac pro. Par ailleurs, l’usine de Douai (France) a accueilli des lycéennes du lycée de Denain (Nord), en partenariat avec l’association « Elles bougent » pour leur permettre de rencontrer des femmes qui travaillent dans l’industrie et qui témoignent de leur parcours; pour sa part, Renault Argentine, en 2020, a soutenu l'ONG «Mujeres 2000 » au travers d'un programme développé sur la base du volontariat. Ainsi, 15 salariés de la Direction marketing, avec l'aide d'une agence de communication, ont participé à la création et au développement d'ateliers numériques, ayant pour thème la gestion d'entreprise, destinés à des femmes vulnérables soutenues par l'ONG. En Argentine, en partenariat avec l'ONG Las Omas, Renault soutient un programme communautaire destiné à une population vulnérable vivant au voisinage de l'usine. Las Omas a notamment mis en place un atelier de couture destiné à former des femmes et à les inciter à créer leur propre entreprise; au Brésil, « Renault Experience », un programme d’innovation et d’entrepreneuriat organisé par Renault Institute, s’est poursuivi pour la douzième année consécutive. Ce programme est destiné à des étudiants qui souhaitent créer leur start-up. Les candidats dont les dossiers ont été sélectionnés par l’Institut bénéficient d’un accompagnement d’un an pour mener leur projet à bien. les étudiants sont suivis par des mentors – issus de Renault mais aussi du monde del’automobile et de l’université – qui leur donnent des conseilstoutau long de l’année. Pour en savoir plus : http://institutorenault.com.br. « Future Génération » constitue un autre programme important de formation professionnelle, visant les jeunes en situation de vulnérabilité sociale, développé au Brésil. Cette formation gratuite de six mois, destinée à des jeunes de 15 à 24 ans qui sont encore inscrits dans le secondaire ou qui ont terminé leur parcours scolaire, vise à préparer leur entrée sur le marché du travail. Elle comprend des cours d'informatique, de gestion, de citoyenneté, de comportement et de civisme. En 2020, les cours se sont déroulés à distance en raison de la crise sanitaire. 21 jeunes sont sortis diplômés de cette deuxième promotion. Sur les 40 élèves de la première promotion, ayant obtenu leur diplôme en 2019, 18 ont trouvé un emploi ou effectuent des stages à Renault do Brasil ou d'autres entreprises de la région, malgré un contexte sanitaire et Renault au Maroc contribue à l’amélioration des conditions de scolarisation dans la province de Fahs Anjra, encourage la scolarisation des enfants, en particulier celle des filles, lutte contre le phénomène d’abandon scolaire dans le monde rural grâce à la mise en place de bus scolaires. Au total, 1 900 élèves ont ainsi bénéficié chaque jour du service de transport scolaire en 2020 grâce à la Fondation Renault Maroc. Par ailleurs, La Fondation a permis l’ouverture de quatre classes de préscolaire dans la province de Fahs Anjra, qui accueille depuis 2018 plus 90 enfants La démarche éducative a été renforcée en 2020 avec deux sanitaire actuel. Initialement conçu pour rapprocher le jeune public des régions rurales et périurbaines de la culture, l’édition 2020 intègre la formation des enseignants à l’école à distance, ainsi qu’une approche pédagogique de soutien scolaire pour le programme de bourse au profit des bacheliers méritants de la commune de Melloussa, dont quatre jeunes ont bénéficié pour La fondation Renault Maroc est également très impliquée dans la prévention des risques routiers. Avec l’initiative « Tkayes school », plus de 8 000 enfants et leurs familles ont bénéficié en 2020 du programme de sensibilisation autour de la sécurité routière. Contribuer au développement et à la vitalité Le Groupe Renault est un acteur majeur du développement économique et social des territoires sur lesquels il intervient. Présente dans 39pays, l’entreprise considère qu’il est de sa responsabilité de s’assurer de l’impact positif de ses activités sur les territoires où elle est implantée et de contribuer à leur développement durable. L’ambition du Groupe est de créer de la valeur partagée au bénéfice mutuel de l’entreprise et de toutes ses parties prenantes. Il veille donc à identifier les besoins et les attentes des parties prenantes qui l’entourent (2.1.5), d’y répondre autant que possible à travers son cœur de métier et la mise en place de solutions innovantes. Il est difficile d’isoler la contribution de l’entreprise dans un tissu socio-économique complexe et interdépendant. En dehors des emplois directs générés et les taxes payées par l’entreprise, les autres contributions et bénéfices directs et indirects sont mutualisés entre l’ensemble des acteurs d’une filière. Selon les chiffres publiés par l’ACEA, l’Association des constructeurs européens d’automobiles, 14,6millions de personnes – représentant 6,7% de la population active – travaillaient dans le secteur automobile européen (emplois directs et indirects – chiffres 2018). Les emplois directs s'élèvent à 2,7 millions (chiffres 2018). accessoires et les carrossiers. Les emplois indirects concernent les autres domaines de fabrication, la vente de véhicules, pièces et accessoires, la maintenance, les carburants, la location, le transport et la construction et entretien de routes et ouvrages associés. associations, bénévoles et salariés afin d’apporter son soutien à des projets d’intérêt général, de solidarité ou d’engagement citoyen sur les thématiques en lien avec sa politique RSE. Pour cela, l’ensemble du Groupe s’appuie sur la procédure mécénat définie en 2019. Les activités de mécénat de la Fondation Jusqu’en juin 2020, c'est le comité mécénat qui décidait de l’affectation des dons aux associations sur le principe d’appels à Dans ce contexte, en 2020, la Fondation a lancé un appel à projets externes. Elle a ainsi soutenu les associations les Z'enfants de l'auto et la Fondation Massé-Trévidy à hauteur respectivement de 15 000 et 20 000 euros et ce, dans le cadre du dispositif « Roulez jeunesse » pour l’obtention du permis de conduire. Depuis juin 2020, La collection d’art du Groupe Renault est désormais confiée à la Fondation Renault. Cette dernière a pour mission de promouvoir et de rendre accessible au plus grand nombre la Collection d’Art Moderne du Groupe qui compte plus de 300 œuvres d’une trentaine d’artistes majeurs tels que Arman, Doisneau, Dubuffet, Tinguely ou Certaines filiales du Groupe hébergent désormais leurs activités de mécénat au sein d’une fondation ou structure assimilée. Ce faisant, elles renforcent la gouvernance et la stratégie de la Direction de la RSE mais témoignent aussi, en interne comme en externe, de l’importance accordée aux sujets identifiés. Financées localement, elles sont présidées par le Directeur général de Renault dans le pays. Depuis 2009, le Directeur de la Fondation corporate est représentée dans la gouvernance de chaque nouvelle Fondation locale. L’objet des Fondations, tel qu’identifié dans les statuts, couvre tout ou partie des axes prioritaires de la stratégie RSE du Groupe. Les actions menées au nom des fondations ciblent en priorité des publics externes à l’entreprise, avec un rayonnement allant du local à l’international, selon les pays et les programmes déployés. Les rapports d’activité sont disponibles directement sur leurs sites Depuis octobre 2020, la Fondation Renault anime tous les mois les Fondations locales afin de partager les meilleurs pratiques ou les conseiller dans leur démarche. Un rapprochement stratégique de l’ensemble des fondations autour de la nouvelle mission de la Fondation Corporate se fera dès 2021. GROUPE RENAULT : UNE ENTREPRISE QUI S’ENGAGE Fondation pour l’inclusion et la mobilité durable (FRIMS) Le Fonds d’Aide Sociale et Humanitaire (FASH) a été créé par Renault Retail Group en 2003: il est issu d’un accord collectif signé avec les organisations syndicales représentatives au sein de RRG. Ce fonds a pour vocation d’accorder des aides financières aux salariés de RRG d’une part, et à des associations pour des actions Le FASH contribue à apporter son aide et son soutien pour retour à la mobilité, le handicap, ou encore l’environnement. Ce volet sociétal de la politique RSE du Groupe Renault comprend des programmes et projets déployés sur trois niveaux: stratégique et global, avec un pilotage coordonné et un déploiement adapté au contexte par des relais locaux dans les stratégique et local via les filiales et sites moyennant leur adaptation aux enjeux et attentes spécifiques; ponctuel pour répondre aux sollicitations ad hoc des ONG, l’Institut de formation aux métiers de l’industrie automobile, Tanger Med, Maroc (IFMIA-TM) a été développé à la suite d’un partenariat public-privé entre l’État marocain et Renault (première au Maroc pour un tel projet) et s’inscrit dans le cadre du Pacte national pour l’émergence industrielle. Financé par l’État il a été conçu par Renault Tanger qui en assure aujourd’hui la gestion déléguée pour assurer un service public de Ce centre a formé la totalité des employés de Renault Tanger et une grande partie des employés de l’Usine de Casablanca et de Avec ses écoles de maintenance, de fabrication, de logistique et l’IFMIA-TM a assuré des actions de formation et d’accompagnement pour Renault au Maroc, en France, en Algérie En plus des missions de formation pour Renault, assure des actions de formation et d’accompagnement en faveur des employés d’une trentaine de sociétés partenaires et participe depuis 2014 au lancement du projet Bac professionnel au Maroc, participant ainsi au développement des compétences des jeunes en juin2014 en France, l’entreprise s’est engagée auprès de l’État français et des collectivités locales en signant contribution concrète au développement économique, social et culturel des quartiers prioritaires de la politique de la ville, en collaboration étroite avec les pouvoirs publics. Adossée à la charte, Renault a signé une convention qui détaille ses engagements dans l’éducation et l’orientation scolaire. À travers l’association Elles bougent, Renault s’est engagé à étendre son réseau de femmes ingénieures et techniciennes qui accompagnent les jeunes femmes lycéennes et étudiantes vers les métiers de l’ingénierie l’emploi, l’insertion et la formation. Dans l’accord cadre signé entre Renault et le ministère du Travail, de l’Emploi, de la Formation professionnelle et du Dialogue social, le Groupe s’est engagé à accueillir dans ses usines des jeunes pour qui l’insertion professionnelle s’avère difficile. Une attention particulière est portée aux jeunes issus des quartiers prioritaires qui avoisinent nos sites. Par le biais de sa filiale La Société des automobiles Alpine, Renault s’est engagé dans l’opération «50chances, 50emplois» (devenue «100chances, 100emplois») dans la région dieppoise. Les cadres de l’entreprise accompagnent des jeunes pour les coacher dans leur recherche d’emploi, créant ainsi un pont avec le monde de l’entreprise, l’accessibilité aux produits et services de l’entreprise. Le Groupe le déploiement des Garages Renault Solidaires (cf. 2.4.5.2) et le promeut auprès des partenaires sociaux au niveau national afin d’augmenter continûment l’impact social en 2015, Renault signait la première convention locale avec le conventions locales ont été signées avec les départements de l’Essonne (91), de la Seine-Maritime (76), des Yvelines (78), du Territoire de Belfort (90), de la Gironde (33) et du Nord (59). engagements contenus dans la convention nationale par le Groupe Renault est de porter une attention particulière aux quartiers prioritaires de la politique de la ville définis par l’État, et de contribuer à l’efficacité de la politique de la ville, par le biais des actions RH, RSE, et des projets développés par le Groupe. Rendre la mobilité accessible au plus grand nombre Groupe Renault œuvre pour la démocratisation de la voiture à travers sa gamme dite global access, vendue sous la marque Dacia notamment en Europe, et sur le pourtour méditerranéen, et sous la marque Renault dans la plupart des autres régions du monde. Ainsi le Groupe Renault propose une gamme de véhicules abordables pour les clients contraints financièrement ou soucieux d’investir le juste nécessaire dans un véhicule fiable et robuste. La gamme global access correspond à un niveau de gamme moyen dans les pays émergents et à l’entrée de gamme en Europe. Afin de proposer des voitures d’entrée de gamme sur les marchés émergents Renault a lancé en 2015, en Inde, KWID, un nouveau véhicule basé sur une plate-forme commune de l’Alliance appelée CMF-A. Grâce à ses modèles emblématiques – LOGAN, SANDERO et DUSTER – la marque a rencontré un vif succès commercial. En 2019, Dacia a établi un nouveau record de ventes avec 737 000 véhicules vendus dans l’année et compte désormais près de 6,5 millions de Des pièces de rechange accessibles au plus grand Concernant le service, le Groupe Renault a développé une gamme d’offres de pièces de rechange afin de rendre la mobilité accessible Ainsi depuis 1998, Renault propose une gamme complète de pièces équivalentes en termes de sécurité et de fonctionnalité aux pièces d’origine des véhicules, quelle qu’en soit la marque. Commercialisée sous la marque Motrio et adaptée aux besoins des véhicules Renault de plus de cinqans ainsi qu’aux véhicules Dacia et autres marques de 7500références, réparties dans 57familles de produits différentes. Cette gamme est compatible avec 24marques automobiles et près Actuellement, Motrio est présent dans une cinquantaine de pays à travers le monde et la marque s’est même dotée de sa propre enseigne de garages multimarques. Fort de son succès, Motrio poursuit logiquement son essor à l’international, et s’est engagé sur la voie incontournable du digital et du e-commerce pour rester toujours au contact de ses clients. Par ailleurs, Renault développe des alternatives à la pièce neuve depuis de nombreuses années. Renault a ainsi créé dès 2012 une offre après-vente de pièces de réemploi. Anticipant les obligations de la loi Royal sur l’utilisation de pièces issues de l’économie circulaire dans la réparation automobile (qui est entrée en vigueur le réseau commercial Renault propose en France des pièces dites de «peau» (capot, ailes, optiques,etc.) et des pièces mécaniques d’occasion, collectées et sélectionnées dans le réseau des centres agréés VHU (véhicules hors d’usage) d’Indra. Cette offre est particulièrement intéressante pour les clients dont les véhicules ne sont pas économiquement réparables avec uniquement des Enfin, depuis plus de 70ans, Renault pratique l’échange standard, c’est-à-dire la rénovation industrielle des pièces mécaniques telles que moteurs, boîtes de vitesses, démarreurs, compresseurs, directions… Cette offre s’est étendue en 2017 aux périmètres des pièces électroniques, avec notamment une gamme de systèmes multimédias rénovés. Ce nouveau pan d’activité est un axe majeur du développement de l’offre échange standard. À la fois en phase avec l’évolution technologique des véhicules et des besoins des clients, la rénovation de pièces électroniques est venue tout naturellement enrichir l’activité de rénovation de l’usine de Choisy-le-Roi. Les pièces usagées sont collectées dans le réseau commercial, triées et Commercialisées auprès des possesseurs de véhicules Renault sous l’appellation «échange standard», ces pièces de rechange rénovées sont proposées à un prix inférieur à celui d’une pièce neuve, tout en conservant les mêmes exigences de qualité (voir paragraphe2.2.2.3). Renault est soucieux d’adapter la tarification des pièces de rechange en fonction de l’évolution de la valeur résiduelle de ses véhicules pour optimiser leur réparabilité, en particulier en matière de réparation carrosserie. Le coût de réparation est, en effet, un critère essentiel pour les assureurs afin d’éviter la mise à la casse prématurée. Ainsi, entre trois et sixans après la date de lancement selon la gamme, Renault concentre ses efforts de baisse de prix sur les pièces de sécurité passive (airbags, ceintures de sécurité, planche de bord…). De même, à partir de l’arrêt de commercialisation des véhicules, le prix des pièces de peau (boucliers, portes, ailes,etc.) et de vitrerie diminue régulièrement chaque année. GROUPE RENAULT : UNE ENTREPRISE QUI S’ENGAGE Renault Tech : des solutions de mobilité au service des personnes en situation de handicap plus de 10 ans, Renault Tech, filiale à 100 % du Groupe Renault, place les personnes à mobilité réduite au cœur de ses d’aménagements, sur des véhicules Renault ou Dacia, permettant de se déplacer en toute autonomie et sécurité qu’il s’agisse de À travers Renault Tech, le Groupe Renault est le seul constructeur engagé en Europe dans la conception, commercialisation de véhicules dédiés au transport de personnes à Adaptation des véhicules pour transporter les fauteuils roulants (rampes d’accès, fixations intérieures, etc.), sièges pivotants ou sortants pour faciliter le transfert des personnes du fauteuil roulant ou vers celui-ci, aides à la conduite (combinés accélérateur et frein, boules directionnelles, télécommandes multifonctions) sont autant d’aménagements proposés par Renault Tech. Cette offre est disponible dans l’ensemble du réseau de distribution français, ainsi qu’à l’international, via les filiales Renault. Chaque année, ce sont ainsi plus de 1 000 véhicules adaptés qui sortent de l’usine d’Heudebouville en Normandie et du site Renault Tech situé au sein de l’usine Renault de Sandouville. Par ailleurs, Renault est partenaire depuis près de 20 ans de la soutien financier et pour laquelle elle met à disposition des véhicules la mobilité est un élément clé pour l’insertion sociale et professionnelle des personnes, des millions d’entre elles restent pourtant limitées au quotidien dans leurs déplacements. Pénalisées par des freins financiers, géographiques et sociaux, personnes doivent renoncer à un emploi ou à une formation tout simplement parce qu’elles ne peuvent se déplacer. En tant qu’acteur majeur de la mobilité, le Groupe Renault a donc décidé d’agir pour une mobilité plus inclusive et solidaire en mettant en place un programme d’entrepreneuriat social qui vise à favoriser la mobilité des personnes les plus vulnérables. Initié en 2011 et officiellement lancé en France en juillet 2012, ce programme est élaboré en coopération avec des acteurs de l’économie sociale et solidaire, du monde académique et des acteurs publics. Dans ce cadre, des partenariats innovants ont été noués pour promouvoir l’entrepreneuriat et faire émerger des projets de mobilité solidaire avec Pôle Emploi, les Restos du Cœur ou l’ADIE. Nous visons un déploiement aussi large que possible au sein de l’entreprise en France et dans tous les autres pays où elle est présente, il se décline en trois axes d’intervention : Il s’agit de développer, avec une approche entrepreneuriale viable, des projets riches de sens pour les salariés du Groupe, ses clients et ses partenaires, en maximisant l’impact social plutôt que le profit. Les offres des Garages Renault Solidaires (GRS) sont destinées à les personnes qui ont besoin d’une mobilité automobile pour aller travailler mais qui ne peuvent pas en assumer Des garages du réseau Renault se portent volontaires pour aider des publics à faibles revenus, identifiés par des prescripteurs sociaux (associations, plates-formes de mobilité, organismes sociaux, acteurs de l’emploi, etc.), en leur proposant des offres d’entretien ou de réparation à prix coûtant, avec la qualité de service du Groupe Renault. Depuis 2019, les clients dont les voitures sont immobilisées remplacement gratuit entièrement pris en charge par Identicar (trois jours maxi). Pour cela, il faut que le garage dispose d’un service de location Renault Rent. Ainsi, plus de 1500 personnes ont été orientées vers ce programme en 2020, soit près de 10 000 personnes le Groupe Renault déploie depuis 2018, en lien avec l’Action Tank Entreprise et Pauvreté et plusieurs partenaires prescripteurs (at-entreprise-pauvrete.org), une offre de location longue durée avec option d’achat adossée à un micro-crédit sur des véhicules particuliers (VP) neufs (Dacia SANDERO à partir de 80 € TTC par mois) et véhicules utilitaires (VU) (Renault KANGOO à partir de 210 € TTC par mois). Ces offres s’adressent exclusivement à des personnes qui ne sont pas éligibles au crédit classique. La DIAC (société financière des marques Renault et Dacia pour le Groupe Renault) est partie prenante dans cette opération qui aura été proposée à près de 4 500 bénéficiaires potentiels en 2020. Les résultats obtenus en 2020 montrent que le programme touche bien sa cible : 74* % des bénéficiaires de l’offre LOA ont des revenus inférieurs à 1000 € nets/mois pour le foyer. Ces résultats mettent également en évidence une cible plutôt féminine, avec 54* % de femmes parmi les bénéficiaires sur l’ensemble de l’offre. À fin 2020, au sein du réseau Renault, près de 320 Garages Renault Solidaires sont répartis sur l’ensemble du territoire français. Un site web dédié a été mis en ligne afin de permettre un changement https://mobilize.groupe.renault.com/. Au cours de cette année, cette augmentation prévisible des flux d’orientation. Ils devraient être générés par une prochaine communication grand public et ainsi augmenter significativement l’impact social du programme. Une société d’investissement – Mobilize Invest – et un fonds commun de placement d’entreprise (FCPE) Mobilize Invest S.A.S. propose depuis 2012 un financement et un accompagnement adaptés à des entrepreneurs innovants qui développent des solutions de mobilité pour les personnes en difficulté. Le capital de cette société est apporté par Renault à hauteur de 5 millions d’euros. Mobilize Invest est agréée « Entreprise solidaire d’utilité sociale » (ESUS). Le capital apporté par Renault est augmenté de l’apport d’épargne salariale des collaborateurs par l’intermédiaire du FCPE Renault Mobilize Solid’air. En 2020, ce dernier a fait évoluer son investissement pour renforcer l’impact environnemental tout en conservant son engagement solidaire. Ce fonds a progressé de 5,02 % en 2020. au sein de l’entreprise et à l’extérieur Le Groupe Renault est membre co-fondateur du Movement for Social Business Impact qui vise à promouvoir l’économie inclusive en s’appuyant sur la recherche et l’enseignement, et en développant des projets concrets ayant un impact sur la réduction de la pauvreté. Le Comité de direction et d’investissement (CDI) est l’instance de gouvernance centrale de Mobilize Invest S.A.S. Présidé par la directrice des Experts Leaders du Groupe, Expert Fellow et membre du Comité de direction de Renault, 14membres dont un représentant des salariés et deux personnalités externes spécialistes de l’investissement et de l’entrepreneuriat Mobilize Invest s.a.s. a déjà soutenu 14 projets, en apportant un (en capital ou en dette) et en dédiant des collaborateurs Renault en tant que mentors. Le détail des entreprises soutenues est à retrouver sur le site https://mobilize. Les entreprises soutenues par Mobilize Invest sont invitées à effectuer la mesure de l’impact social généré par leurs activités respectives. Un cadre commun défini en collaboration avec HEC et composé de neuf indicateurs de résultat et d’activité a été déployé en 2018. Toutes les entreprises participent à la mesure dans ce Nino Robotics est une start-up qui répond aux besoins de mobilité de tous ceux qui marchent peu, mal ou pas du tout, avec un transporteur assis électrique au design moderne ou une roue électrique permettant de motoriser un fauteuil roulant manuel. L’accompagnement du groupe Renault mis en place en décembre 2019 va de la conception des produits jusqu’à leur distribution; L’ADIE est une association qui propose des micro-crédits aux personnes qui n’ont pas accès aux crédits bancaires. L’ADIE a mis en place le premier contrat à impact social français en 2016 pour expérimenter la distribution de micro-crédits en ruralité. En 2019, 206 personnes ont bénéficié d’un micro-crédit grâce à ce contrat dont 44% pour financer la mobilité (achat/réparation d’une Salvum propose des formations digitales aux gestes de premiers secours. En septembre 2019, Salvum a lancé le module spécifique au secourisme routier proposé à plus de 1200 personnes depuis. En 2020, Salvum a développé plusieurs modules de sensibilisation contre les virus, y compris le coronavirus. Par ailleurs, le Groupe Renault a initié en 2018 une démarche de mesure objective de l’impact social produit par chacune de ses actions d’entrepreneuriat social. Cette démarche a été renforcée et élargie en 2019. Une étude, destinée à évoluer l’impact social des Garages Renault Solidaires, menée par MV2 et HEC en juin 2019 auprès de 1 011 personnes, met en évidence, pour les personnes qui ont bénéficié de ce programme : un taux de satisfaction élevé : 8,4/10 pour les bénéficiaires de l’offre LOA Mobilize et 8/10 pour les clients de l’offre APV un impact significatif sur l’accès à l’emploi : 78% des bénéficiaires de l’offre LOA Mobilize et 64% des bénéficiaires de l’offre APV Mobilize estiment que le programme les a aidés à trouver un le taux de satisfaction de la vie menée par les personnes interrogées clientes de Mobilize est de 8,4/10 contre 6,5 pour les mêmes populations mais non clientes de Mobilize et 7,2 en Un DES (domaine d’expertise stratégique) Social Le Groupe a décidé, en octobre 2018, de créer un DES Social Business (social business) dans la stratégie de traditionnellement reconnus comme étant cœur de métier. Ce DES Social Business vient compléter les autres DES du Groupe et apporte une nouvelle perception des activités de l’entreprise. Il peut permettre aux salariés qui le souhaitent de se mobiliser pour donner plus de sens à leur action professionnelle et être acteurs de changement. En fin 2018 et en 2020, des formations ont été organisées pour permettre à chaque session, à une vingtaine de collaborateurs de comprendre les enjeux sociétaux, de cerner la responsabilité des entreprises et les outils qui sont à leur disposition pour agir concrètement en faveur d’un monde plus durable. Ces formations étant de plus en plus demandées par de nombreux collaborateurs, le La Chaire « Inclusive and Social Business » et travaille ainsi, avec l’enseignement et la recherche, à la formation des jeunes générations et à la construction de nouvelles Le Groupe Renault collabore également avec l’Action Tank Entreprise et pauvreté, présidé par Martin Hirsch (Directeur général de l’Assistance publique – Hôpitaux de Paris (AP-HP)) et Emmanuel Faber (Directeur général de Danone) pour partager les connaissances existantes sur l’entrepreneuriat social, échanger avec les autres entreprises engagées dans cette démarche et bénéficier du soutien et des conseils d’experts en vue d'un Le collectif des entreprises engagées : plateforme Le Groupe Renault a rejoint en février 2019 la coalition d’entreprises : le « Collectif des entreprises engagées » créé fin 2018 à l’initiative d’Emmanuel Faber, CEO de Danone. Face à la contestation sociale qui s’est incarnée dans le mouvement des gilets jaunes en 2018, 34 grandes entreprises françaises dont le Groupe Renault se sont rassemblées au sein du Collectif des entreprises engagées pour joindre leurs efforts dans trois directions prioritaires : la formation et l’apprentissage, l’accès à des biens et GROUPE RENAULT : UNE ENTREPRISE QUI S’ENGAGE Ces actions pilotées dans trois groupes de travail, animés chacun par deux CEO dont celui de Renault, ont permis d’atteindre des objectifs Ainsi une plateforme de prescription a été lancée par BNP Paribas auprès de ses clients les plus fragiles pour leur donner notamment accès aux offres de MOBILIZE dont l’offre de Location avec Option d’Achat (LOA) d’une voiture neuve. L’initiative s’appuie sur un modèle économique selon lequel la location d’une voiture neuve est moins chère que l’achat d’une voiture d’occasion très ancienne, souvent la seule option abordable pour les personnes à faible revenu, mais finalement plus chère à long terme étant donné les coûts d’entretien plus élevés. Outre l’impact économique, programme comporte des objectifs mesurables supplémentaires : réduction du nombre de chômeurs, diminution du stress et de l’insécurité, réduction des émissions de CO2. Avec cette accélération de la prescription, le Groupe Renault en France vise 10 000 LOA Mobilize par an à compter de 2023. Une expérimentation de mobilité partagée en Afrique La Direction de la RSE prépare depuis deux ans avec la Direction de l’innovation une expérimentation qui aura lieu en 2021 qui va nous permettre de tester la pertinence d’une offre de mobilité électrique et partagée adossée à des mini-stations solaires dans des villages africains. L’objectif est de démontrer que cette solution inclusive de mobilité peut être un accélérateur de développement économique et social des zones rurales sur le continent africain. Lancée en 2001, la Fondation Renault s’est initialement consacrée d’excellence, en lien direct avec l’inclusion et la mobilité durable. Consciente des préoccupations économiques et sociales actuelles, la Fondation Renault s’est dotée au second semestre 2020, d’une nouvelle mission axée sur l’insertion par l’emploi. Son objectif : accompagner et aider les personnes éloignées de l’emploi à trouver Promouvoir Renault comme un acteur social Pour aider les plus vulnérables à trouver leur place dans le monde du travail, la Fondation Renault soutient des initiatives d’associations en faveur de l’insertion professionnelle, en privilégiant la proximité avec les bassins d’emplois du Groupe sur le territoire français. Les projets qu’elle soutient ont vocation à rétablir l’égalité des chances face à l’insertion professionnelle, à créer des passerelles entre le milieu éducatif et celui de l’emploi, à conseiller et accompagner les personnes fragilisées dans leurs démarches d’accès ou de retour vers Outre le soutien à ces associations, la Fondation Renault souhaite engager les collaborateurs sur un thème fédérateur répondant ainsi au besoin de sens de plus en plus prégnant dans leurs attentes. C’est pourquoi lors de la crise sanitaire de la COVID-19, la Fondation a déployé auprès des collaborateurs une plateforme de mise en contact avec des associations recherchant des bénévoles ou en En décembre 2020, la Fondation Renault a réitéré cette initiative en organisant une cagnotte de Noël pour soutenir les Restos du Cœur. Enfin avec l’arrêt de son soutien aux programmes académiques en septembre 2020, la fondation accompagne ses derniers étudiants (72 personnes) jusqu’à l’obtention de leurs diplômes afin qu’ils puissent s’insérer dans la vie active. Éthique des affaires : le dispositif éthique et compliance L’éthique, le socle de notre conduite définir la politique globale d’éthique et compliance pour le Groupe; assurer un rôle de conseil auprès du management de l’entreprise; veiller à la remontée et au traitement des alertes professionnelles; Le dispositif éthique et compliance du Groupe vise à: animer le Comité éthique et conformité Groupe (CECG); promouvoir et contrôler l’application des règles d’éthique et de compliance des différents métiers du Groupe (achats, production, actualiser le dispositif éthique et compliance du Groupe en cas de assurer le déploiement de la politique éthique et compliance du Pour mener à bien ses missions, le Directeur de l’éthique et de la une équipe composée de seize collaborateurs; des correspondants éthique nommés dans tous les pays où le Groupe est présent. Les correspondants veillent à la diffusion des référentiels éthiques, des valeurs et comportements attendus en tenant compte des lois et spécificités réglementaires locales. Ils pilotent le dispositif d’alerte professionnelle et animent les Comités éthique et conformité pays (CECP); des correspondants compliance, qui veillent à la mise en œuvre de la politique de compliance du Groupe dans leur pays ou filiale; des référents fonction et des référents région, qui appuient le déploiement du dispositif éthique et compliance au sein de résoudre les conflits interpersonnels par la médiation. De plus, ils contribuent à la diffusion des valeurs éthiques en animant des Il peut aussi compter sur le soutien des instances suivantes: le Comité éthique et conformité du Groupe. Le CECG est composé il s’appuie sur la contribution des référents fonction et région. Il est chargé de définir et d’adapter le le Comité de traitement des alertes. Il est composé de sept membres et trois experts. Il traite de façon collégiale les alertes le Comité éthique et conformité pays. Le CECP est présidé par le directeur pays et piloté par le correspondant éthique pays. Il traite les alertes et gère le déploiement local du dipositif éthique promouvoir les valeurs éthiques dans le Groupe, contribuant ainsi prévenir et détecter les manquements à l’éthique et les atteintes à protéger les salariés, les clients et les actionnaires; protéger l’image et le patrimoine du Groupe; promouvoir la citoyenneté dans tous les pays où le Groupe est structurer la démarche de compliance du Groupe, à savoir l’ensemble des processus visant à contrôler l’application des règles juridiques et éthiques du Groupe. Le dispositif éthique et compliance est composé, entre autres, des la Charte éthique. Elle présente les grands principes et les valeurs fondamentales du Groupe. Elle doit être respectée par tous les collaborateurs de l’ensemble des pays où le Groupe est présent; le Guide de prévention de la corruption et du trafic d’influence. Il présente la démarche globale définie par le Groupe en matière de prévention et de lutte contre la corruption et le trafic d’influence; les neuf codes de déontologie dédiés. Ils détaillent les règles de bonne conduite à appliquer au sein des métiers qui requièrent le dispositif d’alerte professionnelle. Il est à la disposition des salariés du Groupe, mais aussi des collaborateurs externes ou occasionnels et des fournisseurs sur une plate-forme dédiée ; l’ensemble des procédures d’application de l’éthique et de la Le Directeur de l’audit, des risques, de l’éthique et de la compliance du Groupe, membre du Comité de direction Renault en charge du Directeur général afin de l'informer du déploiement du dispositif Il rend compte des actions engagées en matière d'éthique et de compliance aux comités spécialisés du Conseil d’administration du le Comité de l’Audit, des Risques et de la Compliance (CARC) ; le Comité de l’Éthique et de la RSE (CERSE). GROUPE RENAULT : UNE ENTREPRISE QUI S’ENGAGE Renault a fait l'objet d'un contrôle du dispositif de prévention de la l'Agence Française Anticorruption en vertu de l'article17 de la loi «SapinII» du 9décembre 2016. À date, Renault n'a pas reçu le rapport de l'AFA. La procédure de déclaration et de traitement des conflits d'intérêts la formation liée ont été déployées. Une campagne de communication sur la déclaration d'intérêts des cadres dirigeants a été menée et sera renouvelée annuellement. Le Groupe a également mis en place une procédure de gestion des cadeaux et invitations applicable à l'ensemble de ses entités. La Direction de l’éthique et de la compliance Groupe est désormais structurée en quatre pôles: éthique, alertes professionnelles, compliance et le pôle déploiement créé en 2020. Un séminaire «Inspiring Ethics» s'est tenu en décembre 2020. Il s'inscrit dans une démarche de sensibilisation à l’éthique et à la compliance dans le Groupe Renault pour l’ensemble des salariés. Le Directeur général a ainsi pu développer et partager ses convictions sur l’éthique et la compliance. Trois intervenants extérieurs se sont succédé afin de nourrir la réflexion de tous sur des sujets aussi variés que « sens et leadership », « normalité et singularité au travail » et enfin « questions éthiques concernant les neurosciences ». Enfin, le président du Conseil d’administration a conclu ce séminaire en insistant sur la responsabilité et l’intérêt du Groupe de disposer d’une « colonne vertébrale éthique » qui Cinq séances d’informations sur le dispositif éthique et compliance du Groupe ont été faites auprès des comités de direction métier au sein des usines et d’un siège pays. Renforcement du réseau éthique et compliance Le réseau est désormais composé de 86 personnes. Afin d’améliorer l’efficacité et l’impact des actions de la Direction de l’éthique et de la compliance Groupe, le réseau des correspondants est aujourd’hui 37correspondants dont le champ d’action couvre tous les pays où le Groupe est présent. Ces correspondants sont 5référents région et 14 référents fonction. Ils sont assistés de La Direction de l’éthique et de la compliance Groupe anime le réseau via des e-conférences, des newsletters et un séminaire annuel. Malgré le contexte de télétravail, de crise sanitaire et des restrictions de déplacement, le contact a été maintenu et renforcé par des échanges individualisés avec chaque membre du réseau. de la corruption et du trafic d’influence DPEF16b La loi dite «SapinII» du 9décembre 2016 porte sur la transparence, la lutte contre la corruption et économique. Elle a conduit Renault à poursuivre le renforcement de son dispositif global de prévention de la corruption et du trafic d’influence. Les actions entreprises comptent, entre autres: un engagement renouvelé et accru des instances dirigeantes sur la cartographie des risques de corruption validée par le Comité exécutif, permet d’identifier, d’évaluer et de hiérarchiser les risques. Elle intègre notamment les risques inhérents aux activités internationales du Groupe et à ses relations avec les tiers. Le dispositif éthique et compliance du Groupe s'adapte à l'évolution le Guide de prévention de la corruption et du trafic d’influence du Groupe a été déployé dans tous les pays. Des comités opérationnels, des réunions avec les managers et des réunions d’équipes ont permis de relayer ce déploiement. Le Guide est aussi le processus de gestion de l’intégrité des tiers (Third Party Integrity Management Process) est maintenant déployé dans les principales filiales du Groupe. En 2020, le processus TIM a été intégré dans les DoA (Delegation of Authority) pour les décisions nécessitant un avis sur l'intégrité des tiers concernés. Au total, le niveau de couverture des tiers à risques est supérieur à 90% en fin d'année malgré un accroissement du périmètre; les salariés et dirigeants ont accès à une formation en ligne englobant la prévention de la corruption et du trafic d’influence et la présentation détaillée du plan de prévention du Groupe. En 2020, plus de 3000 collaborateurs ont suivi cette formation. Cela représente un total cumulé de 39 600 collaborateurs, soit 94% de la population inscrite selon la fonction occupée dans l’entreprise. Une formation en ligne «l'Éthique au sein du Groupe Renault» a été suivie par plus de 25 800 collaborateurs; une campagne de communication lancée en fin d’année 2019 a rappelé à tous le fonctionnement du système d’alerte mondial déployé en 2018. Disponible en 14 langues, ce système est opérationnel dans la quasi-totalité des pays et incarné par les système mis en œuvre en 2012. collaborateurs du Groupe, mais aussi aux collaborateurs externes ou occasionnels et aux fournisseurs, d’adresser des signalements directement à la fonction éthique et compliance du Groupe. Pour mémoire, ce système regroupe en un dispositif unique les trois mécanismes d’alerte prévus par la loi dite «SapinII» (dispositif général, prévention de la corruption et du trafic d’influence) et la loi de 2017 relative au devoir de vigilance. Il est accessible, en toute confidentialité, via un site externe, tous les jours, à toute heure, via ordinateur, tablette et smartphone professionnels ou personnels. Courant 2020, de nouvelles actions de sensibilisation ont été menées notamment sur l'intranet du Groupe; en 2020, la Direction de l’éthique et de la compliance Groupe a mis en œuvre une auto-évaluation sur le déploiement du dispositif de prévention de la corruption dans les entités et filiales du Groupe. Ce QCC (Questionnaire de Contrôle de la Compliance) a été documenté par 33 filiales cette année. Des tests de conformités ont été menés sur 11 entités pour vérifier la qualité des réponses et ainsi confirmer les résultats globaux. Huit missions d’audit prévention de la corruption ont été conduites en 2020. Conformité aux lois, règlements et règles La conformité aux lois et aux règlements est un objectif majeur du Groupe. Le Comité éthique et conformité du Groupe (CECG) est en charge de la surveillance de ces dispositifs. La Direction de l’éthique et de la compliance Groupe est responsable de la supervision de la conformité réglementaire. Elle doit s’assurer de la mise en place de dispositifs fiables auprès des directions prescriptrices (Direction de la réglementation technique, Direction juridique, Direction de l’environnement, etc.). La Direction juridique apporte support et assistance dans le cadre de ce dispositif. En parallèle de cette évaluation des organisations et processus en place, une cotation de la gravité du risque de non-conformité réglementaire est établie avec chaque direction prescriptrice Il existe une méthodologie d’évaluation des dispositifs existants validée par le CECG. Cette méthodologie a été appliquée sur une liste de domaines réglementaires sélectionnés avec la Direction juridique. L’ensemble de la démarche est encadrée par la procédure interne de La responsabilité sociétale, sociale et environnementale du Groupe est aussi engagée dans la relation avec ses fournisseurs. Le Groupe Renault déploie une politique d’achats responsables sur l’ensemble Pour ce faire, Renault a intégré le respect des exigences sociales et environnementales dans ses standards de sélection et de relations fournisseurs. L’évaluation « achats responsables » des fournisseurs est ainsi incluse dans les critères de choix fournisseurs au même titre Depuis plus de dix ans et afin de prévenir les atteintes graves dans le cadre du devoir de vigilance, le Groupe Renault s’appuie sur une équipe dédiée, rattachée à la direction des achats dont les objectifs réglementations, soft laws en lien avec les sujets sociaux, environnementaux et éthiques (par exemple : loi sur le devoir de vigilance, Sapin 2, traçabilité des minéraux de conflit ou du cobalt, renforcer l’identification et la prévention des risques RSE dans la renforcer l’évaluation extra-financière des fournisseurs (via un prestataire externe et sa plateforme en ligne) ; piloter les audits RSE externes des fournisseurs ; suivre la mise en place d’actions correctives adaptées par les coordonner un réseau de correspondants dans les Directions socle de la relation fournisseur DV3b Afin de prévenir les atteintes graves, dans le cadre du devoir de vigilance, le Groupe Renault s’appuie sur des documents établissant les principes de relations contractuelles responsables avec les Renault-Nissan Lignes Directrices pour « la Responsabilité sociétale des entreprises (RSE) » des fournisseurs (décembre 2015). Diffusé à tous ses fournisseurs et à tous ses sous-traitants, ce document présente les attentes RSE du Groupe Renault vis-à-vis de sa chaîne d’approvisionnement en matière de sécurité et de qualité, de droits humains et de droit du travail, d’informations. Le Groupe demande à ses fournisseurs et à ses sous-traitants de s’engager, par écrit, à respecter ces lignes directrices. Il leur est également demandé de les déployer auprès accord-cadre mondial de responsabilité sociale, sociétale et environnementale: signé le 2 juillet 2013, avec l’IndustriALL Global Union et le Comité de Groupe (cf. 2.4.1.4). Aux termes du l’accord-cadre à ses fournisseurs et à ses sous-traitants. Il leur demande de s’engager sur la mise en œuvre dans leur propre entreprise, des droits sociaux fondamentaux mentionnés au chapitre 1 de l’accord-cadre et les encourage à faire de même avec leurs propres fournisseurs. Si nécessaire, des plans d’actions correctifs sont mis en place avec le soutien du Groupe Renault; Renault Green Purchasing Guidelines (juin 2018): diffusé à tous les fournisseurs du Groupe Renault, ce document décrit les attendus en matière de management environnemental, de politique du Groupe Renault en matière d’approvisionnement de cobalt et de minerais provenant de zones de conflit ou à haut risque (2019): cette politique présente aux fournisseurs et à l’ensemble de ses sous-traitants de produits pouvant contenir ces minerais, les attendus du Groupe concernant le respect des droits de l’homme et la lutte contre le travail des enfants dans sa chaîne Par ailleurs, la fonction achat s’appuie sur un Code de déontologie dédié renforçant la Charte éthique. Ce document, disponible sur le site intranet du Groupe, est destiné à l’ensemble des responsables et collaborateurs de la Direction des achats et de l’Alliance Purchasing Organisation (APO), ainsi qu’à tous ceux qui dans le Groupe Renault et/ou pour le Groupe Renault sont amenés à être en relation avec les fournisseurs et/ou à influencer l’acte d’achat. Le code s’applique à tous les processus achats du Groupe Renault et notamment au respect de la stratégie de Renault, à la sélection des fournisseurs, aux revues de performance et plus généralement à toute relation ou GROUPE RENAULT : UNE ENTREPRISE QUI S’ENGAGE Dans le cadre de la loi sur le devoir de vigilance (paragraphe2.1.6), le Groupe Renault s’appuie, notamment, sur une cartographie des risques fournisseurs avec lesquels est entretenue une relation Au regard des risques liés aux droits humains et aux libertés fondamentales, à la santé et la sécurité des personnes, environnement, éthique et conformité, deux axes d’analyse ont été retenus: de pièces. Les familles d’achat ont fait l’objet d’une classification de services. Les familles d’achat ont été intégrées dans une nomenclature produite par un prestataire externe sur la base des critères de la loi sur le devoir de vigilance; risques pays. La cartographie utilisée a été produite par un prestataire externe sur la base des critères de la loi sur le devoir de La combinaison de ces deux facteurs de risques a permis de hiérarchiser les sites des fournisseurs et sous-traitants en quatre niveaux de criticité: «faible», «moyen», «élevé», «très élevé». Pour les sites de production de pièces ou entités de prestations représentant les risques potentiels les plus élevés et n’ayant jamais fait l’objet d’une évaluation RSE ou dont l’évaluation RSE n’est pas au niveau attendu, des audits terrain sont réalisés par des sociétés Afin d’atténuer les risques, ces sites sont audités sur la base d’un de la situation des fournisseurs et Pour évaluer régulièrement la situation de ses fournisseurs et des processus achats intégrant les critères RSE dans la sélection des fournisseurs et des sous-traitants pour entrer au panel mais aussi pour l’attribution de nouveaux contrats; une plate-forme Internet (via une solution externe) permet d’évaluer les politiques et actions RSE des fournisseurs et des sous-traitants et d’intégrer la performance RSE des fournisseurs Pour tous les sujets relatifs au contenu de ces documents, tout manquement non corrigé peut entraîner des mesures pouvant aller jusqu’à l’arrêt des relations avec l’entreprise concernée. Ainsi, la gestion du risque RSE des fournisseurs est intégrée dans l’analyse globale de risque, à l’instar du risque financier ou du risque En 2020, l’analyse et la gestion des risques RSE des fournisseurs a été approfondie sur le panel des fournisseurs du Top 500 de pièces (POE) et Top 200 de services (HPOE) permettant de couvrir 88% de des risques ou de prévention des Dans le cadre de l’action sur l’atténuation des risques et de prévention des atteintes graves, le Groupe Renault a depuis 2018 fait réaliser 82 audits sociaux, environnementaux et éthiques de sites fournisseurs par des sociétés externes dans six pays : Algérie, Chine, Une attention particulière a été portée au suivi des plans d’actions correctifs par les fournisseurs ayant obtenu les évaluations les plus faibles, avec demande de ré-audit obligatoire. En 2020, le Groupe Renault a continué à contrôler l’avancement des actions correctives menées par les fournisseurs ayant obtenu des lors des audits. En Turquie, plusieurs fournisseurs ont été ré-audités avec succès même si pour l’un d’entre eux un plan de suivi spécial a été mis en place car le niveau atteint était insuffisant. Cependant, la pandémie de coronavirus a eu de nombreuses conséquences sur les activités de suivi, dont Cf. paragraphe 2.1.5 « Mécanisme d’alerte professionnelle ». Dispositif de suivi des mesures mises en œuvre et d’évaluation de leur Le Groupe Renault mesure traditionnellement la performance RSE de ses fournisseurs au travers de deux critères principaux : le pourcentage de la masse achat pièces, prestations & équipements, qui fait l’objet d’une évaluation RSE ; le pourcentage de la masse d’achat pièces, prestations & équipements, dont la note RSE traduit une performance élevée ou En 2020, avec le recentrage des efforts sur le Top 500 des fournisseurs de pièces et le Top 200 des fournisseurs de services, deux nouveaux indicateurs ont été créés pour élargir le nombre de le nombre de fournisseurs de pièces, prestations & équipements, qui fait l’objet d’une évaluation RSE ; le nombre de fournisseurs pièces, prestations & équipements, dont la note RSE traduit une performance élevée ou très élevée. En 2020, la performance RSE (niveau Groupe) des fournisseurs du Top 500 de pièces et du Top 200 de services (qui représentent environ 88% de la masse d’achat totale) du Groupe Renault est la suivante : Taux de masse d’achats directs couverte par une évaluation RSE (1) Taux de performance RSE élevée ou très élevée 3ans (% masse d’achats totale) Nombre de groupe fournisseurs directs couverts par une évaluation RSE (1) Taux de performance RSE élevée ou très élevée moins de 3 ans Évaluation RSE : réalisée par un organisme tiers-indépendant, depuis moins de 3 ans. Pièces (Top 500) Services (Top 200) fournisseurs évalués dans le Top 500 de pièces sur l’axe : la performance moyenne des groupes de « Environnement » a été de 57,6/100; « Social & droits de l’Homme » a été de 52,3/100; « Éthique » a été de 49,0/100; « Achats responsables » (de nos fournisseurs) a été de 45,0/100. En 2020, le Groupe Renault a rejoint également la plateforme sur le travail des enfants (CLP : Child Labor Platform) de l’OIT (Organisation Internationale du Travail). La plateforme sur le travail des enfants vise à identifier les obstacles de la mise en œuvre des Conventions de l’OIT dans les chaînes de production et dans les communautés voisines, à développer des réponses pratiques afin de surmonter ces obstacles et à coordonner des actions collectives avec Des travaux spécifiques sur la filière Cartographie des risques matières et minerais Le Groupe Renault se montre particulièrement vigilant sur l’origine de certains minerais et matières qui font, le cas échéant, également fondamentales, et en particulier à la lutte contre le travail d’enfants dans ses chaînes d’approvisionnement en minerais et matières provenant de pays à risque, le Groupe Renault travaille depuis 2017 en priorité sur la filière cobalt, ce minerai étant intégré dans les Le Groupe a retenu une société d’audit spécialisée dans cette filière afin de réaliser une cartographie complète de sa chaîne d’approvisionnement ainsi que des audits sur site des acteurs En 2019, 17 audits sites chez certains fournisseurs et sous-traitants de la chaîne d’approvisionnement en cobalt ont été réalisés par cette société spécialisée. En commençant par tous les fournisseurs de faits à chaque niveau de la chaîne d’approvisionnement, et ce jusque dans certaines mines artisanales non-conformité critique n’a été identifiée et le suivi des plans d’actions correctifs est engagé. En 2020, le suivi des plans d’actions par les fournisseurs de cathode et certains raffineurs a été poursuivi. Depuis 2017, Renault est membre du RMI, Responsible Minerals Initiative, dont le but est d’œuvrer pour mettre en place une chaîne provenant de zones de conflit ou à haut risque. Le RMI regroupe les acteurs majeurs de l’industrie électronique et de l’industrie automobile. Le RMI se réunit chaque mois et un compte-rendu de ces réunions est adressé à l’ensemble de ses membres. En 2020, le cobalt a de nouveau été notre priorité au sein de cette initiative. La contribution des achats à la le périmètre de ses activités, la direction des achats (APO) est un acteur majeur pour contribuer à la réduction des émissions de gaz à effet de serre de la chaîne d’approvisionnement du Groupe Renault. En effet, APO participe à chacune de ces étapes, que ce soit lors de l’achat de pièces et de matières premières, de prestations de transport de pièces ou de véhicules ainsi que pour l’achat d’énergie. En 2020, le Groupe Renault a défini les modalités d’un programme renforçant l’intégration des enjeux du changement climatique dans L’intégration locale est un axe majeur de la politique d’achat du Groupe Renault car elle permet l’amélioration de la compétitivité du Groupe, réduit son exposition aux fluctuations monétaires tout en contribuant au développement des territoires où il est implanté. La localisation présente également des avantages concourant à la réduction des coûts. Ainsi, l’achat local de pièces permet de réduire les coûts de transport et de douane. Cette proximité permet aussi à l’entreprise de se montrer plus réactive, de s’adapter plus rapidement à l’évolution de la demande de ses clients et de participer au développement local et notamment au bassin d’emploi. Pour favoriser l’intégration locale, le Groupe Renault a créé des équipes dédiées, d’abord en Russie, puis au Brésil et en Inde. Issues des directions d’achats, de l’ingénierie, du coût des ventes ou de la logistique, elles lancent des consultations locales pour acheter des Le taux de localisation est profondément lié aux réglementations locales, aux taux de change, à l’activité industrielle du Groupe (lancement de nouveaux projets) et peut être variable d’une année GROUPE RENAULT : UNE ENTREPRISE QUI S’ENGAGE Le Groupe Renault veille au respect, dans tous les pays où le Groupe est implanté, des règles fiscales applicables à son activité, conformément aux conventions internationales et aux lois locales. Dans ses relations avec les administrations fiscales, le Groupe Renault s’attache à respecter strictement les procédures fiscales et veille à entretenir des liens de qualité, afin de préserver sa réputation. Le Groupe s’efforce de construire une relation de autorités fiscales des différents pays et opte, quand cela est possible, pour des programmes de partenariat privilégié avec les Le Groupe Renault n’encourage ni ne promeut l’évasion fiscale, ni pour lui-même, ni pour ses filiales. Le Groupe applique les normes OCDE en matière de prix de transfert et les transactions intra-Groupe respectent le principe de pleine concurrence. Toutefois, il peut arriver que des contraintes locales imposent de s’écarter des méthodologies OCDE ; dans ce cas, les contraintes locales sont documentées. Le Groupe Renault est pleinement investi dans la mise en œuvre des réglementations visant à assurer la transparence fiscale au Compte tenu de la complexité des règles fiscales, Renault peut faire face à des divergences d’interprétations avec les administrations fiscales locales. Il se réserve alors le droit de contester les redressements qui lui semblent infondés. Mise en œuvre de la politique fiscale La Direction Fiscale du Groupe Renault est responsable, au niveau mondial, de la politique fiscale du Groupe, ce qui inclut notamment la gestion de tous les risques fiscaux. La Direction Fiscale Groupe en tant que fonction support rattachée à la Direction Financière du Groupe est indépendante des fonctions opérationnelles. Elle est appuyée, dans sa mission, par la filière La gestion des risques fiscaux fait partie intégrante du processus global de gestion des risques au sein du Groupe. La Direction Fiscale Groupe s’assure de la diffusion des normes de conformité fiscale au sein du Groupe (Automobile, AVTOVAZ et RCI), à travers des canaux de communication interne. La Direction Fiscale Groupe adopte une approche responsable dans documentation et un contrôle interne rigoureux des processus Pour assurer la maîtrise des risques et la protection de ses données, le Groupe Renault a mis en place une organisation/gouvernance et des mesures opérationnelles en matière de cybersécurité. Le détail de ces mesures figure au chapitre1.5.2 Risques liés aux fonctions Le respect de la protection des données à caractère personnel constitue une opportunité à saisir de renforcer la confiance entre Renault s.a.s. et ses parties prenantes (actionnaires, clients, fournisseurs, collaborateur). La confiance est en effet une valeur à laquelle tient particulièrement Renault s.a.s. La protection des données personnelles est ainsi une de nos références éthiques pour Au vu de cet engagement, en 2011, Renault a désigné un Commission nationale de l’informatique et des libertés (CNIL) à périmètre étendu. Dès lors, le Groupe a mis en œuvre des mesures juridiques, techniques et organisationnelles pour être conforme à la loi n° 78-17 du 6 janvier 1978 relative à l’informatique, aux fichiers et aux libertés. Plus récemment, Renault a nommé en mai 2018 une Déléguée à la protection des données, afin de se conformer aux normes édictées par le réglement général sur la protection des données (RGPD). Depuis juin 2019, ce poste est occupé à temps plein La Déléguée à la protection des données s’appuie sur un réseau de correspondants RGPD (« Privacy Ambassadors ») dans chacune des traitements de données personnelles au sein de leur périmètre. Par ailleurs, une équipe juridique dédiée à la protection de données personnelles a été mise en place, ainsi que des groupes de travail multidisciplinaires regroupant l’ensemble des Directions métiers de Dans la perspective de sa transformation digitale, des évolutions de ses activités autour de la connectivité et des « données » (services de mobilité, véhicules connectés, véhicules autonomes) et afin de se conformer au réglement général sur la protection des données personnelles (RGPD), le Groupe Renault a lancé un programme qui assure la mise en place d’une organisation, d’une gouvernance, de processus et d’outils destinés à protéger les données personnelles de ses salariés et de ses clients/utilisateurs. Renault participe en outre aux groupes de travail organisé par le Comité des Constructeurs Français d’Automobiles (CCFA) et par la Le Groupe Renault prend donc toutes les précautions nécessaires pour s’assurer que les données personnelles sont traitées en toute sécurité et en conformité avec la réglementation. Pour déployer sa stratégie et la bonne marche de ses activités dans le Groupe Renault entretient un dialogue permanent avec les parties prenantes : société civile, ONG et acteurs Le Groupe est membre d’un certain nombre de fédérations professionnelles, en France et à l’étranger, dont: associations nationales des constructeurs automobiles : FEBIAC en Belgique, ANFAC en Espagne, VDIK en Allemagne, etc; Les argumentations construites par le Groupe dans ce cadre s’appuient sur les études d’impact des projets de réglementations ou de législations. Elles concernent des décisions publiques portant sur des sujets variés : social, fiscalité, sécurité routière, environnement (dont la lutte contre le changement climatique). Les positions du Groupe sont portées auprès des décideurs publics pour répondre à leurs questions ou proposer des ajustements, l’intérêt du Groupe, de ses clients, actionnaires et salariés, et la recherche de l’intérêt général, défini selon les objectifs de développement durable de l’ONU. par le Code de déontologie dédié aux activités de représentation par la réglementation européenne (registre de transparence) ; par les réglementations nationales ; dans le cas de la France, Renault déclare ses représentants d’intérêts et ses actions à la Haute Autorité pour la Transparence de la Vie Publique (HATVP). en France : CCFA, PFA, AFEP, AVERE France; les actions d’influence menées par le Groupe étaient essentiellement liées aux impacts de la crise de la COVID-19 sur les marchés et l’activité industrielle, commerciale et tertiaire. Le Groupe a continué de demander, comme il le fait depuis dix ans, un renforcement des mesures de soutien en faveur des véhicules Malgré la crise sanitaire et son impact sur les marchés, la réduction des émissions de CO2 des véhicules neufs (CAFE) est restée une priorité de l’entreprise qui n’a pas demandé de report de cette réglementation en 2020. La stratégie et l’organisation mises en place par le Groupe depuis 2018 lui ont permis d’atteindre ses objectifs dans ce domaine (voir 2.2.3.A). GROUPE RENAULT : UNE ENTREPRISE QUI S’ENGAGE Commentaires méthodologiques sur une sélection d’indicateurs environnementaux Les analyses de cycle de vie du Groupe Renault sont réalisées conformément aux normes ISO14040et ISO14044\. Renault utilise le logiciel et les bases de données GaBi LCA (société PE International). L’empreinte carbone Renault vise à mesurer et animer la réduction des émissions de gaz à effet de serre au sein du Groupe Renault. Les L’inventaire de cycle de vie décrit l’ensemble des éléments qui sont pris en compte dans l’analyse de cycle de vie d’un véhicule. Ces données sont relatives aux étapes du cycle de vie, de la fabrication du véhicule à son recyclage, en prenant en compte sa phase d’usage: matières premières et fabrication: grâce à des bases de données internes de Renault, chaque véhicule est décrit sur la base des matières premières qui le composent. Ces informations, couplées avec la base de données GaBi, permettent d’intégrer à l’inventaire de cycle de vie toutes les phases d’extraction et de mise en forme des matières premières des véhicules. Les données relatives à la fabrication des véhicules intégrées à l’inventaire du cycle de vie issues du reporting environnement annuel des sites industriels, qui fait l’objet d’une vérification par un organisme tiers phase d’usage et de maintenance: la phase d’usage est calculée sur 10ans et 150000km. Les émissions homologuées sur le cycle réglementaire sont considérées. De plus, les impacts liés à la consommation d’énergie des véhicules (gazole, essence ou électricité) sont calculés du puits à la roue, c’est-à-dire en prenant en compte les émissions liées à la production et à l’acheminement de l’énergie utilisée. Dans la phase d’usage, maintenance réalisées au cours de la vie du véhicule (changement des pneus, vidange, liquide de freins etc.) sont prises en compte; fin de vie: les émissions liées aux procédés de recyclage sont comptabilisées. Le recyclage des matières des véhicules permet cependant d’éviter l’utilisation de matière vierge et les émissions les émissions ainsi évitées sont donc déduites de L’ensemble des calculs d’impacts potentiels est réalisé avec le l’empreinte carbone est rapportée au nombre de véhicules vendus; en cas de cession/acquisition, la valeur de référence (2010) est corrigée pour intégrer ou soustraire les émissions du site à cette date de façon à mesurer l’évolution de l’empreinte carbone du Groupe par rapport à 2010 à périmètre d’activité comparable; en cas de mise à jour du modèle dans l’outil GaBi utilisé pour le calcul des émissions de gaz à effet de serre associées aux matières et pièces achetées (voir ci-dessus), la valeur de référence 2010 est recalculée avec la nouvelle base de données afin de mesurer l’évolution de l’indicateur sur une base comparable. Cela a été le cas notamment en 2015 et 2018. Par ailleurs, pour prendre en compte la performance environnementale des fournisseurs entre les mises à jour du modèle dans l’outil GaBi, un facteur de performance carbone de -2% par an est appliqué; d’émissions. Lorsque le périmètre est modifié, référence 2010 est recalculée. En 2017, le périmètre de calcul a été étendu afin d’inclure: RRG, véhicules vendus et achetés aux partenaires, remplissage des installations de climatisation (locaux et véhicules), essais véhicules et moteurs, émissions indirectes liées à l’énergie thermique achetée. En 2018, deux fonderies ont été intégrées au périmètre sans recalcul de la valeur de référence relevant d’une extension capacitaire et non de l’intégration d’une entité préexistante. En 2020, la maintenance de la climatisation des véhicules a été prise en compte, avec recalcul de la valeur de référence 2010, et les facteurs de conversion entre cycles d'homologation ont également été L’empreinte carbone Renault ne comporte pas de dimension carburants et des procédés industriels est celle de l’année de commercialisation du véhicule et ne varie pas sur la durée de vie Le tableau suivant précise le périmètre d’émissions couvert par l’indicateur empreinte carbone de Renault ainsi que l’origine des données utilisées et le niveau de vérification externe appliqué. Pour faciliter la compréhension, les catégories de l’empreinte carbone Renault sont rapprochées des catégories du Greenhouse Gas Protocol. Sites industriels, tertiaires, logistiques du périmètre environnemental consolidé (cf. annexe Indicateurs environnementaux des sites) Émissions directes liées à la combustion de combustibles, au remplissage des installations de climatisation des locaux et procédés, au remplissage des climatiseurs des véhicules produits, aux essais moteurs, boîtes de vitesse et véhicules, et aux véhicules d’entreprise Primaire: reporting annuel des sites – via R2E Sites industriels, tertiaires, logistiques du périmètre environnemental consolidé (cf. annexe Indicateurs environnementaux des sites) Émissions indirectes liées à l’énergie électrique et thermique achetées Primaire: reporting annuel des sites – via R2E Émissions «du berceau à la porte» (cradle to gate) liées à l’extraction des matériaux et carburants, à la transformation des matières en pièces, et à la logistique entre l’extraction et le site du fournisseur de rang 1, ramenées au nombre de véhicules vendus Secondaire: base de données Thinkstep GaBi LCA (émissions liées à la production de matériaux, pièces et Primaire: base de conception Renault (composition des véhicules, matières recyclées), bilan des ventes par pays Émissions liées à la fabrication de véhicules Renault dans des usines où Renault ne détient pas une participation majoritaire Émissions du transport routier, maritime et ferroviaire des pièces et Primaire: volumes de ventes et production annuelle de Émissions directes et indirectes du réseau de vente Renault Émissions engendrées par les déplacements professionnels des salariés Émissions des véhicules et des transports en commun pour le déplacement des salariés jusqu’au lieu de travail Les émissions évitées par le télétravail sont déduites Émissions du transport routier, maritime et ferroviaire des véhicules Tous véhicules vendus (particuliers et utilitaires) sous les marques Émissions «du réservoir à la roue», calculées pour une durée devie Émissions liées au traitement des véhicules en fin de vie Le recyclage des matières des véhicules permet d’éviter l’utilisation de matière vierge et les émissions associées Les émissions ainsi évitées sont déduites de l’empreinte carbone. Le traitement en fin de vie des véhicules suit les exigences de la norme ISO22628et non les taux de recyclabilité et valorisation réels de chaque véhicule (85% de recyclabilité et 95% de valorisation) Inclus dans la catégorie «Utilisation des produits vendus» (véhicules sous contrat de location avec ou sans option d’achat) Biens d’équipements; combustibles et énergie non inclus dans les scopes 1 et 2; déchets générés; actifs loués (amont); franchises, investissements; transformation des produits vendus (non significatif) Autres émissions indirectes comptabilisées dans l’empreinte carbone Renault (hors catégories Greenhouse Gas Protocol) Primaire: reporting annuel des sites Renault Retail Group Secondaire: extrapolation pour les véhicules vendus hors techniques (pour les pays sans homologation CO2), bilan Aides à l’éco-conduite: efficacité des technologies d’aide à l’éco-conduite calculée sur la base d’études internes, taux d’équipement des véhicules vendus calculé à partir Primaire: base de conception Renault (composition matière des véhicules), bilan des ventes par pays Secondaire: base Thinkstep Gabi LCA (intensité carbone de la production des matériaux, pièces et traitements Émissions «du puits au réservoir» (well to tank) liées à la production de l’énergie consommée par les véhicules vendus (extraction du pétrole, transport, raffinage; production de l’électricité consommée par les véhicules électriques) calculées pour une durée de vie de Primaire: données CO2 sur la base du CO2 émis lors de l’usage du véhicule (données homologuées), type de Secondaire: rapport JEC pour les émissions CO2 «du puits au réservoir» en fonction du CO2 «du réservoir à la GROUPE RENAULT : UNE ENTREPRISE QUI S’ENGAGE Valeur technique et économique des pièces et matières préservée dans le secteur circulaire du Groupe et de sa filiale L’indicateur de « valeur technique et économique des pièces et matières préservée dans le secteur automobile via les activités d’économie circulaire » vise à mesurer les résultats du Groupe et de sa filiale Renault Environnement en matière de déploiement des principes de l’économie circulaire aux différentes étapes du cycle de Conformément à la hiérarchie des déchets, sont privilégiées dans la mesure du possible la réutilisation et l’extension de la durée de vie des produits (via notamment les activités de réparation), ainsi que le recyclage en boucle fermée des matériaux au sein même de la filière automobile, de façon à en préserver les propriétés techniques et la métalliques des sites de production du Groupe n’est comptabilisé que lorsqu’il est possible d’en assurer la traçabilité au sein de la Cet indicateur ne prend par ailleurs en compte que la valeur ajoutée générée par les actions mises en œuvre du fait de l’intervention de Renault ou de sa filiale Renault Environnement, en cohérence avec sa vocation de mesure de la performance du Groupe. Ainsi, l’incorporation d’une part de métaux recyclés par les fournisseurs de tôles ou de pièces métalliques du Groupe n’y est pas comptabilisée (quand bien même elle contribuerait très significativement au résultat) dans la mesure où celle-ci se fait de la propre initiative de La valeur de l’indicateur est calculée à périmètre constant : lorsque de nouvelles activités y sont intégrées, la valeur de référence (2016) Les différentes contributions prises en compte sont synthétisées dans le tableau ci-dessous. CONTRIBUTIONS DU GROUPE ET DE SA FILIALE RENAULT ENVIRONNEMENT Métaux platinoïdes (platine, rhodium, palladium issus des pots catalytiques) etcuivre provenant desvéhicules hors d’usage ou des usines du Groupe, recyclésparGAIA(1) Polypropylène recyclé vendu par GAIA au Groupe Renault ou à ses fournisseurs dela filièreautomobile Déchets de production métalliques des usines Renault valorisés au sein de la filière automobile(entreusines du Groupe ou entre le Groupe et ses fournisseurs) Recyclage en boucle fermée de fibres textiles issues de ceintures de sécurité Chutes de production de ceintures de sécurité et de tissus provenant de l’industrie automobile, collectés par GAIA et combinés à des fibres polyester issues du recyclage de bouteilles plastiques afin de produire un tissu d’habillage intérieur des véhicules Réparations réalisées dans les ateliers du Groupe: Centre expert de réparation desbatteries deFlins (CERBF) et Battery Repair Workshops (BRW) hors de France Revente ou location pour des usages de seconde vie de batteries ou de modules Pièces de réemploi revendues au réseau après-vente Renault par les filiales GAIA etINDRA Pièces de réemploi revendues par INDRA via le système PRECIS(3), hors réseau après-vente Renault Pièces neuves issues de stocks de fin de vie ou de second choix valorisées par GAIA, hors système Organes mécaniques et composants remanufacturés(5) par Renault ou ses sous- traitants Voir le paragraphe «Recycler: développer des filières industrielles, utiliser les matériaux recyclés» du 2.3.3.B Ressources et économie circulaire. Voir le paragraphe «Nouveaux domaines d’activité» du 2.3.2.D Environnement et compétitivité. Voir le paragraphe «Ré-employer» du 2.3.3.B Ressources et économie circulaire. À hauteur du montant de la participation de Renault Environnement dans la société Indra qui a développé et exploite le logiciel PRECIS, soit 50%. Voir également le paragraphe «Collecter, trier, démonter, orienter» au 2.3.3.B Ressources et économie circulaire. Voir le paragraphe «Re-manufacturer» du 2.3.3.B Ressources et économie circulaire. Recyclage en boucle fermée des métaux Le reporting des indicateurs environnementaux a été réalisé conformément aux prescriptions du Protocole de reporting environnement établissements Renault 2019. La présente note explicite les principaux choix méthodologiques inscrits dans ce protocole. Celui-ci est disponible sur demande auprès du Département environnement de la Direction HSEE du Groupe. Le «périmètre» des données reportées couvre les filiales industrielles (de carrosserie, montage, mécanique et de fonderie) et tertiaires (de conception produit, conception process et de logistique) appartenant au périmètre de consolidation financière du Groupe Renault. Le reporting d’AVTOVAZ est en cours de construction, il couvre en 2020 : pour le site d’Izhevsk, l'ensemble des indicateurs à l’exception des pour le site de Togliatti, l'ensemble des indicateurs à l'exception de ceux liés aux rejets aqueux, aux déchets recyclés et aux émissions de COV hors ligne principale de peinture. Le périmètre couvert par les indicateurs prioritaires représente entre 85 et 89 % des véhicules produits par le Groupe en 2020. Nota : le site Renault Sport de Viry-Châtillon qui produit des moteurs exclusivement destinés aux véhicules de compétition (Formule 1) est exclu du périmètre de reporting environnemental. Les impacts des fournisseurs ou tiers présents sur les sites ne sont pas comptabilisés, à l’exception des sites mentionnés en annotations du tableau «Indicateurs environnementaux des sites 2020». Tous les impacts liés à la restauration du personnel, aux activités du CSE et de celles des partenaires sociaux sont inclus dans les données des Les données des sites entrant dans le périmètre en cours d’année N sont présentées à titre d’information et ne sont consolidées avec celles des autres sites qu’à partir de l’année N+1. Les données de Gaïa sont intégrées dans les données des sites où Gaïa exerce une activité, sauf pour les sites de Choisy-le-Roi et Flins (France) où les déchets de Gaïa sont comptabilisés à part. Davidesti du site de Pitesti (Dacia) sont exclues du périmètre de reporting. Les données sont toutefois mentionnées à titre indicatif. Procédures de contrôle et de consolidation Des contrôles de cohérence sur les données de chaque site sont réalisés par les différents spécialistes de la Direction hygiène, sécurité, environnement et ergonomie du Groupe. Ces contrôles incluent la comparaison avec les données des exercices précédents et l’analyse de l’impact des événements survenus sur les sites au cours de l’année. Les données environnementales présentées dans le Document d’enregistrement universel font également l’objet d’une vérification externe par l’organisme tiers indépendant KPMG. Les conclusions de leurs travaux sont précisées dans le rapport figurant au 2.6.5. La consommation d’eau est exprimée en milliers de m3. les volumes d’eau en provenance d’un pompage (souterrain ou eau de surface) et/ou de réseaux externes (eau potable, eau industrielle). Les eaux pluviales récupérées (Giheung, Guyancourt, Flins, Maubeuge et Medellin) sont également incluses. Les données de rejets dans l’eau sont fondées sur des mesures effectuées sur les effluents après traitement dans les installations du Groupe et avant rejet à l’extérieur du site. Les rejets de certaines usines peuvent suivre un traitement complémentaire dans des La règle fixée par le Protocole de reporting est de respecter la réglementaires qui s’appliquent aux sites de Renault. La quantité MES représente le flux de matières en suspension rejetées et est exprimée en tonnes par an. La quantité DCO (demande chimique en oxygène) représente la pollution organique rejetée. Cette quantité est exprimée en tonnes La quantité Métox représente la somme des flux de métaux toxiques rejetés, pondérés par un coefficient de toxicité. Cette quantité, exprimée en tonnes par an, est calculée ainsi: 5flux (Ni +Cu) + 10 flux (Pb +As) + 1 flux (Cr +Zn) + 50 flux (Hg +Cd). Les données présentées ne prennent en compte que les rejets de métaux, MES et DCO dont la mesure de concentration et la mesure de débit des effluents sont exigées par la réglementation, ainsi que ceux des usines de Bursa (Turquie), Curitiba (Brésil), Moscou (Russie), Santa Isabel de Cordoba (Argentine) et Casablanca (Maroc) pour lesquels des contrôles volontaires sont pris en compte, au vu de la contribution importante de ces rejets aux impacts du Groupe. Pour les sites qui ne font pas l’objet d’une obligation réglementaire de mesure de flux de polluants, ni de contrôles volontaires consolidés au niveau du Groupe, la valeur reportée est notée «nc». Les rejets d’eaux usées domestiques pour lesquels il n’existe pas d’obligation réglementaire de mesure et/ou de déclaration ne sont pas reportés dans le périmètre des rejets dans l’eau. Cela concerne 37% des sites de fabrication (dont unfait l’objet d’une déclaration partielle) et 69% des sites d’ingénierie, logistique et tertiaire. Les sites de Moscou, Santa Isabel de Cordoba, Curitiba, Casablanca (Somaca) et Batilly (Sovab), soumis à des exigences réglementaires spécifiques, font l’objet d’une méthodologie de calcul des flux Les rejets atmosphériques de COV (composés organiques volatils) comptabilisés représentent les émissions issues de l’application de L’application de peinture sur les boucliers ainsi que sur les pièces et accessoires n’est pas prise en compte. L’indicateur présenté correspond aux tonnes de COV émis et au ratio des émissions de COV par m2 de surface de véhicule peinte. Le ratio consolidé pour le Groupe correspond au total des émissions de COV générées par les sites de carrosserie-montage divisé par le total des GROUPE RENAULT : UNE ENTREPRISE QUI S’ENGAGE Les rejets atmosphériques de SO2 et NOx comptabilisés représentent les émissions issues de la combustion des énergies fossiles consommées dans les installations de combustion fixes sur la totalité des sites, hors transport sur site. Les émissions de SO2 et NOx liées aux essais moteurs ne sont pas prises en compte car elles ne sont pas significatives pour le SO2 et Les rejets de gaz à effet de serre (GES) comprennent les émissions de GES directes et indirectes et sont exprimés en tonnes équivalent CO2. Les émissions directes de GES sont issues d’un inventaire des sources de GES réalisé en 2004 et mis à jour en 2011. Suite à cet inventaire, le Protocole de reporting de Renault a été amendé afin de mieux refléter les émissions totales du Groupe Renault et d’être conforme aux préconisations du Greenhouse Gas Protocol (GHG Protocol) et du protocole français développé par Entreprises pour Les émissions issues des sources suivantes ont été comptabilisées: la combustion des énergies fossiles entrant sur le site y compris celles transformées par le site pour des tiers; le remplissage en fluides frigorigènes des climatiseurs des véhicules produits par l’usine. Seul le remplissage en HFC 134a est pris en compte. En effet, la déclaration du HFO1234yf n’est pas jugée pertinente au regard de la réglementation française (l’article R.543-75 du Code de l’environnement exclut ce gaz des fluides frigorigènes) et de son impact négligeable sur les émissions de GES; la combustion de carburants pendant les essais de moteurs, boîtes de vitesses, véhicules d’endurance et bancs à rouleaux; les chariots utilisant le GPL ou le propane; la combustion de carburant liée aux véhicules d’entreprise de Renault (pool taxis, navettes, véhicules de service, engins de les fuites de fluides frigorigènes issus des installations fixes de climatisation des locaux et procédés ayant une charge nominale Ces émissions représentent plus de 95% des émissions directes de Les sources d’émissions suivantes ont été écartées du périmètre de reporting, les émissions correspondantes ayant été estimées non significatives (moins de 1% des émissions directes totales de GES): essais de véhicules en sortie de chaîne de montage (essais sur Par ailleurs, certaines émissions n’ont pas pu faire l’objet d’une évaluation quantitative et ne sont pas incluses dans le périmètre de émissions liées au transport sur site non listées ci-dessus parmi déchargement des cuves de fluides frigorigènes utilisés pour le émissions liées aux installations de type «disjoncteur SF6 ». Les rejets indirects de gaz à effet de serre (GES) sont liés à l’électricité, à la vapeur et à l’eau chaude achetées. Les facteurs d’émissions retenus pour le reporting 2020 sont: pour l’électricité, celles publiées par l’AIE (Agence internationale de l’énergie) dans sa publication CO2 Emissions from Fuel pour la vapeur et l’eau chaude, ceux calculés sur la base des Des émissions spécifiques liées à l’activité de fonderie ne sont pas reportées. Les émissions liées à la combustion d’énergie fossile en fonderie sont quant à elles prises en compte. Les facteurs d’émissions utilisés pour le calcul des émissions de SO2, NOx et GES sont issus du Rapport d’inventaire national OMINEA du CITEPA (mise à jour de mars 2020) et en cohérence avec les Le facteur d’émission des installations de combustion fixes de gaz naturel sous brûleur bas NOx est issu d’un calcul mené en 2011, à partir d’une étude interne sur un échantillon de 88% des sites du périmètre possédant des brûleurs bas NOx. Le facteur ainsi obtenu (0,0266kg/MWh PCI) est une moyenne des facteurs obtenus sur chaque site pondérée par la puissance des installations. Les déchets comptabilisés sont les déchets qui sortent du périmètre géographique du site et les quantités sont exprimées en tonnes. Les déchets comptabilisés se répartissent entre les déchets dangereux (DD), les déchets non dangereux (DND) et les déchets de chantier. Pour une meilleure lisibilité, les déchets non dangereux sont déclinés les déchets métalliques issus du process de production (chutes de les déchets non métalliques (déchets banals en mélange par Les déchets de chantier générés sur les sites Renault n’entrent dans le périmètre de reporting que si les clauses contractuelles stipulent que ces déchets ne sont pas à la charge de l’entreprise qui réalise les L’énergie consommée correspond à la quantité de gaz, fioul, GPL (hors véhicules), biomasse, vapeur, eau chaude, électricité et énergie solaire thermique consommée dans le périmètre des sites en MWh PCI (pouvoir calorifique inférieur). En revanche, la donnée indiquée ne comprend pas le propane utilisé par les chariots ni le carburant consommé par le site (essais moteurs ou boîtes de vitesse, véhicules L’énergie (primaire ou transformée) approvisionnant des tiers n’est pas prise en compte. La finalité des indicateurs de consommation d’énergie est de refléter la performance énergétique des procédés Les PCI sont en cohérence avec le Rapport d’inventaire national OMINEA du CITEPA (mise à jour de mars 2020) et avec l’arrêté du 31octobre 2012 relatif à la vérification et à la quantification des émissions déclarées dans le cadre du système d’échange de quotas d’émission de gaz à effet de serre, à l’exception du PCI du gaz naturel des usines espagnoles (inventaire national espagnol d’émissions de gaz à effet de serre 1990-2018, édition 2020). Les PCI sont en cohérence avec les émissions déclarées dans le cadre du système européen d’échange de quotas d’émission de gaz à effet de serre. Indicateurs environnementaux des sites 2020 (1) Dacia Automobile (9, 15) 258 606 GROUPE RENAULT : UNE ENTREPRISE QUI S’ENGAGE LES SITES HORS DU PÉRIMÈTRE D’ATTESTATION, À TITRE INDICATIF: nc: non concerné (cf. commentaires méthodologiques). Codes station (moyens de traitement des rejets liquides): P: physico- chimique, B: biologique, U: urbaine, R : recyclage interne Métox: somme de flux de métaux à laquelle on applique des coefficients de toxicité (arsenic 10, cadmium 50, cuivre 5, mercure 50, nickel 5, plomb 10, zinc 1, chrome 1). GES: gaz à effet de serre (émissions directes et indirectes). Le périmètre de comptabilisation des indicateurs et les choix méthodologiques associés sont détaillés dans les commentaires méthodologiques en 2.6.1.2. Les rejets liquides de l’usine de Batilly (SOVAB) incluent les rejets liquides du parc industriel fournisseurs (PIF) et de la Compagnie d’affrètement et de transport (CAT) ainsi que les déchets du PIF. La consommation d’eau de l’usine de Bursa inclut celle du parc industriel fournisseurs (PIF). Le Centre de logement (Welfare Center) du site de Busan est exclu des impacts. Pour Choisy-le-Roi, les déchets de la société Gaïa sont exclus. Les rejets liquides de l’usine de Douai incluent les rejets liquides du parc industriel fournisseur (PIF) et tous les impacts du centre livreur expéditeur (CLE). La consommation d’eau de l’usine de Flins inclut celle du centre de distribution de pièces et accessoires (CDPA). Les impacts environnementaux de la société Gaïa sont également inclus dans le périmètre de reporting de l’usine à l’exception des déchets. La consommation d’eau de l’usine de Palencia inclut celle du parc industriel fournisseurs (PIF). Les rejets liquides de l’usine de Pitesti (Dacia) incluent les rejets liquides du parc industriel fournisseur (PIF). La consommation d’eau et les rejets liquides du site de Sandouville incluent ceux du parc industriel fournisseur (PIF), les déchets du PIF sont quant à eux exclus. Les rejets liquides de l’usine de Santa Isabel Cordoba incluent les rejets liquides de la Compagnie d’affrètement et de transport (CAT), du centre livreur expéditeur (CLE) et des services de pièces et accessoires (DLPA) et ILN (centre de logistique). Les impacts totaux de l’année antérieure sont mentionnés à titre indicatif et portent sur le périmètre attesté de l’année concernée. Les rejets liquides de l’usine de Casablanca (SOMACA) incluent ceux d’un complexe industriel limitrophe au site, qui n’est pas opéré par Renault. Pour Togliatti, en 2020 seules les émissions de COV de la ligne principale de peinture sont prises en compte. Site soumis au système européen d’échange de quotas d’émissions de gaz à effet de serre (EU-ETS). Site soumis au système sud-coréen d’échange de quotas d’émissions de gaz à effet de serre (KETS). Sur le périmètre de reporting environnemental, 22sites sont soumis à des rubriques ICPE (installations classées pour la protection de l’environnement) dont 17sur un régime d’autorisation, 3 sur un régime de déclaration et 2 sur un régime d’enregistrement. Le Groupe est concerné par les rubriques ICPE propres à son activité (emboutissage, traitement de surface, peinture, fonderie, banc d’essai, etc) et par des rubriques liées aux utilités installées sur site (tour aéroréfrigérée, chaufferie, climatisation…) et au stockage. Indicateurs vérifiés par l’organisme tiers indépendant KPMG à un niveau d’assurance raisonnable sur l’exercice 2020 (hors COV en g/m2 et déchets de fonderie). Indicateurs environnementaux Renault Retail Group (RRG) Principales mesures de management et de réduction des impacts Un nouveau site en Slovaquie (Bratislava). En France, six établissements et un site ont été cédés au 1er décembre 2020. Tous les établissements reportent selon le protocole. Remarque : la pandémie COVID-19 a entraîné une fermeture des sites d'une durée allant jusqu'à deux mois et donc une diminution de l'activité et des impacts. Un nouveau contrat a été mis en place sur la France avec trois prestataires agréés. Les déchets banals en mélange collectés par les municipalités ont été évalués sur la base d'un ratio kg France/heures facturées France. Pour les quantités de bois manquantes ou la ferraille, un ratio a été établi par site concerné sur la base des quantités des années précédentes en prenant en compte les arrêts liés à la RRG travaille avec Alertéo pour une meilleure maîtrise des consommations énergétiques : 40 sites surveillés, suivi des consommations et des anomalies pour Suivi des consommations via les factures pour l’Europe hors France. Émissions de gaz à effet de serre (teq CO2)2 La méthode de calcul a été fiabilisée. Suivi des consommations et des anomalies avec Alertéo pour le périmètre France. Suivi des consommations avec les factures pour le périmètre Europe hors France. Extraction ou neutralisation des cuves à simple paroi enterrées. Équipements de prévention (bacs de rétention, cuves double peau ou aériennes). 