
SommaireCOMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2017 RFA  2251   Compte de résultat consolidé 2262   Tableau des flux de trésorerie consolidés  2283   Bilan consolidé 2294   État de variation des capitaux propres  2315   Annexe aux comptes consolidés 2326    Rapport des commissaires aux comptessur les comptes consolidés 291COMPTES SOCIAUX RFA  2951   Bilan 2962   Compte de résultat 2983   Annexes aux comptes sociaux 2994   Rapport des commissaires aux comptes sur les comptes annuels 3105   Inventaire des valeurs mobilières détenues en portefeuille à la clôture de l’exercice 2017  3136   Filiales et participations 3157   Résultats financiers de la société relatifs aux 5 dernières années 316INFORMATIONS SUR LA SOCIÉTÉ ET SON CAPITAL  3171   Renseignements sur la société 3182   Droits et obligations des actionnaires **  3193   Capital ** 3214   Actionnariat 3255   Intéressement du personnel – Actionnariat salarié  3276   Plans d’attribution d’actions et plans d’options ** 3287   Bourse 3398   Politique d’information 341ASSEMBLÉE GÉNÉRALE RFA  3431   Rapport du conseil d’administration à l’assemblée générale mixte des actionnaires  3442   Rapport du Vice président administrateur référent indépendant du conseil d’administration 3563   Annexes au Rapport du conseil d’administration    règlement intérieur du conseil d’administration et Charte du Vice président administrateur référent indépendant  3574   Rapports spéciaux des commissaires aux comptes  3655   Projet des résolutions 371RESPONSABLES DU DOCUMENT DE RÉFÉRENCE ET DU CONTRÔLE DES COMPTES  377Responsables du Document de Référence  377Responsables du contrôle des comptes  378Table de concordance du Document de Référence  379Table de concordance du Rapport Financier Annuel  381Table de concordance du Rapport de Gestion  382342569718Les éléments du Rapport   nancier annuel sont identi  és dans le sommaire à l’aide du pictogramme RFA** Ceci constitue le rapport du conseil d’administration sur le gouver nement d’entreprise LE GROUPE  SA STRATÉGIE  SES MARCHÉS ET SES ACTIVITÉS  211   Stratégie du Groupe et opportunités de marché  222   Activités  marchés finaux et canaux d’accès aux clients  283   Des objectifs financiers à long terme ambitieux pour assurer aux actionnaires un rendement attractif   344   Histoire et évolution de l’entreprise  355   Recherche et développement  386   Simplicité organisationnelle et ef ficacité  437   Facteurs de risques  478   Contrôle interne et gestion des risques  56DÉVELOPPEMENT DURABLE  651   Une démarche développement durable au cœur de la stratégie  662   Une croissance verte et responsable  moteur de la performance économique  813   L’engagement de Schneider Electric pour la performance environnementale  924   Un Groupe engagé avec et pour ses collaborateurs  1065   Schneider Electric  entreprise citoyenne  1206   Méthodologie et audit des indicateurs  1317   Indicateurs  139RAPPORT SUR LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE RFA ** 1531   Le conseil d’administration 1542   Organisation et fonctionnement du conseil d’administration  1673   Activité du conseil 1714   Comités du conseil (composition  fonctionnement et activité)  1735   Direction Générale 1786   Déclarations sur la situation des membres des organes d’administration  de direction ou de sur veillance  1797   Intérêts et rémunérations des dirigeants du Groupe  1808   Conventions et engagements réglementés  2129   Participation des actionnaires à l’assemblée générale  21310   Tableau récapitulatif  des délégations en cours de validité accordées par l’assemblée générale en matière d’augmentations de capital 21311   Publication des informations mentionnées à l’article L  225 37 5 du code de commerce  213COMMENTAIRES SUR L’EXERCICE RFA  2151   Évolution des principaux marchés 2162   Commentaires sur les comptes consolidés  2183   Commentaires sur les comptes sociaux  2244   Commentaires sur les résultats des participations  2245   Perspectives 224Message de Jean Pascal Tricoire  3Entretien avec Emmanuel Babeau  52017 en bref   6Pro  l du Groupe 8Chi  res clés 2017 10L’équipe dirigeante 19 DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC1Le présent Rapport Annuel a été déposé comme Document de Référence auprès de l’Autorité des marchés   nanciers  le 16  mars 2018   conformément à l’article 212 13 du Règlement Général de l’Autorité des marchés   nanciers  Ce document a été  établi par l’émetteur et engage la responsabilité de ses signataires Il pourra être utilisé à l’appui d’une opération   nancière s’il est complété par une note d’opération visée par l’Autorité des marchés   nanciers L’ensemble de l’information réglementée de Schneider Electric est disponible sur le site Inter net www schneider electric com  rubrique Investisseurs Accédez au Rapport d’Activité et de Développement Durable depuis le site Inter netwww schneider electric com  rubrique Développement Durable & Fondation 2017Document de référence Rapport  a nnuel financier et développement durable DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC22DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC32017   r ésultats exceptionnels et retour à la croissance Le  chi  re  d’a  aires  de  Schneider  Electric s’établit  à  24 7 milliards  d’euros  en  2017  globalement en croissance organique de +3 2  %   avec +5 9 %  pour les Automatismes Industriels  et  +2 3  %   pour  la  Gestion  de l’Energie Nous sommes en croissance sur l’ensemble de nos géographies   +6 %  en Asie Paci  que (menée  par  la  Chine  et  l’Inde)     +2  %   en Europe de l’Ouest et en Amérique du Nord  et +3 %  dans le Reste du Monde D a ns  l e s  Au t om atism es  In d ust ri el s   la croissance  s’est accélérée sur le segment d e s  m a c h i n e s   e t  d a n s   le s  sy st è m e s industriels discrets  et hybrides  La  Gestion de l’Energie pro  te d’un secteur du bâtiment résidentiel et non résidentiel en croissance  du  développement des  solutions  pour  les centres de données ainsi que des synergies avec les automatismes pour l’industrie et les infrastructures   Ces activités  ont  pro  té de l’adoption croissante d’EcoStruxure™   notre architecture  et  plateforme  pour  l’Inter net des  Objets  (IoT)   Les  ventes  croisées  de nos  activités  d’énergie  et  d’automatismes ont continué à se développer grâce à notre stratégie  visant  à  o  rir  systématiquement à nos clients  des  solutions  intégrées  pour optimiser leur énergie et leurs opérations  Notre EBITA ajusté est en croissance organique  de  +9  %   et  atteint  un niveau historique  avec  un  taux  de marge  de  14 8  %   en  croissance organique de + 90 points de base Nous avons poursuivi l’optimisation de notre portefeuille d’o  res  en nous renforçant  sur  nos  métiers  cœurs  ave c   l e s   a c qu is i ti o n s   d ’ AS C O Power  Technologies   d’AVEVA  et d’IGE + XAO  tout en cédant des entités non stratégiques  comme Telvent DTN  Le  résultat  net  du  Groupe  s’établit  ainsi  à un niveau record de 2 150 millions d’euros (en  hausse  de  23  %   par  rapport  à  2016)  gén érant  un  b énéfic e  par  act ion  (BPA) lui  aussi  record   de  3 85  euros   Le  cash flow  libre  s’élève  ainsi  au  niveau  record de  2 250 millions d’euros  con  r mant  notre capacité de conversion du résultat en cash avec un taux une nouvelle fois au dessus de 100 %  Nous continuons à générer un retour attractif  pour  nos  actionnaires en  consacrant près d’un milliard  d’euros aux rachats d’actions d’ici mi 2019 et en proposant un dividende à 2 20 euros par action (+ 8 % )  qui représente plus de 50 %  de notre résultat net Nous apportons à nos clients des solutions n u m é r i q u e s   i n t é g r é e s     b a s é e s   s u r EcoStruxure™   pour  les  accompagner sur deux  tendances  majeures     « la  transition énergétique » – le virage vers une électricité p lus  d ur a ble   e t   p lu s  ef fi ca ce      e t  « la transfor mation  numérique »  –  l’adopt ion accélérée de technologies automatisées  et centrées sur la donnée Schneider Is On   plus de bénéfices pour nos clients et pour nos parties prenantes2 0 17   est   la  t r oi s iè m e  a nn é e  d e   no t re programme  « Schneider  is  On »   qui  se concentre  sur  cinq  initiatives  clés  –  « Do More »  « Simplify »  « Digitize »  « Innovate » et « Step Up » – pour mieux ser vir nos clients et nos partenaires Sur  l’ini tiative  « Do  Mo re »   no us  avons lancé  plus  de  100  nouveaux  produits  en 2017    qu i  ont   r emp or tés  d e  nom br eux prix  inter nationaux de design  Nous avons continué  de  développer des ser vices  pour la  base  installée  et  digitaux  pour  réaliser une  croissance moyenne à un chi  re (mid single digit) des commandes de produits et ser vices  La croissance organique du chi  re d’a  aires des produits s’établit à + 4 3 %  en 2017   Nous avons intégré plus  de  logiciels dans  E coStr uxure ™    notr e  architec ture et  p latefor m e    et  nou s  avon s  ac célé ré notre  développement sur ce  marché  avec l’acquisition  de  IGE + XAO (un  leader  des logiciels de conception pour les installations électriques)   et  la  combinaison  de  notre activité  de logiciels industriels avec AVEVA (un  développeur de  logiciels d’ingénierie)  Avec AVEVA  nous créons un leader mondial du  logiciel  industriel  avec  une  couverture géogr aphique  d es  marchés  clefs  et  un portefeuille technologique complet Avec  l’initiative  « Simplify »   nous  avons poursuivi l’objectif  de gagner  en e   cacité en  nous  concentrant  sur ce qui  crée  de la valeur  pour baisser nos coûts industriels et de fonctions support Sur  l’initiative  « Digitize  »   nous  avons augmenté de + 24 %  le nombre d’actifs connectés et  de  + 36  %   le nombre  de clients  connectés  uniques  par  rapport à 2016 Po ur   l ’init iat ive  «  In novat e  »     2 0 17 a  été  u ne  anné e  rema rquab le  pou r EcoStr uxure™    notre  architecture  et platefor me  ouver te  et  interopérable  Message de Jean Pascal TricoirePrésident Directeur général2017 a été une grande année pour Schneider Electric  avec un retour à la croissance de toutes nos activités et de toutes nos zones géographiques  Le résulta t net  l’EBIT A ajusté et le cash   ow atteignent tous  des niveaux  record grâce au déploiement  de nos priorités stratégiques  NOTRE MISSION EST DE NOUS ASSURER QUE LA VIE S’ENRICHIT (LIFE IS ON) POUR CHACUN  PARTOUT ET À TOUT INSTANT    DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC4qui  s’est  enrichie  de  nombreux  produits connectés  contrôle local  (edge control)  et applications   outils  d’analyse  et  ser vices c o mp ati bl e s  avec   l’I oT    E co S tr u xu r e™  a p p or te   pl us   d e  sé cu r it é   d e   f ia b ilit é  d’e   cacité  de durabilité et de connectivité  sources d’améliorations importantes pour les bâtiments  les centres de données  l’industrie et les infrastructures Avec  l’initiative  « Step  Up  »   S chneider E l e ct r ic   a  m is  d avan tag e  l ’a cc e nt   sur le  dévelop pe men t  d u  po ten ti el  de   s es collaborateur s  et  de  leur  engagement  à contribuer  à  notre  mission   Des  initiatives comme  notre  politique  familiale  globale renfor cent  notre  action  en  faveur  de  la diversité  et  l’inclusion   Cette  fois  encore  Schneider  El ectric  se  po sitionne  p ar mi les  entreprises  leader s  dans  le  monde  en matière de responsabilité sociétale Le développement durable est au cœur de toutes  nos  actions  et à ce titre  2017 a été une année particulièrement importante pour Schneider Electric  Nous clôturons la période 2015 2017  en  atteignant    et  souvent  en dépassant   les principaux objectifs planet  pro  t et people de notre Baromètre Planète & Société  Nous  nous  classons également a u   c in q u i è m e   r a n g   d e s   e n t r e p r i s e s internationales dotées du plus grand nombre de  fond s  d ’inves tissemen t  so cialem ent responsa bl es  par mi  nos   act ionnaires  – une  reconnaissance  supplémentaire  de notre  leadership  dans  ce  domaine   Pour 2018  nous  poursuivrons  cette dynamique en    xant  de  nouveaux  objectifs  ambitieux pour  le  baromètre  Planète  &  Société  pour la  période  2018 2020 sur  cinq domaines    le climat  l’économie  circulaire  la  santé  et l’équité  l’éthique et le développement E n   ma   q ua lit é   d e   P ré s id e nt   d u  Pa cte Mondial des  Nations  Unies  pour la France  je  réitère  mon  soutien  aux  10  Principes d u   Pa c t e   m o n d i a l    a u x   O b j e c t i f s  d e Développement  Durable  et  aux  initiatives cr uci ales  tel  le  m ouve ment  #HeForS he p ou r   l’ é ga li t é  f e m m e s   ho mm e s    No u s continuerons  à  promouvoir  l’éthique  dans les a  aires  le progrès dans la préser vation d e   l ’ e n v i r o n n e m e n t     l ’ i n n o va t i o n   e t l’épanouissement de tous à travers le monde  des femmes et des jeunes talents travaillant avec nous  jusqu’aux communautés et aux per sonnes  les  moins  favorisées  dont  la qualité  de  vie  peut  être  améliorée  grâce à  nos  solutions  intelligentes  d’ef ficacité énergétique Perspectives 2018   transformation veut dire opportunitésEn  2018   Schneider  Electric  est  plus  que jamais  idéalement  placé  pour  aider  ses clients à relever  le dé   de la transformation et de la numérisation de la gestion d’énergie et des automatismes Le  monde  a  clairement  franchi  le  cap  du basculement vers une électricité durable et e   cace  Le véhicule électrique en constitue un exemple  éclatant  devenant  en l’espace d’un an un centre d’intérêt majeur pour toute l’industrie  automobile   La  question  n’est plus de savoir si  mais quand  les véhicules électriques  et  autonomes  deviendront  la norme Dans  une  économie  mondiale  marquée par  une  incertitude  politique  per manente  l’innovation est synonyme de progrès  pour la société  Que ce soit pour assurer un accès universel à l’énergie  pour limiter notre impact sur  l’environnement  ou  pour  intégrer  de l’intelligence arti  cielle dans les applications de nos clients  Schneider Electric continuera d’inventer des technologies qui transforment l e s  in d ust ri e s   a m éli o re n t   le s  vi ll e s  e t enrichissent la vie Nous  continuerons  à  développer  plus  de produits   de  ser vices  et  de  logiciels  pour o  rir  des solutions  intégrées d’e   cacité  à nos clients En dé  nitive  nous devons garder à l’esprit que  le  progrès  vient d’abord des  femmes et  des  hommes  –  nos  collaborateurs   nos clients  nos partenaires et les communautés dans  lesquelles  nous  sommes  présents  E n s e m b l e     n o u s   p o u r s u i v o n s   n o t r e transformation et notre développement   ➔1 2  milliard d’eurosd’investissements en R&D en 2017 4DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC5Quels ont été  en termes de performance  les points marquants de Schneider Electric en 2017  Nous avons réalisé une performance  opérationnelle solide en 2017 avec à la fois de bons progrès en matière d’initiatives stratégiques et une exécution solide  ce qui nous a permis d’atteindre des niveaux record  en  termes  d’EBITA  ajusté   de  résultat  net  et  de  cash   ow libre   Notre  chi  re  d’a  aires  a  progressé de +3 2 %  hors  e  et  de périmètre et de change (« organique »)  pour atteindre +4 6 % au quatrième trimestre  grâce à la bonne mise en œuvre de nos initiatives stratégiques visant à vendre davantage de produits  de ser vices et de logiciels  et à être plus sélectifs dans les systèmes (équipements et projets)  Nous avons enregistré une amélioration organique de +90 pb de notre marge d’EBITA ajusté  soit près du double de l’objectif  initial  et notre  marge d’EBITA  ajusté a progressé pour atteindre  14 8  %  Cette performance a mis en évidence la qualité de notre exécution en 2017 à plusieurs niveaux   une forte amélioration de la productivité industrielle  une mise en œuvre rapide de hausses de prix dans un environnement in  ationniste pour les matières premières  une bonne amélioration de la marge des systèmes et une maîtrise e   cace des coûts  Malgré des e  ets de change défavorables  cette performance opérationnelle s’est traduite par une augmentation de notre béné  ce par  action  de  +24  %  et  de  +12  %  une  fois  ajusté  des  éléments exceptionnels   Notre  cash   ow libre a  atteint un  niveau  record de 2 25 milliards d’euros et notre ROCE (Retour sur Capitaux Employés) s’est amélioré de 1 2 pt  pour atteindre 12 %  fruit d’une hausse du résultat opérationnel et d’une amélioration dans l’e   cacité du capital  En parallèle de cette solide performance opérationnelle  nous avons continué  d’optimiser  notre  portefeuille   Nous  avons  ainsi  à  la  fois   nalisé la cession de DTN et réalisé l’acquisition d’Asco Power  une société  leader  dans  le  domaine  des  commutateurs  de  transfer t automatique  dans  l’activité  cœur  de  Basse  Tension   Nous  avons également signé l’accord visant à regrouper nos activités de logiciels industriels avec AVEVA  en prenant une participation majoritaire dans ce leader mondial des logiciels d’ingénierie et industriels Quels ont été  en termes de performance  les faits marquants de vos offres en matière de Gestion de l’Energie et des Automatismes  Nos 2  technologies cœur ont réalisé une bonne performance en 2017   les technologies de G estion de l’Énergie ont a   ché une croissance organique d’environ +4 %  et  les A utomatismes I ndustriels d’environ +6 %   La  Basse  Tension  notre plus grande division en termes  de chi  re d’a  aires  a  a   ché une  croissance organique de +4 4 %  et la marge d’EBITA ajusté a progressé d’environ +80 p b  en organique  Concernant la  Moyenne  Tension   l’amélioration de  la  marge  a été une priorité en  2017  ce  qui  s’est traduit par une  forte  progression organique de la marge d’EBITA ajusté  en hausse d’environ +130 pb  pour atteindre 10 %  La division  a également augmenté son chi  re d’a  aires d’environ +2 %   hors impact des initiatives de sélectivité  Quant à l’Energie Sécurisée  elle a enregistré une hausse organique de ses ventes de +2 1 % et a maintenu sa marge à un bon niveau  Les  Automatismes  Industriels  ont  enregistré  une  forte  croissance organique  de  +5 9  %  et  une  amélioration  de  la  marge  d’EBITA ajusté d’environ +90 pb en organique  Au second semestre 2017  la performance a été particulièrement soutenue  avec  sur l’ensemble des activités   une accélération  de la croissance  organique et une amélioration organique de la marge d’EBITA ajusté d’au moins 1 point Le  Groupe  vise  une  croissance  organique  du résultat  opérationnel  en  2018   quels  sont  les éléments clés pour ce faire  Nous avons enregistré une forte croissance organique de notre EBITA ajusté en 2017  de +9 2 %  Notre priorité pour 2018 est de continuer à générer une croissance rentable  Nous visons ainsi en 2018 une croissance organique de notre EBITA ajusté située autour de la borne haute de la fourchette de +4 à +7 %  communiquée précédemment comme  objectif   annuel  moyen  pour  la  période  2017 2019   Pour réaliser cette forte performance  le Groupe utilisera 2 leviers   d’une part  la  croissance  organique du  chi  re d’a  aires pour  laquelle  le Groupe a un objectif   2018 compris entre +3 % et +5 %   et d’autre part une amélioration organique de  la marge d’EBITA ajusté  située vers le haut de la fourchette de +20 à +50 points de base  fourchette cor respondant  à  l’amélioration  annuelle  moyenne  visée  pour  la période 2017 2019 Comment comptez vous générer de la valeur pour les actionnaires dans les prochaines années  En  matière  de  croissance  rentable  et de  création  de  valeur  pour les  actionnaires  nous avons  systématiquement respecté  la feuille de  route que  nous  avons  présentée  aux investisseurs    n  2016   à l’occasion  de  la  jour née  des  investisseurs   Notre  objectif   est  de continuer  à générer  une forte croissance  du  résultat grâce  à  une combinaison  de  croissance  du  chiffre  d’af faires  et  l’expansion des  marges   Grâce  à  sa  position  de  leader  dans  la  Gestion  de l’Energie et des Automatismes  notre entreprise est bien placée pour béné  cier  dans  les  années à venir  des  2  grands leviers mondiaux d’investissement que sont la transition  énergétique et l’industrie du futur  en utilisant notre couverture mondiale et à la complémentarité de nos o  res  De plus  notre plate forme numérique  EcoStruxure™   o  re des  opportunités de  croissance prometteuses   notamment à travers le développement de nouvelles  applications  et  de ser vices numériques  Outre la croissance  nous continuons à mettre l’accent sur  l’ef ficacité  opérationnelle   notamment  par  des  initiatives  de productivité industrielle  de simpli  cation et d’e   cacité sur les coûts  tout en continuant à améliorer la marge de nos systèmes  Combiné à la forte génération de  cash   ow libre et  à notre solide bilan  cela nous permet d’o  rir un rendement attractif  à nos actionnaires grâce à une politique de dividende progressif  sans baisse d’une année sur l’autre  et à d’éventuels nouveaux programmes de rachats d’actions dividendes spéciaux    Entretien avec  Emmanuel BabeauDirecteur gé né ral dé lé gué   en charge des Finances et des A  aires Juridiques5DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC62017 en brefStratégie  technologies et activitésSchneider Electric annonce le 27 février avoir sig né  avec  ENGI E  un  protocole  d’accord ( M em o r a n d u m   o f   U n d e r st a n d i n g)   p o u r explorer  et  déployer  de  nouvelles  solutions digitales  pour  l’e   cacité  opérationnelle  des champs  éoliens  et  photovoltaïques   grâce aux  applicat ions  logicielles  de  la  marque Wonderware  de  Schneider  Electric  pour  le contrôle et l’acquisition (SCADA – Supervisory  Control  And  Data  Acquisition)  et  la  gestion des  données  (Historian)   La  cyber sécurité  la  cohérence  et  la  protection  des  données recueillies  et  trait ées  dans  le  c adre  d’un écosystème  complexe  de  gestion  en  temps réel  d’actifs  de  production  font  également partie du champ d’intervention de cet accord Schneider Electric annonce le 13 mars que ses solutions Easergy T300  Resi9 DB60 et Avatar On ont été primées lor s de la  cérémonie  de remise des iF Design  Awards  qui  a  eu  lieu à Munich   Ces  produits ont été lancés en 2016 et  re  ètent  les  valeurs  design  de  Schneider E l ectr ic     fi ab il ité    f ac il it é  d ’u ti li sat io n  e t ingéniosité Schneider Electric est pour la cinquième année consécutive le partenaire titre du Marathon de Paris qui s’élance le 9 avril pour les mythiques 42 195  kilomètres  au  travers  de  la  capitale  Pour  cette  édition  2017   Schneider  Electric prend 2  engagements forts   rendre la course toujours plus respectueuse de l’environnement et sensibiliser chacun à l’égalité homme femme grâce à des initiatives innovantes Schneider Electric et Neoen signent le 23 mai un  accord cadre  pluriannuel  pour  déployer 750  MW  de  technologie  Conext  SmartGen sur trois continents  Cet accord comprend  la fourniture de stations de conversion composées d’onduleurs 1500 V  des disjoncteurs moyenne tension   des  transformateurs  des  systèmes complets de super vision  et de  contrôle  ainsi que  d es  ser v ices  de  m aintenanc e  et   de gestion du cycle de vie Schneider  E lectric  annonce  le  6  juin  q u’il   gure  à  la  17è   place  du  classement  Supply Chain Top 25  de Gartner pour  l’année 2017  en hausse d’un rang par rapport à l’an dernier  Ce  cl asseme nt  de   G ar t ner   d is tin gu e  l es organisations leaders dans la gestion de leur supply chain  et met en avant leurs  pratiques pour  les  responsables  stratégie  et  supply chain Schneider  Electric  tient à  Hong  Kong les  25 et  26  septembre  un  des  principaux  rendez vous  de  son  Innovation  Summit  World  Tour  C’est  à  ce  sommet  que  sont  dévoilées  en première  mondiale les  dernières innovations d’EcoStruxure™  architecture ouverte prête à l’emploi développée par Schneider et capable d’exploiter les possibilités o  ertes par l’Internet des objets (IoT) Schneider  Electric  et  ENGIE  annoncent  le 20  octobre  avoir franchi une première  étape majeure dans l’installation des équipements de production électrique destinés à alimenter le micro réseau  SPORE (Sustainable  Powering of  O   grid Regions)  Ce micro réseau hybride  le plus  important  d’Asie  du Sud Est  ser vira à  la  fois  de  site  pilote  et  de  démonstrateur de  production  électrique à  partir  d’énergies renouvelables  locales   pour  alimenter  des solutions de cuisson propre et de mobilité verte pour les îles et les villages isolés de la région  Alimenté par un système de production multi   uides intégrant di  érentes sources d’énergie renouvelables  comme  le  vent  et  le  soleil   il pour ra également intégrer de la biomasse Schneider  Electric  lance  le  6  novembre  sa première grande campagne de communication marketing intégrée « cross canal »  démontrant son leadership reconnu dans la transformation n u m é r i q u e   p o u r   d y n a m i s e r   l ’ é c o n o m ie numérique    Cette  campagne  associe  des partenariats éditoriaux avec le Financial Times  The  Wall  Street  Jour nal  et  The  Economist  avec  un  programme  sponsorisé  sur  CNBC ciblant  les  leaders  d’opinion   Elle  privilégie une stratégie d’activation digitale capitalisant sur les réseaux sociaux  le marketing viral et le « owned media » FinanceSchneider   E lectr ic  annonce  le  24  janvier avoir    nalisé  l’acquisition  des  26  %  restants du capital de  Luminous  Power Technologies pour un  montant de 9 5 milliards  de  roupies ind ien nes   ( ~130   mil lio ns  d ’eu ros )   C ette par ticipation  s’ajoute  aux  74  %  acquis  en mai  2011  et  per met  au  Groupe  de  détenir intégralement le capital de Luminous  Power Technologies   un  acteur  majeur  du  marché indien des solutions de stockage d’énergie et de l’appareillage électrique résidentiel Schneider Electric annonce le 3 avril avoir signé un  accord sur  la  cession de  l’activité Telvent DTN  à TBG AG  une holding  privée  basée à Zurich et investissant dans les secteurs de la gestion de données critiques et sur des niches industrielles à haute valeur ajoutée  L’opération est basée sur une valeur d’entreprise d’environ 900 millions de dollars (~840 millions d’euros) pour l’activité  Telvent DTN est une entreprise leader de  la gestion  de données  d’outils de connectivité  pour  la  chaîne  logistique  et  de solutions  d’aide  à  la prise  de  décision  dans les  secteur s  de  l’a gricul ture   l’énerg ie  et l’environnement Schneider Electric annonce le  27  juillet avoir signé  un  accord  pour  l’acquisition  d’ASCO Power Technologies  un leader sur le marché des Commutateurs de Transfert Automatique pour un montant de 1 250 millions de dollars ( e n v ir o n   1   07 2   m i l l io n s   d ’ e u r os )    C e tt e acq ui sitio n  vien t  r enfor ce r  la   pl ate for me EcoStruxure Power de Schneider Electric sur des marchés et segments clés Schneider  Electric organise le 12  décembre u n e   r é u n i o n   ave c   s e s   inve s ti s s e u r s   e t analystes   nanciers  durant laquelle l’équipe de management du Groupe mettent en avant la  stratégie  digitale  du  Groupe  et  ses  o  res dif férenciées   Outre  la  stratégie  digitale  du Groupe   la  réunion  inclue  également  des présentations détaillées couvrant 4 domaines d ’ E c o S t r u x u r e ™       E c o S t r u xu r e   P o w e r  EcoStr u xure  IT   E coStr uxur e  Machines  et EcoStruxure Plant  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC7Capital humainSchneider Electric annonce le 6 mars la mise en œuvre d’une nouvelle augmentation de capital réser vée  aux  salariés  dans  le  cadre  de  ses plans d’épargne salariale  Cette opération  qui s’inscrit dans la politique de développement de l’actionnariat salarié du Groupe  couvre trente deux pays  dont la  France  soit environ  90 % des collaborateurs du Groupe Schne ider  El ectric   et  Ind us tri All  E ur ope  fédérati on  europ éenne  d e  syn dicats  des secteur s  de  l’énergie   de  la  mine  et  de  la production   annoncent le  19 mai  avoir signé la révision d’un accord qui initie une politique de  recrutement proactive et qui anticipe  les évolutions   avec  pour objectif  de soutenir  la croissance de l’activité en Europe Schneider Electric annonce le 15 juin   gurer au classement mondial Top Companies  2017 de  LinkedIn   Ce  clas sement  se  base  sur l’analyse  des  milliards  d’actions  réalisées par  plus  de  500  millions  de  membres  de LinkedIn  pour  produire une note synthétisant la  couver ture  éditoriale  et  les  données  du réseau professionnel   Les entreprises de ce classement se distinguent par leur impact sur le monde  professionnel  et  par  leur  capacité à  at tirer   et  à  retenir  les   meilleur s  tale nts mondiaux Schneider  Electric annonce  le  26 septembre la  mise  en  place  de  sa  politique  familiale glo ba le   un e  p rem ièr e  p our   son   sec te ur d’ ac ti vi té  p a r  so n  a m pl eu r  gl ob ale    E l le renforce  l’engagement  du  Groupe  pour  la diversité et l’inclusion  Cette politique familiale doit permettre aux collaborateurs de Schneider Electric  du  monde  entier  de  bénéficier  du maintien de leur salaire aux moments les plus importants de la vie  pour concilier au mieux vie privée et vie professionnelle Schneider  Electric  réunit  à  Paris  du  10  au 13  octobre  les  12  équipes  finalistes  de  la septième édition de Go Green in the City  son concours inter national étudiant pour proposer des  solutions  énergétiques  innovantes  pour les  villes intelligentes  L’équipe  gagnante  de la  septième  édition  de  Go Green  in  the City est  la  team  PHOENIX  de  l’Institut  Indien  de Technologie de Roorkee pour leur idée d’utiliser les propriétés de refroidissement des pots en terre  une qualité reconnue de longue date en Inde  pour refroidir l’eau des chambres froides Engagement responsableSchneider Electric annonce  le  13 mars avoir été  désigné  comme  l’une  des  entreprises les  plus  éthiques  au  mo nde  par  l’I nstitut Ethisphere®  leader mondial dans la dé  nition et  la  promotion  des meilleures  pratiques en matière d’éthique  des  a  aires  Il  s’agit  de  la septième distinction consécutive de Schneider Electric par Ethisphere® Schneid er  Elec tric  i naugur é  le  7  av ril  un nouveau  centre de for mation  professionnelle aux  métier s  d e  l’énergie  à  Ab idjan  (Côte d’Ivoire)  créé en partenariat avec le m inistère d’Etat   m inistère  de  l’Emp loi   des  Af faires Sociales et de la Formation Professionnelle de la République  de  Côte d’Ivoire (MEMEASFP) et le centre de perfectionnement aux métiers du  bâtiment  (CPM Bat)  L’objectif   du centre de  for mation  est  de  for mer  60  jeunes  par an   sélectionnés  par mi  les  10  communes d’Abidjan  aux métiers de l’énergie Schneider Electric et sa  Fondation  signent le 29 mai un partenariat avec le Conseil général de la Congrégation des Salésiens  Ce projet  qui représente un investissement de 2 millions d’euros   per mettra  dans  un  premier  temps de    nancer cinq  initiatives pour les  énergies renouvelables  et  le développement durable  ch ois ies  p ar mi  les  p ro jet s  pr opo sés   p ar les  nombreux  établissements  salésiens  de for mation  professionnelle  implantés  dans  le monde Schnei der   El ectr ic  et  l e  Glob al  Footprint Network signent le 4 septembre un partenariat mondial pour inciter les habitants de la Terre à faire reculer la date du Jour du Dépassement Mondial   soit  la  date  à  laquelle  la  demande annuelle de l’humanité sur la nature dépasse la  cap aci té  de   l a  Ter re   à  ré géné rer   d es ressources naturelles sur l’année entière Schneider Electric se voit décerner mardi 10 octobre  le  « Prix  de  l’Integrated  Thinking  » dans  la  catégorie  «  grandes  entreprises  »  par  l’Institut  du  Capitalisme  Responsable  Cette distinction salue la réelle  intégration du développement durable dans  la stratégie du Groupe et  la  très grande  attention  portée au dialogue avec toutes ses parties prenantes Schneider Electric s’engage le 11  décembre p ou r  un   ap pr ovi sionn eme nt  à  100   %  en é l e c tr i c i t é   r e n o u ve l a bl e   e t   f a i t  p a r t  d e son  amb iti on  d e  d oubl er  sa  pro duct ivi té énergétique  Le Groupe a décidé de rejoindre d eu x  initiative s  coll abo rative s  mond ia les menées par le Climate Group (RE100 et EP100) qui  rassembl e  d es  entrep rises  influe ntes pour  accélérer  les  actions  pour  le  climat  Ces  engagements  s’appliqueront  à  plus  de 1 000 sites consommateurs d’électricité dans le  monde  entier  dont  200 usines   Schneider Electric exploitera un large éventail de sources d’énergie renouvelable  notamment le solaire  l’éolien  la géothermique et la biomasse Image en RVB DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC8Pro  l du GroupeLeader de la transformation numérique de la gestion de l’énergie et des automatismes  notre mission est d’apporter l’énergie à tous  partout  tout le temps  Schneider Electric propose ainsi une o  re de solutions d’e   cacité intégrées  adaptées  aux besoins de ses clients  au service d’une énergie plus décarbonée  digitalisée  décentralisée et électrique   142 000 collaborateurs   dans plus de 10 0 pays45 % du chi  re d’a  aires lié à l’internet des objets82  % d’administrateurs indépendants22 8 m3 consommation d'eau par collaborateur472 065 tCO2 scopes 1 et 2€ 24 7 milliards de chi  re d’a  aires41 % du chi  re d’a  aires dans les nouvelles économies€ 3 65 milliards EBITA ajusté200 usines et 90centres de distribution répartis dans le monde0 62 taux de fréquence des accidents par million d'heures travaillées5 %du chi  re d’a  aires dédiés à la R&D€€42000306 DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC927 %27 %18 %28 %22  %27  %20 %31 %Amérique du NordEurope de l’OuestReste du MondeAsie Paci  queChi  re d’a  aires et e  ectifs 2017 par zone géographique    (1)Répartition du capital au 31 décembre 2017(1) E  ectif  ponctuel en CDI et CDD au 31 décembre 2017 77 9 %Public5 9 %MFS InvestmentManagement4 1 %Salariés6 6 %Autocontrôle etautodétention5 5 %BlackRock  Inc142 000 collaborateurs 24 7  Md€chi  re  d'a  aires en 2017 DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC10➜ Chi  re d’a  aires consolidé  (en milliards d’euros)(1) Chi  res 2013 retraités de la consolidation à 100 % de Delixi (auparavant en consolidation proportionnelle à 50 %)  la reclassi  cation de CST en activités non poursuivies et quelques e  ets de périmètre mineurs (2) Chi  res 2016 retraités de la déconsolidation de l’activité Solar du Groupe (3) EBITA ajusté   EBITA avant coûts de restructuration et avant autres produits et charges d’exploitation  qui incluent les coûts d’acquisition  d’intégration et de cession 23 424 926 624 524 72014 20152013(1)2016(2)2017Le chi  re d’a  aires est en hausse de + 1 2 %  + 3 2% à périmètre et taux de change constants  Le Groupe délivre une forte performance sur 2017  avec des ventes en hausse organique de + 3 2 % et un EBITA ajusté  un résultat  net   un  cash   ow  libre  et  un Béné  ce  par  Action  qui atteignent tous un niveau record L’accélération  de  nos ventes  est  stimulée  par la  mise  en  place  de solutions complètes en faveur de l’e   cacité et de la productivité  et s’appuie sur notre solide portefeuille centré sur la Gestion de l’Energie et les Automatismes Industriels  ainsi que sur l’adoption d’EcoStruxure™  comme plateforme d’intégration et de collaboration Dans l’activité Gestion de l’Energie  la Moyenne Tension améliore ses marges d’environ + 1 3 pt en organique  béné  ciant de l’amélioration de la marge brute des systèmes et d’un strict contrôle des coûts La Basse Tension délivre une bonne croissance et une amélioration de la marge  tandis que Energie Sécurisée montre une croissance à la fois dans les marchés informatiques et non IT  avec une résilience de sa marge à un niveau élevé  L’activité Automatismes Industriels est en forte croissance sur l’année tout en améliorant sa marge Du point de vue géographique  toutes les régions sont en croissance organique  avec l’Asie Paci  que en hausse de + 6 %  menée par une très bonne année en Chine et une bonne performance dans d’autres pays  L’Europe de l’Ouest et l’Amérique du Nord sont en croissance de  + 2 %   le portefeuille  intégré du  Groupe  ayant du  succès dans des marchés   naux favorables   Le Reste  du  Monde  est  en hausse de + 3 %  avec de bons résultats en dehors du Moyen Orient et de l’Amérique du Sud  Les nouvelles économies pèsent pour 41 % du chi  re d’a  aires 2017  ➜ EBITA ajusté (3)   (en millions d’euros et en % du chi  re d’a  aires)3 3563 4633 64113 9 %14 3 % 13 7 %2013 (1)2014 2015 2016 (2)3 49814 3 %20173 65114 8 %L’EBITA  ajusté  2017  atteint  le  montant  record  de  3  651  millions d’euros  en amélioration organique de + 9 2 %  et la marge d’EBITA ajusté  s’améliore  de  +  90  p oints  de  base  en  organiq ue  p our atteindre + 14 8 %  dépassant le haut de la fourchette de l’objectif  2017 révisé  grâce à la forte productivité industrielle  au volume  à des prix  de vente  en amélioration et  à un  bon contrôle des  coûts  L’e  et de change diminue l’EBITA ajusté de   124 millions d’euros  principalement  du fait  de  la  dépréciation  du  dollar  américain  du Yuan chinois  de la livre britannique et d’autres devises par rapport à l’euro  Chi  res clés 2017Solide conversion105 % du résultat en cash➜ Chi  re d’a  aires en hausse de+1 2 %En organique   + 3 2 %➜ Dividende proposé de2 2 €en hausse de + 8 %➜ Marge d’EBITA14 8 %ajusté DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC11➜   Cash   ow libre (4) (en millions d’euros)2 1601 7042014 20152013 (5)2016 (6)20172 2162 0452 253Le cash   ow libre ressort à un niveau record de 2 253 millions d’euros  grâce à une forte croissance  du  cash flow  opérationnel   et malgré  la  croissance  du  chiffre  d’affaires req ué ran t  des  b esoin s  ad d itionn els  e n besoin en fonds de roulement  Il  comprend 6 8 8   m i l l i o n s   d ’ e u r o s   d e   d é p e n s e s d’investissements nettes  soit  environ 2 8  % des ventes  Le besoin en fonds de roulement augmente de 126 millions d’euros  tiré par la croissance du Groupe  Le taux de conversion du  résultat  net  en  cash  demeure  élevé  à 105 % en 2017  ➜ Dividende par action  (en euros)1 921 872 002013 2014 2015 20162 0420172 20 (7) (1) Chi  res 2013 retraités de la consolidation à 100 % de Delixi (auparavant en consolidation proportionnelle à 50 %)  la reclassi  cation de CST en activités non poursuivies et quelques e  ets de périmètre mineurs  (2)   Béné  ce net 2015 impacté par les coûts d’intégration d’Invensys  les coûts de cessions d’entreprises  la déprécation de Pelco et les coûts de restructuration   tous éléments nets d’impôts (3) Le béné  ce net par action 2015 ajusté de l’impact des cessions d’activités et de la dépréciation Pelco s’élève à 3 73 vs 3 51 en 2014 (4) Flux de trésorerie opérationnels moins la variation du besoin en fonds de roulement et les investissements (5) Chi  res 2013 retraités de la consolidation à 100 % de Delixi (auparavant en consolidation proportionnelle à 50 %)  la reclassi  cation de CST en activités non poursuivies et quelques e  ets de périmètre mineurs  (6) Taux de conversion basé sur le résultat net ajusté de la hausse de ~120 m€ de l’impôt dû à l’ajustement sur les actifs nets d’impôts di  érés  sans impact sur la trésorerie (7 ) Soumis à l’approbation de l’Assemblée Générale du 24 Avril 2018  pour versement le 4 mai 2018 ➜ Résultat net  (en millions d’euros) 1 8881 9412014 2015(2)2013(1)201620171 7501 4072 150Le résultat net du Groupe s’établit à 2 150 millions d’euros  en hausse de +23% par rapport à l’année précédente  Les  charges  de  restr uct uration  s’élèvent  à    286  millions  d’euros  en  2017   achevant  le programme  d’ef ficacité  et  de  simplification lancé  en  2015   Les  autres produits  et  charges d’exploitation ont un impact négatif  de   15 millions d’euros   contre     63  millions  d’euros  en  2016  L’amortissement  et  la  dépréciation  des  actifs incorporels liés aux  acquisitions  s’établissent à    140  millions  d’euros   Les charges   nancières nettes  sont  de     367  millions  d’euros   soit  une baisse de 95 millions d’euros par rapport à 2016  Le coût de la dette (nette) s’améliore grâce à de nouvelles émissions à des taux favorables L’impôt  sur  la  société  ressort  à     600  millions d’euros  Le taux d’imposition normatif  s’établit à 21 5 %  en baisse par rapport à l’an dernier en raison de synergies plus élevées liées à Invensys  et à un mix favorable du résultat   Les changements de réglementations   scales dans certains pays (dont les Etats Unis) en 2017 ont contribué à la baisse du taux e  ectif  d’imposition 2017 à 21 1 % ➜ Béné  ce par action  (en euros)2014201720133 853 432 47(3)20153 3920163 12 28 12 201728 12 201628 12 201528 12 201428 12 201328 12 2012SCHNEIDER ELECTRIC SECAC 40 index Rebasé0102030405060708090Évolution du cours de l’action et de l’indice CAC40 sur 5 ans DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC12    Électrification   la consommation d’électricité augmentera de 60 % d’ici 2040  (Source   IE A   World Energy Outlo ok 2016)TENDANCEL’électricité est la principale source d’énergie pour le développement moderne   l’informatique et les appareils et applications modernes sont tous alimentés par l’électricité  L’électricité est une source d’énergie e   cace et   exible  De nombreux secteurs ont donc tendance à devenir de plus en plus demandeurs d’électricité  comme le transport  À l’heure actuelle  l’électricité est  avec les énergies renouvelables  le principal vecteur de décarbonisation DES DÉFIS POUR NOS CLIENTSLes secteurs industriels privilégient progressivement l’électricité dans leur mix énergétique  avec par exemple l’adoption accélérée des véhicules électriques  Les nouvelles économies devront développer leurs infrastructures à mesure que leur consommation d’énergie augmentera d’un facteur 2 à 3 dans les 20 prochaines années  De nouveaux dé  s se dessinent pour le système électrique en tant que nouveau paradigme énergétique décarboné et décentralisé  avec un besoin de   abilité durable et améliorée  une plus grande e   cacité  une plus grande   exibilité et une collaboration à l’échelle mondiale  La demande devient le centre de gravité du nouveau système électrique  créant ainsi une multitude d’oppor tunités DES OPPORTUNITÉS POUR SCHNEIDER ELECTRICSchneider Electric mène la transition vers un monde plus électrique au travers de solutions d’alimentation décentralisées et axées sur la demande  Ceci est très favorable à Schneider Electric  dont plus de 90 % de l’activité est tournée vers la demande d’énergie  avec de for tes positions de leadership mondial sur ses 4 marchés   naux  L’électricité ouvre des oppor tunités d’optimisation considérables en termes de consommation côté demande  en particulier lorsqu’elle est produite à partir d’énergies renouvelables  La numérisation sera le facteur clé de cette transformation  Schneider Electric  avec ses par tenaires  livrera un projet photovoltaïque (PV) solaire unique en son genre et un projet de microréseau à base de batteries dans le nord d’Adelaïde  en Australie  Ce microréseau exploitera tout le potentiel de l’énergie renouvelable en gérant le caractère intermittent de l’énergie solaire  grâce à l’intégration de la plateforme numérique EcoStruxure™ de Schneider Electric  leader sur le marché  qui optimisera le stockage photovoltaïque et à base de batteries sur le site Les tendances du marché créent des opportunitésL’électri  cation et la numérisation créent de nombreuses opportunités d’un genre nouveau pour Schneider Electric  de la croissance des besoins en automatisation et connectivité jusqu’au droit massivement revendiqué à l’e   cacité énergétique qui exige une utilisation optimisée des ressources  DDP 13TENDANCECes 20 dernières années  Internet a permis de connecter 3 5 milliards de personnes entre elles  Au cours des prochaines années  il y aura 10 fois plus d’appareils connectés que d’utilisateurs et d’ici 2020  Internet connectera 30 milliards d’appareils  C’est la base du développement de l’Internet des Objets industriel (IdOi) avec la convergence de la Technologie opérationnelle (OT) et de la Technologie de l’information (TI) DES DÉFIS POUR NOS CLIENTSQui dit connectivité accrue et accès en temps réel à l’information  dit impact considérable sur nos vies personnelles et professionnelles    numérisation des opérations (Jumeaux numériques  Intelligence Arti  cielle et Réalité augmentée)    information en ligne (formation en ligne  service à la clientèle numérique  commerce électronique)    plateformes en ligne et outils numériques intégrés pour une collaboration plus e   cace DES OPPORTUNITÉS POUR SCHNEIDER ELECTRICLa numérisation permet aux bâtiments  aux machines et aux usines d’atteindre de nouveaux niveaux de   abilité  de sécurité  d’e   cacité et de productivité  Elle maximise le confort et l’e   cacité énergétique dans le bâtiment et permet un changement progressif de la gestion des per formances des actifs (notamment avec l’analyse prédictive)  l’autonomisation des opérateurs (réalité augmentée)  augmentant la   exibilité des entreprises et des installations vis à vis de l’évolution des conditions d’exploitation (systèmes d’information  analyses  gestion des cycles de vie) Une économie numérique est par déﬁ nition électriﬁ ée et nécessite une alimentation électrique ininterrompue car les temps d’arrêt ne sont pas acceptables  L’utilisation croissante de l’énergie par l’économie numérique nous oblige également à réinventer le système énergétique et à disposer d’une stratégie intégrée en matière d’énergie  d’e   cacité et de durabilité  Une entreprise laitière turque souhaitait tirer parti des avantages de l’industrie 4 0 IdOi et estimait qu’une plateforme ﬂ exible était la meilleure façon d’y par venir  Grâce à la Wonderware System Platform et à d’autres o  res logicielles  elle a pu standardiser ses opérations et sa fabrication  ce qui a permis d’accroître de 15 % les gains d’e   cacité globale et les économies d’énergie de ses équipements  ainsi que de réduire les coûts et les temps d’ingénierie   Numérisation   30 milliards d’objets connectés d’ici 2020 (Source   IHS Markit)  Électrique   d’ici 2040  la demande d’électricité augmentera 2 fois plus vite que la demande d’énergie  Il faudra multiplier par 3 l’e   cacité énergétique pour résoudre le problème climatique d’ici là   Numérique   les nouvelles technologies nous permettent de repenser complètement la façon dont nous traitons l’énergie  de manière beaucoup plus durable et e   cace  Elles simpli  ent la vie de nos clients  accroissent leur productivité et créent de nouveaux modèles économiques qui donnent lieu à de nouvelles propositions de valeur pour leurs propres clients  En 2020  il y aura 10 fois plus d’appareils connectés que de personnes connectées   Décarboné   les sources d’énergie renouvelables représenteront 60 % de l’ensemble des nouvelles capacités de production d’électricité d’ici 2040  79 % du potentiel économique d’e   cacité énergétique dans les bâtiments  et plus de la moitié dans l’industrie  demeurent inexploités   Décentralisé   les micro réseaux  les sources d’énergie renouvelables distribuées et le stockage d’énergie permettent aux consommateurs de produire leur propre énergie et d’évoluer vers un mix énergétique plus écologique  D’ici 20 40  les énergies renouvelables représenteront 70 % des nouvelles sources dans les zones rurales L’impact de ces dé  s sur nos marchés   notre monde sera plus…DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRICDDP DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC14Une offre intégrée et des positionsde leadership dans nos activitésSchneider Electric  spécialiste mondial de la gestion de l’énergie et des automatismes  met à contribution son expertise et ses solutions pour garantir à ses clients une énergie sûre    able  e   cace  durable et connectée  Nos métiers au service de la transition énergétiqueGestion de l’énergie  Transformation et distribution électrique  Mesure et contrôle des consommations et de la qualité de l’énergie  Sécurisation de l’énergieAutomatismes  Gestion des usages (éclairage   climatisation   chau  age)  Automatisation  contrôle et super vision des processus   Contrôle et super vision des machinesLogiciels  Création et gestion des réseaux électriques intelligents  Numérisation des opérations  Contrôle et optimisation de l’e   cacité des opérations et de l’énergie  sur site ou à distance  dans les bâtiments  les industries et les centres de données DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC15Nos produits et solutions (chi  re d'a  aires 2017) GESTION DE L’ÉNERGIE 18 %Moyenne t ension Moyenne tension etAutomatismesdu réseau N°1 mondial   Produits et solutions de distribution électrique moyenne tension     Solutions de protection et d’automatisation des réseaux électriques  Logiciels de gestion intégrée des infrastructures de missions sensibles43 %Basse t ension Basse tension et Automatismes du bâtimentN°1 mondial  Produits et solutions de distribution électrique basse tension    Confort et e   cacité énergétique des bâtiments   15 %Energie s écurisée Énergie sécurisée  Refroidissement & ServicesN°1 mondial   Produits et solutions pour les bâtiments critiques (hôpitaux  industries…) garantissant la continuité et la qualité de l’alimentation électrique24 %Automatismes i ndustriels Automatisation industrielle discrète et des machinesN°2 mondial   Produits et solutions complets d’automatismes et de contrôle pour machines  usines de fabrication et sites industriels Automatisation des processusN°4 mondial   Systèmes de contrôles distribués  d’instrumentation et de sécurité  Logiciels de gestion des opérations industrielles  de modélisation simulation et de gestion des biensAUTOMATISMES INDUSTRIELS DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC16Combinée à la numérisation  la convergence des Technologies Opérationnelles (TO) et des Technologies de l’Information (TI) crée de nombreuses oppor tunités pour les clients  Elle simpli  e leur vie  accroît leur productivité et favorise l’émergence de modèles économiques novateurs  donnant lieu à de nouvelles propositions de valeur pour leurs propres clients  Au cœur de cette croissance future et grâce à une innovation continue  Schneider Electric conçoit des produits et des solutions qui permet tent d’exploiter ce potentiel Schneider Electric continue d’enrichir son architecture et plateforme EcoStruxure™  lancée en novembre 2016  permet tant de déployer massivement les solutions IoT (Internet des Objets) à l’ensemble des marchés du Groupe Avec EcoStruxure™  nous avons exploité les avancées technologiques pour o  rir l’innovation à tous les niveaux d’une entreprise ou d’une organisation  des produits connectés au pilotage et contrôle des données  aux applications  données analytiques et ser vices  Notre objectif   permettre aux solutions de l’Internet des Objets de se connecter de façon interopérable  de collecter et d’analyser les données  d’agir en temps réel  pour proposer une sécurité  une e   cacité  une   abilité et une durabilité améliorées EcoStruxure™   L'innovation à tous les niveauxLa plateformeEcoStruxure™BâtimentApplications  outils d’analyse et services
Cybersécurité de bout en bout
      Contrôle local (Edge Control)Produits connectésCentre dedonnéesIndustrie RéseauBÂTIMENTÉNERGIEITMACHINEUSINERÉSEAU
Dans le      et ou sur siteNos produits et services pour répondre aux dé  s de demainAlors que les 4 marchés de Schneider Electric consomment 70 % de l’énergie mondiale  le Groupe innove à tous les niveaux pour redé  nir la gestion de l’énergie et des automatismes  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC17Intégrées et ouvertes  nos solutions – organisées autour de 4 grandes technologies – améliorent la performance énergétique et économique des installations tout en préservant les ressources  pour un monde plus durable Nombreux lancements innovants en 2017autour des 6 domaines d’EcoStruxure™Les produits et solution de distribution électrique basse tension répondent aux besoins de tous les marchés   naux  des bâtiments résidentiels aux édi  ces commerciaux  des secteurs d’activités industrielles  aux infrastructures et centres de données  Les automatismes du bâtiment contribuent au confor t et à l’e   cacité énergétique des bâtiments tertiaires 
InnovationPowerTag est la première solution mondiale à permettre à un Facility Manager ou un électricien de connecter leur tableau électrique en moins de 30 minutes  a  n de suivre la consommation énergétique et les équipements critiques Le périmètre d’activité Automatismes Industriels porte à la fois sur les automatismes discrets et des processus qui s’articulent autour d’une o  re complète de produits et solutions pour l’automatisation et le contrôle des machines  des sites de production et des sites industriels 
InnovationLes applications de réalité augmentée pour les appareils mobiles permettent de créer une connexion virtuelle entre l’expert technique et la machine  permettant de réduire le temps d’identi  cation de problèmes éventuels Dans l’activité Moyenne Tension  Schneider Electric o  re à ses clients des solutions répondant à l’équation complexe de la transition énergétique 
InnovationL’unité de télégestion Easergy T300 contribue à mieux gérer et automatiser les réseaux de distribution  incluant des applications d’autorétablissement du réseau Dans l’activité Energie Sécurisée  Schneider Electric est spécialisé dans les produits et les solutions électriques sensibles pour centres de données et autres applications pour lesquelles la continuité et la qualité de l’alimentation électrique sont essentielles 
InnovationLe système Hyperpod apporte modularité et rapidité de déploiement aux acteurs de la co location  avec une gestion innovante de l’alimentation électrique et du refroidissement Basse t ension Moyenne t ension É nergie sécurisée  Automatismes i ndustriels  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC18Une stratégie au ser vice des technologies de la transition énergétiqueLa stratégie de Schneider Electric répond aux tendances actuelles du marché et aux nouveaux besoins des clients de six manières stratégiques     ÉLECTRIFICATION NUMÉRISATIONNous accompagnons la transition énergétique en fournissant des produits et des solutions pour la gestion active de l’énergie dans les maisons  les bâtiments  les installations industrielles  les centres de données  les infrastructures et les communautés éloignées  Nos solutions et ser vices numériques avancés permettent  aux régies électriques  et prosommateurs d’opérer e   cacement dans un environnement décentralisé Nous livrons des solutions d’IdOi complètes dans la fabrication de processus et hybride  À mesure que les industries se numérisent  elles peuvent tirer une per formance accrue de leurs actifs  de leurs opérateurs et de l’optimisation de l’ensemble de l’entreprise Nous appor tons une réponse complète aux dé  s de la transformation numérique  à travers nos domaines et les marchés des utilisateurs   naux avec notre architecture ouver te EcoStruxure™  Nous voulons faciliter l’interaction entre nos partenaires  à travers toute la chaîne de valeur  en les incitant à adopter une plateforme ouverte et en les intégrant à un écosystème numérique qui éliminera les ine   cacités actuelles Nous continuons d’étendre notre présence dans les nouvelles économies car elles représentent la plus grande opportunité de croissance à long terme  Nous répondons aux besoins croissants en énergie  infrastructure et industrialisation grâce à des o  res dédiées et localisées Nous faisons progresser les produits  les ser vices  les logiciels et les modèles commerciaux a  n de créer de nouvelles oppor tunités pour les clients  les distributeurs et les partenaires directs  tout en collaborant avec eux à une amélioration tous azimuts de l’e   cacité Nous croyons au potentiel de croissance élevé et à long terme de notre entreprise et investissons continuellement pour favoriser une croissance durable et une e   cacité opérationnelle Accompagner la transition énergétique numérique mondialeInvestir pour une croissance rentable et responsable  tout en renforçant l’e   cacitéBâtir des modèles économiques di  érenciés et complémentairesLe fournisseur unique en matière d’automatisationAccompagner la transformation numérique des clients et partenairesTirer parti de l’opportunité issue de l’essor des nouvelles économies234561Une stratégie qui tire parti des opportunités de marché DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC19L’équipe dirigeanteComité Exécutif  (au 14  février 2018 )FONCTIONS CENTRALES 2   Emmanuel Babeau Directeur général délégué en charge des Finances et des A  aires juridiques3   Olivier Blum Directeur général Ressources humaines globales4   Annette Clayton Directeur général Opérations industrielles1   Jean Pascal Tricoire Président Directeur général5   Her vé Coureil Directeur général Systèmes d’information6   Emmanuel Lagarrigue Directeur général Stratégie7   Chris Leong Directeur général MarketingOPÉ RATIONS8    Annette ClaytonDirecteur général Opérations Amérique du Nord 9    Christel HeydemannDirecteur général Opérations France 10   Leonid Mukhamedov Directeur général Opérations Europe11    Luc RémontDirecteur général Opérations International   12   Yin ZhengDirecteur général Opérations ChineACTIVITÉS13   Frédéric Abbal Directeur général Moyenne Tension 14     Philippe DelormeDirecteur général Basse Tension & Energie sécurisée 15    Peter Herweck Directeur général Automatismes Industriels    19 210 311 1312 14 154  8  56 7 DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC211   Stratégie du Groupe et opportunités de marché  221 1  Notre mission  221 2  Les grandes tendances dans notre environnement   sources d’opportunités  221 3  La stratégie du Groupe  231 4  Les atouts compétitifs du Groupe  262   Activités  marchés finaux et canaux d’accès aux clients  282 1  Positions de leadership dans nos activités  282 2  Au ser vice de quatre marchés finaux porteurs  302 3  De multiples accès au marché  312 4  Présentation de la concurrence  333   Des objectifs financiers à long terme ambitieux pour assurer aux actionnaires un rendement attractif   344   Histoire et évolution de l’entreprise  354 1  Histoire  354 2  De l’électricité et du contrôle à la transfor mation numérique de la gestion de l’énergie et des automatismes  354 3  Croissance externe récente  364 4  Transformations à travers les programmes de l’entreprise  365   Recherche et développement  385 1  Fournir des solutions vraiment innovantes  395 2  Financement de start up innovantes  426   Simplicité organisationnelle et ef ficacité  436 1  Une organisation axée sur le client  436 2  Production et logistique   le redéploiement mondial  456 3  Achats   inter nationalisation et sélection  467   Facteurs de risques  477 1  Risques opérationnels  477 2  Risques industriels et environnementaux  507 3  Risques liés au changement climatique  517 4  Risques liés aux systèmes d’information  517 5  Risques de marché  517 6  Risques juridiques  537 7  Litiges  537 8  Politique d’assurances  548   Contrôle interne et gestion des risques  568 1  Définition et objectifs du contrôle interne et de la gestion des risques  568 2  Organisation et direction   principaux acteurs du contrôle interne  568 3  Dif fusion de l’information   référentiels et instructions  588 4  Recensement et gestion des risques  598 5  Activités de contrôle  618 6  Procédures d’élaboration et de traitement de l’information comptable et financière pour les comptes sociaux et consolidés  621Le Groupe  sa stratégie  ses marchés et ses activités DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC221Le Groupe  sa stratégie  ses marchés et ses activitésStratégie du Groupe et opportunités de marchéStratégie du Groupe et opportunités de marché1   Stratégie du Groupe et opportunités de marchéSchneider Electric dirige la transformation numérique de la gestion de l’énergie et des automatismes dans les maisons  les bâtiments  les centres de données  les infrastructures et les industries  Avec une présence mondiale dans plus de 100 pays  Schneider est le leader incontesté de la gestion de l’alimentation en moyenne tension  basse tension et alimentation sécurisée  et des systèmes d’automatismes  Nous fournissons des solutions d’e   cacité intégrées  combinant énergie  automatismes et logiciels Dans notre écosystème mondial  nous collaborons avec la plus grande communauté existante de partenaires  d’intégrateurs et de développeurs sur notre plateforme  ouverte a  n de four nir un contrôle en temps réel et une e   cacité opérationnelle  Nous croyons que ce sont ses employés et partenaires hors du commun qui font de Schneider une entreprise formidable  et que c’est son engagement en faveur de l’innovation  de la diversité et de la durabilité qui illumine la vie (Life is On ) partout  pour tous et à tout moment Chez Schneider Electric  notre mission est d’être au service de nos clients  en développant  des  solutions et des produits innovants qui simpli  ent la vie de leurs utilisateurs  Nous combinons notre expertise et nos solutions pour o  rir de nouvelles opportunités En tant que spécialiste mondial de la transformation numérique de  la  gestion  de  l’énergie  et  des  automatismes   nous  nous c o nsac r on s  à   l’ am él io r atio n  g l ob a le   d e   la   co nn ec tiv ité    du développement durable  de l’e   cacité  de la   abilité et de la sûreté dans cinq grands domaines   nos maisons   nos  villes et bâtiments  nos industries et le cloud Notre mission est d’illuminer la vie (Life is On) pour tous   partout et tout le temps grâce à  nos technologies  Nous  faisons  en sorte de fournir à nos clients une énergie qui soit   Esûre   en protégeant les personnes et les biens   Efiable     en  garantissant  un  courant  ultra sécurisé   ultra pur  et ininterrompu  notamment pour les applications sensibles   Eefficace     en  livrant  des  solutions  adaptées  aux  besoins spéci  ques  de  chaque  marché  et  qui  simpli  ent  la  vie  de  nos clients en améliorant leur e   cacité et leur productivité   Edurable     en  aidant  nos  clients  à  bâtir  un  avenir  durable  en consommant moins de ressources et en minimisant leur impact sur l’environnement   et Econnectée     en  pro  tant  des  nouvelles  opportunités  liées  à la  convergence  des  Technologies  opérationnelles  (TO)  et  des Technologies de l’information (TI) 1 1  Notre mission1 2  Les grandes tendances dans notre environnement   sources d’opportunitésQui dit vie illuminée  dit vie alimentée  et numérique  Notre  monde est de plus en plus électrique et la numérisation permet un nouveau niveau de connectivité  L’électri  cation et la numérisation continuent de  façonner  nos  vies  à  mesure  que  de  nouvelles  économies apparaissent et que les économies matures se transforment  créant de nouvelles opportunités pour Schneider Electric Électri  cationNotre monde est de plus en plus électrique  avec une augmentation prévue  de la consommation  d’électricité de 60  % d’ici 2040  Selon l’Agence  i nter nationale  de l’é nergie   la  consommation  d’électricité augmentera  deux  fois  plus  vite  q ue  toutes  les  autres  sources d’énergie  Trois facteurs expliquent cette transformation    El’électricité est la principale source d’énergie du développement moderne   l’informatique et les appareils et applications modernes fonctionnent tous à l’électricité    El’électricité  est  une  source  d’énergie  e   cace  et    exible   Un certain nombre de secteurs évoluent en conséquence vers plus d’électricité comme le transport par exemple     El’électricité est aujourd’hui le principal vecteur de décarbonisation avec les énergies renouvelables  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC231Le Groupe  sa stratégie  ses marchés et ses activitésStratégie du Groupe et opportunités de marchéStratégie du Groupe et opportunités de marchéL’augmentation des revenus individuels et la poursuite de l’exode rural dans les nouvelles économies déterminent le  taux d’électri  cation  en particulier dans les bâtiments résidentiels et commerciaux  L’AIE estime  que  les  nouvelles  économies  représenteront  85  %  de  la croissance mondiale de la consommation d’énergie  La Chine à elle seule devrait représenter 30 % de la croissance totale  Plusieurs de ces nouvelles économies devraient voir leur consommation d’énergie augmenter d’un facteur 2 à 3 dans les 20  prochaines années L’électricité  décuple  l’e   cacité de  la consommation   nale   surtout lor squ’elle  est  prod uite  à  p art ir  d’énergies  renouvelables   E n conséquence  certains secteurs se tour nent progressivement vers plus d’électricité dans leur mix énergétique  Les véhicules électriques pourraient par exemple représenter  54 % des  ventes de véhicules neufs  d’ici  2040  selon  Bloomberg  (New  Energy  Finance )   Cela contribue à augmenter la consommation d’électricité  en particulier dans les nouvelles économies au fur et à mesure qu’elles poursuivent le développement de leurs infrastructures   même si cela  se fait au détriment d’autres sources d’énergie L’électri  cation est également la solution centrale de la décarbonisation actuelle  avec  la  transition  énergétique  en  cour s   qui  implique  la migration du secteur énergétique vers un plus grand mix d’énergies renouvelables  Les émissions de CO2 liées à l’énergie représentent environ  55  % des émissions totales de  gaz à e  et de  ser re (31 % pour les émissions directes  24 % pour l’électricité et la chaleur)  et ce sont elles qui progressent le plus rapidement  La décarbonisation du secteur  de  l’électricité parallèlement  à l’électri  cation  d’autres demandes  énergétiques   telles  que  le  transport   compor te  un potentiel de décarbonisation important Le déploiement rapide et la baisse des coûts des technologies liées aux énergies propres continuent de favoriser cette transformation et de la rendre possible  Bloomberg estime que les énergies renouvelables pour raient capter plus de 85 % du total des investissements d’ici à 2040  La tendance depuis 2010  dans laquelle les coûts du nouveau PV solaire ont baissé de 70 %  ceux de l’éolien de 25 % et ceux des batteries de 70 %  va continuer et déplacer l’avantage de coût vers les énergies renouvelables et le stockage  Bloomberg a estimé que le point de bascule pourrait être atteint en Chine et en Inde au début des années 2020 (en comparant les nouvelles installations solaires aux nouvelles centrales à charbon)  Cette transition crée de nouveaux défis  pour  le  système  électrique  avec  l’apparition  d’un  nouveau paradigme énergétique décarboné et décentralisé  et la nécessité d’une   abilité durable et améliorée  d’une plus grande e   cacité  d’une plus grande   exibilité et d’une collaboration à l’échelle mondiale  La demande occupe désormais le centre de gravité du nouveau système électrique  créant ainsi une multitude d’opportunités  La numérisation sera le facteur clé de cette transformation Le monde sera  plus  électrique et numérique  chose très favorable pour Schneider Electric  dont plus de 90 % de l’activité est tournée vers la demande d’énergie  avec une forte position de leader mondial sur ses quatre marchés   naux NumérisationCes 20 dernières années  Internet a permis de connecter 3 5 milliards de  per sonnes  entre  elles   Au  cours  des  prochaines  années   il y  aura  10  fois  plus  d’appareils  connectés  que  d’utilisateur s  et d’ici  2020   Inter net  connectera  plus  de  30  milliards  d’appareils  L’augmentation  de  la  connectivité  est  complétée  par  un  accès  à l’information en temps réel moyennant des capacités informatiques améliorées et compétitives  Cela transfor me nos vies  personnelles et  professionnelles   L’expérience  client  est  au  centre  de  cette transformation  et les entreprises numérisent leurs opérations  pour répondre à ces demandes  Dans le même temps  elles attendent une expérience numérique complète de leurs propres four nisseurs  Les employés utilisent également de plus en plus des plate formes et des outils  en  ligne pour  collaborer d’un  pays  à  l’autre   La  numérisation modifie  nos  habitudes  de  travail  et  crée  une  foule  de  nouvelles opportunités La  numérisation  est  le  fruit  de  la  combinaison  de  cinq avancées technologiques   Eune détection tous azimuts permettant la collecte d’une grande quantité de données   Ele cloud   permettant  l’agrégation  et  l’accès  sécurisé  aux données   Edes analyses créant des informations à partir des données   Ela  mobilité  à  travers  des  dispositifs  intelligents   permettant  une expérience utilisateur tous azimuts  riche et facile   Eet  en  n   la  cybersécurité  qui  o  re  une  protection  contre  les attaques ou les dommages La numérisation permet aux machines  aux usines et aux bâtiments d’atteindre de nouveaux niveaux de   abilité  de sécurité  d’e   cacité et  de  productivité   Elle  permet  un  changement  progressif   de  la gestion  des  perfor mances  des  actifs  (notamment  avec  l’analyse prédictive)  l’autonomisation des opérateurs (réalité augmentée)  et une augmentation de la   exibilité des entreprises et des installations vis à vis  de  l’évolution  des  conditions  d’exploitation  (systèmes d’infor mation   analyses   gestion  des  cycles  de  vie)   Les  logiciels industriels sont au cœur des usines intelligentes  Schneider Electric a considérablement éto  é son o  re de logiciels industriels  notamment en  matière  de  gestion  des  opérations   pour  des  applications  en gestion des processus et des automatismes industriels L’électri  cation et la numérisation créent de nombreuses opportunités d’un  genre nouveau pour Schneider Electric  de la  croissance des besoins en automatisation et connectivité jusqu’au droit massivement revendiqué  à  une  gestion  de  l’énergie  côté  demande  Schneider Electric  continuera  de  jouer  un  rôle  phare  dans  la  marche  ver s un  monde plus    able  plus  sûr  plus  e   cace   plus durable  et plus connecté 1 3  La stratégie du GroupeEn sa qualité de leader de la transformation numérique de la gestion de  l’énergie et des automatismes  Schneider Electric est à l’avant scène pour se saisir de ces grandes tendances avec une o  re élargie dans  la  gestion  de  l’énergie  et des  automatismes  que le  Groupe propose dans le monde entier au travers de modèles économiques et de canaux d’accès complémentaires  Nous disposons d’un ensemble unique de technologies de gestion et d’automatisation de l’énergie  stratégiquement positionnées du côté de la  demande du paysage énergétique Accompagner la transition énergétique numérique mondialeLa transition énergétique génère d’importants problèmes qui restent à  résoudre   alor s  même  que  le  monde  opère  un  changement de  paradigme  ver s  une  énergie  renouvelable  décentralisée  et intermittente  La numérisation de la demande est un facteur  clé de succès pour permettre cette transition  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC241Le Groupe  sa stratégie  ses marchés et ses activitésStratégie du Groupe et opportunités de marchéStratégie du Groupe et opportunités de marchéLe Forum économique mondial (World Economic Forum) a estimé que l’e   cacité énergétique est la solution la moins chère pour faire face à  la  transition   Cependant  70 % de l’énergie mondiale est  encore utilisée à l’heure actuelle sans les moindres exigences de rendement en matière d’e   cacité  Pour les bâtiments neufs  les deux tiers de la consommation énergétique n’ont aucun code ou norme applicable  Selon  l’AIE   l’amélioration  de  l’ef ficacité  énergétique  dans  les principaux secteurs consommateurs d’énergie (industrie  bâtiments et résidentiel) pour rait  aider à réduire la  consommation d’énergie de 15 % à 25 %  un scénario d’activité très attractif  dans toutes les économies  Schneider Electric a développé un portefeuille unique de produits et de solutions pour la gestion active de l’énergie dans les maisons  les bâtiments  les installations industrielles  les centres de données et les infrastructures  Nos solutions numériques permettent généralement 30 % d’économies  sur la base de données éprouvées provenant de projets antérieurs Le nouveau système d’alimentation émergent nécessite une meilleure capacité  d’adaptation  Là encore   la  numérisation de  la  demande per met  d’accroître  les  niveaux  de  flexibilité   Schneider  Electric a  développé  un  portefeuille  complet  de  solutions  pour  sur veiller et contrôler  la demande  de  façon numérique   En outre  la  société s’est  montrée  très  active dans  le  développement  de solutions de microréseau  qui apportent intrinsèquement de nouveaux niveaux de   exibilité au réseau  Les solutions et ser vices numériques innovants et évolués de  Schneider Electric permettent aux  ser vices  publics d’exploiter  et  de  maintenir  des  réseaux  plus    ables   plus  solides et  plus  ef ficaces   per mettant  ainsi  l’intégration  et  la  gestion  en douceur des ressources énergétiques distribuées dans les réseaux électriques  En  n  Schneider Electric conseille également les clients sur leurs stratégies d’approvisionnement en énergie  permettant ainsi aux entreprises d’adopter des pro  ls énergétiques plus durables et e   caces  un impératif  à mesure que le nombre d’acteurs augmente parallèlement aux demandes de solutions énergétiques décarbonées    ables et rentables Le fournisseur unique en matière d’automatismes   leader des automatismes discrets  hybrides et de processusLes  secteur s  industriels  prof itent  d’oppor tunités  significatives au fur  et à  mesure que  la  numérisation  se  généralise   En  matière d’automatismes de processus et de fabrication hybride  Schneider Electric est le seul fournisseur à proposer l’ensemble des solutions d’IdOi  (Inter net  des  Objets  industriels)  dans  le  domaine  des installations et des  machines   Avec  EcoStruxure™  une plateforme  logicielle de contrôle périphérique avancée basée sur des dispositifs connectés  intelligents  de  pointe   Schneider  Electric  four nit  des ser vices  d’IdOi permettant d’améliorer l’e   cacité  et la  gestion  de l’énergie pour l’ensemble du cycle de vie des machines   À mesure que les industries se numérisent  elles peuvent tirer une performance accrue de leurs actifs  notamment grâce à la maintenance prédictive  une durée  de  vie plus  longue   et une  consommation d’énergie  et de  matières  premières  optimisée   Cela  per met  également  de responsabiliser les opérateurs  notamment via l’utilisation de la réalité augmentée et de référentiels numériques  Les entreprises peuvent atteindre un plus  haut niveau  d’agilité  optimiser  la  fabrication  en usine en fonction des conditions d’o  re et de demande  et rationaliser leurs chaînes d’approvisionnement  L’expérience montre qu’un bon déploiement  des  technologies  numériques  permet  d’améliorer  la productivité d’environ 30 % Accompagner la transformation numérique des clients et partenairesSchneider Electric mène la transformation numérique de la gestion de  l’énergie  et  des automatismes  avec  un portefeuille  d’activités concentré à  90 % sur la demande  Avec EcoStruxure™  Schneider Electric  appor te  une  réponse  complète  aux  défis  posés  par  la transfor mation  numérique   dans  six  domaines  et  pour  quatre marchés  d’utilisateurs    naux   EcoStruxure™  est  une  architecture ouverte   qui  intègre  une  connectivité  au  niveau  le  plus  bas   un contrôle en périphérie pour les opérations critiques  et des services numériques  basés  sur  le cloud   tout  au  long  du  cycle  de  vie  des actifs  Les  architectures EcoStruxure™  sont  déployées sur plus de 480 000 sites à travers le monde  EcoStruxure™ est également une communauté  avec plus de 20 000 intégrateurs et développeurs de systèmes  s’engageant activement sur la plateforme   ainsi qu’un large éventail de partenaires d’alliance technologique  permettant ainsi le développement d’un écosystème ouvert complet En  plus  d’innover  et   de  numériser  continuellement  ses  of fres  Schneider Electric s’e  orce d’o  rir la meilleure expérience numérique à  ses clients et  partenaires  Notre canal de  vente  et de  marketing numérisé et dynamique permet aux clients d’accéder facilement aux informations les plus récentes sur nos o  res et notre entreprise  que ce  soit  sur  les  réseaux  sociaux   sur  notre  site  ou  sur  nos  portails partenaires  Nous o  rons  une  expérience de  ser vice à la clientèle numérisée et personnalisée de la phase de conception à l’exploitation et  à la maintenance   La numérisation  est  au cœur  de  la  stratégie du  Groupe  et  Schneid er  Electric  s’engage  à  accompagner  la transformation numérique de ses clients et partenaires  Nous voulons également faciliter l’interaction entre nos partenaires  à travers toute la chaîne de valeur  en les incitant à adopter une plateforme  ouverte et  en  les  intégrant  à  un  écosystème  numérique  qui  éliminera  les ine   cacités actuelles Tirer parti des opportunités liées à l’essor des nouvelles économiesLes nouvelles économies continueront à connaître un développement accéléré  à  moyen  terme  au  fur  et à  mesure  qu’elles  rattraperont les économies plus matures et  dans de nombreux cas  adopteront d i re cte me nt   les  tou tes  d er ni èr es   tec hn olog ie s  num ér i qu es  L’engagement  à  long  ter me  de  Schneider  Electric  vis à vis  des nouvelles  économies  s’est  traduit  par  une  for te  croissance  au cours de la  dernière décennie   de l’ordre de 15 % du TCAC  Notre orientation  client  et  nos  connaissances  locales  ont  donné  lieu  à plusieurs  réussites  clients  emblématiques   comme  l’illustrent  les exemples suivants  Chine   Solution  d’énergie et d’automatismes  pour  une  entreprise lead er   d ans  l e  secteu r  de  l’ acie r   tira nt   p ar t i  de s  atou ts  d e l’architecture plug and play  EcoStr uxure™   allant  des  produits connectés  aux  logiciels   Le  client  est  confronté  à  des  situations di   ciles en termes d’optimisation des coûts (main d’œuvre  énergie  gestion  des  capacités )  et  déploie  une  solution  EcoStr uxure™ complète incluant système d’alimentation  système d’automatismes  application d’optimisation pour atteindre un objectif  d’augmentation de  productivité  de 30 %   En outre  la  solution o  re des avantages supplémentaires tels que   sécurité accrue  diminution des problèmes mécaniques et maintenance facilitée I nde     É valuatio n  prosp ective  des  c entres   de  don nées  d’un four nisseur de ser vices d’infrastructure informatique  mondial avec  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC251Le Groupe  sa stratégie  ses marchés et ses activitésStratégie du Groupe et opportunités de marchéStratégie du Groupe et opportunités de marchéles  solutions et  ser vices  de Schneider Electric   Schneider Electric a réalisé un  audit  complet de 11  sites de centres de données  en Inde  Cela  s’est traduit par  la livraison  d’une  solution  modulaire  et évolutive avec surveillance à distance de la maintenance prédictive  gérée par les experts  de Schneider Electric   Le  résultat inclut  des économies allant jusqu’à 50 % de la surface au sol  75 % des temps de maintenance et 25 % des capacités du générateur Corée du Sud   La solution Smart Panel mise en œuvre dans le cadre d’un projet de construction général de classe mondiale intégrait des fonctions  de mesure   de connexion et de  gestion  de l’énergie   Ce projet a  permis de  réduire  les coûts  grâce  à une gestion  e   cace de l’énergie   à  une amélioration  des opérations  de l’installation et à la  stabilité de  l’alimentation  ainsi qu’à une réduction de 30 % de l’espace consacré aux salles électriques Les nouvelles économies présentent la plus grande opportunité de croissance  à long  terme liée  à l’électri  cation et à  la numérisation  Schneider  Electric  prévoit  des  oppor tunités  et  une  croissance continues sur ces marchés  Son engagement à long terme lui permet de  se  forger  une  connaissance  approfondie  de  ces  marchés   Le Groupe a la conviction que la solidité de sa marque  la compétitivité de sa chaîne  d’approvisionnement  locale  et le développement  de capacités locales dans le marketing et la R&D sont autant d’avantages concurrentiels Bâtir des modèles économiques di  érenciés et complémentairesNos  quatre  activité s  proposent  une  large  gamme  de  produits  ser vices  logiciels et  solutions   Chacune de ces o  res dispose de pro  ls de croissance et de rentabilité di  érents  qui se complètent mutuellement pour répondre aux besoins de  nos  partenaires et de nos  clients  Grâce à une stratégie de croissance accélérée de ses activités  rentables  et  d’amélioration de  ses  systèmes   Schneider Electric se  concentre sur la vente de   EP lus de produits  grâce à son réseau de partenaires leaders de l’industrie  o  rant  une  large  gamme  de  produits  leaders  sur  le marché  soutenus par une expérience client numérique haut de gamme   Ses produits o  rent  le meilleur de la technologie à ses distributeurs  et  partenaires  directs   tels  que  des  installateurs  des intégrateurs de systèmes et des électriciens  qui permettent d’atteindre une multitude de clients de petite et moyenne tailles  Ses  produits  connectés   les  «  objets  »  de  l’IdO   se  connectent de manière transparente à des systèmes et des logiciels de plus haut niveau  avec une cybersécurité intégrée    EP lus  de  services  aux  partenaires  et  aux  utilisateurs    naux pour  maximiser  la  valeur  commerciale  de  leurs  installations et  optimiser  leurs  processus   Schneider  Electric  propose  une large  gamme  de  ser vices  tels  que  des  ser vices  de  ter rain numériquement  améliorés  pour  sa  grande  base  installée   des ser vices  numériques  fournissant  au  client  la  bonne  information au  bon  endroit  et  au  bon  moment   et  des  services  de  conseil en gestion de l’énergie et de durabilité  qui aident les utilisateurs   naux  à  comprendre  et  optimiser  leur  utilisation  de  l’énergie  et des  ressources   Avec  un  réseau  de plus  de  37 000  techniciens quali  és et experts dans leur domaine  Schneider Electric o  re à ses clients des performances et une tranquillité d’esprit optimales  EP lus de logiciels pour améliorer  l’e   cacité et le  contrôle de ses partenaires  et  utilisateurs    naux   Au  cours  des  cinq  dernières années  Schneider Electric a développé un portefeuille complet de logiciels  d’applications et d’analyses pour permettre  activer et catalyser  l’optimisation  Avec  la  récente intégration  d’AVEVA  nous avons créé un leader mondial des logiciels industriels  avec une échelle et une pertinence dans des marchés clés et un vaste portefeuille de technologies  D’où pour nos clients un portefeuille de  logiciels  complet  et  ouvert  o  rant  un  ensemble  inégalé  de solutions  de  bout  en  bout  couvrant  tous  les  aspects  de  la gestion  des  actifs  numériques   de  la  simulation  de  processus aux opérations de conception  de construction et de fabrication  EU n  meilleur système  dans lequel nous  nous  concentrons  sur  la fourniture de systèmes plus spécialisés (équipements et projets)  à la fois via nos partenaires et directement aux utilisateurs   naux  avec  des  architectures  de  référence  testées  et  validées   Ils ouvrent également d’importantes opportunités de dialogue pour gagner  en  connaissance  et  en  adéquation  avec  les  utilisateurs   naux   ce  qui  alimente  en  retour  la  quête  d’innovation  continue du Groupe Nos  produits   ser vices   logiciels  et  solutions  sont  tous  combinés dans  EcoStr uxure™   notre  architecture  et  plateforme   de  système ouverte   interopérable  et  compatible  IdO   EcoStruxure™  apporte davantage de valeur en termes de sécurité  de   abilité  d’e   cacité  de  durabilité  et  de  connectivité   EcoStr uxure™  s’appuie  sur  les avancées  en  matière  d’IdO   de  mobilité   de  détection   de cloud  d’analyse et  de cybersécurité pour  o  rir de l’innovation  à tous  les niveaux  des produits connectés aux applications  outils d’analyse et services  en passant par le contrôle périphérique  EcoStruxure™ est présente dans plus de 480 000 installations  avec le soutien de plus de 20 000  intégrateurs de systèmes  et connecte plus de 1 5 million d’actifs Notre architecture EcoStruxure™ et notre plateforme  technologique interopérable rassemblent énergie  automatismes et logiciels  Elles apportent  une  valeur  ajoutée  en  matière  de  sécurité   de    abilité  d’e   cacité  de durabilité et de connectivité  Valeur ajoutée qui ouvre le monde numérique aux clients de nos marchés   naux  leur permettant d’être compétitifs dans l’économie de l’IdO actuelle Investir pour une croissance rentable et responsable  tout en renforçant l’e   cacitéConvaincu  du  potentiel  de  croissance  élevé  et  à  long  terme  de l’entreprise   Schneider  Electric  investit  sans  cesse  pour  stimuler cette  croissance   Ses  investissements  se  concentrent  sur  les dépenses pérennes en recherche et développement  ainsi que sur le développement de l’implantation commerciale et des compétences  en particulier dans les domaines des technologies et services à forte valeur ajoutée En  complément  de  son  engagement  en  faveur  de  la  croissance interne  le Groupe a investi dans des entreprises  des co entreprises  des alliances stratégiques et d’autres fusions de nature à renforcer son leadership mondial  à lui fournir des compétences dans le domaine de la gestion de l’énergie et des automatismes  ou localement dans les nouvelles économies En  n  un objectif  tout aussi important est de favoriser l’e   cacité à tous les niveaux de l’entreprise  Schneider Electric cherche en permanence à réaliser des économies sur les achats et la fabrication  ainsi que des gains d’e   cacité au niveau de ses opérations  en réduisant ses coûts de  vente et les  frais administratifs et généraux  tout en conser vant des normes d’excellence en  matière de développement durable et de responsabilité sociale  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC261Le Groupe  sa stratégie  ses marchés et ses activitésStratégie du Groupe et opportunités de marchéStratégie du Groupe et opportunités de marché1 4  Les atouts compétitifs du GroupeSchneider  Electric  est  un  leader  en  innovation  technologique  et s’adapte aux évolutions des écosystèmes et des besoins clients Un  leadership technologique dans la gestion de l’énergie et les automatismesSchneider Electric développe les technologies les plus performantes dans le domaine de la gestion de l’énergie et des automatismes a  n de répondre aux  besoins  croissants  et aux enjeux  de ses clients  Selon  des estimations  inter nes  près de  80 %  du chi  re d’a  aires provient des ventes dans  des  activités  pour lesquelles  Schneider Electric  occupe  une  place  de  numéro  1  ou  2  sur  le  marché     la distribution  basse  tension   la  distribution  moyenne  tension et  les automatismes de réseau  les  automatismes et contrôles  industriels discrets  et l’alimentation  électrique et le refroidissement sécurisés  Le Groupe conçoit des produits et solutions qui o  rent les meilleurs niveaux possibles de sécurité  de   abilité et d’e   cacité  Ceci grâce à un engagement renouvelé envers l’innovation et des investissements signi  catifs dans la recherche et le développement  En conséquence  les  p roduits  et  solutions  de  Schneider  Electric  répondent  aux besoins de ses clients   sécurité  simplicité  connectivité et capacité d’adaptation  Par ailleurs  à la faveur d’un dialogue ouvert entretenu avec  ses  clients   le  Groupe  parvient  à  maintenir  des  nor mes  de qualité très élevées et à anticiper l’innovation qui l’aidera à stimuler sa croissance future  Grâce à ce leadership technologique  les marques du Groupe   gurent parmi les plus reconnues du secteur Accélérer notre parcours de transformation numériqueSchneider Electric accélère son propre parcours de transformation numérique  avec  la  création  de  Schneider  Digital   assurant  une expérience numérique cohérente et intégrée dans toutes ses o  res et interactions avec ses clients et partenaires  Schneider Digital repose sur quatre piliers fondamentaux   ETirer parti d’une technologie commune   moyennant la nomination d’un Chief  Digital  O   cer   le  développement d’une  organisation numérique  transversale   l’animation  centralisée  d’un  réseau  de partenaires technologiques  et un système global de gestion de l’allocation  des  ressources   Par  exemple   la  Schneider  Electric Digital  Ser vices  Factory   une  usine  «  virtuelle  »  réalisée  en collaboration  avec  Accenture   nous  permet  de  construire et  de développer rapidement de nouvelles o  res dans des domaines tels que  la  maintenance prédictive  la surveillance des actifs  et l’optimisation énergétique  EAmélioration  des  compétences     grâce  à  une  cartographie approfondie des compétences  à l’apprentissage  numérique  et à des partenariats universitaires  EMesure  de  la  performance     à  travers  la  mise  en  place  d’un baromètre  numérique  et  la  création  d’un  comité  numérique  au niveau du conseil d’administration  EFavoriser un écosystème innovant fort   avec un écosystème de développement  robuste  pour  les  partenaires   les  développeurs et les  intégrateurs de  systèmes  un  délai  plus  court entre  l’idée et  le  marché   et  la  possibilité  d’adapter  les  projets  des  clients  Par exemple  notre plateforme  ouverte EcoStruxure™ utilise des protocoles et des normes ouverts pour nous permettre d’innover et d’accélérer le développement avec nos meilleurs partenaires  L’ouverture joue un rôle essentiel dans l’apport de valeur ajoutée à nos clients La valeur d’un portefeuille intégréNous maximisons les synergies et la proposition de valeur du Groupe pour  les  clients  de  nos  marchés    naux  grâce  à  notre  portefeuille intégré   renforcé  par  notre  approche  EcoStr uxure™  unique  et intégrée  ainsi que notre force de vente intégrée et spécialisée  Ce modèle intégré génère près de 50 % des ventes croisées d’o  res sur nos quatre marchés   naux  avec une croissance encore plus rapide des  technologies pull  through   Les  valeurs  d’une  telle  approche intégrée sont illustrées dans les références client suivantes   EUn  centre  de  données  de  référence  de  classe  mondiale  pour une  société  de  ser vices  télécoms  de  premier  plan  en  Afrique avec  une  solution  composée  d’un  grand  système  UPS  et  d’un taux  de  connexion  de  ~  50  %  dans  les  o  res  de  gestion  de l’énergie et industrielles  La concurrence s’est avérée incapable d’égaler notre o  re combinée  jointe à nos services Lifecycle et Preventive  EUn opérateur de transport majeur à Shanghai avec une solution complète  comprenant  le  système  d’exploitation   le  système  de distribution   les  dispositifs  électromécaniques  et  les  pièces  de rechange   Cela  a  permis  au  client  de  passer  d’une  réponse passive  à  une  maintenance  proactive   d’où  une  diminution  de l’investissement  total  pendant  le  cycle  de  vie   en  particulier pendant la phase Opex  EUn système de gestion de bout en bout des solutions de réseau intelligent  et  de  l’eau  comprenant  un  système  de  gestion  des bâtiments intégré à base de moyenne tension  d’automatisation des  processus  et  de  logiciels   La  solution  intégrée a augmenté l’e   cacité des opérateurs et de la gestion  La mise en place de tableaux de bord uni  és avancés a amélioré la connaissance de la situation et la disponibilité opérationnelle  et a permis un accès immédiat  aux  données essentielles en  matière d’indicateurs  de performance clés et de reporting sur le ter rain Des canaux d’accès multiples à destination d’une base d’utilisateurs large et di  useSchneider  E lect ric  travaille  avec  de  tr ès  nombreux  profils  de part enaires   tels  que  distributeur s   intégrateur s  d e  systèmes  installateurs   tableautiers  électriciens  constructeurs de machines et  autres  ainsi qu’avec ses clients   naux   Le Groupe a développé le réseau le plus étendu de distribution et de partenaires directs de son secteur d’activité  Cela lui fournit de nombreux canaux d’accès à  un  marché  constitué  d’une  base  d’utilisateur s  large  et  di  use  garantissant les bonnes conditions pour le développement de projets gérés localement et le développement économique  local   Grâce à ces di  érents canaux qui soutiennent son modèle par  ses besoins d’investissements limités  le Groupe s’assure également de ne pas être dépendant d’un nombre limité de grands comptes  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC271Le Groupe  sa stratégie  ses marchés et ses activitésStratégie du Groupe et opportunités de marchéStratégie du Groupe et opportunités de marchéLes relations à long terme avec nos partenaires de distribution et les clients   naux  sont  essentielles  pour  nous et nous cherchons donc constamment  à  améliorer  la  valeur  ajoutée  que  nous  apportons  La  chaîne  de  valeur  actuelle  de  la  distribution  électrique  est  très fragmentée et ine   cace  de la conception à  la maintenance  Chez Schneider Electric  nous nous e  orçons d’améliorer les interactions tout au long de la chaîne de valeur et de réunir tous les partenaires sur une plateforme  ouverte  avec les bons outils pour simpli  er la phase de CapEx  Leader mondial du nombre de partenaires impliqués dans le cycle de distribution électrique  Schneider Electric a pour mission de l’intégrer dans un écosystème  La numérisation aidera à connecter ces canaux fragmentés dans un écosystème énergétique unique Une envergure mondiale doublée d’une présence locale uniqueSchneider Electric exerce des activités dans plus de 100 pays  avec une exposition géographique équilibrée à l’échelle mondiale  Du fait de son large ancrage  le Groupe est l’une des rares sociétés capables de four nir  les normes de qualité et de technologie les plus élevées pour la gestion de l’énergie  et de  l’automatisation dans  toutes  les activités  de  ses  clients  à  travers  le  monde   D’où  la  possibilité  de fournir des services optimaux à ses clients mondiaux  quel que soit l’endroit où ils se trouvent  De plus  le Groupe renforce son ancrage local et de partenariats solides  dans  tous  les  pays   a  n  de  ser vir sa  base de  clientèle hautement disséminée  En  n  avec  41    % des  revenus du groupe dans les nouvelles économies en 2017   Schneider Electric  est  bien positionné  pour capter la croissance  Fort de cette présence sur de nombreux marchés di  érents  le Groupe veille à bien comprendre les besoins locaux  ce qui l’aide à mieux ser vir ses clients dans chaque pays avec des produits et des solutions parfaitement adaptés aux contraintes locales Par le biais de notre chaîne d’approvisionnement mondiale et intégréeNotre  chaîne  d’approvisionnement  mondiale  comprend  plus  de 200  usines  et  plus  de  90  centres  de  distribution  dans  45  pays qui  gère nt  261   000  référ ences  et  traitent  140  000  li gnes  d e commande par jour  Avec un fort accent sur la satisfaction du client et l’e   cacité opérationnelle  Dotée de solutions EcoStruxure™  notre chaîne d’approvisionnement mondiale continue de faire d’importants progrès dans ces deux domaines  De fait  en 2016  Schneider Electric a  été  nommé  pour  la  première  fois  par  Gartner  au  classement des  25  meilleures  chaînes  d’approvisionnement   ce  qui  est  une reconnaissance de nos réalisations La chaîne d’approvisionnements de Schneider Electric expérimente une transformation  numérique continue visant  à fournir la  meilleure expérience client sur mesure possible  tout en intégrant la durabilité à chaque étape à travers des sites (plus) écologiques et plus e   caces fonctionnant avec EcoStruxure™  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC281Le Groupe  sa stratégie  ses marchés et ses activitésActivités  marchés   naux et canaux d’accès aux clientsActivités  marchés   naux et canaux d’accès aux clients2   Activités  marchés   naux et canaux d’accès aux clients Schneider Electric est  centré  sur 2 cœurs de métiers    la gestion de l’énergie (moyenne tension  basse tension et énergie Sécurisée) et l’automatisation industrielle  et opère sur quatre grands marchés   les bâtiments non résidentiels et résidentiels   les régies et infrastructures   les industries et constructeurs de machines   et les centres de données et réseaux Schneider Electric gère de multiples canaux d’accès au marché  fondés sur de solides partenariats 2 1  Positions de leadership dans nos activitésLes  opérations  de  Schneider  Electric  sont  organisées  en  quatre  activités     Moyenne  tension   Basse  tension   Alimentation  sécurisée   et Automatismes industriels    (1) (1) « Moyenne tension » était précédemment nommé « Infrastructure et « Basse tension » était précédemment nommé « Building »  Moyenne tension Dans  l’activité  Moyenne  tension    Schneider  Electr ic o  re  à  ses  clients  des  solutions  répondant  à  l’équation complexe  de  la  transition  énergétique   Historiquement  son  o  re  dans ce secteur  d’activité inclut des appareils de  commutation  moyenne  tension  primaires  et secondaires   des  transformateurs   des  dispositifs  de protection  et  d’automatisation  des  réseaux  électriques  des systèmes de contrôle à distance et des sous stations moyenne basse  tension  Alors que  l’Internet des  O bjets est désormais présent dans le secteur des produits liés à l’énergie  l’activité de Schneider Electric dans le domaine des  infrastructures  s’articule  de  plus  en  plus  autour de  produits  connectés  et  de  logiciels  permettant  une gestion intégrée  des  infrastructures sensibles  et autour des  solutions  évoluées  pour  la  gestion  des  réseaux électriques  ainsi que pour la gestion des per formances des  actifs   Notre  o  re  logicielle  inclut  par  exemple  des logiciels de gestion avancée de la distribution électrique  des logiciels de  gestion opérationnelle  des logiciels de contrôle et d’acquisition des données et des logiciels de gestion des conduites électriques  Nos produits  logiciels et solutions ainsi que les services associés peuvent être fournis directement à nos clients   naux ou indirectement via   di  érents  canaux  sous  di  érentes  modalités  allant des ventes transactionnelles aux réalisations de projets conduits de bout en bout L’activité Moyenne tension   numéro 1 mondial en moyenne tension et automatismes du réseau  t é B iLes  produits  et  solutions  de  distribution  électrique  basse tension répondent aux besoins de tous les marchés   naux  des bâtiments résidentiels aux édi  ces commerciaux  des industries aux  infrastructures  et  centres  de  données   Le  portefeuille  de l’o  re  très  éto  é   comprend     des fonctions  de  protection (ex     disjoncteurs)   des  dispositifs  de  surveillance  et  de  contrôle électrique  des compteurs électriques  des armoires électriques  des conduites électriques  des systèmes de gestion des câbles  des systèmes de correction du facteur de puissance  des produits pour  espaces  à  vivre  (appareill age  électrique   connectivité réseau   automatismes  du  résidentiel  et  systèmes  de  contrôle des bâtiments)  des équipements de conversion et de connexion aux  énergies  renouvelables  et  des  installations  de  recharge des  véhicules  électriques   EcoStruxure™  Power   la  solution  de gestion de  l’alimentation compatible IdO de Schneider  Electric  optimise la connectivité  la   abilité opérationnelle en temps réel et l’analyse intelligente pour les architectures basse et moyenne tensions sur tous les marchés   naux Les  automatismes  du  bâtiment  contribuent  au  confort  et à  l’e   cacité  énergétique  des  bâtiments  tertiaires  grâce  à des  systèmes  d’automatisme  et  de  sécurité   notamment  de contrôle  du  chau  age   de  la  ventilation  et  de  la  climatisation  des  capteurs   des  valves  et  des  actionneurs  électriques  des  régulateurs  programmables   des  systèmes  de  gestion centralisée  des  bâtiments   des  solutions  d’optimisation  de l’espace   un  contrôle  de  l’accès   des  caméras  vidéo  et  des équipements  de  supervision  de  la  sécurité   EcoStruxure™ Building   la  plateforme   IdO  pour  bâtiments  intelligents  ouverte et collaborative  combine des logiciels de gestion des bâtiments avec du matériel et des services  a  n de maximiser l’e   cacité et le confort tout en réduisant les coûts énergétiques jusqu’à 30 %  Basse tension   numéro 1 mondial pour la basse tension et les automatismes du bâtiment  Basse tension Gestion de l’énergieGestion de l’énergie DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC291Le Groupe  sa stratégie  ses marchés et ses activitésActivités  marchés   naux et canaux d’accès aux clientsActivités  marchés   naux et canaux d’accès aux clientsDans l’activité Alimentation sécurisée   Schneider Electric est  spécialisé  dans  les  produits  et  solutions  électriques sensibles pour centres de données et autres applications pour lesquelles la continuité et la qualité de l’alimentation électrique  jouent  un  rôle  essentiel   Le  por tefeuille comprend  notamment  des  systèmes  d’alimentation  sans coupure  monophasés  et  triphasés   des  systèmes  de protection  contre  les  surtensions   des  baies  électriques  des  unités  de  distribution  électrique   des  systèmes de  sécurité  et  de  refroidissement   des  services  et  des logiciels de gestion informatique des installations  Alimentation sécurisée   numéro 1 mondial de l’alimentation électrique sécurisée et du refroidissement  Alimentation sécurisé Automatisme industriel Le  périmètre  d’activité  des  automatismes  industriels comprend  les  automatismes  de  processus   hybrides  et discrets  d’où une o  re complète de produits et solutions pour  l’automatisation  et  le  contrôle  des  machines  des  sites  de  production  et  des  sites  industriels   L’o  re repose  sur  des  dispositifs  connectés  intelligents  tels que des capteurs discrets et des systèmes de détection de  mouvement   et  sur  des  positions  de  leader  mondial dans  les  boutons poussoirs  et  la  signalisation   ainsi que  les  applications  de  contrôle  moteur  basées  sur des  gammes  leaders  de  variateurs  de  fréquence (Altivar) et de démarreurs contacteurs (Tesys)  L’activité comprend  une  gamme  complète  de  systèmes  de contrôle périphérique exhaustifs tels que des systèmes de  contrôle  distribués  (Foxboro  Evo)  et  des  systèmes de  sécurité  leaders  (Triconex)   et  des  panneaux  de contrôle  de  machine  et  de  processus  (PLC  Modicon) et  d’interface  homme machine  («  IHM  »)   L’activité Automatismes  industriels  comprend  également  une gamme  innovante  de  logiciels  pour  la  conception  l’exploitation  et  la  maintenance  des  processus industriels   Cela  inclut  des  logiciels  de  modélisation simulation  (SimSci)   des  systèmes  de  contrôle  de supervision  (Wonder ware)  et  de  gestion  d’actifs (Avantis)   couvrant  le  cycle  de  vie  complet  des  actifs industriels  pour  des  solutions  d’IdO   prêtes  à  l’emploi  L’o  re  de  logiciels  et  d’applications  d’automatismes industriels  vise  à améliorer la productivité et  l’e   cacité énergétique des machines autonomes et des processus complets   l’o  re  connectée  du  Groupe  en  matière  de distribution d’énergie permettant de fournir une solution complète en termes d’automatismes et d’alimentation   Automatismes industriels   numéro 2 mondial sur l es automatismes  discrets et machine numéro 4 mondial sur l’automatisation  des processus       (1) « Alimentation sécurisée » était nommé « IT » et « Automatisme industriel » était nommé « Industr y » Gestion de l’énergie DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC301Le Groupe  sa stratégie  ses marchés et ses activitésActivités  marchés   naux et canaux d’accès aux clientsActivités  marchés   naux et canaux d’accès aux clients2 2  Au service de quatre marchés   naux porteursSchneider Electric se rt ses clients sur quatre grands marchés   Ebâtiments non résidentiels et résidentiels   Erégies et infrastructures   Eindustries et constructeurs de machines   Ecentres de données et réseaux Bâtiments résidentiels et non résidentielsLe  marché des  bâtiments  non résidentiels  couvre l’ensemble des sites tertiaires  publics  commerciaux et industriels   bureaux  hôtels  hôpitaux  centres commerciaux  écoles  espaces sportifs et centres culturels   Ce  secteur  étant  très  consommateur  d’énergie   il  est fortement concerné par les impératifs d’e   cacité énergétique et fait l’objet de nouvelles réglementations exigeantes  Il doit aussi répondre aux attentes spéci  ques en  matière  de  confort des occupants  de sécurité  et  de  respect  de  l’environnement   comme  aux  besoins des  propriétaires  et  gestionnaires  qui  veulent  réduire  les  coûts d’investissement et  optimiser les coûts  d’exploitation  et d’entretien  Parmi les clients de Schneider Electric sur ce segment non résidentiel figurent  les  utilisateur s  finaux   les  promoteur s  immobiliers   les bureaux d’études  les intégrateurs de systèmes  les  tableautiers et installateurs   les distributeurs  de matériel  électrique  et les sociétés de gestion de bâtiments  EcoStruxure™ Building crée de la valeur à travers tout l’écosystème du bâtiment pour répondre aux exigences des  propriétaires  de  bâtiments  des promoteurs immobiliers   des intégrateurs  de systèmes  des  gestionnaires  d’installations  et des occupants d’immeubles Dans  le  contexte  du  logement  individuel  et  collectif   le  marché de  Schneider  Electric  est  tiré  par  les  besoins  de  rénovation  et d’amélioration de l’habitat  notamment dans les économies matures  ainsi  que  par  la  constr uction   en  particulier  dans  les  nouvelles économies   Dans  les  deux  cas   le  défi  sous jacent  consiste  à faire  converger  les  contraintes  techniques  ainsi  que  les  nor mes et  réglementations  locales  avec  les  préférences  des  utilisateurs  Ces der niers  privilégient non  seulement  le confort  et l’esthétique  mais  aussi   de plus en plus  souvent  la performance énergétique  la connectivité   ainsi que des ser vices  de sécurité et sur veillance  Sur  ce  marché   les  principaux  clients  de  Schneider  Electric  sont les  électriciens   les  architectes  et  décorateurs   les  spécialistes de  la domotique   de  l’éclairage ou de la  sécurité  les promoteurs immobiliers  les installateurs  les distributeurs de matériel électrique  les grands magasins de bricolage et  bien sûr  les utilisateurs   naux et propriétaires immobiliers Régies et infrastructuresParmi les enjeux mondiaux auxquels sont actuellement confrontés le marché  des régies de  ser vices  publics et  celui  des infrastructures   gurent l’augmentation de la demande en  énergie  le  besoin  d’un accroissement  de  l’efficacité  énergétique  pour  limiter  l’impact environnemental  ainsi  que  le  développement  de  l’utilisation  de sources  d’éner gies  renouvelables  déce ntralisées   ce  d er n ier phénomène rendant plus compliqué le maintien de la  stabilité des réseaux électriques  Ce marché doit également faire face à l’évolution de la réglementation  en particulier  celle qui  concerne le  pilotage de  la  charge d’électricité et l’intégration  des  prosommateurs dans le système énergétique  et à l’exigence croissante de sécurité   de   abilité  et  de  contrôle  en  temps  réel  a  n  d’apporter  e   cacité  et stabilité  Ces enjeux o  rent  des perspectives de  croissance à long terme pour Schneider Electric  Ses principaux clients sur ce marché sont les exploitants de systèmes énergétiques  les prosommateurs  les exploitants d’usines de traitement des eaux  les propriétaires et les exploitants d’infrastructures pétrolières et gazières et de transport ainsi que les collectivités locales Industries et constructeurs de machinesLes  solutions  énergétiques  et  d’automatisation  proposées  par Schneider  Electric  lui  per mettent  de  répondre  aux  besoins  de  la quasi totalité des acteurs industriels et constructeurs de machines   industries  dans  le  domaine  du  raf finage   de  la  pétrochimie   du pétrole  ou  du  gaz   industries  minières   cimenteries   industries dans le domaine du traitement des eaux  et des déchets   industrie agroalimentaire  et  fabricants  de  machines  de  manutention  et d’emballage  L’e   cacité opérationnelle  et énergétique est  au cœur des dé  s auxquels  sont confrontées ces  industries  à  la fois pour réduire les coûts de  production  se  mettre en  conformité avec  les nouvelles réglementations et réduire leur impact sur l’environnement  De  plus   l’industrialisation  rapide  dans  les  nouvelles  économies  et la  moder nisation  nécessaire  des  installations  industrielles  dans les  économies  matures  créent  des  oppor tunités  de  croissance importantes   Les clients de  Schneider Electric incluent aussi  bien des utilisateurs   naux  que  des intermédiaires professionnels   des bureaux d’ingénierie  des intégrateurs de systèmes  des fabricants de machines  des industries très consommatrices en électricité  des tableautiers et des distributeurs de matériel électrique Centres de données et réseauxLes  centres  de  données  sont  des  sites  sécurisés  et  climatisés avec  une  grande  précision   Ils  regroupent  des  équipements  de Technologies  de  l’information  (TI)  qui  traitent  et  stockent  de  très grandes quantités de données numériques  Ces sites constituent des centres névralgiques pour les entreprises comme les administrations  La  densi  cation  des  centres  de  données  informatiques  entraîne une  augmentation  importante  des  besoins  en  électricité  liés  au fonctionnement des équipements de TI et à leur refroidissement  la quantité d’énergie nécessaire pour refroidir les salles où sont installés ces équipements étant désormais équivalente à celle indispensable au fonctionnement des équipements eux mêmes Schneider Electric croit au fort potentiel du marché des centres de données et des réseaux en raison de la numérisation croissante des activités personnelles et professionnelles  Avec le développement des géants de l’Inter net  des ser vices hébergés (cloud computing)   les  infrastructures  physiques  des  centres  de  données  tendent  à devenir de plus en plus le terrain d’inter vention d’acteurs spécialisés ayant des exigences élevées en termes de performances alors que le  besoin  pour  des  données  plus  locales  pousse  la  demande  de capacités locales (« edge computing »)    Avec EcoStruxure™ pour centres de données  Schneider Electric est particulièrement à même de fournir une solution complète de produits connectés allant de la distribution électrique et des systèmes de gestion de bâtiments aux espaces informatiques gérés par des logiciels de supervision intégrés permettant des ser vices de sur veillance avancés  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC311Le Groupe  sa stratégie  ses marchés et ses activitésActivités  marchés   naux et canaux d’accès aux clientsActivités  marchés   naux et canaux d’accès aux clients2 3  De multiples accès au marchéIndice de satisfaction clientSchneider Electric place la satisfaction de ses clients au cœur de sa stratégie de croissance  Ainsi  toute relation avec Schneider  Electric doit être  pour le client  – quel qu’il soit  et  où qu’il soit – une  expérience positive et satisfaisante en termes d’accueil  d’écoute  et de  réponse à ses besoins  Cet engagement pris par l’entreprise constitue un  facteur de di  érenciation important  Des enquêtes mesurant le degré de  satisfaction des clients  sont  régulièrement menées dans tous les pays où Schneider Electric est présent et les collaborateurs du Groupe suivent des programmes de formation se rappor tant à ce thème Le Groupe met également à la disposition de ses clients des prestations de diagnostic et d’assistance technique en ligne  ainsi que de nombreux services sur Internet (catalogue électronique  logiciels téléchargeables  formations et informations en ligne) Une  g rande  par tie  des  ventes  du  Groupe  s’ef fectue  par  d es inter médiaires  tels  que  les  distributeur s   les  intég rateur s   les installateurs et les prescripteurs  qui  apportent leur  propre  valeur ajoutée  et  leur  savoir faire   Schneider  Electric  béné  cie ainsi  d’un accès à de nombreux marchés di  érents Les distributeurs et détaillantsPlus de  40  %  du  chi  re  d’a  aires total  du Groupe  passe  par  ses partenaires Distributeurs privilégiés  qui l’aident à rendre ses produits accessibles en magasin   ou en ligne  dans 190 pays du monde entier Nos partenaires de distribution regroupent quatre types d’acteurs   de grands groupes internationaux  tels que Rexel et Sonepar   des grossistes  en  électricité  et des distributeurs  généralistes  tels  que Graybar  Zhongyeda Electric  CED Edmunson   des acteurs locaux ainsi que  des  informaticiens   tels  que Tech  Data et  Ingram Micro  Schneider Electric passe également par des circuits de distribution spécialisés  pour  la  vente  de  produits  très  techniques  comme  les solutions d’automatisation  les logiciels industriels ou les produits de contrôle des accès et de sécurité Schneider Electric aide ses distributeurs à conseiller leurs clients  en les faisant béné  cier de ses innovations techniques  La performance de  son  réseau  de  distribution  est  renforcée  par  une  politique  de collaboration  étroite  avec  les  distributeurs  dans  le  domaine  de l’amélioration de  la  chaîne  logistique   de  la  formation  technique  et des actions conjointes de marketing  Avec le développement rapide du commerce électronique  Schneider Electric est présent sur tous les sites de ses d istributeurs et veille à o  rir  à  ses clients clés une expérience O2O (Online to O   ine) unique Nous travaillons également avec des détaillants de bricolage clés  tels que Home Depot et Lowes aux États Unis  King  sher au Royaume Uni et Saint Gobain Distribution en France  pour assurer notre leadership sur le marché de l’amélioration et de la rénovation résidentielles Les autres intermédiaires et partenairesLes tableautiersLes tableautiers réalisent  et vendent des  tableaux  électriques  de distribution ou de contrôle commande  principalement destinés aux marchés des bâtiments  de l’énergie  des infrastructures électriques et de l’industrie  Leurs principaux clients sont les installateurs  Les tableautiers achètent principalement des  appareillages  de basse et  moyenne  tensions  (disjoncteurs   contacteurs)  et   de  plus  en plus   des  composants  de  tableaux  préfabriqués   Il  y  a  plus  de 35 000 tableautiers à travers le monde Les installateursL’élaboration  de  solutions  répondant  précisément  aux  besoins des  utilisateurs    naux  s’e  ectue  en  étroite  collaboration  avec  les installateurs  petits artisans spécialisés ou non  grandes entreprises spécialisées dans la mise en place d’équipements et de systèmes et ensembliers Les électriciens et magasins de bricolageLes électriciens conçoivent et aménagent des installations électriques  pour l’essentiel dans des bâtiments résidentiels et des constructions non  résidentielles  de  moindre  taille   Ils  sont donc  nos  principaux clients et nous disposons de l’un des réseaux d’électriciens les plus élaborés au monde  Schneider Electric accompagne les électriciens pour  un  fonctionnement  plus  ef ficace  moyennant  une  série  de formations  d’assistances techniques et d’outils numériques  à l’instar de l’application « My Schneider Electric » Les électriciens conçoivent et aménagent des installations électriques  pour l’essentiel dans des bâtiments résidentiels et des constructions non résidentielles de moindre taille  Schneider Electric accompagne les électriciens pour qu’ils gagnent en e   cacité grâce à une suite d’outils numériques et un support technique  Schneider Electric consolide sa relation avec les électriciens en augmentant leur visibilité auprès des  utilisateurs    naux  au  travers  de di  érentes actions marketing  notamment un outil  de « localisation d’un installateur » accessible depuis la page Web de Schneider Electric  Schneider Electric possède l’un des réseaux d’électriciens les plus élaborés au monde  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC321Le Groupe  sa stratégie  ses marchés et ses activitésActivités  marchés   naux et canaux d’accès aux clientsActivités  marchés   naux et canaux d’accès aux clientsLes magasins de bricolage représentent un canal majeur pour donner de la visibilité sur les o  res de Schneider Electric aux consommateurs et aux électriciens  Schneider Electric s’attache à les accompagner avec des programmes marketing par voie numérique mis à disposition sur le site de leurs magasins en ligne et dans les magasins physiques Tous les partenaires  mentionnés  ci dessus  apportent leur  propre valeur  ajoutée aux  clients    naux   d’abord en les  conseillant sur  le choix  des  solutions  les  mieux  adaptées  à  leurs  besoins   puis  en réalisant  l’installation  de  systèmes  ef ficaces   grâce  à  une  suite d’outils numériques via Internet baptisés Building Life Management  Le principal enjeu pour Schneider Electric est de les accompagner dans  l’évolution  rapide  des  solutions  et  des  technologies  pour  le résidentiel     systèmes de gestion de l’éclairage  de  la température  des  fermetures   bornes  de  recharge  des  véhicules  électriques et énergies renouvelables A  n  de  renforcer  une relation  basée  sur  la  con  ance  mutuelle  et la  valeur ajoutée  Schneider  Electric  coopère activement avec  les installateurs  au  travers  de  for mations  techniques  et  de  ser vices d’assistance  Pour maximiser l’impact de nos activités  nous menons une  communication via  plusieurs  canaux   au  travers  de  moyens personnels et numériques  grâce à notre plateforme  de gestion des relations client Partner Relationship Management (PRM) Le programme EcoXpert vise à sceller des partenariats privilégiés avec  certains  installateurs  spécialisés   avec  lesquels  Schneider Electric partage toute  son  expertise en  matière de  solutions et de ser vices  d’e   cacité énergétique  et  d’énergies  renouvelables  Ce réseau EcoXpert se développe dans de nombreux pays du monde Les intégrateurs de systèmesL e s   in t é g r a te u r s  d e   s ys t è m e s   a ss u r e n t  la   c o n c e p t io n    le développement et l’accompagnement de systèmes d’automatisation pour répondre aux besoins de leurs clients en termes de performance  de   abilité  de précision et d’e   cacité de leurs opérations  En assurant une couverture mondiale tout en o  rant un contact local  ils o  rent à leurs clients une grande   exibilité Schneider Electric a considérablement élargi son o  re d’automatisation et propose aujourd’hui aux intégrateurs de systèmes une puissante plateforme  qui couvre tous les domaines de l’automatisation  depuis les systèmes de contrôle sur site jusqu’aux systèmes globaux de suivi d’exécution de la production (MES – Manufacturing Execution System) Les prescripteurs spécialisésFace aux exigences croissantes de leurs clients en termes de confort  d’ergonomie et de design  les prescripteurs spécialisés (ingénieurs  architectes  et  bureaux  d’études)  recherchent en permanence des solutions plus e   caces et mieux intégrées pour la gestion de l’énergie  mais aussi pour le contrôle des accès  la sécurité et l’automatisation des bâtiments Ces  spécialistes  sont  donc  des  par tenaires  essentiels  pour  le développement de Schneider  Electric  notamment sur les marchés porteur s  des  bâtiments  et  du  résidentiel  (neuf   ou  en  rénovation  individuel ou collectif) Schneider Electric déploie des outils d’information et de formation à leur  attention tels que  des salles d’exposition dédiées  des  guides d’installation électrique  des logiciels de conception d’installations et des méthodes de formation Les utilisateurs   nauxLes fabricants de machines et d’équipementsDe  l’emballage  aux  textiles   en  passant  par  les  équipements  de convoyage  la manutention  le levage  la ventilation et la climatisation  les fabricants de machines et d’équipements  (Original Equipment Manufacturers ou OEM) cherchent en per manence  à améliorer le rapport prix performance de leurs machines ainsi que leurs délais de mise sur le marché  Schneider Electric est l’un des leaders  du marché dans ces segments et travaille en étroite collaboration avec près de 15  000 OEM  Le Groupe s’appuie  sur  son  expertise et son savoir faire pour être et demeurer un partenaire spécialisé  Cette démarche s’appuie notamment sur   Eune connaissance approfondie des applications OEM   Eun  programme  continu  de  R&D  pour  développer  des  o  res  et des solutions innovantes  performantes et rentables   Edes centres d’excellence dédiés dont la vocation est de proposer les solutions les plus compétitives pour les nouvelles machines  et  notamment  des  solutions  prétestées   prédéveloppées  et personnalisées   Eun service d’assistance international pour les clients a  n d’assurer un ser vice après vente performant dans le monde entier   Eun  programme  spéci  que  pour  les  OEM  multisites  et ou mondiaux  a  n  de  renforcer  leur  capacité  à  assurer  des prestations de haut niveau à l’échelle mondiale Les autres utilisateurs   naux et grands comptesSchneider Electric s’adresse aussi directement à ses clients sur un certain nombre de marchés   naux  dont   Ele marché de l’automobile  marché sur lequel le Groupe répond aux besoins d’équipementiers importants   Eles marchés du cloud computing et du secteur   nancier  marchés sur lesquels le Groupe fournit des solutions complètes pour des clients   gurant parmi les géants de l ’Internet  ainsi que dans les télécommunications   la  colocalisation  et  les  sous segments  du secteur   nancier   Ele  marché  de  la  santé   marché  sur  lequel  le  Groupe  s’adresse aux  hôpitaux   cliniques   laboratoires et  fabricants  opérant  dans le secteur des sciences de la vie   Eles  marchés  de  l’alimentation  et  de  la  boisson   marchés  sur lesquels le Groupe s’adresse à des clients dans di  érents types d’industries agroalimentaires   Eles marchés des mines  des minéraux et des métaux  avec des clients qui interviennent dans l’extraction minière  les cimenteries  les métaux et d’autres matériaux en vrac   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC331Le Groupe  sa stratégie  ses marchés et ses activitésActivités  marchés   naux et canaux d’accès aux clientsActivités  marchés   naux et canaux d’accès aux clients Eles  marchés  du  pétrole  et  du  gaz   marchés  sur  lesquels  le Groupe fournit des solutions intégrées et des systèmes  logiciels et services hautement performants à des sociétés pétrolières et des entreprises EPC (Engineering Procurement & Construction)  de  la  production  jusqu’à  la  transformation  en  passant  par  la chaîne d’approvisionnement   Eles  marchés  des  régies  et  des  ser vices  publics   marchés  sur lesquels  le  Groupe  s’adresse  à  des  sociétés  qui  produisent  livrent et ou vendent de l’électricité à des clients   Eles marchés de l’eau et du traitement des eaux usées  marchés sur lesquels opèrent des clients intervenant sur l’ensemble du cycle de l’eau  depuis les ressources hydriques jusqu’à la distribution de  l’eau  en  passant  par  les  opérations  d’assainissement  et  de traitement des eaux Schneider Electric a mis en place une organisation dédiée pour ses clients d’envergure internationale  quali  és de « grands comptes »  a  n de développer avec eux des relations privilégiées  Pour répondre aux  attentes de  ces clients   le Groupe  propose des  « contrats  de four nisseur  privilégié  »  et  un  ser vice  clientèle  dédié  a  n  de  leur garantir des services o  rant la plus haute qualité Cette organisation s’appuie sur des circuits de communication et de décision courts  une mobilisation rapide des ressources du Groupe dans le monde entier et des  équipes dédiées  dans lesquelles sont directement impliqués les cadres dirigeants Schneider Electric  compte  89 clients de ce type  dont Apple  BHP Billiton  EDF  ExxonMobil  Nestlé et Veolia Environnement 2 4  Présentation de la concur renceLes principaux concur rents d’ampleur inter nationale de Schneider Electric  classés par type de technologie  sont les suivants   Ebasse  tension  et  automatismes  des  bâtiments     ABB  Siemens  Eaton  Legrand  Johnson Controls   Edistribution moyenne tension et automatismes des réseaux   ABB  Siemens  Eaton  GE   Eautomatismes discrets et des processus   Siemens  Rockwell Automation  ABB  Emerson  Honeywell  Yokogawa   Ealimentation  électrique  et  systèmes  de  refroidissement sensibles  pour  applications  dans  les  TI  et  autres     Vertiv  Eaton Parmi les autres concurrents du Groupe sur les marchés régionaux et émergents   gurent   Chint  Weg  Larsen & Toubro et Delta Electronics  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC341Le Groupe  sa stratégie  ses marchés et ses activitésDes objectifs   nanciers à long terme ambitieux pour assurer aux actionnaires un rendement attractifDes objectifs   nanciers à long terme ambitieux pour assurer aux actionnaires un rendement attractif3   Des objectifs   nanciers à long terme ambitieux pour assurer aux actionnaires un rendement attractif(1) Schneider Electric dé  nit un cycle économique comme une période incluant un ralentissement et une expansion  voire une période intermédiaire  Ce concept permet aux investisseurs d’estimer le potentiel de croissance du Groupe sur la durée d’un cycle économique  La durée d’un cycle économique est cependant variable et imprévisible (2) Le Retour sur capitaux employés (ROCE) est dé  ni comme   l’EBITA ajusté après impôts moyenne des capitaux employés  Les capitaux employés sont dé  nis comme   les capitaux propres + dettes   nancières nettes + ajustement des participations dans les entreprises associées et actifs   nanciers Les  opportunités qui s’o  rent à  Schneider Electric   sa stratégie et son positionnement ont conduit son équipe dirigeante à dé  nir des objectifs ambitieux à long terme  Sur le long terme  les priorités restent centrées sur la croissance rentable  la génération de trésorerie et le Retour sur capitaux employés (ROCE) Deux  catégories  d’objectifs  ont  été  définies     des  objectifs  de performance  opérationnelle  et  des  objectifs  de  productivité  des capitaux Objectifs de performance sur la durée d’un cycle économique (1)   ECroissance organique moyenne des revenus   3 à 6 % sur l’ensemble du cycle   EEBITA ajusté   marge comprise entre 13 % et 17 % du CA   EConversion en trésorerie   environ 100 % du béné  ce net converti en   ux de trésorerie disponible Objectifs de productivité du capital sur la durée du cycle économique   EROCE (2)   entre 11 % et 15 %   EDividende   distribution d’environ 50 % du résultat net   EStructure capitalistique   maintien d’un rating investment grade fort  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC351Le Groupe  sa stratégie  ses marchés et ses activitésHistoire et évolution de l’entrepriseHistoire et évolution de l’entreprise4   Histoire et évolution de l’entreprise4 1  HistoireDepuis ses débuts dans l’acier  pendant la révolution industrielle jusqu’à l’électricité et  plus récemment   la gestion de l’énergie  l’entreprise créée il y a 180 ans a connu d’importantes mutations de son activité tout au long de son histoire 1836 1980La PME familiale devient un acteur prépondérant1836   Les frères Adolphe et Joseph Eugène Schneider reprennent une fonderie à l’abandon au Creusot et créent  deux ans plus tard  Schneider & Cie  D’abord concentrée sur l’industrie sidérurgique  l’entreprise se développe ensuite rapidement dans la mécanique lourde et les équipements de transport avant de devenir un conglomérat diversi  é  le Groupe Schneider 1975   Le Groupe Schneider prend une participation dans Merlin Gerin  l’un des premiers fabricants français de matériel de distribution électrique  déjà présent dans le secteur de l’électricité depuis 1920 1981 2001Le Groupe se recentre sur les métiers de l’électricité1981 1997   Le Groupe procède à son recentrage sur les métiers de l’électricité  avec la cession de ses actifs non stratégiques  telle la société de bâtiment et de travaux  publics Spie Batignolles  Il réalise en parallèle une série d’acquisitions stratégiques   Télémécanique en 1988  Square D en 1991 et Merlin Gerin en 1992 1999   Le Groupe Schneider procède à l’acquisition de Lexel  l’un des chefs de   le européens des systèmes d’installation  et des  solutions de  contrôle  En  mai 1999  la  dénomination  Schneider  Electric consacre la nouvelle orientation du Groupe et marque plus clairement son expertise dans le domaine de l’électricité DEPUIS 2000Une transformation stratégiqueAu tournant de la décennie 2000  Schneider Electric repense radicalement sa stratégie de croissance avec un triple objectif   Eassurer une exposition plus équilibrée sur ses marchés   naux stratégiques   Eenrichir  son  portefeuille  d’activités  historiques  (distribution  électrique   automatismes  et  contrôle industriel)  avec  des  activités  adjacentes  et  porteuses  de  synergies  a  n  de  doper  son  potentiel  de croissance interne   Eanticiper les futurs besoins en énergie des entreprises et des particuliers Cette stratégie a conduit Schneider Electric à se lancer dans un certain nombre d’acquisitions stratégiques tant  dans  les  pays matures que  dans  les  nouvelles économies  en ciblant  des  sociétés détentrices  d’un portefeuille de produits et de solutions complémentaires aux siens LGt l éti d l’él t i itéUtfti t té i4 2  De l’électricité et du contrôle à la transformation numérique de la gestion de l’énergie et des automatismesConsolidation de son leadership dans la distribution basse tension ELeader  mondial  historique  par  ses  marques  Merlin  Gerin  et Square D  ESchneider  Electric  a  renforcé  son  o  re  dans  les  équipements électriques  et  les  ultra terminaux  en  procédant  à  une  série d’acquisitions   Clipsal en 2003   OVA  Merten et GET en 2006   Marisio et Wessen en 2008  ELe rachat de Xantrex en 2008 lui a permis d’éto  er son portefeuille dans la conversion aux énergies renouvelables  ELa présence de Schneider Electric dans les nouvelles économies s’est  élargie  avec  le  rachat  de  Delixi  en  Chine   de  Conzerv  en Inde (2009) et du groupe Steck au Brésil (2011) Construction d’un leader mondial dans la moyenne tension et les automatismes du réseau EHistoriquement  le Groupe est l’un des chefs de   le des produits et équipements de distribution électrique moyenne tension  EAvec  l’acquisition  de  la  division  Distribution  d’Areva  T&D  en juin 2010  le Groupe a considérablement amélioré sa position en moyenne tension et automatismes du réseau  EEn  2010   le  Groupe  acquiert  une  participation  de  50  %  dans  le capital d’Electroshield – TM Samara  spécialiste moyenne tension  qui  occupe  une  place  prépondérante  sur  le  marché  russe  En  2013   Schneider  Electric  acquiert  la  totalité  de  la  société  faisant  de  la Russie un marché  clé pour  le  Groupe  et améliorant  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC361Le Groupe  sa stratégie  ses marchés et ses activitésHistoire et évolution de l’entrepriseHistoire et évolution de l’entreprisesigni  cativement la capacité à établir le Groupe comme un acteur majeur  dans  l’industrie  pétrolière   gazière  et  minière   ainsi  qu’à développer l’e   cacité énergétique et le smart grid  EAprès  le  rachat  de  Telvent  en  2011   éditeur  espagnol  de logiciels  très  bien  ancré  en  Amérique  du  Nord   le  Groupe devient  le  numéro  1   mondial  en  ADMS  (Advanced  Distribution  Management System)  soutenant la super vision et la gestion de réseaux de distribution électrique d’envergure Développement d’un leader mondial dans les automatismes et le contrôle industriels ELeader  mondial historique  des  automatismes  discrets  (discrete  automation) grâce à sa marque Télémécanique  ELe portefeuille Automatismes et contrôle industriels a été enrichi avec  le  rachat  de  Citect  en  2006   de  RAM  Industries  en  2008  de Cimac et du groupe SCADA en 2010 et de Leader & Har vest en 2011  EL’acquisition  d’Invensys  plc  clôturée  en  janvier  2014  permet  à Schneider Electric de pénétrer le marché des automatismes de processus  (process  automation)  et  de  renforcer  ses  positions d’o  re  intégrée  dans  les  automatismes  industriels  et  les segments électro intensifs Construction d’un leader mondial dans l’énergie sécurisée EAprès avoir identi  é l’énergie sécurisée comme une technologie clé  pour  son  portefeuille   Schneider  Electric  a  pris  une participation majoritaire dans MGE UPS en 2004  EIl  est  devenu  un  leader  mondial  avec  l’acquisition  d’American Power  Conversion  (APC)  en  2007   numéro  1  mondial  des onduleurs  monophasés  et  triphasés   basé  aux  États Unis   qui exerce  des  activités  sur  tous  les  continents  et  réalise un  chi  re d’a  aires de 2 5 milliards de dollars américains  ELe  Groupe  élargit  ses  activités  dans  les  nouvelles  économies avec l’acquisition du constructeur brésilien d’onduleurs Microsol Tecnologia en 2009 et celle d’APW en Inde en 2011  EEn  2011   Schneider  Electric  a  enrichi  son  portefeuille  avec  les o  res  de  refroidissement  d’Uni  air   les  ser vices  de  centres de  données  de  Lee  Technologies  ainsi  que  les  systèmes  de stockage d’énergie de secours de Luminous Création d’un acteur majeur dans les automatismes et la sécurité des bâtiments EGrâce  à  plusieurs  acquisitions  et  notamment  celles de  TAC en 2003   Andover  Controls  en  2004  et  Invensys  Building  Systems en  2005   Schneider  Electric  devient un  acteur  majeur  dans  les automatismes du bâtiment  EIl  entre  sur  le  marché  de  la  vidéosur veillance  en  2007  avec l’acquisition de Pelco  ECes  dernières  années   Schneider  Electric  a  encore  poursuivi son  développement  dans  les  pays  matures   en  réalisant  en 2010  l’acquisition  de  2   sociétés  françaises  pionnières     Vizelia  fournisseur  de  logiciels  pour  le  suivi  en  temps  réel  de  la consommation  énergétique  des  bâtiments   et  D5X   spécialiste des  solutions  pour  optimiser  l’utilisation  des  bâtiments commerciaux  ELes  acquisitions  de  Summit  Energy  (2011)  et  de  M&C  Energy Group  (2012)  ont  permis  d’accroître  le  savoir faire  du  Groupe dans les services d’approvisionnement en énergie 4 4  Transformations à travers les programmes de l’entreprise4 3  Croissance externe récenteEn 2017  Schneider Electric s’est attaché à optimiser son portefeuille d’activités  pour  renforcer  l’attention  por tée  aux  métiers  cœurs  et améliorer la performance du Groupe   Een  janvier  2017   Schneider  Electric  annonce  avoir    nalisé l’acquisition  des  26  %  restants  du  capital  de  Luminous  Power Technologies   Le  Groupe  détient  intégralement  le  capital  de Luminous  Power  Technologies   un  acteur  majeur  du  marché indien  des solutions  de  stockage  d’énergie  et de  l’appareillage électrique résidentiel   Een juin 2017  Schneider Electric annonce avoir   nalisé la cession de l’activité Telvent DTN à TBG AG  Telvent DTN est une entreprise leader de la gestion de données  d’outils de connectivité pour la chaîne  logistique  et  de  solutions  d’aide  à  la  prise  de  décision dans les secteurs de l’agriculture  l’énergie et l’environnement   Een  octobre  2017   Schneider  Electric  annonce  avoir    nalisé l’acquisition  d’ASCO  Power  Technologies   un  leader  sur  le marché  des  Commutateurs  de  Transfert  Automatique  (CTA)  Cette  acquisition  vient  renforcer  la  plateforme  EcoStruxure™ Power de Schneider Electric sur des marchés et segments clés Le programme d’entreprise de Schneider Electric Chez  Schneider  Electric   nous  déployons  la  stratégie  à  travers un  cadre  structuré  appelé  notre  programme  d’entreprise   Notre programme  d’entreprise  comprend  5  piliers     Do  More  (en  faire plus)  Digitize  (numériser)  Innovate  (innover)   Step Up (intensi  er) et Simplify (simpli  er)  qui donnent à tous les employés une visibilité sur  nos priorités  annuelles et  à long  terme  Chacun de  ces  piliers recouvre un ensemble de grandes transformations transversales qui aident Schneider  à atteindre sa  propre  croissance et celle  de  ses clients  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC371Le Groupe  sa stratégie  ses marchés et ses activitésHistoire et évolution de l’entrepriseHistoire et évolution de l’entrepriseEN FAIRE PLUSNUMÉRISERINNOVERINTENSIFIERSIMPLIFIERNumériser pour nos clients  pour l'e cacité et la simplicitéCréer plus d'opportunités pour nos clients et pour nous mêmesSurprendre nos clients par l'innovation  pour rendre leur vie plus simple et meilleureNos clients béné cient d'un excellent service  car des personnes formidables travaillent chez SchneiderLe fait de simpli er notre travail fait la di érence pour les clients1  En  faire  plus  pour  les  clients  afin  de  créer  plus d’opportunités pour eux  et pour Schneider ElectricCette  initiative  vise  à  apporter  plus  de  valeur  aux  clients  et d’activités  aux  partenaires   plus de  produits  et  de  services   de meilleurs  systèmes et une chaîne d’approvisionnement durable et connectée  Pour continuer à stimuler la  croissance   l’initiative favorise également le lancement de nouvelles o  res innovantes  augmente   l’e   cacité  et  l’impact  des  dépenses  marketing   et accroit  la  place  du  client  au  travers   de  la  transformation  des ventes et du marketing 2  Numériser pour les clients  pour l’efficacité et la simplicitéAvec  EcoStruxture™  en  tant  que  plate forme   l’objectif   est d’accélérer et d’étendre l’expérience numérique  en générant de nouveaux clients  de nouveaux canaux de commercialisation  de nouvelles  o  res  et  de  nouvelles  sources  de  revenus   Les  o  res du  Groupe  seront  plus  connectées   permettant  de  nouveaux services  et  améliorant  la  vie  de  ses  clients   L’expérience  client numérique sera améliorée pour o  rir une expérience partenaire et client de bout en bout  simple et intuitive  3  Innover pour soutenir la croissance et la durabilitéL’initiative  d’innovation  mettra  l’accent  sur  la  livraison  des  bons produits et solutions aux clients dans un délai ciblé et court  En outre  Schneider Electric restera un partenaire de choix dans le développement  durable   ainsi  que  dans  ses  innovations  et  ses opérations   et  continuera  à  mesurer  sa  progression  à travers  le baromètre Planète & Société 2015 2017 4  Faire  monter  en  puissance  les  collaborateurs   pour  faire de Schneider Electric un endroit où il fait bon travaillerCette initiative vise à accroître la compétence des employés de Schneider  Electric  grâce  à  une  collaboration  renforcée   à  une formation  repensée  et  à  une  culture  de  la  performance tout  en continuant à s’engager fortement en faveur de la diversité et de la satisfaction au travail  5  Simplifier les opérations pour une efficacité accrueLe  fait  de  simpli  er  le  travail  et  les  opérations  fait  la  di  érence pour les clients  Le Groupe s’e  orce de simpli  er son organisa tion pour  alléger sa structure   augmenter la productivité de la  chaîne d’approvisionnement   optimiser l’e   cacité  de la R&D   l’exécution des solutions  et augmenter l’e   cacité de sa force de vente   Le programme d’entreprise de Schneider Electric a   che de solides résultats  L’année 2017 marque la troisième année du programme d’entreprise actuel du Groupe et a   che de très bons résultats  Le Groupe a atteint la plupart des objectifs   xés avec la réalisation de plusieurs étapes majeures Au sein de notre initiative Do More (en faire plus) EPlus de produits   chi  re d’a  aires en hausse de +4 3 % en interne sur l’exercice 2017  avec plus de 100 lancements en 2017  EPlus de  logiciels     les  ventes  de  logiciels  industriels  sont  stables avec  un  quatrième  trimestre  en  légère  hausse   La  transition annoncée  avec  AVEVA  fournit  un  portefeuille  logiciel  unique  tout au long du cycle de vie des actifs pour les processus continus et hybrides  EPlus de ser vices   croissance élevée à un chi  re des commandes de  l’exercice  2017     +6  %  de  croissance  organique  du  chi  re d’a  aire au   quatrième trimestre    de  bons  progrès dans le  suivi de  la  base  installée  qui  a  augmenté  de  +3  pt  par  rapport  au deuxième semestre  pour atteindre 38 % Dans le cadre de notre initiative Simplify (simpli  er) EE   cacité  accélérée  grâce  à  une  réduction  des  coûts  liée  à  la fonction  de  soutien  brut  d’environ  650  millions  d’euros  et  à  la productivité  industrielle  en  2017  (environ  1 9  milliard  d’euros depuis 2015)    Dans le cadre de notre initiative Digitize (numériser) ELe nombre d’actifs connectés a augmenté de +25  % par rapport à 2016   EClients connectés uniques à doublé  par rapport à 2016 Dans le cadre de notre initiative Innovate (innover) ELe  baromètre  Planète  &  Société  a  dépassé  l’objectif   de  2017  avec  un  score  de  9 58  10   N otre  engagement  à  long  terme concernant  le  dévellopement  durable  et  particulièrement  s es dimensions  environnementales  a   été  reconnu  à  l’externe  au travers de nombreux prix  ENombreux lancements de produits  plates formes de contrôle et logiciels au sein de l’architecture EcoStruxure™      DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC381Le Groupe  sa stratégie  ses marchés et ses activitésRecherche et développementRecherche et développement5   Recherche et développementL’innovation est la clé de la croissance de notre entreprise  L’histoire de Schneider Electric est jalonnée d’innovations au cours des 100  dernières années Les changements dans notre  monde sont plus  profonds que jamais   Pour la première fois  les nouvelles technologies permettent de distribuer et de connecter l’énergie  ce qui nous pousse à repenser nos modes de vie  Schneider Electric invente des technologies qui vont transformer les lieux où nous vivons  travaillons et jouons  En tant que spécialiste mondial de la gestion de l’énergie et des automatismes  nous créons des technologies connectées qui remodèlent les industries  transfor ment les villes et enrichissent les vies  Chez Schneider Electric  nous appelons cela « illuminer la vie » (Life is On )  Qui dit vie illuminée  dit vie alimentée  e   cace et connectée  Et la vie devient plus riche et plus durable lorsque l’énergie devient plus sûre  plus   able et plus e   cace  Notre engagement est d’illuminer la vie (Life is On) pour tous  partout et tout le temps Schneider Electric par tage son exper tise  en matière de gestion de l’énergie  d’automatismes industriels et d’e   cacité des processus pour aider les gens à se connecter à un monde toujours actif  Depuis 2016  EcoStruxure™  l’architecture et la plateforme  ouverte et interopérable de Schneider Electric  o  re une valeur ajoutée accrue en termes de sécurité  de   abilité  d’e   cacité  de durabilité et de connectivité à ses clients L’Internet des O bjets (IdO) est simplement la mise en réseau de dispositifs physiques pour  collecter et échanger  des données via le protocole Internet (IP)  La vraie puissance et la valeur applicable de l’IdO deviennent évidentes quand elle est connectée  aux cinq transformations technologiques émergentes qui accélèrent notre capacité  à faire converger les systèmes de TO et de TI   la mobilité  le cloud  la détection  l’analyse et la cybersécurité  Avec EcoStruxure™  nous continuons de tirer par ti de ces progrès pour o  rir de l’innovation à tous les niveaux – des produits connectés au contrôle de pointe  en passant par les applications  les  outils  d’analyse et les services  Nous livrons nos solutions innovantes à travers  des architectures de référence éprouvées et validées à l’épreuve du temps qui permettent la conception de systèmes de bout en bout  ouverts  interopérables et connectés Notre platefor me  EcoStruxure™ permet la conception et l’exploitation de systèmes connectés à grande échelle  avec une sécurité hors pair basée sur trois caractéristiques principales  La plateformeEcoStruxure™BâtimentApplications  outils d’analyse et services
Cybersécurité de bout en bout
      Contrôle local (Edge Control)Produits connectésCentre dedonnéesIndustrie RéseauBÂTIMENTÉNERGIEITMACHINEUSINERÉSEAU
Dans le      et ou sur site DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC391Le Groupe  sa stratégie  ses marchés et ses activitésRecherche et développementRecherche et développementCourant  2017   le  Groupe  a  lancé  une  série  d’of fres  innovantes couvrant  l’ensemble  de  ses  activités     Automatismes  industriels   Moyenne  Tension    Basse  Tension   et  Alimentation  sécurisée   La   proposition  de  valeur   se  décline  désor mais  autour  de  nos  six domaines EcoStruxure™  Tous les domaines EcoStruxure™ ont été présentés lors de  notre Sommet de l’innovation  à Hong  Kong   en septembre 2017 Plusieurs leaders technologiques ont participé à un atelier sur la façon dont la R&D peut innover plus rapidement et mieux   Ils  ont  conclu ce qui suit  1   S’assurer  que la  proximité  et  la connaissance  client  font  partie de la culture R&D  2   Améliorer  la  responsabilisation  grâce  à  l’amélioration  de  la gestion de projets et de la gouvernance  3   Tirer  parti  des  compétences  en  R&D  conformément  à  la diversité de l’empreinte de R&D  4   Introduire des méthodologies Lean et Agile dans  le processus traditionnel de développement des o  res   5   Faire  évoluer  le  processus  actuel  d’introduction   d’o  re  pour réaliser des lancements percutants   6   Pratiquer l’innovation ouverte avec les start up  les universités et la collaboration avec les partenaires  7   Assurer la cohérence des données  dans toutes les architectures de domaine EcoStruxure™ Ces  résultats  seront  utilisés  pour  améliorer  la  façon  dont  nous e  ectuons la R&D chez Schneider Electric dans les années à venir 5 1Four nir des solutions vraiment innovantesLes avancées mentionnées ci dessus génèrent de l’innovation dans tous  les  segments  de  marché   du  secteur   résidentiel   aux  villes intelligentes  comme illustré dans l es quelques exemples qui suivent   BâtimentsSchneider  Electric  continue  d’innover  et  d’investir  dans  le  cœur traditionnel  de  son  activité   En  2017   une  o  re  de  disjoncteur s  à air  révolutionnaire  a vu  le jour   Le nouveau Masterpact  MTZ est le tout premier disjoncteur  à air de  type  IdO  combinant  une    abilité légendaire à  une  robustesse sans  précédent pour  s’adapter à un environnement hostile avec un ensemble de nouvelles fonctionnalités avancées favorisé par la  numérisation  Le Masterpact  MTZ intègre notamment  des compteurs d’énergie certi  és  de classe 1   ce qui le rend unique dans sa catégorie  Nativement connecté à Ether net  il  simpli  e  l’installation  électrique  optimisant  ainsi  la  disponibilité et  réduisant  les  coûts  d’exploitation   ce  qui  est  très  adapté  aux applications  critiques   Cette  of fre  est  un  pilier  d’EcoStr uxure™ Power  permettant une connectivité locale  et des o  res d’applications et de services d’analyses   Elle est  totalement  évolutive grâce  à sa modularité numérique     elle peut  être  améliorée  et enrichie  à  tout moment de  la vie de l’installation  électrique  grâce à  des  modules numériques téléchargeables adaptés à chaque application utilisateur Schneider  Electric  a  également  introduit  en  2017  une  nouvelle plateforme  de disjoncteurs à boîtier moulé (MCCB)  déployée  sous l’appellation  Compact  NSXm  sur  les marchés  des  normes  CEI   et PowerPact B sur les marchés UL CSA NEMA  Cette nouvelle gamme o  re le meilleur rapport performances taille du marché et une totale discrimination avec Compact NSX et Acti9  con  rmant le leadership de Schneider Electric sur les valeurs fondamentales de la distribution électrique  Leurs connexions Everlink Power sont brevetées  assurant une connexion rentable et sûre grâce à la compensation de   uage  La  gamme  comporte  toute  une série  d’accessoires  couvrant  tous les  types d’applications  et de  modes de  montage  Elle  comprend également une version unique avec une protection intégrée contre les fuites de terre allant jusqu’à 160 A  Cette nouvelle gamme s’intègre parfaitement dans tous les modèles de tableaux Schneider Electric (prêts au montage Din Rail)  permettant un gain de place et  jusqu’à 25  %   Les  modèles  PowerPact  B  et  Compact  NSXm  conviennent parfaitement  aux  applications  industrielles  et   de  machines  du bâtiment  d’infrastructure et de centres de données Le modèle PowerTag est la première solution au monde qui donne au gestionnaire d’installations ou à l’électricien la possibilité de rendre son panneau électrique numérique en moins de 30 minutes  Ce produit  qui est maintenant lancé dans le monde entier  o  re une grande   exibilité et simplicité  ce qui le rend unique et rentable  C’est le seul capteur d’énergie  précis qui soit autoalimenté et capable de communiquer sans    l   Il peut  facilement être  ajouté à  n’importe quel  disjoncteur miniature  (MCB)  non  seulement  pour  sur veiller  la  consommation d’énergie mais aussi pour suivre les équipements critiques  Dans un monde à la recherche d’une énergie plus décarbonée et plus   able  PowerTag ouvre la voie à toute une série de nouvelles opportunités numériques   Nous  pouvons  désormais  connecter facilement tous types  de  bâtiments  et  de  sites  d’infrastructures  à  la  platefor me  numérique  Schneider  EcoStruxure™   Et  grâce  au  PowerTag   les panneaux résidentiels deviennent également numériques  prêts pour le solaire et  pour le véhicule électrique  L’EcoStruxure  Fire  Expert  de  Schneider  Electric  est  une  nouvelle application en ligne capable de créer des   ux de revenus récurrents et totalement nouveaux dans l’activité de détection incendie  S’agissant d’une  o  re logicielle totalement  numérique  le  niveau  de pro  t est beaucoup  plus  élevé  qu’avec  l’of fre  traditionnelle  de  détection incendie  Cette application  en  ligne  est basée sur la cartographie de la chaîne de valeur qui donne une valeur unique à la plupart des personnes impliquées dans le cycle de vie du système de détection d’incendie   Elle  révolutionne  le  secteur  en o  rant  des  extensions système par abonnement (licences) Des innovations numériques ont également été introduites dans la gamme de produits « Wiser » avec l’ar rivée (dans certains pays) de Wiser Light  des interrupteurs  varia teurs et relais connectables  de Wiser Door  des systèmes d’entrée de porte connectés et de Wiser Heat  un système de commande de chaudières et de radiateurs pour système de chau  age dans plusieurs pièces  Schneider Electric a également présenté Sequence 5  une gamme de luxe incluant des fonctions de connectivité  Parmi les autres o  res  citons de nouvelles innovations dans AvatarON et Odace toutes axées sur la connectivité Dans le domaine des armoires  le Groupe a inventé l’année der nière Derbe   un  centre  de  contrôle  d’alimentation  pour  les  ressources énergétiques distribuées dans les bâtiments  Il est évolutif  et tourné ver s  l’avenir   o  rant  une  gestion  de  l’alimentation  et  de  l’énergie intelligente  et optimisée  pour atteindre votre  objectif  d’économies  de durabilité et de résilience  Un nouveau système de connectivité  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC401Le Groupe  sa stratégie  ses marchés et ses activitésRecherche et développementRecherche et développementdes chemins  de  bus a  également été  lancé  avec une  fonction de surveillance thermique pour suivre la température du chemin de bus et prendre en charge la maintenance prédictive (en particulier pour les clients de centre de données)  Régies et infrastructuresAvec  une  production  plus  décentralisée   un  flux  bidirectionnel d’énergie décarbonée et de nouveaux pro  ls de demande de la part des  consommateurs  actifs   des  communautés énergétiques   des véhicules électriques  les énergéticiens  doivent passer au numérique pour optimiser les ressources énergétiques   exibles  En s’appuyant sur l’Internet des O bjets  en intégrant des systèmes de TI et de TO  et  en  gérant  de  manière  cohérente  toutes  les  données   le  réseau EcoStruxure™  per met  la  transformation  numérique  des  ser vices publics moyennant la fourniture de solutions de régies TI TO complètes EcoStr uxure™  ADMS  est  l’application  intégrée  de  base  avec  de nouvelles fonctionnalités de  TI TO telles que  DERMS  (système  de gestion  des  ressources  énergétiques  distribuées)   réponse  à  la demande  stockage d’énergie qui  sont critiques  dans l’environnement en pleine évolution  énergétique  Conçu pour gérer l’ambition   EcoStruxure™ Grid  et Power du Groupe  le  plan  de  2017  a  été  massive ment  recentré  vers  l’appareillage numérique  tant  pour  le  marché  privé  que  pour  le  marché  des services publics  Schneider Electric a lancé une nouvelle gamme de relais de protection Easergy P3 et une nouvelle unité de télégestion   Easergy T300 Easergy P3 est la toute dernière solution modulaire pour la protection  le  c ontr ôle  et  la  sur vei llanc e  d es  équ ipe ment s  de  m oyenne t ension  (alimentations   moteurs   transformateurs   générateur s  et condensateurs) dans  les réseaux électriques avec  communication avancée    cyber sécurit é  et  confor mité  der nier  cri  aux  nor mes IEC61850 o  rant une   exibilité et une con  gurabilité inégalées  tout en  maintenant  la  facilité  d’utilisation  et  de  mise  en  ser vice   et  en réduisant le coût total du cycle de vie  Elle est conçue pour fournir une e   cacité inégalée  une meilleure connectivité et une sécurité accrue  et permettre ainsi aux tableautiers  aux installateurs et  aux partenaires de gagner du temps chaque jour  tout en assurant la protection des actifs  et du personnel  critiques  Grâce  à  sa  conception  One Box unique et facile à utiliser  Easergy P3 comprend plus de 40 fonctions de protection et neuf   protocoles de communication permettant de réduire les variations  les spéci  cations  les commandes et les délais de livraison L’u nité de terminal distant (UTD)  Easergy T300 est une plateforme  matériel le  et  log icielle   mod ulaire   et   un  bloc  de  constr uction d’application  pour  la  gestion  de  réseau  de  distribution  publique moyenne  tension  et  basse  tension  et  pour  l’automatisation  de la distribution   Elle  o  re  une solution unique  pour  le  contrôle  et la surveillance  depuis un simple dispositif  de tête de mât jusqu’à un grand poste  MT MT ou  MT BT   Dotée de  puissantes capacités de communication  en  termes  de  protocoles  et  de  support   elle  peut être utilisée pour diverses  applications  telles que  l’autoréparation de réseaux  de distribution  la détection de  courant de  défaut  avec automatisation centralisée et décentralisée et la surveillance moyenne tension et  basse  tension  Cette unité  leader de l’industrie respecte les  toutes  der nières  nor mes  61850  avec  des  fonctionnalités  de cybersécurité avancées confor mes  aux normes IEC62351 et IEEE P16866   et  elle  four nit  des  infor mations  avancées  en  matière  de qualité d’alimentation conformes à diverses normes CEI Puis  en  tant que leader  de  la distribution secondaire  le Groupe a renforcé ses o  res phares avec le tableau compact  intelligent  pour les ser vices publics  le SM6 connecté pour les bâtiments et une nouvelle génération de disjoncteurs L’UTD intelligente est la combinaison du produit principal du Groupe  le RM6  avec la nouvelle UTD T300  qui permet de répondre aux nouveaux dé  s des  régies  (disponibilité des réseaux  intégration de l’énergie distribuée  qualité et e   cacité énergétique  optimisation des coûts et gestion des actifs)  Avec l’avantage de la compacité  de l’intégration de  la  mesure  de  puissance  et  de  la  détection  des  pannes   l’UDT intelligente est livrée et garantie comme une solution précon  gurée  prétestée  et donc source de tranquillité d’esprit pour le client Le SM6 connecté combine son  e   cacité  et sa  sécurité reconnues avec  une  expérience  numérique  de  premier  ordre   De  nouvelles fonctionnalités d’IdO ont été ajoutées à cet appareillage de commutation moyenne  tension  éprouvé  a  n  d’améliorer  l’expérience  client   Cet appareillage de commutation prêt pour l’IdO permet non seulement la sur veillance de  l’état de l’équipement 24 h 24 et 7 j 7 pour éviter les temps d’arrêt et augmenter l’e   cacité de fonctionnement  mais augmente aussi la sécurité grâce à la détection d’arc intégrée rapide Easypact EXE est le nouveau né et le premier produit de la nouvelle génération de disjoncteurs à vide de Schneider Electric  Basé sur un nombre limité de briques  globales  il o  re une   abilité accrue pour une meilleure sécurité  une   exibilité améliorée pour une intégration plus facile  et une modularité  améliorée pour plus de valeur ajoutée pour les partenaires  L’e   cacité de la chaîne d’approvisionnement a été optimisée pour o  rir plus de réactivité et une o  re logistique client raccourcie avec Easypact EXE  Prêt à être intégré à EcoStruxure™ et prêt pour la con  guration et la commande en ligne  Easypact EXE apporte aux clients une expérience numérique  améliorée Industries et constructeurs de machinesAlors que les utilisateurs   naux et les OEM réexaminent leurs stratégies de  gestion  des  automatismes  et  des  opérations  pour  profiter  de l’IdO industriel ( IdOi  )a  n de favoriser l’excellence opérationnelle et d’améliorer la performance commerciale d’ensemble  les architectures EcoStruxure™ pour les machines et les installations jouent un rôle clé dans la gestion de la convergence entre la technologie informationnelle et opérationnelle à travers  les produits connectés  le contrôle et  les applications de pointe  et les ser vices d’analyse tout en intégrant des fonctionnalités de cybersécurité natives Le contrôleur d’automatisme programmable Ethernet Modicon M580 (ePAC) possède une vitesse de traitement et une mémoire de pointe  ainsi qu’une cybersécurité intégrée renforcée  Ses capacités Ethernet de base permettent un accès transparent  plus rapide  et à l’échelle de l’entreprise aux données d’exploitation  Pour l’industrie des hybrides  il est considéré comme le système PAC le plus performant sur le marché – conçu comme le contrôleur idéal pour l’IdOi et au delà Le Modicon M580  ePAC est le  contrôleur qui  surtout  lorsqu’il  est appliqué avec EcoStruxure™ Hybrid DCS  peut aider les fabricants à  obtenir  un  meilleur retour  sur investissement   mesurable et  plus rapide  et jusqu’à 100 % de retour sur leurs investissements de projet en moins de trois mois Pour la commutation et le contrôle  Schneider Electric vient de lancer une nouvelle o  re de contacteurs dénommée Tesys D Green  Cette nouvelle  gamme de  contacteurs  est non seulement conforme  aux nouvelles normes REACH et RoHS  mais également écoénergétique avec la consommation d’énergie  la  plus faible  du marché  Elle  est directement connectée aux automates et contrôleurs  numériques  a  n d’optimiser réellement le système d’automatisation de notre client OEM tout en réduisant le nombre de références commerciales de 10  En  n  le  Groupe  a  également intégré  l’o  re  de  relais de protection Smart Motor Tesys T dans l’usine EcoStruxure™  four nissant toutes  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC411Le Groupe  sa stratégie  ses marchés et ses activitésRecherche et développementRecherche et développementles bibliothèques nécessaires à  nos  clients des  secteurs pétrolier  gazier  minier et du traitement des eaux  La gamme  Altivar Process est la prochaine génération de variateurs de vitesse  conçus  pour o  rir les avantages de l’IdOi  Un dispositif  intelligent et connecté doté d’une intelligence intégrée pour collecter les données  et  partager les  informations  au niveau de l’entreprise  Il  permet d’améliorer l’e   cacité opérationnelle et la rentabilité  et de réduire le coût total de possession (TCO) Altivar  Process   per met  de  réduire  le  coût  total  de  possession  d’augmenter la rentabilité et d’aider les clients à économiser 8 % sur les coûts de maintenance  La productivité peut être améliorée jusqu’à 20 % en maintenant les opérations au m eilleur point d’e   cacité (MPE)  moyennant une gestion de système avancée intégrée à une visibilité et un contrôle inégalés – donnant aux opérateurs des perspectives de production complexes de manière claire et intuitive L’application logicielle de réalité augmentée innovante du  Groupe pour les terminaux mobiles utilise  l’appareil photo du  terminal pour reconnaître  les  armoires et les machines  et  y  super poser  ensuite des données en temps réel et des objets virtuels  donnant ainsi aux opérateurs et aux techniciens un accès immédiat à des informations pertinentes pour réduire  les  temps d’arrêt et améliorer l’e   cacité de la maintenance  L’outil de conception dans le cloud permet aux équipementiers de développer une application de réalité augmentée personnalisée pour les machines  Les opérateurs peuvent pro  ter d’un guidage en toute sécurité à travers une opération de maintenance  visualiser les données contextuelles clés et trouver les informations pertinentes dans un minimum de temps La solution de connectivité de Schneider Electric fournit un accès à distance  sécurisé  à ses clients  permettant  ainsi la programmation et  le  diagnostic  à  distance   Les  opérations  de  maintenance  et d’assistance peuvent être exécutées depuis n’importe quel ordinateur indépendamment de l’emplacement de l’opérateur  Cette o  re permet de créer une connexion  virtuelle entre l’expert  et les machines  ou les appareils  facilitant ainsi la mise en ser vice et réduisant le temps d’identi  cation des problèmes potentiels  Grâce à cette solution  les besoins de  déplacement  et les  temps  d’ar rêt des  machines  sont réduits  tandis que la disponibilité des experts augmente Les  inquiétudes  concer nant  la  cyber sécurité  continuent  de  se développer  dans le secteur industriel   avec des attaques dirigées créant des pertes pour les entreprises et des perturbations pour les citoyens  et des attaques non dirigées ou semi dirigées comme les  ransomware dans les salles de  contrôle industriel  doublées d’une sensibilisation générale aux risques au sein des  Directions En  rép onse   le  Groupe   continue  d ’accr oître  la  sécur ité  et  la di  érenciation  de ses o  res avec les certi  cations  IEC62443  pour le  système  Triconex  Safety  et  quatre  sites  de  développement  certi  cation de l’ePAC sécurisé leader du marché pour les systèmes critiques  en  France  et  en  Chine   tout  en  poursuivant  le  travail  de pionnier avec les organismes gouver nementaux et de normalisation (ODVA  OPCF  etc ) a  n de façonner l’avenir de la sécurité industrielle à mesure qu’elle évolue vers l’IdOi et le cloud sécurisé La  stratégie  consistant  à combiner la  sécurité des o  res  avec les meilleures o  res des partenaires se poursuit avec l’ajout des réseaux Claroty en tant que partenaires de cybersécurité dans le programme Collaborative Automation Partner ainsi qu’une collaboration avec des start up et des sociétés de sécurité leaders  dans le monde Centres de données et réseauxLes grands centres de données continuent de connaître la plus forte croissance  dans ce  segment  alors  que  les géants  d e  l’Inter net et les  fournisseurs  de  ser vices  de  collocation  continuent d’accroître leur  capacité  à  soutenir  le  nouveau  mode  de  vie  numérique  et professionnel  qui  génère  du  «  Big  Data  »  grâce  à  un  contenu  à large bande passante et à l’IdO  Il s’agit notamment des centres de données sur le cloud public centralisé  ainsi que des clouds publics régionaux situés dans des zones urbaines  Les centres de données d’entreprise traversent actuellement une phase de modernisation avec la transformation numérique et se sont stabilisés  Schneider Electric est spécialisé dans l’alimentation de secours  la distribution d’énergie  le refroidissement  les racks informatiques  les ser vices numériques et la gestion de logiciels dans les domaines de l’énergie  de l’informatique et du bâtiment  Les  solutions du  Groupe permettent d’optimiser les coûts  énergétiques et d’exploitation  des  opérateurs de centres de données  tout en assurant la redondance et la disponibilité souhaitées Surfant sur la vague des centres de données  les onduleurs Galaxy triphasés de nouvelle génération ont été lancés sur le marché l’année der nière  avec  des  versions  de  plus  faible  capacité  qui  ar riveront sur  le  marché  cette  année   of frant  des  caractéristiques  uniques d’e   cacité  énergétique  et d’évolutivité  Les  coûts  du cycle  de vie et  l’encombrement  physique  des  gros  onduleur s  sont  d’autant plus  réduits que  les batteries lithium ion commencent à gagner en popularité  Pour répondre aux dé  s de déploiement rapide des clients de  collocation  dans  la  salle  informatique   une  solution  innovante appelée HyperPod  a été  introduite  a  n de four nir une architecture entièrement sécurisée et totalement intégrée pour les déploiements informatiques en rack  Elle est conçue pour l’avenir et sera compatible avec les équipements informatiques tant actuels que futurs  Schneider Electric continuera à faire évoluer le système HyperPod moyennant une gestion innovante de l’alimentation  du refroidissement et du logiciel Les services de centres de données demeurent un besoin croissant pour les clients et Schneider Electric a pris des mesures importantes pour  étendre  les  offres  de  ser vices  numériques  du  Groupe  afin de leur four nir les  avantages d’un  temps de réponse réduit  grâce à  l’automatisation  des  systèmes   EcoStruxure™  IT  Expert  Mobile insights  a été  lancé pour fournir  une sur veillance et  des  alertes à n’importe quel appareil  Le ser vice EcoStruxure™ IT Advisor Remote fournit des recommandations par le biais d’outils d’analyse et de liens directs avec notre bureau d’assistance en matière de collaboration ex pe r te  et   d’ aut omati sati on  d ’exp éd iti on   Schn eid er  Elec tri c continue de développer son bureau  d’assistance et son personnel d’exploitation de centres de données Les exigences de calcul régional et local « périphérique » à faible latence  constituent une tendance  émergente   Appelée  le  « edge computing »  c es déploiements informatiques permettent  un contrôle en temps réel  et  un  traitement déterministe des  données  lorsque la  sécurité et  souveraineté  des données  sont requises  Schneider Electric  a  élargi  sa  gamme  de  microcentres  de  données  pré asse mb lées    qui peuvent être équipés d’équipements informatiques et envoyés sur le site en tant que solutions clé en main pour le marché local  Schneider Electric développe également un outil de conception numérique  appelé  «  Local  Edge  Configurator  »  pour  configurer entièrement les microcentres de données  a poursuivi son partenariat avec Hewlett Packard Enterprise pour les applications périphériques  et noue actuellement des relations avec les principaux four nisseurs informatiques du monde entier  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC421Le Groupe  sa stratégie  ses marchés et ses activitésRecherche et développementRecherche et développement5 2  Financement de start up innovantesEn  2000  Schneider Electric a créé une  structure d’investissement appelée Schneider  Electric  Ventures pour  investir dans des start  up  de  haute  technologie  dont  les innovations  s’inscrivent  dans  le développement futur du Groupe  En 2010  Schneider Electric Ventures est devenue Aster Capital Partners avec le lancement d’un nouveau fonds d’investissement  de  105  millions  d’euros  pour    nancer  des  start up innovantes dans les  domaines de l’énergie  des  matériaux et de l’environnement  souscrit conjointement par Alstom  Solvay et le Fonds d’investissement européen  En 2017  Aster a levé 240 millions d’euros  pour investir principalement  en Europe et aux  États Unis  Aster prend  position en  tant  que  premier  fonds de  capital risque dédié à la transition énergétique Gérer un portefeuille d’opportunités de partenariatLa  mission  d’Aster  est  d’acquérir  des  intérêts  minoritaires  dans des  start up  innovantes  dans  les  domaines  de  l’énergie  et  de  la mobilité  basées  en  Europe   en  Israël   en  Amérique  du  Nord  et en  Asie   Ces  activités de  sur veillance constituent une  source  de partenariats  particulièrement  productifs  et  forgent  des  contacts avec environ 1 700 petites et moyennes entreprises dans le monde chaque  année  En  2017   un  nouvel  investissement a  été  réalisé  Habiteo (2 5 millions d’euros)  rejoignant les 24 premières sociétés déjà en portefeuille  dont Lucibel (France )  Iceotope (Royaume Uni)  Entouch Controls (États Unis)  OpenDataSoft (France ) et Ekwateur (France )  Aster enregistre également des sorties réussies en 2017  notamment avec l’introduction en bourse de la société Avantium et Digital Lumens (acquise par Osram)  Habiteo – Investissement de 2 5 millions d’euros en novembre 2017Habiteo est une solution de vente et de marketing pour les promoteurs immobiliers  Elle leur permet de vendre leurs biens plus rapidement en générant du contenu commercial (modèles 3D  clips vidéo  etc )  et de gérer leur   ux de travail et leur processus de vente sur di  érents canaux a  n d’assurer  une expérience client de qualité  L’entreprise a  été  créée  en  2014  par  Jeanne  Massa   Elle  a  continuellement amélioré sa solution et conseille aujourd’hui plus de 150 promoteurs immobiliers dans leur transformation numérique Identi  er les tendances et les technologies émergentes et fournir des intrants pertinentsAster est en contact quotidien avec les start up  Cela lui confère une perspective unique sur les technologies émergentes  les besoins des clients et les nouveaux segments de marché  Le travail est partagé à trois niveaux   Een  identi  ant  les  tendances  émergentes  et  les  signaux  faibles susceptibles d’avoir un impact sur les marchés  les clients et ou les  activités  futures  de  Schneider  Electric   et  en  les  partageant régulièrement avec les dirigeants de Schneider Electric   Een  présentant  environ  300 start up  par  an  aux  équipes  de Schneider Electric dans les pays  les entreprises et les directions concernées   et Een  publiant  des  revues  de  marché  qui  sont  présentées  aux équipes  de  Schneider  Electric   Cette  année  encore   une quinzaine  de  sujets  pertinents  ont  été  couverts  et  partagés  au sein de Schneider Electric Les  équipes d’Aster améliorent  en permanence la plateforme  Web dédiée qu’elles mettent à la disposition  de  tous  les  collaborateurs de  Schneider  Electric  pour  leur  of frir  un  accès  exhaustif   à  ces ressources  informations et bases de données Incubation d’entreprises chez Schneider ElectricS chne id er  El ect ric  et  A st er  ont   conç u  e nse mble   u n  m od èl e d’incubation actif   pour apporter de  nouveaux  moteurs d’innovation et  de  croissance  à  Schneider  Electric  à  travers  les  idées  de  ses employés   Cette  initiative  d’incubation  d’entreprises  permettra  la création de nouvelles entreprises en utilisant des « business models »  et ou des technologies qui  ne sont pas  adjacentes aux « business models »  ou aux technologies actuel s de Schneider Electric  C’est une entreprise audacieuse qui permettra  de mieux gérer la dichotomie entre les performances de Schneider Electric et les risques associés aux  nouvelles  opérations   notamment  en  acceptant  les  taux  de réussite de type capital risque  en mode « fail fast » (échec rapide)  Au   nal  l’objectif  est de construire de nouvelles activités dont Schneider Electric pourrait avoir besoin dans un proche avenir  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC431Le Groupe  sa stratégie  ses marchés et ses activitésSimplicité organisationnelle et e   cacitéSimplicité organisationnelle et e   cacité6   Simplicité organisationnelle et e   cacité Schneider Electric mène la transformation numérique de la gestion de l’énergie et des automatismes  Nous permettons aux solutions compatibles IdO de se connecter  de collecter  d’analyser et d’agir de manière transparente sur les données en temps réel  tout en o  rant une sécurité  une e   cacité  une   abilité et une durabilité accrues La transformation qu’a e  ectué Schneider Electric pour mieux servir ses clients a renforcé son statut de  leader mondial  au cours de la dernière décennie  Grâce à son   organisation actuelle  centrée sur les solutions EcoStruxure™ et sur le lancement de Schneider Digital  Schneider Electric dispose d’une base solide pour transformer le paysage numérique et en faire un vecteur majeur de croissance pour l’entreprise et ses clients  6 1  Une organisation axée sur le client Orientation double   technologies et marchés   naux Schneider Electric  est  organisée en trois business  units   Chaque  business  unit est  responsable  de  technologies  spécifiques  et s’adresse  aux  marchés   naux ciblés   L’organisation a  été  conçue pour soutenir nos modèles d’a  aires   transactionnels  équipements  projets  et  ser vices  avec  un  fort leadership  technologique  et  une relation client étroite  EL’activité  Basse  tension  et  Alimentation  sécurisée   inclut  la basse tension  l’automatisation des bâtiments et les technologies renouvelables   ainsi  que  les  technologies  d’alimentation  et  de refroidissement  critiques  pour  les  centres  de  données  et  les applications non informatiques  EL’activité Moyenne  tension   comprend  les  technologies  de moyenne tension et d’automatisation de réseau  EL’activité Automatismes  industriels   couvre  les  automatismes industriels  les technologies de contrôle et les capteurs Cha cu ne   d e  ce s busin ess   un its  gè re   ses  p r op re s  éq ui p es commerciales  de marketing et de  R&D    et est responsable  de ses résultats globaux Plusieur s  fonctions  de  back office  telles  que  les  finances   les ressources humaines  les  systèmes informatiques et le  marketing global sont gérées par les Directions Fonctionnelles  qui ont un rôle de gouver nance et fournissent des ser vices en interne    Rationalisation et optimisation des synergies L’organisation est déployée selon trois concepts clés   spécialisation  mutualisation  et  mondialisation   La  spécialisation  concer ne principalement  les  ventes  et  les  opérations  de front of fice   La mutualisation couvre les opérations de back o   ce locales au niveau national  et  régional  La mondialisation  concer ne  les sept fonctions d’assistance   dé sor mais   connues  sous  le  nom  de  Directio ns Fonctionnelles  Propriété globale du P&LAccent sur la création d'o res et les modèles d'activitésFavorise les services  les segments  les solutions et les logicielsSe spécialiserMutualiserMondialiserParce que c’est notre manière de fournir de la valeur ajoutée à nos clientsNotre organisation est structurée autour de 3 concepts clésOptimiser la vente croisée entre les activitésChaque fois que l'approche est mondiale et doit être UNIQUE3 activités mondialesSuivi de la couverture de marché pour maximiser les ventes croisées entre les activitésUn seul interlocuteur pour les employés de SE et les autoritésBack Office mutualisé pour le coût et la qualitéTirer parti de notre réseauet assurer l'e cacité de notre action1 Président de zone ou de pays1 chaîne d’approvisionnement mondiale6 directions fonctionnellesAdapter  optimiser  livrer DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC441Le Groupe  sa stratégie  ses marchés et ses activitésSimplicité organisationnelle et e   cacitéSimplicité organisationnelle et e   cacité E Spécialisation     dans  chaque  pays   chaque  force  de  vente locale  est  organisée  sous  l’égide  de  VP  Business  locaux  dès qu’elle atteint la masse critique  L’objectif  est de déployer un front  o    ce spécialisé par Business dans chaque pays d’accueil pour répondre plus e   cacement à la demande d’expertise spéci  que des  clients   Chaque  entreprise  est  également  responsable  de l’ensemble  de  ses  résultats   tant  pour  les  ventes  de  produits (dans  ses  métiers)  que  pour  la  mise  en  place  de  solutions (notamment  pour  les  segments  de  marché  de  son  périmètre)  Comme  les  projets  peuvent  être  composés  de  produits provenant  de  di  érents  secteurs  d’activité  et  a  n  de  dé  nir un  point  de  contact  unique  pour  les  clients   chaque business  unit  est  responsable  des  solutions  sur  certains  marchés    naux dé  nis  Les e  orts de l’entreprise se sont concentrés sur la mise en place  et  le renforcement d’équipes  dédiées  à  répondre  aux besoins spéci  ques de ces segments de clientèle stratégiques en  mettant  fortement  l’accent  sur  la  collaboration  entre  les métiers a  n de répondre au mieux aux besoins de ces clients   E Mutualisation     l’activité  est  organisée  autour  de  régions organisationnelles     Amérique  du  Nord   Chine   France   Europe (qui  comprend  six  zones  inter nationales     Royaume Uni  et Irlande   Europe  du  Nord   Italie  et  CEEI   CEI   DACH   Péninsule Ibérique)  et  les  Opérations  internationales  qui  comprennent  5 zones internationales (Amérique du Sud  Asie de l’Est et Japon  Moyen Orient  et  Afrique   Inde  et  Paci  que)   Chacune  de  ces régions  a  habilité  des  Présidents  de  zone  et  des  Présidents de  pays   qui  sont  nommés  dans  chaque  pays  pour  être  les gardiens de 4 activités dans leurs pays   Automatisme industriel   Moyenne  tension    Basse  tension   et  Alimentation  sécurisée    y compris  les  Services   En  outre   ils  sont  chargés  de  surveiller le  compte  de  résultat  transversal  du  pays   de  déployer  la stratégie  de  Schneider  Electric  dans  le  pays  (y  compris  tous les sujets transversaux locaux tels que les ventes croisées entre entreprises)  et  de  regrouper  les  ressources  de back o   ce locales   Ces  ressources  sont  progressivement  rassemblées dans  chaque  pays  ou  région  sous  la  super vision  du  Président de la zone ou du pays et peuvent inclure plusieurs fonctions de soutien  local  allant  de  l’administration  à  l’exécution  du  projet  selon  la  situation   En  outre   le  Président  de  la  zone  ou  du  pays sert  de  force  de  mutualisation  et  de  représentant  principal  de Schneider  Electric  dans  le  pays   notamment  dans  les  relations avec les employés et les responsables locaux   EMondialisation     les  principales  fonctions  d’assistance  qui  ne sont  pas  spéci  ques  à  un  pays  ou  à  une  activité  donnée  sont mondialisées  pour  accroître  l’expérience  et  tirer  parti d’un  e  et d’échelle signi  catif  sur les coûts et les services  Les opérations de fabrication et d’approvisionnement  les domaines de services ou  d’expertises  partagés  (  nances  et  ressources  humaines)  la  stratégie   les  fonctions  numériques  (y  compris  les  systèmes d’information) et de marketing mondial sont désormais intégrés aux  Directions  Fonctionnelles   La  chaîne  d’approvisionnement mondiale  continue  de  mettre  l’accent  sur  la  productivité mondiale   la  di  érenciation  des  clients  et  leur   satisfaction  des clients  La  mondialisation  concer ne  les  six  fonctions  d’assistance  désormais connues sous le nom de Directions Fonctionnelles     EFinance   EMarketing   EChaîne d’approvisionnement mondial   ERessources humaines   EStratégie   ESchneider Digital   Schneider DigitalPour concrétiser et accélérer sa transformation numérique  Schneider Electric lance la nouvelle organisation Schneider Digital  Schneider Digital  unifie  les  activités  transver sales  de  Schneider  dans  une même  organisation     Traitement  et  organisation  de  l’information  Internet  des objets  Transfor mation numérique et Expérience client numérique  qui est menée conjointement avec le Marketing mondial  Dans le cadre de l’organisation Schneider Digital  six cabinets sont entièrement  responsables  de  l’architecture  et  de  la  four niture  de leurs  propres  capacités   plateformes   et  programmes  de  bout  en bout pour atteindre les résultats commerciaux souhaités   O  res IdO et numériques  expérience  client numérique   ingénierie  numérique  ventes et support numériques  plate forme de données numériques et informatique d’entreprise  Les six pratiques béné  cient du soutien de fonctions transversales avec des rôles de gouvernance transversaux   Architecture numérique  Convergence numérique et F&A  Portefeuille   nancier  et numérique   Sécurité numérique   Alliances numériques et  é cosystè mes   Tr ansfor mat ion  num ériq ue  et  commun auté s d’inter venants  et Gouvernance exécutive  Dimension géographique et structure juridiqueL’objectif  du Groupe est d’établir  dans la mesure du possible  une structure juridique unique dans chaque pays L’organigramme juridique simpli  é de Schneider Electric est le suivant  SchneiderElectric SESchneider ElectricIndustries SASSociétéopérationnellesBoissière FinanceLa liste des sociétés consolidées   gure en annexe des comptes consolidés  note 32  Boissière Finance est la structure de gestion de trésorerie centralisée du Groupe   elle centralise également les opérations de couverture pour toutes les   liales  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC451Le Groupe  sa stratégie  ses marchés et ses activitésSimplicité organisationnelle et e   cacitéSimplicité organisationnelle et e   cacité6 2  Production et logistique   le redéploiement mondialSchneider Electric  compte 208  usines et 98  centres de distribution répartis dans le monde  La satisfaction des clients est  sa première priorité Tout   en  s’ins crivant  dans  le  cadr e  d e  l ’amél ioration  continue de  la  santé   de  la  sécurité  des  employés  et  de  la  protection  de l’environnement  la politique industrielle de Schneider Electric vise à atteindre quatre objectifs principaux  classés par ordre de priorité   Eobtenir un niveau de qualité et de ser vice conforme ou supérieur aux attentes des clients   Eobtenir des coûts de produits compétitifs tout en maintenant une forte et constante dynamique de productivité   Edévelopper  la  rapidité  et  l’e   cacité  du  dispositif   et  limiter l’exposition aux risques de ses implantations industrielles (parités monétaires   risques  géopolitiques   évolution  des  facteurs  de coûts)   Eoptimiser les capitaux industriels engagés Une partie signi  cative des usines et des centres de distribution ont une vocation  mondiale  Les  autres unités  sont  implantées  le  plus près  possible  des  marchés qu’elles  desser vent   Si la conception et ou l’esthétique de certains éléments sont adaptées aux spéci  cités locales   Schneider Electric  privilégie  plutôt la  standardisation  des composants  clés   Cette  combinaison  « global local  »  lui  permet de  maximiser  les  économies d’échelle  et contribue à  améliorer  sa rentabilité et sa qualité de service Tirant parti de sa dimension mondiale  Schneider Electric rééquilibre et optimise en permanence son dispositif  industriel et logistique L’amélioration continue à l’échelle globaleDans le même temps  Schneider Electric a déployé dans toutes ses usines  un  programme  d’E  xcellence  I  ndustrielle   le  «  Système  de Performance Schneider » (SPS)  visant l’amélioration forte et continue de  la  qualité  de  ser vice   de  la  productivité  tout  en  intégrant  nos exigences en matière environnementale ainsi que de santé et sécurité du personnel  Le SPS fondé sur l’approche Lean Manufacturing est renforcé par la généralisation des  démarches  Six Sigma et  Qualité et Analyse de  la Valeur  Le déploiement mondial de ces méthodes d’optimisation  et  le  par tage  des  meilleures  pratiq ues  doivent permettre à toutes les usines d’atteindre un niveau de performance opérationnelle équivalent et élevé Les  sites  et les  produits  de Schneider Electric se  confor ment aux exigences  réglementaires  applicables  en  matière  de  respect  de l’environnement  Un système d’évaluation continue de la conformité aux  réglementations  est en  place   il  s’appuie notamment  sur  des aud iteur s  inter nes  et  exter nes   Fréquemment   ces  nor mes  et standards  sont  dépassés  par  les  exigences  propres  que  nous nous  fixons   par  exemple  en  substituant  certaines  matières  et substances  de  nos  produits  avant  que  des  réglementations  ne nous y  contraignent   Nos  usines et centres logistiques de  plus  de 50 salariés sont certi  és ISO 14001 (environnement)  et  près de la moitié  de  ces  sites  a  également  obtenu  la certi  cation ISO 50001 (e   cacité énergétique)  Nous déployons un système de management intégré couvrant également la Qualité (ISO 9001) et la Santé Sécurité (OHSAS 18001)  En 2016  Schneider Electric a poursuivi la mise en œuvre de ses stratégies Environnementale et Santé Sécurité pour la période 2015 2020  en ciblant ses e  orts sur une dizaine de chantiers prioritaires  Ceux ci donnent une importance croissante  notamment  à l’écoconception en la rendant systématique et exhaustive  à nos e  orts de réduction des émissions  de  CO2  à  nos ambitions d’économie circulaire pour nos o  res comme pour les ressources utilisées  à nos objectifs d’e   cacité énergétique toujours accrue  Nous déployons des e  orts  particuliers  pour donner à  nos clients toujours plus  de capacité  d’objectiver  la valeur  ajoutée  environnementale  que nos solutions leur apportent (e   cacité énergétique et CO2  durée de vie et réparabilité  etc )  Nous intégrons les attentes des clients en matière de pro  l environnemental de nos produits  de transparence et d’accès à l’information  ou encore de gestion de la   n de vie de nos produits En matière de Santé Sécurité  divers programmes travaillent au renfort de  la  «  Culture  Sécurité  »  de  chacun  de  nos  sites  et  de  chacun de nos collaborateurs  au travers notamment de « visites sécurité »  de formations   de  reconnaissance des pratiques adéquates   Nous conduisons des audits Santé  Sécurité de chacun de nos sites  pour évaluer tant les pratiques  que  les  perfor mances   la  gouvernance que la culture  Des comités de pilotage mensuels et trimestriels ont lieu  avec le top management  de  l’entreprise   pour  rendre compte des progrès  et prendre les décisions  nécessaires  à l’amélioration continue Ces programmes couvrent l’ensemble de notre chaîne de valeur  de la R&D aux achats  de  la fabrication à  la logistique   sans  oublier le marketing et les ventes S ch n e id er   E le c tr i c   a   mi s  e n   p la c e  u n e   p o l it iq ue   v is a n t   à systématiquement  identifier  et  réduire  le  risque  industriel  pour garantir  un  ser vice  maximal  à  ses  clients  et  minimiser  l’impact de  toute  catastrophe   qu’elle  soit  de  nature  inter ne  (incendie)  ou externe  (catastrophes  naturelles)   Cette  politique  repose  sur  des actions locales destinées à éliminer les  risques identi  és à la suite d’audits  conduits  par  un  cabinet  exter ne  dûment  reconnu  par les  assurances   ainsi  qu’un  plan  d’action  pour  la  continuité  de  la production  Si  après la prise de mesures correctives  le risque reste trop élevé   l’activité  est  dupliquée  sur  un  autre  site  de  Schneider Electric  Depuis 2014  cette méthode a été étendue aux fournisseurs monosource de manière à en réduire le niveau de risque sur 5  axes (  nancier  géopolitique  industriel  qualité et dépendance à l’activité de Schneider Electric) ainsi que d’identi  er le plan d’action en cas de rupture d’approvisionnement La réponse segmentée aux besoins des clientsDepuis  2012   Schneider  Electric  a  lancé  le  programme  «  Chaîne logistique sur mesure » dans  le cadre  du programme d’entreprise Connect  dans le but de faire coïncider l’organisation des opérations de la chaîne logistique avec les besoins et comportements de chaque segment de clientèle (distributeurs  partenaires  tableautiers  etc ) Cette  approche  a  nécessité  la  mise  en  place  d ’une  stratégie industrielle plus dynamique pour restructurer les habitudes de service à la  clientèle  la  con  guration des produits  des équipements  du mode de livraison et des ser vices adressés aux clients du Groupe  Parallèlement   le Groupe  a dû  simpli  er  ses démarches de travail et donc s’attacher  à  la  création  de  valeur  pour  ses  clients  par  la rationalisation  de  ses  processus  décisionnels  et  de  sa  structure d’organisation Cela a conduit à l’annonce d’une  nouvelle  organisation industrielle pour 2013  structurée autour de 8  régions (Europe  CIS  Chine  Inde  Paci  que  Asie  Amérique du Nord et Amérique du  Sud)    au sein de  chacune  de  ces  régions  sont  regroupées  toutes  les  activités industrielles  de Schneider Electric  Cela  a également  conduit à  la verticalisation de toutes  les activités d’achats dans  une démarche de simpli  cation et d’uni  cation des contacts avec les fournisseurs  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC461Le Groupe  sa stratégie  ses marchés et ses activitésSimplicité organisationnelle et e   cacitéSimplicité organisationnelle et e   cacitéAct uellement   neuf   init iatives  sont  menées  pour  continuer  de transformer la  chaîne logistique des fournisseurs jusqu’aux  clients   naux  dans la période 2015 à 2020   Ela réduction du temps de mise à disposition aux clients   El’o  re logistique de base adaptée par type de canal   Ela plani  cation industrielle adaptée aux segments de clientèle   Ele  développement  de  l’o  re  de  ser vices  au  parc  installé  chez nos clients   El’amélioration de la performance globale de la chaîne logistique des équipements   El’intégration  des  fournisseurs  préférés  à  l’ensemble  de  cette démarche de transformation   Ela  poursuite  de  l’optimisation  du  dispositif   industriel  complet pour un ser vice client di  érenciant   Ela  focalisation  sur  l’excellence  de  la  chaîne  logistique  des activités de croissance   Ela maîtrise de mise sur le marché des nouvelles o  res produits L’objectif   est  de  faire en sorte  que  la  chaîne logistique du Groupe devienne un élément positivement di  érenc iant pour nos clients  et  ce faisant   nous  procure un avantage compétitif  par rapport à nos concurrents La numérisation de la chaîne logistiqueDepuis 2013  Schneider Electric a mis l’emphase sur la numérisation comme  un moyen d’accélérer et d’intensi  er sa transformation  et  cette  année  Global  Supply  Chain  a  lancé  TSC  4 0   ajoutant  six accélérateurs digitaux au programme précédent  a  n d’accélérer la transformation grâce à la numérisation accrue Pour  la  chaîne  logistique   cette  démarche  vise  à  synchroniser  à terme les  four nisseurs et les usines en  passant  par  les centres de distribution et les transporteurs pour améliorer le service à nos clients  De  multiples  programmes  ont  été  lancés   de  manière  à  o  rir  de nouvelles fonctionnalités ainsi qu’à améliorer la réactivité vis à vis de la demande du marché grâce au support des nouvelles technologies Ainsi l’optimisation logistique va t elle béné  cier de la modélisation des    ux   associée  à  l’intégration  des  systèmes  informatiques  de nos partenaires logistiques  via une technologie cloud  De la même façon   un  par tenariat  avec  la  société  Kinaxis  va  per mettre  de «  numériser  »  la plani  cation industrielle et d’en étendre le champ d’action   Cette technologie  facilite  les boucles d’interaction  entre les  di  érentes fonctions  et permet d’améliorer  notre réactivité  vis à vis de nos clients  ainsi que  de réduire signi  cativement la valeur immobilisée  en  inventaire   En  n   le  développement  de  nouvelles fonctionnalités  adaptées  à  chaque  segment  de  clientèle  sur  nos systèmes informatiques cibles (de la chaîne logistique) est soutenu par un plan de convergence informatique renforcé vers ceux ci Cette  numérisation  de  la  chaîne  logistique  utilise  nos  solutions EcoStruxure™ et Schneider Electric aura environ 100 sites industriels  à l’horizon 2020  qui seront des sites de démonstration pour nos clients qu’ EcoStruxure™ est une des meilleures solutions pour optimiser les process de fabrication  améliorer l’e   cacité énergétique aussi bien qu ’ assurer la disponibilité des moyens de production  TSC 4 0 répond parfaitement aux priorités de  la stratégie industrielle du Groupe en ciblant  en premier  la satisfaction des clients tout en permettant de réduire  les  coûts   en augmentant la  réactivité  et en  diminuant les capitaux engagés Un avantage compétitif  décisif  pour nos clientsTous ces e  orts d’amélioration de la chaîne logistique sont reconnus bien au delà de l’entreprise  En septembre 2017  Gartner  leader en conseil et recherche sur les  technologies de l’information  a classé la chaîne d’approvisionnement de Schneider Electric en 7e position européenne et 17e position mondiale  soit une progression respective de 15 et 49 places respectivement sur deux années L’ambition  du Groupe pour  les prochaines années  est  d’en faire un avantage compétitif  en étant reconnu de nos clients comme o  rant la  meilleure  o  re  logistique   Le nouveau  programme  d’entreprise 2015 2020  vise  à  améliorer  drastiquement  la capacité et  la vitesse de  réaction  de  la  chaîne  logistique  tout  en  renforçant  l’e   cacité économique  et  écologique  ceci  a  n  de  mieux  ser vir  encore  nos clients en leur apportant une réponse logistique parfaitement adaptée à leurs attentes tout en leur garantissant sa pérennité 6 3  Achats   internationalisation et sélectionLes  achats  représentent  environ  50  %  du  chif fre  d’af faires  de Schneider Electric et constituent  une composante  essentielle  de la performance  technique  et économique  du Groupe   Dans  le cadre du nouveau programme d’entreprise destiné à optimiser la fonction Achats  le Groupe poursuit le plan  entamé depuis plusieurs années  de concentrer ses achats auprès de ses fournisseurs les plus performants (fournisseurs « recommandés ») et à localiser plus de 50 % de ses achats dans les nouvelles économies  Le Groupe déploie le « Système Excellence  Achats  »  pour  impliquer  les  four nisseurs   comme  une composante de la « chaîne logistique complète »  dans l’atteinte de ses   performances orientées sur la satisfaction de se s clients S c hn ei d er   El e ctr ic   a ch èt e   p r in c ip a le me nt   d es  co m po san ts préfabriqués   des  matières  premières  (argent   cuivre  aluminium  aciers  matières plastiques)  des produits électroniques et électriques et des services  Ses sources d’approvisionnement sont diversi  ées (groupes inter nationaux  ETI et PME) Les fournisseurs sont sélectionnés pour la qualité de leurs produits et de leurs ser vices  le respect des délais de livraison  leur compétitivité  leur  capacité  à  innover  ainsi  que  leur  niveau  de  Responsabilité sociétale et environnementale (RSE)  Adhérant à la Charte de l’ONU Global  Compact   Schneider  Electric  encourage  ses  principaux fournisseurs à contribuer à sa démarche de développement durable selon le  référentiel de  la  norme ISO 26000   avec  une amélioration continue  du  niveau  requis  (pour  atteindre 100 % des  fournisseurs « recommandés » à échéance 2017)  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC471Le Groupe  sa stratégie  ses marchés et ses activitésFacteurs de risquesFacteurs de risques7   Facteurs de risquesComme décrit au paragraphe 8  de ce chapitre   Schneider Electric procède à des analyses régulières de ses risques et  menaces  Six grandes familles de risques ressortent de ces revues   Eles  risques  opérationnels  qui  couvrent  également  l’activité Solutions   les  risques  associés  aux  fournisseurs  ainsi  que  les menaces concur rentielles   Eles  risques  industriels  et  environnementaux  qui  couvrent également  les  menaces  liées  aux  risques  naturels   les  troubles politiques…   Eles risques liés aux systèmes d’information ainsi que les menaces de cybersécurité   Eles  risques  de  marché qui  incluent  les  risques  de  change ainsi que les risques de   uctuation des cours des matières premières   Eles  risques  juridiques  qui  couvrent  également  la  propriété intellectuelle   Eles litiges et risques associés Les principaux risques et menaces du Groupe sont regroupés sur une cartographie des risques globaux selon leur impact et leur probabilité 7 1  Risques opérationnelsSchneider Electric exerce ses activités sur des marchés mondiaux  concurrentiels et cycliquesLes marchés sur lesquels les produits du Groupe sont commercialisés dans le monde  se  caractérisent par une  forte  concur rence sur les prix  la qualité de l’o  re  les délais de développement et de mise sur le marché et le ser vice client  Cette concurrence est exercée par des entreprises d’une taille parfois plus importante que Schneider Electric  ou qui se développent dans des pays à bas coût de main d’œuvre  Le Groupe  est  exposé  aux    uctuations  des  cycles  de  croissance économique et aux niveaux respectifs d’investissements des di  érents pays  dans  lesquels  il  est  présent   L’étendue  de  sa  couverture géographique et  la diversité de  ses marchés   naux permettent au Groupe de modérer l’impact des retour nements de conjoncture de marchés spéci  ques Le Groupe réalise 42 % de son chi  re d’a  aires dans les nouvelles économies  et se  trouve  donc exposé  aux risques  inhérents à  ces marchés En  outre   du  fait  de  sa  forte  présence  inter nationale   le  Groupe est  exposé  à  de  nombreux  risques  économiques   juridiques  et politiques dans  les pays où il exerce  ses activités  notamment des risques liés  à  l’instabilité sociale (en particulier  grèves et arrêts de travail) et politique  aux modi  cations réglementaires imprévues  aux réglementations en matière de restrictions  aux transferts de capitaux et autres  bar rières d’échange   aux régimes    scaux  di  érents qui pour raient avoir un impact défavorable sur l’activité  les résultats ou la situation   nancière du Groupe Schneider Electric a intégré dans son fonctionnement des procédures et des dispositifs en vue de gérer et maîtriser au mieux ces risques sur lesquels il n’a souvent aucun contrôle  et d’en assurer au mieux la  gestion   Par mi  ces  dispositifs  figurent  les business  reviews trimestrielles au cours desquelles sont contrôlées les performances et les perspectives d’évolution  – du  point de vue de  l’activité   des plans d’actions   des résultats à date et des prévisions – et ce à tous les niveaux organisationnels du  Groupe  (cf  chapitre 1 8  « Contrôle interne et gestion des risques »)  Le Groupe dispose également de compétences  adaptées  à  la  gestion  de  ces  risques   notamment au  travers  des  fonctions  centrales  (  nance   juridique     scalité  et douanes) Néanmoins   les  mesures  mises  en  œuvre  par  Schneider  Electric pour raient s’avérer insu   santes contre ces risques La progression et le succès des produits du Groupe dépendent de sa capacité à s’adapter en permanence aux nouvelles technologies et à tirer parti de celles ci pour proposer des produits et des solutions à forte valeur ajoutéeLes  mar chés  où  opère  Schneider  Electric  sont  soumis  à  d es transfor mations  majeures   Cela  inclut  l’IdO  et  ses  pr incip aux accélérateurs de mobilité  le cloud  la détection omniprésente  le Big Data et les outils d’analyse  Les clients recherchent des produits de plus en plus intelligents dotés d’interfaces ouvertes  leur permettant d’être étroitement intégrés à des solutions sur des bases logicielles de  plus  en  plus  complexes   La  numérisation  des  produits  qui  en résulte  y compris la connectivité au Web en natif  ouvre de nouvelles opportunités   mais  accélérera  également  la  convergence IT OT  rendant  possible l’arrivée  sur  nos  marchés de  nouveaux  acteurs  L’usage généralisé des terminaux mobiles crée de nouvelles attentes chez les consommateurs  à la mesure  de la fonctionnalité générale de ces produits  Dernier point et non des moindres  la connectivité accrue des produits renforce le risque de cyberattaques Pour relever ces dé  s  le Groupe a augmenté ses investissements dans les domaines du contrôle embarqué (matériel et logiciel) et de la cybersécurité  Une initiative à l’échelle du Groupe entend développer des technologies de contrôle communes  en tirant parti d’avancées comme le «  contrôleur sur  une  puce  »  (controller  on  a chip)  pour obtenir des  produits  intelligents  et  ouverts  qui soient  par  nature  sécurisés   Le  développement  de  ces  produits  s’accompagne  de plus en  plus souvent du  développement de  ser vices sur  la durée de  vie  qui  capitalisent sur  la  connectivité  au  Web  pour  o  rir  une valeur  ajoutée supérieure  aux clients pendant la durée de vie  Ces services ouvrent non seulement la voie à de nouvelles opportunités de chi  re d’a  aires pour Schneider Electric  mais renforcent également sa position compétitive face à d’éventuels nouveaux entrants Le contenu logiciel  en augmentation dans les solutions du Groupe  a  conduit  à  des  investissements  spécifiques  dans  le  domaine de  l’expérience  des  utilisateur s   Les  nor mes  et  les  techniques développées  pour les solutions logicielles  s’appliquent volontier s aux smartphones et permettent aux équipes de développement de compléter en continu les produits et solutions à l’aide d’applications mobiles de pointe  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC481Le Groupe  sa stratégie  ses marchés et ses activitésFacteurs de risquesFacteurs de risquesEn ce qui concerne la cybersécurité  un programme d’investissement spéci  que a été lancé pour développer et déployer des technologies et des capacités de traitement à travers le cycle de développement  Les spécialistes actifs  au sein des  principales équipes centres de développement  participent  à  toutes  les  phases  des  activités  de développement de R&D pour aider à concevoir des produits et des solutions plus intrinsèquement sécurisés  Une sur veillance constante des menaces émergentes a été mise en place  en partenariat avec des sociétés spécialisées  et des processus spéci  ques de gestion des failles et de réponse aux incidents ont été établis pour épauler les clients de solutions Schneider Electric Le  m arch é  d es   solution s  lo gi ci elle s  se   car ac té rise  p ar   de s cycles  nettement  plus  courts  que  les  marchés  de  matériels  de Schneider Electric  En tant que four nisseur de solutions  de gestion d’infrastructures  sensibles   le  Groupe  ne  peut  toutefois  pas  faire de  concessions sur ses normes exigeantes en matière  de   abilité et  de  sécurité   En  conséquence   un  programme  est  en  cour s pour  généraliser les der nières  nor mes d’ingénierie des  systèmes  permettant  à  di  érentes équipes de travailler en parallèle sur des produits ou systèmes complexes  tout en garantissant leur conformité aux critères de qualité les plus élevés  Couplés à des techniques telles que  le  prototypage anticipé  la capitalisation sur l’impression  et  la simulation 3D  ces e  orts contribuent au raccourcissement permanent des délais de mise sur le marché A  n de  relever  ces dé  s dans  la  durée   le Groupe  doit  investir  en per manence dans  les  compétences  de  ses  8  500  ingénieurs  en R&D   à  la  fois  pour  se  renforcer  dans  des  domaines  d’expertise traditionnels  et pour se  développer  dans  de nouveaux domaines  Le  recour s  à  l’innovation  ouver te  moyennant  un  réseau  mondial englobant universités  centres de recherche  partenaires et start up complète l’ossature de Schneider Electric en matière de R&D  Chaque réseau sur veille  en permanence  les  technologies  qui émergent  et les  tendances de  la  concur rence dans son  domaine  Il  décide  du lancement  de  travaux  de  recherche  dans  l’optique  de  donner  au Groupe une longueur d’avance sur ces tendances et s’assurer de la mise à jour correspondante du vivier de talents au sein du réseau La stratégie de Schneider Electric s’appuie sur des opérations de croissance externe potentiellement di   ciles à mettre en œuvreLa stratégie du  Groupe implique  un renforcement de ses positions par le biais d’acquisitions  d’alliances stratégiques  de joint ventures et de  fusions  Les  variations  de périmètre de  l’exercice 2017  sont exposées en note 2 de l’annexe aux comptes consolidés (chapitre 5) C’est  pourquoi  tout  projet  d’opération fait  l’objet   en  amont   d’un processus interne rigoureux établi et mené par le Groupe de manière centralisée  qui a pour objectif  de mener une revue approfondie entre les activités concernées et les fonctions centrales (stratégie    nance  juridique     scal  et Ressources Humaines)  Le processus  dont  les étapes sont un comité de lancement en amont et plusieurs comités de validation au cours de l’analyse  permet l’identi  cation des risques et des opportunités liés à chaque dossier de croissance externe  Les projets sont présentés pour décision au Comité des Acquisitions du Groupe  qui comprend les principaux dirigeants du Groupe  Pour les opérations les plus importantes  la décision est prise par le Président Directeur général qui recueille le cas échéant l’autorisation préalable du conseil d’administration Ce type d’opérations comporte des risques inhérents aux di   cultés potentielles  rencontrées  lors  de  l’intégration  du  personnel   des activités   des  technologies  et  des  produits   ainsi  que  des  coûts (d’acquisition   administratifs ou autres) associés C’est  pourquoi  une  procédure  d’intégration  pour  les  nouvelles acquisitions  a  été  définie   L’intégration  des  acquisitions  est  un processus qui s’étend sur une période de 6 à 24 mois selon la nature et l’importance de  la  société acquise  Pour  chaque  acquisition   le scénario d’intégration varie selon l’objectif  stratégique de l’opération   renforcement  ou  extension de l’o  re  ou pénétration  de  nouvelles activités  Il existe ainsi di  érents scénarios d’intégration  qui vont de l’intégration totale à une gestion distincte  Chaque acquisition donne lieu à  l’élaboration  d’un  plan d’intégration  approuvé par  le Comité des  Acquisitions   La  mise  en  œuvre  de  ce  plan  est  con  ée  à  un responsable de l’intégration  qui rend compte de l’avancement à un comité de pilotage mensuellement puis trimestriellement L’entité  qui  présente  un  projet  d’acquisition s’engage  auprès  des dirigeants du Groupe sur un business plan comprenant