29 sites dépollués à fin 2020. Un établissement comporte un ou plusieurs sites de vente et d’entretien de véhicules. Chiffres comportant pour certains sites des estimations basées sur l’activité. Règles d’entrée et de sortie du périmètre de reporting: les sites nouvellement acquis entrent dans le périmètre de reporting à compter de la deuxième année pleine passée sous le contrôle opérationnel de RRG. Les sites sortant du périmètre opérationnel de RRG sont pris en compte dans le reporting jusqu’à leur date de cession si celle-ci est GROUPE RENAULT : UNE ENTREPRISE QUI S’ENGAGE La Task-Force on Climate-related Financial Disclosures (TCFD) a publié en juin 2017 ses recommandations portant sur les informations relatives au changement climatique à publier par les entreprises. La table de correspondance ci-dessous permet d’identifier les actions menées par le Groupe au regard de ces recommandations. En complément des informations publiées dans le Document d’enregistrement universel, cette table renvoie également vers les réponses du Groupe aux questionnaires CDP Climate Change et Water Security, qui prennent en compte depuis 2018 les recommandations de la TCFD. Les réponses du Groupe sont publiques et peuvent être consultées à l’adresse www.cdp.net. concernant les risques et opportunités relatifs Décrire les impacts existants et potentiels des risques et opportunités relatifs au climat sur les activités de l’organisation, et sa stratégie et sa planification financière, dans la mesure où Décrire la supervision des risques et opportunités relatifs au Décrire le rôle du management dans l’évaluation et la gestion des risques et opportunités relatifs au climat. Décrire les risques et opportunités relatifs au climat que l’entreprise a identifiés sur court, moyen et long termes. Décrire les impacts des risques et opportunités relatifs au climat sur les activités de l’organisation, sa stratégie Décrire la résilience de la stratégie de l’organisation, en prenant en considération différents scénarios relatifs au climat, y compris un scénario à 2°C ou moins. et gère les risques relatifs au climat. Décrire les processus de l’organisation pour identifier et évaluer les risques relatifs au climat. Décrire les indicateurs et objectifs utilisés pour évaluer et gérer les risques et opportunités relatifs au climat, dans la mesure où l’information Décrire les processus de l’organisation pour gérer les risques Décrire comment les processus pour identifier, évaluer et gérer les risques relatifs au climat sont intégrés dans le management des risques de l’organisation. Décrire les indicateurs utilisés par l’organisation pour évaluer les risques et opportunités relatifs au climat, en liaison avec sa stratégie et son processus de management des risques. Publier les émissions de gaz à effet de serre (GES) de scope1, scope2et, si c’est pertinent, de scope3, Décrire les objectifs utilisés par l’organisation pour gérer les risques et opportunités relatifs au climat, et sa performance Le recueil des données sociales s’appuie sur plusieurs méthodes: le système de gestion RH, People@Renault, est déployé, en 2020, dans 39 pays. Il permet d’assurer la collecte d’une partie des données sur l’ensemble du périmètre et d’assurer la cohérence un questionnaire est adressé aux Régions. Ce questionnaire comprend plusieurs indicateurs: l’effectif par genre et par âge, le majeurs signés dans l’année, le nombre d’employés couverts par une convention collective et sélectionnés au niveau Corporate parmi les accords les plus pertinents, le nombre total d’heures de formation cumulées dans l’année, le taux d’accès à la formation et le taux moyen de formation par employé et le taux de salariés handicapés. Àchaque indicateur correspondent une définition et une méthode de calcul précises et partagées avec chacune des Régions. Ce questionnaire permet également de croiser les données avec les chiffres de l’année passée pour suivre les les données spécifiques à la santé-sécurité (nombre d’accidents de travail, d’accidents de trajet et de maladies professionnelles), un process de reporting avec consolidation mensuelle est mis en place auprès des entités du Groupe. Chaque mois les données sont vérifiées au niveau Corporate suivant le protocole afin d’assurer la qualité de leur classification. Un outil de reporting digital est en cours de déploiement contribuant à l’amélioration de la fiabilité des données. Effectif total : ensemble des personnes titulaires d’un contrat de travail avec l’entité (à durée indéterminée ou déterminée). Chaque inscrit est pris en compte pour «un», quelle que soit la durée contractuelle de travail (ou coefficient d’activité). Tous les inscrits sont comptabilisés, même s’ils sont envoyés dans une autre entité. précédente +effectif Groupe au 31/12/année en cours)/2. Effectif moyen Région = (effectif Région au 31/12/année précédente +effectif Région au 31/12/année en cours)/2. L’effectif Région au 31/12d’une année est égal à l’effectif total fin de mois pour toutes les Régions sauf la Région Europe. Pour la Région Europe, l’effectif Région est égal à l’effectif total fin de mois duquel on déduit les personnes en suspension d’activité dans le cadre des dispositions de l’Accord CAP 2020 en France. Effectif moyen en activité: l’effectif moyen en activité est égal à l’effectif enregistré au sein de l’entité duquel on déduit les «hors activité». L’effectif en activité est mesuré à chaque fin de mois. L’effectif moyen en activité est calculé en effectuant la moyenne des «Hors activité»: personnes inscrites dans les effectifs de l’entité mais physiquement absentes de l’entité pour une longue durée et n’étant que partiellement ou pas du tout principalement compris dans cette catégorie: préavis non travaillé, congé sans solde pour différents motifs y compris congé parental professionnelle y compris dispense d’activité et dispense d’activité carrières spécifiques en France, congé pour création d’entreprise, accident, après épuisement du crédit de jours d’absence indemnisés par l’entreprise (crédit lié à l’arrêt en cours), service national. Ne sont pas considérées «hors activité» les personnes en arrêt maladie (hors longue durée) et les personnes en congé maternité ou Nombre de licenciements Groupe: rupture du contrat de travail à durée indéterminée ou du contrat à durée déterminée, à l’initiative de l’employeur pour un ou plusieurs motifs non inhérent(s) à la personne du salarié, ou inhérent à la personne du salarié, et pouvant être soit collectif, soit individuel. Ne sont pas considérés les ruptures prolongations à la fin d’une période d’essai et les abandons de poste. les plans de départ au volontariat, Nombre de recrutements Groupe : embauches en contrat à durée indéterminée et contrat à durée déterminée. Seniors Management Positions : postes atteignant un certain niveau de responsabilité selon la méthodologie Korn Ferry d'évaluation des postes. Cela représente 4 000 postes, sur le périmètre déployé dans l'outil People@Renault (hors AVTOVAZ et Management Positions : postes atteignant un certain niveau de responsabilité selon la méthodologie Korn Ferry d'évaluation des postes. Cela représente 10% des postes du Groupe du périmètre déployé dans l'outil People@Renault (hors AVTOVAZ et RRG), soit Nombre d’heures de formation : cumul du nombre d’heures de formation suivies, que la formation soit dispensée sur site par des formateurs internes/externes, ou à l’extérieur de l’entreprise par un organisme de formation, ou suivies à distance.Cet indicateur mesure Un processus d’amélioration continue de ces modes de collecte est mis en place, tenant compte des recommandations des Commissaires Instances Dirigeantes : postes regroupant les membres du BoM (Board of Management), du CMC (Corporate Management Committee) et du BMC (Brand Management Committee). GROUPE RENAULT : UNE ENTREPRISE QUI S’ENGAGE Taux d’accès à la formation: nombre de collaborateurs ayant suivi au moins une formation dans l’année et qui sont toujours dans l’entreprise à la fin de l’année, divisé par les effectifs en activité à la Heure moyenne de formationpar employé: total des heures de formation réalisées dans l’année par les collaborateurs présents à la fin de l’année, divisé par les effectifs en activité à la fin de l’année. Taux d’emploi des personnes handicapées: pourcentage des salariés handicapés sur l’effectif total au 31décembre. À noter qu’il est toutefois difficile d’établir une statistique représentant la réalité de l’emploi des personnes handicapées compte tenu de la diversité des réglementations et de l’absence de contraintes légales de Absentéisme (absence pour motif non prévu): le calcul du taux d’absentéisme, exprimé en pourcentage, se fait sur la base de l’effectif moyen en activité (CDI +CDD) et d’un nombre de journées Le nombre de jours d’absence est exprimé en jours ouvrés, excluant les journées de chômage partiel, de mise à pied, de grève, de formation et de congés (ycompris maternité et paternité). Formule: nombre de jours d’absence annuel / (effectif en activité ×nombre de journées théoriques annuel) ×100\. Le choix des hypothèses pour le calcul des jours théoriques est laissé à l’appréciation des établissements compte tenu des spécificités locales, ce qui peut conduire à des hétérogénéités mineures. Toutes les définitions des indicateurs relatifs à la santé et la sécurité ont évolué au 1erjanvier 2017. Les taux FR0, FR1 et FR2 correspondent à des taux d’événements Les accidents des travailleurs temporaires sont inclus dans les indicateurs FR1 et FR2 depuis 2018. Taux FR0 : taux de fréquence des accidents de travail nécessitant des premiers soins des employés Renault et intérimaires. Taux FR1 : taux de fréquence des accidents de travail des employés Renault et intérimaires nécessitant une intervention médicale plus poussée que les premiers soins. Ce taux correspond à une liste définie de blessures sur lesquelles le Groupe Renault entend se Taux FR2 : taux de fréquence des accidents de travail avec arrêt de d’exclusion complémentaires par rapport au F2). Taux F2 : taux de fréquence des accidents de travail avec arrêt = (nombre des accidents avec arrêt en premier règlement/heures Premier règlement : signifie que cela a donné lieu à une réparation sous forme d'un premier paiement d'indemnité journalière ou d'un premier versement du capital ou d'une rente. Taux de gravité G1: [nombre de jours d’arrêt de travail sur l’année liés à des accidents de travail de l’année ou des années antérieures – contestés/gagnés] × 1 000/ nombre d’heures d’exposition aux contractées par des employés Renault suite à une exposition posture,etc.) déclarées comme telles à un organisme extérieur si la réglementation en vigueur dans le pays le prévoit. Taux de maladies professionnelles déclarées pour 1 000employés jusqu’à fin 2016. Taux de maladies professionnelles déclarées pour 1 000 000heures d’exposition aux risques professionnels à partir de 2017. Ce taux inclut les maladies professionnelles déclarées ayant donné lieu, ou non, à un arrêt de travail. Accidents sur la voie publique: accidents des employés Renault sur la voie publique lors d’un trajet quotidien ou dans le cadre d’une 0 à 40% monétaire ou obligataire 0 à 100% monétaire ou obligataire FCPE Actions Renault a fusionné avec le FCPE RENAULT France en 2020. Renault France pour les résidents fiscaux français. FCPE Renault Shares et Renault International pour les résidents fiscaux hors France. Fonds ouverts aux versements à tout moment de l’année. FCPE dont l’échéance correspond à la date prévisionnelle de départ du salarié. GROUPE RENAULT : UNE ENTREPRISE QUI S’ENGAGE Commentaires méthodologiques sur les chiffres clés du reporting sociétal informations recueillies dans le cadre du reporting global des correspondants qui recouvre l’ensemble des pays d’implantation de Les différentes actions RSE menées en interne auprès des salariés du Groupe Renault (sensibilisation au handicap, opérations de sécurité routière, Mobilize days, etc.) sont prises en compte dans les les dons en nature (dons et prêts de véhicules notamment) et la mise à disposition de salariés (coût horaire) ne sont pas comptabilisés dans les investissements sociétaux, exceptés les 640 véhicules donnés en 2020 par la Direction de la RSE aux sapeurs-pompiers en France et valorisés à 844 800 euros. Organismes ayant bénéficié d’un soutien mécénat en 2020 les actions qui se déclinent selon sept axes principaux : éducation, sécurité routière, diversité, entrepreneuriat social, environnement, sécurité routière et « communication et autres » (regroupant la communication autour de la RSE, l’aide humanitaire, la culture, le sport, la santé, etc.) et en 2020, solidarité (budget principalement dédié à des actions solidaires réalisées dans le contexte de la crise l’attribution d’une action à l’un de ces axes se fait au regard de la finalité de cette action. Par exemple, transport pour contribuer aux transports scolaires sera classé sous les actions issues du mécénat Renault s.a.s (cf. 2.4.4.2). Fondation MASSE TREVIDY - Roulez Jeunesse Femmes pour le Dire Femmes pour Agir (FDFA) Sustainability Accounting Standards Bard (SASB) Index Le Groupe Renault a décidé d'adopter le standard SASB à compter Le SASB a été lancé en 2011 comme une entité de normalisation indépendante qui définit des standards de reporting en matière de développement durable, par secteur industriel, et matériels pour les susceptibles d’avoir un impact matériel sur SASB a développé un ensemble complet de 77 standards par secteur industriel qui ont été publiés en novembre 2018. Ils identifient un ensemble minimal de thématiques de développement durable ainsi que leurs indicateurs associés qu’une entreprise caractéristique d’un secteur industriel devrait publier du fait de leur matérialité. Le SASB a défini cinq thèmes et leurs KPI associés pour l'industrie 100 % 100 % 100 % 1 arrêt de travail, 14 jours Poids des matériaux en fin de vie Nombre de plaintes adressées au Service Relation Clientèle et «classées» par une codification interne «potentially safety». Sur le périmètre de reporting environnemental, voir définition au 2.6.1.3. Périmètre France, données publiées par les autorités françaises (ADEME). Les données les plus récentes disponibles portent sur 2018. 2.2.2.B, section « Fin de vie des GROUPE RENAULT : UNE ENTREPRISE QUI S’ENGAGE Le développement de l’investissement socialement responsable (ISR) a fait naître le besoin de notation extra-financière. Il s’agit d’une évaluation d’une entreprise qui ne se base pas uniquement sur ses performances économiques mais aussi sur son comportement vis-à-vis de l’environnement, sur le respect des valeurs sociales, sur son engagement sociétal et son gouvernement d’entreprise. Chaque domaine d’analyse donne lieu à une évaluation selon différents critères (transparence, innovation, communication, etc.) et est pondéré pour obtenir une évaluation finale. Celle-ci sert de référence aux gérants de fonds et aux investisseurs qui souhaitent investir dans des sociétés performantes en matière de responsabilité sociale. Certaines de ces agences de notation ont développé, le plus souvent en partenariat avec des fournisseurs d’indices boursiers, des indices spécifiques rassemblant les valeurs les mieux notées sur un plan environnemental, social et de gouvernance (ESG). Le Groupe Renault est évalué chaque année par les principales agences de notations extra-financières internationales sur la base d’informations publiques et déclaratives. Ces agences réservent généralement les résultats de leurs analyses à leurs clients. Le CDP (anciennement Carbon Disclosure Project), fondé en 2000, est mandaté par un groupe compréhension de l’impact des enjeux climatiques sur la valeur des actifs gérés par ses signataires. Le CDP est un organisme indépendant à but non lucratif qui rassemble et maintient une importante base de données relatives aux émissions de gaz à effet le CDP adresse annuellement aux entreprises une demande d’informations sous un format unique, concernant leurs émissions de gaz à effet de serre et leur politique en matière de lutte contre le changement climatique. Le CDP couvre notamment les membres du FT500 (les 500plus grandes entreprises du monde en mondiaux dans la recherche et l’analyse gouvernance (ESG) liée à l’investissement socialement responsable (ISR). Cette agence offre des services de notation extra-financière et de conseil aux investisseurs institutionnels et gérants d’actifs. Elle a été rachetée par le groupe américain Morningstar en juillet 2020. Derniers résultats - janvier 2021 Pour plus d’informations : MSCI est un fournisseur leader d’outils de support à la décision d’investissement dans le monde. Les entreprises sont notées sur une échelle de AAA à CCC au regard des standards et performances de leurs pairs du secteur. MSCI gère également la série d’index MSCI Global Sustainability Indexes, qui englobe les entreprises dont la notation ESG MSCI est élevée par rapport à leurs pairs du secteur Derniers résultats – décembre 2020 : Le Groupe Renault figure comme composant de la série d’index MSCI Global Sustainability indexes, qui inclut le MSCI ACWI ESG Index, le MSCI World ESG Index, le MSCI EM ESG Index et le MSCI USA IMI ESG Index. Pour plus Vigeo Eiris est une agence de notation financière américaine, experte des enjeux ESG qui note, analyse, audite et conseille les organisations ciblées à l’aune de leurs résultats, démarches et pratiques corrélés à gouvernance. Vigeo est passée sous le contrôle de Moody’s, agence de notation financière amércaine, en 2019. Derniers résultats – décembre 2020 Pour plus d’informations : Résultats 2020: suite à ses réponses au questionnaire CDP Climate Change, le Groupe Renault obtient la noteA-, ce qui lui permet de se maintenir dans la catégorie « Leadership». En ce qui concerne le questionnaire CDP Water Security, le Groupe obtient la note B. Ces EcoVadis est une agence française créée en France en 2008. Elle a mis en place la première plateforme de notation de la performance sociale et Derniers résultats – août 2020 : le Groupe Renaut obtient un score global de 68/100. Pour plus d’informations: www.ecovadis.com extra-financière au monde. Forte de 2 000 employés, elle est présente sur 35 sites aux Etats-Unis et à l’international et analyse plus de 20 000 entreprises à travers le monde. Derniers résultats – décembre 2020 Pour plus d’informations : Appartenance à des indices boursiers socialement responsable Renault entre dans la composition des indices suivants : Euronext Climate Europe, Euronext Core Europe 100 ESG EW, Euronext France ESG Leaders 40 EW, EN Fra Energy Transition Lead 40 EW et EN Water and Ocean Europe 40 EW La famille d’index MSCI global sustainability indexes series, qui contient notamment le ACWI ESG Universal, Tobacco, le P/Europe mid cap ESG, le Europe/cons Disc ESG screened 20/35 et le Fance Country ESG leaders, Des indices appartenant à la famille STOXX. Renault est intégré à l’indice STOXX Global Reported Low Carbon, à l'Euro STOXX Climate Transition Benchlark, à l'Euro STOXX paris Alligned Benchmark et à GROUPE RENAULT : UNE ENTREPRISE QUI S’ENGAGE Rapport de l’un des Commissaires aux comptes, sur la déclaration consolidée de performance En notre qualité de Commissaire aux comptes de votre société (ci-après «entité») désigné organisme tiers indépendant (OTI), accrédité par le COFRAC sous le numéro3-1049(1), nous vous présentons notre rapport sur la déclaration consolidée de performance extra-financière relative à l’exercice clos le 31décembre 2020 (ci-après la «Déclaration»), présentée dans le rapport de gestion de l’entité, en application des dispositions des articlesL.225-102-1, R.225-105 et R.225-105-1 du Code de commerce. Il appartient au Conseil d’administration d’établir une Déclaration conforme aux dispositions légales et réglementaires, présentation du modèle d’affaires, une description des principaux risques extra-financiers, une présentation des politiques appliquées au regard de ces risques ainsi que les résultats de ces politiques, incluant des indicateurs clés de performance. La Déclaration a été établie en appliquant les procédures de l’entité (ci- après le «Référentiel»), dont les éléments significatifs sont présentés dans la Déclaration et disponibles sur demande au siège de l’entité. Notre indépendance est définie par les dispositions prévues à l’articleL.822-11-3 du Code de commerce et le Code de déontologie de la profession. Par ailleurs, nous avons mis en place un système de contrôle qualité qui comprend des politiques et des procédures documentées visant à assurer le respect des textes légaux et réglementaires applicables, des règles déontologiques et de la doctrine professionnelle. Responsabilité du commissaire aux comptes désigné OTI Il nous appartient, sur la base de nos travaux, de formuler un avis motivé exprimant une conclusion d’assurance modérée sur: la conformité de la Déclaration aux dispositions prévues à l’articleR.225-105 du code de commerce; la sincérité des informations fournies en application du 3° duI et duII de l’articleR.225-105 du Code de commerce, à savoir les résultats des politiques, incluant des indicateurs clés de performance, et les actions, relatifs aux principaux risques, ci-après les «Informations». Il nous appartient d’exprimer, à la demande de l’entité et en dehors du champ d’accréditation, une conclusion d’assurance raisonnable sur le fait que les informations sélectionnées par l’entité présentées en Annexe et identifiées par le signe √ ont été établies, dans tous leurs aspects Il ne nous appartient pas en revanche de nous prononcer sur le respect par l’entité des autres dispositions légales et réglementaires applicables, notamment, en matière de plan de vigilance et de lutte contre la corruption et l’évasion fiscale ni sur la conformité des produits et services aux Accréditation Cofrac Inspection, n°3-1049, portée disponible sur le site www.cofrac.fr. Nos travaux décrits ci-après ont été effectués conformément aux dispositions des articlesA.225-1 et suivants du Code de commerce, à la doctrine professionnelle de la Compagnie nationale des commissaires aux comptes relative à cette intervention, et à la norme internationale nous avons pris connaissance de l’activité de l’ensemble des entités incluses dans le périmètre de consolidation et de l’exposé des principaux nous avons apprécié le caractère approprié du Référentiel au regard de sa pertinence, son exhaustivité, sa fiabilité, sa neutralité et son caractère compréhensible, en prenant en considération, le cas échéant, les bonnes pratiques du secteur; nous avons vérifié que la Déclaration couvre chaque catégorie d’information prévue auIII de l’articleL.225-102-1 en matière sociale et environnementale ainsi que les informations prévues au 2ealinéa de l’articleL.22-10-36 en matière de respect des droits de l’homme et de lutte contre la corruption et l’évasion fiscale; nous avons vérifié que la Déclaration présente les informations prévues auII de l’articleR.225-105 lorsqu’elles sont pertinentes au regard des principaux risques et comprend, le cas échéant, une explication des raisons justifiant l’absence des informations requises par le 2ealinéa duIII nous avons vérifié que la Déclaration présente le modèle d’affaires et une description des principaux risques liés à l’activité de l’ensemble des entités incluses dans le périmètre de consolidation, y compris, lorsque cela s’avère pertinent et proportionné, les risques créés par ses relations d’affaires, ses produits ou ses services, ainsi que les politiques, les actions et les résultats, nous avons consulté les sources documentaires et mené des entretiens pour: apprécier le processus de sélection et de validation des principaux risques ainsi que la cohérence des résultats, incluant les indicateurs clés de performance retenus, au regard des principaux risques et politiques présentés, corroborer les informations qualitatives (actions et résultats) que nous avons considérées les plus importantes présentées en Annexe. Pour certains risques(2), nos travaux ont été réalisés au niveau de l’entité consolidante, pour les autres risques, des travaux ont été menés au niveau de l’entité consolidante et dans une sélection d’entités (3); nous avons vérifié que la Déclaration couvre le périmètre consolidé, à savoir l’ensemble des entités incluses dans le périmètre de consolidation conformément à l’articleL.233-16 avec les limites précisées dans la Déclaration; nous avons pris connaissance des procédures de contrôle interne et de gestion des risques mises en place par l’entité et avons apprécié le processus de collecte visant à l’exhaustivité et à la sincérité des Informations; pour les indicateurs clés de performance et les autres résultats quantitatifs que nous avons considérés les plus importants présentés en Annexe, nous avons mis en œuvre: des procédures analytiques consistant à vérifier la correcte consolidation des données collectées ainsi que la cohérence de leurs évolutions, des tests de détail sur la base de sondages, consistant à vérifier la correcte application des définitions et procédures et à rapprocher les données des pièces justificatives. Ces travaux ont été menés auprès d’une sélection d’entités contributrices4 et couvrent entre 24% et 88% des données consolidées sélectionnées pour ces tests; nous avons apprécié la cohérence d’ensemble de la Déclaration par rapport à notre connaissance de l’ensemble des entités incluses dans le Nous estimons que les travaux que nous avons menés en exerçant notre jugement professionnel nous permettent de formuler une conclusion d’assurance modérée; une assurance de niveau supérieur aurait nécessité des travaux de vérification plus étendus. ISAE 3000 – Assurance engagements other than audits or reviews of historical financial information. aspects dede lala vievie auau travail Indicateurs environnementaux : Brésil (Curitiba), Colombie (Sofasa) ; Corée du Sud (Busan) ; Espagne (Valladolid Carrosserie et Montage, Valladolid Motores, Palencia) ; France (Batilly, Cléon, Flins, Sandouville, Lardy) ; Maroc (Tanger, Casablanca) ; Russie (Togliatti, Izhevsk) ; Renault Retail Group (Plateforme Bordeaux, Plateforme Royaume-Uni). Indicateurs sociaux : France (Renault SAS) ; Maroc (Tanger). Indicateurs santé-sécurité : France (Batilly, Sandouville) ; Maroc (Tanger, Casablanca) ; Russie (Togliatti). GROUPE RENAULT : UNE ENTREPRISE QUI S’ENGAGE Nos travaux ont mobilisé les compétences de huit personnes et se sont déroulés entre octobre2020 et février2021 sur une durée totale Nous avons fait appel, pour nous assister dans la réalisation de nos travaux, à nos spécialistes en matière de développement durable et de responsabilité sociétale. Nous avons mené une quinzaine entretiens avec les personnes responsables de la préparation de la Déclaration, représentant notamment les directions relations sociales, éthique et compliance, ressources humaines, santé et sécurité, environnement et Les indicateurs clés de performance sur des thèmes identifiés comme des principaux risques, à savoir les quantités de métaux toxiques dans les effluents liquides et les déchets non recyclés, sont communiqués respectivement sur le périmètre Groupe y compris AVTOVAZ (à l’exception de l’usine de Togliatti), représentant 89% des véhicules produits par le Groupe et sur le périmètre Groupe hors AVTOVAZ, représentant 85% des Sur la base de nos travaux, à l’exception des éléments décrits ci-dessus, nous n’avons pas relevé d’anomalie significative de nature à remettre en cause le fait que la déclaration consolidée de performance extra-financière est conforme aux dispositions réglementaires applicables et que les Informations, prises dans leur ensemble, sont présentées, de manière sincère, conformément au Référentiel. Sans remettre en cause la conclusion exprimée ci-dessus et conformément aux dispositions de l’articleA.225-3 du code de commerce, nous les émissions de composés organiques volatils (COV) sont communiquées sur un périmètre en augmentation par rapport à l’exercice précédent, qui correspond au Groupe y compris AVTOVAZ (à l’exception de deux lignes de production de l’usine de Togliatti), représentant 94% des véhicules produits par le Groupe. Rapport d’assurance raisonnable sur une sélection d’informations extra- financières Concernant les informations sélectionnées par l’entité présentées en Annee et identifiées par le signe √ dans le chapitre «Groupe Renault: une entreprise qui s’engage», nous avons mené des travaux de même nature que ceux décrits dans le paragraphe «Nature et étendue des travaux» ci-dessus pour les Informations considérées les plus importantes mais de manière plus approfondie, en particulier en ce qui concerne L’échantillon sélectionné représente ainsi entre 50% et 88% des informations identifiées par le signe √. Nous estimons que ces travaux nous permettent d’exprimer une assurance raisonnable sur les informations sélectionnées par l’entité et À notre avis, les informations sélectionnées par l’entité et identifiées par le signe √ dans le chapitre «Groupe Renault: une entreprise qui s’engage» ont été établies, dans tous leurs aspects significatifs, conformément au Référentiel. Informations qualitatives (actions et résultats) considérées les plus importantes Dispositifs de gestion des compétences et de développement des collaborateurs Politiques et actions mises en œuvre pour promouvoir la diversité Mesures prises pour adapter l’activité du Groupe pendant la crise sanitaire et assurer la protection des salariés Mesures prises en matière de santé et de sécurité des salariés Dispositifs mis en œuvre en matière de protection des données personnelles et de lutte contre la cybercriminalité. Mesures en faveur de la réduction des impacts environnementaux liés au fonctionnement des sites industriels Actions déployées pour la transition vers un économie bas carbone Actions déployées pour réduire l’impact des déchets sur l’environnement Mesures de gestion de la production de déchets et d’utilisation raisonnée des ressources Actions déployées pour réduire l’impacts sur la santé des substances chimiques, émissions ou rejet Mesures en faveur de l’adéquation entre l’offre de produits/service du Groupe et les attentes des clients, usagers ou territoires Actions en faveur de la protection de la biodiversité Mesures de réduction des consommations énergétiques Mesures de réduction des consommations en eau Mesures mises en place pour quantifier l’impact du changement climatique sur l’activité Politiques et dispositifs mis en œuvre en matière d’éthique et de lutte contre la corruption Mesures engagées en faveur des droits de l’homme Dispositifs mis en œuvre en matière de lutte contre l’évasion fiscale Mesures mises en place en faveur de l’adaptation des produits et services aux enjeux des "territoires durables" Actions mises en œuvre en matière d’entrepreneuriat social Actions de sensibilisation en matière de sécurité routière Dispositifs mis en œuvre en matière d’achats responsables et d’évaluation des fournisseurs et sous-traitants Indicateurs clés de performance et autres résultats quantitatifs considérés les plus importants Nombre total d’heures de formation réalisées auprès d’employés toujours présents à la fin de l’année Taux de fréquence des accidents de travail nécessitant une intervention plus poussée que des premiers soins (FR1) et avec arrêt (FR2) pour les employés de Renault et les intérimaires Taux de fréquence des accidents de travail nécessitant une intervention plus poussée que des premiers soins (FR1r) et avec arrêt (FR2r) pour les employés de Renault uniquement Taux de gravité des accidents de travail (G1) pour les salariés de Renault uniquement Effectifs et leur répartition (âge, sexe) Taux de personnes handicapées sur l’effectif total Émissions de gaz à effet de serre (GES – scopes1 & 2) Tonnage de déchets (hors déchets de chantier) Part des déchets (hors déchets de chantier) recyclés Émissions de composés organiques volatils (COV) Rejets dans l’eau: matières en suspension (MES), demande chimique en oxygène (DCO), métaux toxiques (Métox) RAPPORT SUR LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE 258 Liste des mandats et fonctions exercés par les administrateurs Organisation, fonctionnement et missions du Conseil d’administration Activité des comités spécialisés du Conseil d’administration en 2020 Mise en œuvre de la règle « appliquer ou expliquer » Procédure d’évaluation des conventions courantes et conclues Modalités relatives à la participation des actionnaires à l’Assemblée générale Éléments susceptibles d’avoir une incidence en cas d’offre publique Tableau récapitulatif des délégations en cours en matière d’augmentation de capital Principes généraux de la rémunération des dirigeants mandataires sociaux Rémunération des mandataires sociaux en 2020 Comparaison des niveaux de rémunération des dirigeants et des salariés Politiques de rémunération des mandataires sociaux au titre de l’exercice 2021 Rémunération en actions de performance des cadres dirigeants Les éléments du Rapport financier annuel sont identifiés dans le sommaire à l’aide du pictogramme En vertu des dispositions de l’articleL.225-37 du Code de commerce, les développements qui suivent constituent le Rapport sur le Gouvernement d’entreprise contenant notamment des informations la composition du Conseil d’administration et les conditions de Conformément aux dispositions de l’articleL.22-10-10 4° du Code de commerce, la Société déclare se référer volontairement au Code de Gouvernement d’entreprise des sociétés cotées AFEP-MEDEF le «Code AFEP-MEDEF »). Une section présente les éventuelles recommandations de ce Code qui ont été écartées (voir Le Code AFEP-MEDEF est accessible sur le site Internet de la Ce Rapport a été arrêté par le Conseil d’administration lors de sa Ce chapitre décrit le mode de direction et de gestion de RenaultSA, société cotée et société mère du Groupe Renault. Ce mode de direction et de gestion est également applicable à Renaults.a.s, filiale de RenaultSA et société de tête des activités automobiles et d’administration sont décrits dans le règlement intérieur du Conseil d’administration qui est disponible dans son intégralité sur le site Internet du Groupe Renault. Les principaux extraits du règlement Lors de sa réunion du 24janvier 2019, le Conseil d’administration, sur recommandation du Comité des nominations et de la gouvernance, a d’administration et de Directeur général. Le Conseil d’administration considère que cette structure de gouvernance est appropriée aux enjeux actuels de Renault. Elle permet à la Société de bénéficier à la fois de la stature et de l’expertise en matière de Gouvernement d’entreprise du Président et du parcours managérial et de l’expertise industrielle et automobile du Directeur général, en charge de la direction et de la mise en œuvre du plan moyen terme de la Société. Les fonctions de Président du Conseil d’administration ont été confiées à M.Jean-Dominique Senard à la suite de sa nomination enqualité d’administrateur (1) en vertu des dispositions de l’articleL.225-17 al.3 du Code de commerce. À cette occasion, les fonctions de Directeur général avaient été confiées à M.ThierryBolloré. Lors de sa réunion du 11octobre 2019, le Conseil d’administration a décidé de mettre un terme aux mandats de Directeur général de RenaultSA et de Président de Renault s.a.s de M.Thierry Bolloré avec effet immédiat. Le Conseil d’administration a, en outre, décidé de nommer MmeClotilde Delbos en qualité de Directeur général de RenaultSA pour une période intérimaire, le temps de mener un processus de désignation d’un nouveau Directeur général. À l’issue du processus de sélection mené par le Comité de la lorsde sa réunion du 28janvier 2020, a décidé de nommer M.LucadeMeo en qualité de Directeur général de RenaultSA, et de Président de Renault s.a.s, avec effet à compter du 1erjuillet 2020. Le Conseil d’administration a considéré que M.Luca de Meo, par son parcours, son expérience et sa réussite dans ses précédentes développement et à la transformation du Groupe Renault dans Par ailleurs, le Conseil d’administration a donné un avis favorable à la nomination de MmeClotilde Delbos aux fonctions de Directeur général adjoint de RenaultSA, à compter du 1erjuillet 2020. Nomination ratifiée par l’Assemblée générale du 12 juin 2019. COMPOSITION ET CONDITIONS DE PRÉPARATION ET D’ORGANISATION DES TRAVAUX DU CONSEIL D’ADMINISTRATION Pouvoirs du Président du Conseil d’administration Les Statuts de la Société prévoient que le Conseil d’administration désigne parmi ses membres son Président (rééligible) qui doit être une Extrait du règlement intérieur du Conseil d’administration concernant les pouvoirs du Président Le Président organise et dirige les d’administration, dont il rend compte à l’Assemblée générale. Il fixe le calendrier et l’ordre du jour des réunions du Conseil Il préside les séances du Conseil d’administration. En cas d’administration sont présidées (i)par l’administrateur référent ou (ii)en l’absence d’administrateur référent ou en cas d’absence ou d’empêchement de celui-ci, par le Président du Comité de la Le Président est, sauf circonstances particulières, pouvoir s’exprimer au nom du Conseil d’administration, dans le respect du principe de collégialité du Conseil. Le Président veille au bon fonctionnement des organes sociaux de Renault, et notamment du Conseil d’administration et de sescomités. Il s’assure que les administrateurs reçoivent les informations nécessaires à l’exercice de leurs missions et, plus généralement, qu’ils sont en mesure de participer aux travaux du Conseil d’administration et de ses comités. Le Président s’assure en outre que les membres du Conseil d’administration participent effectivement aux travaux du Conseil d’administration avec assiduité, compétence et loyauté et il veille à ce qu’ils consacrent le temps nécessaire aux questions, l’Alliance avec Nissan et Mitsubishi (l’«Alliance»). Le Président veille à la bonne organisation des travaux du Conseild’administration de manière à en promouvoir le caractère décisionnaire et constructif. Il anime les travaux du Conseil d’administration et coordonne ses travaux avec ceux des comités, qu’il peut consulter, à tout moment, sur toute question relevant de leur compétence. À ce titre, il peut ajouter tout sujet qu’il estime pertinent à l’ordre du jour de toute réunion d’un Comité du Conseil d’administration. Le Président peut assister, s’il le souhaite, aux réunions des comités, sauf dans les cas où il est question de sa situation personnelle. Il a accès aux travaux des Le Président est également investi des autres missions suivantes qu’il exerce en liaison avec le Directeur général: il est l’interlocuteur de Nissan et de Mitsubishi pour toute discussion sur l’organisation et l’évolution de l’Alliance; il propose au Conseil d’administration tout nouvel accord ou alliance qui lui semblerait utile à l’avenir de Renault; et il est, sous réserve des dispositions légales et réglementaires applicables, ainsi que des stipulations des accords conclus entre membres de l’Alliance, choisi comme candidat de d’administration de l’Alliance et de ses membres. l’exercice de sa mission relative à l’Alliance et formule des recommandations sur les éventuelles décisions à prendre à ce En toutes circonstances, il veille avec le Directeur général au développement de l’Alliance ainsi qu’au renforcement et à la pérennité des liens entre Renault, Nissan et Mitsubishi. Enfin, le Président veille au maintien de la qualité des relations avec les actionnaires de Renault et contribue à la promotion des valeurs et de l’image de Renault auprès de ses collaborateurs et fonctions corporate de la Société dont il a besoin pour l’exercice de ses missions. Il peut demander au Directeur général toutes les informations susceptibles d’être utiles à l’exercice de ses missions ainsi qu’aux travaux du Conseil d’administration ou de ses comités, notamment en ce qui concerne le fonctionnement, l’organisation et l’évolution de l’Alliance, la stratégie, le reporting désinvestissement et les grandes opérations financières. COMPOSITION ET CONDITIONS DE PRÉPARATION ET D’ORGANISATION DES TRAVAUX DU CONSEIL D’ADMINISTRATION Ancien élève d’HEC (Hautes Études Commerciales) et responsabilités financières et opérationnelles au sein du groupe Total de1979 à1987, puis chez Saint- De1996 à2001, il est Directeur financier du groupe Pechiney et membre du Conseil exécutif du Groupe. Il assure ensuite la Direction du secteur Aluminium Primaire du groupe Pechiney jusqu’en 2004. Puis, en tant que membre du Comité exécutif du groupe Alcan, il est en charge de l’intégration de Pechiney et devient Jean-Dominique Senard rejoint Michelin en mars2005 en tant que Directeur financier et membre du Conseil En mai2007, il devient Gérant non commandité du Le 13mai 2011, Jean-Dominique Senard est nommé Gérant Associé Commandité du groupe Michelin, aux De2012 à2019, Jean-Dominique Senard est Président de la Gérance de Michelin, supervisant le Comité nommé Président du Conseil d’administration de LISTE DES MANDATS ET AUTRES FONCTIONS DANS LES SOCIÉTÉS FRANÇAISES ET ÉTRANGÈRES Mandats et fonctions dans les sociétés du Groupe Renault : Président du Conseil d’administration de RenaultSA Président de la Fondation d’entreprise Groupe Renault Mandats et fonctions dans les sociétés extérieures Vice-Président du Conseil d’administration et membre du Comité des nominations de Nissan Motor Co.,Ltd. (Japon) Administrateur référent et membre du Comité de la RSE Membre du Comité de surveillance de Fivess.a.s (France) Président de l’Association Française des Entreprises pour AU COURS DES CINQ DERNIÈRES ANNÉES Président de la Gérance et Associé Gérant et Associé de la Compagnie COMPOSITION ET CONDITIONS DE PRÉPARATION ET D’ORGANISATION DES TRAVAUX DU CONSEIL D’ADMINISTRATION Extrait du règlement intérieur du Conseil d’administration concernant les pouvoirs Le Directeur général dirige l’action de la Société. À ce titre, les directions opérationnelles et fonctionnelles du Groupe lui sont Le Directeur général est investi des pouvoirs les plus étendus pour agir en toutes circonstances au nom de la Société, sous réserve des limitations légales et statutaires et des dispositions Le Directeur général représente la Société dans ses rapports avec Le Directeur général est nommé par le Conseil d’administration. permanent du Conseil d’administration. À ce titre, il peut assister, sans voix délibérative, à l’ensemble des réunions du Conseil. Toutefois, il ne participe pas aux débats portant sur son mandat Né en Italie à Milan en1967, Luca de Meo est diplômé Luca de Meo a débuté sa carrière chez Renault avant de rejoindre Toyota Europe, puis le groupe Fiat où il dirigeait les marques Lancia, Fiat et Alfa Romeo. Il bénéficie de plus de 20ans d’expérience dans le Luca de Meo a ensuite rejoint le groupe Volkswagen en2009 en tant que Directeur du Marketing, à la fois Volkswagen et pour le groupe Volkswagen. Il a ensuite d’administration en charge des Ventes et du Il était Président du Comité exécutif de SEAT depuis le 1er novembre 2015 jusqu’en janvier2020 et membre des Conseils de surveillance de Ducati et de Lamborghini, et Président du Conseil d’administration LISTE DES MANDATS ET AUTRES FONCTIONS DANS LES SOCIÉTÉS FRANÇAISES ET ÉTRANGÈRES Mandats et fonctions dans les sociétés du Groupe Renault : Membre du Conseil de surveillance d'Alliance Président du Management Board de Renault-Nissan B.V. Mandats et fonctions dans les sociétés extérieures AU COURS DES CINQ DERNIÈRES ANNÉES Président du Comité exécutif de SEAT Membre du Conseil de surveillance de Ducati COMPOSITION ET CONDITIONS DE PRÉPARATION ET D’ORGANISATION DES TRAVAUX DU CONSEIL D’ADMINISTRATION Limitation des pouvoirs du Directeur général Le règlement intérieur du Conseil prévoit que le Conseil d’administration débat annuellement des orientations stratégiques de l’entreprise, y compris celles relatives à l’Alliance, qui sont proposées par le Directeur général, en prenant en compte les enjeux sociaux et environnementaux. Il examine les modifications éventuelles à apporter à ces orientations et se prononce au préalable sur toute décision importante qui ne serait pas cohérente avec la stratégie de l’entreprise. En outre, le règlement intérieur encadre les pouvoirs du Directeur général de la manière suivante: Extrait du règlement intérieur du Conseil d’administration concernant la limitation des pouvoirs d’administration pour toute opération de croissance externe, d’acquisition ou de cession de toute participation dans toutes sociétés créées ou à créer lorsque le montant excède 250millions Le Directeur général doit informer le Conseil d’administration pour toute opération de croissance externe, d’acquisition ou de cession de toute participation dans toutes sociétés créées ou à créer lorsque le montant excède 60millions d’euros. Le Conseil d’administration fixe annuellement le montant total des cautions, avals ou garanties que le Directeur général peut octroyer sans solliciter l’autorisation spécifique du Conseil. Obligation de détention d’actions du Directeur En application de la recommandation du Code AFEP-MEDEF, Conseil d’administration, lors de sa réunion du 29juillet 2020, a décidé de fixer à 5000actions le nombre minimum d’actions de RenaultSA que le Directeur général doit détenir au nominatif jusqu’à la fin de son mandat. Cette obligation de détention minimale complète l’obligation pour le Directeur général de conserver jusqu’à la fin de son mandat 25% des actions issues des attributions gratuites d’actions (pour plus de détails sur l’obligation de conservation, voir le chapitre3.2.4.2 du L’obligation de détention minimale permet de s’assurer qu’un Directeur général qui ne détiendrait pas encore d’actions issues d’attributions gratuites d’actions soit aligné sur les intérêts des actionnaires dès sa prise de fonction. Les membres du Conseil d’administration sont nommés par l’Assemblée générale, à l’exception de l’administrateur désigné par l’État (en application de l’article4 de l’ordonnance n°2014-948 du 20août 2014 relative à la gouvernance et aux opérations sur le capital des sociétés à participation publique) et des administrateurs La durée du mandat des administrateurs est de quatre ans. Conformément aux recommandations du Code AFEP-MEDEF, ces mandats viennent à échéance de manière échelonnée, afin d’éviter Extrait du règlement intérieur du Conseil La composition du Conseil vise un équilibre entre l’expérience professionnelle, les qualifications, l’indépendance et l’éthique, le tout dans le respect d’une représentation équilibrée femmes/hommes et d’une diversité de recrutement en Conformément aux Statuts de la Société et aux dispositions légales et réglementaires qui lui sont applicables, le Conseil d’administration Trois à14administrateurs nommés par l’Assemblée générale des En cas de vacance d’un ou plusieurs sièges d’administrateurs indépendants ou lorsque le Conseil a exprimé le souhait d’élargir ou de modifier sa composition, Gouvernance et des Rémunérations définit le profil recherché au regard de sa politique de diversité et des compétences nécessaires identifiées, notamment à l’occasion de l’évaluation annuelle du fonctionnement du Conseil et de ses comités. Le Comité de la Gouvernance et des Rémunérations désigne un cabinet de recrutement qui l’accompagnera dans le processus de sélection des futurs administrateurs indépendants. Le Comité de la Gouvernance et des Rémunérations sélectionne les candidats avec l’aide du cabinet de recrutement désigné, sur la base de critères portant sur leur expérience professionnelle, des compétences, de l’indépendance et l’éthique, dans le respect d’une représentation équilibrée femmes/hommes et COMPOSITION ET CONDITIONS DE PRÉPARATION ET D’ORGANISATION DES TRAVAUX DU CONSEIL D’ADMINISTRATION d’une diversité de recrutement en cohérence avec la dimension mandat, objet de cette élection et correspondant à un emploi Le Comité de la Gouvernance et des Rémunérations présente ensuite le(s) candidat(s) retenu(s) au Conseil d’administration, et recommande au Conseil de coopter ou, selon le cas, de proposer leur nomination à l’Assemblée générale. Le nombre, le lieu et la composition des bureaux de vote sont fixés au sein des établissements de la Société et des filiales concernées conformément aux usages en vigueur pour les élections des Le Conseil d’administration coopte ou, selon le cas, propose à l’Assemblée générale de nommer le(s) candidat(s) retenu(s) en Nomination des administrateurs proposés par Nissan En application des stipulations du Restated Alliance Master Agreement («RAMA») qui gouverne la relation capitalistique entre Renault et Nissan et encadre la gouvernance de l’Alliance, le Conseil d’administration de la Société compte parmi ses membres deux administrateurs proposés par Nissan. Sur proposition de Nissan, le Comité de la Gouvernance et des Rémunérations recommande au Conseil d’administration de coopter ou, selon le cas, de proposer la nomination des administrateurs représentant Nissan à l’Assemblée générale de Le Conseil d’administration de la Société coopte ou, selon le cas, propose à l’Assemblée générale de la Société de nommer le(s) Nomination de l’administrateur proposé par l’État français En application des dispositions de l’ordonnance n°2014-948 du 20août 2014 relative à la gouvernance et aux opérations sur le capital des sociétés à participation publique, telle que modifiée, le Conseil d’administration de la Société compte parmi ses membres un administrateur proposé par l’État français. Sur proposition de l’État français, le Comité de la Gouvernance et des Rémunérations recommande au Conseil d’administration de coopter ou, selon le cas, de proposer la nomination de cet Le Conseil d’administration de la Société coopte ou, selon le cas, propose à l’Assemblée générale de la Société de nommer Un administrateur désigné par l’État français En application des dispositions de l’ordonnance n°2014-948 du 20août 2014 relative à la gouvernance et aux opérations sur le capital des sociétés à participation publique, telle que modifiée, l’État peut désigner un représentant dans d’administration des sociétés dont il détient directement à lui seul plus de 10% du capital. Cet administrateur est désigné par le Troisadministrateurs élus par le personnel salarié En application des Statuts de la Société, les trois administrateurs sont élus directement par les salariés des filiales françaises répartis en collèges. Un siège est dédié au collège «ingénieurs – cadres et assimilés» et deux sièges au collège «autres salariés». Les candidats ou listes de candidats peuvent être présentés soit par une ou plusieurs organisations représentatives au sens de la réglementation applicable, soit par 100 électeurs. les candidats doivent être titulaires d’un contrat de travail avec la Société ou l’une de ses filiales directes ou indirectes dont le siège social est fixé sur le territoire français antérieur de deux années au moins à la date de la prise d’effet du Un administrateur représentant les salariés actionnaires En application des Statuts de la Société, un membre représentant les salariés actionnaires, et un suppléant, sont élus par l’Assemblée générale ordinaire parmi deux candidats titulaires et deux candidats suppléants désignés par les salariés actionnaires. Chaque candidat titulaire est respectivement désigné, avec son les Conseils de surveillance des fonds communs de placement d’entreprise (FCPE) dont l’actif est composé d’actions de la Société, conformément à l’articleL.214-165 du Code monétaire et financier, et dont les porteurs de parts sont les salariés et les anciens salariés de la Société ou d’une société qui lui est liée au sens de l’articleL.225-180 du Code de commerce, et les salariés de la Société ou d’une société qui lui est liée au sens de l’articleL.225-180 du Code de commerce qui détiennent directement des actions de la Société au nominatif (i)à la suite d’attributions gratuites d’actions réalisées dans les conditions de l’articleL.225-197-1 du Code de commerce et autorisées par une décision de l’Assemblée générale extraordinaire postérieure au 7août 2015, (ii)dans le cadre du plan d’épargne d’entreprise ou (iii)acquises dans le cadre de l’article31-2 de l’ordonnance n°2014-948 du 20août 2014 relative à la gouvernance et aux opérations sur le capital des sociétés à participation publique et de l’article11 de la loi n°86-912 du 6août 1986 relative aux modalités des privatisations, dans sa rédaction antérieure à l’entrée en vigueur de l’ordonnance précitée. Politique de diversité appliquée au Conseil En application de l’articleL.22-10-10 du Code de commerce, Conseil d’administration a défini une politique de diversité inspirée La composition du Conseil d’administration vise un équilibre entre l’expérience, la compétence, l’indépendance et l’éthique, le tout dans le respect d’une représentation équilibrée femmes/hommes et d’une diversité de recrutement prenant notamment en compte la dimension internationale du Groupe Renault. Plus précisément: concernant la taille du Conseil d’administration, le nombre de membres du Conseil d’administration doit permettre de concilier indépendance et spécificités de l’actionnariat du le Conseil d’administration, tout en se conformant a minima aux exigences légales et aux recommandations du Code AFEP-MEDEF en termes de parité, juge qu’il lui bénéficie d’être divers dans sa en termes de compétences, la Société recherche avant tout la complémentarité des compétences, des profils et des expériences mais également leur pertinence par rapport à la stratégie de la Société et aux défis auxquels elle doit faire face; COMPOSITION ET CONDITIONS DE PRÉPARATION ET D’ORGANISATION DES TRAVAUX DU CONSEIL D’ADMINISTRATION en termes d’ancienneté, la Société recherche un juste équilibre entre expérience au sein du Conseil d’administration et renouveau le Conseil d’administration attend de chacun de ses membres un Mise en œuvre de la politique Pour mettre en œuvre cette politique de diversité, d’administration s’appuie sur les évaluations annuelles de ses travaux (pour plus de précisions sur d’enregistrement universel). Le renouvellement progressif et programmé des mandats permet d’anticiper les compétences à renouveler ou à faire évoluer en fonction de l’évolution de l’industrie et des marchés de la Société. La mise en œuvre de la politique de diversité au cours de l’exercice le nombre de membres du Conseil d’administration a été réduit à 16administrateurs. Ce nombre demeure supérieur à la moyenne des sociétés du CAC40, mais s’explique par représentation du personnel salarié et des actionnaires de référence en application de la loi, des Statuts ou des accords conclus avec Nissan, et de la volonté d’assurer la présence d’une majorité d’administrateurs indépendants. À ce titre, d’indépendance du Conseil d’administration au 31décembre 2020 s’élève à 66,7%(1), en hausse par rapport au taux de 64,3% au le nombre de femmes siégeant au Conseil d’administration à l’issue de l’Assemblée générale 2020 s’élève à six, soit un taux de féminisation de 50,0%(1), stable par rapport à l’exercice précédent. En outre, trois des quatre comités du Conseil d’administration sont la compétence du Comité de Stratégie dans l’industrie automobile et en matière de Direction générale d’entreprises a été renforcée Vice-Présidente de Daimler AG et ancienne Directrice générale de SMART, en qualité de Présidente de ce Comité en février 2020; le Conseil d’administration compte quatre nationalités différentes et une majorité d’administrateurs qui travaillent ou ont travaillé à l’étranger ou dans des groupes internationaux; pleinement intégrés aux travaux du Conseil d’administration et de ses comités. Ces quatre administrateurs bénéficient de formations dispensées en interne par des salariés du Groupe Renault et des formations effectuées par des organismes externes. Ces formations contribuent à leur permettre d’exercer pleinement leur mandat en acquérant rapidement les compétences spécifiques au travail d’un administrateur de société. En outre, leur parcours professionnel ainsi que leur activité syndicale au sein duGroupe Renault leur confèrent une connaissance solide de l’organisation les évolutions dans la composition des comités du Conseil d’administration s’inscrivent dans la poursuite de la mise en œuvre de cette politique de diversité du Conseil d’administration. Hormis les administrateurs nommés sur proposition de Nissan et les convention ou d’accord conclu avec les principaux actionnaires, clients, fournisseurs, ou autres en vertu desquels l’une de ces personnes ou l’un de leurs représentants aurait été sélectionné en tant que membre d’un organe d’administration ou de la Direction générale de la Société, limitant ainsi les cas de conflits d’intérêts Le Conseil d’administration veille également au déploiement par la Direction générale de la politique de diversité du Groupe. À ce titre, tant le Conseil d’administration, que le Comité de l’Éthique et de la RSE examinent annuellement la politique du Groupe en matière de diversité et d’inclusion, et plus particulièrement la politique en matière de représentation équilibrée des femmes et des hommes au Au 31décembre 2020, le Comité exécutif Groupe comptait deux femmes, dont l’une occupe le poste de Directeur général adjoint. Lors de sa réunion du 18 février 2021, le Conseil d’administration, sur proposition de la Direction générale, a défini des objectifs en matière de mixité au sein des instances dirigeantes, comprenant le Comité exécutif Groupe (Board of Management), le Comité de Direction Groupe (Corporate Management Committee) et les Comités de Direction Marque (Brand Management Committees). Ainsi, objectifs au sein des instances dirigeantes sont de parvenir à un pourcentage de femmes de 30% d’ici 2030, 35% d’ici 2035 et 50% Pour plus d’informations concernant ces objectifs et la politique de diversité appliquée au sein du Groupe, voir le chapitre2.4.1.2 du Hors administrateurs représentant les salariés et administrateur représentant les salariés actionnaires. COMPOSITION ET CONDITIONS DE PRÉPARATION ET D’ORGANISATION DES TRAVAUX DU CONSEIL D’ADMINISTRATION CARTOGRAPHIE DES COMPÉTENCES DES MEMBRES DU CONSEIL D’ADMINISTRATION AU 31 DÉCEMBRE 2020 Finance: expérience dans le secteur financier (banque, comptabilité, marchés financiers), gestion de capital ou gestion de risques; compréhension approfondie des processus de reporting financier et de la finance d’entreprise Expérience de Direction générale d’entreprises: expérience en tant que Directeur général ou cadre dirigeant au sein d’une entité de Industrie Auto: expérience dans l’industrie automobile; connaissance de l’activité et de l’environnement concurrentiel du Groupe Expérience internationale: expérience pertinente étendue acquise grâce aux activités commerciales dans diverses régions et en et innovation: expertise ou expérience récente dans le développement et la mise en œuvre de stratégies en matière technologique; expérience au sein de sociétés ayant un fort intérêt pour la technologie Environnement, Social et Gouvernance: expérience dans la gestion des enjeux ESG propres au Groupe Renault COMPOSITION ET CONDITIONS DE PRÉPARATION ET D’ORGANISATION DES TRAVAUX DU CONSEIL D’ADMINISTRATION ÉVOLUTION DE LA COMPOSITION DU CONSEIL D’ADMINISTRATION AU COURS DE L’EXERCICE 2020 29avril 2020 (ratification par l’Assemblée générale du 19juin 2020) PRÉSENTATION SYNTHÉTIQUE DU CONSEIL D’ADMINISTRATION AU 31 DÉCEMBRE 2020 sein du Conseil CARC CGR CERSE CS CARC: Comité de l’Audit, des Risques et de la Compliance CGR: Comité de la Gouvernance et des Rémunérations CERSE: Comité de l’Éthique et de la RSE ARSA: administrateur représentant les salariés actionnaires Hors administrateurs représentant les salariés et administrateur représentant les salariés actionnaires. COMPOSITION ET CONDITIONS DE PRÉPARATION ET D’ORGANISATION DES TRAVAUX DU CONSEIL D’ADMINISTRATION ASSIDUITÉ AUX RÉUNIONS DU CONSEIL D’ADMINISTRATION ET DES COMITÉS EN 2020 Le Conseil d’administration a analysé les taux de participation inférieurs à 100 %. A cette occasion, le Conseil s’est assuré que les administrateurs n’ayant pas pu participer à l’ensemble des réunions du Conseil ou des comités dont ils sont membres ont pris connaissance des sujets traités et des échanges avec la Direction générale et, le cas échéant, ont présenté leurs commentaires et propositions. RÉCAPITULATIF DES ÉCHÉANCES DE MANDAT DES MEMBRES DU CONSEIL D’ADMINISTRATION Administrateur élu par l’Assemblée générale sur proposition de l’État français Administrateur élu par l’Assemblée générale sur proposition des salariés actionnaires Administrateur élu par l’Assemblée générale sur proposition de Nissan Administrateur élu par l’Assemblée générale sur proposition de Nissan COMPOSITION ET CONDITIONS DE PRÉPARATION ET D’ORGANISATION DES TRAVAUX DU CONSEIL D’ADMINISTRATION Liste des mandats et fonctions exercés La fonction ou le mandat souligné correspond à la fonction ou au mandat principal de l’administrateur. Entrepreneuse, pionnière de l'e-commerce, experte en transformation numérique du retail, Catherine Barba est une des femmes business angels les plus actives de France et s’investit depuis des années dans la Diplômée de l’ESCP Europe, elle a créé et vendu plusieurs entreprises dans l’e-commerce et a vécu à New York entre 2015 et2020, où elle a créé le PEPS Lab pour aider les enseignes du retail et les marques à accélérer leur transformation. Elle a écrit plusieurs ouvrages de référence sur l’avenir du commerce dont Catherine Barba investit dans des start-up innovantes telles que Reech (influencer marketing), Popshop (la au CES 2018 pour ses robots-mannequins connectés), Cargo (commerce in-car) ou Showfields (la nouvelle Elle a reçu de nombreuses distinctions parmi lesquelles celle de Femme en Or en2011, Alumni of the Year ESCP Europe en2012, Femme d’Influence Fifty» en2015 et2016 qui récompense les 50femmes les plus inspirantes de l’écosystème digital en Europe. Catherine Barba est administratrice d’Etam, chevalier de l’Ordre National du Mérite et de la Légion LISTE DES MANDATS ET AUTRES FONCTIONS DANS LES SOCIÉTÉS FRANÇAISES ET ÉTRANGÈRES Mandats et fonctions dans les sociétés du Groupe Renault : Mandats et fonctions dans les sociétés extérieures Membre du Conseil de surveillance d’Etam (France) AU COURS DES CINQ DERNIÈRES ANNÉES COMPOSITION ET CONDITIONS DE PRÉPARATION ET D’ORGANISATION DES TRAVAUX DU CONSEIL D’ADMINISTRATION Titulaire d’un BTS Productique, Frédéric Barrat entre chez Renault en1995 en tant que pilote évaluation et réception au centre de réalisation des prototypes de rejoint la Direction de la qualité. Il y occupera les fonctions de technicien évaluation Qualité nouveaux démarrages puis d’animateur Qualité sur les segments Il sera notamment amené pendant cette période à piloter l’évaluation Qualité du SCENICII, premier véhicule Renault évalué en démarrage avec le Depuis mars2005, il est au service opération Besoins Spéciaux (véhicules images) où il a occupé dans un temps les fonctions de coordinateur de LISTE DES MANDATS ET AUTRES FONCTIONS DANS LES SOCIÉTÉS FRANÇAISES ET ÉTRANGÈRES Mandats et fonctions dans les sociétés du Groupe Renault : Mandats et fonctions dans les sociétés extérieures AU COURS DES CINQ DERNIÈRES ANNÉES COMPOSITION ET CONDITIONS DE PRÉPARATION ET D’ORGANISATION DES TRAVAUX DU CONSEIL D’ADMINISTRATION Diplômée d’un MBA en International Management postes à la Société Marocaine de Dépôt et de Crédit de1986 à1989 avant d’intégrer le groupe Holmarcom (sa holding familiale, parmi les cinqpremiers groupes industriels et financiers du Maroc) à partir de1989\. Elle est depuis cette date administrateur du groupe et Vice-Présidente Directeur général des Eaux Minérales Dans le cadre de ses activités professionnelles, Miriem De2012 à2018 elle a été Présidente élue de la Confédération générale des Entreprises du Maroc, le LISTE DES MANDATS ET AUTRES FONCTIONS DANS LES SOCIÉTÉS FRANÇAISES ET ÉTRANGÈRES Mandats et fonctions dans les sociétés du Groupe Renault : Mandats et fonctions dans les sociétés extérieures dans des filiales et/ou participations non cotées des Eaux Minérales d’Oulmès. Dans un souci de lisibilité, la totalité de ses mandats n’est pas listée. Membre de l’Alliance mondiale des investisseurs pour AU COURS DES CINQ DERNIÈRES ANNÉES Membre du Conseil et Présidente du Comité d’audit de Bank Al Maghrib (Banque Centrale Présidente de la Confédération Générale des COMPOSITION ET CONDITIONS DE PRÉPARATION ET D’ORGANISATION DES TRAVAUX DU CONSEIL D’ADMINISTRATION général de l’Armement, Thomas Courbe est diplômé de l’École supérieure de l’aéronautique et de Il débute sa carrière en1995 au ministère de la Défense comme responsable de programmes d’avions de combat en service puis chef de cabinet du Directeur Il rejoint la Direction générale du Trésor en2002 où il occupe successivement les fonctions d’adjoint au chef du bureau Asie, chef du bureau Afrique-Maghreb, chef du bureau affaires aéronautiques, militaires et navales, secrétaire général du Club de Paris et il est nommé Directeur du cabinet du Secrétaire d’État chargé du Commerce extérieur (Pierre Lellouche) et Directeur adjoint du cabinet des ministres de l’Économie, des Finances et de l’Industrie En2012, il revient à la Direction générale de Trésor, où il occupe les fonctions de secrétaire général, puis de En août2018, Thomas Courbe est nommé Directeur LISTE DES MANDATS ET AUTRES FONCTIONS DANS LES SOCIÉTÉS FRANÇAISES ET ÉTRANGÈRES Mandats et fonctions dans les sociétés du Groupe Renault : Mandats et fonctions dans les sociétés extérieures Commissaire du Gouvernement de La Poste (France) AU COURS DES CINQ DERNIÈRES ANNÉES Administrateur de Dexia Crédit Local (France) COMPOSITION ET CONDITIONS DE PRÉPARATION ET D’ORGANISATION DES TRAVAUX DU CONSEIL D’ADMINISTRATION Membre du Comité de la Gouvernance d’instance à Versailles puis de chef de bureau à la DGCCRF. Elle est ensuite sous-directrice de la magistrature puis conseiller technique au cabinet du Marie-Annick Darmaillac occupe le poste de Déléguée du Médiateur de la République avant d’être nommée secrétaire générale du Parquet de la cour d’appel de Paris puis Sous-préfet de la ville à Paris, octobre2005, date à laquelle elle rejoint le groupe Bolloré où elle suit notamment, en qualité de directrice de la promotion et du développement des En janvier2017, elle rejoint Vivendi en tant que Directrice de la RSE (responsabilité sociétale de LISTE DES MANDATS ET AUTRES FONCTIONS DANS LES SOCIÉTÉS FRANÇAISES ET ÉTRANGÈRES Mandats et fonctions dans les sociétés du Groupe Renault : Mandats et fonctions dans les sociétés extérieures AU COURS DES CINQ DERNIÈRES ANNÉES FinancièreV au Conseil de Bolloré (France) FinancièreV au Conseil de la Financière de au Conseil de la Société Industrielle et Représentante permanente de la Société des Chemins de Fer & Tramways du Var et du Gard au Conseil de Financière Moncey Présidente de la Société Immobilière Mount COMPOSITION ET CONDITIONS DE PRÉPARATION ET D’ORGANISATION DES TRAVAUX DU CONSEIL D’ADMINISTRATION Membre du Comité de l’Audit, des Risques Membre du Comité de la Gouvernance de l’Institut d’études politiques de Paris, titulaire d’une maîtrise de Droit et ancien élève de débute sa carrière comme inspecteur des finances, puis devient Directeur général de la Commission des En1997, il rejoint ABN AMRO où il occupe différentes fonctions et en dernier lieu celles de Senior Executive Vice President de ABN AMRO et Vice-Président des En2009, il devient Directeur général de Crédit Suisse d’affaires, de banque privée et de gestion d’actifs pour la France, la Belgique et le Luxembourg. Après son départ de la direction de Crédit Suisse France en2016, il crée PCF Conseil & Investissement, cabinet de conseil dont il est le Président. LISTE DES MANDATS ET AUTRES FONCTIONS DANS LES SOCIÉTÉS FRANÇAISES ET ÉTRANGÈRES Mandats et fonctions dans les sociétés du Groupe Renault : Mandats et fonctions dans les sociétés extérieures Administrateur et membre du Comité d’audit de Nissan Président de PCF Conseil & Investissement (France) Administrateur et Président du Comité des risques de Bank of America Securities EuropeSA (France) Administrateur et Président du Comité de gouvernance, nomination et rémunération de la Bourse de Casablanca Président du Cercle de l’Orchestre de Paris (France) Président de la Fondation de l’Orchestre de Paris (France) AU COURS DES CINQ DERNIÈRES ANNÉES Directeur général de Crédit Suisse France COMPOSITION ET CONDITIONS DE PRÉPARATION ET D’ORGANISATION DES TRAVAUX DU CONSEIL D’ADMINISTRATION Technicien de maintenance embauché à la Fonderie en1988, Richard Gentil est spécialiste en hydraulique, pneumatique et gaz sur l’ensemble de la fonderie. il parle et écrit couramment l’anglais. Il est membre de la Commission Solidarité au Comité d’établissement LISTE DES MANDATS ET AUTRES FONCTIONS DANS LES SOCIÉTÉS FRANÇAISES ET ÉTRANGÈRES Mandats et fonctions dans les sociétés du Groupe Renault : Mandats et fonctions dans les sociétés extérieures AU COURS DES CINQ DERNIÈRES ANNÉES COMPOSITION ET CONDITIONS DE PRÉPARATION ET D’ORGANISATION DES TRAVAUX DU CONSEIL D’ADMINISTRATION Membre du Comité de l’Audit, des Risques Diplômé de l’École centrale de Paris, Benoît Ostertag démarre sa carrière d’ingénieur chez Renault en1990\. Il exerce ensuite des fonctions de chef de projet et de responsable d’équipe dans l’ingénierie mécanique sur les sites de Lardy et de Rueil. Il travaille actuellement au sein de la fonction qualité Guyancourt, en appui de différentes ingénieries En parallèle, il exerce des mandats syndicaux CFDT au Comité d’établissement depuis 1996 puis au Comité central d’entreprise de Renault de2006 à2011.Par particulièrement bien Renault, tant en France qu’à Président du Conseil de surveillance du Fonds Commun de Placement Actions Renault, dispositif d’épargne des salariés actionnaires. Depuis 2015, il est également Président du Conseil de surveillance du FCPE Renault Mobiliz solidaire, dispositif d’épargne salariale solidaire des salariés de Renault, s’appuyant représentant des salariés actionnaires au Conseil Convaincu que la performance et la pérennité de Sociétale et Environnementale (RSE), il développe et partage depuis longtemps une compétence RSE. LISTE DES MANDATS ET AUTRES FONCTIONS DANS LES SOCIÉTÉS FRANÇAISES ET ÉTRANGÈRES Mandats et fonctions dans les sociétés du Groupe Renault : Mandats et fonctions dans les sociétés extérieures AU COURS DES CINQ DERNIÈRES ANNÉES COMPOSITION ET CONDITIONS DE PRÉPARATION ET D’ORGANISATION DES TRAVAUX DU CONSEIL D’ADMINISTRATION Membre du Comité de la Gouvernance ÉricPersonne devient, en1988, agent Renault et entre chez Renault Retail Group où il occupe plusieurs postes: chargé de développement après-vente, chargé reporting commercial et qualité chez Renault Retail Immobilière et Services Généraux en qualité de mission. Ancien représentant CFE-CGC au Comité de groupe Renault de2005 à2012, il cumule plus de 30ans d’action collective patronale ou salariée dans LISTE DES MANDATS ET AUTRES FONCTIONS DANS LES SOCIÉTÉS FRANÇAISES ET ÉTRANGÈRES Mandats et fonctions dans les sociétés du Groupe Renault : Mandats et fonctions dans les sociétés extérieures Administrateur de l’Institut français des administrateurs AU COURS DES CINQ DERNIÈRES ANNÉES COMPOSITION ET CONDITIONS DE PRÉPARATION ET D’ORGANISATION DES TRAVAUX DU CONSEIL D’ADMINISTRATION Après une courte carrière d’économiste et analyste financier au Crédit Lyonnais (succursale de Tokyo et siège de Paris), Yu Serizawa participe à la création de Elle conseille de nombreuses sociétés multinationales pour leur adaptation multicuturelle et leurs stratégies YuSerizawa a été conseillère pour le Japon du World Depuis 2000, elle est également conseillère du Président de Mori Building Company Limited et a contribué en2003 à la création du Science and actuellement Directrice Générale pour les Affaires Internationales. Elle est également Professeur sur nomination spéciale à l’Université de Kyoto. LISTE DES MANDATS ET AUTRES FONCTIONS DANS LES SOCIÉTÉS FRANÇAISES ET ÉTRANGÈRES Mandats et fonctions dans les sociétés du Groupe Renault : Mandats et fonctions dans les sociétés extérieures Conseillère du Président de Mori Building Company, Directeur général pour les Affaires Internationales, Science and Technology in Society (STS) forum (organisation à but non lucratif établie au Japon) Directeur du Japanese Committee of Honour of the Royal Academy of Arts à Londres (Royaume-Uni) Auditeur de Daisen-In Temple, Daitokuji (Japon) AU COURS DES CINQ DERNIÈRES ANNÉES COMPOSITION ET CONDITIONS DE PRÉPARATION ET D’ORGANISATION DES TRAVAUX DU CONSEIL D’ADMINISTRATION des Risques et de la Compliance Diplômée de l’École Polytechnique et de l’École Pascale Sourisse commence sa carrière par des fonctions de direction à France Telecom, Jeumont- Schneider et la Compagnie Générale des Eaux, ainsi En2007, elle est nommée Directeur général adjoint de Thales, membre du Comité exécutif, en charge de la Division espace et Président-Directeur général de Thales Alenia Space. En2008, elle devient Senior Vice President, Directeur général de la Division Systèmes Terre et Interarmées de Thales puis en février2010, Senior Vice President, Directeur général de la Division Systèmes C4I de défense et sécurité. Jusqu’en 2012, elle est également Président-Directeur général de Thales Communications & Security et Présidente de Pascale Sourisse est Officier de la Légion d’honneur et LISTE DES MANDATS ET AUTRES FONCTIONS DANS LES SOCIÉTÉS FRANÇAISES ET ÉTRANGÈRES Mandats et fonctions dans les sociétés du Groupe Renault : Mandats et fonctions dans les sociétés extérieures Administrateur, membre du Comité Stratégie et RSE et du Comité des rémunérations de Vinci (France) Membre du Comité exécutif et Directeur général Présidente et administrateur de Thales Internationals.a.s Représentant permanent de Thales en qualité Membre de la Commission de Rémunération d’ODAS Membre de l’Académie des Technologies (France) Membre du Conseil d’administration de l’École Membre du Conseil d’administration (Collège des membres fondateurs) de la Fondation de l’École Administrateur du Fonds de dotation Thales Solidarity AU COURS DES CINQ DERNIÈRES ANNÉES Membre du Comité des nominations et de la Présidente du Conseil d’école de Télécom Administrateur, membre du Comité d’audit et d’éthique et Présidente du Comité de suivi des obligations de fin de cycle d’ArevaSA Administrateur de l’Agence Nationale de la COMPOSITION ET CONDITIONS DE PRÉPARATION ET D’ORGANISATION DES TRAVAUX DU CONSEIL D’ADMINISTRATION Membre du Comité de l’Audit, des Risques Joji Tagawa est titulaire d’un diplôme en économie de l’Université de Keio au Japon. Il a rejoint la société Nissan Motor Co. en1983\. Au sein de la Direction financière, il a occupé divers postes de direction au niveau des relations publiques mondiales et des En avril2006, Joji Tagawa a été nommé directeur relations avec les investisseurs. Depuis avril2014, il était Corporate Vice President de Nissan Motor investisseurs et du service fusions et acquisitions. Joji Tagawa a été nommé Chief Sustainable Officer et Senior Vice-President en décembre2019, en charge de avec les investisseurs, de la promotion de la propriété LISTE DES MANDATS ET AUTRES FONCTIONS DANS LES SOCIÉTÉS FRANÇAISES ET ÉTRANGÈRES Mandats et fonctions dans les sociétés du Groupe Renault : Mandats et fonctions dans les sociétés extérieures Senior Vice-President Nissan Motor Co.,Ltd. (Japon) Administrateur de Mitsubishi Motor Corporation (Japon) Administrateur de Nissan Finance Company (Japon) AU COURS DES CINQ DERNIÈRES ANNÉES COMPOSITION ET CONDITIONS DE PRÉPARATION ET D’ORGANISATION DES TRAVAUX DU CONSEIL D’ADMINISTRATION Président du Comité de la Gouvernance Membre du Comité de l’Audit, des Risques Diplômé de l’École supérieure de commerce de Paris (ESCP), Patrick Thomas est Président du groupe Lancaster de1997 à2000, puis Directeur général de la société britannique William Grant & Sons de2000 Patrick Thomas assume la fonction de Directeur rejoint de nouveau le groupe Hermès le 15juillet 2003 en tant que Directeur général d’Hermès International avant d’être nommé Gérant, fonction qu’il exerce du 15septembre 2004 jusqu’à son départ en retraite le LISTE DES MANDATS ET AUTRES FONCTIONS DANS LES SOCIÉTÉS FRANÇAISES ET ÉTRANGÈRES Mandats et fonctions dans les sociétés du Groupe Renault : Mandats et fonctions dans les sociétés extérieures Vice-Président du Conseil de surveillance, Président du Comité des rémunérations et de gouvernement Membre du Conseil de surveillance de Leica CameraAG Président du Comité de surveillance, du Comité des rémunérations et du Comité des investissements d’Ardian Président du Conseil de surveillance d'Ardian France Vice-Président du Conseil de surveillance de Massilly Administrateur de Shang Xia Trading (Shanghaï) Administrateur de Full More Group (Hong Kong) AU COURS DES CINQ DERNIÈRES ANNÉES Membre du Conseil de surveillance de PatrickThomas a exercé de nombreux mandats dans des filiales du groupe Hermès. Dans un souci de lisibilité, la totalité de ses mandats n’est pas listée. COMPOSITION ET CONDITIONS DE PRÉPARATION ET D’ORGANISATION DES TRAVAUX DU CONSEIL D’ADMINISTRATION LISTE DES MANDATS ET AUTRES FONCTIONS DANS LES SOCIÉTÉS FRANÇAISES ET ÉTRANGÈRES Mandats et fonctions dans les sociétés du Groupe Renault : Mandats et fonctions dans les sociétés extérieures Administrateur et membre du Comité de la stratégie et du Comité des nominations et des rémunérations d’EDF Administrateur et membre du Comité d’audit d’Air Administrateur et membre du Comité d’audit, du Comité des risques et du Comité des nominations et AU COURS DES CINQ DERNIÈRES ANNÉES Administrateur et membre du Comité de la stratégie et du Comité de la Gouvernance et Membre du Comité de l’Audit, des Risques Membre du Comité de la Gouvernance économiques et commerciales (ESSEC) et de l’École télécommunications, Martin Vial débute sa carrière entant qu’administrateur des PTT à la Direction financière de la Direction générale des Postes. Il rejoint, en1986, la Direction du Trésor au ministère de l’Économie et des Finances. De1988 à1993, il est puis Directeur des cabinets du ministre des Postes et Télécommunications et de l’Espace, du ministre de l’Équipement, du Logement, des Transports et de l’Espace et enfin du ministre des PTT. En1993, Martin Vial est nommé Président-Directeur général de l’Aéropostale et il est élu Président de la Chambre Syndicale du Transport Aérien et de la Fin 1997, il devient Directeur général du groupe La Poste. En septembre2000, il est nommé Président du groupe La Poste et parallèlement Vice-Président de la Caisse Nationale de Prévoyance (CNP). Martin Vial rejoint la Cour des comptes en septembre2002 en il est Directeur général du groupe présidence de plusieurs Conseils d’administration des sociétés de ce groupe. En janvier2015, COMPOSITION ET CONDITIONS DE PRÉPARATION ET D’ORGANISATION DES TRAVAUX DU CONSEIL D’ADMINISTRATION Docteur en économie de l’Université de Francfort (Allemagne), Annette Winkler a été associée gérante d’une société de construction de taille moyenne. En1995, elle a rejoint le groupe Mercedes-Benz, où elle a occupé diverses fonctions, notamment celle de Après avoir passé deux ans à la tête de l’établissement Braunschweig, elle a exercé les fonctions de Directeur général de DaimlerChrysler Belgique et Luxembourg (1999-2005), puis, en tant que Vice-Président Global développement du réseau global de distribution de Mercedes-Benz. De2010 à2018 elle a été Directeur général de SMART (avec la responsabilité globale de la marque et également en charge de l’usine SMART en d’administration de la société cotée L’Air Liquide LISTE DES MANDATS ET AUTRES FONCTIONS DANS LES SOCIÉTÉS FRANÇAISES ET ÉTRANGÈRES Mandats et fonctions dans les sociétés du Groupe Renault : Mandats et fonctions dans les sociétés extérieures Administrateur, Présidente du Comité Environnement et Société et membre du Comité des nominations et la AU COURS DES CINQ DERNIÈRES ANNÉES L’adresse professionnelle de tous les administrateurs, dans le cadre de leurs fonctions, est celle du siège social de la Société (voir chapitre5.1.1.1 COMPOSITION ET CONDITIONS DE PRÉPARATION ET D’ORGANISATION DES TRAVAUX DU CONSEIL D’ADMINISTRATION Évolution de la composition du Conseil Lors de sa réunion du 18février 2021, le Conseil d’administration, sur Rémunérations, a décidé de proposer à l’Assemblée générale du 23avril 2021 les résolutions suivantes concernant la composition du le renouvellement du mandat de Mme Miriem Bensalah-Chaqroun Gouvernance et des Rémunérations, a notamment tenu compte de sa très bonne compréhension des enjeux et de la stratégie du d’administration et du Comité de Stratégie dont elle est membre, de son expérience internationale et en matière de direction générale d’entreprises, et de son indépendance et absence de le renouvellement du mandat de Mme Marie-Annick Darmaillac en Gouvernance et des Rémunérations, a notamment tenu compte de l’implication de Mme Marie-Annick Darmaillac dans les travaux du Conseil d’administration et du Comité de la Gouvernance et des Rémunérations dont elle est membre, de son rôle majeur dans la création et le fonctionnement du Comité de l’Éthique et de la RSE qu’elle préside, de son expérience et très bonne connaissance des enjeux ESG propres au Groupe Renault, et de son indépendance et le renouvellement du mandat de M.Thomas Courbe en qualité d’administrateur nommé sur proposition de l’État français. Le Conseil d’administration, sur recommandation du Comité de la Gouvernance et des Rémunérations, a salué la proposition de l’État français de renouveler le mandat de M.Thomas Courbe en compte tenu de sa très bonne compréhension des enjeux et de la stratégie du Groupe et de sa contribution aux discussions du Conseil d’administration et du Comité de Stratégie dont il est membre; le renouvellement du mandat de MmeYu Serizawa en qualité d’administratrice nommée sur proposition de Nissan. Le Conseil Gouvernance et des Rémunérations, a salué la proposition de Nissan de renouveler le mandat de Mme Yu Serizawa en qualité d’administratrice, compte tenu de son expérience, de sa très bonne connaissance des cultures japonaise et française, ainsi que de son engagement dans les travaux du Conseil d’administration et du Comité de l’Éthique et de la RSE qu’elle a rejoint dès sa la nomination de M.Bernard Delpit en qualité d’administrateur indépendant. Le Conseil d’administration, sur recommandation du Comité de la Gouvernance et des Rémunérations, a souhaité intégrer parmi les administrateurs indépendants une personne disposant d’une solide expérience à la tête de directions financières, tout en disposant d’une bonne connaissance du la nomination de M.Frédéric Mazzella en qualité d’administrateur indépendant. Le Conseil d’administration, sur recommandation du Comité de la Gouvernance et des Rémunérations, a souhaité renforcer les compétences du Conseil en matière de digital, d’innovation et de mobilités compte tenu des enjeux actuels du secteur de l’automobile et afin d’accompagner la Direction générale dans le cadre du nouveau plan stratégique; Par ailleurs, à l’issue des élections qui se sont tenues du 5au 8octobre 2020 au sein du Groupe Renault conformément aux stipulations des Statuts de la Société, un seul candidat a été désigné actionnaires. Ainsi, la nomination de M.Noël Desgrippes (avec pour suppléante Mme Christine Giry) sera proposée à l’Assemblée Enfin, M.Patrick Thomas a fait part de sa décision de mettre son mandat à disposition du Conseil dès l’Assemblée générale 2021 afin d’accompagner l’évolution du Conseil, ce qui a été accepté par le À l’issue de l’Assemblée générale du 23avril 2021 et sous réserve de l’approbation des résolutions soumises au vote, le Conseil d’administration sera composé de 17membres et présentera les caractéristiques suivantes: Composition à l’issue de l’Assemblée générale 2020 Composition à l’issue de l’Assemblée générale 2021 le taux d’indépendance du Conseil d’administration resterait supérieur à celui recommandé par le Code AFEP-MEDEF; et le taux de féminisation serait supérieur au taux requis par la loi (qui exige un taux de féminisation d’au moins 40%). Il est rappelé que, conformément au Code AFEP-MEDEF et aux dispositions légales, les administrateurs représentant les salariés ainsi que l’administrateur représentant les salariés actionnaires ne sont pas pris en compte dans le calcul des taux d’indépendance et de représentant les salariés actionnaires ne sont pas pris en compte pour le calcul du taux d’administrateurs de nationalité étrangère. COMPOSITION ET CONDITIONS DE PRÉPARATION ET D’ORGANISATION DES TRAVAUX DU CONSEIL D’ADMINISTRATION Le règlement intérieur du Conseil d’administration précise les droits et obligations des administrateurs de la Société eu égard: À la connaissance du Groupe Renault, aucun des mandataires sociaux actuels de la Société n’a, au cours des cinq dernières années: fait l’objet d’une condamnation pour fraude; aux règles de fonctionnement du Conseil d’administration et de participé en qualité de mandataires social, associé commandité ou fondateur à une faillite, mise sous séquestre ou liquidation; à l’indépendance et au devoir d’expression; à la gestion des conflits d’intérêts; à la détention d’actions de la Société. Le règlement intérieur du conformément au Code AFEP-MEDEF, de détenir à titre personnel et sous la forme nominative un nombre significatif d’actions au regard de la rémunération qu’ils perçoivent, à l’exception des administrateurs qui ne perçoivent pas de rémunération à titre personnel. À ce titre, les administrateurs représentant les salariés ou les salariés actionnaires ne touchent pas personnellement de rémunération (qui est directement reversée à leurs syndicats il ne leur est donc pas demandé de détenir un montant significatif d’actions de la Société. Par ailleurs, réglementation interdit aux administrateurs désignés par l’État de posséder des actions à titre personnel. Pour l’obligation de détention applicable au Directeur général, voir le fait l’objet d’une incrimination et/ou sanction publique officielle prononcée par une autorité statutaire ou réglementaire; ou été empêché par un tribunal d’agir en qualité de membre d’un organe d’administration, de direction ou de surveillance d’un émetteur, ni d’intervenir dans la gestion ou la conduite des Il n’existe pas, à la connaissance de la Société, de conflit d’intérêts potentiel ou avéré entre les intérêts privés des administrateurs de la Société et leurs devoirs à l’égard de la Société. Il n’existe aucun lien familial entre les membres du Conseil Les mandataires sociaux ne sont pas liés à la Société ou à l’une quelconque de ses filiales par un contrat de services prévoyant COMPOSITION ET CONDITIONS DE PRÉPARATION ET D’ORGANISATION DES TRAVAUX DU CONSEIL D’ADMINISTRATION Le Conseil d’administration est attaché au respect du principe d’indépendance inscrit dans son règlement intérieur. Extrait du règlement intérieur du Conseil d’administration concernant l’indépendance Le Conseil d’administration est composé au moins pour moitié d’administrateurs pouvant être qualifiés d’indépendants au sens Le Conseil d’administration, sur recommandation du Comité de la Gouvernance et des Rémunérations, peut toutefois estimer qu’un administrateur, bien que remplissant les critères énoncés par le Code AFEP-MEDEF, ne doit pas être qualifié d’indépendant compte tenu de sa situation particulière ou de celle de la Société. le Conseil peut estimer qu’un administrateur ne remplissant pas les critères susvisés est cependant indépendant. la qualification d’indépendant de chacun des administrateurs est débattue par le Comité de la Gouvernance et des Rémunérations et examinée au cas par cas par le Conseil d’administration au regard des critères énoncés par le Code AFEP-MEDEF. La qualification d’indépendant est également débattue lors de la nomination d’un nouvel administrateur et lors du renouvellement du mandat d’un administrateur. En application du règlement intérieur, le Conseil d’administration se réfère aux critères énoncés par le Code AFEP-MEDEF afin d’identifier les situations pouvant compromettre l’exercice de la liberté de En tout état de cause, il est rappelé que, conformément au Code AFEP-MEDEF, tout administrateur a l’obligation de faire part au Conseil d’administration de toute situation de conflit d’intérêts même potentiel et doit s’abstenir d’assister au débat et de participer au vote de la délibération correspondante. La Société adresse annuellement un questionnaire à chacun des administrateurs afin d’évaluer son indépendance en application des Le Comité de la Gouvernance et des Rémunérations, ainsi que le d’indépendant de chacun des administrateurs à la lumière de ces Dans le cadre de cet examen, le Comité de la Gouvernance et des Rémunérations et le Conseil d’administration portent une attention particulière à l’appréciation du caractère significatif des relations d’affaires entre les administrateurs et la Société, tant du point de vue du Groupe que de l’administrateur concerné. Cette appréciation est réalisée à la lumière de critères qualitatifs, tels que la nature des relations d’affaires, et quantitatifs, tels que les montants engagés dans le cadre de ces relations. d’administration s’assure qu’aucun flux financier significatif n’existe entre la Société et l’une des sociétés dont un administrateur de la notamment en examinant la part que représentent ces sociétés dans le chiffre d’affaires de la Société. 