des objectifs précis quant à la performance future et les synergies envisagées  La réalisation des business plans est suivie de manière périodique dans le cadre des business reviews trimestrielles et pour les acquisitions les plus importantes par le conseil d’administration La valeur d’utilité est déterminée par actualisation des   ux de trésorerie futurs qui seront générés par les actifs testés  généralement sur une durée  n’excédant pas 5  ans  Ces   ux de trésorerie futurs résultent des  hypothèses  économiques  et  des  conditions  d’exploitation prévisionnelles retenues par la Direction du Groupe  L’actualisation est réalisée à  un  taux  correspondant  au  Coût moyen  pondéré du capital (CMPC) du Groupe à la date d’évaluation a  ecté de primes de risque en fonction de la zone géographique considérée (taux sans risque local)   de la nature  du métier de la  cible  (bêta approprié) et de la structure  de   nancement (prise  en compte du  ratio dette sur capitaux propres et de la prime de risque pour la dette)  Le CMPC du Groupe est de 7 1 % au 31 décembre 2017  en légère diminution par rapport à l’exercice 2016  Le taux de croissance à l’in  ni est égal à 2 % et n’a pas évolué par rapport à l’exercice précédent Les  écarts  d’acquisition  sont  a  ectés  à  des  Unités  génératrices de trésorerie  (UGT) au  moment  de leur  première comptabilisation  L’af fect ation  aux  UGT  est  cohér ente  avec  la  manière  dont  le management  d u  Groupe  suit   la  p erfor man ce  d es  opérati ons et  apprécie  les  synergies  liées  aux  acquisitions   Les  tests  de dépréciation sont réalisés au niveau des UGT  qui correspondent aux activités Basse tension (Building)  Moyenne tension (Infrastructure)  Automatismes industriel (Industr y)  Alimentation sécurisée (IT)   Une  perte  de  valeur  est  comptabilisée  dès  lor s  que  la  valeur recouvrable  d’un  actif   ou  d’une  UGT  est  inférieure  à  sa  valeur comptable   Lorsque l’UGT testée comporte un  écart  d’acquisition  la dépréciation lui est a  ectée prioritairement Le succès du Groupe dépend de sa capacité à recruter et à   déliser les meilleurs talents et à impliquer ses e  ectifs pour qu’ils adhèrent à l’ambition du Groupe pour l’avenirLa concurrence pour attirer des cadres et un personnel technique très quali  és est intense dans le secteur d’activité du Groupe  Elle devient un  enjeu encore  plus important à  mesure que le Groupe poursuit sa trajectoire de croissance  Toutefois  sa réussite future dépend en partie de la capacité du Groupe à attirer  recruter  intégrer et   déliser les collaborateurs les plus quali  és  notamment dans les domaines des  solutions technologiques et de  l’e   cacité énergétique  Cette capacité ne peut découler que d’une solide stratégie du p ersonnel articulée autour des collaborateurs eux mêmes et de sa capacité à préparer ses e  ectifs pour l’avenir  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC491Le Groupe  sa stratégie  ses marchés et ses activitésFacteurs de risquesFacteurs de risquesLa  stratégie  du  p ersonnel  du  Groupe  est  fortement  ancrée  dans sa  vision intitulée  «  Leadership  » et Culture 2020  gage  d’unité en matière de direction et de collaboration  et source d’une relation forte entre les employés et la société  La pierre angulaire de cette ambition est l’expérience  vécue par l’employé(e) tout au  long de sa  carrière chez  Schneider  Electric   La  stratégie  du  p ersonnel  vise  à  créer une culture qui soit un  facteur de  di  érenciation pour  ses  clients    centrée sur la  vitesse  le  ser vice  à la  clientèle  et la  simplicité des relations commerciales  Ceci grâce à l’accent mis sur l’apprentissage  l’ouverture  la transparence et l’inclusion Dans ce cadre  la Direction des Ressources Humaines est considérée comme un facilitateur d’activité  en  apportant e   cacité et  qualité à l’expérience vécue par les collaborateurs  L’ensemble de notre stratégie du p ersonnel dé  nit les transformations que nous voulons accomplir  l’une d’entre elles  consistant à augmenter notre diversité et à créer une culture inclusive  Cela nous semble nécessaire si nous voulons continuer  à  répondre  aux  attentes  de  nos  clients  par  l’innovation permanente   Notre organisation  sous for me  multipolaire  avec  des dirigeants présents sur chaque continent  a été imaginée pour favoriser la multiplication des talents  et pour fournir à chaque employé(e) les mêmes chances de succès dans chaque région du monde Les acquisitions du Groupe et ses ambitions en matière de croissance ont fait progresser sa présence sur la scène  mondiale  et esquissé un  profil  plus  inter national  de  ses  ef fectifs   Ceci   associé  aux réorganisations de la société  a souligné l’importance et la nécessité d’offrir  des  chances  égales  à  tous   par tout  dans  le  monde   Les e  orts  en  matière  de diversité et  d’inclusion à  tous les niveaux de l’organisation jouent par conséquent un rôle essentiel dans la création d’une identité commune à Schneider Electric   Pour  atteindre cette ambition  le Groupe progresse dans plusieurs domaines  notamment dans son engagement en faveur du mouvement Women HeForShe des Nations u nies   et l’équité salariale entre les sexes  En 2017  le Groupe a  lancé  sa p olitique  de congés  parentaux mondiale   une  pratique leader du secteur qui se di  érencie par son périmètre et sa portée  Cette politique prévoit un congé pour les étapes clés de la vie  comme l’accueil d’un nouveau né  la prise en charge de parents malades ou âgés  et le deuil lors de la perte d’un membre de la famille Pour  favo riser   l’inn ovation   au  sei n  de  sa  mai n d’œuvr e  et  la compréhension du fait que tous les employés sont considérés comme des « Talents »  le Groupe encourage  son personnel à  prendre en charge la gestion de ses performances et de ses plans de car rière  L’aspiration  au  talent  du  Groupe  donne  aux  gestionnaires  une meilleure visibilité pour plani  er à long terme le développement de car rière  et la  succession  des rôles  essentiels  dans l’organisation  tout en accélérant le développement des hauts potentiels  La culture de Schneider Electric qui consiste à examiner systématiquement les talents à chaque échelon de l’entreprise est un gage pour que chacun puisse progresser en parfaite  égalité et  pour que le Groupe pro  te de la circulation des talents  Au niveau des employés  le fait pour nos salariés de prendre en charge leur développement et leur croissance signi  e qu’ils ont accès à un système de gestion des talents et à des possibilités de développement Chez Schneider Electric  nous immergeons nos employés dans une culture de  l’apprentissage  à  vie dès  l’embauche  C’est une culture dans laquelle  tout le monde  apprend constamment et acquiert de nouvelles capacités   Notre  objectif  est de cultiver les individus qui sont reconnus comme les meilleurs professionnels dans leur secteur  Avantage concurrentiel  notre  culture  de l’apprentissage permet à tous les membres de l’entreprise de poursuivre leur développement professionnel de manière proactive tout en misant sur des solutions numériques  haute  technologie  pour  accélérer  leur  accès  à  la connaissance  et fournir une bonne expérience utilisateur  Pour garder un temps d’avance  les employé(e)s sont encouragé(e)s à transformer l’apprentissage en action et à expérimenter dans un but précis La  main d’œuvre de  Schneider  Electric est reconnue  comme  une équipe  mondiale  perfor mante  qui  prend  du  plaisir  à  développer l’activité de la société et à battre la concurrence  Le Groupe entretient un  environnement où  les  employés  béné  cient  d’une  rétroaction  d’une  reconnaissance  et  d’un coaching  continus   Notre  culture se  distingue par sa vitesse et  son  agilité  et est  alimentée par une organisation e   cace et simpli  ée  Nos dirigeants habilités béné  cient de l’appui d’une Leadership  Academy dynamique et acquièrent des compétences pour évaluer et di  érencier convenablement  renforçant ainsi la façon dont nous gérons les performances Pour  Schneider  Electric   le  bien être  génère  la  performance  et  la performance génère le bien être  L’entreprise a lancé un programme de transformation en faveur du bien être avec l’ambition de construire une société dans laquelle se s salariés tirent le maximum de leur énergie  Conscients que le bien être est une responsabilité conjointe entre le Groupe   ses  dirigeants et ses employés  nous avons mis en œuvre des actions ciblées dans  le cadre d’une vision  globale qui  aborde les domaines physique  social  mental et émotionnel  Par conséquent  nous créons un environnement de travail sûr  sécurisé  sain  productif  et   exible  Nous utilisons la technologie pour être plus collaboratifs et avons dé  ni des rituels qui permettent à nos employés d’être plus e   caces  en particulier les équipes dispersées à l’échelle du globe Désir eu x  d’ ob te ni r  l’a d hésio n  d e   se s  sa lar ié s   l e  Gr oup e   a régulièrement mené ces dernières années des enquêtes semestrielles à l’échelle  du Groupe sur l’engagement des collaborateurs auprès des cols bleus et blancs  Être à l’écoute de nos  salariés et  agir en fonction des  remontées  qu’ils nous  fournissent  constituent un  axe fondateur de notre stratégie et de nos actions RH Ces e  orts en matière d’engagement des collaborateurs s’inscrivent dans le cadre d’initiatives menées en termes de stratégie de marque en tant qu’employeur   la proposition de valeur d’employeur (EVP) du Groupe permet aux professionnels et dirigeants des RH de devenir des  chasseurs  de  talents   tout  en créant  une  «  car tographie  des talents »  et un pipeline   externe  proactif   Des  programmes  et  des initiatives dans le cadre de sa stratégie du Personnel  associés à une EVP convaincante  ont permis au Groupe d’être reconnu comme un « employeur de choix » Les chantiers se poursuivent dans ces  domaines et dans d’autres pour faire en  sorte que les RH disposent des moyens  nécessaires pour  tenir  leurs  engagements  dans  le cadre  de la proposition de valeur  d’employeur  (EVP)  de  Schneider Electric  et  accompagner davantage le Groupe dans ses démarches pour l’avenir  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC501Le Groupe  sa stratégie  ses marchés et ses activitésFacteurs de risquesFacteurs de risques7 2  Risques industriels et environnementauxLe Groupe pourrait faire l’objet de litiges mettant en cause sa responsabilité de fabricant  résultant d’un dysfonctionnement ou d’un défaut de conception ou de fabrication  et portant sur des cas de dommages corporels ou de dommages aux biensEn dépit des procédures qualité du Groupe et des essais  réalisés  ses produits peuvent présenter des risques de dysfonctionnements  d’er reurs ou  de défauts   susceptibles  de donner lieu à  des litiges engageant  sa  responsabilité  soit  de  vendeur   soit  de  fabricant  notamment en Europe au titre de la responsabilité du fait des produits défectueux  d’entraîner une perte de chi  re d’a  aires  des réclamations au  titre  de  la  garantie   ainsi  que  des  procédures  juridiques   Ces contentieux pourraient entraîner une baisse de la demande pour ces produits et nuire à la réputation de qualité et de sécurité des produits du Groupe  Pour prévenir ou limiter  ces risques  Schneider Electric n’hésite pas à procéder à des campagnes de rappel de produits dès lors qu’apparaît  même potentiellement  un doute sur la capacité d’un produit ou de l’un de ses composants à assurer à 100 % sa fonction de sécurité des personnes et ou des biens Comme en 2016   aucune opération signi  cative de rappel de produits n’a été initiée en 2017  Certains  des  frais  exposés  par  Schneider  Electric  dans  le  cadre d’opérations de retrait des produits sont couverts par le programme d’assurance  Responsabilité  Civile  décrit   dans  le  paragraphe « Politique d’assurances » ci après Le total des provisions pour risques sur produits s’élève à 445  millions d’euros au 31 décembre 2017  (cf  note 23 de l’annexe aux comptes consolidés) Les sites et les produits du Groupe sont soumis aux lois et réglementations en matière de respect de l’environnementDans tous les pays où le Groupe est présent  ses sites et ses produits sont  soumis  au  respect  des exigences nombreuses  et de  plus  en plus strictes des lois et réglementations en matière de protection de l’environnement Afin  de  contrôler  au  mieux  les  risques  liés  à  l’environnement   le Groupe  a  engagé  un  processus  d’amélioration  continue  de  la perfor mance  environnementale  de  ses  usines  et  de  ses  activités industrielles   ainsi  qu’un  processus  d’évaluation  et  de  suivi  des risques  environnementaux   Ce  programme  a  été  intitulé  CLEARR (Com pany wid e  Look  at  Env ironmental  As sessment  and  Risk Review)  et a  touché 221 sites en 2017  chacun ayant donné lieu à une identi  cation et revue des risques environnementaux éventuels  qu’ils soient historiques ou actuels  Ces 221 sites ont été sélectionnés en raison de leurs activités industrielles actuelles et passées  et donc des risques  environnementaux qui peuvent les concerner  Chaque évaluation CLEARR a fait l’objet d’une revue par un consultant expert indépendant  chaque observation a été discutée avec le management du site concerné  Chacun de ces sites s’est vu ensuite dé  nir un plan d’action  au  besoin   et un  suivi à  fréquence périodique (a  minima  annuelle) est réalisé Des analyses de  «  Due Diligence  Phase  I »  sont  déclenchées  au besoin   pour  mieux  qualifier  la  nature  des  risques  identifiés   en con  rmer la probabilité et l’impact  a  n de déclencher des actions ou de mettre à jour les montants de provisions à re  éter comptablement  Le  Groupe  comptabilise  des  provisions  adéquates  lorsque  des évaluations du risque les rendent nécessaires  ou que la réalisation des travaux est probable et que leur coût peut être raisonnablement estimé  Le total des  provisions pour risques environnementaux  liés aux  sites  que  nous  occupons  s’élève  à  290   millions  d’euros  au 31  décembre  2017  Dans le cas où  aucun  risque  n’a été identi  é  Schneid er  E lectr ic  ne  proc ède  à   aucune   évalu at ion  d u  coût   nancier  associé  aux  risques  environnementaux   Le  respect  des réglementations environnementales  actuelles et de leurs évolutions à venir devrait avoir pour résultat d’accroître le niveau de dépenses et d’investissements requis pour se conformer à ces règles Par ailleurs  Schneider Electric dispose depuis 1992 d’une politique environnement ale  for melle  visant  à  améliorer  la  per for mance environnementale  des  processus  de  fabrication  et  de  transport  à  promouvoir  l’éco conception   à  intégrer  nos  attentes  dans  nos démarches de sélection des fournisseurs comme des matières  dans le respect de l’environnement  Cette politique a également pour but d’identi  er  d’évaluer et  de prévenir les  risques environnementaux afin  d’être  en  mesure  de  respecter  les  dif férentes  législations environnementales applicables  qu’il s’agisse de celles en vigueur dans l’Union européenne  (concernant ses produits   directives DEEE  RoHS ou règlement REACH notamment)  mais aussi en Chine (RoHS China  etc )  aux États Unis  en Inde  en Corée  au Japon  et partout où nous opérons   Concernant ses  activités industrielles  le Groupe a décidé le déploiement de systèmes de management ISO 50 001  ISO 14001  OHSAS 18001  au niveau global et dans chaque site  Un système de management intégré (Integrated Management System) est déployé  il regroupe  pour  plus  d’e   cacité ces  3   systèmes  de management  ainsi que le système de management Qualité ISO 9001  Par ailleurs  d’ores et déjà  plus de 130 sites ont adopté un système de management de l’énergie ISO 50001 Il  ne peut toutefois  être  exclu que Schneider  Electric soit  tenu de payer des amendes ou dommages et intérêts d’un montant signi  catif  au  titre  de  violations  passées   présentes  ou  futures  des  lois  et réglementations environnementales par des sociétés du Groupe ou qui  ont été  cédées  depuis   y compris en  l’absence  de toute  faute ou  violation  des  règles  applicables  par  Schneider  Electric  dans l’hypothèse où ces violations auraient été commises dans le passé par des  sociétés  ou des  branches  d’activité  qui ne  faisaient alors pas partie du Groupe En outre   Schneider  Electric pour rait  faire  l’objet de  plaintes pour violation des législations environnementales  La situation   nancière et la réputation de Schneider Electric pourraient être défavorablement a  ectées  par  de  telles  actions   et  ce  en  dépit  de  tous  les  e  orts et des  investissements réalisés en vue de se  conformer aux lois et réglementations environnementales applicables  au fur et à mesure de leur évolution Au cas où Schneider Electric n’exercerait pas ses activités en conformité avec  les  différentes  lois  et  réglementations  environnementales applicables   des  autorités  judiciaires  ou  réglementaires  locales pour raient contraindre le  Groupe  à réaliser des investigations et ou mettre en œuvre des mesures de dépollution représentant des coûts signi  catifs  dans  le  cadre  de  contamination   actuelle  ou  passée  d’installations actuelles ou  anciennes  ou encore  d’installations de traitement de déchets hors site  et à réduire l’activité d’installations ou à fermer celles ci  temporairement ou dé  nitivement  conformément aux  lois  et  réglementations  environnementales  applicables   Ceci s’applique  également  à  l’écosystème  amont  de  four nisseur s  de Schneider Electric  eux aussi opérant dans des cadres réglementaires clairs   leurs activités peuvent être impactées  voire inter rompues  en cas de non respect des règles environnementales locales  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC511Le Groupe  sa stratégie  ses marchés et ses activitésFacteurs de risquesFacteurs de risquesEn  n   le  Groupe peut être exposé à de  nouveaux risques liés aux récentes acquisitions  En application  des règles IFRS  ces risques font  l’objet  d’une  évaluation  dans  le  cadre  de l’allocation  du  prix d’acquisition   telle  que  précisée  dans  la  note  2  de  l’annexe  aux comptes consolidés  Dans ce but  et comme ce fut le cas pour des acquisitions passées telles qu’Invensys  la société Asco – acquise en 2017 – et ses sites industriels sont soumis à de telles évaluations site par site  par des experts indépendants 7 3  Risques liés au changement climatiqueLa  Direction  du  Développement  Durable  est   en  charge  de  la mise en œuvre  de la stratégie du Groupe  par  rapport à  toutes les composantes du développement durable  Le changement climatique représente à  la  fois un risque  et  une  opportunité  pour l’activité  de Schneider Electric  Les processus visant à identi  er et à évaluer les risques liés au changement climatique  ainsi que le diagnostic et le plan d’actions  visant à  la réduction des émissions sont décrits à la section 3 3  du chapitre 2 (page 98 ) 7 4  Risques liés aux systèmes d’informationLe Groupe exploite  directement ou par l’intermédiaire de prestataires  un large éventail de systèmes d’information très complexes (serveurs  réseaux  applications et bases de données)  sur site et dans le cloud  indispensables à la bonne conduite de ses processus commerciaux et industriels  ainsi que des plate formes permettant de formuler des o  res numériques comme EcoStruxure™  Une défaillance (matérielle ou logicielle) de l’un de ces systèmes ou de l’un de ces prestataires  une erreur  humaine ou encore  des virus  infor matiques  pour raient in  uer sur la qualité de ser vice du Groupe Le  Groupe  étudie  régulièrement  des  solutions  alter natives  afin de  se  prémunir  contre  ce  type  de  risque  et  a  mis  au  point  des programmes de secours et des solutions alternatives a  n de pallier toute défaillance des systèmes d’information  Les relations avec les prestataires ayant  la responsabilité de  l’exploitation des fonctions informatiques externalisées du Groupe sont placées sous le contrôle de structures de gouvernance dédiées Par ailleurs   des di   cultés pour raient  inter venir lors de  la  mise en place de nouvelles applications ou de nouveaux logiciels  Le Groupe a développé ces der nières années  des systèmes d’ERP sous SAP  qu’il a commencé à déployer en 2008  Ce déploiement s’est e  ectué partiellement ou totalement dans plusieurs pays depuis 2008 et a eu lieu en France en 2017  les États Unis devant suivre en 2019 Outre  le  déploiement  de  systèmes  d’ERP   le  Groupe  développe diverses applications destinées à améliorer l’e   cacité commerciale  celle  de  ses  salariés  et  celle  de  sa  chaîne  d’approvisionnement  ainsi qu’à permettre des  o  res commerciales  numériques  comme EcoStruxure™  Toutes les applications sont soumises à des tests de certi  cation  visant à supprimer les  vulnérabilités du système   Ces systèmes sont hébergés soit dans des centres de données sur site gérés par  nos fournisseurs de  services  soit dans des applications basées dans le cloud Compte tenu de la complexité de ces projets  de leurs fonctionnalités étendues et de leur déploiement mondial  le Groupe a mis en place des structures de gouvernance et de contrôle des coûts dédiées qui permettent de piloter ces enjeux et de limiter les risques qui y sont associés  Les stratégies d’atténuation des risques sont continuellement améliorées  y compris la sur veillance des changements législatifs à travers les frontières nationales a  n de maintenir la  conformité aux exigences en matière d’actifs numériques Néanmoins  malgré sa politique de mise en place de structures de gouver nance  et  de  programmes  de  secours   le  Groupe  ne  peut garantir que les projets liés aux systèmes d’information ne connaîtront pas des di   cultés techniques et ou des retards de mise en œuvre  Ces événements  dont l’impact est di   cile à quanti  er  de même que les retards  pourraient avoir des répercussions négatives sur le niveau des stocks  la qualité de service et  par conséquent  sur les résultats   nanciers du Groupe 7 5  Risques de marchéExposition au risque de tauxLe Groupe est exposé aux risques liés à l’évolution des taux d’intérêt dans di  érents pays  La gestion du risque de taux relatif  à la dette du Groupe est  établie en fonction de la situation consolidée et des conditions de marché  L’objectif  principal de la politique de gestion du risque de taux est d’optimiser le coût de   nancement du Groupe  Les dettes obligataires ont été émises pour la plupart à taux   xe  Au 31 décembre 2017  88 % de la dette brute du Groupe est à taux   xe L’échéancier des  passifs    nanciers    gure en  annexe des comptes consolidés  note 24 1 L’impact  d’une  hausse  de  1  %  des  taux  d’intérêt  serait  positif  de l’ordre de 21 millions  d’euros  sur les charges   nancières nettes  du Groupe Les instruments   nanciers utilisés  par le Groupe a  n  de  gérer son exposition  aux  risques  de  taux  sont  décrits  dans  la  note  26  des comptes consolidés au 31 décembre 2017 Exposition au risque de changeLa  présence  à  l’inter national du  Groupe  l’expose  à  l’évolution  des devises   En  l’absence  de  couver ture   les    uctuations  de  change entre l’euro  et ces devises peuvent donc signi  cativement modi  er les  résultats  du  Groupe  et  rendre  di   ciles  les  comparaisons  de performance d’une année sur l’autre Le Groupe gère son exposition au risque de change a  n de réduire la sensibilité du résultat aux variations de cours  en mettant en place des couvertures sur les créances  dettes et   ux d’exploitation sous la forme principalement d’achats et de ventes à terme  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC521Le Groupe  sa stratégie  ses marchés et ses activitésFacteurs de risquesFacteurs de risquesCette  couverture  peut   en  fonction  des  conditions  de  marché  et sur  les principales devises  être mise en place  sur  la  base  de   ux prévisionnels récurrents  L’horizon de ces couvertures est à 12 mois au plus La politique de couverture de change de Schneider Electric consiste à couvrir se s   liales sur leurs opérations dans une devise autre que leur devise de comptabilisation  Elle concerne plus de 20 devises et en particulier le dollar américain  le yuan chinois  le dollar singapourien  le dollar australien  la livre sterling  le forint hongrois et le rouble russe  Les instruments   nanciers utilisés  par le Groupe a  n  de  gérer son exposition aux risques de change sont décrits dans  la note 26 des comptes consolidés au 31 décembre 2017   gurant au chapitre 5 En 2017  le chi  re d’a  aires réalisé en  devises étrangères s’élève à 19 2  milliards d’euros environ  dont 6 5  milliards en dollars américains et 2 9  milliards en yuans chinois La principale exposition du Groupe en termes de risque de change est  liée  au  dollar  américain   au  yuan  chinois  et  aux  devises  liées au dollar   Le Groupe estime que  dans  la structure  actuelle de ses opérations  une appréciation de 5 % de l’euro par rapport au dollar américain  aurait  un  impact  négligeable  sur  son  taux  de  marge opérationnelle  (e  et de conversion  de 34   millions  d’euros  environ sur l’EBITA) Exposition au risque des marchés actionsL’ex p osit ion   du   G rou p e  au   ri sq ue   d es  mar ché s  a ct io ns  est essentiellement  liée  aux  actions  Schneider  Electric  autodétenues et reste limitée  Le Groupe n’utilise pas d’instrument    nancier pour couvrir ces positions L’augmentation du prix des matières premières pourrait avoir des conséquences négativesLe  Groupe  est  exposé  à  des  risques  liés  à  l’évolution  du  prix  de l’énergie  et  des  matières  premières   et  notamment  de  l’acier   du cuivre  de l’aluminium  de l’argent   du  plomb  du nickel  du zinc  et des matières plastiques  Pour préserver ses résultats  le Groupe doit être  en  mesure  de  couvrir  de  compenser  ou  de  répercuter  cette augmentation sur ses clients Le Groupe a toutefois mis en place des procédures destinées à limiter son  exposition  aux  risques  liés  à  l’évolution  du  prix  des  matières premières non ferreuses et précieuses  Les Directions des Achats des   liales opérationnelles  communiquent leurs prévisions d’achats au Département Financement et Trésorerie  Les engagements d’achats sont couverts à  l’aide de contrats à terme  de swaps et  dans une moindre mesure  d’options Les instruments   nanciers utilisés  par le Groupe a  n  de  gérer son exposition aux risques des matières premières sont décrits dans la note 26 des comptes consolidés au 31 décembre 2017 En 2017  les achats de matières premières se sont élevés à environ 1 9  milliard d’euros   dont environ 900  millions d’euros  d’achats  de métaux non ferreux et précieux sur lesquels environ 53 % représentent des achats de cuivre  Le Groupe souscrit des contrats d’échange ou d’options destinés à couvrir tout ou partie de ses achats de métaux non fer reux et précieux de façon à limiter l’impact de la volatilité du prix de ces matières  premières sur  ses résultats  Au  31 décembre 2017  les positions de  couverture du Groupe sur ces  transactions portaient sur un nominal de 153 millions d’euros Exposition au risque de contrepartieLes  opérations  de  nature  financière  sont  négociées  avec  des cont rep ar tie s  soi gne usem ent   sélec tio nnée s   Les  n or mes   d e sélection  des contreparties bancaires  sont basées sur des critères généralement  utilisés  par  la  profession   notamment  la  notation indépendante exter ne Le  Groupe  applique  également  une  politique  de  répartition  des risques   des  contrôles  périodiques  sont  réalisés pour en  assurer le respect Concer nant  le  risque  client  le Groupe applique  une  politique de prévention  notamment par un recours important à l’assurance crédit et autres formes de garantie applicables au poste client Exposition au risque de liquiditéLa liquidité du Groupe doit être appréciée au regard de sa trésorerie et de ses lignes de crédit con  rmées non utilisées  Au 31 décembre 2017  le montant de la trésorerie disponible est de 3 milliards d’euros   le Groupe dispose de 2 7 milliards d’euros de lignes con  rmées non utilisées avec à maturité au delà de décembre 2018 La  q ualité  d e  la  not ation  financière  du  Groupe  lui  per met  d e béné  cier d’importants   nancements  à long ter me  et d’attirer une base d’investisseurs diversi  ée  La dette du Groupe est actuellement notée A  par Standard & Poor’s et Baa1 par Moody’s  L’endettement du Groupe et ses modalités sont décrits dans la note 24 du chapitre 5 Schneider  Electric   agissant dans  une optique de  prudence et  de protection    nancière  évite  lors  de la négociation de  ses  contrats relatifs  à  la  mise  à  disposition  du  Groupe  de  ligne  de  liquidité   notamment  par  le  biais  d’emprunts  ou  de  lignes  de  crédit   d’y inclure des engagements restreignant ses capacités d’utilisation des lignes de crédit  notamment des engagements de respect de ratios   nanciers  Au 31 décembre 2017  il n’existe aucun engagement de respect de ratios   nanciers dans les   nancements et lignes de crédit con  rmées de Schneider Electric  Les  contrats d’emprunts  ou de  lignes de  crédit comprennent des clauses  de  défaut  croisé  (cross  default)   Au  cas  où  Schneider Electric  se   trouverait  en  défaut  au delà  d’un  certain  montant   le Groupe  pourrait  être  contraint  par  ces  clauses  à  rembourser  les sommes dues au titre de certains de ces contrats Il existe pour certains emprunts et  lignes de crédit des clauses de remboursement  anticipé  conditionnelles  en  cas  de  changement de  contrôle  Ces clauses prévoient la possibilité pour les porteurs d’exiger  le  rembour sement  lorsqu’un  ou  plusieur s  actionnaires agissant de concert viennent à détenir plus de 50 % du capital de la société et  pour la majorité des contrats  que cet événement entraîne une révision à la baisse de la notation de la société  Au 31 décembre 2017  le montant des emprunts incluant ce type de clause s’élève à 5 6 milliards d’euros  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC531Le Groupe  sa stratégie  ses marchés et ses activitésFacteurs de risquesFacteurs de risques7 6  Risques juridiquesLes produits de Schneider Electric sont soumis aux di  érentes normes et réglementations nationales et internationalesCommercialisés  dans  le  monde  entier   les  produits  du  Groupe sont soumis  à la  réglementation  de  chaque  marché national  mais également des règlements supranationaux (restrictions commerciales  barrières douanières  régimes   scaux et normes de sécurité…)  Toute modi  cation  de  ces réglementations   de  ces  normes  ou de  leur s conditions d’application à l’activité du Groupe est susceptible de se traduire par une baisse des ventes ou une augmentation des coûts d’exploitation  et donc de peser sur ses résultats et sa rentabilité Les produits Schneider Electric sont également soumis à de multiples contrôles et règlements en matière de qualité et de sécurité  et sont régis par  les normes nationales  et supranationales  La  plupart  de nos produits sont conformes aux normes mondialement reconnues de la Commission électrotechnique internationale (CEI)  ainsi qu’aux règles  applicables  dans  l’Union européenne  et  en particulier les règles  REACH  et  RoHS   La  mise  en  conformité  avec  des  normes et réglementations nouvelles ou plus strictes peut  nécessiter des investissements  ou  des  mesures  spéci  ques  dont les  coûts  sont susceptibles d’avoir un impact négatif  sur l’activité du Groupe En outre  dans la majorité des marchés de commercialisation de ses produits  Schneider Electric est soumis à des réglementations locales et supranationales en matière de droit de la concurrence  Une mise en cause du Groupe sur ces sujets pourrait avoir des conséquences signi  catives sur les activités du Groupe  ses résultats et sa situation   nancière  Toutefois  a  n de prévenir ces risques  le Groupe a complété ses  Principes de responsabilité par la mise en place d’une politique et de procédures en matière de respect du droit de la concurrence qui a été largement déployée au sein du Groupe  associée à un programme de formation établi par la Direction Juridique Risques liés aux produits vendusPar ailleurs  en cas de dysfonctionnement ou de défaut de l’un de ses produits  système ou solutions  la responsabilité de Schneider Electric pour rait  être engagée du fait de préjudices corporels  matériels ou immatériels  qui  en  résulteraient   De  même   la  responsabilité  du Groupe pourrait être mise en cause en cas d’er reur de conception d’un  p roduit   d’un  système  ou  d’une  solut ion  ou  du  fait  d’un dysfonctionnement imputable à l’interface avec d’autres produits ou systèmes  Le dysfonctionnement d’un produit  d’un système ou d’une solution  pourrait  impliquer  des  coûts liés  au rappel  des  produits  entraîner de nouvelles dépenses de développement  et mobiliser des ressources techniques et économiques  De tels coûts pourraient avoir un impact signi  catif  sur la rentabilité et la trésorerie du Groupe  La réputation  commerciale de  Schneider Electric  pour rait également être entachée Pour  prévenir ces risques   Schneider Electric  a mis en place des procédures qualité  au niveau de la conception  du développement et de la production  de  ses produits  systèmes et solutions  En cas de retours de produits  la nature et la source des défaillances sont analysées et des actions correctiv es sont mises en œuvre  Le Groupe a par ailleurs mis en place des couvertures d’assurance notamment pour couvrir sa responsabilité civile et le risque de rappel des produits (cf  section 1 7 « Politique d’assurances ») Le développement et le succès des produits du Groupe dépendent de sa capacité à protéger ses droits de propriété intellectuelleLe  développement  et  la  protection  des  brevets   savoir faire  et marques  (les  «  droits  de  propriété  intellectuelle  »)  de  Schneider Electric jouent  un rôle  déterminant  dans son activité et sa réussite futures  En cas de violation de ses droits de propriété intellectuelle par des tiers  le Groupe pourrait être dans l’obligation de mobiliser des  ressources importantes pour contrôler  protéger  et faire valoir ses droits   L’absence de mesure de  protection pourrait mettre  en péril l’avantage  concur rentiel  voire  l’activité du  Groupe   En outre  l’utilisation non autorisée des droits de propriété intellectuelle demeure di   cile à contrôler  en particulier dans les pays étrangers où les lois ne garantissent pas toujours e   cacement la protection de ces droits  Ceux ci peuvent être contrefaits ou utilisés sans le consentement de Schneider Electric  ce qui pourrait avoir un e  et négatif  important sur sa réputation et sur son résultat d’exploitation Pour  limiter  ce  risque   les  brevets  mis  au  point  ou  achetés  par  le Groupe  sont  suivis  par  le  Dépar tement  Propriété  Industrielle  de la  Direction  Finance Contrôle Juridique   qui  centralise  et gère  les questions de propriété intellectuelle pour l’ensemble du Groupe  et en coordination avec les autres départements de la Direction Finance Contrôle Juridique  qui assurent la défense des intérêts du Groupe à travers le monde  Les mêmes démarches et organisations s’appliquent en ce qui concerne le portefeuille de marques du Groupe 7 7  LitigesÀ l’occasion des o  res publiques lancées en  1993 par  la SPEP  à l’époque  société faîtière du Groupe  sur ses   liales belges Co  bel et Co  mines  la justice belge avait initié des poursuites à l’encontre notamment  d’anciens  dirigeants  et  cadres  du  Groupe  pour  des faits  liés  à  la  gestion  par  l’ex groupe  Empain Schneider  de  ses   liales  belges  et  notamment du  sous groupe Tramico   Le  tribunal correctionnel de Bruxelles a rendu un jugement dans cette a  aire   n mars 2006  Il a retenu la responsabilité de certains de ces dirigeants pour une partie seulement des infractions incriminées et n’a déclaré recevable qu’une partie des constitutions de parties civiles  Schneider Electric et ses   liales belges Co  bel et Co  mines ont également été déclaré s civilement responsables des actes de tels dirigeants dont la  responsabilité  se  trouve  engagée   Ces  der nières  invoquent  un préjudice de 5 3 millions d’euros au titre d’une gestion ayant conduit à une dévalorisation ou une sous évaluation des actifs présentés dans les prospectus d’o  res et de 4 9 millions d’euros pour des opérations réalisées par  la  société  PB Finance   société dans  laquelle Co  bel et Co  mines  avaient  alors  une participation  minoritaire   Dans son jugement  le  tribunal a  également désigné un expert  pour évaluer l’éventuel préjudice des seules parties civiles déclarées recevables  L’expert désigné a déposé son rapport en 2008  Les inculpés et les sociétés déclarées civilement responsables contestent en totalité les montants retenus par l’expert judiciaire sur la base notamment d’une contre expertise  réalisée par le cabinet Deloitte  Schneider Electric prend en  charge les frais de défense de ses anciens dirigeants et cadres poursuivis dans la mesure où ils ne sont pas couverts par les  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC541Le Groupe  sa stratégie  ses marchés et ses activitésFacteurs de risquesFacteurs de risquesassurances  Un accord transactionnel a été conclu avec un groupe de parties civiles  et un autre groupe a interjeté appel sur (i) des parties du jugement de mars 2006 et (ii) un jugement rendu en 2011 par le tribunal de première instance remettant en cause la recevabilité d’un certain nombre de chefs d’accusation des parties civiles  La  c our  d’appel  de Bruxelles  a rendu son ar rêt le  26  juin  2017  en déclarant prescrites  ou non fondées les  actions introduites  par les parties civiles  À  la suite de cet arrêt  une des parties civiles a décidé de se pourvoir en cassation pour vice de forme  Cette a  aire devrait être plaidée au cours de l’année 2018 Le principal dossier non encore  clôturé à la suite de la cession de Spie  Batignolles  inter venue en 1996 concer nait  un  contentieux en France avec  SNCF Mobilité  devant la juridiction  administrative   Le Groupe a discuté de la question avec la SNCF et le di  érend a été réglé à l’amiable en 2016  sans frais pour Schneider Electric au delà de ses propres frais de justice  Bien  qu’un contentieux  judiciaire oppose toujours SNCF Mobilité  à certaines entités du groupe Bouygues dans le cadre de cette a  aire  celui ci ne devrait pas avoir d’incidence sur cet accord amiable Schneider  Electric  a  été  cité  parmi  plus  de  2  000  entreprises recensées dans le monde par le rapport Volcker relatif  au programme Pétrole contre Nourriture et rendu public par l’ONU en octobre 2005  Des contrats passés avec des clients publics irakiens entre 2000 et 2004 auraient été surchargés au pro  t du gouvernement i rakien pour un montant total d’environ 450 000 dollars américains  En liaison avec ce rapport  Schneider Electric Industries a été mise en examen par la justice française dans le courant de  l’année  2010  puis renvoyée en  mai  2013    ainsi  que  13  autres  sociétés  françaises   devant  le tribunal  cor rectionnel qui a prononcé  le  16  juin 2015  une  décision de  relaxe  générale  dans  ce  dossier  Cependant   le  Parquet a  fait appel de cette décision qui sera rejugée par la c our d’a ppel de Paris   n novembre 2018  Par ailleurs  quelques entités du Groupe dans le monde  et notamment au  Brésil  et au Pakistan  sont directement ou  indirectement citées dans des procédures antitrust  sans cependant que soit identi  é à ce jour de risque avéré ou sérieux de condamnation les concernant Le Groupe est aussi l’objet de diverses revendications  réclamations ou  notifications  administratives  et  actions  judiciaires   telles  que demandes en justice fondées sur des demandes contractuelles  des contrefaçons  des risques de dommages corporels potentiellement liés à la présence d’amiante dans certains anciens produits ou des actions liées aux contrats de travail Bien qu’il soit impossible de prédire avec certitude les résultats et ou les coûts liés à ces di  érentes actions  Schneider Electric considère que  celles ci  ne  sont  pas de  nature à  avoir  un  impact  signi  catif  sur ses activités  la valeur de ses actifs  sa solidité   nancière ou sa rentabilité  À  la  connaissance  de la  société  il  n’existe pas  d’autre procédure gouvernementale  judiciaire ou d’arbitrage  y compris toute procédure dont la  société a connaissance  qui  est en suspens  ou dont elle est menacée  susceptible d’avoir ou ayant eu au cours des 12 derniers mois des e  ets signi  catifs sur la situation   nancière ou la rentabilité de la société et ou du Groupe 7 8  Politique d’assurancesLa  politique  générale  de  couver ture  des  risques  aléatoires  et transférables  telle  que  pratiquée  par  Schneider  Electric  traduit les  objectifs  d e  protection  d e  son  patrimoine   de  respect  de l’environnement et de  défense des intérêts  de  ses  salariés  clients et actionnaires Cette stratégie s’articule autour des axes fondamentaux suivants   Eidenti  cation et analyse d’impact des principaux risques   Eprévention des risques et protection de l’outil industriel   dé  nition de  standards  de  protection  des  sites (y  compris lorsque  ceux ci  sont  gérés  par  des  tiers)  contre  les  risques  d’incendie  et de  malveillance   réalisation  d’audits  des  principaux  sites  par une  société  de  prévention  indépendante   déploiement  d’un questionnaire d’autoévaluation pour les autres sites du Groupe   Eélaboration de plans de continuité d’activité pour les principaux sites du Groupe et les four nisseurs critiques   Edéploiement  d’outils  de  gestion  de  crise  par  la  Direction  de  la Sûreté du Groupe   Eréalisation d’études  de danger et de vulnérabilité  gestion de la sécurité des personnes et des biens   Epolitique globale de couverture des risques par la mise en place de  programmes  d’assurance  mondiaux  négociés  au  niveau du  Groupe  pour  l’ensemble  des    liales  auprès  d’assureurs répondant à des critères de solidité   nancière minimum   Eoptimisation  du    nancement  des  risques  de  fréquence  et  de faible amplitude au travers de rétentions gérées soit directement (franchises)  soit au travers de sociétés d’assurance captives Responsabilité c ivileLe programme d’assurance de trois ans mis en place au 1er janvier 2015 a été renouvelé au 1er janvier 2017 pour une nouvelle période de trois ans  Ce programme  étendu sur plus de 75 pays  o  re des conditions de garanties et des plafonds en adéquation avec la taille du Groupe et l’évolution de ses risques et engagements Cer tains  risques  particulier s  comme  les  risques  aéronautiques  nucléaires ou d’atteinte à l’environnement font l’objet de programmes d’assurance spéci  ques Dommages aux biens et pertes d’exploitationLe programme d’assurance mis en place au 1er juillet 2016 pour une durée de 3  ans s’est poursuivi en 2017  Il s’agit d’un contrat de type « tous risques sauf » couvrant les événements susceptibles d’a  ecter les  biens  de  Schneider  Electric  (notamment  incendie   explosion  catastrophes  naturelles   bris  de  machines)  ainsi  que  les  pertes d’exploitation  consécutives  à  ces  risques   La  limite  contractuelle d’indemnité a été portée à 500 millions d’euros par événement  Les sous limites de garantie pour les événements naturels ont également été augmentées Les actifs sont assurés en valeur à neuf  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC551Le Groupe  sa stratégie  ses marchés et ses activitésFacteurs de risquesFacteurs de risquesTransportUn nouveau programme d’assurance des marchandises transportées a  été  mis  en  place  au  1er  janvier  2017   Ce  programme  couvre l’ensemble des   ux de marchandises  y compris intragroupe Tous R isques M ontages & E ssaisLe  programme  d’assurance  T ous  R isques  M ontages  &  E ssais  ayant pour vocation la couverture des dommages aux ouvrages et équipements dans le cadre de projets chez nos clients  s’est poursuivi en 2017 Autres risquesSchneider Electric souscrit  par ailleurs  des couvertures spéci  ques p ou r   t e n i r  c om p t e   d e s  p a r t icu l a ri t é s  l o c al e s    r e sp ec te r   l a réglementation ou encore pour répondre aux exigences particulières de certains risques  projets ou activités AutoassuranceA  n  d’optimiser  ses coûts  Schneider  Electric  autoassure certains risques  de  fréquence  et  de  faible  amplitude  au  travers  de  deux sociétés d’assurance captives   Eune  captive  de  réassurance  basée  au  Luxembourg  intervient sur  les  programmes D ommages  aux  b iens et  t ransport  monde entier   ainsi  que  sur  le  programme  Responsabilité  c ivile  hors États Unis  et Canada   L’ensemble de ces rétentions représente une limite annuelle de 20  millions d’euros   Epour  les  entités  américaines  et  canadiennes   une  captive d’assurance  basée  dans  le  Vermont  (États Unis)  permet d’uniformiser  les  niveaux  de  franchises  des  premières  lignes des  polices  Responsabilité  c ivile   Accidents  du  t ravail  et Responsabilité  a utomobile   Selon  les  risques   les  montants retenus  varient  de  1  à  5  millions  de  dollars  américains  par sinistre   Les  provisions  comptabilisées par la  captive  pour faire face à ces risques sont validées chaque année par un actuaire Le  coût  de la sinistralité  ainsi  autoassurée n’est pas  signi  catif   à l’échelle du Groupe Montant des primesLe coût (TTC) des principaux programmes d’assurance globaux du Groupe s’est élevé en 2017 à environ 20  millions d’euros hors lignes captivées  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC561Le Groupe  sa stratégie  ses marchés et ses activitésContrôle interne et gestion des risquesContrôle interne et gestion des risques8   Contrôle interne et gestion des risques 8 1  Dé  nition et objectifs du contrôle inter ne et de la gestion des risquesDé  nition et objectifsLe dispositif  de contrôle interne du Groupe vise à assurer   Ela conformité aux lois et règlements   El’application des instructions et orientations   xées par la Direction Générale du Groupe   Ele bon fonctionnement des processus internes de la société   Ela   abilité des informations   nancières   et d’une façon générale une contribution à la gestion des activités du Groupe  à l’e   cacité de ses opérations et à l’utilisation e   ciente de ses ressources Le  contrôle  interne  vise  à  prévenir  et à  gérer  les risques  liés  aux activités du Groupe  Il s’agit notamment des risques comptables et   nanciers  ainsi que des risques opérationnels  de fraude et de non conformité  Comme tout système de contrôle  il ne peut cependant fournir une garantie absolue que ces risques sont totalement maîtrisés Périmètre couvert par ce rapportLe dispositif  est conçu pour couvrir l’ensemble du Groupe  le Groupe étant dé  ni comme la société mère Schneider Electric SE ainsi que les   liales contrôlées de façon exclusive Les    liales sous contrôle  conjoint  sont soumises  à  l’ensemble  des contrôles décrits ci après à l’exception de l’autoévaluation de la mise en œuvre des contrôles  internes clés  (cf  « Activités de contrôle – Unités opérationnelles » page 61 ) Référentiel de contrôle interneLe système de contrôle interne du Groupe respecte les obligations légales applicables aux sociétés cotées à la Bourse de Paris  Il est conforme  au cadre  de référence  relatif   au contrôle  interne  et à  la gestion des risques de l’Autorité des marchés   nanciers (AMF) Le processus de contrôle interne du Groupe est en constante évolution de façon à s’adapter   en cohérence avec les recommandations de l’AMF  aux évolutions de l’environnement économique et réglementaire  de son organisation et de ses activités Diligences ayant sous tendu la préparation du rapportCe rapport a été préparé  avec les contributions de la Direction de l’Audit  Inter ne  et  du  Contrôle  Inter ne  du  Groupe   la  Direction  du Contrôle  de Gestion  et de  la Comptabilité  ainsi que  les  di  érents acteurs  du contrôle  interne  Il  a été examiné par le  comité  d’audit et des risques 8 2  Organisation et direction   principaux acteurs du contrôle interneL’organisation du Groupe repose en 2017 sur la Direction Générale  des  Directions  Fonctionnelles   et  des  Directions  Activités  aux périmètres  définis  en  ter mes  d’activité    de  géographie  ou  de responsabilité logistique ou industrielle L e s  o r ga n e s   d e   g o u v e r n a n c e   d u   G r o u p e   s u p e r v i s e n t   l e développement  des  systèmes  de  contrôle  inter ne  et  de  gestion des risques  Le  comité d’audit  est en  charge  de la  responsabilité spécifique  consistant  à  contrôler  l’efficacité  du  système  (cf   les comités du conseil  chapitre 3  section 4)  page 173  Le pilotage du contrôle inter ne est de la responsabilité  de chaque manager  pour son  périmètre  aux  divers niveaux de l’organisation  ainsi  que  de  chacun  des  acteurs  clés  du  dispositif   à  traver s  les missions dé  nies ci après Direction GénéraleLa conception  et le pilotage du dispositif  de contrôle inter ne dans son ensemble sont de la responsabilité de la Direction Générale  qui s’appuie  pour cela  sur l’ensemble  des acteurs clés   en particulier les Directions de l’Audit Interne et du Contrôle Inter ne du Groupe Parmi ses missions   gure également le contrôle des performances du Groupe  qu’elle exerce notamment lors de revues d’activités avec les Directions Activités et Directions Fonctionnelles  Ces revues couvrent l’activité   les  plans  d’action  les  résultats  à  date  et  les  prévisions établies pour les prochains trimestres Elles  sont  précédées  de  revues  similaires  aux  di  érents  niveaux organisationnels du Groupe Direction de l’Audit InterneLa Direction de l’Audit Inter ne est rattachée à la Direction Générale à laquelle elle rend compte  Son e  ectif  moyen était de 20 personnes en 2017  Elle a notamment pour mission de véri  er au sein des unités du Groupe   El’identi  cation et la maîtrise des risques   Ela   abilité et la précision des informations signi  catives de nature   nancière  managériale et opérationnelle   Ele respect des lois et des réglementations ainsi que des politiques  des normes et des procédures du Groupe   Ele respect des instructions qui émanent de la tête de Groupe   El’acquisition  des  ressources  à  un  coût  compétitif   ainsi  que  leur protection   Eque les coûts sont correctement engagés et suivis   Ela correcte intégration et le contrôle des acquisitions  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC571Le Groupe  sa stratégie  ses marchés et ses activitésContrôle interne et gestion des risquesContrôle interne et gestion des risquesLes  plans annuels d’audit inter ne sont élaborés sur la  base d’une combinaison d’approche fondée sur le risque et d’approche fondée sur la  couverture de l’univers  d’audit  La  dimension fondée  sur  le risque intègre les risques et les préoccupations de contrôle identi  és par la Direction Générale  en tenant compte des résultats des audits antérieurs  des résultats des autoévaluations clés du contrôle interne fournies  par  les  unités  et  d’autres  indicateurs tels  que  l’indice de perception  de  la corruption  et l’indice des pays  COFACE   Le  cas échéant  ce plan d’audit est adapté en cours d’année pour y intégrer des interventions demandées par la Direction Générale du Groupe  La conduite du processus d’audit interne est décrite dans le paragraphe « Activités de contrôle » ci dessous Les missions de l’audit interne donnent lieu à l’élaboration de rapports incluant  des  conclusions  et  recommandations  à  destination  des responsables des unités ou fonctions auditées   Il est demandé à la direction des entités auditées ou des domaines audités de dé  nir pour chaque recommandation un plan d’action visant à mettre en œuvre des actions correctives  La mise en œuvre des recommandations par les unités fait l’objet d’un suivi et le cas échéant de missions de contrôle L e s  ra p p o r t s  d ’ au d it  e t   le  s u ivi   d e   la   m is e   e n  œ u vre   d e s recommandations sont communiqués à la Direction Générale et au Président du comité d’audit  Une synthèse des principaux éléments relevés et des conclusions  des  missions d’audit est  présentée  au c omité d’audit à chaque session du comité (cinq fois par an) Ces rapports font l’objet d’échanges réguliers avec les commissaires aux comptes Le responsable de l’audit interne et du contrôle interne dispose d’un accès  direct au  Président du comité d’audit et  lui  répond  sur une base régulière au cours de l’année Direction du Contrôle InterneLa Direction  du Contrôle Inter ne  rattachée à la Direction de l’Audit Interne  a notamment pour mission   Ed’élaborer  et  de  faire  évoluer  le  référentiel  des  contrôles internes clés en collaboration avec les Directions Fonctionnelles et  d’autres  experts  en  la  matière  et  en  cohérence  avec  les recommandations du référentiel de contrôle interne de l’AMF   Ede  maintenir  et  diriger  un  réseau  d’environ  27  contrôleurs internes régionaux qui   Ee  ectuent  un  contrôle  sur  site  de  l’exactitude  des autoévaluations     e  ectuent  des  missions  de  diagnostic de  gestion  et  véri  ent  l’e   cacité  des  plans  d’action  de réhabilitation mis en œuvre par les unités dans leur périmètre géographique  Ces missions de contrôle ou de diagnostic de gestion interne donnent lieu à l’élaboration de rapports incluant des  conclusions  et  des  recommandations  à  destination  des responsables des unités auditées  Esuivent  la  mise  en  œuvre  par  les  unités  appartenant  à  leur périmètre  des plans d’action de contrôle interne dé  nis suite aux autoévaluations ou aux missions de contrôle interne   Ede  gérer  et  diriger  un  réseau  d’environ  11  contrôleurs  inter nes locaux  qui  sont  chargés  de  conseiller  la  Direction  locale  sur les sujets de contrôle  interne et d’agir en tant que propriétaires de  processus  pour  certains  domaines  clés  tels  que  la  charte d’autorité   la  séparation  des  tâches   Ce  réseau  sera  étendu progressivement au cours des prochaines années   Ed’organiser  et  de  suivre  le  déploiement  des  campagnes d’autoévaluation   les  missions de  contrôle  interne  et  la  mise  en œuvre  des  plans  d’action  dé  nis  suite  aux  autoévaluations  ou aux missions de contrôle interne L’équipe  continue  d’améliorer  le  processus  de  contrôle  inter ne et  d’a dap ter   se s  p roc édu res  à  la  lumiè re  des  ré sultats   de s autoévaluations et des changements dans l’environnement d’a  aires ou l’organisation de l’entreprise Direction Finance Contrôle JuridiqueLa Direction Finance Contrôle Juridique a un rôle permanent dans l’organisation de l’environnement de contrôle et le contrôle du respect des procédures En son sein  la Direction du Contrôle de Gestion et de la Comptabilité possède un rôle essentiel du dispositif  de contrôle interne au travers notamment de   Eses missions de réglementation permettant d’assurer l’homogénéité des pratiques   nancières et de gestion au sein du Groupe et leur conformité aux dispositions réglementaires applicables   Eses missions d’organisation des clôtures comptables   Eses  missions  d’analyse  de  la  performance  et  de  suivi  de  la réalisation des objectifs assignés aux unités opérationnelles La  Direction  du  Contrôle  de  Gestion  et  de  la  Comptabilité  est notamment garante de   Ela  bonne  application  des  principes  et  méthodes  comptables Groupe   El’intégrité de la base de données du logiciel de consolidation   Ela  qualité  des  processus  et  des  données  comptables  et   nanciers   Ela  formation  des  di  érents  interlocuteurs    nanciers  par  le développement  et  l’animation  de  séminaires  spéci  ques  liés  à la fonction   Ela rédaction  l’actualisation et la di  usion des di  érents supports nécessaires à la production d’une information de qualité Elle rédige et actualise   Ele  glossaire  qui  dé  nit  les  termes  employés par  la  Direction  du Contrôle de Gestion et de la Comptabilité   Ele plan comptable pour les rapports   Ele  manuel  des  principes  comptables  et  de  gestion  du  Groupe  regroupant  notamment  les  schémas  d’enregistrement comptable   Eles procédures de reporting du Groupe et un guide d’utilisation du système   Eles  procédures  d’intégration  des  nouvelles  acquisitions  dans  le processus de reporting Groupe   Eles procédures de réconciliation des transactions intragroupe   Eles plannings et instructions de clôture Elle  contrôle  la   f iabi lité  d es  donné es  des   filiale s  et  exami ne mensuellement  la  perfor mance  et  les  opérations  principales  des di  érentes unités Les activités   scales  et  juridiques  sont centralisées  au  niveau des équipes ad hoc de  la Direction  Finance Contrôle Juridique  ce qui permet une gestion globale de ces risques Au  sein  de  la  Direction  Finance Contrôle Juridique   la  Direction Financements et Trésorerie est en charge   Ede la gestion centralisée  de la trésorerie  et des   nancements à long terme du Groupe   Ede  la  gestion  centralisée  du  risque  de  change  et  du  risque métaux non ferreux   Edu suivi du risque crédit client du Groupe et de la dé  nition de la politique de crédit à mettre en œuvre   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC581Le Groupe  sa stratégie  ses marchés et ses activitésContrôle interne et gestion des risquesContrôle interne et gestion des risques Ede  la  di  usion  des  règles  en  matière  de  gestion  des  risques   nanciers et de sécurité des paiements entrant et sortant   Ede la dé  nition des directives et de la contribution à la di  usion des indicateurs de contrôle interne (Key Internal Control) relatifs à la trésorerie et à la gestion de crédit   Ede l’ étude  d es    risques a  érents à des projets complexes en tant qu’expert fonctionnel   Ede la sélection  d es outils de Groupe pour le crédit  le commerce et la gestion de trésorerie   Ede  l’examen  annuel  des  structures    nancières  –  évolution  du bilan   analyse  des  risques    nanciers  –  des  diverses  unités juridiques du Groupe lors de « Réunions de cadrage   nancier » La  gestion  des  risques  financiers  est  exposée  dans  le  chapitre « Facteurs de risques » chapitre 1  section 7  Directions Activités et business unitsLes  équipes  de  Direction  du  Contrôle  de  Gestion  jouent  un  rôle primordial dans l’e   cacité du contrôle inter ne Toutes  les  unités  op érationnelles  du  Gr oupe  sont  ratt ach ées hiérarchiquement à l’une des Directions Activités du Groupe  chacune gérée  et  super visée  par  un  Directeur  général  auprès  duquel  est nommé un SVP Finance Les  Directeur s  Généraux   qui  dirigent  ou  super visent  une  des Directions Activités du Groupe  font partie du Comité Exécutif  présidé par le Président Directeur général du Groupe Au sein de  chaque business unit    l’équipe de Direction organise le contrôle des opérations  s’assure de la mise en œuvre des stratégies dé  nies et suit la performance des unités composant la Direction Les  opérations  réalisées  par  les  Directions  Activités  sont  revues mensuellement lors d’un comité de gestion du Groupe  animé par la Direction du Contrôle de Gestion et de la Comptabilité Directions Fonctionnelles (Ressources  Humaines  Logistique  Systèmes d’Information  etc )Outre  les organes  et processus ad hoc    pour la prise  de certaines décisions stratégiques et le suivi de leur mise en œuvre tels le Comité des Acquisitions (cf  « Facteurs de risques – Acquisitions » chapitre 1  section 7 )  et la centralisation de certaines fonctions de la Direction Finance Contrôle Juridique (cf   ci dessus)  certains domaines sont centralisés  au  niveau  des  Directions  Fonctionnelles  spéci  ques  concentrant ainsi décision et gestion du risque au niveau du Groupe Un  conseil  des  technologies   dénommé  Conseil  des  Directeurs Techniques (CTO)  se réunit tous les mois  regroupant tous les chefs de  division et commerciaux  ainsi que les  principales fonctions de technologie d’entreprise impliquées dans la création et la recherche d’of fres  pour  assurer  la  coordination  entre  les  d ivisions  dans l’orientation stratégique pour l’innovation  De plus  ce conseil  reçoit les  directives  des dirigeants des business  units qui font partie  du Comité Exécutif  Ceci pour assurer une structure simple a  n que la technologie puisse être proche des a  aires et maintenir la cohérence entre toutes les divisions de Schneider Electric La Direction des Ressources Humaines est responsable de la mise en  œuvre  et  du  contrôle de l’application  des  procédures liées  au développement  des  collaborateurs  à  la promotion  de la diver sité et  à  l’existence  de  conditions  de  travail  sûres  et  saines   Elle  est également chargée d’élaborer des directives sur la rémunération et les récompenses  le recrutement  l’intégration des nouvelles recrues et  les  licenciements  la formation  entre autres  directives liées aux r essources h umaines La  Direction  des  a pprovisionnements  au  sein  de  la  logistique  est responsable des directives relatives à l’organisation et aux procédures de la fonction  au comportement des acheteurs dans leurs relations avec les fournisseurs  aux procédures qui portent notamment sur la qualité des produits  le niveau de service ainsi que le respect de l’environnement et des Principes de responsabilité adoptés par le Groupe Les  Directions  Fonctionnelles  se  chargent  également  d’émettre  d’adapter  et de distribuer  les  politiques   les  procédures  cibles et les  instructions  aux unités et  aux individus  chargés de  s’acquitter de leurs tâches spéci  ques   Les Directions Fonctionnelles ont des correspondants qui travaillent avec la Direction du Contrôle Interne pour  établir et mettre à jour les contrôles internes clés déployés  à travers le Groupe 8 3  Di  usion de l’information   référentiels et instructionsLes principaux référentiels majeurs au regard du contrôle interne sont mis  à  la disposition  de l’ensemble  des membres du personnel  de l’entreprise via notamment le portail employés du Groupe  Ce sont des documents de référence dont les mises à jour sont communiquées aux  acteurs concer nés  par les Directions Fonctionnelles au travers de leur réseau de correspondants Certaines  publications  ou  mises  à  jour  peuvent  faire  l’objet  de campagnes  d’infor mation  et  de  sensibilisation  spécifiques  par messagerie électronique ou des messages sur le portail employés Le réseau de di  usion des normes et instructions s’appuie de façon préférentielle sur l’organisation managériale et ou fonctionnelle Principes de responsabilité(Cf  chapitre « Éthique et responsabilité »  chapitre 2 page 87  )Code de conformité régissant l’éthique boursièreCe Code de conformité dé  nit des règles destinées à prévenir les délits d’initié  applicables aux  dirigeants et collaborateurs   Tous les collaborateur s  qui  ont  accès  à  des  infor mations  sensibles  sont soumis  à  un  strict  devoir  de  con  dentialité   Il    xe  également  des restrictions s’appliquant aux opérations d’achats et de ventes de titres Schneider  Electric  SE par  des  personnes  qui  de façon  régulière ou occasionnelle  ont  accès  à  des  informations  privilégiées  dans l’exercice de leurs fonctions (cf  chapitre 3  section 2 « Organisation et fonctionnement du conseil  d’administration   »   page 167 )  Il est formellement interdit à ces personnes d’inter venir sur les  titres  de la  société  dès  lors  qu’elles sont  en  possession  d’informations  qui  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC591Le Groupe  sa stratégie  ses marchés et ses activitésContrôle interne et gestion des risquesContrôle interne et gestion des risquesn’ont pas été rendues publiques et susceptibles d’in  uencer le cours desdits titres et durant les périodes précédant (et jusqu’au jour de) la publication des comptes annuels et semestriels du Groupe et des informations trimestrielles relatives à son chi  re d’a  aires Normes internationales d’audit interneLa  Direction  de  l’Audit  Inter ne  s’engage  à  respecter  les  normes internationales  d’audit  interne dé  nies notamment par l’Institute  of  Internal Auditors (IIA) Normes IFRSEn application du règlement n° 1606 2002 de l’Union européenne  les comptes consolidés du Groupe au titre des exercices ouverts à compter du 1er janvier 2005 sont établis selon les normes comptables internationales IFRS (International Financial Reporting Standards) Le Groupe applique les normes IFRS telles qu’elles ont été adoptées par l’Union européenne au 31 décembre 2017 Les règles  et méthodes comptables  du Groupe s’appuient sur les hypothèses  de  base  et  les  caractéristiques  qualitatives  du  cadre conceptuel  des  IFRS     comptab ilité  d’engagement   continuité d’exploitation  image   dèle  prééminence de la substance sur la forme  neutralité  exhaustivité  comparabilité  pertinence et intelligibilité Le manuel des normes comptables et de gestion du Groupe précise comment  les  principes  IFRS  s’appliquent  au  sein  du  Groupe   en tenant compte des spéci  cités des activités du Groupe L’application  des  règles  et  méthodes  comptables  du  Groupe  est obligatoire pour l’ensemble des unités du Groupe pour les rapports de gestion et la consolidation statutaire Le manuel des normes comptables et de gestion du Groupe et les principes IFRS sont accessibles via le portail des employés Limites d’approbationDans  le  cadre  des  pratiques  de  gestion  actuelles   le  Groupe  a   xé des limites  d’approbation à  la  Direction  Générale concernant certaines décisions  L’équipe de  direction  locale dé  nira la matrice d’approbation locale pour les décisions pertinentes dans les limites d’approbation   xées par le Groupe Dans  ce cadre  les dirigeants  de segment d’activi té   les directions fonctionnelles   opérationnelles  et  locales  sont  ainsi  en  mesure d’approuver certaines décisions en fonction de la nature et du seuil de celles ci Par  ailleurs  les opérations  dont  l’importance  ou la  nature  mettent en jeu les intérêts fondamentaux  du  Groupe sont subordonnées à une autorisation préalable du conseil d’administration   à savoir les décisions relatives à l’acquisition ou à la cession de participations ou d’actifs pour des montants supérieurs à 250 millions d’euros    à des partenariats stratégiques et à des modi  cations majeures du cours de la stratégie et à  des engagements hors bilan qui dépassent les limites prescrites par le conseil d’administration Principes de gestion et de reporting du GroupeUn  système  intégré  de reporting  et  de  consolidation  applicable à  toutes  les  sociétés  du  Groupe  et  à  leurs  unités  de  gestion  est opérationnel  depuis le 1er janvier 2006  Les principes de reporting comptable et de gestion  ainsi que les outils d’aide  sont disponibles sur l’Intranet du Groupe Les   liales enregistrent leurs opérations conformément aux normes du Groupe  Ces données sont ensuite retraitées  le cas échéant  pour les déclarations statutaires et   scales locales Le  système  de reporting comporte  entre  autres éléments un volet de contrôles de cohérence  l’analyse entre le bilan d’ouverture et le bilan de clôture  ainsi que les éléments nécessaires à l’analyse des résultats de gestion Contrôles internes clésUn référentiel de contrôle inter ne a été dé  ni en 2008  Revu chaque année  il prévoit les contrôles internes clés qui couvrent   El’environnement  de contrôle (notamment le  programme  Éthique et Responsabilité  les délégations de pouvoirs  la séparation des fonctions   les  plans  de  continuité  de  l’activité  et  la  politique  de conser vation documentaire)   Eles  processus  opérationnels  (approvisionnements   ventes  logistique  etc )   Eles cycles comptables et   nanciers   Eles cycles Ressources Humaines et Systèmes d’information Les  contrôles  inter nes  clés  sont  à  la  disposition  de  l’ensemble des  unités  sur le portail employés et dans le référentiel central  du Groupe   accompagnés  d’annexes qui contiennent des précisions plus  détaillées   des  liens  vers  la  description  des  politiques   une explication des risques couverts par chaque contrôle interne clé et un guide d’aide à l’autoévaluation Pour chaque cycle traité  les contrôles internes clés couvrent à la fois des aspects de conformité et de   abilité  de prévention et de gestion des risques ainsi que de performance des processus  Ces contrôles inter nes  clés font l’objet de questionnaires d’autoévaluation par les unités opérationnelles à l’aide d’un outil numérisé Pour les nouvelles acquisitions  les entités poursuivent leurs contrôles existants tout en déployant progressivement les contrôles internes clés 8 4  Recensement et gestion des risquesRisques globaux au niveau du GroupeLa Direction de l’Audit Inter ne actualise annuellement la cartographie des risques globaux au niveau du Groupe au moyen d’entretiens  En 2017  près de 100 cadres supérieurs du Groupe ont été interrogés  en  plus  des  points  de  vue  exter nes  tels  que  ceux  des  analystes   nanciers et des membres du conseil d’administration  Depuis 2016  des matrices de risque individualisées par Opération ou par Activité ont été créées Les risques ainsi identi  és  sont classés  en fonction de leur impact  de leur probabilité de sur venance  et de leur degré de  contrôle par le Groupe Les  facteurs  de risques liés  à l’activité de  la  société  ainsi  que  les procédures de maîtrise et de réduction de ces risques sont exposés dans le chapitre « Facteurs de risques »  Ces procédures sont parties intégrantes du dispositif  de contrôle interne  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC601Le Groupe  sa stratégie  ses marchés et ses activitésContrôle interne et gestion des risquesContrôle interne et gestion des risquesLa cartographie des risques et l’analyse de son évolution d’une année sur l’autre contribuent à l’élaboration du plan d’audit interne de l’année suivante  78 % des catégories de risques identi  ées par la matrice des risques du Groupe sont audités par la Direction de l’Audit Interne sur une période de 5  ans a  n d’évaluer les plans d’action de maîtrise et de réduction de ces risques En 2017  les risques globaux liés à la stratégie et à la transformation se sont stabilisés ou améliorés par rapport aux risques opérationnels  environnementaux et réglementaires Risques locaux liés aux activités du Groupe au niveau des unitésLes risques locaux liés aux activités du Groupe sont prioritairement gé rés  pa r  les  uni tés  en  l ien  avec   leur  Dir ection  A ctivités  de rattachement  selon les consignes fournies par le Groupe (notamment à  travers  les  contrôles  inter nes  clés)   En  e  et   chaque    liale  est responsable de ses risques et de la déclinaison locale des procédures établies par le Groupe sur le contrôle interne Les Directions de rattachement mettent en œuvre des plans d’action transverses sur les risques opérationnels identi  és comme récurrents dans les unités ou ayant un impact important au niveau du Groupe  le cas échéant  Le dispositif  de contrôle interne est adapté en fonction des risques Les programmes d’assurance du Groupe visent  à  couvrir la partie résiduelle des risques externalisables Risques liés aux solutionsLa  Direction Solutions  Risk  Management  définit  et  déploie  les principes et les outils conçus pour maîtriser les risques contractuels (tels que  la  limitation des passifs)   techniques  (tels  que les écarts techniques versus  spéci  cations clients) et   nanciers (par exemple  les glissements de marge lors de la phase d’exécution de la Solution) Le  réseau  des Solution  Risk Managers évalue les risques  de tous les projets importants en lien avec les Tender Managers pendant la phase de préparation des o  res Gestion des risques par la Direction Risques AssurancesLa Direction Risques Assurances participe au dispositif  de contrôle interne par la dé  nition et la mise en œuvre de la politique d’assurances pour  l’ensemble  du  Groupe   telle  que  définie  dans  «  Facteur s de  risques  –  Politique  d’assurances  »   La  stratégie  d’assurances comprend l’identi  cation et  la quanti  cation des principaux risques assurables  la détermination des niveaux de rétention et l’analyse du rapport coûts béné  ces lié aux options de transfert desdits risques  La Direction Risques Assurances dé  nit  propose et déploie les mesures de prévention et de protection des actifs Gestion des risques par la Direction de la SûretéLa  Direction  de  la  Sûreté  du  Groupe  définit  la  gouver nance  de l’entreprise en matière de prévention contre le risque de malveillance ciblant les biens ou les personnes Pour être plus puissant et plus équilibré  un « Comité Sûreté Globale Groupe  »  a  été  créé  en  2017   regroupant  les  responsables  de sûreté  des di  érentes  zones  (huit  dirigeants au  total)   Certains  de ces  dirigeants relèvent  directement de  la  Direction Sûreté globale (Amérique centrale et du Sud   Europe du  Sud E st  Asie de l’Est et Japon  Afrique  et Moyen Orient) et  d’autres  de  la d irection  locale avec une  dépendance fonctionnelle  de GSD  (Amérique  du  Nord  Grande Inde  CEI  France)  À ce titre  et en étroite coopération avec la  Direction Risques Assurances  elle intervient directement dans l’évaluation de cette nature de risque  ainsi que dans la dé  nition de moyens de prévention protection adaptés La Direction de la Sûreté publie en interne un tableau des « Risques pays » utilisé dans le cadre des procédures de sûreté obligatoires pour les voyageurs  expatriés et collaborateurs locaux  Elle accompagne  sur leur demande  les équipes locales pour tout besoin relevant de la sûreté (audit de site  sécurisation d’expatriés ou de collaborateurs locaux  sécurisation de mission  etc ) Elle assure la coordination quotidienne avec le partenaire mondial du Groupe en matière d’assistance médicale et sécuritaire (International SOS & Controls Risks – début de contrat en janvier 2011) mais aussi la cellule psychologique qu’il est nécessaire d’organiser dans certains contextes de crise (Eutelmed – début du contrat en avril 2015) Elle  applique  sa  propre  méthodologie  pour  concevoir  des  plans d’urgence (plans d’évacuation  gestion de crise  plans de continuité d’activité   etc ) et assure  la coordination  de la  cellule de crise de l’entreprise (SEECC  – Schneider Electric Emergency Coordination Center  créée en 2009) chaque fois que celle ci est activée Aux  côtés  de  la  Direction  de  l’Audit  Inter ne  et  de  la  Direction Juridique  auprès desquelles elle siège  au sein du Comité Fraude  la  Direction  de  la  Sûreté  est  directement  impliquée  dans  la  lutte contre  la  fraude  inter ne  (pilotage  et  réalisation  d’investigations inter nes)   La  Direction Sûreté  s’est  dotée  en  2013  d’un  «  Bureau des recherches de Schneider Electric »  chargé de la conduite des investigations (fraudes internes et exter nes) qui apporte son soutien aux investigateurs internes  Elle dé  nit par ailleurs les méthodologies et  procédures  à  suivre  pour  mener  à  bien les investigations   dans le respect de la loi et aux   ns de réunir e   cacement des preuves La Fonction de sûreté inter vient également dans la gestion des crises  notamment dans le pilotage de la cellule de crise de l’entreprise et pour assister les entités locales concernées (limitation de la conséquence de la réalisation de certains risques tels que guerre civile  événements climatiques  pandémie  attaques sur les personnes  terrorisme  etc )  De plus  elle organise régulièrement des audits de sécurité (centres de R&D  sièges sociaux  usines sensibles  etc ) Gestion des risques des systèmes d’informationAu  sein  de  la  Direction  Information  de  Schneider   une  fonction de  Sécurité numérique  dé  nit et met  en œuvre  des  politiques  de sécurité spéci  ques aux systèmes d’information  a  n de  veiller  au bon  état   à la con  dentialité   à  l’intégrité   à  la  disponibilité et  à  la   abilité informatiques élémentaires de tous les actifs informatiques et technologiques de Schneider Electric  Ce département identi  e les risques  les processus et les informations critiques a  n de hiérarchiser  d’atténuer et de sécuriser les actifs et les o  res de Schneider Electric  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC611Le Groupe  sa stratégie  ses marchés et ses activitésContrôle interne et gestion des risquesContrôle interne et gestion des risques8 5  Activités de contrôleLe présent paragraphe détaille  au delà des missions génériques déjà décrites  les actions spéci  ques engagées en 2017 par les acteurs pour améliorer l’environnement de contrôle du Groupe Unités opérationnellesL’e   cacité du contrôle inter ne repose sur la connaissance et la mise en œuvre permanente par l’ensemble  des  acteurs  des  règles du Groupe d’une façon générale et des « contrôles internes clés » La formation  sur les  «  contrôles  internes  clés » s’est poursuivie en 2017 auprès  des  nouveaux entrants  dans le  cadre du processus d’auto évaluation  an nuelle     no uveaux  responsabl es  et  unités nouvellement intégrées  Les  unités opérationnelles  ont  procédé  à l’autoévaluation de leur conformité aux « contrôles inter nes clés » qui régissent le périmètre de leurs opérations Les autoévaluations conduites lors de la campagne 2017 ont couvert plus de 90 % du chi  re d’a  aires consolidé du Groupe et donné lieu à la dé  nition de plans d’amélioration en fonction des besoins au sein des unités opérationnelles  L’objectif  à terme reste de couvrir chaque année au moins 90 % du chi  re d’a  aires consolidé Les  autoévaluations  au sein  des unités  sont réalisées par chaque responsable de process  Les pratiques correspondant aux « contrôles internes clés » sont décrites  l’évaluation sur un contrôle particulier est jugée comme étant conforme ou non conforme  En 2017  sur la base de l’autoévaluation  le niveau de conformité s’est amélioré d’environ 2 points par rapport à 2016 Tout contrôle interne clé jugé non conforme donne lieu à la dé  nition et à la mise en œuvre d’un plan d’action de mise en conformité  Ces plans d’action sont inscrits dans le document d’autoévaluation Le responsable   nancier de l’unité e  ectue une revue critique des autoévaluations  par process   et  cer ti  e  la  qualité  d’ensemble  de l’autoévaluation  L’autoévaluation est ensuite également certi  ée par le responsable de l’unité Les contrôleurs internes régionaux ont e  ectué des contrôles sur site pour évaluer la   abilité des autoévaluations et e  ectué des missions de diagnostic à la demande de la direction Directions FonctionnellesEn 2017  les  Directions Fonctionnelles ont poursuivi  leurs  missions d’orientation  de prescription et d’assistance Exemples   Ela  matrice  éthique  des  risques  créée  en  2015  et  mise  à  jour en  2016  a  été  déployée  dans  toutes  les  entités   Les  résultats ont  été analysés dans  le cadre  de  la mise en œuvre  des plans d’action via le réseau du conseil des Principes de responsabilité  en  fonction  du  niveau  d’exposition  qui  est  calculé  à  partir  de facteurs  de  risques  internes  et  externes   Les  risques  exter nes se fondent sur des indices  reconnus au plan international  dans le  domaine  de  la  corruption   des  abus  en  matière  de  droits  de l’homme  et  de  pollution  environnementale  par  les  pays   Les risques internes se basent sur le niveau de communication et de mise en œuvre du programme d’éthique et de conformité et les politiques de la société   Ela  Direction  Sûreté  a  publié  une  nouvelle  Directive  de  Sécurité Globale sur la « Sécurité des Cessionnaires Internationaux dans une destination à risque »  Cette nouvelle directive vise à dé  nir l’impact  du  devoir  de  vigilance  sur  cette  catégorie  d’employés (communément  appelés  «  expatriés  »)  et  à  dé  nir  les  rôles  et les  responsabilités  de  toutes  les  parties  prenantes  impliquées  Une  approche  de  gestion  des  risques   des  orientations  et  des recommandations  à  l’intention  des  pays  hôtes  et  de  toutes  les parties prenantes clés sont également four nies   Edeux manuels  de  sécurité  ont  également  été  créés     un  à l’usage  du  P résident  P ays  et  un  à  l’usage  du  gestionnaire  du responsable de site installation  Ces m anuels doivent fournir au dirigeant  concerné  un  document  unique  complet   rassemblant toute  la  gouver nance  pertinente  de  la  société  en  matière  de Sécurité   Ela Direction Sûreté globale a créé de nouveaux postes de sécurité au  niveau  des  zones     Amérique  du  Nord   Amérique  centrale et  du  Sud   Asie  de  l’Est  et  Paci  que   Europe  du  Sud Est   Ces nouveaux  postes  doivent  aider  les  responsables  de  la  sécurité ou  les  correspondants  locaux  et  la  d irection  locale  à  évaluer plus facilement les risques et à mieux dé  nir les con  gurations  moyens et procédures de sécurité pertinents   Ela  Politique  Anti Corruption  Globale  a  été  mise  à  jour  et  des règles de bonne conduite ont été publiées   Eles  formations  sur  la  déontologie  ont  continué  pour  tous  les employés   avec  un  intérêt  particulier  pour  les  fonctions  et  les entités  les  plus  exposées   en  particulier  pour  ce  qui  concerne les  entreprises  acquises  le  plus  récemment   Pour  plus d’informations   voir  le  chapitre  «  Éthique  et  responsabilité  »  chapitre 2  page 87    Ele  Groupe  a  choisi  et  a  commencé  à  déployer  des  outils  de g estion de crédit et de    nance commerciale à l’échelle mondiale  a  n  d’améliorer  le  suivi  des  risques  et  des  engagements   Une nouvelle  organisation  a  été  mise  en place  avec  un  gestionnaire de  crédit  et  un  expert  en  trésorerie  et  commerce  dans  chaque zone a  n d’améliorer les compétences et le contrôle  Un tableau de  bord  sur  les  sujets  de    nancement  et  de  trésorerie  est désormais publié tous les trimestres Direction du Contrôle InterneLe  déploiement  des  «  contrôles  inter nes  clés  »  –  for mations  et demandes d’autoévaluation  –  s’est poursuivi auprès  de l’ensemble des unités  avec un élargissement du périmètre à de nouvelles unités En 2017   le traitement de certains  contrôles internes clés identi  és comme critiques depuis 2015 s’est poursuivi  et des actions ont été entamées pour accroître la sensibilisation à ces sujets et la mise en conformité avec ces critères Le référentiel des « contrôles internes clés » continue à évoluer Le  progiciel  de gestion des questionnaires d’autoévaluation et  de suivi des plans d’action de l’audit et du contrôle interne mis en place en 2011 fait l’objet d’améliorations continues L’éq uip e  l ocal e  d e  cont rôle  inter n e  e st  com po sée  d’ env iro n 11 membres répartis dans di  érentes zones géographiques  et dont les e  orts sont dédiés à l’amélioration des contrôles internes dans les entités locales  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC621Le Groupe  sa stratégie  ses marchés et ses activitésContrôle interne et gestion des risquesContrôle interne et gestion des risquesL’équipe  régionale  de  contrôle  inter ne  comprend  27  contrôleurs internes régionaux  répartis en cinq régions qui   Eexercent  leur  mission   telle  qu’elle  est  dé  nie  au  paragraphe « Organisation et pilotage   les acteurs du contrôle interne – La Direction du Contrôle  Interne »  sur les unités de leur périmètre géographique  toutes Directions d’activités confondues   Eétablissent  des  procédures  normalisées  (par  exemple  pour  les missions de contrôle interne   cycle de contrôle  documentation  dé  nition du périmètre  programmes de travail  etc )   Eont  e  ectué   en  2017   plus  de  100  missions  de  contrôle  sur site  pour  évaluer  le  niveau  du  contrôle  inter ne  et  émis  les recommandations requises lorsque c’était nécessaire Direction de l’Audit InterneLa Direction de l’Audit Interne contribue à l’analyse et au renforcement du contrôle interne à travers   Ela cartographie des risques globaux   Ela  véri  cation  de  l’application  e  ective  des  «  contrôles  internes clés » lors des missions d’audit   Ela revue critique de l’autoévaluation du Contrôle Interne de l’unité auditée et les plans d’action relatifs Le périmètre d’investigation des missions d’audit n’est pas restreint à ces contrôles inter nes clés   il s’étend  à  l’étude approfondie des processus et de leur e   cacité L’Audit Interne e  ectue également des inter ventions dans les unités récemment  acquises  afin  de  mesurer  le  niveau  d’intégration  au Groupe   le  niveau  de  contrôle  inter ne   l’e   cacité des  processus opérationnels   le  respect des  règles et principes du Groupe  ainsi que plus généralement le respect de la législation La synthèse des missions permet d’identi  er le cas échéant les risques émergents ou récurrents nécessitant la création ou l’adaptation des outils et méthodologies de maîtrise des risques En  2017   l’audit  interne  a  réalisé 39  missions  dans  les  domaines suivants   Eaudits d’unités   Eaudits de plusieurs risques ou processus opérationnels   Eaudits  post acquisition  pour  les  unités  ayant  rejoint  le  Groupe récemment   Eanalyse des autoévaluations de contrôle interne réalisées par les unités auditées   Eaudits de suivi de l’application des recommandations   Emissions d’assistance Les constatations et les obser vations les plus courantes découlant de ces audits portent sur les sujets suivants   sensibilisation au Principes de Responsabilité  et au programme Responsibility & Ethics Dynamic  séparation des tâches et droits d’accès aux systèmes informatiques  gesti on   d es   co nd it io ns   de  p r ix   alig nem en t  à  l a  p r oc éd ur e d’approbation (Chart of  Approval)  gestion des o  res de solutions et projets et contrôle des marges lors de la phrase d’exécution  sécurité des paiements  etc Comité des FraudesLe Comité des Fraudes dé  nit la politique de lutte contre la  fraude ainsi que le processus de déclaration et de traitement des fraudes et soupçons de fraude   y  compris les modi  cations apportées aux procédures ou pratiques a  n d’éviter la récidive Le  Comité  des  Fraudes  est  composé  du  Directeur  juridique  et Responsable de la conformité  du Directeur de la sûreté mondiale et du Directeur de l’audit interne et des contrôles internes   il se réunit à une fréquence mensuelle et selon les besoins Il  traite  également  les  cas  de  fraude   de  cor r uption   de  conflit d’intérêts  de violation de procédure  de vol et les cas connexes  Tous les cas de fraude signalés sont rapportés au Comité des Fraudes Les  investigations  sont  décidées  par  le  Comité  des  Fraudes  et pilotées  en fonction de l’importance du sujet et du niveau hiérarchique potentiellement impliqué  soit localement par l’o   cier de conformité  soit  de  manière centralisée   par un  des  membres  du  Comité  des Fraudes  Le Comité des Fraudes s’assure de la mise en place du plan d’action  de la sanction appropriée ainsi que du retour d’expérience pour  chaque  fraude  avérée   Un reporting  est  établi  et  mis  à  jour régulièrement à cet e  et  La synthèse de ce reporting est présentée annuellement au comité d’audit et des risques 8 6  Procédures d’élaboration et de traitement de l’information comptable et   nancière pour les comptes sociaux et consolidésAu delà de   Eses missions de réglementation   Eses  missions  d’organisation  des  clôtures  comptables  à  travers le Groupe   Eses  audits  des  résultats  du  Groupe  par  rapport  aux  objectifs   xés  (cf   «  Organisation  et  pilotage  du  contrôle  interne     La Direction Finance Contrôle Juridique ») la Direction du Contrôle de Gestion et de la Comptabilité assure les contrôles ci après   Econtrôle qualitatif  des liasses remontées mensuellement par les   liales   Evéri  cation du résultat des traitements automatiques   El’intégrité de la base de données du logiciel de consolidation  Par  ailleurs   sous la  responsabilité de la  Direction  du Contrôle de Gestion et de la Comptabilité   Eles  comptes  consolidés  du  Groupe  étant    nalisés  quelques semaines après la date de clôture annuelle ou semestrielle  des arrêtés  comptables  complets  sont  réalisés  en    liales  chaque année  les  31  mai  et  30  novembre  a  n  d’anticiper  la  majeure partie des écritures d’arrêté de la période   Ele périmètre de consolidation ainsi que le pourcentage d’intérêt et  le  type  de  contrôle  (contrôle  exclusif   contrôle  conjoint  in  uence  signi  cative   etc )  de  chaque    liale   dont  résulte  la méthode de  consolidation  sont établis en  collaboration avec la Direction Juridique   Ela Direction du Contrôle de Gestion et de la Comptabilité transmet aux  unités les instructions  sur le  déroulement  du  processus  de clôture  en  précisant  notamment  le  calendrier  à  respecter   les informations à saisir et les retraitements à e  ectuer   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC631Le Groupe  sa stratégie  ses marchés et ses activitésContrôle interne et gestion des risquesContrôle interne et gestion des risques Eles  états    nanciers  consolidés  du  Groupe  sont  analysés  en détail pour comprendre et véri  er les principales contributions et la nature des opérations enregistrées   Eles classements comptables sont véri  és   El’établissement  et  la  validation  du  tableau  de  variation  des capitaux propres et du tableau des   ux de trésorerie constituent des points de contrôle majeurs Les procédures de contrôle inter ne destinées à valider l’existence et la valeur des actifs et l’exhaustivité et la valeur des passifs reposent sur   Ela  responsabilité  de  chaque    liale  dans  la  déclinaison  des procédures établies par le Groupe sur le contrôle interne   Ela  dé  nition  de  niveaux  de  responsabilité  pour  autoriser  et contrôler les opérations   Ela  séparation  des  tâches  pour  assurer  le  bien fondé  pour l’entreprise de toutes les transactions initiées   El’intégration  des  outils  de  gestion  et  des  outils  comptables garantissant  l’exhaustivité  de  l’enregistrement  comptable desdites opérations   El’application  par  l’ensemble  des    liales  des  normes  IFRS  en termes  de  fait  générateur   de  méthode  de  valorisation  et  de comptabilisation  de dépréciation et de contrôle   Eles  contrôles et  analyses  e  ectués  par  la  Direction  du  Contrôle de Gestion et de la Comptabilité  tels que décrits ci avant   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC641Le Groupe  sa stratégie  ses marchés et ses activités 65DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC2Développement durable1   Une démarche développement durable au cœur de la stratégie  661 1  Une matrice de matérialité pour prioriser les actions  691 2  Le baromètre Planète & Société  une mesure régulière et objective des actions du Groupe  701 3  Un dialogue ouvert avec les parties prenantes  721 4  Une gouvernance développement durable intégrée et transverse  771 5  Des référentiels externes et internes pour un cadre solide  781 6  Notations et récompenses  792   Une croissance verte et responsable  moteur de la performance économique  812 1  En bref   812 2  Des produits et solutions intelligents de gestion de l’énergie pour contribuer à la lutte contre le changement climatique  812 3  Plan de devoir de vigilance  842 4  Relations avec les sous traitants et les fournisseurs  852 5  Éthique et responsabilité  872 6  Contrôle de la lutte anti corruption  902 7  Droits humains  913   L’engagement de Schneider Electric pour la performance environnementale  923 1  En bref   923 2  Excellence environnementale dans la conception des offres et pour les clients  953 3  Éco production  973 4  Économie circulaire  1034   Un Groupe engagé avec et pour ses collaborateurs  1064 1  En bref   1064 2  Santé et sécurité des collaborateurs  1074 3  Engagement des collaborateurs et attraction des talents  1094 4  Développement des talents et du leadership  1114 5  Diversité et inclusion  1144 6  Rémunération et avantages sociaux  1174 7  Dialogue et relations sociales  1185   Schneider Electric  entreprise citoyenne  1205 1  Programme Accès à l’énergie  1205 2  Fondation Schneider Electric  1255 3  Ancrage territorial et impact sur le développement économique et social local  1296   Méthodologie et audit des indicateurs  1316 1  Éléments de méthodologie sur les indicateurs publiés  1316 2  Concordance des indicateurs avec l’article 225 de la loi Grenelle 2  1356 3 Rapport de l’organisme tiers indépendant sur les informations sociales  environnementales et sociétales consolidées figurant dans le rapport de gestion  1377   Indicateurs  1397 1  Indicateurs environnementaux  1397 2  Indicateurs sociaux  1427 3  Indicateurs sociétaux  150 66DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRICDéveloppement durableUne démarche développement durable au cœur de la stratégie2Une démarche développement durable au cœur de la stratégie1   Une démarche développement durable au cœur de la stratégieUne stratégie au service des technologies de la transition énergétiqueSchneider Electric  spécialiste mondial de la transformation digitale de la gestion de l’énergie et des automatismes  met à contribution son expertise et ses solutions pour garantir à ses clients une énergie sûre    able  e   cace  durable et connectée  Le Groupe propose une o  re intégrée de  technologies et  de solutions de  pointe  adaptées aux besoins de ses clients  favorisant la transition vers  une énergie plus électrique  digitalisée  décarbonée et décentralisée  Sa mission contribue  à  relever  le  défi  énergétique  dans  son  écosystème  – maintenir le réchau  ement climatique sous les 2 °C critiques – tout en atteignant une meilleure e   cacité opérationnelle Agir pour le climat pour une croissance durableEn 2017  Schneider Electric est l’une des 120 entreprises à obtenir une place dans la liste Climate A parmi toutes celles participant au programme du CDP et la seule entreprise de son industrie à obtenir la  note  A  pour  la  7e  année  consécutive   C’est  un  encouragement fort pour  Schneider  Electric  à poursuivre sa  stratégie  d’innovation à  tous  les  niveaux pour le développement durable  Le Groupe  est engagé à fournir des solutions innovantes pour résoudre le paradoxe énergétique   trouver un juste équilibre entre la nécessité de réduire l’empreinte carbone de notre planète et le droit inaliénable de chacun de disposer  d’une  énergie de  qualité  Chez Schneider Electric   le lien entre développement durable et performance de l’entreprise est concret L’accès  à  l’énergie  est  un  droit  humain  fondamental   Schneider Electric  développe  des  modèles  économiques  inclusifs  et  crée des  solutions  pour  fournir  une  énergie  propre   sûre  et    able  aux 1 1 milliard de personnes – 1 personne sur  6  dans le monde – qui n’ont pas accès à l’électricité   Le Groupe  contribue également à la lutte contre la précarité énergétique dans les économies matures Dans  le cadre  du French Business  Climate Pledge  l’engagement commun de 91 entreprises françaises en faveur du climat  annoncé à l’occasion du One Planet Summit  Schneider Electric a renforcé ses engagements présentés lors de la COP21  Ils s’articulent autour de quatre démarches complémentaires  1  d’ici  2020   atteindre  les  21  nouveaux  engagements  du baromètre Planète & Société  2018 2020   dé  nir une trajectoire précise  respectant  les  scénarios  2  °C  à  l’échéance  2050  la  valider via  l’initiative Science based  targets  à  laquelle l’entreprise adhère depuis 2016 et accroître l’impact de son prix interne du carbone  2  d’ici  2030   atteindre  la  neutralité  carbone  en  réduisant  les émissions de carbone des sites du Groupe ainsi que celles de son écosystème industriel englobant ses four nisseurs et clients  quanti  er les émissions de CO2 évitées par ses clients grâce à ses o  res  atteindre 100 % d’électricité renouvelable  100 % de packaging  recyclé  ou  certi  é   100  %  de  déchets  valorisés   et doubler sa productivité énergétique par rapport à 2005  3  d’ici  2050   sur  les scopes  1  et  2   réduire  de  plus  de  50  % ses  émissions  de  CO2  en  valeur  absolue  par  rapport  à  2015  en  cohérence  avec  les  lignes  directrices  des Science based targets  4  dès maintenant  agir et suivre en toute transparence l’atteinte de  ses  objectifs   par  les  publications  trimestrielles  de  son baromètre  Planète  &  Société  et  dans  le  cadre  de  grandes coalitions ouvertes  notamment via l’adhésion en décembre 2017 aux  initiatives Energy  Productivity  100  (EP100)  et Renewable Energy  100  (RE100)  du Climate  Group   le  partenariat  pour devenir delivery partner de Sustainable Energy For All (SE4All)  et  l’engagement  à  soutenir  les  recommandations  de  la Task Force  on  Climate related  Financial  Disclosure  (TCFD)     ces engagements  accélèrent  les résultats  déjà  obtenus et  di  usés via  les  quatre   baromètres  Planète  &  Société  de  Schneider Electric  depuis  2005   par  exemple  son  intensité  énergétique réduite de 42 % entre 2005 et 2017 et l’intensité carbone de sa logistique réduite de 35 % entre 2012 et 2017 Ainsi   fin  2017   Schneider  Electric  a  renouvelé  et  renforcé  ses 10 engagements vers la neutralité carbone  1   éviter  l’émission  de  100  millions  de  tonnes  de  CO2  par  ses clients grâce à ses o  res (2018 2020)  2   utiliser  80  %  d’électricité  renouvelable  dans  notre  mix énergétique  d’ici  2020  (2018 2020)  et  100  %  d’ici  2030 (2018 2030)     et  poursuivre   la  réduction  des  consommations énergétiques engagée depuis 2005 sur ses sites en doublant sa productivité énergétique (2005 2030)  3   réaliser  75  %  de  son  chi  re  d’a  aires  dans  le  cadre  du nouveau programme Green Premium™ (2018 2020)  4   éviter  100  000  tonnes  de  consommation  de  ressources primaires grâce aux programmes EcoFit™  de recyclage et de reprise des produits (2018 2020)  5   utiliser  100  %  de  cartons  d’emballage  et  palettes  à  partir de  sources  recyclées  ou  certi  ées  d’ici  2020  (2018 2020)  et utiliser 100 % de conditionnements et d’emballages à partir de sources recyclées ou certi  ées d’ici 2030 (2018 2030)  6   atteindre  200  sites  certi  és  Vers  le  z éro  d échet  mis  en décharge  d’ici  2020  (2015 2020)  et  valoriser  100  %  de  ses déchets industriels d’ici 2030 (2015 2030)   67DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC2Développement durableUne démarche développement durable au cœur de la stratégieUne démarche développement durable au cœur de la stratégie7   réduire  les  émissions  de  CO2  dues  au  transport  de  ses marchandises de 3 5 % par an (depuis 2012 annuellement)  8   faciliter  l’accès  à  l’éclairage  et  à  la  communication  pour 50  millions  de  personnes  défavorisées  grâce  à  des  solutions bas carbone d’ici 2025 (2009 2025)  9   proposer  des  alternatives  à  l’utilisation  du  gaz  SF6  d’ici  2020 (2015 2020)  et  ne  plus  utiliser  le  gaz  SF6  dans  les  produits Schneider Electric d’ici 2025 (2015 2025)  10   investir 10 milliards d’euros dans l’innovation et la R&D pour le développement durable en 10 ans (2015 2025) Opportunités et risques liés aux e  ets du changement climatiqueSchneider Electric occupe une position stratégique pour capitaliser sur   les  défis  actuels  en  matière  d’énergie  et  de  changement climatique  tandis que les risques associés sont faibles et contrôlés  La réponse de Schneider Electric est de réduire son propre impact et d’o  rir des produits  des services et des solutions qui aident ses clients à réduire leur consommation d’énergie et leurs émissions de CO2  Les solutions proposées par Schneider Electric sont directement liées  aux  activités  d’atténuation   d’adaptation  et  de  résilience  au changement climatique Le Groupe évalue régulièrement les opportunités et les risques directs et indirects liés aux enjeux de l’énergie  à la réduction des émissions de  carbone  et  à  l’adaptation  au  changement climatique   Ceux ci comprennent notamment  l’e   cacité des ressources  la  réputation  la  croissance  économique   la  démographie   l’industrialisation  l’urbanisation   l’évolution  du  comportement  des  consommateurs  les  ch ange men ts   d es  c ond it ion s  cl im atiq ue s   l es  évol ut ion s réglementaires  l’accès à l’énergie et la précarité énergétique Tous sont re  étés dans le baromètre Planète & Société et dans les indicateurs  qui  mesurent  la  performance  de  l’entreprise  face  au changement climatique  ainsi que dans ses o  res telles que   Eles systèmes intelligents de gestion de l’énergie rassemblés sur notre plateforme EcoStruxure™   Eles  o  res  d’e   cacité  énergétique  qui  réduisent  l’empreinte carbone   Eles  technologies et solutions  pour les smart districts et  pour les smart grids   Eles o  res de gestion des énergies renouvelables   Eles  solutions  d’accès  à  une  énergie  propre   sûre  et    able  pour les personnes défavorisées  68DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRICDéveloppement durableUne démarche développement durable au cœur de la stratégie2Une démarche développement durable au cœur de la stratégieSchneider Electric s’engage pour les  « Objectifs de Développement Durable » Schneider Electric  le spécialiste mondial de la gestion de l’énergie et des automatismes  s’engage à contribuer aux Objectifs  du  Développement  Durable  (ODD)   l’appel mondial lancé par les Nations Unies à agir pour éradiquer la pauvreté  protéger la planète et faire en sorte que tous les  êtres humains vivent dans la paix et la prospérité d’ici 2030   Le  Groupe  participe  à  l’atteinte  des  17  ODD  à travers  ses  activités  et  ses  cinq  enjeux  clés  pour  le développement  durable     Climat   Économie  circulaire  Éthique  Santé et équité  et Développement  1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17Métiers de Schneider Electric Schneider Electric propose une offre intégrée de technologies et  de  solutions  favorisant  la  transition  vers  une  énergie  plus électrique  digitalisée  décarbonée et décentralisée  Le Groupe s’engage à investir 10  milliards d’euros dans l’innovation et la R&D pour le développement durable entre 2015 et 2025  SDGs   6 7 9 11 12 13 17Climat Schneider Electric s’engage à  présenter  un  bilan  carbone  neutre pour ses sites et son écosystème d’ici 2030  Sur ses périmètres 1 et 2  le Groupe vise à réduire de 53 % ses émissions de CO2 en valeur absolue d’ici à 2050 par rapport à 2015  et SDGs   7 9 11 12 13 17Économie circulaire Depuis  2015   Schneider Electric  déploie  le  Schneider ecoDesign  WayTM   Cette  méthode d’éco conception  permet  de  mettre sur le marché des produits offrant plus de  maintenabilité   de  réparabilité   de capacité à être remis à neuf  et retraités en s’engage vers le zéro déchet mis en décharge  SDGs   6 8 9 12 13 14 15 17  euqihtÉSchneider  Electric  met en  place  les  meilleures pratiques  d’éthique  des affaires  Le Groupe s’engage à  déployer  une  politique  et un  vaste  programme  relatifs aux  droits  de  l’homme  confor mément  aux  Principes directeurs relatifs aux entreprises et  aux  droits  de  l’homme  des Nations  Unies   incluant  sa  chaîne de valeur SDGs   1 3 5 6 8 10 12 14 16 17Santé et équitéDepuis  2015   un programme  mondial de  bien être  des employés  est déployé  Celui ci  adopte  une approche  holistique  du bien être en y incluant les quatre dimensions physique  mentale   émotionnelle  et sociale  de  l’individu   Par ailleurs   le  Groupe  déploie dans  tous  les  pays  un  plan opérationnel d’équité  salariale hommes femmes SDGs   3 5 8 10 16 17Développement  D’ici  2025   Schneider Electric  s’engage  à faciliter  l’accès  à l’éclairage  et  à  la communication  pour50 millions  de  personnes grâce  à  des  solutions bas  carbone   ainsi  qu’à  former  1  million  de personnes  défavorisées aux métiers de l’énergie  SDGs     1 2 3 4 6 7 8   10 11 12 13 15 17science based targetsVoir détail des actions et objectifs par ODD sur notre site web  69DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC2Développement durableUne démarche développement durable au cœur de la stratégieUne démarche développement durable au cœur de la stratégie1 1  Une matrice de matérialité pour prioriser les actionsAnalyse de matérialitéEn 2017  Schneider Electric a renouvelé son analyse de matérialité (1) en interrogeant des parties prenantes externes (clients  fournisseurs  organisations inter nationales  fédérations professionnelles  experts  actionnaires  membres du conseil d’administration  etc )  ainsi que des  Directeurs  et  responsables  au  sein  du  Groupe  (Stratégie  Présidents  p ays   Sécurité Environnement Immobilier   Activités et  Ser v ices   Resso urces  Hum aines    D esign  in dustriel   IoT  et transformation  digitale   Comité  européen   etc )   Cinq  nationalités étaient représentées chez les  participants et 32 % des répondants étaient des femmes pour 68 % d’hommes  Les participants ont été priés d’évaluer l’importance de chacun des enjeux selon une échelle de  notation  quantitative   et  ont  ensuite  été  inter viewés  pour  une évaluation qualitative et une justi  cation des notes  données  Cela a permis d’ajuster les moyennes de façon à obtenir  une matrice plus représentative des intentions de chacun  Ces entretiens ont également permis à Schneider Electric de consolider la relation avec ses parties prenantes et de s’informer sur leurs attentes  Au préalable  les enjeux ont  été dé  nis à l’aide d’une étude des problématiques du secteur (analyse des di  érents référentiels RSE  benchmark sectoriel  etc ) et d’une comparaison avec l’analyse de matérialité de 2013  Avec l’aide du  cabinet  de  conseil  B&L  evolution   l’objectif   est  d’assurer que Schneider Electric communique sur les enjeux économiques  sociaux et environnementaux les plus importants   identi  e les opportunités et risques présents  et futurs  pour  ses activités    et mette à jour sa démarche de  développement  durable au regard des attentes  des parties  prenantes  clés  Notamment   la  matrice de matérialité a été l’une des sources utilisées pour concevoir le baromètre 2018 2020 et con  rmer les thématiques à traiter dans le Document de Référence Principaux enseignementsLa matrice ci dessous montre les résultats de l’analyse  Les visions externes  et  inter nes  des  enjeux  sont  généralement  alignées   Les enjeux liés à la gouvernance et aux communautés et développement local sont généralement moins matériels que les enjeux liés aux droits de l’homme  aux consommateurs  aux relations et conditions de travail  à la loyauté des pratiques ou encore à l’environnement  Six enjeux sont dé  nis comme cruciaux   les droits humains et le devoir de vigilance  la vie privée et la sécurité des données  l’intégrité dans les a  aires  la sécurité au travail et l’accès aux soins  et la neutralité carbone Le Document de Référence 2017  les engagements du Groupe pour le climat (voir page précédente) et en  n le baromètre Planète & Société 2018 2020 couvrent tous  ces enjeux  prioritaires par des  politiques de Groupe  des plans de progrès  des indicateurs et des objectifs à court ou long terme (1)  Dé  nition basée sur le principe de matérialité du standard d’assurance AA 1000 ainsi que sur les lignes directrices de reporting du GRI Standards Pour plus de détails  voir le site Internet de Schneider Electric 