31décembre 2020, au regard des critères définis par le Code COMPOSITION ET CONDITIONS DE PRÉPARATION ET D’ORGANISATION DES TRAVAUX DU CONSEIL D’ADMINISTRATION L’administrateur représentant les salariés actionnaires ainsi que les administrateurs représentant les salariés ne sont pas pris en compte pour le calcul du taux d’indépendance, conformément aux recommandations du Code AFEP-MEDEF. Le Conseil d’administration, lors de sa réunion du 18février 2021, a examiné la situation de M.Jean-Dominique Senard, au regard du critère n° 1 du Code AFEP-MEDEF, compte tenu de sa qualité d’administrateur de Nissan et de l’exercice du mandat de Président de Renault s.a.s pour la période courant du 11octobre 2019 au Le Code AFEP-MEDEF prévoit que, parmi les critères que le Conseil d’administration doit examiner pour exclure éventuellement la qualité d’indépendant, figure celui de «ne pas être ou ne pas avoir été au cours des cinq années précédentes salarié, dirigeant mandataire social exécutif ou administrateur d’une société que la société consolide». Selon le guide d’application du Code AFEP-MEDEF, cette recommandation s’applique également lorsque l’administrateur exerce «un mandat dans une société dans laquelle la première détient une participation non majoritaire mais significative, ou dans une société sœur ». Il est rappelé que Nissan n’est pas une société consolidée par intégration globale par Renault. En effet, Renault dispose d’une influence notable sur Nissan et de ce fait, comptabilise sa participation dans Nissan selon la méthode de mise en équivalence (pour plus de détails sur la participation de Renault dans Nissan, voir la note12 du chapitre4.2.6.4 du Document d’enregistrement Le Conseil d’administration, sur recommandation du Comité de la Gouvernance et des Rémunérations, a considéré que la nomination du Président du Conseil d’administration de Renault au Conseil d’administration de Nissan, en vue de développer et renforcer la coopération entre les Conseils d’administration des deux partenaires de l’Alliance, n’était pas de nature à remettre en cause la liberté de Par ailleurs, si une telle situation devait donner lieu à un quelconque conflit d’intérêts, les stipulations du règlement intérieur du Conseil l’obligation de s’abstenir de participer aux délibérations et au vote Rémunérations, que l’exercice par M.Jean-Dominique Senard de la fonction de Président de Renault s.a.s du 11octobre 2019 au 30juin 2020, avait un caractère exceptionnel et purement temporaire, le temps pour le Conseil d’administration de mener le processus de succession du Directeur général et jusqu’à l’arrivée de M.Luca de Meo le 1erjuillet 2020. Le Conseil d’administration a ainsi considéré que cette situation exceptionnelle n’était pas de nature à remettre en cause l’indépendance de M.Jean-Dominique Senard à l’issue de Le Conseil d’administration, lors de sa réunion du 18février 2021, a également examiné la situation de M.Pierre Fleuriot, au regard du critère n°1 du Code AFEP-MEDEF, compte tenu de sa nomination en Le Conseil d’administration, sur recommandation du Comité de la Gouvernance et des Rémunérations, a considéré que la nomination de l'administrateur référent de Renault au Conseil d’administration de Nissan, en vue de développer et renforcer la coopération entre les Conseils d’administration des deux partenaires de l’Alliance, n’était pas de nature à remettre en cause la liberté de jugement et l’indépendance vis-à-vis de Renault de M.Pierre Fleuriot. Par ailleurs, si une telle situation devait donner lieu à un quelconque conflit d’intérêts, les stipulations du règlement intérieur du Conseil l’obligation de s’abstenir de participer aux délibérations et au vote COMPOSITION ET CONDITIONS DE PRÉPARATION ET D’ORGANISATION DES TRAVAUX DU CONSEIL D’ADMINISTRATION À l’issue de l’analyse de l’indépendance des administrateurs, Rémunérations et en application des critères énoncés par le Code AFEP-MEDEF, a arrêté la liste suivante des administrateurs qualifiés d’indépendants au 31décembre 2020: MmesCatherine Barba, Miriem Bensalah-Chaqroun, Marie-Annick Darmaillac, Pascale Sourisse et Annette Winkler, et MM.Pierre Fleuriot, Jean-Dominique Senard Ainsi, au 31décembre 2020, le Conseil d’administration de la Société est composé de 16membres dont huit sont considérés comme indépendants. Conformément aux recommandations du Code l’administrateur représentant les salariés actionnaires ne sont pas pris en compte dans le calcul du taux d’indépendance qui, en Le Conseil d’administration a décidé de maintenir un administrateur référent désigné parmi les administrateurs indépendants malgré la dissociation des fonctions de Président du Conseil d’administration La fonction d’administrateur référent a d’abord été assurée en2019 par M.Philippe Lagayette, dont le mandat d’administrateur est arrivé à échéance lors de l’Assemblée générale du 12juin 2019. Le Conseil d’administration a ensuite, lors de sa réunion du 25juillet 2019, nommé M.Pierre Fleuriot en qualité d’administrateur référent pour la durée restant à courir de son mandat d’administrateur, à savoir jusqu’à l’Assemblée générale appelée à statuer sur les Les prérogatives de l’administrateur référent sont définies dans le Extrait du règlement intérieur du Conseil d’administration concernant l’administrateur référent Le Conseil d’administration peut nommer un administrateur référent, sur proposition du Comité de la Gouvernance et des En cas de réunion des fonctions de Président du Conseil d’administration est tenu de nommer un administrateur référent. L’administrateur référent est nommé pour une durée qui ne peut excéder celle de son mandat d’administrateur. Il est rééligible aux fonctions d’administrateur référent. La fonction d’administrateur référent peut prendre fin à tout moment sur décision du L’administrateur référent est appelé à suppléer le Président: en cas de décès, jusqu’à l’élection du nouveau Président. Plus généralement, l’administrateur référent préside les réunions du Conseil d’administration en l’absence du Président. est consulté par le Président sur l’ordre du jour de chaque réunion du Conseil d’administration ainsi que sur le calendrier il peut proposer au Président des points complémentaires à l’ordre du jour d’une réunion du Conseil d’administration ou de convoquer une réunion du Conseil d’administration sur un point particulier dont l’importance ou le caractère urgent justifierait la nécessité de la tenue d’une convoque le Conseil en cas de circonstances exceptionnelles, après avoir requis l’avis de l’ensemble des Présidents des réunit, au moins une fois par an, en cas de réunion des fonctions de Président et de Directeur général, les membres du Conseil d’administration hors la présence du Président- le cas échéant, du (des) Directeur(s) destinées à l’évaluation de la performance du Président- général(aux) délégué(s) et à l’examen de leur rémunération respective; l’administrateur référent préside les débats lors de s’assure de la liaison entre les administrateurs indépendants et les autres membres du Conseil d’administration et la Direction il veille à ce que les administrateurs soient en mesure d’exercer leur mission dans les meilleures conditions possibles, et notamment bénéficient d’un haut niveau prévient la survenance de conflits d’intérêts, notamment en exerçant une action de prévention et de sensibilisation auprès il porte à l’attention du Président les éventuelles situations de conflits d’intérêts concernant le Directeur général et les Directeurs généraux délégués, ainsi que les membres du Conseil d’administration qu’il aurait est nommé par le Conseil d’administration en qualité de Président ou de membre d’un ou plusieurs comités du Conseil réunions et a accès aux travaux de tous les comités; prend connaissance des demandes des administrateurs en matière de gouvernance et veille à ce qu’il leur soit répondu; il assiste le Président ou le Directeur général pour répondre aux demandes d’actionnaires, se rend disponible pour rencontrer certains d’entre eux avec l’aval du Président ou du Directeur informe le Conseil des préoccupations des veille au respect du règlement intérieur; et rend compte de l’évaluation de sa mission une fois par an au Conseil d’administration; il peut être invité par le Président à rendre compte de son action au cours des Assemblées COMPOSITION ET CONDITIONS DE PRÉPARATION ET D’ORGANISATION DES TRAVAUX DU CONSEIL D’ADMINISTRATION Bilan d’activité 2020 de l’administrateur référent Au cours de l’exercice 2020, M.Pierre Fleuriot a assisté à l’ensemble des réunions du Conseil d’administration, du Comité de l’Audit, des Risques et de la Compliance et du Comité de la Gouvernance et des L’administrateur référent joue un rôle majeur dans le mode de gouvernance de la Société, à travers l’accomplissement de plusieurs missions qui s’articulent autour des thèmessuivants: étroitement associé aux travaux du Comité de la Gouvernance et des Rémunérations, notamment dans le cadre du processus de sélection d’un nouveau Directeur général à la suite de la révocation de M.Thierry Bolloré, et à la détermination des éléments de L’administrateur référents’est particulièrement impliqué dans la préparation des réunions du Conseil d’administration en donnant son avis sur les ordres du jour des réunions et en s’assurant de la l’information fournie aux membres du Conseil En2020, M.Pierre Fleuriot a notamment sollicité l’examen de plusieurs points particuliers par le Conseil d’administration, en fonction de l’actualité du Groupe et de l’industrie automobile. Il s’est régulièrement entretenu avec l’ensemble des administrateurs et notamment avec les Présidents des différents comités. Échanges avec les dirigeants et les administrateurs Dans le contexte d’épidémie de COVID-19, M.Pierre Fleuriot a les administrateurs indépendants afin de s’assurer que les conditions étaient effectivement réunies pour qu’ils puissent le Président du Conseil d’administration, le Directeur général, les membres du Comité exécutif Groupe et les directeurs des fonctions clés (Directeur de la comptabilité Groupe, Directeur juridique, Directeur fiscal,etc.) ainsi que les Commissaires aux Il s’est également tenu informé de l’actualité du Groupe et de ses M.PierreFleuriot a également été à la rencontre d’actionnaires institutionnels au cours du second semestre 2020 dans le cadre d’un roadshow gouvernance. À cette occasion, M.Pierre Fleuriot a pu présenter l’évolution du fonctionnement du Conseil d’administration et prendre connaissance des principales préoccupations et attentes des actionnaires, dont il a rendu compte au Conseil d’administration. Les règles de fonctionnement du Conseil d’administration sont précisées dans le règlement intérieur du Conseil d’administration. La dernière version du règlement intérieur a été adoptée par le Conseil d’administration lors de sa réunion du 12juin 2019, sur la base des travaux du Comité des nominations et de la gouvernance. Cette mise à jour vise à tenir compte à la fois de l’évolution de la gouvernance de la Société et de la version du Code AFEP-MEDEF de juin2018\. Extrait du règlement intérieur du Conseil d’administration concernant son fonctionnement Le Conseil d’administration est convoqué sur un ordre du jour Chaque administrateur a la liberté et la responsabilité de demander au Président l’inscription au projet d’ordre du jour de certains points s’il estime que ceux-ci relèvent de la compétence du Conseil d’administration. Le Président en informe le Conseil. Le Conseil d’administration peut au cours de chacune de ses réunions, en cas d’urgence, délibérer de questions non inscrites à notamment du Directeur général, les documents et l’information nécessaires à l’accomplissement de leur mission. Il est établi un procès-verbal des délibérations à chaque séance du Conseil d’administration, conformément aux dispositions COMPOSITION ET CONDITIONS DE PRÉPARATION ET D’ORGANISATION DES TRAVAUX DU CONSEIL D’ADMINISTRATION Extrait du règlement intérieur du Conseil d’administration concernant ses missions Le Conseil d’administration détermine, sur proposition du Directeur général, les orientations stratégiques de l’activité de la Société, en prenant en considération les enjeux sociaux et environnementaux. Il veille à leur mise en œuvre. Assemblées d’actionnaires et dans la limite de l’objet social, il se saisit de toute question intéressant la bonne marche de la règle par ses délibérations les affaires qui Sans que cette liste soit limitative, le Conseil d’administration, conformément aux dispositions légales et réglementaires en vigueur et dans les conditions et selon les modalités fixées le cas est compétent pour convoquer les Assemblées d’actionnaires de la Société et fixe leur ordre du jour; examine et arrête les comptes sociaux et consolidés, rend compte de son activité dans le Rapport annuel et arrête les rapports légaux et réglementaires; examine le budget annuel et le plan à moyen terme du Groupe présentés par le Directeur général ainsi que toute modification débat annuellement des orientations stratégiques de la Société et de l’Alliance, en prenant en compte les enjeux examine régulièrement, en lien avec la stratégie qu’il a définie, les opportunités et les risques qui y sont associés; se prononce sur toute décision importante qui ne serait pas en ligne avec la stratégie de la Société; est alerté par la Direction générale, dans les meilleurs délais, en cas d’événement externe ou d’évolution interne mettant significativement en cause les perspectives de la Société ou les prévisions qui ont été présentées au Conseil d’administration; promeut la création de valeur à long terme par la Société et le conformément à l’article17 des statuts de la Société; nomme ou révoque le Président, le Directeur général, et, le cas échéant, sur proposition du Directeur général, le (s) Directeur (s) général (aux) délégué(s), et détermine leur rémunération; détermine les pouvoirs du Directeur général et, le cas échéant, décide, sur proposition du Président, la création de comités conformément aux dispositions de la loi, des statuts et du détermine, sur proposition du Président, les missions confiées aux comités créés conformément aux dispositions de la loi, des nomme, sur proposition du Comité de la Gouvernance et des Rémunérations, les membres des comités créés conformément aux dispositions de la loi, des statuts et du règlement arrête chaque année, sur proposition du Comité de la administrateurs considérés comme indépendants au sens des critères énoncés par le Code AFEP-MEDEF; répartit, sur proposition du Comité de la Gouvernance et administrateurs conformément aux dispositions du règlement décide des attributions de stock-options et/ou d’actions de performance aux salariés et mandataires sociaux éligibles du Groupe dans le cadre des autorisations conférées par suit la mise en œuvre du dispositif de prévention et de détection de la corruption et du trafic d’influence; suit la mise en œuvre d’une politique de non-discrimination et définit la politique de communication financière de la Société; est le garant de la communication aux actionnaires et aux investisseurs d’une information pertinente, équilibrée et pédagogique sur la stratégie, le modèle de développement, la prise en compte des enjeux extra-financiers significatifs pour la Société et ses perspectives à long terme; et articlesL.225-38 et suivants du Code de commerce. Le Conseil d’administration procède par ailleurs aux contrôles et vérifications qu’il juge opportuns. Chaque administrateur reçoit toutes les informations nécessaires à l’accomplissement de sa Le Président inscrit périodiquement et au moins une fois par an à l’ordre du jour du Conseil d’administration une revue du budget, de la stratégie industrielle du Groupe, de l’évolution des marchés, de l’environnement concurrentiel et des principaux enjeux, y compris dans le domaine de l’éthique et de la responsabilité sociale et environnementale du Groupe, de la stratégie financière du Groupe et de la politique de la Société en matière d’égalité Le Conseil d’administration se réunit, au moins une fois par an, hors la présence des dirigeants mandataires sociaux exécutifs. Ces réunions sont notamment destinées à l’évaluation de la performance du Directeur général et, le cas échéant, du (des) Directeur(s) général(aux) délégué(s) et à l’examen de leur COMPOSITION ET CONDITIONS DE PRÉPARATION ET D’ORGANISATION DES TRAVAUX DU CONSEIL D’ADMINISTRATION En2020, dans un contexte marqué par l’épidémie de COVID-19, le Conseil d’administration s’est réuni au cours de 12 réunions. Les réunions du Conseil d’administration ont duré en moyenne quatre heures, étant précisé qu’une réunion dédiée à la stratégie du Groupe Par ailleurs, comme chaque année, les administrateurs indépendants ont participé à deux réunions organisés par le Président du Conseil d’administration hors la présence des membres de la Direction En outre, les membres du Conseil d’administration se sont réunis lors de deux déjeuners avec les membres de la Direction générale. l’administrateur représentant les salariés actionnaires ont participé à quatre réunions organisées avec des membres de la Direction Les décisions prévues à l’ordre du jour du Conseil d’administration ont toutes été débattues, l’ordre du jour étant adapté pour intégrer les sujets impactant la Société, ce qui témoigne de la forte réactivité participation a été de 94,6% (pour le détail du taux de participation par administrateur, voir le tableau figurant au chapitre3.1.2 du d’intervention, a débattu et statué notamment sur les points Le Conseil d’administration a examiné les principaux sujets la situation du Groupe concernant notamment les ventes et les marchés, la production, les ressources humaines et les finances pendant la crise générée par l’épidémie de COVID-19; le « plan 2o22 » de réduction des coûts fixes; le prêt bancaire garanti par l’État françaisconclu le 20mai 2020; le lancement de la gamme E-TECH. Comme chaque année, le Conseil d’administration a organisé son séminaire stratégique annuel pour débattre des sujets d’importance administrateurs ont pu découvrir et essayer les véhicules de la gamme E-TECH du Groupe Renault et bénéficier d’une présentation approfondie, de la part du Directeur général et de responsables opérationnels, sur l’environnement macroéconomique du marché del’automobile, sur la stratégie du Groupe Renault et sur ses Comme chaque année, le Conseil d’administration a placé les enjeux sociaux et environnementaux parmi ses préoccupations majeures. Ainsi, au cours de l’année 2020, le Conseil a revu les sujets suivants: le processus de définition de la raison d’êtrede Renault; la politique de non-discrimination et de diversité notamment en matière de représentation équilibrée des femmes et des hommes au sein des instances dirigeantes et au-delà, ainsi que la politique d’égalité salariale applicable au sein du Groupe, conformément à l’article1.7 du Code AFEP-MEDEF et à la loi n°2018-771 du la conformité du Groupe aux normes CAFE; les politiques du Groupe en matière d’hygiène, sécurité et décidé de nommer M.Luca de Meo en qualité de Directeur général de la Société avec effet à compter du 1erjuillet 2020; donné un avis favorable à la nomination de MmeClotilde Delbos aux fonctions de Directeur général adjoint de RenaultSA, à pris acte de l’arrivée à échéance des mandats d’administrateurs de MmeOlivia Qiu et de M.Thierry Derez à l’issue de l’Assemblée générale 2020 et de leur souhait de ne pas solliciter renouvellement de leur mandat. Sur recommandation du Comité d’administration a décidé de ne pas procéder à leur remplacement et, en conséquence, de réduire le nombre d’administrateurs de 18 à16 à l’issue de l’Assemblée générale 2020; recommandation du Comité de la Gouvernance délibéré sur la composition de ses comités spécialisés; coopté M.Joji Tagawa, en qualité d’administrateur proposé par Nissan, en remplacement de M.Yasuhiro Yamauchi, pour la durée restant à courir du mandat de ce dernier, soit jusqu’à l’Assemblée approuvé la modification des modalités de désignation de l’administrateur représentant les salariés actionnaires et a soumis, en conséquence, la modification de l’article11 des Statuts de RenaultSA à l’Assemblée générale du 24avril 2020. Pour le détail des modalités de désignation de l’administrateur représentant les pris acte du renouvellement des mandats de MM.Frédéric Barrat, Richard Gentil et Éric Personne en qualité d’administrateurs représentant les salariés, à l’issue des élections tenues au sein du convoqué l’Assemblée générale initialement prévue le 24avril 2020 en fixant notamment son ordre du jour. Compte tenu de l’état d’urgence sanitaire lié à l’épidémie de COVID-19, le Conseil d’administration a décidé de reporter l’Assemblée générale au 19juin 2020. À cette occasion, le Conseil a décidé, en application des dispositions de l’Ordonnance n°2020-321 du 25mars 2020, la tenue de l’Assemblée générale hors la présence physique des actionnaires et des autres personnes ayant le droit d’y participer; COMPOSITION ET CONDITIONS DE PRÉPARATION ET D’ORGANISATION DES TRAVAUX DU CONSEIL D’ADMINISTRATION pris connaissance des comptes rendus rapportés par le Président l’Assemblée générale 2020, cette décision ayant été approuvée procédé à l’évaluation de son fonctionnement et de la contribution individuelle de ses membres par un cabinet externe; arrêté les éléments composant les rémunérations du Président du Conseil d’administration, du Directeur général et du Directeur général par intérim au titre de l’exercice 2019 et fixé leurs politiques de rémunération pour l’exercice 2020; revu l’enveloppe et la politique d’allocation de la rémunération déterminé les modalités du plan d’action de performance pour adopté le Rapport de gestion du Conseil d’administration et le Rapport sur le Gouvernement d’entreprise au titre de l’exercice 2019, en application des articlesL.225-100 et L.225-37 du Code analysé et approuvé les réponses aux questions écrites posées par des actionnaires de la Société préalablement à l’Assemblée arrêté les comptes consolidés du Groupe Renault et les comptes sociaux de la Société et de Renaults.a.s pour l’exercice 2019; fixé l’affectation du résultat 2019 proposée à l’Assemblée générale des actionnaires. Il est rappelé que dans le contexte de la pandémie de COVID-19 dans le monde, et dans un souci de responsabilité vis-à-vis de l’ensemble des parties prenantes du Groupe qui ont consenti des efforts ou qui ont subi les effets d’une crise sans précédent, le Conseil d’administration de Renault a décidé de ne plus proposer la distribution de dividende à examiné les comptes consolidés du premiersemestre 2020; examiné le budget de l’année 2021; et examiné la situation de liquidité et la notation de crédit du Lors de sa réunion du 13février 2020, le Conseil d’administration a: confirmé qu’à l’exception d’une convention de non-concurrence et post-mandat de M.Thierry Bolloré et qui ont pris fin à l’occasion de son départ, aucune convention réglementée n’a été conclue au réexaminé les conventions réglementées conclues et autorisées au cours d’exercices antérieurs et dont l’exécution s’est poursuivie Lors de sa réunion du 13février 2020, le Conseil d’administration, sur Rémunérations, a également adopté une procédure interne relative à la qualification des conventions conclues par la Société et permettant d’évaluer les conventions portant sur des opérations courantes et conclues à des conditions normales, conformément aux dispositions de l’articleL.225-39 du Code de commerce telles qu’issues de la loi n°2019-486 du 22mai 2019 (pour le détail de Pour plus de détails concernant les conventions et engagements réglementés de RenaultSA, voir le chapitre4.3.2 du Document Enfin, concernant Renault s.a.s., aucune convention ni aucun engagement réglementé n’a été conclu au cours de l’année 2020. COMPOSITION ET CONDITIONS DE PRÉPARATION ET D’ORGANISATION DES TRAVAUX DU CONSEIL D’ADMINISTRATION Activité des comités spécialisés du Conseil Afin de procéder à un examen approfondi des questions spécifiques relevant de la mission du Conseil d’administration, quatre comités spécialisés ont été mis en place pour assister d’administration dans le cadre de comptes rendus faits en séance Lors de sa réunion du 12juin 2019, le Conseil d’administration a décidé la réorganisation de ses comités comme suit: la fusion du Comité des nominations et de la gouvernance et du Comité des Rémunérations, désormais appelé «Comité de la la création d’un Comité de l’Éthique et de la RSE, pour une meilleure prise en compte des enjeux de l’entreprise en matière la redénomination du Comité de l’audit, des risques et de l’éthique, désormais appelé «Comité de l’Audit, des Risques et de la simplification de la dénomination du Comité de Stratégie industrielle et digitale qui s’intitule dorénavant Le fonctionnement général des comités est principalement défini dans le règlement intérieur du Conseil d’administration. Extrait du règlement intérieur du Conseil d’administration concernant les comités Les comités sont composés uniquement de membres du Conseil Le Conseil d’administration nomme, sur proposition du Comité de la Gouvernance et des Rémunérations, les membres des comités, en tenant compte des compétences, de l’expérience et de la disponibilité des administrateurs, pour une durée qui ne peut celle de leur mandat de membre du Conseil Ces membres sont désignés à titre personnel et ne peuvent pas d’administration, sur proposition du Comité de la Gouvernance et des Rémunérations, pour une durée maximum correspondant à celle du mandat de membre du Conseil d’administration qui lui a été confié. Le Président d’un comité peut être renouvelé dans ses Le Président de chaque comité décide des conditions dans lesquelles il rend compte au Conseil d’administration des travaux désigne un membre du comité pour rendre compte des travaux Chaque comité se saisit de toute question entrant dans le domaine de compétence qui lui est imparti par le règlement Par ailleurs, un comité peut être saisi par le Président de toute question figurant ou devant figurer à l’ordre du jour du Conseil également saisir à tout moment un Comité d’autres questions Le Président de chaque Comité établit l’ordre du jour de chaque réunion et fixe son programme annuel. Lorsque l’ordre du jour d’un comité inclut certains sujets relevant également de la compétence d’un autre comité, le Président du premier comité assure une coordination avec le Président du second. La convocation des comités peut se faire par tous moyens, y compris verbalement, selon les conditions prévues pour chacun Les comités doivent être en mesure d’exercer pleinement leurs missions. À cette fin, les informations et documents relatifs à l’ordre du jour des comités sont transmis, sauf urgence ou nécessité motivée, au moins trois (3) jours calendaires avant la Les comités se réunissent au moins deux (2) jours avant le Conseil d’administration appelé à délibérer sur examinés en comités, sauf en cas d’urgence ou d’impossibilité. Les comités peuvent, dans l’exercice de leurs attributions respectives, entendre les membres du Comité exécutif Groupe ainsi que les autres cadres dirigeants du Groupe, et demander la réalisation d’études techniques externes, aux frais de la Société, d’administration. En cas de recours par les comités aux services de conseils externes, les comités doivent veiller à l’objectivité des Les comités rendent compte des informations obtenues et des Le Président et le Directeur général peuvent assister, s’ils le souhaitent, aux réunions des comités, sauf dans les cas où il est question de leur situation personnelle. Ils ont accès aux travaux des comités. COMPOSITION ET CONDITIONS DE PRÉPARATION ET D’ORGANISATION DES TRAVAUX DU CONSEIL D’ADMINISTRATION Comité de l’Audit, des Risques et de la Compliance (CARC) L’administrateur représentant les salariés actionnaires n’est pas pris en compte pour le calcul du taux d’indépendance conformément aux recommandations du Code AFEP-MEDEF. Le règlement intérieur détaille les principes de composition du CARC. Extrait du règlement intérieur du Conseil d’administration concernant la composition du CARC Le CARC est composé de trois (3) à six (6) membres désignés par le Conseil dont au moins deux tiers (2/3) sont choisis parmi les dirigeant mandataire social exécutif. Les administrateurs membres du CARC disposent de qualifications ou d’une expérience technique ou managériale dans les domaines La nomination ou la reconduction du Président du CARC, choisi les administrateurs indépendants sur proposition du Comité de la Gouvernance et des Rémunérations, fait l’objet d’un examen particulier de la part du Conseil. Lors de leur nomination, les membres du CARC bénéficient d’une extra-financières et opérationnelles de la Société. Le CARC se réunit au moins quatre (4) fois par an, notamment avant chaque arrêté de comptes annuels et semestriels. Il se réunit sur convocation du Président du comité ou à la demande de la moitié de ses membres. La composition du CARC a été étudiée afin que tous ses membres disposent de compétences en matière financière et/ou comptable oude l’expérience professionnelle adaptée aux domaines relevant M.Benoît Ostertag est administrateur représentant les salariés Il a bénéficié d’une formation spécifique au rôle comptables et financiers de l’administration de société. Sa bonne connaissance de l’entreprise lui permet d’appréhender aisément les travaux de ce comité et d’y participer activement. Mme Pascale Sourisse a mené une carrière à des postes de direction de différentes grandes entreprises en France et à l’étranger. Avant sa nomination en qualité de Présidente du CARC, elle a été membre M.Pierre Fleuriot, ancien Directeur général de la Commission des opérations de Bourse (désormais Autorité des marchés financiers), a occupé différents postes à la tête d’établissements bancaires particulièrement légitime à participer à ce comité. M.Joji Tagawa, administrateur nommé sur proposition de Nissan, a rejoint le CARC en raison de ses compétences en matière financière acquises depuis 1983 au sein de la Direction financière de Nissan. M.Patrick Thomas a effectué une carrière à la tête de grands groupes internationaux. Son expérience, acquise notamment en qualité de gérant du groupe Hermès pendant 10 ans, lui confère une aptitude à participer activement à tous les débats de ce comité. M.Martin Vial, Commissaire de l’Agence des Participations de l’État depuis le 24août 2015, a exercé de nombreux mandats sociaux dans COMPOSITION ET CONDITIONS DE PRÉPARATION ET D’ORGANISATION DES TRAVAUX DU CONSEIL D’ADMINISTRATION Extrait du règlement intérieur du Conseil d’administration concernant les missions du CARC Le CARC assure le suivi des questions relatives à l’élaboration et au contrôle des comptes et des informations comptables et financières, ainsi qu’à l’efficacité des systèmes d’audit interne et À ce titre, le CARC reçoit du Conseil les missions suivantes: assurer le suivi des questions relatives à l’élaboration et à l’audit des comptes et des informations financières, procéder à l’examen préalable de l’intégralité des états financiers de la Société, en particulier les comptes sociaux et consolidés, annuels et semestriels, et assurer le suivi de leur contrôle légal par les Commissaires aux comptes; l’examen des comptes annuels est accompagné d’une présentation par la Direction décrivant l’exposition aux risques, y compris ceux de nature sociale et environnementale et engagements hors bilan significatifs de la Société ainsi que s’assurer de la pertinence et de la permanence des méthodes comptables utilisées dans l’établissement des comptes sociaux et comptes consolidés, en particulier pour examiner le périmètre des sociétés consolidées et, le cas échéant, les raisons pour lesquelles des sociétés n’y ont pas examiner avant leur publication les projets de comptes annuels et semestriels, de Rapport d’activité, de résultat et de tous comptes (y compris prévisionnels) établis pour les besoins d’opérations spécifiques significatives, et des communiqués financiers importants y relatifs avant leur émission, examiner, au plan financier, certaines opérations proposées d’administration, telles que les augmentations de capital, les prises de participations et les acquisitions ou les cessions, être informé annuellement de la stratégie financière et des conditions des principales opérations financières du Groupe, veiller à la qualité des procédures permettant le respect des piloter la procédure de sélection des Commissaires aux comptes et soumettre au Conseil une recommandation sur les Commissaires aux comptes proposés à la désignation par recommandation au Conseil en cas de renouvellement du mandat du ou des Commissaires aux comptes, assurer le suivi de la réalisation par les Commissaires aux comptes de leurs missions, notamment au travers de la revue de leur plan d’audit et programme d’intervention, les résultats de leurs vérifications, leurs recommandations et les suites à donner à ces dernières, examiner chaque année avec les Commissaires aux comptes la répartition des honoraires facturés par les Commissaires aux comptes entre les prestations d’audit proprement dites, les prestations connexes à l’audit et toute autre prestation, approuver la fourniture par les Commissaires aux comptes des services non interdits, autres que la certification des comptes, tels qu’encadrés par la réglementation, s’assurer du respect par les Commissaires aux comptes des nécessaires conformément aux dispositions légales, et arbitrer, le cas échéant, des points de désaccord entre les susceptibles d’apparaître dans le cadre de ces travaux; suivre l’efficacité des systèmes et procédures de contrôle interne et de l’audit interne du Groupe, en ce compris la examiner avec les responsables de l’audit interne les plans d’interventions et d’actions dans le domaine de l’audit interne, les conclusions de ces interventions et actions et les recommandations et suites qui leur sont données, réclamations de tiers ou toutes informations internes révélant des critiques sur les documents comptables ou les procédures de contrôle interne de la Société ainsi que des procédures mises en place à cette fin et des remèdes à ces examiner la section relative aux procédures de contrôle interne et de gestions des risques incluse dans le Rapport annuel de gestion de la Société; et d’identification et d’évaluation des risques du Groupe, concernant les procédures relatives à l’élaboration et au traitement de l’information comptable et financière, ou faiblesses qui lui sont communiqués et informer, le cas s’assurer, le cas échéant, de la mise en place d’un dispositif de prévention et de détection de la corruption et du trafic Dans le cadre de ses missions, le CARC entend les Commissaires aux comptes, notamment lors des réunions traitant de l’examen du processus d’élaboration de l’information financière et de l’exécution de leur mission et des conclusions des travaux. Le CARC entend également les Directeurs financiers, comptables, de la trésorerie et de l’audit interne. Ces auditions doivent pouvoir se tenir, lorsque le comité le souhaite, hors la présence de la Direction générale de la Société. Le CARC rend compte régulièrement au Conseil de l’exercice de ses missions. Il rend également compte des résultats de la mission de certification des comptes, de la manière dont cette mission a contribué à l’intégrité de l’information financière et du rôle qu’il a joué dans ce processus. Il informe sans délai le Conseil COMPOSITION ET CONDITIONS DE PRÉPARATION ET D’ORGANISATION DES TRAVAUX DU CONSEIL D’ADMINISTRATION Le CARC s’est réuni cinq fois en2020, avec un taux de participation de 100% (pour le détail du taux de participation par administrateur, En application des lois et règlements en vigueur ainsi que du Code AFEP-MEDEF, le CARC a traité notamment des sujets suivants: l’examen des comptes consolidés du Groupe et des comptes sociaux de la Société et de Renault s.a.s pour l’année 2019, des comptes consolidés du Groupe pour le premier semestre 2020, ainsi que les communiqués financiers y afférents. Le CARC a en particulier étudié les questions relatives à la valorisation des actifs l’évolution du marché automobile et ses conséquences sur la les actions du Groupe Renault pour prévenir la corruption; le contrôle de l’Agence française anticorruption; la gouvernance et le dispositif de maîtrise des risques de RCI; le plan d’audit 2020 de RCI; le suivi des risques et du dispositif de gestion des risques liés à la le contrôle interne et la maîtrise des risques (cartographie des le suivi des principaux contentieux juridiques et fiscaux; les développements du Rapport de gestion sur le contrôle interne (anciennement inclus dans le Rapport du Président du Conseil la revue des impacts comptables et financiers de certains le suivi de la performance 2020 par rapport au budget; la revue des projets de résolutions financières proposées à la revue des garanties consenties en2020; le suivi du plan d’audit interne 2020 et de la présentation du plan le suivi des audits classés rougeet des plans d’action associés; l’audit du système de gestion des risques; le plan d’audit externe présenté par les Commissaires aux comptes dans le cadre de leur mission d’audit légal; les honoraires et les services non-audit des Commissaires aux le processus de renouvellement des Commissaires aux comptes; le «plan 2o22» de réduction des coûts fixes; la situation de liquidité et la notation de crédit du Groupe; la cartographie des risques de corruption et l’avancement du plan d’action sur le déploiement de la loi SapinII; Comité de l’Éthique et de la RSE les comptes consolidés et les comptes sociaux de la Société ont été examinés par le CARC lors de réunions qui se sont tenues, conformément au Code AFEP-MEDEF, dans un délai suffisant; l’une des missions du CARC est d’assurer le suivi de l’efficacité des systèmes de contrôle interne et de gestion des risques, qui sont décrits au chapitre1.5 et, à ce titre, l’examen des comptes par le comité, en présence du Directeur financier et du Directeur de l’audit, des risques et de l’éthique, est accompagné d’une présentation des Commissaires aux comptes décrivant les points essentiels des travaux réalisés, leurs conclusions sur les options comptables retenues et l’évolution réglementaire en ce domaine; le CARC a également entendu deux fois les Commissaires aux comptes de la Société hors la présence des dirigeants. Chaque réunion du CARC donne lieu à la présentation d’un compte rendu lors du Conseil d’administration suivant. Ces comptes rendus d’activité permettent au Conseil d’administration d’être pleinement facilitant ainsi ses délibérations. Par ailleurs, chaque réunion du CARC donne lieu à un procès-verbal soumis à l’approbation de l’ensemble de ses membres. Les administrateurs représentant les salariés ne sont pas pris en compte pour le calcul du taux d’indépendance conformément aux recommandations du Code AFEP-MEDEF. COMPOSITION ET CONDITIONS DE PRÉPARATION ET D’ORGANISATION DES TRAVAUX DU CONSEIL D’ADMINISTRATION Le règlement intérieur détaille les principes de composition du Comité de l’Éthique et de la RSE. Extrait du règlement intérieur du Conseil d’administration concernant la composition du Comité de l’Éthique et de la RSE Le comité est composé de trois (3) à six (6) membres désignés par le Conseil dont la majorité est choisie parmi les administrateurs indépendants. Le Président du Comité est nommé par le Conseil, sur proposition du Comité de la Gouvernance et des Rémunérations, Extrait du règlement intérieur du Conseil d’administration concernant les missions du Comité de l’Éthique et de la RSE Le Comité de l’Éthique et de la RSE reçoit pour mission du Conseil veiller à la prise en compte par le Groupe des enjeux extra-financiers et des perspectives à long terme; s’assurer du bon niveau d’engagement de la Société et du Groupe en matière de conformité extra-financière, d’éthique et éthiques au sein des entités du Groupe et en surveiller examiner les politiques, référentiels et chartes du Groupe sur ces sujets, notamment le Code de déontologie du Groupe, et revoir et évaluer les procédures de reporting et de contrôle des indicateurs non financiers (environnement, santé et sécurité, recevoir, chaque année, la présentation de la cartographie des sociétale et le développement durable; il revoit les risques et identifiés et est tenu informé de leur évolution et des caractéristiques des systèmes de gestion y revoir les systèmes de reporting, d’évaluation et de contrôle afin de permettre à la Société de fournir une information non financière fiable et notamment émettre un avis sur déclaration de performance extra-financière qui doit être publié en application des dispositions légales; examiner les politiques en matière de ressources humaines; et recevoir, chaque année, la présentation de la cartographie des risques du Groupe concernant l’éthique et la conformité; il revoit les risques et opportunités ainsi identifiés et est tenu informé de leur évolution et des caractéristiques des systèmes Le Comité de l’Éthique et de la RSE coordonne ses travaux avec les autres comités pour les domaines qui notamment le CARC (en particulier s’agissant des questions relatives au contrôle interne, à la conformité et à l’analyse des risques et de l’information non financière) ou le Comité de Stratégie (en particulier s’agissant des questions relatives à la politique en matière d’éthique, de responsabilité sociétale de Créé le 12juin 2019, ce comité s’est réuni à quatre reprises en2020\. Le taux de participation a été de 100% (pour le détail du taux de Le comité a notamment examiné les sujets suivants: les attentes des investisseurs sur les enjeux environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG) du Groupe; le processus de définition de la raison d’être du Groupe; la matrice de matérialité du Groupeet les indicateurs suivis en le projet de rapport en matière climatique; le projet de création d’une usine dédiée à l’économie circulaire (la la constitution d’un comité des parties prenantes; la nouvelle feuille de route de la Fondation d’entreprise Groupe le réseau Éthique et Compliancedu Groupe; le séminaire « Inspiring Ethics » organisé au sein du Groupe; la préparation et l’organisation du contrôle de l’Agence française l’organisation et les missions de la Direction des ressources la politique du Groupe en matière d’inclusion et de diversité; les indicateurs du Groupe en matière d’hygiène, sécurité et le dialogue social dans le cadre du «plan 2o22» de réduction des COMPOSITION ET CONDITIONS DE PRÉPARATION ET D’ORGANISATION DES TRAVAUX DU CONSEIL D’ADMINISTRATION Comité de la Gouvernance et des Rémunérations L’administrateur représentant les salariés n’est pas pris en compte pour le calcul du taux d’indépendance conformément Le règlement intérieur détaille les principes de composition du Comité de la Gouvernance et des Rémunérations. Extrait du règlement intérieur du Conseil d’administration concernant la composition du Comité de la Gouvernance et des Rémunérations Le comité est composé de trois (3) à six (6) membres désignés par le Conseil dont la majorité est choisie parmi les administrateurs indépendants. Le Président du Comité est nommé par le Conseil, sur proposition du Comité de la Gouvernance et des administrateur représentant les salariés est membre du Comité. Le Comité ne peut comprendre aucun dirigeant mandataire social Extrait du règlement intérieur du Conseil d’administration concernant les missions du Comité de la Gouvernance et des Rémunérations Le Comité de la Gouvernance et des Rémunérations reçoit du être informé des projets de la Direction générale relatifs à la nomination des membres du Comité exécutif Groupe; s’agissant de la sélection des administrateurs et de la en matière de fonctionnement du Conseil et des instances d’administrateurs vacants, notamment en cas de vacance imprévue ou de nomination d’administrateurs additionnels, en tenant compte de la politique de diversité de la Société, apprécier l’opportunité du renouvellement des mandats d’administrateur arrivés à échéance, en tenant compte de la politique de diversité de la Société, examiner toute proposition relative à la désignation des membres des comités et de leurs Présidents, en tenant de la politique de diversité de la Société, et formuler sur ces propositions une recommandation au Conseil, et recommander la nomination d’un administrateur référent; s’agissant de la succession des dirigeants mandataires préparer, à l’approche de l’expiration de leur mandat, des recommandations pour la succession du Président et du établir un plan de succession des dirigeants mandataires sociaux de la Société; les dirigeants mandataires sociaux peuvent être associés aux travaux du comité pour s’assurer que les dirigeants mandataires sociaux exécutifs mettent en œuvre une politique de non-discrimination et de diversité, notamment de représentation équilibrée des femmes et des hommes au sein des instances dirigeantes, assister le Conseil dans ses évaluations périodiques, le processus d’évaluation des membres, de l’organisation et du fonctionnement du Conseil compris celui de ses comités) et piloter le processus gouvernance et formuler des recommandations au Conseil surveiller les évolutions de l’actionnariat de la Société et la prise en compte par la Société de ces évolutions en vue de suivre la représentation des actionnaires (y compris les évaluer annuellement, de manière individuelle, pour chaque administrateur, s’il répond à la qualification d’administrateur indépendant au sens du Code AFEP-MEDEF, COMPOSITION ET CONDITIONS DE PRÉPARATION ET D’ORGANISATION DES TRAVAUX DU CONSEIL D’ADMINISTRATION être tenu informé par le Président du Conseil toutes les fois qu’un administrateur ne peut assister ou participer à un vote en raison d’un conflit d’intérêts; il examine, le cas échéant, les déclarations périodiques de conflits d’intérêts des administrateurs, prépare une liste des sujets à même de conflits d’intérêts et en réfère en fonctionnement du Conseil et la politique de diversité du Conseil et émettre un avis sur les projets de résolutions s’y actionnaires est appelée à se prononcer conformément aux évaluer si les pratiques de gouvernance au sein de la Société recommandations de l’Autorité des marchés financiers et des agences de conseil en vote et s’assurer qu’elles souligner les déviations par rapport aux recommandations s’agissant de la rémunération des dirigeants mandataires émettre des recommandations au Conseil concernant retraite et de prévoyance, les avantages en nature et les droits pécuniaires divers du Président et du Directeur stock-options ou d’actions gratuites de la Société, et, dans ce s’assurer que les éléments de rémunération du Président et du Directeur général sont étroitement liés à la mise en œuvre et aux résultats de la stratégie du Groupe, assurer la conformité de la politique de rémunération, de sa structure et de ses éléments aux obligations légales et aux proposer, le cas échéant, au Conseil le montant de la part variable de la rémunération des dirigeants mandataires sociaux, après avoir évalué l’atteinte des critères de examiner préalablement les modalités et conditions de tout contrat de prestation de services que souhaiterait conclure un administrateur ou un dirigeant mandataire social de la soumettre chaque année au Conseil le projet de rapport sur la politique de rémunération et émettre un avis sur les l’Assemblée générale des actionnaires est appelée à se s’agissant de la rémunération des administrateurs: procéder à des recommandations sur l’enveloppe et les modalités de répartition des jetons de présence alloués aux la section relative à la rémunération des s’agissant de la rémunération des principaux dirigeants du être informé de la politique de rémunération des membres d’intéressement, par tous moyens, du personnel de la Société et, plus largement, des sociétés du Groupe, en ce retraite supplémentaire, les émissions réservées de valeurs mobilières donnant accès au capital et l’attribution de Ce comité s’est réuni cinq fois en2020\. Le taux de participation a été de 100% (pour le détail du taux de participation par administrateur, du processus de sélection d’un nouveau Directeur général et de la nomination de M.Luca de Meo en qualité de Directeur général de la Société avec effet au 1erjuillet 2020; de la fixation des éléments composant la rémunération du Président du Conseil d’administration, du Directeur général, du Directeur général par intérim et des administrateurs au titre de de la fixation des politiques de rémunération du Président du Conseil d’administration, du Directeur général, du Directeur général par intérim et des administrateurs au titre de l’exercice de la revue de la liste des administrateurs indépendants en application des critères du Code AFEP-MEDEF, et en particulier du critère relatif aux liens d’affaires significatifs; de l’évaluation du Conseil d’administration au titre de l’exercice 2019et du processus d’évaluation du Conseil d’administration par un consultant externe au titre de l’exercice 2020; du Rapport sur le Gouvernement d’entreprise publié dans le de l’évolution de la composition du Conseil d’administration et de l’administrateur représentant les salariés actionnaires. Pour le détail des modalités de désignation de représentant les salariés actionnaires, voir le chapitre3.1.1 du des plans d’attribution d’actions de performance au titre de de la procédure interne relative à la qualification des conventions conclues par la Société et permettant d’évaluer les conventions portant sur des opérations courantes et conclues à des conditions normales, conformément aux dispositions de l’articleL.225-39 du Code de commerce telles qu’issues de la loi n°2019-486 du 22mai 2019 (pour le détail de cette procédure, voir le chapitre3.1.9 du COMPOSITION ET CONDITIONS DE PRÉPARATION ET D’ORGANISATION DES TRAVAUX DU CONSEIL D’ADMINISTRATION L’administrateur représentant les salariés actionnaires ainsi que les administrateurs représentant les salariés ne sont pas pris en compte pour le calcul du taux d’indépendance conformément aux recommandations du Code AFEP-MEDEF. Le règlement intérieur détaille les principes de composition du Comité de Stratégie. Extrait du règlement intérieur du Conseil d’administration concernant la composition du Comité Le comité est composé de trois (3) à huit (8) membres désignés par le Conseil. Le Président du Comité est nommé par le Conseil, sur proposition du Comité de la Gouvernance et des administrateurs membres du comité doivent disposer (i)de connaissances approfondies du secteur industriel ou digital ou (ii)de compétences particulières en matière de développement Extrait du règlement intérieur du Conseil d’administration concernant les missions du Comité Le Comité de Stratégie a pour mission principale, dans le cadre des travaux du Conseil d’administration, de revoir régulièrement la stratégie globale du Groupe et de l’Alliance, notamment, sans que cette liste soit limitative, en ce qui concerne: stratégiques et de partenariat ayant un impact significatif sur la stratégie du Groupe et de l’Alliance; la stratégie en matière de développement des produits et de la la compétitivité des sites de fabrication et de leur base de la croissance et la stratégie financière; la stratégie d’expansion géographique du Groupe; et de faire des recommandations du Conseil d’administration à Le comité s’est réuni quatre fois en2020\. Le taux de participation a le détail du taux de participation par le tableau figurant au chapitre3.1.2 du Le comité a notamment examiné les sujets suivants: la stratégie globale de Renault (dont la neutralité carbone); la stratégie du Groupe en Chine; les perspectives de l’industrie automobile et des considérations la vision et l’image des marques; la situation du Groupe dans le contexte de la crise de la COVID-19; le «plan 2o22» de réduction des coûts fixes. Le Comité de Stratégie a dédié plusieurs réunions au nouveau plan stratégique Renaulution. Le Comité a plus particulièrement examiné les sujets liés à la gestion des revenus, aux coûts fixes et variables, au projet industriel dans le Nord de la France, à la stratégie du Groupe à l’international, à la stratégie en matière de plates-formes et à la COMPOSITION ET CONDITIONS DE PRÉPARATION ET D’ORGANISATION DES TRAVAUX DU CONSEIL D’ADMINISTRATION Le Conseil d’administration procède chaque année à une évaluation de sa composition, de son organisation et de son fonctionnement en vue d’améliorer l’efficacité de ses travaux et, au moins une fois tous les trois ans, à une évaluation formalisée avec l’aide de consultants Des évaluations formalisées ont eu lieu en2014 et2017\. Le Conseil d’administration, sur recommandation du Comité de la Gouvernance et des Rémunérations, a décidé de faire à nouveau appel à des consultants externes pour mener son évaluation formalisée des travaux du Conseil et de ses comités de2020\. À cette Tous les membres du Conseil ont répondu à un questionnaire et se sont ensuite entretenus individuellement avec les consultants externes. Une restitution des conclusions de l’évaluation a été faite lors de la réunion du Comité de la Gouvernance et des Rémunérations du 15février 2021, puis lors de la séance du Conseil Le questionnaire et les entretiens avec les membres du Conseil avaient pour objet d’évaluer les thèmes suivants: fonctionnement du Conseil d’administration et de ses comités; les relations entre le Conseil d’administration et la Direction la contribution individuelle de chaque administrateur et le suivi des points d’amélioration identifiés lors de la précédente L’évaluation a été l’occasion de tirer les enseignements des récents événements, notamment depuis la précédente évaluation externe de2017, et de réexaminer les modalités de fonctionnement du Conseil d’administration et de ses comités. Elle fait ressortir les principaux changements intervenus depuis la nouvelle dynamique de gouvernance mise en place en2019 avec la séparation des fonctions de Président et de Directeur général, et le maintien d’un administrateur référent; la nouvelle dynamique collective créée par le Président; l’évolution de la composition du Conseil avec la réduction du nombre de membres et les nouvelles compétences ; des échanges plus importants et transparents avec la Direction la meilleure prise en compte des enjeux RSE au sein du Conseil, avec la création du Comité Éthique et RSE. Des recommandations et des axes d’amélioration ont également été le développement des compétences du Conseil d’administration afin de lui permettre de mieux aborder les sujets d’avenir (tels que propulsion, etc.) et de mieux appréhender les choix stratégiques à faire par l’entreprise (tels que la stratégie produits, la voiture électrique / à hydrogène / connectée, les technologies de mobilité, le renforcement des compétences du Conseil d’administration en matière financière afin de mettre en place une culture de la rentabilité, de la gestion optimale de la trésorerie, de la création de valeur pour les salariés et actionnaires ; d’administration, et pas uniquement des comités, des sujets liés aux plans de succession, aux talents et à la diversité avec une inscription de ces sujets plus régulièrement à l’ordre du jour du une poursuite et intensification de l’appropriation des sujets ESG par le Conseil d’administration en complément des travaux menés par le Comité de l’Ethique et la RSE ; le développement des approches transverses entre le Comité de l’Ethique et de la RSE et le Comité de l’Audit, des Risques et de la Compliance sur les questions de performances extra-financières et (ii) entre le Comité de l’Ethique et de la RSE et le Comité de Stratégie sur la stratégie ESG du Groupe ; une appréhension de la stratégie par le Comité de Stratégie de manière globale, pas uniquement à travers des thématiques COMPOSITION ET CONDITIONS DE PRÉPARATION ET D’ORGANISATION DES TRAVAUX DU CONSEIL D’ADMINISTRATION Mise en œuvre de la règle « appliquer ou expliquer » Conformément aux dispositions de l’articleL.22-10-10 du Code de commerce, la Société se réfère au Code AFEP-MEDEF dont elle suit En application de la règle «appliquer ou expliquer» prévue à l’article27.1 du Code AFEP-MEDEF et aux dispositions de l’articleL.22-10-10 du Code de commerce, les recommandations de ce Code qui ont été écartées ainsi que les explications y afférentes sont résumées dans le tableau lors de sa réunion du 18février 2021, a examiné la situation de M.Jean-Dominique Senard, au regard du critère n°1 du Code AFEP-MEDEF, compte tenu de sa qualité d’administrateur de Nissan et de l’exercice du mandat de Président de Renault s.a.s pour la période courant du 11octobre 2019 au 30juin 2020. Le Code AFEP-MEDEF prévoit que, parmi les critères que le Conseil d’administration doit examiner pour exclure éventuellement la qualité d’indépendant, figure celui de « ne pas être ou ne pas avoir été au cours des cinq années précédentes salarié, dirigeant mandataire social exécutif ou administrateur d’une société que la société consolide». Selon le guide d’application du Code AFEP-MEDEF, cette recommandation s’applique également lorsque l’administrateur exerce « un mandat dans une société dans laquelle la première détient une participation non majoritaire mais significative, ou dans une société sœur ». Il est rappelé que Nissan n’est pas une société consolidée par intégration globale par Renault. En effet, Renault dispose d’une influence notable sur Nissan et de ce fait, comptabilise sa participation dans Nissan selon la méthode de mise en équivalence (pour plus de détails sur la participation de Renault dans Nissan, voir la note12 du chapitre4.2.6.4 du Document d’enregistrement universel). Le Conseil d’administration, sur recommandation du Comité de la Gouvernance et des Rémunérations, a considéré que la nomination du Président du Conseil d'administration de Renault au Conseil d’administration de Nissan, en vue de développer et renforcer la coopération entre les Conseils d’administration des deux partenaires de l’Alliance, n’était pas de nature à remettre en cause la liberté de jugement et l’indépendance vis-à-vis de Renault de M.Jean-Dominique Senard. Par ailleurs, si une telle situation devait donner lieu à un quelconque conflit d’intérêts, les stipulations du règlement intérieur du Conseil d’administration prévoyant pour l’administrateur concerné l’obligation de s’abstenir de participer aux délibérations et au vote du Conseil d’administration s’appliqueraient. En outre, le Conseil d’administration a considéré, sur recommandation du Comité de la Gouvernance et des Rémunérations, que l’exercice par M.Jean-Dominique Senard de la fonction de Président de Renault s.a.s du 11octobre 2019 au 30juin 2020, avait un caractère exceptionnel et purement temporaire, le temps pour le Conseil d’administration de mener le processus de succession du Directeur général et jusqu’à l’arrivée de M.Luca de Meo le 1er juillet 2020. Le Conseil d’administration a ainsi considéré que cette situation exceptionnelle n’était pas de nature à remettre en cause l’indépendance de M.Jean-Dominique Senard à l’issue de l’exercice de ce mandat temporaire. Le Conseil d’administration, lors de sa réunion du 18février 2021, a également examiné la situation de M.Pierre Fleuriot, au regard du critère n° 1 du Code AFEP-MEDEF, compte tenu de sa nomination en qualité Le Conseil d’administration, sur recommandation du Comité de la Gouvernance et des Rémunérations, a considéré que la nomination de l'administrateur référent de Renault au Conseil d’administration de Nissan, en vue de développer et renforcer la coopération entre les Conseils d’administration des deux partenaires de l’Alliance, n’était pas de nature à remettre en cause la liberté de jugement et l’indépendance vis-à-vis de Par ailleurs, si une telle situation devait donner lieu à un quelconque conflit d’intérêts, les stipulations du règlement intérieur du Conseil d’administration prévoyant pour l’administrateur concerné l’obligation de s’abstenir de participer aux délibérations et au vote du Conseil d’administration s’appliqueraient. Lors de sa réunion du 11octobre 2019, le Conseil d’administration a décidé de (i)mettre un terme au mandat de Directeur général de RenaultSA de M.Thierry Bolloré avec effet immédiat et (ii)nommer, avec effet immédiat, MmeClotilde Delbos en qualité de Directeur général de RenaultSA pour une période intérimaire, le temps de mener un processus de désignation d’un nouveau Directeur général. Compte tenu de ces circonstances exceptionnelles et du caractère transitoire de cette situation, le Conseil d’administration a considéré, sur recommandation du Comité de la Gouvernance et des Rémunérations, qu’il n’y avait lieu de mettre fin au contrat de travail de MmeClotilde Delbos avec Renault s.a.s correspondant à ses fonctions de Directeur financier du Groupe Renault (distinctes de son mandat de Directeur général de RenaultSA par intérim) qu’elle a continué à exercer sous la supervision du Président de Renault s.a.s, Cette situation temporaire a pris fin lors de l’arrivée de M.Luca de Meo en qualité de Directeur général de RenaultSA et de Président de Renault s.a.s, le 1er juillet 2020. Le Code AFEP-MEDEF prévoit que «la part des administrateurs indépendants dans le comité d’audit doit être au moins de deux tiers et le comité ne doit comprendre aucun dirigeant mandataire social exécutif ». Au 31décembre 2020, le Comité de l’Audit, des Risques et de la Compliance comptait six membres, dont représentant Nissan et unadministrateur représentant les salariés actionnaires, soit un taux d’indépendance de 60%, inférieur au taux de deux tiers prévu par le Code AFEP-MEDEF. Le Conseil d’administration considère cette composition équilibrée compte tenu du choix de maintenir un nombre restreint de membres avec la présence de représentants des actionnaires de référence et des salariés, tout en favorisant l’efficacité des travaux de ce Comité qui requiert un niveau d’expertise en matière recommandation du Comité de la Gouvernance et des Rémunérations, a décidé de proposer à l’Assemblée générale des actionnaires du 23avril 2021 la nomination de M.Bernard Delpit en qualité d’administrateur indépendant. Fort d’une longue et solide expérience en matière financière, M.Delpit a vocation à rejoindre à brève échéance le Comité de l’Audit, des Risques et de la Compliance. Cessation du contrat de travail du dirigeant mandataire social Proportion d’administrateurs indépendants au comité d’audit COMPOSITION ET CONDITIONS DE PRÉPARATION ET D’ORGANISATION DES TRAVAUX DU CONSEIL D’ADMINISTRATION et conclues à des conditions normales Lors de sa réunion du 13février 2020, le Conseil d’administration, sur Rémunérations, a adopté une procédure interne relative à la qualification des conventions conclues par la Société et permettant d’évaluer les conventions portant sur des opérations courantes et conclues à des conditions normales, conformément aux dispositions de l’articleL.225-39 du Code de commerce (telles qu’issues de la loi La procédure interne approuvée par le Conseil d’administration de Renault précise la méthodologie utilisée pour qualifier de différentes conventions auxquelles la société RenaultSA est partie. Elle rappelle également le régime légal de contrôle des conventions Cette procédure interne est évaluée annuellement par le Conseil d’administration de la Société, après revue du Comité de la Gouvernance et des Rémunérations, afin de prendre notamment en compte les éventuelles modifications législatives ou réglementaires, l’évolution des meilleures pratiques en la matière et les éventuelles difficultés d’application survenues au cours de l’exercice. Lors de sa réunion du 18février 2021, le Conseil d’administration a examiné la procédure interne d’évaluation des Rémunérations, a conclu que cette procédure était conforme aux dispositions légales et qu’aucune modification n’était nécessaire. Modalités relatives à la participation des actionnaires L’article21 des Statuts de la Société définit les modalités de participation des actionnaires à l’Assemblée générale. Ces modalités sont résumées dans le chapitre5 intitulé Renault et ses actionnaires (voir chapitre5.1.2.2 du Document d’enregistrement universel). Les éléments susceptibles d’avoir une incidence en cas d’offre publique aux termes de l’articleL.22-10-11 du Code de commerce sont exposés au chapitre5.2.6.2 du Document d’enregistrement universel. Tableau récapitulatif des délégations en cours en matière Le tableau récapitulatif des délégations en cours de validité autorisées par l’Assemblée générale de la Société au Conseil d’administration en matière d’augmentation de capital est présenté au chapitre5.2.4.2 du Document d’enregistrement universel. Principes généraux de la rémunération des dirigeants Le Conseil d’administration arrête annuellement, sur recommandation du Comité de la Gouvernance et des Rémunérations, les éléments de la rémunération attribuée aux dirigeants mandataires sociaux. La politique de rémunération de la Société est régulièrement examinée au cours des réunions du Comité de la Gouvernance et des Rémunérations, composé majoritairement d’administrateurs indépendants et présidé par un administrateur indépendant conformément au règlement intérieur du Conseil d’administration. Le Comité de la Gouvernance et des Rémunérations tient compte, dans ses recommandations, de l’équilibre des différentes composantes de la rémunération des dirigeants mandataires sociaux. La politique de rémunération du dirigeant mandataire social non exécutif est basée sur une rémunération fixe et ne comprend pas de rémunération variable ou exceptionnelle en numéraire, ni de rémunération de son mandat d’administrateur. La politique de rémunération du dirigeant mandataire social exécutif repose sur six principes simples, stables et transparents: Un lien étroit avec la stratégie de la Société La rémunération est étroitement liée à la mise en œuvre et aux résultats de la stratégie. La composante variable de la rémunération du dirigeant mandataire social exécutif représente une quote-part de la rémunération totale cohérente avec la pratique de marché et permet d’aligner les intérêts du dirigeant mandataire social exécutif sur les performances de la Société. Aucune rémunération variable n’est octroyée en cas de sous-performance. Un focus sur la performance à long terme Une part significative de la rémunération du dirigeant mandataire social exécutif dépend de l’atteinte d’objectifs Un alignement renforcé sur les actionnaires Le nombre d’actions de performance attribuées au dirigeant mandataire social exécutif est exprimé en nombre absolu, plutôt qu’en pourcentage du salaire, de sorte que les variations à la hausse comme à la baisse du cours de Bourse affectent la valeur totale correspondante. Le dirigeant mandataire social exécutif doit conserver, jusqu’à la fin de son mandat, 25% des actions acquises aux termes des plans d’actions de performance. La concurrence pour les dirigeants est intense sur le marché automobile. Ainsi, il est primordial de s’assurer que la rémunération globale du dirigeant mandataire social exécutif soit compétitive par rapport aux pratiques des pairs de la Société, qu’il s’agisse de sociétés du CAC40 ou, plus généralement, d’entreprises comparables du Une rémunération n’incitant pas à une prise Le calibrage des objectifs de performance, leur durée d’évaluation suffisamment longue et le plafonnement de la rémunération permettent d’éviter des prises de risques excessives à court terme. Ces principes sont fixés conformément aux recommandations du Code AFEP-MEDEF auquel se réfère la Société en application des dispositions de l’articleL.22-10-10 du Code de commerce. De manière générale, le Comité de la Gouvernance et des Rémunérations s’assure de la conformité de la rémunération des dirigeants mandataires sociaux aux lois applicables et aux recommandations en matière de gouvernement d’entreprise. Par ailleurs, le Comité prend en considération les meilleures pratiques de marché relatives à la rémunération des dirigeants mandataires La récompense de l’échec: paiement des éléments variables en cas de mauvaise Un variable court terme trop important par rapport au variable long terme. Une part trop importante de critères qualitatifs dans le calcul de la part variable Une politique qui récompense la prise de risque excessive ou inappropriée. Une indemnité de départ en plus des deux ans d’indemnité de non-concurrence. L’attribution de montants excessifs en cas d’indemnités de prise de fonction ou de L’utilisation de panels de comparaison appropriés (pays et secteur) pour éclairer (mais non dicter) la politique de rémunération. L’adaptation des critères de performance uniquement en cas de changements significatifs de la stratégie et pour maintenir l’alignement avec les intérêts des Des plafonds maximums spécifiés pour tous les éléments variables. La fixation de critères de performance exigeants. L’inclusion de critères RSE significatifs pour la performance de l’entreprise et alignés avec la stratégie de l’entreprise. L’utilisation d’un critère de performance long terme lié au rendement pour les L’acquisition définitive de la rémunération long terme après une période minimum La détermination d’une politique d’acquisition post-mandat des plans long terme. Un dialogue et des rencontres régulières avec nos investisseurs. Un Comité de la Gouvernance et des Rémunérations composé majoritairement de Afin d’évaluer la rémunération des dirigeants mandataires sociaux au regard des pratiques de marché en vue de garantir compétitivité de la rémunération, le Comité de la Gouvernance et des Rémunérations, assisté d’un cabinet de consultants spécialisé, étudie annuellement les éléments de rémunération attribuée par des sociétés comparables à leurs dirigeants mandataires sociaux. Cette analyse se fonde en premier lieu sur un panel de sociétés du CAC40, qui constituent des sociétés françaises de premier plan, ainsi que sur les pratiques de groupes internationaux comparables dans le secteur del’automobile (Stellantis, General Motors, Ford, Honda, Daimler, BMW, Volkswagen, Volvo et Toyota). Le Comité de la Gouvernance et des Rémunérations tient également compte des attentes formulées par les principaux actionnaires de Renault par le biais de rencontres régulières. La politique de rémunération du Directeur général consiste à une part fixe correspondant à une rémunération fixe en numéraire définie en fonction du rôle, du niveau de responsabilité et de l’expérience du dirigeant mandataire social exécutif; une part conditionnée à la performance composée de deux une rémunération variable annuelle visant à faire dépendre une partie de la rémunération du dirigeant mandataire social exécutif de l’atteinte des principaux objectifs opérationnels, financiers et managériaux de la Société sur l’année, une rémunération à long terme prenant la forme d’attributions d’actions de performance destinées à renforcer l’alignement des intérêts du dirigeant mandataire social exécutif sur ceux des actionnaires en soumettant leur acquisition à l’atteinte de critères de performance évalués sur une période cumulée de trois ans; outre des critères de performance, définitive des actions est soumise à une condition de présence de trois ans à compter de l’attribution des actions de bénéficier de régimes de retraite supplémentaire, d’une indemnité de départ en cas de révocation et d’un accord de non-concurrence. Conformément aux recommandations du Code AFEP-MEDEF et aux préconisations de l’Autorité des marchés financiers (l’«AMF»), le Directeur général ne cumule pas ses fonctions avec un contrat de Rémunération des mandataires sociaux en 2020 Senard en qualité de Président du d’administration au titre de l’exercice 2020 a été fixée, sur Rémunérations, par le Conseil d’administration du 13février 2020, puis elle a été approuvée par l’Assemblée générale du 19juin 2020 Cette politique de rémunération du Président du Conseil d’administration se compose d’une rémunération fixe et d’avantages en nature, à l’exclusion de toute autre rémunération variable ou exceptionnelle, de toute attribution d’actions et de rémunération du Pour plus de détails sur la politique de rémunération du Président du Conseil d’administration au titre de l’exercice 2020, voir chapitre3.2.4.1 du Document d’enregistrement universel 2019. Les éléments de rémunération de M.Jean-Dominique Senard au titre de l’exercice 2020, détaillés dans ce chapitre3.2.2.1, font partie des informations mentionnées à l’articleL.22-10-9I. du Code de avantages de toute nature versés à raison du mandat au cours de l’exercice 2020 ou attribués à raison du mandat au titre du même exercice à l’ensemble des mandataires sociaux. Ces informations l’articleL.22-10-34 du Code de commerce lors de l’Assemblée générale des actionnaires du 23avril 2021. Par ailleurs, en application du II de l’articleL.22-10-34 du Code de commerce, l’Assemblée générale des actionnaires du 23avril 2021 sera appelée à se prononcer sur un projet de résolution spécifique portant sur la rémunération totale et les avantages de toute nature versés au cours de l’exercice 2020 ou attribués au titre du même exercice à M.Jean-Dominique Senard au titre de son mandat de Le tableau ci-dessous présente les éléments d’information pour le vote spécifique sur la rémunération de M.Jean-Dominique Senard, Président Options d’actions, actions de performance ou tout autre avantage delong terme (BSA…) Le Président du Conseil d’administration perçoit une rémunération fixe annuelle d’un montant de 450000€, payables en 12 mensualités. Dans un souci de responsabilité vis-à-vis de l’ensemble des parties prenantes du Groupe qui consentent des efforts ou subissent les effets de la crise du coronavirus dans le monde, Jean-Dominique Senard a décidé, d’un commun accord avec le Conseil d’administration, de diminuer sa rémunération de 25% à compter du second trimestre 2020 et ce jusqu’à la fin de l’année 2020. Le Président du Conseil d’administration ne perçoit aucune rémunération Le Président du Conseil d’administration ne perçoit aucune rémunération Le Président du Conseil d’administration ne perçoit aucune rémunération Le Président du Conseil d’administration ne bénéficie d’aucune rémunération long terme sous forme d’options d’actions ou d’actions de performance. Le Président du Conseil d’administration ne perçoit aucune rémunération au Le Président a bénéficié d’une voiture de fonction et d’une voiture avec chauffeur. Il bénéficie également des mêmes régimes de prévoyance et de remboursement des frais de santé que les salariés en France. Le Président du Conseil d’administration ne bénéficie d’aucune clause Le Président du Conseil d’administration ne bénéficie d’aucun régime de Rémunération de M. Luca de Meo en qualité de Directeur général en 2020 (1) Critères qualitatifs, en % de la part fixe. (2) Critères quantifiables, en % de la part fixe. La politique de rémunération du Directeur général au titre de l’exercice 2020 a été fixée, sur recommandation du Comité de la Gouvernance et des Rémunérations, par le Conseil d’administration du 13février 2020, puis elle a été approuvée par l’Assemblée Pour plus de détails sur la politique de rémunération du Directeur général au titre de l’exercice 2020, voir le chapitre3.2.4.2 du Les éléments de rémunération de M.Luca de Meo au titre de l’exercice 2020, détaillés ci-dessous, font partie des informations mentionnées à l’articleL.22-10-9I. du Code de commerce incluant notamment la rémunération totale et les avantages de toute nature versés à raison du mandat au cours de l’exercice 2020 ou attribués à raison du mandat au titre du même exercice à l’ensemble des mandataires sociaux. Ces informations feront l’objet d’un vote général en application du I de l’articleL.22-10-34 du Code de commerce lors de l’Assemblée générale des actionnaires du 23avril 2021. Par ailleurs, en application du II de l’articleL.22-10-34 du Code de commerce, l’Assemblée générale des actionnaires du 23avril 2021 sera appelée à se prononcer sur un projet de résolution spécifique portant sur la rémunération totale et les avantages de toute nature versés au cours de l’exercice 2020 ou attribués au titre du même exercice à M.Luca de Meo au titre de son mandat de Directeur Il est rappelé que le versement des éléments de rémunération variables du Directeur général au titre de l’exercice 2020 est conditionné à l’approbation par l’Assemblée générale du 23avril 2021 des éléments composant la rémunération totale et des avantages de toute nature versés ou attribués au Directeur général La rémunération totale du Directeur général au titre de l’exercice 2020 correspond à la stricte mise en œuvre de sa politique de rémunération qui n’a fait l’objet d’aucun ajustement malgré les fortes perturbations engendrées par la crise de la COVID-19. Le tableau ci-dessous présente les éléments d’information pour le vote spécifique sur la rémunération de M.Luca de Meo, Directeur général: Le Directeur général perçoit une rémunération fixe annuelle d’un montant brut de 1300000€, payable en 12 mensualités (prorata temporis à compter du 1er juillet La part variable annuelle du Directeur général, intégralement payable en numéraire, correspond à un pourcentage de la part fixe qui peut atteindre 150% si tous les objectifs de performance sont atteints au maximum. Dans un souci de responsabilité vis-à-vis de l’ensemble des parties prenantes du Groupe qui consentent des efforts ou subissent les effets de la crise du coronavirus dans le monde, Luca de Meo a décidé, d’un commun accord avec le Conseil le 7 mai 2020, de renoncer au bénéfice du minimum de la rémunération variable qui avait été initialement fixée à 100% de la rémunération Le 18février 2021, sur recommandation du Comité de la Gouvernance et des Rémunérations, le Conseil d’administration a arrêté les taux d’atteinte des critères de performance déterminant le montant de la rémunération variable annuelle du Directeur général au titre de l’exercice 2020. Taux d’atteinte des critères de la part variable annuelle au titre de l’exercice 2020 (exprimée en pourcentage de la rémunération fixe annuelle): Qualité des engagements RSE et environnementaux Appréciation de l’atteinte des critères de performance Critères quantifiables liés à la performance financière 20% (sur un maximum de 100%)des critères quantifiables ont été atteints selon la 0% (sur un maximum de 30%) pour le critère de la marge opérationnelle Groupe La MOP Groupe était de 3,7% dans le budget 2020 et s’est élevée à -0,8% pour 0% (sur un maximum de 30%) pour le critère du free cash flow (FCF). Le FCF (avant prise en compte des coûts de restructurations) était de 150 millions d’euros dans le budget 2020 et s’est élevé à -4 212 millions d’euros au 0% (sur un maximum de 20%) pour le critère du chiffre d’affaires Groupe (CA). Le CA était de 55,5 milliards d’euros dans le budget 2020 et s’est élevé à 20% (sur un maximum de 20%) pour les émissions de CO2 (règlementation CAFE). La performance CAFE du Groupe en 2020 a été de 102,72 g (ces résultats devraient être consolidés et officialisés par la Commission européenne dans les prochains mois), soit un seuil inférieur au plafond réglementaire de 103,46 g. Les taux d’atteinte des critères qualitatifs doivent être appréciés dans le contexte de la pandémie de la COVID-19 qui a rendu cet exercice particulièrement compliqué. 44,43% (sur un maximum de 50%)des critères qualitatifs ont été atteints selon la Alliance Renault-Nissan-Mitsubishi: 16,66% (sur un maximum de 16,66%). Tous les indicateurs liés à ce critère ont été atteints ou dépassés: Réunions du Conseil opérationnel de l’Alliance: en dépit d’un environnement fortement perturbé par la pandémie et de la priorité donnée par chaque entreprise de l’Alliance d’optimiser au plus vite sa propre structure de coûts, les réunions de travail du Conseil opérationnel de l'Alliance ont été maintenues afin de poursuivre l’avancement des projets communs en cours. Le nombre de réunions programmées a donc été atteint. En raison des restrictions sanitaires, ces réunions ont été tenues en visioconférence, mais elles ont permis de garder le momentum des projets à l’étude. En particulier, présentation du nouveau modèle de coopération de l’Alliance par les équipes managériales des trois entreprises aux journalistes et analystes le 27 mai 2020 à Sur recommandation du Comité de la Gouvernance et des Rémunérations, le Conseil a considéré que cet indicateur avait été atteint; Mise en œuvre des projets leader/follower: le concept de leader/follower, qui conduit à une rationalisation des efforts financiers alloués aux développements, a été annoncé en janvier 2020. Le portefeuille de projets communs a été présenté en mai 2020 et depuis, ce modèle continue à être déployé. Aussi, un certain nombre électroniques, …) a été revu afin de les intégrer dans cette démarche. Sur recommandation du Comité de la Gouvernance et des Rémunérations, le Conseil a estimé que le nombre de projets revus était conforme aux attentes et a considéré que cet indicateur avait été atteint; Formalisation des plans d’optimisation régionaux: la formalisation d’un plan d’optimisation géographique a été poursuivie. Les différents partenaires de l’Alliance ont étudié les rationalisations des dispositifs régionaux afin d’en estimer les avantages et inconvénients potentiels et de déterminer ceux qui auraient le Sur recommandation du Comité de la Gouvernance et des Rémunérations, le Conseil a estimé que les travaux de formalisation correspondaient aux Nombre de nouveaux projets de partenariat : l’Alliance est en permanence à la recherche d’opportunités pour des coopérations et des partenariats afin d’optimiser l’utilisation des ressources disponibles. Un accord a été trouvé avec Daimler pour poursuivre la coopération concernant la nouvelle génération de véhicules utilitaires légers compacts qui sera lancée en 2021. D’autres projets sont Sur recommandation du Comité de la Gouvernance et des Rémunérations, le Conseil a considéré que cet indicateur avait été atteint. Qualité des engagements RSE et environnementaux: 16,66% (sur un maximum Tous les indicateurs liés à ce critère ont été atteints ou dépassés: Santé et sécurité (taux de fréquence d’accidents): les objectifs en matière de sécurité du travail sont notamment mesurés par le taux FR1 (taux de fréquence des accidents de travail des employés Renault nécessitant des soins à l’extérieur) ; le taux FR1 a diminué en 2020 et s’établit à 1,33%, soit au-delà de l'objectif qui était fixé à 1,5%. On a également constaté une baisse notable des accidents les Ratio d’écart salarial femmes/hommes: des actions spécifiques dans chaque pays ont permis de réduire l’écart salarial moyen entre les hommes et les femmes. L’objectif d’un écart moyen fixé à 4,1% a été dépassé pour atteindre un taux de Taux de recyclage des voitures: l’objectif de taux de recyclage des voitures a été Maintien d’un bon climat social dans le monde et en particulier en France (mesuré par le taux d’engagement de l’enquête de satisfaction des salariés) : malgré un contexte très difficile lié à la crise de la COVID-19, un taux d’engagement de 76% a été atteint en 2020 (identique à 2019). Satisfaction client / Qualité: 11,11% (sur un maximum de 16,66%). Sur les trois indicateurs liés à ce critère, deux ont été atteints: Taux d’incidents : cet indicateur, appelé le GMF 3MIS WORLD, mesure le nombre d’incidents sur les véhicules après 3 mois de mise en circulation. La réduction de ce taux a été atteinte avec, à fin septembre 2020, un taux réduit de 16% par rapport à l’année précédente pour un objectif annuel de réduction de 15%. Sur recommandation du Comité de la Gouvernance et des Rémunérations, le Conseil a considéré que cet indicateur avait été atteint; Nombre de plaintes par véhicule: l’indicateur n’est pas disponible compte tenu de l’arrêt de l’enquête en cours d’année en raison de la crise de la COVID-19. Sur recommandation du Comité de la Gouvernance et des Rémunérations, le Conseil a donc considéré que cet objectif n’avait pas été atteint; Niveau de satisfaction des clients: ce niveau se mesure à travers les enquêtes de satisfaction des clients ayant fréquenté les concessionnaires vente et après- vente du Groupe Renault. Chaque client donne une note et le résultat final est le Net Promotor Score (NPS) du concessionnaire. Ce NPS est ensuite consolidé par pays en sommant tous les concessionnaires du pays. L’objectif de ce KPI est l’amélioration significative du NPS sur au moins 80% des 16 marchés les plus Pologne, Belgique, Roumanie, Russie (hors Lada en 2020), Turquie, Maroc, Inde, Argentine, Brésil, Colombie, Corée du Sud). Le résultat obtenu sur ce périmètre s’établit à 81%, dépassant l’objectif fixé. Sur recommandation du Comité de la Gouvernance et des Rémunérations, le Conseil a considéré que cet indicateur avait été atteint. Le Conseil d’administration, après avoir constaté que le taux d’atteinte total des critères de performance s’élevait à 64,43% pour l’exercice 2020 et rappelé que la rémunération fixe annuelle de M.Luca de Meo s’est élevée à un montant brut de 650000euros pour la durée de son mandat au cours de l’exercice 2020 (montant annuel brut de 1300000euros proratisé sur la période du 1er juillet au 31décembre 2020), a décidé de fixer la rémunération variable de M.Luca de Meo au titre de l’exercice 2020 à un montant brut de 418773euros. Le Directeur général ne perçoit aucune rémunération variable pluriannuelle. Le Directeur général ne perçoit aucune rémunération exceptionnelle. Le Directeur général bénéficie de deux voitures de fonction et d’une voiture avec Le Conseil d’administration du 29 juillet 2020 a attribué au Directeur général 75 000 actions de performance au titre de l’exercice 2020, conformément à la politique de rémunération approuvée par l'Assemblée générale du 19 juin 2020. Cette attribution d’actions de performance au Directeur général représentait 0,0254 % du Sur ces 75 000 actions de performance, le nombre d’actions définitivement acquises dépendra de l’atteinte des critères de performance suivants : le rendement total pour les actionnaires (TSR), pour 20 % maximum ; le free cash flow (FCF), pour 30 % maximum ; le pourcentage de modèles réalisés sur une plate-forme de l’Alliance, pour 30 % l’empreinte carbone globale, pour 20 % maximum. Ces critères de performance seront appréciés sur une période cumulée de trois ans Le Directeur général, n’étant pas administrateur, n’a perçu aucune rémunération à ce Il a également bénéficié d’une couverture internationale de santé et des mêmes régimes de prévoyance et de remboursement des frais de santé que les salariés en En 2020, le Directeur général a bénéficié du service d’assistance à la relocalisation similaire à l’assistance fournie pour les salariés du Groupe Renault recrutés à l’étranger (démarches administratives et fiscales, prise en charge du déménagement, recherche de logement et logement temporaire, etc.). Le Directeur général bénéficie d’une indemnité de départ d’un montant égal à la moyenne des deux dernières années de rémunération annuelle brute fixe et variable, payable en une seule fois dans les six mois suivant le départ, en cas de révocation à l’initiative du Conseil d’administration et sous réserve de l’atteinte de conditions de performance fixées par le Conseil d’administration. Cette indemnité ne sera pas versée en cas de révocation pour faute grave ou lourde. Le total de l’indemnité de départ et de l’indemnité de non-concurrence, en cas de mise en œuvre de l’engagement de non-concurrence (voir ci-dessous), ne pourra pas excéder deux ans de rémunération fixe et variable annuelle. Lors de sa réunion du 13 février 2020, le Conseil d’administration a arrêté les conditions de performances conditionnant le versement de l’indemnité de départ. Ainsi, pour bénéficier de cette indemnité les conditions cumulatives suivantes devront être atteintes sur les deux derniers exercices précédant le départ (un seul exercice en cas de départ au cours de l’année 2021) : un taux d’atteinte total minimum de 80 % des critères de performance de la rémunération variable annuelle du Directeur général ; l’atteinte de l’objectif du free cash flow du Groupe. GROUPE RENAULT I DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 Le Conseil d’administration a autorisé, lors de sa réunion du 13février 2020, la conclusion d’une convention de non-concurrence avec M.Luca de Meo. Le Conseil d’administration a autorisé, lors de sa réunion du 13février 2020, la mise en œuvre d’un engagement de retraite supplémentaire au profit de M.Luca de Meo. Le Conseil d’administration a estimé qu’il est dans l’intérêt de Renault de conclure cette convention de non-concurrence qui permet de protéger les intérêts légitimes du Groupe Renault, en raison de la nature particulièrement concurrentielle du marché automobile, de l’importance des fonctions et des compétences reconnues de M.Luca de Meo dans ce marché, des moyens qui sont mis à sa disposition, des informations sensibles dont il dispose et auxquelles il peut avoir accès. Aux termes de cette convention, M.Luca de Meo s’engage, à compter de la fin de son mandat de Directeur général, à ne pas exercer, directement ou indirectement, une activité concurrente de celles du Groupe, soit pour son propre compte, soit pour le compte de sociétés du secteur de la conception, de la construction et de la commercialisation automobile (principalement de véhicules particuliers et de véhicules utilitaires) ou pour le compte de fournisseurs du secteur automobile. L’application de cette clause sera limitée: à une durée de douze (12) mois suivant la date à laquelle M.Luca de Meo aura effectivement cessé d’exercer son mandat social; aux pays du continent européen et au Japon, ainsi qu’aux constructeurs automobiles et équipementiers européens et japonais. En contrepartie de son obligation de non-concurrence, M.Luca de Meo percevra de la Société, durant la période d’application de la convention (douze mois) et sous réserve de non-contravention à celle-ci, une contrepartie financière brute correspondant à un an de rémunération annuelle brute (rémunération fixe et rémunération variable annuelle payée en numéraire), payable en douze mensualités. La rémunération annuelle brute retenue pour ce calcul sera celle versée au cours des douze mois précédant la date de cessation du mandat social. d’administration de la Société se prononcera, lors du départ de M.Luca de Meo, sur l’application ou non de la convention de non-concurrence et pourra y renoncer unilatéralement. Par ailleurs, aucune indemnité ne sera due en cas de départ à la retraite ou si l’intéressé a atteint l’âge de 65ans. Le Conseil d’administration a estimé que l’application de cet engagement au profit de M.Luca de Meo permet à la Société de s’attacher et de fidéliser le Directeur général. Le régime de retraite supplémentaire du Directeur général est identique à celui dont bénéficient les membres du Comité exécutif du Groupe Renault (le régime dit «Article83» et le régime dit «Article82»). Régime de retraite obligatoire à cotisations définies (Article83) 3,5% de la rémunération annuelle brute comprise entre quatre et huit fois le plafond de la Sécurité sociale (tranche C), prises en charge à 2,5% par la Société et à 1% par le Directeur général; puis 8% de la rémunération annuelle brute comprise entre huit et seize fois le plafond de la Sécurité sociale (tranche D), prises en charge à 5% par la Société et à Le montant global de la cotisation (parts patronale et salariale) est plafonné à un montant forfaitaire égal à 8% de huit fois le plafond de la Sécurité sociale. Pour l’exercice 2020, le montant de la participation de la Société s’est élevé à 8484€. Régime de retraite facultatif à cotisations définies (Article82) Le Directeur général bénéficie du nouveau régime de retraite facultatif à cotisations définies (article82) qui a été mis en place à compter du 1erjuillet 2020 au bénéfice des dirigeants mandataires sociaux et des membres du Comité exécutif du Groupe Ce nouveau dispositif prévoit le versement par la Société auprès d’un organisme tiers d’une cotisation égale à 12,5% de la rémunération annuelle brute (fixe et variable) le montant de ces cotisations à l'organisme assureur s’est élevé à 81250€ au profit du Directeur général. Les cotisations versées à ce titre ne bénéficient d’aucun régime social et fiscal préférentiel. Pour cette raison, le Directeur général reçoit une indemnité forfaitaire d’un montant égal à celui de la cotisation versée pour son compte à l’organisme assureur. Le versement au Directeur général de cette indemnité est concomitant à celui de la cotisation à l’organisme assureur et s’est élevé à 81250€ pour l’exercice Les montants des cotisations et de l’indemnité forfaitaire dépendent des performances de l’entreprise dans la mesure où l’assiette de calcul intègre la part variable de la rémunération qui est liée aux résultats du Groupe. en qualité de Directeur général par en % de la part fixe. en % de la part fixe. 16,66 % Qualité des engagements RSE Lors de sa réunion du 11octobre 2019, le Conseil d’administration a décidé de nommer, avec effet immédiat, MmeClotilde Delbos en qualité de Directeur général de RenaultSA pour une période intérimaire, en remplacement de M.Thierry Bolloré et le temps de mener un processus de désignation d’un nouveau Directeur général. Compte tenu des circonstances exceptionnelles et du caractère transitoire de la nomination de Mme Clotilde Delbos en qualité de 8novembre 2019 a décidé, sur recommandation du Comité de la Gouvernance et des Rémunérations, de maintenir le contrat de travail qui lie Mme Clotilde Delbos à la société Renault s.a.s pour ses fonctions de Directeur financier Groupe, sous la supervision du Président de Renault s.a.s, M.Jean-Dominique Senard. Par conséquent, le Conseil d’administration a décidé de maintenir la rémunération de MmeClotilde Delbos au titre de son contrat de travail et de lui ajouter un complément de rémunération au titre de ses fonctions de Directeur général par intérim. MmeClotilde Delbos a exercé le mandat de Directeur général par Éléments de rémunération de Mme Clotilde Delbos au titre de son mandat de Directeur général par politique de rémunération du Directeur général par intérim au titre de l’exercice 2020 a été fixée, sur recommandation du Comité de la Gouvernance et des Rémunérations, par d’administration du 13février 2020, puis elle a été approuvée par l’Assemblée générale du 19juin 2020 (15e résolution). Pour plus de détails sur la politique de rémunération du Directeur général par intérim au titre de l’exercice 2020, voir le chapitre3.2.4.3 Les éléments de rémunération de MmeClotilde Delbos au titre de l’exercice 2020, détaillés ci-dessous, font partie des informations mentionnées à l’articleL.22-10-9I. du Code de commerce incluant notamment la rémunération totale et les avantages de toute nature versés à raison du mandat au cours de l’exercice 2020 ou attribués à raison du mandat au titre du même exercice à l’ensemble des mandataires sociaux. Ces informations feront l’objet d’un vote général en application du I de l’articleL.22-10-34 du Code de commerce lors de l’Assemblée générale des actionnaires du 23avril Par ailleurs, en application du II de l’articleL.22-10-34 du Code de commerce, l’Assemblée générale des actionnaires du 23avril 2021 sera appelée à se prononcer sur un projet de résolution spécifique portant sur la rémunération totale et les avantages de toute nature versés au cours de l’exercice 2020 ou attribués au titre du même exercice à MmeClotilde Delbos au titre de son mandat de Directeur Il est rappelé que le versement des éléments de rémunération variables du Directeur général par intérim au titre de l’exercice 2020 est conditionné à l’approbation par l’Assemblée générale du 23avril 2021 des éléments composant la rémunération totale et des avantages de toute nature versés ou attribués au Directeur général par intérim au titre de l’exercice 2020. La rémunération totale du Directeur général par intérim correspond à la stricte mise en œuvre de sa politique de rémunération qui n’a fait l’objet d’aucun ajustement malgré les fortes perturbations engendrées par la crise de la COVID-19. Le tableau ci-dessous présente les éléments d’information pour le vote spécifique sur la rémunération de Mme Clotilde Delbos, Directeur général (du 1er janvier au 30juin 2020) l'exercice 2019 et payé en 2020) La part variable annuelle du Directeur général par intérim, intégralement payable en numéraire, correspond à un pourcentage de la part fixe qui peut atteindre 150% si tous les objectifs de performance sont atteints au maximum. Pour 2020, la rémunération fixe annuelle de MmeClotilde Delbos au titre de son mandat social de Directeur général par intérim était fixée à un montant brut de 371329euros, payable en douze mensualités (montant versé au prorata temporis à compter du 1erjanvier 2020 et jusqu’à la fin du mandat social le 30juin 2020). Dans un souci de responsabilité vis-à-vis de l’ensemble des parties prenantes du Groupe qui consentent des efforts ou subissent les effets de la crise du coronavirus dans le monde, Mme Clotilde Delbos a décidé, d’un commun avec le Conseil d’administration, de diminuer de 25% sa rémunération pour MmeClotilde Delbos, qui bénéficie également d’une rémunération fixe annuelle brute de 528671euros au titre de son contrat de travail avec Renault s.a.s (voir paragraphe « Éléments de rémunération de Mme Clotilde Delbos au titre de son contrat de travail » ci-dessous), a ainsi bénéficié d’une rémunération fixe globale de 900000euros sur une base annuelle (montant versé au prorata temporis à compter du 1er janvier 2020 et jusqu’à la fin de son mandat social le 30juin 2020). Le 18février 2021, sur recommandation du Comité de la Gouvernance et des Rémunérations, le Conseil d’administration a arrêté les taux d’atteinte des critères de performance déterminant le montant de la rémunération variable annuelle du Directeur général par intérim au titre de l’exercice 2020. Taux d’atteinte des critères de la part variable annuelle au titre de l’exercice 2020 (exprimée en pourcentage de la rémunération fixe annuelle): Qualité des engagements RSE et environnementaux Appréciation de l’atteinte des critères de performance Critères quantifiables liés à la performance financière 20% (sur un maximum de 100%)des critères quantifiables ont été atteints selon 0% (sur un maximum de 30%) pour le critère de la marge opérationnelle La MOP Groupe était de 3,7% dans le budget 2020 et s’est élevée à -0,8% pour 0% (sur un maximum de 30%) pour le critère du free cash flow (FCF). Le FCF (avant prise en compte des coûts de restructurations) était de 150 millions d’euros dans le budget 2020 et s’est élevé à -4 212 millions d’euros au 0% (sur un maximum de 20%) pour le critère du chiffre d’affaires Groupe (CA). Le CA était de 55,5 milliards d’euros dans le budget 2020 et s’est élevé à 43,5 20% (sur un maximum de 20%) pour les émissions de CO2 (norme CAFE). La performance CAFE du Groupe en 2020 a été de 102,72 g (ces résultats devraient être consolidés et officialisés par la Commission européenne dans les prochains mois.), soit un seuil inférieur au plafond réglementaire de 103,46 g. Les taux d’atteinte des critères qualitatifs doivent être appréciés dans le contexte de la pandémie de la COVID-19 qui a rendu cet exercice particulièrement 44,43% (sur un maximum de 50%)des critères qualitatifs ont été atteints selon Alliance Renault-Nissan-Mitsubishi: 16,66% (sur un maximum de 16,66%). Tous les indicateurs liés à ce critère ont été atteints ou dépassés: Réunions du Conseil opérationnel de l’Alliance: en dépit d’un environnement fortement perturbé par la pandémie et de la priorité donnée par chaque entreprise de l’Alliance d’optimiser au plus vite sa propre structure de coûts, les réunions de travail de l’AOB ont été maintenues afin de poursuivre l’avancement des projets communs en cours. Le nombre de réunions programmées a donc été atteint. En raison des restrictions sanitaires, ces réunions ont été tenues en visioconférence, mais elles ont permis de garder le momentum des projets à l’étude. En particulier, présentation du nouveau modèle de coopération de l’Alliance par les équipes managériales des trois entreprises aux journalistes et analystes le 27 mai 2020 Sur recommandation du Comité de la Gouvernance et des Rémunérations, le Conseil a considéré que cet indicateur avait été atteint; Mise en œuvre des projets leader/follower: développements, a été annoncé en janvier 2020. Le portefeuille de projets communs a été présenté en mai 2020 et depuis, ce modèle continue à être déployé. Aussi, un certain nombre de développements (plateformes, composants, architectures électroniques, …) a été revu afin de les Sur recommandation du Comité de la Gouvernance et des Rémunérations, le Conseil a estimé que le nombre de projets revus était conforme aux attentes et a considéré que cet indicateur avait été atteint; Formalisation des plans d’optimisation régionaux: la formalisation d’un plan d’optimisation géographique a été poursuivie. Les différents partenaires de l’Alliance ont étudié les rationalisations des dispositifs régionaux afin d’en estimer les avantages et inconvénients potentiels et de déterminer ceux qui Sur recommandation du Comité de la Gouvernance et des Rémunérations, le Conseil a estimé que les travaux de formalisation correspondaient aux Nombre de nouveaux projets de partenariat: l’Alliance est en permanence à la recherche d’opportunités pour des coopérations et des partenariats afin d’optimiser l’utilisation des ressources disponibles. Un accord a été trouvé avec Daimler pour poursuivre la coopération concernant la nouvelle génération de véhicules utilitaires légers compacts qui sera lancée en 2021. D’autres projets sont à l’étude avec différents partenaires. Sur recommandation du Comité de la Gouvernance et des Rémunérations, le Conseil a considéré que cet indicateur avait été atteint. Qualité des engagements RSE et environnementaux: 16,66% (sur un Tous les indicateurs liés à ce critère ont été atteints ou dépassés: Santé et sécurité(taux de fréquence d’accidents): les objectifs en matière de sécurité du travail sont notamment mesurés par le taux FR1 (taux de fréquence des accidents de travail des employés Renault nécessitant des soins à l’extérieur) ; le taux FR1 a diminué en 2020 et s’établit à 1,33%, soit au- delà de l'objectif qui était fixé à 1,5%. On a également constaté une baisse notable des Ratio d’écart salarial femmes/hommes: des actions spécifiques dans chaque pays ont permis de réduire l’écart salarial moyen entre les hommes et les femmes. L’objectif d’un écart moyen fixé à 4,1% a été dépassé pour atteindre un taux de 2,8% fin 2020; Taux de recyclage des voitures: l’objectif de taux de recyclage des voitures a Maintien d’un bon climat social dans le monde et en particulier en France (mesuré par le taux d’engagement de l’enquête de satisfaction des salariés) : malgré un contexte très difficile lié à la crise de la COVID-19, un taux d’engagement de 76% a été atteint en 2020 (identique à 2019). Satisfaction client / Qualité: 11,11% (sur un maximum de 16,66%) Sur les trois indicateurs liés à ce critère, deux ont été atteints: Taux d’incidents: cet indicateur, appelé le GMF 3MIS WORLD, mesure le nombre d’incidents sur les véhicules après 3 mois de mise en circulation. La réduction de ce taux a été atteinte avec, à fin septembre 2020, un taux réduit de 16 % par rapport à l’année précédente pour un objectif annuel de réduction Sur recommandation du Comité de la Gouvernance et des Rémunérations, le Conseil a considéré que cet indicateur avait été atteint; Nombre de plaintes par véhicule: l’indicateur n’est pas disponible compte tenu de l’arrêt de l’enquête en cours d’année en raison de la crise de la COVID-19. Sur recommandation du Comité de la Gouvernance et des Rémunérations, le Conseil a donc considéré que cet objectif n’avait pas été atteint; Niveau de satisfaction des clients : ce niveau se mesure à travers les enquêtes de satisfaction des clients ayant fréquenté les concessionnaires vente et après-vente du Groupe Renault. Chaque client donne une note et le résultat final est le Net Promotor Score (NPS) du concessionnaire. Ce NPS est ensuite consolidé par pays en sommant tous les concessionnaires du pays. L’objectif de ce KPI est l’amélioration significative du NPS sur au moins 80% des 16 marchés les plus importants de Renault (France, Allemagne, Italie, Espagne, Royaume-Uni, Pologne, Belgique, Roumanie, Russie (hors Lada en 2020), Turquie, Maroc, Inde, Argentine, Brésil, Colombie, Corée du Sud). Le résultat obtenu sur ce périmètre s’établit à 81 %, au-delà de l’objectif fixé. Sur recommandation du Comité de la Gouvernance et des Rémunérations, le Conseil a considéré que cet indicateur avait été atteint. Le Conseil d’administration, après avoir constaté que le taux d’atteinte total des critères de performance s’élevait à 64,43% pour l’exercice 2020 et rappelé que la rémunération fixe annuelle de MmeClotilde Delbos s’est élevée à un montant brut de 162456euros pour la durée de son mandat au cours de l’exercice 2020 (montant annuel brut de 371329euros proratisé sur la période du 1er janvier au 30juin 2020), a décidé de fixer la rémunération variable de MmeClotilde Delbos au titre de l’exercice 2020 à un montant brut de 104665euros. Mme Clotilde Delbos bénéficie également, au titre de son contrat de travail avec Renault s.a.s., d’une rémunération variable qui peut atteindre 150 % de sa rémunération de base si tous les objectifs de performance sont atteints (voir paragraphe "Éléments de rémunération de Mme Clotilde Delbos au titre de son contrat de travail avec Renault s.a.s". ci-dessous). Le Directeur général par intérim ne perçoit aucune rémunération variable Le Directeur général par intérim ne perçoit aucune rémunération exceptionnelle. acquises dépendra de l’atteinte des critères de performance suivants: le rendement total pour les actionnaires (TSR), pour 20% maximum; le free cash flow (FCF), pour 30% maximum; le pourcentage de modèles réalisés sur une plate-forme de l’Alliance, pour l’empreinte carbone globale, pour 20% maximum. Les critères de performance seront appréciés sur une période cumulée de trois ans MmeClotilde Delbos s’est également vu attribuer, au titre de son contrat de travail, 20000actions de performance au titre de l’exercice 2020 (voir le paragraphe Éléments de rémunération de Mme Clotilde Delbos au titre de son contrat de Le Directeur général par intérim, n’étant pas administrateur, n’a perçu aucune Le Directeur général par intérim ne bénéficie pas d’avantages en nature au titre de MmeClotilde Delbos bénéficie de certains avantages en nature au titre de son contrat de travail avec Renault s.a.s (voir le paragraphe Éléments de rémunération de MmeClotilde Delbos au titre de son contrat de travail avec Renault s.a.s Le Conseil d’administration du 13février 2020, sur recommandation du Comité de la Gouvernance et des Rémunérations, a décidé que le Directeur général par intérim se verrait attribuer 27500actions de performance, représentant le nombre maximum d’actions de performance pouvant être attribué au titre de Le Directeur général par intérim ne bénéficie d’aucune clause d’indemnité de RenaultSA n’a pas conclu avec MmeClotilde Delbos de convention de non-concurrence spécifique au titre de son mandat social. MmeClotilde Delbos est tenue par un engagement de non-concurrence au titre de son contrat de travail avec Renault s.a.s. Le Directeur général par intérim bénéficie du régime collectif de retraite supplémentaire mis en place au profit des membres du Comité exécutif du Groupe Renault (le régime dit «Article83» et le régime dit «Article82»). Régime de retraite obligatoire à cotisations définies (Article83) 3,5% de la rémunération annuelle brute comprise entre quatre et huit fois le plafond de la Sécurité sociale (tranche C), prises en charge à 2,5% par la Société et à 1% par le Directeur généralpar intérim ; puis 8% de la rémunération annuelle brute comprise entre huit et seize fois le plafond de la Sécurité sociale (tranche D), prises en charge à 5% par la Société et à 3% par le Directeur général par intérim. Le montant global de la cotisation (parts patronale et salariale) est plafonné à un montant forfaitaire égal à 8% de huit fois le plafond de la Sécurité sociale. le plafond de cotisation ayant été atteint du fait des montants cotisés au profit de Mme Clotilde Delbos au titre de son contrat de travail avec Renault s.a.s, le montant de la participation de la Société au titre de son mandat social de Directeur général par intérim s'est élevé à 0 €. Régime de retraite facultatif à cotisations définies (Article82) Le Directeur général par intérim bénéficie du nouveau régime de retraite facultatif à cotisations définies (article82) qui a été mis en place à compter du 1er mai 2020 au bénéfice des dirigeants mandataires sociaux et des membres du Comité Ce nouveau dispositif prévoit le versement par la Société auprès d’un organisme tiers d’une cotisation égale à 12,5% de la rémunération annuelle brute (fixe et variable) effectivement perçue. Pour l’exercice 2020, le montant de ces cotisations à l'organisme assureur s’est élevé à 20307€ au profit du Directeur général par Les cotisations versées à ce titre ne bénéficient d’aucun régime social et fiscal le Directeur général par intérim reçoit une indemnité forfaitaire d’un montant égal à celui de la cotisation versée pour son compte à l’organisme assureur. Le versement au Directeur général par intérim de cette indemnité est concomitant à celui de la cotisation à l’organisme assureur et s’est élevé à 20307€ pour l’exercice 2020. Les montants des cotisations et de l’indemnité forfaitaire dépendent des performances de l’entreprise dans la mesure où l’assiette de calcul intègre la part variable de la rémunération qui est liée aux résultats du Groupe. Éléments de rémunération de Mme Clotilde Delbos au titre de son contrat de travail avec Renault s.a.s est rappelé que le Conseil d’administration, lors la nomination de Mme Clotilde Delbos en qualité de Directeur général par intérim, a décidé du maintien de son contrat de travail de Directeur financier Groupe avec Renault s.a.s et de la rémunération y afférente, compte tenu des circonstances exceptionnelles et du caractère transitoire de Au titre de son contrat de travail avec Renault s.a.s, les éléments de rémunération et avantages de toute nature versés à Mme Delbos au cours de l’exercice 2020 sont les suivants: une rémunération fixe annuelle versée au cours de l’exercice 2020 de 556293euros payée en douze mensualités; une rémunération variable de 476232euros attribuée au titre de l’exercice 2019 et versée en2020; la rémunération variable au titre de l’exercice 2020 sera déterminée, comme pour tous les salariés de Renault s.a.s, courant avril2021 après prise en compte une rémunération long terme au titre de l’exercice 2020 sous la forme d’une attribution de 20000actions de performance; un intéressement de 30393eurosau titre de l’exercice 2019 versé fonction)valorisés à 8637eurosau titre de l’exercice 2020; le bénéfice du régime collectif de retraite supplémentaire mis en place au profit de dirigeants du Groupe qui comprend un régime de retraite obligatoire à cotisations définies (article83) et un régime de retraite facultatif à cotisations définies (article82). Ces éléments de rémunération liés au contrat de travail et ne relevant pas du mandat social ne sont pas soumis au vote des actionnaires lors de l’Assemblée générale du 23avril 2021. Tableaux récapitulatifs des rémunérations des dirigeants mandataires sociaux Les tableaux suivants ont été établis selon les recommandations du Code AFEP- MEDEF. TABLEAU 1 – SYNTHÈSE DES RÉMUNÉRATIONS ET DES OPTIONS ET ACTIONS ATTRIBUÉES AUX DIRIGEANTS MANDATAIRES (TABLEAU N° 1 SELON LES RECOMMANDATIONS DU CODE AFEP-MEDEF) Luca de Meo – Directeur général Rémunérations attribuées au titre de l’exercice (détaillées au tableau 2) Valorisation des options attribuées au cours de l’exercice (détaillées au tableau 4) Valorisation des actions de performance attribuées au cours de l’exercice (détaillées au tableau 6) Valorisation des autres plans de rémunération de long terme Clotilde Delbos – Directeur général par intérim Rémunérations attribuées au titre de l’exercice (détaillées au tableau 2) Valorisation des options attribuées au cours de l’exercice (détaillées au tableau 4) Valorisation des actions de performance attribuées au cours de l’exercice (détaillées au tableau 6) Valorisation des autres plans de rémunération de long terme TABLEAU 2 – RÉCAPITULATIF DES RÉMUNÉRATIONS DES DIRIGEANTS MANDATAIRES SOCIAUX EXÉCUTIFS (TABLEAU N° 2 SELON LES RECOMMANDATIONS DU CODE AFEP-MEDEF) Luca de Meo – Directeur général Rémunération allouée à raison du mandat d’administrateur Clotilde Delbos – Directeur général par intérim Rémunération allouée à raison du mandat d’administrateur 316 GROUPE RENAULT I DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 TABLEAU 3 – RÉCAPITULATIF DES AVANTAGES DES DIRIGEANTS MANDATAIRES SOCIAUX EXÉCUTIFS (TABLEAU N° 11 SELON LES RECOMMANDATIONS DU CODE AFEP-MEDEF) d’être dus en raison de la cessation ou Le Conseil d’administration réuni le 8novembre 2019 a décidé, sur recommandation du Comité de la Gouvernance et des Rémunérations, de maintenir la rémunération de MmeClotilde Delbos au titre de son contrat de travail avec la société Renault s.a.s et de lui ajouter un complément de rémunération au titre de ses nouvelles fonctions de Directeur général par intérim. MmeClotilde Delbos est tenue par un engagement de non-concurrence au titre de son contrat de travail avec Renault s.a.s et elle pourra bénéficier d’une indemnité de départ au titre de ce contrat de travail conformément à la réglementation en vigueur. TABLEAU 4 – OPTIONS DE SOUSCRIPTION OU D’ACHAT D’ACTIONS ATTRIBUÉES DURANT L’EXERCICE À CHAQUE DIRIGEANT MANDATAIRE (TABLEAU N° 4 SELON LES RECOMMANDATIONS DU CODE AFEP-MEDEF) Aucune option de souscription ou d’achat d’actions n’a été attribuée aux dirigeants mandataires sociaux exécutifs durant l’exercice. TABLEAU 5 – OPTIONS DE SOUSCRIPTION OU D’ACHAT D’ACTIONS LEVÉES DURANT L’EXERCICE PAR CHAQUE DIRIGEANT MANDATAIRE (TABLEAU N° 5 SELON LES RECOMMANDATIONS DU CODE AFEP-MEDEF) M.Luca de Meo ne dispose d’aucune option de souscription ou d’achat d’actions. Mme Clotilde Delbos ne dispose d’aucune option de souscription ou d’achat d’actions. TABLEAU 6 – ACTIONS DE PERFORMANCE ATTRIBUÉES DURANT L’EXERCICE À CHAQUE DIRIGEANT MANDATAIRE SOCIAL EXÉCUTIF (TABLEAU N° 6 SELON LES RECOMMANDATIONS DU CODE AFEP-MEDEF) Valorisation des actions de performance selon TABLEAU 7 – ACTIONS DE PERFORMANCE ATTRIBUÉES À CHAQUE DIRIGEANT MANDATAIRE SOCIAL EXÉCUTIF DEVENUES DISPONIBLES (TABLEAU N° 7 SELON LES RECOMMANDATIONS DU CODE AFEP-MEDEF) 20000 Conditions de performance et de présence Les 20000actions attribuées à MmeClotilde Delbos dans le cadre du plan de2016 l’ont été au titre de son contrat de travail avec Renault s.a.s puisqu’elle n’était pas mandataire social à cette date. Ces actions lui ont été livrées le 12juin 2019 et sont devenues disponibles le 12 juin 2020. l’article L. 225-45 du Code de commerce, l’Assemblée générale peut allouer aux administrateurs une rémunération dont le montant reste maintenu jusqu’à nouvelle décision. L’Assemblée générale mixte du 15 juin 2018 a fixé à 1 500 000 euros le montant maximum annuel de la rémunération des administrateurs à répartir entre eux pour l’exercice 2018 et les exercices suivants, jusqu’à ce que l’Assemblée générale en décide autrement. Ce montant est resté inchangé depuis cette Assemblée maximum annuel de rémunération pour la participation aux réunions du Conseil d’administration et aux réunions de chacun des comités, une part fixe proratisée en fonction de la durée du mandat sur une part variable proratisée en fonction du taux de participation sur le nombre total de réunions de l’année. La part variable liée à la participation aux réunions du Conseil d’administration et des comités est prépondérante par rapport à la part fixe, conformément à la recommandation 21.1 du Code La politique de rémunération des administrateurs adoptée par le Conseil d’administration du 18 octobre 2019 fixe un montant Cette politique de rémunération des administrateurs a été approuvée par l’Assemblée générale du 19 juin 2020 (16e résolution). Le tableau ci-dessous présente les règles de calcul de la rémunération des administrateurs en 2020 : Comité de l’Audit, des Risques et de la Compliance (CARC) Il est rappelé que le Président du Conseil d’administration ne perçoit pas de rémunération au titre de son mandat d’administrateur. Les rémunérations des administrateurs au titre de l’exercice 2020 seront versées en une seule fois en 2021. Il est précisé que les trois administrateurs représentant les salariés titulaires d’un contrat de travail au sein de filiales de la Société et perçoivent à ce titre une rémunération qui n’a pas de lien avec l’exercice de leur mandat. En conséquence, cette rémunération n’est Par ailleurs, les administrateurs ont droit au remboursement des frais exposés par eux dans le cadre de l’exercice de leur mandat, notamment les éventuels frais de déplacement et d’hébergement à l’occasion des réunions du Conseil d’administration et des comités. En application des règles fixées dans la politique de rémunération votée par l’Assemblée générale du 19 juin 2020, le montant total théorique des rémunérations attribuables aux administrateurs au Cependant, dans le contexte actuel lié à la pandémie de coronavirus dans le monde, et dans un souci de responsabilité vis-à-vis de l’ensemble des parties prenantes du Groupe qui ont consenti des administrateurs ont décidé à l’unanimité, le 9 avril 2020, de diminuer de 25 % le montant de leurs rémunérations pour l’exercice 2020. Par conséquent, le montant total des rémunérations attribuables aux administrateurs au titre de l’exercice 2020 s’élève à 949 396 euros les effets d’une crise sans précédent, Les montants individuels de rémunérations des administrateurs, ainsi diminués de 25 %, figurent dans le tableau ci-dessous et seront versés en une seule fois en 2021. Les administrateurs en exercice n’ont perçu, au cours de l’exercice, aucune rémunération ou autre avantage de toute nature de la part de Renault SA ou de ses sociétés contrôlées, autres que celles 318 GROUPE RENAULT I DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 TABLEAU SUR LES RÉMUNÉRATIONS PERÇUES PAR LES MANDATAIRES SOCIAUX NON EXÉCUTIFS (TABLEAU N° 3 SELON LES RECOMMANDATIONS DU CODE AFEP-MEDEF) Les montants bruts figurant dans le tableau ci-dessous sont calculés en fonction des règles de répartition et de calcul de la rémunération des administrateurs adoptées par le Conseil d’administration et approuvées par l’Assemblée générale des actionnaires. Les montants des rémunérations attribuées aux administrateurs au titre de l’exercice 2019 et versés en2020 ont fait l’objet d’une réduction par rapport à l’application stricte des règles de répartition de l’enveloppe globale approuvée par l’Assemblée générale du 15juin 2018. En effet, le montant total brut de la rémunération des administrateurs (2294750euros) étant supérieur à l’enveloppe de 1500000euros, un coefficient de réduction d’environ 35,4% a été appliqué aux rémunérations Les montants présentés dans le tableau correspondent aux montants réels attribués aux administrateurs après prise en compte de la diminution de 25% décidée par le La rémunération due aux administrateurs représentant les salariés et à l’administrateur représentant les salariés actionnaires au titre de leur mandat social est versée à Administrateur ayant quitté ses fonctions le 12juin 2019. Administrateur représentant l’État. La rémunération attribuée à MM.Courbe et Vial est versée au budget de l’État en application de l’ordonnance n°2014-948 du 20août Administrateur ayant quitté ses fonctions le 15février 2018. Administrateur ayant quitté ses fonctions le 19juin 2020. Administrateur ayant quitté ses fonctions le 5octobre 2018. Administrateur ayant quitté ses fonctions le 15juin 2018. Administrateur ayant été coopté le 29avril 2020. Cette cooptation a été ratifiée par l’Assemblée générale du 19juin 2020. Conformément à la politique interne de Nissan qui prévoit pour ses salariés siégeant au Conseil d’administration de Renault une renonciation à la perception de toute rémunération au titre de ce mandat, M.Joji Tagawa ne percevra aucune rémunération au titre de son mandat d’administrateur de Renault. Administrateur ayant pris ses fonctions le 12juin 2019. Administrateur ayant quitté ses fonctions le23avril 2020. Comparaison des niveaux de rémunération des dirigeants Conformément aux dispositions de l’articleL.22-10-9 du Code de les ratios permettant de mesurer les écarts entre la rémunération des dirigeants mandataires sociaux et celle des salariés de la Société sont détaillés dans le tableau ci-dessous. l’articleL.22-10-9I. du Code de commerce et feront l’objet d’un vote général en application de l’articleL.22-10-34 du Code de commerce lors de l’Assemblée générale des actionnaires du 23avril 2021. Méthodologie suivie pour le calcul des ratios Aux termes de l’article L.22-10-9, le périmètre à considérer pour le calcul des indicateurs est celui de la société cotée établissant le rapport sur le gouvernement d’entreprise. Toutefois, Renault SA ne comptant aucun salarié, calculés sur la base des rémunérations de tous les salariés, basés en France, de Renault s.a.s., de Société de Transmissions Automatiques (STA) et de la société Sofrastock, toutes filiales à 100% de Renault SA, soit 31 600 personnes qui ont été salariées en 2020. Le périmètre de ces trois sociétés représente 84% des effectifs des filiales Auto du Groupe Renault en France au 31 décembre 2020. Les rémunérations présentées dans le tableau incluent les éléments la rémunération fixe versée au cours de l’exercice; la rémunération variable versée au cours de l’exercice; les jetons de présence versés au cours de l’exercice, la valeur comptable des avantages en nature versés au cours de les actions de performance attribuées au cours de l’exercice (à la l’intéressement et la participation versés au cours de l’exercice. Tant pour les salariés de Renault s.a.s, de STA et de Sofrastock que pour les mandataires sociaux de RenaultSA, les rémunérations ont Les dirigeants mandataires sociaux concernés sont le Président du le Directeur général ainsi que le Président-Directeur général, fonction qui a existé au sein du Groupe au cours des cinq dernières années. Les rémunérations présentées sont attachées à la fonction et non à la personne des dirigeants, de sorte que le changement de dirigeant pour une même fonction n’impacte pas la présentation de l’information sur la période de cinq ans. Pour l’année 2020, rémunération du Directeur général a été ainsi annualisée sur la base de la rémunération perçue par MmeClotilde Delbos au titre de son mandat pour la période au 1er janvier au 30juin 2020 et celle perçue par M.Luca de Meo pour la période du 1erjuillet au 31décembre Ratio / rémunération moyenne des salariés Ratio / rémunération médiane des salariés Ratio / rémunération moyenne des salariés Ratio / rémunération médiane des salariés Ratio / rémunération moyenne des salariés Ratio / rémunération médiane des salariés % de marge opérationnelle du Groupe La diminution de la rémunération du Directeur général en 2020 rémunération variable à M. Luca de Meo en 2020 (compte tenu de son arrivée au 1er juillet 2020) et par une valorisation moindre du plan d’actions de performance (compte tenu de la baisse du cours de La diminution des rémunérations moyenne et médiane des salariés rémunérations variables (bonus et intéressement) et par l’impact du chômage partiel (qui diminue la rémunération brute prise en compte pour ce ratio, alors même que les rémunérations nettes des salariés ont été maintenues en application des accords mis en œuvre pour protéger les salariés contre les conséquences de la crise sanitaire). Politiques de rémunération des mandataires sociaux Lors de sa réunion du 18février 2021, sur recommandation du Comité de la Gouvernance et des Rémunérations, d’administration a arrêté les politiques de rémunération du Président du Conseil d’administration (chapitre3.2.4.1 ci-dessous), administrateurs (chapitre 3.2.4.3 ci-dessous) au titre de l’exercice En application des dispositions de l’articleL.22-10-8 du Code de la politique de rémunération de chaque mandataire social au titre de l’exercice 2021 sera soumise à l’approbation de l’Assemblée générale des actionnaires de la Société qui se réunira le Il est précisé que le versement des éventuels éléments de rémunération variables au titre de l’exercice 2021 est conditionné à l’approbation ultérieure, par une Assemblée générale ordinaire de la Société, des éléments composant la rémunération totale et les avantages de toute nature versés ou attribués au titre de l’exercice Projet de résolution soumis à l’Assemblée générale du 23 avril 2021 en application de l’article L. 22-10-8 rémunération duPrésident du Conseil d’administration au L’Assemblée générale, statuant aux conditions de quorum et ordinaires, après avoir pris connaissance du rapport sur le Gouvernement d’entreprise visé à l’articleL.225-37 du Code de commerce décrivant les éléments de la politique de rémunération des mandataires sociaux qui ont été fixés par le rémunération du Président du Conseil d’administration, telle d’enregistrement universel 2020 de la Société. d’administration rétribue les responsabilités et missions assumées et attachées à ce mandat social, ainsi que le niveau de compétences, l’expérience et enfin le parcours du titulaire de cette fonction. Pour 2021, la rémunération fixe annuelle demeure inchangée à un montant brut de 450000euros, payable en douze mensualités. En adéquation avec son rôle non exécutif et conformément aux bonnes pratiques du marché en France, le Président du Conseil d’administration ne dispose pas de rémunération variable court terme ou long terme, en numéraire ou sous forme d’actions de Le Président du Conseil d’administration ne percevra pas de Le Président du Conseil d’administration ne percevra pas de Le Président du Conseil d’administration ne percevra aucune rémunération exceptionnelle au titre de l’année 2021. Le Président du Conseil d’administration ne bénéficiera pas de Le Président du Conseil d’administration ne percevra aucune rémunération au titre de son mandat d’administrateur. Le Président du Conseil d’administration bénéficie de deux voitures de fonction, dont une avec chauffeur. Il bénéficie également des mêmes régimes de prévoyance et de complémentaire santé que les Aucune convention de prestations de services ne sera conclue entre la Société et le Président du Conseil d’administration. Le Président du Conseil d’administration ne bénéficie pas Le Président du Conseil d’administration ne bénéficie d’aucune clause d’indemnité de départ ou de clause de non-concurrence, ni Lors de sa réunion du 18février 2021, le Conseil d’administration a arrêté, sur recommandation du Comité de la Gouvernance et des Rémunérations, la politique de rémunération du Directeur général Projet de résolution soumis à l’Assemblée générale du 23 avril 2021 en application de l’article L. 22-10-8 rémunération du Directeur général pour l’exercice 2021 L’Assemblée générale, statuant aux conditions de quorum et ordinaires, après avoir pris connaissance du rapport sur le Gouvernement d’entreprise visé à l’articleL.225-37 du Code de commerce décrivant les éléments de la politique de rémunération des mandataires sociaux qui ont été fixés par le rémunération du Directeur général, telle que présentée au La rémunération du Directeur général rétribue les responsabilités et missions assumées et attachées à ce mandat social, ainsi que le niveau de compétences, l’expérience et enfin le parcours du titulaire Elle se base sur l’analyse faite par le Comité de la Gouvernance et des Rémunérations sur les niveaux de rémunérations fixes constatés au sein des sociétés du CAC40 et des groupes automobiles internationaux (Stellantis, General Motors, Ford, Honda, Daimler, Conformément aux principes de la politique de rémunération, rémunération du Directeur général se décompose pour 2021 en: une part fixe correspondant à une rémunération fixe en numéraire définie en fonction du rôle, du niveau de responsabilité et de l’expérience du dirigeant mandataire social exécutif; une part conditionnée à la performance composée de deux une rémunération variable annuelle visant à faire dépendre une partie de la rémunération du dirigeant mandataire social exécutif de l’atteinte des principaux objectifs opérationnels, financiers et managériaux de la Société sur l’année, une rémunération à long terme prenant la forme d’attributions d’actions de performance destinées à renforcer l’alignement des intérêts du dirigeant mandataire social exécutif sur ceux des actionnaires en soumettant leur acquisition à l’atteinte de critères de performance évalués sur une période cumulée de trois ans; outre des critères de performance, définitive des actions est soumise à une condition de présence de trois ans à compter de l’attribution des actions de Outre ces éléments de rémunération, le Directeur général bénéficie de régimes de retraite supplémentaire, d’une indemnité de départ en cas de révocation et d’un accord de non-concurrence. La rémunération fixe annuelle du Directeur général demeure inchangée par rapport à2020, soit un montant annuel brut de Le montant de la rémunération variable annuelle pourra atteindre 150% de la rémunération fixe perçue si tous les critères de performance sont atteints au maximum. La rémunération variable annuelle sera intégralement payée en numéraire. Au titre de l’exercice 2021, les critères de performance fixés par le Conseil d’administration comprennent cinq critères quantifiables et trois critères qualitatifs. Le Conseil d’administration a estimé qu’il s’agit d’indicateurs clés de la performance du Groupe Renault et notamment dans la mise en œuvre du nouveau plan stratégique Critères quantifiables au titre de l’exercice 2021 (0 % à100 % de la rémunération fixe) En janvier 2021, le nouveau plan stratégique « Renaulution » visant à réorienter la stratégie du Groupe Renault de la recherche des volumes à la création de valeur a été présenté. « Résurrection », la première phase de ce plan stratégique s’étendra jusqu’en 2023 et se concentrera sur le redressement de la marge et de la génération de liquidités. Afin d’assurer un lien étroit entre la stratégie du Groupe et la politique de rémunération, il est ainsi proposé, par rapport à la politique de rémunération 2020, de retirer un critère et d’ajouter deux nouveaux critères : le critère de « rentabilité des capitaux investis (ROCE) » remplace celui du « chiffre d’affaires » afin de privilégier les objectifs de rentabilité en fonction des capitaux investis, conforment à la nouvelle stratégie de création de valeur ; et le critère des « coûts fixes (CF) » a été ajouté dans la mesure où la réduction des coûts fixes est clé pour la première phase “Résurrection” du plan stratégique afin de garantir le succès de la seconde phase “Rénovation” du plan. Par ailleurs, les autres critères de la politique de rémunération 2020 sont maintenus compte tenu de leur d’importance pour le Groupe. Il s’agit de : la marge opérationnelle du Groupe (MOP Groupe) ; la génération de liquidités – free cash flow (FCF) ; les émissions de CO2 (réglementation CAFE). Une pondération d’égale importance de 20% leur a été attribuée. investis. Il est le reflet de 0 % si le free cash flow est 16 % si le free cash flow 20 % si le free cash flow free cash flow est entre le 0 % si le ROCE est 16 % si le ROCE est égal 20 % si le ROCE est égal 20 % à l’objectif et au 0 % si le niveau des 20 % si le niveau des 0 % si le montant des 16 % si le montant des 20 % si le montant des Pour des raisons de confidentialité commerciale, la Société ne communique pas les chiffres cibles ex ante pour ces critères de performance. Cependant, elle publiera ex post le taux de réalisation de ces critères. Le FCF dans le budget 2021 inclut 1 milliard d’euros de dividende de la part de RCI Banque. Sur la base de la réglementation CAFE pour les véhicules particuliers immatriculés en Europe. CAFE = Corporate Average Fuel Economy. Critères qualitatifs au titre de l’exercice 2021 (0 % à 50 % de la rémunération fixe) Les critères qualitatifs évoluent par rapport à la politique de rémunération 2020 afin de prendre en compte les enjeux du nouveau plan stratégique “Renaulution” présenté en janvier 2021. Le critère des engagements RSE et celui de la satisfaction client/Qualité sont maintenus. L’atteinte de ces trois critères qualitatifs contribue directement à la performance du Groupe. La réussite du nouveau plan stratégique est prioritaire pour la pérennité du Groupe. Ce critère est confirmé. Il vise à prendre en compte les intérêts des parties prenantes, La qualité des produits et la satisfaction des clients sont des contributeurs directs de la 20 % à l’objectif et maximum. 15 % à l’objectif et maximum. 15 % à l’objectif et maximum. Mise en place de la nouvelle organisation Développement des 8 modèles de véhicules Niveau des facturations au sein de l’Alliance Santé et sécurité (taux de fréquence Il est rappelé qu’en application de l’article L. 22-10-34 du Code de commerce, le versement de la rémunération variable annuelle du Directeur général au titre de l’exercice 2021 sera conditionné à son approbation par l’Assemblée générale annuelle devant se réunir en 2022 afin de statuer sur les comptes de l’exercice clos le 31 décembre 2021. 324 GROUPE RENAULT I DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 Le Directeur général bénéficie ainsi d’actions de performance, selon les mêmes critères que les autres cadres du Groupe (voir le chapitre 3.2.5 du présent Document d’enregistrement universel), sous réserve d’un critère de performance supplémentaire, rendement total pour les actionnaires (total shareholder return – TSR), appliqué en sa qualité de dirigeant mandataire social exécutif. Le Conseil d’administration du 18 février 2021, sur recommandation du Comité de la Gouvernance et des Rémunérations, a décidé que le Directeur général se verra attribuer 75 000 actions de performance, le nombre maximum d’actions de performance pouvant être attribué au titre de l’exercice 2021. Cette attribution représente 0,0253 % du capital social de Renault SA. Les critères de performance seront appréciés sur une période cumulée de trois ans (2021, 2022 et 2023). L’acquisition définitive des actions de performance est également soumise à une condition de présence de trois ans à compter de la date d’attribution par le Conseil d’administration. Sur les actions de performance qui lui seront attribuées, le nombre d’actions définitivement acquises par le Directeur général dépendra de l’atteinte des critères de performance suivants : Le Directeur général ne percevra pas de rémunération variable Le Directeur général ne percevra aucune exceptionnelle au cours de l’année 2021. En accord avec les principes de rémunération de la Société, une part significative de la rémunération du Directeur général consiste en une rémunération à long terme, dont l’acquisition définitive est soumise à des critères de performance, afin d’assurer un alignement de la rémunération du Directeur général sur les intérêts des actionnaires. performance, attribuées annuellement. Le nombre d’actions de performance attribuées au Directeur général est exprimé en nombre absolu, plutôt qu’en pourcentage du salaire, de sorte que les variations à la hausse comme à la baisse du cours de l’action affectent la valeur totale de cette rémunération à long terme. CRITÈRES DE PERFORMANCE À LONG TERME Le TSR est le critère de marché qui reflète à la fois les variations du prix des actions et les Le niveau de TSR est calculé par rapport à un indice de référence, qui est la somme de la moyenne du TSR des résultats de l’indice Euro Stoxx Auto & Parts et de la Ce critère est un indicateur clé de la capacité du Groupe à Le free cash flow (FCF) est un élément clé de la capacité de est à l’origine de sa capacité à Il couvre les gaz à effet de serre produire les véhicules ainsi que la utilisation et traitement en fin de vie (voir le chapitre 2.2.3 du moyenne est égale ou inférieure à réduction de gaz à effet de serre du Groupe pour 2030 : soit -27% en 2023 par rapport à 2010. 0 % si le TSR est strictement 11,25 % si le TSR est égal à 25 % si le TSR est égal ou est entre l’indice de référence et 0 % si le FCF est strictement 17,5 % si le FCF est égal 25 % si le FCF est supérieur ou est entre le budget et le 0 % si le pourcentage de 17,5 % si le pourcentage de 25 % si le pourcentage de entre 3 % et 4 %. Puisque ce critère est relatif, le connu à cette date. La Société et le taux de réalisation associé à la fin de la période de Pour des raisons de confidentialité commerciale, la Société ne divulgue pas ex ante les chiffres cibles pour ces critères. Cependant, elle publiera le taux de réalisation de ce critère à la fin du cycle de Le FCF dans le budget 2021 inclut 1 milliard d’euros de dividende de la part de RCI Banque. Objectif à horizon 2023 de réduction de l’empreinte carbone (émissions de CO2) des véhicules particuliers et utilitaires du Groupe Renault immatriculés dans le monde hors AVTOVAZ (l’intégration de AVTOVAZ dans les objectifs du Groupe étant prévue à partir de 2024. GROUPE RENAULT I DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 Obligation de détention et de conservation d’actions acquises par le Directeur général au titre de plans Le Directeur général est soumis à une obligation de conservation de 25% des actions issues des actions de performance définitivement acquises en sa qualité de dirigeant mandataire social exécutif, et ce jusqu’au terme de son mandat. Cette exigence vise à assurer un niveau suffisant d’alignement des intérêts du Directeur général sur Engagement du Directeur général de ne pas recourir à des opérations de couverture du risque Conformément aux recommandations du Code AFEP-MEDEF, Directeur général s’engagera, lors de chaque attribution d’actions de performance, à ne pas utiliser d’opérations de couverture de risque sur les actions issues de ces actions de performance. Conséquences du départ du Directeur général sur l’acquisition des actions de performance En cas de départ du Groupe Renault avant la fin de la période d’acquisition, la perte ou le maintien du bénéfice des actions de performance attribuées au Directeur général dépendra du motif du départ. Bénéfice des actions de performance non encore acquises Révocation (intervenant au plus tard le dernier jour de la période d’acquisition) Perte totale en cas de révocation pour faute grave ou lourde. Maintien dans tous les autres cas de révocation, au prorata de la période d’acquisition. Démission (intervenant au plus tard le dernier jour de la période d’acquisition) Mise à la retraite/Départ à la retraite Par ailleurs, il n’existe pas de clause d’accélération de la période d’acquisition des actions de performance en cas de changement de Le Directeur général, n’étant pas administrateur, ne percevra aucune Le Directeur général bénéficie de deux voitures de fonction et d’une voiture avec chauffeur. Il bénéficie également d’une couverture internationale de santé et des mêmes régimes de prévoyance et de complémentaire santé que les salariés en France. Aucune convention de prestations de services ne sera conclue entre la Société et le Directeur général. Le Directeur général ne bénéficie pas d’indemnité de prise de fonction. Le Directeur général bénéficie d’une indemnité de départ d’un montant égal à la moyenne des deux dernières années de rémunération annuelle brute fixe et variable, payable en une seule fois dans les six mois suivant le départ, en cas de révocation à l’initiative du Conseil d’administration et sous réserve de l’atteinte de conditions de performance fixées par le Conseil d’administration. Maintien, au prorata de la période d’acquisition. Maintien de la totalité des droits si le Directeur général devient salarié d’une société du Groupe Renault jusqu’à la date d’acquisition des actions. Maintien sans accélération de la période d’acquisition. Les conditions des plans, y compris les conditions de performance, continueront à s’appliquer. Maintien des droits. Les critères de performance sont réputés être pleinement Maintien au bénéfice des héritiers ou ayants droit. Les critères de performance Sur recommandation du Comité de la Gouvernance et des Rémunérations, le Conseil d’administration pourra décider le maintien exceptionnel des droits. Le taux d’allocation serait en tout état de cause proratisé pour tenir compte de la présence effective du Directeur général dans le Groupe au cours de la période d’acquisition. Il n’y aurait pas d’accélération de la période d’acquisition et les conditions des plans, y compris les conditions de performance, continueraient à Cette indemnité ne sera pas versée en cas de révocation pour faute Le total de l’indemnité de départ et de l’indemnité de non-concurrence, en cas de mise en œuvre de l’engagement de non-concurrence (voir ci-dessous), ne pourra pas excéder deux ans de rémunération fixe et variable annuelle. Lors de sa réunion du 13février 2020, le Conseil d’administration a arrêté les conditions de performance conditionnant le versement de l’indemnité de départ. Ainsi, pour bénéficier de cette indemnité les conditions cumulatives suivantes devront être atteintes sur les deux derniers exercices précédant le départ(un seul exercice en cas de départ au cours de l’année 2021): un taux d’atteinte total minimum de 80% des critères de performance de la rémunération variable annuelle du Directeur l’atteinte de l’objectif du free cash flow du Groupe. 13février 2020, la conclusion d’une convention de non-concurrence Le Conseil d’administration a estimé qu’il est dans l’intérêt de Renault de conclure cette convention de non-concurrence qui permet de protéger les intérêts légitimes du Groupe Renault, en raison de la nature particulièrement concurrentielle du marché automobile, de l’importance des fonctions et des compétences reconnues de M.Luca de Meo dans ce marché, des moyens qui sont mis à sa disposition, des informations sensibles dont il dispose et Aux termes de cette convention, M. Luca de Meo s’engage, à compter de la fin de son mandat de Directeur général, à ne pas exercer, directement ou indirectement, une activité concurrente de celles du Groupe, soit pour son propre compte, soit pour le compte de sociétés du secteur de la conception, de la construction et de la particuliers et de véhicules utilitaires) ou pour le compte de L’application de cette clause sera limitée : à une durée de douze (12) mois suivant la date à laquelle M. Luca de Meo aura effectivement cessé d’exercer son mandat social ; aux pays du continent européen et au Japon, ainsi qu’aux constructeurs automobiles et équipementiers européens et En contrepartie de son obligation de non-concurrence, M. Luca de Meo percevra de la Société, durant la période d’application de la convention (douze mois) et sous réserve de non-contravention à celle-ci, une contrepartie financière brute correspondant à un an de rémunération annuelle brute (rémunération fixe et rémunération variable annuelle payée en numéraire), payable en douze mensualités. La rémunération annuelle brute retenue pour ce calcul sera celle versée au cours des douze mois précédant la date de Conformément à la recommandation du Code AFEP-MEDEF, le Conseil d’administration de la Société se prononcera, lors du départ de M. Luca de Meo, sur l’application ou non de la convention de non-concurrence et pourra y renoncer unilatéralement. Par ailleurs, aucune indemnité ne sera due en cas de départ à la retraite ou si l’intéressé a atteint l’âge de 65 ans. Le Conseil d’administration a autorisé, lors de sa réunion du 13 février 2020, la mise en œuvre d’un engagement de retraite supplémentaire au profit de M. Luca de Meo. Le Conseil d’administration a estimé que l’application de cet engagement au profit de M. Luca de Meo permet à la Société de s’attacher et de fidéliser le Directeur général. Le régime de retraite supplémentaire du Directeur général est identique à celui dont bénéficient les membres du Comité exécutif Groupe (le régime dit « article 83 » et le régime dit « article 82 »). Régime de retraite obligatoire à cotisations définies (article 83) 3,5 % de la rémunération annuelle brute comprise entre quatre et huit fois le plafond de la Sécurité sociale (tranche C), prises en charge à 2,5 % par la Société et à 1 % par le Directeur général ; puis 8 % de la rémunération annuelle brute comprise entre huit et seize fois le plafond de la Sécurité sociale (tranche D), prises en charge à 5 % par la Société et à 3 % par le Directeur général. Le montant global de la cotisation (parts patronale et salariale) est plafonné à un montant forfaitaire égal à 8 % de huit fois le plafond Régime de retraite facultatif à cotisations définies (article 82) Le Directeur général bénéficie du nouveau régime de retraite facultatif à cotisations définies (article 82) mis en place à compter du 1er mai 2020 au bénéfice des dirigeants mandataires sociaux et des Ce nouveau dispositif prévoit le versement par la Société auprès d’un organisme tiers d’une cotisation égale à 12,5 % de la rémunération annuelle brute (fixe et variable) effectivement perçue. Les cotisations versées à ce titre ne bénéficient d’aucun régime social et fiscal préférentiel. Pour cette raison, le Directeur général reçoit une indemnité forfaitaire d’un montant égal à celui de la cotisation versée pour son compte à l’organisme assureur. Le versement de cette indemnité est concomitant à celui de la Les montants des cotisations et de l’indemnité forfaitaire dépendent des performances de l’entreprise dans la mesure où l’assiette de calcul intègre la part variable de la rémunération qui est liée aux Lors de sa réunion du 18 février 2021, sur recommandation du Projet de résolution soumis à l’Assemblée générale du 23 avril 2021 en application de l’article L. 225-37-2 rémunération des administrateurs pour l’exercice 2021 L’Assemblée générale, statuant aux conditions de quorum et ordinaires, après avoir pris connaissance du rapport sur le Gouvernement d’entreprise visé à l’article L. 225-37 du Code de commerce décrivant les éléments de la politique de rémunération des mandataires sociaux qui ont été fixés par le Conseil d’administration, approuve, en application de l’article L. 22-10-8 du Code de commerce, la politique de rémunération des administrateurs, telle que présentée au chapitre 3.2.4.3 du Document d’enregistrement universel La politique de rémunération des administrateurs adoptée par le Conseil d’administration au titre de l’exercice 2021 consiste à fixer un montant maximum annuel de rémunération pour la participation aux réunions du Conseil d’administration et aux réunions de chacun une part fixe proratisée en fonction de la durée du mandat sur une part variable proratisée en fonction du taux de participation sur le nombre total de réunions de l’année. GROUPE RENAULT I DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 La part variable liée à la participation aux réunions du Conseil d’administration et des comités est prépondérante par rapport à la Cette politique présente l’avantage d’éviter tout dépassement de l’enveloppe annuelle des jetons de présence et d’avoir une Le tableau ci-dessous présente les règles de calcul de la rémunération des administrateurs: Comité de l’Audit, des Risques et de la Compliance (CARC) Il est rappelé que le Président du Conseil d’administration ne perçoit pas de rémunération au titre de son mandat d’administrateur. Le montant de la rémunération de chaque administrateur sera arrêté par le Conseil d’administration statuant sur l’arrêté des Les rémunérations des administrateurs au titre de l’exercice 2021 seront versées en une seule fois en2022\. Il est précisé que les trois administrateurs représentant les salariés titulaires d’un contrat de travail au sein de filiales de la Société et perçoivent à ce titre une rémunération qui n’a pas de lien avec l’exercice de leur mandat. En conséquence, cette rémunération ne Par ailleurs, les administrateurs ont droit au remboursement des frais exposés par eux dans le cadre de l’exercice de leur mandat, notamment les éventuels frais de déplacement et d’hébergement à l’occasion des réunions du Conseil d’administration et des comités. L’Assemblée générale mixte du 12juin 2019, dans sa dix-huitième résolution, a autorisé le Conseil d’administration à procéder, en une ou plusieurs fois, à des attributions gratuites d’actions existantes et/ou à émettre de la Société (dites actions de performance) au profit des membres du personnel salarié et/ou des mandataires sociaux de la Société et/ou des sociétés ou groupements français ou étrangers qui lui sont liés, directement ou indirectement, dans les conditions de l’articleL.225-197-2 du Code de commerce, ou de certaines Les plans d’actions de performance sont décidés annuellement par le Conseil d’administration sur recommandation du Comité de la Conformément aux meilleures pratiques de marché, l’acquisition des actions de performance est soumise à (i)des conditions de performance fixées par le Conseil d’administration et appréciées sur une période minimale de trois ans et (ii)une période minimale Le bénéficiaire des actions de performance doit être salarié ou mandataire social au sein du Groupe Renault lors de l’acquisition définitive des actions. En cas de départ du Groupe Renault avant la date d’acquisition, le bénéficiaire perd le bénéfice des actions de performance qui lui ont été attribuées, à moins qu’il s’agisse d’une mise à la retraite ou d’un départ volontaire à la retraite dudit En cas de décès, d’invalidité (totale ou partielle) ou de maladie de longue durée du bénéficiaire, il conserve le bénéfice des actions de performance sans que les conditions de performance lui soient Il est rappelé que les attributions d’actions de performance, consenties dans le cadre de l’autorisation susmentionnée, sont conditionnées au respect des plafonds suivants: le nombre total d’actions de performance attribuées ne peut excéder 2% du capital social sur trois ans, avec un sous-plafond de 0,67% du capital social par an; le nombre total d’actions de performance attribuées ne peut excéder 10% du capital social à la date de la décision de leur le nombre d’actions de performance attribuées aux dirigeants mandataires sociaux ne peut excéder 15% du total des actions le nombre d’actions de performance attribuées aux membres du Comité exécutif ne peut excéder 30% du total des actions attribuées, en ce compris les actions de performance attribuées Les attributions d’actions de performance en application de la dix-huitième résolution de l’Assemblée générale mixte du 12juin 2019 n’entraînent aucune dilution pour les actionnaires, les actions de performance attribuées étant des actions autodétenues par la L’autorisation consentie au Conseil d’administration de procéder à des attributions gratuites d’actions lors de l’Assemblée générale du Le Conseil d’administration approuve les plans d’actions de performance sur la base des travaux et recommandations du Comité de la Gouvernance et des Rémunérations. Ce comité examine les propositions d’attribution à certains salariés du Groupe Renault présentées par le Directeur général, conformément au dispositif L’attribution d’actions de performance vise en premier lieu à associer personnellement l’encadrement mondial du Groupe Renault, en particulier les membres des organes de direction, au développement de la valeur du Groupe en le faisant participer à la propriété de Elle permet également de distinguer les cadres contribuant, par leur action particulièrement positive, aux résultats du Groupe Renault. Elle sert enfin à fidéliser les cadres auxquels l’entreprise tient les cadres à fort potentiel de développement professionnel. L’attribution d’actions accroît leur engagement et leur motivation pour la mise en œuvre du progrès et Ce dispositif s’avère un élément du renforcement du rôle des centres de responsabilité dans tout le Groupe Renault dans le monde, et ce plus particulièrement dans l’Automobile, les filiales commerciales, carrosserie et mécanique, les filiales industrielles et l’ensemble des responsables de programmes et de projets de véhicules et d’organes. Il vaut également pour le financement des ventes, ainsi que pour les responsables des grandes fonctions tertiaires du Groupe Renault. L’attribution est différenciée selon le niveau de responsabilité et de performances, de leurs résultats et selon l’évaluation de leur Les bénéficiaires se divisent en trois catégories. L’équipe des dirigeants est constituée de 33membres du Comité de direction Renault (CDR), y compris les 10membres du Comité exécutif Groupe (CEG) au 1er mars 2020. La part des plans d’attribution d’actions de performance attribuée au Directeur général et aux membres du Comité exécutif Groupe (y compris le Directeur général) ne dépasse pas, respectivement, 15% et 30% des actions de performance attribuées. Les cadres dirigeants sont attributaires et bénéficient en principe de dotations variables, selon leur niveau de responsabilité, performance résultats. Certains cadres dirigeants peuvent ne pas être Les autres bénéficiaires sont le plus souvent des cadres supérieurs et des cadres à fort potentiel de développement professionnel, managérial, ou d’expertise. Les systèmes d’appréciation et de sélection de ces bénéficiaires sont nombreux et complémentaires (niveau de responsabilité, entretien annuel, comités de carrière, suivi constituent un faisceau d’observations permettant de réellement Pour information, le nombre total de bénéficiaires a été de 1060 au titre du plan 2017, 1123 au titre du plan 2018,1322 au titre du plan 2019 et1421 au titre du plan 2020. Le Plan n°20 est un plan d’options d’achat d’actions. Les Plans n° 22 à n° 27 sont des plans d’attribution d’actions de performance dont une partie des actions est attribuée au Directeur général et soumise à un critère de performance supplémentaire par rapport aux actions de ce plan attribuées à d’autres bénéficiaires. Le volume des plans en cours au31décembre 2020 représente 1,49% du capital social de la Société. HISTORIQUE DES PLANS D’OPTIONS D’ACHAT D’ACTIONS (TABLEAU N° 8 SELON LES RECOMMANDATIONS DU CODE AFEP-MEDEF) Autorisation de l’Assemblée générale des actionnaires du 29avril 2011 Le prix d’achat est égal à la moyenne des cours cotés aux 20 séances de Bourse précédant la date du Conseil d’administration. Le Conseil d’administration du 12février 2014 a constaté une atteinte des critères de performance à hauteur de 88,48%. Par conséquent, 11,52% des options du Plan n°20 HISTORIQUE DES PLANS D’ACTIONS DE PERFORMANCE (TABLEAU N° 9 SELON LES RECOMMANDATIONS DU CODE AFEP-MEDEF) Autorisation de l’Assemblée générale des actionnaires du 30avril 2013 Autorisation de l’Assemblée générale des actionnaires du 29avril 2016 Autorisation de l’Assemblée générale des actionnaires du 12juin 2019 Le Conseil d’administration du 15juin 2018 a constaté une atteinte des critères de performance à hauteur de 95% (96,66% pour le Président-Directeur général). Par conséquent, 5% des actions du Plan n°22 bis ont été annulées. Modification de la répartition du nombre d’actions de performance octroyées initialement suite aux mobilités internationales au cours de la période d’acquisition. Sur recommandation du Comité de la Gouvernance et des Rémunérations, le Conseil d’administration, lors des réunions du 11octobre 2019 et8novembre 2019, a décidé de mettre un terme au mandat de Directeur général Thierry Bolloré et a constaté le maintien des droits de M.Thierry Bolloré aux actions de performance attribuées en2019, au titre de son mandat de Directeur général de RenaultSA, et non encore définitivement acquises, étant précisé (i)que le taux d’allocation de ces actions de performance sera en tout état de cause proratisé pour tenir compte de la présence effective de M.Thierry Bolloré au sein de RenaultSA au cours de la période d’acquisition, (ii)qu’il n’y aura pas d’accélération de la période d’acquisition et (iii)que les conditions des plans d’attribution desdites actions de performance, y compris les conditions de performance, continueront à s’appliquer, conformément à la politique de rémunération votée par l’Assemblée générale des actionnaires le 12juin 2019. Le nombre d’actions de performance au titre de l’exercice 2019 pourrait ainsi s’élever à 5520actions de performance si tous les critères de performance étaient atteints au maximum. Le Conseil d’administration du 12juin 2019 a constaté une atteinte des critères de performance à hauteur de 100%. Le Conseil d’administration du 19juin 2020 a constaté une atteinte des critères de performance à hauteur de 100%. INFORMATION RELATIVE AUX 10 SALARIÉS NON-MANDATAIRES SOCIAUX (CONFORMÉMENT AUX DISPOSITIONS DE L’ARTICLE L. 225-184 DU CODE DE COMMERCE) Récapitulatif des options attribuées et exercées par les 10salariés non-mandataires sociaux ayant reçu le plus grandnombre d’options Options consenties par l’émetteur et toute société comprise dans le périmètre d’attribution des options, aux 10salariés de l’émetteur et de toute société comprise dans ce périmètre, dont le nombre d’options ainsi consenties est le plus élevé (information globale) Options détenues sur l’émetteur et les sociétés visées précédemment, levées par les 10salariés de l’émetteur et de ces sociétés, dont le nombre d’options ainsi achetées ou souscrites est le plus élevé Le Conseil d’administration du 12février 2014 a constaté une atteinte des critères de performance à hauteur de 88,48%. Par conséquent, 11,52% des options du Plan n°20 (CONFORMÉMENT AUX DISPOSITIONS DE L’ARTICLE L. 225-197-4 DU CODE DE COMMERCE) Récapitulatif des actions de performance consenties aux Actions attribuées par l’émetteur et toute société comprise dans le périmètre d’attribution, aux 10salariés de l’émetteur et de toute société comprise dans ce périmètre, dont le nombre d’actions ainsi attribuées est le plus élevé (information globale) Actions détenues sur l’émetteur et les sociétés visées précédemment, acquises, par les 10salariés de l’émetteur et de ces sociétés, dont le nombre d’actions ainsi acquises est le plus élevé (information globale) Le Conseil d’administration du 15juin 2018 a constaté une atteinte des critères de performance à hauteur de 95%. Par conséquent, 5% des actions du Plan n°22 ont été Le Conseil d’administration du 12juin 2019 a constaté une atteinte des critères de performance à hauteur de 100%. Le Conseil d’administration du 19juin 2020 a constaté une atteinte des critères de performance à hauteur de 100%. INFORMATION SUR LES TRANSACTIONS SUR TITRES Conformément au Règlement (UE) 596/2014 du 16 avril 2014 sur les les « personnes exerçant des responsabilités dirigeantes » (ou, en anglais, Person Discharging Managerial Responsibilities ou PDMR) ainsi que les « personnes qui leur sont étroitement liées » ont l'obligation de déclarer à la Société et à l'Autorité des Marchés Financiers (AMF) les transactions qu’elles réalisent, ou qui sont réalisées pour leur compte, sur les actions de la Société (ou les instruments financiers qui leur sont liés). En application de cette réglementation et du Code de déontologie dédié Bourse de Renault, les PDMR du Groupe sont : les membres du Conseil d’administration de Renault S.A. ; le Directeur général de Renault S.A. et, le cas échéant, le ou les Directeurs généraux délégués de la Société ; les membres du Comité exécutif du Groupe (Board of Les transactions réalisées par les PDMR et les personnes qui leur sont étroitement liées doivent être déclarées à l’AMF dans un délai de trois jours ouvrés à compter de la date de la transaction. L'AMF publie sur son site Internet l'information relative à chaque déclaration dans les jours qui suivent sa notification par le déclarant. À la connaissance de la Société, les opérations réalisées au cours de les personnes soumises à l'obligation de le 6 mars 2020, M. Jean-Dominique Senard, Président du Conseil d’administration, a acquis 3 240 actions au prix de 22,01 euros par le 29 avril 2020, M. Jose Vicente de los Mozos Obispo, Directeur des fabrications et de la logistique Alliance, a acquis 15 000 actions de performance, conformément aux conditions qui avaient été fixées par le Conseil d’administration le 29 avril 2016 dans le cadre du plan d'actions gratuites de 2016 ; le 29 avril 2020, M. Denis Le Vot, Directeur régions, commerce et conformément aux conditions qui avaient été fixées par le Conseil d’administration le 29 avril 2016 dans le cadre du plan d'actions le 19 juin 2020, M. Laurens Van Den Acker, Directeur du design industriel Groupe Renault, a acquis 11 000 actions de performance, conformément aux conditions qui avaient été fixées par le Conseil d’administration le 9 février 2017 dans le cadre du plan d'actions gratuites de 2017 ; le 19 juin 2020, M. Philippe Guérin-Boutaud, Directeur qualité et satisfaction client Groupe Renault, a acquis 11 000 actions de performance, conformément aux conditions qui avaient été fixées par le Conseil d’administration le 9 février 2017 dans le cadre du plan d'actions gratuites de 2017 dans le cadre du plan d'actions le 19 juin 2020, M. Frédéric Vincent, Directeur des systèmes a acquis 2 800 actions de performance, conformément aux conditions qui avaient été fixées par le Conseil d’administration le 9 février 2017 dans le cadre du plan d'actions le 19 juin 2020, Mme Véronique Sarlat-Depotte, Directeur des achats de l’Alliance Renault-Nissan-Mitsubishi, a acquis 15 000 actions de performance, conformément aux conditions qui avaient été fixées par le Conseil d’administration le 9 février 2017 dans le cadre du plan d'actions gratuites de 2017 ; le 19 juin 2020, Mme Clotilde Delbos, Directeur général et Directeur financier Groupe, a acquis 20 000 actions de performance, conformément aux conditions qui avaient été fixées par le Conseil d’administration le 9 février 2017 dans le cadre du plan d'actions le 19 juin 2020, M. Ali Kassaï Koupaï, Directeur produit et programmes Groupe Renault, a acquis 3 000 actions de performance, conformément aux conditions qui avaient été fixées par le Conseil d’administration le 9 février 2017 dans le cadre du plan d'actions gratuites de 2017 ; le 6 octobre 2020, M. Luca de Meo, Directeur général, a acquis 4000 actions au prix de 23,75 euros par action ; le 4 décembre 2020, M. Luca de Meo, Directeur général, a acquis 1000 actions au prix de 34,10 euros par action ; le 11 décembre 2020, M. Jose Vicente de los Mozos Obispo, Directeur des fabrications et de la logistique Alliance, a acquis 15000 actions au prix de 35,02 euros par action ; Rapport des Commissaires aux comptes sur les comptes annuels Rapport spécial des Commissaires aux comptes sur les conventions réglementées Les éléments du Rapport financier annuel sont identifiés dans le sommaire à l’aide du pictogramme RAPPORT DES COMMISSAIRES AUX COMPTES SUR LES COMPTES CONSOLIDÉS À l’assemblée générale de la société Renault, En exécution de la mission qui nous a été confiée votre Assemblée générale, nous avons effectué l’audit des comptes consolidés de la société Renault relatifs à l’exercice clos le 31décembre 2020, tels qu’ils sont joints au présent rapport. Nous certifions que les comptes consolidés sont, au regard du référentiel IFRS tel qu’adopté dans l’Union européenne, réguliers et sincères et donnent une image fidèle du résultat des opérations de l’exercice écoulé ainsi que de la situation financière et du patrimoine, à la fin de l’exercice, de l’ensemble constitué par les personnes et entités comprises dans la consolidation. L’opinion formulée ci-dessus est cohérente avec le contenu de notre rapport au comité de l’Audit, des Risques et de la Compliance. Nous avons effectué notre audit selon les normes d’exercice professionnel applicables en France. Nous estimons que les éléments que nous avons collectés sont suffisants et appropriés pour fonder notre opinion. Les responsabilités qui nous incombent en vertu de ces normes sont indiquées dans la partie «Responsabilités des Commissaires aux comptes relatives à l’audit des comptes consolidés» du présent rapport. Nous avons réalisé notre mission d’audit dans le respect des règles d’indépendance prévues par le Code de commerce et par le Code de déontologie de la profession de Commissaire aux comptes, sur la période du 1er janvier 2020 à la date d’émission de notre rapport, et notamment nous n’avons pas fourni de services interdits par l’article5, paragraphe1, du règlement (UE) n°537/2014. Justification des appréciations – Points clés de l’audit La crise mondiale liée à la pandémie de COVID-19 crée des conditions particulières pour la préparation et l’audit des comptes de cet exercice. En effet, cette crise et les mesures exceptionnelles prises dans le cadre de l’état d’urgence sanitaire induisent de multiples conséquences pour les entreprises, particulièrement sur leur activité et leur financement, ainsi que des incertitudes accrues sur leurs perspectives d’avenir. Certaines de ces mesures, telles que les restrictions de déplacement et le travail à distance, ont également eu une incidence sur l’organisation interne des entreprises et sur les modalités de mise en œuvre des audits. C’est dans ce contexte complexe et évolutif que, en application des dispositions des articlesL.823-9 et R.823-7 du Code de commerce relatives à la justification de nos appréciations, nous portons à votre connaissance les points clés de l’audit relatifs aux risques d’anomalies significatives qui, selon notre jugement professionnel, ont été les plus importants pour l’audit des comptes consolidés de l’exercice, ainsi que les réponses que nous avons apportées face à ces risques. Les appréciations ainsi portées s’inscrivent dans le contexte de l’audit des comptes consolidés pris dans leur ensemble et de la formation de notre opinion exprimée ci-avant. Nous n’exprimons pas d’opinion sur des éléments de ces comptes consolidés pris isolément. RAPPORT DES COMMISSAIRES AUX COMPTES SUR LES COMPTES CONSOLIDÉS VALEUR RECOUVRABLE DES ACTIFS DES SECTEURS AUTOMOBILE Les actifs incorporels, corporels et les goodwill des secteurs opérationnels «Automobile» s’élèvent à 23001millions d’euros. Le groupe effectue des tests de dépréciation sur ces actifs immobilisés dès lors qu’il existe un indice de perte de valeur et a minima au moins une fois par an pour les actifs à durée de vie indéterminée, selon les modalités décrites en note2-M de l’annexe. Le test consiste à comparer la valeur nette comptable de ces actifs avec leur valeur recouvrable, définie comme correspondant au montant le plus élevé de la valeur d’utilité ou de la juste valeur nette des coûts de sortie. La valeur d’utilité est déterminée sur la base de flux futurs de trésorerie actualisés. À la clôture de l’exercice 2020, ces tests de dépréciation tiennent compte de la baisse des volumes de ventes en2020, de la révision à la baisse des perspectives dans le contexte de la pandémie COVID-19 et des hypothèses retenues dans la mise à jour du plan à moyen terme Renaulution (2021-2025). Nous avons considéré que l’évaluation de ces actifs est un point clé de l’audit en raison de leur importance dans les comptes et des estimations et jugements de la direction nécessaires, en particulier dans le contexte actuel décrit ci-avant, pour conduire ces tests. Dans le cadre de notre audit des comptes consolidés, nos travaux ont notamment consisté à: prendre connaissance des analyses conduites par le groupe afin d’identifier un indice de perte de valeur; pour les actifs soumis à un test de dépréciation: rapprocher des comptes les valeurs nettes comptables des actifs faisant l’objet du test de dépréciation ; évaluer la cohérence des données sur les volumes et marges prévisionnels utilisés dans les tests avec les dernières estimations de la direction reflétées dans le plan à moyen terme Renaulution pour la période 2021-2025et dans le contexte de la pandémie COVID-19 ; apprécier, dans le contexte de la pandémie COVID-19, les principales hypothèses retenues par entretien avec la direction et le cas échéant, par comparaison avec les données utilisées dans les précédents tests de dépréciation et/ou avec la performance historique; vérifier par sondage l’exactitude arithmétique des prévisions de flux de trésorerie actualisés préparées par la direction; comparer les taux d’actualisation après impôts avec les données de marché disponibles; procéder à des analyses de sensibilité sur les principales hypothèses utilisées. MÉTHODE DE COMPTABILISATION ET VALEUR RECOUVRABLE DE L’INVESTISSEMENT DE RENAULT DANS NISSAN Risque identifié Au 31décembre 2020, la participation dans Nissan au bilan du groupe s’élève à 14618millions d’euros, et la contribution de Nissan au résultat net de Renault correspond à une perte de 4970millions d’euros. Comme indiqué en note12 de l’annexe aux comptes consolidés, Renault dispose d’une influence notable sur Nissan et comptabilise sa participation selon la méthode de la mise en équivalence. Les comptes de Nissan retenus pour la mise en équivalence sont les comptes consolidés publiés en normes comptables japonaises, retraités pour les besoins de la consolidation de Renault en normes IFRS. Conformément à l’approche décrite dans les règles et méthodes comptables (note2-M), un test de perte de valeur de la participation dans Nissan a été réalisé au 31décembre 2020. Nous avons considéré que la méthode de comptabilisation et d’estimation de la valeur recouvrable de la participation dans Nissan est un point clé de l’audit compte tenu de l’importance significative de cette participation dans les comptes de Renault, et des principaux éléments d’attention suivants: (1) le jugement de la direction dans l’analyse de la structure de gouvernance de l’Alliance et des faits et circonstances qui conduisent à considérer que Renault exerce une influence notable sur Nissan, (2) l’exhaustivité et l’exactitude des retraitements à apporter aux comptes de Nissan pour comptabiliser la quote-part de Renault dans le résultat et les capitaux propres de cette société, (3) les estimations utilisées par la direction dans la détermination de la valeur recouvrable de l’investissement de Renault dans Nissan. Dans le cadre de notre audit des comptes consolidés, nos travaux ont notamment consisté à: consulter les procès-verbaux de conseil d’administration et le registre des conventions réglementées, et obtenir confirmation de la part de la direction de l’absence de modifications dans la gouvernance de Nissan et/ou de nouveaux contrats structurant les relations entre Renault et Nissan susceptibles de modifier l’analyse de l’influence notable de Renault sur Nissan; prendre connaissance des conclusions et des travaux d’audit réalisés par l’auditeur indépendant de Nissan, conformément à nos instructions détaillant les procédures à réaliser et le format des conclusions requises dans le cadre de notre audit; prendre connaissance des travaux d’audit de l’auditeur indépendant de Nissan sur les principaux retraitements d’homogénéisation des comptes de Nissan avec les normes du groupe Renault; apprécier l’existence éventuelle d’indicateurs de perte de valeur: les changements significatifs et défavorables intervenus sur les marchés sur lesquels Nissan opère, ou une baisse importante ou prolongée de la valeur boursière du titre, en constituant les indices essentiels; examiner la pertinence des principales hypothèses utilisées par Renault dans le test de valeur réalisé pour apprécier la valeur recouvrable de sa participation dans Nissan, par référence au plan moyen terme de Nissan, aux performances passées et aux perspectives des secteursAutomobile; apprécier le caractère approprié des informations fournies dans l’annexe aux comptes consolidés à ce sujet. CALCUL DES PERTES ATTENDUES SUR LES CRÉANCES DE FINANCEMENT DES VENTES CONFORMÉMENT À LA NORME COMPTABLE IFRS 9 L’activité de financement des ventes est gérée par RCI Banque à travers des offres dédiées aux particuliers et aux entreprises ainsi que le financement des RCI Banque constitue des dépréciations pour couvrir les risques de pertes résultant de l’incapacité de ses clients à faire face à leurs engagements financiers. En conformité avec la norme IFRS9 «Instruments financiers», RCI Banque calcule les pertes de crédit attendues sur les créances saines avec ou sans dégradation significative du risque depuis la comptabilisation initiale (catégories1 et2) et sur les créances défaillantes (catégorie3). Les dépréciations déterminées en application d’IFRS9 sont détaillées dans la note15 de l’annexe aux comptes consolidés et s’élèvent au 31décembre 2020 à1064millions d’euros pour un encours de 41884millions d’euros de valeur brute. Nous considérons que le provisionnement des pertes attendues sur le financement des ventes constitue un point clé de l’audit en raison de l’importance du montant des créances à la clientèle et aux réseaux de concessionnaires à l’actif du bilan du groupe, de l’utilisation de nombreux paramètres et hypothèses dans les modèles de calcul et du recours au jugement par la direction pour l’estimation des pertes de crédit attendues. Ces jugements sont plus importants compte tenu du contexte de la crise COVID-19 qui a causé une forte incertitude dans l’économie globale pour les prochaines années malgré les mesures gouvernementales lancées en faveur d’une reprise rapide de l’économie. Les modalités d’estimation des impacts de la crise COVID-19 sanitaire sont décrites dans la note15-D des états financiers. Elles ont principalement consisté à constituer des dépréciations complémentaires sur des créances sans impayés ayant fait l’objet,de moratoires ou correspondant à des segments de clientèle plus particulièrement touchés par la crise, et à réviser les pondérations des scénarii utilisés dans le calcul de la composante «forward looking». Avec l’appui de nos équipes spécialisées dans le risque de crédit, nos travaux ont notamment consisté à: évaluer les contrôles clés relatifs à la gouvernance mise en place pour valider les changements de paramètres et les hypothèses clés qui soutiennent les calculs de dépréciations pour pertes de crédit attendues; apprécier les méthodologies appliquées pour déterminer les paramètres utilisés dans les modèles de dépréciation et leur correcte insertion apprécier les ajustements de dépréciation à dire d’expert comptabilisés au niveau local et au niveau Groupe sur les segments Corporate et Réseau pour les actifs dont le risque s’est dégradé depuis la comptabilisation initiale(catégorie2) ou défaillants (catégorie3); examiner la documentation sous tendant les dépréciations complémentaires constituées pour intégrer les impacts de la crise COVID-19 dans le coût du risque, et vérifier le calcul de ces dépréciations pour un échantillon de contrats; apprécier les hypothèses utilisées dans la détermination de la composante «forward looking», notamment la pondération des différents scenarii tester la qualité des interfaces applicatives informatiques qui supportent le calcul et la comptabilisation des pertes de crédit attendues; apprécier le processus de classification des actifs par catégorie et plus particulièrement l’identification de la hausse significative du risque de crédit sur nous assurer de l’exhaustivité et la qualité des données utilisées pour la détermination des dépréciations; réaliser des procédures analytiques sur l’évolution des encours de crédits et des dépréciations d’un exercice à l’autre; examiner la conformité des informations publiées dans les notes de l’annexe aux comptes consolidés au regard des règles comptables applicables. RAPPORT DES COMMISSAIRES AUX COMPTES SUR LES COMPTES CONSOLIDÉS Nous avons également procédé, conformément aux normes d’exercice professionnel applicables en France, aux vérifications spécifiques prévues par les textes légaux et réglementaires des informations relatives au groupe, données dans le rapport de gestion du conseil d’administration. Nous n’avons pas d’observation à formuler sur leur sincérité et leur concordance avec les comptes consolidés. Nous attestons que la déclaration consolidée de performance extra-financière prévue par l’articleL.225-102-1 du Code de commerce figure dans les informations relatives au groupe données dans le rapport de gestion, étant précisé que, conformément aux dispositions de l’articleL.823-10 de ce code, les informations contenues dans cette déclaration n’ont pas fait l’objet de notre part de vérifications de sincérité ou de concordance avec les comptes consolidés et doivent faire l’objet d’un rapport par un organisme tiers indépendant. Autres vérifications ou informations prévues par les textes légaux et réglementaires Format de présentation des comptes consolidés destinés à être inclus dans le Rapport financier annuel Conformément auIII de l’article222-3 du règlement général de l’AMF, la direction de votre société nous a informés de sa décision de reporter l’application du format d’information électronique unique tel que défini par le règlement européen délégué n°2019/815 du 17décembre 2018 aux exercices ouverts à compter du 1erjanvier 2021. En conséquence, le présent rapport ne comporte pas de conclusion sur le respect de ce format dans la présentation des comptes consolidés destinés à être inclus dans le rapport financier annuel mentionné auI de l’articleL.451-1-2 Nous avons été nommés commissaires aux comptes de la société Renault par l’assemblée générale du 30avril 2014 pour le cabinet KPMGS.A. et du 19juin 2020 pour le cabinet Mazars. Au 31décembre 2020, le cabinet KPMGS.A. était dans la septième année de sa mission sans interruption et le cabinet Mazars dans la première Responsabilités de la direction et des personnes constituant le Gouvernement d’entreprise relatives aux Il appartient à la direction d’établir des comptes consolidés présentant une image fidèle conformément au référentiel IFRS tel qu’adopté dans l’Union européenne ainsi que de mettre en place le contrôle interne qu’elle estime nécessaire à l’établissement de comptes consolidés ne comportant pas d’anomalies significatives, que celles-ci proviennent de fraudes ou résultent d’erreurs. Lors de l’établissement des comptes consolidés, il incombe à la direction d’évaluer la capacité de la société à poursuivre son exploitation, de présenter dans ces comptes, le cas échéant, les informations nécessaires relatives à la continuité d’exploitation et d’appliquer la convention comptable de continuité d’exploitation, sauf s’il est prévu de liquider la société ou de cesser son activité. Il incombe au Comité de l’Audit, des Risques et de la Compliance de suivre le processus d’élaboration de l’information financière et de suivre l’efficacité des systèmes de contrôle interne et de gestion des risques, ainsi que le cas échéant de l’audit interne, en ce qui concerne les procédures relatives à l’élaboration et au traitement de l’information comptable et financière. Les comptes consolidés ont été arrêtés par le Conseil d’administration. Responsabilités des Commissaires aux comptes relatives à l’audit des comptes consolidés Il nous appartient d’établir un rapport sur les comptes consolidés. Notre objectif est d’obtenir l’assurance raisonnable que les comptes consolidés pris dans leur ensemble ne comportent pas d’anomalies significatives. L’assurance raisonnable correspond à un niveau élevé d’assurance, sans toutefois garantir qu’un audit réalisé conformément aux normes d’exercice professionnel permet de systématiquement détecter toute anomalie significative. Les anomalies peuvent provenir de fraudes ou résulter d’erreurs et sont considérées comme significatives lorsque l’on peut raisonnablement s’attendre à ce qu’elles puissent, prises individuellement ou en cumulé, influencer les décisions économiques que les utilisateurs des comptes prennent en se fondant sur ceux-ci. Comme précisé par l’articleL.823-10-1 du Code de commerce, notre mission de certification des comptes ne consiste pas à garantir la viabilité ou la qualité de la gestion de votre société. Dans le cadre d’un audit réalisé conformément aux normes d’exercice professionnel applicables en France, le commissaire aux comptes exerce son jugement professionnel tout au long de cet audit. Enoutre: il identifie et évalue les risques que les comptes consolidés comportent des anomalies significatives, que celles-ci proviennent de fraudes ou résultent d’erreurs, définit et met en œuvre des procédures d’audit face à ces risques, et recueille des éléments qu’il estime suffisants et appropriés pour fonder son opinion. Le risque de non-détection d’une anomalie significative provenant d’une fraude est plus élevé que celui d’une anomalie significative résultant d’une erreur, car la fraude peut impliquer la collusion, la falsification, les omissions volontaires, les fausses déclarations ou le contournement du contrôle interne; RAPPORT DES COMMISSAIRES AUX COMPTES SUR LES COMPTES CONSOLIDÉS il prend connaissance du contrôle interne pertinent pour l’audit afin de définir des procédures d’audit appropriées en la circonstance, et non dans le but d’exprimer une opinion sur l’efficacité du contrôle interne; il apprécie le caractère approprié des méthodes comptables retenues et le caractère raisonnable des estimations comptables faites par la direction, ainsi que les informations les concernant fournies dans les comptes consolidés; il apprécie le caractère approprié de l’application par la direction de la convention comptable de continuité d’exploitation et, selon les éléments collectés, l’existence ou non d’une incertitude significative liée à des événements ou à des circonstances susceptibles de mettre en cause la capacité de la société à poursuivre son exploitation. Cette appréciation s’appuie sur les éléments collectés jusqu’à la date de son rapport, étant toutefois rappelé que des circonstances ou événements ultérieurs pourraient mettre en cause la continuité d’exploitation. S’il conclut à l’existence d’une incertitude significative, il attire l’attention des lecteurs de son rapport sur les informations fournies dans les comptes consolidés au sujet de cette incertitude ou, si ces informations ne sont pas fournies ou ne sont pas pertinentes, il formule une certification avec réserve ou un refus de certifier; il apprécie la présentation d’ensemble des comptes consolidés et évalue si les comptes consolidés reflètent les opérations et événements sous-jacents de manière à en donner une image fidèle; concernant l’information financière des personnes ou entités comprises dans le périmètre de consolidation, il collecte des éléments qu’il estime suffisants et appropriés pour exprimer une opinion sur les comptes consolidés. Il est responsable de la direction, de la supervision et de la réalisation de l’audit des comptes consolidés ainsi que de l’opinion exprimée sur ces comptes. Rapport au Comité de l’Audit, des Risques et de la Compliance Nous remettons au Comité de l’Audit, des Risques et de la Compliance un rapport qui présente notamment l’étendue des travaux d’audit et le programme de travail mis en œuvre, ainsi que les conclusions découlant de nos travaux. Nous portons également à sa connaissance, le cas échéant, les faiblesses significatives du contrôle interne que nous avons identifiées pour ce qui concerne les procédures relatives à l’élaboration et au traitement de l’information comptable et financière. Parmi les éléments communiqués dans le rapport au Comité de l’Audit, des Risques et de la Compliance, figurent les risques d’anomalies significatives que nous jugeons avoir été les plus importants pour l’audit des comptes consolidés de l’exercice et qui constituent de ce fait les points clés de l’audit qu’il nous appartient de décrire dans le présent rapport. Nous fournissons également au Comité de l’Audit, des Risques et de la Compliance la déclaration prévue par l’article6 du règlement (UE) n°537-2014 confirmant notre indépendance, au sens des règles applicables en France telles qu’elles sont fixées notamment par les articlesL.822-10 à L.822-14 du Code de commerce et dans le Code de déontologie de la profession de Commissaire aux comptes. Le cas échéant, nous nous entretenons avec le Comité de l’Audit, des Risques et de la Compliance des risques pesant sur notre indépendance et des Paris La Défense, le 24février 2021 Coûts des biens et services vendus Produits relatifs à la trésorerie et aux placements Part dans le résultat des entreprises associées et des coentreprises Résultat net – part des actionnaires de la société mère Résultat net – part des participations ne donnant pas le contrôle Résultat net de base par action* (en euros) Résultat net dilué par action* (en euros) Pour le résultat net de base par action Pour le résultat net dilué par action Résultat net – part des actionnaires de la société mère rapporté au nombre d’actions indiqué. Part des entreprises associées et des coentreprises dans les autres éléments du résultat global Autres éléments du résultat global provenant de la société mère et ses filiales Éléments qui ne seront pas reclassés ultérieurement en résultat Écarts actuariels sur régimes de retraite à prestations définies Instruments de capitaux propres à la juste valeur par capitaux propres Éléments qui sont, ou qui seront ultérieurement, reclassés en résultat Écarts de change résultant de la conversion des activités à l’étranger Écarts de change résultant de la conversion des activités dans les économies Couverture partielle de l’investissement dans Nissan TOTAL DES AUTRES ÉLÉMENTS DU RÉSULTAT GLOBAL PROVENANT DELASOCIÉTÉ MÈRE ET SES FILIALES (A) Éléments qui ne seront pas reclassés ultérieurement en résultat Écarts actuariels sur régimes de retraite à prestations définies Éléments qui sont, ou qui seront ultérieurement, reclassés en résultat Écarts de change résultant de la conversion des activités à l’étranger TOTAL DE LA PART DES ENTREPRISES ASSOCIÉES ET DES COENTREPRISES DANS LES AUTRES ÉLÉMENTS DU RÉSULTAT GLOBAL (B) AUTRES ÉLÉMENTS DU RÉSULTAT GLOBAL (A) + (B) Dont part des actionnaires de la société mère Dont part des participations ne donnant pas le contrôle Dont 7millions d’euros reclassés en résultat net en2020 (10millions d’euros en2019). Participations dans les entreprises associées et coentreprises Résultat net – part des actionnaires de la société mère Capitaux propres – part des actionnaires de la société mère Capitaux propres – part des participations ne donnant pas le contrôle Provisions pour engagements de retraite et assimilés – part à plus d’un an Provisions pour risques et charges – part à plus d’un an Provisions d’impôts sur les résultats relatives à des positions fiscales incertaines – part à plus d’un an Provisions pour engagements de retraite et assimilés – part à moins d’un an Provisions pour risques et charges – part à moins d’un an Provisions d’impôts sur les résultats relatives à des positions fiscales incertaines – part à moins d’un an Les données au 31décembre 2019 ont été modifiées pour tenir compte de l’indexation des éléments de capitaux propres en économie hyperinflationniste, conformément à l’interprétation émise par l’IFRSIC en mars2020 (voir note2-A2). Les réserves ont été retraitées au titre de l’indexation des éléments de capitaux propres en économie hyperinflationniste, désormais reconnue en écart de conversion conformément à la décision de l’IFRSIC de mars2020 (voir note2-A2). Le résultat global a également été ajusté. La variation des réserves correspond aux écarts actuariels sur régimes de retraite à prestations définies constatés sur la période. Les éléments contribuant à la variation des capitaux propres consolidés de2020 sont commentés en note18\. Autres produits et charges sans incidence sur la trésorerie avant intérêts et impôts Annulation des dividendes reçus des participations cotées non consolidées Annulation des produits et charges sans incidence sur la trésorerie Dotations nettes aux amortissements et aux pertes de valeur Part dans les résultats des entreprises associées et des coentreprises Dividendes reçus des entreprises associées et des coentreprises non cotées Capacité d’autofinancement avant intérêts et impôts(1) Variation nette des crédits consentis à la clientèle Variation nette des crédits renouvelables au réseau de distribution Diminution (augmentation) des créances de Financement des ventes Émission d’emprunts obligataires du Financement des ventes Remboursement d’emprunts obligataires du Financement des ventes Variation nette des autres dettes du Financement des ventes Variation nette des autres valeurs mobilières et des prêts du Financement des ventes Variation nette des actifs financiers et des dettes du Financement des ventes Variation des actifs immobilisés donnés en location Variation du besoin en fonds de roulement avant impôts FLUX DE TRÉSORERIE DES OPÉRATIONS D’EXPLOITATION AVANT INTÉRÊTS ET IMPÔTS FLUX DE TRÉSORERIE DES OPÉRATIONS D’EXPLOITATION Produits des cessions d’actifs corporels et incorporels Acquisitions de participations avec prise de contrôle, nettes de la trésorerie acquise Cessions de participations avec perte de contrôle, nettes de la trésorerie cédée Diminution (augmentation) des autres valeurs mobilières et des prêts de l’Automobile FLUX DE TRÉSORERIE LIÉS AUX INVESTISSEMENTS Dividendes versés aux actionnaires de la société mère Transaction avec les participations ne donnant pas le contrôle Dividendes versés aux participations ne donnant pas le contrôle Flux de trésorerie avec les actionnaires Augmentation (diminution) nette des autres passifs financiers de l’Automobile Variation nette des passifs financiers de l’Automobile FLUX DE TRÉSORERIE LIÉS AU FINANCEMENT AUGMENTATION (DIMINUTION) DE LA TRÉSORERIE ET DES ÉQUIVALENTS DE TRÉSORERIE La capacité d’autofinancement avant intérêts et impôts est présentée hors dividendes reçus des sociétés cotées. Correspond aux dividendes Daimler (11millions d’euros en2020 et46millions d’euros en2019) et Nissan (579millions d’euros en2019). Solde de la trésorerie et des équivalents de trésorerie à l’ouverture Effets des variations de change et autres sur la trésorerie Solde de la trésorerie et des équivalents de trésorerie à la clôture* La trésorerie faisant l’objet de restrictions d’utilisation est décrite en note22-D. Actifs financiers – Trésorerie et équivalents de Passifs financiers et dettes de Financement des Instruments financiers par catégorie, juste valeur et Dérivés et gestion des risques financiers Engagements hors bilan, actifs et passifs éventuels Honoraires des Commissaires aux comptes et de Produits et charges opérationnels par nature hors Résultat net de base et résultat net dilué par action Tests de dépréciation des actifs immobilisés Participations dans les autres entreprises associées Autres actifs courants et non courants Provisions pour engagements de retraite et Évolution des provisions pour risques et charges Autres passifs courants et non courants Les secteurs opérationnels retenus par Renault sont les suivants: « Automobile » qui comprend deux secteurs distincts: automobiles du Groupe tel qu’elles étaient avant la prise de contrôle au sens d’IFRS10 du groupe AVTOVAZ; ce secteur comprend les filiales de production, de commercialisation, de distribution de véhicules particuliers et utilitaires légers, les filiales de service automobile pour les marques Renault, Dacia et Samsung ainsi que les filiales assurant la gestion de la trésorerie du secteur; il comprend aussi les participations dans «AVTOVAZ», constitué fin 2016, qui comprend le groupe AVTOVAZ, constructeur automobile russe, et sa société mère Alliance Rostec Auto B.V. depuis leur prise de contrôle au sens « Financement des ventes », considéré par le Groupe comme une activité réalisant des opérations d’exploitation à part entière, exercée par RCI Banque, ses filiales et participations dans des entreprises associées et coentreprises auprès du réseau de distribution et de la clientèle finale; « Services de Mobilité», constitué à compter du 1erjanvier 2020, réunissant sous la holding Renault MAI (Mobility As an Industry) les activités de service dans les nouvelles mobilités. Le secteur inclut les entités Flit TechnologiesLtd. et ses filiales (centrale de (développement de software pour taxis sous la marque iCabbi), Glide.io (services d’autopartage) ainsi que la coentreprise Car Sharing Mobility (services d’autopartage sous la marque Zity). Les données 2019 n’ont pas été retraitées du fait du caractère non significatif des opérations, comprises dans le secteur Financement Le résultat sectoriel examiné régulièrement par le Comité exécutif Groupe, identifié comme le «principal décideur opérationnel», est la marge opérationnelle dont la définition est inchangée par rapport aux exercices précédents et est détaillée dans la note2-D Présentation des comptes consolidés. Depuis 2020, ce résultat intermédiaire n’est plus présenté au sein du compte de résultat consolidé mais uniquement dans le compte de résultat consolidé par restructuration dont la définition a été revue pour s’aligner sur celle donnée dans la norme IAS37 «Provisions, Passifs éventuels et Actifs éventuels», selon laquelle «Une restructuration est un programme planifié et contrôlé par la direction, qui modifie de façon significative: a) soit le champ d’activité d’une entité; b) soit la manière dont cette activité est gérée». L’impact de cette modification sur la période précédente est jugé non significatif et opérationnelles de ces exercices n’ont pas été retraités. La nouvelle organisation autour des marques annoncée par Luca deMeo avec prise d’effet en2021 ne sera pas de nature à modifier les secteurs opérationnels tels que définis ci-dessus. La présentation des résultats des activités au Board of Management (qui remplace le Comité exécutif Groupe au 1er janvier 2021), «principal décideur opérationnel», se poursuivra selon la même décomposition que celle en vigueur au 31décembre 2020. Compte de résultat consolidé par secteur opérationnel Part dans le résultat des entreprises Part dans le résultat des entreprises Le chiffre d’affaires externe du Groupe du secteur Automobile hors AVTOVAZ comporte le chiffre d’affaires réalisé par ce secteur avec le groupe AVTOVAZ (218millions d’euros pour l’année 2020). Ce dernier apparaît en conséquence dans les opérations intersecteurs du secteur AVTOVAZ. Les informations sur les dotations aux amortissements et aux pertes de valeur sont données dans le tableau des flux de trésorerie consolidés par secteur opérationnel. La marge opérationnelle de l’Automobile hors AVTOVAZ en contribution après élimination des opérations intersecteurs s’établit à (1450)millions d’euros pour l’année Les dividendes reçus du Financement des ventes sont comptabilisés dans le résultat financier de l’Automobile et sont éliminés dans les opérations intersecteurs. Au cours de l’année 2020, aucun dividende n’a été versé. Le chiffre d’affaires externe du Groupe du secteur Automobile hors AVTOVAZ comporte le chiffre d’affaires réalisé par ce secteur avec le groupe AVTOVAZ (246millions d’euros pour l’année 2019). Ce dernier apparaît en conséquence dans les opérations intersecteurs du secteur AVTOVAZ. Les informations sur les dotations aux amortissements et aux pertes de valeur sont données dans le tableau des flux de trésorerie consolidés par secteur opérationnel. Les dividendes reçus du Financement des ventes sont comptabilisés dans le résultat financier de l’Automobile et sont éliminés dans les opérations intersecteurs. Au cours de l’année 2019, leur montant s’est élevé à 500millions d’euros. Situation financière consolidée par secteur opérationnel Actifs financiers non courants – titres de sociétés Actifs financiers non courants – autres valeurs mobilières, prêts et dérivés sur opérations de Créances d’impôts courants et autres actifs Provisions – part à plus d’un an Provisions – part à moins d’un an Fournisseurs et dettes de Financement des ventes Dettes d’impôts courants et autres passifs courants Participations dans les entreprises associées et les Actifs financiers non courants – titres de sociétés Actifs financiers non courants – autres valeurs mobilières, prêts et dérivés sur opérations de Créances d’impôts courants et autres actifs Provisions – part à plus d’un an Provisions – part à moins d’un an Fournisseurs et dettes de Financement des ventes Dettes d’impôts courants et autres passifs courants Flux de trésorerie par secteur opérationnel Annulation des dividendes reçus des participations cotées Annulation des produits et charges sans incidence sur la Dotations nettes aux amortissements et aux pertes de valeur Part dans les résultats des entreprises associées et des Autres produits et charges sans incidence sur la trésorerie Dividendes reçus des entreprises associées et des coentreprises Capacité d’autofinancement avant intérêts et impôts(2) Diminution (augmentation) des créances de Financement Variation nette des actifs financiers et des dettes du Variation des actifs immobilisés donnés en location Variation du besoin en fonds de roulements avant impôts FLUX DE TRÉSORERIE DES OPÉRATIONS D’EXPLOITATION FLUX DE TRÉSORERIE DES OPÉRATIONS D’EXPLOITATION Produits des cessions d’actifs corporels et incorporels Acquisitions et cessions de participations avec prise de contrôle, Acquisitions et cessions d’autres participations, et autres Diminution (augmentation) des autres valeurs mobilières Flux de trésorerie avec les actionnaires Variation nette des passifs financiers de l’Automobile FLUX DE TRÉSORERIE LIÉS AU FINANCEMENT SOLDE DE LA TRÉSORERIE ET DES ÉQUIVALENTS Effets des variations de change et autres sur la trésorerie SOLDE DE LA TRÉSORERIE ET DES ÉQUIVALENTS FLUX DE TRÉSORERIE LIÉS AUX INVESTISSEMENTS Les dividendes reçus du Financement des ventes sont inclus dans le résultat net du secteur Automobile hors AVTOVAZ. En2020, aucun dividende n’a été versé. La capacité d’autofinancement avant intérêts et impôts est présentée hors dividendes reçus des sociétés cotées. Correspond aux dividendes Daimler (11millions d’euros). FLUX DE TRÉSORERIE DES OPÉRATIONS D’EXPLOITATION Les dividendes reçus du Financement des ventes sont inclus dans le résultat net du secteur Automobile hors AVTOVAZ. Leur montant s’est élevé à 500millions d’euros La capacité d’autofinancement avant intérêts