Importance des enjeux selon les parties prenantes externes2 32 33 2 4 13 24 15 05 0Sécurité au travail et accès aux soins Vie privée et sécurité des donnéesIntégrité dans les a aires Neutralité carboneSanté et sécurité des consommateursEco conceptionE cacité énergétique et CO2 évitéDiversité  indépendance et e cacité du conseil d'administrationRécupération et reconditionnement des produits en ﬁn de vieZéro déchet en déchargeEngagement des collaborateursGestion des risques environnementauxAccès universel à l'électricitéAccès des femmes à des postes à responsabilitéConcurrence loyaleBien être et réduction du stressÉgalité salariale hommes femmesUtilisation de matières recyclées ou biosourcéesCommunication et marketing responsablesRémunération juste et équitable des dirigeantsConsommation et traitement de l'eauCréation d'emploiTransparence du lobbyingDialogue social et liberté d'associationPrécarité énergétiqueContribution au développement localÉconomie de fonctionnalitéÉtude des impacts sociétaux de l'activitéTransparence ﬁscaleÉnergies renouvelablesSubstances dangereusesEngagement des parties prenantesTransition vers les métiers de demainDiversité et inclusionDroits de l'humain et devoir de vigilanceSignaux externesSignaux internesDroits de l'Homme GouvernanceRelations et conditions de travailLoyauté des pratiquesCommunautés et développement localImportance des enjeux selon Schneider ElectricQuestions relatives aux consommateursEnvironnement 70DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRICDéveloppement durableUne démarche développement durable au cœur de la stratégie2Une démarche développement durable au cœur de la stratégie1 2  Le baromètre Planète & Société  une mesure régulière et objective des actions du Groupe75 % du chi re d’a aires sur les produits réalisésavec le label 100 % des nouveaux grands projets clients avec une quanti cation de l’impact CO2120 000 tonnes de CO2 évitées avec nos services de maintenance  récupération et  n de viex5 sur le chi re d’a aires du programme d’Accès à l’Énergie pour promouvoir le développement ***100 % de nos fournisseurs recommandés en ligne avec l’ISO 26000Toutes nos entités passent avec succès notre évaluation interne d’Éthique et Responsabilité30 % de réduction du100 % des produits en R&D conçus CLIMATCLIMAT + DÉVELOPPEMENT (o res durables)ETHIQUEDÉVELOPPEMENT SANTÉ & ÉQUITÉDébut01 2015Résultats2015Objectifs12 2017Baromètre Planète & Société(objectifs à  n 2017)3 006 33Résultats2016Résultats20178 48 9 58 9 10Note globale (sur 10) 60 5 %48 %73 33961 %79 %     61 %85 6 %57 %17 %64 %92 %75 %33 %150 00064 %85 %85 %30 %150 000 personnes défavorisées formées aux métiers de l’énergie64 % a chés par notreUn jour de formation pour chaque collaborateur chaque année460102 884878123 8391 06565 % 92 % 89 % 38 % 148 145 1 347 1 300ÉCONOMIECIRCULAIRE1 300 missions avec  l’ONG Schneider Electric Teachers ***  Medical Incident RateEmployee Engagement Indexavec Schneider ecoDesign WayTMLa performance de l’année 2014 sert de valeur de départ au baromètre Planète & Société 2015 2017  Indicateurs 2017 audités *  2017 étant la dernière année du plan 2015 2017  la méthodologie de calcul de cet indicateur en 2017 a été complétée  voir note pages 131 132 ** Cet indicateur est suivi à partir de 2016 *** Un changement méthodologique a été opéré au T4 2016  voir note page 134 88 %64 7 %x 2 0744 77767 1 %  **93 4 %82 3 %x 2 1101 50874 8 %16 %100 %100 %x 5120 00075 %100 %(MIR) 10 %7 1 %4 5 % 10 %11 2 %8 4 %1003464 99 100 %13 3 % 81 6  %98 4 % 87 9 % x 2 21 168 400 80 1 % 100 % 10 3 % 10 3 % 130100 % Green PremiumTM 10 % d’économies d’énergie10 % d’économies de CO2 dans les transports *Vers le zéro déchet mis en décharge pour 100 sites industriels85 % des collaborateurs travaillent dans des pays avec le plan Schneider d’équité salariale 71DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC2Développement durableUne démarche développement durable au cœur de la stratégieUne démarche développement durable au cœur de la stratégieProcessus de sélection et de priorisation des engagementsLe  b ar omèt re  Pl anèt e  &  S oci été   es t  le  tab leau  de   b ord   d u développement durable chez Schneider Electric depuis 2005  Pour avoir un impact signi  catif  et initier un changement durable  une mesure de la performance est nécessaire  Voilà pourquoi Schneider Electric dé  nit des objectifs précis et mesure ses résultats chaque trimestre  Les plans d’action du baromètre sont menés à l’échelle du Groupe Il  n’existe  pas  de  norme  reconnue  définissant  la  perfor mance de  développement  d urable  d’une  organisation   Le  baromètre Planète  & Société est la  réponse  de  Schneider Electric   Il  permet au Groupe de répondre à ses enjeux de développement durable et progresser sur les trois  piliers (Planète  Économie  Société)  La note sur 10 donne une mesure globale de la progression du Groupe en matière de développement durable Le baromètre Planète & Société a pour ambition de   Emobiliser toute l’entreprise  sur des  objectifs de développement durable   Ecommuniquer  les  plans  de  progrès  du  Groupe  à  ses  parties prenantes Schneide r  Elect ric  te nte  de   p rouver  au  quo tidi en  qu’intérêt s économiques  environnementaux et sociaux sont convergents Tous les trois  ans et dans le cadre des programmes d’entreprise  le Groupe dé  nit un nouveau baromètre Planète & Société  Le baromètre est ainsi l’un des indicateurs du programme d’entreprise de Schneider Electric  qui   xe  tous les trois  à cinq  ans  les priorités stratégiques du Groupe  Les plans de progrès sont construits suite à un exercice d’identification  des  enjeux  de  développement  durable  à  partir d’apports externes et internes  Les voix de nos parties prenantes sont ainsi prises en compte lors de la conception d’un nouveau baromètre   via  les matrices  de  matérialité que  nous  réalisons  les rencontres avec les investisseurs ISR  les questionnaires que nous recevons des agences de notation ou des clients qui  tous  éclairent sur nos points de di  érentiation  stratégique et  sur les  préoccupations  sociétales saillantes   Point  crucial  pour  la  mise  en œuvre  opérationnelle  du baromètre  pour chaque objectif  et indicateur  l’ambition est dé  nie en concertation avec les D irections concernées  Pour le Groupe  c’est la garantie d’une  mobilisation forte  sur  le  terrain et en  cohérence avec les priorités réelles   pour les équipes  intégrer un projet dans le baromètre  c’est l’assurance de disposer des moyens et de la visibilité nécessaires pour  progresser  À chaque nouvelle période  la mise à jour du  baromètre  tient compte des résultats obtenus  des  progrès encore attendus  de l’émergence de nouveaux sujets et de nouvelles priorités  de l’expérience acquise  Ainsi  notre baromètre est un outil puissant pour faire progresser le Groupe sur ses dé  s majeurs  La Direction du Développement Durable présente le projet de baromètre Planète & Société au comité RH & RSE du conseil d’administration  au  Comité  européen   et  au  Comité  Exécutif   de  Développement Durable pour validation  Ce dernier comité regroupe quatre  membres du  Comité  Exécutif   Stratégie  Ressources Humaines   Opérations Industrielles et Marketing  Le baromètre  est ensuite approuvé  par le PDG Quatre cas de   gure peuvent se présenter d’un baromètre à l’autre   Eles  plans  de  progrès  sont  maintenus  dans  le  baromètre et  leur ambition renouvelée ou augmentée   Eles  plans  de  progrès  évoluent   de  nouveaux  indicateurs  plus innovants  ou  plus  adaptés  se  mettent  en  place  couvrant  le même sujet   les anciens indicateurs continuent si besoin d’être suivis en inter ne   Eles  plans  de  progrès  sortent  du  baromètre   c’est  le  cas  des indicateurs qui ont atteint un seuil   ils continuent si besoin d’être suivis en inter ne   Edes  plans  de  progrès  répondant  à  de  nouveaux  enjeux  se mettent en place Fonctionnement et suivi du baromètre Planète & SociétéLe  baromètre  Planète  &  Société  2015 2017  est  inscrit  dans  le programme d’entreprise 2015 2020  Il comporte 16 indicateurs clés de performance convertis en une note sur 10  La  moyenne de ces notes donne la performance globale du baromètre  tous les indicateurs ayant le même poids  Les départements directement concernés par les plans de progrès (Ressources Humaines  Environnement  Accès à l’énergie  etc )  représentés chacun par un pilote  mettent en œuvre les actions permettant de progresser  Ce pilote travaille en contact direct avec les managers locaux de l’entreprise dans leur domaine respectif Les  résultats trimestriels du  baromètre sont  super visés en Comité Exéc utif   d e  Dévelop pement  Durable  qu i  décide   d es  actio ns correctives éventuellement nécessaires pour atteindre les objectifs  Ce comité se réunit deux  fois par an  Le comité RH & RSE au sein du conseil  d’administration réalise tous les ans la revue de  la politique de  développement  durable  du  Groupe   et  analyse  notamment  la performance du baromètre La note du baromètre entre dans la rémunération variable des fonctions globales  et des leaders de l’entreprise (7 000 personnes)   dans la prime d’intéressement des deux plus grandes entités françaises du Groupe (10 000 personnes)  et dans les plans d’intéressement long terme (2 000 personnes)  Les indicateurs du baromètre participent généralement de la  rémunération variable des  équipes qui  en  ont la charge L e   ta b l e a u  p r é se n té   c i   c o n tr e    m o n tr e   l a   p e r fo r m a nc e   d e développement durable de Schneider Electric en 2017  Au lancement du baromètre  le  1er  janvier 2015  la  note  globale  était de 3 00 10  À    n  2017   elle  a  dépassé  son  objectif   de  9 10  et  atteint  9 58 10  Au 1er janvier 2018  un nouveau baromètre a été lancé  comportant 21 indicateurs clés pour une nouvelle période de trois  ans (2018 2020) Communication des résultats du baromètre Planète & SociétéLe baromètre Planète & Société est di  usé via les principaux canaux suivants   Eles  conférences  téléphoniques  trimestrielles  sur  les  résultats   nanciers et extra   nanciers du Groupe auprès des investisseurs et de la presse économique   Ele site Internet du Groupe (communiqués de presse trimestriels  présentation des résultats trimestriels intégrés)   El’Intranet  (notamment   une  vidéo  inter ne  trimestrielle  faisant intervenir  le  PDG  et  le  Directeur  Financier  concernant  les résultats du trimestre   ces vidéos ont une forte visibilité inter ne)   Eles Webradios  qui informent les Sustainability Fellows (voir p  74 ) sur la performance et les réalisations du trimestre et font le point sur des thématiques clés de développement durable   Eles  communications  auprès  du  conseil  d’administration via  son comité RH & RSE  et du Comité Exécutif   Eles rapports annuels du Groupe (Document de Référence avec notamment le rapport des commissaires aux comptes  Rapport Stratégie et Développement Durable  Rapport Intégré)   Ela note  interne  trimestrielle aux  managers sur le  suivi du  niveau d’atteinte des objectifs liés aux rémunérations variables   72DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRICDéveloppement durableUne démarche développement durable au cœur de la stratégie2Une démarche développement durable au cœur de la stratégie Elors d’événements pour les clients ou investisseurs au même titre que nos activités et démonstrations de produits Les  résultats  annuels  extra financier s  sont  présentés  en  même temps  que  les  résultats    nanciers  par  Jean Pascal  Tricoire   PDG de Schneider Electric   a  n de marquer l’engagement  du Groupe à  inscrire le développement durable dans la stratégie de long terme de l’entreprise   En outre   depuis 2014  les résultats trimestriels  du baromètre  sont  présentés  en  même  temps  que  les  infor mations   nancières trimestrielles par Emmanuel Babeau  Directeur Financier  auprès des investisseurs institutionnels Le  baromètre  est  un  instr ument  essentiel  et  st r ucturant  chez Schneider Electric  pour piloter  son engagement et sa performance sur des sujets éthiques  sociaux  environnementaux et de business  et  qui  fédère  l’ensemble  du  personnel   Pour  chacun  de  ses  cinq grands enjeux (Climat  Économie circulaire  Éthique  Santé et équité  Développement)  Schneider Electric dé  nit des objectifs ambitieux  qui imposeront au Groupe de progresser chaque année  Ainsi  depuis 2005  ce baromètre  parce qu’il engage Schneider Electric vis à vis de lui même et de ses parties prenantes  le pousse à agir  Il crée une dynamique de progrès et d’innovation permanente particulièrement vertueuse pour le Groupe dans sa mission de contribuer à maintenir le réchau  ement climatique sous une limite de 2 °C et réduire la fracture énergétique  avec éthique et responsabilité Le baromètre Planète & Société est également un  outil permettant à  Schneider  Electric  d’anticiper  et  de  gérer  ses  risques  et  ses opportunités  en  développement  durable  d’une  manière  ef ficace en mobilisant les acteurs clés autour d’objectifs précis et mesurés  et de  résultats    ables  Les  indicateurs  du baromètre sont audités annuellement  par  un  tier s  vérificateur  (assurance  modérée  ou raisonnable) 1 3  Un dialogue ouvert avec les parties prenantesUn dialogue ciblé avec des parties prenantes clairement identi  éesLe schéma ci dessous est un panorama des parties prenantes du secteur proposé en France par le Gimélec (1)  syndicat professionnel des industries de l’équipement électrique  du contrôle commande et des ser vices associés Bâtiment  Industrie  Infrastructure  énergie Organisationsnon gouvernementales  MédiasPartenaires& Organismessociaux  UIMM…Législateurs CommissioneuropéenneOIT  OCDE   Autres organismesde normalisation Enseignement et recherche Experts indépendants…ISR  Analystes nanciers &extra  nanciers   Groupements&  SyndicatsprofessionnelsConsortiums Joint Ventures…P& socLLégislateCommisseuropéeOIT  OCDalystesiers &anciers   énergieEntreprisedu GimélecRiverains des sites CollectivitésterritorialesInstallateurs Intégrateurs Équipementiers  Systémiers Distributeurs  EnsembliersSalariésPouvoirs publics  Pacte MondialOrganismesde normalisation CEI et de certi cation produit Actionnaires Investisseurs Banques Assurances Fournisseurs Sous traitantsS
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resTechniques(1) Source   Guide sectoriel de reporting RSE  2017  73DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC2Développement durableUne démarche développement durable au cœur de la stratégieUne démarche développement durable au cœur de la stratégieSchneider  Electric  s’engage  auprès  de  chacune  de  ses  parties prenantes dans un dialogue ouvert et continu  Notamment  la Direction du Développement Durable prend en compte les remarques  notations et évaluations provenant des parties prenantes sur la politique et les programmes  de  développement  durable  du  Groupe   Ces  retour s participent à la conception du Document de Référence  de la plaquette de présentation du Groupe (Rapport de Stratégie et Développement Durable)  au Rapport Intégré  et à la mise en place de nouveaux plans de progrès  tout  au long du  programme d’entreprise ainsi que  lors de la conception du baromètre Planète & Société tous les trois  ans Distribution des revenusChaque année depuis 12 ans  Schneider Electric publie un schéma de la répartition de son chi  re d’a  aires entre ses di  érentes parties prenantes  Cet exercice permet de mettre en avant l’importance de chacune  d’entre  elles d’un point de vue des    ux   nanciers   et  leur répartition dans ce   ux  Distribution des revenus à nos parties prenantesInvestissements*Emprunts  augmentations de capital et cessions d’actions propres (1) Dont 314 € millions en R&D(2) Dont 160  € millions de versements aux actifs des régimes de retraitedividendes219 € millionssur les sociétésOrganisations non dons           14 754  € millions achats et autresInvestissements ﬁnanciers nets461 € millions(2)Variation du cash270 € millionsCapacité d’investissementFinancements externes nets*Incluant la variation du capitalAutoﬁnancement Après versement du dividendeInvestissements et développement688 € millions(1)(1)R&DChi res d'a aires total 201724 743 millions €           17 € millions 600 € millions  1 133 € millions Salariés   salaires6 212 € millions Banque   frais bancaires nets1 808  € millions (389 €) millions 1 183 € millions 74DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRICDéveloppement durableUne démarche développement durable au cœur de la stratégie2Une démarche développement durable au cœur de la stratégieLe tableau ci dessous présente les principaux canaux de dialogue avec les parties prenantes  Il n’est pas exhaustif Partie prenante Modalités du dialogueDépartementClients EEnquêtes trimestrielles de satisfaction des clients EProgrammes de co innovation EPublication en ligne des informations environnementales des produitsQualité  Satisfaction Clients  R&D  Ventes  Éco conceptionFinanciers EConférences téléphoniques trimestrielles de présentation de l’information   nancière et extra   nancière  rencontres et réunions plénières ERencontres régulières avec les actionnaires individuels ELettres trimestrielles aux actionnaires ERéponse aux questionnaires de notation extra   nancière ERencontres individuelles avec les analystes ISR ERéponse aux questions des analystes ISRFinance  Secrétariat du Conseil  Développement DurablePartenaires ERencontres acheteurs fournisseurs EJournée fournisseurs EProcessus de quali  cation des four nisseurs ESensibilisation au Pacte Mondial et à l’ISO 26000 EParticipation aux commissions et groupes de travail sur le développement durable des groupements professionnelsAchats  Environnement  R&D  Activités  Développement DurableSocial EEnquêtes semestrielles de satisfaction des collaborateurs EDialogue social avec les organes de représentation du personnel EWebradios développement durableRessources Humaines  Développement DurableTechniques EDémarche collaborative  création et participation à des pôles de compétitivité  programmes de R&D  chaires universitaires et associations professionnelles EParticipation active dans des organismes de normalisation internationaux EProgramme PEP ecopassportR&D  Activités  EnvironnementInstitutionnels EAdhésion et promotion du Pacte Mondial ERelations avec les pouvoirs publics  législateurs  Commission européenne notamment dans le domaine de l’e   cacité énergétiqueDéveloppement Durable  Achats  In  uenceSociété civile EParticipation à des groupes de travail et organisations locales et internationales sur les enjeux de notre industrie EProgrammes sociétaux EPartenariats avec des ONG localesSelon le sujet et l’audience  Fondation et programme  Accès à l’énergieImpliquer les collaborateurs dans le développement durable   la communauté des Sustainability FellowsSchneider Electric estime que tous ses collaborateurs doivent être conscients  des  grands  enjeux  liés  au  développement  durable  et être  des ambassadeurs  de son  engagement  en  la  matière  Dans ce  but   une  initiative  a  été  lancée  en  2013     les Sustainability Fellows   S’appuyant  sur  la  plateforme  de  réseau  social  inter ne  cette  com munauté  vise  plusieur s  objectifs     sensib iliser  tous les  collaborateur s  du  Groupe  au  développement  durable   leur présenter les grands enjeux liés à ce thème  au sein de l’entreprise et  au delà   et  en  n  faire  comprendre  le  lien  entre  la  stratégie  de Schneider Electric  et les enjeux climatiques ou  de société  Le  but est  également  de  permettre  aux  membres  de cette  communauté de partager leurs points de  vue a  n  de  résoudre des problèmes  d’améliorer  les politiques  et  actions  de  l’entreprise   ou  encore de prendre connaissance  des di  érentes manières  de  s’impliquer au quotidien ou ponctuellement  La Direction du Développement Durable fait o   ce d’animateur de la communauté   des sondages postés sur la plateforme de réseau social aux émissions de Webradio en direct tous les trimestres  La communauté a vu ses  rangs grossir de quelques centaines  de membres  début 2013 à  plus de  5 000 Sustainability Fellows en 2017  75DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC2Développement durableUne démarche développement durable au cœur de la stratégieUne démarche développement durable au cœur de la stratégieDes engagements externes globaux et locaux pour progresser collectivementSchneider Electric s’engage dans di  érentes associations et organisations locales ou internationales pour faire évoluer le cadre économique  social et environnemental en faveur du développement durable en collaboration avec les di  érents acteurs de la société  Schneider Electric con  rme  en particulier  son engagement et sa participation au débat sur les enjeux du changement climatique Thème EngagementsGouvernance durable et sujets transversesInternational   World Business Council for Sustainable Development (WBCSD)  Pacte Mondial des Nations unies  Chambre de commerce inter national (commission Environnement et Énergie) France   Orse (Obser vatoire sur la responsabilité sociétale des entreprises  conseil d’administration)  depuis 2013 Jean Pascal Tricoire Président du Global Compact France  EpE (Entreprises pour l’environnement)  Afep (Association française des entreprises privées  commissions Environnement & Énergie  RSE)  Medef  (Mouvement des entreprises de France  commissions Énergie Compétitivité Climat  Environnement  RSE)  Gimé lec (Groupement des industries de l’équipement électrique  du contrôle commande et des ser vices associés  commissions Développement durable et sujets E   cacité énergétique  Smart grids) Climat International   Carbon Pricing Leadership Coalition  Caring for Climate  The Climate Group et We Mean Business (RE100  EP100  Responsible Climate Policy  Report Climate Change Information TCFD)  Business Climate Summit  Clinton Climate Initiative  The 2 °C Challenge Communiqué  White House Pledge France   EPE (Zen 2050)  French Business Climate Pledge Énergie E   cacité énergétiqueInternational   Alliance to Save Energy  Green Grid  eu bac (the European association for building automation and controls – e   cacité énergétique des bâtiments)  Orgalime (Présidence du Groupe Énergie) France   Conseil national de la transition énergétique  Plan bâtiment durable  Promodul  Avere (Association véhicule électrique  conseil d’administration et V ice présidence)  Ifpeb  (Institut français pour la performance énergétique du bâtiment)  Alliance pour l’Industrie du Futur  Initiative P2E  Ignes (Groupement des Industries du g énie n umérique é nergétique et s écuritaire)  Smart gridsInternational   Research Triangle Cleantech Cluster (Raleigh  Caroline du Nord)  Grid Edge Executive Council (Greentech Media)  Fort Collins Cleantech Cluster (Colorado)  OpenADR Alliance  smartEn (Smart Energy Europe)  Peak Load Management Alliance  North American Electric Reliability Council (NERC) Functional Model Demand Response Advisory Team  NEMA Smart Grid Council  IEEE (T&D and Power and Electronics Society)  Association of  Energy Ser vice Professionals (AESP)  Association for an Energy E   cient Economy (AEEE)  Paci  c Northwest Demand Response Program  Capiel (Association européenne des constructeurs d’équipements électriques basse tension  groupe de travail Smart grid)  Orgalime (groupe de travail Infrastructure)  Electric Drive Transportation Association (EDTA)  Bay Area Climate Collaborative (SF Bay)  NEMA Distribution Automation Section 8DA  T&D Europe (European Association of  the Electricity Transmission and Distribution Equipment and Services Industry  groupe de travail Smart grids et Micro grids)  European Smart grid task force de la Commission européenne France   Think Smartgrids  Tenerrdis Energy Cluster  Sustainable citiesInternational   Urban Infrastructure Initiative menée par le WBCSD Économie circulaire International   Fondation Ellen MacArthur France   Afep (Groupe de travail Économie circulaire) Accès à l’énergie International   cosignataire d’un livre blanc pour le WBCSD sur les solutions business permettant l’accès à l’énergie pour tous et copilote du groupe Low carbon electri  cation in remote areas  Sustainable Energy for all  Club ER  Alliance for rural electri  cation France   partenaire de la c haire Social Business Entreprise et Pauvreté de HEC Précarité énergétique International   Ashoka  EPC (European Policy Center) France   CLER (Réseau pour la Transition Énergétique – Initiative Rénovons) Diversité International   signataire des Women’s Empowerment Principles (WEP) des Nations unies France   Charte de la diversité  Accord en faveur de l’égalité professionnelle hommes femmes  Charte de la parentalité  Accord handicap  Accord sur le dispositif  intergénérationnel  Accord sur l’apprentissage  Convention cadre emplois d’avenir  Convention entreprises et quartiers  76DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRICDéveloppement durableUne démarche développement durable au cœur de la stratégie2Une démarche développement durable au cœur de la stratégieThème EngagementsÉducation International   programme de formation aux métiers de l’énergie pour des personnes défavorisées  en partenariat avec des centres de formation professionnelle locaux et ou des organisations nationales ou internationales à but non lucratif France   école Paul Louis Merlin  accords   cadres avec le ministère de l’Éducation nationale  de l’Enseignement supérieur et de la Recherche  partenariats avec le réseau de formation continue de l’UIMM  réseau Ingénieurs pour l’école (IPE)  retenu par le ministère de l’Éducation nationale pour le projet École Numérique Éthique International   Transparency International France   Cercle éthique des a  aires  (conseil d’administration)  Club Droits Humains du Global Compact France  Entreprises pour les droits de l’homme (EDH) BiodiversitéLivelihoods (fonds de compensation carbone au ser vice de la biodiversité et des communautés rurales) Mécénat International   IAVE (International Association for Volunteer E  ort)  plus de 70 ONG soutenues par an dans plus de 35 pays France   Admical (Association pour le développement du mécénat industriel et commercial  membre du réseau européen Ceres)  IMS Entreprendre pour la cité  Centre Français des Fondations NormalisationAvec près de 700 experts participant activement dans les organismes de normalisation internationaux et nationaux  Schneider Electric apporte notamment une contribution décisive à l’élaboration et à la di  usion de normes garantissant la sécurité et la   abilité des installations et équipements électriques  et abordant les impacts environnementaux de leur cycle de vie pour se préparer à une meilleure économie circulaire  Il assure notamment la présidence du Comité électrotechnique français qui est membre fondateur des organisations internationale (IEC – Commission électrotechnique internationale) et européenne (Cenelec – Comité européen de normalisation électrotechnique)   engagé dans ces deux organisations  aux niveaux gouvernance et technique  il participe notamment activement à la normalisation des smart grids  en particulier dans le domaine de l’automation des entreprises de production et de distribution d’électricité (Power Utility Automation) pour lesquels il pilote la dé  nition des normes et la feuille de route de normalisation au sein du groupe de coordination des smart grids européens  ainsi que le groupe de normalisation des interfaces entre les smart buildings et les smart grids   et le Comité français de normalisation environnementale et a été un contributeur majeur aux initiatives de fabrication intelligente telles que l’AIF en France  Il est notamment membre du Council Board et du Conformity Assessment Board de l’IEC  Il assure la présidence du groupe de coordination Smart Energy Grid du CEN Cenelec Etsi  (Comité européen de normalisation – Comité européen de normalisation électrotechnique – Institut européen des normes de télécommunications)  chargé d’assurer la disponibilité d’un ensemble approprié de normes pour le déploiement des réseaux intelligents en Europe  CEN Cenelec Etsi sont les trois organismes o   ciels européens de normalisation  Dans le cadre du package É conomie Circulaire de la Commission européenne  les organismes CEN Cenelec Etsi  vont développer d’ici 2019 un ensemble de normes couvrant la réparabilité  la réutilisation  le recyclage  la remise à neuf  etc   des produits entrant dans le champ de la directive éco conception  Schneider Electric a nommé des experts dans chacun des groupes de travail  Il dirige le groupe des fabricants d’onduleurs dans les pilotes sur l’empreinte environnementale produit (PEF) de la Commission européenne pour dé  nir les règles permettant d’évaluer le PEF des produits mis sur le marché de l’UE   la phase pilote se termine en 2018 avant mise en œuvre de la politique  Il préside quelques comités techniques à l’ISO (International Standardization Organization)  À la pointe de la transformation digitale  il est membre du conseil de l’initiative européenne AIOTI (Alliance pour l’Innovation IoT)  pilotant notamment le groupe de travail Bâtiments  et pilote le groupe de travail 17 de l’IEC sur l’évaluation de la conformité en matière de cybersécurité  Depuis février 2007  Schneider Electric représente la France au Comité consultatif  sur les aspects environnementaux de l’IEC (ACEA – Advisory Committee for Environmental Aspects)  L’ACEA a pour mission de conseiller et de coordonner les travaux de l’IEC sur les problèmes relatifs à l’environnement  Le Groupe participe également au Comité consultatif  de l’IEC sur l’e   cacité énergétique (ACEE – Advisory Committee for Energy E   ciency) créé en 2013 et préside le Comité consultatif  sur la sécurité (ACOS – Advisory Committee on Safety) Il préside également de nombreuses commissions de normalisation françaises hébergées par l’Afnor (Association française de normalisation)  Il est notamment largement engagé dans le groupe de travail sur le développement durable et dans les travaux sur l’utilisation rationnelle de l’énergie  77DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC2Développement durableUne démarche développement durable au cœur de la stratégieUne démarche développement durable au cœur de la stratégie1 4  Une gouvernance développement durable intégrée et transverseFonctionnement globalLe schéma suivant illustre les relations entre les di  érents niveaux de décisions au sein de Schneider Electric sur les sujets de développement durable  et comment le développement durable est intégré dans les processus et les instances qui élaborent et exécutent la stratégie du Groupe Fonctions centralesTous les collaborateursRéseaux et comités spéci quesExécution des objectifsde développement durable(baromètre Planète & Société                     rémunération variable) ActivitésExécution des objectifsde développement durable(baromètre Planète & Société  rémunération variable) Déploiement des politiquesMise en œuvre dela stratégie et desprogrammes d’entreprise SensibilisationBaromètre Planète& Société Comité Exécutifde Développement DurableÉthiqueComité Éthiqueet Comité de FraudeSustainability Fellows WebradiosSE teachersDélégués de la FondationDirecteurs Développement Durable régionauxConseil d’administration  Comité RH et RSEApprouve la stratégie de développement durableAnalyse les politiques et pratiques de développement durableDirecteur Général de la StratégieDépartement Développement DurableComité Exécutif  Comité Exécutif de Développement DurableStratégie  Opérations Industrielles  Ressources Humaines  MarketingChallenge  aligne avec la stratégie et décideOrchestre la relation entre les parties prenantesinternes et externes Élabore la stratégie de développement durableIncube des projets d’innovationDéploiement des politiquesMise en œuvre dela stratégie et desprogrammes d’entreprise SensibilisationAccès à l’ÉnergieComité A2EEnvironnementComité SERERH Comité RH  ComitéDiversité et Inclusion   Sécurité Comité SEREFondationComité Exécutifde la Fondationet Bureau Achats durablesComité Achats Mondiauxet                               avec lesfournisseurs recommandésSE teachersbusiness reviews 78DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRICDéveloppement durableUne démarche développement durable au cœur de la stratégie2Une démarche développement durable au cœur de la stratégieLa Direction du Développement DurableCréée en 2002  la Direction du Développement Durable a rejoint en 2008 la Direction de la Stratégie  Elle a pour missions   Ede  dé  nir  la  stratégie  développement  durable  de  Schneider Electric  et  de  déployer  les  plans  d’action  au  niveau  du Groupe avec les entités concernées   Ed’inventer  et  de  piloter  les  projets  d’innovation  sociétale  de Schneider  Electric  pour  assurer  une  amélioration  continue  des performances du Groupe dans ce domaine En  2010   la  Direction  du  Développement  Durable  a  évolué  pour être  plus  apte  à  répondre aux dé  s de l’entreprise   présents  et  à venir  et aux exigences du contexte et de ses parties prenantes  Elle s’organise autour de quatre  pôles   Eéthique  en charge du pilotage du programme Responsibility & Ethics  Dynamics (voir  pages 87 91 )   Eresponsabilité sociétale  avec notamment la Fondation Schneider Electric  ainsi  que  des  programmes  de  développement  local économique et social (voir  pages 125  129 )   Eaccès à l’énergie  avec la responsabilité du programme  Accès à l’énergie (voir  pages 120  125 )   Esoutien  et  développement  de  la  performance  du  Groupe   avec notamment  le  pilotage  du  baromètre  Planète  &  Société   du Rapport de Stratégie et Développement Durable  et du  Rapport Intégré (voir  pages 70 72 ) L’organisation des Opérations Industrielles  en charge notamment de la Sécurité et de l’Environnement( Voir  pages 94 95 ) L’organisation des Ressources Humaines( Voir  pages 106 107 ) Les comités liés à l’éthique(Voir  page 89 ) Le conseil d’administrationE n  201 3   le  con sei l  d ’ad mi nist ration  a  dé cid é  d ’étend re   le s com pét en ces   du  co mit é  d e  rému nér ati on  au x  qu est io ns  d e responsabilité sociale de l’entreprise  Depuis 2014  la RSE est portée par un comité spéci  que   le comité des ressources humaines & RSE (voir   page 176 ) Le Comité Exécutif  de Développement DurableDepuis  2010  les  trois   membres  du  Comité  Exécutif   chargés  des Ressources Humaines  des Opérations Industrielles et de la Stratégie se réunissent deux  fois par an autour du Directeur du Développement Durable pour suivre et orienter les plans  d’action  du  Groupe dans ce domaine  En 2016  la Directrice générale Marketing  membre du Comité Exécutif  a rejoint le Comité Le comité de pilotage de la communication en développement durableEn  2017   Schneider  Electric  a  mis  en  place  un  comité  trimestriel de  p ilotage  de  la  communication  en  développ ement  durable  Les  membres  sont  ceux  impactés  par  la  mission  du  Groupe  en développement  durable  pour  les  années  à  venir   Parmi  eux   la Directrice  générale  Marketing   le  Direct eur  général  S tratégie  membres du Comité Exécutif  le Directeur du Développement Durable  le Directeur de la Sécurité  de  l’Environnement et de l’Immobilier  le Directeur  d’Energy  & Sustainability Ser vices (ESS)   et la Directrice de la Gestion des talents Le Comité Sustainability Action & Communication tankDepuis 2017  le Sustainability Action & Communication tank rassemble les acteurs de la Communication interne et exter ne et du Marketing de  Schneider  Electric  aut our  du  Directeur  du  Développement Durable tous les trimestres a  n de partager les faits marquants  les éléments  de  langage  et les données  factuelles sur les projets de développement durable du Groupe 1 5  Des référentiels externes et internes pour un cadre solideRéférentiels externesLe Pacte Mondial des Nations uniesLe  Global Compact  a été  lancé  en 1999 par  le secrétaire général des Nations unies  Ko   Annan  Il associe  sous l’égide de l’ONU  des entreprises et des organisations non gouvernementales pour unir « la force des marchés à l’autorité des idéaux universels » Les signataires s’engagent à respecter 10 principes fondamentaux articulés autour de quatre  domaines   les droits de l’homme  les droits du travail  l’environnement et la lutte contre la corruption En adhérant au Pacte Mondial en décembre 2002  Schneider Electric a publiquement exprimé son attachement à des valeurs universelles  Depuis 2003  le  Groupe s’est principalement attaché à promouvoir cet engagement auprès de ses partenaires (voir page 85  « Relations avec les sous traitants et fournisseurs ») Conformément aux exigences du Bureau du Pacte Mondial  Schneider Electric  publie  annuellement  une  Communication  sur  le  Progrès (COP)  Cette publication regroupe les di  érents plans d’action et les indicateurs de suivi du Groupe sur les 10 principes du Pacte Mondial  Schneider  Electric  répond  aux  exigences  de  l’Advanced  level  du Pacte Mondial avec le présent rapport pour COP L’ISO 26000L’Organisation  inter nationale  de  normalisation  (ISO)  a  publié  en 2010  ses  lignes  directrices  sur  la  responsabilité  sociétale  des organisations (norme ISO 26000)  L’ISO 26000 consacre une vision de compromis  impliquant les di  érents acteurs des secteurs publics  privés  et  associatifs  de très nombreux  pays  (près de  100)   de  ce que  doit  être  la  responsabilité  sociétale  d’une  organisation   Les actions de développement durable menées par Schneider  Electric s’inscrivent pleinement dans le cadre de l’ISO 26000  Cette norme valorise  les  actions  de  développement  durable  menées  depuis le  début  des  années  2000  par  le  Groupe  et  apporte  un  cadre  et un  support pédagogique à ses  actions  dans ce  domaine   Depuis 2012  le Groupe s’attache à promouvoir l’adoption des principes de l’ISO 26000 auprès de ses fournisseurs (voir page 85  « Relations avec les sous traitants et fournisseurs »)  79DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC2Développement durableUne démarche développement durable au cœur de la stratégieUne démarche développement durable au cœur de la stratégieLe  Global Reporting InitiativeLe  Global Reporting Initiative (GRI) a été établi en 1997 avec comme mission de développer les directives applicables globalement pour rendre compte des performances économique  environnementale et sociale  initialement pour des sociétés et par la suite pour n’importe quelle organisation gouver nementale  ou non gouvernementale Rassemblé par la Coalition pour les économies environnementalement responsables (Ceres) en association avec le Programme des Nations unies pour l’environnement (PNUE)  le GRI incorpore la participation active des sociétés  des ONG  des organismes de comptabilité  des associations d’hommes d’a  aires  et d’autres parties prenantes  du monde entier Schneider Electric aligne son reporting extra   nancier sur le GRI et obtenait la note  B+ jusqu’en  2013  au  regard du  GRI 3 1   À  partir de 2014  le Groupe  a initié un alignement avec le GRI 4  au niveau « Conformité – Critères Essentiels »  En 2016  il intègre les évolutions des  GRI Standards  Le tableau de correspondance de ses indicateurs avec ceux proposés par le GRI est disponible sur son site Inter net Le  Sustainability Accounting Standards Board  (SASB)Schneider Electric est conforme aux lignes directrices de reporting du  SASB  de  son  secteur    Energy  Management  (v oir  p   99 100  140 141 )   Hazardous Waste Management (v oir p   101  102   104  et 140)   Product Safety (v oir p  50  53 54 )  Product Lifecycle Management (v oir p  95 97 )  Business Ethics and Competitive Behavior (voir p 87 91  et 53 54)  Materials Sourcing (v oir p  52 ) Référentiels internesSchneider  Electric  s’est  doté  de  référentiels  écrits  qui  posent  le cadre  éthique et les lignes  directrices  dans lesquels  les activités du  Groupe s’inscrivent   les Principes de  responsabilité  auxquels viennent s’ajouter des politiques et des directives qui en découlent  Par la suite  la volonté du Groupe de mettre en œuvre dynamiquement ses  engagements  a donné naissance  au programme d’éthique  et de  conformité  appelé Responsibility  &  Ethics  Dynamics  en  2010 (programme R&ED)  Voir pages 87 90  Éthique & ConformitéEn complément des Principes de responsabilité  qui donnent le cadre de référence dans lequel Schneider Electric mène ses opérations  di  érentes politiques et directives viennent renforcer les engagements du  Groupe  en  matière  d’éthique  des  af faires  et  d’intégrité   La politique  Gestion des Apporteurs d’a  aires (Business Agents) a été entièrement mise  à  jour  et  renforcée  en janvier 2015   et déployée dans le monde entier  Elle précise les règles à suivre lorsqu’une partie prenante extérieure est sollicitée pour obtenir une a  aire et comprend le processus d’approbation  des agents commerciaux  La  directive Enquête Anti Fraude (Internal Fraud Investigation) a également été mise à jour mi 2015 et indique clairement l’engagement de protection des lanceurs d’alerte  La nouvelle politique Cadeaux et Hospitalité (Gift  &  Hospitality)  a  été  approuvée  par  le  PDG  du  Groupe  en décembre  2015 et déployée localement  En 2016   le  Groupe s’est également doté d’une nouvelle politique Anti Corruption déployée en 2017   Elle est  complétée par un code de  conduite Anti Corruption détaillant  les processus  a  érents   En  2016   une nouvelle  directive précise les processus de Gestion des Alertes  Les autres politiques couvrent  la  gestion  des  médias  sociaux   la  gestion  et  protection des  données   le  droit  de la  concurrence   le  code  de déontologie boursière  etc Droits humainsSchneider Electric s’est doté en 2017 d’une politique spéci  que sur les Droits humains dans le cadre d’un programme plus large sur le Devoir de  vigilance dans  sa chaîne  de  valeur  et en  ligne avec  les Principes directeurs des Nations unies sur les entreprises et les droits de l’homme  (v oir p  91 ) Achats responsablesSchneider  Electric  a  renouvelé  en  2016  sa  charte  dédiée  aux four nisseur s   appelée  le Supplier  Guide  Book   dont  le  premier chapitre présente ses attentes en matière de développement durable dans cinq  domaines   environnement  pratiques commerciales justes et équitables  achats durables  conditions de travail  et droits humains  Ces exigences sont détaillées dans un document dédié  le Supplier Code of  Conduct EnvironnementLa politique environnementale de Schneider Electric a été publiée dans sa première version en 1992  modi  ée en 2004 et con  rmée en 2007  Elle vise à améliorer les processus industriels  à renforcer l’éco conception des produits et à intégrer les préoccupations des clients du Groupe dans le domaine de la protection de l’environnement en leur  apportant des solutions en termes de produits et de services  Elle  est  complétée  par  les  politiques  Énergie   Éco conception  Maté ria ux  et  S ub stance s    e t  DEE E   ( Déche ts  d ’éq uip em ents électriques et électroniques)  Ces politiques s’appliquent au Groupe et s’accompagnent de plans d’action globaux SocialLes politiques de Ressources Humaines déployées dans le Groupe couvrent les thématiques suivantes   diversité et  inclusion  santé et bien être  sécurité  sûreté et voyages  engagement des collaborateurs  recr utement   mobilité  inter nationale   for mation   développement du capital humain   détection des talents  rémunération  globale  et béné  ces sociaux  Elles s’appliquent au Groupe et s’accompagnent de processus globaux 1 6  Notations et récompensesLes évaluations et récompenses soulignent la reconnaissance externe des programmes de développement durable du Groupe et indiquent la performance de l’entreprise dans son secteur de référence Dans le Rapport Ipreo SRI Leaders Index Fall 2017  Schneider Electric était la 5e entreprise mondiale ayant le plus de fonds ISR dans son capital (365 fonds) Notations et indicesDJSI Monde et EuropeEn  2017 2018   Schneider  Electric  fait  partie  des  indices  Monde et  Europe  du  DJSI  (Dow  Jones  Sustainability  Index)  et  atteint  la 2e place de son secteur avec une  note de  83 100  Il  fait partie de  80DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRICDéveloppement durableUne démarche développement durable au cœur de la stratégie2Une démarche développement durable au cœur de la stratégieces deux  indices depuis 2002   sauf  en 2010 où il  n’était pas dans l’indice  Monde  Il a été Industr y Leader (1er de  son secteur)  entre 2013 et 2016  L’évaluation pour cette famille d’indices est  assurée par RobecoSAM  une société de gestion d’actifs indépendante basée en Suisse CDP  Climate A listEn  2017 2018   Schneider  Electric  a  été  retenu  pour  la  7e  année consécutive  par mi  les  120  entreprises  qui  ont  reçu  la  note  «  A  » du CDP  Climat pour leur performance en  matière de lutte  contre le changement climatique  Il fait partie des indices STOXX Global Low  Carbon   Low Carbon Footprint et Climate Change Leaders Vigeo Eiris Industry LeaderLa  composition  des  indices  Euronext  Vigeo  Eiris  est  actualisée deux  fois par an  en juin et décembre  sur la base des opinions de Vigeo Eiris réalisées tous les deux  ans environ  Schneider Electric a été évalué   n 2017  Il est premier de son secteur (Electric Components  &  Equipment)  avec  une  note  de  63 100  en  décembre  2017   au niveau le plus élevé (Advanced)  La mise à jour des indices Euronext Vigeo  Eiris suite  à cette  évaluation  est prévue  au 1er juin 2018  Au 1er décembre 2016  suite à l’évaluation de   n 2015  Schneider Electric faisait partie des indices Euronext Vigeo Eiris World 120  Europe 120  Eurozone 120 et France 20  Il fait également partie des indices Ethibel Sustainability Index (ESI) Excellence Europe et Global Oekom Industry LeaderSchneider Electric est au niveau Prime chez Oekom  premier de son secteur et seul du secteur à atteindre une note de B MSCI Industry LeaderSchneider Electric est au niveau AAA depuis 2011  premier de son secteur   et fait  partie  des indices MSCI  SRI  Socially Responsible   Sustainable  Impact   ESG Universal   ESG Leaders  Select ESG  Rating & Trend Leaders  Environment  Energy E   ciency  Low Carbon  Leaders  Low Carbon Target Sustainalytics Top 3Schneider Electric est 3e de  son univers (44  entreprises)  avec une note de 81 100 et fait partie des indices STOXX Global ESG Leaders  Environmental  Leader s   Social  Leader s   Gover nance  Leader s  Impact  et STOXX Sustainability FTSE4GoodSchneider  Electric fait  partie  des indices  FTSE4Good Developed  Europe  Europe   E nvir onmental  Lead er s   FTSE Environmenta l Opportunities  et FTSE EO Energy E   ciency ECPISchneider  Electric  fait  par tie  des  indices  ECPI Carbon   Ethical  Renewable Energy  ESG Best in Class  Megatrend  Climate Change et ESG ISSSchneider Electric atteint les niveaux 1 en Environnement  1 en Social  et 3 en  Gouvernance chez  ISS  (Institutional Shareholder  Ser vices Inc )  QualityScore en  2017  L’échelle de  notation  court de 1 à 10  1   représentant  le  niveau  de  risque le  plus faible et 10 celui  le plus élevé EcoVadis Advanced level et Gold ratingSchneider Electric atteint le niveau Advanced (et Gold rating) chez EcoVadis avec une note de 80 100 Autres récompenses 2017Par mi les reconnaissances  reçues  en matière de  développement durable  le Groupe distingue les suivantes   EIntegrated  Thinking  Award     Schneider  Electric  est  lauréat de  la  première  édition  des Integrated  Thinking  Awards  en Europe  dans  la  catégorie  Grandes  entreprises   organisée  par l’Institut du Capitalisme Responsable   cette  distinction  salue la réelle  intégration  du  développement  durable  dans  la  stratégie du  Groupe  et  la  très  grande  attention  portée  au  dialogue  avec toutes ses parties prenantes   EBloomberg  Gender Equality  Index     Schneider  Electric  est présent  dans  l’indice  de  performance  égalité  hommes femmes parmi  104  entreprises   publié  par  Bloomberg  en  janvier  2018    à  l’origine  limité  au  secteur    nancier  lors  de  son  lancement  en 2016  cet indice s’ouvre pour la première fois à tous les secteurs   EEthisphere   Schneider Electric fait partie des 135 entreprises les plus  éthiques  suivant  le  classement  établi  par  Ethisphere   pour la 8e année consécutive en février 2018   seules trois  entreprises françaises entrent dans le classement cette année   ECarbon  Clean  200  list     en  février  et  juin  2017   Schneider Electric  est  classé  3e  entreprise  au  monde  pour  son  chi  re d’a  aires en faveur de la transition énergétique selon Corporate Knights   ENewsweek  Green  Ranking     en  2017   Schneider  Electric  est la 12e entreprise la plus verte au monde selon le classement de Corporate Knights   EGlobal  100  most  sustainable  corporations     Schneider Electric atteint la 45e place en janvier 2018 du classement établi par Corporate Knights  Il se positionne dans le classement pour la 6e année consécutive   ECarbon Clear (EcoAct)   Schneider Electric est la 1re entreprise du CAC 40 dans la lutte contre le changement climatique   ERécompenses  employeur     Schneider  Electric    gure  dans  la liste Global  Top  Companies de  LinkedIn   il est  15e dans  le Best Places to Work de Glassdoor en France  a reçu le Prix Aon Best Employers en Inde  et est dans le top 10 des entreprises les plus attractives selon Randstad en Australie   EChina Best CSR Practice   Schneider Electric Chine a reçu le prix de  la « Meilleure pratique RSE » en 2017 dans la liste RSE de CNB China  en récompense de son niveau d’excellence dans ses concepts  ses modèles et ses pratiques en développement durable   ESDG  Pioneer     le  Global  Compact  a  reconnu  Tania  Cosentino  Présidente de la zone  Amérique  du  Sud  de  Schneider Electric  comme  l’une  des SDG  Pioneers  de  2017   10  personnalités d’entreprise  remarquées  pour  les  mesures  qu’elles  ont  prises pour  faire avancer  les  objectifs  de  développement  durable des Nations u nies (ODD)  81DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC2Développement durableUne croissance verte et responsable  moteur de la performance économiqueUne croissance verte et responsable  moteur de la performance économique2   Une croissance verte et responsable  moteur de la performance économiqueCe chapitre recouvre deux  thèmes   Ecomment les produits et solutions de Schneider Electric contribuent à la lutte contre le changement climatique   Ecomment Schneider Electric place la responsabilité et l’éthique au cœur de son action 2 1  En brefContexte et ambitionLe changement climatique est l’un des enjeux majeurs du XXIe siècle  Schneider  Electric  ser t  des  secteurs  d’activité  qui  représentent la  maj orité   de  la  consommation  éne rgétiq ue  m ondia le     une consommation énergétique qui n’est pas toujours optimisée   et qui constitue l’une des plus importantes sources d’émissions de CO2 En  tant  que  spécialiste  mondial  de  la  gestion  de  l’énergie   les produits  et  solutions  de  Schneider  Electric  contribuent  à  réduire la  consommation  d’énergie  et  les  émissions  de  CO2   Le  Groupe développe  ainsi  des  of fres  d’efficacité  énergétique  pour  réduire jusqu’à 30 % la facture énergétique de tout type de bâtiment Le Groupe est présent dans plus de 100 pays  aux normes  valeurs et  pratiques  hétérogènes   Schneider  Electric  s’engage  à  avoir un  compor tement  responsable  avec  l’ensemble  de  ses  par ties prenantes  Il a dé  ni pour  cela des Principes de responsabilité qui s’appliquent à l’ensemble du Groupe et s’appuie sur une organisation et des processus dédiés  Par ailleurs  Schneider Electric s’engage à faire partager sa vision du développement durable avec le plus grand nombre de ses fournisseurs Objectifs clés et résultatsPour ce chapitre  deux  indicateurs clés de performance ont été   xés dans le baromètre Planète & Société 2015 2017  Objectifs à   n 201720172016 2015 20141   100 % de nos fournisseurs recommandés en ligne avec l’ISO 26000 87 9 % ▲82 3 % 64 7 % 48 %2   Toutes nos entités passent avec succès l’évaluation interne d’Éthique et Responsabilité 98 4 % ▲93 4 % 88 %   La perfor mance de l’année 2014 sert de valeur de départ au baromètre Planète & Société 2015 2017 ▲   Indicateurs 2017 audités  *  Résultats mesurés à partir de 2016 (déploiement des outils de mesure en 2015)  Se reporter aux pages 131   134  pour la présentation méthodologique des indicateurs et aux pages suivantes pour les analyses des résultats (page 86   pour l’indicateur 1 et 90  pour l’indicateur 2) 2 2  Des produits et solutions intelligents de gestion de l’énergie pour contribuer à la lutte contre le changement climatiqueNotre planète fait face à un dé   énergétique sans précédent Selon l’Agence i nternationale de l’é nergie (AIE  World Energy Outlook 2016)  d’ici  2040  la  demande  mondiale d’énergie primaire  devrait augmenter  de  30  %   Une  telle  situation  devrait  avoir  de  graves conséquences  sur les coûts et  la  sécurité  la  concur rence autour des  ressources   l’accès  des  populations  les  plus  défavorisées  à l’énergie  la croissance économique et  bien entendu  le changement climatique Contribuer à résoudre ce dé   est au cœur de la stratégie commerciale de Schneider Electric Les clients  – entreprises  particuliers  et gouver nements –  veulent tous  réduire  leurs  coûts  énergétiques  ainsi  que  leur  empreinte environnementale   tout  en  améliorant  constamment  la    abilité   la sécurité et la performance de  leurs logements   de leurs  bâtiments  de leurs sites et de leurs équipements Afin  de  s’assurer  d’atteindre  les  objectifs  en  termes  d’ef ficacité énergétique et d’évolution du mix énergétique vers une plus grande part  des  énergies  renouvelables   Schneider  Electric  propose  un portefeuille innovant et compétitif  de produits  systèmes  ser vices et logiciels pour aider ses clients  82DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRICDéveloppement durableUne croissance verte et responsable  moteur de la performance économique2Une croissance verte et responsable  moteur de la performance économiqueE   cacité énergétiqueContexteL’e   cacité énergétique est le fait d’utiliser moins d’énergie pour  un même niveau de performance ou de service  Elle permet de réaliser des économies d’énergie  de capitaux et d’émissions de  carbone  tout en contribuant à la sécurité énergétique et à la création d’emplois Dans  son  rapport World  Energy  Outlook  2016   l’AIE  estime  que l’amélioration  de  l’ef ficacité  énergétique  ralentit  la  hausse  de  la consommation  totale  d’énergie  finale   principalement  grâce  aux gains  d’e   cacité  réalisés  par  l’industrie   Cependant   70  %  de  la consommation mondiale d’énergie ne respecte pas les exigences en matière d’e   cacité énergétique et  concernant les bâtiments neufs  les deux tiers  de la consommation d’énergie ne sont soumis à ce jour à aucun code ou norme Les  t echn olo gi es  num éri qu es  et  l’IdO  (Int er ne t  de s  Ob je ts ) imprègnent désormais tous les aspects de notre vie quotidienne et de nos opérations commerciales  synonymes de nouveaux niveaux de productivité  de capacité d’adaptation et d’e   cacité énergétique  L’utilisation croissante de l’énergie par  l’économie numérique  nous oblige également à réinventer le système énergétique et souligne la nécessité d’une stratégie intégrée en matière d’énergie  d’e   cacité et de développement durable O  resSchneider Electric promeut l’e   cacité  énergétique dite « active  »  qui consiste à  optimiser  l’ensemble  du cycle de  l’énergie grâce à des produits  systèmes  services et logiciels de maîtrise de l’énergie Ceux ci  sont  principalement  utilisés  pour  optimiser  l’ef ficacité énergétique  des services  publics et des  processus  industriels et améliorer la performance et le confort énergétiques des infrastructures industrielles   des bâtiments commerciaux  et  des  logements  – qui représentent  à eux tous   plus de 60 % de la demande  en énergie totale  En sachant que la maîtrise active de l’énergie peut contribuer à réduire la consommation de 30 %  l’impact sur le mix et la facture énergétiques d’un pays est plus que signi  catif  et ne peut être ignoré L’architecture EcoStruxure™ de Schneider Electric permet au Groupe  ses  partenaires et  ses clients   naux  de  développer des solutions digitales évolutives qui   Eoptimisent  l’e   cacité  énergétique  et  la  durabilité   grâce  à  des systèmes  plus  intelligents  et  à  des  décisions  en  temps  réel s’appuyant sur les données   Eoptimisent  la  disponibilité  et  la  performance  des  actifs  grâce  à une analyse prédictive et à une maintenance proactive   Epermettent des opérations intelligentes  productives et rentables grâce à la réduction des déchets et des temps d’arrêt   Eo  rent  un  aperçu  mobile  et  une  atténuation  proactive  des risques  grâce à des simulations  à une bonne connaissance de la situation et à la numérisation   Efavorisent  l’innovation  ouverte  et  l’interopérabilité   grâce  au développement  et  à  des  partenariats  avec  les  principaux organismes  de  normalisation  et  des  leaders  de  la  technologie de pointe L’architecture EcoStruxure™ est adaptée aux bâtiments  aux centres de données  à l’industrie et au réseau électrique  un domaine dans lequel  Schneider  Electric  cumule  des  décennies  d’expertise  et d’expérience  Les solutions EcoStruxure™ sont déployables sur site et dans le cloud  la cybersécurité étant intégrée à chacun des niveaux d’innovation   produits connectés  pilotage et contrôle des données et applications  analyses et ser vices Les six domaines EcoStruxure de Schneider Electric sont   EEcoStruxure  Building     des  solutions  et  ser vices  en  matière d’e   cacité  et  de  sécurité  énergétique  pour  les  immeubles à  haut  rendement  énergétique  et  les  systèmes  de  gestion  de l’énergie  domestique  intelligents   EcoStruxure  Building  p ermet aux  utilisateurs  de  tirer  des  informations  précieuses  à  partir des  données  des  bâtiments  pour  rendre  les  environnements de  bâtiments  plus intelligents   plus  sûrs  et  plus  confortables  et jusqu’à 30 % plus e   caces   EEcoStruxure  Power     des  systèmes  de  distribution  électrique sûrs   hautement  disponibles  et  économes  en  énergie   pour les  architectures  basse  et  moyenne  tensions   Les  solutions de  gestion  d’alimentation  compatibles  IdO  améliorent  la connectivité  la   abilité opérationnelle en temps réel et l’analyse intelligente  pour  o  rir  aux  clients  une  tranquillité  d’esprit  et  des avantages   nanciers   EEcoStruxure IT   permet une adaptation rapide de l’infrastructure physique des centres de données pour répondre à la demande future  induite  par  l’IdO  et  à  la  croissance  –  dans  le cloud  et  à la  périphérie  –  sans  jamais  compromettre  la  disponibilité  ou l’e   cacité opérationnelle   EEcoStruxure Machine   permet des machines intelligentes à tous les niveaux  en combinant des produits et des progiciels au sein de solutions d’automatisation pour les OEM et les constructeurs de  machines   Source  d’avantages  tout  au  long  du  cycle  de  vie de  la  machine   EcoStruxure  Machine  permet  d’atteindre  une plus grande e   cacité opérationnelle   EEcoStruxure Plant   contribue à faire des automatismes industriels un moteur de pro  t pour les activités des clients  La technologie et  l’expertise  en  matière  d’IdOi  (IdO  dans  le  monde  industriel)  axées sur la valeur  favorisent l’e   cacité  la   abilité et la sécurité   EEcoStruxure  Grid     o  re  aux  opérateurs  de  réseau  l’e   cacité et  la  capacité  d’adaptation  nécessaires  pour  relever  les  dé  s actuels  notamment améliorer la   abilité  optimiser la gestion des actifs  gérer la demande  intégrer la production décentralisée et atteindre les objectifs environnementaux Gérer l’e   cacité du réseau pendant la transition énergétiqueContexteLes  réseaux  intelligents  combinent  infrastructures  électrique  et informatique pour intégrer et relier tous les utilisateurs (producteurs  opérateur s   spécialistes  marketing   consommateurs   etc )  afin d’assurer e   cacement l’équilibre entre l’o  re et la demande au sein d’un réseau de plus en plus complexe Le  réseau  d’aujourd’hui  connaît  des  changements  rapides   et le  modèle  traditionnel  de  production  centralisée  cède  la  place à  un  monde  de  ressources  distribuées   Les  sources  d’énergie renouvelables béné  cient d’une croissance  rapide et commencent à avoir un impact net sur le réseau  L’augmentation des niveaux de production décentralisée et intermittente  associée à la   exibilité de la demande et à la poursuite de l’e   cacité énergétique  est en train de changer le paysage énergétique  et la numérisation émanant de la demande  permet des  niveaux accrus  de   exibilité pour gérer le réseau  Les microréseaux  les  véhicules électriques et le  stockage d’énergie poursuivent leur déploiement sur les réseaux d’utilisateurs   naux  d’où une décentralisation croissante de leur gestion Cette  situation  r end  l’ém ergence  d’un  réseau  intelligent  p lus nécessaire  que  jamais  et  dope  le  développement  d’applications spéci  ques dans chaque région  83DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC2Développement durableUne croissance verte et responsable  moteur de la performance économiqueUne croissance verte et responsable  moteur de la performance économiqueO  resSchneider Electric soutient et connecte les di  érents domaines des réseaux intelligents   du côté de l’o  re  souplesse de la  distribution et génération  intelligente qui couvrent la  production de  masse   la production  distribuée   l’exploitation  du  réseau  de  distribution  et l’intégration  des  énergies renouvelables    du côté de la demande  ef ficacité  au  sein  d es  entrep rises  et  logements   intégrant  les résidences   bâtiments   installations  industrielles  et  centres  de données informatiques  ainsi que les infrastructures de recharge des véhicules électriques   et en  n l’équilibre de l’o  re et de la demande qui passe par la  demand response Schneider Electric a développé un portefeuille complet de solutions pour  sur veiller  et  contrôler  la  demande  de  façon  numérique   En outre   la société  s’est  montrée très active  dans  le  développement de  solutions  de  microréseau   qui  apportent  intrinsèquement  de nouveaux niveaux de   exibilité au réseau  Les solutions et ser vices numériques innovants  et  évolués de Schneider  Electric permettent aux  ser vices publics  d’exploiter  et de  maintenir des réseaux  plus   ables  plus résilients et plus e   caces  permettant ainsi l’intégration et la  gestion  en  douceur  des ressources  énergétiques distribuées dans les réseaux électriques La structure  architecturale EcoStruxure™ Grid permet à Schneider Electric   ses  partenaires  et  ses  clients    naux  de  développer  des solutions de réseau intelligent évolutives et convergentes  à la fois du côté de la demande et de celui de l’o  re  au niveau des périphériques  via les produits connectés  au niveau local (« edge »)avec une o  re de  contrôle  de  cybersécurité  et  de  gestion  des  microréseaux   et avec des  applications   des  outils  d’analyse  et  des  ser vices  pour   l’e   cacité opérationnelle  la maintenance prédictive et la conscience situationnelle Exemples de solutions pour l’e   cacité du réseau   ESGDA  (Système  de  g estion  de  d istribution  a vancé)  pour  une distribution   exible  Une solution de gestion de réseau avancée avec  surveillance   analyse   contrôle   optimisation   plani  cation et  formation  en  temps  réel   partageant  une  infrastructure   un modèle de données et une expérience utilisateur communs  Une approche  de  gestion  complète  permet  d’accroître  la    abilité  et la résilience du réseau  d’améliorer l’e   cacité énergétique grâce à des pertes d’énergie réduites  et d’optimiser les opérations   ESolution  de  Gestion  de  la  Performance  des  Actifs  permettant de  collecter  des  données  sur  les  actifs  et  de  les  intégrer  dans les  processus  d’exploitation  et  de  maintenance  des  services publics   Maintenance  optimisée  pour  éviter  les  pannes  et les  temps  d’arrêt  imprévus   et  prolonger  la  durée  de  vie  des équipements Exemples de solution pour les solutions en périphérie de réseau   Esystèmes  de  contrôle  de  centrales  électriques  renouvelables o  rant  des  systèmes  de  contrôle  intégrés  et  en  temps  réel pour  les  fermes  solaires   les  parcs  éoliens  et  les  centrales hydroélectriques à grande échelle   Egestion  de  portefeuille  renouvelable  avec  outils  d’analyse intelligents  surveillance et optimisation des processus  prévision de la puissance d’alimentation et de la météo pour l’exploitation à distance des installations renouvelables   Esolutions  de  réponse  à  la  demande  pour  les  industries   les bâtiments  et  le  secteur  résidentiel  visant  à  accroître  l’e   cacité des réseaux grâce à l’engagement des utilisateurs   naux Gérer l’e   cacité de la production et de la consommation localesContexteLes  R essources  énergétiques  distribuées  (RED)  redessinent  le paysage énergétique   Moins chères et plus vertes  elles entraînent des changements massifs en termes de productivité  Intermittentes et décentralisées   elles  utilisent  des  conceptions  innovantes  des systèmes  d’alimentation  pour  optimiser   assurer  la  stabilité  des systèmes  et    nancer la  mise  en  œuvre  des actifs  Elles réclament des  changements  de  comportement   de  nouvelles  technologies intelligentes et de nouveaux modèles commerciaux  Aujourd’hui  les RED pourraient aider à  relever les enjeux  énergétiques  en créant un mode optimisé d’accès à une énergie   able  verte et résiliente Les microréseaux constituent  l’écosystème  énergétique  émergent qui fournit des réponses pratiques grâce à un système énergétique local interconnecté dans des limites électriques clairement dé  nies  intégrant des charges  des ressources énergétiques décentralisées  et des capacités de stockage et de contrôle O  resLe  système  de  gestion  des  microréseaux  de  Schneider  Electric repose sur deux fonctions principales   Ele Microgrid Control (Microgrid Operation) est une solution sur site qui garantit la stabilité du réseau et la   abilité de l’énergie dans  plusieurs  scénarios  (en  îlotage  partiel  ou  non   lié  au réseau  etc )    El’EcoStruxure™  Microgrid  Advisor  est  une  solution  basée  sur  le cloud qui exploite des outils d’analyse puissants pour optimiser les performances des microréseaux  en termes de durabilité  de coûts énergétiques et de productivité Schneider Electric intègre un contrôle en temps réel pour la stabilité des microréseaux avec des outils d’analyse avancés dans un système de gestion de microréseau complet et évolutif  Les solutions ouvertes peuvent être connectées à des systèmes Schneider Electric ou tiers  pour les infrastructures tant nouvelles  qu’existantes  Cela étend les réseaux intelligents aux bâtiments intelligents  en créant des services à valeur ajoutée et en optimisant la consommation  le stockage et la production  locale  d’énergie grâce à  de puissants  outils  d’analyse prospectifs Les systèmes Wiser de Schneider Electric contrôlent  mesurent  et surveillent la consommation d’énergie domestique  pour un  confort accru et une utilisation plus e   cace de l’énergie dans les résidences  Schneider Electric propose également l’intégration d’infrastructures de  recharge  sécurisées  pour  les  véhicules  électriques  dans  le système électrique de votre domicile Les solutions d’accès  à l’énergie  de  Schneider  Electric électrisent les zones reculées  des systèmes individuels dans les maisons et les microentreprises destinées à développer des activités commerciales et de  loisirs  à  des  systèmes  plus  importants  dans  les  institutions publiques   les écoles  les centres de santé et les  autres  bâtiments communautaires  84DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRICDéveloppement durableUne croissance verte et responsable  moteur de la performance économique2Une croissance verte et responsable  moteur de la performance économiqueGestion active de l’énergieContexteDe nombreuses entreprises sont confrontées à des barrières internes telles qu’un cloisonnement des  ser vices  ou  des compétences  qui les  empêchent  d’atteindre  leur  potentiel  en  matière  d’énergie  et de durabilité – une lacune notable étant donné que les entreprises dépensent plus de 450 milliards de dollars chaque année pour des initiatives en faveur de l’e   cacité et de la durabilité  En fait  44 % des professionnels du secteur qui ont répondu à un récent sondage ont indiqué que le « manque de plani  cation coordonnée » représentait un enjeu  Le problème était encore plus marqué au niveau C  80 % des cadres citant la coordination comme l’un des principaux obstacles à la mise en œuvre de projets en matière d’énergie et de durabilité (1) Pour  sur monter  ces  obstacles   les  entreprises  commencent  à intégrer  la façon  dont  elles achètent et utilisent  l’énergie dans des initiatives de développement durable  une approche qui maximise les investissements  fournit de meilleurs rendements et débouche sur des opérations plus robustes et plus viables  Chez Schneider Electric  le fait de considérer l’énergie  et  la durabilité sous forme  de  stratégie cohérente s’appelle la gestion active de l’énergie Comme exemples de gestion active  de l’énergie  citons la mise en œuvre de  programmes de  réponse  à  la  demande basés  sur  des signaux  de  prix ou  d’empreinte carbone  en temps réel    le  fait  de combiner les ressources énergétiques distribuées et les technologies en matière d’e   cacité pour réduire les coûts  atteindre les objectifs de réduction du  CO2 et augmenter la  résilience   et l’utilisation des registres de ser vices publics pour valider la conformité aux normes de  l’industrie  et  aux  exigences  réglementaires   Compte  tenu  de l’évolution rapide  du paysage énergétique  et de  la  tendance  à  un avenir plus décentralisé  décarboné et numérisé  ce type de ré  exion et d’action intégrées joue un rôle essentiel  Cela commence au niveau stratégique   nécessite  une coordination  inter ne  étroite et  doit  être étayé par la collecte  l’analyse et le partage de données d’entreprise O  resSchneider Electric fournit des ser vices et des logiciels de bout en bout qui permettent aux entreprises de concevoir des programmes avant gardistes en matière d’énergie et de développement durable  et de produire des résultats – un portefeuille construit grâce  à une forte croissance interne et externe   Eapprovisionnement stratégique en énergie   Econseil en e   cacité énergétique   Ecerti  cation et durabilité énergétique et de conformité   Eprogrammes d’énergie renouvelable d’entreprise   Edéveloppement  d’une  stratégie  en  matière  d’énergie  et  de développement durable   EEcoStruxure  Resource  Advisor     plateforme  logicielle  intégrée dédiée à l’énergie et à la durabilité Achats d’énergie plus intelligents  Utilisation  e   cace de  l’énergie  Fonc tio nnem ent  plu s  d ura ble   Toutes  act ivit és  dignes   d ’êtr e pour suivies  pour  elles mêmes  mais  beaucoup  plus  ef ficaces lorsqu’elles sont combinées grâce à une gestion active de l’énergie  À mesure que les préoccupations liées aux ressources et au climat augmentent  la gestion intégrée de l’énergie et du carbone o  re aux entreprises  une vision  globale de leurs performances et  un accès aux données  dont  elles ont besoin  pour  a   ner  leurs  stratégies  et stimuler l’innovation (1)  Source   The State of  Corporate Energy & Sustainability Programs 2018  rapport de recherche par GreenBiz Research pour Schneider Electric 2 3  Plan de devoir de vigilanceConformément à la stratégie et à la vision du Groupe  et conformément à la loi française de 2017 relative au Devoir de vigilance  Schneider Electric s’engage à mettre en place un plan de vigilance comportant des mesures de vigilance raisonnables pour permettre l’identi  cation des risques et la prévention des violations des droits de l’homme et des libertés  fondamentales  des blessures corporelles graves  des atteintes à l’environnement ou des risques pour la santé et la sécurité résultant directement ou indirectement des activités de l’entreprise et des entreprises contrôlées ainsi que des opérations des sous traitants avec lesquels elle maintient une relation commerciale établie  lorsque de telles opérations découlent de cette relation Un  organe  de  gouvernance  interne  dédié  a  été  mis  en  place  en mai 2017  Appelé le « Comité devoir de vigilance »  il supervise le suivi du plan (développement et déploiement) et se réunit régulièrement (mensuellement en 2017 et tous les deux  mois à partir de 2018) pour dé  nir  les mesures à prendre  et  examiner celles déjà prises  Il est co présidé par le Directeur du Développement Durable  le Directeur des  Achats  et  le  Directeur  de  la  Sécurité   de  l’Environnement  et de l’Immobilier  Une première présentation du  plan de  vigilance  a été  faite aux instances  représentatives du  personnel françaises  et européennes à la   n de l’année der nière   nous prévoyons de répéter cette initiative dans les mois à venir a  n de partager le plan   nalisé et les résultats des initiatives lancées Pour être une entreprise responsable tout au long de sa chaîne de valeur   le  plan  de  Schneider  Electric  s’appuie  sur  les  trois  piliers suivants   Epilier 1   Fournisseurs et sous traitants   Epilier 2   Société et   liales   Epilier 3   Clients Sur le premier pilier  Schneider Electric  a  mis en place   n 2017 un nouveau programme d’identi  cation et de gestion des four nisseurs sous  vigilance   Destiné  aux  fournisseur s  de  niveaux  1  et  2   ce nouveau programme permettra au Groupe d’identi  er les fournisseurs les plus exposés aux risques en  termes de pratiques de travail  de santé et de sécurité  de protection de l’environnement et d’intégrité dans les a  aires  en fonction  de leur situation géographique  et  du type d’activité  Pour ce faire  et pour renforcer la responsabilisation dans  sa  chaîne  d’approvisionnem ent   notamment  concer nant les  fournisseurs  les  plus  exposés  aux  risques  tels  que  les  droits humains ou  les questions  environnementales  Schneider Electric a rejoint en janvier 2018 la Responsible Business Alliance (RBA)  une coalition à but non lucratif  de plus de 120 entreprises des secteurs de  l’électronique   du  commerce  de  détail   de  l’automobile  et  des loisirs  L’objectif  de cette  alliance est  de  promouvoir et de garantir des normes élevées en matière de droits de l’homme  de sûreté et de  85DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC2Développement durableUne croissance verte et responsable  moteur de la performance économiqueUne croissance verte et responsable  moteur de la performance économiquesécurité  de protection de l’environnement et d’éthique des a  aires  La  cartographie  des  risques  liés  aux  four nisseur s  a  été  réalisée début 2018 avec  un  outil de cartographie  d’experts  tiers reconnu disponible grâce  au partenariat  avec la RBA  Les principaux  pays concer nés comprennent la  Chine et l’Inde  les principales activités concer nées  incluent  les  plaques  métalliques  et  les  connecteur s pour ce qui concer ne les  achats  de  production  et la construction et les voyages en ce qui concerne les achats indirects  Dès lors que les four nisseurs les plus à risque sont identi  és  une combinaison d’initiatives de prévention et de contrôle peut être lancée Le plan de vigilance four nisseur est composé de plusieurs étapes  Dans un premier temps  une campagne de formation spéci  que sera menée pour les acheteurs et les auditeurs concernés de Schneider Electric ainsi que pour les fournisseurs ciblés par le programme  Des modules en ligne traduits en plusieurs langues sont déjà disponibles sur la plateforme RBA online  sur des sujets tels que   le travail des enfants  le travail forcé  la pollution environnementale  les conditions de travail en matière de santé et de sécurité  Ensuite  le questionnaire d’autoévaluation RBA sera envoyé aux fournisseurs les plus à risque et examiné par le personnel des achats de Schneider Electric en charge de la relation d’a  aires  En  n  en fonction de leur niveau d’exposition et de leurs résultats à l’autoévaluation  certains fournisseurs seront audités  selon  le  protocole  d’audit  de  la  RBA  dans  les  domaines suivants     pratiques  de  travail   santé  et  sécurité   environnement  éthique  des  a  aires  Un processus spéci  que a été validé pour le désengagement des fournisseurs en cas de risques de durabilité non résolus  De plus  les processus existants en matière de sélection des fournisseurs  de gestion des contrats  d’audit  etc   ont été examinés au cours du quatrième trimestre 2017 a  n de préparer les  mises à jour de 2018 Reflétant  l’importance  de  ce  programme   un  chef   de  projet  au niveau  des  Achats  Monde  a  été  spécifiquement  désigné  et  le nombre de  four nisseurs  sous sur veillance ayant subi  un audit  sur site   gure comme  un nouvel indicateur  dans  le baromètre  Planète &  Société  2018 2020  qui  mesure les  performances en matière de durabilité  Ce nouvel indicateur a pour objectif  d’auditer les sites de 300 fournisseurs sur la période 2018 2019 2020 Concernant le deuxième pilier  les risques suivants ont été identi  és et  sont  déjà  gérés  depuis  de  nombreuses  années   notamment    les  pratiques de  travail  les  conditions  de  santé et  de sécurité  la protection de l’environnement et l’intégrité des activités  À cet égard  l’évaluation interne existante en matière d’environnement  de santé et de sécurité a été entièrement révisée  actualisée et numérisée   a  n d’être  déployée  en  2018   De  plus   les  autres processus  existants ont  été  améliorés  lors  d’une  mise  à  jour  ef fectuée  au  cour s  du der nier  trimestre  2017  (par   exemple    la  révision  des  principaux contrôles inter nes   applicable à toutes les entités et   liales)  En  n  un programme spéci  que de prévention du travail forcé sera lancé en 2018  Pour ce faire  Schneider Electric a décidé de rejoindre le groupe  de  travail  de  la  RBA  dénommé Tra   cked & Forced  Labor (tra  c  de  main d’œuvre et travail  forcé) et lancé  en 2014 avec  une gamme  d’activités  comprenant  la  formation  d’acteurs  clés  sur  le terrain  l’examen des agences de travail et une série d’autres actions à entreprendre avec une approche multisectorielle pour un impact le plus positif  possible sur les travailleurs  Pour renforcer ses processus  le  Groupe  se  joindra  également  à  l’Initiative  Responsible  Labour (main d’œuvre responsable) de la RBA créée en 2017  et axée sur les agents de travail dans la chaîne d’approvisionnement et les risques associés au recrutement de travailleurs étrangers Concernant le troisième  pilier  nous prévoyons  de mettre en place en  2018  des  diligences  raisonnables  spéci  ques  à  l’activité  des projets clients du Groupe  L’objectif  de ces nouvelles mesures serait de s’assurer que nos partenaires s’engagent également à respecter nos normes en matière de pratiques de travail  d’éthique des a  aires  d’environnement  de santé et de sécurité De plus  un nouveau système d’alerte professionnel a été développé en 2017 et est disponible en ligne depuis le début de l’année 2018  Ce système  dénommé GreenLine  permet à l’ensemble des parties prenantes externes de Schneider Electric  y compris les fournisseurs  sous traitants  clients et agents commerciaux  de faire part de leurs préoccupations sur les points suivants   corruption  con  it d’intérêts  falsi  cation de documents  manipulation de comptabilité et d’audit  vol  fraude  détournement de fonds  travail des enfants  travail forcé  traite des êtres humains  santé et sécurité  pollution environnementale  harcèlement  discrimination  GreenLine est gérée de la même façon que le système d’alerte inter ne R&ED line   chaque cas est traité en interne avec le plus haut niveau de gravité par le Comité de Fraude  Elle sera communiquée à nos parties  prenantes via notre site Web o   ciel et notre c ode de conduite des fournisseurs 2 4  Relations avec les sous traitants et les fournisseursDescription des risques et opportunitésSchneider  Electric   signataire  du  Pacte  Mondial   s’est  engagé dans  une  démarche  ambitieuse  visant  à  intégrer  les  enjeux  du développement durable dans le processus de sélection et de travail avec ses fournisseurs  Cette démarche est d’autant plus essentielle que  les volumes  d’achats de  Schneider Electric représentent plus de 12 8 milliards d’euros Schneider  Electric  dispose  d’un  système  de  gestion  des  risques per mettant  d’identifier  et  de  gérer  les  four nisseurs  critiques   et utilise un  outil  SRIM – Supplier RIsk Management –  pour capturer largement les risques et assurer le suivi des cas identi  és Le  Group e  réalise  égale ment  d es  évalu ations  de  r isques   en développement durable avec  ses propres spécialistes des achats  sou tenu s  pa r  se s  p roc ess us   d e S chn eid er   S up pl ier   Qua lit y Management  et  les  évaluations  ISO  26000  pour  les  four nisseurs stratégiques (voir ci dessous) En outre  Schneider Electric renforce son évaluation des risques en développement  durable par  géographie et type d’activité dans  le cadre de son plan de vigilance  basé sur les catégories de risques suivantes    droits de l’homme  environnement  santé et sécurité  et anti cor ruption  Dans ce contexte  Schneider  Electric  a réalisé une analyse des risques au début de l’année 2018 auprès de l’ensemble de  ses  four nisseurs  à  l’aide  d’un  outil  de  cartographie  d’un  tier s expert reconnu via son partenariat  avec RBA  Les principaux pays concer nés comprennent la  Chine et l’Inde   les principales activités concernées incluent les plaques métalliques et les connecteurs pour ce qui concerne les achats de production  et la construction et les voyages en ce qui concerne les achats indirects Enfin   au  premier  trimestre  2018   Schneider  Electric  ouvre  son système  d’aler te  p rofessionnelle  à  l’ensemble  de  ses  p ar ties prenantes  four nisseurs compris  86DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRICDéveloppement durableUne croissance verte et responsable  moteur de la performance économique2Une croissance verte et responsable  moteur de la performance économiquePolitique de GroupeSchneider Electric a déployé une charte  dédiée aux four nisseurs  appelée  Supplier Guide Book  qui a été renouvelé en 2016 et dont le premier chapitre expose ses attentes en matière de développement durable dans cinq  domaines   environnement  pratiques commerciales justes et équitables  achats durables  conditions de travail  et droits humains  Ces exigences sont détaillées dans un document dédié  le  Supplier Code of  Conduct Depuis  2004   le  Groupe  encourage  ses  four nisseurs  afin  qu’ils s’engagent  eux mêmes  sur  une  démarche  de  développement durable   Tout  d’abord en  mesurant  la  part de se s achats  réalisés avec des fournisseurs signataires du Global Compact  À partir  de 2012  Schneider Electric a souhaité se  placer dans  une démarche d’amélioration  continue  plus  suivie  avec  ses  four nisseurs  en  les encourageant à progresser selon les lignes directrices de la norme ISO 26000 Cette  d éma rche  est   re nforcé e  p ar  les  Cond it ions   géné rale s d’achats  auxquelles  tout  four nisseur  doit  se  conformer     chaque fournisseur s’engage à respecter les principes et lignes directrices de la  norme  inter nationale ISO  26000  les règles dé  nies  dans la norme  ISO 14001   et est infor mé  que  la performance énergétique de son  o  re a  été  prise  en compte dans  le cadre des critères de sélection  Les four nisseurs s’engagent également à respecter toutes les législations  et réglementations nationales  le règlement  REACH et les directives RoHS et  plus généralement  les lois et règlements relatifs  à l’interdiction  ou à  la restriction de  l’utilisation de  certains produits ou substances  En  n  les fournisseurs sont tenus de déclarer la présence et le pays d’origine de tous les minerais qui alimentent des con  its présents dans les produits four nis  et ce conformément à la loi américaine Dodd Frank de 2010  dite Loi sur les minerais qui alimentent  des  con  its   Dans ce  cadre  Schneider  Electric  vise  le  con  ict free Diligence raisonnable et résultatsIntégration de la démarche achats durables dans la sélection de nouveaux fournisseursPour  sélectionner  ses  nouveaux  fournisseurs   Schneider  Electric utilise  un  processus  de  quali  cation  baptisé Schneider  Supplier Quality Management qui s’appuie sur un questionnaire d’évaluation combiné à des  audits sur site réalisés par des  spécialistes qualité de Schneider Electric Il comprend deux sections spéci  ques sur le développement durable  Les critères suivants ont été retenus pour critères d’évaluation  comme sujets  de  «  surveillance  »  les  plus  pertinents  identifiés  pour  les activités de Schneider Electric   Eressources humaines et responsabilité sociale   formation  droits de l’homme et ISO 26000  santé et sécurité   Eenvironnement     ISO  14001  et  économies  d’énergie   éco conception  REACH et RoHS  minerais de con  it Il est prévu en 2018 de renforcer les sections existantes et d’ajouter un item sur le travail des enfants et le travail forcé  en lien avec le plan de vigilance de Schneider Electric Le Schneider Supplier Quality Management comprend quatre  modules d’évaluation  des  four nisseurs  (Supplier  Assessment  Modules)   le dernier étant décisif  et dans lequel  les critères liés au développement durable comptent pour près de 30 % de l’évaluation du fournisseur  En outre  tous ces critères requièrent des niveaux minimums  au dessous desquels un fournisseur ne peut pas être sélectionné pour travailler avec Schneider Electric   Schneider  Electric a réalisé  358 audits de ce type en 2017  Le Groupe a lancé depuis 2014 un e learning qui reprend les attentes sur ces domaines et caractérise les documents et preuves à obtenir des  fournisseurs audités  En 2017  Schneider Electric a également numérisé son outil Supplier Approval Module  le rendant plus e   cace et cohérent dans l’ensemble de l’organisation Grâce  à  cette  nouvelle  capacité   tous  les  nouveaux  four nisseurs évalués ont leur plan d’action enregistré dans une base de données centrale disponible à tous  en temps réel et rendant les interactions avec les four nisseurs plus   uides  Ces plans d’action sont suivis par nos responsables avec les fournisseurs sur une base mensuelle ou pluriannuelle  selon la gravité du plan d’action Promotion d’une démarche d’amélioration continue basée sur la norme ISO 26000Fournisseurs stratégiquesUne  communication  sur l’importance  que revêt  le développement durable est faite auprès de chaque fournisseur majeur par son pilote achat du Groupe après que celui ci a été préalablement formé à la démarche   Pour  ces  fournisseurs  Schneider Electric a entamé en 2012 une approche qui s’appuie sur une évaluation réalisée par une tierce partie Depuis 2011  le développement durable est devenu l’un des sept  piliers de mesure de la performance des fournisseurs  permettant aux plus performants d’entre eux de devenir des fournisseurs « stratégiques »  La performance issue  de  l’évaluation  par  une  tierce  partie est  un des points clés du pilier développement durable  En 2015 2017  le Groupe s’est    xé  d’avoir  100  %  de  ses fournisseurs  stratégiques engagés dans une démarche d’amélioration continue sur ce pilier  Les fournisseurs stratégiques représentent 55 % du volume des achats de Schneider Electric  À la   n 2017  88 % des fournisseurs stratégiques ont réussi le processus d’évaluation indépendant  représentant plus de 97  % en volume d’achat  de ces  fournisseurs   Cet indicateur du baromètre Planète & Société est intégré dans la rémunération variable du personnel de la fonction Achats recevant un bonus Ce processus d’évaluation exige  que les four nisseurs  mettent en place un plan d’action corrective  Les éléments d’évaluation sont à présent partie intégrante des business reviews programmés entre les acheteurs et les  four nisseurs  sur  une base  trimestrielle  à  annuelle en fonction des fournisseurs  Ce suivi suppose une amélioration de la part du fournisseur E n  2 01 7     l e   p ro c e ssu s   d ’ éva l u ati on   a   p e r m i s  d e   d ét e c t e r sept  four nisseurs présentant  une performance insu   sante dans le domaine  du  développement  durable  Ce  chi  re  est en baisse  de près de 50 % par rapport à l’année der nière  Sous l’impulsion des acheteurs du Groupe et avec l’implication des four nisseurs  le niveau de maturité sur ces sujets s’est amélioré  En particulier  le Groupe s’est   xé en 2017 un objectif  chi  ré d’augmentation de la note moyenne issue de l’évaluation  Cet objectif  a été atteint et la note moyenne a augmenté de près de 5 % entre 2016 et 2017 En  outre   en  2017   Schneider  Electr ic  s’est  engagé  à  mettre en  œuvre  un  plan  de  vigilance  complet  au  sein  de  sa  chaîne d’approvisionnement ( Voir p  84 ) Tous fournisseursOutre les évaluations externes  nous avons dé  ni des situations « hors limites » que sont   Eles risques sur la sécurité des collaborateurs   Eles pollutions environnementales   Ele travail des enfants Ces situations ont été identi  ées comme des enjeux matériels dans la  chaîne  d’approvisionnement  de  Schneider  Electric  et  des  cas inacceptables pour un four nisseur  du  Groupe   Lors  de ses visites  87DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC2Développement durableUne croissance verte et responsable  moteur de la performance économiqueUne croissance verte et responsable  moteur de la performance économiquesur le site d’un four nisseur  chaque acheteur doit être attentif  a  n de déceler tous les points qui posent problème en lien avec les thèmes du  développement  durable   Les  cas de    gure hors limites doivent être traités sans délai  ou faire l’objet d’une remontée d’information par le processus spéci  que dé  ni Pour soutenir cette démarche  des formations ont été proposées aux équipes  des  achats   La formation  de base à  la nor me ISO 26000 destinée à tous les acteurs des achats fait désormais partie intégrante du  cursus  standard de  l’acheteur   Des  for mations  plus  avancées permettent d’apprendre à questionner les fournisseurs stratégiques lors des  business reviews (qu’ils soient évalués par un tiers ou non) Pour  les  situations  hors  limites   Schneider  Electric  a  privilégié une approche  de  for mation  de  type  «  pratique »  fondée  sur des études  de  cas   pour  s’assurer  que  les  acheteurs  ont  une  bonne compréhension des situations qui sont inacceptables au regard des normes du Groupe  Cette formation apprend notamment à réagir si l’on est confronté à une telle situation Règlement sur les minerais de con  itEn  août  2012   la  SEC  (Security  and  Exchange  Commission)  des États Unis a adopté le règlement dit des « minerais de con  it » dans le cadre  du Wall Street  Refor m  and  Consumer  Protection  Act  En vertu de ce règlement  les sociétés doivent « investiguer de manière raisonnable sur le pays d’origine des minerais » qu’elles  emploient et conduire  des  véri  cations préalables a  n  de déterminer  si des « minerais de con  it »  selon la dé  nition visée dans ce règlement  sont employés dans leur chaîne d’approvisionnement Même  si ce règlement ne  s’applique pas directement à Schneider Electric  –  le  Groupe  n’étant  pas  enregistré  auprès  de  la  SEC  Schneider Electric se sent très concerné par les conditions sociales et environnementales en vigueur dans certaines mines susceptibles de  four nir  des  métaux  pour  ses  produits   Dans  le  cadre  de  nos pratiques  commerciales  durables  en  cours   nous  nous  sommes engagés à multiplier nos e  orts pour privilégier un approvisionnement responsable en métaux Pour  ar river  à  tenir  ces  engagements  nous avons  pris  un  certain nombre de mesures  notamment   Eactualisation  de  nos  conditions  d’achat  a  n  de  transposer  nos attentes auprès de nos fournisseurs   Einstauration  d’un  « programme  de  conformité au  règlement sur les  minerais  de  con  it  »  soutenu  et  parrainé  par  la  Direction Générale   Ce  programme  a  été  élaboré  sur  la  base  du Guide OCDE  sur  le  devoir  de  diligence  raisonnable pour  des  chaînes d’approvisionnement  responsables  en  minerais  provenant de  zones  de  con  it  ou  à  haut  risque  et  d’autres  normes internationales appropriées   Etraçabilité de l’utilisation de minerais de con  it dans nos produits   Eengagement auprès des fournisseurs de sorte qu’ils répondent en temps opportun à nos demandes de preuve de conformité Nous avons également communiqué à l’ensemble des four nisseurs concer nés  une  lettre  de  notre  Directeur  Achats  demandant  la collaboration  la  plus  totale  sur  ce  sujet  afin  de  connaître  notre exposition potentielle Nous  travaillons  avec  un  expert  tiers   collectant  des  infor mations auprès  de  nos  four nisseur s  afin  d’identifier  la  provenance  des minerais en question et  de  nous assurer  qu’ils sont  bien reconnus comme « ne provenant pas d’une zone de con  it » dans le cadre des normes internationales établies comme CFSI (Con  ict Free Smelter Initiative)  London Bullion Market Association (LBMA) ou autres Conscients de la complexité de cette tâche  nous savons qu’il faudra du  temps  pour  recueillir  l’ensemble  des  infor mations  requises  Nous   nous  engageons  toutefois  à  par t icip er  à  cette  init iat ive d’approvisionnement  responsable  et  à  répondre  aux  éventuelles préoccupations de nos clients à ce propos  À   n 2017  nous avons con  rmé que plus de 70 % des achats concernés sont con  ict free  Les 30 % restants étant encore en cours d’analyse  en particulier en raison du nombre de four nisseurs de rangs inférieurs qui sont eux mêmes en train de développer cette démarche Déploiement d’initiatives éco responsablesSchneider Electric déploie plusieurs initiatives éco responsables avec ses fournisseurs Par  exemple   Schneider  Electric a  fait  le choix d’aller au delà  des réglementations européennes REACH et RoHS  Au sein du Groupe  cette  démarche  est  déployée  sur  l’ensemble  du  por tefeuille  de produits et donc sur l’intégralité des fournisseurs  indépendamment de leur origine  géographique  Pour  soutenir les projets REACH  et RoHS  Schneider Electric a mis en place un processus de collecte de données assuré par une équipe dédiée pour collecter les informations requises auprès de ses fournisseurs  Cela a permis à l’entreprise de réduire considérablement ses temps de réponse pour collecter les informations et donc de gagner en rapidité pour réagir aux requêtes de  ses clients   Au delà de  la  collecte  Schneider  Electric a  mis  en place  un  processus  de  revue  des  données  collectées  afin  d’en garantir  la  qualité   Ceci  permet  d’ajuster  le  niveau  de véri  cation requis  pour un fournisseur donné et en particulier de sévériser les contrôles lorsque des dérives ont été détectées Une autre illustration réside dans l’engagement de Schneider Electric à soutenir le réseau des petites et moyennes entreprises  Ce soutien se  traduit  notamment  par  une  approche  de  travail  adaptée  avec certains fournisseurs  En  France  Schneider  Electric est  un  acteur clé du Pacte PME International En  n  de par la nature même de son activité  le Groupe encourage en permanence son écosystème (y compris ses clients et fournisseurs) à mettre en place des solutions d’e   cacité énergétique 2 5  Éthique et r esponsabilitéDescription des risques et opportunitésEn tant que société mondialisée  Schneider Electric est convaincu que sa responsabilité va au delà du respect des réglementations locales et inter nationales et s’attache à conduire ses activités de manière éthique  durable et responsable L’entreprise  est  en  interaction  constante  avec  l’ensemble  de  ses parties prenantes partout dans le monde   ses frontières s’élargissent  son  environnement  évolue  de  plus  en  plus  vite   ses  activités  se globalisent et ses responsabilités s’accroissent L’enjeu est bien d’être et de rester à la hauteur de la con  ance que ses  par ties  prenantes  lui  accordent   Pour  accompagner  chaque collaborateur dans cette démarche  le Groupe insiste sur l’importance et   la  place  de  la  responsabilité  au  cœur  de  sa  g ouver nance d’entreprise  88DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRICDéveloppement durableUne croissance verte et responsable  moteur de la performance économique2Une croissance verte et responsable  moteur de la performance économiqueUne matrice éthique des risques  a  été  créée en  2015 et déployée dans toutes les entités  Les résultats sont analysés dans le cadre de la mise  en œuvre des plans d’action via le  réseau  des Conseillers  Principes de responsabilité en  fonction du  niveau d’exposition qui est  calculé  à  partir  de  facteurs  de  risques  inter nes  et  exter nes  Les risques  externes  se fondent sur des indices reconnus au  plan international dans le domaine de la cor ruption  des abus en matière de droits de l’homme et de pollution environnementale par les pays  Les risques inter nes  se basent  sur  le  niveau de communication  et de mise en œuvre du programme d’éthique et de conformité et les politiques de la société  Les grandes catégories de risques couvrent l’intégrité dans les a  aires  la diversité  le harcèlement  la santé et la sécurité  l’environnement et la qualité Le Groupe compte aujourd’hui environ 142 000 collaborateurs dans le monde  Suite aux di  érentes acquisitions réalisées  il a su intégrer cette exceptionnelle diversité  professionnelle et culturelle  Prenant appui sur les valeurs du Groupe  le programme Responsibility & Ethics  Dynamics  constitue  son  socle  de  références  et  de  processus communs   La  mission  de Schneider  Electric  prend  alors  tout  son sens   s’engager auprès des individus et  des organisations a  n de les aider à tirer le meilleur de leur énergie dans une perspective de développement durable et responsable Politique de  GroupeUn cadre de référence commun    Nos Principes de Responsabilité Nos  Principes  de Responsabilité est un document synthétique de 15 pages  publié pour la première fois en 2002 et mis à jour en 2009 puis en  2013   regroupant les  engagements  communs du Groupe envers  ses  collaborateur s   ses  partenaires   ses  actionnaires   la planète  et  la  société   La  prochaine  mise  à  jour  est  prévue  pour 2018  Nos  Principes de  Responsabilité ne prétendent  pas couvrir l’ensemble  des  dilemmes  éthiques  mais  proposent  une  ligne  de conduite à adopter  Nos Principes de Responsabilité ont été élaborés dans le respect des 10 principes du Pacte Mondial des Nations unies  de la Déclaration univer selle  des  droits  de  l’homme  et  des  normes  énoncées  par l’Organisation  inter nationale  du  travail  et  par  l’Organisation  de coopération et de développement économique  de telle sorte qu’ils adressent  les  enjeux  liés  au  respect  des  droits  de  l’homme   aux conditions de travail  à la protection de l’environnement et à la lutte contre la corruption Aujourd’hui  Nos  Principes  de  Responsabilité  sont  traduits  en 30 langues  communiqués à l’ensemble des collaborateurs du Groupe et  accessibles  sur  le  site Web  o   ciel  et  sur  l’Intranet  du  Groupe  Par ailleurs  une clause est ajoutée dans les contrats  de travail des nouveaux  ar rivants  pour  s’assurer  qu’ils  ont  pris  connaissance de  ce  document  lor s  de  leur  entrée  chez  Schneider  Electric   En outre   depuis  2015   il  est  demandé  aux  managers  de signer une lettre  d’engagement  à  respecter  et  promouvoir Nos  Principes  de Responsabilité auprès de leurs équipes Politiques et directivesNos Principes de Responsabilité sont complétés par des politiques globales   et  locale s  afin  d ’app or ter  une  réponse  pr écise  aux spécificités  légales  et  aux  pratiques  locales   ainsi  que  par  des politiques sectorielles (achat  qualité  environnement  etc )  (Voir p  79 )  Diligence raisonnable et résultatsDes processus adaptésLe programme Responsibility & Ethics Dynamics propose à chaque collaborateur  une méthode pour  se poser les bonnes questions et être orienté vers les bons cor respondants selon deux  approches   Eun  processus  détaillé  de  questionnement  permet  d’avoir  les bons ré  exes lorsqu’il est nécessaire de faire face à une situation délicate  Celui ci peut être synthétisé en trois  étapes  1   consulter  l’Intranet  dédié  au  programme  sur  lequel  se trouvent Nos  Principes  de  Responsabilité  ainsi  que  toutes les politiques et directives qui en découlent 2   contacter  son  responsable  hiérarchique  et ou  un  membre des  services  partagés  concernés  (J uridique   F inance  Ressources Humaines (RH)  E nvironnement  etc ) 3   contacter  le  Conseiller Principes  de  responsabilité  ou  le Compliance  O   cer  de  son  entité  opérationnelle  ou  de  son territoire géographique   Eun processus  d’alerte guide  les collaborateurs vers les  bonnes instances  1   contacter son responsable hiérarchique  ou à défaut 2   utiliser  les  départements  internes  existants  (Juridique  Finance  RH  Environnement  etc )  ou à défaut 3   contacter  le  Comité  de  Fraude  du  Groupe via  le  système d’alerte  professionnelle  (accessible  par  Internet  ou  ligne téléphonique multilingue) Quatre outils accessibles aux collaborateurs à des   ns d’éducation et de préventionLe déploiement de Nos Principes de Responsabilité s’accompagne d’un  module de  for mation  en  ligne obligatoire mis  à jour en  2015  et  d’actions  de for mation et  de sensibilisation  qui sont organisées régul ièreme nt   en  par ticuli er  po ur  les  fon ctions  et  le s  zone s géographiques les plus exposées aux risques d’ordre éthique  EUn Intranet  disponible sur la page d’accueil de l’ensemble des collaborateurs   regroupe  toutes  les  informations  concer nant  le programme (processus  équipes  contacts clés) et le document Nos  Principes  de  Responsabilité  accompagné  des  politiques globales s’y rattachant  ainsi que les actualités du programme  ELes  questions  les  plus  fréquemment  posées  (FAQ)   Cet  outil  a été  mis  en  place  suite  à  la  collecte  des  rapports  rédigés  par les  managers  après  présentation  du  programme  et  de Nos Principes de Responsabilité à leurs équipes  EUn  module  de  formation  en  ligne   mis  à  jour  en  2015  avec  la participation active  des membres du  Comité Exécutif  Basé sur la méthodologie des MOOC  ce module est composé de quatre chapitres  1)  introduction  à Nos  Principes  de  Responsabilité  et  au programme R&ED  2)  intégrité dans les activités d’a  aires  3)  les droits de l’homme au travail  4)  le management éthique  EDes  kits  éducationnels  à  destination  des  managers   Cet  outil  développé  à  partir  de  2014  et  enrichi  chaque  année   présente des  situations  de  dilemme  éthique   recueillies  auprès  de  89DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC2Développement durableUne croissance verte et responsable  moteur de la performance économiqueUne croissance verte et responsable  moteur de la performance économiquecollaborateurs dont les expériences professionnelles ont permis de  construire  des  scénarios  proches  de  la  réalité  vécue  sur  le terrain   Les  managers  sont  invités  à  utiliser  ces  cas  concrets pour  animer  des  discussions  autour  de  l’éthique  avec  leurs équipes  au  minimum  une   fois  par  trimestre     l’objectif   est  de créer un espace de discussion libre et ouvert a  n d’aborder des sujets complexes et de s’assurer qu’aucun salarié ne reste seul face à ce type de questionnement Deux thèmes sont particulièrement développés à travers ces kits   El’atteinte  aux  droits  de  l’homme   en  particulier  le  travail des  enfants   les  conditions  d’hygiène  et  de  sécurité   et  les problématiques de discrimination   Ela lutte contre toute forme de corruption et de fraude   nancière  en particulier les con  its d’intérêts   le rôle des intermédiaires et la manipulation comptable Ces  kits  sont  particulièrement  utiles  pour  les  fonctions  les  plus exposées  à  ces  problématiq ues  d’ordr e  ét hique   c omme  les Départements Achats  Ventes et Finance Un système d’alerte professionnelle   la R&ED LineLorsqu’un  salarié  est  victime  ou  témoin  d’un  dysfonctionnement éthique   un  système  d’aler te  professionnelle  est  à  sa  disposition depuis  2012 pour lui  per mettre  de  remonter  les  informations qu’il détient  Ce système garantit la con  dentialité des échanges et permet l’anonymat du lanceur d’alerte (sauf  législation contraire) En  conformité  avec  les  législations  locales   ce  système  hébergé par une société indépendante propose des catégories d’alertes  un questionnaire  ainsi qu’un protocole d’échange d’informations entre le lanceur d’alerte et  la personne chargée de l’instruction  Chaque alerte est étudiée par le Comité de Fraude du Groupe  qui désigne le cas échéant un binôme chargé de l’investigation qui est constitué d’un O   cier de Conformité et d’un investigateur issu du Schneider Electric  Bureau  of   Investigation  (voir     «  Une  organisation  et  des  équipes dédiées » ci contre )  En fonction des conclusions de l’investigation  le management procède à des sanctions ou exonérations  Chaque année  un rapport détaillé contenant les statistiques (nombre et type d’alertes ou par  site  géographique ) est présenté  au comité d’audit et au Comité Exécutif  du Groupe  qui valident les actions préventives et cor rectives à mener Sauf   dispositions  légales  contraires   le  système  permet  de  faire remonter  dans l’ensemble des pays où le Groupe opère  des alertes dans les domaines suivants    discrimination  harcèlement  sécurité  atteinte à l’environnement  concurrence déloyale  corruption  con  its d’intérêts  manipulation comptable  falsi  cation de documents  délit d’initié  vol  fraude  détour nement de fonds 259  plaintes éthiques ont été remontées dans la R&ED Line en 2017   46  % d’entre elles concernaient des violations potentielles de notre code  de  conduite  portant  sur  des  sujets    nanciers   35   %  avaient trait à des cas potentiels de discrimination  harcèlement  ou iniquité de  traitement     les  19   %  restants  se  rapportaient  à des  violations potentielles  d’autres  politiques  de  Schneider  Electric   Toutes ces plaintes ne s’avèrent pas être des violations établies ou des fraudes Une organisation et des équipes dédiéesLe  programme  s’appuie  sur  la  mise  en  place  d’une  organisation comprenant   Eun Comité Responsabilité & Éthique chargé de dé  nir les priorités du programme et la vision de l’entreprise en matière d’éthique   il est notamment composé de trois  membres du Comité Exécutif   Stratégie  Ressources Humaines  et Juridique & Finance en tant que Président du Comité   Eun réseau de Conseillers Principes de responsabilité réunissant une  trentaine  de  collaborateurs  dans  le  monde  dont  une  des missions  est  de  conseiller  les  collaborateurs  faisant  face  à des  dilemmes  éthiques   Plus  globalement   ils  ont  en  charge  le déploiement des actions de prévention du programme   Eun  Comité  de  Fraude  dont  la  mission  est  de  recueillir  et d’investiguer les alertes reçues via la R&ED Line   Eun  réseau  d’O   ciers  de  Conformité  rattachés  à  la  Direction Juridique  du  Groupe  dont  la  mission  est  de  détecter  et  gérer les  non conformités  aux  processus  dé  nis   en  cohérence  avec les  lois et les réglementations locales et avec Nos  Principes  de Responsabilité En particulier   le Comité  Responsabilité & Éthique doit s’assurer de la cohérence avec les orientations stratégiques du Groupe  Il four nit aux  membres  du Comité  Exécutif  qui  le  composent des  éléments de tendance opérationnels à intégrer  par exemple  au programme stratégique d’entreprise Comité de FraudeO ciers de ConformitéStratégiqueDé nir  expliquer et di user les prioritésDétecter et gérer les conformitésActeurs de la préventionet référents éthiquesGarants du cadre réglementaireet acteurs des investigationsOpérationnelNiveau DirectionNiveau CorporateNiveau ZoneComité ExécutifComité Responsabilité & ÉthiqueConseillers Principes de responsabilité 90DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRICDéveloppement durableUne croissance verte et responsable  moteur de la performance économique2Une croissance verte et responsable  moteur de la performance économiqueMesure et e   cacité du déploiementLe  programme  Responsibility  & Ethics  Dynamics fait  l’objet d’une communication régulière en interne  L’objectif  est de le faire connaître à  l’ensemble  des  collaborateur s  et  de  rappeler  aux  équipes  de Direction quelles sont les actions prioritaires qu’elles ont à conduire  en fonction des risques auxquels elles sont exposées sur les territoires où elles opèrent Par  ailleur s   depuis  2015   toutes  les  entités  du  Groupe  doivent répondre annuellement à un questionnaire portant sur le déploiement du programme  Les résultats sont véri  és par les équipes du Contrôle Interne (environ 5 % des entités) et sont ensuite analysés par l’équipe en  charge  de  l’éthique  au niveau corporate  et  par  les Conseillers  Principes  de  responsabilité  au  niveau  local   qui  accompagnent les entités ayant les moins bons scores et partagent avec elles les bonnes  pratiques de celles ayant les scores les plus élevés   Cette évaluation a ser vi de référence à l’indicateur Éthique du baromètre Planète & Société 2015 2017   « Toutes nos entités passent avec succès l’évaluation interne d’Éthique et Responsabilité »  À la   n de l’année 2017  98 4 % des entités ont passé cette évaluation avec succès Protection des données personnellesSchneider  Electric  considère  que  le  déploiement  mondial  d’une straté gi e  di gital e  do it   i mp ér ativem ent  con cil ier   l es   o bj ectifs économiques et le respect des droits fondamentaux des personnes  dont le droit  à  la  protection des données personnelles et de la vie privée Schneider Electric a choisi de mettre en place un code de conduite sur  la  protection  des  données  personnelles  (Règles  d’entreprise contraignantes ou Binding Corporate Rules)  un cadre légal proposé par les Autorités de protection des données personnelles de l’Union européenne aux entreprises inter nationales Pour faciliter leur application e  ective  ces règles doivent être visibles et compréhensibles  par l’ensemble des entités  Ainsi  une  politique globale  de  protection  des  données  personnelles   des  sessions de  formation  un module d’e learning et des    ches pratiques  sont disponibles sur un espace collaboratif  dédié L’année 2016 a été marquée par l’adoption le 27 avril du Règlement (UE)  2016 679  du  Parlement  européen  et  du  Conseil   règlement général  de  la  protection  des  données  personnelles   qui   entrera en vigueur  le 25 mai 2018  Ce Règlement  qui va élargir le champ d’application des  règles de protection  des  données personnelles au delà  des  frontières  des  pays  de  l’Union  européenne   est  une opportunité  pour  Schneider  Electric  de  renforcer  son  dispositif  global de gouvernance de la protection des données personnelles  de poursuivre et d’accélérer la mobilisation de ses entités et de ses collaborateurs sur le sujet  condition indispensable pour développer la  confiance  de  ses  collaborateur s  et  de  ses  clients  dans  un environnement numérique Dès le mois de juin 2016  des sessions de formation des entités de Schneider  Electric au Règlement ont commencé  et des  groupes de  travail  ont  été  mis  en  place  pour  bâtir  un  plan  d’action  global ayant  pour  visée  l’alignement  des  pratiques  des  entités  sur  les nouvelles obligations  L’exécution de ce plan d’action sera contrôlée périodiquement par la Direction de l’entreprise assistée par le d élégué à la Protection des données Groupe Politiques dans les régions à haut risque politiqueEn  tant que  société  mondiale  et responsable   Schneider  Electric applique des politiques et des pratiques strictes dans les domaines identi  és à risque politique élevé a  n de les réduire de façon sensible  voire de les éliminer  Le Groupe respecte scrupuleusement toutes les réglementations en vigueur en matière d’embargos et de commerce et a mis en place des organisations et des processus de contrôle des exportations au niveau  de son exploitation  Un Centre d’excellence pour le contrôle des exportations composé de spécialistes sur veille et applique le programme de contrôle des exportations  déploie les programmes de sensibilisation et assiste les équipes opérationnelles  Les processus de contrôle des exportations incluent  sans s’y limiter  les véri  cations de diligence raisonnable (pays soumis à embargo et restrictions  listes de parties non autorisées  biens à double usage  applications sensibles)  L’objectif  est d’être en conformité avec toutes les lois et réglementations  en vigueur  en matière  de  contrôle  des exportations locales et extraterritoriales Prix d’excellenceLe  Groupe  est    er  d’avoir  été  retenu  par The  Ethisphere  Institute pour son indice 2018 World’s Most Ethical Companies et ce pour la huitième année consécutive Schneider  Electric  fait  partie  des   135  entreprises  inter nationales reconnues pour leur engagement et leur comportement éthique  La mesure de performance porte sur l’existence et la consistance de la gouvernance  la réputation et l’in  uence de l’entreprise  la qualité des actions en faveur de la citoyenneté et de la responsabilité sociétale  la culture et les actions conduites en faveur de l’éthique 2 6  Contrôle de la lutte anti corruptionSchneider Electric  applique une politique  de tolérance  zéro  vis à vis de la cor ruption et d’autres pratiques commerciales contraires à l’éthique et considère que « faire les choses cor rectement » est un facteur clé de création de valeur pour toutes ses parties prenantes  En  plus  du  respect  de  toutes  les  réglementations  inter nationales et locales  tous les collaborateurs de Schneider Electric  sont tenus de respecter  les valeurs d’intégrité et de transparence du Groupe  Schneider  Electric  ne  tolérera  aucune  exception  et  ne  montrera aucune faiblesse en sanctionnant sévèrement toute faute Le Groupe s’est engagé à prévenir et à contrôler les cas éventuels de  corruption  au  sein  de  ses  opérations  depuis  de  nombreuses années  Comme l’ont récemment souligné la Banque mondiale et le FMI  non seulement  la corruption  est un facteur dissuasif   pour les investissements étrangers et contribue à la criminalité  mais elle est aussi le premier facteur de prévention de  la  pauvreté  Les chi  res sont impressionnants   les pots de vin payés  par les entreprises et les particuliers sont  évalués à 1 5 trillion de dollars chaque année  ce qui représente 2 % du PIB mondial ou 10  fois la valeur de l’aide au développement à l’étranger (1) Nos actions de lutte contre toutes formes de corruption s’inscrivent dans notre programme d’Éthique et de Responsabilité et béné  cient de  ses  politiques   outils  (notamment  le  système  d’aler te  et  les formations) et organisation (voir ci dessus) (1) Source   World Bank – Combating Corruption  91DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC2Développement durableUne croissance verte et responsable  moteur de la performance économiqueUne croissance verte et responsable  moteur de la performance économiquePour promouvoir et développer l’intégrité dans les activités d’a  aires  diverses initiatives anti corruption ont été créées ou renforcées   Eune  nouvelle  politique  de  lutte  contre  la  corruption  et  un  code de conduite anti corruption ont été publiés et déployés à travers toute l’organisation en 2017  Ces deux documents font maintenant partie  d’un  ensemble  de  politiques  axées  sur  l’intégrité  des a  aires  avec  la  politique  Gestion  des  Apporteurs  d’a  aires ( Business  Agents)  et  de  la  politique  Cadeaux  et  Hospitalité  créées en 2015  dont le déploiement s’est poursuivi tout au long de l’année dans les di  érentes business units et   liales   ESchneider  Electric  est  un  membre  actif   de  Transparency International  France   une ONG  de  premier plan dont  la mission est  de  stopper  la  cor ruption  et  promouvoir  la  transparence   la responsabilité  et  l’intégrité  à  tous  les  niveaux  et  à  travers  tous les secteurs   le Groupe participe aux échanges interentreprises animés  par  l’ONG    E n  avril  2017   un  atelier  a  été  organisé  au siège  de  Schneider  Electric  pour  discuter  de  la  robustesse  du programme  et  de  sa  conformité  à  toutes  les  réglementations  notamment  la Foreign  Corrupt  Practices  Act  des  États Unis   la  UK Briber y Act et la loi Sapin 2   Esuite  au  succès  des  certi  cats  de  conformité  anti corruption délivrés par Ethic Intelligence aux   liales africaines de Schneider Electric  pour  leurs  activités  sur  le  continent  (Schneider  Electric Égypte  &  Afrique  du  Nord   Maroc   Nigeria   Afrique  du  Sud   et l’ex   liale  Conlog)   une  nouvelle  vague  de  certi  cations  a  été lancée pour la zone Moyen Orient  Au cours du der nier trimestre de  2017   l’Arabie  saoudite  et  les  Émirats  arabes  unis  ont  été les  premières    liales  à  être  contrôlées   Il  s’agit  là  d’un  travail majeur de Schneider Electric de lutte contre la corruption sur le continent africain et distinctif  par la profondeur de son action   Eun nouveau module de formation en ligne dédié à la lutte contre la corruption a été développé en 2017 et sera déployé en 2018  Ce  module  de  30  minutes  renforce  les  engagements  forts  du Groupe  en  la  matière  et  introduit  des  cas  éthiques  basés  sur des  scénarios  réels   Il  est  obligatoire  pour  certaines  fonctions ciblées  (Achats   Ventes   Finance)  et  les  résultats  seront  suivis et  partagés  publiquement  à  travers  le  baromètre  Planète  & Société   Ce  module  vient  en  complément  du  module  vidéo créé  en  2015  et  intégré  à  l’e learning  dédié  à Nos  Principes de  Responsabilité   qui  est  lui même  obligatoire  et  fait  partie  du package d’onboarding pour tous les nouveaux collaborateurs   Edes  supports  de  formation et  de  sensibilisation  spéci  ques  ont été  développés  à  l’in tention  d’un  certain  nombre  de  fonctions  telles que la fonction Achats  les Centres de réponses aux appels d’o  res et d’exécution des projets  et le Département Finance   Edes  communications  sous  la  forme  de Lessons  Learned  ont été  réalisées  auprès  des  p résidents  pays  sur  les  cas  d’alerte détectés  ayant  fait  l’objet  d’investigation  a  n  d’expliquer  et  de donner  des  instructions  sur  les  moyens  de  prévenir  les  actes non éthiques   ESchneider Electric participe activement au groupe de travail du Global Compact France réunissant les entreprises ayant le statut Advanced  qui  aborde  de  nombreux  sujets  dont  la  lutte  contre la  corruption     il  contribue  aux  échanges  de  bonnes  pratiques organisés par l’association Cercle Éthique des A  aires et par le cabinet Ethic Intelligence 2 7  Droits humainsComme mentionné dans Nos Principes de Responsabilité  Schneider Electric  respecte  la  législation  locale  de  chacun  des  pays  dans lesquels il opère  Au delà des lois  il s’engage à respecter les principes énoncés  dans la Déclaration universelle des droits de l’homme  la Déclaration de l’Organisation internationale du travail sur les principes et droits fondamentaux au travail  les Principes directeurs de l’OCDE à  l’intention des  entreprises  multinationales   le  Pacte  Mondial des Nations unies  les Principes directeurs des Nations unies relatifs aux entreprises et  aux droits  de  l’homme et la Déclaration  des  Nations unies des droits de l’enfant En 2011  les Nations unies ont publié les Principes directeurs au sujet des entreprises et des droits humains  qui dé  nissaient précisément les  rôles  et  les responsabilités des  États  et des  entreprises  en  la matière   En  tant  qu’entreprise  leader   Schneider  Electric  entend suivre et promouvoir ces principes  L’environnement est au cœur de sa stratégie d’entreprise et elle est convaincue que l’accès à l’énergie est un droit  humain  fondamental  Avec la nouvelle   politique  Droits humains    approuvée  par son  Directeur général en 2017  Schneider Electric con  rme  son engagement à lutter pour le respect de tous les  d roits humains  inter nationalement reconnus  tout au long de sa chaîne de valeur Dans l’optique de « Protéger  Respecter   Réparer »  cette politique constitue  la  première  étape  de  la  mise  en  œuvre  des  Principes directeurs des Nations unies sur les entreprises et les droits de l’homme au sein des opérations du Groupe  Nous sommes résolus à travailler avec nos partenaires  à respecter les principes de cette politique et à les inciter à adopter des politiques similaires dans leurs activités En ce qui concerne  le travail des enfants  nous nous engageons  à respecter les  droits  de l’enfant et notamment  le droit à  l’éducation gratuite  et nous nous engageons donc à contribuer à l’éradication du travail des enfants  Dans la pratique  nous refusons l’emploi de jeunes de moins de 18 ans tant en interne qu’au niveau de nos partenaires  Certaines  exceptions  sont  envisageables  pour  des  jeunes  âgés de 15 à 18 ans  lorsque leur parcours éducatif  prévoit une expérience professionnelle (par exemple  les stagiaires  les apprentis) Dans  le  même  ordre  d’idées   concer nant  le  travail  forcé   nous n’utiliserons ni ne soutiendrons le recours au travail forcé ou involontaire  de quelque nature que ce soit  directement ou indirectement  Sur la base  de la dé  nition de l’Organisation inter nationale  du travail   on entend par travail forcé ou involontaire tout travail ou tout ser vice pour lequel la personne n’a pas o  ert volontairement de collaborer  Sont concernés  sans s’y limiter  la traite des êtres humains  l’esclavage  la servitude pour dettes et la rétention des papiers d‘identité Au delà  de  la  formulation  de  ces  principes   nous  nous  sommes enga gés   à   of fr i r  à   n os  co ll ab or at eu r s  d es   co mm un ica tion s périodiques   des  formations  et  un  soutien  pour  promouvoir  cette politique  en y incluant un programme de renforcement des capacités internes Pour nous aider dans ce parcours  nous avons rejoint les Entreprises pour les droits de l’homme (EDH)  importante association française regroupant des entreprises qui four nit à ses membres des outils et des conseils en matière de mise en œuvre des Principes directeurs des Nations unies en matière d’entreprises et de droits de l’homme  92DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRICDéveloppement durableL’engagement de Schneider Electric pour la performance environnementale2L’engagement de Schneider Electric pour la performance environnementale3   L’engagement de Schneider Electric pour la performance environnementale3 1  En brefIntroductionNotre stratégie environnementale est à la fois un re  et et un catalyseur de  notre  stratégie  commerciale  et  de  croissance  rentable   notre stratégie d’innovation et notre but ultime  Ce chapitre décrit comment notre  stratégie environnementale  se situe au centre de  toutes nos actions Compte tenu des preuves scienti  ques alarmantes disponibles sur le changement climatique  l’épuisement des ressources  les pertes en matière  de biodiversité  ainsi que les opportunités identi  ées  nous considérons que les performances et les objectifs environnementaux doivent être rigoureusement quanti  és  Il est temps d’abandonner les objectifs   ous en matière de « développement durable »  de fusionner les  sujets déconnectés et « les  objectifs de  gains d’e   cacité des ressources  étagés   autrement  dit  d’une  année  sur l’autre  »  et de s’e  orcer de résoudre les problèmes plus sérieux d’« accessibilité » et de « compatibilité »  à savoir   Ela  compatibilité  climatique     le  modèle  économique  et  la chaîne d’approvisionnement sont ils « compatibles + 2 °C »   Ela  compatibilité  planète    la  consommation  et  la récupération des ressources sont elles « compatibles One planet »   Ela  compatibilité  avec  la  vie     la  conception  des  produits  et les  pratiques  industrielles  sont elles  «  compatibles  avec  la préservation de la vie »  Le barème de mesure de notre performance environnementale est en  pleine  évolution  pour  re  éter  ce  qui  précède     nous  sommes désormais  en  mesure de bien  comprendre toutes les  dimensions de  notre  empreinte  CO2   y  compris  notamment  le  CO2  évité  par nos  clients   et  ainsi  comment  nos  o  res  favorisent  la  lutte  contre le  changement  climatique   La  divulgation  exter ne  est  prête  et commencera  en 2018 dans le cadre de notre baromètre Planète  & Société  En ce qui concerne l’empreinte  en matière de ressources  nous avons consolidé  un partenariat mondial avec Global Footprint Network  et nous nous e  orçons d’évaluer comment nos solutions aident à faire reculer la date (#movethedate) du Jour du Dépassement Mondial en   n d’année Description des risques et opportunitésQui dit stratégie environnementale saine  dit capacité à faire face aux risques et  à saisir les opportunités  qui se présentent  et  certaines transfor mations  environnementales  ont  un  impact  sur  les  deux aspects simultanément  Les  risques et les opportunités sont traités comme suit par les transformations environnementales   Ela  productivité  des  ressources  environnementales  (par exemple  une moindre consommation d’énergie et de matériaux) permet  à  la  fois  de  réduire  les  coûts  d’exploitation   ce  qui représente  une  opportunité  commerciale  importante  ayant  un impact positif  sur le compte de résultat  et de réduire les risques liés à la volatilité des prix des ressources  et à leur disponibilité   Ela  décarbonation  des  opérations     compte  tenu  des  coûts assignés  aujourd’hui  au  CO2  dans  diverses  régions du  monde  et dans divers domaines d’application (par  exemple   les marchés de l’électricité   du  pétrole  et  du  carbone   et  les  systèmes  d’échange de  quotas  d’émission  de  carbone   etc )   et  dans  la  mesure  où cette tendance devrait s’accentuer à terme  les entreprises doivent impérativement viser une réduction de 50 % de leurs émissions de CO2  d’ici  2050   conformément  aux Science Based  Targets   Les entreprises incapables de justi  er leur conformité dans ce domaine peuvent être considérées comme des investissements risqués et leur valeur peut être négativement a  ectée  Par ailleurs  les entreprises qui  réussissent  à  décarboner  leurs  chaînes  d’approvisionnement  et  plus  encore  leurs  propositions  de  valeur   auront  sans  aucun doute les faveurs des clients et des investisseurs (1)   Ela  substitution  proactive  des  substances  chimiques  est  à la  fois  une  opportunité   dans  la  mesure  où  une  part  croissante des clients  des normes de construction et des normes prévoient toujours  moins  de  substances  dangereuses  dans  les  produits  et un  mécanisme d’évitement  des risques  qui permet  de  rester à la pointe des réglementations  notamment REACH  RoHS et la Proposition 65 de la Californie  ou encore d’éviter les pénuries et de préser ver l’accès aux marchés   Eles  innovations  de  l’économie  circulaire     l’obsession pour  éviter  autant  que  possible  le  gaspillage   pour  réutiliser  réparer   rénover  et  recycler  se  traduit  par  des  économies  de coûts  qui  peuvent  entraîner  des  opportunités  massives  pour les  entreprises   Qui  dit  état  d’esprit  circulaire   dit  également transformations  des  processus  et  même   dans  certains  cas  possibilité  d’introduire  des  modèles  économiques  innovants  améliorant ainsi l’intimité des clients  et partant leur loyauté   Ela  transparence  en  matière  d’information  et  d’empreinte écologique  le summum de la conformité environnementale   de plus en plus de clients  de normes de construction écologique  de  distributeurs  et  d’électriciens  préfèrent  acheter  ou  prescrire des o  res avec de solides références écologiques  C’est à la fois un  risque  si  l’on  se  montre  trop  indulgent  dans  ce  domaine   et une opportunité à exploiter à condition d’adopter une approche proactive   la demande du marché peut diminuer ou croître  les produits  peuvent  être  vendus  ou  rester  inemployés   Ce  genre d’intelligence environnementale joue vraiment un rôle critique   El’excellence  environnementale  en  matière  de  sites  et  de biens     qui  dit  processus  industriels  mal  gérés  dit  possibles déversements  et  contaminations  de  l’eau   du  sol  et  de  l’air   ce qui représente clairement un risque autant pour l’entreprise que pour  l’environnement   D’autre  part   une  approche  proactive des  risques  environnementaux  liés  aux  sites  et  aux  biens permet  de  préser ver  la  continuité  des  opérations   de  réduire les  risques  d’actions  juridiques  imprévues   et  d’éviter  les  coûts de  remédiation  environnementale   En  outre   l’élimination  des substances  dangereuses  et  chimiques  dans  les  ateliers  aide  à préserver la santé des travailleurs (1) Voir par exemple la lettre de Larr y Fink (Fondateur  Président et PDG de BlackRock  Inc ) aux PDG   n 2017  « A sense of  purpose »  et le rapport   nal du groupe d’experts de haut niveau sur la   nance durable à la Commission européenne   n janvier 2018  93DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC2Développement durableL’engagement de Schneider Electric pour la performance environnementaleL’engagement de Schneider Electric pour la performance environnementalePar mi les  autres  risques et  opportunités  associés  à une  stratégie environnementale  per tinente   citons  la  proposition  de  valeur  de l’employeur et  l’attractivité   la réputation auprès des analystes  des gouvernements   des investisseurs  des  cercles d’ONG   et l’image de marque globale  Stratégie environnement 2020 et ses fondementsSchneider  Electric  s’est    xé une stratégie environnementale claire à  l’horizon  2020  en  dé  nissant  15  initiatives  prioritaires  assorties d’objectifs correspondants  dans  six  domaines environnementaux  Cette  stratégie  est  entièrement  alignée  et  vient  à l’appui de notre programme d’entreprise et de notre stratégie de croissance pérenne  Chez Schneider Electric  les considérations environnementales vont bien au delà des e  orts  entrepris en  vue  de réduire  durablement notre  empreinte  sur la planète    en e  et  ces préoccupations  sont véritablement  incorporées  dans  tout  ce  que  nous  faisons   de  la stratégie à  la  valeur  ajoutée que  nous  apportons à nos  clients   en passant par la R&D La stratégie environnementale de Schneider Electric pour 2020 a été dé  nie en 2015 et présentée dans les rapports annuels précédents  Elle est structurée autour de six  fondements principaux   stratégie de neutralité en CO2 dans notre chaîne d’approvisionnement étendue  chaîne  d’approvisionnement  e   cace  en  ressources   état  d’esprit «  Waste  as  wor th  »  (les  déchets  sont  nos  actifs)   perfor mance environnementale  délivrée  aux  clients   modèles  économiques  et innovations circulaires  gouvernance environnementale toujours plus forte (fournisseurs  conformité  produits  etc ) Présentation rapide des six   domaines de la stratégie environnementale  ainsi que des réalisations et principales aspirations en la matière en 2017  1   définir  une  stratégie  en  termes  de  CO2 et  de  ressources vers  un  parcours  de  croissance  compatible  avec  le climat  et  notre  planète   Nous  avons  dé  ni  une  stratégie  et une  feuille  de  route  en  matière  de  CO2  (assorties  d’horizons temporels  en  2035  et  2050)   vers  la  «  compatibilité  COP21  et +  2°C   »   parallèlement  au  découplage  durable  et  progressif  de  notre  parcours  de  croissance  et  des  transformations  de nos Opérations Industrielles des implications climatiques  Nous nous  sommes  engagés  à    xer  des Science Based  Targets  Par  ailleurs   grâce  à  nos  e  orts  en  matière  de  R&D  et  d’éco conception   nous  avons imaginé  un  large  éventail  de  produits  services  et  solutions  qui  apportent  des  gains  signi  catifs  en termes de CO2 à nos clients  leur évitant ainsi le rejet de millions de tonnes de CO2  en complément des e  orts menés sur notre propre  chaîne  d’approvisionnement   Dans  le  cadre  de  notre engagement  prolongé  dans  la  chaîne  d’approvisionnement  et pour  atteindre  notre  objectif   de  neutralité  carbone  à  l’horizon 2030   nous  sommes  devenus  membres  de  RE100  en  2017 et  nous  nous  sommes  engagés  à  viser  100  %  d’électricité renouvelable d’ici 2030  En  n  nous avons quanti  é le CO2 évité par  nos  o  res  auprès  de  nos  clients   ce  qui  nous  permet  de respecter nos engagements pour 2018 2020 de 100 millions de tonnes de CO2 évitées sur la période  2   bâtir  des  Opérations  Industrielles  toujours  plus  vertes  E   cacité  des  ressources  et  productivité  sont  nos  maîtres mots   Nous  avons  mis  à  jour  en  2017  la  cartographie  de notre  empreinte  ressources  globale  (cuivre  et  autres  métaux  plastiques   emballages   bois   gaz   autres  ressources)   Nous en avons  tiré  une connaissance à jour des  principaux  impacts et  enjeux   et  les  domaines  où  un  découplage  supplémentaire des  ressources  s’impose  sont  classés  prioritaires   Le  présent rapport  contient  des  sections  spéci  ques  consacrées  à  nos e  orts  et  nos  accomplissements  pérennes  en  faveur  d’une utilisation  e   cace  de  l’énergie   de  la  réduction  des  e  ets externes  des  transports  et  de  la  fabrication   et  de  l’adoption des meilleures techniques « écologiques » existantes dans nos usines et nos centres de distribution  Par ailleurs  les processus clés  de  Schneider  Electric  intègrent  des  considérations environnementales  faisant de la performance environnementale et de la productivité des ressources des dimensions essentielles lorsqu’il s’agit de prendre des grandes décisions (par exemple par le biais de notre cadre SPS Schneider Production System)  Sur le front de l’énergie  en tirant parti de nos propres solutions et  de  notre  expertise   nos  sites  ont   cette  année   enregistré une  amélioration  de  10 3  %  de  leur  e   cacité  énergétique  par rapport  à  2014   ce  qui  est  conforme  à  nos  ambitions    xées pour la période de trois ans  ceci à la suite de plusieurs années précédentes d’amélioration à ce niveau là (42 % depuis 2005)  3   envisager les déchets comme une richesse  Nous sommes hantés par le « zéro déchet » dans nos installations réparties à travers  le  monde   en  se  concentrant  sur  les  plus  grands  sites émetteurs de déchets  La réduction des déchets au minimum  la réutilisation  le recyclage et l’évitement de l’enfouissement sont devenus partie intégrante des tableaux de bord de performance de  nos  usines  et  centres  de  distribution     nous  constatons des  progrès  réguliers  dans  ces  domaines   Cette  année   nous sommes   ers de nos 130 usines qui ont reçu la mention « Vers le  zéro  déchet  mis  en  décharge  »   Nous  réussissons  à  éviter que  des  milliers  de  tonnes  de  déchets  soient  enfouis   année après  année   et  depuis  2014   nous  avons  connu  une  forte augmentation  (+  7  point s)  de  notre  taux  de  récupération  des déchets  à  l’échelle  mondiale   désormais  à  94  %   Nos  e  orts en  matière  d’éco conception  et  d’espace  d’industrialisation participent  également  de  notre  capacité  à  générer  moins  de déchets et à agir plus intelligemment dans notre utilisation des ressources  4   faire  la  promotion  des  atouts  environnementaux  et  de  la valeur  ajoutée  auprès  de  nos  clients   ainsi  que  de  notre écolabel Green  Premium™   Une  part  croissante  de  nos clients  apprécie  de  plus  en  plus  les  atouts  environnementaux de  nos  o  res   Nos  clients  sont  en  e  et  désireux  de  pouvoir quanti  er   de  leur  côté   leurs  propres  béné  ces  en  termes d’environnement  (par  exemple  kWh   CO2   eau)   Dans  cette optique   Schneider  Electric  investit   depuis  de  nombreuses années   d’importantes  ressources  pour  concevoir  et  mettre en  œuvre  un  écolabel  innovant  baptisé Green  Premium™  À    n  2017   il  concernait  plus  de  11 1  milliards  d’euros  (soit 80 1 %) de notre chi  re d’a  aires produits  Ce label a béné  cié  en  2017   de  toute  une  série  d’innovations  supplémentaires  notamment  de  nouvelles  fonctions  sur  MySchneiderApp  avec un  accès  toujours  plus  facilité   7  jours 7  et  24  heures 24   à des  informations  sur  l’environnement  numérisées  (REACH  RoHS   Pro  l  d’environnement  de  produit PEP   instructions sur  la    n  de  vie EoLI)   Nous  avons  également  obtenu  la certi  cation  UL  (Underwriters  Laboratories)  de  nos  processus d’éco conception  sous jacents  par  rapport  aux  normes  ISO pertinentes  La quanti  cation des gains de CO2 pour les grands projets a atteint l’objectif  de 100 %   xé en 2017  5   mettre  en  place  une  économie  circulaire  de  diverses manières  pour  la  satisfaction  de  nos  clients   La  circularité de  Schneider  Electric  s’exprime  de  multiples  façons   Nous avons  de  nouveau  augmenté  le  chi  re  d’a  aires  de  nos services  à  la  base  installée  et  de Retro  t  (EcoFit™)  en  2017  Ces  services  contribuent  à  prolonger  la  durée  de  vie  de  nos produits et  permettent à nos clients de  pro  ter de  services  de gestion  énergétique  et  d’automatisation   tout  en  consommant moins  de  ressources   pour  «  faire  plus  avec  moins  »   Nous faisons  également  croître  nos  services  de  gestion  de  la   n  de  94DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRICDéveloppement durableL’engagement de Schneider Electric pour la performance environnementale2L’engagement de Schneider Electric pour la performance environnementalevie  de  nos  produits   s’agissant  par  exemple  des  équipements basse  et  moyenne  tensions  ou  des  systèmes  d’onduleurs  Nous considérons l’économie circulaire comme relevant du bon sens  comme une loupe extraordinaire pour stimuler davantage l’innovation  et  la  valeur  ajoutée  pour  nos  clients  et  notre planète   nous avons  participé  à  de nombreuses  consultations multipartites  en  Europe   en  Chine   en  France   à  ce  sujet   dans un  mouvement  dynamique  vers  une  économie  plus  circulaire  Notre  partenariat  avec  l’initiative  CE100  de  la  Fondation  Ellen MacArthur  sur  l’économie  circulaire  nous  aide  à  innover  plus rapidement  6   renforcer  en  permanence  nos  efforts  vers  une  solide gouvernance  environnementale   Outre  les  cinq   dimensions de  stratégie  et  de  transformation  reprises  ci dessus   il convient  également  de  souligner  nos  e  orts  visant  une bonne  gérance  environnementale  dans  la  manière  dont  nous sélectionnons  et  faisons  évoluer  notre  base  de  fournisseurs (plus  de  1  000  évaluations  indépendantes  et  des  centaines de  visites  sur  le  ter rain  et  d’audits)   dans  la  manière  dont nous mesurons  les  risques  environnementaux  de  notre  chaîne d’approvisionnement   N ous veillons également à respecter des règlements  qui  n’ont  de  cesse  d’évoluer  et  nous  rendons  des comptes  à  diverses  parties  prenantes  ou  analystes  externes  sans  oublier  nos  e  orts  pour  incorporer  les  considérations environnementales  dans  les  processus  des  autres  fonctions  telles  que  les  achats   les  investissements   la  fabrication  la  logistique   les  acquisitions   la  gestion  des  Ressources Humaines   etc   Nous  augmentons  également  l’alignement  de notre parcours environnemental sur notre stratégie d’entreprise et  sur  le  programme  d’entreprise  et  nous  nous  e  orçons  en parallèle  de  prendre  en  charge  les  principaux  risques  et  les attentes en évolution de notre écosystème mondial Objectifs clés et résultatsPour ce chapitre  7 indicateurs clés de performance ont été   xés dans le baromètre Planète & Société 2015 2017  Objectifs à   n 201720172016 2015 20141  10 % d’économies d’énergie 10 3 % ▲   7 1 % 4 5 %  2  10 % d’économies de CO2 dans les transports* 10 3 % ▲   11 2 % 8 4 %  3  Vers le zéro déchet mis en décharge pour 100 sites industriels 130 ▲  99 64 344  100 % des produits en R&D conçus avec Schneider ecoDesign Way™100 % ▲  81 6 % 13 3 %  5   75 % du chi  re d’a  aires sur les produits réalisés avec le label  Green Premium™80 1 % ▲  74 8 % 67 1 % 60 5 %6  100 % des nouveaux grands projets clients avec une quanti  cation de l’impact CO2100 % ▲  16 %  **  7  120 000 tonnes de CO2 évitées avec nos ser vices de maintenance  récupération et   n de vie 168 400 ▲  101 508 44 777   La perfor mance de l’année 2014 sert de valeur de départ au baromètre Planète & Société du programme 2015 2017  ▲  Indicateurs 2017 audités *  2017 étant la dernière année du plan 2015 2017  la méthodologie de calcul de cet indicateur en 2017 a été complétée  voir note pages 131 132  **  Résultats mesurés à partir de 2016 (outils de mesure déployés en 2015) Se reporter aux pages 131 134  pour la présentation méthodologique des indicateurs et aux pages suivantes pour les analyses des résultats (pages 99 100  pour l’indicateur 1  100  pour l’indicateur 2  104 105  pour l’indicateur 3  96 97  pour l’indicateur 4   96  pour l’indicateur 5  93 pour l’indicateur 6 et 104 pour l’indicateur 7) OrganisationAu  niveau  Groupe   le  Directeur  de  l’Environnement  détermine  la stratégie environnementale du Groupe portant sur des sujets allant de  la  dé  nition des o  res  vertes (éco conception)  le  marketing et la communication associés  aux actions environnementales dans la fabrication et la logistique  Il est en charge de la stratégie Ressources  CO2  et Substances pour le Groupe Le réseau des responsables de la transformation environnementale est composé   Epour  le  design  et  développement  des  nouvelles  o  res     de responsables environnementaux et éco conception dans chaque activité  (Business  Unit)  en  charge  d’intégrer  les  problématiques environnementales  clés  dans  le  développement  des  o  res  et  la conception  des  produits   et  de  responsables  environnement chargés de communiquer les caractéristiques environnementales pertinentes aux clients   Epour la gestion des sites industriels  logistiques et tertiaires   des responsables de la sécurité et de l’environnement sont nommés dans  chaque  région   avec  des  équipes  dédiées  qui  leur rendent compte  Chacun  est responsable  de la  mise  en œuvre des  politiques  du  Groupe  sur  tous  les  sites  de  leur  périmètre géographique   notamment  dans  les  usines   les  centres  de distribution et certains sites de ser vices  les sièges nationaux et régionaux  les entités commerciales et les centres de recherche et  développement   Dans  chaque  région   des  responsables  de l’environnement coordonnent des équipes dans chaque groupe de  sites  (clusters)  et  dans  chaque  site   Ces  responsables  de l’environnement et de la sécurité sont chargés de rendre compte des performances  et de coordonner les plans de progression   Epour  la  logistique     le  Directeur  Logistique  et  ses  équipes   au sein de la Direction des Opérations Industrielles  sont en charge de réduire et mesurer les émissions de CO2 du fret au niveau du Groupe   Epour  les  pays  et  entités  commerciales     des  responsables environnement  et  des  experts  sécurité  sont  nommés   par  pays  responsables des actions de reporting local si nécessaire  de suivi des  réglementations   taxes et opportunités nationales  quand  elles existent (exemples   transcriptions nationales de la DEEE en matière de gestion des produits en   n de vie  suivi de RoHS China  etc )  de la  gestion proactive des initiatives environnementales locales  et de la relation avec les parties prenantes locales   95DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC2Développement durableL’engagement de Schneider Electric pour la performance environnementaleL’engagement de Schneider Electric pour la performance environnementale Epour les autres fonctions   de responsables ou de correspondants Environnement  dans des fonctions telles que   Achats  Finance  Assurance   Marketing   Industrialisation   Sûreté   Fusion Acquisition  Développement Durable Des  i nsta nce s  de   g ouver nan ce   mul tip les   p er m et te nt  à   ce s communautés d’experts et de leaders de la fonction Environnement de  se  réunir  tous  les  mois  ou  tous  les  trimestres  selon  les  sujets et les entités  pour assurer l’application cohérente des politiques et standards Environnement dans l’ensemble du Groupe  Pour mettre en œuvre ces politiques  les leaders Environnement animent un réseau de plus de 600 responsables du management environnemental des sites  des pays  de la conception des produits et du marketing Ce réseau dispose d’un large éventail de ressources  notamment des directives  des normes   des politiques  des  pratiques exemplaires  des  benchmarks   des  guides  de  mise  en  œuvre   qui  sont  tous partagés dans un site Intranet et des bases de données spécialisés Des experts renommés dans divers domaines environnementaux (éco conception  e   cacité  énergétique   économie circulaire  CO2   etc ) sont identi  és dans le monde entier  Chaque année  un  processus reconnaît les personnes disposant d’une expertise spéci  que que l’entreprise  s’attelle  à  maintenir et à développer   Ces experts  sont appelés  Edisons  et  il existe huit  domaines spéci  ques  où  de tels Edisons  ont  été  identi  és   l’un  d’entre  eux  étant l’environnement  Chaque année  un Edison Environnement est censé consacrer 10 % de son temps à  piloter une initiative  mondiale liée à son expertise  telle que  le développement d’une e formation   une nouvelle  norme ou une innovation Pour sensibiliser l’ensemble des collaborateurs aux problématiques environnementales  et leur donner les compétences nécessaires  des modules d’e learning ont été développés sur l’économie circulaire  le CO2  et l’éco conception   Par ailleurs   un Intranet  Environnement est  accessible  par  tous  les  collaborateurs  pour  informer  sur  les programmes en cours  les bonnes pratiques  les résultats  ambitions  et prochaines échéances Le 5  juin 2017  jour née  mondiale  de  l’environnement des  Nations u nies  comme chaque année depuis cinq  ans  Schneider Electric a organisé son événement annuel Global Environment Day  impliquant des  dizaines  de  milliers  de  collaborateurs  du  Groupe  dans  des centaines de sites  les invitant à célébrer et partager des innovations en  matière  de  CO2  ou  d’économie  circulaire  au  sein  du  Groupe  mais aussi en externe en lien avec la vie locale  Le slogan de cette jour née était « Une passion pour la croissance verte »  ce qui résume la manière d’envisager l’environnement chez Schneider Electric En 2017  la performance environnementale a  également fait l’objet de rapports et de discussions dans divers autres cas   Edes  examens  trimestriels  avec  les  dirigeants  de  la  chaîne d’approvisionnement mondiale   Edes comités de pilotage trimestriels avec les business units  pour évoquer  les  progrès  en matière  d’éco conception  et  d’écolabel Green Premium ™  et les initiatives de gestion de l’environnement des produits   Eun  examen  semestriel  avec  la  Direction  Finances  du  progrès en  matière  d’obligations  climatiques  et  des  dispositions environnementales   Eplusieurs  sessions  ponctuelles  et  présentations  au  sein  du comité  d’audit  du  Groupe   du  conseil  d’administration   du Comité Exécutif  du comité des ressources humaines  du comité de développement durable 3 2  Excellence environnementale dans la conception des o  res et pour les clientsEn 2017  Schneider Electric  a  développé et renforcé  ses initiatives liées à l’excellence environnementale dans l’o  re d’éco conception  non   s eu lem ent   p our   se  c onfo r m er   aux   de r niè res   évol ution s réglementaires (par exemple   nouvelle interprétation de l’article 33 de  REACH)  mais  aussi  pour  accompagner  ses  activités  afin  de répondre à la hausse des attentes liées au développement durable (par exemple  certi  cation des bâtiments écologiques de type LEED ou BREEAM  Living Building Challenge) Schneider  Electric  a  donc  redéfini  en  2017  son  écolabel Green Premium™ pour   d’une part  dé  nir  plus clairement  les avantages qu’il  renfer me  pour  les  clients   et  de  l’autre   mieux  di  érencier  la proposition  de  valeur  environnementale  par  segment  de  marché (agroalimentaire  pétrole et gaz  etc )  en tirant parti de son portefeuille d’o  res complet avec des produits  des ser vices et des solutions pour des applications dédiées  Ce nouveau programme  conçu et testé en 2017  est prêt à être déployé Description des risques et opportunitésL’approche  d’éco conception  de  Schneider  Electric  contribue  à atteindre les O bjectifs en matière de développement durable (ODD) des  Nations  unies   Elle  contribue  à l’ODD  12  «  Consommation et product ion  r esponsables  »  moyennant  des  exigences  «  hor s réglementation  »  relatives  au  profil  de  sant é  de  nos  p roduits  à  l ’op timis ation  de   l a  consom mati on  d e  r essou rce s   et  à  un entretien  hor s  pair  (maintenance  préventive  suivi  en  temps  réel de la consommation  etc )  d’où une économie plus circulaire  Elle soutient également l’ODD 9 « Industrie  innovation et infrastructure » e t  l ’ ODD    1 3   «   A c t io n   cl ima tiq u e   »   e n  f ixa nt  d es  ob j e cti fs environnementaux  clairs  et  quanti  ables dès le  début  de  chaque projet  de  développement  de  nouveaux  produits  Notre démarche d’éco conception  est  obligatoire  pour  tout  développement  de nouvelles o  res  Elle a été certi  ée par UL Environment conformément à la norme CEI 62430  Cela permet d’éviter les risques  d’appliquer et même d’anticiper les réglementations et les normes les plus strictes  rendant ainsi nos o  res conformes à de nombreuses réglementations et nor mes en cours  de développement  en  Europe  aux États Unis ou  en  Chine   À  traver s  le  cycle  de  vie  de  nos  of fres   la  plupar t des  contraintes  sont  intégrées  au  plus  tôt  dans  le  processus  de conception et  de développement a  n d’éviter toute perturbation  ou compromis avec des solutions non durables Une telle approche ouvre des opportunités pour stimuler l’innovation et  per mettre  l’économie  circulaire   L’approche  systématique  et systémique  per met  la  capitalisation  et  l’amélioration  continue  de la  performance  environnementale   De  nouvelles  alternatives  sont identi  ées pour atteindre les objectifs environnementaux moyennant un  recours  à  l’IdO  (Inter net  des  Objets)   la  remise  en cause  des processus de sélection ou de fabrication des matériaux  l’optimisation de la logistique et la fourniture de nouveaux services tout au long de la vie du  produit  Cela nous  permet  en tant que leader dans notre secteur  de faire pression pour plus de transparence et de remettre en cause la  chaîne  d’approvisionnement de bout  en bout de  notre industrie Opportunités technologiques   la veille réglementaire et l’anticipation des  restrictions  concernant  l’utilisation  de  certaines  substances stimulent  un  programme  de  substitution  par  la  recherche  et  le  96DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRICDéveloppement durableL’engagement de Schneider Electric pour la performance environnementale2L’engagement de Schneider Electric pour la performance environnementaledéveloppement  de  nouveaux  matériaux  (recyclés   biosourcés  compostables)  ou  de  nouvelles  technolog ies  (plus  économes en énergie   plus  faciles  à entretenir et  à démanteler  etc )  en  tant qu’ensemble avec des impacts en CO2 plus faibles Possibilités d’optimiser l’e   cacité des processus de fabrication   par exemple   intégration de produits  ou  de sous produits  rebroyés ou recyclés  optimisation de l’emballage de transport Possibili tés  d e  nouvelles  solution s  et  de   no uve aux  mo dèle s économiques   le fait de travailler en étroite collaboration avec tous les acteurs de la chaîne de valeur  des fournisseurs aux clients  pour co développer des solutions partagées et s’attaquer aux déchets  permet de soutenir l’économie circulaire moyennant des innovations  Certains ser vices tels  que  les o  res  de rénovation  sont  de bons exemples de  nouveaux  modèles  économiques     Schneider Electric  collecte des  équipements  contenant  du  SF6  pour  les  traiter  de  manière responsable et les remplacer par des alter natives Politique de GroupeLa politique d’éco conception de Schneider Electric s’articule autour des axes suivants    écolabel Green Premium™  démarche  d’éco conception des produits  directive sur les matériaux et les substances  règlement REACH  directive RoHS  directive WEEE  Ces politiques et leurs applications chez Schneider Electric  ainsi que leurs résultats pour 2017  sont résumés dans la section suivante Diligence raisonnable et résultatsÉcolabel Green Premium™Pour  p our suivre  et  renforcer  son  engagement  en  faveur  de  la transparence  le  respect de  l’environnement de  ses produits et  la four niture  proactive  d’informations  environnementales  complètes en  mod e  numér ique   S chneid er  Electri c  a  dével oppé  dep uis plusieurs  années Green Premium™  un  écolabel unique   basé  sur des critères clairement dé  nis  soit  en regard  de réglementations environnementales soit par des standards internationaux  Ces critères incluent une information  environnementale ad hoc sur les produits  accessible en ligne Un produit est déclaré Green Premium™ s’il satisfait aux quatre  critères suivants   Eêtre conforme à la directive européenne RoHS   Edisposer des informations relatives à la présence de substances dites  extrêmement  préoccupantes  (SVHC  – Substance  of   Very High Concern) dans le cadre de la  réglementation  européenne REACH et en référence à la liste la plus récente   Edisposer d’un Pro  l environnemental de produit (PEP) proposant  entre autres  un bilan matière  un taux de recyclabilité et le calcul d’impacts environnementaux dont la consommation de matières premières et d’énergie  l’empreinte carbone  la diminution de la couche  d’ozone     ce  pro  l  environnemental  est  établi  sur  tout le cycle de vie  du  produit   de  sa fabrication à sa   n  de vie   sur 27  dimensions   Edisposer d’un guide identi  ant et localisant les sous ensembles ou  composants  nécessitant  un  processus  de  recyclage particulier   guide  appelé  «  Instruction  Fin  de  Vie  »  (End of Life Instruction – EoLI) Green Premium™  fait partie intégrante du processus de création et d’évolution des nouvelles o  res Schneider Electric Green Premium™  est la face visible de la démarche d’éco conception de Schneider Electric  Par la connaissance des substances présentes dans  ses  of fres  et  l’évaluation  des  impacts  environnementaux  Green Premium™  permet à Schneider Electric de cibler et d’engager les  améliorations  de  l’empreinte  environnementale  de  ses  o  res futures Green Premium™   pour les clients de Schneider Electric  est un gage de  transparence   de responsabilité  environnementale   de  toxicité réduite  par rapport aux réglementations contraignantes telles que RoHS et REACH  Nous avons interrogé plus  de 1 500  clients dans huit  pays et leurs retours nous ont permis d’identi  er les points forts autant que les domaines de développement futur de l’écolabel  qui ont été dé  nis en 2017 et sont prêts à être déployés Fin 2017   Schneider  Electric  a réalisé  80 1  %  du  chi  re  d’a  aires des produits avec le label Green Premium™   dépassant l’objectif  de 75 %  Cela représente 11 1 milliards d’euros de ventes de produits eco Design Way des produitsDepuis le début de 2015  les équipes de conception travaillant sur de nouveaux produits et solutions ont adopté l’approche systématique d’éc o co ncep tion  d e  Schne ide r  E lec tri c  a ppel ée  e coDe sig n  Way   Cette  méthode  vise  à  mesurer  les  améliorations  en  matière d’empreinte environnementale des produits dans toutes ses o  res  sur l’ensemble du cycle de vie des produits dès les premières phases  Les dimensions  prises  en  compte lors de  chaque  développement de  nouvelles  o  res   à  travers  l’ecoDesign   Way   couvrent  le  CO2  l’empreinte des ressources  la circularité  les substances chimiques  l’e   cacité énergétique  etc L’obligation  climat  de Schneider  Electric  (Climate  Bond  émise  en 2015) pour un montant de 300 millions d’euros a été dépensée sur la période 2015 2017 conformément aux engagements  dans le but de    nancer  des  projets  de  recherche  et  développement  visant  à développer des produits à plus faible teneur en CO2  à plus longue durée de vie  à meilleure e   cacité énergétique  et plus « circulaires »  tous contribuant à lutter contre le changement climatique En  2017   100  %  de  nos  nouvelles  of fres  (bud get  supérieur  à 300 000   euros )  ont  été  conçues  selon  notre  démarche  d ’éco conception   Cette  réalisation  profite  à  nos  clients  en  les  aidant à  bénéfici er  de  produits  de  qualité  supérieure  et  à  respecter leurs  engagements  en matière de  neutralité carbone   d’e   cacité énergétique  d’économie circulaire ou autre Directive Matières et SubstancesLa stratégie de  Schneider  Electric  sur  l’utilisation  des  matières et substances dans les produits est re  étée dans une directive interne de Groupe  déployée mondialement   et s’appuie  sur le  règlement REACH (CE 1907 2006)  la directive RoHS (2011 65 EU)  le règlement des  substances  a  ectant  la  couche  d’ozone  (EC  1005 2009)   le règlement des gaz   uorés (EC 517 2014)  l’interdiction de retardateurs de   amme  halogénés dans les  plastiques  et  en  n  l’augmentation de l’utilisation de plastiques recyclés  ou  biosourcés   la promotion plus généralement de l’usage de matières non fossiles et issues du recyclage  quand cela est possible L’ambition est de se  rapprocher des attentes du marché  à être en conformité avec les réglementations et les directives les plus strictes en matière de protection de l’homme et de l’environnement et en  n  à anticiper l’obsolescence des matériaux ou des composants a  n de sécuriser sa chaîne logistique La  directive sur les  matières et substances  de Schneider  Electric soutient  et développe l’innovation dans les  matières  plastiques et les nouvelles matières dans le cadre de la Fondation Ellen McArthur et un certain nombre d’initiatives multipartites d’innovation relatives aux  matériaux   Dès  le  début  du  parcours  d’ecoDesign   Way   des objectifs de contenus recyclés  rebroyés et biosourcés sont spéci  és en conséquence  97DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC2Développement durableL’engagement de Schneider Electric pour la performance environnementaleL’engagement de Schneider Electric pour la performance environnementaleRèglement REACHDepuis 2008  Schneider Electric a anticipé et modi  é la conception de ses produits de façon à respecter  et aller au delà du règlement REACH (EC 1907 2006)  Schneider Electric a étendu l’application de ces réglementations à l’ensemble de sa production dans l’ensemble des pays où la commercialisation est e  ectuée Le programme REACH vise à   Es’assurer  que  les  substances  utilisées  par  Schneider  Electric et  ses    liales  sont  dûment  enregistrées  et  autorisées  dans  les applications  conformément aux exigences de la réglementation   Eformaliser  les  informations  à  communiquer  auprès  des  clients sur la présence et la teneur des substances dites extrêmement préoccupantes dans les produits Schneider Electric   Ee  ectuer les substitutions  de substances  SVHC  qui  sont listées dans  l’Annexe  XIV  (Commercialisation  de  ces  substances interdites  sauf   autorisation  de  la  Commission  européenne)    même  si  ces  substances  pourraient  être  utilisées  dans  les produits  Schneider  Electric   la  politique  d’éco conception  du Groupe les déclare comme substances à substituer   Eadapter le processus de gestion relatif  aux Fiches de Données de Sécurité en fonction des exigences de REACH En 2017  Schneider Electric a également mis en place de nouveaux outils REACH simpli  és et rationalisés et un processus de déclaration pour mettre en œuvre la décision de la Cour européenne de justice du 10 septembre 2015 dans l’a  aire C 106 14  Des équipes ont été formées pour mettre en œuvre le nouveau processus de déclaration REACH   D’ici  deux   ans   le déploiement complet  devrait couvrir  la totalité  du  portefeuille  de produits de Schneider  Electric  (plus de 350 000 références) Toujours  en  2017   Schneider  Electric  a  poursuivi  son  vaste  plan de  remplacement  des  substances  dans  le  cadre  du  processus d’autorisation REACH  En   n d’année  la quasi totalité du portefeuille de  Schneider Electric respectait les seuils imposés en matière  de contenus   et  le  programme  de  substitution  fait  l’objet  d’un  suivi mensuel Les  programmes  de  gestion  des  substances  s’appuient  sur  une collecte proactive des déclarations environnementales provenant des fournisseurs de matériaux  et de  composants  En  2017   Schneider Electric  a collecté  environ 90 000  déclarations environnementales auprès de ses fournisseurs Le nouveau processus de déclaration REACH de Schneider Electric a été audité et validé par UL selon la norme EN 50 581 Directive RoHSDepuis 2008  Schneider Electric a anticipé et modi  é la conception de ses produits de façon à respecter et aller au delà de la directive RoHS (2011 65 EU)  Schneider Electric a étendu l’application de ces réglementations à l’ensemble de sa production dans l’ensemble des pays où la commercialisation est e  ectuée La directive RoHS vise à éliminer l’utilisation de certaines substances dangereuses dans les équipements électriques et électroniques  En décidant de généraliser l’élimination de ces substances à toutes ses o  res de produits  concer nées ou non par la  directive   vendues ou non sur le marché européen  Schneider Electric est allé au delà des exigences de la directive européenne De  nouvelles  substances  (quatre  phtalates)  ont été  intégrées à  la réglementation RoHS (entrée en vigueur en 2019) et des modi  cations ont  été  apportées  à nos systèmes  informatiques pour tenir compte de cette évolution En 2017  plus de 88 % du chi  re d’a  aires éligible Green Premium™  sont réalisés avec des produits conformes à RoHS  Un e  ort particulier a été réalisé sur les produits qui sont rentrés dans le périmètre légal en milieu d’année 2017 En  2017 également   99 99  % du chi  re  d’a  aires  éligible  à  RoHS China sont réalisés en conformité avec cette réglementation En  2017  comme  pour REACH  le processus de déclaration  RoHS de Schneider Electric a été audité et validé par UL selon la  norme EN 50 581 Directive DEEESchneider Electric s’est engagé depuis longtemps dans une démarche de respect de l’environnement et de la santé des personnes  dans le traitement et le recyclage de ses produits en   n de vie  Schneider Electric  dans le  cadre  de  la mise  en  application  de  la directive DEEE  dédiée aux équipements électriques et électroniques  met en place les actions d’identi  cation des produits  de sélection et mise  en place  des   lières  de recyclage et de  tari  cation des taxes à appliquer en respect avec la  réglementation de chaque pays de commercialisation 3 3  Éco productionDescription des risques et opportunitésD a n s  le   c a dr e   d e   l a  st r at é g i e  d e  S c hn e id e r   E lec tr ic   po u r l’environnement  la fabrication éco e   ciente des produits et solutions que le Groupe propose à ses clients est un axe majeur pour participer à la lutte contre le changement climatique  réduire la raréfaction des matières premières et assurer le respect et la préser vation de la santé de ceux qui fabriquent ses produits et solutions Parmi les risques environnementaux  liés  à la fabrication  citons les contaminations du sol  de l’eau et de l’air  Par exemple  la libération de substances  dangereuses dans les écosystèmes naturels ou les infrastructures publiques peut être dangereuse pour la santé  perturber la continuité des opérations et ternir une réputation  D’autre part  les processus à forte intensité de  ressources  augmentent le coût  des marchandises vendues (COGS) et diminuent la compétitivité  En un mot  les opérations simples et propres contribuent à éviter les risques Les  opportunités positives  ou les pratiques de fabrication vraiment éco e   caces sont nombreuses  à partir de processus simples  agiles et e   caces  comme pour toute entreprise industrielle  L’exploitation de ses propres technologies de gestion  de  l’énergie  et  de  gestion e   cace  des  ressources est également une excellente opportunité pour Schneider Electric de démontrer la valeur ajoutée de ses o  res dans un contexte industriel réel Politique de GroupeNous avons un certain nombre de politiques liées à l’éco e   cacité  l’une d’entre  elles  est  notre  politique environnementale globale  de Groupe  qui  inclut   nos  principes  directeurs  clés  dans  le  domaine de  l’environnement   l’ef ficacité  des  ressources   le  changement  98DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRICDéveloppement durableL’engagement de Schneider Electric pour la performance environnementale2L’engagement de Schneider Electric pour la performance environnementaleclimatique   etc   En  ce  qui  concerne  la  fabrication  éco e   ciente  l’objectif  du Groupe est    Ede minimiser  l’impact  environnemental  de  ses  installations  notamment  en  réduisant  la  consommation  de  ressources naturelles  et  la  génération  de  déchets  et  d’émissions  liés  aux activités de l’entreprise   Ede mettre en œuvre les « meilleures techniques environnementales disponibles  (MTD)  »  dans  l’ensemble  de  ses  processus  et activités   Ed’opérer  en  conformité  avec  toutes  les  réglementations environnementales  applicables  et  d’être  un  acteur  proactif   au niveau local pour susciter des collaborations en cas de besoin   Ed’impliquer  ses  employés   fournisseurs  et  autres  partenaires dans son processus d’amélioration continue Diligence raisonnable et résultatsRéduction des émissions de CO2Description des risques et opportunitésEn  tant  que  société   nous  sommes  for tement  sensibilisés  aux changements climatiques et nous prenons une part active dans des organisations multipartites pour joindre nos e  orts et promouvoir des solutions   attribuer un prix au CO2 et renforcer  la  gouvernance du CO2 à l’échelle mondiale  Nous savons à quel point le changement climatique  peut  être  une menace et  déclencher  des  risques pour l’économie  et  la  population  mondiales   Nous  voyons  également d’énor mes  opportunités  pour  les  entreprises  et  les  pratiques  qui font « partie de la solution » pour accroître leur propre pertinence et leurs revenus  Travailler pour construire une économie bas carbone est clairement une stratégie raisonnée  et nous sommes du côté des activistes dans ce domaine Concernant les risques liés au changement climatique sous la forme d’un  éventuel  coût  futur  du  CO2   nous  avons  estimé  les  impacts possibles sur nos 400 à  500  ktCO2 an  (périmètres  1  et 2  selon le  GHG Protocol) Empreinte CO2La principale source de l’empreinte carbone de Schneider Electric de bout en bout (i e  scopes 1  2 et 3 inclus  selon le Greenhouse Gas Protocol) réside dans l’achat de matières premières et d’équipements (environ 74 % de notre empreinte carbone)  Les émissions attribuables à l’utilisation de nos produits et solutions et à leur   n de vie ne sont pas encore incluses dans nos rapports  Nous avons développé en 2017 une méthodologie pour quanti  er le CO2 évité et induit grâce à nos o  res chez nos clients  et le reporting trimestriel de ces données est prévu à partir de 2018 La  logistique   notamment   le  fret  payé  par  Schneider  Electric  représente 10 6 % de notre empreinte carbone  Les émissions des bâtiments  du  Groupe représentent  8 2  %   les  déplacements  des collaborateurs et les déchets  4 7 % et 0 6 %  respectivement   Les émissions ayant pour origine des fuites de SF6 dans nos installations diminuent constamment  et  représentent 0 2 % de notre empreinte carbone  Plus généralement  les  émissions de type 3 représentent environ 90  %  de notre empreinte  carbone  Le schéma ci dessous représente le bilan carbone 2017 de Schneider Electric sur les scopes 1  2 et 3 depuis l’activité de tous ses fournisseurs en amont jusqu’à l’activité logistique aval pour distribuer ses produits à ses clients 4 7 %Voyages professionnelset trajets domicile travail2 3 %Autres y compris déchets0 2 %Fuites de SF674 %Achats8 2 %Énergie10 6 %FretSchneider Electric a atteint le niveau A au CDP Climat (ex Carbon Disclosure Project) en 2017  pour la 7e année Politique de GroupeLa  réduction des  émissions de  CO2 est  une  priorité de Schneider Electric  depuis  de nombreuses années   Notre  empreinte  carbone de bout en bout est périodiquement mesurée   des programmes de transformation visant à réduire progressivement les e  ets externes en termes de CO2 de nos opérations sont en cours et de nouvelles o  res avec de meilleurs impacts (positifs) en termes de CO2 ont été conçues et lancées  En cette année marquée par la COP23 (2017)  nous pouvons citer les initiatives et réalisations suivantes   Enous avons réa   rmé nos 10 engagements en matière de CO2 pris en 2015 avant la COP21   l’objectif  global que nous poursuivons est  la  neutralité  carbone  de  la  chaîne  d’approvisionnement étendue de Schneider  Electric d’ici  2030  en tenant compte  de l’intégralité des émissions et évitements de CO2 tout au long de la chaîne de valeur   Een 2017  nous avons renforcé notre adhésion à l’initiative Climate Group  RE100   re  étant  notre  engagement  à  devenir  100  % renouvelables d’ici 2030  avec un objectif  intermédiaire de 80 % d’ici 2020   Ela  même  année   nous  avons  également  multiplié  les  initiatives  comme  le leadership  conjoint  du One  Planet  Summit  dans  le domaine des a  aires  pilotant  près de 100  entreprises engagées dans  des  stratégies  climatiques  agressives   Nous  avons  rejoint le Climate  Leadership  Council  aux  États Unis   avec  d’autres sociétés leaders    Enos objectifs de réduction des émissions de CO2 (scopes 1 et 2) sont alignés sur les recommandations des scienti  ques du GIEC  pour limiter le réchau  ement climatique à + 2 °C  et nous avons rejoint  l’initiative Science based  targets  (initiative  soutenue  par le CDP  le Pacte Mondial des Nations unies  le World Resources Institute et le WWF)   Esuivi  régulier  de  notre  Obligation  Climat   d’un  montant  de 300  millions  d’euros  dédiés  au    nancement  d’innovations  à faible émission de CO2  représentant des gains de 10 % de CO2 par rapport aux solutions de référence   Edéveloppement  d’outils  de  quanti  cation  du  CO2  permettant de calculer facilement les impacts CO2 et les avantages de nos solutions pour nos clients   99DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC2Développement durableL’engagement de Schneider Electric pour la performance environnementaleL’engagement de Schneider Electric pour la performance environnementale E168  400 tonnes de CO2 évitées depuis 2015 grâce à des ser vices de maintenance  de rénovation et de   n de vie   Eréduction  de  10 3  %  de  notre  empreinte  énergétique  par rapport  à  2014  et  adoption  d’une  politique  énergétique  visant à  poursuivre  la  réduction  de  l’intensité  énergétique  et  de  nos émissions de CO2   Eréduction  de  10 3  %  de  notre  empreinte  carbone  liée  à  la logistique  en  2015 2017  en  moyenne   par  rapport  à  2014   en avance sur notre objectif  d’atteindre   10 % (1)   Emise  en  ser vice  de  sources  d’énergie  renouvelables  (énergie solaire  pour  la  plupart)  sur  certains  de  nos  principaux  sites de  production  et  commerciaux   grâce  aux  solutions  Schneider Electric   Thaïlande  Inde  Singapour  France  États Unis De manière générale  nous travaillons activement tout d’abord à la réduction permanente de  nos  propres impacts en termes de CO2 sur  l’ensemble  de nos opérations industrielles  de  l’extraction  des matières premières et la production  à la gestion de la   n de vie de nos produits  Nous travaillons ensuite à l’amélioration permanente et la quanti  cation  de manière plus précise   de  nos diverses formes de contributions pour éviter les émissions de CO2 pour nos clients  et donc pour le monde  Nous aspirons clairement à parvenir à un bilan carbone  neutre et pensons  faire  partie de la solution   et  sommes prêts à communiquer en 2018 sur notre  impact  positif   sur  le climat au travers de nos innovations et solutions pour nos clients Réduction des émissions de SF6Toutes  les  usines  de  fabrication  de  S chneider  Electric  et  les laboratoires  de R&D qui  utilisent du  gaz  SF6 dans leurs processus gèrent la réduction des émissions de SF6 au cours des di  érentes phases  de  leur s  activités   Par  exemple   les  p rocédés  de  test d’étanchéité  des  produits  sont  réalisés  principalement  avec  de l’hélium au lieu de SF6  Cette méthode garantit qu’aucune émission ne provient d’enceintes non conformes pendant la phase de production Le taux de fuite de SF6 continue de baisser   le taux global est passé de 4 % en 2008 à 0 29 % à la   n de 2017  Cette réduction des fuites de SF6 a  permis de  réduire les émissions de CO2 de  3 700  tonnes d’équivalent CO2 en 2017 par rapport à 2016 Un collège mondial d’experts du SF6 partage les meilleures pratiques pour  les processus  y  compris  des procédures  des équipements et des  formations   Grâce  à cette  animation  mondiale et  à la  mise en  ser vice  d’équipements  performants  nous  nous  dirigeons vers l’objectif  de 0 2 %   xé pour 2020 Programme Energy ActionLes  si te s  de  S ch nei der   E lec tr ic  son t    d an s  l’en sem ble   pe u consommateurs en énergie comparativement à d’autres industries  en raison de la nature essentiellement « discrète » et « assemblage » de nos procédés industriels   Nos activités industrielles comportent une forte  proportion d’assemblage  manuel ou automatique  et peu de nos processus sont fortement énergivores  Cependant  Schneider Electric se veut exemplaire dans la réduction de ses consommations énergétiques  utilise ses propres technologies et logiciels pour tirer l’e   cacité énergétique et la réduction de CO2 Schneider Energy Action est un programme de réduction continue de la consommation énergétique sur les principaux sites du Groupe  Les objectifs sont de   Eréduire  l’empreinte  CO2  du  Groupe   dans  le  cadre  de  se s ambitions  de  réduction  continue  des  émissions  de  gaz  à  e  et de serre  et dans la droite ligne de se s engagements COP21 et Science Based   Eréduire  toute  forme  de  consommation  énergétique  (électricité  chaleur  gaz  pétrole)  et donc de réduire les coûts   Edéployer  les  solutions  d’e   cacité  énergétique  de  Schneider Electric sur ses propres sites   Edémontrer le savoir faire de Schneider Electric à ses clients   Esensibiliser  les  collaborateurs  de  Schneider  Electric  aux solutions d’e   cacité énergétique et à la manière dont ils peuvent eux mêmes contribuer aux économies de CO2 Le  programme Schneider  Energy  Action  utilise  les  activités  de services énergétiques de Schneider Electric à l’interne pour publier et analyser  la consommation d’énergie   identi  er  les opportunités d’économies d’énergie et déployer des actions Notamment  le reporting énergétique est fourni avec la suite logicielle Resource  Advisor   qui  fait  partie  de  la  platefor me  EcoStruxure™ de  Schneider Electric  Resource Advisor permet  la  visualisation et l’analyse de données agrégées à partir de gros volumes de données énergétiques brutes qu’elle transforme en informations exploitables  Ce modèle de logiciel sous forme de service (SaaS) fondé sur le cloud o  re des solutions à coût réduit  une meilleure capacité de stockage de données et une solution énergétique   exible et mobile  optimisée par les ser vices experts de Schneider Electric En outre  de nombreuses initiatives et campagnes de sensibilisation sont menées en interne pour responsabiliser nos collaborateurs sur notre trajectoire CO2  L’objectif  est d’améliorer la compréhension des avantages à court et long termes de l’e   cacité énergétique et des actions pour les énergies renouvelables  Il existe également un site Intranet dédié  qui  permet  de suivre  les évolutions  et les  résultats obtenus dans le cadre de Schneider Energy Action Environ 8 % des émissions de CO2 totales du Groupe proviennent de la consommation énergétique de ses sites (selon notre dernier bilan carbone sur les scopes 1  2 et  3 des fournisseurs en amont jusqu’à la distribution en aval)  Depuis 2005  Schneider Electric se   xe des objectifs de réduction annuels et publie chaque année (en interne) la consommation énergétique de ses sites de production et logistiques dans le cadre du programme Schneider Energy Action Le Groupe a   xé des objectifs de réduction de 10 % dans chacun des deux programmes précédents (2009 2011  2012 2014) et a dépassé les objectifs  en atteignant respectivement 10  %  et 13  %   soit  une réduction totale de 23 % au cours des six dernières années Le  programme  d’entreprise  2015 2017  comprend  les  objectifs suivants   Eréduction de la consommation énergétique de 10 % sur trois  ans par rapport à 2014   Edéploiement  de  la  certi  cation  de  systèmes  de  gestion  de l’énergie  suivant  la  norme  ISO  50001   aspirant  à  certi  er 150  sites  (couvrant  une  part  signi  cative  des  consommations d’énergie du Groupe) à l’horizon 2017  (1) L’année 2017 étant la dernière du plan stratégique 2015 2017  la méthodologie de calcul de cet indicateur en 2017 a été complétée pour re  éter la réduction moyenne de tonnes de CO2 sur la période  100DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRICDéveloppement durableL’engagement de Schneider Electric pour la performance environnementale2L’engagement de Schneider Electric pour la performance environnementale Eidenti  cation des opportunités de réduction de la consommation d’énergie dans tous les sites grâce aux audits Energy Action   Epromotion  de  l’adoption  des  énergies  renouvelables  sur  nos propres  sites  (solaire  principalement)   intégrant  les  solutions Schneider  Electric   et  d’achat  d’énergies  renouvelables  quand elles sont localement disponibles À   n 2017  ce programme a permis les réalisations suivantes   E10 3  %  de  réduction  de  la  consommation  énergétique  par rapport  à  2014  ont  été  atteints  (climat  et  niveau  de  production normalisés)  pour  les  218  sites  les  plus  consommateurs  couvrant  83  %  de  la  consommation  énergétique  totale  publiée par  le  Groupe     ce  résultat  dépasse  l’objectif   de  réduire  la consommation  énergétique  de  10  %  à    n  2017  par  rapport  à 2014   E130  sites  sont  certi  és  ISO  50001   proche  de  l’ambition  2017 de 150   Eenviron  8 5  millions  d’euros  et  115  millions  de  kWh  ont  été économisés  en 2017 par  rapport à 2014   grâce aux  10 3  %  de réduction de consommation d’énergie   Eenviron 12 millions d’euros ont été investis  dont 11 6 millions en coût d’investissement et 0 4 million en coût d’exploitation Réduction du CO2 lié au fret et à la logistiqueSchneider Electric est une société mondiale implantée dans plus de 100  pays  Ainsi  un programme  de transport robuste a été mis  en place non seulement pour connecter nos usines  et nos  centres de distribution mais aussi pour assurer les livraisons de nos clients  En 2017  nous avons expédié 2 400 kilotonnes de marchandises  dont 74 % par fret routier  23 % par fret maritime et 3 % par fret aérien (par exemple  pour le transport  non local urgent et pour certains produits électroniques sensibles aux conditions météorologiques océaniques)  Les émissions de CO2 associées font partie du scope 3 du protocole GHG  puisque  cette  activité  est  réalisée  par  des  fournisseurs  de transport De 2015 à   n 2017  dans le cadre du programme d’entreprise et du baromètre Planète & Société  nous avons mis en place un nouveau programme de réduction des émissions de CO2  avec pour ambition d’atteindre une réduction de 10 % sur trois ans  Fin 2017  nous avons atteint cet objectif  en réduisant nos émissions de CO2 pour le transport de 10 3 % en moyenne sur les trois  ans  L’année 2017 étant la dernière du plan  stratégique 2015 2017   la méthodologie  de calcul  de  cet indicateur en 2017 a été complétée pour re  éter la réduction moyenne de tonnes de  CO2 sur la période   Voici les performances annuelles par rapport à 2014     10 6 % en 2015     13 5 % en 2016 et   7 3 % en 2017  Le résultat de 2017 est légèrement inférieur à la réduction moyenne en raison de l’importante activité d’expédition aérienne aux troisième et quatrième trimestres pour soutenir la croissance En  ce qui concerne le fret intercontinental  en 2017  les émissions de CO2 des transports  aériens  et maritimes ont diminué  de 4 5  % (  16 % en 2015 et   18 % en 2016)  La performance de 2017 reste correcte mais elle a été impactée par l’augmentation des expéditions aériennes  en  fin  d’année   qui  est  un  contributeur  impor tant  aux émissions  de  CO2   D’un  autre  côté   le  coe   cient  de  chargement du  conteneur  reste  un  contributeur  majeur  et  atténue  l’impact de l’augmentation de l’aérien En ce  qui  concerne  le  fret  continental  en  2017  les émissions de CO2 du transport routier ont enregistré une très bonne performance  en  baisse de  18 %  Nous  pro  tons des avantages  de  la stratégie des  principaux  four nisseurs  de transport  et  de  la  mise  en  œuvre d’un système de gestion des transports dans plusieurs régions qui optimise le coe   cient de chargement des camions et réduit le nombre de camions Af in  d’améliorer  continuellement  les  perfor mances  en  matière d’émissions  de  CO2  et la qualité  du reporting   Schneider  Electric négocie  actuellement un  partenariat  pour  normaliser  le reporting des émissions de CO2  La méthodologie a été  certi  ée  par Bureau Veritas  Nous poursuivrons la collaboration avec nos expéditeurs pour réduire les émissions de CO2 principalement moyennant   l’utilisation de moyens de transport à faible émission de carbone  l’optimisation de nos moyens de transport  et le pilotage de technologies avancées de transport à faible émission de carbone (les véhicules électriques par exemple) Certi  cation ISO 14001 des sites industriels et tertiairesDès  la  par ution  de  la  nor me  de  management  environnemental ISO  14001  en  1996   Schneider  Electric  a  retenu  le  principe  de certi  cation de ses sites  Le Groupe impose  depuis plusieurs années  la certi  cation ISO 14001 de tous les sites industriels et  logistiques de  plus  de  50  collaborateurs  dans  les  deux   ans  qui  suivent  leur acquisition ou leur création L’extension de cette directive interne aux grands sites tertiaires de plus de 500 collaborateurs a été lancée en 2010  À titre d’exemple  le siège du Groupe en France  à Rueil Malmaison  a ainsi été certi  é en 2010  263 sites sont certi  és ISO 14001 à   n 2017 Tous ces sites  contribuent au reporting environnemental  donc aux objectifs environnementaux du Groupe  La certi  cation  ISO 14001 permet de mettre en œuvre des actions et des processus d’amélioration continue pour réduire les principaux impacts environnementaux des sites  présentés dans le tableau pages 139  14 1   Ela consommation d’énergie   Eles  émissions  de  CO2  des scopes  1  et  2  (générées  par  les consommations énergétiques et des émissions de SF6)   Eles  quantités  de  déchets  produits   le  pourcentage  de  déchets valorisés ainsi  que  le  nombre  de  sites atteignant  «  Vers  le  zéro déchet en décharge »   Ela consommation d’eau   Eles émissions de COV (Composés organiques volatils) Le challenge pour les années à venir consiste à maintenir ce niveau de performance en certi  ant tous les nouveaux sites industriels et les nouveaux grands sites tertiaires Consommations en eauDe manière générale  l’eau n’est pas une ressource critique dans les processus  industriels de Schneider Electric   Dans le cadre de son analyse de matérialité  le sujet a été jugé peu matériel à la  fois par ses parties prenantes internes et exter nes Les consommations d’eau du Groupe sont analysées en distinguant l’eau consommée sur le réseau public  celle puisée dans les nappes phréatiques   les  eaux  de  surface  (lacs   rivières…)   et  les  autres sources (pluie  eau recyclée…)   Les eaux puisées aux seules   ns du refroidissement et immédiatement rejetées sans altération sont aussi suivies  au moyen d’une comptabilisation di  érenciée La production industrielle de Schneider Electric étant majoritairement fondée  sur  des processus  d’assemblage  manuel ou  automatique de  composants et sous ensembles électriques  elle est assez peu consommatrice en eau et a peu d’impacts sur la qualité de l’eau L’eau est essentiellement utilisée à des   ns sanitaires  parfois pour le refroidissement   et dans certains sites pour des processus comme le  traitement  de  surface   Dans  ce  der nier  cas   les  rejets  d’eaux industrielles sont soumis à des traitements appropriés pour réduire le potentiel de pollution et à un plan de surveillance  101DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC2Développement durableL’engagement de Schneider Electric pour la performance environnementaleL’engagement de Schneider Electric pour la performance environnementaleLe  Groupe  a  initié  un  travail  d’analyse  du  positionnement  de  ses sites  industriels  relativement  au  stress  hydrique  des  dif férentes zones géographiques du monde en utilisant l’outil du WBCSD (World  Business Council for Sustainable Development) Le projet  EverBlue a été lancé en 2012 et vise à mieux comprendre les usages de l’eau au sein du Groupe  et donc son exposition aux risques  liés  à  l’eau   et  à réduire  sa  consommation   Une  attention particulière est portée sur les sites les plus consommateurs et ceux situés en zone de stress hydrique La consommation d’eau est contrôlée trimestriellement  avec une analyse détaillée des di  érents usages de l’eau (processus  CVAC Chau  age  ventilation et air climatisé  sanitaires  cantines  espaces verts) Le schéma  ci après présente la  ventilation des usages de l’eau au sein du Groupe  39 %Sanitaires et cantines6 %Espaces verts32 %Processus19 %CVAC4 %Autres usages Notes     les  autres  usages  incluent  des  usages  exceptionnels  d’eau  comme  lor s  de  la  constr uction  de  nouveaux  bâtiments   CVAC   = chau  age  ventilation  air climatisé  Les usages sanitaires   de cantines et d’entretien des espaces verts représentent 70 % du  total  Les processus industriels représentent 27 % Ces informations permettent de mieux cibler les plans d’action dédiés aux e  orts de réduction de la consommation en eau  Ils permettent également  une  standardisation  de  l’infor mation  pour  une  gestion des performances plus précise   par exemple  l’eau utilisée dans les sanitaires et en restauration sera impactée par l’évolution des e  ectifs et l’eau utilisée pour les processus sera impactée par l’évolution des niveaux  de  production   Le Groupe  suit  également  l’évolution  des consommations d’eau per capita à périmètre constant a  n d’évaluer sa performance d’une année sur l’autre Après le succès  d’EverBlue  le programme d’entreprise  2015 2017 a  fixé  comme  objectif   de  continuer  une  réduction  globale  des consommations d’eau de 5 % per capita à l’horizon 2017 par rapport à 2014 (à périmètre constant)  Le programme EverBlue  de mondial est  devenu  régional  avec  pour objectif  de  déployer  les  meilleures pratiques et d’augmenter la dynamique d’innovation des sites dans leurs contextes hydriques spéci  ques  Le Groupe a maintenu un taux de 22 8 m3 personne en 2017 par rapport à 2016  Le Groupe n’a pas pu atteindre son objectif  de 18 8 m3 personne  Plusieurs facteurs ont contribué à cette performance  Le Groupe a augmenté ses e  ectifs depuis  2014  mais seulement 30  %  de la consommation  d’eau  du Groupe est directement liée aux e  ectifs (sanitaires et cantine)  27 % de l’eau est liée à la production  qui est indépendante des e  ectifs  en particulier avec des e  orts d’automatisation qui continuent à réduire les e  ectifs tout en augmentant la production  Le CVAC représente également 34  % de l’utilisation du Groupe  qui dépend des mètres carrés des bâtiments et de la température externe  et non des e  ectifs Conditions d’utilisation et rejets dans les solsLa quasi totalité des ter rains utilisés par Schneider Electric est située dans des zones urbaines ou industrialisées aménagées et n’a  ecte donc pas de biotopes remarquables  Aucune opération d’extraction de  matériaux  ou  d’épandage  n’est  recensée  dans  le  portefeuille d’activités du Groupe Comme chaque année  Schneider Electric a procédé en 2017 à une revue des risques de pollution de l’ensemble de ses sites industriels dans le cadre du suivi de la certi  cation ISO 14001  Aucun problème inconnu jusqu’alors n’a été signalé en 2017  Les matières dangereuses sont  syst ématiq uement   entrepos ées    manip ulées   et  utilisée s conformément  à la  réglementation  et aux  mécanismes appropriés de protection contre la pollution  Dans le cadre du programme Toward Zero Waste to Land  ll (Vers le zéro déchet en décharge)  un accent supplémentaire  a  été mis sur les déchets  dangereux  L’élimination appropriée de ces déchets faisait partie des exigences relatives aux métaux et aux  non métaux  Les e  orts visant à éliminer  remplacer ou améliorer le traitement des déchets dangereux sont intégrés au programme Vers le zéro déchet en décharge Rejets dans l’air et l’eauLes rejets  de substances  dans  l’air et l’eau sont par dé  nition très limités   l’activité  de  Schneider  Electric  étant  majoritairement  une activité  d’assemblage  Les ateliers  spécialisés  dans la fabrication de composants mécaniques font l’objet d’un suivi strict  dans le cadre de leur certi  cation ISO 14001  Les rejets sont suivis localement dans le respect de la législation Aucun débordement ou rejet majeur n’a été répertorié en 2017 Les  émissions  de  NOx   SOx  et  particules  dans  l’air  sont  suivies au  niveau  des  sites   en  fonction  de  leur  activité  de  chau  age   la sur veillance  de  ces émissions  étant  véri  ée au  travers  des audits ISO 14001  Les émissions sont suivies par les responsables de site  dans le respect des seuils dé  nis par les réglementations locales  Ces émissions ne sont pas consolidées au niveau du Groupe Les émissions  de  COV (Composés  organiques  volatils)  ont  elles  été identi  ées comme représentatives au niveau du Groupe et sont ainsi  consolidées dans  le reporting du  Groupe   Les  émissions de COV sont principalement liées à la production et ont augmenté avec l’augmentation  de  la production   En  tant  que  tel   les kg personne de COV ont également augmenté  de 6 0 kg p   en 2016 à 6 2 kg p   en 2017  en raison d’un e  ectif  stable par rapport à celui de 2016  Cependant   des  effor ts  sont  encore  déployés  pour  éliminer  ou remplacer les matériaux processus qui émettent des COV En  n  les émissions de type CFC et HCFC sont suivies localement  en accord avec les réglementations nationales  Ces émissions sont dues au fonctionnement des systèmes de climatisation   et  ne sont pas directement liées à nos activités industrielles  Elles ne sont pas consolidées au niveau du Groupe Nuisances sonores  olfactives et lumineusesTous les  sites de  Schneider Electric  opèrent  dans  le  respect  des règles de nuisances sonores et olfactives  Compte tenu de la nature de nos activités et de notre modèle de distribution  nous n’avons pas d’externalité de pollution lumineuse  102DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRICDéveloppement durableL’engagement de Schneider Electric pour la performance environnementale2L’engagement de Schneider Electric pour la performance environnementaleGestion des risques environnementaux et préventionLe  Groupe  adopte une approche proactive en matière  de gestion de la responsabilité environnementale   La  conformité aux nor mes réglementaires   les  systèmes  de  gestion  de  l’environnement  et l’amélioration continue constituent le fondement du  programme de prévention et de gestion des risques environnementaux du Groupe pour les opérations actuelles  anciennes et prévisionnelles À ce propos  nous avons mis en place un certain nombre d’initiatives  et nous pouvons mettre en  lumière les principales d’entre elles qui ont été rééditées en 2017   Enotre  système  de  gestion  intégrée  (SGI)  couvre  tous  nos  sites de chaîne d’approvisionnement (usines  centres de distribution  grands  bureaux)  et  héberge  nos  systèmes  de  gestion  de  la conformité  ISO  14001   ISO  50001   ISO  9001  et  OSHAS  18000  Chaque  site  est  audité  périodiquement   soit  en  externe  par Bureau  Veritas  (tous  les  trois   ans)   soit  en  interne   Ce  genre de  programme  est  un  élément  essentiel  d’une  gouver nance environnementale solide   Enotre programme CLEARR (Bilan environnemental et revue des risques  à  l’échelle  de  l’entreprise)  a  été  déployé  avec  succès en  2017   cartographiant  plus  de  250  sites  industriels  et  leurs risques  environnementaux  historiques  et  actuels   en  les  traitant de manière systématique   Eun certain nombre d’autres initiatives visent à identi  er  examiner  prévenir  et éliminer les problèmes ou les risques identi  és   Edes  examens  périodiques  des  risques  environnementaux et  des  provisions  sont  réalisés  localement  avec  le  service Finance et Juridique  Edes  présentations  annuelles  sur  le  sujet  sont  e  ectuées  au Comité de véri  cation du conseil d’administration  Enotre  référentiel  des  risques  à  l’échelle  de  l’entreprise  re  ète nos  plus  grands  risques  environnementaux  (concernant  les fournisseurs  les produits  les sites  les projets clients)  Edans  le  cadre  de  fusions   d’acquisitions  et  de  cessions  nous  appliquons  des  procédures  de  diligence  raisonnable en  matière  d’environnement  sur  les  sites  où  des  produits chimiques  sont  ou  ont  été  utilisés   Tous  les  risques  ou responsabilités environnementaux identi  és sont traités par le biais d’activités de gestion des risques appropriées  Een  outre   nous  faisons  appel  aux  services  de  tiers  pour évaluer le « pro  l de risque » de chacun de nos sites clés  en relation avec un certain nombre de risques externes tels que les  incendies   les  tremblements  de  terre   les  inondations  et autres  événements  météorologiques   Grâce  à  ce  processus et à  nos  e  orts  de  plani  cation  de  la  continuité  des activités  nous  nous  e  orçons  d’évaluer  les  risques  connexes  et d’anticiper  les  mesures  qui  seraient  nécessaires   Avec  plus de  200  installations  dans  le  monde   nous  pensons  que notre empreinte CO2 est équilibrée géographiquement  La nature de nos procédés de fabrication (principalement de l’assemblage) permet  un  rééquilibrage  des  lignes  de  fabrication  d’une manière assez rapide  en cas de besoin Grâce à notre programme ISO 14001  le Groupe gère activement les impacts potentiels de nos installations industrielles sur l’environnement naturel  Les  sites certi  és ISO  14001 ont procédé à une évaluation minutieuse des risques environnementaux et des impacts potentiels et ont identi  é des stratégies d’atténuation dans le cadre d’un système global  de gestion  de  l’environnement   La  combinaison  des  plans d’action préventifs et correctifs requis par la norme garantit une bonne gestion des risques environnementaux  La préparation et la réaction aux situations d’urgence  qui constituent un des éléments de la norme ISO 14001   garantissent que  les  di  érents  sites  prennent  bien en compte un éventail de risques potentiels et mettent en pratique  par des exercices réguliers  des procédures établies applicables à leur exploitation et à  leur pro  l  de  risque  spéci  ques   En  n   des  sites certi  és ont mis en place des systèmes de sur veillance  de mesure et d’action corrective en cas de non conformité Nous  gérons  des  responsabilités  environnementales  historiques au  niveau  régional  pour  nous  assurer  que  l’expertise  locale   les connaissances  rég lem entair es   et  la  sensib ilité  culturelle  s ont appliquées  Des questions environnementales connues font l’objet d’une enquête approfondie de la part de consultants externes  et  le cas échéant  sont cor rigées ou gérées par des contrôles techniques ou institutionnels en vue de réduire les risques potentiels à des niveaux non signi  catifs et conformément aux réglementations locales En 2017  aucun impact environnemental signi  catif  n’a été identi  é  En outre  aucun site de Schneider Electric n’est classé Seveso Mise en place d’une gestion intelligente de l’énergie pour les usines intelligentesDans le cadre de la transformation de la chaîne d’approvisionnement de Schneider  Electric  nommée « Tailored  Sustainable  Connected supply chain 4 0 » (TSC 4 0)  nous avons travaillé en 2017 pour que nos sites exploitent pleinement le potentiel des technologies de gestion de l’énergie et la puissance de notre architecture EcoStruxure™   pour soutenir notre trajectoire d’e   cacité énergétique  et pour utiliser nos propres sites industriels  et tiers comme vitrines pour nos clients et partenaires commerciaux  Notre architecture EcoStruxure™ à trois couches pour Power et Building a été mise en œuvre sur de multiples sites en Inde  en Chine  aux États Unis  au Mexique et en Europe  et exploite des actifs physiques tels que des compteurs d’énergie et des capteurs  puis une couche dite « Edge  control » (PME pour Power Monitoring Expert) qui  dans chaque site  agrège et aide à analyser le pro  l d’énergie et d’alimentation  et en  n une couche de cloud et d’analyse avec Resource Advisor comme plateforme logicielle cloud globale pour favoriser la sur veillance et l’analyse  103DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC2Développement durableL’engagement de Schneider Electric pour la performance environnementaleL’engagement de Schneider Electric pour la performance environnementale3 4  Économie circulaireEn brefLe  concept  d’économie  circulaire  a  encore  gagné  en  popularité en 2017  De plus en plus  nous prenons conscience que la plupart des  modèles du secteur  industriel sont  trop  linéaires et pas assez circulaires (c’est à dire axés sur la réparation  le ser vice  la rénovation  la réutilisation et le recyclage) L’économie  circulaire  englobe  nombre  d’activités  que  Schneider Electric  réalise déjà  depuis  des  années   telles  que  l’entretien   la réparation et le recyclage des équipements  Bien sûr  un regard à 360° sur la façon dont nous sommes « circulaires » nous permet de voir nos processus et nos relations clients à travers un nouveau prisme  et d’identi  er ainsi de nouvelles voies d’innovation et de croissance Description des risques et opportunitésÀ nos yeux  les risques concernent principalement les perceptions de «  solutions toutes  faites  » en matière  d’économie  circulaire  Et lié à cela  l’accent mis sur le développement des lignes directrices principes de gouvernance connexes et des normes basées sur cette perception  EDurabilité  du  produit versus  cycles  de  déchets  plus  courts    nous  pensons  que  le  principal  impact  de  l’économie  circulaire sera la  transformation des  modèles  économiques et l’extension du cycle de vie des produits (durabilité)  ainsi que la promotion de  la  réparabilité   de l’évolutivité   de  la  «  rétro  tabilité  »  et  des «  ser vices  de  deuxième  et  de  troisième  vie  »  connexes   Selon nous   les  réglementations  en  préparation  risquent  d’apparaître comme  trop  «  centrées  sur  les ressources déchets  »   En e  et  pour répondre aux attentes en matière de qualité et de sécurité  et  respecter  les  normes  strictes  en  matière  d’équipements électriques  et  électroniques   les  matériaux  recyclés  ne  sont parfois  pas  disponibles  en  quantité  et ou  en  qualité  voulue  Nous  préconisons  activement  des  approches  sectorielles  de l’économie circulaire  EGarantir  la  qualité  durable  des  produits  grâce  à  des  services quali  és  et  certi  és     tout  en  promouvant  des  ser vices  pour prolonger  la  durée  de  vie  du  produit   nous  élargissons  les rangs des experts homologués sur nos produits (nos milliers de représentants  commerciaux  et  nos  partenaires  commerciaux)  Si  l’on  tire  parti  de  l’économie  circulaire   nous  pensons  qu’il existe une formidable opportunité d’o  rir davantage de services de  réparation   de  modernisation  et  de  recyclage   à  condition que les catégories de produits concernées soient correctement entretenues et gérées par des experts quali  és et certi  és Dans la mesure où le concept d’économie circulaire  bien que prenant de l’ampleur  est encore à l’état de normes et de réglementations  pour participer à des discussions multipartites  nous avons été impliqués  très  tôt   dans  divers  forums  comme  la  Fondation  Ellen  McAr thur  le  For um  économique  mondial   Fieec   Gimélec    Capiel   Afep   le European Policy Center  le Groupe Gartner  SCM World  entre autres L’économie circulaire permet d’innover  davantage  et  de saisir  des opportunités de croissance inexploitées  Il  existe une multitude de manières  de  tirer  par ti  des  initiatives  circulaires  au  sein  de  notre entreprise   mais  on  peut  les  regrouper  et  les  résumer  en  deux domaines principaux   Econtribuer  à  créer  des  «  relations  à  vie  »  avec  les  clients     de loin  l’élément  le  plus stratégique  de  notre  stratégie  d’économie circulaire   avec  comme  caractéristiques  clés  de  nos  o  res qu’elles  soient  utilisables   évolutives   connectées  (IdO  – Internet  des  Objets)   durables   rénovables   réaménageables  et  écologiques   De  nouvelles  formes  de  relations  avec  les clients existent également  telles  que le crédit bail  la passation de  contrats  de  performance   la  facturation  à  l’utilisation   la gestion  de  portefeuille  d’actifs   l’accès  au  marché  