et impôts est présentée hors dividendes reçus des sociétés cotées. Correspond aux dividendes Daimler (46millions d’euros) et Nissan (579millions d’euros). Annulation des dividendes reçus des participations cotées Annulation des produits et charges sans incidence sur la trésorerie Dotations nettes aux amortissements et aux pertes de valeur Capacité d’autofinancement avant intérêts et impôts (2) Part dans les résultats des entreprises associées et des Autres produits et charges sans incidence sur la trésorerie Dividendes reçus des entreprises associées et des coentreprises Dividendes reçus des sociétés cotées (3) Diminution (augmentation) des créances de Financement Variation nette des actifs financiers et des dettes du Financement Variation des actifs immobilisés donnés en location Variation du besoin en fonds de roulements avant impôts FLUX DE TRÉSORERIE DES OPÉRATIONS D’EXPLOITATION FLUX DE TRÉSORERIE DES OPÉRATIONS D’EXPLOITATION FLUX DE TRÉSORERIE DES OPÉRATIONS D’EXPLOITATION Produits des cessions d’actifs corporels et incorporels Acquisitions et cessions de participations avec prise de contrôle, Acquisitions et cessions d’autres participations, et autres Diminution (augmentation) des autres valeurs mobilières FLUX DE TRÉSORERIE LIÉS AUX INVESTISSEMENTS Flux de trésorerie avec les actionnaires Variation nette des passifs financiers de l’Automobile FLUX DE TRÉSORERIE LIÉS AU FINANCEMENT SOLDE DE LA TRÉSORERIE ET DES ÉQUIVALENTS DE TRÉSORERIE Effets des variations de change et autres sur la trésorerie SOLDE DE LA TRÉSORERIE ET DES ÉQUIVALENTS DE TRÉSORERIE Autres informations relatives au secteur automobile : position nette de liquidité ou endettement financier net, free cash La position nette de liquidité ou l’endettement financier net, le free cash flow opérationnel et le ROCE ne sont présentés que pour l’Automobile. Le Groupe inclut dans la position nette de liquidité ou l’endettement financier net, l’ensemble des dettes et engagements financiers, hors exploitation, porteurs d’intérêts, diminué de la trésorerie et équivalents de trésorerieainsi que des autres actifs financiers, hors exploitation, tels que les valeurs mobilières ou les prêts du secteur. POSITION NETTE DE LIQUIDITÉ OU ENDETTEMENT FINANCIER NET Actifs financiers non courants – autres valeurs mobilières, prêts et dérivés POSITION NETTE DE LIQUIDITÉ (ENDETTEMENT FINANCIER NET) DE L’AUTOMOBILE Actifs financiers non courants – autres valeurs mobilières, prêts et dérivés POSITION NETTE DE LIQUIDITÉ (ENDETTEMENT FINANCIER NET) DE L’AUTOMOBILE Les paiements des dettes fournisseurs faisant partie d’un programme d’affacturage inversé et analysés comme un financement ne sont pas pris en compte dans la variation du besoin en fonds de roulement mais dans les flux de financement (voir notes2-A2 et2-P). Les flux de financement à ce titre en2020 se sont élevés à 173millions d’euros (127millions d’euros en2019 classés dans la variation du besoin en fonds de roulement). La définition des restructurations est présentée en introduction de lanote4.2.6.1 et les montants comptabilisés en résultat de la période sont présentés en note6-A. Un free cash flow opérationnel hors restructuration est présenté du fait d’un objectif pour 2020 communiqué initialement en février2020 sur cette mesure de performance. Cet objectif a été suspendu du fait de la pandémie COVID-19 lors de l’enregistrement du Document d’enregistrement universel en avril2020\. Capacité d’autofinancement (hors dividendes reçus des sociétés cotées) avant intérêts Variation du besoin en fonds de roulementavant impôts (1) Investissements corporels et incorporels nets des cessions Véhicules et batteries donnés en location Free cash flow opérationnel de l’Automobile Dont paiements au titre des dépenses de restructuration Free cash flow opérationnel de l’Automobile hors restructuration (2) Capacité d’autofinancement (hors dividendes reçus des sociétés cotées) avant intérêts Variation du besoin en fonds de roulementavant impôts Investissements corporels et incorporels nets des cessions Véhicules et batteries donnés en location Free cash flow opérationnel de l’Automobile* Rentabilité des capitaux employés (ROCE = A/B) Participations dans les entreprises associées et les coentreprises hors Nissan Actifs financiers non courants – titres de sociétés hors RCI BanqueSA, Renault MAI et Daimler La définition du Free cash flow opérationnel de l’Automobile est inchangée en2019 et n’intègre pas les évolutions normatives de2020\. Le ROCE (Return on capital employed) est un indicateur de mesure de la rentabilité des capitaux investis. Il est présenté au niveau du secteur Automobile. Les titres des entités des secteurs Financement des ventes, Services de Mobilité, Nissan et Daimler ne sont pas inclus dans la définition des capitaux investis par l’Automobile. L’approche retenue pour la détermination du ROCE inclut un effet théorique d’imposition, déterminé à partir d’un taux normatif de 28%. Le besoin en fonds de roulement est déterminé à partir des éléments suivants de l’information sectorielle: La présentation par Région correspond au découpage géographique en vigueur dans l’organisation du Groupe. Les Régions sont définies en section1.3.1.1 du Document d’enregistrement universel. Le chiffre d’affaires consolidé est présenté par zone d’implantation Les immobilisations corporelles et incorporelles sont présentées par région d’implantation des filiales et des activités conjointes. Créances d’impôts courants et autres actifs courants Dettes d’impôts courants et autres passifs courants Les comptes consolidés du Groupe Renault de l’année 2020 ont été arrêtés par le Conseil d’administration du 18février 2021 et seront soumis à En application de la réglementation européenne, les comptes consolidés du Groupe Renault de l’exercice 2020 sont préparés en conformité avec le référentiel IFRS (International Financial Reporting Standards) publié par l’IASB (International Accounting Standards Board) au 31décembre 2020 et tel qu’adopté dans l’Union européenne à la date de clôture des comptes. Évolutions des règles et méthodes comptables Le Groupe Renault applique les normes et amendements parus au Journal Officiel de l’Union européenne d’application obligatoire à compter du NOUVEAUX TEXTES D’APPLICATION OBLIGATOIRE AU 1er JANVIER 2020 L’application de ces normes et amendements à compter du 1erjanvier 2020 est sans effet significatif sur les états financiers du L’amendement des normes IFRS9, IAS39 et IFRS7, relatives aux instruments financiers, portant sur la réforme des taux d’intérêt Phase1 a été appliqué par anticipation par le Groupe Renault dans NOUVEAU TEXTE EN VIGUEUR À COMPTER DU 1ER JUIN 2020 L’IASB a publié le 28mai 2020 un amendement à IFRS16 «Allègements de loyers liés à la pandémie COVID-19» avec une date d’entrée en vigueur au 1er juin 2020, qui a été approuvé par l’Union européenne le 12octobre 2020. Le texte propose une exemption optionnelle pour les preneurs qui permet de reconnaître en résultat les réductions des loyers obtenues lors de la conclusion des accords d’allègement avec les bailleurs. Cette mesure s’applique aux paiements de loyers initialement dus le 30juin 2021 ou avant cette date. Les preneurs peuvent choisir d’appliquer les dispositions d’IFRS16 non amendé qui consiste à faire une analyse détaillée des accords d’allègements et à les traiter comme des modifications de le cas échéant. Le Groupe Renault n’a pas appliqué l’amendement d’IFRS16 dans les comptes au 31décembre 2020. Les allègements dont a bénéficié le Groupe n’ont pas d’impact AUTRES NORMES APPLIQUÉES PAR LE GROUPE À COMPTER DU 1ER JANVIER 2020 À compter du 1er janvier 2020, le Groupe applique la phase3 d’IFRS9 portant sur la comptabilité de couverture. Cette application n’a pas d’impact matériel dans les comptes du Groupe mais permet la qualification d’ensembles synthétiques composés d’une dette et d’un dérivé comme éléments couverts dans le secteur Financement Le Groupe Renault applique par anticipation au 31décembre 2020 les amendements à IAS39, IFRS9 et IFRS7 portant sur la réforme Réforme des taux d’intérêt – Phase1 Modification de références au Cadre Conceptuel dans les normes IFRS des taux de référence – phase2\. La rémunération du compte d’appel de marge du secteur Financement des Ventes auprès de la chambre de compensation a évolué de l’EONIA à l’ESTER au mois de juillet2020\. L’application de ces amendements permet au Groupe de modifier prospectivement le taux d’intérêt effectif de cet instrument financier sans impact immédiat au compte de résultat. Au 31décembre 2020, aucun autre instrument financier négocié vis-à-vis d’une contrepartie externe au Groupe n’a fait l’objet de renégociation liée à la réforme des taux d’intérêt. Le secteur Automobile (par l’intermédiaire de Renault Finance) a adhéré à l’«ISDA 2018 Benchmarks Supplement Protocol» et le secteur Financement des ventes a adhéré à l’«ISDA 2020 Fallbacks Protocol» encadrant les clauses de «fallback». Le Groupe Renault a identifié les différents taux de référence utilisés dans les relations de couverture de taux d’intérêt et concernés par la réforme: Libor Euro, Libor GBP et Libor CHF. Le Groupe Renault considère ne pas avoir d’incertitude quant à l‘avenir de l’indice Euribor depuis la validation de la conformité de cet indice par l’European Banking Authority. Au 31décembre 2020, Financement des ventes a qualifié des swaps de taux d’intérêt dans des relations de couverture de juste valeur pour 300millions de francs suisses (taux variable indexé sur le Libor CHF) et 100millions de livres sterling (taux variable indexé sur le Libor GBP). Les stratégies de couverture des risques n’ont pour le moment pas été modifiées par la transition vers les nouveaux indices de référence. L’application par anticipation de ces amendements n’a pas d’incidence sur les comptes du Groupe au 31décembre 2020. AUTRES NORMES ET AMENDEMENTS NON ENCORE ADOPTÉS PAR L’UNION Par ailleurs, l’IASB a publié de nouvelles normes et amendements non adoptés à ce jour par l’Union européenne. Nouvelles normes et amendements IFRS non adoptés par l’Union européenne Classement des passifs en tant que passifs courants ou non courants Mise à jour de la référence au cadre conceptuel Coûts à prendre en compte pour déterminer si le contrat est déficitaire Le Groupe est en train d’analyser les impacts potentiels mais à ce stade n’anticipe aucun impact significatif sur les comptes consolidés du fait de l’application de ces amendements. Interprétation de l’IFRIC concernant le classement des effets de l’indexation et de la conversion des comptes des filiales dans des économies en situation Au vu de la décision de l’IFRIC rendue en mars2020 sur le classement des effets de l’indexation et de la conversion des comptes des filiales en économie hyperinflationniste, le Groupe a conclu que la combinaison des effets de l’indexation et de la conversion satisfait à la définition d’une différence de change au sens d’IAS21 «Effets des variations des cours des monnaies étrangères», car l’indexation en application des variations d’indices d’augmentation des prix est corrélée avec l’évolution du taux de change du peso argentin contre l’euro et permet d’atténuer l’effet de la dévaluation du peso argentin. En vertu de quoi, les effets de l’indexation et de la conversion des capitaux propres des filiales situées en Argentine sont désormais regroupés en réserves de conversion dans les autres éléments du résultat global, alors que les effets de l’indexation étaient classés en réserves dans les comptes de2018 et2019\. Le changement a conduit au reclassement en réserves de conversion d’un montant de 349millions d’euros au Application de la décision IFRIC concernant la d’affacturage inversé dans la situation financière et dans le tableau de flux de trésorerie L’IFRIC a publié en décembre2020 une décision relative aux programmes d’affacturage inversé considérant que les normes existantes permettent de traiter correctement au sein de la situation financière et du tableau de flux de trésorerie de tels programmes. Cette décision clarifie notamment que les dettes fournisseurs faisant l’objet de tels programmes sont à classer dans l’état de la situation financière soit en dettes fournisseurs, soit en dettes financières, soit sur une ligne spécifique. Les modalités de traitement de tels programmes retenus par le Groupe sont conformes à cette décision La décision clarifie également que le traitement dans le tableau de flux de trésorerie dépend de l’analyse de la transaction et notamment du fait que, quand le remboursement est considéré comme le remboursement d’un financement en dehors du cycle d’exploitation, alors ce flux doit être classé comme flux de paiements de dettes faisant partie de programmes d’affacturage inversés en flux d’exploitation, indépendamment de la finalité de l’opération. Les montants concernés sur l’exercice 2020 ont été reclassés conformément à la décision de l’IFRIC (voir section4.2.6.1 – A4). Les montants relatifs aux exercices précédents n’ont pas été Dans le contexte de la pandémie COVID-19 apparue au premier trimestre 2020 et qui s’est poursuivie sur tout l’exercice, le marché automobile mondial a subi un repli de 14,4% par rapport à l’exercice 2019\. Afin de protéger ses salariés, et dans le respect des mesures suspendu ses activités commerciales et de production dans la plupart des pays au cours du mois de mars. Par ailleurs, pratiquement tous les salariés non affectés à la production et à la télétravaillé au cours des périodes de confinement et des mesures de chômage partiel ont été mises en place. La reprise de l’activité de production et de commercialisation a commencé principalement en mai2020 dans le respect des mesures de déconfinement mises en place par les gouvernements des pays dans lesquels le Groupe Renault est présent. Un 2econfinement a été mis en place dans divers pays dont la France au cours du 2esemestre 2020 ainsi que des mesures de couvre-feu qui ont également eu des effets négatifs sur l’activité du Groupe. De ce lesventes totales ont baissé de 21,3%, à 2951971 unités en2020, par rapport à l’année précédente. Afin d’assurer un niveau suffisant de liquidité pour opérer, le Groupe Renault a notamment mis en place une ligne de crédit de 5milliards d’euros garantie par l’État français sur laquelle il a réalisé trois tirages pour un total de 4milliards d’euros 31décembre 2020, le montant de 1milliard d’euros non tiré n’est plus disponible. Le Groupe a également émis en novembre2020 un nouvel emprunt obligataire d’un nominal de 1milliard d’euros (note23-C). À la date de publication de ces comptes consolidés, le Groupe dispose d’une trésorerie et de sources de financement suffisantes pour justifier la continuité d’exploitation pour les douze prochains mois (note25-B) et a démontré sa capacité à émettre de la dette sur le second semestre (note23-C). Les charges et produits comptabilisés analysés comme étant en tout ou partie la conséquence de la pandémie COVID-19 n’ont pas été considérés comme répondant à la définition des «Autres produits et charges d’exploitation» à l’exception des charges qui sont, du fait de leur nature, systématiquement classées dans cette catégorie, comme les pertes de valeur des immobilisations incorporelles et Les coûts salariaux nets des avantages reçus, logistiques, les coûts de mise en place des nouveaux protocoles sanitaires ainsi que les amortissements des immobilisations non utilisées ou partiellement utilisées sur la période du fait des règles de confinement sont comptabilisés dans les fonctions concernées (coût des biens et services vendus, Développement et frais généraux et commerciaux). Les montants concernés ne sont pas indiqués du fait de l’impossibilité d’isoler de façon fiable des montants qui seraient exclusivement dus à la Les états financiers consolidés 2020 tiennent compte d’ajustements de la valeur de certains de nos actifs et passifs effectués dans le contexte d’une part de cette pandémie et d’autre part de la mise à jour de notre plan moyen terme Renaulution (2021-2025). Les principaux impacts sont notamment des dépréciations de certains de nos actifs corporels et incorporels pour un montant de 762millions d’euros (voir note6), l’arrêt de la reconnaissance d’impôts différés actifs pour un montant de 248millions d’euros (voir note8-A) et une augmentation de la provision pour pertes de crédit attendues sur les créances de Financement des ventes de 216millions d’euros (voir note15). L’estimation des impacts de la pandémie COVID-19 sur les comptes 2020, tels que détaillés dans ce chapitre s’est avérée particulièrement complexe, obligeant à faire appel à des jugements qui sont décrits le cas échéant dans les notes annexes. Le Groupe Renault a annoncé en date du 14avril 2020 sa nouvelle stratégie en Chine, précisant notamment la conclusion d’un accord avec Dongfeng Motor Corporation en vertu duquel Renault transfère ses actions à Dongfeng. DRAC a cessé ses activités liées à la marque Renault à compter du 1eravril 2020 (voir notes3 et6-B). Le Groupe Renault recentre ses activités en Chine sur les véhicules utilitaires au travers de la société Renault Brilliance Jinbei Automotive Co.Ltd. (RBJAC) (voir note13) et sur les véhicules électriques au travers des sociétés New Energy Automotive Co.Ltd. (eGT) et Jiangxi Jiangling Group Electric Vehicle Co.Ltd. (JMEV) (voir note3). Le Groupe Renault a signé en France avec les partenaires sociaux le 20novembre 2020 un accord sur la transformation des compétences techniques et tertiaires pour préparer les évolutions du monde automobile. Cet accord définit les conditions d’une nouvelle politique de mobilité et inclut, sur le principe du volontariat, un plan de dispense d’activité 2021 pour les personnels concernés ainsi qu’un plan de Rupture Conventionnelle Collective pour un maximum de 1900personnes. Dans les filiales étrangères, le Groupe déploie des actions de restructuration en cohérence avec le «plan 2o22». Ces plans ont donné lieu à la comptabilisation de provisions pour restructuration et mesures d’adaptations des effectifs (note6-A Dans le contexte de la pandémie COVID-19, de la nouvelle stratégie en Chine, des nouveaux plans de réduction des effectifs et de la publication du nouveau plan moyen terme Renaulution (2021-2025), les postes suivants des comptes consolidés du Groupe dépendant d’estimations et de jugements ont fait l’objet d’une attention plus les pertes de valeur éventuelles sur actifs immobilisés, en particulier les pertes de valeur sur les actifs spécifiques aux véhicules (voir note6-C), au goodwill AVTOVAZ et à la marque la valeur recouvrable des véhicules donnés en location classés en immobilisations corporelles ou en stocks (notes2-G, 11 et14); les participations dans les entreprises associées, notamment Nissan et RBJAC (voir notes12 et13); les dépréciations pour pertes de crédit attendues des créances de Financement des ventes (notes2-G et 15); la détermination des charges à payer dans le cadre des programmes d’incitation à la vente comptabilisés dans les dettes diverses dans un contexte de pression sur les prix de vente la détermination des risques associés aux fournisseurs en l’impact potentiel de la réglementation européenne CAFE (Corporate Average Fuel Economy) à compter de2020, qui conduit à imposer aux constructeurs une pénalité en cas de dépassement du seuil moyen d’émission de CO2 des véhicules immatriculés en Europe par année civile (voir note28-A2). Cette liste n’est pas exhaustive du fait de la nature évolutive de cette pandémie et de son impact sur la situation financière des différentes économies dans le monde et il reste très difficile de prédire l’ampleur et la durée des impacts économiques de la pandémie sur D’une manière récurrente, Renault doit procéder à des estimations et faire des hypothèses qui affectent la valeur comptable de certains éléments d’actif et de passif, de produits et de charges, ainsi que les informations données dans certaines notes de l’annexe. Pour établir ses comptes, Renault revoit ses estimations et appréciations de manière régulière pour prendre en compte l’expérience passée et les économiques. En fonction de l’évolution de ces hypothèses ou de conditions différentes de celles qui avaient été prévues, montants figurant dans ses futurs comptes consolidés pourraient différer des estimations faites lors de l’arrêté des comptes. Les principaux postes des comptes consolidés du Groupe dépendant d’estimations et de jugements au 31décembre 2020 sont les Développement et leur durée d’amortissement (notes2-K et les durées d’amortissement des immobilisations autres que les frais de développement immobilisés (notes2-K, 2-L et 10); la reconnaissance des actifs d’impôts différés sur déficits les provisions, notamment la provision pour garantie des véhicules engagements de retraite et assimilés (notes2-S et 19), provisions pour mesures d’adaptation des effectifs (notes2-T et les provisions pour risques juridiques et risques fiscaux autres que ceux relatifs aux impôts sur les résultats (note20) et les provisions d’impôts sur les résultats relatives aux positions la valorisation des dettes des contrats de location, notamment le calcul des taux d’emprunt marginal et l’exercice des options de renouvellement qui ont un caractère raisonnablement certain contrôlées de manière exclusive par le Groupe (filiales), directement ou indirectement. Les comptes des sociétés sous contrôle conjoint sont consolidés par mise en équivalence lorsque celles-ci sont qualifiées de coentreprises et suivant le pourcentage d’intérêt propre à chaque élément du bilan et du compte de résultat la détermination des provisions pour restructuration (voir note6-A Les comptes des sociétés dans lesquelles le Groupe exerce une influence notable (entreprises associées) sont mis en équivalence. Les transactions significatives entre les sociétés consolidées, ainsi que les profits internes non réalisés sont éliminés. Les titres des sociétés non significatives contrôlées de manière exclusives et exclues du périmètre de consolidation, bien que répondant aux critères évoqués ci-dessus, sont inscrits en autres La consolidation de l’ensemble de ces sociétés aurait un impact négligeable sur les comptes consolidés s’agissant de structures dont les pertes éventuelles sont prises en compte par voie de provision. De plus, celles-ci sont financées par le Groupe, et réalisent auprès de soit la quasi-totalité de leurs achats; soit la quasi-totalité de leurs ventes. Les puts sur participations ne donnant pas le contrôle sont évalués à leur juste valeur et classés pour l’Automobile en autres dettes financières et pour le secteur Financement des ventes en autres dettes non courantes au passif de la situation financière consolidée. La contrepartie de la dette est enregistrée en capitaux propres. Les états financiers consolidés sont établis selon la convention du coût historique à l’exception de certaines catégories d’actifs et passifs conformément aux règles édictées par catégories sont précisées dans les notes ci-après. Le résultat d’exploitation inclut l’ensemble des produits et coûts directement liés aux activités du Groupe, que ces produits et charges soient récurrents ou qu’ils résultent de décisions ou d’opérations ponctuelles, comme les coûts de restructuration. La marge opérationnelle, qui correspond au résultat d’exploitation du secteur selon la définition d’IFRS8 «Secteurs opérationnels», correspond au résultat d’exploitation avant prise en compte des autres produits et charges d’exploitation qui revêtent par nature ou par exception un caractère significatif et inhabituel et peuvent nuire à la comparabilité de la marge. Les autres produits et charges les coûts de restructuration et d’adaptation des effectifs et les coûts significatifs liés à des arrêts d’activités. Les coûts de restructuration sont définis dans la norme IAS37 «Provisions, Passifs éventuels et Actifs éventuels» de la manière suivante: «Une restructuration est un programme planifié et contrôlé par la direction, qui modifie de façon significative: a) soit le champ d’activité d’une entité; b) soit la manière dont cette activité est opérationnelles (totales ou partielles), le résultat des cessions de participations dans des entreprises associées et coentreprises (totales ou partielles), les autres résultats liés aux variations de périmètre comme les prises de contrôle au sens d’IFRS10 d’entités précédemment consolidées par mise en équivalence et les coûts directs d’acquisition des sociétés consolidées par intégration globale ou suivant le pourcentage d’intérêt propre à chaque élément du bilan et du compte de résultat; le résultat de cession des immobilisations incorporelles et corporelles (hors cessions d’actifs donnés en location); les pertes de valeur des immobilisations incorporelles et les produits et charges non usuels par leur fréquence, leur nature ou leur montant relatifs à des litiges ou à des pertes de valeur sur Consolidation par mise en équivalence des entreprises La part dans le résultat des entreprises associées et des coentreprises présentées dans le compte de résultat consolidé du Groupe comprend la part dans le résultat de ces entreprises ainsi que les pertes de valeur et les réductions de pertes de valeur afférentes à ces entreprises (note2-M). Les pertes de valeur limitées à la valeur nette comptable de l’investissement sauf en cas d’engagement complémentaire. Le résultat de cession ou de perte d’influence notable ou de contrôle équivalence et le résultat lié à la prise de contrôle au sens d’IFRS10 d’entreprises déjà consolidées mais non contrôlées sont présentés parmi les autres produits et charges d’exploitation dans le compte de résultat consolidé du Groupe. Il comprend le recyclage des écarts de conversion accumulés pendant la période de consolidation par mise Les entreprises associées et les coentreprises donnent lieu à la comptabilisation d’un impôt différé passif de distribution pour toutes les différences entre la valeur comptable et la valeur fiscale des titres (note2-I). Cet impôt figure dans les impôts courants et différés au compte de résultat du Groupe. Les goodwill relatifs à des entreprises associées et coentreprises sont inclus dans la valeur de ces participations à l’actif de la situation financière consolidée. En cas de perte de valeur, celle-ci est comptabilisée et intégrée au compte de résultat du Groupe via la part de résultat des entreprises associées et coentreprises (note2-J). Les frais d’acquisition des participations dans les entreprises associées et coentreprises sont incorporés dans le coût initial La participation croisée entre une entité intégrée et une entité associée est neutralisée pour l’évaluation de la participation dans l’entreprise associée présentée à l’actif de la situation financière. la participation de 15% de Nissan dans Renault est neutralisée pour l’évaluation de la participation dans Nissan figurant à l’actif de la situation financière consolidée (note12). Les dividendes reçus des entreprises associées et des coentreprises non cotées sont inclus dans le free cash flow opérationnel de l’Automobile, alors que ceux reçus d’entreprises associées et coentreprises cotées, en l’occurrence Nissan, sont exclus du free cash flow opérationnel de l’Automobile hors AVTOVAZ. Les informations par secteur opérationnel sont établies sur la base des reportings internes communiqués au Comité exécutif Groupe, identifié comme le «principal décideur opérationnel». Ces informations sont établies selon le référentiel IFRS applicable aux comptes consolidés. L’ensemble des données financières du Groupe est alloué aux secteurs opérationnels. Les colonnes «Opérations intersecteurs» et «Opérations intra-Automobile» ne comprennent que les transactions entre les secteurs, effectuées à des conditions proches de celles du marché. Les dividendes versés par Financement des ventes à l’Automobile hors AVTOVAZ sont intégrés dans le résultat financier de cette dernière. Lors de la cession d’une société étrangère, conversion accumulées sur ses actifs et passifs sont transférées en résultat net parmi les autres produits et charges d’exploitation. À l’exception de la charge d’impôt et de la part dans le résultat des entreprises associées, les produits et charges résultant de l’activité de Financement des ventes sont comptabilisés en produits et charges d’exploitation. Par ailleurs, les effets de l’intégration fiscale en France sont présentés au niveau de la charge d’impôt de Les actifs et les dettes sont propres à chaque activité. Les créances cédées par l’Automobile aux sociétés de Financement des ventes sont comptabilisées dans les actifs d’exploitation de ces dernières qui en assurent alors le financement, lorsque l’essentiel des risques et avantages leur est transféré. Ces créances sont constituées pour l’essentiel de créances sur le réseau de distribution. Les véhicules et les batteries faisant l’objet d’engagements de reprise par l’Automobile hors AVTOVAZ font partie des actifs de cette dernière. Lorsque ces actifs sont financés par le Financement des ventes, ce dernier détient alors une créance sur l’Automobile Les créances de Financement des ventes, Financement des ventes (hors titres participatifs et emprunts subordonnés) sont considérés comme des actifs et passifs courants car ils sont utilisés dans le cycle normal d’exploitation de ce secteur. En ce qui concerne l’Automobile, outre les éléments directement liés au cycle d’exploitation, sont considérés comme courants les actifs et passifs dont l’échéance est inférieure à un an. La monnaie de présentation du Groupe est l’euro. La monnaie fonctionnelle des sociétés étrangères est généralement leur monnaie locale. Dans les cas où la majorité des transactions est effectuée dans une monnaie différente de la monnaie locale, c’est Les comptes des sociétés étrangères du Groupe sont établis dans leur monnaie fonctionnelle, leurs comptes étant ensuite convertis dans la monnaie de présentation du Groupe de la manière suivante: les postes de la situation financière, à l’exception des capitaux propres qui sont maintenus au taux historique, sont convertis au les postes du compte de résultat sont convertis au taux moyen de l’écart de conversion fait partie des autres éléments du résultat global et n’affecte donc pas le résultat net. Les goodwill dégagés lors d’un regroupement avec une société étrangère sont traités comme des actifs et des passifs de l’entité acquise. Ils sont donc exprimés dans la monnaie fonctionnelle de cette entité et convertis en euros au taux de clôture. Par exception aux principes ci-dessus, les comptes des entités dont l’économie est en hyperinflation sont convertis en appliquant les dispositions de la norme IAS29 «Informations financières dans les économies hyperinflationnistes». Les éléments non monétaires du bilan, les postes du compte de résultat et du résultat global ainsi que les flux de trésorerie font l’objet d’une réévaluation dans la devise locale. L’ensemble des comptes est ensuite converti au taux de clôture de la période. Le traitement de l’hyperinflation conduit à constater un résultat sur l’exposition à l’hyperinflation classé parmi les autres produits et charges financiers et donc en réserves l’année Les effets de l’indexation et de la conversion des capitaux propres des filiales situées en Argentine sont regroupés en réserves de conversion dans les autres éléments du résultat global, car l’indexation en application des variations d’indices d’augmentation des prix est corrélée avec l’évolution du taux de change du peso argentin contre l’euro et permet d’atténuer l’effet de la dévaluation Pour déterminer si un pays est en hyperinflation, le Groupe se réfère à la liste publiée par l’International Practices Task Force (IPTF) du Center for Audit Quality. Les comptes des filiales du Groupe en Argentine ont été intégrés conformément aux principes d’IAS29 appliqués dès le 1er janvier 2018. L’Iran n’étant plus consolidé, le Groupe ne détient pas d’autre filiale dans des pays listés par l’IPTF. Les opérations libellées dans une monnaie différente de la monnaie fonctionnelle de l’entité qui les réalise sont initialement converties et comptabilisées dans la monnaie fonctionnelle au cours en vigueur à la date de ces transactions. À la date de clôture, les actifs et passifs monétaires exprimés dans une monnaie différente de la monnaie fonctionnelle de l’entité sont convertis au cours de change à cette même date. Les différences de change qui résultent de ces opérations sont comptabilisées dans le compte de résultat, à l’exception des différences de conversion relatives aux instruments financiers désignés comme couverture et relatifs à un investissement net dans une société étrangère (note2-X). Les impacts constatés en résultat sont comptabilisés: en résultat financier pour les différences de conversion relatives en résultat d’exploitation (en marge opérationnelle présentée en information sectorielle) pour les autres différences de conversion. conformément aux modalités décrites dans la note2-X. Le chiffre d’affaires est égal à l’ensemble des produits résultant de la vente des produits automobiles du Groupe, des prestations de services associées à ces ventes et des différents produits de Financement des ventes proposés par les sociétés du Groupe à leurs VENTES ET CONSTATATION DE LA MARGE Les ventes de produits automobiles sont comptabilisées à la date de transfert du contrôle. Le transfert du contrôle des produits automobiles intervient au moment où ceux-ci sont mis à la disposition du réseau de distribution (entrée ou sortie de parc selon les dispositions contractuelles) s’il s’agit de concessionnaires indépendants, ou lors de leur livraison au client final pour les ventes Le transfert du contrôle n’intervient pas lorsque le bien fait l’objet d’un contrat de location opérationnelle par une société financière du Groupe ou lorsqu’il est consenti un engagement de reprise du véhicule avec une probabilité de retour élevée. Dans pendant la période de location puis au moment du transfert du contrôle du véhicule d’occasion. La différence entre le prix payé par le client et le prix de rachat, assimilable à un produit de location, est étalée sur la durée de la période de mise à disposition du bien. Le coût de production du bien neuf, objet de cette mise à disposition, est enregistré en stock pour les contrats d’une durée inférieure à un an et en immobilisations données en location pour les contrats d’une durée supérieure à un an. La valeur de revente prévisionnelle est estimée en prenant notamment en compte l’évolution récente et connue du marché des biens d’occasion, mais aussi ses perspectives d’évolution sur la durée d’écoulement des biens, qui peuvent être influencées par des facteurs externes (situation économique, fiscalité) ou internes (évolution de la gamme, évolution de la stratégie tarifaire du constructeur). Dès lors qu’une perte est anticipée sur la vente du bien d’occasion, cette perte est prise en compte par la constatation d’une dépréciation (dans le cas d’un bien stocké) ou d’un amortissement complémentaire (dans le cas d’un Les programmes d’incitation à la vente dépendant des volumes ou du prix des produits vendus sont déduits du chiffre d’affaires lors de l’enregistrement des ventes correspondantes. Leur provisionnement fait l’objet d’estimations selon le montant le plus probable. Le Groupe réalise certaines opérations promotionnelles sous forme de réduction d’intérêts sur les crédits accordés à la clientèle ou de réduction du prix de vente des services. Le coût de ces opérations est constaté en réduction du chiffre d’affaires du secteur Automobile au moment de la vente du véhicule, s’agissant d’opérations d’incitation à la vente des véhicules, et non de façon étalée sur la durée du Le Groupe fait une distinction entre les garanties de type assurance et les garanties de type service, les premières donnant lieu à la constitution d’une provision tandis que les secondes se traduisent comptablement par un chiffre d’affaires étalé sur la durée de Les coûts supportés ou prévus relatifs à la garantie constructeur, qualifiée de garantie type assurance, des véhicules et pièces vendus sont constatés en charge lorsque les ventes sont enregistrées. Les provisions relatives aux coûts restant à supporter sont évaluées sur la base de données observées par modèle et motorisation: niveau des coûts et leur répartition sur les périodes couvertes par la garantie constructeur. Dans le cas de campagnes de rappel liées à des incidents découverts après le début de la commercialisation du véhicule, les coûts correspondants font l’objet de provisions dès lors que la décision d’engager la campagne est prise. Les recours engagés auprès des fournisseurs sont comptabilisés en réduction de la charge de garantie lorsque leur récupération est jugée quasi PRESTATIONS DE SERVICES ASSOCIÉS À LA VENTE DE PRODUITS AUTOMOBILES Les contrats de services vendus par le Groupe donnent lieu à la constatation d’un chiffre d’affaires à l’avancement sur la durée contractuelle. Il peut s’agir de contrats d’extension de garantie, de Ces contrats peuvent être vendus séparément au client final ou être offerts dans le cadre d’une offre commerciale globale incluant un véhicule et des services associés. Dans tous les cas, considère les contrats de service comme étant une obligation de prestation distincte de celle de la livraison du véhicule et alloue un chiffre d’affaires au contrat de service. Lorsque le contrat est payé par le client de manière périodique, le chiffre d’affaires est reconnu de manière linéaire. Lorsque le contrat est payé d’avance (au moment de l’achat du véhicule par exemple), les sommes perçues sont conservées dans un compte de produit constaté d’avance; l’avancement se concrétise par un étalement linéaire des sommes versées d’avance pour les contrats d’extension de garantie et selon une courbe d’expérience pour les contrats de Les créances commerciales du secteur Automobile font l’objet d’une dépréciation basée sur une appréciation prospective du risque de crédit à l’initiation de la créance et sur son aggravation au cours du temps. En cas de risque de perte avéré, une dépréciation individuelle Les produits de Financement des ventes sont la résultante des concessionnaires ou aux utilisateurs finaux. Ces financements, réalisés par les sociétés du Financement des ventes, constituent des crédits et, en conséquence, sont comptabilisés au bilan au coût amorti selon la méthode du taux d’intérêt effectif, déduction faite des dépréciations éventuellement comptabilisées. Les produits sur ces contrats sont calculés de manière à générer un taux d’intérêt constant sur la période. Ils figurent dans le chiffre d’affaires. Les coûts de Financement des ventes sont considérés comme des charges d’exploitation comprises dans le résultat d’exploitation (dans la marge opérationnelle présentée en information sectorielle). Ils incluent essentiellement les intérêts encourus par les sociétés du Financement des ventes pour refinancer leurs opérations de prêts à la clientèle, les autres coûts et produits directement liés à la gestion de ce refinancement (placements temporaires, couverture et gestion du risque de taux ou de change) et le coût du risque des créances. obligataires publiques et privées, titrisations publiques et privées adossées à des crédits automobiles, titres de créances négociables, dépôts de la clientèle particulière et Elles constituent des coûts externes de distribution et sont par conséquent incluses dans les encours de financement, en tant que coûts d’acquisition des contrats, et étalées de manière à produire un taux d’intérêt constant sur la durée de ces financements. Le mode de provisionnement des encours financiers est déterminé par la catégorie à laquelle ils appartiennent. Les actifs sains (catégorie1), pour lesquels la dépréciation est calculée sur la base des pertes attendues à un an, les actifs ayant subi une dégradation significative de leur risque de crédit depuis l’initiation ou ayant fait l’objet d’un report d’échéance pendant les périodes de confinement (catégorie2), pour lesquels la dépréciation est calculée sur la base des pertes attendues à maturité ou les actifs défaillants (catégorie3), pour lesquels la dépréciation est calculée sur la base Le secteur Financement des ventes utilise un système de notation interne ou des ratings externes pour évaluer une détérioration significative du risque de crédit. En plus de ces notations, le secteur Financement des ventes a décidé de ne pas réfuter les hypothèses induites dans la norme et de déclasser en catégorie2 toute créance à plus de 30jours d’impayés et en catégorie3 les créances à plus de Le secteur Financement des ventes s’appuie sur le dispositif bâlois existant pour générer les paramètres nécessaires aux calculs des probabilités de défaut et des taux de perte en cas de défaut sur les financements irrévocables et garanties financières accordés à la clientèle et au réseau dans les principaux pays où il est implanté (Allemagne, Brésil, Espagne, France, Italie et Royaume-Uni pour les activités de financement de la clientèle et du réseau, Corée pour l’activité clientèle uniquement). Ces actifs représentent plus de 85% des actifs financiers. Pour les autres actifs, une approche standard basée sur une méthodologie simplifiée est appliquée. observées, le calcul de la dépréciation pour pertes attendues dans le secteur Financement des ventes inclut également des données prospectives (forward-looking) de type macroéconomique (PIB, taux long terme…) afin de tenir compte de l’évolution des indicateurs et La valeur brute comptable d’un actif financier est réduite lorsqu’il n’y a pas d’attente raisonnable de rétablissement. L’actif est sorti du bilan par la contrepartie d’un compte de perte et la dépréciation associée est reprise lorsque le caractère irrécouvrable des créances est confirmé et au plus tard lorsque les droits du secteur Financement des ventes en tant que créancier sont éteints. En particulier, les créances deviennent irrécouvrables et sont sorties du bilan dans le cas d’abandons de créances négociés avec le client (notamment dans le cadre d’un plan de redressement), de créances prescrites, de créances ayant fait l’objet d’un jugement légal défavorable (résultat négatif des poursuites engagées ou de l’action d’un contentieux) ou de créances envers un client disparu. Le coût de l’endettement financier net comprend le coût de l’endettement financier brut minoré des produits relatifs à la trésorerie, aux équivalents de trésorerie et aux actifs financiers de l’Automobile. Le coût de l’endettement financier brut est constitué des charges et des produits générés par l’endettement financier de l’Automobile pendant la période, y compris les effets de la part efficace des couvertures de taux d’intérêt associées. Les autres produits et charges financiers intègrent notamment le résultat de change sur les éléments financiers et couvertures le résultat sur exposition à l’hyperinflation (note2-E), l’intérêt net sur les provisions pour engagements de retraite ainsi que les dividendes et pertes de valeur de sociétés ni contrôlées ni Le Groupe comptabilise des impôts différés pour l’ensemble des différences temporelles entre les valeurs fiscales et comptables des actifs et passifs au bilan consolidé. Les impôts différés sont calculés en appliquant le dernier taux d’impôt voté à la date de clôture et applicable à la période de renversement de ces différences. Au sein d’une même entité fiscale (société juridique, établissement ou groupe d’entités redevable de l’impôt auprès de l’administration les impôts différés actifs et passifs sont présentés de manière compensée, dès lors que celle-ci a le droit de compenser ses actifs et passifs d’impôts exigibles. Les actifs nets d’impôts différés sont reconnus en fonction de leur probabilité de réalisation future. Les entreprises associées et les coentreprises donnent lieu à comptabilisation d’un impôt différé passif de distribution pour toutes les différences entre la valeur comptable et la valeur fiscale réalisation d’un bénéfice fiscal sont comptabilisés en réduction de la charge d’impôt sur les résultats. Les crédits d’impôt dont la récupération n’est pas subordonnée à la réalisation d’un bénéfice fiscal figurent en réduction de la nature de charge à laquelle ils se Pour évaluer les provisions pour positions fiscales incertaines, le Groupe utilise une méthode d’évaluation individuelle basée en général sur le montant le plus probable. Ces provisions sont classées sur des lignes dédiées dans la situation financière consolidée, afin de se conformer à leurs caractéristiques qualitatives. Les participations ne donnant pas le contrôle (anciennement dénommées «intérêts minoritaires») sont évaluées soit à la juste valeur (méthode dite du goodwill complet), soit à leur quote-part dans la juste valeur des actifs acquis et passifs repris (méthode dite du goodwill partiel). À ce jour, Renault n’a enregistré que des goodwill évalués selon la méthode dite du goodwill partiel. L’option entre ces deux méthodes d’évaluation est exercée par le Groupe au Les goodwill ne sont pas amortis mais font l’objet d’un test de dépréciation au minimum une fois par an, et dès qu’il existe un indice de perte de valeur. Après leur comptabilisation initiale, les goodwill sont donc évalués à leur coût diminué du cumul des pertes de valeur Les goodwill relatifs à des entreprises associées et coentreprises sont inclus dans la valeur de ces participations à l’actif de la situation financière consolidée. En cas de perte de valeur, celle-ci est comptabilisée et intégrée au compte de résultat du Groupe via la part de résultat des entreprises associées et coentreprises. Les acquisitions d’intérêts complémentaires ne donnant pas le contrôle dans des sociétés contrôlées sont traitées comme des transactions de capitaux propres. L’écart, positif ou négatif, entre le coût d’acquisition des titres et la valeur comptable des participations acquises ne donnant pas le contrôle est comptabilisé en capitaux Les coûts relatifs au financement des immobilisations corporelles supportés pendant la période de construction sont également incorporés au coût des immobilisations selon une méthode identique à celle appliquée aux immobilisations incorporelles. Lorsque le financement est réalisé à l’aide d’un emprunt affecté, le taux de capitalisation est égal au taux d’intérêt de l’emprunt. Frais de recherche et de développement Frais de recherche et de développement Les frais de développement engagés entre la décision d’entrer dans le développement et l’industrialisation d’un véhicule nouveau ou d’un organe nouveau (moteurs, boîtes de vitesses, etc.) et l’accord de fabrication en série de ce véhicule ou de cet organe sont comptabilisés en immobilisations incorporelles. Ces frais sont amortis linéairement à partir de l’accord de fabrication sur la durée de commercialisation prévue de ce véhicule ou de cet organe, cette durée initiale n’excédant pas sept ans. Les durées de vie sont revues régulièrement et ajustées postérieurement en cas de modification significative par rapport à l’estimation initiale. externes facturées, les coûts de personnel affecté au projet, la part des coûts de structure dédiés de manière exclusive à l’activité de Les coûts d’emprunt directement attribuables au développement d’un projet nécessitant au moins 12mois de préparation avant sa mise en service sont intégrés à la valeur brute de ces actifs dits qualifiés. Le taux de capitalisation des coûts d’emprunts est limité de façon à ce que les coûts d’emprunts capitalisés n’excèdent pas le total des coûts d’emprunts supportés sur Lorsque le financement est réalisé à l’aide d’un emprunt affecté, le taux de capitalisation est égal au taux d’intérêt de l’emprunt. Les frais encourus avant la décision formelle d’entrer dans le développement du produit, de même que les frais de recherche, sont enregistrés dans les charges de la période au cours de laquelle ils sont encourus. Les frais encourus postérieurement au démarrage de la production en série sont traités comme des coûts de production. Les autres immobilisations incorporelles comprennent des brevets, droits au bail, fonds de commerce, licences, logiciels, marques et droits similaires acquis. S’ils ont une durée de vie définie, les brevets, licences, marques et droits similaires acquis sont la durée de protection légale ou contractuelle ou sur la durée d’utilité si celle-ci est inférieure. Les fonds de commerce et les logiciels sont amortis sur leur durée d’utilité. Les durées d’utilité sont en général comprises entre trois etcinqans. S’ils sont sans durée de vie définie, comme la marque ils font l’objet d’un test de dépréciation au minimum une fois par an, et dès qu’il existe un indice de perte de La valeur brute des immobilisations corporelles est égale au coût Les frais de conception et de mise au point sont incorporés au coût comptabilisées en déduction de la valeur brute des immobilisations Les dépenses ultérieures sur immobilisations sont comptabilisées en charges lorsqu’elles sont encourues, sauf celles engagées pour augmenter la productivité ou pour prolonger la durée de vie d’un Les actifs immobilisés donnés en location comprennent les véhicules faisant l’objet d’un contrat de location consenti par une société financière du Groupe d’une durée supérieure à un an avec un engagement de reprise du véhicule par le Groupe ou d’une vente assortie d’une clause de rachat du véhicule par le Groupe après une période d’utilisation d’un an minimum. Ils comprennent aussi les les sociétés financières du Groupe aux Le Groupe est engagé dans des contrats de location immobilière concessions, entrepôts, bureaux, etc.) et mobilière (matériel informatique ou opérationnel, matériel de transport). Un contrat contient une location s’il confère au preneur le droit d’utiliser un actif spécifié pendant une période de temps spécifiée en À l’initiation du contrat, un preneur comptabilise un actif lié au droit d’utilisation et une dette financière représentative de l’obligation locative. L’actif lié au droit d’utilisation est amorti sur la durée de location et l’obligation locative, évaluée initialement à la valeur actualisée des paiements locatifs fixes sur la durée de location, est désactualisée au taux implicite du contrat de location s’il peut être facilement déterminé ou au taux d’emprunt marginal sinon. En tant que preneur, le Groupe utilise le taux d’emprunt marginal, calculé par zone monétaire, correspondant au taux sans risque en vigueur dans la zone, augmenté de la prime de risque du Groupe applicable la devise locale. Au compte de résultat, une charge d’amortissement du droit d’utilisation de l’actif est enregistrée dans le résultat d’exploitation (la marge opérationnelle présentée en information sectorielle) et une charge financière relative aux intérêts sur la dette de loyers est présentée en résultat financier. L’impact fiscal de ce retraitement de consolidation est pris en compte via la comptabilisation d’impôts différés. Dans le tableau de flux de les flux d’exploitation sont impactés par les charges d’intérêts payés et les flux de financement par la dette de loyers Les loyers liés aux contrats de location de courte durée (de 12mois ou moins) et aux contrats de location d’actifs de faible valeur sont comptabilisés selon la méthode de l’amortissement linéaire en La durée du contrat correspond à la période non résiliable pendant laquelle le preneur a le droit d’utiliser le bien loué, à laquelle s’ajoutent les options de renouvellement que le Groupe a la certitude raisonnable d’exercer. Concernant les baux commerciaux français, cette durée est généralement de neufans. L’estimation de la durée et la prise en compte des options de prolongation et de résiliation sont appréciées avec l’aide de la Direction immobilière en fonction de la typologie des sites et leur plan de développement. Les agencements relatifs à des constructions prises en location sont amortis sur une durée inférieure ou égale à la durée de location retenue pour l’évaluation de la dette locative (si prévoit pas et/ou n’a pas la capacité de les utiliser au-delà). Lorsqu’un contrat de location comporte une option d’achat que le substance et non une location. La dette correspondante est considérée comme une dette financière, au sens de la norme IFRS9 et l’actif, comme une immobilisation corporelle, conformément à la Les provisions pour remises en état exigées contractuellement par les bailleurs sont comptabilisées à l’initiation du contrat en Les amortissements des secteurs Automobile hors AVTOVAZ et Financement des ventes sont calculés linéairement sur les durées Matériels et autres outillages (hors lignes de presses) Lignes de presses et installations d’emboutissage Les constructions dont la mise en service est antérieure à1987 sont amorties À l’exception des batteries louées amorties surunedurée de 8 à10ans selon les Les durées d’utilisation sont révisées périodiquement. Dans ce cadre, les actifs font l’objet d’un amortissement accéléré lorsque la durée d’utilisation devient inférieure à la durée d’utilisation initialement anticipée, en particulier dans le cas de décisions d’arrêt de commercialisation d’un véhicule ou d’un organe. Les amortissements du secteur AVTOVAZ sont calculés linéairement sur des durées d’utilisation qui peuvent être plus longues que celles utilisées par les autres sociétés du Groupe Renault. Pertes de valeur des éléments de l’actif immobilisé (hors tests de dépréciation sont effectués sur les actifs immobilisés dès lors qu’il existe un indice de perte de valeur. Les changements significatifs et défavorables intervenus sur les marchés sur lesquels l’entreprise opère, ou relatifs aux conditions d’utilisation des actifs, constituent les indices essentiels de perte de valeur. Pour l’Automobile hors AVTOVAZ, les tests de dépréciation sont AU NIVEAU DES ACTIFS SPÉCIFIQUES AUX VÉHICULES (Y COMPRIS ORGANES) Les actifs spécifiques à un véhicule (y compris organes) sont constitués des frais de développement capitalisés et des outillages. Les tests de dépréciation sont conduits par comparaison entre la valeur nette comptable et la valeur recouvrable calculée à partir des flux de trésorerie actualisés liés au véhicule (y compris organes). Ces actifs peuvent être spécifiques au modèle et/ou au pays de AU NIVEAU DES UNITÉS GÉNÉRATRICES DE TRÉSORERIE Une unité génératrice de trésorerie est définie comme étant un sous-ensemble cohérent générant des flux de trésorerie largement indépendants. À ce titre, les autres unités génératrices de trésorerie peuvent représenter une entité économique (usine ou filiale) ou le secteur Automobile hors AVTOVAZ dans son ensemble. Les actifs nets relatifs aux unités génératrices de trésorerie englobent notamment les goodwill, les actifs spécifiques et capacitaires, ainsi que les éléments du besoin en fonds de roulement. conduits par comparaison entre la valeur nette comptable et la correspondant au montant le plus élevé de la valeur d’utilité ou de la juste valeur nette des coûts de sortie. La valeur d’utilité est déterminée à partir de la valeur actualisée des flux futurs de trésorerie estimés provenant de l’utilisation des actifs. Les flux futurs de trésorerie sont issus du plan d’affaires, établi et validé par la Direction, auquel s’ajoute une valeur terminale basée sur des flux de trésorerie normatifs actualisés, après application d’un taux de croissance à l’infini. Ils intègrent également une prime («surprofit») rémunérant le secteur Automobile au titre de l’apport d’affaires réalisé pour le compte du Financement des ventes. Les hypothèses qui sous-tendent le plan d’affaires intègrent notamment l’estimation de l’évolution des marchés des pays dans lesquels le Groupe opère et de sa pénétration sur ces marchés, de l’évolution des prix de vente des produits et des prix des composants achetés et des matières premières. Le taux d’actualisation avant impôt utilisé correspond au coût moyen pondéré du capital déterminé par Lorsque la valeur recouvrable est inférieure à la valeur nette comptable, cette perte de valeur est comptabilisée en diminution Pour le Financement des ventes, un test de dépréciation est effectué, au minimum une fois par an et dès que survient un indice de perte de valeur, en comparant la valeur comptable des actifs à leur valeur recouvrable, celle-ci étant définie comme la plus élevée entre la juste valeur, diminuée du coût de cession, et la valeur d’utilité. La valeur d’utilité est fondée sur une approche de marché. Elle est déterminée par l’utilisation de multiples pour chacun des groupes d’unités génératrices de trésorerie, constituées d’entités juridiques ou de regroupement d’entités juridiques dans un même pays. Un taux d’actualisation unique est utilisé pour l’ensemble des UGT testées, composé du taux sans risque à 10ans augmenté de la prime de risque moyenne du secteur dans lequel ces dernières évoluent. L’horizon des données prévisionnelles relatives au résultat les tests sont également conduits à plusieurs niveaux (actifs spécifiques, marque Lada et ensemble du Groupe). Le groupe AVTOVAZ dans son ensemble est considéré comme une unité génératrice de trésorerie et aucun test n’est effectué au niveau d’une usine ou d’une entité économique. Perte de valeur des participations dans les entreprises Des tests de dépréciation sur la valeur des participations dans les entreprises associées et coentreprises sont conduits dès lors qu’il existe un indice de perte de valeur. Les changements significatifs et défavorables intervenus sur les marchés sur lesquels l’entreprise associée opère ou une baisse importante ou prolongée de la valeur boursière du titre constituent les indices essentiels de perte de Les tests de dépréciation sont conduits conformément aux dispositions des normes IAS28 et IAS36, par comparaison entre la valeur comptable de la participation dans l’entreprise associée ou coentreprise et la valeur recouvrable, qui est la plus élevée entre la valeur d’utilité et la juste valeur diminuée des coûts de la vente. La valeur d’utilité est égale à la quote-part de la valeur actuelle des flux de trésorerie futurs estimés attendus par l’entreprise associée ou coentreprise. Si l’entreprise associée ou coentreprise est cotée, la juste valeur correspond à sa valeur boursière. Lorsque la valeur recouvrable est inférieure à la valeur comptable, la perte de valeur qui en résulte est comptabilisée en diminution de la valeur de la participation dans l’entreprise associée ou coentreprise à laquelle elle se rattache et intégrée au compte de résultat du Groupe via la part de résultat des entreprises associées et coentreprises. Actifs non courants ou groupe d’actifs détenus en vue de la vente Sont considérés comme détenus en vue de la vente les actifs non courants ou groupes d’actifs qui sont disponibles à la vente en l’état et dont la vente est hautement probable. Les actifs non courants ou groupes d’actifs considérés comme détenus en vue de la vente sont évalués et comptabilisés au montant le plus faible entre leur valeur nette comptable et leur juste valeur diminuée des coûts de la vente. Par ailleurs, les actifs non courants classés comme détenus en vue de la vente (ou inclus au sein d’un groupe d’actifs détenus en vue de la vente) cessent d’être amortis. Ils sont classés sur une ligne spécifique de la situation Les stocks sont évalués au coût de revient ou à la valeur nette de réalisation si celle-ci est inférieure. Le coût de revient correspond au coût d’acquisition ou au coût de production. Ce dernier incorpore, sur la base d’un niveau d’activité prévu, les charges directes et indirectes de production ainsi qu’une quote-part des frais de structure liés à la fabrication et le résultat des couvertures afférentes le cas échéant. Afin de déterminer la part de frais fixes à exclure en cas de sous-activité, le niveau d’activité prévu est apprécié site par site. Les stocks de l’Automobile hors AVTOVAZ et du Financement des ventes sont valorisés selon la méthode du «premier entré – premier sorti». Les stocks d’AVTOVAZ sont évalués selon la méthode du coût Lorsque la valeur nette réalisable est inférieure à la valeur au bilan, une dépréciation est constatée pour la différence. Cessions de créances et affacturage inversé Les créances cédées à des tiers (titrisation, escompte, affacturage) sont sorties de l’actif du Groupe lorsque l’essentiel des risques et avantages qui leur sont associés est également transféré à ces tiers. L’analyse des risques porte principalement sur le risque de crédit, le risque de retard de paiement et le risque de pays. La même règle s’applique entre l’Automobile hors AVTOVAZ et le Financement des l’Automobile est engagé dans des programmes d’affacturage inversé. Ces programmes peuvent être utilisés dans le cadre de mesures d’accompagnement d’un fournisseur ou au bénéfice du Groupe en allongeant son délai de paiement. Dans ce second cas, et si le contrat présente un engagement inconditionnel pour le Groupe de payer à l’établissement financier partie prenante au contrat le montant initialement dû au fournisseur et que la dette n’est plus considérée comme faisant partie du cycle d’exploitation, les montants concernés sont reclassés en dettes financières (sans le tableau de flux de trésorerie au moment du financement dans le tableau de flux au moment du paiement à Dans le cas contraire, les montants concernés sont conservés en dettes fournisseurs et impactent les flux de trésorerie des opérations Les actions d’autocontrôle correspondent aux actions affectées aux plans d’options d’achat d’actions, ainsi qu’aux plans d’attribution d’actions de performance et autres accords de paiement fondés sur des actions, consentis aux cadres et dirigeants du Groupe. Elles sont comptabilisées pour leur coût d’acquisition en déduction des capitaux propres du Groupe jusqu’à la date de leur cession. Le prix de cession est comptabilisé directement en augmentation des capitaux propres du Groupe. Aucun profit ou perte n’est donc comptabilisé dans le résultat net de l’exercice. de paiement fondés sur des actions performance ainsi que d’autres paiements fondés sur des actions sont attribués par le Groupe et dénoués en actions Renault. La date d’attribution correspond à la date à laquelle les bénéficiaires sont informés de la décision et des modalités d’octroi de plan d’options ou d’actions de performance. Pour les plans soumis à des conditions de performance, une estimation de leur atteinte est prise en compte pour déterminer le nombre d’options ou d’actions attribuées. Cette estimation est révisée chaque année en fonction des évolutions de la probabilité de réalisation des conditions de performance. La juste valeur des services reçus en contrepartie de l’attribution de ces options ou actions est évaluée, de manière définitive, par référence à la juste valeur desdites options ou actions à la date de leur attribution. Pour valoriser les options, le Groupe utilise un modèle mathématique de type binomial adapté; il prend notamment pour hypothèse un exercice des options réparti période d’exercice. Les droits d’attribution d’actions de performance sont évalués sur la base de la valeur de l’action à la date d’attribution diminuée des dividendes attendus pendant la période d’acquisition et, le cas échéant, d’une décote d’incessibilité relative à la période de conservation obligatoire des actions. La volatilité du prix des actions est une volatilité implicite à la date d’attribution. Les dividendes attendus sont déterminés sur la base du plan de versement de dividendes annoncé au moment de la valorisation de chaque plan. La juste valeur totale ainsi déterminée est reconnue de manière linéaire sur toute la période d’acquisition des droits. Cette dépense est constatée en charges de personnel en contrepartie d’une augmentation des réserves consolidées. Lors de l’exercice des options ou droits d’attribution, le montant de trésorerie perçu par le Groupe au titre du prix d’exercice est comptabilisé en trésorerie en Engagements de retraite et autres avantages Pour les régimes à cotisations définies, les paiements du Groupe sont constatés en charges de la période à laquelle ils sont liés. Pour les régimes à prestations définies concernant les avantages postérieurs à l’emploi. La valeur actuelle de l’obligation est estimée en utilisant la méthode des unités de crédit projetées. Selon cette les droits à prestations sont affectés aux périodes de service en fonction de la formule d’acquisition des droits du régime et ceci principalement de manière linéaire sur les années de service. Les montants des paiements futurs correspondant aux avantages accordés aux salariés sont évalués sur d’évolution des salaires, d’âge de départ, de mortalité et de présence. Ils sont ensuite ramenés à leur valeur actuelle sur la base des taux d’intérêt des obligations à long terme des émetteurs privés de première catégorie et d’une durée correspondant à la durée Les écarts actuariels résultant de révisions des hypothèses de calcul et des ajustements liés à l’expérience sont enregistrés en autres La charge nette de l’exercice, correspondant au coût des services rendus éventuellement majorée du coût des services passés est constatée en diminution du résultat d’exploitation (et de la marge opérationnelle présentée en information sectorielle). La charge d’intérêts sur le passif (l’actif) net au titre des régimes à prestations définies est constatée en résultat financier. Le coût estimé des mesures de restructuration des effectifs, traitées comptablement comme un avantage au personnel, est provisionné sur la durée estimée d’activité résiduelle des salariés concernés. Le coût des indemnités de fin de contrat de travail est pris en charge dès l’annonce ou le début d’exécution d’un plan détaillé pour le montant de ces indemnités net des provisions pour engagements de Le Groupe enregistre un actif financier lorsqu’il devient partie aux Les actifs financiers comprennentles titres de sociétés ni contrôlées les prêts et les instruments dérivés actifs relatifs à des opérations financières (note2-X). Ces instruments sont présentés en actifs non courants, excepté ceux présentant une échéance inférieure à 12mois à la date de clôture, qui sont classés en actifs courants. Titres de sociétés ni contrôlées ni sous influence notable Les titres de sociétés ni contrôlées ni sous influence notable sont qualifiés d’instruments de capitaux propres évalués à la juste valeur par résultat. La juste valeur de ces actifs financiers est déterminée en priorité par référence au prix de marché, ou, à défaut, sur la base de méthodes de valorisation non basées sur des données de marché. Par exception et sur option irrévocable, présentés en juste valeur par le biais des Autres Éléments du Valeurs mobilières et titres de créances négociables Les placements sous forme de valeurs mobilières et de titres de créances négociables sont réalisés dans le cadre de la gestion des excédents de trésorerie, mais ne respectent pas les critères de qualification en équivalents de trésorerie. Ce sont des instruments de dette évalués à la juste valeur par le biais des Autres Éléments du Résultat Global à l’exception des placements de type OPCVM et FCP qui sont évalués à la juste valeur par résultat. Des pertes de valeur sont comptabilisées en résultat sur la base du modèle des pertes attendues dès la comptabilisation initiale de l’actif financier pour les instruments de dette évalués à la juste valeur par le biais des Autres Éléments du Résultat Global. Ce poste comprend essentiellement les prêts réalisés dans le cadre de placements de trésorerie et les prêts consentis aux entreprises Les prêts sont évalués selon la méthode du coût amorti. Des pertes de valeur sont comptabilisées en résultat sur la base du modèle des pertes attendues dès la comptabilisation initiale de l’actif financier et lorsqu’il existe une indication objective de dépréciation du fait d’un événement intervenu après la comptabilisation initiale de La trésorerie comprend les fonds en caisse, les comptes courants bancaires et les autres dépôts à vue, à l’exclusion des découverts bancaires qui figurent dans les passifs financiers. Ces instruments sont évalués au coût amorti sauf pour les placements dans les fonds monétaires (FCP et OPCVM) qui sont évalués à la juste valeur par Les équivalents de trésorerie sont constitués de placements détenus dans le but de faire face aux engagements de trésorerie à court terme. Pour qu’un instrument soit considéré comme un équivalent il doit être liquide, facilement convertible en un montant connu de trésorerie et être soumis à un risque négligeable Les comptes bancaires faisant l’objet de restrictions liées à des réglementations propres à certains secteurs d’activité (secteurs bancaire ou assurance) ou au rehaussement de crédit des créances titrisées sont inclus dans le poste «Trésorerie et équivalents de Passifs financiers de l’Automobile et dettes Le Groupe enregistre un passif financier (pour l’Automobile) ou une dette de Financement des ventes lorsqu’il devient partie aux Les passifs financiers et les dettes de Financement des ventes comprennent les titres participatifs, les emprunts obligataires, les autres dettes représentées par un titre, les emprunts auprès des d’IFRS16 (note2-L), les autres dettes porteuses d’intérêts et les instruments dérivés passifs relatifs à des opérations financières Les titres participatifs sont des titres de dettes subordonnées cotés et rémunérés selon une clause de rémunération variable indexée sur le chiffre d’affaires. Ils sont évalués au coût amorti, lequel est obtenu les coupons d’intérêts prévisionnels des titres participatifs au taux d’intérêt effectif des emprunts. L’indexation est intégrée dans l’estimation du taux d’intérêt effectif avec une réestimation du coût amorti comptabilisée en résultat financier lors des changements significatifs des perspectives de chiffre d’affaires futurs, notamment à l’occasion de la publication de plans moyen En dehors des modalités spécifiques liées à la comptabilité de généralement évalués à leur coût amorti selon la méthode du taux d’intérêt effectif. Les charges financières ainsi calculées prennent en remboursement ainsi que l’effet des renégociations de dettes si les conditions de la nouvelle dette ne sont pas substantiellement Les dérivés sont évalués à leur comptabilisation initiale. Par la suite, à chaque clôture, la juste valeur des contrats de change à terme et des swaps de devises est déterminée par actualisation des flux financiers, en utilisant les taux (change et intérêt) du marché à la date de la juste valeur des dérivés de taux représente ce que le Groupe recevrait (ou paierait) pour dénouer à la date de clôture les contrats en cours, en prenant en compte les plus ou moins-values latentes déterminées à partir des conditions de taux d’intérêt de marché et de la qualité de la contrepartie de chaque contrat à la date de clôture. La juste valeur de ces dérivés de taux inclut les la juste valeur des dérivés de matières premières est estimée à Les dérivés de l’Automobile sont présentés dans la situation financière en non-courant ou courant suivant que leur échéance se situe à plus ou moins de 12mois. Les dérivés du Financement des ventes sont présentés dans la situation financière en courant. Lorsque les dérivés remplissent les conditions d’une relation de couverture, leur traitement varie selon qu’ils sont qualifiés: de couverture de flux de trésorerie; de couverture d’un investissement net réalisé à l’étranger. Le Groupe identifie l’instrument de couverture et l’élément couvert dès la mise en place de la couverture et documente cette relation de couverture en identifiant la stratégie de couverture, le risque couvert la méthode d’évaluation de l’efficacité de la relation de couverture. Le Financement des ventes documente des relations de couverture d’un élément ou de plusieurs éléments homogènes pour couvrir ses risques. Par la suite, cette documentation est actualisée, permettant ainsi de démontrer l’efficacité de la couverture désignée. La comptabilité de couverture se traduit par des méthodes spécifiques d’évaluation et de comptabilisation selon la catégorie de couverture de juste valeur: l’élément couvert est réévalué au titre du risque couvert et l’instrument de couverture est évalué et comptabilisé pour sa juste valeur. Dans la mesure où les variations de ces deux éléments sont enregistrées simultanément dans le compte de résultat, seule l’inefficacité de la couverture impacte ce dernier. Elle est comptabilisée dans la même rubrique du compte de résultat que les variations de juste valeur de l’instrument couvert et de l’instrument de couverture; couverture de flux de trésorerie: l’élément couvert ne fait l’objet réévalué à sa juste valeur. En contrepartie de cette réévaluation, la part efficace de la variation de juste valeur attribuable au risque couvert est comptabilisée nette d’impôt en autres éléments du résultat global alors que la part inefficace est comptabilisée en résultat net. Les montants accumulés en capitaux propres sont recyclés au compte de résultat lorsque l’élément couvert impacte couverture d’investissement net réalisé à l’étranger: l’instrument de couverture est réévalué à sa juste valeur. En contrepartie de cette réévaluation, la part efficace de la variation de juste valeur attribuable au risque de change couvert est comptabilisée nette d’impôt en autres éléments du résultat global alors que la part inefficace est comptabilisée en résultat net. Les montants accumulés en capitaux propres sont repris au compte de résultat à la date de liquidation ou de cession de l’investissement. La composante taux des emprunts en yens utilisée pour la couverture de l’investissement dans Nissan est assimilée à de la part inefficace et est par conséquent enregistrée directement en Comptabilisation des dérivés non qualifiés de couverture Lorsque les dérivés ne sont pas qualifiés de couverture, les variations de juste valeur sont portées immédiatement en résultat financier, à l’exception des dérivés initiés uniquement pour des raisons étroitement liées à l’exploitation. Dans ce dernier cas, les variations de juste valeur sont comptabilisées en résultat d’exploitation (en marge opérationnelle présentée en information sectorielle). Nombre de sociétés consolidées au 31décembre 2019 Entrées de périmètre (acquisitions, créations, etc.) Sorties de périmètre (cessions, fusions, liquidations, etc.) Nombre de sociétés consolidées au 31décembre 2020 Les principales évolutions et éléments marquants du périmètre de En janvier2020, le Groupe a cédé sa participation de 35,11% dans les Éditions Croque Futur (titres de presse) pour un prix de 5millions d’euros. Cette société était mise en équivalence dans les Le 14avril 2020, le Groupe Renault a communiqué sa nouvelle thermiques, RenaultSA a signé en avril2020 un accord comprenant l’engagement de cession de sa participation de 50% au capital de la coentreprise chinoise DRAC, production de véhicules thermiques de la marque Renault ainsi que la reprise de l’activité après-vente sur les véhicules Renault commercialisés par cette coentreprise. Cette société est mise en équivalence dans les comptes consolidés jusqu’au 31mars 2020. Les titres ont été cédés à Dongfeng Motor Group CompanyLtd. en août2020\. Les éléments de coûts associés à cet accord sont classés dans les autres produits et charges d’exploitation. Le Groupe a finalisé les négociations avec le partenaire chinois et a procédé à l’augmentation de capital dans la société JMEV Jiangxi Jiangling Group Electric Vehicle Co.Ltd. dont il détient le contrôle exclusif depuis juillet2019\. Cette augmentation de capital est réalisée pour un montant de 380millions de renminbis, soit 48millions d’euros, représentant un intérêt de 50%. Il a été mis fin en2020 au décalage de trois mois dans la prise en compte des états financiers. La détermination des justes valeurs des actifs et des passifs acquis a été finalisée dans les comptes du Au cours de l’exercice 2020, tout comme au 31décembre 2019, le pourcentage de détention de Renault dans Alliance Rostec Auto B.V. n’a pas évolué. Le montant de la participation ne donnant pas le contrôle s’élève à 9millions d’euros au 31décembre 2020 L’allocation du prix d’acquisition relatif à la prise de contrôle de la société GM-AVTO en décembre2019, désormais dénommée Lada Zapad, a été effectuée sur le 1er semestre 2020 et le goodwill a été ajusté en conséquence. Il s’élève désormais à 10millions d’euros (886millions de roubles russes) contre 19millions d’euros au 31décembre 2019 (1298millions de roubles russes). Compte de résultat et résultat global Ventes aux partenaires de l’Automobile (1) Ventes de biens du Financement des ventes Produits d’intérêts sur opérations de Financement des ventes Prestations de services du Financement des ventes Les partenaires sont essentiellement des constructeurs automobiles. Les principaux partenaires des secteurs de l’Automobile sont Nissan et Daimler. Les ventes à partenaires incluent des ventes de pièces, organes, véhicules destinés à être commercialisés sous leurs propres marques et autres prestations de type développements Il s’agit des produits locatifs enregistrés par le Groupe dans le cadre des contrats de vente de véhicules avec engagement de reprise ou de location simple d’actifs Il s’agit principalement de produits de prestations d’assurance, d’entretien, de véhicules de remplacement associés ou non à un contrat de financement. Chiffre d’affaires 2019 aux périmètre et méthodes 2020 Chiffre d’affaires 2019 aux périmètre et méthodes 2020 PRODUITS ET CHARGES OPÉRATIONNELS PAR NATURE HORS AUTRES PRODUITS ET CHARGES Les charges de personnel s’élèvent à 6157millions d’euros en2020 Le nombre moyen de salariés employés au cours de l’exercice dans les entreprises consolidées est présenté en section2.4-Capital humain du Document d’enregistrement universel 2020. Le détail des charges au titre des engagements de retraite et autres avantages long terme est présenté en note19\. Les paiements fondés sur des actions concernent des plans d’options d’achat d’actions, d’attribution d’actions de performance et des autres accords de paiement fondés sur des actions consentis au personnel. Ils représentent une charge de personnel de 46millions Les éléments de valorisation des plans sont explicités en note18-G. Les écarts de change enregistrés en résultat d’exploitation principalement liée à l’évolution du peso argentin, du real brésilien et de la livre turque (en2019, un produit de 42millions d’euros, principalement liée à l’évolution de la livre turque). Au 31décembre 2020, les loyers liés aux contrats de location non retraités selon IFRS16 dans l’état de situation financière en raison de leur non-matérialité ou de leur courte durée s’analysent comme suit: Loyers liés aux contrats de location de courte durée Loyers liés aux contrats de location d’actifs de faible valeur Autres loyers incluant les loyers variables Coûts des restructurations et des mesures d’adaptation deseffectifs Résultat de cession d’activités ou de participations opérationnelles, totales ou partielles et autres résultats Résultat de cession d’immobilisations incorporelles oucorporelles (horscessions d’actifs donnés en location) Pertes de valeur des immobilisations incorporelles et corporelles et des goodwill (hors goodwill des entreprises Autres produits et charges d’exploitation inhabituels comptabilisés au cours de l’exercice 2020 analysés comme étant en tout ou partie la conséquence de la pandémie COVID-19 n’ont pas été considérés comme répondant à la définition des «Autres produits et charges d’exploitation» à l’exception des charges qui sont, du fait de leur nature, systématiquement classées dans cette catégorie comme les pertes de valeur des À compter de2020, les coûts de restructurations incluent également les coûts de programmes planifiés qui modifient de façon significative le champ d’activité d’une entité et/ou la manière dont cette activité est gérée comme indiqué en introduction de la Les coûts de restructurations et des mesures d’adaptation des effectifs concernent principalement la Région Europe en2020 Les coûts de2020 comprennent notamment -115millions d’euros au titre d’un plan de dispense d’activité en France auxquels les salariés éligibles pouvaient souscrire du 1er avril 2020 au 1er janvier 2021. Le 29mai 2020, le Groupe a annoncé un projet de plan de réduction des coûts fixes de plus de 2milliards d’euros sur troisans tenant compte d’une réduction des effectifs de 4600salariés en France et de 10000salariés dans le reste du monde. Ce projet a été confirmé notamment via la signature en France avec lespartenaires sociaux le 20novembre 2020 d’un accord sur la préparer les évolutions du monde automobile. Cet accord définit les conditions d’une nouvelle politique de mobilité et inclut, sur le principe du volontariat, d’une part un nouveau plan de dispense d’activité 2021 pour les personnels concernés qui peuvent souscrire du 1erfévrier 2021 au 1er décembre 2021 et d’autre part un plan de Rupture Conventionnelle Collective pour un maximum de 1900personnes. Une provision pour restructuration a été comptabilisée à ce titre au 31décembre 2020 pour un montant de -70millions d’euros pour le nouveau plan de dispense d’activité et -197millions d’euros pour le Concernant les restructurations effectuées et ou provisionnées au 31décembre 2020 dans le reste du monde, restructurations se sont élevées à -218millions d’euros en2020\. Les restructuration 2020 de -37millions d’euros), l’Espagne (charge de restructuration de -21millions d’euros), AVTOVAZ (charge de restructuration de -17millions d’euros) et le Brésil Un plan de restructuration a été annoncé en Corée du Sud le 20janvier 2021\. Ce plan sera comptabilisé en2021 conformément aux règles édictées par IAS37 concernant les provisions pour restructuration. En2019, les coûts comprenaient en particulier -89millions d’euros d’hypothèses d’adhésion au dispositif de dispense d’activité en fin de carrière prévu par l’accord initial «Renault France CAP 2020 – Contrat d’Activité pour une Performance durable de Renault en France» signé le 13janvier 2017 et amendé le 16avril 2018, pour tenir compte d’adhésions plus élevées qu’anticipées. En2020, les coûts associés à la cession de la participation détenue dans la coentreprise DRAC et à la reprise de l’activité après-vente ont été comptabilisés pour un total de -172millions d’euros. À fin décembre2020, des pertes de valeur ont été enregistrées pour un montant net de -762millions d’euros (-229millions d’euros en2019). Ces nouvelles dépréciations résultent principalement des tests de dépréciation relatifs à des véhicules thermiques compte tenu de la baisse des volumes de ventes en2020, de la révision à la baisse de nos perspectives dans le contexte de la pandémie COVID-19 et des hypothèses retenues dans notre plan à moyen terme présenté en janvier2021 pour la période 2021-2025. Aucune reprise de perte de valeur n’a été comptabilisée en2020 En2020, les pertes de valeur concernent des actifs incorporels pour une dotation de -565millions d’euros (-201millions d’euros en2019) et des actifs corporels pour une dotation de -197millions d’euros Les tests de dépréciation relatifs à des véhicules ont conduit à passer en autres charges d’exploitations des paiements d’avance ou à réaliser à des fournisseurs, au titre de ces véhicules, pour -75millions d’euros en2020 (-78millions d’euros en2019). L’activité en Algérie a été arrêtée en début d’année 2020 par suite de décisions gouvernementales relatives notamment aux autorisations administratives d’importation de pièces nécessaires à la production, et il n’est pas possible de déterminer à quelle date cette activité pourrait être reprise. Des actifs (créances, stocks etc.) liés à cette activité ont par conséquent été intégralement dépréciés pour un montant total de 99millions d’euros en2020\. Par ailleurs, l’activité de production en Algérie est effectuée par la société Renault Algérie Production, qui est mise en équivalence (voir note13-C). Produits relatifs à la trésorerie et aux placements Dividendes reçus de sociétés ni contrôlées, ni sous influence notable Écarts de change afférents aux opérations financières Charge nette d’intérêt sur les passifs et actifs au titre des engagements de retraite et autres avantages à long terme Les autres éléments sont principalement composés de charges sur cessions de créances, de variations de juste valeur (participations FAA et Partech Growth), de commissions bancaires, escomptes et intérêts de retard. Au 31décembre 2020, ce montant inclut également les effets d’ajustement du coût amorti de la ligne de crédit garantie par l‘État pour -69millions d’euros et des titres participatifs pour +41millions d’euros (note23 C). La position nette de liquidité ou l’endettement financier net de l’Automobile est présenté dans l’information sectorielle (voir section4.2.6.1 – A4). RenaultSA ayant opté pour le régime de l’intégration fiscale dès son origine, celui-ci constitue le régime fiscal de groupe sous lequel elle est Par ailleurs, le Groupe applique les régimes nationaux optionnels d’intégration ou de consolidation fiscale en Allemagne, en Italie, en Espagne, La charge d’impôts courants des entités de l’intégration fiscale France s’élève à -43millions d’euros en2020 (-117millions d’euros pour l’année 2019). La charge d’impôts courants de2020 est en baisse par rapport à celle de2019 en raison de la baisse de la Cotisation sur la valeur ajoutée des entreprises (CVAE) dans un La charge d’impôts courants provient des entités étrangères y compris AVTOVAZ pour -263millions d’euros en2020 (-509millions d’euros pour l’année 2019). Elle est en baisse en2020 du fait de la diminution des résultats taxables dans certaines filiales. Une analyse du caractère recouvrable des actifs d’impôts différés relatifs aux déficits fiscaux reportables d’AVTOVAZ a été effectuée dans le contexte de la pandémie COVID-19. Du fait de la détérioration sensible des perspectives du marché russe, ces actifs ne sont plus reconnus, ce qui a eu pour impact une charge d’impôts différés de -248millions d’euros (-20510millions de roubles russes) La charge d’impôts différés 2019 tenait compte de l’arrêt de la reconnaissance d’impôts différés actifs sur déficits fiscaux reportables au titre de l’intégration fiscale France pour un montant de -753millions d’euros compte tenu principalement de l’absence de perspective de résultat sur ce périmètre à l’horizon du plan Drive the Future. Résultat avant impôt et part dans le résultat des entreprises associées et coentreprises Effet des différences entre les taux locaux et le taux en vigueur en France(1) Variation des impôts différés actifs non reconnus (2) Produit (charge) d’impôts courants et différés, hors impôts assis sur un résultat intermédiaire net Impôts calculés sur un résultat intermédiaire net (CVAE, IRAP…)(4) Produit (charge) d’impôts courants et différés Les principaux contributeurs au différentiel de taux d’imposition sont la Roumanie, le Royaume-Uni, la Russie, la Suisse et la Turquie. La charge d’impôts de l’exercice 2020 intègre l’arrêt de la reconnaissance d’impôts différés actifs comptabilisés aux titres des déficits fiscaux reportables d’AVTOVAZ, et celle de2019 intègre l’arrêt de la reconnaissance d’impôts différés actifs comptabilisés aux titres des déficits fiscaux reportables relatifs aux entités membres de Les autres impacts intègrent principalement en2020 les effets sur les impôts différés de la diminution des taux d’impôts sur le périmètre de l’intégration fiscale France. Les impôts du Groupe calculés sur un résultat intermédiaire net sont principalement la CVAE en France et l’IRAP en Italie. Sur le périmètre de l’intégration fiscale France, la charge d’impôts courants s’élève à -43millions d’euros correspondant principalement à la Cotisation sur la valeur ajoutée des entreprises (CVAE). Le produit d’impôts différés s’élève à 176millions d’euros et provient notamment de la baisse des impôts différés passifs relatifs aux frais de développement immobilisés consécutive à une baisse de la base et des taux d’impôt des années futures. Étranger et hors intégration fiscale France principalement à l’arrêt de la reconnaissance des actifs d’impôts Hors AVTOVAZ, le taux effectif d’impôt de ce périmètre s’établit à notamment au Brésil et en Inde, sans reconnaissance d’impôts différés actifs au titre des déficits fiscaux générés sur l’année. Variations des dettes d’impôts courants, des créances d’impôts courants et des provisions d’impôts sur les résultats relatives à des positions fiscales incertaines Impôts courant hors positions fiscales incertaines Provisions d’impôts sur les résultats relatives à des positions fiscales incertaines – part à moins d’un an Provisions d’impôts sur les résultats relatives à des positions fiscales incertaines – part à plus d’un an Créances d’impôts – part à moins d’un an Créances d’impôts – part à plus d’un an Dettes d’impôts courants – part à moins d’un an Dettes d’impôts courants – part à plus d’un an Ventilation du solde net des impôts différés Variation des impôts différés actifs et passifs Analyse des actifs nets d’impôts différés par nature Participations dans les entreprises associées et les coentreprises hors AVTOVAZ (1) Provisions et autres charges ou dépréciations déductibles lorsdeleurpaiement hors AVTOVAZ TOTAL DES IMPÔTS DIFFÉRÉS ACTIFS ET (PASSIFS) HORS AVTOVAZ Provisions et autres charges ou dépréciations déductibles lorsdeleurpaiement AVTOVAZ Passifs financiers sans intérêt libellés en roubles AVTOVAZ TOTAL DES IMPÔTS DIFFÉRÉS ACTIFS ET (PASSIFS) AVTOVAZ Actifs d’impôts différés non reconnus au titre des déficits fiscaux (note8-D3) Autres impôts différés actifs non reconnus SOLDE NET ACTIF (PASSIF) DES IMPÔTS DIFFÉRÉS COMPTABILISÉS Y compris l’impôt sur les distributions futures de dividendes. Dont 4546millions d’euros relatifs aux entités membres de l’intégration fiscale France et 534millions d’euros relatifs aux autres entités au 31décembre 2020 (respectivement 4286millions d’euros et 585millions d’euros au 31décembre 2019). Sur le périmètre de l’intégration fiscale France, le solde des impôts différés actifs non reconnus s’élève à 3845millions d’euros (3442millions d’euros fin 2019). Ils correspondent à des pertes fiscales reportables indéfiniment qui peuvent être utilisées dans la limite de 50% des profits taxables futurs. Ces actifs non reconnus ont été générés à hauteur de 372millions d’euros par des éléments figurant en capitaux propres (effets de la couverture partielle de l’investissement dans Nissan), et à hauteur de 3473millions d’euros 393millions d’euros et 3049millions d’euros fin 2019). reconnus sont de 913millions d’euros au 31décembre 2020 (848millions d’euros au 31décembre 2019), dont 252millions d’euros pour AVTOVAZ (34millions d’euros au 31décembre 2019) et 661millions d’euros hors AVTOVAZ (814millions d’euros au 31décembre 2019) qui correspondent principalement à des déficits reportables générés par le Groupe au Brésil, en Inde et, dans une Analyse des impôts différés sur déficits fiscaux par date d’expiration Les déficits fiscaux reportables non reconnus représentent une économie potentielle d’impôt de 4596millions d’euros au 31décembre 2020. Déficits fiscaux ayant une date d’expiration supérieure à 5ans Déficits fiscaux ayant une date d’expiration entre 1 et5ans Déficits fiscaux ayant une date d’expiration àmoins d’un an TOTAL DES DÉFICITS FISCAUX HORS AVTOVAZ Dont reconnaissance et non-reconnaissance des impôts différés sur déficits fiscaux reportables des entités membres de l’intégration fiscale France, calculés au taux d’IS de 28,41%, pour respectivement 701millions d’euros et 3845millions d’euros au 31décembre 2020 (842millions d’euros et 3442millions d’euros au 31décembre 2019) RÉSULTAT NET DE BASE ET RÉSULTAT NET DILUÉ PAR ACTION Actions détenues par Nissan × part de Renault dans Nissan Nombre d’actions retenu pour le résultat net de base par action Nombre d’actions retenu pour le résultat net de base par action Effet dilutif des options d’achat d’actions, des droits d’attribution d’actions de performance et des autres accords de paiements fondés sur des actions Nombre d’actions retenu pour le résultat net dilué par action Le nombre d’actions retenu pour le résultat net de base par action est le nombre moyen pondéré d’actions ordinaires en circulation au cours de la période, ce dernier prenant en compte la neutralisation des actions d’autocontrôle ainsi que la quote-part des actions Renault détenues par Le nombre d’actions retenu pour le résultat net dilué par action est le nombre moyen pondéré d’actions potentiellement en circulation au cours de la période. Il prend en compte le nombre d’actions retenu pour le résultat net de base par action, complété du nombre d’options d’achat d’actions et de droits d’attribution d’actions de performance au titre des plans ayant un effet dilutif potentiel et remplissant les critères de performance à la date d’arrêté des comptes lorsque l’émission est conditionnelle (note18-G). Actifs et passifs d’exploitation, capitaux propres Évolution des immobilisations incorporelles et goodwill Au cours de l’exercice2020, les variations sont les suivantes: Les goodwill sont localisés principalement en Eurasie et en Europe. décomposent en 1390millions d’euros d’immobilisations produites et 110millions d’euros d’immobilisations achetées (respectivement Les amortissements et dépréciations d’immobilisations incorporelles de l’exercice 2020 comprennent une perte de valeur à hauteur de 565millions d’euros, relative à des véhicules (y compris organes), Les variations au cours de l’exercice 2019 sont les suivantes : Dont dotations nettes pour pertes de valeur des immobilisations incorporelles: (206)millions d’euros. Frais de Recherche et Développement constatés en résultat Les frais de Recherche et Développement sont présentés nets des crédits d’impôt recherche dont bénéficie l’activité de développement La baisse des frais de Recherche et Développement en2020 s’explique par la fin d’un premier cycle de renouvellement de la gamme, par la baisse d’activité et par des actions de réduction de coûts fixes portant notamment sur la sous-traitance et les achats de Cette baisse d’activité a été accentuée par la pandémie COVID-19, qui n’a pas eu de conséquence significative sur le niveau de capitalisation des frais de développement en application des règles édictées par la norme IAS38\. La baisse des frais de développement immobilisés s’explique notamment par le décalage du passage de certains jalons techniques à partir desquels la capitalisation est Les amortissements 2020 sont sensiblement plus élevés que ceux de2019 du fait de la hausse des frais de développement immobilisés Au cours de l’exercice2020, les variations sont les suivantes: Les affectations des immobilisations en cours par catégorie d’immobilisations sont faites sur le flux d’acquisition. Les amortissements et dépréciations de l’exercice 2020 comprennent une perte de valeur de 197millions d’euros essentiellement liée à des véhicules (y compris organes) Les variations au titre de l’exercice2019 s’analysent comme suit: Dont dotations nettes pour pertes de valeur des immobilisations corporelles: -33millions d’euros. TESTS DE DÉPRÉCIATION DES ACTIFS IMMOBILISÉS Le Groupe a procédé à des tests de dépréciation de ses actifs immobilisés conformément à l’approche décrite dans les règles et Tests de dépréciation au niveau des actifs spécifiques aux véhicules (y compris organes) ou au niveau des actifs de certaines entités La réalisation des tests de dépréciation sur les actifs spécifiques dédiés à des véhicules (y compris organes) ou sur les actifs de certaines entités a conduit à la comptabilisation de pertes de valeur d’actif pour 762millions d’euros en2020 (239millions d’euros en2019). En2020, elles concernaient des actifs incorporels pour 565millions d’euros (206millions d’euros en2019) et des actifs corporels pour 197millions d’euros (33millions d’euros en2019). Elles ont été imputées en priorité sur les frais de développement activés. Ces dépréciations concernent principalement des véhicules (y compris organes) thermiques compte tenu de la baisse des volumes de ventes en2020 et de la révision à la baisse de nos perspectives dans le contexte de la pandémie COVID-19 et des hypothèses retenues dans notre plan à moyen terme présenté en la période 2021-2025. Pour 2019, elles concernaient principalement les véhicules à destination du marché chinois compte tenu de la baisse des volumes de ventes et de la révision à la baisse de nos perspectives sur ces actifs. Tests de dépréciation au niveau des actifs spécifiques à des pays ou unités génératrices de trésorerie de l’Automobile hors AVTOVAZ La valeur recouvrable retenue pour les tests de dépréciation relative au secteur de l’Automobile hors AVTOVAZ correspond à la valeur d’utilité, déterminée à partir de la valeur actualisée des flux de trésorerie futurs. Le calcul de la valeur d’utilité est effectué sur la Les hypothèses utilisées dans le cadre du test de dépréciation au 31décembre 2020 sont issues du plan à moyen terme 2021-2025 annoncé en janvier2021\. Ces prévisions intègrent notamment des hypothèses de volumes prenant en compte une évolution adverse des marchés du fait notamment de la pandémie COVID-19, avec un retour aux volumes précrise pandémique en2024-2025 pour le marché européen et dès 2021 sur les autres régions du monde dans Le taux de croissance à l’infini retenu dans le test au 31décembre 2020 tient compte des impacts des engagements pris par les États signataires des accords de Paris sur les changements climatiques. En2019, le test réalisé n’avait pas conduit à la constatation de pertes de valeur des actifs rattachés à l’Automobile hors AVTOVAZ et il avait été considéré qu’un changement raisonnablement possible des principales hypothèses utilisées ne devrait pas conduire à avoir une valeur recouvrable inférieure à la valeur comptable des actifs Au 31décembre 2020, aucun changement raisonnablement possible des principales hypothèses retenues ne devrait conduire à avoir une valeur recouvrable de ces actifs inférieure à la valeur comptable des actifs testés. La valeur recouvrable reste supérieure à la valeur des actifs testés notamment dans le cas des changements suivants de taux de croissance à l’infini de 0%; taux d’actualisation après impôts de 10%. Tests de dépréciation au niveau de l’unité génératrice de trésorerie AVTOVAZ et de la Test de dépréciation de l’unité génératrice de trésorerie Depuis mai2019, AVTOVAZ est sorti de la cotation de la Bourse de Moscou. Il n’est donc plus fait référence à sa capitalisation boursière pour apprécier la valeur recouvrable de ses actifs nets, y compris le goodwill d’un montant de 678millions d’euros (62000millions de Conformément à l’approche décrite dans les règles et méthodes comptables (note2-M de l’annexe aux comptes consolidés 2019), un test de dépréciation avait été réalisé au 30juin 2020, qui n’avait pas conduit à la constatation de perte de valeur à cette date. Un nouveau test a été effectué au 31décembre 2020 du fait de la baisse du marché russe. Le test de dépréciation annuel sera désormais Concernant le test sur l’unité génératrice de trésorerie AVTOVAZ, un taux d’actualisation après impôts de 14,7%, une hypothèse de retour à des volumes prépandémie COVID-19 dès 2022 et un taux de croissance à l’infini (y compris effet de l’inflation) de 3,2% ont été retenus pour calculer la valeur d’utilité. Le test n’a pas conduit à la constatation de perte de valeur au 31décembre 2020. Une baisse de plus de 32,3% de l’hypothèse du taux de profitabilité pris en compte dans la valeur terminale conduirait à la comptabilisation d’une dépréciation des goodwill, la valeur comptable s’élève à 678millions d’euros au Test de dépréciation de la marque Lada Dans le cadre de l’allocation du prix d’acquisition d’AVTOVAZ, la marque Lada a été comptabilisée pour sa juste valeur à la date de prise de contrôle (fin 2016) soit 9248millions de roubles russes (101millions d’euros au cours du 31décembre 2020). Cette marque étant un actif incorporel sans durée de vie définie, un test de dépréciation a été effectué au 31décembre 2020 en retenant un taux d’actualisation de 14,7% et une croissance à l’infini de 3,2%. Aucune dépréciation n’a été comptabilisée en2020, recouvrable étant supérieure à la valeur comptable. hypothèses utilisées ne devrait pas conduire à avoir une valeur recouvrable inférieure à la valeur comptable. Le test de dépréciation annuel sera désormais effectué chaque Participation dans Nissan au compte de résultat et dans la situation financière: Part dans le résultat des entreprises associées mises en équivalence Renault et le constructeur automobile japonais Nissan ont édifié ensemble une alliance composée de deux entreprises distinctes liées par une communauté d’intérêts et unies pour la performance. Les mécanismes de l’Alliance ont été conçus pour veiller au maintien des identités de marque et au respect de la culture de chacune des deux au 31décembre 2020, le Groupe Renault dispose de deux sièges au Conseil d’administration de Nissan et est représenté par M.Jean-Dominique Senard, Président du Conseil d’administration et M.Pierre Fleuriot, administrateur référent du Groupe Renault; Renault ne peut ni utiliser ni orienter l’utilisation des actifs de Nissan comme il le fait pour ses propres actifs; Renault n’accorde aucune garantie sur la dette de Nissan. Renault n’a pas l’assurance de disposer de la majorité des droits de vote à l’Assemblée générale des actionnaires de Nissan; les termes des accords entre Renault et Nissan ne permettent à Renault, ni de nommer la majorité des membres du Conseil d’administration de Nissan, ni de réunir la majorité des droits de vote dans les réunions du Conseil d’administration de Nissan. Renault n’a pas le pouvoir de désigner unilatéralement le en mars2019, Renault, Nissan et Mitsubishi ont annoncé la création du nouveau Conseil de l’Alliance, organe de supervision des opérations et de la gouvernance de l’Alliance entre Renault, Nissan et Mitsubishi. Ce Conseil est constitué de quatre membres: le Président de Renault, le Directeur général de Renault, le CEO de Nissan ainsi que le CEO de Mitsubishi Motors. Les décisions sont prises sur la base du consensus. En novembre2019, le Conseil s’est doté d’un Secrétaire Général de l’Alliance qui rend compte au Conseil opérationnel de l’Alliance et aux Directeurs généraux des Au regard de ces éléments, Renault dispose d’une influence notable sur Nissan et de ce fait, comptabilise sa participation dans Nissan selon la méthode de mise en équivalence. pour la mise en équivalence dans les comptes Les comptes de Nissan retenus pour la mise en équivalence dans les comptes de Renault sont les comptes consolidés publiés en normes comptables japonaises –Nissan est cotée à la Bourse de Tokyo– après retraitements pour les besoins de la consolidation de Renault. Nissan publie trimestriellement ses comptes et clôt son exercice annuel au 31mars. Pour les besoins de la consolidation de Renault, les résultats de Nissan sont pris en compte sur une base calendaire (résultats de janvier à décembre consolidés dans les comptes Au 31décembre 2020, Nissan détient 0,7% de ses propres titres (0,7% au 31décembre 2019). En conséquence, d’intérêt de Renault dans Nissan s’établit à 43,7% (43,7% au 31décembre 2019). Les droits de vote de Renault dans Nissan représentent 43,7% au 30septembre 2020 (43,7% au 30septembre Évolution de la valeur de la participation dans Nissan à l’actif de la situation financière de Renault Nissan détient 44358milliers d’actions Renault depuis 2002, soit une participation d’environ 15%. La neutralisation est faite sur la base de la détention de Renault dans Les autres mouvements incluent l’effet des dividendes de Renault reçus par Nissan, la variation des écarts actuariels sur engagements de retraite, la variation de la réserve de réévaluation des instruments financiers, l’évolution des titres d’autocontrôle de Nissan. Le résultat de l’année tient compte de dépréciations d’actifs non courants et de coûts de restructurations à hauteur de 4290millions d’euros dont 1934millions d’euros au titre du passage des comptes des normes japonaises aux normes IFRS (principalement sur des frais de développement capitalisés en normes IFRS uniquement) Évolution des capitaux propres de Nissan retraités pour les besoins de la consolidation de Renault Capitaux propres – part des actionnaires de la société mère Retraitements pour les besoins du passage en normes IFRS: Provision pour engagements de retraite et autres avantages à long Actif net retraité en normes IFRS Retraitements pour les besoins de Renault(2) Actif net retraité pour les besoins de Renault Actif net retraité pour les besoins de Renault Part de Renault (avant neutralisation ci-dessous) Neutralisation de la participation de Nissan dans Renault(3) Part de Renault dans l’actif net de Nissan Les autres mouvements incluent la variation des écarts actuariels sur engagements de retraite, la variation de la réserve de réévaluation des instruments financiers, l’évolution des titres d’autocontrôle de Nissan. Les retraitements opérés pour les besoins de Renault correspondent essentiellement à la réestimation de l’actif immobilisé pratiquée par Renault lors des acquisitions intervenues en1999 et2002, et à l’élimination de la mise en équivalence de Renault par Nissan. Nissan détient 44358milliers d’actions Renault depuis 2002, soit une participation d’environ 15%. La neutralisation est faite sur la base de la détention de Renault dans Résultat net de Nissan en normes comptables japonaises Nissan clôturant son exercice annuel au 31mars, le résultat net de Nissan retenu en2020 correspond à la somme du résultat net du dernier trimestre de l’exercice annuel2019 et des trois premiers trimestres de l’exercice annuel2020\. Éléments financiers de Nissan en normes IFRS Les éléments financiers présentés ci-après correspondent aux données de Nissan retraitées aux normes IFRS pour les périodes du 1er janvier au 31décembrede chaque année. Les retraitements opérés n’intègrent ni les ajustements de juste valeur des actifs et passifs pratiqués par Renault lors des acquisitions intervenues en1999 et2002, ni l’élimination de la mise en équivalence de Renault par Nissan. Part des actionnaires de la société mère Part des actionnaires de la société mère Part des participations ne donnant pas le contrôle Part des actionnaires de la société mère Part des participations ne donnant pas le contrôle Part des participations ne donnant pas le contrôle Part des actionnaires de la société mère Part des participations ne donnant pas le contrôle Conversion au taux de change moyen 2020, soit 121,78yens pour 1euro pour les données de résultat et au taux de change du 31décembre 2020, soit 126,49yens pour 1euro pour les données de la situation financière. Conversion au taux de change moyen 2019, soit 122,06yens pour 1euro pour les données de résultat et au taux de change du 31décembre 2019, soit 121,94yens pour 1euro pour les données de la situation financière. Depuis 1999, le Groupe couvre partiellement le risque de change yen/euro lié à son investissement dans Nissan. Les modalités de cette couverture sont décrites en note25-B2. Au 31décembre 2020, ces opérations de couverture s’élèvent à 18milliards de yens (145millions d’euros). Elles sont composées d’emprunts obligataires émis en yens sur le marché japonais du Elles ont dégagé des écarts de change qui se compensent en2020 Valorisation de la participation de Renault dans Nissan sur la base du cours de Bourse Sur la base du cours de Bourse de l’action Nissan au 31décembre Nissan est valorisée à 8110millions d’euros (9554millions d’euros au 31décembre 2019 sur la base d’un cours à 636yens par action). Test de perte de valeur de la participation Au 31décembre 2020, la valorisation boursière est inférieure de 44,5% à la valeur de Nissan à l’actif de la situation financière de Conformément à l’approche décrite dans les règles et méthodes comptables, un test de dépréciation avait été réalisé au 31décembre 2019\. Un taux d’actualisation après impôts de 6,95% et un taux de croissance à l’infini (y compris effet de l’inflation) de 2,25% avaient été retenus pour calculer la valeur d’utilité. La valeur terminale avait été calculée sur la base d’hypothèses de profitabilité en cohérence avec les données historiques de Nissan et avec des perspectives à Le test réalisé n’avait pas conduit à la constatation de perte de valeur de la participation dans Nissan au 31décembre 2019 et il avait été jugé qu’un changement raisonnablement possible des principales hypothèses utilisées ne devrait pas conduire à avoir une Un test avait à nouveau été effectué au 30juin 2020 dans le contexte de la pandémie COVID-19 avec un taux d’actualisation après impôts de 5,80% et un taux de croissance à l’infini (y compris effet de comptabilisation d’une perte de valeur de la participation dans Nissan au 30juin 2020 et aucun changement raisonnablement possible des principales hypothèses utilisées ne devrait conduire à avoir une valeur recouvrable inférieure à la valeur comptable de la Il en de même pour le nouveau test réalisé au 31décembre 2020 avec un taux d’actualisation après impôts de 6,21% et un taux de croissance à l’infini (y compris effet de l’inflation) de 1,71%. Opérations entre le Groupe Renault hors AVTOVAZ et le Renault et Nissan conduisent des actions communes dans le domaine du développement des véhicules et organes, des achats, des moyens de production et de distribution. Ces coopérations se traduisent par des synergies permettant des réductions de coûts. Le secteur Automobile hors AVTOVAZ intervient à deux niveaux dans productions croisées de véhicules et organes dans les usines de le Groupe Renault a réalisé en2020 un chiffre d’affaires (3374millions d’euros en2019) dont environ 1017millions d’euros de véhicules (2272millions d’euros 2019), 669millions d’euros d’organes (985millions d’euros en2019) et 99millions d’euros de prestations diverses (117millions d’euros en2019). Cette baisse concerne principalement les véhicules produits chez Renault Samsung Motors pour Nissan North America et la le Groupe Renault a effectué des achats auprès de Nissan en2020 à hauteur de 1361millions d’euros (1896millions d’euros en2019) dont environ 1000millions d’euros de véhicules (1046millions d’euros en2019), 277millions d’euros d’organes (655millions d’euros en2019) et 84millions d’euros de prestations diverses (195millions d’euros en2019), au bilan, le solde des créances du Groupe Renault sur le groupe Nissan s’élève à 463millions d’euros au 31décembre 2020 (521millions d’euros au 31décembre 2019) et le solde des dettes du Groupe Renault sur le groupe Nissan s’élève à 664millions d’euros au 31décembre 2020 (738millions d’euros sur le plan financier, Renault Finance intervient, en complément de son activité pour Renault, comme contrepartie du groupe Nissan en ce qui concerne la négociation d’instruments financiers à des fins de couverture des risques de change et de taux. Sur le marché du change, Renault Finance a réalisé en2020 pour environ9,9milliards d’euros d’opérations de change liées aux besoins de Nissan (17milliards d’euros en2019). Les opérations enregistrées au prix de marché et viennent s’inscrire dans les positions gérées par Renault Finance. Au bilan, les dérivés actifs le groupe Nissan s’élèvent à 36millions d’euros au 31décembre 2020 (26millions d’euros au 31décembre 2019) et les dérivés passifs à 35millions d’euros au 31décembre 2020 Le secteur Financement des ventes de Renault contribue à conquérir et fidéliser les clients des marques de Nissan en apportant une offre commerciale, principalement en Europe. En2020, RCI Banque a comptabilisé 106millions d’euros de prestations de services au titre des produits de commissions et d’intérêts en provenance de Nissan (148millions d’euros en2019). Le solde des Financement des ventes sur le groupe Nissan s’élève à 68millions d’euros au 31décembre 2020 (86millions d’euros au 31décembre 2019) et le solde des dettes s’élève à 156millions d’euros au 31décembre 2020 (184millions d’euros au 31décembre 2019). Le secteur Financement des Ventes a signé un term sheet avec Nissan Europe pour définir les principes de coopération jusqu’au Par ailleurs, les partenaires de l’Alliance disposent de participations dans des entreprises associées et coentreprises pour gérer des coopérations. L’information concernant l’activité, la localisation et l’influence du Groupe Renault sur ces entités est présentée en Opérations entre AVTOVAZ et le groupe Nissan En2020, les ventes réalisées par AVTOVAZ à Nissan et les achats effectués par AVTOVAZ auprès de Nissan sont estimés à respectivement, environ 56 et15millions d’euros (118 et23millions Dans la situation financière d’AVTOVAZ au 31décembre 2020, les soldes des transactions entre AVTOVAZ et le groupe Nissan se une créance non courante au titre d’immobilisations contrôlées conjointement pour un montant de 0euro (25millions d’euros au des dettes d’exploitation pour 14millions d’euros (18millions PARTICIPATIONS DANS LES AUTRES ENTREPRISES ASSOCIÉES ET COENTREPRISES Les participations dans les autres entreprises associées et coentreprises s’analysent comme suit: Part dans le résultat des autres entreprises associées et des coentreprises Entreprises associées mises en équivalence (1) Participations dans les autres entreprises associées et coentreprises La perte enregistrée en2020 correspond pour un montant de 73millions d’euros à la dépréciation d’actifs de production déterminée par Renault dans la société Renault-Nissan Automotive India Private Limited (RNAIPL) du fait d’une baisse des prévisions de volumes (note13-A). La perte enregistrée en2020 correspond principalement aux pertes de valeur relatives aux titres mis en équivalence de Renault Brilliance Jinbei Automotive Company et Informations relatives aux principales autres entreprises associées et coentreprises mises en équivalence de droits de vote du Groupe Motorlu Araclar Imal ve Satis AS (MAIS) La baisse de la valeur des titres mis en équivalence s’explique principalement par la perte enregistrée en2020 pour un montant de 73millions d’euros au titre de la dépréciation d’actifs de production, déterminée par Renault pour sa propre consolidation en IFRS, du fait d’une baisse des prévisions de volumes. Cette société étant détenue à 70% par Nissan, cette dépréciation contribue également au résultat de Nissan 2020 en IFRS à hauteur de 74millions d’euros en quote-part Renault, soit un impact total en résultat des sociétés mises en équivalence de 147millions d’euros. Ce montant de dépréciation n’a pas été comptabilisé dans le compte de résultat consolidé de Nissan en normes comptables japonaises, une telle dépréciation n’étant pas conforme à leurs règles comptables. Les tableaux ci-dessous présentent le montant total des ventes et achats réalisés entre le Groupe Renault et les principales autres entreprises associées et coentreprises mises en équivalence ainsi que les positions au bilan du Groupe Renault avec ces mêmes entités. Motorlu Araclar Imal ve Satis AS (MAIS) Renault-Nissan Automotive India Private Limited (RNAIPL) Motorlu Araclar Imal ve Satis AS (MAIS) Renault-Nissan Automotive India Private Limited (RNAIPL) Motorlu Araclar Imal ve Satis AS (MAIS) Renault-Nissan Automotive India Private Limited (RNAIPL) Part dans le résultat des entreprises associées Part des entreprises associées dans les autres éléments du résultat global Part des entreprises associées dans le résultat global Part dans le résultat des coentreprises Part des coentreprises dans les autres éléments du résultat global Part des coentreprises dans le résultat global Informations financières cumulées relatives aux autres entreprises associées mises en équivalence Informations financières cumulées relatives aux coentreprises mises en équivalence La part dans le résultat des coentreprises inclut un résultat de -32millions d’euros au titre de Renault Algérie Production. En raison de la refonte du cahier des charges de l’Automobile en Algérie, cette coentreprise n’a pas été autorisée à importer les pièces nécessaires à la production de véhicules en2020\. Un nouveau cahier des charges est paru en août2020mais n’a pas permis de reprise de l’activité et le Groupe reste sans visibilité sur une date de reprise future. La part dans le résultat des coentreprises inclut également une quote-part de perte sur les titres mis en équivalence de Renault Brilliance Jinbei Automotive Company (y compris la prise en compte d’une dette financière de 124millions d’euros (980millions de renminbis) au titre de l’augmentation de capital de Renault Brilliance Jinbei Automotive Company réalisée début 2021 et pour laquelle le Groupe était engagé au 31décembre 2020). La société Renault-Nissan B.V. codétenue avec Nissan n’est pas consolidée du fait de son manque de matérialité. Produits finis et pièces de rechange Créances de financement des ventes par nature Créances sur le réseau de distribution La variation de 216millions d’euros de la provision pour dépréciation sur 2020 inclut notamment la mise à jour des hypothèses de pertes de crédit attendues dans le Les informations relatives à la juste valeur figurent en note24-A. Opérations de transferts d’actifs et actifs donnés en garantie dans le cadre de la gestion Opérations de transfert d’actifs de financement des ventes Le Financement des ventes a procédé à plusieurs opérations de titrisation publiques (Allemagne, France et Italie) et de financement par conduit (Brésil, Royaume-Uni et Allemagne) portant sur des crédits à la clientèle finale et des créances sur le réseau de distribution, par l’intermédiaire de véhicules ad hoc. Certaines opérations publiques ont été souscrites par RCI Banque et permettent ainsi d’obtenir des titres mobilisables auprès de la En2020, le groupe RCI Banque a procédé à deux opérations de titrisation publiques en France basées sur des loyers de contrats de LOA (Location avec Option d’Achat). Dans ce cadre, une opération publique adossée à des créances de loyers a été émise pour un montant de 950millions d’euros (dont 200millions d’euros retenus par RCI) de Class A (notée AAA par DBRS et Aaa par Moody’s) et de 41,5millions d’euros de Class B (notée AA (Low) par DBRS et Aa3 par Moody’s). Une deuxième opération a été émise pour un montant à l’origine de 474millions d’euros de Class A (notée AAA par DBRS et Aaa par Moody’s), totalement retenu par RCI. Les créances cédées dans le cadre de ces opérations de transfert conservé par le Groupe. Les passifs associés correspondent aux titres émis lors des opérations de titrisation. Ils sont comptabilisés en autres dettes représentées par un titre. La différence entre le montant des créances cédées et le montant des passifs associés correspond au rehaussement de crédit nécessaire à ces opérations, ainsi qu’à la quote-part de titres conservée par RCI Banque constituant une réserve de liquidité. Les actifs titrisés ne peuvent plus être cédés, ni nantis. Le recours des souscripteurs de titres de dettes est limité aux actifs cédés. Actifs donnés en garantie dans le cadre de la gestion Dans le cadre de la gestion de sa réserve de liquidité, le Financement des ventes a donné en garantie à la Banque de France (3G –Gestion Globale des Garanties) des actifs pour une valeur comptable de 7465millions d’euros au 31décembre 2020 (5882millions d’euros au 31décembre 2019). Ces actifs sont constitués de 6675millions d’euros de titres de véhicules de titrisation, 104millions d’euros d’obligations et 686millions d’euros de créances de financement des ventes (5325millions d’euros de titres de véhicules de titrisation, 151millions d’euros d’obligations et 406millions d’euros de créances de financement des ventes au 31décembre 2019). Le financement reçu de la Banque de France et garanti par ces actifs s’élève à 2250millions d’eurosau 31décembre 2020 (2700millions d’euros au 31décembre 2019). L’ensemble des actifs présentés à la Banque de France à titre de garantie est maintenu au bilan. Échéancier des créances de financement des ventes TOTAL DES CRÉANCES DE FINANCEMENT DES VENTES – VALEUR NETTE des ventes par niveau de risque Dans le contexte de la crise sanitaire, recouvrement ont donné lieu à une augmentation de la provision pour pertes attendues du fait d’un transfert accru en créances en défaut et d’une augmentation des différentes variables utilisées dans les calculs. Conformément à la recommandation de l’AMF, le secteur Financement des ventes n’a pas toujours considéré les reports d’échéance pratiqués de façon systématique sur une large population d’encours comme devant donner lieu à un déclassement de ces encours entre les trois niveaux de risques (créances saines, créances dont le risque s’est dégradé depuis la comptabilisation initiale, créances en défaut). Sur les expositions ayant fait l’objet d’un report d’échéance pendant les périodes de confinement, méthode retenue a consisté à couvrir les encours sans impayés ayant l’objet de moratoires actifs ou expirés, au taux de provisionnement des encours clientèle dont le risque s’est dégradé depuis la comptabilisation initiale. Le secteur Financement des ventes a également relevé l’estimation de la provision du forward- looking sur des segments de clientèle plus particulièrement touchées par la crise. Enfin, la pondération du scénario «adverse» dans le calcul du forward-looking a été revue à la hausse tout en maintenant une pondération plus élevée pour les scénarios de stabilité et en diminuant celle des scénarios les plus optimistes. Créances dont le risque s’est dégradé depuis la comptabilisation initiale % des créances en défaut sur le total des créances Dépréciation des créances dont le risque s’est dégradé depuis la comptabilisation initiale Créances dont le risque s’est dégradé depuis la comptabilisation initiale % des créances en défaut sur le total des créances Dépréciation des créances dont le risque s’est dégradé depuis la comptabilisation initiale Exposition au risque de crédit de l’activité L’exposition maximale au risque de crédit de l’activité de comptable des créances de financement des ventes augmentée du montant des engagements de financement irrévocables en faveur de la clientèle qui figurent dans les engagements hors bilan donnés (note28-A) et diminuée du montant des garanties sur la clientèle (note28-B). Le montant de ces garanties détenues sur des créances douteuses est de 866millions d’euros au 31décembre 2020 contre Les risques sur la qualité des crédits de la clientèle font l’objet d’une évaluation (par système de notation) et d’un suivi par type d’activité (Clientèle et Réseau). À la date de clôture des comptes, aucun élément ne remet en cause la qualité de crédit des créances de financement des ventes non échues non dépréciées et il n’existe pas de concentration significative de risques au sein de la clientèle du Financement des ventes au regard des dispositions réglementaires. Dépréciation pour pertes de crédit avérées* Dépréciation pour pertes de crédit attendues Dont (678)millions d‘euros relatifs à l’Iran au 31décembre 2020. Ce poste exclut les créances qui font l’objet d’une cession aux sociétés de financement des ventes du Groupe ou à un tiers externe lorsque la quasi-totalité des risques et avantages inhérents à la propriété des créances leur est transférée. Le risque de dilution (essentiellement risque de non-paiement suite à un litige commercial) est conservé par le Groupe, mais ce risque est jugé négligeable. Les créances cédées dans ces conditions aux sociétés de financement des ventes du Groupe sont alors incluses dans les créances de financement des ventes, principalement parmi créances sur le réseau de distribution. Par ailleurs, il n’existe pas de concentration significative de risques au sein de la clientèle des secteurs Automobile et Services de Mobilité et le chiffre d’affaires réalisé avec un client externe donné n’excède pas 10% du chiffre d’affaires total de ces secteurs. La gestion de risque du crédit est décrite dans la note25-B6. L’exposition maximale au risque de crédit des créances clients est représentée parla valeur nette comptable des créances. Le modèle de dépréciation des créances clients de l’Automobile est Les informations relatives à la juste valeur figurent en note24-A. AUTRES ACTIFS COURANTS ET NON COURANTS Créances fiscales (hors impôts exigibles courants) Titres et avances capitalisables de sociétés contrôlées et non Dérivés sur opérations initiées à des fins d’exploitation de Dérivés sur opérations de financement du Financement des ventes Les titres de sociétés contrôlées et non consolidées dont la valeur nette est supérieure à 10millions d’euros concernent la société Renault-NissanB.V. et Kadensis. Titres de sociétés contrôlées et non consolidées les titres de sociétés contrôlées non consolidées incluent des sociétés individuellement non significatives. En2019, les titres de sociétés contrôlées non consolidées incluaient notamment les entités Flit Tech (centrale de réservation pour taxis), (intermédiation VTC). Ces entités sont consolidées par intégration globale en2020\. Les titres Marcel ont été cédés en septembre2020\. Le nombre total d’actions ordinaires émises et intégralement libérées au 31décembre 2020 est de 295722milliers d’actions avec une valeur nominale de 3,81euros par action (inchangé par rapport Les actions d’autocontrôle ne donnent pas droit à dividende. Elles représentent 1,53% du capital de Renault au 31décembre 2020 Le Groupe Nissan, via sa filiale détenue à 100% Nissan Finance Co.Ltd., détient environ 15% du capital de Renault (actions sans Dans le cadre de la gestion de ses capitaux propres, le Groupe a pour objectif de préserver sa continuité d’exploitation afin de servir un rendement aux actionnaires, de procurer des avantages aux autres partenaires et de maintenir une structure de capital destinée à en optimiser le coût. Le Groupe peut ajuster le paiement de dividendes aux actionnaires, rembourser une partie du capital ou émettre de Le suivi des objectifs du Groupe est réalisé différemment selon les Le Financement des ventes est soumis au respect de ratios réglementaires propres à l’activité bancaire. Dans ce cadre, ce secteur respecte en permanence un ratio de solvabilité d’au moins 8% (rapport entre les fonds propres y compris les emprunts subordonnés et le total des risques pondérés). Le ratio de solvabilité Core Tier1 de RCI Banque se situe à 17,34% au 31décembre 2020 le Groupe couvre partiellement son investissement dans En application des dispositions adoptées lors des Assemblées générales, le Conseil d’administration a décidé d’affecter les actions détenues par Renault intégralement aux plans d’options d’achat d’actions ainsi qu’aux plans d’actions de performance en cours et autres accords de paiement fondés sur des actions, consentis aux cadres et dirigeants du Groupe. L’Assemblée générale mixte des actionnaires du 19juin 2020 a décidé de ne pas distribuer de dividendes. En2019, le dividende était de 3,55euros par action soit 1035millions d’euros. Montant des titres d’autocontrôle (en millions d’euros) La variation de l’écart de conversion constatée sur la période s’analyse comme suit: Écart de conversion constaté sur la valeur de la participation dans Nissan Effet net d’impôts des opérations de couverture partielle de l’investissement dans Nissan (note12-G) Total de l’écart de conversion relatif à Nissan VARIATION TOTALE DE L’ÉCART DE CONVERSION Les variations relatives aux économies en hyperinflation enregistrent les variations des écarts de conversion des filiales argentines depuis le 1erjanvier 2018. Les effets de la couverture partielle de l’investissement net dans Nissan se compensent en2020\. Les autres variations de l’écart de conversion proviennent pour l’essentiel de l’évolution du rouble russe et du real brésilien. Réserve de réévaluation des instruments financiers Variation de la réserve de réévaluation des instruments financiers Les montants indiqués ci-dessous sont présentés nets des effets d’impôt. Variations de juste valeur en capitaux propres La décomposition du transfert en résultat des montants relatifs aux couvertures de flux de trésorerie est détaillée en note F2 ci-après et l’échéancier de transfert en résultat de la réserve de réévaluation des couvertures de flux de trésorerie est détaillé en note F3 ci-après. La réserve de réévaluation des instruments de capitaux propres à la juste valeur se rapporte essentiellement aux titres Daimler (note22-B). Décomposition du transfert en résultat de la partie de la réserve de réévaluation des instruments financiers relative aux couvertures de flux de trésorerie MONTANT TOTAL TRANSFÉRÉ EN RÉSULTAT NET POUR LES COUVERTURES DE FLUX DE TRÉSORERIE Échéancier de transfert en résultat de la réserve de réévaluation des couvertures de flux de trésorerie Réserve de réévaluation des couvertures de flux de trésorerie hors entreprises associées et coentreprises Réserve de réévaluation des couvertures de flux de trésorerie des entreprises associées et coentreprises TOTAL DE LA RÉSERVE DE RÉÉVALUATION DES COUVERTURES DE FLUX DE TRÉSORERIE Cet échéancier est construit sur la base des échéances contractuelles des flux de trésorerie faisant l’objet d’une couverture. Plans d’options d’achat d’actions, plans d’actions de performance et autres accords de paiement fondés Le Conseil d’administration attribue périodiquement aux cadres et dirigeants du Groupe des actions de performance avec des périodes d’acquisition et d’inaccessibilité propres à chaque attribution. Jusqu’en 2012, il a également attribué périodiquement des options d’achat d’actions à des conditions de prix et de délai d’exercice propres à chaque attribution. Les plans mis en place intègrent des conditions de performance qui déterminent le nombre d’options ou d’actions accordées aux bénéficiaires. La perte du bénéfice des options ou des actions de performance est conforme aux dispositions réglementaires, avec perte totale en cas de démission ou de licenciement et décision, au cas par cas, pour les départs à En2020, le plan 27 d’attribution d’actions de performance a été mis en place portant sur 1444milliers d’actions représentant une valorisation initiale de 13millions d’euros. La période d’acquisition des droits est de trois ans sans période d’incessibilité des actions. Les paiements fondés sur des actions ont été valorisés selon les méthodes décrites dans les règles et méthodes comptables (note2-R). Les Pour ces plans, les droits d’attribution d’actions de performance ont été accordés à différentes dates. Le cas échéant, les informations fournies correspondent à des moyennes pondérées selon les quantités allouées par date d’octroi. Variation du nombre d’options et de droits d’attribution d’actions détenus par les membres du personnel Options restant à lever et droits en cours d’acquisition au 31décembre 2019 Options levées ou droits définitivement acquis Options restant à lever et droits en cours d’acquisition au 31décembre 2020 Les options levées ou perdues en2020 correspondent au plan 20attribué en2012\. Cours auquel les actions ont été acquises par le Groupe pour couvrir les levées d’options futures. Les droits d’attribution d’actions de performance définitivement acquis correspondent au plan 23non-résident attribué en2016 et au plan 24résident attribué en2017\. Il n’y a plus de plans actifs au 31décembre 2020, d’acquisition de quatre ans du plan 20 est arrivée à échéance L’attribution des actions à leurs bénéficiaires résidents fiscaux français devient définitive au terme d’une période d’acquisition de trois ans, suivie d’une période de conservation d’un an (deux ans Plan de performance et autres accords de paiement Pour les plans 22 à25, les périodes d’acquisition et de conservation sont différentes pour les attributaires résidents fiscaux français et résidents fiscaux étrangers, afin de tenir compte des contraintes Pour les résidents fiscaux étrangers, la période d’acquisition est de quatre années et ils ne sont pas soumis à une période de À partir du plan 26, la période d’acquisition est de trois années sans période de conservation pour les résidents fiscaux français et Actions de performance et actions provenant de la part variable Actions de performance et actions provenant de la part variable Actions de performance et actions provenant de la part variable Actions de performance et actions provenant de la part variable Actions de performance et actions provenant de la part variable Les droits d’attribution d’actions de performance de ces plans ont été perdus ou définitivement acquis en2020\. Part des participations ne donnant pas le contrôle Le Groupe a consenti aux actionnaires minoritaires de Banco RCI Brasil, Rombo Compania Financiera, RCI ColombiaSA des options de vente de leurs participations. Une dette est enregistrée au titre de d’euros pour la filiale brésilienne, pour 4millions d’euros pour la filiale argentine et pour 61millions d’euros pour colombienne au 31décembre 2020 (respectivement 144millions d’euros, 7millions d’euros et 0 au 31décembre 2019). La contrepartie de ces passifs est enregistrée en diminution des capitaux propres – part des participations ne donnant pas le contrôle et pour le solde en diminution des capitaux propres – part des actionnaires de la société mère. La dette est évaluée à la juste valeur. La juste valeur est déterminée en estimant le prix de rachat éventuel, qui tient compte notamment des résultats futurs du portefeuille de financement existant à la date de clôture et des dispositions définies dans les contrats de partenariat. Elle relève du niveau3, l’évaluation étant réalisée selon des modèles reconnus, mais pour lesquels les données significatives ne sont pas basées sur Des accords de partenariat avec Oyak en Turquie ont été signés en2018 qui incluent des options de vente et d’achat des titres ne donnant pas le contrôle (puts et calls) parfaitement symétriques permettant sous certaines conditions à Renault d’acquérir les parts d’Oyak dans Oyak Renault (call) et de vendre ses parts dans MAIS (put) et permettant à Oyak de vendre ses parts dans Oyak Renault (put) et d’acquérir les parts de Renault dans MAIS (call). Le prix d’exercice du put est déterminé, en cas d’exercice de ce dernier, par trois experts indépendants qui devront être nommés à la date L’analyse des contrats n’a pas mis en évidence de circonstances qui échapperaient au contrôle de RenaultSA permettant à Oyak d’exercer son put sans contestation possible de RenaultSA. En conséquence aucune dette n’a été comptabilisée à ce titre au Le Groupe n’a pas de restrictions importantes sur sa capacité à accéder ou utiliser ses actifs et régler ses passifs autres que celles résultant du cadre réglementaire dans lequel les filiales opèrent. Les autorités de supervision locales peuvent exiger des filiales bancaires de garder un certain niveau de capital et de liquidités, de limiter leur exposition à d’autres parties du Groupe et de se conformer à d’autres PROVISIONS POUR ENGAGEMENTS DE RETRAITE ET ASSIMILÉS Les engagements de retraite et autres avantages du personnel à long terme concernent essentiellement des salariés en activité. Les régimes dont ils bénéficient sont soit des régimes à cotisations définies, soit des régimes à prestations définies. Le Groupe verse, selon les lois et usages de chaque pays, des cotisations assises sur les salaires à des organismes nationaux chargés des régimes de retraite et de prévoyance. Il n’existe aucun Les régimes à cotisations définies représentent une charge de 415millions d’euros en2020 (603millions d’euros en2019). Les régimes à prestations définies sont comptabilisés conformément aux principes comptables définis en note2-S et donnent lieu à la les indemnités de fin de carrière ou de départ prévues par la législation ou un accord conventionnel dans certains pays, tels que contractuelles aux salariés; les pays ayant recours à ce type de régime sont situés en Europe(Royaume-Uni, Allemagne, France, les autres avantages long terme: principalement les médailles Les régimes de complément de retraite à prestations définies sont en général couverts pour tout ou partie par des contrats souscrits auprès de fonds de pension ou de compagnies d’assurance. Dans ce les actifs sont évalués de manière indépendante. La différence entre l’engagement et la juste valeur des actifs en couverture peut faire ressortir une insuffisance ou un excédent de financement. En cas d’insuffisance, une provision est enregistrée. En cas d’excédent, un actif est constaté (sous réserve de Principaux régimes à prestations définies du Groupe En France, les indemnités de fin de carrière du Groupe résultent d’accords conventionnels conclus par chacune des différentes entités françaises et les représentants du personnel. Elles sont déterminées en fonction de la rémunération et de l’ancienneté des leur versement est conditionné à la présence dans les effectifs au moment du départ en retraite. Les engagements au titre des indemnités de fin de carrière français font intégralement l’objet de provisions. Ils représentent l’essentiel des passifs du Groupe en matière d’indemnités de fin de carrière. Le régime de complément de retraite le plus significatif du Groupe se situe au Royaume-Uni, où il existe un fonds de pension dédié constitué de deux compartiments relatifs aux filiales de l’Automobile hors AVTOVAZ et à RCI Financial ServicesLtd., soit 1716personnes. fermé aux nouveaux entrants depuis 2004. L’acquisition de droits est stoppée depuis le 31décembre 2019, tous les salariés bénéficiant, à partir du 1er janvier 2020, d’un régime de retraite à cotisations définies. Au 31décembre 2020, déterminé selon le référentiel IFRS est évalué à 65millions de livres pour le compartiment dédié de l’Automobile hors AVTOVAZ et à 14millions de livres pour le compartiment dédié à RCI Financial Ce fonds de pension (Trust) a une personnalité juridique propre. Il est administré par des Trustees, un organe paritaire regroupant des représentants des entreprises participantes, des salariés et d’anciens salariés. Le fonds relève de la réglementation locale, qui définit des exigences de financement minimal pouvant conduire à des contributions additionnelles de la part du Groupe. Sur la base de la dernière valorisation triennale de2018, le Groupe s’est engagé à couvrir d’ici 2027 le déficit du fonds par des versements d’un montant annuel maximum de 5millions de livres. La politique d’investissement des actifs est définie dans chaque section du fonds par un organe de pilotage, qui réalise un examen trimestriel de la performance des investissements. Les risques associés à ces régimes sont les risques usuels (baisse de la rentabilité future des actifs investis, baisse des marchés des actions, augmentation de l’espérance de vie des bénéficiaires, augmentation de l’inflation…). Principaux changements dans les régimes à prestations Au 31décembre 2020, un reclassement de 108millions d’euros a été restructuration au titre des salariés bénéficiaires de l’accord de Au 31décembre 2019, le Groupe avait procédé à la fermeture du régime de retraite supplémentaire à prestations définies mis en place en France en2004 avec perte des droits correspondants pour les bénéficiaires, membres du Comité exécutif Groupe justifiant de cinqannées d’ancienneté dont deuxans au Comité exécutif Groupe. Principales hypothèses actuarielles utilisées pour l’évaluation des provisions et autres données relatives Principales hypothèses actuarielles et données pour les indemnités de fin de carrière du Groupe en France Âge de départ à la retraite Le taux utilisé pour valoriser les engagements du Groupe en France varie d’une société à l’autre en fonction de l’échéance des engagements. Les références retenues pour la détermination du taux d’actualisation sont la courbe de taux zéro-coupon complétée de la courbe moyenne des spreads des émetteurs de rating AA publiées par Reuters. Principales hypothèses actuarielles et données pour les régimes de compléments de retraite du Groupe au Royaume-Uni Taux de rendement réel des actifs de couverture Juste valeur des fonds investis via des fonds de pension La référence retenue pour la détermination du taux d’actualisation est la courbe de taux déterminée par Deloitte à partir de l’indice iBoxx £ des obligations corporate notées AA (DTRB £ AA corporate bond yield curve). Coût des services rendus de la période Coût des services passés et pertes (profits) sur liquidation Intérêt net sur le passif (actif) net Effets des mesures d’adaptation des effectifs Charge (produit) net del’exercice au compte de résultat Analyse de la provision au bilan Indemnités de fin de carrière et indemnités de départ Asie – Pacifique – Afrique – Moyen-Orient – Inde TOTAL INDEMNITÉS DE FIN DE CARRIÈRE ET INDEMNITÉS DE DÉPART Asie – Pacifique – Afrique – Moyen-Orient – Inde TOTAL AUTRES AVANTAGES À LONG TERME Passif (actif) net au titre de Capital temps et médailles du travail. Part à moins d’un an du passif net total 103millions d’euros et part à plus d’un an 1544millions d’euros. Échéancier du passif net au titre des prestations définies Juste valeur des actifs du régime Passif (actif) net au titre de prestations définies La duration moyenne pondérée des régimes s’élève à 14années au 31décembre 2020 (15années au 31décembre 2019). Évolution des engagements, des fonds investis et de la provision Passif (actif) net au titre de Coût des services rendus de la période Coût des services passés et profits et pertes sur liquidation Intérêt net sur le passif (actif) net Effets des mesures d’adaptation des effectifs Charge (produit) de l’exercice 2020 au compte de résultat (note19-C) Pertes et gains actuariels sur l’obligation découlant des changements d’hypothèses Pertes et gains actuariels sur l’obligation découlant des changements d’hypothèses Pertes et gains actuariels sur l’obligation découlant des effets d’expérience Rendement net des actifs du régime (hors partie en intérêts nets) Charge (produit) del’exercice 2020 en autres éléments du résultat global Contributions versées aux fonds par l’employeur Contributions versées aux fonds par les salariés Prestations payées au titre du régime Effet des variations de cours de change Effet des variations de périmètre et autres* Les effets de variation de périmètre et autres comprennent notamment le reclassement de 108millions d’euros en provision pour restructuration de la provision pour indemnité de retraite relative au personnel qui bénéficiera d’indemnités dans le cadre de l’accord de Rupture Conventionnelle Collective. Le cumul des écarts actuariels net d’impôts (hors part des entreprises associées) enregistrés en autres éléments du résultat global est une charge de 855millions d’euros au 31décembre 2020 (charge de 735millions d’euros au 31décembre 2019). Une baisse de 100points de base des taux d’actualisation utilisés pour chacun des régimes entraînerait une augmentation des engagements de 569millions d’euros au 31décembre 2020 (420millions d’euros au 31décembre 2019). De même, une hausse de 100points de base des taux d’actualisation utilisés pour chacun des régimes entraînerait une diminution des engagements de 452millions d’euros au 31décembre 2020 (322millions d’euros au Détail de la juste valeur des actifs investis Les actifs investis via des fonds de pension et des compagnies d’assurances s’analysent comme suit: Actifs cotés sur des marchés actifs Parts dans des fonds communs de placement et autres Parts dans des fonds communs de placement et autres À ce jour, la meilleure estimation des contributions à verser aux fonds en2020 est de l’ordre de 11millions d’euros. Les actifs de pension du Groupe ne comportent pas d’instruments financiers du Groupe Renault. Les investissements immobiliers ne comportent pas de biens immobiliers occupés par le Groupe. Les actifs des fonds de pension se rapportent principalement aux régimes localisés au Royaume-Uni (45,8%). Les contrats d’assurance concernent principalement les Pays-Bas (30,1%), la France (13,7%), la Suisse (4,6%) et l’Allemagne (4,5%). Les taux de rendements réels des fonds investis au Royaume-Uni sont présentés en La moyenne pondérée des taux de rendement réels des principaux fonds investis par le Groupe est de 2,22% en2020 (8,84% en2019). ÉVOLUTION DES PROVISIONS POUR RISQUES ET CHARGES Reprises reliquats de provisions non consommées Écarts de conversion et autres mouvements Il s’agit des provisions techniques des compagnies d’assurances de l’activité Financement des ventes. Part à moins d’un an du total des provisions 1570millions d’euros et part à plus d’un an 1356millions d’euros. Les coûts de restructuration incluent un reclassement de 108millions d’euros de provision pour indemnité de retraite relative au personnel qui bénéficiera d’indemnités dans le cadre de l’accord de Rupture Conventionnelle Collective. Chacun des litiges connus dans lesquels Renault ou des sociétés du Groupe sont impliqués fait l’objet d’un examen à la date d’arrêté des comptes. Après avis des conseils juridiques, les provisions jugées nécessaires sont, le cas échéant, constituées pour couvrir les risques estimés. En2020, aucun nouveau litige significatif n’a donné lieu à la comptabilisation d’une provision pour risques et charges. Les passifs éventuels sont par ailleurs présentés en note28-A2. concernent principalement la Région Europe (note6-A). En France, les provisions pour restructurations pour les départs attendus dans le cadre du plan de Rupture Conventionnelle Collective ont été constituées pour un montant net des provisions pour indemnités de Au 31décembre 2020, les autres provisions comprennent 91millions d’euros de provisions constituées dans le cadre de l’application de réglementations liées à l’environnement (84millions d’euros au 31décembre 2019). Ces provisions incluent les frais liés aux véhicules et batteries hors d’usage et les frais de dépollution de terrains industriels en Région Europe et de sites industriels en AUTRES PASSIFS COURANTS ET NON COURANTS Provisions d’impôts sur les résultats relatives à des positions Dettes fiscales (hors impôts exigibles courants) Dérivés sur opérations initiées à des fins d’exploitation Les dettes diverses courantes correspondent notamment aux dettes sur fournisseurs d’immobilisations pour 1116millions d’euros, aux charges à payer au titre de programmes d’incitation à la vente pour 1883millions d’euros au 31décembre 2020 (2455millions d’euros au 31décembre 2019) et aux produits constatés d’avance dans le cadre des contrats de ventes de véhicules avec engagement de reprise pour 660millions d’euros au 31décembre 2020 (675millions Les produits différés comprennent notamment les produits différés sur les contrats de services de l’Automobile, tels que des contrats d’entretien ou d’extension de garantie, ainsi que des avances reçues dans le cadre de contrats de coopération avec des partenaires. Ils correspondent à des paiements reçus dans le cadre de contrats qui prévoient un rythme de règlements par les clients indépendant de l’exécution de l’obligation de performance par le Groupe (paiements d’avance en totalité ou paiements périodiques à terme à échoir). Les produits différés sont reconnus en chiffre d’affaires sur la durée de vie des contrats. Ils s’analysent de la manière suivante: Produits différés encaissés au cours de la période Produits différés reconnus en chiffre d’affaires au cours de la période Écarts de conversion et autres mouvements Dont part à moins d’un an Dont part à plus d’un an et moins de 3ans Dont part à plus de 3ans et moins de 5ans Les données 2019 ont été modifiées pour inclure les contrats de services automobiles du Financement des ventes. Actifs et passifs financiers, juste valeur et gestion des risques financiers ACTIFS FINANCIERS – TRÉSORERIE ET ÉQUIVALENTS DE TRÉSORERIE Autres titres de sociétés non contrôlées Valeurs mobilières et titres de créances négociables Dérivés actifs sur opérations de financement de l’Automobile TOTAL TRÉSORERIE ET ÉQUIVALENTS DE TRÉSORERIE L’information relative aux risques de contrepartie sur les actifs financiers ainsi que sur la trésorerie et les équivalents de trésorerie les titres de sociétés non contrôlées correspondent à hauteur de 951millions d’euros (812millions d’euros au 31décembre 2019) aux titres Daimler acquis dans le Les titres Daimler sont évalués sur option à la juste valeur par le biais des autres éléments du résultat global. Dans l’éventualité de la cession des titres Daimler, la plus-value ainsi réalisée ne serait pas recyclée en résultat. Leur juste valeur est déterminée par référence au cours de l’action. Au 31décembre 2020, le cours du titre en Bourse (57,79euros par titre) est supérieur au prix d’acquisition (35,52euros par titre) et la plus-value latente est de 366millions d’euros. La hausse de la juste valeur au cours de la période, soit 138millions d’euros, est comptabilisée en autres éléments du résultat global de l’exercice 2020 (hausse de la juste valeur de Autres titres de sociétés non contrôlées 31décembre 2020 un montant de 27millions d’euros (43millions d’euros au 31décembre 2019) relatif au Fonds Avenir Automobile. Dans le cadre du plan de soutien aux équipementiers mis en œuvre par les pouvoirs publics et les constructeurs automobiles, le Groupe Renault s’est engagé à verser à ce fonds d’investissement un total de 200millions d’euros au fur et à mesure des appels. Le montant restant à appeler auprès de Renault au 31décembre 2020 s’élève à 49millions d’euros. La juste valeur de ces titres est déterminée par référence à la dernière valeur liquidative communiquée par la société de gestion du Fonds, ajustée d’éléments d’appréciation Trésorerie non disponible pour le Groupe Le Groupe dispose de liquidités dans des pays où les conditions de rapatriement des fonds peuvent s’avérer complexes pour des raisons réglementaires ou politiques. Dans la majorité des pays concernés, ces fonds font l’objet d’un emploi local pour des besoins industriels Une partie des comptes courants bancaires détenus par les Fonds Communs de Titrisation du Financement des ventes est affectée au conséquence de collatéral en cas de défaut de paiement des créances (note15-B1). Ces comptes courants bancaires s’élèvent à 670millions d’euros au 31décembre 2020 (540millions d’euros au PASSIFS FINANCIERS ET DETTES DE FINANCEMENT DES VENTES Autres dettes représentées par un titre Emprunts auprès des établissements de crédit PASSIFS FINANCIERS DE L’AUTOMOBILE HORS DÉRIVÉS Dérivés passifs sur opérations de financement de l’Automobile Titres participatifs Diac et dettes subordonnées(2) Autres dettes représentées par un titre Emprunts auprès des établissements de crédit Autres dettes porteuses d’intérêts, y compris les dettes locatives (3) DETTES ET PASSIFS FINANCIERS DU FINANCEMENT DES VENTES Dérivés passifs sur opérations de financement du Financement DETTES ET PASSIFS FINANCIERS DU FINANCEMENT DES VENTES TOTAL PASSIFS FINANCIERS ET DETTES DE FINANCEMENT La dette financière relative aux achats en substance des contrats locatifs comptabilisés en application d’IAS16 représente 86millions d’euros au 31décembre 2020 Comprend les titres subordonnés de RCI Banque pour un montant de 850millions d’euros au 31décembre 2020 (850millions d’euros au 31décembre 2019). Comprend les dettes locatives relatives au secteur Financement des ventes pour 45millions d’euros au 31décembre 2020 (53millions d’euros au 31décembre 2019). Variation des passifs financiers de l’Automobile et des dérivés actifs sur opérations de financement Autres dettes représentées par un titre Emprunts auprès des établissements de crédit PASSIFS FINANCIERS DE L’AUTOMOBILE HORS DÉRIVÉS Dérivés passifs sur opérations definancement de l’Automobile TOTAL PASSIFS FINANCIERS DE L’AUTOMOBILE (A) Dérivés actifs sur opérations definancement de l’Automobile (B) VARIATION NETTE DES PASSIFS FINANCIERS DE L’AUTOMOBILE DANS LE TABLEAU DES FLUX DE TRÉSORERIE VARIATION NETTE DES PASSIFS FINANCIERS DANS LE TABLEAU DES FLUX DE TRÉSORERIE CONSOLIDÉS Passifs financiers des Services de Mobilité Évolution des passifs financiers et dettes Évolution des titres participatifs de l’Automobile Les titres participatifs émis en octobre1983 et en avril1984 par RenaultSA sont des titres perpétuels subordonnés cotés à la Bourse de Paris. Ils font l’objet d’une rémunération annuelle d’un minimum de 9%, composée d’une partie fixe égale à 6,75% et d’une partie variable, fonction de l’évolution du chiffre d’affaires consolidé, calculée à structure et méthodes de consolidation identiques. Les titres participatifs sont comptabilisés selon la méthode du coût lequel est obtenu en actualisant les coupons d’intérêts prévisionnels des titres participatifs au taux d’intérêt effectif des emprunts. Au 31décembre 2020, le Groupe a revu les flux futurs d’intérêts liés aux titres participatifs à l’aide des prévisions les plus récentes de chiffre d’affaires communiquées le 14janvier 2021 dans le plan stratégique Renaulution. La valeur des titres participatifs a ainsi fait l’objet d’un ajustement à la baisse de 41millions d’euros. Un produit a été reconnu à ce titre dans les Autres Produits et Charges Financiers (voir note7). La rémunération de 20millions d’euros au titre de2020 (20millions d’euros en2019) figure dans les Le cours de Bourse des titres participatifs s‘élève à 373,65euros à la date du 31décembre 2020 (557euros au 31décembre 2019). La dette financière évaluée sur la base du cours de Bourse s’établit à 298millions d’euros (444millions d’euros au 31décembre 2019). Évolution des emprunts obligataires et autres dettes Dans le cadre de son programme EMTN, RenaultSA a émis en2020 un emprunt Eurobond le 25novembre 2020 pour un nominal de 1milliard d’euros avec une maturité de 5,5ans et un coupon de le groupe AVTOVAZ a procédé au remboursement de passifs financiers pour un montant total de 460millions d’euros et a contracté de nouveaux passifs financiers pour un montant de Prêt garanti par l’État de l’Automobile Le Groupe Renault a procédé le 2juin 2020 à l’ouverture, auprès d’un pool bancaire composé de cinq banques, d’une ligne de crédit d’un montant maximal de 5milliards d’euros bénéficiant d’une garantie de l’État français à hauteur de 90% du montant emprunté. Les principales caractéristiques de cette ligne de crédit étaient les un montant total maximum de 5milliards d’euros, pouvant être tiré en tout ou partie et en une ou plusieurs fois d’ici une maturité initiale pour chaque tirage de 12mois, avec faculté supplémentaires, avec un profil de remboursement par tiers; le taux de chaque tirage est indexé sur l’Euribor 12mois pour la première année, puis l’Euribor 6mois pour possible en cours de vie des tirages, pour un nominal d’au moins Cette ligne de crédit a été tirée au 31décembre 2020 à hauteur de 4milliards d’euros en trois tranches de respectivement 2milliards d’euros (tirage effectué le 5août 2020), 1milliard d’euros (tirage effectué le 22septembre 2020) et 1milliard d’euros (tirage effectué le 23décembre 2020), le montant de 1milliard d’euros n’est plus Le Groupe considère que l’accord de crédit a été obtenu à des conditions normales de marché et qu’il n’y a donc pas lieu de comptabiliser une subvention en cas de tirage de la ligne de crédit. L’emprunt a donc été comptabilisé pour sa valeur nominale initiale. Pour la comptabilisation initiale des deux premiers tirages, le Groupe a estimé être en mesure de rembourser les tirages éventuels sans utiliser l’option de prorogation et ces tirages ont été enregistrés 2econfinement mis en place en France fin octobre2020 et des conséquences possibles de la 2evague de la pandémie COVID-19 sur la liquidité du Groupe, la perspective de ne pas proroger ces deux tirages a été révisée fin 2020 avec un traitement de ce changement de perspective comme une modification de dette conformément à IFRS9 – paragraphe B5.4.6, conduisant à une augmentation de la dette financière avec pour contrepartie une autre charge financière de 69millions d’euros (voir note7 – Résultat financier). Le 3etirage a été comptabilisé dès l’origine en considérant que l’option de les tirages sont remboursables par tiers en2022, 2023 et2024 aux dates anniversaires des tirages avec une option de remboursement anticipé des échéances restantes à la Aucune option de prorogation n’a été exercée au 31décembre 2020 et les trois tirages sont comptabilisés dans les dettes financières non Évolution des dettes de Financement des ventes le groupe RCI Banque a émis de nouveaux emprunts obligataires dont les échéances se situent entre 2021 et2027 pour remboursement d’emprunts obligataires pour un montant total de Le groupe RCI Banque a réalisé trois tirages au cours de l’année 2020 au titre du programme TLTROIII pour un montant de 1750millions d’euros dont les échéances se situent en2023\. Les emprunts auprès des établissements de crédit ont par ailleurs diminué du fait de tombées d’échéance sur emprunts à terme. La collecte de dépôts a progressé de 2797millions d’euros (dont 1712millions d’euros de dépôts à vue et 1085millions d’euros de dépôts à terme) au cours de l’année 2020, pour atteindre 20508millions d’euros (dont 14715millions d’euros de dépôts à vue et 5793millions d’euros de dépôts à terme), classés en autres dettes porteuses d’intérêts. La collecte des dépôts est Allemagne, Autriche, Brésil, Espagne, France et Royaume-Uni. Sorties de trésorerie relatives aux contrats de location Les variations de trésorerie relatives aux contrats de location en2020 sont de 261millions d’euros (dont le remboursement des dettes locatives pour 170millions d’euros et dont des sorties de trésorerie relatives aux loyers variables et aux locations bénéficiant de l’exemption court terme ou de faible valeur pour 91millions d’euros obtenu par référence avec le montant des loyers enregistrés au compte de résultat et qui est une bonne approximation (voir La sortie future possible de trésorerie due à l’exercice des options de prolongation et des contrats signés dont la date de prise d’effet intervient postérieurement à la fin de l’exercice est de 113millions Évolution des passifs financiers des Services de Mobilité Les passifs financiers des Services de Mobilité sont des financements internes au Groupe émis par Renault s.a.s sous la forme de prêts rémunérés ainsi que des clauses de rachats de minoritaires (put). Pour les passifs financiers y compris les dérivés, les flux contractuels sont similaires aux flux attendus et correspondent aux montants à Pour les instruments financiers à taux variable, les intérêts ont été estimés sur la base du taux d’intérêt en vigueur au 31décembre Les titres participatifs Renault et Diac étant des titres dont la date de remboursement n’est pas fixée, il n’est pas fait mention de leurs ÉCHÉANCIER DES PASSIFS FINANCIERS DE L’AUTOMOBILE Autres dettes représentées par un titre Emprunts auprès des établissements de crédit Dérivés passifs sur opérations de financement ÉCHÉANCIER DES DETTES ET PASSIFS FINANCIERS DU FINANCEMENT DES VENTES Autres dettes représentées par un titre Emprunts auprès des établissements de crédit Titres participatifs Diac et dettes subordonnées Dérivés passifs sur opérations de financement TOTAL DETTES ET PASSIFS FINANCIERS DU ÉCHÉANCIER DES PASSIFS FINANCIERS DES SERVICES DE MOBILITÉ Dérivés passifs sur opérations de financement TOTAL DES PASSIFS FINANCIERS DU SECTEUR Financement par cessions de créances et affacturage inversé Financement de l’Automobile par cessions de créances Le secteur Automobile assure une partie de son financement externe par des contrats de cessions de créances à des établissements financiers Les financements par cessions de créances commerciales sont les suivants: Le total des créances fiscales cédées et décomptabilisées en2020 représente 214millions d’euros et correspond à des créances de CIR pour 165millions d’euros et de TVA pour 49millions (324millions d’euros de créances de CIR, 54millions d’euros de CICE et 60millions Les créances fiscales françaises qui font l’objet d’une cession hors Groupe (créances de crédit d’impôt recherche – CIR), et dont la quasi-totalité des risques et avantages inhérents à la propriété des créances est transférée au cessionnaire, ne donnent lieu à sortie du bilan que lorsque le risque de dilution est jugé inexistant. C’est notamment le cas si les créances cédées ont déjà fait l’objet d’un fiscal ou d’un audit préalable. Il n’y a pas de créances fiscales cédées maintenues aux bilans au 31décembre 2020. Les créances cédées sont décomptabilisées lorsque l’essentiel des risques et avantages qui leur sont associés est également transféré à ces tiers, tel que décrit en note2-P. Le secteur Automobile cède au secteur Financement des ventes ses créances sur le réseau de distribution. Le total des créances sur le réseau de distribution porté par le secteur Financement des ventes concerne principalement le Groupe Renault. Les montants sont Financement de l’Automobile par utilisation de programmes Le traitement comptable de tels programmes est détaillé en note2-P Cessions de créances et affacturage inversé. INSTRUMENTS FINANCIERS PAR CATÉGORIE, JUSTE VALEUR ET EFFETS EN RÉSULTAT catégorie et justes valeurs par niveau le niveau2 qui comprend les évaluations basées sur des données observables sur le marché, non incluses dans le niveau1; La norme IFRS9 applicable définit trois catégories d’instruments les actifs ou passifs financiers à la juste valeur par le biais des les actifs ou passifs financiers à la juste valeur par le biais du les prêts et créancesévalués au coût amorti. Les instruments financiers comptabilisés à la juste valeur au bilan sont ventilés selon les niveaux de juste valeur suivants: le niveau1 qui comprend les évaluations basées sur un prix coté sur un marché actif; en règle générale, le niveau3 qui comprend les évaluations basées sur des données non observables sur le marché; en règle générale, la valorisation des titres de sociétés non contrôlées est basée sur la quote-part Les justes valeurs ont été déterminées sur la base des informations disponibles à la date de clôture de l’exercice et ne prennent donc pas en compte l’effet des variations ultérieures. Il n’a été procédé à aucun transfert d’instrument financier entre le niveau1 et le niveau2 ni à aucun transfert vers ou en dehors du Créances fiscales (y compris impôts exigibles) Autres créances et charges constatées d’avance Dérivés actifs sur opérations d’exploitation de l’Automobile Dérivés actifs sur opérations de financement Titres de sociétés contrôlées non consolidées Autres titres de sociétés non contrôlées Valeurs mobilières et titres de créances négociables Dérivés actifs sur opérations de financement TOTAL DES ACTIFS FINANCIERS ET AUTRES ACTIFS La juste valeur des créances de Financement des ventes est estimée en actualisant les flux futurs, au taux auquel des prêts similaires (conditions, échéance et qualité du débiteur) seraient accordés à la date de clôture. Les créances ayant une durée de vie inférieure à un an ne sont pas actualisées, leur juste valeur ne présentant pas d’écart significatif avec leur valeur nette comptable. La juste valeur ainsi déterminée relève du niveau3, l’évaluation étant réalisée selon des modèles reconnus pour lesquelles certaines données significatives, telles que le risque de crédit associé au portefeuille de créances, ne sont pas basées sur des données de marché observables. Le Groupe n’indique pas la juste valeur des actifs financiers tels que les créances clients de l’Automobile, les créances fiscales ou la trésorerie et les équivalents de trésorerie, car leur valeur comptable nette après dépréciation est une approximation raisonnable de la juste valeur. Dettes fiscales (y compris impôts exigibles) Dérivés passifs sur opérations d’exploitation de l’Automobile Autres dettes représentées par un titre Emprunts auprès des établissements de crédit Autres dettes porteuses et non porteuses d’intérêts Dérivés passifs sur opérations de financement de l’Automobile Dérivés passifs sur opérations de financement du Financement TOTAL DES PASSIFS FINANCIERS ET AUTRES PASSIFS Le Groupe n’indique pas la juste valeur des passifs financiers tels que les dettes fournisseurs, fiscales ou sociales, car leur valeur comptable est une approximation La juste valeur retenue pour les titres participatifs Renault et Diac correspond au cours de Bourse. Pour les passifs financiers de l’Automobile et les dettes de Financement des ventes évalués au coût amorti au bilan, la juste valeur a été déterminée essentiellement par l’actualisation des flux futurs aux taux proposés à Renault au 31décembre 2020, pour des emprunts de conditions et échéances similaires. Les taux proposés à Renault sont obtenus par utilisation de données de marché observables, telles que les courbes de taux zéro-coupon et la cotation sur le marché secondaire des obligations émises par le Groupe; la juste valeur ainsi déterminée relève du niveau2\. Variation des instruments financiers de niveau 3 Les instruments financiers de niveau3 sont essentiellement constitués de titres de sociétés non contrôlées (46millions d’euros au 31décembre 2020, 66millions d’euros au 31décembre 2019). Ces titres sont maintenus au coût historique par exception ou, lorsque celui-ci n’est pas pertinent, sont évalués sur la base de la quote-part de situation nette ou selon une méthode basée sur des données non observables. Effet en résultat des instruments financiers Effet en résultat des instruments financiers dans l’Automobile Effet en résultat du Financement des ventes TOTAL GAINS ET PERTES EN RÉSULTAT Y compris les passifs financiers faisant l’objet d’une couverture de juste valeur. Au niveau de l’Automobile, les effets en marge opérationnelle des instruments financiers correspondent essentiellement aux gains et pertes de Variation de juste valeur de l’instrument de couverture Variation de juste valeur de l’élément couvert Impact net en résultat des couvertures de juste valeur Les modalités de comptabilisation des opérations de couverture sont décrites en note2-X. DÉRIVÉS ET GESTION DES RISQUES FINANCIERS La juste valeur des dérivés de l’Automobile correspond à leur valeur au bilan: Juste valeur des dérivés et notionnels couverts Dérivés non qualifiés de couverture et dérivés de transaction Dérivés non qualifiés de couverture et dérivés de transaction Dérivés non qualifiés de couverture et dérivés de transaction Dérivés non qualifiés de couverture et dérivés de transaction La juste valeur des dérivés du Financement des ventes correspond à leur valeur au bilan: Accords de compensation et autres engagements CONVENTIONS CADRE RELATIVES AUX OPÉRATIONS SUR INSTRUMENTS FINANCIERS À TERME ET ACCORDS SIMILAIRES Le Groupe négocie ses contrats d’instruments dérivés à terme sous les conventions-cadres de l’International Swaps and Derivatives Association (ISDA) et de la FBF (Fédération Bancaire Française). La survenance d’un cas de défaut donne à la partie non défaillante le droit de suspendre l’exécution de ses obligations de paiement et au paiement ou à la réception d’un solde de résiliation pour l’ensemble Les conventions-cadres ISDA et FBF ne répondent pas aux critères de compensation dans les états financiers. Le Groupe ne dispose actuellement d’un droit juridiquement exécutoire de compenser les montants comptabilisés qu’en cas de défaut ou d’événement de TABLEAU DE SYNTHÈSE DES COMPENSATIONS DES ACTIFS ET PASSIFS FINANCIERS Dérivés actifs sur opérations de financement de l’Automobile hors AVTOVAZ Dérivés actifs sur opérations de financement du Financement des ventes Créances de Financement des ventes sur le réseau* Dérivés passifs sur opérations de financement de l’Automobile hors Dérivés passifs sur opérations de financement du Financement des ventes Créances de Financement des ventes consenties par Banco RCI Brasil, dont les expositions sont couvertes par le nantissement des «letras de cambio» souscrites par les concessionnaires et présentées parmi les autres dettes représentées par un titre. Le Groupe est exposé aux risques financiers suivants: risques de marché (change, taux, actions et matières premières); risque de contrepartie bancaire et de crédit client et réseau. La gestion des risques financiers diffère selon les secteurs opérationnels. Les risques décrits ci-après concernent les secteurs Automobile, en distinguant AVTOVAZ dans certains cas, et Financement des ventes. Le secteur Services de Mobilité ne présente pas de risques financiers spécifiques, son financement étant assuré Le Groupe doit disposer de ressources financières pour financer ses activités automobiles et de Financement des ventes et investissements nécessaires à leur développement. Pour cela, les secteurs Automobile et Financement des ventes empruntent régulièrement sur les marchés de capitaux et bancaires pour refinancer leur dette brute et assurer leur liquidité, ce qui les expose à un risque de liquidité en cas de fermeture prolongée des marchés ou de tension sur l’accès au crédit. Les secteurs Automobile et financières auprès de plusieurs agences. Toute révision de ces notations à la baisse pourrait limiter et/ou renchérir leur accès aux La gestion du risque de liquidité de l’Automobile est réalisée par la Direction financement et trésorerie. Elle s’appuie sur un modèle interne, lequel définit le niveau de réserve de liquidité à conserver par l’Automobile pour financer son activité et son développement. Le niveau de réserve de liquidité fait l’objet d’une surveillance mensuelle étroite, grâce à une revue périodique et un reporting validés en interne par le Directeur financier. La surveillance et la gestion du niveau de réserve de liquidité ont été renforcés dans le RenaultSA assure l’essentiel du refinancement de l’Automobile hors AVTOVAZ par recours aux marchés de capitaux sous la forme de ressources à long terme (émissions obligataires et placements privés), par des financements à court terme tels que les NEU CP (Negotiable European Commercial Paper) ou par des financements bancaires. RenaultSA dispose de plusieurs programmes de dettes au un programme obligataire EMTN ayant un plafond de 7milliards d’euros. Ce programme est déposé auprès de l’AMF; un programme obligataire Shelf Registration sur le marché japonais ayant un plafond de 200milliards de yens. Ce programme est déposé auprès des autorités boursières japonaises (Kanto un programme de NEU CP disposant d’un plafond de 2,5milliards d’euros. Ce programme est déposé auprès de la Banque de France. RenaultSA ainsi que ses programmes de dettes font l’objet de notations financières auprès de plusieurs agences. En2020, dans le contexte de la pandémie COVID-19, la notation de RenaultSA a été abaissée par S&P le 9avril à BB+ avec perspective négative, et par Moody’s le 28mai à Ba2 avec perspective négative. Les agences japonaises R&I et JCR ont également abaissé la perspective de RenaultSA de stable à négative, respectivement le 3août et le En2020, afin d’assurer ses besoins de liquidité dans le contexte de la pandémie liée à la pandémie COVID-19, RenaultSA a mis en place une convention de crédit bancaire de 5milliards d’euros bénéficiant d’une garantie de l’État français (juin2020). Cette convention est utilisée à hauteur de 4milliards d’euros au un nouvel emprunt Eurobond émis dans le cadre de son programme EMTN pour un nominal de 1milliard d’euros, de RenaultSA dispose également d’accords de crédit confirmés auprès d’établissements bancaires pour un montant de 3430millions 31décembre 2019). Ces lignes de crédit ont une maturité supérieure à un an et ne sont pas utilisées au 31décembre 2020 (comme au 31décembre 2019). Elles constituent une réserve de liquidité pour l’Automobile. La maturité des passifs financiers de l’Automobile au 31décembre 2020 est présentée en note23-D. La documentation contractuelle des accords de crédit confirmés, des financements bancaires et de marché de RenaultSA ne contient aucune clause pouvant remettre en cause la mobilisation ou le maintien du crédit en raison de l’évolution de la qualité de signature ou du respect de ratios financiers de Renault. Certains financements, notamment les financements de marché, contiennent des clauses standards de marché (pari passu, negative pledge, cross default). AVTOVAZ se refinance également en ayant recours à des lignes bancaires locales. Au 31décembre 2020, ces lignes sont tirées à hauteur de 1139millions d’euros, dont 1021millions d’euros avec une maturité supérieure à un an. Les tirages sur ces lignes bancaires sont décidés par AVOTVAZ sur la base de ses prévisions de trésorerie. La maturité des passifs financiers d’AVTOVAZ au 31décembre 2020 est présentée en note23-D. Les dettes financières d’AVTOVAZ ne contiennent pas de covenant qui entraînerait une accélération du remboursement de ces dettes en cas de non-respect de certains ratios financiers. AVTOVAZ utilise également des accords d’affacturage inversé (voir note23-E). Au 31décembre 2020, l’Automobile (y compris AVTOVAZ) dispose d’une réserve de liquidité de 16,4milliards d’euros qui lui permet de faire face à ses engagements à 12mois. Elle est constituée de 12,95milliards d’euros de trésorerie et équivalents de trésorerie, de 3,43milliards d’euros de lignes de crédit confirmées non utilisées. RISQUE DE LIQUIDITÉ DU FINANCEMENT DES VENTES Le Financement des ventes porte une grande attention à la diversification de ses sources d’accès à la liquidité. Depuis plusieurs financement. Au-delà de la base historique d’investisseurs obligataires en euros, de nouvelles zones de distribution ont été La gestion du risque de liquidité de RCI Banque prend en compte les recommandations de l’Autorité Bancaire Européenne (European Banking Authority). Il repose sur plusieurs indicateurs ou analyses (liquidité statique, réserve de liquidité et divers scénarios de stress), réactualisés et soumis au Comité financier de RCI Banque hypothèses de fuite des dépôts, de perte d’accès à de nouveaux financements, d’indisponibilité partielle de certains éléments de la réserve de liquidité ainsi que des prévisions de production de Cette alternance de maturités et de formats d’émission s’inscrit dans la stratégie de diversification des sources de financement poursuivie depuis plusieurs années par le Financement des ventes et permet de toucher le plus grand nombre d’investisseurs. Au cours de l’année, le recours aux financements de marché a été modeste et l’entreprise a été peu impactée par la hausse des coûts de financements. Cette situation résulte de tombées obligataires 2020 plus faibles qu’au cours des années passées (anticipation du refinancement du TLTROII lancé en2016), du ralentissement des ventes automobiles et de la baisse des volumes de nouveaux crédits Les dépôts de la clientèle particulière progressent de 2,8milliards d’euros depuis décembre2019 et atteignent 20,5milliards d’euros au 31décembre 2020, représentant 43% des actifs nets à fin Sur le segment du refinancement sécurisé, les titrisations privées de prêts automobiles au Royaume-Uni et de leasing en Allemagne ont supplémentaire. La filiale française a par ailleurs procédé à sa première titrisation de créances de Location avec Option d’Achat (LOA) automobiles en France pour 991,5millions d’euros répartis entre 950millions d’euros de titres seniors (dont 200millions d’euros autosouscrits) et de 41,5millions d’euros de titres Une émission obligataire de 750millions d’euros sur septans à taux fixe a été réalisée en janvier. Ces ressources, auxquelles s’ajoutent, sur le périmètre Europe, des sécurités disponibles de 16,6milliards d’euros composées de 4,5milliards d’euros de lignes bancaires confirmées non tirées, 4,5milliards d’euros de collatéral éligible aux opérations de politique monétaire de la BCE, 7,4milliards d’euros d’actifs hautement liquides (HQLA) et 0,3milliard d’euros d’actifs financiers, permettent à RCI Banque d’assurer le maintien des financements accordés à ses clients pendant plus de 12mois sans accès à la liquidité extérieure. Les émissions et programmes du groupe RCI Banque font l’objet de notations financières auprès de plusieurs agences. Ces notations sont détaillées dans le chapitre Risques de liquidité de la section Facteurs de risques du Document d’enregistrement universel. Dans le contexte actuel, une dégradation éventuelle de la notation des dettes de l’Automobile entraîne une dégradation de la notation des dettes de RCI Banque pour les agences Moody’s et Standard & Le Groupe n’a pas introduit de changement notable dans sa politique de gestion du risque de change en2020\. Le Groupe est exposé au risque de change principalement sur le Sur l’Automobile, les fluctuations des parités de change peuvent d’exploitation, le besoin en fonds de roulement (BFR), le résultat capitaux propres et la position nette de liquidité. la part dans le résultat des entreprises associées, La Direction financements et trésorerie de RenaultSA gère le risque de change du secteur Automobile hors AVTOVAZ. Le département financier d’AVTOVAZ gère le risque de change d’AVTOVAZ de façon très largement similaire à l’Automobile hors identifie, évalue et gère le risque de change en analysant la position nette dans chaque devise. Au 31décembre 2020, les excédents de trésorerie et les financements bancaires d’AVTOVAZ sont, dans leur très grande majorité, libellés en rouble russe et aucune opération de couverture du risque de change n’a été Résultat d’exploitation et besoin en fonds de roulement La politique de l’Automobile est de ne pas couvrir ses flux futurs d’exploitation en devises sauf dérogations. Les couvertures du risque de change en résultat d’exploitation et en besoin de fonds de roulement doivent faire l’objet d’une autorisation formelle de la Direction financière ou de la Direction générale, puis d’un reporting à la Direction générale sur leur résultat. Dans ce cas, et lorsque cela est possible, les opérations de change sont principalement exécutées par Renault Finance pour les devises négociables sur les marchés Le résultat d’exploitation constitue la principale exposition au risque de change. Sur la base de la structure de ses résultats et de ses flux d’exploitation de l’année 2020, une hausse de 1% de l’euro contre toutes monnaies aurait un impact défavorable de 24millions d’euros le résultat d’exploitation annuel de l’Automobile après couvertures L’exposition principale en2020 portait sur la livre sterling pour une sensibilité d’environ 9millions d’euros en cas de hausse de l’euro de 1% contre cette devise. Les 10principales expositions en valeur absolue et leurs sensibilités sont présentées ci-dessous, en millions d’euros: Impact de l’appréciation de l’euro de 1% En2020, afin de limiter l’exposition de son résultat d’exploitation et de son besoin en fonds de roulement au risque de change, le secteur Automobile hors AVTOVAZ a mis en place des couvertures de change sur la livre sterling, le peso argentin et la livre turque. Afin d’éviter toute distorsion du résultat financier liée au change, la politique de l’Automobile est de minimiser le risque de change impactant les flux de financement et de placement en devises Toutes les expositions du résultat financier de l’Automobile hors AVTOVAZ au risque de change sont agrégées et contrôlées par la Trésorerie centrale. Elles font l’objet d’un reporting mensuel auprès financement en devises étrangères font l’objet d’une couverture dans les mêmes devises. Si le recours à des financements externes en devises autres que la monnaie locale est nécessaire dans une filiale, la maison mère exerce également un contrôle étroit sur les opérations. Les excédents de trésorerie constatés dans des pays non centralisés sur la maison mère sont généralement placés en monnaie locale sous contrôle de la Trésorerie centrale du Groupe. La filiale Renault Finance peut également effectuer pour son compte propre des opérations de change dans le cadre de limites de risques strictement définies. Ses positions de change sont suivies et principalement à maintenir l’expertise du Groupe sur les marchés financiers, génère des expositions très courtes et ne dépasse pas quelques dizaines de millions d’euros, de telle sorte qu’elle ne puisse pas avoir d’impact significatif sur les résultats consolidés de Renault. Part dans le résultat des entreprises associées La part dans le résultat des entreprises associées est exposée au risque de change. Ainsi, sur la base de leur contribution au résultat net de l’exercice 2020, l’impact de 1% d’une hausse de l’euro contre le yen aurait entraîné une diminution de 49millions d’euros de la contribution de Nissan. Cet effet correspond uniquement à l’impact de la variation de l’euro sur la conversion de la contribution de Nissan aux comptes consolidés du Groupe Renault, il ne reflète pas l’impact inhérent à une variation de l’euro dans les comptes propres de Nissan qui exerce des activités plus ou moins importantes en zone euro que Renault ne contrôle pas. L’exposition au risque de change des investissements en fonds propres (en monnaie autre que l’euro) ne fait généralement pas l’objet de couverture. Toutefois, compte tenu de son importance, couverture de change pour un montant de 18milliards de yens au 31décembre 2020 (note12-G). Pour limiter le risque de liquidité en yen, le Groupe s’est fixé comme règle de gestion de ne pas couvrir son investissement net au-delà d’un montant équivalent à sa meilleure estimation des trois prochaines années de dividendes en Afin d’assurer en partie la couverture de l’investissement dans Nissan, une partie de l’endettement financier de Renault est libellée en yens. Au 31décembre 2020, toute hausse de 1% de l’euro contre le yen entraîne une augmentation de 1,4million d’euros de la position nette de liquidité de l’Automobile. Par ailleurs, la position nette de liquidité de l’Automobile peut être impactée par les variations de taux de change sur les actifs et passifs financiers de filiales libellés dans leur devise patrimoniale. Analyse de sensibilité des instruments financiers au risque de change L’analyse porte sur la sensibilité au risque de change des actifs et passifs monétaires (y compris les soldes intra-Groupe) ainsi que des dérivés libellés dans une monnaie qui n’est pas celle de l’entité qui les détient. Toutefois elle ne prend pas en compte les éléments (actifs ou passifs couverts et dérivés) concernés par la couverture de juste valeur (la variation de juste valeur de l’élément couvert et celle de l’instrument de couverture se compensant en résultat). L’impact sur les capitaux propres (avant impôt) d’une hausse de 1% de l’euro par rapport aux autres devises s’apprécie par la conversion des actifs financiers, des couvertures de flux de trésorerie et de la couverture partielle de l’investissement dans Nissan. Pour l’Automobile, cet impact serait favorable de 6millions d’euros au 31décembre 2020 (10millions d’euros au 31décembre 2019). Il s’explique par les emprunts obligataires en yens qui composent la couverture partielle de l’investissement dans Nissan (note12-G) et par la couverture partielle mise en place sur les flux futurs d’exploitation en livres sterling sur l’année 2020. Par ailleurs, l’incidence sur le résultat d’une hausse de 1% de l’euro par rapport aux autres devises serait défavorable de 14millions d’euros au 31décembre 2020 (7millions d’euros au 31décembre 2019 hors AVTOVAZ). Elle résulte principalement des actifs et passifs d’exploitation non couverts et libellés dans une devise autre que la monnaie fonctionnelle de l’entité qui les détient. RISQUE DE CHANGE DU FINANCEMENT DES VENTES Le Financement des ventes présente une faible exposition au risque de change en raison des principes de gestion retenus. Aucune position n’est admise dans le cadre de la gestion centrale du refinancement; la salle des marchés assure à cet égard la couverture systématique de la totalité des flux concernés. Des positions résiduelles et temporelles en devises liées aux décalages de flux inhérents à la gestion d’une trésorerie multidevises peuvent toutefois subsister. Elles font l’objet d’un suivi quotidien et obéissent au même souci de couverture. Les filiales de Financement des ventes, quant à elles, ont l’obligation de se refinancer dans leur propre devise et ne sont donc pas exposées. Par exception, des limites sont allouées aux filiales dans lesquelles les activités de Financement des ventes ou le refinancement sont multidevises, ainsi qu’à celles étant autorisées à placer une partie de leurs excédents de trésorerie dans une devise autre que leur devise patrimoniale. Au 31décembre 2020, la position de change consolidée du groupe La sortie du Royaume-Uni de l’Union européenne n’a pas entraîné de constatation de provisions pour risques et charges dans le groupe RCI Banque au 31décembre 2020. Pour rappel, afin d’anticiper les conséquences du Brexit, dès le 14mars 2019, la totalité des activités de la succursale au Royaume-Uni avait été transférée à une nouvelle entité, RCI Bank UKPLC, établissement de crédit filiale à 100% de RCI Holding. Aucune opération supplémentaire ne fut nécessaire Le Groupe n’a pas introduit de changement notable dans sa politique de gestion du risque de taux en2020\. Le Groupe est exposé au risque de taux principalement sur le secteur Financement des ventes. Le résultat financier du secteur Automobile est exposé à un risque de variation des taux d’intérêt de marché sur ses excédents de trésorerie et ses dettes financières, ainsi que dans une moindre La politique de gestion du risque de taux s’appuie sur les principes la constitution des réserves de liquidité s’effectue généralement à taux variable. La trésorerie disponible de l’Automobile est centralisée, dans la mesure du possible, sur RenaultSA, et placée sous forme de dépôts bancaires à court terme par Renault le financement des investissements à long terme du secteur Automobile hors AVTOVAZ s’effectue généralement à taux fixe. Les emprunts à taux fixe sont maintenus à taux fixe tant que la courbe des taux est proche de zéro, voire négative; les excédents de trésorerie et les dettes bancaires d‘AVTOVAZ sont principalement indexés à taux variable. En2020, AVTOVAZ n’a pas mis en place d’instruments de couverture de taux sur ses dettes financières. Le département financier d’AVTOVAZ suit attentivement l’évolution des taux d’intérêt en Russie, et en cas de hausse des taux, prendra des mesures afin de réduire l’impact sur son résultat financier, en augmentant la proportion de dettes à taux fixe au fur et à mesure du refinancement de son portefeuille. Le ratio de couverture des réserves de liquidité par les dettes à taux variable fait l’objet d’une surveillance mensuelle. Les instruments de gestion de risque de taux pour l’Automobile hors AVTOVAZ sont des swaps de taux classiques qui sont correctement adossés aux dettes couvertes; de ce fait, aucune inefficacité n’est attendue. Les financements en yens mis en place dans le cadre des opérations de couverture partielle de l’investissement dans Nissan sont réalisés Par ailleurs, Renault Finance effectue pour son compte propre des opérations de taux d’intérêt, dans le cadre de limites de risques les positions étant suivies et valorisées en temps réel. Cette activité d’arbitrage présente un risque très limité et n’a pas d’impact significatif sur les résultats consolidés du Groupe. RISQUE DE TAUX DU FINANCEMENT DES VENTES Le risque global de taux d’intérêt représente l’impact d’une variation des taux sur leur marge brute financière future. Les résultats d’exploitation de RCI Banque peuvent être affectés par l’évolution des taux d’intérêt du marché ou des taux servis sur les dépôts de la clientèle. L’objectif du Financement des ventes est de limiter au maximum ce risque afin de protéger sa marge commerciale. Pour tenir compte de la difficulté à ajuster exactement la structure des emprunts avec celle des prêts, une souplesse limitée est admise dans la couverture du risque de taux par chaque filiale. Cette souplesse se traduit par l’attribution d’une limite en sensibilité pour chaque filiale validée par le Comité financier, déclinaison individuelle d’une partie de la limite accordée par Renault au Financement des Un calcul quotidien de sensibilité par devise, par entité de gestion, par portefeuille d’actifs permet de vérifier que chaque entité respecte les limites individuelles qui lui ont été accordées. Cette mesure de la sensibilité au risque de taux est réalisée selon une méthodologie commune à l’ensemble