secondaire et  les  systèmes  de  reprise   Ces  initiatives  sont  des  sources d’innovation   Eaméliorer  les  résultats  grâce  à  une  meilleure  productivité  des ressources     une  autre  opportunité  liée  à  l’économie  circulaire est  la  réduction  de  nos  coûts  grâce  à  la  réduction  de  nos prélèvements  de  ressources  (éco conception  au  niveau  des processus  de  création  d’o  re   industrialisation  optimale  fournisseurs  formés sensibilisés   réutilisation  et  recyclage  ‘tous azimuts’)   Cela  comprendra  également  un  ensemble  d’e  orts importants  visant  à  générer  des  revenus  à  partir  de  la  revente des  déchets  (métaux   plastiques   et  monétisation  de  déchets électroniques   entre  autres)   La  réduction  et  l’optimisation  des déchets  d’emballage  sont  également  considérées  comme  des sources d’économies supplémentaires Politique de GroupeNous continuons à faire partie du programme Circular Economy 100 (CE100)  de  la  Fondation Ellen MacArthur   Celle ci  rassemble  des entreprises du monde entier pour partager innovations  partenariats et meilleures pratiques dans ce domaine Chez  S chneid er  Electr ic    nous  menons  des   pro gram mes  d e transformation qui se rapportent à l’économie circulaire de deux  façons   Ela circularité dans les relations clients (ou encore circularité des produits et des propositions de valeur)   Ela circularité des ressources La circularité  des  relations client s se  réfère  à  la poursuite  de  nos e  orts pour la construction de produits à la durée de vie plus longue (la  plupart  de  nos  gammes  de  produits  offrent  aujourd’hui  une durée  de  vie de 10  à  40 ans  et  à  une gamme de ser vices pour la modernisation et les mises à niveau  la rénovation  etc   prolongeant ainsi  leur  durée  de  vie)   Grâce  à  la  numérisation   à  l’IdO  et  à  la nature connectée de nos o  res  nous sommes en mesure de suivre de près les opérations  des produits et les besoins  des clients   Par conséquent   de  telles propositions  de  valeur apportent aux clients une valeur ajoutée certaine sous forme de réduction des dépenses d’exploitation (Opex)  une continuité des opérations accrue et un coût total de possession plus faible Fin 2017  nous avons déjà introduit dans notre processus de création d’o  res les critères obligatoires de facilité de maintenance réparabilité et de classi  cation dans  les premières  phases pour  100  %  de nos nouveaux produits (dans le cadre  de notre programme  ecoDesign Way)  Nous poursuivons la conception et la promotion des services de    n de vie  et  de reprise des  produits   ainsi  que  de la logistique inverse connexe  Au cours des trois prochaines années  nous nous sommes engagés à éviter de consommer 100 000 tonnes métriques de  ressources  primaires  grâce  à  nos  programmes  EcoFit™   de recyclage et de reprise Par  exemple   le  programme  EcoFit  de  Schneider  Electric  a  été développé  pour  faciliter  les  mises  à  niveau  d’équipements  en remplaçant  seulement  certains  composants  clés   plutôt  que  de remplacer le système entier  En plus  de prolonger la  durée  de vie de l’équipement pour  une  fraction du  coût  de remplacement  ces améliorations renforcent également les fonctionnalités  ajoutent des capacités de communication et  permettent la  mise  en réseau   en conser vant  voire en augmentant  son utilité pour les années à venir  Cela  se  traduit  généralement  par  une  réduction  des  dépenses   104DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRICDéveloppement durableL’engagement de Schneider Electric pour la performance environnementale2L’engagement de Schneider Electric pour la performance environnementaleune moindre utilisation de ressources naturelles  une réduction des perturbations de processus et une augmentation de la résilience de l’entreprise ou de l’exploitation La circularité des ressources concerne nos e  orts pour utiliser moins de matériaux  et des matériaux recyclés et biosourcés dans la mesure du possible Si  l’on  étudie  l’opportunité  de  la  circularité  des  ressources   nous utilisons chaque  année plus  d’un million  de tonnes de ressources naturelles  et  produisons  environ  160  000  tonnes  de  déchets  de fabrication  dont 94 % sont récupérés pour être recyclés ou  réutilisés En  outre   nous  recyclons  également  cer tains  produits  et  pièces obsolètes et collectons un certain nombre de produits et équipements grâce à nos activités de  maintenance sur  le ter rain  Pour améliorer encore la  productivité des ressources  nous avons lancé  plusieurs initiatives telles  que  l’éco conception   la  minimisation des  déchets au stade de l’industrialisation  la réutilisation des déchets dans  nos propres  usines  la revente des déchets  la réutilisation des pièces  la réutilisation des produits  le recyclage  y compris la cartographie de  la  fin  de  vie  des  ressources  utiles   et  l’emballage  efficace  et responsable  Diligence raisonnable et résultats Services d’économie circulaire – exemple de reprise des produits en   n de vie contenant du SF6Schneider  Electric  compte  plus  de  12  000  professionnels  dans son activité de Ser vices terrain (Field Ser vices)  dont de nombreux représentants (Field Ser vices Representatives) qui rendent visite à nos clients chaque jour tout au long de l’année  Outre ces équipes  Schneider  Electric  dispose  d’un  certain  nombre  de  ressources industrielles dédiées à la réparation et à l’entretien de  ses produits (et ceux d’autres marques  dans certains endroits) a  n de prolonger la durée de vie des produits et d’éviter l’obsolescence à court terme  Ces centres disposent de moyens logistiques dédiés aux retours de produits  ainsi que de processus industriels spéci  ques  Ils sont situés aux États Unis  en Europe et en Asie Depuis  2009   Schneider  Electric  cherche  à  créer  des    lières  de récupération du gaz SF6 pour ses produits arrivés en   n de vie dans le monde entier  Le SF6 est un gaz utilisé dans les appareils moyenne tension comme un isolant et ou à des   ns de coupure  C’est un gaz à e  et de serre puissant (1 kg de SF6 équivaut à 23 500 kg de CO2) qui nécessite donc un traitement spécial a  n d’éviter son rejet dans l’atmosphère Depuis le début des années 2000  les premiers appareils contenant du gaz SF6 vendus par Schneider Electric commencent à arriver en   n de  vie  L’objectif  est de développer des o  res commerciales  en proposant aux clients de récupérer leurs appareils contenant du SF6 ar rivés  en    n  de  vie  et  d’en  extraire  intégralement  le  gaz  pour  le recycler Schneider  Electric  a  structuré  et renforcé la  solidité de ses o  res commerciales autour du programme EOL (End Of  Life) grâce à des partenariats avec des titulaires de licences pour la gestion de déchets dangereux  et autres entreprises de recyclage EOL est une o  re de service qui peut répondre au besoin de recyclage ponctuel ou plani  é d’anciens appareils (mode standalone) ou être associée à une o  re de mise à niveau d’installations de type EcoFit™ (remplacement d’appareils usagés par de nouveaux appareils plus performants) Le rejet du gaz SF6 dans l’atmosphère est un sujet pris très au sérieux par Schneider Electric depuis plusieurs années  Pris en compte dès la conception et la fabrication de ses nouvelles o  res  il va jusqu’à la prise en charge des produits obsolètes arrivés en   n de vie Dans le cadre de ses nouveaux engagements pour le développement durable  à la veille de la Conférence de Paris sur les changements climatiques (COP21)  Schneider Electric s’est engagé à proposer des alternatives à l’utilisation du gaz SF6 d’ici 2020 et à ne plus utiliser le gaz SF6 dans ses nouveaux produits d’ici 2025 Chaque  année   plus  de  3  000  équipements  de  moyenne  tension obsolètes sont traités en toute sécurité  par le service  EOL  qui est maintenant disponible dans 19 pays à travers le monde  Les métaux et  les  plastiques  sont recyclés   tandis  que  le  gaz  SF6  est    ltré  et réutilisé  ce qui lui donne une seconde vie  On estime que 98 % de la masse d’un équipement son t e  ectivement recyclés Dans  le  cadre  du  baromètre  Planète  &  Société   un  objectif   de récupération de 120 000 tonnes d’équivalent CO2 a été inscrit sur la période 2015 2017  À   n 2016  ce sont déjà 101 508 tonnes qui ont ainsi été évitées avec nos services de reconditionnement  réparation et maintenance L’objectif   du  baromètre  Planète  &  Société  2015 2017  d’éviter 120  000  tonnes  de  CO2  «  avec  nos  ser vices  de  maintenance  récupération  et    n  de  vie  »  a  été  brillamment  dépassé  avec  une valeur   nale de 168 400 tonnes de CO2 évitées Waste as Worth – sites « Vers le zéro déchet en décharge »Reconnue comme l’une  des  sources  principales de pollution mais également une ressource potentielle de matière première  la gestion des déchets  est l’une des priorités de  notre stratégie  d’économie circulaire Chez Schneider  Electric  les  déchets  sont considérés comme une ressource  À partir de 2015  une nouvelle stratégie environnementale a été mise en place  se focalisant notamment sur le renforcement de la gestion des déchets à travers le programme Waste as Worth (« Le déchet est une valeur »)  Ce programme  déployé sur la période du programme d’entreprise 2015 2017  comprend   El’objectif  d’atteindre 100 sites industriels rejetant « Vers le zéro (1) déchet  en  décharge  »  à  l’horizon  2017     cet  indicateur  étant publié dans le baromètre Planète & Société du Groupe   Ele  déploiement  d’actions  spéci  ques  de  réduction  et  de réutilisation maximales de déchets thermoplastiques  métalliques et emballages de transport   Ele  déploiement  d’une  initiative  de  valorisation  optimale  des déchets  métalliques   en  se  concentrant  sur  les  sites  générant les volumes les plus importants Pour respecter nos engagements  une pyramide des déchets a été créée  dans  le  cadre  de  notre  programme Waste  as  Worth   Nous accordons la priorité à la réduction du volume des déchets  grâce à une meilleure conception des produits et des procédés industriels  Les  déchets  sont  ensuite  réutilisés  dans  nos  propres  procédés industriels lorsque c’est possible  ou recyclés par des tiers  En  n  les déchets sont valorisés par la conversion en énergie  Le programme (1) Vers le zéro signi  ant ici plus de 99 % de déchets métalliques et plus de 97 % de déchets non métalliques valorisés au niveau des sites  105DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC2Développement durableL’engagement de Schneider Electric pour la performance environnementaleL’engagement de Schneider Electric pour la performance environnementale Waste as Worth vise  à réduire  de manière drastique la  quantité  de déchets issus de ce cercle vertueux et envoyés en décharge Schneider Electric déclare rejeter environ 160 000 tonnes de déchets  pour  la  plupart  solides   chaque  année   Des  plans  d’amélioration continue ont été mis en place pour gérer ces déchets  conformément à la certi  cation ISO 14001  Les données relatives aux déchets sont traitées a  n d’assurer la traçabilité locale et une attention particulière est portée à l’envoi des déchets dangereux vers les installations de traitement appropriées En 2017  le Groupe a récupéré 94 % du total des déchets déclarés (le ratio de récupération comprenant la valorisation des matières et de l’énergie)  Ce taux de  récupération est  passé de  81  % à 94  % depuis 2009  grâce  à la  gestion des déchets et des plans d’action élaborés pour chaque site Le Groupe se concentre également sur la valorisation des déchets  en mettant l’accent sur l’amélioration du tri des déchets  Cela permet d’optimiser  le  potentiel  de  recyclage  des  déchets   aussi  bien  en termes de quantité qu’en termes de qualité des matières recyclées  En 2017  le Groupe a notamment récupéré plus de 99 % des déchets métalliques déclarés Programme Green IT Green  IT  est  un  programme  mondial  visant  à  réduire  l’empreinte environnementale de l’infrastructure de technologies de l’information de  Schneider Electric  y  compris l’empreinte  CO2 et celle d’autres ressources (papier   eau   métaux précieux)  Les résultats attendus incluent la réduction de la consommation électrique des équipements IT  (centres  de  données   ser veurs   réseaux  et  équipements  des utilisateurs  finaux)   Il  aborde  toutes  les  phases  du  cycle  de  vie des dispositifs  et ser vices  infor matiques et  inclut  les fournisseur s d’équipements et de ser vices du Groupe  en favorisant la réduction de leur empreinte environnementale Les principaux objectifs de cette initiative sont   Ede  réduire  l’empreinte  de  CO2  de  nos  centres  de  données moyennant  la  «  cloudi  cation  »   d’où  une  réduction  du  nombre de centres de données et une augmentation de leur e   cacité en matière de consommation d’énergie   Ed’accroître  l’e   cacité  énergétique  de  l’informatique  de  nos sites en déployant et en optimisant les dispositifs économes en énergie  y compris les dispositifs réseau et utilisateur   nal  et en optimisant l’impression   Ede veiller à ce que nos actifs soient cédés de manière sécurisée et  durable  grâce  à  une  politique  de  recouvrement  d’actifs certi  ée et véri  able appropriée   Ed’assurer  la  formation  continue  des  équipes  informatiques   la mise  en  œuvre  de  plans  d’amélioration  continue  et  de  bonnes pratiques  pour  réduire  la  consommation  électrique  de  tous  les appareils  informatiques depuis  les  centres  de  données jusqu’à l’utilisateur   nal  En 2017  Schneider Electric a   Erationalisé  ses  centres  de  données  européens  en  déplac ant quatre  centres de données en France et au Royaume Uni vers un centre de données en France  Le PUE de ce centre de données a été optimisé en consolidant 10 % des machines virtuelles dans un environnement de cloud privé et en supprimant les ser veurs inactifs   Edéployé de nouvelles solutions de collaboration visant à réduire le papier et les échanges de courriels et à tirer davantage parti du  stockage  de  données  dans  le cloud   et  mis  en  œuvre  une nouvelle  solution  de  communication  basée  sur  le cloud  pour  la messagerie  l’audio et la vidéoconférence   Elancé  un  programme  pour  rationaliser  le  paysage  des applications   En  2017   575  demandes  ont  été  déclassées  et 31  archivées   Edé  ni une politique globale de service de recouvrement d’actifs pour les utilisateurs   naux de PC visant à assurer que nos actifs sont  éliminés  de  manière  sûre  et  durable   Cette  politique  est mise  en  œuvre  pour  l’Europe  et  a  été  pilotée  dans  deux  pays (Chine et Inde) avec un déploiement convenu en Chine en 2018   Edé  ni le passage à la stratégie cloud et déployé une plateforme cloud  standard  à  la  fois  pour  l’infrastructure  (IAAS)  et  le développement d’applications (PAAS)   Edé  ni  un  cadre  pour  la  mesure  de  l’informatique  verte  et  des indicateurs clés de performance basés sur l’apport du Green IT du Groupe  et formé une équipe de base  d’experts  techniques et de gestionnaires de projets chez Green IT Priorités  et initiatives  qui  contribueront  de  manière  signi  cative  à l’optimisation  de  l’empreinte  des infrastructures informatiques du Groupe   et  donc  son  utilisation  de  l’énergie  dans  les  prochaines années   Epoursuite  de  la  rationalisation  du  centre  de  données  et  de l’utilisation du cloud   Eextension  du  cadre  de  mesure  de  Green  IT  à  l’ensemble  de l’empreinte  informatique  de  Schneider  Electric  (y  compris  les services externalisés)   Edéploiement à l’échelle mondiale de la politique de récupération des  biens  des  utilisateurs    naux  et  extension  aux  appareils mobiles  aux serveurs et aux activités des fournisseurs   Eoptimisation  de  l’énergie  informatique  des  sites  (équipements réseau  et  terminaux)  et  de  la  consommation  de  papier moyennant l’impression de badges   Eintégration  de  la  méthodologie  de  l’éco conception  dans  la conception des applications et des ser vices  106DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRICDéveloppement durableUn Groupe engagé avec et pour ses collaborateurs2Un Groupe engagé avec et pour ses collaborateurs4   Un Groupe engagé avec et pour ses collaborateurs4 1  En brefStratégie de Ressources HumainesCe sont nos collaborateurs qui font de Schneider Electric une grande entreprise  C’est  en valorisant leur diversité  en accompagnant leur développement  professionnel  et  en  leur  assurant  des  conditions de  travail  qui  préservent  leur  santé  et leur  sécurité  que  Schneider Electric  mobilise  et motive  ses  collaborateurs   Le  Groupe  a  pour ultime  ambition  de  susciter  des  performances  et  une  implication accrues de ses collaborateurs  en adoptant des pratiques en matière de Ressources Humaines qui  béné  cient  d’un modèle évolutif   au niveau mondial local Les  Ressources  Humaines sont  à cet  égard  un  acteur  majeur de l’accompagnement  de  la  perfor mance et  du  développement  des talents de Schneider Electric dans le contexte évolutif  de son activité  Sa croissance est caractérisée par une internationalisation soutenue  de nombreuses acquisitions  l’augmentation  des e  ectifs dédiés à la  vente  de  solutions  et  de  ser vices   tout  en  maintenant  une  part de cols  bleus proche  de  50 %  Tous les collaborateurs  sont traités de manière égale en fonction de leurs compétences  notamment en matière d’emploi   de recrutement   d’identi  cation  des  talents   de for mation   de  rémunération   de  santé et de sécurité  grâce à des politiques et des processus communs  Step UpLe  pro fil  d e  l’ent repr ise  a  é nor m ément   évo lué  au  co ur s  d es 10 dernières années et il en est de même pour notre environnement extérieur  Le nouveau « Schneider Electric » que nous avons créé au cours des 10 dernières années est beaucoup plus grand  et mieux réparti  tant au niveau géographique que pour ce qui concer ne les marchés   naux  Il propose à ses clients un portefeuille de produits  de  systèmes   de  ser vices  et  de  logiciels  unique   par  le  biais  de di  érents  canaux de commercialisation  et en consolidant un grand nombre d’acquisitions  Nous avons constaté que  pour cette nouvelle entreprise  nous avons besoin d’un autre type de leadership Nous nous sommes engagés dans une importante transformation au niveau du personnel depuis deux  ans  et cette évolution est intégrée à notre programme d’entreprise 2015 2020  Nous l’appelons « Step Up »  Step Up est notre stratégie concernant notre personnel  C’est la feuille de route commune que nous allons utiliser pour transformer notre leadership et notre culture dans les années à venir Grâce à Step Up  notre ambition est de créer   Eun  nouveau  Schneider  Electric  qui  réalise  constamment  une croissance  élevée  en  innovant  pour  ses  clients  et  en  faisant mieux que la concurrence   Eun environnement plus attrayant pour nos collaborateurs   Eune  entreprise  attrayante  pour  les  talents  grâce  à  notre proposition de valeur en tant qu’employeur Le tout en o  rant une expérience numérique de premier ordre à nos collaborateurs  soutenue par des processus simples et agiles Valeurs de la marque Schneider ElectricLes valeurs de Schneider Electric sont les principes  fondamentaux qui dé  nissent le Groupe et sa marque   ERationnels  Nous sommes rationnels  Nous faisons ce que nous disons  et  nous  communiquons  en  toute  simplicité   Nous  nous comportons avec intégrité  EAmateurs de dé  s  Nous nous mettons nous mêmes et mettons les  autres  au  dé    de  repenser  ce  qui  existe   Nous  sommes agiles et nous évoluons au rythme du changement    EOuverts  Nous sommes ouverts  Nous apprécions les di  érences  Nous  écoutons   Nous  apprenons   nous  nous  connectons  et collaborons avec les autres    EPassionnés   Nous  sommes  passionnés  par  nos  clients   nos collaborateurs   nos  entreprises  et  nos  technologies   Nous sommes positifs dans notre approche pour trouver des solutions qui améliorent les vies    EE   caces   Nous  sommes  e   caces   Nous  respectons  nos promesses   Nous  sommes  pragmatiques  et  rapides   et  nous jouons pour gagner  107DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC2Développement durableUn Groupe engagé avec et pour ses collaborateursUn Groupe engagé avec et pour ses collaborateursObjectifs clés et résultatsPour ce chapitre  quatre  indicateurs clés de performance ont été   xés dans le baromètre Planète & Société 2015 2017  Objectifs à   n 201720172016 2015 20141  30 % de réduction du Medical Incident Rate (MIR) 38 % ▲33 % 17 %  2  Un jour de formation pour chaque collaborateur chaque année 92 % ▲92 % 85 6 % 79 %3  64 % a   chés par notre Employee Engagement Index65 % ▲64 % 61 % 61 %4   85 % des collaborateurs travaillent dans des pays avec le plan Schneider d’équité salariale 89 % ▲75 % 57 %   La perfor mance de l’année 2014 sert de valeur de départ au baromètre Planète & Société 2015 2017 ▲   Indicateurs 2017 audités  Se reporter aux pages 131 134  pour la présentation méthodologique des indicateurs et aux pages suivantes pour les analyses des résultats  (pages 107 109  pour l’indicateur 1  111  pour l’indicateur 2  109  pour l’indicateur 3  et 115  pour l’indicateur 4) OrganisationDepuis 2009  le service des Ressources Humaines a été structuré autour de trois  rôles principaux pour mieux répondre à ses missions   Ele  Business  Partner  RH  est  un  partenaire  du  quotidien  des managers  travaillant sur la stratégie d’activité et déterminant les besoins en Ressources Humaines nécessaires pour permettre à l’entité d’atteindre ses objectifs commerciaux  Il joue également un rôle central dans l’anticipation des compétences requises  du développement des collaborateurs et de la gestion des relations avec le personnel   Eles  Solutions  RH  apportent  et  développent  des  solutions globales  répondant  aux  enjeux  stratégiques  de  l’organisation dans  des  domaines  clés     rémunération   avantages  sociaux  développement  du  capital  humain   apprentissage  et  gestion  de la  performance   Des   équipes  régionales  sont  mobilisées  a  n  de mieux accompagner l’internationalisation des activités du Groupe   Eles  Ser vices  RH  assurent  la  logistique  et  l’administration  de ces  solutions  (salaires   recherche  de  candidats   mobilité  et programmes de formation)  au travers notamment de centres de services partagés visant à optimiser l’e   cacité et les coûts Depuis 2015  le Groupe a mis en place une initiative d’Excellence RH dont l’objectif  est de créer des équipes  de  Ressources Humaines prêtes à faire de la vision Leadership et Culture  une réalité tout en soutenant la croissance de l’entreprise  Pour ce faire  les Ressources Humaines jouent un rôle primordial dans la transformation culturelle du Groupe  Elles mettent en place un plan de développement spéci  que pour les professionnels des Ressources Humaines et le poste de RH évoluera vers une fonction e   cace  évolutive et orientée sur l’employé 4 2  Santé et sécurité des collaborateursDescription des risques et opportunitésSchneider  Electric  a  développé  sa  stratégie  2020  et  a  basé  son plan d’action 2017  sur  les  cinq  principaux risques qui contribuent à environ 90 % des incidents graves sur venus chez les employés et les sous traitants  De plus  pour chacun des cinq  principaux risques  des règles d’or ont été élaborées pour en éviter la réapparition  Ces cinq  principaux risques sont   Econduite automobile   Erisques électriques   Echutes   Ecamions industriels à moteur   Emachines à propulsion   xe Politique de GroupeLa  santé  et  la  sécurité  chez  Schneider  Electric   c’est  avant  tout protéger  les  vies  Nous nous  soucions  de  la  vie  de nos  employés  clients  et  sous traitants   Nous  ne  ferons  aucun  compromis  sur  la sécurité  et  nous maintiendrons les normes d e santé et de sécurité les plus élevées possible dans toutes nos activités professionnelles  Cet  engagement  est  dé  ni  dans  notre  stratégie  2020  qui  re  ète les  quatre   priorités  stratégiques  qui  permettent  à  nos  employés d’atteindre et de maintenir un environnement de travail sécuritaire   Eservir de modèles   Equali  cations techniques et comportements sécuritaires   Ediscipline opérationnelle et exécution   Eun lieu de travail sûr pour tout le monde La stratégie 2020 est en outre divisée en cinq principes directeurs de sécurité qui aident à déterminer les actions prises dans le cadre d’une tâche et les cinq principaux risques identi  és sur le lieu de travail   Es’assurer  que  les  employés  sont  quali  és  pour  la  tâche  avant d’e  ectuer le travail   Ehabiliter les employés  à  cesser de travailler  s’ils ne sont pas en sécurité   Esignaler les opportunités d’amélioration   Erésoudre et partager des solutions aux problèmes   Eencourager les employés à se soucier de leur propre sécurité et de la sécurité de leurs collègues et clients  108DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRICDéveloppement durableUn Groupe engagé avec et pour ses collaborateurs2Un Groupe engagé avec et pour ses collaborateursDiligence raisonnable et résultatsSchneider Electric valorise la sécurité de ses collaborateurs  de ses clients et de  ses  sous traitants   et a mis en place  un  plan  d’action intensif  d’amélioration basé sur la stratégie 2020  qui comprend les éléments suivants en 2017   EDéveloppement  de  règles  d’or  ciblées  pour  chacun  des cinq   principaux  risques  identi  és   Ces  règles  d’or  comportent un  engagement  de  la  part  de  l’entreprise  et  des  employés  à prévenir les blessures dues à ces risques   ERévision  de  l’outil  d’évaluation  annuelle  de  la  sécurité  et  de l’environnement pour en faire un nouvel outil complet d’évaluation de l’environnement  de la santé et de la sécurité (ESS) axé sur les éléments  de  la  stratégie  2020   L’outil  d’évaluation  ESS  s’aligne sur  notre  système  de  production  Schneider  (SPS)  et évalue  les sites en fonction des cinq  principes directeurs de sécurité et des cinq  principaux risques   ELes  événements  des  ser vices  extérieurs  mondiaux  ont  été analysés  en  ce  qui  concerne  trois  causes  principales  qui  ont contribué à la majorité des événements graves et potentiellement graves  ayant  a  ecté  les  employés  et  sous traitants     évaluation incomplète  des  risques  au  travail   liste  de  contrôle  de verrouillage étiquetage  incomplète   non exercice  de  l’autorité pour cesser le travail   EMise  en  place  de  domaines  d’inter vention  mondiaux  pour  les services de ter rain   quali  cations électriques des représentants des  services  sur  le  terrain  et  programme  de  mentorat  des compétences     discipline  opérationnelle     politique  disciplinaire globale     servir  de  modèles     visites  de  chantiers  clients  par  la Direction Générale   EL’évaluation  des  événements  graves  (les  événements  en  milieu de  travail  qui  causent  des  blessures  graves  aux  employés) par  le  biais  du  processus  d’enquête  sur  les  incidents  graves (SIIP)   Le  processus  comprend  une  analyse  approfondie  des événements  graves  et  la  communication  des  pratiques  et  des actions correctives pour prévenir les événements futurs   EDes  alertes  de  sécurité  mondiales  sont  di  usées  lorsque  des événements  graves  nécessitent  une  communication  plus poussée  des  actions  cor rectives  auprès  de  la  communauté mondiale de la santé et de la sécurité au travail  Quatorze alertes de  sécurité  mondiales  avec  des  apprentissages  et  des  plans d’action ont été di  usées en 2017   EL’établissement  d’un  indicateur  avancé  proactif   mondial  «  opportunités  de  sécurité  »   une  combinaison  de  rapports d’obser vation sur les presque accidents et la sécurité   EDéploiement de quatre initiatives de normalisation de la sécurité  y compris la saisie biométrique  l’évaluation des risques liés aux arcs électriques  l’évaluation des  risques  ponctuels  au travail  et l’inspection  des  MMR  (exigences  minimales  obligatoires)  des équipements dangereux   ELancement d’une application mobile de sécurité numérique pour faciliter  la  déclaration  rapide  et  facile  des  incidents  impliquant des employés  particulièrement utile sur le terrain   EÉvolution  continue  du  système  mondial  de  gestion  intégrée (IMS – comprend ISO 9001  ISO 14001 et OHSAS 18001)  L’IMS mondial est passé avec succès aux versions 2015 d’ISO 9001 et d’ISO 14001  Il a entamé le processus de certi  cation en 2014 et a renouvelé sa certi  cation en 2017   ECréation  et  déploiement  du  plan  de  communication  2017 incluant     campagnes  trimestrielles  de  sécurité  –  ergonomie  stratégie  de  sécurité  2020   sécurité  électrique  et  sécurité routière  –  23  experts  Edison  (spécialistes  internes)  engagés dans  des  projets  d’amélioration  continue  globaux  et  régionaux et  6e  Journée  mondiale  de  la  sécurité  « #arrivealive  »  avec plus de  4  000  messages  internes sur  les  réseaux  sociaux  et plus de 2  500   engagements  personnels  des  employés  pour  arriver  en vie Schneider Electric utilise trois  indicateurs principaux pour mesurer la performance Santé & Sécurité au travail  Le premier indicateur est le Medical Incident Rate (MIR) qui mesure le nombre de cas médicaux par  million  d’heures  travaillées   Cet  indice  permet  d’évaluer  les risques au travail de manière approfondie et de prévoir des mesures de  cor rection pour éliminer les incidents  récurrents et prévenir les risques  de  blessure   Le  Groupe  utilise  le Medical  Incident  Rate comme  indicateur  clé  de performance au niveau  mondial  depuis 2010  2017 est la dernière année de l’objectif  actuel visant à réduire le MIR sur une période de trois ans (2015 2017) de 30 % par rapport au résultat 2014 Le deuxième  et le troisième indicateurs sont le Lost Time  Incident Rate  (LTIR)  et  le Lost Time  Day  Rate  (LTDR)   Le  LTIR  mesure  le nombre de cas médicaux entraînant des jours d’arrêt de travail par million d’heures travaillées  Ces cas d’ar rêt de travail permettent de déterminer la gravité du problème de santé  La  gravité de ces cas est indiquée par le LTDR qui mesure le nombre de jours perdus dus à des cas médicaux avec arrêt de travail par million d’heures travaillées  Schneider Electric utilise le LTIR et le LTDR comme indicateurs clés de performance au niveau mondial  depuis 2012  en remplacement des indicateurs similaires employés jusqu’alors À l’avenir  les objectifs annuels de réduction sont de 5 % pour le MIR  5 % pour le LTIR et 10 % pour le LTDR  Les résultats 2017 sont   EMIR  2014  =  1 85     MIR  2015  =  1 53     MIR  2016  =  1 24     MIR 2017 = 1 15   la réduction annuelle (2017 vs 2016) est de 7 %   la réduction du baromètre Planète & Société (2017 vs 2014) est de 38 %   ELTIR 2016  =  0 75     LTIR  2017 = 0 62    la réduction annuelle est de 17 %   ELTDR 2016 = 17 88   LTDR 2017 = 20 67    augmentation de 16 % Grâce  à  nos  ef for ts  d’amélioration  continue   nous  avons  subi 30 blessures au travail en moins (nécessitant un traitement médical) en 2017 par rapport aux résultats de 2016  En outre  nous avons vu une réduction d’environ 50 % du MIR depuis 2013  ce qui représente environ  300  blessures  au travail en moins  Alors que  la fréquence des incidents  et les  incidents  graves  sont en  baisse   et que  notre culture de sécurité continue de se renforcer (avec notre stratégie de sécurité 2020)  nous ne pour rons être totalement satisfaits tant que nous n’aurons pas atteint notre objectif  de zéro blessure mortelle et zéro blessure sérieuse au niveau mondial Le bien être dans notre ADNPour  Schneider  Electric   le  bien être  n’est  pas  simplement  un projet parmi d’autres pour les collaborateurs   il s’agit d’une priorité stratégique  Il contribue à notre mission de développement durable en favorisant le bien être de nos collaborateurs a  n qu’ils aient un impact positif  sur  leur famille  leur  communauté  leur société et la  planète  Notre ambition est d’aider les individus et les équipes à libérer leur potentiel et à tirer le meilleur parti de leur énergie  109DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC2Développement durableUn Groupe engagé avec et pour ses collaborateursUn Groupe engagé avec et pour ses collaborateursNotre  programme de bien être global  adopte une vision holistique du bien être comprenant les quatre  dimensions   physique  mentale  émotionnelle et sociale  Le  programme  a été co conçu  selon  une approche totalement participative  grâce à une campagne mondiale de  crowdsourcing  impliquant  toutes  les  per sonnes  à  traver s  le monde  Le  crowdsourcing a commencé en 2015 et s’est achevé en 2016  Plus de 6 000 idées ont été soumises par nos collaborateurs pour améliorer le bien être de l’entreprise Nous  mettons à pro  t un réseau de « champions  » passionnés du bien être  à  travers  le  monde  et  plus de  200  bénévoles  impliqués dans des équipes de projet pour mener à bien l’approche holistique du programme de bien être basé sur cinq  piliers   s anté et bien être (comportements et modes de vie sains)    exibilité au travail (  exibilité de travail souple  pour un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie privée)  lieu de travail (lieux de travail intelligents  agréables et dynamisants)  leaders (dirigeants généreux et bienveillants  incitant les  gens  à  adopter  des  comportements  sains)   et  enfin  culture organisationnelle (construction d’une culture du bien être) En 2017  nous avons continué à déployer di  érents programmes de formation au bien être à l’intention de nos collaborateurs  en face à face ou en ligne  Plus de 30 000 collaborateurs ont suivi une formation depuis  le  lancement  du  programme  de  bien être   Nous  avons diversi  é notre o  re de formation avec un programme de webinaires mondiaux axés sur des sujets spéci  ques tels que la sensibilisation au bien être  la découverte et la pratique de la pleine conscience  la reconnaissance du stress et de l’épuisement  la nutrition  le pouvoir du  sommeil  pour favoriser une performance durable  l’attention au travail  le fait de dynamiser et mobiliser les  gens  dans les sites  de fabrication  comment l’appréciation crée de la valeur  le bien être dans un monde numérique  etc Schneider Electric a redoublé d’e  orts pour sensibiliser le personnel à l’importance du bien être par le biais de divers événements et ateliers de promotion du programme  tant au niveau mondial qu’au niveau local (apprentissage  alimentation saine  yoga  méditation  etc )  L’initiative Well Being Labs (laboratoires de bien être) s’est poursuivie en 2017 pour encourager des équipes de personnes à partager  expérimenter et mettre en place des actions visant à prendre soin de leur bien être  Depuis le début du programme  plus de 1 000 laboratoires de bien être se sont tenus dans 52 pays Schneider  Electric  a  également  lancé  ses  principes  de    exibilité globale  au travail en 2017 pour  favoriser une meilleure intégration travail vie  quotidienne  chez  les  collaborateurs   Un  programme dénommé Global Mindfulness at  Work (pleine conscience globale sur le lieu de travail) a également été lancé en 2017  proposant des sessions de formation et de pratique pour sensibiliser le public aux avantages de la pleine conscience sur le lieu de travail 4 3  Engagement des collaborateurs et attraction des talentsDescription des risques et opportunitésAttirer  et développer les talents  est  indispensable pour inscrire  la réussite de  Schneider Electric  dans la  durée   Le  Groupe  cherche à  devenir  la  «  meilleure  entreprise  »  où  travailler  et  s’ef force  en per manence  d’of frir  à  ses  collaborateurs  l’environnement  et  la motivation  adaptés  pour  qu’ils  soient  les  acteur s  de  leur  propre progression de car rière  Pour y parvenir  le Groupe leur donne accès à des formations  à des solutions de développement et aux dernières opportunités d’emploi  tout en mettant à leur disposition un panel de ressources facilement accessibles  Voir Facteurs de risques p  47 55  Politique de GroupeSchneider Electric accorde une forte priorité à la gestion e  ective des talents à tous les niveaux  La gestion des talents de Schneider Electric comporte deux  aspects  L’un  concer ne tous les  collaborateurs et le  fait  de  veiller  à  leur  fournir  un  entretien  et  un  programme  de développement   a  n de les  orienter  en  matière  de développement et d’apprentissage dans leurs rôles aussi bien actuels que futurs Les  processus  de gestion  des talents et des performances ont été réunis  par  le déploiement d’un nouveau système  d’information RH intégré  dénommé TalentLink  Il permet d’améliorer considérablement la  gestion  et  l’analyse  des  d onnées  dans  les  domaines  de  la plani  cation  stratégique des  e  ectifs et  de  la  gestion  des  talents   il permet également la mise en adéquation des ressources et de la demande en  matière de formation dans les  di  érentes parties de l’entreprise  En 2017  un portail de développement des collaborateurs a  également  été  mis  en  place  pour  four nir  des  outil s  et  d es ressources supplémentaires aux collaborateurs a  n d’explorer  leur carrière  y compris  un livre de  bord pour y mener des discussions sur  le  développement   Pour  la  gestion  de  la  perfor mance  et  le développement des collaborateurs  des outils et des processus sont en place pour s’assurer que des objectifs clairs sont dé  nis et suivis dans le système TalentLink sur une base annuelle L’autre  aspect  de  la  gestion  des  talents  est  lié  à  l’identification des  talents  à  fort  potentiel  dans  l’ensemble  de  l’organisation   À cette  fin   une  procédure  d’examen  annuel  des  meilleurs  profils est  app liquée  à  tous  les  échelons   pour  s’assurer  de  repérer les  individus  particulièrement  talentueux  et  de  réaliser  tout  leur potentiel  de  car rière   Un processus  structuré  de plani  cation  des relèves pour les  postes  les  plus déterminants per met  d’accélérer l’évolution de carrière des individus  tout en assurant une continuité pour  l’entreprise  Le critère de  la diversité hommes femmes et des nationalités (nouvelles économies et économies plus matures) joue également un rôle primordial dans la sélection et le perfectionnement des meilleurs pro  ls  Vers la   n du processus d’évaluation des talents dans l’ensemble des entités  un examen agrégé est mis en place avec le Comité de Direction pour discuter de la santé globale du pipeline de leadership et de la force de la relève pour les postes de D irection Diligence raisonnable et résultatsEngagement du personnel et OneVoiceMise en  place  en  2009   l’enquête  interne OneVoice  a  été  conçue pour mesurer  la satisfaction des  collaborateurs  Elle a évolué pour inclure à présent le niveau d’engagement des collaborateurs en plus de leur degré  de satisfaction  a  n d’obtenir une vision plus globale du sentiment des collaborateurs sur le ter rain L’enquête OneVoice en chi  res à   n 2017   E100 % des collaborateurs sondés deux  fois par an  ce qui revient à   E179 000 e mails envoyés  E78 000 personnes contactées via les « kiosks » sur 271 sites de production  E3 300 responsables recevant un rapport dédié   110DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRICDéveloppement durableUn Groupe engagé avec et pour ses collaborateurs2Un Groupe engagé avec et pour ses collaborateurs Eun  taux  de  participation  en  amélioration  constante   passé  de 62 % en 2011 à 80 % en 2017 Les collaborateurs  doivent répondre à  un court questionnaire qui évalue leur engagement et mesure les facteurs de motivation comme la diversité  la formation  le bien être… Cet outil permet d’identi  er les axes clés d’amélioration pour les principaux facteurs d’engagement Analysés par pays et par unité  les résultats de l’enquête contribuent à améliorer sensiblement l’engagement des collaborateurs dans les processus et les projets  L’exécution de ces derniers est cruciale pour la mise en œuvre de la stratégie du Groupe et la satisfaction clients  à travers l’introduction en 2015 d’une question orientée clients visant à mesurer si « chez Schneider Electric  nous sommes constamment à la recherche de moyens de mieux servir nos clients » Les responsables sont également impliqués dans le processus   plus de  3  300  managers  reçoivent  un  rapport personnalisé   Suite  à  la communication des résultats  ils doivent  organiser des sessions de  feedback avec leur équipe a  n d’entretenir le dialogue et de formuler les plans d’action correspondants Un indicateur  de  perfor mance  clé  pour  le  Groupe  est  l’Employee  Engagement  Index   qui  est  également  inclus  dans  le  baromètre Planète &  Société  Cet indice permet  de comparer  la situation  de Schneider Electric avec  celle des meilleurs  employeurs du secteur et des meilleurs employeurs dans certaines régions clés du monde  En 2017  l’indice d’engagement du personnel au niveau du Groupe s’élevait à 65 % (+ 1 point vs 2016) et était au dessus de la moyenne du secteur  qui s’établit  à 60  % (source   Aon Hewitt)  Pour ce type d’indicateur mesurant l’engagement des collaborateurs  chaque point est un enjeu  Pour rappel  le Groupe a commencé la mesure de cet indicateur en 2012 à 55 % Plus important   Schneider Electric suit  de très près le pourcentage de collaborateurs qui sont informés de l’existence d’un plan d’action après l’enquête  En 2017  ce chi  re s’établissait à 79 % (contre 68 % en 2012 et 78 % en 2016) Image de marque employeurNotre proposition de valeur en tant qu’employeurLe Groupe cherche également à se forger une marque d’employeur for te  et  communique  sur  la promotion  de  ses  valeur s  employeur  qui sont en relation étroite avec les valeurs de la marque Schneider Electric Nous croyons que c’est la valeur de ses  collaborateurs  qui  fait  de Schneider Electric une grande entreprise  Dans le cadre de  notre objectif   fondamental  d’apporter  l’énergie  partout   pour  tous  et  à chaque  instant   nous  nous  engageons  à  favoriser  l’innovation   la durabilité  la diversité  l’inclusion et la haute performance Notre proposition de valeur en tant qu’employeur continue d’évoluer au r ythme  de l’évolution de l’activité  Tisser  un  lien émotionnel  par rapport  au  choix  de  Schneider  Electric  en  tant  qu’employeur  est fondamental  non seulement pour attirer les meilleurs pro  ls et être un employeur de choix  mais aussi pour créer un sentiment authentique d’appartenance chez les collaborateurs qui le perçoivent comme une forme d’encouragement  de motivation et d’inspiration Programme emblématique   Go Green in the CityLancé en 2011 par Schneider  Electric   le programme Go Green  in the City est un dé   annuel destiné  aux entreprises et aux étudiants ingénieurs du monde entier  qui sert à trouver des solutions innovantes de gestion de l’énergie et des automatismes  et permet aux étudiants de se familiariser avec notre marque  employeur  Il s’agit désormais d’une initiative mondiale visant à attirer les diplômés des deux  sexes pour  des  stages  et ou  pour  remplir  les  objectifs  en  matière  de recrutement de talents   Au   l des  années  le concours a élargi son champ d’action pour devenir une véritable compétition mondiale  et a ouvert ses portes aux étudiants de tous les pays du monde Les étudiants sont invités à présenter un dossier relatif  aux solutions énergétiques e   caces en milieu urbain  En travaillant avec au moins une  participante  (femme)   les  étudiants  proposent  des  solutions créatives  (mais  néanmoins  viables)  pour  les  secteurs  cr uciaux de la gestion de  l’énergie et des automatismes  dans  les  villes  et notamment les maisons  les bâtiments  les industries  le réseau  les universités  le commerce de détail  l’eau et les hôpitaux Le concours Go Green in the City a accueilli  19 772 participants en 2017 et est passé d’une couverture de huit  pays en 2011 à 180 pays en 2017  Au cours de ces sept  dernières années  Schneider Electric a vu l’intérêt des étudiants pour ce concours grandir  en particulier chez les ressortissants des nouvelles économies  50 % des  participants étaient  des  femmes  en  2107   ce  qui  confir me  l’engagement  de Schneider Electric pour la diversité et l’inclusion Partenariats avec les universitésSchneider  Electric  continue  de  se  concentrer  sur  des  relations essentielles avec des universités partenaires triées sur le volet dans le monde  Cela  per met  de nouer des  relations privilégiées pour le plus grand béné  ce de  tous  Les  relations  sont  avant tout tissées avec des universités dont la spécialité coïncide avec nos activités  le plus souvent l’ingénierie  la gestion énergétique ou les technologies  Ces partenariats prennent di  érentes formes   Epartage  de  notre  sens  des  a  aires  –  par  exemple   par  des concours ou des conférences extérieures   Einitiatives de par rainage   Eopérations de recrutement sur les campus Cette  dé marche  a  per mis  d’ inst aurer   un  im por tant  vivier  d e recr utement  de  talents  possédant  des  compétences  cibles  et d’accroître la notoriété de Schneider Electric en tant qu’employeur Notre marque employeur  réseaux sociaux et reconnaissancesLes  réseaux  sociaux  jouent  un  rôle  prépondérant  d ans  notre image de marque employeur  ce qui nous permet de nous engager pleinement auprès des talents et de présenter Schneider Electric en tant qu’employeur et  la diversité de nos activités  Nous apprécions également l’opportunité que les réseaux sociaux nous o  rent d’avoir un dialogue et de recevoir des retours  À cet égard  les principales réalisations de 2017 sont les suivantes   ELinkedIn   le  site  de  réseau  professionnel   a  désigné  Schneider Electric  comme  l’une  des  entreprises  mondiales  qui  savent  le mieux comment attirer les talents   EGlassdoor   le  site  d’évaluation  des  employeurs   a  distingué Schneider  Electric  comme  «  l’un  des  meilleurs  employeurs  en France » en se basant sur les notes qui lui ont été attribuées par ses propres collaborateurs   111DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC2Développement durableUn Groupe engagé avec et pour ses collaborateursUn Groupe engagé avec et pour ses collaborateurs4 4  Développement des talents et du leadershipDescription des risques et opportunitésLa  croissance actuelle des activités de  Schneider Electric sur  les marchés internationaux implique  de  for mer  des  dirigeants et des innovateurs dans toutes les disciplines  Les structures d’organisation matricielle et les équipes virtuelles imposent de nouvelles exigences aux collaborateurs  Les initiatives du programme d’entreprise  telles que la numérisation  la simpli  cation  la croissance des activités de ser vice ou  la chaîne logistique sur  mesure  impliquent également une adaptation continue et une amélioration des compétences  C’est pourquoi la formation et l’évolution des car rières sont au cœur de la politique de Ressources Humaines de Schneider Electric Politique de GroupeNotre  programme  d’entreprise  2015 2017  comprend  une  solide composante autour de la formation  Son volet Step Up témoigne de grandes ambitions en matière de formation et promeut une culture où les collaborateurs sont acteurs de leur projet de formation  veillent à développer leurs compétences et font avancer leur  carrière  Les collaborateurs doivent se sentir en mesure de le faire quelle que soit leur origine (études  milieu  nationalité  sexe  activité  échelon  etc ) Les indicateurs  suivants  ont été dé  nis a  n  de suivre les  progrès en  ce  sens     pourcentage  de  collaborat eur s  qui  reçoivent  au minimum un jour de formation par an   nombre de collaborateurs qui expriment dans l’enquête OneVoice  leur  satisfaction quant au  fait qu’ils  « ont des  opportunités adaptées à leur évolution personnelle et professionnelle » En 2016  le Groupe  a redé  ni sa  stratégie  de for mation  autour  de trois  axes   Eune culture de la formation inclusive  en poursuivant son objectif  d’une jour née de formation par an et par salarié   Ele développement des meilleurs experts par fonction   cela inclut la  dé  nition  d’un  parcours  d’apprentissage  pour  les  postes considérés  comme  cruciaux   en  insistant  sur  l’expérience et  l’exposition  en  plus  de  la  formation  o   cielle   Nous  avons également mis l’accent sur le processus d’intégration basé sur le principe du « permis de conduire » qui se présente comme une série  de  formations  et  d’entretiens  que  les  nouveaux  arrivants doivent  e  ectuer  au  cours  des  trois   premiers  mois  suivant  leur arrivée dans l’entreprise   Eune volonté de proposer plus de contenus digitaux  plus riches et plus sociaux (au sens réseaux sociaux du terme)  et tirer parti de  la  plateforme My  Learning  Link  pour  mesurer  l’activité  mais aussi l’impact des formations sur la productivité et l’engagement des collaborateurs Diligence raisonnable et résultatsApprentissage numériqueL’infographie de Bersin par Deloitte sur l’apprenant moderne (2015) montre que la durée de vie moyenne d’une compétence est aujourd’hui de trois ans et demi  à 5 ans  Parce que nous voulons atteindre nos objectifs commerciaux et nous démarquer de la concurrence  nous savons  que  nous  devons  investir  dans  nos  collaborateurs  et  les préparer pour l’avenir avec les bonnes compétences  à la vitesse du changement  Les innovations menées au cours des trois  dernières années dans l’apprentissage numérique sont des étapes solides dans cette direction Tout  d’abord   le  Groupe  a  progressé  dans  sa  transition  vers  un catalogue  d’apprentissage  plus  numérique   Depuis  2014   nous avons  augment é  le  nombre  d’heures  de  for mation  numérique disponibles de 13 points pour atteindre 38 % du catalogue disponible  principalement à travers des plans d’action  métiers comme   déployer un  large  catalogue  d’e apprentissage  disponible  en  13  langues sans aucune approbation pour tous les collaborateurs de Schneider Electric   rendre disponibles les vidéos Ted Talks directement en ligne avec nos priorités de transformation et commerciales   intégrer des fournisseurs d’apprentissage spécialisés pour les logiciels et les TI a  n de faire face aux changements constants dans ce domaine  ainsi que des bibliothèques numériques spécialisées pour les fonctions approvisionnements et   nances Cela  s’est  traduit  par  une  augmentation  de  2  points  des  heures numériques consommées  passant de 31 % en 2016 à 33 % en 2017 (16 % en 2014)  tout en conservant un haut niveau de satisfaction des collaborateurs (note de 4 2 5 sur l’o  re d’apprentissage numérique – Source   My LearningLink) Deuxièmement  Schneider Electric a réussi à élargir son écosystème d’apprentissage  Le Groupe a connecté son système de gestion de l’apprentissage à des plateformes de contenu pour se rapprocher de son ambition de fournir un guichet unique à tous les collaborateurs (voir la section Outils et vecteurs globaux) Culture d’apprentissagePour  la  quatrième  année  consécutive   le  Groupe  a  organisé  une semaine  d’apprentissage  qui s’est tenue dans  le monde entier du 15 au 19 mai  avec trois objectifs principaux   Erenforcer l’apprentissage comme élément clé de notre culture   Edévelopper les connaissances  les aptitudes et les compétences pour mieux servir nos clients   Epermettre à tous les collaborateurs d’échanger  de collaborer et de choisir leur propre expérience d’apprentissage De nombreuses activités ont été organisées  telles que des séminaires en ligne et des ateliers sur des thèmes essentiels  des apprentissages en ligne collectifs  des forums  des tables rondes avec des dirigeants  des  sessions  de for mation  des  initiatives  de collaborateurs  pour former  leur s  collègues  sur  des  thématiques  professionnelles  et personnelles  des jeux  des concours  des sel  es sur Yammer (notre réseau social)   etc   Plus  de  50  000 collaborateurs  ont  activement participé  à cette  semaine   Les  résultats  consolidés de  la  Semaine de la formation con  rment son succès   E75 % des personnes interrogées se déclarent satisfaites   E78  %  sont  susceptibles  de  recommander  la  Semaine  de  la formation à un ami ou collègue   E95  %  des  personnes  interrogées  pensent  qu’il  faut  continuer d’organiser cette manifestation à l’avenir  Pour  la  première  fois  en  2017   nous  avons  également  organisé trois  jour nées mondiales d’apprentissage  avec des formations sur des sujets spéci  ques   E Schneider Electric  nos produits et services (29 mars)   E Caractère central du client (6 juillet)   E Numérisation et IdO (Internet des Objets) (9 novembre)  112DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRICDéveloppement durableUn Groupe engagé avec et pour ses collaborateurs2Un Groupe engagé avec et pour ses collaborateursFormateurs internes   n ous avons activement promu une  culture d’apprentissage et d’enseignement en développant notre capacité de formateur interne et en mettant en place une communauté interne de  formateurs   Nous avons  actuellement  environ 5 000  formateurs inter nes  identi  és  à  l’échelle  mondiale  qui  ont  dispensé  plus  de 24 000 sessions en 2017 Des professionnels de haut niveauProgrammes d’intégrationConcernant les nouveaux arrivants  nous privilégions une expérience d’accueil systématique et cohérente au cours des 90 premiers jours  Le programme s’articule autour d’une expérience exclusive incluant 7 heures  d’apprentissage  numérique  complétée  par des  sessions locales  ad  hoc  ainsi  que   pour  les  Vice présidents  et au dessus  une exposition avec des cadres supérieurs  En 2017  nous sommes passés de 65 % des cursus d’apprentissage en mode numérique à 78 % (49 % en 2015) Chemins d’apprentissage pour les rôles clésPour promouvoir une culture d’apprentissage basée sur  le modèle 3E (10 % d’éducation  90 % d’exposition informelle et d’expérience)  nous  avons  créé  des  parcour s  d’apprentissage  pour  la  grande majorité des rôles existants  90 % des codes d’emploi sont couverts par des recommandations d’actions de  formation et  d’exposition expérience à prendre par compétence dans le code d’emploi  Ces parcours d’apprentissage sont largement utilisés pendant la période du  processus de  développement des  collaborateurs d’avril  à juin  Cela permet à chaque collaborateur  lors des conversations avec ses managers  d’obtenir des recommandations pro  lées en fonction de son rôle actuel et d’explorer les opportunités de développement pour un rôle futur  En 2017  33 000 collaborateurs ont utilisé le portail de développement des collaborateurs où les parcours d’apprentissage sont disponibles  Nous sommes en train de mettre à jour et d’améliorer la convivialité du portail pour la campagne 2018 En  n  l’école de marketing s’est  concentrée sur  le  développement de compétences de base pour les 4 000 spécialistes du marketing  mais aussi sur des programmes destinés à tous les collaborateurs  tels que le passeport numérique pour augmenter le QI numérique de tous nos collaborateurs Académies mondiales pour soutenir les priorités commercialesLes cursus des académies sont élaborés à l’aide des conclusions de  la  plani  cation  des  e  ectifs  Schneider  Electric  béné  cie d’un réseau de consultants  inter nes  en  Solutions  d’apprentissage   Ces consultants sont répartis dans les di  érentes régions géographiques  Ils épaulent les managers et les responsables RH dans l’identi  cation de la Solution d’apprentissage qui correspond aux besoins de leurs collaborateurs Exemples   EOpérations Industrielles   l’Académie des Opérations Industrielles fournit  à  chaque  professionnel  au  sein  de  la  Direction  des Opérations  Industrielles  l’opportunité  d’apprendre  et  de développer ses  connaissances  fonctionnelles   ses capacités  et ses  compétences dans les sept  domaines  que sont  la Sécurité et l’Environnement  la Qualité et la Satisfaction Client  les Achats  la Production  la Plani  cation de la chaîne d’approvisionnement  la Logistique et  l’Industrialisation   En 2016  477 nouvelles o  res d’apprentissage  ont  été  lancées  sur  des  sujets  stratégiques  dont 96 % sont digitales (essentiellement formations en ligne et vidéos)      ER echerche et développement   l’Académie de Création d’O  res répond  aux  besoins  du  processus  de  Création  d’O  res (O  er  Creation  Process  –  OCP)  pour  garantir  des  niveaux  de compétences  adaptés  chez  les  collaborateurs  de  R&D  à l’échelle internationale  L’éventail des o  res de formation couvre l’intégralité  du  cycle  de  Création  d’O  res   en  répondant  à des  besoins  tels  que  gestion  de  projet   conception  et  essais  processus de R&D  outils logiciels  etc    EV entes  par  les  partenaires     l’Académie  d’Excellence  des Ventes  (Sales  Excellence  Academy)  est  en  ordre  de  marche pour  préparer  les  forces  de  ventes  transactionnelles  aux  dé  s de la transformation commerciale  conformément aux stratégies de  l’entreprise   Elle  développe  des  parcours  de  formation destinés  aux  ingénieurs  commerciaux   aux  représentants  et aux  responsables  a  n  de  transmettre  les  connaissances   les compétences  et  les  comportements  requis  pour  assurer  des ventes au travers de partenaires (environ 12 000 collaborateurs)  Le  cursus  en  cours  de  développement  entend  couvrir  à  la  fois les  «  compétences  fondamentales  »  pour  tout  le  personnel commercial  en  contact  avec  des  clients  et  des  «  formations avancées  »  pour  aborder  des  contextes  commerciaux  plus élaborés ou les compétences en coaching   EV ente  de  solutions     l’Université  des  Solutions  (Solutions University)  propose  un  portefeuille  complet  doublé  d’une approche    exible   y  compris  16  cursus  de  certi  cation  mixtes et  20  programmes  pour  dirigeants  et  managers   conçus sur  mesure  au  regard  des  besoins  de  l’organisation  et  des environnements  de  performance   L’objectif   de  l’Université  des Solutions  est  d’accompagner  la  croissance  de  l’activité  dans les  solutions  et  les  ser vices   de  favoriser  une  plus  grande collaboration professionnelle et plus d’agilité  À   n 2017  quelque 12 500 candidats inscrits venus de 95 pays ont suivi les cursus de formation de l’Université des Solutions  ce qui a conduit à la délivrance de 7 100 certi  cats   EA cadémies  fonctionnelles     en  2017   nous  avons  également relancé  des  académies  dans  des  fonctions  clés  –  Finances  en  nous  concentrant  notamment  sur  la  fonction  de  contrôle et  sur  la  numérisation  du  catalogue  pour  un  déploiement plus  rapide  des  o  res     Ressources  Humaines   avec  des expéditions  d’apprentissage  impliquant  les  200  meilleurs professionnels des Ressources Humaines ainsi qu’une série de webinaires   Systèmes d’information  en mettant l’accent sur les compétences logicielles ainsi que sur le soutien du déploiement d’O   ce  365  dans  l’ensemble  de  l’entreprise  pour  améliorer  la productivité  et  la  collaboration     en  n   l’académie  marketing s’est  concentrée  sur  le  développement  de  compétences  de base  pour  les  4  000  spécialistes  du  marketing   mais  aussi  sur des  programmes destinés à tous les collaborateurs   tels que le passeport  numérique  pour augmenter le  QI  numérique de  tous nos collaborateurs Développement du leadershipLe développement continu de leaders au sein de Schneider Electric est  un  élément  essentiel  de  notre  succès  futur  ainsi  que  de  la transformation en cours de Step Up Avec la création de l’Académie mondiale du leadership en 2016 pour piloter la gouver nance et la mise en œuvre stratégique du leadership et du développement  des  talents   notre  capacité  de leadership  a atteint  un  nouveau  niveau  d’impact   En  2017   l’Académie  s’est concentrée sur trois domaines critiques Premièrement   accélérer  le  développement  de  nos  leader s  à  fort potentiel en concevant et en proposant un nouvel ensemble cohérent de  programmes de leadership intitulé « Transformer le leadership  113DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC2Développement durableUn Groupe engagé avec et pour ses collaborateursUn Groupe engagé avec et pour ses collaborateursde Schneider »  Ces programmes portaient sur un thème clé   « Un  leadership  résolu pour un  monde  numérique »   En  2017   plus de 600 leaders (identi  és  par le biais du processus annuel de  gestion des talents) ont participé à ces programmes à de multiples niveaux de  D irection a  n d’accélérer leur capacité à gérer leur leadership personnel  organisationnel et stratégique  Ces sujets ont été abordés sous l’angle de la perturbation numérique  la conduite de l’innovation et le  pilotage de  nouveaux modèles  d’a  aires   Les dirigeants  ont démontré un retour sur leur investissement d’apprentissage à travers un « laboratoire d’action » individuel qui a porté sur un projet de travail spéci  que  et réalisable  Les  programmes ont  également introduit pour la première fois un important volet d’apprentissage numérique permettant un impact d’apprentissage plus e   cace et plus évolutif Deuxièmement  l’Académie du leadership a abordé les compétences de base en retour d’information  et  en coaching de  la performance  via  la  «  série  de  compétences  du  leader  »  a  n  de  construire  les compétences de base débouchant sur de meilleures conversations de performance pour tous les dirigeants  En 2017  6 000 dirigeants de  l’entreprise  ont  assisté  à  ces  sessions  qui  ont  été  diffusées virtuellement  ou  moyennant  des  séances  de  for mation  en  «  petit comité » et soutenues par une campagne de changement  Cette série a permis d’accroître la visibilité et la compréhension de l’importance d’un  retour  d’infor mation  de  haute  qualité  et  d’un  encadrement e   cace pour améliorer l’engagement et les résultats de l’équipe Troisièmement   l’Académie  a  commencé à  o  rir  un  apprentissage num ériq ue  de  ha ute  q ualit é  aux  di rigeants  af in  de  so uteni r l’apprentissage personnalisé en développant et en pilotant une nouvelle plateforme numérique appelée « Permis de diriger »  Les objectifs du projet pilote impliquant 120 leaders consistaient à aider les leaders à apprendre « en déplacement » avec une application mobile prête à l’emploi et à l’utiliser pour fournir un apprentissage  numérique en matière  de leadership  et  des  connaissances  métier  spécifiques  à Schneider Electric au travers de micro apprentissages courts et de haute qualité  Le taux de participation a été très élevé avec un « score d’engagement » de 86 %  des milliers de modules terminés et plus de 600 « morceaux » d’apprentissage créés par les utilisateurs eux mêmes et partagés socialement avec chacun via l’application  Cette initiative sera étendue aux 1 000 meilleurs leaders en 2018  résultat direct des résultats solides et des commentaires des apprenants pilotes Outils et vecteurs mondiauxPour accompagner les changements rapides de l’entreprise  Schneider Electric  a  mis  en  place  un  écosystème  d’apprentissage  ouvert comprenant Lear ning  Experience  (expérience  d’apprentissage)   Learning management System (système de gestion d’apprentissage) et un contenu innovant  Toutes ces plateformes sont interconnectées pour o  rir une expérience de guichet unique pertinente  intuitive et e   cace  alimentée par le numérique My Learning LinkAu  cœur  de  cet  écosystème  My  Lear ning  Link  est  la  platefor me d’apprentissage mondiale de Schneider Electric qui intègre formations en ligne  séminaires en ligne  apprentissages des réseaux sociaux  cours collectifs  parcours d’évaluation et de certi  cation  complète  Elle a été progressivement déployée dans tous les pays en 2013 avant de prendre son envol en 2014  Les cursus des académies mondiales et les cours  développés  au niveau des  pays sont  répertoriés dans My Learning Link pour 2017   E200 000 sessions ouvertes chaque mois   Eplus  de  20  000  modules  de  contenu  d’apprentissage  sont disponibles dans 13 langues   E140 000 collaborateurs ont accès au système   E92 % des collaborateurs ont suivi au moins une formation d’une semaine (formation animée  par  un  instructeur  et  apprentissage numérique) en 2017  Les  collaborateurs  qui  souhaitent  s’inscrire  à  des  cours  en  ligne n’ont pas  besoin  de demander l’accord de leur supérieur    ils sont vivement encouragés à prendre la responsabilité du développement de  leurs  compétences   Cette  platefor me  est  un  outil  nécessaire pour développer les compétences des e  ectifs  à  tous  les  niveaux et  soutenir  les  stratégies  commerciales  grâce  à  d es  activités d’apprentissage ciblées  pour qu’ils s’approprient de manière  plus e  ective leur propre  développement   La plateforme est également indispensable  à  la  réalisation  de  l’objectif   du  Groupe  d’un  jour de  formation  par  employé  et  par  an   qui  fait  partie  du  baromètre Planète & Société My Learning Link sert également à o  rir des programmes de formation en ligne aux clients de  Schneider Electric  En 2015  le programme Partner Relationship Management (PRM) a été déployé dans 10 pays  dont  un module  de  formation  qui  propose  à  nos  partenaires  des parcour s  d’apprentissage  dédiés  sur  la  base  de  leur  domaine d’expertise  En 2017  il a atteint 650 000 clients dans 108 pays Schneider IQBasée sur une start up française nommée Coorp Academy  leader des cours ouverts en ligne à grande échelle pour entreprises  Schneider IQ propose des formations sur les grandes tendances de l’industrie ainsi que  sur  des  sujets stratégiques transversaux   Tous  les  cours sont  consultables  et font l’objet d’un  suivi dans My Learning   Link  Cette plateforme dispose d’une approche unique de l’apprentissage inversé   qui  consiste  à  commencer  par  poser  les  questions  et  à guider ensuite  les apprenants pour qu’ils  puissent progresser très rapidement s’ils connaissent le sujet  et être guidés par des vidéos ou des coaches s’ils ont  besoin  d’aide  Plus  de  40 000   utilisateurs uniques ont suivi des cours sur Schneider IQ en 2017  les cours les plus suivis étant notre cours d’éthique et de conformité  ainsi que des cours sur l’économie numérique et la conception EdC ast   le Net  ix de l’apprentissageEn 2017  nous avons piloté  une nouvelle  façon  d’apprendre avec une plateforme appelée EdCast  Basée sur la recherche fédérée et l’organisation   elle per met aux académies et  aux  apprenants  eux mêmes de connecter facilement plusieurs sources de contenu  de les regrouper dans  Pathways  et  de  les  organiser  pour  un  groupe spéci  que  Tout cela sur une application ouverte et destinée avant tout aux téléphones portables  et en mode PC  Nous croyons fermement que le succès de l’apprentissage réside dans sa capacité à four nir les bonnes connaissances au bon moment  et EdCast porte vraiment cette approche à un nouveau niveau Parmi d’ autres  pilotes  nous avons  déployé EdCast dans  le  cadre d’un  programme  de leadership visant  à enseigner  aux  principaux dirigeants les notions de base en matière d’a  aires et de leadership chez  Schneider  Electric   De  septembre  à  décembre   ils  ont  eu accès  à  un  contenu  soigneusement  conçu  et  organisé  avec  des noti  cations et des courriels pour les alerter sur les sujets à venir ainsi que les conseils de dirigeants a  n de mettre en scène l’approche  Les commentaires ont été très positifs  avec une note  de 4 3 5  par participant  et  60  %  d’entre eux  déclarant  que  cela  les  rend  plus ef ficaces  dans  leur  travail  quotidien   Nous  étendons  l’utilisation d’EdCast à tous les principaux dirigeants en 2018 ainsi qu’à d’autres groupes d’utilisateurs clés comme les ouvriers et les vendeurs Klaxoon   ludique   orienté téléphone portable  agileL’un des résultats les plus importants est de faire en sorte que l’outil d’apprentissage  compense  la  courbe d’oubli   Pour ce  faire   vous devez  activer  l’apprentissage  pendant  l’apprentissage  lui même  114DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRICDéveloppement durableUn Groupe engagé avec et pour ses collaborateurs2Un Groupe engagé avec et pour ses collaborateursmais  aussi après  coup  Avec  Klaxoon  une start up française deux fois lauréate de la meilleure start up innovante au monde par le CES (2016 et 2017)  nous tenons ce pari  Utiliser  les activités  à la volée pour activer le contenu lors des sessions de formation (brainstorming lors d’un atelier  questions en direct lors d’une formation) mais aussi et  surtout avant  et  après l’apprentissage   Créer  des quiz ludiques  répondant aux  besoins du mobile  avec  la possibilité de se  dé  er mutuellement et de retenter le quiz  Ces activités peuvent également être intégrées dans My Learning Link et ainsi dans les programmes existants YammerE n  2 0 17     S ch n e i d er   E l e ct ri c   a   d é p loyé   M ic r o so f t  Ya m m e r comme  plateforme  de  médias  sociaux     elle  crée  également  un  d’apprentissage dans lequel de nombreuses communautés internes de l’entreprise peuvent échanger  partager leurs connaissances  leurs expériences et des documents Cet   éco systè me   e st   inter con nec té via  d es  AP I  (App lic ati on Programming Interfaces) qui permettent à la fois un reporting   able et une meilleure expérience pour les collaborateurs 4 5  Diversité et inclusionDescription des risques et opportunitésLa  diversité  fait  partie  intégrante  de  l’histoire   de  la  culture  et  de l’identité du Groupe Schneider Electric  Après une série d’acquisitions  le  Groupe  possède  dorénavant  des  opérations  dans  plus  d’une centaine de pays   Ses collaborateurs s’expriment  dans plus d’une cinquantaine de  langues et  54 8  % de sa main d’œuvre  se trouve dans les  nouvelles économies   La première politique  Diversité  du Groupe a été rédigée en 2006  Fin 2013  Schneider Electric a lancé une nouvelle politique mondiale  Diversité et Inclusion  Le Groupe a la ferme conviction que sa réussite et son avenir dépendent de sa capacité collective à   Ere  éter la diversité et la mondialisation de ses marchés   Edoper l’innovation avec des équipes diversi  ées   Etirer parti de la valeur que représentent la diversité et les multiples facettes de l’entreprise Plus important  Schneider Electric est convaincu qu’en réservant un traitement digne et respectueux à tous ses collaborateurs  il contribue à créer et à alimenter un cadre de travail favorable et compréhensif  dans  lequel  tous  les  individus  peuvent  s’épanouir  au  maximum  indépendamment de leurs di  érences Politique de GroupeLa  politique  Diversité  et  Inclusion décrit  la  façon  dont  Schneider Electric souhaite accueillir chacun avec ses di  érences pour en faire une véritable valeur pour l’entreprise et comment ses engagements doivent être pris en compte et mis en œuvre dans toute l’entreprise  Le Groupe travaille sur les principaux engagements suivants   Evaloriser les di  érences et construire une culture d’inclusion   Ela diversité et l’inclusion stimulent la haute performance   et  Etirer  parti  de  notre  présence  mondiale  permet  d’attirer  et  de développer de grands talents dans le monde entier PérimètreLa politique  Diversité et Inclusion s’applique à  toutes  les entités de Schneider Electric dans le monde   Toutes les entités de Schneider Electric doivent développer des plans d’action Diversité et Inclusion qui couvrent des  domaines  comme la  diversité  hommes femmes  la  diversité  des  générations  et  la  diver sité  des  nationalités   tout en satisfaisant aux  réglementations locales et tenant  compte  des contextes spéci  ques à leur pays GouvernanceSchneider  Electric  dispose  d’un  Conseil  de  la  Diver sité  et  de l’Inclusion  Ce Conseil est un groupe mondial de hauts dirigeants en provenance de tous les marchés et parrainé par le Comité Exécutif  Il agit comme un groupe de rétroaction pour la stratégie et la direction de  la  diversité  et  de  l’inclusion  mondiales   En  outre   il  existe  des champions inter nes et externes de la diversité et de l’inclusion ainsi que des  conseillers sponsors pour les comités de pilotage  sur  le genre  les générations  la nationalité identité et l’inclusion Le Conseil est parrainé par deux membres du Comité Exécutif  et les membres du Conseil sont nommés par le Comité Exécutif  pour un mandat de deux à trois ans Des leaders  Diversité  et   Inclusion  ont  été  nommés  dans  plus  de 30 pays  et entités  du Groupe  et  chacun  d’eux a mis en place  un plan d’action Diversité et  Inclusion  Cette communauté d’acteurs de la  Diversité  et   Inclusion se  réunit  tous les  mois  pour  partager  les bonnes pratiques ProcessusPlusieurs processus internationaux ont été développés pour soutenir la politique de diversité et d’inclusion de Schneider Electric   Eprocessus  de  revue  des  talents  pour  détecter  les  meilleurs pro  ls et promouvoir l’égalité et la diversité à tous les niveaux de l’entreprise a  n de  garantir une évolution professionnelle  basée sur l’égalité   Eprocessus  de  recrutement   de  plans  de  succession  et d’accès  à  la  formation  accordant  une  attention  particulière  à l’équilibre hommes femmes et à la représentation des nouvelles économies   ainsi  les plans de succession pour les postes clés dans l’entreprise doivent inclure au moins une femme   Ecadre  mondial  d’équité  salariale  chargé  d’identi  er  les  écarts salariaux  entre  hommes  et  femmes  au  sein  de  groupes comparables  de  collaborateurs  et  de  mettre  en  œuvre  des actions correctives pilotées par les pays pour combler les écarts éventuels Modèle d’a  aires multi centresSchneider Electric souhaite que tous les collaborateurs de l’entreprise aient les mêmes chances de réussite  quelle que soit leur nationalité ou leur localisation  115DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC2Développement durableUn Groupe engagé avec et pour ses collaborateursUn Groupe engagé avec et pour ses collaborateursPour concrétiser cette ambition  le Groupe a créé un modèle multi centres et  délocalisé systématiquement les  emplois globaux ver s ces centres situés à travers le monde pour disposer d’un leadership véritablement mondial  Au lieu d’un siège mondial unique  Schneider Electric dispose de centres répartis dans le monde entier  Ce modèle a non seulement contribué à attirer et à développer les talents locaux  mais il  a également contribué à l’expans ion de l’entreprise grâce à une prise de décision localisée Diligence raisonnable et résultatsPriorité particulière à la diversité hommes femmesDans le cadre de sa politique Diversité et Inclusion  Schneider Electric accorde  une  impor tance  particulière  à  l’égalité  des  opportunités de car rière pour les hommes et les femmes  considérée comme le meilleur moyen de développer les valeurs et compétences requises pour  relever  les  défis  économiques  et  sociétaux  du  XXIe  siècle  Schneider  Electric  estime  que  les  dif férences  hommes femmes au  travail  (style  de leader ship  et  per sonnalité   entre  autres)  se complètent  favorisent l’innovation et  sont source de valeur ajoutée pour  les clients   Schneider Electric  a soutenu  et mis  en œuvre de multiples politiques et actions qui favorisent et o  rent de l’autonomie aux femmes sur leur lieu de travail HeForSheEn juin 2015  l’ONU Femmes  a sélectionné Schneider  Electric pour intégrer le groupe pilote HeForShe Impact  10x10x10  Cette sélection fait  suite au  prix  du leadership  2015  reçu  par Schneider  Electric  au  siège des  Nations  unies   pour son action en faveur  de l’égalité hommes femmes  dans le cadre des principes d’autonomisation des femmes (WEP) de l’ONU Femmes et du Global Compact HeForShe  est  un  mouvement  de  solidarité  en  faveur  de  l’égalité des  sexes  initié  par  l’ONU  Femmes   HeForShe  a  pour  mission d’encourager les hommes à soutenir le changement en faveur de la mixité  et  des droits des  femmes  Campagne lancée  en interne    n 2017  près  de 39 000 collaborateurs de Schneider Electric  avaient rejoint le mouvement En  tant  que  membre  du  comité  HeForShe  Impact   10x10x10   les engagements de Schneider Electric sont les suivants   Eaccroître  la  représentation  des  femmes  dans  l’ensemble  du pipeline   40 % à l’entrée des nouveaux managers et ingénieurs (contre 29 % en 2015)  et augmenter de 30 % la représentation aux postes clés   Emettre en place un processus d’équité salariale dans le monde  couvrant 85 % de l’e  ectif  du Groupe d’ici 2017   Eimpliquer  les  leaders  du  Groupe  dans  le  monde  et  créer  un organe de gouvernance dédié à ce programme Égalité salarialeDans  le  cadre  de  son  attention  continue  sur  l’équilibre  hommes femmes  Schneider Electric a introduit un indicateur d’équité hommes femmes qui mesure le pourcentage de collaborateurs travaillant dans les pays où il existe un plan opérationnel d’équité salariale hommes femmes et où des mesures correctives sont en place Schneider Electric utilise une méthodologie standard et commune au niveau mondial pour identi  er les écarts de rémunération entre les genres au sein de groupes comparables de collaborateurs et utilise une approche par pays pour adresser les écarts avec des mesures correctives appropriées Fin 2017  cette  analyse  couvrait plus de 85  %  de la  main d’œuvre mondiale   aidant  ainsi  les  pays  à  mettre  en  place  des  mesures correctives appropriées pour combler les écarts  Nous continuerons à étendre cette analyse globalement Programmes de soutien au développement professionnel des femmesUn  programme  spécifique  Women  in  leadership  (coaching  sur trois  jours et demi et trois  sessions de coaching en ligne) a été mis en place dans 3 régions (Asie  Europe et Amérique du Nord)  À   n 2017  plus de 600 femmes ont pu béné  cier de ce programme Plus  de 15  réseaux locaux de femmes chez  Schneider  Electric ont été créés dans di  érentes régions du monde Respect de toutes les diversitésSchneider  Electric  continue  de  soutenir  tout es   les  diver sit és  reconnaissant que la diversité des personnes et un environnement de travail favorisant l’intégration contribuent à accroître la motivation  les performances et l’innovation  Pour ce qui a trait à la nationalité  nous nous e  orçons d’avoir une représentation diversi  ée des nationalités  notamment des  ressortissants de nouvelles économies dans  notre bassin de leadership  En termes de générations  un certain nombre d’initiatives sont  axées  sur l’engagement et le développement  des talents en début de carrière InclusionEn  n  Schneider Electric est de plus en plus axé  sur l’intégration et la création d’une culture inclusive  où les contributions de di  érentes origines sont exploitées et où des pratiques et politiques d’intégration sont  en place   Le fait d’assumer et d’accroître la diversité de notre main d’œuvre est essentiel à l’innovation et à la haute performance  Chez Schneider Electric  il est reconnu que la diversité sans inclusion ne fonctionne tout simplement pas  Pour tirer parti de la diversité du Groupe et en tirer un réel béné  ce  des politiques  et des pratiques ont  été développées  et appliquées dans  un  esprit  d’inclusion  a  n que  chacun  puisse  avoir  le  sentiment  d’avoir  une  valeur  et  une appartenance uniques Politique globale de congé familialEn  septembre  2017   Schneider  Electric  a  annoncé  sa  nouvelle politique globale de congé familial Cette politique fait de Schneider Electric un des leaders du secteur  moyennant une couverture intégrale des congés parentaux (primaires et secondaires)   des soins  (pour les  personnes malades âgées) et des congés en cas de décès de proche dans tous les pays  Les pays du  Groupe  sont tenus de mettre  en  œuvre les normes  minimales mondiales tout en ayant la   exibilité de dé  nir l’éligibilité et les détails de la politique en fonction des exigences légales et du marché En consacrant du temps à ses collaborateurs dans les moments où ils en ont le plus besoin  Schneider Electric permet à ces derniers de gérer leur « vie et leur travail » de façon individuelle a  n qu’ils puissent être au meilleur de leur forme Équipes inclusives et préjugés cachésEn  2017  une  approche globale de  l’éducation sur  la  construction d’équipes inclusives et des  préjugés cachés a  été  mise  en  place  en commençant par  les équipes de D irection qui  ont été conviées à  assister  à  une  séance  d’une  demi jour née  sur  l’inclusion  et les  préjugés  cachés   En  2018   le  programme  sera  étendu  aux gestionnaires et aux collaborateurs par le biais d’ateliers (en face à face et virtuellement) et d’apprentissage en ligne  116DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRICDéveloppement durableUn Groupe engagé avec et pour ses collaborateurs2Un Groupe engagé avec et pour ses collaborateursFocus sur la FranceEn France  la diversité et l’inclusion sont des priorités de longue date et un atout stratégique Diversité hommes femmesL’égalité entre les femmes et les hommes est un sujet majeur adressé en France depuis 2004 avec la signature de la Charte de la diversité  L’objectif  principal est de développer l’engagement des hommes et des femmes en veillant à ce que les politiques Ressources Humaines soient favorables au développement de leurs carrières respectives En France  Schneider Electric a signé son premier accord en faveur de l’égalité professionnelle hommes  femmes pour Schneider Electric Industries et Schneider Electric France (SEI SEF) en décembre 2004  Cet accord  a été  renégocié et signé en 2012  puis en 2015  Il    xe quatre  priorités   El’embauche     avec  la  sensibilisation  des  équipes  managériales sur l’intérêt de la mixité des équipes et un plan d’action en amont auprès des écoles et des jeunes diplômés   El’évolution professionnelle et de carrière   avec la communication sur  les  opportunités  de  car rière   l’analyse  des  parcours  de carrière pour les Oatam   la construction de plans individuels de carrière  chez  les  ingénieurs  et  cadres   l’évolution  des  femmes vers des postes à responsabilité   Ela  rémunération  e  ective  et  la  suppression  des  écarts  dits « inexplicables » avec l’octroi d’un budget annuel pour résorber les  écarts  salariaux  hommes femmes   l’encadrement  des augmentations individuelles  la révision salariale individuelle pour les salarié(e)s au retour d’un congé maternité ou d’adoption   El’articulation entre l’activité professionnelle et la vie personnelle   en  facilitant  l’articulation  des  temps  de  vie  (télétravail  plani  cation  des  réunions   gestion  de  l’utilisation  de  la messagerie électronique  temps partiel – ou dit « temps choisi »)  en  facilitant  l’accompagnement  de  la  parentalité  (crèches  en entreprise – passage de 80 à 160 places  accompagnement des femmes enceintes  accompagnements spéci  ques aux congés maternité  d’adoption  de pater nité (et « d’accueil de l’enfant ») ou  du  congé  parental  d’éducation   absences  autorisées  pour accompagner la femme enceinte à trois  examens prénataux) Schneider Electric est signataire de la Charte de la parentalité depuis mars 2008 et a signé un partenariat avec le ministère des Droits des Femmes en faveur du développement de l’égalité professionnelle en France en avril 2013   Des conventions régionales sont  en cours de signature Pendant ces dernières années  de nouvelles actions ont été menées   lancement de Happy Men (le réseau pour les hommes)  lancement d’un réseau Open  (réseau interne pour les femmes)  stages collégiaux axés sur les besoins des hommes et des femmes  des conférences sur  la  parentalité  pour  les  collaborateurs   Schneider  Electric  a également signé un partenariat avec l’association Elles Bougent pour la promotion des métiers techniques vers les jeunes   lles  participé à un forum de recrutement 100 % féminin à Paris  accueilli au siège social de Rueil Malmaison 120 jeunes   lles collégiennes  lycéennes et  étudiantes  dans  le  cadre de Girls  on  the  Move  pour  découvrir nos métiers techniques  reçu 140 autres jeunes   lles avec le Medef  de l’Eure  Schneider Electric a également continué son partenariat avec la Fondation C Génial pour la promotion des métiers techniques auprès  de 1 200 élèves dans les  collèges et les  lycées avec  notre réseau de 50 ambassadrices des formations techniques En 2017  deux femmes de Schneider Electric sont citées parmi les 50  femmes  qui construisent le  futur  des entreprises  du  CAC  40   la  présidente   pays  France  Christel  Heydemann  et  Cécile  Venet  responsable  des  systèmes  plastiques  intelligents  de  Schneider Electric Orientation sexuelle et identité de genreDans  le cadre de son engagement  sur le sujet  LGBT  (lesbiennes  gays  bisexuels et transgenres)  Schneider  Electric a organisé une conférence en 2017 pour expliquer aux collaborateurs l’importance d’aborder cette thématique en entreprise  Un réseau LGBT France a été  lancé  dont le sponsor est la Directrice  France des  Ressources Humaines   En  n  Schneider  Electric  s’est  associé à  la jour née  du 17 mai contre l’homophobie HandicapAf in  d’assurer  l’égalité  des  chances  enver s  les  per sonnes  en situation de handicap  toutes les équipes coopèrent pour changer les comportements  améliorer les pratiques et inciter tout le personnel à promouvoir une égalité des opportunités pour les personnes sou  rant de handicap   Ele Pôle Recrutement et Mobilité sollicite les cabinets partenaires et veille au respect de l’égalité de traitement à toutes les étapes du recrutement   Ela  Direction  Santé  au  Travail  se  charge  de  la  prévention des  situations  handicapantes  individuelles  et  collectives (ergonomie   adaptation  du  poste  de  travail   risques  musculo squelettiques   etc )   du  maintien  dans  l’emploi  et  de  la compensation du handicap   Ela Direction Achats précise ses exigences aux agences de travail temporaire et assure le respect des engagements en termes de sous traitance vers le secteur du travail protégé Schneider Electric a signé en  janvier 2015 une nouvelle convention relative  à  l’emploi  des  handicapés  en  France   Dans  le  cadre  du présent  accord   Schneider  Electric  s’est  engagé  à  adopter  une approche  volontaire  a  n d’améliorer la dynamique du  maintien  de l’emploi et de l’aide aux travailleurs handicapés  Nous avons renforcé le recrutement et l’intégration des travailleurs handicapés En 2017  16 personnes en situation  de handicap ont  été recrutées sur des contrats en alternance et 10 en contrat à durée indéterminée  La réponse  à l’obligation d’emploi de travailleurs handicapés chez Schneider Electric représente 6 3 7 % en France pour l’exercice 2017   dont 2 93  % en emploi indirect (sous traitance au secteur protégé et adapté) et 3 44  % en emploi direct Schneider Electric fait appel aux Établissements et services d’aide par le travail (ESAT) pour de la sous traitance industrielle  des services liés aux espaces verts  de la restauration et des séminaires  En Europe  le  montant  sous traité  au  secteur de  l’emploi  protégé  représente 31 millions d’euros en 2017  dont 14 millions en France  11 5 millions en Espagne et 5 5 millions dans les autres pays d’Europe  En France  notre  stratégie volontariste  de  développer  l’axe de sous traitance de  ser vice a  été  lancée en 2014  Les actions  donnent pleinement satisfaction en termes de volume et de qualité  Cette sous traitance représente 20 % du total des achats de ser vice  117DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC2Développement durableUn Groupe engagé avec et pour ses collaborateursUn Groupe engagé avec et pour ses collaborateursDiversité des générations et des originesSchneider  Electric  souhaite   d’une  part   capitaliser  sur  les jeunes générations en donnant une chance à tous  et notamment aux jeunes peu quali  és  éloignés de l’emploi ou issus des quartiers défavorisés  Schneider Electric souhaite  d’autre part  permettre à ses seniors de partager leurs compétences et d’explorer de nouvelles perspectives d’évolution et de carrière   Pour  atteindre  ces  objectifs   Schneider Electric a signé en 2015   Eau  sein  de  l’accord  GPEC  (workforce  planning)  2015 2017  un engagement  sur  le  dispositif   intergénérationnel   en  faveur  de l’emploi  des  jeunes  et  des  seniors  et  de  l’accompagnement du  transfert  des  connaissances  et  des  compétences     en 2017   70  transferts  de  compétences  ont  été  réalisés  selon  une méthodologie structurée et éprouvée qui implique les managers  les RH  Business Partners  l’expert et le receveur   des formations sont  en  place  pour  former  les  facilitateurs  de  ces  transferts  de compétences   El’accord  sur  l’apprentissage  (renouvellement)   qui    xe  les grandes  orientations  de  la  politique  de  recours  à  l’alter nance  précise  les  conditions    nancières  d’accompagnement  des alternants  et  met  en  place  des  moyens  renforcés  pour  mieux accompagner le tuteur dans sa mission   Ela  Convention  Cadre  Emplois  d’Avenir  (renouvellement)  signée avec  le  ministère  du  Travail   de  l’Emploi  et  du  Dialogue  social  qui est en faveur du recrutement de 70 Emplois d’Avenir au pro  t des jeunes pas ou peu quali  és (70 contrats à   n 2017)  Les renégociations sont prévues pour 2018 4 6  Rémunération et avantages sociauxDescription des risques et opportunitésSchneider Electric s’engage à appliquer une politique de rémunération et d’avantages sociaux compétitive et exhaustive  qui soit rentable sur chaque marché et pays dans lesquels le Groupe exerce ses activités  de manière à attirer  motiver et   déliser les talents Politique de GroupeChez  Schneider  Electric   les  personnes  sont  notre  atout  le  plus précieux   Le Groupe garantit que toutes les décisions et politiques relatives à la rémunération et aux avantages sociaux seront établies en  respec tant  d es  prin cipes  d ’égali té    de  justice  et  de  non  discrimination  Toutes les politiques de rémunération et d’avantages sociaux sont conformes aux conventions et réglementations locales  Nous  équipons nos  leaders pour  qu’ils  prennent des décisions de récompense éclairées tout au long de la carrière d’un employé en leur four nissant des conseils  de l’éducation et des  outils  pour prendre des décisions équitables Schneider Electric rétribue  la contribution des collaborateurs  selon un système de rémunération lié à la performance  au positionnement concurrentiel sur le marché et à la rareté du personnel quali  é  Les informations sur le marché du  secteur concer né sont  rassemblées par pays via des sondages réalisés par des parties tierces pour ser vir de base aux décisions de rémunération Les avantages sociaux représentent une composante essentielle du système de rémunération du Groupe et re  ètent les di  érents besoins de ses collaborateurs Diligence raisonnable et résultatsRémunérationSchneider  Electric  a  constr uit  et  mis  en  place  une  architecture d’emploi  mondiale  pour  soutenir  et  unifor miser  les  programmes des Ressources Humaines et les programmes de récompense a  n de favoriser  le développement et  la mobilité  des talents entre  ses di  érentes activités et zones géographiques En  accord   avec  la  philosop hie  d u  Groupe  de  rétribution  à  la performance  la structure de rémunération peut inclure des éléments   xes  et variables   L’élément  variable  à  court  ter me  repose  sur  des critères de performances individuelle et collective  Il est conçu pour encourager  des  valeurs  d’appartenance  et  de  collaboration   Le composant variable à long terme est déterminé à titre discrétionnaire et voué à motiver  et à   déliser  certains  groupes de collaborateurs ciblés  qui  démontr ent  un  c er tain  potentiel  et  p ossèdent   d es compétences clés Avantages sociauxConsidérant  que  les  plans  d’avantages  sociaux  peuvent  varier signi  cativement d’un pays à l’autre en raison des niveaux di  érents d’attribution  d’avantages  sociaux  et  des  lois  et  réglementations   scales  et légales  la démarche de Schneider Electric relative aux avantages sociaux est principalement déterminée par pays Au  niveau  centr al    Schneider  E lectric  vérif ie  régulièrement  la conformité à sa politique et à ses principes en matière d’avantages au niveau  mondial   sur veille  le rendement  des  actifs  et valide les stratégies  d’invest issement  à  long  ter me   t ant  au  niveau  d es entreprises que des pays Santé et aide sociale des collaborateursL’un  des  objectifs  sous jacents  de  Schneider  Electric  consiste à  p rotéger  la  santé   et   le  b ien être  élémentaires  de  tous  se s collaborateurs  et  à o  rir une  sécurité  adéquate aux  proches  dont ces personnes ont la charge  Schneider Electric s’assure de donner à ses collaborateurs l’accès à une couverture médicale  En outre  le Groupe s’engage à o  rir une sécurité   nancière qui veut qu’au moins un multiple équivalent à un  an de salaire soit versé aux personnes à charge d’un employé en cas de décès de ce dernier Critères de développement durable dans la rémunération variableDepuis  2011   des  composantes  de  développement  durable  ont été  ajoutées aux objectifs  incitatifs  du  Comité  Exécutif   Elles  sont directement liées aux objectifs du baromètre Planète & Société  118DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRICDéveloppement durableUn Groupe engagé avec et pour ses collaborateurs2Un Groupe engagé avec et pour ses collaborateursLes objectifs du baromètre Planète & Société s’appliquent également à tous les leaders de Schneider Electric  et notamment aux p résidents de zone  et pays ainsi  qu’aux responsables des fonctions centrales (Finances  RH et Développement commercial) Depuis décembre 2011  l’attribution d’une partie des actions dans le cadre du plan annuel d’intéressement à long terme est conditionnée par la réalisation de l’objectif  annuel du baromètre Planète & Société  Pour rappel  le baromètre Planète & Société est publié en externe et ses composantes sont auditées Depuis 2012  l’accord d’intéressement et de participation des entités françaises Schneider Electric Industries et Schneider Electric France inclut l’atteinte des objectifs annuels du baromètre Planète & Société  La  réduction du  taux  de  gravité  des  accidents  professionnels est également  prise  en  compte  dans  les  plans  d’intéressement  de 17 autres entités françaises Actionnariat salariéSchneider Electric est convaincu que l’actionnariat salarié constitue un instrument majeur du renforcement du capital (  nancier et humain) des  entreprises   mais  aussi que les actionnaires  salariés  sont  des partenaires de long terme Le  Groupe  s’est engagé  depuis  1995 dans  la mise  en place  d’un actionnariat salarié  international représentatif   de sa  diversité   Les collaborateurs de 60 pays ont déjà béné  cié d’un plan d’actionnariat salarié au   l des ans Au  31  décembre 2017  l’actionnariat salarié représentait 4 1 %  du capital  de Schneider Electric SE et  7 4 %  des droits  de vote  72 % des collaborateurs  actionnaires  du Groupe étaient situés  hors  de France  dont 13 % en Chine  10 % aux États Unis  et 10 % en Inde Plan d’actionnariat salarié 2017Schneider  Electric a renforcé sa communication interne envers ses collaborateurs a  n d’assurer une bonne compréhension des enjeux de l’entreprise  de sa politique et de ses résultats   nanciers Le plan d’actionnariat salarié  2017 proposé dans 32 pays a été un succès sans précédent avec un taux de souscription internationale s ig ni fi ca ti ve me n t  p lu s   él evé e   q ue   p r éc é de m m en t    P lu s   d e 46 000 collaborateurs y ont participé pour un montant souscrit total de 143 millions d’euros Au  vu du  dynamisme de  son programme  d’actionnariat salarié   le Groupe prévoit de lancer un nouveau plan global qui couvrira environ 115 000 collaborateurs Fonds d’investissement labellisé solidaireEn novembre  2009   Schneider  Electric a  créé  le Fonds Schneider Énergie Solidaire (FCPE – Fonds commun de placement d’entreprise)  Ce fonds solidaire a fait l’objet  de séances d’information régulières a  n de permettre aux collaborateurs en France d’en savoir plus et de contribuer aux idéaux et actions de Schneider Electric décrits dans son programme  Accès à l’énergie Les investissements  de  ce fonds  ont  atteint  16 8  millions  d’euros  permettant ainsi à  5  300  collaborateurs  de  Schneider Electric  de participer à des projets solidaires en France et à l’étranger  développés dans le cadre du programme  Accès à l’énergie 4 7  Dialogue et relations socialesDescription des risques et opportunitésLe  dialogue  social  et  la  liber té  d’association  s’inscrivent  dans  le contexte plus large d’Éthique & Responsabilité En tant que société mondialisée  Schneider Electric est convaincue que sa  responsabilité  va au delà du  respect  des  réglementations locales  et  internationales  et  s’attache à  conduire ses  activités de manière éthique  durable et responsable L’entreprise  est  en  interaction  constante  avec  l’ensemble  de  ses parties prenantes partout dans le monde   ses frontières s’élargissent  son  environnement  évolue  de  plus  en  plus  vite   ses  activités  se globalisent et ses responsabilités s’accroissent L’enjeu est bien d’être et de rester à la hauteur de la con  ance que ses  parties  prenantes  lui  accordent   Pour  accompagner  chaque collaborateur dans cette démarche  le Groupe insiste sur l’importance et  la  place  de  la  responsabilité  au  cœur  de  sa  g ouver nance d’entreprise Le Groupe compte aujourd’hui environ 142 000 collaborateurs dans le monde  Suite aux di  érentes acquisitions réalisées  il a su intégrer cette exceptionnelle diversité professionnelle et culturelle Politique de GroupeSchneider Electric considère que  la liberté d’association et le  droit à la négociation collective sont des droits fondamentaux qui doivent être respectés partout et s’engage donc au titre de ses Principes de responsabilité  à  respecter  la législation locale  dans  chaque  pays dans lequel il exerce des activités Dans sa politique Droits Humains  Schneider Electric con  rme qu’il considère  la  liber té  d’association  comme  la  base  d’un  dialogue régulier  entre  une  entreprise  et  ses  collaborateur s   À  cette  fin  Schneider Electric respecte le droit individuel de ses collaborateurs de rejoindre  de participer ou de quitter librement les organisations syndicales pour  faire  valoir et  défendre  leurs  intérêts   Par la  suite  Schneider Electric garantit que tout employé souhaitant le faire sera protégé contre toute mesure inter ne limitant sa liberté d’association  telle que  la discrimination  de quelque nature que ce  soit  la  perte de  rémunération  ou  le  licenciement  Schneider Electric  reconnaît également  l’importance  du  dialogue  avec  les  représentants  du per sonnel   les  instances  représentatives  du  personnel  (tels  que les  C omités  d’E ntreprise  ou  les  forums  de  collaborateurs)  ou  les organisations (comme les syndicats) librement consentis  et soutient la négociation collective Diligence raisonnable et résultatsLe dialogue social est géré au niveau des pays par les responsables RH  avec les instances de représentation des collaborateurs  et les syndicats  et   au  niveau  transnational   par  le  Comité  d’Entreprise européen  qui  couvre  la  majeure  par tie  de  la  zone  Europe   Le dialogue  social  est  également  pris  en  compte  par  le  système  de reporting social du Groupe   chaque année  les équipes RH locales communiquent la présence  de syndicats   Comités  d’Entreprise  et Comités Santé et Sécurité Parallèlement  au  changement  en  2014  d e  for me  juridique  de sa  société  mère   Schneider  Electric  SA   transformée  en  société européenne  Schneider Electric a négocié avec les représentants du personnel dans les pays européens une convention sur l’implication des collaborateurs de ces pays dans les processus décisionnels de la société  réa   rmant ainsi son engagement à encourager le dialogue social au niveau international  119DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC2Développement durableUn Groupe engagé avec et pour ses collaborateursUn Groupe engagé avec et pour ses collaborateursComité d’Entreprise européenLes  modifications  appor tées  en  2014  au  Comité  d’E ntreprise européen dans le cadre de la transformation de Schneider Electric SA en société européenne ont considérablement renforcé l’intensité et l’impact du dialogue social au niveau européen  Cette plateforme de dialogue européenne a permis à la Direction de rendre le processus décisionnel plus e   cace en donnant aux représentants du personnel l’opportunité d’être informés des décisions prises et de comprendre leur motivation   ainsi  que  de  soumettre  des  propositions  pour les compléter ou les améliorer La création de ce C omité a également encouragé l’émergence d’une identité forte  en associant di  érentes cultures et en partageant un même objectif  d’amélioration de la situation sociale et économique au niveau européen au sein des entreprises du Groupe  Le Comité d’Entreprise  européen  couvre  la  totalité  des  pays  de  l’Espace écon omi que   e uro pée n  (et   d on c  tou s  les   É tats  me mbr es  d e l’Union européenne) et la Suisse  pour un e  ectif   total  supérieur à 44 000 collaborateurs En  outre   en  respectant  l’esprit  de  la  participation  européenne  signé en 2014 et approuvé par une large majorité de négociateurs  un  nouveau C omité  d’E ntreprise européen a été   doté  de pouvoirs et de ressources étendus  et la participation  des représentants  du personnel  européens  au  niveau  du conseil  d’administration  a été introduite   Ce  nouveau  comité  a  remplacé  le  Comité  d’Entreprise européen qui existait jusqu’alors En 2017  le Comité d’Entreprise européen s’est réuni à sept  reprises   six  réunions du comité restreint et une session plénière  Ces réunions ont permis un dialogue social actif  au niveau européen tout au long de l’année  ainsi que des discussions approfondies sur des sujets clés  La session plénière de juin a été l’occasion de présentations et de discussions sur la stratégie de la société  en présence de membres du Comité Exécutif  dont le PDG de Schneider Electric En 2017  Schneider Electric et IndustriAll Europe ont signé un accord novateur à  l’échelle  européenne  dénommé  accord  européen  sur l’anticipation et le  développement  des compétences et de l’emploi dans  le  cadre  de  la  stratégie  commerciale de  Schneider  Electric (18 mai)  Cet accord est une formidable opportunité pour créer une gouvernance des emplois et des compétences au sein de l’entreprise en  anticipant  l’impact  et  l’évolution  de  l’activité  en  fonction  des tendances actuelles du marché et de l’ambition de l’entreprise  Il   xe des objectifs clairs pour améliorer l’employabilité des collaborateurs et enrichir les  e  ectifs  par un recrutement  axé sur la  diversité et la génération numérique   et renforce le dialogue social constructif  au niveau européen et local au sein de l’entreprise Comité de Groupe FranceLe Comité de Groupe France de Schneider Electric est un forum de dialogue sur des thèmes économiques     nanciers  et sociaux entre les membres  de la  Direction  et  les représentants du personnel  de toutes les   liales françaises Une négociation a été lancée en 2017 avec les syndicats  L’objectif  était de  trouver  des moyens d’améliorer la compétitivité  et  l’emploi en France (  exibilité  