des entités de RCI Banque. La sensibilité consiste à mesurer l’impact d’une hausse de 100points de base des taux d’intérêt sur la valeur des flux du bilan pour chaque entité. Le calcul de sensibilité est effectué quotidiennement par devise et par entité de gestion (centrale de refinancement, filiales de Financement des ventes françaises et étrangères) et permet une gestion globale du risque de taux sur le périmètre consolidé du La situation de chaque entité au regard de sa limite est vérifiée chaque jour et des directives de couverture immédiate sont données aux filiales si la situation l’impose. Le résultat des contrôles fait l’objet d’un reporting mensuel au Comité financier du Financement des ventes, qui vérifie la conformité des positions avec la stratégie financière du Groupe et les notes de procédure en vigueur. L’analyse du risque structurel de taux du Financement des ventes la quasi-totalité des prêts accordés à la clientèle par les filiales de Financement des ventes est effectuée à taux fixe pour des durées comprises entre un et soixante-douze mois. Ces prêts sont couverts par des ressources à taux fixe de même structure. Ils sont adossés en macrocouverture et ne génèrent qu’un risque de taux résiduel. Dans les filiales où la ressource est à taux variable, le risque de taux est couvert grâce à des swaps de taux d’intérêt de l’activité principale de la centrale de refinancement du Financement des ventes est d’assurer le refinancement des filiales commerciales. Les encours des filiales de Financement des ventes sont adossés à des ressources à taux fixe, pour certaines microcouvertes par des swaps de taux d’intérêt, et a des ressources à taux variables. Des opérations de macrocouverture, réalisées sous la forme de swaps de taux d’intérêt, permettent de maintenir la sensibilité du holding de refinancement sous la limite définie par le Groupe (32millions d’euros). Ces opérations de macrocouverture couvrent des ressources à taux variables et/ou des ressources à taux fixe variabilisées par la microcouverture ANALYSE DE SENSIBILITÉ DES INSTRUMENTS FINANCIERS DU GROUPE AU RISQUE En matière de sensibilité au risque de taux, Financement des ventes sont exposés à: une variation des flux d’intérêts des instruments financiers à taux variable évalués au coût amorti (y compris les instruments à taux fixe swapés à taux variable et les produits structurés); une variation de la juste valeur de ses instruments financiers à taux fixe évalués en juste valeur; une variation de la juste valeur de ses instruments dérivés. L’estimation des impacts résulte de l’application sur une période d’un an d’une hausse de 100points de base des taux d’intérêt sur les instruments financiers présents au bilan à la clôture. L’impact sur les capitaux propres correspond à la variation de juste valeur des instruments de dettes à taux fixe classés en actifs financiers à la juste valeur par autres éléments du résultat global pour le Financement des ventes et des couvertures de flux de trésorerie avant recyclage en résultat (section4.2.2) suite à une hausse de 100points de base des taux d’intérêt, tous les autres La sensibilité au risque de taux de chaque secteur est calculée aux bornes de chacun des secteurs, avant élimination des prêts et Pour l’Automobile (incluant AVTOVAZ), l’incidence sur le résultat d’une hausse de 100points de base des taux d’intérêt appliquée aux instruments financiers exposés au risque de taux serait favorable de 91,3millions d’euros. Il n’y a pas d’incidence sur les capitaux propres. Pour le Financement des ventes, la sensibilité globale au risque de taux s’est maintenue sur l’année 2020 en dessous de la limite fixée par le groupe RCI Banque (50millions au 31décembre 2020). Au 31décembre 2020, une hausse des taux de 100points aurait un impact sur le résultat et les capitaux propres (avant impôt) de: +4,3millions d’euros pour les éléments libellés en euros; +0,6million d’euros pour les éléments libellés en wons coréens; +0,5million d’euros pour les éléments libellés en francs suisses; +0,2million d’euros pour les éléments libellés en couronnes -0,6million d’euros pour les éléments libellés en reals brésiliens; -0,3million d’euros pour les éléments libellés en livres sterling; -0,1million d’euros pour les éléments libellés en zloty polonais. La somme des valeurs absolues des sensibilités dans chaque devise VENTILATION TAUX FIXE/TAUX VARIABLE APRÈS EFFET DES DÉRIVÉS DES ACTIFS FINANCIERS DU GROUPE Actifs financiers avant couvertures à taux fixe (a) Actifs financiers avant couvertures à taux variable (a’) Actifs financiers après couvertures à taux fixe (a+b-b’) Actifs financiers après couvertures à taux variable VENTILATION TAUX FIXE/TAUX VARIABLE APRÈS EFFET DES DÉRIVÉS DES PASSIFS FINANCIERS DU GROUPE Passifs financiers avant couvertures à taux fixe (a) Passifs financiers avant couvertures à taux variable (a’) Passifs financiers après couvertures à taux fixe (a+b-b’) Passifs financiers après couvertures à taux variable L’exposition au risque actions du Groupe porte essentiellement sur les titres Daimler acquis dans le cadre des accords de coopération et sur les valeurs mobilières de placement indexées sur le cours des actions. Le Groupe n’a pas recours à des dérivés sur actions pour Le Groupe n’a pas introduit de changement notable dans sa politique de gestion du risque actions en2020\. La sensibilité au risque sur actions résultant de l’application d’une baisse de 10% du cours des actions aux actifs financiers concernés à la clôture de l’exercice aurait un impact défavorable sur les capitaux propres de 95millions d’euros. L’incidence sur le résultat n’est pas Les variations des prix d’achats des matières premières peuvent être importantes et soudaines, sans garantie de pouvoir être répercutées dans les prix de vente des véhicules. La Direction des achats de Renault peut donc être amenée à couvrir en partie son risque matières premières à l’aide d’instruments financiers. Ces couvertures sont encadrées par des limitations en volume, durée et seuils de prix. En2020, Renault a réalisé des opérations de couverture sur les métaux de base et les métaux précieux dans la limite des seuils validés par le Directeur général de RenaultSA pour une période Les opérations en cours au 31décembre 2020 sont qualifiées comptablement de couverture de flux de trésorerie et la variation de leur juste valeur est par conséquent reconnue en capitaux propres pour la part efficace des couvertures. ANALYSE DE SENSIBILITÉ DES INSTRUMENTS FINANCIERS AU RISQUE MATIÈRES La sensibilité comptable au risque matières premières des instruments financiers résulte des dérivés utilisés pour couvrir l’exposition économique du Groupe à ce risque. L’incidence d’une évolution à la hausse de 10% du cours des les dérivés qualifiés de couverture se traduirait par un impact positif sur Risque de crédit client et réseau et risque L’exposition de l’Automobile hors AVTOVAZ au risque de crédit est limitée du fait d’un recours important au transfert des risques par systématique des risques des créances export. Les créances commerciales non cédées ou couvertes par une garantie font l’objet AVTOVAZ traite exclusivement avec des tiers agréés et solvables. Tous les futurs clients désireux de payer à crédit sont soumis à des procédures de vérification de leur solvabilité. De plus, les soldes des comptes clients sont suivis de manière continue. Par conséquent, significative. L’exposition maximale correspond à la valeur comptable de ces créances. Il n’existe pas de concentration de risque de crédit significative au sein du groupe AVTOVAZ. RISQUE CRÉDIT CLIENT, RÉSEAU ET SUR ENGAGEMENTS DONNÉS Le Financement des ventes est exposé au risque de crédit client et concessionnaire si ses techniques de gestion des risques sont insuffisantes pour le protéger du défaut de paiement de ses Le risque de crédit est le risque de perte résultant de l’incapacité des clients de RCI Banque et réseaux à respecter les termes d’un contrat conclu avec l’entreprise. Le risque de crédit est fortement tributaire de facteurs macroéconomiques qui couvrent entre autres le taux de chômage, les faillites d’entreprises, le poids du service de la dette, la rentabilité des concessionnaires et le prix des véhicules d’occasion. Il a un impact significatif sur son activité. Le niveau de risque de crédit sur les réseaux de concessionnaires est influencé, entre autres, par leur solidité financière, la qualité des garanties et la demande globale véhicules. RCI Banque utilise des systèmes avancés de score de crédit et interroge des bases de données externes pour évaluer la qualité des prêts consentis aux particuliers et aux entreprises. Le Groupe utilise également un système de notation interne pour évaluer les prêts aux concessionnaires. Bien que RCI Banque ajuste en permanence sa politique d’acceptation pour tenir compte des conditions de marché, une augmentation du risque de crédit augmenterait son coût du risque et ses provisions pour créances irrécouvrables. RCI Banque met en œuvre des procédures détaillées pour assurer recouvrement des créances incidentées ou en défaut, organise la reprise des véhicules impayés et la vente des véhicules repris. Cependant, rien ne garantit que la politique d’octroi, la surveillance du risque de crédit, les activités de recouvrement ou la reprise des véhicules sont ou seront suffisantes pour éviter un effet défavorable sur ses résultats et sa situation financière. L’augmentation du risque de crédit augmenterait le coût du risque et les provisions sur créances irrécouvrables et aurait un impact direct sur les résultats financiers de RCI Banque et potentiellement son Du fait de ses opérations sur les marchés financiers et bancaires pour le placement de ses excédents de trésorerie, pour la gestion de son risque de change, de taux d’intérêt ainsi que pour la gestion de ses flux de règlement, le Groupe est exposé au risque de contrepartie La gestion du risque de contrepartie bancaire des différentes entités du Groupe est assurée de façon totalement coordonnée entre les secteurs Automobile et Financement des ventes. Il s’appuie sur un système de notation interne qui prend principalement en compte le rating à long terme des contreparties ainsi que le niveau de leurs fonds propres. Ce système est en vigueur pour l’ensemble des sociétés du Groupe exposées au risque de contrepartie bancaire. Les sociétés du Groupe qui, par la nature de leur activité, ont une exposition significative au risque de contrepartie bancaire sont soumises à un suivi quotidien du respect des limites par contreparties selon des procédures précises. Le Groupe dispose également d’un reporting mensuel consolidé regroupant l’ensemble des contreparties bancaires par rating. Celui-ci permet une analyse détaillée du respect des limites en montant, durée, nature, et précise Afin de minorer le risque de contrepartie bancaire, les dépôts sont essentiellement réalisés sur de grandes banques de réseau et réalisés généralement sur des durées inférieures à 90jours, permettant une bonne dispersion du risque et une réduction du risque systémique. En fonction des situations macroéconomiques volatiles susceptibles de survenir parfois dans les pays émergents et qui peuvent affecter leurs systèmes bancaires, le Groupe met en place un plan d’action pour renforcer la surveillance du risque de contrepartie. Le niveau d’exposition sur chaque groupe bancaire est suivi mensuellement de façon consolidée avec les entités de l’Automobile et du Financement des ventes. Le Groupe n’est soumis à aucune concentration significative de risque dans ses opérations sur les marchés financiers et bancaires. Aucune perte n’a été enregistrée du fait de la défaillance d’une DÉPRÉCIATIONS ET PROVISIONS CONSTITUÉES EN COUVERTURE DE RISQUES DE CONTREPARTIE Dépréciations des créances de Financement des ventes Dont dépréciations des crédits à la clientèle Dont dépréciations des crédits au réseau de distribution Dépréciations des créances clients de l’Automobile* Provision pour risques et charges (couvrant engagements TOTAL COUVERTURE DES RISQUES DE CONTREPARTIE Dont dépréciation des créances commerciales sur l’Iran pour 678millions d’euros au 31décembre 2020 (678millions d’euros au 31décembre 2019). Autres produits et charges sans incidence sur la trésorerie avant intérêts et impôts Flux de trésorerie et autres informations Effets nets du non-recouvrement des créances de Financement des ventes (Profits) pertes nets sur cessions d’éléments d’actifs Évolution de la juste valeur des autres instruments financiers AUTRES PRODUITS ET CHARGES SANS INCIDENCE SUR LA TRÉSORERIE AVANT INTÉRÊTS ET IMPÔTS Variation du besoin en fonds de roulement avant impôts Diminution (augmentation) des créances clients nettes VARIATION DU BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT AVANT IMPÔTS Flux de trésorerie liés aux investissements incorporels et corporels Acquisitions d’immobilisations corporelles hors actifs donnés en location immobilisés TOTAL DES ACQUISITIONS DE LA PÉRIODE Rémunération des mandataires sociaux et des membres du Comité exécutif Le tableau ci-dessous fait état de la rémunération du Président du Conseil d’administration, du Directeur général et du Directeur général par intérim (2020), des mandataires sociaux et des membres du Comité exécutif, devenu le Board of Management à compter du 1erjanvier 2021. Les sommes sont allouées au prorata du temps d’exercice des fonctions et comptabilisées en charges de l’exercice. Retraites complémentaires et indemnités de fin de carrière TOTAL RÉMUNÉRATION HORS IMPACT DE LA LIQUIDATION EN2019 DU RÉGIME DE RETRAITE SUPPLÉMENTAIRE ETPLANS D’OPTIONS ET PLANS D’ACTIONS DE PERFORMANCE Plans d’options et plans d’actions de performance TOTAL HORS IMPACT DE LA LIQUIDATION EN2019 DU RÉGIME DE RETRAITE SUPPLÉMENTAIRE Impact de la liquidation en2019 du régime de retraite supplémentaire PRÉSIDENT-DIRECTEUR GÉNÉRAL ET MEMBRES DU COMITÉ EXÉCUTIF administrateurs (jetons de présence) s’élève à 1,5million d’euros En2019, le régime collectif de retraite supplémentaire mis en place au profit des membres du Comité exécutif a fait l’objet d’une liquidation dont les effets comptables sont présentés sur une ligne spécifique dans le tableau ci-dessus afin de faciliter la comparaison Participation de Renault dans les entreprises Les éléments d’information relatifs à la participation de Renault dans Nissan et dans les autres sociétés mises en équivalence sont en Transactions avec l’État et des entreprises Dans le cadre de son activité, le Groupe réalise des transactions avec l’État français et des entreprises publiques comme UGAP, EDF, LaPoste, etc. Ces opérations sont effectuées à des conditions normales et courantes. Elles représentent un chiffre d’affaires de 259millions d’euros en2020 (257millions d’euros en2019), une créance clients de l’Automobile de 72millions d’euros, une créance de Financement des ventes de 282millions d’euros et un engagement de financement de 40millions d’euros au 31décembre 2020 (respectivement 53millions d’euros, 403millions d’euros et Le Groupe a bénéficié en2020 d’un emprunt garanti par l’État auprès d’un pool bancaire dont les caractéristiques sont décrites en Un certain nombre de sociétés contrôlées ne sont pas consolidées, comme indiqué en note2-C du fait que leur contribution aux comptes consolidés est jugée non significative (note17). La seule société représentant un chiffre d’affaires supérieur à 100millions d’euros et/ou un total bilan supérieur à 100millions d’euros est Renault-Nissan Global Management qui gère les En2020, les charges du Groupe Renault auprès de cette société sont d’environ 185millions d’euros (255millions d’euros en2019). Dans la situation financière du Groupe Renault au 31décembre 2020, les soldes des transactions entre cette société et le Groupe Renault se traduisent principalementpar des créances d’exploitation pour 116millions d’euros (120millions d’euros au 31décembre 2019) et des dettes d’exploitation pour 61millions d’euros ENGAGEMENTS HORS BILAN, ACTIFS ET PASSIFS ÉVENTUELS Dans le cadre de ses activités, le Groupe prend un certain nombre d’engagements, est impliqué dans des litiges et est soumis à des enquêtes des autorités de la concurrence et de la réglementation automobile. Lorsqu’il en résulte des passifs, provisions (engagements liés aux retraites et autres avantages Hors bilan – Engagements donnés et passifs éventuels Le Groupe s’est engagé pour les montants suivants: Engagements de financement en faveur de la clientèle (1) Avals, cautions, garanties et autres engagements (2) constituant des engagements hors bilan ou des passifs éventuels le Groupe est également amené à recevoir des engagements de la part de sa clientèle (cautions, hypothèques…) ou encore à bénéficier de lignes de crédit auprès des établissements de Les engagements en faveur de la clientèle donnés par le Financement des ventes donneront lieu à un décaissement de liquidité, dans les troismois suivant la date de clôture, pour un montant maximum de 2328millions d’euros au 31décembre 2020 (2488millions d’euros au 31décembre 2019). Les autres engagements comprennent notamment les garanties données aux administrations et les engagements de souscription de titres, ainsi que les engagements de locations sur des contrats en dehors du champ de la norme IFRS16 ou exemptés du traitement prescrit par IFRS16\. Les actifs donnés en garantie par le Financement des ventes dans le cadre de la gestion de la réserve de liquidité sont présentés en Les principales enquêtes des autorités de la concurrence et de la réglementation automobile en cours au 31décembre 2020 portent sur des ententes ou les niveaux d’émission des véhicules en Europe. Les sociétés du Groupe font périodiquement l’objet de contrôles fiscaux dans les pays où elles sont implantées. Les rappels d’impôts et taxes acceptés sont comptabilisés par voie de provisions. Les rappels contestés sont pris en compte, au cas par cas, selon des estimations intégrant le risque que le bien-fondé des actions et recours engagés puisse ne pas prévaloir. Des passifs d’impôts sont constatés par voie de provision en cas d’incertitudes relatives à la La société RESA (Renault EspañaSA) a reçu une notification de redressement fiscal au titre des prix de transfert pour un montant de 212millions d’euros fin 2020 que le Groupe Renault conteste. Une procédure de règlement amiable entre la France et l’Espagne sera lancée en2021\. Aucune provision n’a été comptabilisée au titre de cette notification, dans la mesure où le Groupe estime que la probabilité d’avoir gain de cause est forte. Un montant de dépôt de l’administration fiscale espagnole en décembre2020 qui est comptabilisé en actifs financiers non courants et présenté dans les flux d’investissement (Diminution (Augmentation) des prêts de l’Automobile) dans le tableau de flux de trésorerie consolidé. Un autre versement de 77millions d’euros devrait intervenir dans le premier trimestre 2021 et sera comptabilisé de la même façon. Les opérations de cessions de filiales ou d’activités réalisées par le Groupe sont généralement assorties de clauses de garantie de passif en faveur de l’acquéreur. Au 31décembre 2020, le Groupe n’a pas identifié de risques significatifs liés à ces opérations. Les sociétés du Groupe sont soumises périodiquement à des enquêtes des autorités dans les pays où elles sont implantées. Les contestées sont prises en compte, au cas par cas, selon des estimations intégrant le risque que le bien-fondé des actions et recours engagés puisse ne pas prévaloir. Le 9janvier 2019, l’Autorité de la concurrence italienne («Autorità Garante della Concorrenza e del Mercato») a prononcé à l’encontre de RCI Banque une amende de 125millions d’euros, RenaultSA étant conjointement tenue au paiement de cette amende. Le Groupe conteste le fondement de cette amende et a fait appel de cette décision. Le Groupe estime que la probabilité que cette décision soit annulée ou réformée sur le fond devant les tribunaux est forte. Il n’est par ailleurs pas possible, du fait du grand nombre de variables ayant une incidence sur la quantification de la sanction éventuelle, d’estimer de façon fiable le montant qui pourrait devoir être payé à l’issue de cette procédure. Notre demande de suspension du paiement avait été acceptée en date du 3avril 2019 avec mise en place d’une garantie bancaire. Le tribunal a décidé le 21octobre 2020 d’annuler en totalité la décision de l’Autorité de la concurrence italienne (AGCM). L’Autorité de la concurrence a fait appel de ce le 23décembre 2020. Aucune provision n’a été Dans le cadre de la procédure en cours en France sur le dossier «émissions», Renault a pris acte de l’ouverture d’une information judiciaire, le 12janvier 2017 sur demande du Parquet de Paris. Cette nouvelle étape de la procédure indiquerait le souhait du Parquet de poursuivre les investigations. Aucune provision n’a été constituée dans les comptes au 31décembre 2020 (comme au 31décembre Dans le cadre de la procédure de renvoi préjudiciel relative à un la Cour de Justice de l’Union européenne (CJUE) a rendu son arrêt interprétatif le 17décembre 2020\. Cette interprétation s’impose aux juridictions nationales. Les éventuelles conséquences sur les suites de la procédure en cours ne peuvent être estimées de façon fiable à ce stade et aucune provision au titre de ces procédures n’a été comptabilisée au 31décembre sociétés du Groupe sont, par ailleurs, principalement au sein de l’Union européenne, mais aussi notamment en Chine, en Suisse ou en Corée du Sud. Renault a confirmé dans un communiqué de presse du 4janvier 2021 avoir atteint ses objectifs CAFE (Corporate Average Fuel Economy) sur le véhicule particulier et le véhicule utilitaire sur 2020, sous réserve de la validation par la Commission européenne dans les prochains mois. Environ 70% des ventes du Groupe sont soumises à ce type de réglementation. Le respect de l’objectif européen d’un CAFE par constructeur de 95g de CO2/km en2020 a été confirmé sur l’ensemble des immatriculations de l’année 2020, bien que sur le 1er semestre 2020, la moyenne des émissions de CO2 des véhicules immatriculés ait été supérieure au seuil de 95g. sociétés du Groupe sont, par ailleurs, réglementations applicables en termes de pollution notamment des sols et des nappes phréatiques qui varient selon les pays dans lesquels elles sont situées. Certains de ces passifs environnementaux sont potentiels et n’auront à être comptabilisés qu’en cas d’arrêt d’activité ou de fermeture de site. Il est par ailleurs parfois difficile le montant de l’obligation avec une fiabilité suffisante. Seuls les passifs correspondant à une obligation juridique ou implicite existante à la clôture et dont l’estimation du montant est raisonnablement fiable font l’objet d’une provision à la clôture. Hors bilan – Engagements reçus et actifs éventuels Actifs nantis, gagés ou hypothéqués (1) Dans le cadre de son activité de Financement des ventes de véhicules neufs ou d’occasion, le Financement des ventes reçoit de sa clientèle des garanties. Le montant des garanties reçues de la clientèle s’élève à 2708millions d’euros au 31décembre 2020 (3727millions d’euros à fin décembre2019). En outre, AVTOVAZ a reçu 14millions d’euros de droits sur des biens immobiliers et de droits de propriété pour garantir des prêts et 26millions d’euros de droits sur des véhicules pour garantir des créances clients (respectivement 13millions d’euros et 49millions d’euros au 31décembre 2019). Il s’agit des engagements reçus par le Financement des ventes pour la reprise par un tiers, à la fin des contrats, des véhicules donnés en location. Les engagements hors bilan reçus concernant des lignes de crédit ouvertes confirmées sont présentés en note25-B1. HONORAIRES DES COMMISSAIRES AUX COMPTES ET DE LEUR RÉSEAU Les honoraires des Commissaires aux comptes du Groupe et de leur réseau sont indiqués dans la section7.3.1 du Document d’enregistrement À la suite de l’approbation du Conseil d’administration, Luca de Meo, CEO du Groupe Renault, a présenté le 14 janvier 2021 Renaulution, un nouveau plan stratégique qui vise à réorienter la stratégie du Groupe Renault de la course au volume à la création de valeur et qui est structuré en troisphases lancées en parallèle: la phase «Résurrection», qui s’étendra jusqu’en 2023, se concentrera sur le redressement de la marge et de la génération la phase «Rénovation», qui se poursuivra jusqu’en 2025, verra le renouvellement et l’enrichissement des gammes, contribuant à la la phase «Révolution», qui démarrera en2025, fera basculer le modèle économique du Groupe vers la technologie, l’énergie et la mobilité, faisant du Groupe Renault un précurseur dans la chaîne Sociétés consolidées par intégration globale (filiales) Renault Mobility As an Industry (4) Renault Retail Group et ses filiales Ingénierie de la division des véhicules électriques (I-DVE) Ingénierie de la division des véhicules utilitaires Renault Développement Industr. et Commercial (RDIC) Société des automobiles Alpine – SAA Société de véhicules automobiles de Bastilly (SOVAB) Renault Belgique Luxembourg et sa filiale Renault Espagne CommercialSA (RECSA) et ses filiales Société Immobilière de Construction Française pour l’Automobile et la Mécanique (SICOFRAM) Companhia Aveirense de Componentes Para a Industria AutomovelSA (CACIA) Renault Do Brasil Comercio & ParticipaçoesLtda Sociedad de Fabricacion de Automotores (Sofasa) Société marocaine de construction automobile (SOMACA) Jiangxi Jiangling Motors Electric Vehicles Co. (JMEV) Jiangxi Jiangling Group Electric Vehicles Sales&Marketing Co. (JMEVS) Kunming Furui Electric Vehicles Sales Service Co. (KFEVS)(1) RCI Leasing Polska Sp. z o.o. RCI Gest Seguros – Mediadores de Seguros Administradora De Consorcio Renault do Brasil Corretora de Seguros RCI do Brasil Coolnagour Limited t/a iCabbi et ses filiales(1) Flit TechnologiesLtd. et ses filiales (1) Entités entrées dans le périmètre de consolidation en2020 (note3-A). Entités cédées et sorties du périmètre de consolidation en2020\. Sociétés consolidées suivant le pourcentage d’intérêt de chaque élément du bilan et du compte de résultat Renault-Nissan Technology & Business Centre India Private Limited (RNTBCI)* Le Groupe dispose de 50% des droits de vote dans la société indienne RNTBCI. Sociétés consolidées par mise en équivalence (entreprises associées et coentreprises) Les Éditions Croque Futur et filiales(2) Motorlu Araclar Imal ve Satis AS (MAIS) Nissan Renault Financial Services India Private Limited Entités entrées dans le périmètre de consolidation en2020 (note3-A). Entités cédées et sorties du périmètre de consolidation en2020\. En application du règlement n°2016-09 du 2décembre 2016 de disposition des tiers sur son site Internet group.renault.com compter de la mise à disposition du Document d’enregistrement la liste exhaustive des entreprises consolidées; la liste des entreprises répondant à la définition des «titres de les titres de sociétés non contrôlées exclusivement qui figurent dans les actifs financiers non courants (note22), titres de sociétés contrôlées exclusivement et non consolidées qui sont classés en autres actifs courants (note17). À l’Assemblée générale de la société Renault En exécution de la mission qui nous a été confiée par votre Assemblée générale, nous avons effectué l’audit des comptes annuels de la société Renault relatifs à l’exercice clos le 31décembre 2020, tels qu’ils sont joints au présent rapport. Nous certifions que les comptes annuels sont, au regard des règles et principes comptables français, réguliers et sincères et donnent une image fidèle du résultat des opérations de l’exercice écoulé ainsi que de la situation financière et du patrimoine de la société à la fin de cet exercice. L’opinion formulée ci-dessus est cohérente avec le contenu de notre rapport au Comité de l’Audit, des Risques et de la Compliance. Nous avons effectué notre audit selon les normes d’exercice professionnel applicables en France. Nous estimons que les éléments que nous avons collectés sont suffisants et appropriés pour fonder notre opinion. Les responsabilités qui nous incombent en vertu de ces normes sont indiquées dans la partie « Responsabilités des Commissaires aux comptes relatives à l’audit des comptes annuels » du présent rapport. Nous avons réalisé notre mission d’audit dans le respect des règles d’indépendance prévues par le Code de commerce et par le Code de déontologie de la profession de Commissaire aux comptes sur la période du 1erjanvier 2020 à la date d’émission de notre rapport, et notamment nous n’avons pas fourni de services interdits par l’article5, paragraphe1, du règlement (UE) n°537/2014. Justification des appréciations – Points clés de l’audit La crise mondiale liée à la pandémie de COVID-19 crée des conditions particulières pour la préparation et l’audit des comptes de cet exercice. En effet, cette crise et les mesures exceptionnelles prises dans le cadre de l’état d’urgence sanitaire induisent de multiples conséquences pour les entreprises, particulièrement sur leur activité et leur financement, ainsi que des incertitudes accrues sur leurs perspectives d’avenir. Certaines de ces mesures, telles que les restrictions de déplacement et le travail à distance, ont également eu une incidence sur l’organisation interne des entreprises et sur les modalités de mise en œuvre des audits. C’est dans ce contexte complexe et évolutif que, en application des dispositions des articlesL.823-9 et R.823-7 du Code de commerce relatives à la justification de nos appréciations, nous portons à votre connaissance les points clés de l’audit relatifs aux risques d’anomalies significatives qui, selon notre jugement professionnel, ont été les plus importants pour l’audit des comptes annuels de l’exercice, ainsi que les réponses que nous avons apportées face à ces risques. Les appréciations ainsi portées s’inscrivent dans le contexte de l’audit des comptes annuels pris dans leur ensemble et de la formation de notre opinion exprimée ci-avant. Nous n’exprimons pas d’opinion sur des éléments de ces comptes annuels pris isolément. Les titres de participation, figurant au bilan au 31décembre 2020 pour un montant net de 14296millions d’euros, représentent un des postes les plus importants de l’actif. Ils sont comptabilisés à leur date d’entrée au coût d’acquisition et leur valeur d’utilité est ensuite estimée par la direction comme indiqué dans la note2.1 de l’annexe aux comptes annuels. Concernant les titres de participation des sociétés contrôlées de manière exclusive, la Société a opté pour l’évaluation par équivalence. Ainsi, leur valeur au bilan est déterminée sur la base de la contribution de chacune de ces sociétés aux capitaux propres consolidés, et la variation annuelle de la quote-part de capitaux propres représentative de ces titres est inscrite en capitaux propres au poste «écart d’équivalence». Les autres titres de participation concernent essentiellement la participation de Renault dans Nissan. Celle-ci est évaluée à la plus faible de la valeur d’acquisition ou de la valeur d’inventaire déterminée en prenant en compte la quote-part d’actif net et les perspectives de rentabilité. La détermination de la valeur recouvrable de l’investissement de Renault dans Nissan requiert l’exercice du jugement de la direction. Dans ce contexte, nous avons considéré que la correcte évaluation des titres de participation constituait un point clé de l’audit. Procédures d’audit mises en œuvre face aux risques identifiés Pour apprécier l’estimation de la valeur d’utilité des titres de participation, nous nous sommes principalement appuyés sur les travaux conduits dans le cadre de l’audit des comptes consolidés de Renault. Nos travaux ont notamment consisté à: Pour les sociétés contrôlées de manière exclusive : contrôler, pour ces sociétés, que la quote-part globale de capitaux propres représentative des titres concorde avec les capitaux propres examiner les ajustements opérés, le cas échéant, par la Société pour tenir compte des pertes de valeurs éventuellement constatées dans les comptes consolidés à l’issue des tests de valeur réalisés par la Société. Pour la participation de Renault dans Nissan: apprécier la pertinence des principales hypothèses utilisées par Renault dans le test de valeur réalisé s’agissant de la valeur recouvrable de sa participation dans Nissan, par référence au cours de Bourse, au plan moyen terme de Nissan, aux performances passées de cette société et Nous avons également procédé, conformément aux normes d’exercice professionnel applicables en France, aux vérifications spécifiques prévues par les textes légaux et réglementaires. Informations données dans le rapport de gestion et dans les autres documents sur la situation financière et les comptes annuels adressés aux actionnaires Nous n’avons pas d’observation à formuler sur la sincérité et la concordance avec les comptes annuels des informations données dans le rapport de gestion du Conseil d’administration et dans les autres documents sur la situation financière et les comptes annuels adressés aux actionnaires. Nous attestons de la sincérité et de la concordance avec les comptes annuels des informations relatives aux délais de paiement mentionnées à Nous attestons de l’existence, dans le rapport du Conseil d’administration sur le Gouvernement d’entreprise, des informations requises par les articlesL.225-37-4, L.22-10-10 et L.22-10-9 du Code de commerce. Concernant les informations fournies en application des dispositions de l’articleL.22-10-9 du Code de commerce sur les rémunérations et avantages versés ou attribués aux mandataires sociaux ainsi que sur les engagements consentis en leur faveur, nous avons vérifié leur concordance avec les comptes ou avec les données ayant servi à l’établissement de ces comptes et, le cas échéant, avec les éléments recueillis par votre Société auprès des entreprises contrôlées par elle qui sont comprises dans le périmètre de consolidation. Sur la base de ces travaux, nous attestons l’exactitude et la sincérité de ces informations. Concernant les informations relatives aux éléments que votre Société a considérés susceptibles d’avoir une incidence en cas d’offre publique d’achat ou d’échange, fournies en application des dispositions de l’articleL.22-10-11 du Code de commerce, nous avons vérifié leur conformité avec les documents dont elles sont issues et qui nous ont été communiqués. Sur la base de ces travaux, nous n’avons pas d’observation à En application de la loi, nous nous sommes assurés que les diverses informations relatives à l’identité des détenteurs du capital ou des droits de vote et aux participations réciproques vous ont été communiquées dans le rapport de gestion. Autres vérifications ou informations prévues par les textes légaux et réglementaires Format de présentation des comptes annuels destinés à être inclus dans le rapport financier annuel Conformément auIII de l’article222-3 du règlement général de l’AMF, la direction de votre Société nous a informés de sa décision de reporter l’application du format d’information électronique unique tel que défini par le règlement européen délégué n°2019/815 du 17décembre 2018 aux exercices ouverts à compter du 1erjanvier 2021. En conséquence, le présent rapport ne comporte pas de conclusion sur le respect de ce format dans la présentation des comptes annuels destinés à être inclus dans le rapport financier annuel mentionné auI de l’articleL.451-1-2 du Nous avons été nommés Commissaires aux comptes de la société Renault par l’Assemblée générale du 30avril 2014 pour le cabinet KPMGSA et du 19juin 2020 pour le cabinet MAZARS. Au 31décembre 2020, le cabinet KPMGSA était dans la septième année de sa mission sans interruption et le cabinet MAZARS dans la première Responsabilités de la direction et des personnes constituant le Gouvernement d’entreprise Il appartient à la direction d’établir des comptes annuels présentant une image fidèle conformément aux règles et principes comptables français ainsi que de mettre en place le contrôle interne qu’elle estime nécessaire à l’établissement de comptes annuels ne comportant pas d’anomalies significatives, que celles-ci proviennent de fraudes ou résultent d’erreurs. Lors de l’établissement des comptes annuels, il incombe à la direction d’évaluer la capacité de la société à poursuivre son exploitation, de présenter dans ces comptes, le cas échéant, les informations nécessaires relatives à la continuité d’exploitation et d’appliquer la convention comptable de continuité d’exploitation, sauf s’il est prévu de liquider la société ou de cesser son activité. Il incombe au Comité de l’Audit, des Risques et de la Compliance de suivre le processus d’élaboration de l’information financière et de suivre l’efficacité des systèmes de contrôle interne et de gestion des risques, ainsi que le cas échéant de l’audit interne, en ce qui concerne les procédures relatives à l’élaboration et au traitement de l’information comptable et financière. Les comptes annuels ont été arrêtés par le conseil d’administration. Responsabilités des Commissaires aux comptes relatives à l’audit des comptes annuels Il nous appartient d’établir un rapport sur les comptes annuels. Notre objectif est d’obtenir l’assurance raisonnable que les comptes annuels pris dans leur ensemble ne comportent pas d’anomalies significatives. L’assurance raisonnable correspond à un niveau élevé d’assurance, sans toutefois garantir qu’un audit réalisé conformément aux normes d’exercice professionnel permet de systématiquement détecter toute anomalie significative. Les anomalies peuvent provenir de fraudes ou résulter d’erreurs et sont considérées comme significatives lorsque l’on peut raisonnablement s’attendre à ce qu’elles puissent, prises individuellement ou en cumulé, influencer les décisions économiques que les utilisateurs des comptes prennent en se fondant sur ceux-ci. Comme précisé par l’articleL.823-10-1 du Code de commerce, notre mission de certification des comptes ne consiste pas à garantir la viabilité ou la qualité de la gestion de votre société. Dans le cadre d’un audit réalisé conformément aux normes d’exercice professionnel applicables en France, le commissaire aux comptes exerce son jugement professionnel tout au long de cet audit. En outre: il identifie et évalue les risques que les comptes annuels comportent des anomalies significatives, que celles-ci proviennent de fraudes ou résultent d’erreurs, définit et met en œuvre des procédures d’audit face à ces risques, et recueille des éléments qu’il estime suffisants et appropriés pour fonder son opinion. Le risque de non-détection d’une anomalie significative provenant d’une fraude est plus élevé que celui d’une anomalie significative résultant d’une erreur, car la fraude peut impliquer la collusion, la falsification, les omissions volontaires, les fausses déclarations ou le contournement du contrôle interne; il prend connaissance du contrôle interne pertinent pour l’audit afin de définir des procédures d’audit appropriées en la circonstance, et non dans le but d’exprimer une opinion sur l’efficacité du contrôle interne; il apprécie le caractère approprié des méthodes comptables retenues et le caractère raisonnable des estimations comptables faites par la direction, ainsi que les informations les concernant fournies dans les comptes annuels; il apprécie le caractère approprié de l’application par la direction de la convention comptable de continuité d’exploitation et, selon les éléments collectés, l’existence ou non d’une incertitude significative liée à des événements ou à des circonstances susceptibles de mettre en cause la capacité de la société à poursuivre son exploitation. Cette appréciation s’appuie sur les éléments collectés jusqu’à la date de son rapport, étant toutefois rappelé que des circonstances ou événements ultérieurs pourraient mettre en cause la continuité d’exploitation. S’il conclut à l’existence d’une incertitude significative, il attire l’attention des lecteurs de son rapport sur les informations fournies dans les comptes annuels au sujet de cette incertitude ou, si ces informations ne sont pas fournies ou ne sont pas pertinentes, il formule une certification avec réserve ou un refus de certifier; il apprécie la présentation d’ensemble des comptes annuels et évalue si les comptes annuels reflètent les opérations et événements sous-jacents de manière à en donner une image fidèle. Rapport au Comité de l’Audit, des Risques et de la Compliance Nous remettons un rapport au Comité de l’Audit, des Risques et de la Compliance qui présente notamment l’étendue des travaux d’audit et le programme de travail mis en œuvre, ainsi que les conclusions découlant de nos travaux. Nous portons également à sa connaissance, le cas échéant, les faiblesses significatives du contrôle interne que nous avons identifiées pour ce qui concerne les procédures relatives à l’élaboration et au traitement de l’information comptable et financière. Parmi les éléments communiqués dans le rapport au Comité de l’Audit, des Risques et de la Compliance figurent les risques d’anomalies significatives que nous jugeons avoir été les plus importants pour l’audit des comptes annuels de l’exercice et qui constituent de ce fait les points clés de l’audit, qu’il nous appartient de décrire dans le présent rapport. Nous fournissons également au Comité de l’Audit, des Risques et de la Compliance la déclaration prévue par l’article6 du règlement (UE) n°537-2014 confirmant notre indépendance, au sens des règles applicables en France telles qu’elles sont fixées notamment par les articlesL.822-10 à L.822-14 du Code de commerce et dans le Code de déontologie de la profession de Commissaire aux comptes. Le cas échéant, nous nous entretenons avec le Comité de l’Audit, des Risques et de la Compliance des risques pesant sur notre indépendance et des Rapport spécial des Commissaires aux comptes À l’Assemblée générale de la société Renault, En notre qualité de Commissaires aux comptes de votre Société, nous vous présentons notre rapport sur les conventions réglementées. Il nous appartient de vous communiquer, sur la base des informations qui nous ont été données, les caractéristiques et les modalités essentielles des conventions dont nous avons été avisés ou que nous aurions découvertes à l’occasion de notre mission, sans avoir à nous prononcer sur leur utilité et leur bien-fondé ni à rechercher l’existence d’autres conventions. Il vous appartient, selon les termes de l’articleR.225-31 du Code de commerce, d’apprécier l’intérêt qui s’attachait à la conclusion de ces conventions en vue de leur approbation. Par ailleurs, il nous appartient, le cas échéant, de vous communiquer les informations prévues à l’articleR.225-31 du Code de commerce relatives à l’exécution, au cours de l’exercice écoulé, des conventions déjà approuvées par l’Assemblée générale. Nous avons mis en œuvre les diligences que nous avons estimées nécessaires au regard de la doctrine professionnelle de la Compagnie nationale des Commissaires aux comptes relative à cette mission. Ces diligences ont consisté à vérifier la concordance des informations qui nous ont été données avec les documents de base dont elles sont issues. Conventions soumises à l’approbation de l’Assemblée générale Nous vous informons qu’il ne nous a été donné avis d’aucune convention autorisée et conclue au cours de l’exercice écoulé à soumettre à l’approbation de l’Assemblée générale en application des dispositions de l’articleL.225-38 du Code de commerce. Conventions déjà approuvées par l’Assemblée générale En application de l’articleR.255-30 du Code de commerce, nous avons été informés que l’exécution des conventions suivantes, déjà approuvées par l’Assemblée générale au cours d’exercices antérieurs, s’est poursuivie au cours de l’exercice écoulé. Avec l’État français, actionnaire de votre Société MM.Thomas Courbe et Martin Vial, administrateurs de votre Société représentant l’État français. Lors de sa séance du 11décembre 2015, votre Conseil d’administration a autorisé la conclusion d’un «Accord de Gouvernance» entre votre société et l’État français dont l’objet est d’encadrer l’exercice des droits de vote attachés aux actions Renault détenues par l’État français. En application de l’autorisation conférée par votre Conseil d’administration le 4février 2016, votre Société a signé avec l’État français un Accord de Gouvernance aux termes duquel les droits de vote attachés aux actions de l’État français dépassant un certain pourcentage du total des droits exerçables par votre Société (fixé à 17,9% en cas de quorum «habituel», ou à 20% en cas de quorum particulièrement élevé) sont, dans certains cas, exercés de manière neutre, c’est-à-dire de telle sorte qu’ils n’aient pas d’incidence sur l’adoption ou le rejet des résolutions concernées par la limitation. L’accord est complété par un accord technique, d’application, décrivant plus précisément les modalités de mise à œuvre de ces restrictions avec le teneur de registre de l’Assemblée générale de votre société. La restriction au libre exercice des droits de vote de l’État français s’applique notamment à l’ensemble des décisions relevant de la compétence de l’Assemblée générale ordinaire à l’exception des décisions relatives à la distribution de dividendes, à la nomination, au renouvellement et à la révocation des administrateurs représentant l’État français, à la cession d’actifs significatif de votre Société, aux conventions réglementées non approuvées par les représentants de l’État français et au rachat d’actions à des actionnaires identifiés. A contrario, l’État français retrouve l’intégralité de ses droits de vote pour les décisions relevant de la compétence de l’Assemblée générale extraordinaire, à l’exception des décisions les plus courantes, telles que l’octroi ou le renouvellement de délégations courantes aux organes de direction de votre Société, dont les modalités sont conformes à la pratique existante de celle-ci, l’attribution de stock-options, d’actions de performance ou de titres donnant accès au capital au profit de membres du personnel salarié et des mandataires sociaux de votre Groupe, une modification de la limite d’âge pour l’exercice des fonctions ou de la durée du mandat des administrateurs et des dirigeants mandataires sociaux, et un transfert de siège social (sauf à l’étranger). La restriction au libre exercice des droits de vote cesserait de s’appliquer dans des situations à caractère exceptionnel, telles que la modification ou la résiliation du «Restated Alliance Master Agreement», l’exercice par la société Nissan Motor Co.Ltd. de droits de vote dans votre Société, l’annonce d’une offre publique sur les titres de votre Société et le franchissement du seuil de 15% du capital ou des droits de vote de votre société par un actionnaire, y compris la société Nissan Motor Co.Ltd. L’Accord de Gouvernance a été conclu le 4février 2016 et est renouvelable par tacite reconduction par périodes successives de dix ans, sauf dénonciation au moins deux ans avant son terme. Avec la société Nissan Motor Co. Ltd (« Nissan ») Mme Yu Serizawa et M.Joji Tagawa, administrateurs de votre Société nommés sur proposition de la société Nissan. « Restated Alliance Master Agreement » Le 28mars 2002, votre Société et la société Nissan Motor Co.Ltd. («Nissan») ont conclu le «Restated Alliance Master Agreement», qui gouverne la relation capitalistique entre votre Société et la société Nissan et encadre la gouvernance de l’Alliance. Cet accord précise notamment les conditions de fonctionnement de la société Renault-Nissan B.V. («RNBV») en tant qu’entité impliquée dans la définition de la Un premier avenant au «Restated Alliance Mater Agreement» a été signé le 29avril 2005 et soumis à l’approbation de votre Assemblée Lors de sa séance du 3octobre 2012, votre Conseil d’administration a autorisé la signature le 7novembre 2012 d’un deuxième avenant au «Restated Alliance Master Agreement», qui modifie la composition du Directoire de la société RNBV et, en conséquence, les modalités de vote au sein de son Directoire. Cet avenant a été soumis à l’approbation de votre Assemblée générale du 30avril 2013. Lors de sa séance du 11décembre 2015, votre Conseil d’administration a autorisé la signature d’un accord de gouvernance entre votre Société et la société Nissan relatif à la gouvernance de cette dernière et constituant un troisième avenant au «Restated Alliance Master Agreement». Aux termes de ce troisième avenant, votre Société s’est engagée (i)à voter en faveur des résolutions proposées par le Conseil d’administration de la société Nissan à l’Assemblée générale de cette dernière pour la nomination, la révocation et la rémunération des membres de son Conseil d’administration (autres que les administrateurs nommés sur proposition de votre Société), (ii)à ne pas soumettre à l’Assemblée générale de la société Nissan de résolution qui n’aurait pas été approuvée par son Conseil d’administration, et (iii)à ne pas voter en faveur d’une résolution qui n’aurait pas été autorisée par le Conseil d’administration de la Société Nissan. Pour ces résolutions, votre Société reste libre de voter comme elle l’entend; toutefois, dans l’hypothèse où votre Société ne se conformerait pas à son engagement, la société Nissan aurait la faculté d’acquérir des actions Renault sans accord préalable de votre Conseil d’administration, nonobstant les stipulations du «Restated Alliance Master Agreement» qui interdisent aux parties d’accroître, sans accord préalable, leurs participations respectives. L’avenant modifie le «Restated Alliance Master Agreement» sans en changer la durée, qui reste indéterminée. Il est applicable dès sa conclusion. Cet accord a été approuvé par votre Assemblée générale du 29avril 2016. Avec les sociétés Nissan Motor Co. Ltd (« Nissan »), Daimler AG et Renault- Nissan B.V. (« RNBV ») Mme Yu Serizawa et M.Joji Tagawa, administrateurs de votre Société nommés sur proposition de la société Nissan. Le 6avril 2010, votre Société et les sociétés Nissan Motor Co.Ltd., DaimlerAG et Renault-Nissan B.V. ont conclu un «Master Cooperation Agreement» définissant les modalités de leur coopération stratégique. Le 13décembre 2013, votre Conseil d’administration a autorisé la conclusion d’un premier avenant au «Master Cooperation Agreement», afin d’étendre le champ des projets couverts par cette coopération stratégique. La conclusion de cet avenant le 19décembre 2013 a été approuvée par votre Assemblée générale du 30avril 2014. En octobre2016, Nissan Motor Co.Ltd. a acquis 34% du capital de Mitsubishi Motors Corporation. Lors de sa séance du 15juin 2018, votre Conseil d’administration a autorisé la conclusion d’un deuxième avenant au «Master Cooperation Agreement» ayant pour objet la participation de Mitsubishi Motors Corporation à la coopération. La signature de ce deuxième avenant le 3octobre 2018 a été approuvée par votre Assemblée générale du 12juin 2019. Le «Master Cooperation Agreement» et ses avenants continuent de produire leurs effets entre les parties. Dotations et reprises aux provisions d’exploitation Produits des titres et revenus des prêts et créances rattachés à des participations Dotations et reprises aux provisions liées aux participations PRODUITS ET CHARGES LIES AUX PARTICIPATIONS (NOTE4.4.2.3) Dotations et reprises aux provisions pour risques de change PRODUITS ET CHARGES LIÉS AU CHANGE (NOTE4.4.2.4) Intérêts perçus et autres produits assimilés Reprises de provisions et transferts de charges Dotations financières aux amortissements et provisions AUTRES PRODUITS ET CHARGES FINANCIERS (NOTE4.4.2.5) Autres participations et immobilisations financières (note4.4.2.8) Créances rattachées à des participations (note4.4.2.9) PROVISIONS POUR RISQUES ET CHARGES (NOTE4.4.2.14) Emprunts et dettes auprès des établissements de crédit Variation du besoin en fonds de roulement FLUX DE TRÉSORERIE DES OPÉRATIONS D’EXPLOITATION Variation nette des valeurs mobilières de placement FLUX DE TRÉSORERIE LIÉS AUX INVESTISSEMENTS Variation nette des autres dettes porteuses d’intérêts Frais d’émission et primes de remboursement sur emprunts obligataires FLUX DE TRÉSORERIE LIÉS AUX FINANCEMENTS Dont 3millions d’euros de découvert bancaire en2019, pas de découvert bancaire en2020\. Les informations ci-après constituent l’annexe au Bilan avant répartition de l’exercice clos le 31décembre 2020, dont le total est de 33002millions d’euros et au Compte de Résultat de l’exercice, présenté sous forme de liste, qui dégage une perte de 139millions L’exercice a une durée de douze mois, recouvrant la période du Les comptes de l’exercice 2020 ont été arrêtés par le Conseil d’administration de RenaultSA le 18février 2021. Les comptes de la société RenaultSA sont inclus dans les comptes À l’issue du processus de sélection mené par le Comité de la gouvernance et des rémunérations, le Conseil d’administration, réuni le 28janvier 2020 sous la présidence de M.Jean-Dominique Senard, a décidé de nommer M.Luca de Meo en qualité de Directeur général de RenaultSA, et de Président de Renault s.a.s, avec effet à compter Mme Clotilde Delbos, Directeur général de RenaultSA par intérim, a assumé ses fonctions jusqu’à l’entrée en fonction de M.Luca de Meo. Par ailleurs, le Conseil d’administration a donné un avis favorable à sa nomination aux fonctions de Directeur général adjoint de RenaultSA, à compter du 1erjuillet 2020. Dans le cadre de sa nouvelle stratégie en Chine qui s’appuie sur deux utilitaires, le Groupe Renault a conclu un accord avec Dongfeng Motor Corporation en vertu duquel RenaultSA transfère ses actions DRAC à Dongfeng pour 1yuan. La DRAC a cessé ses activités liées à la marque Renault à compter du 1eravril 2020. La cession a eu lieu le 30avril 2020, cette opération a généré une L’exercice de Nissan clos le 31mars 2020 s’est soldé par une perte de -5589millions d’euros (-671,2milliards de yens) et RenaultSA n’a pas encaissé de dividendes de la part de Nissan au cours de Dans le contexte de la pandémie de COVID-19 apparue au premier trimestre 2020 et qui s’est poursuivie sur tout l’exercice, le marché automobile mondial a subi un repli de 14,2% par rapport à l’exercice 2019\. Afin de protéger ses salariés, et dans le respect des mesures suspendu ses activités commerciales et de production dans la plupart des pays au cours du mois de mars. Par ailleurs, pratiquement tous les salariés non affectés à la production et à la télétravaillé au cours des périodes de confinement et des mesures de chômage partiel ont été mises en place. La reprise de l’activité de production et de commercialisation a commencé principalement en mai2020 dans le respect des mesures de déconfinement mises en place par les gouvernements des pays dans lesquels le Groupe Renault est présent. Un 2econfinement a été mis en place dans divers pays dont la France au cours du 2e semestre 2020 ainsi que des mesures de couvre-feu qui ont également eu des effets négatifs sur notre activité. L’Assemblée générale du 19juin 2020, a décidé, sur proposition du Conseil d’administration, de ne pas distribuer de dividende au titre Le 20mai 2020, RenaultSA a signé une convention d’ouverture de bénéficiant d’une garantie de l’État français. Les principales caractéristiques de cette convention de crédit sont: un montant total maximum de 5milliards d’euros, pouvant être tiré en tout ou partie et en une ou plusieurs fois d’ici une maturité initiale de chaque tirage de 12mois, avec faculté de proroger la maturité de 3années supplémentaires, avec un profil une garantie de l’État français à hauteur de 90% du montant total un taux de chaque tirage indexé sur l’Euribor 12mois pour la première année, puis l’Euribor 6mois pour possible en cours de vie des tirages, pour un nominal d’au moins un pool bancaire composé de cinq banques: BNP Paribas, Crédit Agricole, HSBC France, Natixis et Société Générale. RenaultSA a réalisé trois tirages pour un total de 4milliards d’euros en trois tranches de respectivement 2milliards d’euros (tirage effectué le 5août 2020), 1milliard d’euros (tirage effectué le 22septembre 2020), et 1milliard d’euros (tirage effectué le 23décembre 2020). Au 31décembre 2020, le montant de 1milliard d’euros non tiré n’est plus disponible. En novembre, RenaultSA a émis un nouvel emprunt obligataire d’un À la date du 31décembre 2020, RenaultSA dispose d’une trésorerie et de sources de financement suffisantes pour justifier la continuité d’exploitation pour les 12 prochains mois et a démontré sa capacité à émettre de la dette sur le second semestre. Les comptes annuels de la société RenaultSA ont été arrêtés conformément aux dispositions du règlement 2014-03 de l’Autorité des Normes Comptables homologué par arrêté ministériel du 8septembre 2014 relatif au Plan Comptable Général. Les méthodes retenues pour l’évaluation des postes du bilan et du compte de résultat sont les suivantes: Par dérogation à la règle générale en matière d’évaluation des titres au bilan, RenaultSA a opté pour l’évaluation par équivalence des titres de participation des sociétés contrôlées de manière exclusive, conformément à l’avis n°34 du Conseil national de la comptabilité le périmètre d’application de la méthode correspond aux sociétés intégrées globalement dans les comptes consolidés; les capitaux propres de ces sociétés sont déterminés sur la base des principes comptables retenus pour la consolidation; s’agissant élimination concernant les opérations entre sociétés du Groupe; pour l’évaluation d’une filiale, les titres qu’elle détient sur des sociétés contrôlées de façon exclusive par le Groupe sont estimés la variation annuelle de la quote-part globale de capitaux propres représentative de ces titres ne constitue pas un élément de résultat, elle est inscrite en capitaux propres au poste «Écart d’équivalence», cet écart n’est pas distribuable et ne peut être utilisé pour compenser des pertes; lorsque l’écart d’équivalence devient négatif, une provision pour dépréciation globale est dotée Les titres de participation des sociétés non contrôlées de façon exclusive figurent au bilan à leur coût d’acquisition hors frais accessoires d’achat. Ils sont évalués à la plus faible des valeurs d’acquisition ou d’inventaire déterminée en prenant en compte la quote-part d’actif net et les perspectives de rentabilité. Lorsque la valeur d’inventaire des titres est inférieure à la valeur brute, une provision pour dépréciation est constituée du montant de la Les prêts octroyés aux sociétés et les créances rattachées à des participations sont enregistrés au coût historique. Une dépréciation est constatée dès lors qu’il existe un risque de non-recouvrement de Les valeurs mobilières de placement sont évaluées à leur coût d’acquisition hors frais accessoires d’achat et intérêts courus pour les obligations ou à leur valeur de marché si celle-ci est inférieure. Les actions autodétenues, affectées aux plans d’attribution d’actions comptabilisées en valeurs mobilières de placement. Ces actions font l’objet d’une provision pour charge, correspondant à la différence entre la valeur des actions (prix d’acquisition ou valeur nette à la date de réaffectation) et le prix d’exercice des options pour les bénéficiaires, dès lors que le prix d’exercice de l’option est inférieur Les actions autodétenues non affectées à un plan déterminé sont également comptabilisées en valeurs mobilières de placement et font l’objet d’une provision pour dépréciation si le cours de Bourse est inférieur à la valeur comptable. Les justes valeurs des titres sont déterminées principalement par Les créances sont comptabilisées à leur valeur nominale. Une créances est pratiquée lorsque la valeur d’inventaire est inférieure au coût historique notamment sur la base de critère d’ancienneté et de risque de non-recouvrement. Conversion des dettes et créances en devises La conversion des dettes et créances en devises est effectuée conversion de l’ensemble des dettes et créances libellées en devises aux taux en vigueur au 31décembre; enregistrement des écarts par rapport aux valeurs d’origine dans les comptes de régularisation actif ou passif (écart de conversion); constitution d’une provision pour risque de change pour les pertes de change latentes après détermination d’une position globale de change devise par devise (y compris dérivés). Les pertes latentes affectant la couverture Nissan ne sont plus provisionnées en résultat. Conformément à l’application du règlement ANC 2015-05, tant que les flux couverts ne sont pas réalisés (date de liquidation ou de cession de l’investissement), les l’instrument de couverture ne sont pas Les titres participatifs sont comptabilisés en autres fonds propres à leur valeur nominale et ne font l’objet d’aucune réévaluation. Les emprunts sont valorisés à leur valeur nominale. Les frais et primes d’émission sur emprunts ainsi que les primes de remboursement d’obligations, enregistrés dans les autres comptes d’actifs, sont amortis linéairement sur la durée des emprunts Les provisions pour risques et charges sont définies conformément au règlement ANC 2014-03. Elles sont constituées dès lors qu’elles correspondent à une obligation probable de paiement à la date de clôture. À l’inverse, un passif éventuel correspond à une obligation qui n’est ni probable ni certaine à la date d’établissement des comptes, ou à une obligation probable pour laquelle une estimation ne peut pas être établie de manière fiable. Il ne donne pas lieu à la constatation d’une provision et fait l’objet, le cas échéant, d’une information dans les engagements hors bilan. Les variations de valeur des instruments de couverture ne sont pas reconnues au bilan, sauf si la reconnaissance en partie ou en totalité de ces variations permet d’assurer un traitement symétrique avec Ainsi cette symétrie se traduit par une réévaluation de l’instrument de couverture dans un compte transitoire en contrepartie d’un compte Instruments de trésorerie en parallèle avec les écritures de différences de conversion constatées sur l’élément couvert. Les gains et pertes de change réalisés sur les emprunts mis en place au titre de la couverture Nissan ne sont plus constatés en résultat suite à l’application du règlement ANC 2015-05 à compter du 1er janvier 2017. Ils font l’objet d’une comptabilisation en autres créances ou autres dettes dans des comptes spécifiques. Les montants ainsi accumulés au bilan seront repris au compte de résultat à la date de liquidation ou de cession de l’investissement. Les instruments dérivés en Position Ouverte Isolée (POI) sont réévalués au bilan en contrepartie d’un compte d’écart de conversion à chaque clôture à leur valeur de marché. Si cette valeur fait apparaître une perte latente, celle-ci est provisionnée au compte de Le report/déport qui représente l’écart entre le cours spot de la couverture et le cours à terme est étalé en résultat financier sur la Les gains et pertes de change latents sont déterminés par comparaison du cours spot avec le cours de clôture. Le résultat exceptionnel se compose des produits et charges résultant d’événements ou de transactions clairement distincts des activités ordinaires de l’entreprise et dont on ne s’attend pas à ce qu’ils se reproduisent de manière fréquente ou régulière. Produits et charges liés aux participations Les produits des titres et créances rattachées à des participations s’analysent comme suit: Dividendes reçus de Nissan Motor Co.Ltd. Dotations et reprises de provisions liées aux participations Le montant des intérêts des prêts concerne intégralement les filiales Suite à la cession à Dongfeng Motor Corporation des titres Dongfeng Renault Automotive Company (DRAC), la dépréciation a été reprise pour un montant de 282millions d’euros. La sortie des titres pour -282millions d’euros et la soulte de -122millions d’euros versée à Dongfeng Motor Corporation ont été comptabilisées en résultat exceptionnel, un abandon de créance de 33millions d’euros a été constaté en autres charges financières suite au remboursement par RenaultSA d’un prêt contracté par la DRAC. L’opération se solde par une perte de -155millions d’euros constatée dans les comptes au Produits et charges liés au change Le résultat de change de2020 s’élève à 12millions d’euros (1million Il est constitué par les éléments suivants: un gain de change de 2millions d’euros sur les billets de trésorerie principalement en livre sterling et dollar US; un gain de change de 10millions d'euros lié au remboursement de En2020, les autres produits et charges financiers d’un montant total de 197millions d’euros de pertes (132millions d’euros de pertes en2019) comprennent principalement les intérêts versés et autres charges assimilées pour 189millions d’euros, une dotation pour dépréciation de 4millions d’euros des titres d’autocontrôle. Le détail du poste d’intérêts versés et autres charges assimilées s’analyse comme suit: Intérêts courus nets après swaps sur emprunts obligataires* Intérêts courus nets après swaps sur emprunts auprès des établissements de crédit Intérêts courus sur fin d’emprunts auprès des filiales Autres (billets de trésorerie et commissions d’engagements) Le montant net des intérêts sur les emprunts obligataires se décompose en intérêts courus et versés pour 78millions d’euros (66millions d’euros en2019), il n’y a pas d’intérêts courus et reçus sur les swaps en2020, ni en2019\. les 78millions d’euros d’intérêts reçus ou versés sont 16millions d’euros sur l’emprunt EMTN 44émis le 5mars 2014; 15millions d’euros sur l’emprunt EMTN 53émis le 28septembre 12,5millions d’euros sur l’emprunt EMTN 54émis le 24juin 2019; 7,5millions d’euros sur l’emprunt EMTN 49émis le 8mars 2017; 7,5millions d’euros sur l’emprunt EMTN 51émis le 21novembre 7millions d’euros sur l’emprunt EMTN 52émis le 18avril 2018; 6millions d’euros sur l’emprunt EMTN 55émis le 4octobre 2019; 2millions d’euros sur l’emprunt EMTN 57émis le 25novembre 1million d’euros sur l’emprunt Samouraï 19émis le 6juillet 2017; 1million d’euros sur l’emprunt Samouraï 20émis le 9juillet 2017; 1million d’euros sur l’emprunt Samouraï 21émis le 3juillet 2018; Les intérêts courus du Prêt Garanti par l’État (PGE) d’un montant 6millions d’euros au 31décembre 2020 sont inclus dans les intérêts courus nets sur emprunts auprès des établissements de crédit. Les autres charges financières sont principalement constituées d’un abandon de créance vis-à-vis de la DRAC correspondant au remboursement par RenaultSA d’un prêt contracté par la DRAC En2020, RenaultSA a enregistré un résultat exceptionnel de -406millions d’euros résultant principalement de la sortie des titres DRAC pour -282millions d’euros, charge compensée par la reprise de la dépréciation des titres constatée en résultat financier, et de la soulte 122millions d’euros versée à Dongfeng dans le cadre de l’opération de transfert des titres. L’opération se solde par une perte de -155millions d’euros constatée dans les comptes au 31décembre 2020. Il n’y a pas eu d’opération exceptionnelle en2019\. RenaultSA ayant opté pour le régime de l’intégration fiscale dès son origine, celui-ci constitue le régime fiscal de groupe sous lequel la Société est imposée en France à compter du 1erjanvier 2004. Les filiales françaises détenues à plus de 95% versent directement à la Société tête de Groupe le montant de l’impôt sur les bénéfices dont elles sont redevables. Chacune de ces entités comptabilise la charge d’impôt qui serait la sienne si elle était imposée individuellement. Les économies d’impôt générées par l’intégration fiscale constituent un produit comptabilisé par RenaultSA, société tête de Groupe. Le groupe fiscal Renault, appliquant un principe de neutralité, RenaultSA n’a pas l’obligation de réallouer ou restituer aux filiales les économies d’impôts résultant de l’utilisation de leurs déficits. Les déficits ne sont imputables sur le bénéfice imposable que dans la limite d’un montant d’un million d’euros majoré de 50% du bénéfice imposable excédant ce premier montant. Le solde est reportable pour la détermination du résultat du groupe d’intégration fiscale; par convention, pour la détermination du résultat de chaque société membre de l’intégration fiscale servant d’assiette pour leur calcul d’impôt sur les sociétés. Ces règles d’imputation et de report sont applicables à l’ensemble des déficits existants à la clôture, quelle que soit leur origine. En pratique, RenaultSA n’a pas imputé de déficits pour En2020, le groupe d’intégration fiscale a renoncé au taux réduit sur les redevances industrielles comme le permet l’article39 terdecies Le produit d’impôt d’intégration fiscale constaté en2020 s’élève à 103millions d’euros. Il correspond à l’impôt versé par les filiales de RenaultSA, y compris les éventuels redressements fiscaux, comme si Ainsi, le produit d’impôt comptabilisé au compte de résultat peut s’analyser de la manière suivante: Théorique Compensation Crédit généré Crédit d’impôt La situation fiscale latente de RenaultSA s’analyse comme suit: Charges déduites (ou produits imposés) fiscalement et non encore Correspond à un crédit futur d’impôt. Correspond à une charge future d’impôt. Les mouvements de l’exercice s’analysent comme suit: Provisions pour dépréciation des autres participations et immobilisations Dans le cadre de la nouvelle stratégie du Groupe Renault en Chine, RenaultSA a cédé la totalité de sa participation dans la société Dongfeng Renault Automotive Company (DRAC) à Dongfeng Motor titres sont cotés à la Bourse de Francfort. La valeur de marché du titre d’une valeur nominale de 2,88euros s’élève à 57,79euros au L’intégralité de la provision pour dépréciation des titres de la société Dongfeng Renault Automotive Company (DRAC) a été reprise dans le cadre de l’opération de cession des titres à Dongfeng Motor Dans le cadre de la signature d’un accord de coopération entre l’alliance Renault-Nissan et DaimlerAG, RenaultSA a acquis en2010 16448378titres DaimlerAG représentant 1,55% du capital. Ces En1999, RenaultSA a pris une participation dans la société Nissan Motor Co.Ltd. Au 31décembre 2020, sa participation s’élève à 1831837027titres représentant 43,40% du capital. Ces titres sont cotés à la Bourse de Tokyo. La valeur de marché du titre d’une valeur nominale de 50yens s’élève à 560yens (4,43euros) au 31décembre Prêts et créances rattachés à des participations Les mouvements de l’exercice s’analysent comme suit: Dont part à moins d’un an Dont part à plus d’un an 8933millions d’euros de placements de trésorerie auprès de conventions de centralisation de gestion de trésorerie de filiales 700millions d’euros auprès de RCI dans le cadre d’une convention 90millions de prêt à RTM (90millions d’euros en2019). Le poste des prêts concerne intégralement les filiales du Groupe. Les valeurs mobilières de placement comprennent les titres de RenaultSA autodétenus pour 262millions d’euros. La variation des titres autodétenus s’analyse comme suit: Les levées d’option et attribution correspondent principalement àl’attribution définitive du Plan 23 non-résidents pour 295310actions et du La dotation pour dépréciation correspond à l’écart entre le cours d’achat et la moyenne des cours d’ouverture du dernier mois de l’exercice. Cette dépréciation est calculée sur les actions non attribuées à un plan. Plans d’options et d’attribution d’actions de performance Le Conseil d’administration attribue périodiquement aux cadres et dirigeants du Groupe des actions de performance avec des périodes d’acquisition et d’inaccessibilité propres à chaque attribution. Jusqu’en 2012, il a également attribué périodiquement des options d’achat d’actions à des conditions de prix et de délai d’exercice propres à chaque attribution. Les plans mis en place intègrent des conditions de performance qui déterminent le nombre d’options ou d’actions accordées aux bénéficiaires. La perte du bénéfice des options ou des actions de performance est conforme aux dispositions réglementaires, avec perte totale en cas de démission ou de licenciement et décision, au cas par cas, pour les départs à En2020, de nouveaux plans d’attribution d’actions de performance ont été mis en place portant sur 1440milliers d’actions. La période d’acquisition des droits est de 3ans sans période d’incessibilité des actions et sans distinction entre résidents et non-résidents. Variation du nombre d’options et de droits d’attributions d’actions de performance détenues par les membres Cours moyen pondéré de l’action aux Options restant à lever et droits en cours d’acquisition au 1erjanvier 2020 Options levées ou droits définitivement acquis Options restant à lever et droits en cours d’acquisition au 31décembre 2020 Les options levées ou perdues en2020 correspondent au plan 20attribués en2012\. Cours auquel les actions ont été acquises par le Groupe pour couvrir les levées d’options futures. Les droits d’attribution d’actions de performance définitivement acquis correspondent au plan 23non-résident attribué en2016, au plan 24résident attribué en2017\. Plans d’options de souscription et d’achats d’actions Il n’y a plus de plans actifs au 31décembre 2020, la période d’acquisition de 4ans du plan 20est arrivée à échéance en décembre2020\. Pour les plans 23à25, les périodes d’acquisition et de conservation sont différentes pour les attributaires résidents fiscaux français et résidents fiscaux étrangers, afin de tenir compte des contraintes L’attribution des actions à leurs bénéficiaires résidents fiscaux français devient définitive au terme d’une période d’acquisition de 3ans, suivie d’une période de conservation de 1an. Pour les résidents fiscaux étrangers, la période d’acquisition est de 4années, et ils ne sont pas soumis à une période de conservation. À partir du plan 26, la période d’acquisition est de 3années sans période de conservation pour les résidents fiscaux français et Les droits d’attribution d’actions de performance de ces plans ont été perdus ou définitivement acquis en2020\. des créances clients: constituées d’une facture à établir de 198millions d’euros au titre des actions de performance (contre 247millions d’euros en2019) dans le cadre de la mise en place d’une convention de refacturation entre RenaultSA et Renault s.a.s en2012; Les augmentations sont constituées principalement des créances sur Crédit Impôt Recherche de l’année pour 143millions d’euros. de primes de remboursement sur divers emprunts à long terme d’écarts de conversion actif dus aux pertes de change latentes provisionnées sur les emprunts émis en yens pour 4millions d’euros, et de 177millions d’euros d’écart de change réalisé lors des remboursements d’emprunts en yens utilisés dans le cadre de la couverture Nissan et comptabilisé dans un compte de différence d’évaluation sur instruments de trésorerie. Dont part à moins d’un an Dont part à plus d'un an Les diminutions sont constituées principalement par les cessions de créances du Crédit Impôt Recherche 2019 pour 164millions d’euros et le remboursement par l’état du solde du Crédit d’Impôt Recherche Aucune dépréciation au titre des créances fiscales n’a été constatée Les autres comptes d’actif sont essentiellement constitués: de charges à répartir constituées de soultes versées et de frais Dont part à moins d’un an Dont part à plus d'un an La variation des capitaux propres s’analyse comme suit: Le montant des réserves non distribuables s’élève à 1780millions d’euros au 31décembre 2020. La variation de l’écart d’équivalence est constituée de l’évolution de la valeur des titres Renault s.a.s évalué par équivalence pour -3828millions d’euros, de celle des titres Dacia évalué par équivalence pour -19millions d’euros et de celle des titres Sofasa pour -6millions d’euros. Au 31décembre 2020, le capital de RenaultSA se répartit comme suit: La valeur nominale du titre RenaultSA s’élève à 3,81euros. Les autres fonds propres sont constitués par les titres participatifs, émis en octobre1983 et en avril1984 par RenaultSA, et remboursables avec prime à sa seule initiative. Ils font l’objet d’une rémunération annuelle d’un minimum de 9% composée d’une partie fixe égale à 6,75% et d’une partie variable, égale au minimum à fonction de l’évolution du chiffre d’affaires consolidé, calculée à périmètre et méthodes de consolidation identiques. Au 31décembre 2020, il reste sur le marché 797659titres pour un total de 130millions d’euros avec intérêts courus. Ces titres sont cotés à la Bourse de Paris. La valeur de marché du titre d’une valeur nominale de 153euros s’élève à 373,65euros au 31décembre 2020 La rémunération 2020 de 20millions d’euros (20millions d’euros en2019) figure dans les intérêts versés et autres charges assimilées. Les provisions pour risques et charges s’analysent comme suit: Dont part à moins d’un an Dont part à plus d'un an Une provision pour charge de 255millions d’euros (318millions en2019) a été constituée suite à la décision d’attributions d’actions gratuites existantes. Dans le cadre de la mise en place d’une convention de refacturation entre RenaultSA et Renault s.a.s, une quote-part de cette provision a fait l’objet d’une facture à établir à la filiale Renault s.a.s pour 198millions d’euros (247millions d’euros Chacun des litiges connus dans lesquels RenaultSA est impliqué a fait l’objet d’un examen à la date d’arrêté des comptes, et, après avis des conseils juridiques et fiscaux, les provisions jugées nécessaires ont, le cas échéant, été constituées pour couvrir les risques estimés. Les emprunts obligataires s’élèvent à 6718millions d’euros au 31décembre 2020 (6310millions d’euros au 31décembre 2019). Sur l’année 2020, les principales évolutions sont: (EMTN50) émis le 11avril 2017, d’une durée de 3ans, pour un nominal de 7milliards de yens et un coupon de 0,5138%; (Samouraï 19) émis le 29juin 2017, d’une durée de 3ans, pour un nominal de 63,4milliards de yens et un coupon de 0,36%; l’émission le 25novembre 2020 d’un emprunt obligataire (EMTN57) d’une durée de 5,5ans pour un montant nominal de 1milliard d’euros et un coupon de 2,375%. Avant couverture Après couverture Avant couverture Après couverture Avant couverture Après couverture Avant couverture Après couverture Emprunts et dettes auprès des établissements de Les emprunts et dettes auprès des établissements de crédit, principalement contractés hors du Groupe, s’élèvent à 4403millions d’euros au 31décembre 2020 (442millions d’euros au 31décembre Sur l’année 2020, les principales évolutions sont: le remboursement le 24avril 2020 d’un emprunt d’une durée de 6ans pour un montant nominal de 95millions d’euros; la souscription le 17juillet d’un emprunt d’une durée de 3ans pour un montant de 50millions d’euros; le tirage le 5août 2020 d’un montant de 2milliards d’euros du le tirage le 22septembre 2020 d’un montant de 1milliard d’euros du Prêt Garanti par l’État (PGE); le tirage le 23décembre 2020 d’un montant de 1milliard d’euros du Prêt Garanti par l’État (PGE). RenaultSA a procédé le 2juin 2020 à l’ouverture, auprès d’un pool bancaire composé de cinq banques, d’une ligne de crédit d’un montant maximal de 5milliards d’euros bénéficiant d’une garantie de l’État français à hauteur de 90% du montant emprunté. Les principales caractéristiques de cette ligne de crédit étaient les un montant total maximum de 5milliards d’euros, pouvant être tiré en tout ou partie et en une ou plusieurs fois d’ici une maturité initiale pour chaque tirage de 12mois, avec faculté supplémentaires, avec un profil de remboursement par tiers; le taux de chaque tirage est indexé sur l’Euribor 12mois pour la première année, puis l’Euribor 6mois pour possible en cours de vie des tirages, pour un nominal d’au moins Cette ligne de crédit a été tirée au 31décembre 2020 à hauteur de 4milliards d’euros en trois tranches de respectivement 2milliards d’euros (tirage effectué le 5août 2020), 1milliard d’euros (tirage effectué le 22septembre 2020) et 1milliard d’euros (tirage effectué le 23décembre 2020) ; le montant de 1milliard d’euros n’est plus la comptabilisation initiale des deux premiers tirages, RenaultSA avait estimé être en mesure de rembourser les tirages éventuels sans utiliser l’option de prorogation. Du fait notamment du 2econfinement mis en place en France fin octobre2020 et des conséquences possibles de la 2e vague de la pandémie COVID-19 sur la liquidité du Groupe, la perspective de ne pas proroger ces deux tirages a été révisée fin 2020. les tirages sont remboursables par tiers en2022, 2023 et2024 aux dates anniversaires des tirages avec une option de remboursement anticipé des échéances restantes à chaque date de remboursement à la main de RenaultSA. Au 31décembre, même si aucune option de prorogation n’a encore été exercée par le Groupe, les trois tirages sont échéancés au bilan de 1 à 2ans pour 1320millions d’euros, de 2 à 3ans pour 1320millions d’euros et de 3 à4ans pour 1360millions d’euros. Avant couverture Après couverture Avant couverture Après couverture Avant couverture Après couverture Avant couverture Après couverture L’évolution de ce poste s’analyse comme suit: Dettes sur autres immobilisations et comptes rattachés Dont part à moins d’un an Dont part à plus d’un an Les emprunts et dettes financières divers s’élèvent à 3942millions d’euros au 31décembre 2020 (3214millions au 31décembre 2019). 2624millions d’euros d’emprunts auprès de filiales du Groupe 1318millions d’euros de billets de trésorerie. Tous ces emprunts et dettes financières ont une durée inférieure à Aucun emprunt n’est assorti de sûretés réelles. La variation des dettes fiscales correspond principalement à une augmentation de la dette d’impôt vis-à-vis des filiales pour 8millions d’euros. Il s’agit des écarts de change latents sur les instruments de couverture sur les billets de trésorerie en dollars US et sur les emprunts en yens qui ont été sortis de la couverture Nissan. En2019, ceux-ci s’élevaient à 10millions d’euros. Les comptes de régularisation sont constitués des écarts de conversion passif liés à des gains de change latents sur des emprunts émis ou swappés en yens et d’écart de change réalisé lors des remboursements d’emprunts en yens utilisés dans le cadre de la couverture Nissan et comptabilisé dans un compte de différence d’évaluation sur instruments de trésorerie pour un montant de Instruments financiers et gestion des risques Les engagements correspondants (exprimés en valeur notionnelle et, le cas échéant en juste valeur) se présentent comme suit: Toutes ces opérations sont avec Renault Finance. Les opérations d’achats et de ventes à terme ainsi que les opérations de swap sont en hors-bilan. Les opérations de gestion du risque de change comprennent essentiellement des opérations de swaps ou des opérations de change à terme visant à couvrir ses propres financements libellés en devises. En outre, RenaultSA réalise des opérations de change à terme dans le cadre de la couverture des prêts et emprunts libellés en devises accordés à ses filiales. RenaultSA porte l’essentiel de l’endettement du Groupe. Sa politique de gestion du risque de taux s’appuie sur deux principes: le financement des investissements long terme à taux fixe et la constitution de réserves de liquidité à taux variable. Par ailleurs, les financements en yens mis en place dans le cadre des opérations de couverture des capitaux propres de Nissan sont réalisés à taux fixe. Pour mettre en œuvre sa gestion du risque de taux et de change décrite ci-dessus, RenaultSA a recours à des instruments dérivés avec Renault Finance, filiale à 100% du Groupe. Le secteur opérationnel automobile du Groupe doit disposer de ressources financières pour financer son activité courante et les investissements nécessaires à son développement futur. Il doit donc emprunter de manière régulière sur les marchés bancaires et de capitaux pour refinancer sa dette, ce qui l’expose à un risque de liquidité en cas de fermeture des marchés ou de tension sur l’accès au crédit. Dans le cadre de la politique de centralisation de sa trésorerie, RenaultSA assure l’essentiel du refinancement du secteur opérationnel automobile, soit par recours aux marchés de capitaux sous la forme de ressources à long terme (émissions obligataires, placements privés) et à court trésorerie), soit par recours aux financements bancaires. Par ailleurs RenaultSA dispose d’accords de crédit confirmés auprès La documentation contractuelle de ces financements et accords de crédit ne contient aucune clause pouvant mettre en cause le maintien du crédit en raison de l’évolution de la qualité de la signature de Renault ou du respect de ratios financiers. Compte tenu des réserves de trésorerie disponibles, des lignes de crédit confirmées non utilisées à la clôture et des perspectives de renouvellement des financements court terme, RenaultSA dispose Les «engagements hors bilan» se décomposent comme suit: Lignes de crédit ouvertes non utilisées Lignes de crédit ouvertes non utilisées Dans le cadre de la gestion du ratio grands risques de RCI Banque, RenaultSA a mis en place en2010 une convention de dépôt nantie de RenaultSA auprès de RCI Banque pour un montant de Les lignes de crédit reçues non utilisées ne sont pas assorties de Dans le cadre de la procédure en cours en France sur le dossier «émissions», Renault a pris note de l’ouverture d’une information judiciaire, le 12janvier 2017 sur demande du Parquet de Paris. Cette nouvelle étape de la procédure indiquerait le souhait du Parquet de poursuivre les investigations. Aucune provision n’a été constituée dans les comptes au 31décembre 2020. Dans le cadre de la procédure de renvoi préjudiciel relative à un la Cour de Justice de l’Union européenne (CJUE) a rendu son arrêt interprétatif le 17décembre 2020\. Cette interprétation s’impose aux juridictions nationales. Les éventuelles conséquences sur les suites de la procédure en cours ne La capacité d’autofinancement est déterminée comme suit: Dotations aux amortissements, charges à répartir Dotations nettes aux provisions pour risques et charges Dotations nettes aux provisions pour dépréciation Le montant net des jetons de présence à verser aux administrateurs s’élèvent à 763374euros au titre de2020 (1212748euros versés au peuvent être estimées de façon fiable à ce stade et aucune provision au titre de ces procédures n’a été comptabilisée au 31décembre Le 9janvier 2019, l’Autorité de la Concurrence Italienne («Autorità Garante della Concorrenza e del Mercato») a prononcé à l’encontre de RCI Banque une amende de 125millions d’euros, RenaultSA étant conjointement tenue au paiement de cette amende. Le Groupe conteste le fondement de cette amende et va faire appel de cette décision. Nous estimons que la probabilité que cette décision soit annulée ou réformée sur le fond devant les tribunaux est forte. Il n’est par ailleurs pas possible, du fait du grand nombre de variables ayant une incidence sur la quantification de la sanction éventuelle, d’estimer de façon fiable le montant qui pourrait devoir être payé à l’issue de cette procédure. Notre demande de suspension du paiement avait été acceptée en date du 3avril 2019 avec mise en place d’une garantie bancaire. Le tribunal a décidé le 21octobre 2020 d’annuler en totalité la décision de l’Autorité de la concurrence italienne (AGCM). L’Autorité de la concurrence a fait appel de ce le 23décembre 2020. Aucune provision n’a été titre de2019). Le Président du Conseil d’administration ne perçoit pas de jetons de présence au titre de son mandat. Les rémunérations hors charges sociales comptabilisées en résultat en2020, incluant les parts variables provisoires s’élèvent à 2millions Le nombre d’actions de performance attribuées en2020 aux Informations sur les délais de paiement fournisseurs et clients En référence à l’articleL.441-6-1 du Code de commerce, RenaultSA n’ayant pas d’activité commerciale, nous ne publions pas de délais Des éléments sur ce sujet se trouvent dans le rapport de gestion de Renault s.a.s 13-15 quai Alphonse Le Gallo 92100 Boulogne-Billancourt Dacia 1 rue Uzinei 115400 Mioveni, ROUMANIE (1) Nissan 2 Takara-Cho, Kanagawa-Ku, Yokohama-Shi, Kanagawa-Ken, JAPON(2)* RNBV Jachthavenweg 130, 1081KJ Amsterdam, Pays-Bas** Sofasa Carrera 49 N°39 Envigado, COLOMBIE (3) Le cours de conversion retenu pour Dacia est de 4,8683lei roumains pour un euro. Le cours de conversion retenu pour Nissan est de 126,49yens pour un euro. Le cours de conversion retenu pour Sofasa est de 4187,00pesos colombiens pour un euro. Renault s.a.s 13-15 quai Alphonse Le Gallo 92100 Boulogne-Billancourt Dacia 1 rue Uzinei 115400 Mioveni, ROUMANIE (1) Nissan 2 Takara-Cho, Kanagawa-Ku, Yokohama-Shi, Kanagawa-Ken, JAPON* RNBV Jachthavenweg 130, 1081KJ Amsterdam, Pays-Bas** Sofasa Carrera 49 N°39 Envigado, COLOMBIE (2) Le cours de conversion moyen retenu pour Dacia est de 4,8371 lei roumains pour un euro. Le cours de conversion moyen retenu pour Sofasa est de 4210,7722 pesos colombiens pour un euro. Pour Daimler, les informations seront disponibles à partir .du 18février 2021 sur leur site à l’adresse suivante: Pour Nissan, les informations sont disponibles dans la note12 du Documents d’Enregistrement Universel 2020 du Groupe Renault à l’adresse suivante: Pour RNBV, les informations ne sont pas disponibles. La liste des filiales détenues indirectement par RenaultSA est disponible dans le document «Informations complémentaires sur la composition du Groupe Renault» sur le site du Groupe au sein de la partie Informations financières à l’adresse suivante: La valeur des titres Renault s.a.s évalués par équivalence a diminué de 3828millions d’euros sur l’exercice en raison de la baisse d’activité dans le contexte de la pandémie ainsi que celle de ses La valeur des titres Dacia évalués par équivalence a diminué de 19millions d’euros et celle des titres Sofasa de 6millions d’euros. Mentions relatives aux prises de participation Résultats financiers des cinq derniers exercices Nombre d'actions et de certificats d'investissement restants RÉSULTAT GLOBAL DES OPÉRATIONS EFFECTUÉES (en millions d'euros) Résultat avant impôt, amortissements et provisions (1) Résultat après impôt, amortissements et provisions Résultat avant impôt, amortissements et provisions (1) Résultat après impôt, amortissements et provisions Résultat par action de base et dilué (2) Effet de la dilution potentielle des instruments dilutifs sur le résultat par action Dividende net attribué à chaque action Les provisions sont constituées par les dotations de l'exercice, déduction faite des reprises de provisions devenues sans objet et des provisions utilisées. Calculé en tenant compte du nombre moyen d'actions en fin d'exercice. À la suite de l’approbation du Conseil d’administration, Luca de Meo, CEO du Groupe Renault, a présenté le 14 janvier 2021 Renaulution, un nouveau plan stratégique qui vise à réorienter la stratégie du Groupe Renault de la course au volume à la création de valeur et qui est structuré en trois phases lancées en parallèle: la phase «Résurrection», qui s’étendra jusqu’en 2023, se concentrera sur le redressement de la marge et de la génération la phase «Rénovation», qui se poursuivra jusqu’en 2025, verra le renouvellement et l’enrichissement des gammes, contribuant à la la phase «Révolution», qui démarrera en2025, fera basculer le modèle économique du Groupe vers la technologie, l’énergie et la mobilité, faisant du Groupe Renault un précurseur dans la chaîne Évolution du capital au cours des cinq dernières années Les éléments du Rapport financier annuel sont identifiés dans le sommaire à l’aide du pictogramme Siège social: 13-15, quai Le Gallo, 92100 Boulogne-Billancourt – Numéro RCS : 441639465 RCS Nanterre (Code APE 6420Z). d’administration, les documents relatifs aux Assemblées générales, les Rapports des Commissaires aux comptes et tous documents tenus à disposition des actionnaires en application de la loi peuvent être consultés au siège social de la Société. L’exercice social commence le 1er janvier et se clôt le 31décembre de La Société a été créée le 16janvier 1945. Elle expirera le cas de dissolution anticipée ou de Renault a notamment pour objet principal l’étude, la construction, le automobiles et en particulier industriels, utilitaires ou de tourisme, de tracteurs et de matériels agricoles et de travaux publics, l’étude et la fabrication de toutes pièces ou équipements utilisés pour construction ou la circulation de véhicules, services relatifs à ces activités et plus généralement toutes opérations industrielles, commerciales, financières, mobilières ou immobilières, se rattachant directement ou indirectement, en totalité ou en partie, à l’un quelconque des objets précités (article3 des statuts). L’énonciation complète de l’objet social de la Société figure à l’article3 des statuts, disponibles sur le site www.groupe.renault.com. La répartition des bénéfices est effectuée conformément à la Le bénéfice distribuable est constitué par le bénéfice de l’exercice diminué des pertes antérieures et des sommes portées en réserve, en application de la loi, et augmenté du report bénéficiaire. Sur ce l’Assemblée générale peut, sur proposition du Conseil d’administration, prélever les sommes qu’elle juge à propos d’affecter à la dotation de tous fonds de réserves facultatives ordinaires ou extraordinaires, ou de reporter à nouveau. Le solde, s’il en existe, est réparti entre les actions, proportionnellement à leur montant libéré L’Assemblée générale a la faculté d’accorder à chaque actionnaire, pour tout ou partie du dividende mis en distribution, une option entre le paiement du dividende en numéraire ou en actions, dans les La demande de paiement du dividende en actions doit intervenir dans un délai fixé par l’Assemblée générale, sans qu’il puisse être supérieur à trois mois à compter de la date de celle-ci. Ce délai peut être suspendu, pour une durée ne pouvant excéder trois mois, par décision du Conseil d’administration, en cas d’augmentation du capital. Les Assemblées générales sont convoquées dans les conditions légales et réglementaires. Il est justifié du droit de participer aux Assemblées générales par l’inscription en compte des titres au nom de l’actionnaire ou de l’intermédiaire inscrit pour son compte, au deuxième jour ouvré précédant l’Assemblée générale à zéro heure, heure de Paris, soit dans les comptes de titres nominatifs tenus par la Société, soit dans les comptes de titres au porteur tenus par l’intermédiaire habilité. S’agissant des titres au porteur, l’inscription en compte des titres dans les comptes tenus par l’intermédiaire habilité est constatée par une attestation de participation délivrée Les actions donnent lieu à une inscription en compte dans les conditions et selon les modalités prévues par la loi. Les actions entièrement libérées sont nominatives ou au porteur, au choix de leur titulaire. Toutefois, tant que ces titres ne sont pas entièrement libérés, ils sont obligatoirement au nominatif. Chaque actionnaire a autant de voix qu’il possède d’actions, sous Depuis le 3avril 2016, en application de l’articleL.225-123 duCode de commerce, modifié par la loi n°2014-384du 29mars 2014, dite loi Florange, à défaut d’une clause contraire dans les statuts de Renault adoptée postérieurement à la promulgation de la loi Florange, un droit de vote double de celui conféré aux autres actions est attribué de plein droit à toutes les actions entièrement libérées pour lesquelles il est justifié d’une inscription nominative, depuis deux ans au moins, au nom du même actionnaire. Au 31décembre 2020, 108 310 457actions Renault disposaient d’un droit de vote double, représentant environ 36,6% du capital et environ 69,7% des droits de vote qui peuvent être exercés en Assemblée générale de Renault à cette date. Le droit de vote double cesse de plein droit pour toute action ayant fait l’objet d’une conversion au porteur ou d’un transfert de propriété sous réserve des exceptions prévues par la loi. Les actions gratuites provenant d’une augmentation de capital par incorporation de réserves, bénéfices ou primes bénéficieront du droit de vote double dès leur émission dans la mesure où elles sont attribuées à raison d’actions bénéficiant déjà de ce droit. Par ailleurs, les actions d’autocontrôle sont privées du droit de vote. le nombre de droits de vote théoriques En raison des titres autodétenus (4 538 199) et des titres détenus chapitre5.2.6.1) tous privés de droit de vote, le nombre de droits de vote exerçables s’élèveà310 777 856 au 31décembre 2020. La Société est autorisée à faire usage des dispositions légales prévues en matière d’identification des détenteurs de titres conférant immédiatement ou à terme le droit de vote dans ses propres Outre l’obligation légale d’informer la Société de la détention de certaines fractions du capital ou des droits de vote, tout actionnaire ou société de gestion d’un organisme de placement collectif de valeurs mobilières qui vient à détenir un nombre d’actions ou des droits de vote supérieurs à2% du capital ou un multiple de ce pourcentage, inférieur ou égal à 5% du capital ou des droits de vote est tenu, dans un délai fixé par décret en Conseil d’État à compter de l’inscription en compte des titres qui lui permettent d’atteindre ou de franchir ce seuil, de déclarer à la Société le nombre total d’actions qu’il possède par lettre recommandée avec accusé de réception. Au-delà de 5%, l’obligation de déclaration prévue à l’alinéa précédent porte sur des fractions de capital ou des droits de vote de 1%. Pour la détermination des seuils ci-dessus, également des actions détenues indirectement et des actions assimilées aux actions possédées telles que définies par dispositions des articlesL.233-7 et L.233-9du Code de commerce. Le déclarant devra certifier que la déclaration faite comprend bien tous les titres détenus ou possédés au sens de l’alinéa qui précède et la date ou les dates d’acquisition. L’obligation de déclaration s’applique de la même façon en cas de franchissement à la baisse de chacun des seuils ci-dessus, 2% ou 1% selon le cas. À défaut d’avoir été déclarées dans les conditions ci-dessus, les actions excédant la fraction qui aurait dû être déclarée sont privées de droit de vote pour toute Assemblée d’actionnaires qui se tiendrait jusqu’à l’expiration d’un délai de deux ans suivant la date de régularisation de la déclaration, dans la mesure où un ou plusieurs actionnaires détenant ensemble 1% au moins du capital en font la Au cours de l’exercice 2020, la Société a reçu des déclarations de légal de 5% des droits de vote, alternativement à la hausse et à la baisse, de la part de la société BlackRock, Inc., agissant pour le compte de clients et de fonds dont elle assure la gestion. La dernière notification de BlackRock en date du 18 août 2020 indiquait une détention de 4,54 % du capital de la Société et de 3,32 % de ses droits de vote. Au 31décembre 2020, le capital social s’élève à 1126701902,04euros, réparti en 295722284actions de 3,81euros de valeur nominale chacune. Les actions sont intégralement souscrites et entièrement libérées. L’Assemblée générale extraordinaire peut, dans les conditions fixées par la loi, augmenter ou réduire le capital social et autoriser le Conseil d’administration, avec faculté de délégation dans les conditions prévues par la loi, à procéder à ces opérations. Évolution du capital au cours des cinq dernières années Il n’y a pas eu de modification de capital au cours des cinq dernières années. Les dernières augmentations de capital datent du 28avril 2010. Lors d’augmentations de capital réservées au prix de 37euros par action, Nissan Finance Co.,Ltd. et Daimler AG ont respectivement souscrit 1617775actions et 9167391actions de 3,81euros de nominal. Ces autorisations n’ont pas encore été utilisées à ce jour. Le détail de ces autorisations figure ci-après. L’Assemblée générale des actionnaires du 19 juin 2020 a autorisé le Conseil d’administration à procéder à diverses opérations financières emportant augmentation de capital de la Société avec ou sans droit préférentiel de souscription. Tableau des délégations en matière d’augmentation de capital Le tableau ci-après récapitule les délégations en cours de validité accordées par l’Assemblée générale des actionnaires de la Société au Conseil d’administration en matière d’augmentation de capital: Description de la délégation donnée au Conseil d’administration Émission d’actions ordinaires et/ou de valeurs mobilières donnant accès au capital avec maintien du droit préférentiel Durée de26mois, soit jusqu’à l’Assemblée statuant sur les comptes 2021. Plafond maximum d’augmentation de capital fixé à 350millions d’euros (30% du capital environ). Émission d’actions ordinaires et/ou de valeurs mobilières donnant accès au capital avec suppression du droit préférentiel de souscription des actionnaires, par voie d’offre au public. Durée de26mois, soit jusqu’à l’Assemblée statuant sur les comptes 2021. Plafond maximum d’augmentation de capital fixé à 120millions d’euros (10% du capital environ). Émission d’actions ordinaires et/ou de valeurs mobilières donnant accès au capital, avec suppression du droit préférentiel de souscription des actionnaires, par voie de placements privés visés au 1° de l’article L. 411-2 du Code monétaire et financier. Durée de26mois, soit jusqu’à l’Assemblée statuant sur les comptes 2021. Plafond maximum d’augmentation de capital fixé à 60millions d’euros (5% du capital environ). Émission d’actions ordinaires et/ou de valeurs mobilières donnant accès au capital, avec suppression du droit préférentiel de souscription des actionnaires, dans le cadre d’une offre publique d’échange initiée par la Société. Durée de26mois, soit jusqu’à l’Assemblée statuant sur les comptes 2021. Plafond maximum d’augmentation de capital fixé à 120millions d’euros (10% du capital environ). Émission d’actions ordinaires et/ou de valeurs mobilières donnant accès au capital, avec suppression du droit préférentiel de souscription des actionnaires, en vue de rémunérer des apports en nature consentis à la Société. Durée de26mois, soit jusqu’à l’Assemblée statuant sur les comptes 2021. Plafond maximum d’augmentation de capital fixé à 120millions d’euros (10% du capital environ). Augmentation de capital par incorporation de réserves, bénéfices ou primes. Durée de26mois, soit jusqu’à l’Assemblée statuant sur les comptes 2021. Plafond maximum d’augmentation de capital fixé à 1milliard d’euros. Augmentation de capital réservée aux salariés de la Société ou des sociétés qui lui sont liées, avec suppression du droit Durée de26mois, soit jusqu’à l’Assemblée statuant sur les comptes 2021. Plafond maximum d’augmentation de capital fixé à 1% du capital social de la Société. Il est précisé que le montant nominal total des augmentations de capital susceptibles d’être réalisées en vertu des dix-neuvième, vingtième, vingt-et-unième, vingt-deuxième, vingt-troisième et vingt-cinquième résolutions soumises à l’Assemblée générale du 19juin 2020 ne pourra excéder le plafond de 350millions d’euros (trois cent cinquantemillionsd’euros). La Société a décidé de ne plus mettre en œuvre de plan d’options La dernière autorisation a été adoptée par l’Assemblée générale mixte du29avril 2011 pour une durée de 38mois. Il n’est pas prévu de demander à l’Assemblée générale une nouvelle autorisation à ce titre. S’agissant du détail des plans en cours et des options en il convient de se référer au tableaurécapitulatif du chapitre3.2.5.3 du présent Document d’enregistrement universel. L’Assemblée générale mixte du 12 juin 2019 a autorisé, pour une le Conseil d’administration en vertu de l’articleL.225-197-1 du Code de commerce, à procéder, au profit des membres du personnel salarié de la Société ou de certaines catégories d’entre eux et des sociétés et groupements qui lui sont liés dans les conditions visées à l’articleL.225-197-2du Code de commerce, à des attributions d’actions de performance existantes ou à émettre. S’agissant du détail des plans attribués et des actions en il convient de se référer au tableaurécapitulatif du chapitre3.2.5.3 du présent Document d’enregistrement universel. Opérations réalisées par Renault sur ses propres actions au cours de l’exercice 2020 et affectation Au 31décembre 2020, Renault détenait 4 538 199actions de 3,81euros de nominal, avec une valeur nette comptable de Conformément aux dispositions de l’articleL.225-209 du Code de commerce, l’Assemblée générale mixte du 12juin 2019 a autorisé, dans sa dix-huitième résolution, la Société à opérer en Bourse sur ses propres actions en vue de lui permettre d’utiliser les possibilités d’intervention sur actions propres prévues par la loi, et ce jusqu’au 12décembre 2020. Un nouveau programme de rachat d’actions a été autorisé par l’Assemblée générale du 19 juin 2020, privant d’effet à compter de cette date le programme autorisé le 12juin 2019. Dans le cadre de son programme de rachat d’actions approuvé par l’Assemblée générale du 12juin 2019, Renault a procédé à l’acquisition de 1 270 000 de ses propres actions en février 2020. Les actions détenues directement ou indirectement par Renaultau 31décembre 2020, soit 4 538 199actions, sont affectées en totalité à la mise en œuvre de plans d’attribution gratuite d’actions de performance, ou toute autre forme d’attribution, d’allocation ou de cession destinées aux salariés et dirigeants de la Société. En effet, les actions acquises par les bénéficiaires de rémunération en actions (Long-Term Incentives) ne doivent pas avoir pour effet de modifier le capital social. Ainsi, il est prévu que les actions acquises dans le cadre d’une attribution gratuite d’actions de performance sont issues du programme de rachat d’actions. L’objectif est de conserver le capital social de la Société inchangé. Pourcentage de capital autodétenu de manière directe et Nombre de titres annulés au cours des24derniers mois Nombre de titres détenus en portefeuille au 31décembre Valeur nette comptable du portefeuille au 31décembre 2020: OPÉRATIONS RÉALISÉES PAR RENAULT SUR SES PROPRES ACTIONS AU COURS DE L’EXERCICE 2020 DANS LE CADRE DU PROGRAMME AUTORISÉ PAR L’ASSEMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 12 JUIN 2019 Prix moyen de vente, d’achat ou d’exercice Flux bruts cumulés au 31décembre 2020 Descriptif du programme de rachat soumis En application du règlement général de l’Autorité des marchés financiers (AMF) (art.241-1à241-7) et de l’articleL.451-3 du Code monétaire et financier, le présent descriptif de programme a pour but de décrire les objectifs et les modalités du nouveau programme de rachat par Renault de ses propres actions qui sera soumis pour autorisation à l’Assemblée générale mixte des actionnaires du Les objectifs de ce programme sont: d’annuler tout ou partie des actions acquises, notamment pour compenser la dilution liée à l’exercice des options de souscription d’actions ou l’acquisition d’actions attribuées gratuitement, sous réserve de l’adoption de la dix-septième résolution soumise à la d’utiliser tout ou partie des actions acquises pour mettre en œuvre tout plan d’options d’achat d’actions ou plan d’attribution gratuite d’actions, ou toute autre forme d’attribution, d’allocation, de cession ou de transfert destinés aux anciens et actuels salariés et dirigeants de la Société et de son Groupe, et réaliser toute opération de couverture afférente à ces opérations, dans les de remettre tout ou partie des actions acquises lors de l’exercice de droits attachés à des valeurs mobilières donnant droit par conversion, exercice, remboursement ou échange ou de toute autre manière à l’attribution d’actions de la Société, dans le cadre d’animer le marché secondaire ou la liquidité de l’action Renault par un prestataire de services d’investissement indépendant au travers d’un contrat de liquidité conforme à la Charte de plus généralement, de réaliser toute autre opération admise, ou qui viendrait à être autorisée ou admise, par la loi ou la réglementation en vigueur ou par l’AMF. Ce paragraphe comprend les informations devant figurer dans le descriptif du programme en application de l’article 241-2 du règlement général de l’AMF et les informations requises en application des dispositions de l’articleL.225-211 du Code de commerce. L’acquisition, la cession, le transfert ou l’échange de ces actions pourront être opérés par tous moyens, notamment sur le marché ou de gré à gré (y compris par acquisition ou cession de bloc d’actions), par le recours à des instruments financiers dérivés ou à des bons ou valeurs mobilières donnant accès à des actions de la Société, ou par la mise en place de stratégies optionnelles, dans le respect de la à 100euros par action, hors frais d’acquisition, le prix maximum d’achat (ou la contre-valeur de ce montant à la même date dans toute autre monnaie) et à 2 957,25millions d’euros le montant maximal des fonds destinés à la réalisation du programme d’achat d’actions, étant précisé qu’en cas d’opération sur le capital, notamment de division ou de regroupement des actions ou montant maximum des fonds destinés à la réalisation du programme d’achat d’actions seront ajustés par un coefficient multiplicateur égal au rapport entre le nombre de titres composant le capital avant l’opération et ce nombre après l’opération; le nombre d’actions pouvant être acquises à 10% des actions composant le capital social, étant rappelé que (a) cette limite s’applique à un montant du capital de la Société qui sera, le cas échéant, ajusté pour prendre en compte des opérations affectant le capital social postérieurement à la présente Assemblée générale et (b) lorsque les actions sont rachetées pour favoriser la liquidité de l’action dans les conditions définies par le règlement général de l’AMF, le nombre d’actions pris en compte pour le calcul de la limite de 10% correspond au nombre d’actions achetées, déduction faite du nombre d’actions revendues pendant la durée Cette limite de 10% du capital social correspondait au 31décembre 2020 à 29572228actions de la Société. Dans les limites permises par la réglementation applicable, opérations effectuées par le Conseil d’administration en vertu de la présente autorisation pourront intervenir à tout moment pendant la durée de validité du programme de rachat d’actions, étant précisé qu’à compter du dépôt par un tiers d’un projet d’offre publique visant les titres de la Société et ce jusqu’à la fin de la période d’offre, le Conseil d’administration ne pourra mettre en œuvre la présente autorisation, ni la Société poursuivre l’exécution d’un programme d’achat d’actions sauf autorisation préalable par Conformément aux dispositions de l’articleL.225-210 du Code de la Société ne pourra posséder, directement ou par l’intermédiaire d’une personne agissant en son propre nom mais pour le compte de la Société, plus de 10% du total de ses propres actions, ni plus de 10% d’une catégorie déterminée. Tous pouvoirs sont conférés au Conseil d’administration, avec faculté de subdélégation, en vue de mettre en œuvre la présente autorisation, pour en préciser, si nécessaire, les termes et en arrêter les modalités et notamment pour passer tout ordre de Bourse ou différentes finalités poursuivies dans les conditions légales et manière générale faire tout ce qui est nécessaire. Le Conseil d’administration informera chaque année l’Assemblée générale des opérations réalisées en application de la présente La présente autorisation est conférée pour une durée maximum de dix-huit (18) mois à compter de la date de la présente Assemblée générale et prive d’effet, à hauteur des montants non utilisés, toute autorisation antérieure ayant le même objet. Les actionnaires de Renault au 31 décembre 2020 RÉPARTITION DU CAPITAL ET DES DROITS DE VOTE EXERÇABLES SUR LES TROIS DERNIERS EXERCICES Sur l’évolution des droits de vote de l’État français, voir les explications dans les paragraphes ci-après. La variation du pourcentage de droits de vote du groupe Daimler entre 2018 et 2019 résulte de la perte de droits de vote double attachés aux actions Renault à la suite d'un transfert d'actions Renault entre filiales du groupe Daimler (pour plus de détails, voir le chapitre 5.2.6.1 du Document d'enregistrement universel 2019). La part des titres détenus par les salariés et anciens salariés pris en compte dans cette catégorie correspond aux actions détenues dans des FCPE ainsi qu’aux actions nominatives détenues directement par les bénéficiaires d’attributions gratuites d’actions à compter du plan d’attribution de 2016, conformément à l’articleL.225-102 du d’actionnaires en vigueur régissant les relations des actionnaires de la Société ni aucune action de concert. l’État français détient 15,01% du capital correspondant à 22,00% des droits de vote théoriques et 28,61% des droits de vote exerçables de Renault (hors application des restrictions décrites au chapitre5.2.6.2 du Document d’enregistrement universel); le groupeNissan, via sa filiale détenue à 100% Nissan Finance Co.,Ltd., détient 15% du capital (sans changement par rapport au 31décembre 2019). Nissan FinanceCo.,Ltd. ne peut toutefois pas exercer les droits de vote attachés à ces actions en application des dispositions de l’article L. 233-31 du Code de commerce, en raison de la participation que Renault détient dans Nissan Motor Co.,Ltd., société mère de Nissan FinanceCo.,Ltd.; le groupe Daimler, à travers ses filiales Daimspain, Daimspain DAG et Daimspain DT, détient 3,10% du capital et5,07% des droits de les salariés et anciens salariés de Renault détiennent 3,48% du capital, dont 2,91 % au moyen des FCPE dans le cadre d’une gestion collective et 0,57 % par d’attributions gratuites d’actionsà compter du plan 2016 ; Conformément à la loi, ces actions sont privées de droit de vote; la part détenue par le public représente 61,88% du capital (contre 62,44% au 31décembre 2019) ; et les membres du Conseil d’administration détiennent ensemble et directement moins de 0,5 % du capital de la Société. À la connaissance de la Société, détenant directement ou indirectement, seul ou de concert, plus de 5% du capital ou des droits de vote, autre que l’État français ou Une enquête sur la composition de l’actionnariat au porteur de Renault a été réalisée au 30novembre 2020. Elle a permis d’estimer, de manière approchée, par grandes catégories d’actionnaires, la décomposition des actions détenues par les actionnaires institutionnels possédaient 44,15% ducapital de les institutionnels français détenaient 11,42% du capital, les institutionnels étrangers détenaient 32,73% du capital, et les 10premiers actionnaires institutionnels français et étrangers le solde de la participation du public, soit17,73% du capital, était détenu principalement par des actionnaires individuels. sur les titres et les droits de vote Absence d’action de concert entre Renault Renault et Daimler ont déclaré ne pas agir de concert, directement ou indirectement, au sens de l’articleL.233-10 du Code de commerce. À la connaissance de la Société et à la date du présent Dans le cadre de l’accord de coopération stratégique à long terme (Master Cooperation Agreement) signé le 7avril 2010 entre DaimlerAG, les parties ont souscrit des engagements entrant dans le champ d’application de l’articleL.22-10-11du Code de commerce: droit de première offre: dans l’hypothèse où Daimler souhaiterait transférer ses actions Renault (soit à l’expiration de l’engagement de conservation, soit pendant la durée de l’engagement de conservation en cas de transfert autorisé), Renault bénéficiera d’un droit de première offre lui permettant d’acquérir lesdites actions. En l’absence d’exercice par Renault de son droit de première offre, Daimler pourra céder ses actions soit à des tiers qui ne sont pas concurrents de Renault, soit dans le cadre d’un engagement en cas d’offre publique hostile: après l’expiration de l’engagement de conservation, Daimler ne pourra pas apporter ses actions à une offre publique sur Renault qui ne ferait pas l’objet d’une recommandation favorable du Conseil d’administration de Renault. Cet engagement prendra fin en cas de résiliation du Restrictions au libre exercice des droits de vote attachés aux actions détenues par l’État français Dans le cadre des discussions menées entre, d’une part, Renault et Nissan et, d’autre part, Renault et l’État français, afin de rétablir l’équilibre entre les participations de ces deux actionnaires au sein de Renault et, à cette occasion, d’assurer la pérennité et le développement de l’Alliance, Renaultet l’État français ont conclu le 4février 2016 un accord de gouvernance, ayant pour objet de restreindre le libre exercice des droits de vote de l’État français au titre de certaines décisions soumises à l’Assemblée générale des Cette limitation varie selon le quorum constaté lors de l’Assemblée si les actionnaires présents ou représentés à l’Assemblée générale considérée possèdent au plus 70% des actions ayant le droit de vote (qu’il s’agisse de droits de vote simple ou de droits de vote double), les droits de vote librement exerçables par l’État français sont plafonnés à 17,9% des droits de vote exerçables; et si les actionnaires présents ou représentés à l’Assemblée générale considérée possèdent plus de 70% des actions ayant le droit de vote (qu’il s’agisse de droits de vote simple ou de droits de vote double), les droits de vote librement exerçables par l’État français sont plafonnés à 20% des droits de vote exerçables. Au-delà du seuil de plafonnement applicable, les droits de vote de l’État français sont exercés de manière neutre, c’est-à-dire: à 50% pour, et à 50% contre, l’adoption des résolutions ordinaires; à 66⅔% pour, et à 33⅓% contre, en totalité pour l’adoption des résolutions nécessitant l’unanimité Les droits de vote de l’État français qui sont neutralisés n’ont pas le sens du vote des résolutions soumises au plafonnement, à la différence des droits de vote librement exerçables par l’État français et les autres actionnaires. La restriction au libre exercice des droits de vote de l’État français porte sur l’ensemble des décisions relevant de la compétence de l’Assemblée générale ordinaire, à l’exception des décisions suivantes pour lesquelles l’État français peut librement exercer la totalité de affectation du résultat, fixation du dividende et de sa date de mise octroi d’une option entre le paiement en numéraire ou en actions pour tout ou partie du dividende mis en distribution; nomination des administrateurs représentant l’État français, renouvellement de leurs mandats ou ratification de leurs nominations effectuées par le Conseil d’administration; vote sur la cession d’actifs significatifs; autorisation à donner au Conseil d’administration à l’effet d’opérer sur les actions de Renault, en cas de programme affecté au rachat de bloc(s) auprès d’un ou plusieurs actionnaires identifiés. Pour les Assemblées générales extraordinaires, l’État français peut librement exercer la totalité de ses droits de vote, à l’exception des décisions suivantes pour lesquelles les droits de vote librement exercés par l’État français sont plafonnés, à savoir: octroi ou renouvellement de délégations de compétence ou de pouvoirs aux organes de direction de Renault dont les modalités sont conformes à la pratique existante de Renault appréciée sur les cinq exercices précédant la décision; décision ou délégation à donner au Conseil d’administration àl’effet de consentir des options de souscription ou d’achat d’actions, de procéder à des attributions d’actions gratuites ou d’émettre des actions ou des titres donnant accès au capital au profit de membres du personnel salarié et des mandataires sociaux du Groupe; modification de la limite d’âge pour l’exercice des fonctions ou de la durée du mandat des administrateurs et des dirigeants transfert du siège social (sauf à l’étranger). MISE EN ŒUVRE DES RESTRICTIONS AU LIBRE EXERCICE DES DROITS DE VOTE DE L’ÉTAT FRANÇAIS À L’ASSEMBLÉE GÉNÉRALE Quorum inférieur ou égal à 70 % Les résolutions soumises par un actionnaire autre que l’État français ne sont pas soumises au mécanisme de restriction si l’État français vote selon les recommandations du Conseil d’administration de La restriction au libre exercice des droits de vote cesse de si Nissan vient à exercer des droits de vote attachés à ses actions lors de toute Assemblée générale de Renault; et en cas de modification du Restated Alliance Master Agreement conclu entre Renault et Nissan le 28mars 2002 (tel qu’amendé le 29avril 2005, le 7novembre 2012 et le 11décembre 2015) dans le cas où les représentants de l’État français ont voté contre en Conseil d’administration, ou en cas de résiliation dudit Restated En outre, la restriction est suspendue: en cas d’offre publique portant sur les titres financiers de Renault initiée par toute personne, à compter de son annonce et jusqu’à l’expiration de la période d’offre; et aussi longtemps qu’une personne (à l’exception de l’État français, mais y compris Nissan), agissant seule ou de concert, détient, directement ou indirectement, immédiatement ou à terme, une participation ou une exposition économique représentant plus de 15% du capital ou des droits de vote de la Société. En cas de non-respect par l’État français de ses engagements au titre de l’accord de gouvernance, Renault pourrait solliciter la conversion au porteur de l’ensemble des actions Renault détenues par l’État français, leur faisant perdre pour une durée de deuxans les droits de vote double qui leur sont attachés. Le teneur de registre de Renault, BNPParibas Securities Services, est associé à la mise en œuvre de ce mécanisme au travers de la gestion de sept comptes nominatifs purs dans lesquels les actions Renault détenues par l’État français sont inscrites. Les modalités de son intervention sont établies dans un contrat d’application de l’accord de gouvernance, conclu le 4février 2016 entre Renault, l’État français et BNPParibas Securities Services. Place de cotation et indices boursiers L’action Renault est cotée à la Bourse de Paris (marché réglementé d’Euronext Paris) depuis le 17novembre 1994, date de l’ouverture du capital de la Société. Le prix de l’action, lors de l’offre publique de vente relative à cette opération, était de 165francs, soit25,15euros. Renault fait partie des valeurs qui composent l’indice CAC40, depuis Cotée sur Euronext – compartiment A, Code ISINFR0000131906, Mnémo: RNO, l’action Renault est éligible au Service de règlement Évolution du cours de Bourse Renault depuis cinq ans L’action Renault fait aussi partie des indices SBF, Euronext et Euro De plus, Renault est noté chaque année par des sociétés spécialisées sur ses performances extra-financières en matière de gestion des et appartient à divers indices (cf.chapitre2.6.5 du Document ÉVOLUTION DU COURS DE L’ACTION RENAULT ET DES MARCHÉS Plus haut de l’année (en euros) Plus bas de l’année (en euros) Dernier cours de l’année (en euros) Évolution du titre sur l’année (en%) Évolution du CAC sur l’année (en%) Évolution du DJ Auto Stoxx (Europe) sur l’année (en%) La moyenne des cotations des 30derniers jours ouvrés de Bourse 2020 est de 35,27 euros (source: Reuters). Renault a fait notamment un appel public à l’épargne par le biais d’émissions de titres participatifs, à hauteur de deuxmillions de titres de 1000francs (soit152,45euros de nominal), en deux émissions assimilables d’un million de titres chacune, en octobre1983 et Les titres participatifs Renault sont cotés à la Bourse de Paris, La notice d’émission de ces titres est disponible sur le site Internet de Renault, rubrique Finance ou auprès de la Direction des relations Entre mars et avril2004, Renault a procédé à une opération d’offre publique de rachat de ses titres participatifs au cours unitaire de 450euros. À l’issue de cette opération, 1202341titres ont été rachetés, soit 60,12% des titres qui ont tous été annulés. Le nombre de titres en circulation à l’issue de l’opération était donc de797659, Plus haut de l’année (en euros) Plus bas de l’année (en euros) Dernier cours de l’année (en euros) Nombre de titres échangés sur l’année Diac (filiale de crédit de RCIBanque) a émis, en 1985, 500000 titres participatifs d’un montant nominal de 1000francs (soit 152,45euros). Les titres participatifs Diac sont cotés à la Bourse de Paris, La rémunération brute des titres participatifs payée le 24octobre 2020 au titre de l’exercice2019 s’est élevée à24,68euros, dont 10,29euros de partie fixe et 14,39euros de partie variable. La rémunération au titre de l’exercice 2020, qui sera mise en paiement le 25 octobre2021, s’élève à 21,53euros, dont 10,29euros de partie fixe et 11,24 euros de partie variable (sur la base d’un chiffre d’affaires consolidé de 43 474 millions d’euros pour l’année 2020 et d’un chiffre d’affaires retraité à structure et méthodes identiques de 55644millions d’euros pour l’année 2019). Au 31 décembre 2020, le nombre de titres participatifs émis restant en circulation s’élevait à 60 269. Au cours de clôture de 231 euros, le TP Diac représentait un montant total de 13 922 139 euros (et au prix du nominal unitaire d’émission de 152,45 euros, un montant de Durant l’exercice 2020, le cours du titre a fluctué entre 209 euros au plus bas et 245 euros au plus haut. ÉVOLUTION DU COURS DES TP RENAULT ET NOMBRE DE TITRES ÉCHANGÉS SUR LES TROIS DERNIÈRES ANNÉES Compte tenu des conséquences de la crise sanitaire sur l’endettement du Groupe, le Conseil d’administration du 18 février 2021 a proposé de ne pas verser de dividende au titre de l’exercice2020, proposition qui sera soumise au vote de l’Assemblée générale du 23 avril 2021. Le Groupe définira une nouvelle politique de dividende dès que la situation financière sera redressée. Politique de distribution menée au cours des cinq derniers exercices Le paiement des dividendes est fait aux lieux et dates fixés par l’Assemblée générale des actionnaires et à défaut par le Conseil d’administration. Nb de titres composant le capital social Le Conseil d’administration du 13 février 2020 avait proposé le versement de 1,10 euro par action au titre de l’exercice 2019. Le Conseil d’administration de Renault Tout dividende qui n’est pas réclamé dans les cinq ans de son exigibilité est prescrit dans les conditions prévues par la loi. Les dividendes dont le paiement n’a pas été demandé sont versés au Trésor. (Cf. chapitre2.1.4 du Document d’enregistrement universel) Le Groupe Renault définit sa communication avec la communauté financière dans le strict respect de la directive 2014/65/UE du Parlement européen et du Conseil du 15mai 2014 concernant les n°596/2014 du Parlement européen et du Conseil du 16avril 2014 sur les abus de marché (MAR), du règlement (UE) 2016/679 du Parlement européen et du Conseil du 27avril 2016 relatif à la protection des personnes physiques à l’égard du traitement des données à caractère personnel et à la libre circulation de ces données (RGPD) et, plus généralement, de la réglementation Depuis son introduction en Bourse en novembre1994, le Groupe Renault s’attache à délivrer à ses actionnaires et investisseurs une information précise, transparente et régulière pour les aider à appréhender les activités et la stratégie conduisant ainsi à une juste évaluation de la valeur de l’entreprise par le marché. Le Groupe Renault conduit un dialogue ouvert avec les analystes financiers et extra-financiers, gestionnaires de portefeuille, agences de notation financière et extra-financière et actionnaires individuels afin d’établir des relations dans la durée fondées sur la crédibilité et la Au cours de l’année, le Directeur financier et l’équipe des Relations Investisseurs vont à la rencontre de la communauté financière lors de campagnes d’engagement actionnarial, rendez-vous individuels, conférences, Capital Market Day et field trips. roadshows Gouvernance sont organisés en amont de l’Assemblée générale pour présenter les projets de résolutions aux actionnaires. Par ailleurs, des rencontres sont spécifiquement dédiées aux enjeux ESG du Groupe. Chiffre d’affaires du troisième trimestre 2021 Service des relations avec les actionnaires Ligne actionnaires salariés du Groupe Renault: Les titres Renault peuvent faire l’objet d’une inscription aunominatif auprès de BNPParibas Securities Services: Depuis la France: 0800 1091 19 Depuis l’étranger: +33 (0) 1401489 25 Sont notamment disponibles sur le site Internet www.groupe. renault.com, sous la rubrique Finance, les documents suivants: l’information réglementée dont la diffusion effective et intégrale est effectuée par voie électronique (y compris sur le site de l’AMF), conformément à la directive Transparence, par l’intermédiaire d’un diffuseur professionnel figurant sur la liste publiée par l’AMF. Cette information inclut les Documents d'enregistrement universels déposés auprès de l’AMF; l’information complémentaire sur la composition du Groupe établie en application du réglement n° 2016-09 du 2décembre 2016 de l’Autorité 1 - Résolutions à caractère ordinaire 2 - Résolutions à caractère extraordinaire 3 - Résolution à caractère ordinaire Les éléments du Rapport financier annuel sont identifiés dans le sommaire à l’aide du pictogramme ASSEMBLÉE GÉNÉRALE DE RENAULT DU 23 AVRIL 2021 1 - Résolutions à caractère ordinaire des comptes annuels de l’exercice clos L’Assemblée générale, statuant aux conditions de quorum et de majorité requises pour les Assemblées générales ordinaires, après avoir pris connaissance des rapports du Conseil d’administration ainsi que du rapport des Commissaires aux comptes sur les comptes annuels, approuve les comptes annuels de l’exercice clos le 31décembre 2020, tels qu’ils lui ont été présentés, ainsi que les opérations traduites dans ces comptes et résumées dans ces (Approbation des comptes consolidés de l’exercice clos L’Assemblée générale, statuant aux conditions de quorum et de majorité requises pour les Assemblées générales ordinaires, après avoir pris connaissance des rapports du Conseil d’administration ainsi que du rapport des Commissaires aux comptes sur les comptes consolidés, approuve les comptes consolidés de l’exercice clos le 31décembre 2020, tels qu’ils lui ont été présentés, ainsi que les opérations traduites dans ces comptes et résumées dans ces Montant des revenus distribués éligibles à l’abattement de 40% Montant des revenus distribués non éligibles à l’abattement de 40% (Rapport des Commissaires aux comptes sur les éléments servant à la détermination de la rémunération L’Assemblée générale, statuant aux conditions de quorum et de majorité requises pour les Assemblées générales ordinaires, après avoir pris connaissance du rapport des Commissaires aux comptes sur les éléments servant à la détermination de la rémunération des titres participatifs, statuant sur ce rapport, prend acte des informations relatives aux éléments servant à la détermination de la (Affectation du résultat de l’exercice clos L’Assemblée générale, statuant aux conditions de quorum et de majorité requises pour les Assemblées générales ordinaires et sur proposition du Conseil d’administration, décide d’affecter la perte de Report à nouveau au 31décembre 2020 Dividendes prélevés sur le bénéfice distribuable Solde du report à nouveau après affectation l’intégralité de la perte de l’exercice clos le 31décembre 2020 sera affectée au poste «report à nouveau» qui Conformément aux dispositions de l’article243bis du Code général des impôts, il est rappelé ci-dessous le montant des dividendes qui ont été mis en distribution au titre des trois exercices précédents, le montant des revenus distribués au titre de ces mêmes exercices éligibles à l’abattement de 40% ainsi que celui des revenus non réglementés visés aux articles L. 225-38 et suivants L’Assemblée générale, statuant aux conditions de quorum et de majorité requises pour les Assemblées générales ordinaires, après avoir pris connaissance du rapport du Conseil d’administration et du articlesL.225-38 et suivants du Code de commerce, prend acte des informations relatives aux conventions et engagements conclus et autorisés au cours d’exercices antérieurs et dont l’exécution a été poursuivie au cours du dernier exercice, qui y sont mentionnés, et prend acte qu’il n’existe aucune nouvelle convention à approuver. (Renouvellement du mandat de MmeMM Yue en qualité d’administratrice nommée sur proposition L’Assemblée générale, statuant aux conditions de quorum et de majorité requises pour les Assemblées générales ordinaires, après avoir pris connaissance du rapport du Conseil d’administration, renouvelle le mandat d’administratrice de Mme Yu Serizawa pour une durée de quatre ans, soit jusqu’à l’Assemblée générale de2025 appelée à statuer sur les comptes de l’exercice clos le 31décembre (Renouvellement du mandat de M. Thomas Courbe en qualité d’administrateur nommé sur proposition L’Assemblée générale, statuant aux conditions de quorum et de majorité requises pour les Assemblées générales ordinaires, après avoir pris connaissance du rapport du Conseil d’administration, renouvelle le mandat d’administrateur de M.Thomas Courbe pour une durée de quatre ans, soit jusqu’à l’Assemblée générale de2025 appelée à statuer sur les comptes de l’exercice clos le 31décembre (Renouvellement du mandat de MmeMM Miriem L’Assemblée générale, statuant aux conditions de quorum et de majorité requises pour les Assemblées générales ordinaires, après avoir pris connaissance du rapport du Conseil d’administration, Bensalah-Chaqroun pour une durée de quatre ans, soit jusqu’à l’Assemblée générale de2025 appelée à statuer sur les comptes de (Renouvellement du mandat de MmeMM Marie-Annick L’Assemblée générale, statuant aux conditions de quorum et de majorité requises pour les Assemblées générales ordinaires, après avoir pris connaissance du rapport du Conseil d’administration, renouvelle le mandat d’administratrice de Mme Marie-Annick Darmaillac pour une durée de quatre ans, soit jusqu’à l’Assemblée générale de2025 appelée à statuer sur les comptes de l’exercice clos (Nomination de M. Bernard Delpit en qualité L’Assemblée générale, statuant aux conditions de quorum et de majorité requises pour les Assemblées générales ordinaires, après avoir pris connaissance du rapport du Conseil d’administration, nomme M.Bernard Delpit en qualité d’administrateur pour une durée de quatre ans, soit jusqu’à l’Assemblée générale de2025 appelée à statuer sur les comptes de l’exercice clos le 31décembre 2024. (Nomination de M. Frédéric Mazzella en qualité L’Assemblée générale, statuant aux conditions de quorum et de majorité requises pour les Assemblées générales ordinaires, après avoir pris connaissance du rapport du Conseil d’administration, nomme M.Frédéric Mazzella en qualité d’administrateur pour une durée de quatre ans, soit jusqu’à l’Assemblée générale de2025 appelée à statuer sur les comptes de l’exercice clos le 31décembre (Nomination de M. Noël Desgrippes en qualité L’Assemblée générale, statuant aux conditions de quorum et de majorité requises pour les Assemblées générales ordinaires, après avoir pris connaissance du rapport du Conseil d’administration, nomme M.Noël Desgrippes, avec pour suppléante MmeChristine Giry, en qualité d’administrateur représentant les salariés actionnaires pour une durée de quatre ans, soit jusqu’à l’Assemblée générale de2025 appelée à statuer sur les comptes de l’exercice clos le (Approbation des informations relatives à la rémunération de l’exercice 2020 des mandataires sociaux mentionnées à l’article L. 22-10-9 du Code L’Assemblée générale, statuant aux conditions de quorum et de majorité requises pour les Assemblées générales ordinaires, après avoir pris connaissance du rapport du Conseil d’administration sur le gouvernement d’entreprise visé à l’articleL.225-37 du Code de commerce, approuve, en application de l’articleL.22-10-34 du Code de commerce, les informations mentionnées à l’articleL.22-10-9I du Code de commerce qui y sont présentées, telles qu’elles figurent dans les chapitres3.2.2 et3.2.3 du Document d’enregistrement (Approbation des éléments composant la rémunération totale et les avantages de toute nature versés au cours ou attribués au titre de l’exercice clos le 31 décembre 2020 à M. Jean-Dominique Senard en raison de son mandat de Président du Conseil d’administration) L’Assemblée générale, statuant aux conditions de quorum et de majorité requises pour les Assemblées générales ordinaires, après avoir pris connaissance du rapport du Conseil d’administration sur le gouvernement d’entreprise visé à l’articleL.225-37 du Code de variables et exceptionnels composant la rémunération totale et les avantages de toute nature versés au cours de l’exercice clos le 31décembre 2020 ou attribués au titre du même exercice à M.Jean-Dominique Senard en raison de son mandat de Président du Conseil d’administration, tels qu’ils figurent au chapitre3.2.2.1 du Document d’enregistrement universel 2020 de la Société. ASSEMBLÉE GÉNÉRALE DE RENAULT DU 23 AVRIL 2021 (Approbation des éléments composant la rémunération totale et les avantages de toute nature versés au cours ou attribués au titre de l’exercice clos le 31 décembre 2020 à M. Luca de Meo en raison de son mandat L’Assemblée générale, statuant aux conditions de quorum et de majorité requises pour les Assemblées générales ordinaires, après avoir pris connaissance du rapport du Conseil d’administration sur le gouvernement d’entreprise visé à l’articleL.225-37 du Code de variables et exceptionnels composant la rémunération totale et les avantages de toute nature versés au cours de l’exercice clos le 31décembre 2020 ou attribués au titre du même exercice à M.Luca de Meo en raison de son mandat de Directeur général, tels qu’ils figurent au chapitre3.2.2.2 du Document d’enregistrement universel Delbos en raison de son mandat (Approbation des éléments composant la rémunération totale et les avantages de toute nature versés au cours ou attribués au titre de l’exercice clos le 31 décembre L’Assemblée générale, statuant aux conditions de quorum et de majorité requises pour les Assemblées générales ordinaires, après avoir pris connaissance du rapport du Conseil d’administration sur le gouvernement d’entreprise visé à l’articleL.225-37 du Code de variables et exceptionnels composant la rémunération totale et les avantages de toute nature versés au cours de l’exercice clos le 31décembre 2020 ou attribués au titre du même exercice à Mme Clotilde Delbos en raison de son mandat de Directeur général par intérim, tels qu’ils figurent au chapitre3.2.2.3 du Document d’enregistrement universel 2020 de la Société. (Approbation de la politique de rémunération L’Assemblée générale, statuant aux conditions de quorum et de majorité requises pour les Assemblées générales ordinaires, après avoir pris connaissance du rapport sur le gouvernement d’entreprise visé à l’articleL.225-37 du Code de commerce décrivant éléments de la politique de rémunération des mandataires sociaux qui ont été fixés par le Conseil d’administration, approuve, en application de l’articleL.22-10-8 du Code de commerce, la politique de rémunération du Président du Conseil d’administration, telle que présentée au chapitre3.2.4.1 du Document d’enregistrement (Approbation de la politique de rémunération du Directeur général pour l’exercice 2021) L’Assemblée générale, statuant aux conditions de quorum et de majorité requises pour les Assemblées générales ordinaires, après avoir pris connaissance du rapport sur le gouvernement d’entreprise visé à l’articleL.225-37 du Code de commerce décrivant éléments de la politique de rémunération des mandataires sociaux qui ont été fixés par le Conseil d’administration, approuve, en application de l’articleL.22-10-8 du Code de commerce, la politique de rémunération du Directeur général, telle que présentée au chapitre3.2.4.2 du Document d’enregistrement universel 2020 de la (Approbation de la politique de rémunération L’Assemblée générale, statuant aux conditions de quorum et de majorité requises pour les Assemblées générales ordinaires, après avoir pris connaissance du rapport sur le gouvernement d’entreprise visé à l’articleL.225-37 du Code de commerce décrivant éléments de la politique de rémunération des mandataires sociaux qui ont été fixés par le Conseil d’administration, approuve, en application de l’articleL.22-10-8 du Code de commerce, la politique chapitre3.2.4.3 du Document d’enregistrement universel 2020 de la aux fins d’opérer sur les actions de la Société) L’Assemblée générale, statuant aux conditions de quorum et de majorité requises pour les Assemblées générales ordinaires, après avoir pris connaissance du rapport du Conseil d’administration, autorise le Conseil d’administration, avec faculté de subdélégation, conformément aux dispositions des articlesL.22-10-62 et suivants du Code de commerce, des articles241-1 et suivants du règlement général de l’Autorité des marchés financiers («AMF») et de la réglementation européenne applicable aux abus de marché, notamment le règlement européen (UE) n°596/2014 du 16avril 2014, à opérer sur les actions de la Société dans les conditions et limites prévues par les textes, en vue: de les annuler, notamment pour compenser la dilution liée à l’exercice des options de souscription d’actions ou l’acquisition d’actions attribuées gratuitement, sous réserve de l’adoption de la vingt-et-unième résolution soumise à la présente Assemblée d’utiliser tout ou partie des actions acquises pour mettre en œuvre tout plan d’options d’achat d’actions ou plan d’attribution d’allocation, de cession ou de transfert destinés aux anciens et actuels salariés et mandataires sociaux de la Société et de son Groupe, et réaliser toute opération de couverture afférente à ces opérations, dans les conditions fixées par la loi; de remettre tout ou partie des actions acquises lors de l’exercice de droits attachés à des valeurs mobilières donnant droit, par conversion, exercice, remboursement ou échange ou de toute autre manière, à l’attribution d’actions de la Société, dans le d’animer le marché secondaire ou la liquidité de l’action Renault par un prestataire de services d’investissement indépendant au travers d’un contrat de liquidité conforme à la pratique de plus généralement, de réaliser toute autre opération admise, ou qui viendrait à être autorisée ou admise, par la loi ou la réglementation en vigueur ou par l’AMF. L’acquisition, la cession, le transfert ou l’échange de ces actions pourront être opérés, en une ou plusieurs fois, par tous moyens, notamment sur le marché ou de gré à gré (y compris par acquisition ou cession de bloc d’actions), y compris auprès d’actionnaires identifiés, par le recours à des instruments financiers dérivés ou à des bons ou valeurs mobilières donnant accès à des actions de la Société, ou par la mise en place de stratégies optionnelles, dans le à 100euros par action, hors frais d’acquisition, le prix maximum d’achat (ou la contre-valeur de ce montant à la même date dans toute autre monnaie) et à 2957222800euros le montant maximal des fonds destinés à la réalisation du programme d’achat d’actions, étant précisé qu’en cas d’opération sur le capital, notamment de division ou de regroupement des actions ou montant maximum des fonds destinés à la réalisation du programme d’achat d’actions seront ajustés par un coefficient multiplicateur égal au rapport entre le nombre de titres composant le capital avant l’opération et ce nombre après le nombre d’actions pouvant être acquises à 10% des actions composant le capital social, étant rappelé que (a) cette limite s’applique à un montant du capital de la Société qui sera, le cas échéant, ajusté pour prendre en compte des opérations affectant le capital social postérieurement à la présente Assemblée générale et (b) lorsque les actions sont rachetées pour favoriser la liquidité de l’action dans les conditions définies par le règlement général de l’AMF, le nombre d’actions pris en compte pour le calcul de la limite de 10% correspond au nombre d’actions achetées, déduction faite du nombre d’actions revendues pendant Cette limite de 10% du capital social correspondait, au 31décembre 2020, à 29572228actions de la Société. Dans les limites permises par la réglementation applicable, opérations effectuées par le Conseil d’administration en vertu de la présente autorisation pourront intervenir à tout moment pendant la durée de validité du programme de rachat d’actions, étant précisé qu’à compter du dépôt par un tiers d’un projet d’offre publique visant les titres de la Société et ce jusqu’à la fin de la période d’offre, le Conseil d’administration ne pourra mettre en œuvre la présente autorisation, ni la Société poursuivre l’exécution d’un programme d’achat d’actions sauf autorisation préalable par Conformément aux dispositions de l’articleL.225-210 du Code de la Société ne pourra posséder, directement ou par l’intermédiaire d’une personne agissant en son propre nom mais pour le compte de la Société, plus de 10% du total de ses propres actions, ni plus de 10% d’une catégorie déterminée. Tous pouvoirs sont conférés au Conseil d’administration, avec faculté de subdélégation, en vue de mettre en œuvre la présente autorisation, pour en préciser, si nécessaire, les termes et en arrêter les modalités et notamment pour passer tout ordre de Bourse ou différentes finalités poursuivies dans les conditions légales et manière générale faire tout ce qui est nécessaire. Le Conseil d’administration informera chaque année l’Assemblée générale des opérations réalisées en application de la présente La présente autorisation est conférée pour une durée de dix-huit (18) mois à compter de la date de la présente Assemblée générale et prive d’effet, à hauteur des montants non utilisés, toute autorisation ASSEMBLÉE GÉNÉRALE DE RENAULT DU 23 AVRIL 2021 2 - Résolutions à caractère extraordinaire (Autorisation donnée au Conseil d’administration aux fins de réduire le capital de la Société par annulation L’Assemblée générale, statuant aux conditions de quorum et de majorité requises pour les Assemblées générales extraordinaires, après avoir pris connaissance du rapport du Conseil d’administration et du rapport spécial des Commissaires aux comptes, autorise le Conseil d’administration, conformément à l’articleL.22-10-62 du Code de commerce, avec faculté de subdélégation: à annuler en une ou plusieurs fois, dans les proportions et aux époques qu’il déterminera, les actions acquises au titre de la mise en œuvre de toute autorisation donnée par l’Assemblée générale ordinaire des actionnaires en application de l’articleL.22-10-62 du Code de commerce, dans la limite de 10% du nombre total des actions composant le capital social par période de 24mois (la limite de 10% s’appliquant à un nombre d’actions ajusté, le cas échéant, en fonction des opérations pouvant affecter le capital social postérieurement à la présente Assemblée générale) et à réduire corrélativement le capital social en imputant la différence entre la valeur de rachat des titres et leur valeur nominale sur tous à arrêter le montant définitif de cette ou ces réductions de capital, en fixer les modalités et en constater la réalisation; et à modifier en conséquence les statuts et plus généralement faire le nécessaire pour la mise en œuvre de la présente autorisation. La présente autorisation est donnée pour une durée de dix-huit (18) mois à compter de la date de la présente Assemblée générale, et prive d’effet toute autorisation antérieure ayant le même objet. 3 - Résolution à caractère ordinaire L’Assemblée générale donne tous pouvoirs au porteur d’un original, d’une copie ou d’un extrait du procès-verbal de la présente Assemblée générale afin d’accomplir toutes les formalités de dépôt et de publication prévues par les dispositions légales et réglementaires. SUR LES EXERCICES 2018 ET 2019 Rubriques de l’annexe 1 dut délégué (UE) n°2019/980 Table de concordance du Rapport de gestion et du Rapport sur le Gouvernement Table de concordance du Rapport financier annuel Les éléments du Rapport financier annuel sont identifiés dans le sommaire à l’aide du pictogramme Monsieur Luca de Meo, Directeur général du Groupe Renault J’atteste, après avoir pris toute mesure raisonnable à cet effet, que les informations contenues dans le présent Document d’enregistrement universel sont, à ma connaissance, conformes à la réalité et ne comportent pas d’omission de nature à en altérer la portée. J’atteste, à ma connaissance, que les comptes sont établis conformément aux normes comptables applicables et donnent une image fidèle du patrimoine, de la situation financière et du résultat de la Société et de l’ensemble des entreprises comprises dans la consolidation, et que le Rapport de gestion dont les différentes rubriques sont mentionnées dans la Table de concordance figurant au chapitre 7 du présent Document d’enregistrement universel présente un tableau fidèle de l’évolution des affaires, des résultats et de la situation financière de la Société et de l’ensemble des entreprises comprises dans la consolidation et qu’il décrit les principaux risques et incertitudes auxquels elles sont confrontées. INFORMATIONS HISTORIQUES SUR LES EXERCICES 2018 ET 2019 SUR LES EXERCICES 2018 ET 2019 En application de l’article28 du règlement (CE) n°809/2004 de la Commission, les informations suivantes sont incluses par référence dans le Le Document de référence de l’exercice2018 a été déposé auprès de l’Autorité des marchés financiers en date du 15avril 2019. Les comptes consolidés figurent au chapitre4, pages328 à411, et le Rapport des Commissaires aux comptes sur les comptes consolidés figure au chapitre4, pages324-327, du même document. Les informations financières figurent au chapitre1.3.2, pages84 à88, du même document. Les parties non incluses de ce document sont soit sans objet pour l’investisseur, soit couvertes par un autre endroit du Document de référence. Le Documentd’enregistrement universel de l’exercice2019 a été déposé auprès de l’Autorité des marchés financiers en date du 19 mars 2020. Les comptes consolidés figurent au chapitre4, pages338 à416, et le Rapport des Commissaires aux comptes sur les comptes consolidés figure au chapitre4, pages334-337, du même document. Les informations financières figurent au chapitre1.3.2, pages73 à77, du même document. Les parties non incluses de ce document sont soit sans objet pour l’investisseur, soit couvertes par un autre endroit du Document Le Cabinet KPMG avait été nommé par l’Assemblée générale mixte du 30 avril 2014, pour une période de six ans, et a été renouvelé lors de l’Assemblée générale mixte du 19 juin 2020 pour une période de six ans. Son mandat expirera à l’issue de l’Assemblée générale appelée à statuer sur les comptes de l’exercice 2025. Le Cabinet MAZARS a été nommé par l’Assemblée générale mixte du 19 juin 2020 pour une période de six ans. Son mandat expirera à l’issue de l’Assemblée générale appelée à statuer sur les comptes de TABLEAU DES HONORAIRES DES COMMISSAIRES AUX COMPTES ET DE LEUR RÉSEAU Certification des comptes individuels et consolidés et examen limité semestriel Services autres que la certification des comptes requis par les textes légaux et complémentaires Services autres que la certification des comptes fournis à la demande de l’entité Services autres que la certification des comptes SOUS-TOTAL D = B + C TOTAL E = A + D Services autres que la certification des comptes SOUS-TOTAL D = B + C TOTAL E = A + D Les services autres que la certification des comptes fournis par Mazars au cours de l’exercice à votre Société et aux entités qu’elle contrôle concernent : une lettre de confort dans le cadre d’émissions obligataires ; des services en matière fiscale compatibles avec notre mandat de commissaures aux comptes. Certification des comptes individuels et consolidés et examen limité semestriel Services autres que la certification des comptes requis par les textes légaux et complémentaires Services autres que la certification des comptes fournis à la demande de l’entité Les services autres que la certification des comptes fournis par KPMG Audit au cours de l’exercice à la Société et aux entités qu’elle contrôle concernent essentiellement: des lettres de confort dans le cadre d’émissions obligataires ; des missions d'attestation portant notamment sur des informations RSE ; Rubriques de l’annexe 1 dut délégué (UE) n°2019/980 Le présent URD intègre les éléments du Rapport financier annuel mentionné à l’article L. 451-1-2 du Code monétaire et financier ainsi qu’aux articles 222-3 et 222-9 du règlement général de l’AMF. La table de concordance ci-dessous permet d’identifier dans le présent Document d’enregistrement les informations faisant partie du Rapport financier annuel au 31 décembre 2020. Informations requises par les annexes 1 et 2 du règlement délégué (UE) n°2019/980 du 14 mars 2019 conformément au schéma de l’URD. 1 Personnes responsables, informations provenant de tiers, rapports d’experts et approbation de l’autorité compétente 1-3 Nom, adresse, qualifications des personnes intervenant en qualité d’experts 1-4 Attestation relative aux informations provenant d’un tiers 1-5 Déclaration relative à l’autorité compétente 3-1 description des risques importants qui sont propres à l’émetteur, répartis en un nombre limité de catégories, dans une section intitulée « facteurs de risque ». 101 et s.; 138 ; 139; 4-4 Siège social et forme juridique, législation régissant les activités, pays d’origine, adresse et numéro de téléphone du siège statutaire, site web avec un avertissement 21 et s.; 53 et s.; 71 et s. 21 et s.; 53 et s.; 71 et s. 83 et s.; 89 et s. 21; 63; 71; 89 et s.; 292 21 ; 50 et s.; 342; 347 et s.; 21 et s.; 60 et s. 60 et s.; 413 et s.; 439 4-1 Raison sociale et nom commercial 4-2 Lieu, numéro d’enregistrement et LEI 4-3 Date de constitution et durée de vie 5-7-2 Principaux investissements en cours ou à venir 5-7-3 Informations sur les co-entreprises et entreprises associées 5-5 Dépendance à l’égard des brevets, licences, contrats et procédés de fabrication 5-6 Déclaration sur la position concurrentielle 23 et s.; 31 et s. 5-7-4 Questions environnementales pouvant influer sur l’utilisation des immobilisations corporelles 118 et s.; 149 et s. 10; 19; 53 ; 338 et s.; 23 et s.; 50 et s.; 60; 80 et s.; 83 et s.; 338; 1.4 ; 4.2.1; 4.2.6.2 (note 2; 2-K); 71; 78; 345 et s.; 354 340 et s.; 342 ; 343; 345 1.5.2.5; 4.2.6.5 (notes 23 et 24) 7 Examen de la situation financière et du résultat 8-4 Restrictions à l’utilisation des capitaux 7-1-1 Évolution des résultats et de la situation financière comportant des indicateurs clés de performance de nature financière et le cas échéant, extra-financière 10; 19; 53; 338 et s.; 7-1-2 Prévisions de développement futur et activités en matière de recherche et de développement 7-2-1 Facteurs importants, événements inhabituels, peu fréquents ou nouveaux développements 7-2-2 Raisons des changements importants du chiffre d’affaires net ou des produits nets 8-3 Besoins de financement et structure de financement Description de l’environnement réglementaire pouvant influer sur les activités de la Société 10-1 Description des principales tendances et de tout changement significatif de performance financière du Groupe depuis la fin du dernier exercice 10-2 Événements susceptibles d’influer sensiblement sur les perspectives 11 Prévisions ou estimations du bénéfice 11-1 Prévisions ou estimations du bénéfice publiées 11-2 Déclaration énonçant les principales hypothèses de prévisions 11-3 Déclaration de comparabilité avec les informations financières historiques et de conformité des 12 Organes d’administration, de direction, de surveillance et de Direction générale 6 et s.; 258 et s. 66 ; 230; 284 et s.; 285; 13- 1 Rémunération versée et avantages en nature 305 et s.; 318 et s.; 408 13-2 Provisions pour pensions, retraites et autres avantages du même ordre 305 et s.; 318 et s.; 408 14 Fonctionnement des organes d’administration et de direction 14-2 Contrats de service liant les membres des organes d’administration, de direction ou de surveillance 14-3 Informations sur les comités d’audit et de rémunérations 6 et s. ;262 et s. 14-4 Déclaration de conformité au régime de gouvernement d’entreprise en vigueur 14-5 Modifications futures potentielles sur la gouvernance d’entreprise 15-3 Accord prévoyant une participation des salariés dans le capital 331; 356; 431 et s; 445 16-1 Actionnaires détenant plus de 5% du capital 16-2 Existence de droits de vote différents 16-4 Accord dont la mise en œuvre pourrait entraîner un changement de contrôle 17 Transactions avec les parties liées 318 ; 329 et s.; 363; 407; 15 ; 19; 447 et s. 420 et s; 443; 447 et s. 15 ; 19; 447 et s. 18 Informations financières concernant l’actif et le passif, la situation financière et les résultats 18-1-1 Informations financières historiques auditées pour les trois derniers exercices et rapport d’audit 4.1; 4.2 ; 4.3 ; 4.4 ; 7.2 334 et s ; 338 et s.; 18-1-2 Changement de date de référence comptable 18-1-7 Date des dernières informations financières 18-5 Politique de distribution de dividendes 18-5-2 Montant du dividende par action 18-6 Procédures administratives, judiciaires et d’arbitrage 18-7 Changement significatif de la situation financière 19-1 Informations sur le capital social 18-1-5 Bilan, compte de résultat, variation des capitaux propres, flux de trésorerie, méthodes comptables et 343; 344; 345 et s; 354 et s; 366 et s.; 407; 423 et s.; 18-2 Informations financières intermédiaires et autres (rapports d’audit ou d’examen le cas échéant) 18-3 Audit des informations financières annuelles historiques 334 et s.; 416 et s.; 465 18-3-1 Audit indépendant des informations financières annuelles historiques 334 et s.; 416 et s.; 465 18-5-1 Description de la politique de distribution des dividendes et de toute restriction applicable 11 ; 19 ; 70 ; 19-1-1 Montant du capital souscrit, nombre d’actions émises et totalement libérées et valeur nominale 19-1-2 Informations relatives aux actions non représentatives du capital 19-1-3 Nombre, valeur comptable et valeur nominale des actions détenues par la Société 19-1-4 Valeurs convertibles, échangeables ou assorties de bons de souscription 19-1-5 Conditions régissant tout droit d’acquisition et/ou toute obligation attaché(e) au capital souscrit, mais non libéré, ou sur toute entreprise visant à augmenter le capital 19-1-6 Option ou accord conditionnel ou inconditionnel de tout membre du Groupe 19-2-2 Droits, privilèges et restrictions attachées à chaque catégorie d’actions 19-2-3 Dispositions ayant pour effet de retarder, différer ou empêcher un changement de contrôle Table de concordance du Rapport de gestion et du Rapport sur le Gouvernement d’entreprise Situation et activité de la Société 1.1 Situation de la Société durant l’exercice écoulé et analyse objective et exhaustive de l’évolution des affaires, des résultats et de la situation financière de la Société et du Groupe, notamment de sa situation d'endettement, au regard du volume et de la Indicateurs clés de performance de nature financière 1.3 Indicateurs clefs de performance de nature non financière ayant trait à l’activité spécifique de la Société et du Groupe, notamment les informations relatives aux Articles L. 225-100-1, I., 1°, L. 232-1, II, L. 233-6 et L. 233-26 du Code de Article L. 225-100-1, I., 2° du Code Article L. 225-100-1, I., 2° du Code 1.4 Événements importants survenus entre la date de clôture de l’exercice et la date à laquelle le Rapport de gestion est établi Identité des principaux actionnaires et détenteurs des droits de vote aux Assemblées générales, et modifications intervenues au cours de l’exercice Articles L. 232-1, II. et L. 233-26 Article L. 233-13 du Code de commerce 1.7 Prises de participation significatives dans des sociétés ayant leur siège social sur le 1.9 Évolution prévisible de la situation de la Société et du Groupe et perspectives d’avenir 1.10 Activités en matière de recherche et de développement 1.11 Tableau faisant apparaître les résultats de la Société au cours de chacun des cinq Article L. 233-6 al. 1 du Code Articles L. 233-29, L. 233-30 et R.233-19 Articles L. 232-1, et L. 233-26 Articles L. 232-1, et L. 233-26 Articles L. 511-6 et R. 511-2-1-3 1.12 Informations sur les délais de paiement des fournisseurs et des clients Article D. 441-4 du Code de commerce 1.13 Montant des prêts interentreprises consentis et déclaration du Commissaire aux Contrôle interne et gestion des risques 2.1 Description des principaux risques et incertitudes auxquels la Société est confrontée Indications sur les risques financiers liés aux effets du changement climatique et la présentation des mesures que prend l'entreprise pour les réduire en mettant en œuvre une stratégie bas-carbone dans toutes les composantes de son activité 2.3 Principales caractéristiques des procédures de contrôle interne et de gestion des risques mises en place, par la Société et par le Groupe, relatives à l’élaboration et au traitement Article L. 22-10-35, 2° du Code Article L. 225-100-1, I., 3° du Code Article L. 22-10-35, 1° du Code 4.2.6.2 Note 2 - X, section 2.4 Indications sur les objectifs et la politique concernant la couverture de chaque catégorie principale de transactions et sur l’exposition aux risques de prix, de crédit, de liquidité et de trésorerie, ce qui inclut l’utilisation des instruments financiers Article L. 225-100-1., 4° du Code 2.6 Plan de vigilance et compte-rendu de sa mise en œuvre effective 3.1 Politique de rémunération des mandataires sociaux Loi n°2016-1691 du 9 décembre 2016 Article L. 22-10-8, I., alinéa 2 du Code de Article L. 22-10-9, I., 2° du Code Article L. 22-10-9, I., 3° du Code Article L. 22-10-9, I., 4° du Code 3.2 Rémunérations et avantages de toute nature versés durant l’exercice ou attribués au titre de l’exercice à chaque mandataire social Article L. 22-10-9, I., 1° du Code 3.3 Proportion relative de la rémunération fixe et variable 3.4 Utilisation de la possibilité de demander la restitution d’une rémunération variable 3.5 Engagements de toute nature pris par la Société au bénéfice de ses mandataires sociaux, correspondant à des éléments de rémunération, des indemnités oudesavantages dus ou susceptibles d’être dus à raison de la prise, de la cessation ou du changement de leurs fonctions ou postérieurement à l’exercice de celles- ci 3.6 Rémunération versée ou attribuée par une entreprise comprise dans le périmètre de consolidation au sens de l’article L. 233-16 du Code de commerce Article L. 22-10-9, I., 5° du Code 3.7 Ratios entre le niveau de rémunération de chaque dirigeant mandataire social et les rémunérations moyenne et médiane des salariés de la Société 3.8 Évolution annuelle de la rémunération, des performances de la Société, de la rémunération moyenne des salariés de la Société et des ratios susvisés au cours des cinq exercices les plus récents Article L. 22-10-9, I., 6° du Code Article L. 22-10-9, I., 7° du Code 3.9 Explication de la manière dont la rémunération totale respecte la politique de rémunération adoptée, y compris dont elle contribue aux performances à long terme de la Société et de la manière dont les critères de performance ont été appliqués Article L. 22-10-9, I., 8° du Code 3.10 Manière dont a été pris en compte le vote de la dernière Assemblée générale ordinaire prévu au de l’article L. 22-10-34 du Code de commerce Article L. 22-10-9, I., 9° du Code 3.11 Écart par rapport à la procédure de mise en œuvre de la politique de rémunération 3.12 Application des dispositions du second alinéa de l’article L. 225-45 du Code de commerce (suspension du versement de la rémunération des administrateurs en cas de non-respect de la mixité du Conseil d’administration) 3.13 Attribution et conservation des options par les mandataires sociaux Article L. 22-10-9, I., 10° du Code Article L. 22-10-9, I., 11° du Code 3.14 Attribution et conservation d’actions gratuites aux dirigeants mandataires sociaux Articles L. 225-197-1 et L. 22-10-59 3.15 Liste de l’ensemble des mandats et fonctions exercés dans toute société par chacun des 3.16 Conventions conclues entre un dirigeant ou un actionnaire significatif et une filiale 3.17 Tableau récapitulatif des délégations en cours de validité accordées par l’Assemblée générale en matière d’augmentations de capital 3.18 Modalités d’exercice de la direction générale 3.19 Composition, conditions de préparation et d’organisation des travaux du Conseil 3.20 Application du principe de représentation équilibrée des femmes et des hommes 3.21 Éventuelles limitations que le Conseil apporte aux pouvoirs du Directeur général 3.22 Référence à un code de gouvernement d’entreprise et application du principe 3.23 Modalités particulières de participation des actionnaires à l’Assemblée générale Article L. 225-37-4 , 1° du Code Article L. 225-37-4 , 2° du Code Article L. 225-37-4 , 3° du Code Article L. 225-37-4 , 4° du Code Article L. 22-10-10, 1° du Code Article L. 22-10-10, 2° du Code Article L. 22-10-10, 3° du Code Article L. 22-10-10, 4° du Code Article L. 22-10-10, 5° du Code Article L. 22-10-10, 6° du Code 3.2.2.5, 4.2.6.2 Note 2 - R, 4.2.6.4 note 18 - G et, Note 2 - R, 4.2.6.4 note 3.24 Procédure d’évaluation des conventions courantes - Mise en œuvre 3.25 Informations susceptibles d’avoir une incidence en cas d’offre publique d’achat ou structure du capital de la Société ; restrictions statutaires à l'exercice des droits de vote et aux transferts d'actions, ou clauses des conventions portées à la connaissance de la Société en application de l'article participations directes ou indirectes dans le capital de la Société dont elle a connaissance en vertu des articles L. 233-7 et L. 233-12 ; liste des détenteurs de tout titre comportant des droits de contrôle spéciaux et la description de ceux-ci – mécanismes de contrôle prévus dans un éventuel système d'actionnariat du personnel, quand les droits de contrôle ne sont pas exercés par ce accords entre actionnaires dont la Société a connaissance et qui peuvent entraîner des restrictions au transfert d'actions et à l'exercice des droits de vote ; règles applicables à la nomination et au remplacement des membres du Conseil d'administration ainsi qu'à la modification des statuts de la société ; pouvoirs du Conseil d'administration, en particulier en ce qui concerne l'émission accords conclus par la Société qui sont modifiés ou prennent fin en cas de changement de contrôle de la Société, sauf si cette divulgation, hors les cas d'obligation légale de divulgation, porterait gravement atteinte à ses intérêts ; accords prévoyant des indemnités pour les membres du Conseil d'administration ou les salariés, s'ils démissionnent ou sont licenciés sans cause réelle et sérieuse ou si leur emploi prend fin en raison d'une offre publique d'achat ou d'échange. Structure, évolution du capital de la Société et franchissement des seuils Article L. 233-13 du Code de commerce 4.2 Acquisition et cession par la Société de ses propres actions Article L. 225-211 du Code de commerce Chapitre 5, sections 4.3 État de la participation des salariés au capital social au dernier jour de l’exercice Article L. 225-102, alinéa 1er du Code de 4.4 Mention des ajustements éventuels pour les titres donnant accès au capital en cas de rachats d’actions ou d’opérations financières Articles R. 228-90 et R. 228-91 du Code 4.5 Informations sur les opérations des dirigeants et personnes liées sur les titres Article L. 621-18-2 du code monétaire et 4.6 Montants des dividendes qui ont été mis en distribution au titre des trois exercices Article 243 bis du code général 5.1 Modèle d’affaires (ou modèle commercial) 5.2 Description des principaux risques liés à l'activité de la Société ou du Groupe, y compris, lorsque cela s'avère pertinent et proportionné, les risques créés par les relations d'affaires, les produits ou les services 5.3 Informations sur la manière dont la Société ou le Groupe prend en compte les conséquences sociales et environnementales de son activité, et les effets de cette activité quant au respect des droits de l’homme et à la lutte contre la corruption (description des politiques appliquées et procédures de diligence raisonnable mises enœuvre pour prévenir, identifier et atténuer les principaux risques liés à l'activité de la Société ou du Groupe) 5.4 Résultats des politiques appliquées par la Société ou le Groupe, incluant des 5.5 Informations sociales (emploi, organisation du travail, santé et sécurité, relations 5.6 Informations environnementales (politique générale en matière environnementale, 5.7 Informations sociétales (engagements sociétaux en faveur du développement durable,sous-traitance et fournisseurs, loyauté des pratiques) 5.8 Informations relatives à la lutte contre la corruption 5.9 Informations relatives aux actions en faveur des droits de l’homme politique de prévention du risque d'accident technologique menée par la Société ; capacité de la Société à couvrir sa responsabilité civile vis-à-vis des biens et des personnes du fait de l'exploitation de telles installations ; moyens prévus par la Société pour assurer la gestion de l'indemnisation des victimes encas d'accident technologique engageant sa responsabilité. Articles L. 225-102-1 et R. 225-105, Articles L. 225-102-1 et R. 225-105, I. 1° du Code de commerce Articles L. 225-102-1, III, R. 225-104 et R. 225-105, I. 2° du Code de commerce Articles L. 225-102-1 et R. 225-105, I. 3° du Code de commerce Articles L. 225-102-1 et R. 225-105, II. A. 1° du Code de commerce Articles L. 225-102-1 et R. 225-105, II. A. 2° du Code de commerce Articles L. 225-102-1 et R. 225-105, II. A. 3° du Code de commerce Articles L. 225-102-1 et R. 225-105, II. B. 1° du Code de commerce Articles L. 225-102-1 et R. 225-105, II. B. 2° du Code de commerce 5.11 Accords collectifs conclus dans l’entreprise et leurs impacts sur la performance économique de l’entreprise ainsi que sur les conditions de travail des salariés Articles L. 225-102-1, et R. 225-105 5.12 Attestation de l’organisme tiers indépendant sur les informations présentes dans R. 225-105-2 du Code de commerce 6.1 Informations fiscales complémentaires(montant global de certaines charges Articles 223 quater et 223 quinquies Injonctions ou sanctions pécuniaires pour des pratiques anticoncurrentielles Article L. 464-2 du code de commerce 6.3 Résultat de l’exercice et proposition d’affectation de celui-ci Articles 223 quater et 39-4 du CGI; 6.4 Informations relatives à l'utilisation du CICE 6.5 Options consenties, souscrites ou achetées durant l’exercice par les mandataires Article L. 225-184 du Code de commerce Chapitre 3, sections sociaux et chacun des dix premiers salariés de la Société non mandataires sociaux, et options consenties à l’ensemble des salariés bénéficiaires, par catégorie Table de concordance du Rapport financier annuel Afin de faciliter la lecture du présent document, la table de concordance ci-après permet d’identifier, dans le présent document d’enregistrement universel, les informations qui constituent le Rapport financier annuel (au 31 décembre 2020) devant être publié par les sociétés cotées conformément aux articles L. 451-1-2 du code monétaire et financier et 222-3 du règlement général de l’AMF. 3 Rapport de gestion (informations minimales au sens de l’article 222-3 du règlement général de l’AMF) Cf. table de concordance du rapport de gestion 4 Déclaration des personnes responsables du rapport financier annuel 5 Rapport des contrôleurs légaux des comptes sur les comptes sociaux et les comptes consolidés AFU : assistance au freinage d’urgence, ce système permet de détecter des situations de freinage d’urgence et réagit instantanément pour offrir la meilleure distance de freinage possible. Alliance : Renault, Nissan, Mitsubishi et AVTOVAZ font partie de l’Alliance (structure juridique décrite en chapitre 1.2 de ce document) affichant un volume de ventes au cumul en 2016 de plus AVES : Alliance Vehicle Evaluation System, mesure le niveau de qualité des véhicules neufs en sortie de fabrication par le biais d’une méthode précise basée sur une partie statique/visuelle et une partie dynamique pour détecter les éventuels défauts de fonctionnement AVTOVAZ : entreprise russe, fabricant de la marque Lada dans laquelle Renault a une participation majoritaire, via un joint-venture, avec une consolidation par intégration globale dans les comptes de Chiffre d’affaires : les revenus comprennent toutes les recettes qui résultent : des ventes de produits automobiles du Groupe, nettes des remises des services liés à ces ventes et des différents produits de financement des ventes, vendus aux clients par les sociétés du Groupe. CAFE : le « CAFE » (Corporate Average Fuel Economy) représente le niveau moyen de consommation de carburant ou d’émissions de CO2 de l’ensemble des véhicules particuliers vendus par un constructeur Capitaux propres : le Groupe gère le capital de l’Automobile hors AVTOVAZ en utilisant un ratio, égal à l’endettement net de l’Automobile hors AVTOVAZ divisé par le montant des capitaux propres. Le Groupe inclut dans l’endettement l’ensemble des dettes et engagements financiers, hors exploitation, porteurs d’intérêts diminué de la trésorerie et équivalents de trésorerie et des autres actifs financiers, hors exploitation, tels que les valeurs mobilières ou les prêts du secteur. Les capitaux propres sont ceux qui figurent dans la situation financière du Groupe. CEG : Comité exécutif du Groupe, a en charge les orientations et dénomination, depuis janvier 2021, par Board of Management CMF : Common Module Family, principe de partage, via une série de plateformes communes entre Renault et Nissan, basé sur une architecture modulaire permettant de construire une large gamme de véhicules à partir d’un nombre réduit de pièces créant plus de valeur ajoutée pour les clients du Groupe. CMR : Comité de management de Région, ce comité représente la mensuellement et contribue à accroître la présence, en volume et part de marché, sur les marchés de la Région en question. CCT : Cross-Company Team, équipe composée des représentants de Renault et Nissan qui, dans le cadre de l’Alliance, explorent des possibilités de synergies pour les deux entreprises. CVT : transmission à variation continue. Cette technologie de boîte de vitesses permet d’optimiser le point de fonctionnement moteur. La consommation est réduite par rapport à une boîte automatique conventionnelle. La transmission CVT apporte une grande fluidité et important en raison de l’absence de rupture d’accélération lors des passages de vitesses. Downsizing : réduction de la cylindrée du moteur. L’optimisation des moteurs thermiques reste l’un des moyens les plus économiques de limiter la consommation de carburant, et par conséquent les émissions de gaz à effet de serre. Le downsizing consiste à diminuer la cylindrée des moteurs – et donc les consommations et les émissions de CO2 – tout en maintenant les performances. Euro NCAP : normes de sécurité pour les crash-tests. consommateurs des informations précises sur les performances de Depuis 2009, Euro NCAP décerne une note globale à chaque véhicule testé, en ce compris des évaluations en « Protection des occupants adultes » ,« Protection des enfants », « Protection des piétons » et «Aide à la sécurité ». Euro NCAP publie également des informations sur la présence de l’ESC et les résultats des sièges soumis au test du Euro 5 et Euro 6 : les normes antipollution Euro 5 font partie des normes d’émission Euro, qui fixent les limites maximales de rejets polluants, hors CO2, pour les voitures et autres véhicules. La norme d’émission Euro 5 est entrée en vigueur en septembre 2009 pour les nouvelles homologations de voitures et concerne l’ensemble des voitures neuves depuis janvier 2011. Euro 6 a pris le relais depuis 2014, en se focalisant essentiellement sur les émissions de NOx. FAP : filtre à particules ; un filtre à particules débarrasse les gaz d’échappement des particules qu’ils contiennent en les retenant dans une structure microporeuse alvéolée. Il est automatiquement Free cash flow : le free cash flow correspond au solde d’argent disponible, après intérêts, impôts et investissements nets, pour : réduire l’endettement financier net de l’automobile (Efna) ; racheter ses propres actions, et des minoritaires ; effectuer des opérations de croissance externe : acquisitions d’entreprises, ou prendre des participations dans des L’indicateur FCF des secteurs de l’automobile est un indicateur défini par le Groupe Renault et calculé à partir des données comptables du tableau de flux de trésorerie. Toutefois, cet indicateur n’est ni défini ni exigé dans le référentiel IFRS. Le Groupe a choisi de calculer cet indicateur sur le périmètre des secteurs de l’automobile en excluant tout élément en provenance du secteur Financement des ventes à l’exception des dividendes versés et des augmentations de capital du Financement des ventes. Le free cash flow s’obtient donc à partir des éléments du tableau des flux de trésorerie des secteurs de l’automobile par addition des Capacité d’autofinancement (hors dividendes reçus des sociétés cotées et y compris dividende reçu du Financement des ventes) \+ variation du besoin en fonds de roulement \+ investissements corporels et incorporels nets des cessions \+ variation des actifs immobilisés donnés en location \- souscription aux augmentations de capital du Financement des ventes = free cash flow opérationnel des secteurs de l’automobile FTT : Functional Task Team ; équipe composée des représentants de Renault et Nissan qui, dans le cadre de l’Alliance, apportent leurs expertises respectives sur les processus, standards et outils de Groupe Renault : Fort de son alliance avec Nissan et Mitsubishi Motors, et de son expertise unique en termes d’électrification, le Groupe Renault s’appuie sur la complémentarité de ses 5 marques - Renault – Dacia – LADA- Alpine et Mobilize – et propose des solutions de mobilités durables et innovantes à ses clients. Implanté dans plus de 130 pays il réunit aujourd’hui plus de 170 000 collaborateurs et a vendu 2,95 millions de véhicules en 2020. . HSE : Renault a mis en place une direction HSE (hygiène, sécurité, environnement) depuis le 1er septembre 2016. Sa mission est de faire converger les politiques en matière de conditions de travail, santé, sécurité et environnement. La mission de cette nouvelle entité est la gouvernance HSE du Groupe en définissant, en collaboration avec les métiers concernés, une politique globale et des objectifs de progrès ambitieux concernant la sécurité et les conditions de travail, l’ergonomie, l’hygiène industrielle et l’environnement. KPI : key performance indicators, indicateurs de tête. Les KPI sont les indicateurs clés de la performance de l’entreprise. Ils permettent de fournir une vision globale de la performance du Groupe via l’établissement d’un reporting mensuel adressé au CEG. Pour chaque LAB : le Laboratoire d’accidentologie, de biomécanique et d’études du comportement humain répond à la volonté d’améliorer la sécurité carrefour de la physique et des sciences humaines. L’accidentologie et l’étude du comportement des conducteurs analysent les causes et les conséquences des accidents de la route pour mieux les éviter. La biomécanique vise à mieux protéger les occupants. la matrice de matérialité est un outil permettant de hiérarchiser les enjeux extra-financiers ayant une portée stratégique. En réalisant son analyse de matérialité, l’entreprise travaille sur les sujets ayant (potentiellement) un impact important et significatif sur son modèle économique, et les traduit la mesure du possible) en indicateurs. La méthodologie utilisée doit être compréhensible, reproductible et résultat d’exploitation avant prise en compte des autres produits et charges d’exploitation qui revêtent par nature ou par exception un caractère significatif inhabituel et peuvent nuire à la comparabilité de la marge. Les autres produits et charges d’exploitation les coûts de restructuration liés à des arrêts d’activité et les coûts relatifs aux mesures d’adaptation des effectifs ; opérationnelles (totales ou partielles), le résultat des cessions de participations dans des entreprises associées et coentreprises (totales ou partielles), les autres résultats liés aux variations de périmètre comme les prises de contrôle au sens d’IFRS 10 d’entités précédemment consolidées par mise en équivalence et les coûts directs d’acquisition des sociétés consolidées par intégration globale ou suivant le pourcentage d’intérêt propre à chaque élément du bilan et du compte de résultat ; le résultat de cession des immobilisations incorporelles et corporelles (hors cessions d’actifs donnés en location); corporelles et des goodwills (hors goodwills des entreprises les produits et charges non usuels par leur fréquence, leur nature ou leur montant relatifs à des litiges ou à des pertes de valeurs sur Le Monozukuri est l’indicateur qui mesure l’évolution de performance des métiers Achats, Garantie, R&D, Production et Logistique sur l’année en cours vs l’année précédente. Il se calcule hors évolution matières premières, effets mix, enrichissement, volume et devises. MTM : marché toutes marques. Le MTM représente une valeur globale rassemblant l’ensemble des acteurs d’un même marché. De la même manière, MS et PDM, qui signifient Market Share et part de marché, sont également des termes que l’on retrouve très fréquemment. NEDC : New European Driving Cycle est une norme européenne de mesure des émissions et de la consommation et une méthode normalisée basée sur des tests d’essais identiques pour tout type de véhicule en Europe. Elle constitue donc un critère objectif pour mesurer les écarts de performance entre les modèles des différents constructeurs. Le véhicule est mis sur un banc à rouleaux et on lui fait subir trois fois le même cycle urbain (cycle ECE-15), puis une fois le cycle dit extra-urbain. La moyenne de ces quatre cycles donnera Open Innovation Lab : la création de laboratoires d’Open Innovation fait partie de la culture et de la stratégie d’innovation de l’alliance ils permettent de cultiver des opportunités d’innovations en se basant sur un écosystème ouvert composé de start-ups, d’universités et d’investisseurs et sur les parties prenantes d’une économie locale telles que collectivités, associations, clients et marché. Ces laboratoires rassemblent en un même lieu les trois (événements, conférences, ThinkTank, meetups), la créativité et les méthodes de conceptions innovantes (design thinking, Fablab) et les leviers de la nouvelle économie (accélération de start-ups, mode collaboratif et ouvert ainsi que plates-formes. Il en existe trois depuis mars 2017 dans le monde (Silicon Valley, Tel Aviv et Paris). OYAK Renault : partenaire industriel de Renault en Turquie. PAC : pile à combustible. Composé d’un noyau et d’un seul électron, l’hydrogène est l’élément chimique le plus simple et le plus léger. À titre de comparaison, il est quatorze fois plus léger que l’air. Dans une pile à combustible, hydrogène et oxygène sont rapprochés de part et d’autre d’une membrane polymère, combinent pour former de l’eau, le seul « rejet » du moteur, en dégageant de l’énergie électrique et de la chaleur. C’est cette énergie électrique qui va alimenter le moteur électrique du véhicule. PGE : Prêt garanti par l'Etat R&AE : Research and Advanced Engineering. Les activités de transversalement aux ingénieries via un plan structuré et partagé au sein de l’Entreprise. Ce plan couvre l’ensemble des applications véhicule, mécanique, produit, process et services. REACH (pour Registration, Evaluation and Authorisation of Chemicals) est un règlement adopté en 2006 par le Parlement et le communautaire d’enregistrement, d’évaluation et d’autorisation des substances chimiques géré par la nouvelle Agence européenne des produits chimiques (ECHA) basée à Helsinki. La mise en œuvre de REACH découle de trois volontés majeures : environnementaux de plus de 30 000 substances chimiques, mettre en place une politique de substitution des substances les plus nocives et confier aux entreprises productrices et exportatrices l’évaluation et la gestion des risques liés à ces substances. inclut l’ensemble des produits et coûts directement liés aux activités du Groupe, que ces produits et charges soient récurrents ou qu’ils résultent de décisions ou d’opérations ponctuelles, comme les coûts de restructuration (voir marge RNPO : Renault-Nissan Purchasing Organization, Direction commune entre Renault et Nissan, créée en 2001, chargée des achats des pièces et toutes autres activités pour les deux entreprises. ROCE (Return On Capital Employed) est un indicateur de mesure de TCe : turbo control efficiency. Les moteurs TCe disposent d’un turbo à faible inertie dont le temps de réponse est réduit au minimum, grâce à la turbine et au compresseur de petit diamètre. L’association d’une petite cylindrée avec un turbo à faible inertie procure une grande vivacité dès les bas régimes. WLTP : Worldwide harmonized Light vehicles Test Procedure. Dans le cadre de l’homologation véhicule, WLTP est la nouvelle consommation et les émissions de polluants dans des conditions plus représentatives de l’usage client et de la diversité des équipements véhicules. Elle remplace progressivement depuis le 1er septembre 2017 la procédure NEDC. En lien avec la norme Euro6d qui se met en place graduellement depuis le 1er septembre 2017, cette procédure d’essais normée en laboratoire est complétée par des essais sur route selon le nouveau protocole « RDE » (Real ACV: Analyse de cycle de vie ADEME: Agence de l’environnement et de la maîtrise de l’énergie APCE: Autres produits et charges d’exploitation APP: Agence pour la protection des programmes ASFE: Alliance pour les carburants synthétiques en Europe AVTOVAZ: Filiale en Russie de Renault CMR: Comité de management de Région CNC: Conseil national de la comptabilité CRC: Comité de la réglementation comptable Drire: Direction régionale de l’industrie, de la recherche et de EONIA: Euro over night index average (taux d’intérêt) ESP: Electronic stability program. Contrôle de trajectoire CAFE: Corporate Average Fuel Economy (indicateur) CARC : Comité de Audit des Risques et de la Compliance CARE: Comité de l’audit, des risques et de l’éthique CASA: Cessation d’activité des salariés âgés CCI: Chambre de commerce et d’industrie CDC: Caisse des dépôts et consignations GES: Gaz à effet de serre GmbH: Forme juridique de société allemande ICPE: Installations classées pour la protection de l’environnement OSCE: Organisation pour la sécurité et la coopération en Europe IRF: Indice de recyclabilité à la fonction automobile Loi NRE: Loi sur les nouvelles régulations économiques ONERA: Office national d’études et de recherches aérospatiales ONG: Organisation non gouvernementale (en anglais NGO) OPCVM: Organisme de placement collectif en valeurs mobilières PMSI: Politique de maîtrise de la sécurité de l’information PSSI: Politique de sécurité des systèmes d’information RCS: Registre du commerce et des sociétés REACH: Registration, Evaluation and Authorization of Chemicals RGPD : Règlement général sur la protection des données ROCE: Return on capital employed ou rendement des capitaux OBSAR: Obligation à bons de souscription d’actions remboursables OCDE: Organisation de coopération et de développement économiques TIM: Third Party Integrity Management process la version digitale du Document d’enregistrement universel 2020 sur la page finance du site internet : Serveur vocal numéro vert : 0 800 650 650 Ligne actionnaires salariés du Groupe Renault : Serveur vocal numéro vert : 0 800 650 650 Couverture et inter chapitres (Mégane e-vision) : Gamme E-TECH : Lacen Studio, Publicis Conseil BAM - BERNIER Anthony - FORESTIER Yves - FOWLER Matt - HECKMANN Uli - KLINGELHOEFER Sean - LEMAL Jean-Brice - MARTIN-GAMBIER Olivier - SAUTELET Patrick - STAUB Sébastien / Renault Communication / Renault Marketing 3D-Commerce - Droits réservés La version numérique de ce document est conforme aux normes pour l’accessibilité des contenus du Web, les WCAG 2.1, et certifié ISO 14289-1. Son ergonomie permet aux personnes handicapées moteurs de naviguer à travers ce PDF à l’aide de commandes clavier. Accessible aux personnes déficientes visuelles, il a été balisé de façon à être retranscrit vocalement par les lecteurs d’écran, dans son intégralité, et ce à partir de n’importe quel support informatique. Enfin, il a été testé de manière exhaustive et validé Ce document est imprimé en France par un imprimeur certifié Imprim’Vert sur un papier certifié PEFC issu de ressources contrôlées ReRetrtrououvevez z totoutute e nonotre e acaca tutualalititéé susurr etet ssuiu vev z-non us sur leses rréséseaeauxux ssocociaiauxux : ReRenanaulult t 1313-115,5, qquauai i LeLe GGalallolo