augmentation du temps de travail  etc )  Plus de 20 réunions ont eu lieu En  2017   le  Comité  de  Groupe  France  a  amélioré  son  système d’information transversale et sa compréhension des enjeux et de la stratégie de Schneider Electric  grâce à une rencontre de deux  jours  Par mi  les  sujets  abordés     présentation de  Schneider  Electric en France   stratégie  de  Schneider  Electric   missions  et  droits  des syndicats  temps de travail et salaire Pour mieux appréhender l’activité et les perspectives de Schneider Electric  le Comité de Groupe a également visité Schneider Automation à Poitiers et Schneider Electric Energy France à Macon Dialogue social aux États UnisAux  États Unis  et  plus  généralement  en  Amérique  du  Nord   des échanges réguliers ont lieu entre les collaborateurs syndiqués et non syndiqués sur des tendances et thèmes clés liés à leur emploi  Les responsables d’entreprise rencontrent deux  fois par an les principaux dirigeants syndicaux inter nationaux pour discuter des problèmes de concurrence qui a  ectent l’activité de l’entreprise et garder une ligne de conduite en accord avec les stratégies et enjeux de l’entreprise au niveau local  régional et mondial  En 2017  une réunion de deux  jours avec  des  représentants  syndicaux  des  sites  industriels  et  des dirigeants  syndicaux  internationaux a  été  organisée pour élaborer des accords sur la sécurité des collaborateurs et travailler ensemble sur les possibilités d’amélioration de la sécurité Dialogue social au MexiqueAu Mexique  les dirigeants de Schneider Electric ont des échanges réguliers avec les collaborateurs sur des thèmes liés à leur emploi   ces échanges ont lieu sous di  érentes formes et notamment par le biais de réunions et de discussions en petits groupes  Le Groupe est également  en contact  régulier  avec les dirigeants  et représentants syndicaux  de  quatre   syndicats  nationaux  qui  représentent  les collaborateur s  syndiqués   Schneider  Electric  leur  communique les  problèmes  inter nes  et  externes  qui  a  ectent  les  résultats  de l’entreprise  écoute leurs préoccupations et cherche des solutions en accord avec les stratégies et enjeux de l’entreprise  Schneider Electric et les syndicats se réunissent pour revoir la convention chaque année En 2017  Schneider Electric Mexico a reçu la certi  cation de Ceme    en tant qu’entreprise socialement responsable  La mission de Ceme    est d’alimenter et d’améliorer une culture de la philanthropie et de la responsabilité sociale dans les entreprises au Mexique et de renforcer la participation coordonnée et active de la société civile à la résolution des problèmes qui a  ectent les communautés  Di  érents thèmes sont évalués  lors  de la procédure de certi  cation  y compris des points sur les relations de travail actives De  même   nous  avons  été  audités  en  2017  confor mément  au code  EICC  (Electronic  Industrial  Citizen  Coalition)   confir mant notre  confor mité  à  des  nor mes  sociales   environnementales  et déontologiques  y compris la Déclaration universelle  des  droits de l’homme  les normes inter nationales du travail de l’OIT  les Principes directeurs pour les entreprises multinationales de l’OCDE  les normes ISO et SA  et bien d’autres Cette  certi  cation  con  rme les  prix reçus par l’entreprise au cours des  années précédentes    celle ci  avait  en e  et été récompensée pour sa responsabilité sociale  sa diversité et sa politique familiale Dialogue social en ChineLe  Groupe  possède  plus  de  30  entités  et  plus  de  100  sites  en Chine   La  majorité  d’entre  elles  possèdent  des  syndicats   Ces derniers participent à la révision des politiques locales relatives à la rémunération des collaborateurs  Ils jouent également un rôle clé dans l’organisation d’activités et d’événements destinés aux collaborateurs  Dans le même temps  les syndicats sont également impliqués dans les  relations  salariales  concer nant  les  cas  de  licenciement  dans l’entreprise  Le  Groupe a  discuté  des modalités  d’une convention collective avec les syndicats de plusieurs usines  Six  entités ont déjà signé la convention  120DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRICDéveloppement durableSchneider Electric  entreprise citoyenne2Schneider Electric  entreprise citoyenneDialogue social en IndeSchneider Electric Inde possède une forte culture du dialogue social  à la fois auprès des collaborateurs syndiqués et non syndiqués  En 2017   Schneider  Electric  Inde  a entretenu  des  relations  sociales cordiales dans toutes ses usines Cette  har monie  est   due  à  un  proce ssus  de   nég ociation  d es conventions collectives  éprouvé   qui associe les syndicats  ou les Comités des Représentants du Personnel  Dans certaines usines qui ne disposent pas de syndicats reconnus  ce processus de négociation est relayé par des collaborateurs élus au sein de comités comme le Comité de Protection Sociale (Comité d’Entreprise)  le Comité Santé et Sécurité  le Comité de la Cantine  le Comité des Sports  le Comité des Transports  etc   ainsi qu’un comité spécial  pour les collaboratrices femmes et un comité de prévention du harcèlement sexuel (conforme à  la gouvernance pour la  prévention  du harcèlement sexuel selon les lois locales)  dûment représenté par des femmes spécialistes du sujet possédant une formation de juriste extérieures à la société  Ces comités constituent pour les collaborateurs une plateforme permettant d’informer la Direction de leurs inquiétudes  de leurs griefs collectifs et des problèmes qu’ils rencontrent sur leur lieu de  travail   Tous  les programmes d’engagement du personnel sont gérés par ces comités avec une participation active de chaque employé Le processus de dialogue social inclut également des échanges avec les collaborateurs en petits groupes ainsi que des communications trimestrielles  locales sur la performance   la stratégie et les dé  s du Groupe 5   Schneider Electric  entreprise citoyenneSchneider  Electric  a  toujour s  eu  la  volonté  d’être  actif   dans  le développement  économique  et social  des  communautés où  il est implanté  Cela se traduit par une forte implication du Groupe et de ses collaborateurs pour le soutien aux communautés  particulièrement à travers son programme d’Accès à l’énergie  sa Fondation et l’ONG « Schneider Electric Teachers »  et par l’insertion professionnelle 5 1  Programme  Accès à l’énergieContexte et ambitionÀ ce jour  1 1 milliard (1) de personnes n’a pas accès à l’électricité   588 millions vivent en Afrique subsaharienne  239 millions en Inde et 200 millions en Asie du Sud Est Ces  populations défavorisées  disposent  en  général  de  moins  de 2 dollars par jour pour vivre Les dépenses d’énergie représentent plus de 15 dollars par mois pour ces familles  Un meilleur accès à l’énergie contribue non seulement à l’amélioration de la qualité de  vie  mais facilite également l’accès aux soins  à l’éducation et au développement de ceux qui en ont le plus besoin Pour  participer  au  développement  d’un  accès  à  l’énergie  sûre  abordable et propre aux populations défavorisées  Schneider Electric a créé un programme d’Accès à l’énergie Schneider Electric s’engage autour de trois  champs spéci  ques   Einvestissements     gérer  des  fonds  d’investissement  pour  le développement d’entreprises dans le domaine de l’électricité   Eoffre     concevoir  et  mettre  à  disposition  des  solutions en  distribution  électrique  à  destination  des  populations défavorisées   Eformation  et  entrepreneuriat     contribuer  à  la  formation des  jeunes  en  insertion  professionnelle  dans  les  métiers  de l’électricité  et  accompagner  les  entrepreneurs  sociaux  et informels  du  secteur  de  l’énergie   Cet  axe  philanthropique béné  cie de l’engagement de la Fondation Schneider Electric et de ses collaborateurs souvent contributeurs Créé  en 2008  et lancé  en  2009  ce  programme   Accès à l’énergie exprime  la  volonté  de  Schneider  Electric de  devenir  l’acteur d’un cercle vertueux qui fait converger démarche commerciale  innovation et responsabilité OrganisationPilotageLe programme est piloté par la Direction du Développement Durable  L’équipe de pilotage du programme est répartie en nombre équivalent sur la France et sur l’Inde   Eun  Responsable  de  la  Stratégie  et  de  la  Performance  du programme Accès à l’énergie   Edeux  Directeurs Business Development  en  charge  de  la commercialisation  de  nos  solutions  Accès  à  l’énergie   un  pour la zone Asie Paci  que et un pour la zone Afrique  Moyen Orient et Amérique du Sud   Eun  Responsable  Grands  Comptes  urgence   post con  it  et réfugiés   Eun Directeur Création d’O  res   Eun  Directeur  de  l’Investissement  Solidaire   qui  dirige  le  fonds solidaire Schneider Electric Energy Access   Eun Directeur Formation et Entrepreneuriat   Edes correspondants Accès à l’énergie dans les pays clés (Inde  Sénégal  Nigeria  Kenya  Afrique du Sud  Brésil  etc ) (1) Source   OECD IEA – Energy Access Outlook   From Poverty to Prosperity – 2017  121DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC2Développement durableSchneider Electric  entreprise citoyenneSchneider Electric  entreprise citoyenneDéploiementPour  mener  à  bien  sa  mission   le  programme   Accès  à  l’énergie s’appuie  principalement  sur  sa  présence  locale  dans  les  pays concer nés  p ar  la  problématique  de  l’accès  à  l’énergie   Sauf  exceptions rares  tout projet initié béné  cie du suivi des collaborateurs des entités de Schneider Electric présentes dans le pays concerné  Ces  collaborateur s  constituent  un  réseau  de  cor resp ondants privilégiés dans la conception  la conduite et le suivi des projets Ces correspondants sont impliqués à temps partiel ou à temps plein  Ils apportent leurs connaissances  du  contexte  local (organisations de la société civile  autorités locales  secteur privé…) et garantissent l’adéquation du projet avec  les besoins  locaux   Leur présence est primordiale pour assurer un suivi des projets sur le long terme dans lesquels  Schneider  Electric  est  impliqué   Les  principales  zones ciblées par le  projet sont  l’Inde  le Bangladesh   la Chine   l’Asie du Sud  l’Afrique  le Moyen  Orient  l’Amérique c entrale et du Sud Objectifs clés et résultatsPour ce chapitre  trois  indicateurs clés de performance ont été   xés dans le baromètre Planète & Société 2015 2017  Objectifs à   n 201720172016 2015 20141  x 5 sur le chi  re d’a  aires du programme  Accès à l’énergie pour promouvoir le développement* x 2 21 ▲x 2 08 x 2 07  2  150 000 personnes défavorisées formées aux métiers de l’énergie148 145 ▲123 839 102 884 73 3393  1 300 missions avec l’ONG Schneider Electric Teachers* 1 347 ▲1 065 878 460 La perfor mance de l’année 2014 sert de valeur de départ au baromètre Planète & Société 2015 2017 ▲   Indicateurs 2017 audités  *  Un changement méthodologique a été opéré au T4 2016  voir note page    134   Se reporter aux pages 131 134  pour la présentation méthodologique des indicateurs et aux pages suivantes pour les analyses des résultats  (pages 122  124  pour l’indicateur 1  124  125  pour l’indicateur 2  et 127  128  pour l’indicateur 3) Investissement solidaireEn juillet 2009  Schneider Electric a créé une structure d’investissement solidaire sous forme  de SAS  à  capital  variable  Schneider Electric Energy  Access  (SEEA)   dotée  d’un  capital  minimal  de  3  millions d’euros Au 31 décembre 2017  SEEA gère les montants suivants   E3 000 000 d’euros de capital investi par Schneider Electric   E2  300  000    euros  investis  par Schneider  Énergie  Sicav  Solidaire (dont 500 000 euros en capital)  Sicav gérant l’épargne salariale solidaire des collaborateurs de Schneider Electric en France   E200 000 euros de capital investis par Phitrust Partenaires DémarcheCréé avec le soutien du  Crédit  Coopératif   ce fonds  a pour objectif  de  soutenir  partout dans le monde   le  développement d’initiatives entrepreneuriales favorisant l’accès à  l’énergie  des populations les plus pauvres  Il investit dans des projets précis   Ela création d’entreprises dans le domaine de l’électricité par des personnes éloignées de l’emploi   Ele  développement  d’entreprises  permettant  de  lutter  contre  la précarité énergétique en Europe par la promotion de l’e   cacité énergétique ou la mise à disposition de logements performants   Ele   d ével o p p em e nt   d ’e n t r ep r i se s   p e r m e t ta n t   l ’ ac c ès   à l’énergie  dans  des  zones  rurales  ou  périurbaines  de  pays  en développement   Ela  mise  en  place  de  solutions  innovantes  d’accès  à  l’énergie grâce  aux  énergies  renouvelables  au  pro  t  des  populations défavorisées Le fonds SEEA associe di  érentes parties prenantes  en proposant aux  collaborateur s  de  Schneider  Electric  et  à  ses  partenaires économiques  au niveau mondial  de prendre une part active dans cet engagement  Cette structure d’investissement solidaire imaginée par Schneider  Electric en faveur d’un développement  responsable répond à la nouvelle législation française sur l’épargne salariale  Fin 2017   5  300  collaborateurs  du  Groupe  en France  ont  montré leur intérêt dans  le programme   Accès  à l’énergie  en  investissant pour 16 8 millions d’euros SEEA  a  p our  vocation  d e  favoriser  le  développement  tout  en protégeant les actifs gérés  Le fonds a  donc adopté  des règles de gestion strictes telles que   Etoujours investir en partenariat avec des acteurs reconnus   Ene jamais prendre de participation majoritaire   Etoujours  s’assurer  d’un  accompagnement  de  l’entreprise soutenue  (aide  à  la  création  du business  plan   conseils techniques  etc ) pour permettre la plus grande e   cacité sociale tout en minimisant les risques Exemples d’entreprises soutenuesInvestissements en FranceLa  Foncière  Chênelet  est  une  entreprise  du  groupe  d’insertion Chênelet qui a pour vocation de lutter contre la précarité énergétique en  créant des logements  sociaux à très basse consommation  De plus   les  chantiers  de  construction  mêlent  entreprises  d’insertion et  entreprises  classiques  pour  favoriser  le  retour  à  l’emploi  des personnes en insertion La  Si di  ( So lid ari té   i nte r nationa le  p our   l e  dével opp em ent   et l’investissement) est un fonds d’investissement qui privilégie l’impact sur le développement par rapport au rendement  C’est un partenaire important  de  SEEA  par ticulièrement  actif   dans  le  domaine  du microcrédit  122DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRICDéveloppement durableSchneider Electric  entreprise citoyenne2Schneider Electric  entreprise citoyenneLVD Énergie (ex Solasyst) est  une société  du groupe  d’insertion «  La Varappe  »  basée à Aubagne   Cette société a développé une o  re de bâtiments e   caces et écologiques sur la base de conteneurs maritimes recyclés  Un premier projet de logements d’insertion a été exposé à Versailles lors de l’événement « Solar Decathlon »  Suite à cette exposition  les logements ont été installés à Lyon par l’association « Habitat et Humanisme » en tant que logements d’insertion Envie Sud Est  est  une  entreprise d’insertion  membre  du  réseau Envie   Son  activité  principale  est  la  collecte  et  le  traitement  de Déchets électriques  électroniques et électroménagers (DEEE)  Des partenariats  avec cette société  sont à l’étude dans le cadre de  la gestion  et du  traitement des  déchets  des sites  Schneider  Electric sur la région Rhône Alpes IncubEthic  SAS  est  une  société agréée  solidaire  qui  développe notamment une activité de conseil autour de l’e   cacité énergétique Investissements à l’internationalSunFunder est  une société de   nancement innovante spécialisée dans les entreprises d’accès  à  l’énergie en  Afrique subsaharienne et pays émergents  Elle dispose d’une o  re de   nancement unique et diversi  ée   à travers une plateforme en ligne pour le   nancement participatif  et un fonds de dette pour les investisseurs institutionnels  Son expertise dans le suivi et  la sélection  de projets est  reconnue et repose sur une procédure de sélection rigoureuse des projets et sur la mesure de l’impact social à travers une plateforme en ligne Kayer  SARL   société  sénégalaise  inter venant  pour  la  pose  de systèmes  solaires  en  milieu  rural   Son  o  re  comporte  aussi  bien des systèmes individuels (SHS) que collectifs pour l’alimentation de pompes d’irrigation ou de moulins agricoles Simpa  Networks   société  dont  les  opérat ions  sont  basées  à Bangalore (Inde) et dont l’activité consiste à rendre accessibles des systèmes solaires individuels aux plus démunis grâce à un système de prépaiement développé spéci  quement  Simpa s’appuie sur un réseau de partenaires tels que Selco pour assurer la distribution des systèmes Fenix International  société  qui conçoit  et distribue  en Ouganda des systèmes solaires permettant aux utilisateurs de développer une activité de charge de téléphone portable  Cette société a noué avec des opérateurs de téléphonie mobile des accords de distribution et a développé une o  re de prépaiement Amped  Innovation   société  qui  conçoit  des  s ystèmes  s olaires i ndividuels optimisés pour répondre aux  besoins  des distributeurs et des utilisateurs  Une attention particulière est portée à l’optimisation des coûts et à la   exibilité de l’équipement  Cette société commence à générer du chi  re d’a  aires et va procéder à une augmentation de capital en 2018 Sociétés sorties du portefeuilleLumos International  société qui conçoit et distribue des systèmes solaires de moyenne puissance destinés à apporter aux utilisateurs une  é ner gi e  su f fi san te   p ou r  f air e  fonc tionne r  d es  a pp ar eils domestiques tels que  ventilateurs ou télévisions  Ces systèmes ont vocation à être distribués par  les opérateurs de  téléphonie mobile  La  participation dans cette société a  été cédée  à son actionnaire majoritaire courant 2015 ONE  Degree  Solar   société  qui  conçoit  et  distribue  des  petits systèmes solaires  a été liquidée  le 31 décembre 2017 O  res et modèles économiquesDémarcheSchneider  Electric  innove  en  partant  des  besoins  locaux  et  du contexte socio économique des  populations qui  n’ont pas ou  peu accès à une électricité propre  sûre et   able  Ses o  res et modèles économiques visent principalement à   Erépondre  aux besoins  en énergie  de  villages  pour  soutenir  une activité économique et sociale durable   Einclure  et  impliquer  les  populations  locales  dans  la  réalisation des projets pour en assurer la pérennité Schneider  Electric  a  pour  objectif   de  four nir  des  produits  et  des solutions complètes d’accès à l’énergie qui soutiennent les activités entrepreneuriales génératrices de  revenus  favorisent les ser vices communautaires  ou  garantissent  les  usages  domestiques   L’o  re de  produits  et  solutions  se  développe  donc  pour  répondre  aussi bien  aux besoins individuels que collectifs  de  la lampe portable à la  microcentrale  décentralisée  en  passant par  le  système  solaire domestique  le système de pompage de l’eau et l’éclairage de rue Plans d’actionProposer une large gamme d’o  res pour tous les besoins d’accès à l’énergieÉclairage  individuel     d ans  une  démarche  d’accès  à  l’énergie pour le plus grand nombre  l’éclairage est l’un des premiers besoins essentiels exprimés par  les  populations qui sont privées d’accès à l’électricité ou d’un réseau électrique   able  Il permet par exemple d’étudier  lorsque la lumière  du  jour  diminue  et  de  prolonger  une activité entrepreneuriale dans la soirée  En 2013 est lancée Mobiya TS120S  une lampe portable solaire à diodes électroluminescentes (DEL)  à  la  fois  robuste  et  abordable  qui  of fre  jusqu’à  48  heures d’éclairage autonome et  la recharge de téléphones  portables   Sa forme et sa poignée ergonomique permettent de positionner la lampe de sept  façons di  érentes  a  n de s’adapter aux multiples situations de la vie quotidienne   activités pratiques telles que l’éclairage d’une pièce  ou une  zone  ciblée   le  marquage  d’une  route  la  cuisine   la couture   la  lecture  et  la  recharge  d’un  téléphone  por table   Trois récompenses  ont  déjà  reconnu  son  design  original   En  2015   la lampe portable évolue vers la version Mobiya TS170S  apportant un éclairage plus important à un coût plus abordable encore Électrification individuelle    l es systèmes  solaires domestiques (ou  SHS  pour  «  Solar  Home  Systems  »)  garantissent  aux foyers domestiques  et  petits  entrepreneurs  d’avoir  accès  à  l’électricité pour leurs activités quotidiennes et génératrices de revenus  L’organe central des SHS est le  contrôleur  de  charge solaire  qui permet de connecter des cellules photovoltaïques et des batteries pour alimenter des petits équipements à courant continu tels que ventilateurs  radios ou télévisions en plus de lampes basse consommation à DEL et des téléphones  portables   En  2016   le  programme   Accès  à  l’énergie a  étendu  son  o  re et  a  lancé  Homaya  SHS  un  système  portable d’électri  cation pour améliorer la vie des foyers isolés  conçu selon un  cahier  des  charges  avec  trois   dimensions  incontour nables    robust esse   qualité  et  prix  ab ordable   Le  système  comp rend panneaux photovoltaïques  batterie et plusieurs lampes  La batterie permet   outre les lampes  le branchement d’appareils électriques fonctionnant en courant continu comme un ventilateur ou une petite télévision pour la version la plus puissante  123DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC2Développement durableSchneider Electric  entreprise citoyenneSchneider Electric  entreprise citoyenneÉlectrif ication  collectiv e     Schneider  Electric  a  initialement développé  Villaya  Villasol   une  microcentrale  solaire  dédiée  à l’électri  cation de villages isolés pour répondre aux besoins collectifs  domestiques et entrepreneuriaux  En 2012  son o  re s’est étendue avec Villaya  Villasmart   une  microcentrale hybride  permettant  une gestion  optimisée  d’une  source  énergétique  issue  d’un  groupe électrogène  grâce  à  la  combinaison  de  cellules  photovoltaïques  L’implantation du Groupe en Afrique et en Asie accroît notre capacité de  production  et  d’assemblage  pour  développer  des  solutions d’électri  cation rurale décentralisée personnalisée au plus  près  de nos clients et partenaires  Plus récemment  l’o  re semi standardisée Villaya  Microgrid  per met  de  proposer  des  briques  modulaires  précâblées  et  prétestées  qui  s’adaptent  à  tout  type  de  besoins énergétiques L e   p r o j e t  d e   r e c h e r ch e   c o l la b o r a t if   M iC RO S OL   i n i t ié   e n novembre 2011 avait pour objectif  de développer une  technologie standard  unique  et  modulaire  pour  produire  simultanément  de l’électricité   de  l’eau  potable et de la chaleur au béné  ce  principal des  micro industries  situées  en  zone  r urale  dans  les  pays  à  fort ensoleillement et radiation directe  en priorité sur le continent africain  Le projet mené par Schneider Electric a rassemblé neuf  partenaires publics  et industriels  et béné  cié du soutien de l’Ademe  Basé sur la technologie solaire thermodynamique  ce  type de microcentrale possède  l’avantage  d’être  inof fensif   pour  l’environnement   En novembre 2013  le consortium du projet MiCROSOL a inauguré sur le centre du CEA (Centre de l’énergie atomique) de Cadarache  le démonstrateur de sa solution d’accès à l’énergie En  septembre 2016  Schneider  Electric a signé un contrat avec la Commission  de  l’Union  économique  et  monétaire  ouest africaine (UEMOA) et la Société africaine des biocarburants et des énergies renouvelables  (SABER)  hub  africain  des  énergies  renouvelables  La solution  de  microcentrale  solaire Villaya  Agri Business  inspirée du  projet  MiCROSOL   a  été  sélectionnée  pour  la  four niture  de huit   mic rocentrale s  solaires  dans  les   hu it   États  memb res  de l’UEMOA   L’objectif   est  d’expérimenter  l’utilisation  d’une  centrale «  multi énergies »  fournissant de  la  chaleur  et de l’électricité pour faire  fonctionner  les  installations  d’ir rigation   de  pisciculture   de transfor mation  et  de  conser vation  des  récoltes  agricoles   Les trois  partenaires veulent ainsi progressivement faire accéder près de 100 000 personnes à l’énergie nécessaire pour l’irrigation  l’éclairage  la pisciculture  la transformation agricole et la fourniture d’eau potable  et cela sans émettre de CO2 Services énergétiques communautaires    l e développement de services énergétiques permet d’apporter plus de valeurs aux usagers d’une communauté La  solution  Villaya  Eau   lancée  en  2012   est  un  système  solaire automatique de pompage  d’eau  conçu pour  four nir  de  l’eau  à un prix raisonnable aux populations ayant un accès limité ou inexistant à l’électricité  Elle fait appel à un variateur de vitesse évolué ATV312 Solar a  n de  réguler la vitesse d’un moteur triphasé en  fonction de l’énergie fournie par les panneaux solaires  S’adaptant à tout type de pompes  de surface ou immergées  l’utilisation de la solution Villaya Eau assure une meilleure   abilité du système  une simpli  cation de la tuyauterie et une maintenance réduite  Entre 2012 et 2016  plusieurs solutions ont été installées  en Inde  ainsi que  dans plusieur s pays d’Afrique dans le cadre de projets d’électri  cation collective Les solutions Villaya Lighting sont commercialisées depuis 2014 pour apporter un éclairage  public à DEL autonome en site  isolé  Basés sur un  système intelligent de gestion de l’énergie  les lampadaires garantissent un éclairage sans interruption  même en cas de faible ensoleillement  Leur conception Plug and Play intégrant des batteries NiMH résistantes est particulièrement adaptée au contexte tropical et permet de résister aux températures élevées  Ces solutions intégrées d’éclairage de rue renforcent la sécurité des personnes et soutiennent les activités sociales et économiques Of fre   didactique     pour  Schneider  Electric   la  for mation  à  la gestion de l’énergie doit accompagner les professionnels depuis les établissements d’enseignement jusqu’à la formation professionnelle et continue partout dans le monde  En partenariat avec les équipes Accès  à  l’éne rgie   For matio n  et  E ntr epre neuriat   une  gam me abordable de maquettes didactiques et d’outils pédagogiques Accès à l’énergie Éducation a été développée pour répondre aux besoins des organismes de formation  notamment dans les pays émergents  L’o  re didactique couvre la gestion de la distribution électrique haute et  basse  tensions   la  gestion  du  bâtiment   la  gestion  globale  de l’énergie et la gestion des process et des machines Garantir des modèles économiques pérennes adaptés aux contextes locauxDistribution au dernier kilomètre   n os expériences passées ont montré  que  la  distribution des  produits  solaires  à grande  échelle dans les zones rurales est limitée par trois  facteurs   la disponibilité du produit  son coût et la sensibilisation des utilisateurs   naux Le déploiement des produits individuels et résidentiels s’e  ectue au travers de nos réseaux  de distribution  de nos   liales  de quelques ONG  et  entrepreneurs  du  domaine  de  l’accès  à  l’électricité   La commercialisation de  cette o  re est accessible quasiment partout dans le monde  Des partenariats avec des institutions et organisations locales  sont  mis  en  place  a  n  d’assurer  le  déploiement dans  les meilleures conditions et de cibler les populations les plus pauvres En 2015  Schneider Electric s’associe avec La Poste du Bénin pour distribuer la lampe portable Mobiya TS120S puis TS170S à travers plus de cent bureaux de poste tout en béné  ciant d’un microcrédit pour faciliter l’acquisition et permettre un remboursement adapté aux capacités de paiement des utilisateurs   naux  Ce partenariat s’appuie sur l’initiative Poste Verte qui vise à apporter des ser vices essentiels autour de l’énergie  de la santé  des transports ou d’Internet d’abord au Bénin et au Togo puis plus largement en Afrique de l’Ouest Depuis  2013   Schneider  Electric  s’est  associé  à  Pamiga   et  des Institutions de micro  nance membres de leur réseau pour déployer une o  re  de  micro  nancement destiné  à  l’acquisition de systèmes solaires individuels et domestiques tels que la Mobiya TS170S et le Mobiya SHS  Les deux structures se sont associées à des acteurs de la distribution  tels que la Sorepco  au Cameroun  Sa connaissance des habitudes locales et des communautés a permis de développer un réseau de revendeurs locaux ainsi qu’une campagne commerciale et  d e  com muni cation  q ui  d evrai ent  pe r m ettre   d’a ccr oît re   la distribution de nos  deux produits  Schneider Electric a formé près de 150 « Entrepreneurs Énergie » qui ont permis la  distribution de plusieurs milliers de produits en 2017 Microentrepreneuriat     e n  Inde   Schneider  Electric  déploie  un modèle de vente de ser vice énergétique par la création d’un réseau d’entrepreneur s  de  charge  de  batteries  destinées  au  système d’éclairage  basse  consommation In Diya   En  2012   le  réseau  de plus de 120  entrepreneurs  volontaires  sélectionnés à  l’issue  d’un programme de formation de base au métier d’électricien  propose ce  ser vice  de  location  à  plus  de  1  000 foyer s   En 2013   le  projet s’associe à des associations indiennes focalisées sur le modèle des « Village Level Entrepreneurs » pour permettre à ces entrepreneurs d’ajouter  un ser vice de distribution de produits solaires  améliorant leurs revenus  Le programme leur garantit ainsi un réseau logistique nécessaire à leur activité et leur propose des formations techniques et  entrepreneuriales  à  travers  tout  le  sous continent   For t  de  ce succès   Schneider  Electric  s’est  associé  en  2014  avec  Golden Key Company  (GKC) au  Myanmar  pour  former  des  «  Consultants Électri  cation  de  Village  »  qui  établissent  leur  point  de  vente  de  124DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRICDéveloppement durableSchneider Electric  entreprise citoyenne2Schneider Electric  entreprise citoyenneproduits  d’accès  à  l’énergie  dans  leur s  villages   conseillent  les villageois sur l’électri  cation domestique et assurent la maintenance des produits installés Électrification   rurale  décentralisée     l ’électri  cation  collective se poursuit suite au succès des projets initiés depuis 2009  Sur les quatre dernières années  ce sont plus de 950 systèmes hors réseaux et  microcentrales qui ont été déployés  grâce aux technologies  de Schneider  Electric   principalement  au  Cameroun   en  Inde   en Indonésie  au Kenya  au Myanmar  au Nigeria  au Sénégal ou au Togo  Le Groupe apporte aux collectivités locales son expertise en matière de dé  nition  des besoins énergétiques   de dimensionnement  des solutions d’électri  cation  de mobilisation de ses partenaires locaux pour l’installation  de la formation des agents de maintenance et du service après vente  Schneider Electric a mis en place des centrales solaires hors réseau qui alimentent les bâtiments communautaires et des stations de charge de batteries  Toutes les microcentrales sont gérées par un entrepreneur implanté au sein de sa communauté et formé  par Schneider  Electric pour en assurer  la maintenance et la viabilité économique sur le long terme  En 2014  Schneider Electric s’est  associé  à  Golden  Key  Company  (GKC)  au  Myanmar  pour électri  er trois  villages de la province d’Irrawady  Près de 800 foyers sont électri  és grâce à une solution  expérimentale de microréseau solaire  entièrement en courant continu  qui  leur permet d’alimenter 24  heures  par  jour  deux   lampes  DEL   un  chargeur  de  téléphone portable  et  une  radio  Depuis 2015  Schneider Electric  participe à l’électri  cation de plus de 250 villages en Indonésie dans le cadre d’un programme gouver nemental  Les microréseaux d’une puissance de 15 à 75 kW alimentent chaque village composé de 80 à 520 foyers  En 2015  Schneider Electric électri  e 128 écoles à travers le Kenya  Les solutions d’électri  cation solaire sont personnalisées à chaque école et  per mettent jusqu’à l’alimentation de 30 ordinateurs qui facilitent l’enseignement  En parallèle  le succès des premières électri  cations de villages dans la province d’Ogun au Nigeria a conduit Schneider Electric à s’associer aux entreprises GVE Projects Ltd  Arnergy Solar Ltd  et Havenhill  Synergy Ltd pour électri  er  de  nouveaux  villages dans les provinces d’Osun  de Gombe et Niger  Grâce à l’appui de la Bank of  Industries et du PNUD  les partenaires mettent en œuvre des solutions économiquement viables et durables notamment grâce à l’installation de compteurs de prépaiement au sein de chacun des foyers et des commerces connectés aux microréseaux En 2016   Schneider  Electric  s’est  engagé  auprès  de  la Fondation Rockefeller et a signé un accord pour devenir partenaire technologique et de transfert de compétences  Depuis 2010  la Fondation Rockefeller lutte contre  la pauvreté énergétique  en  soutenant des opérateurs privés qui fournissent l’électricité  à travers des microréseaux  Elle permet aux populations de béné  cier de solutions d’éclairage et de développer des activités génératrices de revenus  Aujourd’hui  avec un engagement de 75 millions  de dollars  la Fondation  Rockefeller vise  à étendre cette  activité  pour électri  er  1  000  villages en  Inde dans les prochaines années grâce à l’initiative Smart Power for Rural Development (SPRD) Formation & EntrepreneuriatDémarcheL’enjeu  principal  de  la  for mation  aux  métiers  de  l’énergie  est  de permettre aux populations défavorisées d’acquérir des compétences et savoir faire leur garantissant d’exercer de façon sûre et responsable un métier  qui  leur o  re  ainsi  qu’à leurs  familles   les moyens d’une subsistance satisfaisante  Ils auront ainsi également la possibilité  s’ils le souhaitent  de vendre et maintenir des o  res d’accès à l’énergie et à terme de créer leur propre « petite » entreprise  Ils sont par ailleurs l’élément crucial et indispensable de toute politique d’électri  cation rurale durable et responsable La stratégie de Schneider Electric pour les formations aux métiers de l’énergie des populations défavorisées s’articule autour de trois  axes   Edes  formations  de  base   sur  quelques  mois   gratuites  et accessibles  au  plus  grand  nombre   adaptées  au  mieux  à  la réalité  locale   Ces  formations  donnent  lieu  à  la  délivrance  d’un certi  cat de compétences par Schneider Electric   Edes  formations  diplômantes  sur  une  ou  plusieurs  années   en partenariat  avec  les  ministères  locaux  de  l’Éducation   voire inscrites dans des logiques bilatérales   Edes formations de formateurs  pour une démultiplication e   cace et de qualité For t  d es  résultats  de  ses  for mations   le  prog ramme   Accès  à l’é nergie For mation & Entrepreneuriat a  décidé  d’aller plus loin en accompagnant les entrepreneurs sociaux et informels du secteur de l’énergie  Les marchés de l’emploi dans les économies émergentes ou  en  voie  de  développement  sont  en  effet  fortement  marqués par  l’importance  du  secteur  infor mel   la  sous activité  ou  la  multi activité a  n de cumuler  des  sources  de revenus  La formation aux compétences  spécifiques  nécessaires  à  l’entrepreneur   l’appui au  démarrage   l’accompagnement   le    nancement  sont  des  clés pour créer des activités pérennes  Nous  essayons de soutenir plus particulièrement  l’entrepreneuriat des femmes dans  le secteur de l’énergie  de les intégrer à chaque étape de la chaîne de valeur de l’accès à l’énergie et de trouver les bons partenaires pour créer un écosystème favorable Ces actions sont toujours conduites en partenariat avec des acteurs locaux et ou des organisations nationales ou internationales à but non lucratif  (ONG  gouvernements…)  Elles engagent systématiquement la   liale locale de Schneider Electric  Elles peuvent être accompagnées de  financements  pour  des  investissements  en  matériels  et  de missions de volontaires de l’association Schneider Electric Teachers permettant  en cas de besoins avérés  des transferts d’expertise Schneider  Electric  dispose  aujourd’hui  d’une  gamme impor tante de  maquettes  pédagogiques  adaptées  aux  besoins  des  pays émergents  Celle ci est en évolution permanente vers les métiers et les solutions de demain En Inde   le programme de formation béné  cie à 270 centres (dont neuf  centres de formation à l’énergie solaire) dans 26 États du pays  Depuis le lancement de ce programme en 2009  nous avons formé plus  de  85  000  jeunes  sans  emploi  issus  de  milieux  défavorisés et  avons  eu  un  impact  positif   sur  leur  vie  en  développant  leurs compétences En  2016   la  Fondation  Schneider  Electric  Inde  et  la  Fondation S chne id er  El ect ric   o nt  si gné   u n  p ro toc ole  d ’acc ord   ave c  l a National Skill  Development Corporation   une entité du m inistère du Développement des Compétences et de l’Entrepreneuriat  pour créer 100 centres  de  formation  d’électriciens  et  un  centre  d’excellence pour la formation de formateurs dans les  domaines  de l’électricité  des énergies renouvelables et de l’automatisation  Dans le cadre de notre e  ort constant pour maintenir notre programme de formation aligné sur notre vision ainsi que sur les exigences de l’industrie  nous avons introduit un programme de formation sur l’énergie solaire  Nous avons ouvert quatre  centres de la  sorte en 2016  17 205  jeunes  et 139 formateurs ont été formés en 2017  Pour comprendre l’impact du programme sur la vie des stagiaires  nous avons également organisé 10  rencontres  d’anciens  élèves  au  cours de  l’année   Nous  avons formé  30 entrepreneurs au cours de l’année et  pour  bâtir le  vivier perpétuel d’entrepreneurs intéressés  nous avons lancé l’initiative de mener des rencontres entrepreneuriales En accord avec la vision et l’ambition du programme en Indonésie  au Vietnam  au Cambodge  aux Philippines et au Pakistan  nous nous sommes associés à des  centres  de formation professionnelle  pour o  rir un accès à une éducation de qualité pour les jeunes  125DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC2Développement durableSchneider Electric  entreprise citoyenneSchneider Electric  entreprise citoyenneEn Afrique  de nouvelles formations professionnalisantes ont été mises en  œuvre au Sénégal avec l’association Mains Ouvertes  Sénégal  au  Ghana  avec  Village  Exchange  Inter national   Des  for mations diplômantes ont été implémentées au Burkina Faso avec l’association Woord  en  Daad  et  l’ONG  Credo   et  au  Mali  avec  l’associat ion Børnefonden dans les Cepam  de Dioïla et Bougouni En novembre 2016  Schneider Electric et sa Fondation ont signé un partenariat avec l’association Energy Generation  a  n d’accompagner de  jeunes Africains  désireux  d’entreprendre  dans  le domaine  de l’accès à l’énergie   Le projet d’Energy Generation  vise  à identi  er  développer et di  user à  grande échelle des solutions d’électri  cation  made in Africa et à révéler  les  entrepreneurs africains  de demain  Schneider Electric  contribuera au développement d’un incubateur à  Lomé  en  équipant les  laboratoires  techniques  et  en  proposant des  contenus de  formation  Le Groupe  accompagnera  également les entrepreneurs dans le développement de leurs solutions et leurs modèles  économiques  avec  l’aide  des  volontaires  de  Schneider Electric Teachers L’entrepreneuriat est aujourd’hui une dimension de la formation que Schneider Electric souhaite développer fortement dans les années à venir  En 2017  plus de 500 entrepreneurs ont été accompagnés dans de nombreux pays (Égypte  Vietnam  Cameroun  etc )  L’objectif  est d’accompagner 10 000 entrepreneurs d’ici 2025 Depuis l’origine du programme en 2009  près de 150 000 personnes ont  été formées dans plus de 45 pays   apportant l’espoir d’une vie digne pour les jeunes accompagnés PerspectivesLa  démultiplication  à  grande  échelle  des  projets  de  for mation  entamée  dès  2013   va  se  pour suivre  avec  l’objectif   de  for mer 350 000 personnes d’ici 2020 et l’ambition d’accompagner 1 million de jeunes d’ici 2025 Les  priorités  données  au  programme  pour  2018  sont     formation de  formateurs   entrepreneuriat  femmes  formation aux métiers  de la    lière  solaire   Des initiatives  ambitieuses ver ront  le jour  sur  ces thématiques très  prochainement  notamment en  Côte  d’Ivoire   au Kenya ou encore en Indonésie 5 2  Fondation Schneider ElectricContexte et ambitionTous  les  jours   la Fondation Schneider  Electric   sous  l’égide  de la Fondation de France  contribue à mettre en place des solutions pour réduire la fracture énergétique qui touche les plus défavorisés partout dans le monde En développant des programmes  de  for mation  professionnelle et d’entrepreneuriat aux métiers de l’énergie dans les pays émergents et en accompagnant les familles touchées par la précarité énergétique dans  les  économies plus  matures   la  Fondation  agit  sur le  terrain et pour  le plus grand nombre  En portant des projets symboliques et mobilisateurs   comme le Low tech  Lab de l’association  Gold of  Bengal ou dans le cadre de la COP23  elle témoigne également d’une vision positive et s’engage pour un futur meilleur  L’ambition  de  la  Fondation     partout  dans  le  monde   trouver  des solutions pour un accès durable à l’énergie  C’est être en mesure d’agir de façon e   cace et structurée dans tous les contextes  y compris en temps de crises  ou de sinistres  C’est s’appuyer sur  l’engagement de  plus  de  35  000  collaborateur s   près  de  1  900  volontaires  et 130 délégués pour  créer  dans chaque  pays  où Schneider Electric est présent une  dynamique  positive avec  les  communautés et les partenaires locaux  C’est insu   er dans tous nos écosystèmes notre énergie pour construire ensemble des solutions concrètes Dotée chaque année d’un budget de 4 millions d’euros  la Fondation Schneider Electric apporte sa contribution aux partenariats soutenus à hauteur de plus de 13 millions d’euros par les entités de Schneider Electric dans lesquelles les collaborateurs sont également impliqués  Au total  ce sont donc plus de 17 millions d’euros qui sont ainsi investis au pro  t des communautés locales OrganisationLe réseau international des délégués de la FondationLa Fondation Schneider Electric se concentre sur l’engagement des collaborateurs de l’entreprise dans toutes les actions qu’elle déploie  Elle s’appuie  en  particulier  sur  un  réseau  de 130  collaborateur s volontaires   également appelés  délégués   Ces der niers  couvrant 80 pays  ont pour mission de sélectionner les partenariats localement dans  les  domaines  de  la  for mation  professionnelle  aux  métier s de  l’énergie   de  l’entrepreneuriat   de  la  lutte  contre  la  précarité énergétique  et de la sensibilisation  au développement durable  de les proposer aux collaborateurs de leur entité  puis à la Fondation et de  suivre  l’avancée des  projets  après  leur lancement  Sur  la  base d’informations administratives et   nancières  chaque projet proposé fait l’objet d’une procédure d’instruction  au niveau de la  Fondation Schneider Electric  puis de la Fondation de France  avant le versement des fonds La structure en réseau de la Fondation est un moyen original et très adapté pour engager un mécénat de proximité  à caractère humain et inscrit dans la durée  Elle permet également de renforcer la vitalité des personnes qui s’engagent  Dans chaque site  le choix des délégués s’e  ectue sur  la base du  volontariat reconnu et o   cialisé  par une lettre d’engagement signée par le responsable du site et celui de la Fondation pour une durée de deux  ans Les délégués organisent également des événements locaux adaptés à la culture du pays  pour mobiliser au mieux  les  collaborateurs  et les informent des activités de la Fondation sur leur siteIls animent également une plate forme digitale regroupant toutes les missions  proposées  par  la Fondation en  local  et à  l’international   VolunteerIn   Développée  en  huit   langues   elle  est  accessible partout  à  travers  le  monde  et  permet  de  postuler à  des  missions de  bénévolat au  pro  t des partenaires de la Fondation et de leurs béné  ciaires  autour des thèmes de la formation professionnelle aux métiers de l’énergie  de l’accompagnement des familles en précarité énergétique  de  la sensibilisation au  développement durable et de l’entrepreneuriat social En  n  les  délégués coordonnent  l’organisation de  campagnes de mobilisation  inter nationale  de  la  Fondation  Schneider Electric   Ils mettent sur le devant de la scène des partenariats locaux au niveau inter national  Ils relaient également des campagnes organisées suite à des catastrophes naturelles Chaque année  environ 35 000 collaborateurs dans 50 pays prennent part à ces campagnes  126DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRICDéveloppement durableSchneider Electric  entreprise citoyenne2Schneider Electric  entreprise citoyenneUn lien juridique avec la Fondation de FranceLa Fondation Schneider Electric a été créée en 1998 sous l’égide de la Fondation de France La Fondation de France  est une  organisation à but  non lucratif   qui  depuis  sa  création  en  1969   est  le  trait  d’union  entre  donateurs  fondateurs et  structures  de  terrain  pour soutenir  et  accompagner des projets dans tous  les domaines d’intérêt général  Tous les ans  avec les dons qu’elle  reçoit  la  Fondation de  France  soutient plus de  9  300  projets   Par  ailleurs   elle  accompagne  sous  son  égide  d’autres Fondations  (plus de 828 en 2016)  dont  le fonctionnement est régi  de manière  distincte de la Fondation  de France  mais  qui font  juridiquement partie  d’elle   Elle est chargée  de s’assurer  que leurs  actions  sont  confor mes  à  ses  statuts  et  au  cadre  légal  en vigueur applicable aux actions de mécénat  La Fondation Schneider Electric possède un Comité Exécutif  qui dé  nit les grandes lignes de ses actions ainsi que  les projets qu’elle  soutient  Les  décisions du Comité  sont ensuite  noti  ées à  la Fondation de  France  qui  en vérifie  la  conformité  et  les  met  en  œuvre  (en  validant  et  signant toutes  les  conventions  avec les  partenaires   en  ver sant  les  fonds aux béné  ciaires après véri  cation des documents attestant du bon fonctionnement de leurs structures et de leur éligibilité au dispositif  de mécénat  en contrôlant les outils de communication de la Fondation Schneider Electric  etc ) Le Comité ExécutifLe  Comité  Exécutif   de  la  Fondation  Schneider  Electric  se  réunit une  ou  deux  fois par an  Il est composé de membres de Schneider Electric   de  représentants  du  personnel  et  d’autres  personnes quali  ées La composition actuelle du Comité Exécutif  de la Fondation Schneider Electric se présente comme suit   EPrésident   Henri Lachmann   EMembres     Charles  Bouzols  (expert  extérieur)   Marc  Bidaut (représentant  du  personnel   Schneider  Electric)   Xavier Emmanuelli (expert exter ne)  Thierry Gouin (Schneider Electric)  Christel  Heydemann  (Schneider  Electric)   Jean  Kaspar  (expert extérieur)  Cathy Kopp (expert extérieur)  Emmanuel Lagarrigue (Schneider  Electric)   Sylvie  Leyre  (Schneider  Electric)   Jean Pier re  Rosenczeveig  (expert  extérieur)   Jean Pascal  Tricoire (Schneider Electric) Une équipe opérationnelle et un comité de sélectionLes  membres  de  l’équip e  opérat ionnelle  sont     Gilles   Ver mot Desroches   Délégué Général    Patricia Benchenna  Directrice  des Programmes   Brigitte Antoine  Engagement des collaborateurs   Johan Goncalves   Chargé  de mission  Engagement  des  collaborateur s    Morgane Lasserre  Assistante administrative  Le comité de sélection se compose de trois  membres   le Délégué Général de la Fondation  la  Directrice  des  Programmes  de la  Fondation  et  le  Directeur  du Programme  Accès à l’énergie Formation et Entrepreneuriat  Ce comité se réunit une  fois par mois Formation professionnelle aux métiers de l’énergie et entrepreneuriatDepuis 2009  la Fondation apporte son soutien au programme  Accès à  l’énergie  pour  améliorer  l’accès  à  l’énergie  dans  les  nouvelles économies  par  le  développement  de  la  formation  professionnelle dans les métiers de la gestion de l’énergie pour les plus défavorisés Pour aider à l’insertion et à la formation professionnelle de ces jeunes  la Fondation  Schneider  Electric  encourage  et  soutient  sur le long ter me  des  associations  nationales  et  inter nationales  ou  bien  des organismes de formation aux métiers de l’électricité Ce  pr og ram me   d e  for mat ion   e t  d’ inser tio n  cap te   5 0  %  de s   nancements alloués  par  la  Fondation  L’ensemble de  ces  actions est suivi et mesuré de façon trimestrielle dans le cadre du baromètre Planète & Société à travers un indicateur clé de performance Depuis  2009   près  de  150  000  per sonnes  défavorisées  ont  été formées aux métiers de la gestion de l’énergie dans plus de 45 pays  L’objectif  est de former 350 000 personnes d’ici 2020 et 1 million de personnes à l’horizon 2025 Lutte contre la précarité énergétiqueDep uis  2013   la  Fond ation  Schneider  E lect ric  a  renforcé  son engagement dans  les  économies  plus matures  pour  contribuer  à lutter  contre  la  précarité  énergétique  par  le  soutien  à  la  mise  en place de campagnes d’information  de sensibilisation  et d’actions d’accompagnement qui ciblent les foyers confrontés à ce type de précarité   Edes  programmes  multipartites  permettant  de  disposer d’une  meilleure  connaissance  du  phénomène  de  précarité énergétique  de faire émerger des solutions et de mettre en lien les acteurs   Edes  projets  d’accompagnement  de  familles  touchées  par  la précarité énergétique   Edes  projets  visant  à  développer  les  innovations  sociales  et l’entrepreneuriat  social  dans  le  domaine  du  logement  social  et de son équipement  ou encore du suivi des familles Ce programme correspond à 13 % des engagements de la Fondation Schneider Electric Zoom partenariats avec AshokaPour  réduire  la  fracture  énergétique  dans  nos  sociétés   il  faut questionner les modèles  innover  proposer de nouvelles  solutions  des modèles hybrides qui capitalisent sur les forces de chacune des parties prenantes de notre société  Ashoka et la Fondation Schneider Electric  sont convaincus  que  le meilleur moyen de  per mettre aux per sonnes  défavorisées  d’avoir  accès  à  de  l’énergie  à  un  prix abordable est d’investir et d’engager des entrepreneurs sociaux qui créent des innovations contribuant à changer le système Après un partenariat réussi  en  2015 2016   Ashoka et  la  Fondation Schneider  Electric  sous l’égide de la  Fondation de France  se sont à  nouveau  engagés  dans  le  cadre  d’un  second  appel  à  projet « Innovation  sociale pour  réduire la précarité énergétique »   Tout en poursuivant l’accompagnement des innovateurs sélectionnés en 2015 2016  le programme 2017 2018 s’est élargi à la communauté des entrepreneurs  sociaux luttant contre la  précarité  énergétique dans  cinq pays européens     Allemagne   Grèce   Italie   Portugal et Espagne   L’édition  2017 2018  s’est  réalisée  en  partenariat  avec Enel  Ashoka va accompagner les 15 lauréats dans leur stratégie de passage à l’échelle avec 300 heures de mentoring pendant trois  mois à partir de janvier 2018  Les lauréats vont par ailleurs béné  cier de rencontres  inspirantes  au  sein  d’un  réseau  européen  de  pairs  et d’une visibilité accrue tout au long du programme  Des collaborateurs internationaux de Schneider Electric vont également contribuer par leur expertise et leurs compétences aux projets des entrepreneurs sociaux sélectionnés dans le cadre de l’association Schneider Electric Teachers  127DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC2Développement durableSchneider Electric  entreprise citoyenneSchneider Electric  entreprise citoyenneSensibilisation au développement durableÉnergie  et  changement  climatique  sont  au  cœur  des  enjeux  de notre  planète  Faire plus avec moins de ressources  c’est possible à  condition de  s’y  mettre dès à présent  En soutenant des projets innovants  la Fondation Schneider Electric a la volonté de contribuer à  sensibiliser  ses  dif férentes  par ties  prenantes  aux  enjeux  du changement  climatique   Elle  s’investit  dans  des  programmes internationaux emblématiques  en mettant  à  disposition son savoir faire  notamment en gestion de l’énergie  par des dons de matériels et ou de compétences  À travers ces projets et l’engagement de ses collaborateurs   la  Fondation Schneider Electric  souhaite  mettre  en valeur   Ela volonté de contribuer et d’apporter des solutions Des  solutions  de  gestion  de  l’énergie  sûres     ables  e   caces   productives  et  vertes  sont  aujourd’hui  disponibles et  opérationnelles   y  compris  dans  les  conditions  les  plus extrêmes   Via  sa  Fondation  et  aux  côtés  de  l’International Polar  Foundation  ou  encore  de  la  Fédération  française  des  clubs alpins  et  de  montagne  dans  le  cadre  du  nouveau  Refuge  du Goûter   Schneider  Electric  contribue  à  la  mise  en  place  de réseaux  intelligents   innovants  et  exemplaires  dans  le  domaine de l’environnement   Ela capacité à construire ensemble  à rompre les barrières En  s’alliant  à  des  ONG  partenaires   il  s’agit  de  développer des  solutions  au  ser vice  du  projet  en  sortant  de  son  cadre   en s’adaptant à des besoins  à des modes de collaboration di  érents  nouveaux et parfois inédits  La Fondation soutient le projet Low  tech  Lab  de  l’association  Gold  of   Bengal  à  travers  l’expédition Nomade  des  Mers  et  le Low Tech  Tour   Pendant  trois   ans   un catamaran  sillonne  les  océans  pour  aller  à  la  rencontre  des populations locales et co construire des technologies adaptées à  leurs  besoins  énergétiques   À  chaque  destination   un  atelier est organisé autour d’un thème en particulier   désalinisation au Maroc   recyclage  de  l’aluminium  en  Afrique  du  Sud   biogaz  ou encore traitement des eaux usées à l’aide de microalgues   El’exemplarité  pour  les  collaborateurs   mais  aussi  pour  la communauté au sens large Face  aux  enjeux  de  notre  planète  et  notamment  aux  dé  s posés  par  les  ressources  énergétiques   l’idée  est  surtout  de contribuer à montrer le chemin   avec des initiatives ambitieuses que  certains  peuvent  parfois  trouver  utopiques   ces  aventures démontrent qu’il est possible de relever les dé  s Zoom sur la COP23À  l’occasion  de  la  COP23  qui  s’est  déroulée  à  Bonn  du  6  au 17 novembre 2017  la Fondation a noué un partenariat important avec Art of  Change 21 et Creative Klima Creative Klima a proposé tout au long de la COP23 des expositions  conférences  ateliers  débats  remise de prix  programmation musicale et de nombreuses festivités à quelques centaines de mètres du centre international de conférences  sur le bateau Township MS Beethoven sur les rives du Rhin ainsi qu’à l’Institut français Bonn Cr eative  Klima  a  rassemblé  des  acteur s  majeur s   fr ançais  et inter nationaux   dans  les  domaines  de  l’entrepreneuriat  social  l’énergie   la  culture  et  le  climat     l’association  Ar t  of   Change  21  l’ONG inter nationale Ashoka  l’Institut français Bonn  Atelier 21 et ses initiatives Paléo é nergétique et Solar Sound System  la conférence du Forum Inter national de la Météo et du Climat  l’exposition de la frise Paléo énergétique pour un voyage chronologique dans l’histoire des innovations énergétiques  programmation musicale par le Solar Sound System  atelier  et  cérémonie de remise du Prix Européen « Social Innovation to Tackle  Fuel  Poverty » avec Ashoka  conférence de la Fondation  Schneider  Electric  avec  le  climatologue  français  Jean Jouzel et Gilles Vermot Desroches  D élégué G énéral de la Fondation Schneider Electric  atelier de création de masque sur le thème de la pollution de l’air et du climat avec Maskbook d’Art of  Change 21  etc L’objectif  de Creative  Klima était de  démontrer que  la  créativité  et l’innovation sont des  leviers majeurs de la dynamique  de transition et d’o  rir au grand public des moyens d’action et de ré  exion inédits et originaux  mobilisant leur propre créativité et leur vécu ONG Schneider Electric TeachersDepuis sa création en 1998  la Fondation Schneider Electric met au cœur  de son dispositif  l’implication des collaborateurs du Groupe  Qu’ils soient délégués de la Fondation ou collaborateurs bénévoles  ils constituent le lien entre l’entreprise  la Fondation et les associations soutenues En  2012   l’ONG  Schneider  Electric  Teachers  a  été  créée  pour organiser  les  missions  de  volontariat  au  pro  t  des  partenaires de la Fondation  Ainsi   Schneider  Electric  et  sa  Fondation  souhaitent aller  encore  plus  loin  pour  soutenir  l’engagement  bénévole  des collaborateurs et des retraités de Schneider Electric   Eau pro  t des partenaires de la Fondation   Eprogrammes d’enseignement et de  formation professionnelle pour l’accès à l’énergie  Eaccompagnement  et  soutien  des  familles  touchées  par  la précarité énergétique   Eau  pro  t  des  entrepreneurs  sociaux  soutenus  dans  le  cadre du  fonds  d’investissement  Schneider  Electric  Energy  Access (SEEA) Au  total  et  depuis  la  création  de  Schneider  Electric  Teachers   le nombre de missions réalisées est de 1 347 GouvernanceL’association Schneider  Electric  Teachers a déposé  ses  statuts en février  2012  auprès  de  la  préfecture  en  France   Son  bureau  est composé d’anciens dirigeants de Schneider Electric et de membres de  la  Direction  du  Développement  Durable  impliqués  dans  le programme  Accès à l’énergie  Ce der nier est composé de    Olivier Blum (Président)  Michel Crochon (Vice président)   François Milioni (secrétaire  responsable du programme Formation)  Christophe Poline (trésorier  responsable  du fonds d’investissement solidaire SEEA)  Emir  Boumediene  (membre  représentant  des  volontaires)  Gilles Vermot Desroches (membre  Directeur du Développement Durable)  Le bureau s’est réuni à cinq  reprises en 2017 et l’assemblée générale s’est tenue en décembre 2017 Après moins de cinq  ans d’existence  180 partenaires dans 80 pays ont rejoint l’initiative    la communauté de volontaires réunit près de 1 900 collaborateurs Fonctionnement et acteursIl s’agit d’une contribution  partagée entre  la  Fondation  les  entités de  Schneider  Electric  et  les  collaborateurs retraités  au  pro  t  de structures à but non lucratif  partenaires de la Fondation   Eles  collaborateurs retraités  donnent  leur  temps  et  mettent  à disposition leurs compétences   Eles  partenaires  recherchent  des  compétences  pour  soutenir leurs  activités   précisent  leurs  besoins  et  accompagnent  les volontaires dans la réalisation de leur mission   128DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRICDéveloppement durableSchneider Electric  entreprise citoyenne2Schneider Electric  entreprise citoyenne El’association  Schneider  Electric  Teachers  coordonne   met en  relation   organise  le  processus  et  couvre  les  frais  liés  au déroulement des missions   Eles entités de Schneider Electric accueillent les volontaires quand la mission se déroule hors de leur pays habituel de résidence MissionsLes missions sont en majorité   Edes missions auprès de structures d’enseignement  de formation professionnelle aux métiers de l’énergie et à l’entrepreneuriat ou d’organismes  qui  interviennent  pour  lutter  contre  la  précarité énergétique  (cours   inter ventions   travaux  pratiques   installation de  matériel   découverte  d’un  métier   formation  de  formateurs  optimisation de référentiels  etc )   Edes  missions  de  bénévolat  auprès  d’associations  et d’entrepreneurs   Equi  ont  béné  cié  du  soutien  du  fonds  d’investissement solidaire Schneider Electric Energy Access  ou Equi  se  sont  installés  suite  à  une  formation  (contrôle  de gestion    nances  communication  recherche de   nancement  management  Ressources Humaines  techniques  etc ) Pour  en  savoir  plus     www fondation  schneid er electric  com  et https   volunteerin schneider electric com Les temps forts de la Fondation Schneider Electric en 2017Avril Mai Juin Juillet Août Septembre Octobre Novembre DécembreMarsFévrierJanvier2018Sensibilisationau développementdurableCOP24UrgenceCampagne régionale US  Mexique Caraibes  Puerto RicoPrécarité énergétiqueSélection des 14 lauréatsde l’appel projet AshokaFormationprofessionnelle& entrepreneuriatInauguration du centrede formation Don Bosco au KenyaFormationprofessionnelle& entrepreneuriatInauguration du premier centre de formation en Côte d’IvoireEngagementdes collaborateursLancement de la plateforme VolunteerInPrécarité énergétiqueLancement appel à projets‘social innovation to tackle fuel poverty’Sensibilisationau développement durableNomades des Mers fait étape en IndeFormation professionnelle & entrepreneuriatSignature d’un partenariatavec la Congrégation des Salésiens Initiatives en Amérique du NordLa  Fondation  Schneider  E lectric  Amérique  du  Nord  développe des  programmes  au  ser vice  des  communautés en  lien  avec  les collaborateur s  de  Schneider  Electric  et  qui  per mettent  leur  for t engagement   Pour  y  par venir   nous  proposons  les  programmes ci dessous   EMatching Gift consiste à abonder les dons des collaborateurs au pro  t des associations de leur choix   EDollars  for  Does  permet  de    nancer  des  organisations  dans lesquelles des collaborateurs sont engagés comme volontaires   ESponsorship  Grants  met  à  disposition  des  subventions   nancières et des dons en nature dans le cadre de parrainages d’événements   de  projets  importants   ou  de  missions  de collaborateurs   ESchneider  Scholarships  propose  des  bourses  pour  les  enfants de collaborateurs En  2017   la  Fondation  Amérique  du  Nord  a  contribué  à  hauteur de  4  millions  de  dollars  américains  au  financement  de  diverses organisations caritatives Initiatives en IndeSchneider  Electric  Inde s’est  engagé à  favoriser le développement des populations les plus défavorisées dans le cadre de divers projets  En 2008  Schneider Electric Inde a créé une Fondation pour conduire toutes ses activités en matière de responsabilité sociale d’entreprise dans ce pays  La Fondation Schneider Electric India se consacre en priorité aux domaines suivants  129DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC2Développement durableSchneider Electric  entreprise citoyenneSchneider Electric  entreprise citoyenneFormation professionnelle et entrepreneuriat EFormation  et  éducation     développement  des  compétences  de jeunes  sans  emploi  ayant  quitté  l’école  et  le  collège     bourses aux étudiants méritants issus des classes les plus défavorisées de la  société    formation des  écoliers  aux économies  d’énergie et à la protection de l’environnement   EEntrepreneuriat     soutien  des  jeunes  formés  dans  le  cadre  du programme  Accès à l’énergie de Schneider Electric en vue de la création de leur entreprise   EEmploi   soutien des jeunes formés dans le cadre du programme  Accès  à  l’énergie  de  Schneider Electric  pour  qu’ils  trouvent  un emploi  En  2017     partenariat  avec  22  nouveaux  centres  de  formation    formation de 17 250 jeunes chômeurs dans le domaine de l’électricité et de 139 formateurs   organisation de 7 événements « job fair » Depuis la création de la Fondation   85 226 personnes formées aux métiers de l’électricité   270  centres de formation   37 partenaires    701 missions de collaborateurs dans le cadre de Schneider Electric Teachers depuis 2014 ÉducationEn  2017     105  écoles  dans  10  villes  d’Inde  intégrées  dans  le programme d’éducation « Conserve  by Planet »   participation  de 12 785 écoliers et 210 professeurs D e p u is   l a   c r é a ti o n  d e   l a  Fo n d ati o n      5 0 0   é c o l e s  d a n s   l e programme Conser ve My  Planet   participation de 52 000 écoliers et 1 100 professeurs Électri  cation EÉlectri  cation de foyers défavorisés dans des zones reculées   ESoutien d’urgence   restauration du réseau électrique après une catastrophe naturelle En 2017   4 229 foyers électri  és soit environ 21 000 personnes Depuis la création  de la  Fondation    2 518  foyers électri  és  dans 450 villages ruraux Ces initiatives sont consolidées au niveau de la Fondation Schneider Electric et sont  prises en  compte  dans ses di  érents reportings et indicateurs 5 3  Ancrage territorial et impact sur le développement économique et social localPartout  où  Schneider  Electric  est  présent   il  s’engage  for tement vis à vis de  ses partenaires  et de la  société civile par un  ancrage indispensable  pour une  entreprise globale  qui veut rester en  prise avec  les  bassins  d’emploi  de  ses  implantations  industrielles   De nombreux  projets  se  développent   Ils  démontrent  la  volonté  du Groupe d’être actif  en particulier pour l’emploi  et de contribuer ainsi pleinement au développement économique local Créations et reprises d’entreprises en FranceDepuis  plus  de  23  ans   Schneider  Electric  en  France  au  traver s d’une structure  dédiée   Schneider  Initiatives Entrepreneur s (SIE)  soutient des  projets de  création  ou  de reprise  d’entreprise  portés par ses collaborateurs  Cette démarche témoigne de l’engagement  responsable du Groupe  sur ses bassins d’emploi    promouvoir les actions de  soutien au développement économique  local  proposer et accompagner les  collaborateurs volontaires dans des parcours fiabilisés  extérieurs  au  Groupe   Elle  s’inscrit  résolument  dans  la valorisation de l’esprit d’entreprendre SIE  accompagne  les  collaborateur s  de  Schneider  Electric   en intervenant à toutes les étapes qui mènent à la création ou à la reprise d’entreprise  puis  au delà avec  un suivi  sur trois   ans  Les  taux  de pérennité à trois  ans restent supérieurs à 85 % S IE   d ispo s e  d ’u ne   é qu ip e  d éd ié e  c om p os ée   d e  m an ag er s expérimentés et de jeunes alternants dont la mission est de   abiliser et de pérenniser les projets de création ou de reprise d’entreprise dans leurs dimensions   nancière  juridique  technique et commerciale Plus  de  1  400  porteur s  de  projet  ont  ainsi  été  accompagnés    électriciens  boulangers  consultants  graphistes  gestionnaires de patrimoine    euristes   etc   et générant  plus de 3 500  emplois   Un accompagnement  spéci  que est  proposé  pour  tous  les  créateurs dans les métiers de l’énergie  Ces métiers représentent en 2017 près de 20 % des projets accompagnés La structure SIE s’implique directement  ou indirectement  dans les réseaux  économiques locaux et  enrichit sa  qualité de  ser vice  par des  partenariats  avec  des  associations   tels  EGEE   les  Réseaux Entreprendre   France  Initiative  ou  autres  structures  locales   SIE par raine  également  de  jeunes  créateurs  d ans  le  domaine  de l’électricité issus de nos partenaires  L’expertise en entrepreneuriat de SIE lui permet d’être régulièrement sollicité pour mettre en place des cursus de formation dans ce domaine  SIE participe très activement à  la promotion de  l’essaimage et de ses  valeurs notamment  dans le  cadre  de Diese   association  constituée  de grands  groupes  qui pratiquent l’accompagnement de leurs collaborateurs dans leur projet de création ou reprise d’entreprise Depuis 2008  nous mettons à l’honneur et récompensons les six  plus beaux projets de création ou reprise d’entreprise des collaborateurs du Groupe avec le concours « Vivez l’Aventure »  Ce concours et la remise des prix réunissent de nombreux dirigeants du Groupe ainsi que  des personnalités politiques et économiques   Cet événement annuel permet de réa   rmer l’intérêt de ce dispositif  dans les valeurs et la stratégie du Groupe Développement économique des territoiresLes équipes SIE pilotent de nombreuses actions pour contribuer au développement économique local  par exemple   Emissions  ponctuelles  dans  un  tissu  de  PMI PME  (petites  et moyennes  industries entreprises)  locales  réalisées  par  des seniors experts de Schneider Electric ou missions dans le cadre du mécénat de compétences (dispositif  Alizé)   Edispositif   Pass  Compétences  qui  permet  le  détachement  en missions  de longue durée  pour des cadres expérimentés  dans des  PMI PME  en  Île de France  ou  sur  le  bassin  grenoblois  Ces  experts  s’investissent  sur  des  projets  structurants  et  de développement stratégique pour les PME PMI   Esoutien  d’associations  qui  œuvrent  à  la  création  d’activités  et d’entreprises (Réseau Entreprendre  France Initiative…)   Eclub  d’entreprises  qui  réunit  les  principaux  industriels  français (Ciadel )  pour  soutenir   par  leurs  moyens  conjugués  et  des partages  d’expériences   des  actions  en  faveur  de  l’économie locale D’autres associations  telles  que l’Adie (l’Association pour le droit à l’initiative  économique) sont également  soutenues    nancièrement sous  for me  de  fonds  de  garantie   de  prêts  ou  de  subventions particulières pour les créateurs électriciens  130DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRICDéveloppement durableSchneider Electric  entreprise citoyenne2Schneider Electric  entreprise citoyenneSoutien à des ONG partenaires du programme Accès à l’énergie  ou de développement économique (dispositif  Pass Associations ONG)SIE accompagne également les collaborateurs qui le souhaitent dans un parcours extérieur au Groupe dans le cadre d’un dispositif  Pass Associations ONG  Ce dispositif   permet  aux  collaborateurs  d’être positionnés  sur  des projets  structurants dans des associations ou ONG partenaires  essentiellement de  droit  français   au même titre que le soutien aux PMI PME  les équipes SIE  conjointement avec la Fondation et les équipes du programme  Accès à l’énergie  animent le détachement de collaborateurs pour des missions de plusieurs mois dans des associations ou ONG  Tous types de métiers peuvent être concernés et le dispositif  concrétise une vingtaine de détachements à l’année Ces trois dispositifs spéci  ques sont valorisés et pris en compte dans les  processus et la  gestion  des ressources humaines  du territoire français Revitalisation des bassins d’emploi en FranceLa structure SIE pilote et met en œuvre les actions de revitalisation qui s’imposent lors  des évolutions industrielles  de certains  bassins d’emploi  L’implication des équipes dans les réseaux économiques locaux permet d’a  ecter au plus près des besoins les moyens alloués dans le cadre de ces conventions Depuis  2011  15 bassins d’emploi ont été et sont concer nés   Ces actions  se  traduisent  par  le  soutien  à  l’emploi   la  mise  en  œuvre de la politique d’insertion du Groupe  l’aide au développement des PMI PME  le soutien de  la   lière énergie   l’aide à l’apprentissage et autres actions souhaitées par les instances politiques et économiques locales L’action de  SIE a également  permis   dans ce cadre  de favoriser et d’accompagner la reprise d’anciens  sites de Schneider Electric en leur garantissant une pérennité industrielle  C’est le cas de Barentin  prochainement Dijon et Maranges Access to Energy EntrepreneursLe  lég itim e  rattacheme nt  d es  éq uip es  S IE  à  la  Di rection  d u Développement  Durable  lui  per met  de  port er  haut  et  for t  ses ambitions  dans  le programme Accès  à  l’énergie   et de susciter et soutenir  dans  ce cadre   la création  d’entreprise  d’électricité  Les orientations prises à ce jour permettent  d’ores et déjà de proposer aux élèves béné  ciant  du programme Accès à l’énergie  (formation aux métiers de l’énergie pour des populations défavorisées partout dans le monde) de préparer la création d’une activité indépendante dans les  domaines  de l’électricité   À  ce  jour   six   pays sont  dé  nis comme prioritaires et les programmes sont en cours de déploiement Dans  la même  logique   les équipes SIE apportent leur  aide et leur soutien aux créateurs d’entreprise issus d’associations partenaires comme Unicités  l’Institut de l’engagement ou encore des  missions locales Cela se traduit par  la mise  en place de modules pédagogiques  le déploiement et l’animation de ces modules de formation Insertion des jeunes en di   culté en FranceLa diversité des origines  des cultures  des pro  ls  des expériences est toujours source de richesse  de  partage  de nouvelles idées et d’innovation  Dans les quartiers  prioritaires de la ville  d’immenses talents  sont présents et ne demandent  qu’à se développer  Devant ce constat  Schneider Electric e st convaincu que les entreprises ont leur rôle à jouer  C’est leur devoir d’agir particulièrement au cœur des bassins où elles sont présentes Convaincu  également  de  la  nécessité  de  mieux  accompagner l’insertion professionnelle des jeunes  Schneider Electric s’y implique de  dif férentes  façons     apprentissage   inser tion  professionnelle par  l’alter nance des jeunes issus des milieux sociaux défavorisés  partenariats avec des écoles  et des associations  soutien   nancier à  de  jeunes  étudiants   inter vention  dans  les  cycles  de  for mation techniques  ou  généralistes…  tel  est  l’éventail  d’initiatives  mis  en œuvre par Schneider Electric  Ces actions complètent les partenariats noués dans le cadre de la Fondation Schneider Electric L’association  d’intérêt  général «  100  chances 100  emplois  » créée  par Schneider Electric accompagne  des jeunes adultes  de 18 à 30 ans  ayant un  faible niveau  de quali  cation ou diplômés et susceptibles de discrimination   issus en  particulier  des  Q uar tiers prioritaires de la politique de la ville (QPV) et prêts à s’engager dans un parcours d’insertion professionnelle L’objectif  est de faciliter l’accès à l’emploi durable grâce à des parcours per sonnalisés  de  quali  cation  avec  le  concours  de  nombreuses entreprises fédérées et animées par une ou deux  entreprises pilotes (Schneider Electric sur Angoulême  Dijon  Grenoble  Marseille  Rouen  Rennes  Rueil Malmaison [CAMV]  Poitiers  É vreux) L’ambition est d’atteindre plus de 60 % de sorties positives  c’est à dire un CDD ou Intérim supérieur à six  mois  un CDI  ou encore une for mation quali  ante  ou diplômante  dont plus de  50  % au  travers d’une formation en alternance Le dispositif   «  100  chances 100 emplois  » a  été  déployé pour  la première fois à Chalon sur Saône en 2005 et à   n 2017  ce sont plus de 5 300 jeunes qui ont été accompagnés L e s   c o l l e c t i v i t é s   c o n c e r n é e s   p a r   l e   p r o g r a m m e «  100  chances 100  emplois » sont    Angoulême   Blois   Bordeaux  Chalon sur Saône  Chambér y  Châtellerault   Cognac   Compiègne  Dieppe  Dijon  Évreux  Grenoble  Le Havre  Longwy  Marseille  Mont Valérien  (CAMV   Rueil Malmaison   Suresnes   Nanter re)  Nemours  Nice  Plaine Commune  Poitiers  Rennes  Romans sur Isère  Rouen  Sisteron  Strasbourg  Sud Seine et Marne (CASE) et Valence  Sont en cours   Clermont Ferrand  Metz  Montélimar  Saint É tienne et Roubaix L’intégration  de claus es  d’insertion  dans  nos  marchés  incite nos  four nisseur s  à  s’engager  dans  une  démarche  d’inser tion professionnelle de personnes éloignées de l’emploi Ainsi  avec l’aide des agences d’emploi  nos implantations industrielles en France mettent en place des Contrats d’insertion professionnelle intérimaire (CIPI) et des Contrats intérimaires à durée indéterminée (CDI I)   ap puient  l’accompagnement  ver s  l’emploi  durable   et encouragent le travail temporaire d’insertion Sur le projet GreenOValley de construction sur Grenoble  nous aurons réalisé plus de 8 000 heures d’insertion Dans cette dynamique d’insertion  plus de 70 Emplois d’Avenir ont rejoint le Groupe dont 21 en CDI dans les métiers de la Production ou de la Logistique Enfin   S chneider  E lectric  est  par tena ire  de  nomb reux  autre s dispositifs   École de la deuxième chance  IMS  Télémaque  Fondation de la 2e Chance  etc  131DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC2Développement durableMéthodologie et audit des indicateursMéthodologie et audit des indicateurs6   Méthodologie et audit des indicateurs6 1  Éléments de méthodologie sur les indicateurs publiésEn  l’absence  de  référentiel  public  reconnu  et  pertinent  pour  les activités de fabrication et d’assemblage de composés électroniques  Schneider Electric a formalisé un référentiel précisant les méthodes de  reporting des indicateurs du baromètre Planète & Société et des données de Ressources Humaines  sécurité et environnement Ce référentiel comprend les périmètres  les procédures de collecte et de consolidation et les dé  nitions de ces informations  Engagé dans un processus d’amélioration continue  Schneider  Electric complète progressivement ce travail pour adapter son référentiel d’indicateurs de développement durable aux évolutions du Groupe  Ce document est mis à jour chaque année Dans  une  logique  d’amélioration  continue   Schneider  Electric  a demandé à Ernst & Young de conduire des travaux d’examen visant à  produire  une  assurance  modérée  ou  raisonnable  sur  certains indicateurs de Ressources Humaines  sécurité  environnement  et tous les indicateurs clés de performance du baromètre Planète & Société (voir Rapport de l’organisme tiers indépendant pages 137 138 )  Les travaux de véri  cation s’inscrivent dans la continuité de ceux réalisés depuis 2006 Indicateurs de Ressources Humaines  sécurité et environnementLes indicateurs de Ressources Humaines  sécurité et environnement sont issus de plusieurs  outils de reporting dédiés  principalement    Human  Resources  Analytics  pour  les  données  de  Ressources Humaines  et GlobES  (Global Environment and  Safety) pour celles de  sécurité  et  d’environnement   Leur  consolidation  est  placée respectivement  sous  la  responsabilité  des  fonctions  Ressources Humaines  et  Opérations  Industrielles   L’énergie  est  gérée  avec les  propres  solutions  du  Groupe  Resource  Advisor  et Energy  Operation  Les  contrôles de   abilité  des données s’e  ectuent lors de la consolidation (revue des variations  comparaison intersites  etc ) Les données sécurité des sites sont intégrées au reporting après une année civile complète suivant  leur  création ou acquisition  Un site intégrant le Groupe en année n sera intégré au reporting au 1er janvier n + 2  sauf   cas exceptionnels  où une convention stipule de ne pas intégrer les données sécurité avant deux  ans  Un écart peut donc être constaté avec le périmètre de consolidation   nancière  Certains sites de petite taille (équipes de vente ser vices) peuvent ne pas être inclus dans  le reporting ou  peuvent être regroupés avec  des  sites plus grands  Cependant  ils représentent moins de 1 % de l’e  ectif  en CDI de Schneider Electric Les ventilations de l’e  ectif  (par genre  catégorie  âge et ancienneté)  les  sites  déclarant  bénéficier  d’instances  de  représentation  du personnel et le nombre de conventions collectives portent sur 93 % des e  ectifs totaux  Les entretiens de performance portent sur 94 % des e  ectifs  Les programmes de formation portent sur 83  % des e  ectifs Ces données sont consolidées sur l’ensemble des sociétés intégrées globalement dans le périmètre de consolidation   nancière  y compris les joint ventures sur lesquelles le Groupe exerce un contrôle exclusif Les unités qui appartiennent à des sociétés du Groupe consolidées par intégration globale sont intégrées à 100 % dans le reporting  Les sociétés  consolidées   nancièrement par équivalence ne sont  pas prises en compte dans le reporting Le périmètre de reporting environnemental est celui des sites certi  és ISO 14001 et de certains sites non certi  és sur une base volontaire et sans discontinuité dans  le temps   Les sites  de  production et de logistique comptant un e  ectif  de plus de 50 personnes doivent être certi  és ISO 14001 au cours de l’année suivant deux   années civiles d’exercice complet  après  leur  acquisition   nancière par  le Groupe ou leur début d’activité  Les sites administratifs  R&D et commerciaux comptant un e  ectif  de 500 personnes  ou plus doivent  également être certi  és ISO 14001  Les autres sites se certi  ent et ou reportent sur la base du volontariat  Un écart peut donc être constaté avec le périmètre de consolidation   nancière Indicateurs du baromètre Planète & SociétéLes  données  du  baromètre  sont  utilisées  et  consolidées  sous  la responsabilité  des  départements  directement  concer nés  par  les indicateurs (Ressources Humaines  Environnement  la Fondation…) et représentés chacun par un pilote La  perfor mance  g lobale  du  baromètre  Planète  &  Société  es t calculée  par  la  Direction  du  Développement  Durable  du Groupe  Les  indicateurs  du  baromètre  Planète  &  Société  por tent  sur  le périmètre  Groupe avec  des  niveaux  de  couverture  spéci  ques  à chaque indicateur 10 % d’économies d’énergieL’objectif   est  de  réduire  les  consommations  énergétiques  d e 3 5 %  chaque  année  soit 10 % sur la durée  totale du programme d’entreprise  (2015  2017)   en  utilisant   les  solutions  Schneid er Electric  Le programme concerne particulièrement les sites les plus énergivores  mais est accessible à tous les sites (218 sites participent en 2017) En  cas  d’acquisition   les  sites  concer nés  sont  intégrés  l’année suivante dans le programme Les opérations industrielles et les entités opérationnelles sont le client interne    et  les équipes  d’Energy &  Sustainability  Ser vices sont  le fournisseur interne Les  économies d’énergie sont  calculées par rapport  à une année de  référence     à  savoir  2014  pour  la  durée  totale  du  programme d’entreprise  2015 2017   Afin  d’assurer  un  calcul  équitable  des économies   la  consommation  réelle  du  site  est  normalisée  pour permettre une comparaison par rapport à l’année de référence  Cette normalisation est basée sur la construction d’un modèle par site a  n de prendre  en compte  les variations climatiques et l’évolution de la production Toutes les  consommations  d’énergie modélisables sont prises  en compte et converties en MWh Cet indicateur a été audité par Ernst & Young 10 % d’économies de CO2 dans les transportsCet  indicateur  comprend  les  émissions  issues  du  transport  de marchandises acheté par Schneider Electric  couvrant 71 % du coût total des transports du Groupe  132DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRICDéveloppement durableMéthodologie et audit des indicateurs2Méthodologie et audit des indicateursLa mesure des équivalents CO2 combine les impacts des gaz à e  et de serre suivants   CO2  CH4  N2O  HFC  SF6  PFC  NOx et vapeur d’eau Deux  méthodes   développées  en  par tenariat  avec  un  cabinet spécialisé   sont  utilisées  par  les  transpor teurs  pour  mesurer  les émissions d’équivalent CO2   méthode basée sur l’énergie (calcul à partir de la combustion de carburant – méthode préférée) et méthode basée sur l’activité (calcul à partir du kilométrage et de la quantité de produits transportés – méthode acceptée) La donnée est corrigée par rapport à l’activité  exprimée en tonnes transportées L’année 2017 étant la dernière du plan stratégique triennal 2015 2017  la méthodologie de calcul de cet indicateur en 2017 a été complétée pour re  éter que   Ela  performance  de la  3e  année  mesure  la  performance  globale sur les trois  années  et à ce titre re  ète la réduction moyenne de tonnes de CO2 sur la période   Ealors que les chi  res publiés chaque année (ici en 2015 et 2016) portaient bien sur la performance de chaque année par rapport à  l’année  de référence  2014   ainsi  que  dé  ni  dans  le protocole de  reporting De plus  la révision a posteriori des données 2015 et 2016 transmise par un four nisseur stratégique de Schneider Electric a entraîné une révision à la hausse des performances sur cette période Cet indicateur a été audité par Ernst & Young Vers le zéro déchet mis en décharge pour 100 sites industrielsUn site atteint « Vers le zéro déchet mis en décharge » s’il valorise  en poids de sa production annuelle de déchets  plus de 99 % de ses déchets métalliques et plus de 97 % de ses déchets non métalliques Un déchet est considéré comme non mis en décharge s’il est envoyé chez  un  prestataire  en  vue  d’être  recyclé  ou  éliminé  de  quelque manière  que  ce  soit  sauf   par  enfouissement  et  incinération  sans récupération  d’énergie (composté  par exemple) ou valorisé  par un système de récupération d’énergie Cet indicateur  concer ne les  sites  de production et les  centres de distribution   Les  sites  ayant  un  petit  volume  de  déchets  n’entrent pas  dans  l’indicateur  i e   ceux  générant  moins  de  100  tonnes métriques par  an  Dans  une  démarche  de transparence  les sites non générateurs de déchets industriels sont exclus du calcul Cet indicateur a été audité par Ernst & Young 100 % des produits en R&D conçus avec Schneider ecoDesign Way™L’indicateur mesure le  pourcentage  de projets  de développement de nouveaux produits qui ont suivi la nouvelle  méthode  ecoDesign Way™  de  Schneider  Electric  visant  à  s’assurer  que  l’empreinte environnementale du nouveau produit est améliorée par rapport au produit de référence externe ou à la gamme antérieure de Schneider Electric  Les projets de petite taille sont exclus du périmètre La  démarche  consiste  à  mesurer  suivant  dif férents  indicateur s pondérés l’amélioration sur   El’impact  sur  le  changement  climatique  notamment  l’empreinte CO2   Ela consommation de matières premières   Ela  diminution  des  substances  chimiques  dangereuses  pour  la santé   El’e   cacité énergétique   Ela « serviçabilité » du produit (réparation  recyclage  réutilisation…)   Ela circularité permettant la recyclabilité en   n de vie   El’emballage du produit L e   p o i d s  d e   c e s   d i f f é r e n t s  a sp e c t s  su r   l a   p e r fo r m a n c e environnementale  du  produit  est  adapté  pour  chaque produit  en fonction de sa pertinence Cette méthode fait maintenant  partie  intégrante  des procédés de création de l’o  re de Schneider Electric Cet indicateur a été audité par Ernst & Young 75 % du chi  re d’a  aires sur les produits réalisés avec le label Green Premium™Un produit est déclaré Green Premium™ s’il satisfait aux quatre  critères suivants   Eêtre conforme à la directive européenne RoHS   Edisposer des informations relatives à la présence de substances dites  extrêmement  préoccupantes  (SVHC  – Substance  of   Very High Concern) dans le cadre  de la  réglementation  européenne REACH et en référence à la liste la plus récente   Edisposer  d’un  Pro  l  environnemental  produit  (PEP)  proposant  entre autres  un bilan matière  un taux de recyclabilité et le calcul d’impacts environnementaux dont la consommation de matières premières et d’énergie  l’empreinte carbone  la diminution de la couche d’ozone   ce pro  l environnemental est établi sur tout le cycle de vie du produit  de sa fabrication à sa   n de vie   Edisposer d’un guide identi  ant et localisant les sous ensembles ou  composants  nécessitant  un  processus  de  recyclage particulier   guide  appelé  «  Instruction  Fin  de  Vie  »  (End o  f Life Instruction – EoLI ) L’indicateur comptabilise la part des ventes réalisées avec une o  re Green  Premium™ à  partir des chi  res  de  vente de l’année n 1   Le périmètre  éligible de Green Premium™ pour  2015 2017 s’adresse aux 4 Activités  de  Schneider  Electric    Automatismes industriels (y compris ex Invensys)  Energie sécurisée  Moyenne tension (y compris ex Areva)  Basse tension (y compris o  res dites NEMA en Amérique du  Nord)   Il  est  composé  des  produits  tangibles  (les  solutions  ser vices et  logiciels sont hors  périmètre)  Le chi  re d’a  aire 2016 total éligible   obtenu  à partir  de notre  logiciel de  suivi des  ventes  s’élève à EUR13 9 milliards   Cet indicateur a été audité par Ernst & Young 100 % des nouveaux grands projets clients avec une quanti  cation de l’impact CO2Le  calcul et la  monétisation de  l’empreinte  CO2  est  une tendance mondiale  surtout depuis la COP21  L’objectif  du projet est de   Edisposer  d’un  outil    able  permettant  de  calculer  et  de communiquer  l’empreinte  CO2  des  grands  projets  clients  de Schneider Electric   Epour le client   impact CO2 global du projet  Epour Schneider Electric   impact CO2 global de sa contribution au projet   Eétablir des stratégies pertinentes pour exploiter commercialement le calculateur de CO2   Ecalculer  les  émissions  de  CO2  évitées  par  rapport  à  des scénarios de référence  Eidenti  er  des  situations  où  l’impact  CO2  devient  un  avantage commercial Le périmètre est celui des projets gagnés enregistrés dans l’année  au niveau mondial  au delà d’un certain montant  L’indicateur calcule le pourcentage de projets avec une quanti  cation de l’impact CO2  133DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC2Développement durableMéthodologie et audit des indicateursMéthodologie et audit des indicateursCet indicateur a été audité par Ernst & Young 120 000 tonnes de CO2 évitées avec nos services de maintenance  récupération et   n de vieGrâce à la collecte d’équipements contenant du SF6 à la   n de leur vie  par les équipes  Field Ser vices de Schneider Electric (  n de vie  centres EcoFit™  maintenance)  et à des manipulations et traitements adéquats  Schneider Electric est en mesure de recycler des quantités importantes de SF6 (donc d’équivalents CO2) chaque année Cet  indicateur  résulte  de  l’addition  arithmétique  de  quantités  de gaz SF6 récupérées d’appareils  L’équivalent en CO2 est calculé par rapport au potentiel de réchau  ement planétaire du SF6 (1 tonne de SF6 étant équivalente à 23 500 tonnes de CO2) Cet indicateur a été audité par Ernst & Young x 5 sur le chi  re d’a  aires du programme Accès à l’énergie  pour promouvoir le développementCet indicateur suit le taux de croissance du chi  re d’a  aires annuel du programme Accès à l’énergie  en se référant au chi  re d’a  aires réalisé en 2014 Il recouvre les ventes en Afrique  Asie et Amérique du Sud de tous les produits et solutions qui permettent d’apporter un accès moderne à  l’énergie  aux  populations vivant  en  zones  rurale  et périurbaine   éclairages  individuels   électri  cations  individuelles  et collectives  services énergétiques ainsi que les équipements didactiques et les contrats de formation  Les ventes sont agrégées chaque trimestre à partir des données de facturation des entités opérationnelles Suite à la vente de la   liale Conlog  les ventes de cette   liale ont été exclues du périmètre 2016  sans toutefois modi  er la baseline 2014 ni l’objectif  à horizon 2017 Cet indicateur a été audité par Ernst & Young 100 % de nos fournisseurs recommandés sont en ligne avec l’ISO 26000L’objectif  est d’engager les four nisseurs « recommandés »  encore dits  «  stratégiques  »  du Groupe  à  déployer et  suivre  un  plan de progrès  en  ligne  avec  la  norme  ISO  26000   Une  évaluation  des four nisseurs recommandés  est réalisée par une tierce  partie   Les fournisseurs ayant une évaluation trop faible ne sont pas considérés en ligne avec l’ISO 26000  Les évaluations sont suivies en business  review avec les acheteurs  de Schneider Electric  dans  une optique de progrès continu selon les lignes directrices de l’ISO 26000 La liste des fournisseurs recommandés à  évaluer  pour l’année est   gée en début  d’année  Le nombre  de fournisseurs recommandés évalués sur l’année est arrêté au 31 janvier n + 1 a  n de prendre en compte les évaluations en cours au 31 décembre de l’année écoulée Depuis  2011   le  développement  durable  est  devenu  l’un  d es sept  piliers de mesure de la performance des fournisseurs permettant notamment  aux  plus  perfor mants  d’entre  eux  de  devenir  des fournisseurs « recommandés » Cet indicateur a été audité par Ernst & Young Toutes nos entités passent avec succès l’évaluation interne d’Éthique et ResponsabilitéLe calcul  se  base  sur  une  enquête  inter ne  réalisée annuellement par  les  ent ités   Cette  enquête  est  constituée  de  10  questions d’autoévaluation auxquelles les entités doivent répondre elles mêmes  Deux questions ne  s’appliquent pas  à toutes  les  entités (l’équipe du  Contrôle Inter ne  détermine  les sites  pour lesquels  s’appliquent les questions faisant partie des questionnaires RH et Fournisseurs)  Les entités sont considérées comme ayant réussi le test lorsqu’elles obtiennent au minimum 80 % de réponses positives aux questions qui les concernent  Les entités doivent fournir des documents justi  catifs pour toutes  les réponses positives  et l’équipe du Contrôle Interne assure un audit pour 5 à 10 % d’entre elles  Les résultats sont publiés à la   n du troisième trimestre  et les entités ont la possibilité de mettre en œuvre des actions correctives pour améliorer leur score avant la publication des résultats à la   n du quatrième trimestre Cet indicateur a été audité par Ernst & Young 30 % de réduction du Medical Incident Rate (MIR)Le Medical Incident Rate (MIR) est le nombre d’incidents  du travail ayant nécessité un traitement médical par million d’heures travaillées (i e  le nombre d’heures travaillées d’environ 500 personnes sur une année)  y compris les blessures et les maladies professionnelles  Les incidents peuvent ou non avoir entraîné un jour d’arrêt Tous  les  incidents  médicaux  déclarés  sur  les  sites  de  Schneider Electric sont comptabilisés (y compris les accidents touchant les sous traitants qui travaillent sur site et les collaborateurs en contrat à durée déterminée)  Tous  les sites Schneider Electric sont pris en compte  Les incidents médicaux ne couvrent pas   les visites à un médecin ou autre professionnel de soin agréé pour une simple obser vation ou un simple conseil   la conduite de procédures de diagnostic  comme les radiographies  tests sanguins   l’administration de médicaments sous ordonnance uniquement à des   ns de diagnostic (par exemple collyre pour dilater les pupilles)   et les premiers soins (  rst aid) Le  MIR  per met  d’identifier  et  évaluer  les  risques  au  travail   Les mesures  cor rectives  aident  à  éliminer  les  incidents  récurrents  et prévenir les risques de blessure  Le Groupe utilise le Medical Incident Rate comme indicateur clé de performance au niveau mondial depuis 2010  avec l’objectif  de le réduire de 10 % par an Cet indicateur a été audité par Ernst & YoungUn jour de formation pour chaque collaborateur chaque annéeL’indicateur mesure le pourcentage de collaborateurs ayant reçu au moins une  journée  de formation  dans  l’année   soit  l’équivalent de 7  heures en tout Tous  les  collaborateur s  per manents   cols  blancs  et  cols  bleus  inscrits dans notre système d’information RH de suivi des formations  sont  inclus  dans  l’indicateur   Les  sous traitants   contrats  à  durée déterminée  stagiaires  apprentis et personnes s’apprêtant à quitter l’entreprise  (exemple  préretraite)  ou  ayant  quitté  l’entreprise  de manière permanente ou temporaire au cours des 12 derniers mois en sont exclus  Les nouveaux arrivants individuels sont comptabilisés après trois  mois de présence dans l’entreprise depuis   n 2015   les nouvelles acquisitions  sont  comptabilisées  12 mois après  avoir été intégrées dans notre système d’information RH Toutes  les  actions  de  formation  sont  concer nées     en  présentiel  individuelle  ou collective  tutorée  e learning   webinaires  interne  et externe    tous  les domaines de formation    produits  management  langues   bure autiq ue    sécurité    for mation s  rég lementaires  e t légales   etc     sont exclus du  recensement    les formations  qui  ne sont  pas  for malisées  avec  un  formateur   qui  n’ont pas  d’objectifs pédagogiques écrits ou de convocations  les temps passés sur les médias sociaux Cet indicateur a été audité par Ernst & Young  134DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRICDéveloppement durableMéthodologie et audit des indicateurs2Méthodologie et audit des indicateurs64 % a   chés par notre Employee  Engagement IndexAu cours des enquêtes de satisfaction One Voice  les collaborateurs de  Schneider  Electric sont interrogés  sur  une série de questions    six  d’entre elles génèrent l’Employee Engagement Index (EEI)  L’EEI est un indice standard international Tous  les collaborateurs sont inter rogés  deux   fois par an  (contrats à durée déterminée  y compris les  alter nants  – et contrats à durée indéterminée)  Les collaborateurs sont interrogés  par e mail  pour ceux  qui  ont  une  boîte  mail  professionnelle   ou  sur  des  kiosques aménagés  à  l’occasion  dans  les  usines  (ou via  des  accès  à  des salles informatiques)  pour les autres collaborateurs  L’enquête est administrée par un tiers exter ne Cet indicateur a été audité par Ernst & Young 85 % des collaborateurs travaillent dans des pays avec le plan Schneider d’équité salarialeCet indicateur mesure le pourcentage de collaborateurs qui travaillent dans des pays  où il  existe  un plan opérationnel  d’équité salariale hommes femmes  à  savoir  une  mesure  de  l’équité  salariale  et   si écarts salariaux  des actions correctives mises en place Schneider Electric utilise une méthodologie standard et commune au niveau mondial pour identi  er les écarts de rémunération entre les genres au sein de groupes comparables de collaborateurs et utilise une  approche  par  pays  pour  traiter  les écarts  avec des  mesures correctives appropriées Tous  les  collaborateurs  per manents  sont inclus   Les  intérimaires  contrats à durée déterminée  stagiaires  apprentis sont exclus Cet indicateur a été audité par Ernst & Young 150 000 personnes défavorisées formées aux  métiers de l’énergieÀ travers le déploiement des programmes de formation professionnelle en gestion de l’énergie dédiés aux populations défavorisées  l’objectif  est de permettre à ces personnes d’acquérir des compétences leur garantissant d’exercer un métier qui leur o  re  ainsi qu’à leurs familles  les moyens d’une existence satisfaisante En  par tenariat  avec  des  ONG  locales  ou  inter nationales  et  les collectivités  locales  la  Fondation  Schneider  Electric et les  entités locales  de  l’entreprise  apportent  des  contributions  directes  ou indirectes  à  des  centres  de  for mation  professionnelle   L’objectif  étant de les aider à améliorer le niveau des formations à temps plein proposées  sur  une durée minimale  de  trois  mois (ou  100 heures)  diplômantes ou certi  antes  aux métiers de l’énergie Ces formations doivent béné  cier  à  des  personnes  défavorisées  notant que chaque partenaire doit être capable de le justi  er  selon le référentiel local dé  ni Les  contributions  peuvent  être  (cumul  possible)     le    nancement d e s   pr o d u i ts   é le c tr iq u e s  e t  é q u i p e m e n ts   d i d ac t iq u es    u n transfert  de  connaissances  par  la  for mation de  formateurs   et  un accompagnement à  la formation  de  futurs  entrepreneurs  En tant que partenaire technique  Schneider Electric ne prend pas en charge sur le long terme les frais de fonctionnement Cet indicateur a été audité par Ernst & Young1 300 missions avec l’ONG Schneider Electric TeachersLes  missions  de  Schneider  Electric  Teachers  sont  réalisées     par des  collaborateurs  ou  retraités  de  Schneider  Electric   de  façon bénévole   auprès  d’organismes  de  formation  professionnelle  aux métiers de l’énergie (formation professionnelle et technique  écoles  universités…)  de structures associatives actives dans la lutte contre la  précarité énergétique  et  d’entreprises  soutenues  dans le cadre du  fonds  d’épargne  solidaire  Schneider  Electric  Energy  Access  Ces missions béné  cient  en premier  lieu aux jeunes défavorisés et s’organisent  en fonction des  compétences  des  volontaires  et des besoins identi  és par les structures soutenues (besoins techniques ou non techniques)  dans le pays d’origine du volontaire ou à l’étranger  pour des périodes variables  Une mission internationale correspond au départ d’un volontaire  pour une période de cinq  jours au minimum  Une mission locale correspond à l’engagement d’un volontaire auprès de l’association Schneider Electric Teachers pendant l’année Une  modi  cation de  la méthode  de  calcul  de cet indicateur a  été e  ectuée en 2016  a  n d’éviter qu’un même volontaire  inter venant plusieurs  fois  dans  l’année  dans  le  cadre  de  missions  locales  soit  comptabilisé plusieurs  fois   Compte  tenu  de  leur impact  non signi  catif   sur la note  du  baromètre   les données historiques n’ont pas  été  retraitées   En  e  et  avec  la  nouvelle méthodologie   la  note du baromètre  2015 aurait  été  de 6 28 10 au  lieu de 6 33 10 (note publiée) L’organisation de ces missions est coordonnée par une association dédiée   « Schneider Electric Teachers »  Elle travaille en collaboration étroite avec les équipes en charge des programmes Accès à l’énergie  et de Lutte contre la Précarité Énergétique  du Fonds d’investissement Schneider Electric Energy Access et avec les Ressources Humaines  Schneider Electric Teachers  développe des partenariats avec des ONG locales (ESF  ADEI…) Cet indicateur a été audité par Ernst & Young  135DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC2Développement durableMéthodologie et audit des indicateursMéthodologie et audit des indicateurs6 2  Concordance des indicateurs avec l’article 225 de la loi Grenelle 2Le tableau ci dessous indique les numéros des pages du rapport dans lesquelles les di  érents indicateurs sont évoqués 1° Informations socialesPagesa) EmploiL’e  ectif  total et la répartition des salariés par sexe  par âge et par zone géographique 143 144 Les embauches et les licenciements145 146 Les rémunérations et leur évolution117 118   180 212 b) Organisation du travailL’organisation du temps de travail145   147 L’absentéisme147 c) Relations socialesL’organisation du dialogue social – notamment les procédures d’information et de consultation du personnel et de négociation avec celui ci118 120   147 Le bilan des accords collectifs118 120   147 d) Santé et sécuritéLes conditions de santé et de sécurité au travail107 109   147 Le bilan des accords signés avec les organisations syndicales ou les représentants du personnel en matière de santé et de sécurité au travail147 Les accidents du travail  notamment leur fréquence et leur gravité… 147 … ainsi que les maladies professionnelles108   117 118   147 e) FormationLes politiques mises en œuvre en matière de formation110 114 Le nombre total d’heures de formation148 f) Égalité de traitementLes mesures prises en faveur de l’égalité entre les femmes et les hommes 114 115   134 Les mesures prises en faveur de l’emploi et de l’insertion des personnes handicapées 116 La politique de lutte contre les discriminations114 115   87 89 g) Promotion et respect des stipulations des conventions fondamentales de l’Organisation internationale du travail relatives   Eau respect de la liberté d’association et du droit de négociation collective  Eà l’élimination des discriminations en matière d’emploi et de profession  Eà l’élimination du travail forcé ou obligatoire  Eà l’abolition e  ective du travail des enfants 78 79   85 8487 91   118 120  136DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRICDéveloppement durableMéthodologie et audit des indicateurs2Méthodologie et audit des indicateurs2° Informations environnementalesPagesa) Politique générale en matière environnementaleL’organisation de la société pour prendre en compte les questions environnementales et  le cas échéant  les démarches d’évaluation ou de certi  cation en matière d’environnement 98   101   139 Les actions de formation et l’information des salariés en matière de protection de l’environnement 88 89   98   148 Les moyens consacrés à la prévention des risques environnementaux et des pollutions 102 Le montant des provisions et garanties pour risques en matière d’environnement  sous réserve que cette information ne soit pas de nature à causer un préjudice sérieux à la société dans un litige en cours 50 b) PollutionLes mesures de prévention  de réduction ou de réparation de rejets dans l’air  l’eau et le sol a  ectant gravement l’environnement90   140 La prise en compte de toute forme de pollution spéci  que à une activité  notamment les nuisances sonores et lumineuses101 c) Économie circulaire EPrévention et gestion des déchetsLes mesures de prévention  de recyclage  de réutilisation  d’autres formes de valorisation et d’élimination des déchets103 105   140 Les actions de lutte contre le gaspillage alimentaireN A EUtilisation durable des ressourcesLa consommation d’eau et l’approvisionnement en eau en fonction des contraintes locales 47   140 La consommation de matières premières et les mesures prises pour améliorer l’e   cacité dans leur utilisation 103 La consommation d’énergie et les mesures prises pour améliorer l’e   cacité énergétique et le recours aux énergies renouvelables82 83   140 L’utilisation des sols102 d) Changement climatiqueLes postes signi  catifs d’émissions de gaz à e  et de serre générés du fait de l’activité de la société  notamment par l’usage des biens et ser vices qu’elle produit 97 98   140 Les mesures prises pour l’adaptation aux conséquences du changement climatique92 93   103   103   105   132    CDPLes objectifs de réduction   xés volontairement à moyen et long termes pour réduire les émissions de GES et les moyens mis en œuvre à cet e  et66 67   132   70   94   98 99    CDPe) Protection de la biodiversitéLes mesures prises pour préserver ou développer la biodiversité 97 102   76 3° Informations relatives aux engagements sociétaux en faveur du développement durable Pagesa) Impact territorial  économique et social de l’activité de la société Een matière d’emploi et de développement régional 120 125   129 130  Esur les populations riveraines ou locales120 125   129 130   124 b) Relations entretenues avec les personnes ou les organisations intéressées par l’activité de la société  notamment les associations d’insertion  les établissements d’enseignement  les associations de défense de l’environnement  les associations de consommateurs et les populations riverainesLes conditions du dialogue avec ces personnes ou organisations 72 73 Les actions de partenariat ou de mécénat74 76 c) Sous traitance et fournisseursLa prise en compte dans la politique d’achat de la société des enjeux sociaux et environnementaux 85 87 La prise en compte dans les relations avec les fournisseurs et les sous traitants de leur responsabilité sociale et environnementale85 87 d) Loyauté des pratiquesLes actions engagées pour prévenir la corruption90 91 Les mesures prises en faveur de la santé et de la sécurité des consommateurs 96 98   22 e) Autres actions engagées  au titre du présent 3°  en faveur des droits de l’homme91  137DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC2Développement durableMéthodologie et audit des indicateursMéthodologie et audit des indicateurs6 3  Rapport de l’organisme tiers indépendant sur les informations sociales  environnementales et sociétales consolidées   gurant dans le rapport de gestion Exercice clos le 31 décembre 2017Aux Actionnaires En notre qualité d’organisme tiers indépendant  accrédité par le COFRAC (1) sous le numéro 3 1050 et membre du réseau de l’un des commissaires aux comptes de la société Schneider Electric S E   nous vous présentons notre rapport sur les informations sociales  environnementales et sociétales consolidées relatives à  l’exercice clos le 31  décembre 2017   présentées dans le rapport de  gestion  ci après les « Informations RSE »  en application des dispositions de l’article L  225 102 1 du Code de commerce Responsabilité de la sociétéIl appartient au conseil d’administration d’établir un rapport de gestion comprenant les Informations RSE prévues à l’article R  225 105 1 du Code de commerce  préparées conformément aux référentiels utilisés par la société (ci après les « Référentiels ») dont un résumé   gure dans le rapport de gestion et disponibles sur demande au siège de la société Indépendance et contrôle qualitéNotre indépendance est dé  nie par les textes réglementaires  le code de déontologie de la profession ainsi que les dispositions prévues à l’article L  822 11 3 du Code de commerce  Par ailleurs  nous avons mis en place un système de contrôle qualité qui comprend des politiques et des procédures documentées visant à assurer le respect des règles déontologiques  des normes professionnelles et des textes légaux et réglementaires applicables Responsabilité de l’organisme tiers indépendantIl nous appartient  sur la base de nos travaux   Ed’attester que les Informations RSE requises sont présentes dans le rapport de gestion ou font l’objet  en cas d’omission  d’une explication en application du troisième alinéa de l’article R  225 105 du Code de commerce (Attestation de présence des Informations RSE)   Ed’exprimer une conclusion d’assurance modérée sur le fait que les Informations RSE  prises dans leur ensemble  sont présentées  dans tous leurs aspects signi  catifs  de manière sincère  conformément aux Référentiels (Avis motivé sur la sincérité des Informations RSE)   Ed’exprimer   à  la  demande  de  la  société   une  conclusion  d’assurance  raisonnable  sur  le fait  que  les  informations  sélectionnées  par la société  et  identi  ées  dans  la  section  3  du  présent  rapport  ont  été  établies   dans  tous  leurs  aspects  signi  catifs   conformément  aux Référentiels (Rapport d’assurance raisonnable sur une sélection d’informations RSE) Il ne nous appartient pas en revanche de nous prononcer sur la conformité aux autres dispositions légales applicables le  cas échéant   en particulier celles prévues par l’article L  225 102 4 du Code de commerce (plan de vigilance) et par la loi n° 2016 1691 du 9 décembre 2016 dite Sapin II (lutte contre la cor ruption) Nos travaux  ont mobilisé les compétences de huit  personnes et se sont déroulés entre septembre 2017 et mars 2018 sur une durée totale d’inter vention d’environ vingt et une semaines Nous avons conduit  les travaux décrits ci après conformément aux normes  professionnelles  applicables  en France et à l’arrêté  du 13 mai 2013 déterminant les modalités dans lesquelles l’organisme tiers indépendant conduit sa mission et  concer nant l’avis motivé de sincérité  à la norme internationale ISAE 3000 (2) 1  Attestation de présence des Informations RSENature et étendue des travauxNous avons pris connaissance  sur la base d’entretiens avec les responsables des directions concernées  de l’exposé des orientations en matière de développement durable  en fonction  des conséquences sociales et  environnementales liées à l’activité de la  société et  de ses engagements sociétaux et  le cas échéant  des actions ou programmes qui en découlent Nous avons comparé les Informations RSE présentées dans le rapport de gestion avec la liste prévue par l’article R  225 105 1 du Code de commerce En cas d’absence de certaines informations consolidées  nous avons véri  é que des explications étaient fournies conformément aux dispositions de l’article R  225 105 alinéa 3 du Code de commerce Nous avons véri  é que les Informations RSE  couvraient  le périmètre consolidé  à savoir la société ainsi que ses   liales au sens de  l’article L  233 1 du Code de commerce et les sociétés qu’elle contrôle au sens de l’article L  233 3 du même code avec les limites précisées dans la note méthodologique présentée au chapitre 2 du rapport de gestion (« 2 6 Méthodologie et audit des indicateurs ») ConclusionSur la base de ces travaux et compte tenu des limites mentionnées ci dessus  nous attestons de la présence dans le rapport de gestion des Informations RSE requises 2  Avis motivé sur la sincérité des Informations RSENature et étendue des travauxNous avons mené une vingtaine d’entretiens avec les personnes responsables de la préparation des Informations RSE auprès des directions en charge des  processus de  collecte des informations et  le  cas échéant  responsables des procédures de contrôle  inter ne et  de gestion des risques  a  n   Ed’apprécier  le  caractère  approprié  des  Référentiels  au  regard  de  leur  pertinence   leur  exhaustivité   leur    abilité   leur  neutralité et  leur caractère compréhensible  en prenant en considération  le cas échéant  les bonnes pratiques du secteur  (1) Portée d’accréditation disponible sur www cofrac fr(2) ISAE 3 000 – Assurance engagements other than audits or reviews of  historical information  138DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRICDéveloppement durableMéthodologie et audit des indicateurs2Méthodologie et audit des indicateurs Ede  véri  er  la  mise  en  place  d’un  processus  de  collecte   de  compilation   de  traitement  et  de  contrôle  visant  à  l’exhaustivité  et  à  la cohérence  des  Informations  RSE  et  prendre  connaissance  des  procédures  de  contrôle  interne  et  de  gestion  des  risques  relatives  à l’élaboration des Informations RSE Nous avons déterminé la nature et l’étendue de nos tests et contrôles en fonction de la nature et de l’importance des Informations RSE au regard des caractéristiques de la société  des enjeux sociaux et environnementaux de ses activités  de ses orientations en matière de développement durable et des bonnes pratiques sectorielles Pour les informations RSE que nous avons considérées les plus importantes    Eau niveau de l’entité consolidante  nous avons consulté les sources documentaires et mené des entretiens pour corroborer les informations qualitatives (organisation  politiques  actions  etc )  nous avons mis en œuvre des procédures analytiques sur les informations quantitatives et véri  é  sur la base de sondages  les calculs ainsi que la consolidation des données et nous avons véri  é leur cohérence et leur concordance avec les autres informations   gurant dans le rapport de gestion (1)  Eau  niveau  d’un  échantillon  représentatif   de  sites  que  nous  avons  sélectionnés (2)   en  fonction  de  leur  activité   de  leur  contribution  aux indicateurs consolidés  de leur implantation et d’une analyse de risque  nous avons mené des entretiens pour véri  er la correcte application des procédures et mis en œuvre des tests de détail sur la base d’échantillonnages  consistant à véri  er les calculs e  ectués et à rapprocher les  données  des  pièces  justi  catives   L’échantillon  ainsi  sélectionné représente  7  %  des  e  ectifs  et  entre  7  %  et  13 %  des  informations quantitatives environnementales présentées  considérées comme grandeurs caractéristiques des volets sociaux et environnementaux Pour les autres informations RSE consolidées  nous avons apprécié leur cohérence par rapport à notre connaissance de la société En  n  nous avons apprécié la pertinence des explications relatives  le cas échéant  à l’absence totale ou partielle de certaines informations Nous estimons que les méthodes d’échantillonnage et tailles d’échantillons que nous avons retenues en exerçant notre jugement professionnel nous permettent de formuler une conclusion d’assurance modérée   une assurance de niveau supérieur aurait nécessité des travaux de véri  cation plus étendus  Du fait du recours à l’utilisation de techniques d’échantillonnages ainsi que des autres limites inhérentes au fonctionnement de tout système d’information et de contrôle interne  le risque de non détection d’une anomalie signi  cative dans les Informations RSE ne peut être totalement éliminé  ConclusionSur la base de ces travaux  nous n’avons pas relevé d’anomalie signi  cative de nature à remettre en cause le fait que les Informations RSE  prises dans leur ensemble  sont présentées de manière sincère conformément aux Référentiels ObservationsSans remettre en cause la conclusion ci dessus  nous attirons votre attention sur les éléments suivants   Eun changement de méthode de calcul  présenté dans la section « 2 6 Méthodologie et audit des indicateurs » du Document de référence  a été e  ectué sur la valeur 2017 de l’indicateur du baromètre Planète et Société « 10 % d’économies de CO2 dans les transports »   Edes compréhensions di  érentes par les sites de la méthode de calcul des indicateurs « E  ectifs globaux » (indicateur environnement) et « E  ectif  intérimaire moyen » (indicateur RH) a  ectent signi  cativement l’homogénéité des données qu’ils reportent  mais n’a  ectent pas la lecture des évolutions d’année en année  Les indicateurs suivants sont également impactés   « Déchets produits   e  ectif  »  « Consommation d’eau   e  ectif »  « COV   e  ectif  »  « Consommations d’énergie   e  ectif  » et « CO2 liés aux consommations d’énergie   e  ectif  » 3  Rapport d’assurance raisonnable sur une sélection d’information RSENature et étendue des travauxConcernant les deux indicateurs du baromètre que sont « Un jour de formation pour chaque collaborateur chaque année » et « 75 % du chi  re d’a  aires sur les produits réalisé avec le label Green Premium »  nous avons mené des travaux  de même nature que ceux décrits dans le paragraphe 2 ci dessus pour les Informations RSE considérées les plus importantes mais de manière plus approfondie  en particulier en ce qui concerne le nombre de tests Nous estimons que ces travaux nous permettent d’exprimer une assurance raisonnable sur ces deux indicateurs du baromètre dans le chapitre 2 du rapport de gestion ConclusionA notre avis  les indicateurs « Un jour de formation pour chaque collaborateur chaque année » et « 75 % du chi  re d’a  aires réalisé avec le label Green Premium » ont été établis  dans tous leurs aspects signi  catifs  conformément aux Référentiels     Paris La Défense  le 12 mars 2018L’Organisme Tiers IndépendantERNST & YOUNG et AssociésEric MugnierAssocié développement durableBruno PerrinAssocié(1) Informations sociales   infor mations et indicateurs faisant l’objet d’une « tick mark » ▲ dans le texte du chapitre 2 « développement durable » du rapport de gestion   Informations environnementales et sociétales   infor mations et indicateurs faisant l’objet d’une « tick mark » ▲ dans le texte du chapitre 2 « développement durable » du rapport de gestion incluant  pour les émissions de gaz à e  et de serre  les émissions de périmètres 1 et 2  ainsi que les émissions relatives au transport acheté (incluses dans le périmètre 3) (2) Batam PEL (Indonésie)  Cavite ITB (Philippines)  Cajamar (Brésil)  Guararema (Brésil)  Beaumont le Roger (France)  Clovis (Etats Unis)  Lincoln (Etats Unis)  Regensburg (Allemagne)  HR Ser vices South America (pour les e  ectifs CDD et CDI)   139DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC2Développement durableIndicateursIndicateurs7 1  Indicateurs environnementaux7   IndicateursLes  indicateurs  ci après  ont  un  périmètre  Groupe   Les  données proviennent  des  sites  industriels  et  logistiques   mais  également de certains des grands sites tertiaires du Groupe  Le périmètre de  reporting environnemental est celui des sites certi  és ISO 14001 et de certains sites non certi  és reportant sur une base volontaire et sans discontinuité dans le temps  Tous  les sites industriels et logistiques de plus de  50 personnes et les  grands  sites  tertiaires  de  plus  de 500 personnes  doivent être  certi  és ISO 14001  dans les deux  ans après leur acquisition ou création  Un écart peut donc être constaté avec  le  périmètre  de  consolidation  financière   Le  périmètre  de  reporting environnemental  couvre  environ  83  % des employés du Groupe Schneider Electric donne aux lecteurs deux  informations permettant de comparer d’une année sur l’autre la performance environnementale   Ela publication des indicateurs à périmètre constant   Ela publication des indicateurs par individu pour cor riger l’évolution de  l’activité  des  sites   Les  e  ectifs  des  sites  comprennent  les salariés  de  Schneider  Electric  (CDD   CDI   alternants)   les intérimaires et les sous traitants sur site Les  commentaires  sur  les  indicateur s  sont  apportés  dans  les chapitres correspondants Indicateurs clés de performance du baromètre Planète & SociétéObjectifs à   n 201720172016 2015 20141  10 % d’économies d’énergie 10 3 % ▲7 1 % 4 5 %  2  10 % d’économies de CO2 dans les transports* 10 3 % ▲11 2 % 8 4 %  3  Vers le zéro déchet mis en décharge pour 100 sites industriels 130 ▲99 64 344   100 % des produits en R&D conçus avec Schneider ecoDesign Way™100 % ▲81 6 % 13 3 %  5   75 % du chi  re d’a  aires sur les produits réalisés avec le label Green Premium™80 1 % ▲74 8 % 67 1 % 60 5 %6   100 % des nouveaux grands projets clients avec une quanti  cation de leur impact CO2100 % ▲16 %  **  7   120 000 tonnes de CO2 évitées avec nos ser vices de maintenance  récupération et   n de vie 168 400 ▲101 508 44 777   La perfor mance de l’année 2014 sert de valeur de départ au baromètre Planète & Société 2015 2017 ▲   Indicateurs 2017 audités  *  2017 étant la dernière année du plan 2015 2017  la méthodologie de calcul de cet indicateur en 2017 a été complétée  voir note pages 131 132   **  Résultats mesurés à partir de 2016 (déploiement des outils de mesure en 2015)  Se reporter aux pages 131 134  pour la présentation méthodologique des indicateurs et aux pages suivantes pour les analyses des résultats (pages 99 100  pour l’indicateur 1  100  pour l’indicateur 2  104 105  pour l’indicateur 3  96 97  pour l’indicateur 4  96  pour l’indicateur 5  93  pour l’indicateur 6 et 104  pour l’indicateur 7)  140DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRICDéveloppement durableIndicateurs2IndicateursCerti  cation ISO 14001 des sites20172016 2015Nombre de sites certi  és ISO 14001 263 ▲270 259Sites industriels et logistiques 238 247 244Sites tertiaires25 23 15Nouveaux sites certi  és dans l’année 3 18 15Sites certi  és fermés ou regroupés dans l’année 10 7 26▲   Indicateur 2017 audité  NP = non publiéConsommations  émissions et déchets des sites du GroupeGRI IndicateursPérimètre courant Périmètre constant20172016 201520172016Nombre de sites répondants 282 ▲295 297 263 263E  ectifs globaux* 117  042  ▲116 661 114 074 116 573 112 759306 2 Déchets non  dangereux produits (en t) 150 377  ▲142 059 142 085 150 297 139 252306 2 Déchets dangereux produits (en t) 10 383  ▲10 356 9 294 10 377 10 122306 2 Déchets totaux produits e  ectif  (en t p) 1 4 ▲1 3 1 2 1 4 1 3306 2 Déchets non  dangereux valorisés (en t) 141 333  ▲132 174 122 159 141 254 129 501306 2 Part de déchets non  dangereux valorisés 94 %▲93 % 91 2 % 94 % 93 %dont déchets métalliques valorisés 99 6  % 99 4 % 99 % NP NP306 2Déchets dangereux acheminés vers des stations de traitement appropriées (e n t) 9 745  ▲9 628 7 485 9 739 9 395303 1 Eau prélevée pour la consommation (m3) 2 671  587  ▲2 662 616 2 335 670 2 665 669 2 612 225dont eau publique (m3) 2 163 212 2 145 660 1 793 714 NP NPdont eau de sous sol (m3) 461 780 457 666 462 423 NP NPdont eau de surface (m3) 18 750 20 684 18 230 NP NPdont autres sources (m3) 31 150 38 606 61 303 NP NP303 1 Consommation d’eau e  ectif  (m3 p) 22 8 ▲22 8 20 5 22 9 23 1Variation consommation d’eau e  ectif         0 8 %  Objectif  consommation d’eau e  ectif         1 66 %  303 1Eau prélevée pour le refroidissement (m3)restituée sans impact 1 460 663 ▲682 048 611 508 NP NP305 7 Émissions COV (kg) (estimations) 730  046  ▲700 369 441 131 (1)727 697 699 157305 7 COV e  ectif  (kg p) (estimations) 6 2 ▲6 0 3 9 6 2 6 2302 1  302 4 Consommations d’énergie (éq  MWh) 1 210  896  ▲1 181 413 1 222 176 1 211 962 1 158 889Électricité (consommation indirecte) 83 7 028  843 440 860 197 838 094 825 825Chau  age urbain (consommation indirecte) 23 656 29 644 31 783 23 656 29 644Fioul (consommation directe) 8 451 12 882 11 867 8 451 12 862Gaz (consommation directe) 323 941 293 294 318 269 323 941 288 404Charbon (consommation directe) 0 0 0 0 0Renouvelables (consommation directe) 16 194  2 153 60 16 952 2 153 141DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC2Développement durableIndicateursIndicateursGRI IndicateursPérimètre courant Périmètre constant20172016 201520172016302 1  302 4 Consommations d’énergie e  ectif  (MWh) 10 3  ▲10 1 10 3 10 4 10 3305 1  305 2  305 5Émissions de CO2 liées aux consommations d’énergie (en t) (estimations) (2)458  814  ▲450 677 445 963 459 555 443 306305 2 Électricité (émission indirecte) 377  593  369 720 364 994 378 334 363 368305 2 Chau  age urbain (émission indirecte) 8 818 11 549 12 639 8 818 11 549305 1 Fioul (émission directe) 5 605 9 283 3 085 5 605 9 266305 1 Gaz (émission directe) 66 620 60 125 65 245 66 620 59 123305 1 Charbon (émission directe) 0 0 0 0 0305 1 Énergies renouvelables 0 0 0 0 0305 1  305 2  305 5 CO2 liés aux consommations d’énergie e  ectif  (en t p)3 9 ▲3 9 3 9 3 9 3 9305 1 Émissions de SF6 (en t équivalent CO2) (3)12 688 ▲16 444 21 724 12 688 16 444Taux de fuite de SF60 29 % ▲0 34 % 0 38 % NP NPObjectif  taux de fuite de SF60 25 % 0 35 % 0 40 %    305 1Émissions de CO2 totales périmètre 1 (consommations énergétiques directes et émissions de SF6) (en t) sur le périmètre de reporting84 913 ▲85 852 90 054 84 913 84 833305 2Émissions de CO2 totales périmètre 2 (consommations énergétiques indirectes) (en t) sur le périmètre de reporting386  412  ▲381 269 377 633 387 152 374 917305 1  305 2  305 5Émissions de CO2 totales périmètres 1 et 2 (en t) sur le périmètre de reportingTotal périmètres 1 et 2 chi  re d’a  aires (t €)471  32 5 ▲0 000019467 1210 000019467 6870 000018472 0650 000019459 7500 000019▲   Indicateurs 2017 audités  NP = non publié  *  Pour l’indicateur « E  ectifs globaux » et les ratios qui en découlent  certains sites calculent des équivalents temps plein et d’autres reportent les e  ectifs inscrits à chaque   n de mois  Cette situation étant estimée récur rente depuis plusieurs années  l’évolution de ces indicateurs est considérée représentative  (1) Donnée COV 2015 retraitée en 2016  (2) Les émissions de CO2 liées aux consommations énergétiques sont considérées comme des estimations car les émissions indirectes sont calculées à partir de facteurs de conversion par pays  (3) 17 sites en 2015   16 sites en 2016   16 sites en 2017  Les émissions à périmètre constant ne sont pas corrigées de l’activité Émissions de CO2 dans les transports (périmètre 3)GRI Indicateur20172016 2015305 3Émissions de CO2 dans les transports payés par le Groupe (en Teq  CO2)682 597 ▲568 700* 592 228*▲  Indicateur 2017 audité  Calcul sur la base d’une couverture estimée de 71 % (en 2017  2016 et 2015) extrapolée à 100 % *  Données 2015 et 2016 retraitées en 2017  142DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRICDéveloppement durableIndicateurs2Indicateurs7 2  Indicateurs sociauxLes indicateurs ci dessous s’appliquent à l’échelle du Groupe Les données de sécurité des sites sont intégrées au reporting après une année civile complète suivant leur création ou acquisition  Un site rejoignant le Groupe en année n sera intégré au reporting au 1er janvier n + 2  sauf  dans le cas exceptionnel où une convention stipule de ne pas intégrer les données de sécurité avant deux  ans  Un écart peut donc être  constaté  avec le périmètre  de  consolidation    nancière  Certains  sites  de petite taille (équipes de vente ser vices)  peuvent ne pas être inclus dans le reporting ou peuvent être regroupés avec des sites plus grands  Cependant  ils représentent moins de 1 % de l’e  ectif  en CDI de Schneider Electric Les données RH couvrent 100 % des e  ectifs des sociétés intégrées (voir règles page 13 4 )  Certains indicateurs couvrent 93 %  94 % ou 83  % des e  ectifs   ils sont signalés par des notes de bas de page  Les précisions sur les variations de périmètre sont apportées à la   n des tableaux ci dessous et signalées par des notes de bas de page Les indicateurs sociaux comptabilisent les personnes en  contrat  à durée déterminée  en alternance et en contrat à durée indéterminée  Les  indicateurs qui  incluent également des intérimaires  ou et  des sous traitants  inter venant  sur site sont signalés par  des  notes de bas de page La  méthodologie  de  calcul  du  taux  d’absentéisme  variant  d’un pays à l’autre  Schneider Electric communique au niveau Groupe le nombre de jours d’arrêt et le nombre d’heures travaillées (données de sécurité) Les  commentaires  sur  les  indicateur s  sont  apportés  dans  les chapitres correspondants et indiqués dans le tableau ci dessous Indicateurs clés de performance du baromètre Planète & SociétéObjectifs à   n 201720172016 2015 20141  30 % de réduction du Medical Incident Rate (MIR) 38 % ▲33 % 17 %  2  Un jour de formation pour chaque collaborateur chaque année 92 % ▲92 % 85 6 % 79 %3  64 % a   chés par notre Employee Engagement Index65 % ▲64 % 61 % 61 %4  85 % des collaborateurs travaillent dans des pays avec le plan Schneider d’équité salariale 89 % ▲75 % 57 %   La perfor mance de l’année 2014 sert de valeur de départ au baromètre Planète & Société 2015 2017 ▲   Indicateurs 2017 audités  Se reporter aux pages 131 134  pour la présentation méthodologique des indicateurs et aux pages suivantes pour les analyses des résultats  (pages 107 109  pour l’indicateur 1  131  pour l’indicateur 2  109  pour l’indicateur 3  et 115  pour l’indicateur 4)  143DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC2Développement durableIndicateursIndicateursE  ectifGRI Indicateurs20172016 2015E  ectif102 8 E  ectif  moyen incluant les intérimaires 153 124 ▲161 768 181 361Cols bleus (CVD) 80 895 85 252* 97 925Cols blancs (non CVD) 72 229 76 516* 83 437Part de CVD (Coû t v ariable d irect) 52 8 % 52 7 % 54 %Part de non CVD 47 2 % 47 3 % 46 %102 8 E  ectif  intérimaire moyen** 13 630 ▲14 676 17 525102 8 E  ectif  ponctuel   n d’année hors intérimaires (1)142 013 ▲143 901 160 843CDI87 3 % 87 3 % 91 6 %CDD12 7 % 12 7 % 8 4 %102 8 Part des e  ectifs temporaires (CDD et intérimaires) (2)20 8 % 21 4 % 16 5 %102 8 Organisation du temps de travail (3)Temps complets 98 % 98 % 98 %Temps partiels 2 % 2 % 2 %401 1 Embauches (4)20 861 ▲16 788 28 358401 1 Sorties (4)24 871 ▲25 383 32 840Licenciements 6 664 ▲6 798 6 916Démissions 11 526 ▲12 418 18 259Autres (retraites    ns de contrat…) 6 681 ▲6 167 7 665401 1Turnover volontaire 8 2 % ▲8 5 % 11 1 %102 8 Répartition de l’e  ectif  par zone géographique (2)Asie Paci  que 31 % 31 % 35 %Europe de l’O uest 27 % 27 % 26 %Amérique du Nord 22 % 21 % 19 %Reste du monde 20 % 21 % 20 %102 8 Répartition de l’e  ectif  par pays (pays les plus signi  catifs) (2)France12 % 12 % 11 %États Unis 13 % 13 % 12 %Chine10 % 10 % 16 %Inde10 % 10 % 9 %Mexique7 % 6 % 5 %Espagne6 % 3 % 3 %Brésil3 % 2 % 2 %Allemagne 2 % 3 % 3 %Australie3 % 2 % 2 %Indonésie 2 % 3 % 3 %Royaume Uni 3 % 3 % 3 %Russie3 % 6 % 6 % 144DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRICDéveloppement durableIndicateurs2IndicateursGRI Indicateurs20172016 2015102 8 Évolution annuelle de l’e  ectif  par pays (pays les plus signi  catifs) (2)France  3 %   4 %   3 %États Unis + 1 %   6 %   5 %Chine  2 %   42 % + 2 %Inde0 %   5 %   4 %Mexique + 12 % + 7 % + 2 %Espagne + 1 %   11 %   10 %Allemagne + 4 %   3 %   3 %Brésil  12 %   18 %   20 %Australie   9 %   8 %   7 %Indonésie + 7 %   3 %   6 %Royaume Uni + 1 %   6 %   1 %Russie  7 %   9 %   11 %102 8 Répartition de l’e  ectif  par sexe (2) (3)Hommes 68 % ▲69 % 70 %Femmes 32 % ▲31 % 30 %102 8 Répartition de l’e  ectif  par sexe et par catégorie (2)Cols blancs 51 % 52 % 46 %Hommes 68 % 69 % 70 %Femmes 32 % 31 % 30 %Cols bleus49 % 48 % 54 %Hommes 68 % 68 % 69 %Femmes 32 % 32 % 31 %102 8 Répartition de l’e  ectif  par âge (2)14 24 ans 7 3 % 6 9 % 5 5 %25 34 ans 28 8 % 29 6 % 29 1 %35 44 ans 30 0 % 29 7 % 29 9 %45 54 ans 21 2 % 21 3 % 21 6 %55 64 ans 11 9 % 11 7 % 12 6 %Au delà de 64 ans 0 9 % 0 8 % 1 1 %102 8 Répartition de l’e  ectif  par ancienneté (2)Inférieure à 5 ans 44 3 % 42 5 % 42 1 %5 14 ans 34 8 % 35 9 % 34 6 %15 24 ans 12 3 % 12 6 % 12 8 %25 34 ans 6 0 % 6 3 % 7 5 %Supérieure à 34 ans 2 6 % 2 6 % 3 0 %102 8 Répartition de l’e  ectif  par fonction (2)Marketing 3 2 % 3 3 % 3 2 %Ventes 11 5 % 11 5 % 10 4 %Services et projets (6)18 5 % 18 6 % 18 4 %Supports 25 8 % 25 7 % 18 2 %Technique 6 2 % 6 2 % 6 2 %Industrielle 34 7 % 34 8 % 14 4 % 145DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC2Développement durableIndicateursIndicateursGRI Indicateurs20172016 2015Embauches (4)401 1 Répartition par type de contratCDI60 % 60 % 72 %CDD40 % 40 % 28 %401 1 Répartition par catégorieCols blancs 35 % 38 % 28 %Cols bleus 65 % 62 % 72 %Répartition par sexeHommes 58 % 58 % 61 %Femmes 42 % 42 % 39 %Répartition par âge14 24 ans 34 2 % 37 7 % 35 %25 34 ans 37 3 % 37 2 % 38 7 %35 44 ans 16 8 % 16 3 % 17 2 %45 54 ans 7 9 % 6 3 % 6 6 %55 64 ans 3 3 % 2 2 % 2 1 %Au delà de 64 ans 0 5 % 0 3 % 0 3 %401 1 Répartition par zone géographiqueAsie Paci  que 38 % 43 % 54 %Europe de l’O uest 16 % NP NPAmérique du Nord 28 % 27 % 22 %Reste du monde 18 % NP NPLicenciements (4)401 1 Répartition par type de contratCDI80 % 81 % 84 %CDD20 % 19 % 16 %401 1 Répartition par catégorieCols blancs 40 % 40 % 41 %Cols bleus 60 % 60 % 59 %401 1 Répartition par zone géographiqueAsie Paci  que 28 % 31 % 36 %Europe de l’O uest 14 % NP NPAmérique du Nord 34 % 35 % 29 %Reste du monde 24 % NP NPDémissions (4)401 1 Répartition par ancienneté (5)Inférieure à 1 an 41 0 % 37 6 % 28 9 %1 4 ans 35 3 % 39 2 % 40 1 %5 14 ans 20 0 % 19 3 % 19 9 %15 24 ans 2 7 % 3 0 % 4 7 %25 34 ans 0 7 % 0 7 % 3 2 %Supérieure à 34 ans 0 2 % 0 3 % 3 3 % 146DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRICDéveloppement durableIndicateurs2IndicateursGRI Indicateurs20172016 2015Départs (4)401 1 Répartition par sexeHommes 61 8 % 63 1 % 64 6 %Femmes 38 2 % 36 9 % 35 1 %401 1 Répartition par âge14 24 ans 22 8 % 26 6 % 22 4 %25 34 ans 33 4 % 33 9 % 35 4 %35 44 ans 21 5 % 19 2 % 19 4 %45 54 ans 11 2 % 10 0 % 11 0 %55 64 ans 9 3 % 8 6 % 9 7 %Au delà de 64 ans 1 8 % 1 7 % 2 1 %401 1 Répartition par zone géographiqueAsie Paci  que 32 % 38 % 50 5 %Europe de l’O uest 17 % NP NPAmérique du Nord 30 % 27 % 19 7 %Reste du monde 21 % NP NPE  ectif  intérimaire moyen102 8 Répartition par catégorieCols blancs 15 3 % 15 7 % 20 1 %Cols bleus 84 7 % 84 3 % 79 9 %102 8 Répartition par zone géographiqueAsie Paci  que 63 42 % 63 0 % 61 3 %Europe de l’O uest 17 15 % NP NPAmérique du Nord 9 2 % 6 1 % 7 5 %Reste du monde 10 23 % NP NP 147DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC2Développement durableIndicateursIndicateursSécurité et santé des collaborateurs et sous traitantsGRI Indicateurs20172016 2015403 2 Nombre d’incidents médicaux (8)330 ▲361 514dont salariés de Schneider Electric 274 300 433dont sous traitants 56 61 81403 2 Nombre d’accidents avec ar rêt (8)178 ▲219 310dont salariés de Schneider Electric 147 177 263dont sous traitants 31 42 47403 2 Nombre d’accidents mortels 1 1 2dont salariés de Schneider Electric 1 1 2dont sous traitants 0 0 0403 2 Medical Incident Rate (9)1 15 ▲1 24 1 53dont salariés de Schneider Electric 1 11 1 19 1 63dont sous traitants 1 38 1 55 1 14403 2 Lost Time Injury Rate (LTIR) (9)0 62 ▲0 75 0 92dont salariés de Schneider Electric 0 60 0 7 0 99dont sous traitants 0 76 1 07 0 66403 2Lost Time Day Rate (LTDR) (9)20 67 ▲17 88 25 10dont salariés de Schneider Electric 22 63 19 02 27 98dont sous traitants 8 86 10 56 14 27403 2 Nombre de jours d’arrêt 5 907 ▲5 208 8 444dont salariés de Schneider Electric 5 547 4 793 7 434dont sous traitants 360 415 1 010403 2 Nombre d’heures travaillées 285 796 584 ▲291 348 466 336 442 896dont salariés de Schneider Electric 245 147 419 252 052 556 265 646 667dont sous traitants 40 649 165 39 295 910 70 796 232Dialogue et relations socialesGRI Indicateurs20172016 2015102 41 Employés représentés par (5)Syndicats 66 3 % 69 4 % 69 2 %Comité d’Entreprise 59 7 % 65 3 % 52 4 %403 1 Comité Hygiène et Sécurité 88 8 % 84 4 % 75 1 %102 41 Nombre de conventions collectives (5)114 129 127102 41 Employés couverts par des conventions collectives 82 8 % 84 1 % 83 3 % 148DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRICDéveloppement durableIndicateurs2IndicateursDéveloppement des talents et formationGRI Indicateurs20172016 2015404 1 Nombre d’heures de formation (8)3 402 700  ▲3 618 553 3 383 318404 1 Nombre moyen d’heures de formation par personne (8)29  30 1 27 7Cols blancs 25 2  33 8 30 8Cols bleus 32 4  25 7 24 3Nombre moyen d’heures de formation par personne (8)Hommes30   30 4 28 7Femmes28   26 8 25 0404 1 Répartition des heures par catégorie (2)Cols blancs 5 9  % 60 4 % 59 %Cols bleus 41  % 39 6 % 41 %404 2 Employés ayant reçu une journée de formation (7 heures ou plus) 92 % ▲92 % 85 6 %Répartition par paysFrance 87 4  % 88 3 % 82 %États Unis 89 2  % 90 3 % 78 %Chine 96 2  % 94 0 % 91 %Inde98 4  % 96 6 % 93 %Mexique 95 4  % 93 7 % 96 %Espagne 91 5  % 93 4 % 91 %Brésil 88 2  % 90 7 % 89 %Allemagne 91 3  % 91 5 % 85 %Australie 84  % 89 9 % 79 %Indonésie 91  % 87 2 % 77 %Royaume Uni 85 7  % 84 6 % 73 %Russie 95 3  % 91 9 % 88 %Répartition des heures par type de formation (2)Santé  sécurité  environnement 4  % 17 4 % 18 1 %Technique 13  % 9 6 % 9 5 %Langues 2  % 3 0 % 4 1 %Informatique 5  % 6 3 % 1 0 %Produits  Solutions et Ser vices 11  % 10 6 % 10 7 % 149DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC2Développement durableIndicateursIndicateursGRI Indicateurs20172016 2015Management et leadership7  % 6 9 % 7 2 %Développement personnel 3  % 7 9 % 20 6 %Autres55  % 28 9 % 19 8 %Répartition des coûts par catégorie (2)Cols blancs 62  % 66 3 % 76 4 %Cols bleus 38  % 33 7 % 23 6 %404 3 Employés ayant eu un entretien de performance (3)97 2  % 95 1 % 62 4 %404 3 Répartition par catégorieCols blancs 74 5  % 85 % 75 %Cols bleus 25 5  % 15 % 25 %404 3 Répartition par sexeHommes 73 7  % 75 % 75 %Femmes 26 3  % 25 % 25 % ▲   Indicateurs 2017 audités  NP = non publié  *  Mise à jour en 2017 des données 2016 pour prendre en compte des e  ectifs non catégorisés DVC NDVC dans le système   répartition au  prorata sans modi  er les parts DVC NDVC initiales  **  Pour l’indicateur « E  ectif  intérimaire moyen » et les indicateurs associés  certains sites calculent des équivalents temps plein et d’autres  reportent les e  ectifs inscrits à chaque   n de mois  Cette situation étant estimée récurrente depuis plusieurs années  l’évolution de ces  indicateurs est considérée représentative  Cependant  Schneider Electric a prévu un plan d’action pour har moniser ces méthodologies au  cours de l’année 2018  (1) CDI et CDD sous contrat Schneider Electric  (2) Sur la base de l’e  ectif  ponctuel   n d’année  (3) Les données portent sur 94 % de l’e  ectif  du Groupe au 31 décembre 2017 (TalentLink)  (4) Les acquisitions cessions et les intérimaires ne sont pas pris en compte dans le calcul du nombre de sorties et du nombre d’entrées  (5) Les données portent sur 93 % de l’e  ectif  du Groupe à   n décembre 2017 (enquête annuelle)  (6) Inclut les déplacements professionnels  exclut les trajets domicile lieu de travail  (7) LTIR = Nombre d’incidents avec jour d’arrêt x 1 000 000 nombre d’heures travaillées  Indicateur standard international comparable au Taux  de fréquence des accidents  LTDR = Nombre de jours d’arrêt x 1 000 000 nombre d’heures travaillées  Indicateur standard inter national  comparable au Taux de gravité des accidents (ce der nier étant toutefois calculé par millier d’heures travaillées)  MIR   Nombre d’incidents  ayant nécessité un traitement médical x 1 000 000 nombre d’heures travaillées  (8) Les données portent sur 83  % de l’e  ectif  du Groupe  150DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRICDéveloppement durableIndicateurs2Indicateurs7 3  Indicateurs sociétauxCes données sont di  usées sur la base des informations déclaratives transmises par les délégués de la Fondation  Elles couvrent 80 % des e  ectifs de  Schneider Electric et mettent en  exergue  l’importance de  la  participation  des  entités  et  des  salariés  dans  la  démarche d’engagement de la Fondation auprès des communautés locales Avec 17 millions d’euros en 2017  le montant du budget  au pro  t des actions menées par la Fondation  comprend le budget d’intervention de la Fondation Schneider Electric  le montant des dons des entités  des  collaborateurs  et  des  partenaires  et le  montant des  dons  en nature Budget total au pro  t des actions de la Fondation2017BUDGET D’INTERVENTION DE LA FONDATION4 000 000Répartition par programme (en %)Formation et insertion des jeunes50 %Précarité énergétique13 %Sensibilisation au développement durable19 %Entrepreneuriat11 %Engagement bénévole des collaborateurs mécénat de compétences 5 %Autres2 %Répartition par zone géographique (en %)Afrique & Moyen Orient22 %Amérique2 %Asie26 %Europe50 %Répartition des contributions des salariés et des entités de Schneider Electric au pro  t des actions de la Fondation2017CONTRIBUTION FINANCIÈRE TOTALE (EN EUROS)6 322 592Des salariés975 835De l’entité Schneider Electric5 289 964Des partenaires56 793Contribution   nancière par zone géographique (en %)Afrique & Moyen Orient8 %Amérique37 %*Asie20 %Europe35 %DONS EN PRODUITS OU EN SERVICES AU PROFIT D’UN PARTENAIRE PROJET DE LA FONDATION (EN EUROS)7 092 618Nombre de collaborateurs impliqués dans les actions de la Fondation 35 000*  Dont Fondation Square D Schneider Electric North America  151DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC2Développement durableIndicateursIndicateursBudget total au pro  t des actions de la FondationBUDGET DE LA FONDATION  CONTRIBUTIONS FINANCIÈRES ET DONS EN NATURE (EN EUROS)17 415 210Indicateurs clés de performance du baromètre Planète & SociétéObjectifs à   n 201720172016 2015 20141  x 5 sur le chi  re d’a  aires du programme  Accès à l’énergie pour promouvoir le développement* x 2 21 ▲x 2 08 x 2 07  2  150 000 personnes défavorisées formées aux métiers de l’énergie148 145 ▲123 839 102 884 73 3393  1 300 missions avec l’ONG Schneider Electric Teachers* 1 347 ▲1 065 878 460 La perfor mance de l’année 2014 sert de valeur de départ au baromètre Planète & Société 2015 2017 ▲   Indicateurs 2017 audités  *  Un changement méthodologique a été opéré au T4 2016  voir note page  134   Se reporter aux pages 111 à 114 pour la présentation méthodologique des indicateurs et aux pages suivantes pour les analyses des résultats  (pages 122   124   pour l’indicateur 1  124 125  pour l’indicateur 2  et 127 128  pour l’indicateur 3) Pour en savoir plus   Ehttp   www schneider electric com ww fr (> Groupe > Développement durable) Ehttps   volunteerin schneider electric com fr Pour nous contacter  Par mail   global sustainability@schneider electric comPar courrier   Schneider ElectricDirection du Développement Durable – 35  rue Joseph Monier  CS 30323 – 92506 Rueil Malmaison Cedex  France 152DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRICDéveloppement durable2 DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC1531   Le conseil d’administration  1541 1  Composition du conseil d’administration (au 31 décembre 2017)  1541 2  Proposition à l’assemblée générale des actionnaires d’une composition du conseil d’administration  1652   Organisation et fonctionnement du conseil d’administration  1672 1  Structure de gouvernance  1672 2  Missions et attributions du conseil d’administration  1672 3  Règlement intérieur du conseil d’administration  1682 4  Information du conseil d’administration et de ses membres  1692 5  Autoévaluation du conseil d’administration  1703   Activité du conseil  1713 1  Gouvernement d’entreprise  1713 2  Stratégie  1723 3  Activité et résultats  1723 4  Assemblée générale des actionnaires  1724   Comités du conseil (composition  fonctionnement et activité)  1734 1  Comité d’audit et des risques  1734 2  Comité de gouvernance et des rémunérations  1754 3  Comité des ressources humaines & RSE  1764 4  Comité stratégie  1775   Direction Générale  1786   Déclarations sur la situation des membres des organes d’administration  de direction ou de surveillance  1796 1  Contrats de ser vices  1796 2  Absence de condamnation ou d’incrimination de mandataires sociaux  1796 3  Liens familiaux  1796 4  Conflits d’intérêts  1797   Intérêts et rémunérations des dirigeants du Groupe  1807 1  Politique de rémunération des dirigeants du Groupe (dirigeants mandataires sociaux et membres du Comité Exécutif)  1807 2  Politique de rémunération des dirigeants mandataires sociaux pour l’année 2017  1837 3  Politique de rémunération des dirigeants mandataires sociaux pour l’année 2018  1967 4  Rémunération des membres du conseil d’administration  2077 5  Rémunération des dirigeants du Groupe hors mandataires sociaux  2107 6  Opérations réalisées par les mandataires sociaux et par les personnes qui leur sont étroitement liées sur le titre de Schneider Electric SE au cours de l’exercice 2017  2118   Conventions et engagements réglementés 2128 1  Conventions et engagements de l’exercice 2017 non approuvés par l’assemblée générale  2128 2  Conventions et engagements de l’exercice 2018  2128 3  Conventions et engagements de l’exercice 2017 approuvés par l’assemblée générale  2128 4  Conventions et engagements conclus au cours d’exercices antérieurs et approuvés par l’assemblée générale  2139   Participation des actionnaires à l’assemblée générale  21310   Tableau récapitulatif  des délégations en cours de validité accordées par l’assemblée générale en matière d’augmentations de capital  21311   Publication des informations mentionnées à l’article L  225 37 5 du code de commerce  213Rapport sur le gouvernement d’entreprise3 DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC154Rappor t sur le gouver nement d’entrepriseLe conseil d’administration33Les termes du présent rapport sur le gouvernement d’entreprise ont été arrêtés par le conseil d’administration lors de sa réunion du 14 février 2018 Code de gouvernement d’entrepriseLa société applique le Code de gouvernement d’entreprise AFEP MEDEF dans toutes ses dispositions Ce code est consultable sur le site Internet www medef fr 1   Le conseil d’administration1 1  Composition du conseil d’administration (au 31 décembre 2017)Le  conseil  d’administration est  composé de  3  membres  au  moins et  d e  18   mem bre s  au  plus   p er s onnes  physi ques  élues  pa r l’assemblée générale  Toutefois  en cas de décès ou de démission d’un de ses membres  le conseil peut coopter un nouveau membre  Cette nomination est alors soumise à  la rati  cation de  la prochaine assemblée générale Pendant  la  durée  de leur mandat  les administrateurs  doivent  en vertu du règlement intérieur  détenir au moins 1 000 actions Schneider Electric SE à l’exception des administrateurs représentant les salariés La durée des fonctions des administrateurs est de 4  ans renouvelable  Toutefois  à  partir de  70 ans   les administrateurs  sont nommés  ou renouvelés pour des mandats de 2  ans  Le nombre d’administrateurs ayant  dépassé l’âge  de 70  ans ne peut être  supérieur au  tiers  du nombre d’administrateurs Au  31  d éce mb re  20 17   l e  cons eil   d ’a dm inistr ati on  com ptait 13 administrateurs et 1  censeur  M  Henri Lachmann   *  Administrateur indépendant au sens du Code de gouvernement d’entreprise des sociétés cotées AFEP MEDEF  BETSYATKINS*Administrateur de sociétésCENSEURSECRÉTAIRE DU CONSEIL   DELPHINE GIEUX  13 administrateurs dont 5 femmesFRED KINDLE*Administrateur de sociétésHENRILACHMANNCenseurCÉCILECABANIS*Directeur Général FinanceDanoneANTOINEGOSSET GRAINVILLE* Avocat à la CourXAVIERFONTANET*Administrateur de sociétésJEAN PASCAL TRICOIREPrésident Directeur généralGREGORYSPIERKEL*Administrateur de sociétésLÉO APOTHEKER*Vice président administrateur référent indépendantPATRICKMONTIERAdministrateur de sociétésXIAOYUNMA Administrateur de sociétésCATHYKOPP*Administrateur de sociétésLINDA KNOLL*Directeur des Ressources Humaineset membre du comité exécutifdu groupe Fiat ChryslerAutomobile N V   WILLY KISSLINGAdministrateur de sociétés  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC1553Rappor t sur le gouver nement d’entrepriseLe conseil d’administrationPrésentation synthétique du conseil d’administrationÂ ge SexeIndépen danceComité d’audit et des risquesComité de gouvernance et des rémunérationsComité des ressources humaines et RSEComité stratégiePremière nomination*Années de présence au conseil*Échéance de mandatPrésident Directeur général   AdministrateurJean Pascal Tricoire54 H2013 4 2021Vice président administrateur référent indépendantLéo Apotheker64 H2008 9 2020AdministrateursBetsy Atkins64 F2011 6 2019Cécile Cabanis46 F2016 1 2020Xavier Fontanet69 H2011 6 2018Antoine Gosset  Grainville51 H2012 5 2020Fred Kindle58 H2016 1 2020Willy Kissling73 H2001 16 2018Linda Knoll57 F2014 3 2018Cathy Kopp68 F2006 11 2018Gregory Spierkel60 H2015  1 2019Administrateur représentant les actionnaires salariésXiaoyun Ma54 F2017   2021Administrateur représentant les salariésPatrick Montier61 H2017   2021 *  En qualité d’administrateur ou de membre du conseil de sur veillance (le cas échéant  la période de présence au conseil en qualité de censeur  n’est pas comptabilisée)   Président du comité     Membre du comité Age moyendes administrateursAdministrateursindépendantsAdministrateurs femmes(hors administrateursreprésentant les salariés)60ans9(82 %)42 % DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC156Rappor t sur le gouver nement d’entrepriseLe conseil d’administration33Liste des mandats et fonctions des administrateurs au 31 décembre 2017Président du conseil d’administration et Directeur généralM  Jean Pascal TricoireÂge   54 ansNationalité   françaiseAdresse professionnelle  Schneider Electric35  rue Joseph Monier92500 Rueil Malmaison  France442 568 (1) actions Schneider Electric SEPremière nomination   2013 Fin de mandat   2021Mandats et autres fonctions EPrésident  Directeur  général  de Schneider  Electric  SE  Président  de  Schneider  Electric  Industries  SAS   Administrateur de  DELIXI  Electric  Ltd   Administrateur  de  Schneider  Electric USA  Inc   Administrateur et Président du conseil d’administration de  Schneider  Electric  Asia  Paci  c  Ltd   Président  du  conseil d’administration  de  Schneider  Electric  Holdings  Inc    Président du Comité France Chine  EMandats  exercés  au  cours  des  5   dernières  années  et  qui  ont pris   n pendant cette période   Président  Directeur  général  de Schneider  Electric  SA   Administrateur  de  NINGBO  Schneider  Power  Distribution Apparatus Manufacturing Co  Ltd Expérience et expertiseDiplômé d’ESEO d’Angers et titulaire d’un MBA de l’EM Lyon et après des  débuts  professionnels  chez  Alcatel   Schlumberger  et  Saint Gobain  Jean Pascal  Tricoire  rejoint  le  Groupe  Schneider  Electric (Merlin Gerin) en 1986  Il e  ectue un parcours opérationnel au sein de Schneider Electric  à l’étranger  de 1988 à 1999   en Italie (5  ans)  en Chine (5  ans) et en Afrique du Sud (1 an)  Il a occupé des postes en entreprise entre 1999 et 2001   Directeur des grands comptes globaux et stratégiques et  du  projet d’entreprise « Schneider  2000  + »  De janvier 2002 à   n 2003  il a été Vice président exécutif  de la Division Inter nationale de Schneider Electric  En octobre 2003  il est nommé Directeur général adjoint  avant de devenir Président du directoire de Schneider Electric SA le 3 mai 2006  Le 25 avril 2013  à la suite du changement de mode de gouvernance de la société  il a été nommé Président Directeur général  mandat renouvelé le 25 avril 2017 Vice président administrateur référent indépendantM  Léo Apotheker*Âge   64 ansNationalité   française  allemandeAdresse professionnelle  Flat A  15 Eaton SquareLondon SW1W 9DD  Royaume Uni3 088 actions Schneider Electric SEPremière nomination   2008 Fin de mandat   2020Mandats et autres fonctions EActuellement  Vice président  administrateur  référent  indépendant  de Schneider  Electric  SE   Président  du  comité  de  gouvernance et des rémunérations et membre du comité stratégie  EAutre mandat dans une société cotée  Administrateur de NICE Systems Ltd (Israël)  EAutres mandats ou fonctions  Président  du  conseil  d’administration  de    Unit  4  NV  (Pays Bas)  Président du conseil de surveillance de Signavio GmbH (Allemagne)   Administrateur  de  KMD  A S   (Danemark)  Administrateur  de  P2  Energy  Solutions  (États Unis)  Administrateur de Taulia (États Unis)  EMandats  exercés  au  cours  des  5   dernières  années  et  qui  ont pris   n pendant cette période  Gérant  du  fonds  «  E   ciency  Capital  »   Vice président  du conseil de sur veillance de Schneider Electric SA  Membre du conseil  de  surveillance  de Steria   Président  Directeur  général de Hewlett Packard   Membre  du  conseil  d’administration  de Hewlett Packard   Administrateur  de GTNexus  (États Unis)  Membre du conseil d’administration et du comité stratégique de Planet Finance  Président du conseil d’administration de KMD A S  (Danemark) Expérience et expertiseDiplômé en  relations internationales  et  en  économie  de  l’Université hébraïque de Jérusalem  Léo Apotheker a débuté sa carrière en 1978 en qualité de contrôleur de gestion  Il a ensuite occupé des fonctions de direction opérationnelles et exécutives au sein de plusieurs sociétés spécialisées  dans  les  systèmes  d’infor mation  dont  SAP  France  & Belgique  où il a été Président Directeur général entre 1988 et 1991  M  Apotheker a été Président fondateur et Directeur général d’ECsoft  En 1995  il rejoint à nouveau SAP en tant que Président de SAP France  Après  plusieurs  nominations  au sein  de  SAP  en  tant  que  Directeur régional  il a été nommé en 2002 Membre du Comité Exécutif et Président de Customer Solutions & Operations  puis en 2007 en tant que Président CSO et Directeur général adjoint de SAP AG et en 2008 CEO de SAP AG  En 2010  il  est nommé Président Directeur général  et Président de Hewlett Packard  poste qu’il occupe jusqu’à l’automne 2011  Entré au conseil de Schneider Electric SA en 2007  M  Léo Apotheker a été nommé Vice président administrateur référent indépendant en mai 2014 Remarque   en gras  les sociétés dont les titres sont inscrits sur un marché réglementé (1) En direct ou par le biais du FCPE *  Administrateur indépendant au sens du Code de gouvernement d’entreprise des sociétés cotées AFEP MEDEF  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC1573Rappor t sur le gouver nement d’entrepriseLe conseil d’administrationMme Betsy Atkins*Âge   64 ansNationalité   américaineAdresse professionnelle  BAJACORP10 Edgewater Drive Ste 10A Coral Gables  FL 33133  États Unis1 000 actions Schneider Electric SEPremière nomination   2011 Fin de mandat   2019Mandats et autres fonctions EActuellement  Administrateur  de Schneider Electric SE et M embre du comité stratégie  EAutres mandats ou fonctions dans une société cotée  Membre du conseil d’administration de HD Supply Holdings Inc  (États Unis)   membre  du  comité  d’audit  et  M embre  du  conseil d’administration  de SL  Green  Realty  Corp   (États Unis)  M embre  du  comité  de  politique    nancière  et  de  rémunération et  M embre  du  conseil  administration  de Cognizant Inc  (États Unis)  EAutres mandats ou fonctions  Membre  du  conseil  d’administration  de  Volvo  Cars  AB (Suède)   Président Directeur   général  de Baja LLC  EMandats  exercés  au  cours  des  5   dernières  années  et  qui  ont pris   n pendant cette période  Membre du conseil de surveillance de Schneider Electric SA  Président   du  comité  des  rémunérations  et  M embre  du  conseil d’administration  de Polycom  Inc   (États Unis)   Membre  du conseil  d’administration  de Chico’s  FAS  Inc   (États Unis)   de Wix (Israël) et de Ciber (États Unis)  Président Directeur   général  de  Clear  Standards   Inc   (États Unis)   Président   du  comité  de gouvernance et membre du conseil d’administration de Darden (États Unis)   Président   du  comité  consultatif   de SAP   Membre du comité consultatif  du ZocDoc Expérience et expertiseDiplômée de l’Université du Massachusetts  Betsy Atkins a  débuté sa  c ar r ière  en  cofonda nt  avec  succès  plus ieur s  sociétés  d e consommation et de haute technologie  dont Ascend Communications  Mme Atkins  a  également  été  Président  Directeur   général  de Clear Standards  en  2008 2009   Président  Directeur    général   de  NCI  de 1991 à 1993 et Président Directeur   général  de Key Supercomputer de 1987 à 1989 Mme Cécile Cabanis*Âge   46 ansNationalité   françaiseAdresse professionnelle  Danone17  boulevard Haussmann75009 Paris  France1 000 actions Schneider Electric SEPremière nomination   2016 Fin de mandat   2020Mandats et autres fonctions EActuellement  Administrateur   de Schneider  Electric  SE  et  Président   du comité d’audit et des risques  EAutres mandats ou fonctions dans une société cotée  Directeur   général     nance   IS IT   cycles  et  achats  et  membre du  Comité  Exécutif   de Danone   Membre  du  conseil  de s ur veillance de Mediawan (France)  EAutres mandats ou fonctions  Administrateur  de Danone CIS Holdings BV  Danone Industria LLC et Danone Russia  Administrateur  de Danonewave (Public Bene  t Corporation   É tats Unis)  Administrateur  de Michel et Augustin SAS (France)  Membre du conseil de sur veillance de Société éditrice Du Monde (France)  EMandats  exercés  au  cours  des  5   dernières  années  et  qui  ont pris   n pendant cette période  Censeur au conseil d’administration  de Schneider Electric  SE  Administrateur   de  Danone  Djurdura   Fonds  Danone  pour l’Écosystème   Administrateur   des  Produits  Laitiers  Frais  Iberia  Danone  SA   Danone  Chiquita  Fruits   Compagnie  Ger vais Danone   Dan  Trade   Danone  Sp   z o o   Membre  du  conseil  de surveillance de Toeca International Company B V Expérience et expertiseIngénieure diplômée d’Agro Paris Grignon  Cécile Cabanis a débuté sa carrière en 1995 chez L’Oréal en Afrique du Sud  où elle a occupé les fonctions de responsable logistique  responsable du contrôle de gestion  puis en France en tant qu’auditeur  interne  En 2000  elle est ensuite Directeur  délégué  à la Direction Fusions Acquisitions du groupe France Télécom  En 2004  elle a rejoint Danone où elle a occupé le poste  de  Directeur   financier    En  2005   elle  est  nommée  Directeur  du  développement  de  Danone   puis  en  2008   Directeur   financier  pour  les  produits  laitiers  frais  de  la  région  Europe  de  l’Ouest   En septembre 2010  Cécile Cabanis a été nommée Directeur    nancier  pour les produits laitiers frais  Depuis janvier 2015  elle est Directeur  général    nancier  et membre du Comité Exécutif  de Danone Remarque   en gras  les sociétés dont les titres sont inscrits sur un marché réglementé *  Administrateur indépendant au sens du Code de gouvernement d’entreprise des sociétés cotées AFEP MEDEF  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC158Rappor t sur le gouver nement d’entrepriseLe conseil d’administration33M  Xavier Fontanet*Âge   69 ansNationalité   françaiseAdresse professionnelle  3  rue Charles Lamoureux75016 Paris  France1 000 actions Schneider Electric SEPremière nomination   2011 Fin de mandat   2018Mandats et autres fonctions EActuellement  Administrateur  de Schneider  Electric  SE  et  Président  du comité stratégie  EAutre mandat dans une société cotée  Administrateur de L’Oréal  EAutres mandats ou fonctions  Professeur  a   lié  à  HEC   Membre du  conseil  d’administration de Rexecode  Membre du conseil d’administration de l’ANSA (Association N ationale des S ociétés  par Actions)  Membre du conseil  d’administration  de  la  Fondation  Carrefour   Membre du  conseil  d’administration  du  centre  des  Professions Financières  EMandats  exercés  au  cours  des  5   dernières  années  et  qui  ont pris   n pendant cette période  Administrateur d’Essilor  Membre du conseil de sur veillance de Schneider  Electric  SA   Président  Directeur  général  d’Essilor International   Président  du  conseil  d’administration  d’Essilor International   Administrateur  de Crédit  Agricole  SA  et  du Fonds  S tratégique  d’I nvestissement  (FSI)   Président  d’EOA Holding  Co    Inc   (États Unis)   Nikon  et  Essilor  Joint  Research Centre Co  Ltd (Japon)    Administrateur de Nikon Essilor Co  Ltd (Japon)  Nikon et Essilor Joint Research Centre Co  Ltd (Japon)  Essilor  of   America   Inc   (États Unis)   Transitions  Optical  Inc  (États Unis)   EOA  Holding  Co    Inc   (États Unis)   Shanghai Essilor  Optical  Company  Ltd  (Chine)   Transitions  Optical Holdings B V  (Pays Bas)  Essilor Manufacturing India Private Ltd (Inde)   Essilor  India  PVT  Ltd (Inde)   Essilor  Amico LLC (Émirats A  rabes U  nis)  Représentant permanent d’Essilor Inter national au conseil d’administration de l’Association N ationale des S ociétés par A ctions (ANSA ) Expérience et expertiseDiplômé  de  l’É cole  natio nale  des   p onts  et  chaussée s  et   d u Massachusetts  Institute  of  Technology  Xavier  Fontanet  débute  sa carrière en tant  que Vice président du Boston Consulting  Group  Il devient Directeur général de Bénéteau à partir de 1981  Entre 1986 et  1991   il  assume  la  Direction  centrale  de  la restauration  pour le groupe Wagons Lits  En 1991  il rejoint Essilor en tant que Directeur général avant de devenir Président Directeur général de 1996 à 2009 puis Président du conseil d’administration jusqu’au début 2012 M  Antoine Gosset Grainville*Âge   51 ansNationalité   françaiseAdresse professionnelle  BDGS Associés51  rue François Ier75008 Paris  France1 000 actions Schneider Electric SEPremière nomination   2012 Fin de mandat   2020Mandats et autres fonctions EActuellement  Administrateur de Schneider Electric SE et M embre du comité d’audit et des risques  EAutres mandats dans une société cotée  Administrateur du groupe FNAC  Administrateur et Président du comité d’audit de Compagnie des Alpes  EAutre mandat ou fonction  Avocat associé du Cabinet BDGS Associés  EMandats  exercés  au  cours  des  5   dernières  années  et  qui  ont pris   n pendant cette période  Membre du conseil de surveillance de Schneider Electric SA  Administrateur  de CNP  Assurances  et  d’Icade   Directeur général  adjoint  de  la  Caisse  des  D  épôts  et  C  onsignations  Administrateur  du  Fonds  Stratégique  d’Investissement   de  La Poste et de Veolia Transdev  Administrateur de Dexia Expérience et expertiseAntoine Gosset Grainville est diplômé de l’Institut d’études politiques de Paris et titulaire d’un DESS en banque et   nances de l’Université Paris IX  Dauphine   Diplômé de  l’École  nationale d’administration  il  débute  sa  carrière  à  l’Inspection  générale  des    nances  (1994 1997)  Puis  il devient S ecrétaire général adjoint du Comité monétaire européen  puis  du  Comité  économique  et  financier  de  l’Union européenne (1997 1999)  Il est nommé  conseiller  pour les a  aires économiques et monétaires  au cabinet du Commissaire européen chargé du commerce (1999 2002)  Avocat aux barreaux de Paris et de Bruxelles  il a été associé au bureau de Bruxelles du cabinet Gide Loyrette  Nouel (2002 2007)  avant de  devenir Directeur  adjoint  du cabinet du Premier ministre François Fillon (2007 2010)  De mai 2010 à mai 2013  il est Directeur général adjoint de la Caisse des Dépôts et Consignations  En juin 2013  il devient avocat associé du Cabinet BDGS Associés Remarque   en gras  les sociétés dont les titres sont inscrits sur un marché réglementé *  Administrateur indépendant au sens du Code de gouvernement d’entreprise des sociétés cotées AFEP MEDEF  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC1593Rappor t sur le gouver nement d’entrepriseLe conseil d’administrationM  Fred Kindle*Âge   58 ansNationalité   suisseAdresse professionnelle  Vaistligasse 19490 Vaduz  Liechtenstein40 000 actions Schneider Electric SEPremière nomination   2016 Fin de mandat   2020Mandats et autres fonctions EActuellement  Administrateur  de Schneider  Electric  SE   M embre  du  comité d’audit et des risques et M embre du comité stratégie  EAutres mandats ou fonctions dans une société cotée  Vice président  de Zurich  Insurance  Group  Ltd  (Suisse)  M embre  du  comité  de  gouvernance  et  de  nominations  et M embre  du  comité  de  rémunération   Président  du  conseil d’administration de VZ Holding  AG  (Suisse)  et  Président  du comité  de  rémunération   Directeur  de  Stadler  Bussnang  AG (Suisse) et Président du comité stratégie  Président Directeur général de Kinon AG (Suisse)  EMandats  exercés  au  cours  des  5   dernières  années  et  qui  ont pris   n pendant cette période  Administrateur  d’ Exova  Plc  (Royaume Uni)  et  M embre  du comité  de  nominations   Associé  de Clayton  Dubilier  &  Rice LLC  (États Unis)   Président  du  conseil  d’administration  et Président  du  comité  des  rémunérations  d’Exova  Group  PLC (Royaume Uni)   Président  du  conseil  d’administration  de BCA Marketplace  Plc  (Royaume Uni)   Administrateur  de Rexel  SA (France)   Administrateur  référent  de VZ  Holding  Ltd  (Suisse)  Membre du comité de développement de la Royal Academy of  Engineering (Londres) Expérience et expertiseFred Kindle  est diplômé de  l’Institut Fédéral Suisse de Technologie (ETH)  à  Zurich  et  détient  un  MBA  de  la  Northwester n  University  Evanston   États Unis   Il  a  débuté  sa  car rière  au  dépar tement marketing de Hilti AG au Liechtenstein (1984 à 1986)  De 1988 à 1992  il a travaillé comme consultant chez McKinsey & Company à New York et à Zurich  Il a ensuite  rejoint Sulzer  AG en Suisse  où  il a occupé divers postes de direction  En 1999  il a été nommé Directeur général de Sulzer Industries et en 2001  Directeur général de Sulzer AG Après  avoir  rejoint  ABB  Ltd  en  2004   Fred  Kindle  a  été  nommé Directeur général du groupe ABB  poste qu’il occupe jusqu’en 2008  Il est ensuite devenu associé chez Clayton  Dubilier & Rice LLP  un fonds d’investissement privé basé à Londres et à New York  Actuellement  il  travaille  en  tant  que  c onsultant  indépendant  et  Directeur  dans plusieurs entreprises M  Willy R  Kissling Âge   73 ansNationalité   suisseAdresse professionnelle  Poststrasse n° 4 BP8808 Pfae   kon  Suisse1 000 actions Schneider Electric SEPremière nomination   2001 Fin de mandat   2018Mandats et autres fonctions EActuellement  Administrateur  de Schneider  Electric  SE   M embre  du  comité de gouvernance et des rémunérations et M embre du comité des ressources humaines & RSE  EMandats  exercés  au  cours  des  5   dernières  années  et  qui  ont pris   n pendant cette période  Membre  du  conseil  de  sur veillance  de Schneider  Electric SA   Membre  du  conseil  d’administration  de Cleantech  Invest AG  Président du conseil d’administration de Grand Resort Bad Ragaz AG Expérience et expertiseDe  nationalité suisse  Willy  R  Kissling est diplômé  des universités de Berne (Dr Rer pol) et de Har vard (P M D)  Il possède une grande expérience et une expertise reconnue tant comme Directeur général que  comme  administrateur  de sociétés  multinationales basées en Suisse et en particulier dans les  domaines  suivants    technologies de la construction  et  de  la gestion énergétique  (acquises en  tant que  Directeur  général  de  l’ex Landis&Gyr  Ltd)   technologies  de l’infor mation  et  du  traitement  sous vide  (acquises  en  qualité  de Président d’Oerlikon Bührle Ltd  devenue OC Oerlikon Ltd)  matériaux de  constr uction  (Holcim  Ltd   Cement   Forbo  Ltd  Floring   Rigips GmbH   Gypsum)   emballage  (Président  de  SIG Ltd)  et logistique (acquises auprès  de Kühne&Nagel Ltd)  De plus  Willy R  Kissling a  été  membre  de  plusieur s  conseils  de  sur veillance  dont  Pratt  & Whitney et Booz Allen Hamilton Il a débuté sa carrière chez Amiantus Corporation et a rejoint Rigips  fabricant de plaques de plâtre   en 1978  Il a été nommé au Comité Exécutif  de Rigips en  1981  puis  il a occupé le poste de Directeur général   De  1987  à  1996   il  est  Directeur  général  de  Landis  & Gyr Corporation   société  spécialisée dans  les ser vices  systèmes et  équipements  pour  la  gestion  des  bâtiments   des  entreprises d’électricité  et  des  moyens  de  paiement  pour  les  opérateurs  de téléphonie publiphones  En 1998   il rejoint Oertikon Bührle Holding AG (aujourd’hui OC Oerlikon Corp )  en tant que Président  exécutif  fonction qu’il occupera jusqu’en 2005 Remarque   en gras  les sociétés dont les titres sont inscrits sur un marché réglementé *  Administrateur indépendant au sens du Code de gouvernement d’entreprise des sociétés cotées AFEP MEDEF  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC160Rappor t sur le gouver nement d’entrepriseLe conseil d’administration33Mme Linda Knoll*Âge   57 ansNationalité   américaineAdresse professionnelle  CNH Industrial N V   6900 Veterans Boulevard Burr Ridge  Illinois 60527  États Unis1 000 actions Schneider Electric SEPremière nomination   2014 Fin de mandat   2018Mandats et autres fonctions EActuellement  Administrateur  de Schneider Electric SE  Président  du comité des  ressources  humaines  &  RSE  et  M embre  du  comité  de gouvernance et des rémunérations  EAutres mandats ou fonctions dans une société cotée  Directeur   des  Ressources  Humaines  et  M embre  du  Comité Exécutif   de CNH  Industrial  N V   (Pays Bas)   Directeur   des Ressources Humaines et M embre du Comité Exécutif  de Fiat Chrysler Automobiles N V  (Pays Bas) Expérience et expertiseLinda  Knoll  est  titulaire  d’un Bachelor  of   Science  in  Business  Administration de l’Université de Central Michigan  Après un parcours au sein de la division Land Systems de General Dynamics  Mme Knoll a intégré CNH Industrial en 1994 (alors Case Corporation)  Elle y occupera diverses fonctions aboutissant à sa nomination à plusieurs postes au sein de la Direction Générale En 1999  elle devient Vice président et Directeur général de la gamme de produits mondiale Production de  récoltes  du groupe   De 2003 à  2005   elle  est  Vice président  Opérations  industrielles  agricoles pour l’Amérique du No rd  Elle occupe ensuite le poste de Directeur général Matériel agricole Monde jusqu’à 2007  gérant 20 usines dans 10  pays   avant  d’être  nommée  Directeur général  Développement produits  agricoles   De  2007  à  2011   elle  a  représenté  CNH  au conseil d’administration de la National Association of  Manufacturers  Mme Knoll  a été  nommée  Directeur des  ressources  humaines  de CNH Industrial et de Fiat Chrysler Automobiles en 2007 et 2011  respectivement Mme Cathy Kopp*Âge   68 ansNationalité   françaiseAdresse professionnelle  22  square de l’Alboni75016 Paris  France1 024 actions Schneider Electric SEPremière nomination   2006 Fin de mandat   2018Mandats et autres fonctions EActuellement  Administrateur  de Schneider Electric SE et M embre du comité des R essources H umaines & RSE  EAutres mandats ou fonctions  Administrateur   Présidente du comité des rémunérations et du comité de gouver nance et des nominations de SFIL  EMandats  exercés  au  cours  des  5   dernières  années  et  qui  ont pris   n pendant cette période  Membre  du  conseil  d’administration  de  la  Fondation  SNCF  Membre du conseil de surveillance de Schneider Electric SA  Administrateur   de Dexia   Membre  du  conseil  d’administration de l’École n ormale s upérieure de la  rue  d’Ulm  à Paris  Membre du Haut Conseil à l’Intégration Expérience et expertiseAprès des études de mathématiques  Cathy Kopp rejoint IBM France en 1973  En 1992  elle devient Directeur  des Ressources Humaines chez IBM France avant d’être nommée Vice président  des Ressources Humaines de la division systèmes de stockage d’IBM Corp  en 1996  En 2000  Cathy Kopp est nommée Président Directeur   général  d’IBM France  En 2002  elle rejoint le groupe Accor en qualité de Directeur  général   des  Ressources  Humaines  du  groupe   fonctions  qu’elle exercera jusqu’en 2009  Cathy Kopp est Président  de la commission sociale du groupement des professions de service au MEDEF jusqu’en 2009  Elle est chef  de   le de la négociation interprofessionnelle sur la diversité au MEDEF en 2006  et sur la modernisation du marché du travail en 2007 Remarque   en gras  les sociétés dont les titres sont inscrits sur un marché réglementé *  Administrateur indépendant au sens du Code de gouvernement d’entreprise des sociétés cotées AFEP MEDEF  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC1613Rappor t sur le gouver nement d’entrepriseLe conseil d’administrationMme Xiaoyun MaÂge   54 ansNationalité   chinoiseAdresse professionnelle  8F  Schneider Electric Building  No  6  East WangJing Rd Chaoyang District Beijing 100102 Chine6 103 (1) actions Schneider Electric SEPremière nomination   2017 Fin de mandat   2021Mandats et autres fonctions EActuellement  Administrateur de Schneider Electric SE et M embre du comité des ressources humaines & RSE  EAutres  mandats  ou  fonctions  au  sein  du  g roupe  Schneider Electric  Président  du  conseil  d’administration  de  Schneider  Electric Trading (Wuhan) Co   Ltd   Schneider Electric IT (China) Co   Ltd   RAM Electronic Technology and Control (Wuxi) Co   Ltd  (Chine)  Vice président  du  conseil  d’administration  de  Schneider Electric  (Xiamen)  Switchgear  Co    Ltd    Schneider  Electric (Xiamen) Switchgear Equipment Co   Ltd  (Chine)  Administrateur  de  Full  Excel   Limited  (Hong  Kong)   Director of   Schneider  Electric  (China)  Co    Ltd    Tianjin  Merlin  Gerin Co    Ltd    Schneider  Shanghai  Power  Distribution  Electrical Apparatus Co   Ltd   Schneider Shanghai Low Voltage Terminal Apparatus  Co    Ltd    Schneider  Shanghai  Industrial  Control Co    Ltd    Schneider  Busway  (Guangzhou)  Ltd    Schneider (Beijing) Medium Voltage Co   Ltd   Schneider (Beijing) Medium and Low Voltage Co   Ltd   Schneider Merlin Gerin Low Voltage (Tianjin)  Co    Ltd    Schneider  (Suzhou)  Transformer  Co    Ltd   Schneider  Shanghai  Apparatus  Parts  Manufacturing  Co    Ltd   Schneider Great Wall Engineering (Beijing) Co   Ltd   Schneider Wingoal  (Tianjin)  Electric  Equipment  Co    Ltd    Schneider Automation Solutions (Shanghai) Co   Ltd   Schneider (Shaanxi) Baoguang  Electric  Apparatus  Co    Ltd    Clipsal  Manufacturing (Huizhou)  Co    Ltd    Shanghai  Schneider  Electric  Power Automation Co   Ltd   Schneider Switchgear (Suzhou) Co   Ltd   Telvent  Control  System  China  Co    Ltd    Telvent BBS  High  & New  Tech  (Beijing)  Co    Ltd    Beijing  Leader  Harvest  Electric Technologies  Co    Ltd    Schneider Electric  Equipment  and Engineering  (Xi’an)  Co    Ltd   Schneider  Automation & Controls Systems  (Shanghai)  Co    Ltd    Shanghai  Foxboro  Co    Ltd   Shanghai Invensys Process Systems Co   Ltd  (Chine)  Membre  du  conseil  de  surveillance  de  Zircon  Investment Shanghai Co   Ltd  (Chine)  Administrateur  exécutif   de  Beijing  Leader  Harvest  Energy E   ciency Investment Co   Ltd (Chine)  EAutres mandats ou fonctions hors Groupe  Vice président  du conseil d’administration de  Sunten  Electric Equipment  Co    Ltd    Administrateur  d’Ennovation  System Control Co   Ltd  (Chine)  EMandats  exercés  au  cours  des  5   dernières  années  et  qui  ont pris   n pendant cette période  Président du conseil d’administration de Merten (Shanghai) Electric Technology Co   Ltd   Citect Control Systems (Shanghai) Co   Ltd   Beijing  Chino  Harvest  Wind  Power  Technology  Co    Ltd   Administrateur  de  Pelco  (Shanghai)  Trading Co   Ltd    Schneider (Suzhou) Drives Co   Ltd   Schneider (Suzhou) Enclosure Systems Co   Ltd   Schneider Electric Manufacturing (Chongqing) Co   Ltd   Schneider  Electric  Manufacturing  (Wuhan)  Co    Ltd    Shanghai East Best & Lansheng Smart Technology Co   Ltd  (Chine) Expérience et expertiseDiplômée  de  prestigieuses  univer sités  chinoises  et  titulaire  du diplôme  d’expert comptable    Xiaoyun  Ma  a  débuté  sa  car rière professionnelle  dans  la    nance  au  sein  du  cabinet  d’audit  PwC  Elle rejoint Schneider Electric en 1997 en qualité de contrôleur de la société Medium Voltage  à  Beijing en Chine  Depuis  elle a occupé di  érents postes de contrôleur  et de Directeur  Financier dans  les domaines  de la  fabrication  la  chaîne logistique  et du front o   ce  en Chine et dans la zone Asie Paci  que    tout en obtenant  un MBA de  l’Univer sité  de  New  York  en  2004   Elle  occupe  actuellement les fonctions  de Directeur  Financier de  la  zone Grande Chine   en charge des    nances  de la simpli  cation  de l’organisation et  de la transformation digitale inter ne  Elle a également  été a dministrateur d’environ 40 sociétés chinoises et de la zone Asie Paci  que au sein du Groupe  au cours des 10   dernières années Remarque   en gras  les sociétés dont les titres sont inscrits sur un marché réglementé (1) En direct ou par le biais du FCPE  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC162Rappor t sur le gouver nement d’entrepriseLe conseil d’administration33M  Patrick MontierÂge   61 ansNationalité   françaiseAdresse professionnelle  ZAC de la ChantrerieRoute de Gachet  BP 8070144307 Nantes Cedex 3  France3 785 (1) actions Schneider Electric SEPremière nomination   2017 Fin de mandat   2021Mandats et autres fonctions EActuellement  Administrateur de Schneider Electric SE et M embre du comité stratégie  EMandats  exercés  au  cours  des  5   dernières  années  et  qui  ont pris   n pendant cette période  Président  de  la  section  régionale  des  pays  de  la  Loire  de l’association  AFDET  (Association  F rançaise  du  D éveloppement de  l’E nseignement  T echnique   association  loi  1901  à  but non  lucratif)   R eprésentant  du  comité  central  d’entreprise  au conseil  d’administration  de  Schneider  Electric  Industries  SAS  A dministrateur de la CAPRA Prévoyance Expérience et expertiseDiplômé de l’Institut d’Administration des Entreprises de l’Université de Nantes  Patrick Montier débute sa carrière chez Schneider Electric en 1978 au sein de la Direction des applications et systèmes en qualité d’i ngénieur d’a  aires  En 1986  il rejoint l’organisation du Pays France et  participe  au  développement  d’activités  dans  les  domaines  de l’instrumentation et des automatismes ainsi qu’au marketing régional en tant que c hef  de projet de lancement de nouvelles o  res  En 1999  il  devient r esponsable  régional  des  relations avec  l’enseignement (universités  écoles d’ingénieurs  et académies)  au sein de l’Institut Formation France  Depuis 2010  il est en charge des partenariats avec les établissements d’enseignement professionnel  En parallèle  à partir de 2003  il rejoint l’organisation syndicale Force Ouvrière dont il devient c oordinateur adjoint Groupe en 2010  mandat qu’il occupera jusqu’à   n  janvier 2017  En septembre 2017  il est désigné a dministrateur représentant les salariés de Schneider Electric SE M  Gregory Spierkel*Âge   60 ansNationalité   canadienneAdresse professionnelle  325 Weymouth Place Newport Beach  Californie  États Unis1 000 actions Schneider Electric SEPremière nomination   2015  Fin de mandat   2019Mandats et autres fonctions EActuellement  Administrateur  de Schneider  Electric  SE   M embre  du  comité de  gouver nance  et  des  rémunérations  et  M embre  du  comité stratégie  EAutres mandats ou fonctions dans une société cotée  Administrateur  de  MGM  Resorts  International   Président du  comité  d’audit  et  M embre  du  comité  de  gouvernance    A dministrateur  de Paccar  Inc    Président  du  comité  des rémunérations et M embre du comité d’audit  EAutres mandats ou fonctions  Membre du comité consultatif  de McLaren Technology Group  Membre  du  comité  d’audit  consultatif   du  Chancelier  de l’Université  de  Californie   Ir vine     C onseiller  auprès  de  deux start up  de logiciels et d’une société de cybersécurité  EMandat  exercé  au cours des 5  dernières années et qui a  pris   n pendant cette période  Censeur de Schneider Electric SE Expérience et expertiseGregory Spierkel est titulaire d’une licence en commerce de Carleton University à Ottawa et d’une maîtrise en administration des entreprises de Georgetown University  Il a également assisté au programme de fabrication avancée à l’INSEAD M  Spierkel a démarré sa carrière chez Bell Canada où il a travaillé aux ventes et au développement de produits  avant de poursuivre chez Nortel Inc  au service des études de marché  Pendant 4  années  il a o   cié en qualité de  Directeur général de Mitel Telecom   en charge de l’Europe et de l’Asie  Il a ensuite passé 5  ans chez Mitel Corp  en tant  que  Président pour la  région Amérique  du Nord  et Président des  ventes  et  du  marketing  au  niveau  mondial   En  août  1997   il rejoint Ingram Micro en qualité de Directeur Exécutif  Asie Paci  que  En juin  1999  il est nommé Directeur  général et Président  d’Ingram Micro Europe    il a  piloté  le processus de transformation  de cette région  pour  en  faire  l’une  des  plus performantes  dégageant  des marges commerciales et opérationnelles qui ont atteint des records historiques   En  2004   il  est  promu  Président  du  groupe  Ingram Micro  Inc   avant  de  prendre  les  fonctions  de  Directeur  général d’Ingram Micro Inc  en 2005  Il a conser vé ce poste  ainsi que son siège au conseil d’administration  jusqu’à son départ en 2012  Depuis lors  M  Spierkel assure des missions de conseil pour le compte de sociétés  de  capital investissement  qui  misent  sur  le  secteur  des technologies de l’information Remarque   en gras  les sociétés dont les titres sont inscrits sur un marché réglementé *  Administrateur indépendant au sens du Code de gouvernement d’entreprise des sociétés cotées AFEP MEDEF (1) En direct ou par le biais du FCPE  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC1633Rappor t sur le gouver nement d’entrepriseLe conseil d’administrationCenseurM  Henri LachmannÂge   79 ansNationalité   françaiseAdresse professionnelle  Schneider Electric35  rue Joseph Monier92500 Rueil Malmaison  France44 624 (1) actions Schneider Electric SEPremière nomination   1996 Fin de mandat   2018Remarque   en gras  les sociétés dont les titres sont inscrits sur un marché réglementé (1) En direct ou par le biais de FCPE Mandats et autres fonctions EActuellement  Censeur  de Schneider Electric SE et  M embre du  comité  des ressources humaines & RSE  EAutres mandats ou fonctions dans une société cotée  Membre du conseil de surveillance du groupe XPO Logistics  Administrateur de Carmat  Censeur de Fimalac  EAutres mandats ou fonctions  Président  du  conseil  d’administration  de  l’hôpital  Marie Lannelongue   Membre  du  comité  d’orientation  de  l’Institut de  l’Entreprise   A dministrateur  de  l’Association  Nationale des  Sociétés  par  Actions   Président  de  l’Institut  Télémaque  A dministrateur de Planet Finance et Fondation Entreprendre  EMandats  exercés  au  cours  des  5   dernières  années  et  qui  ont pris   n pendant cette période  Président  du  conseil  consultatif   des  Campus  d’Excellence  au Commissariat général à l’investissement (Grand Emprunt)  Vice président  d’honneur  du  conseil  de  surveillance  de Vivendi  Administrateur  de Schneider  Electric  SE   Vice président administrateur  référent  de Schneider  Electric  SA   Président du  conseil  de  surveillance  de Schneider  Electric  SA   Vice président  du  conseil  de  sur veillance  de Vivendi   Président du  Comité  Sup’Emploi   Président  de  la  Fondation  pour  le  droit continental   Membre de  CODICE   Administrateur  de Solidarités Actives  Administrateur au comité d’orientation de Proxinvest Expérience et expertiseDiplômé  de  HEC   Henri  Lachmann  débute  en  1963  chez  Arthur Andersen  En 1970  il rejoint la Compagnie industrielle et   nancière de Pompey  En 1971  il devient Vice président exécutif  de Financière Strafor et exerce les fonctions de Président Directeur général de 1981 à 1997  Il a été élu au conseil d’administration de Schneider Electric SA en 1996 et a été nommé Président le 25 février  1999  Le 3 mai 2006  il devient Président du conseil de surveillance de Schneider Electric SA  Le 25 avril 2013  à la suite du changement de mode de gouvernance de la société  il est nommé Vice président administrateur référent  fonction qu’il exercera jusqu’en mai 2014 Président d’honneurM  Didier Pineau Valencienne DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC164Rappor t sur le gouver nement d’entrepriseLe conseil d’administration33Administrateurs indépendantsAdministrateurDate de début du premier mandat*Date d’expiration du mandat actuelIndépendant selon les critères AFEP MEDEFM  Jean Pascal Tricoire Président2013 2021NON (exercice de fonctions exécutives à la tête du Groupe)M  Léo Apotheker Vice président administrateur référent indépendant2007 2020 OUIMme Betsy Atkins 2011 2019 OUIMme Cécile Cabanis 2015 2020 OUIM  Xavier Fontanet 2011 2018 OUIM  Antoine Gosset Grainville 2012 2020 OUIM  Fred Kindle 2016 2020 OUIM  Willy Kissling 2001 2018NON (membre du conseil depuis plus de 12 ans)Mme Linda Knoll 2014 2018 OUIMme Cathy Kopp 2005 2018 OUIMme Xiaoyun Ma 2017 2021NON (liée à la société par un contrat de travail)M  Patrick Montier 2017 2021NON (liée à la société par un contrat de travail)M  Gregory Spierkel 2014  2019 OUI *  En qualité d’administrateur ou de censeur Chaque année  conformément au Code de gouvernement d’entreprise des sociétés cotées  AFEP MEDEF  le conseil d’administration  sur rapport du comité de gouver nance et des rémunérations  consacre l’un des points de son ordre du jour à la quali  cation de ses membres au regard des critères d’indépendance En ce qui concerne plus spéci  quement l’indépendance au regard de relations d’a  aires  le conseil d’administration a relevé que  en raison  (i)  de  la  nature  des  activités  de  Schneider  Electric  et  de  celles des  sociétés  dans  lesquelles  les  membres  du  conseil d’administration  sont  employés  ou  exercent  des  fonctions d’administrateur  (ii) des  montants  tant  unitaires  que  globaux  des  opérations réalisées  ou  susceptibles  d’être  réalisées  par  Schneider Electric et ces sociétés qui sont conclues à prix de marché et ne  sont  en  aucune  mesure  susceptibles  d’être  évoquées  au conseil d’administration  les  relations  d’a  aires  existantes  entre  Schneider  Electric et  les  sociétés  dans  lesquelles  les  membres  du  conseil d’administration  sont  employés  ou  exercent  un  mandat  ne sont  pas  de  nature  à  porter  atteinte  à  l’indépendance  de ces  derniers   E n  e  et   lorsque  de  telles  opérations  existent  elles  sont  conclues  à  prix  de  marché  et  leurs  montants  sont absolument  non  signi  catifs  pour  chaque  partie   notamment au regard des tailles respectives des groupes concernés Les administrateurs n’ont pas de relations d’a  aires avec Schneider Electric  autres  que  celles  approuvées  en  vertu  du  régime  des conventions réglementées  le cas échéant Au  31 décembre 2017  les  administrateurs sont  au nombre de  13 dont 9 indépendants au sens du Code de gouvernement d’entreprise des  sociétés  cotées  AFEP MEDEF   Il  s’agit  de  M  Léo  Apotheker  Mme Betsy  Atkin s   Mme Cécile  Cab anis   M    Xav ier  Fontanet  M   Antoine  Gosset Grainville   M   Fred  Kindle   Mme Linda  Knoll  Mme Cathy Kopp et M  Gregory Spierkel M   Jean Pasc al  Tricoire   en   sa  q ualité  de  Directeur  gé néral  Mme Xiaoyun  Ma   en  qualité  de  représentante  des  actionnaires salariés  M  Patrick Montier  en qualité de représentant des salariés  et M  Willy Kissling  qui siège au conseil depuis plus de 12  ans  ne sont  pas considérés comme des administrateurs indépendants en vertu du Code AFEP MEDEF Le Code de gouvernement d’entreprise des sociétés cotées AFEP MEDEF préconise qu’il y ait  dans les sociétés non contrôlées  au moins 50  % d’administrateurs indépendants  au conseil  d’administration  Les  administrateurs  représentant  les  actionnaires  salariés  et  les administrateurs représentant les salariés n’entrent pas dans le calcul de ce pourcentage  La proportion d’administrateurs indépendants de la société  à l’exclusion de  Xiaoyun Ma  qui représente les actionnaires salariés  et   de Patrick Montier  qui représente les salariés  est donc de 82 %  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC1653Rappor t sur le gouver nement d’entrepriseLe conseil d’administrationPolitique de diversité menée au sein du conseil d’administrationLe conseil d’administration attache une importance particulière à sa composition et à celle de ses comités  Il s’appuie notamment sur les travaux du comité de gouvernance et des rémunérations  qui examine régulièrement  et  propose  aussi  souvent  que  les  circonstances l’exigent  les évolutions souhaitables  de la composition du  conseil d’administration  et  de  ses  comités  en  fonction  de  la  stratégie  du Groupe Ainsi  en  application des dispositions de son règlement intérieur  le conseil  d’administration veille   dans les propositions qu’il fait et les décisions qu’il prend  à   Ere  éter  l’internationalisation  des  activités  du  Groupe  et  de  son actionnariat  grâce  à  la  présence  en  son  sein  d’un  nombre signi  catif  de membres de nationalité étrangère   Epréserver  l’indépendance  du  conseil  au  travers  de  la compétence  la disponibilité et le courage de ses membres   Epoursuivre  son  objectif   de  diversi  cation  de  la  composition  du conseil  conformément  au  principe  légal  de  recherche  d’une représentation  équilibrée  des  femmes  et  des  hommes  au  sein du conseil   Es’associer les compétences nécessaires au développement et à la mise en œuvre de la stratégie du Groupe   Emaintenir  la  représentation  des  actionnaires  salariés  et  des salariés  du  Groupe  conformément  aux  dispositions  des articles 11 3 et 11 4 des statuts   Epréserver  la  continuité  du  conseil  en  procédant  à  inter valle régulier  au  renouvellement  d’une  partie  de  ses  membres   au besoin en anticipant des   ns de mandat Sur les 13 administrateurs composant le conseil d’administration   E6  ont une compétence   nancière ou comptable   E7 ont une expertise industrielle   E 4 ont une compétence digitale   E5 ont une connaissance approfondie du marché États Unis    E3  ont une connaissance approfondie du marché Asie Un administrateur  Xiaoyun Ma  représente les actionnaires salariés conformément  aux  dispositions  de  l’article  L   225 23  du  Code de  commerce   Elle  a  été  nommée  par  l’assemblée  générale  des actionnaires sur proposition du conseil de surveillance des FCPE U n   a d m in i s tra teu r   Pa t ri ck  M o nti e r   r ep r é s en t e   les  sa lar i é s confor mément  aux  dispositions  de  l’article  L  225 27 1  du  Code de  commerce  Il a été désigné par l’organisation syndicale  la plus représentative au niveau du Groupe en application de l’article 11 4 des statuts de la société Sept administrateurs  soit 54  % des administrateurs  sont d’origine ou de nationalité autre que française (allemande   M  Apotheker qui a également  la  nationalité française    américaine     Mme  Atkins et Mme Knoll   canadienne   M  Spierkel   chinoise   Mme Ma   suisse   M  Kindle et M  Kissling) Au  31  décembre  2017   sur  un  total  de  12  administrateurs  (hor s l’administrateur  représentant  les  salariés)   5  femmes  siègent  au conseil  d’administration  soit  une  proportion  de  42  %   De  plus  2  comités  sur  4  sont  présidés  par  une  femme     le  comité  d’audit et des risques  (Mme  Cécile Cabanis)  et le comité  des  ressources humaines et   RSE (Mme Linda Knoll) 1 2  Proposition à l’assemblée générale des actionnaires d’une composition du conseil d’administrationQuatre mandats d’administrateur  expirent après l’assemblée annuelle des actionnaires du 24 avril 2018  ceux de MM   Xavier Fontanet et Willy Kissling et ceux de Mmes Linda Knoll et Cathy Kopp Le  conseil  d’administration  du  14  février  2018  a  pris  acte  des décisions de M  Xavier Fontanet  et Mme Cathy Kopp de ne pas se présenter pour un renouvellement de leur mandat Le  conseil d’administration  a décidé  unanimement de  proposer  à l’assemblée générale du 24 avril 2018   Ele renouvellement de M  Willy Kissling  pour une durée de 2  ans et de Mme Linda Knoll pour une durée de 4  ans   Ela  nomination  de  Mme  Fleur  Pellerin  et  M   Anders  Runevad  Ainsi  si  l’assemblée  générale  approuve les  propositions  qui  lui sont faites  (i)   Mme  Fleur  Pellerin  sera  nommée  administrateur  pour  une durée de 4  ans  Elle aura la qualité d’administrateur indépendant  Mme Pellerin fut magistrate à la Cour des c omptes durant 13 ans avant d’être nommée ministre du gouvernement de 2012 à 2016  Après avoir  démissionné  de  la  fonction  publique   elle a lancé  en septembre  2016  le  fonds  d’investissement  Korelya  Capital  doté de  200  millions  d’euros  et  dédié  au    nancement  des start up  technologiques en France et en Europe  Elle apportera au conseil ses  connaissances  économiques  et    nancières  appliquées  aux technologies  son expérience des a  aires et sa connaissance des milieux économiques français et asiatiques  (ii)   M   Anders  Runevad  sera  nommé  administrateur  pour  une durée  de 4  ans  Il  aura la qualité d’administrateur indépendant  M   Runevad  est  Président  Directeur  général  de  Vestas  Wind Systems  A S  depuis  septembre  2013   Il  avait  auparavant exercé  de  nombreuses  fonctions  dans  le  groupe  Ericsson   en Europe  aux États Unis   au Brésil et à Singapour  Il apportera au conseil son expérience dans les stratégies de croissance et de retour nement des entreprises et une connaissance approfondie du  nouveau  monde  de  l’énergie   des  activités  de  Schneider Electric  et  de  son  environnement  concurrentiel   tant  en  Europe et aux États Unis  que dans les nouvelles économies  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC166Rappor t sur le gouver nement d’entrepriseLe conseil d’administration33Administrateurs salariés Administrateurs indépendantsRépartition géographique Administrateurs femmes (1)5 13France1 13Asie4 13Europe3 13Amérique du Nord8 ayant des compétences comptables et ﬁnancières7 ayant une expertise industrielle5 ayant une expertise digitale 5 ayant une grande connaissance du marché nord américain4 ayant une grande connaissance du marché asiatiqueHors PDGAdministrateurs Age moyendes administrateurs1329 (82 %)57 5 ans42 % (1) Hors administrateur représentant les salariés Le conseil renouvelé comprendrait   E13 membres   Eun  taux  de  82  %  d’administrateurs  indépendants  (à  l’exclusion de  l’administrateur  représentant  les  actionnaires  salariés  et  de l’administrateur  représentant  les  salariés   conformément  aux recommandations  du  Code  de  gouvernement  d’entreprise  des sociétés cotées AFEP MEDEF)   Eun  pourcentage  de  femmes  qui  atteindra  42  %  si  Mme  Linda Knoll est renouvelée et Mme Fleur Pellerin nommée   et Eune  forte  proportion  d’administrateurs  d’origine  non  française (61 5 %)  re  étant le caractère très international du Groupe  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC1673Rappor t sur le gouver nement d’entrepriseOrganisation et fonctionnement du conseil d’administration2   Organisation et fonctionnement du conseil d’administration2 1  Structure de gouvernanceLa société est une société européenne avec conseil d’administration  Les fonctions de Président du conseil d’administration et de Directeur général sont exercées par M  Jean Pascal Tricoire  qui a été nommé Président Directeur  général le 25  avril  2013 et renouvelé dans ces fonctions le 25 avril 2017 L’exercice  par  M   Tricoire  des  fonctions  de  Président  du  conseil d’administration et de Directeur général semble parfaitement indiqué selon le conseil d’administration compte tenu de   Ela  composition  du  conseil   qui  comprend  plus  de  80  % d’administrateurs  indépendants  au  sens  du  Code  AFEP MEDEF   El’environnement économique  qui exige une certaine réactivité de la part de la direction et de la clarté au niveau de la désignation de  la  personne  chargée  de  diriger  le  Groupe   Cette  clarté donnée par l’utilisation du titre de Président est particulièrement nécessaire  vis à vis  des  collaborateurs   des  clients  et  des partenaires  en France comme à l’étranger   Emécanismes  statutaires  et  issus  du  règlement  intérieur du  conseil  visant  à  assurer  une  bonne  information  et  un fonctionnement  e   cace  du  conseil  d’administration  avec notamment  la  nomination  d’un  Vice président  administrateur référent  indépendant   le  principe  de  la  tenue  d’une  session exécutive présidée par  ce dernier à chaque  réunion  du conseil et l’existence de quatre  comités du conseil   El’obligation  pour  le  conseil  de  délibérer  chaque  année  sur l’unicité des fonctions de Président et de Directeur général Le  25  avril  2017   à  l’occasion  du  renouvellement  d u  man dat d’administrateur  de  M   Jean Pascal  Tricoire   après  avoir  constaté que  le  cumul  des  fonctions  de  Président  et  de  Directeur  général constituait  un mode  de  gouver nance adapté à  la personnalité du Directeur général et à la gouvernance du Groupe  ce qu’a con  rmé l’évaluation externe de l’automne 2017  le conseil d’administration a décidé d’uni  er les fonctions  de Président et de Directeur  général  conformément  à  l’ar ticle  premier  de  son  règlement  intérieur   qui prévoit que le choix entre les deux modes d’exercice de la direction générale est e  ectué lors du renouvellement du mandat du Président du conseil d’administration ou du Directeur général   Cette décision est par la suite soumise à délibération du conseil chaque année 2 2  Missions et attributions du conseil d’administrationLe conseil d’administration détermine les orientations de l’activité de la société et veille à leur mise en œuvre  Sous réserve des pouvoirs expressément attribués par  la loi aux assemblées d’actionnaires et dans la limite de l’objet social  il se saisit de toute question intéressant la  bonne  marche  de  la  société  et  règle  par  ses  délibérations  les a  aires qui la concernent Le conseil d’administration est investi en application de la loi et des statuts de pouvoirs spéci  ques  Ainsi  notamment  il   Edétermine  le  mode  d’exercice  de  la  Direction  Générale  de  la société   Enomme  et  révoque  les  dirigeants  mandataires  sociaux (Directeur  général   Directeurs  généraux  délégués)  et    xe  leur rémunération et les avantages qui leur sont accordés   Ecoopte  le cas échéant  des administrateurs   Econvoque les assemblées générales des actionnaires et  le cas échéant  d’obligataires  sur la base d’un ordre du jour qu’il   xe   Earrête les comptes sociaux et les comptes consolidés   Eétablit  les  rapports  de  gestion  et  les  rapports  aux  assemblées générales des actionnaires   Eétablit  les  documents  de  gestion  prévisionnelle  et  les  rapports correspondants   Eétablit  le  rapport  sur  le  gouvernement  d’entreprise  prévu  à l’article L  225 37 du Code de commerce   Edécide de l’utilisation des délégations consenties par l’assemblée générale  pour  notamment  augmenter  le  capital   racheter  des actions  propres   réaliser  des  opérations  d’actionnariat  salarié  annuler des actions   Eautorise les émissions obligataires   Edécide  des  attributions  d’options  ou  d’actions  gratuites de performance  dans  le  cadre  des  autorisations  données  par l’assemblée générale des actionnaires   Eautorise  les  conventions  réglementées  (conventions  visées  aux articles L  225 38 et suivants du Code de commerce)   Eautorise la délivrance de cautions  avals ou garanties   Edécide  des  dates  de  paiement  du  dividende  et  des  éventuels acomptes sur dividende Pour  son  fonctionnement   le  conseil  peut  nommer  d’un   à  trois  censeurs et décider de la création en son sein de comités  Il arrête son règlement intérieur  Il détermine la répartition entre ses membres des jetons de présence dont le montant global est   xé par l’assemblée générale des actionnaires  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC168Rappor t sur le gouver nement d’entrepriseOrganisation et fonctionnement du conseil d’administration332 3  Règlement intérieur du conseil d’administrationLe conseil d’administration a adopté  le 25 avril 2013  son règlement intérieur  Il l’a modi  é   Ele  15  février  2017  pour  être  en  conformité  avec  le  nouveau Code AFEP MEDEF publié en novembre 2016  mettre à jour les obligations des administrateurs concernant les noti  cations des transactions réalisées par les personnes qui leur sont étroitement liées telles que dé  nies par le Règlement européen n° 596 2014 du 16 avril 2014 sur les abus de marché (R  églementation A  bus de  M  arché)  et  redé  nir  les  missions  du  comité  stratégie  à  la suite de la décision du conseil d’administration du 15 décembre 2016   Ele  26  juillet  2017  pour  y  intégrer  les  meilleures  pratiques  de gouvernance  en  matière  de  rotation  de  la  présidence  des comités   Ele  31  août 2017  pour  y  inclure  les  règles  de  composition  et  de fonctionnement du comité digital   Ele  25  octobre  2017  pour  notamment  clari  er  le  point  de  la présence des administrateurs salariés à la session exécutive du conseil d’administration   et Ele  14  février  2018  pour  renommer  le  comité  stratégie  en comité  investissement   reformuler  les  missions  des  comités  et systématiser la tenue d’une session exécutive à la   n de chaque réunion  du  conseil   modi  cations  prises  en  exécution  du  plan d’action arrêté par le conseil à l’issue de son évaluation externe ( cf  page XX) Ce règlement intègre les règlements des comités du conseil (le comité d’audit et des risques  le comité de gouvernance et des rémunérations  le comité des ressources humaines & RSE  le comité investissement et le comité digital) et la Charte des administrateurs  préconisés par les principes AFEP MEDEF de gouvernement d’entreprise  Il est repris en pages XX à XX du présent Document de Référence  Il est publié sur le site Internet de la société www schneider electric com  Il comporte 14 articles  L’article  1  relatif   au  mode  d’exercice  de  la  Direction  Générale et à  la Présidence et Vice présidence  du conseil  d’administration prévoit  notamment  que le  conseil délibère  chaque année du choix d’uni  er les fonctions de Président et de Directeur général  Il dé  nit également les pouvoirs et missions du Vice président administrateur indépendant référent qui doit être nommé lorsque le conseil décide d’uni  er les fonctions de Président et de Directeur général  Ainsi  le Vice président   Eest tenu  informé  des  événements  majeurs  de  la  vie  du  Groupe dans  le  cadre  de  contacts  réguliers  et  de  réunions  mensuelles avec le Président  ainsi que par les contacts qu’il peut avoir avec les  dirigeants  de  Schneider  Electric  et  les  visites  de  sites  du Groupe qu’il peut e  ectuer  En outre  il peut assister à toutes les réunions des comités dont il n’est pas membre   Epeut répondre aux questions des actionnaires ou les rencontrer sur les sujets de gouver nance lorsqu’il apparaît être l’interlocuteur le plus approprié   Eétablit avec le Président l’ordre du jour du conseil d’administration   Epréside le comité de gouvernance qui  à partir de son évaluation du  fonctionnement  du  conseil  et  celle  du  Président  Directeur général   propose  chaque  année  au  conseil  le  maintien  de l’uni  cation  des  fonctions  de  Président  et  de  Directeur  général ou leur séparation et  le cas échéant  fait des propositions pour un successeur dans l’une  l’autre ou les deux fonctions   Epréside  les  «  sessions  exécutives  »   c’est à dire  des  réunions des  membres  du  conseil  hors  la  présence  de  tout  membre exécutif   en  l’occurrence  le  Président  Directeur  général  et  le Directeur général délégué   Erend  compte  au  Président  des  conclusions  des  «  sessions exécutives »   Econduit les évaluations annuelles du conseil d’administration   Eporte à l’attention du Président Directeur général et du conseil les éventuelles situations de con  its d’intérêts qu’il aurait identi  ées ou qui lui auraient été signalées   Erend compte de son action lors des assemblées générales des actionnaires La Charte  du  Vice président administrateur référent  indépendant   gure en pages 363 364   Le rapport des missions qu’il a e  ectuées en 2017 dans le cadre de ses fonctions   gure en page 356  L’article 2 dé  nit le rôle et les pouvoirs du conseil d’administration  Il prévoit que le conseil d’administration détermine les orientations de la société et veille à leur mise en œuvre  Pour permettre au conseil d’exercer ses missions  le Président ou les comités doivent informer le conseil d’administration de tout événement  signi  catif  sur venant dans la bonne marche de la société  En outre  il doit lui être soumis pour autorisation tout projet d’acquisition ou de cession d’actif  d’un montant supérieur à  250 millions  d’euros  ainsi que tout accord de partenariat  stratégique   En  outre   le  conseil  d’administration  doit procéder à un examen annuel de sa composition  de son organisation et de son fonctionnement L’ar ticle  3  fixe  les  principes  q ue  le  conseil  d’ad ministr at ion entend  suivre  pour  assurer  son  renouvellement     un  p rincip e d’inter nationalisation  par  la  présence  d’un  nombre  significatif  d’administrateurs étrangers  un principe d’indépendance au travers de la compétence  la disponibilité et le courage de ses membres  un principe d’une représentation équilibrée des femmes et des hommes au sein du conseil  un  principe de  représentation des actionnaires salariés par la présence d’un membre représentant les actionnaires salariés  un principe de continuité par un renouvellement à inter valles réguliers d’une partie des membres du conseil L’ar ticle  4  organise  les  réunions  du  conseil  d’administration  Outre les  règles légales  sur la  convocation du  conseil  les  modes de  p ar ticipation  des  adminis trateur s   le  procès verbal …   cet article prévoit un minimum de six réunions annuelles  la présence du Directeur général délégué en charge des   nances aux réunions du conseil ainsi que celle des responsables opérationnels concernés pour les grandes questions soumises à l’examen du conseil L’ar t icle  5  p r é ci se   le s  mo d ali té s  d’ i nfo r m at io n  d u   co nse il d’administration   Il  prévoit  notamment  que  le  Président  Directeur général rencontre individuellement chacun des administrateurs tous les ans L’article 6 dé  nit le statut des  administrateurs   Il correspond  à  la Charte de l’administrateur  du  Code de gouvernement d’entreprise des sociétés cotées AFEP MEDEF Il prévoit ainsi que les administrateurs   Ereprésentent  l’ensemble  des  actionnaires  et  doivent  agir  dans l’intérêt social   Edoivent  présenter  leur  démission  dès  lors  qu’ils  n’ont  pas  été présents à la moitié au moins des réunions du conseil   Esont tenus à une obligation générale de con  dentialité   Eont  le  devoir  en  permanence  de  s’assurer  que  leur  situation personnelle ne les met pas en position de con  it d’intérêts avec la  société     les  administrateurs  en  situation  de  con  it  d’intérêts  même  potentiel   s’abstiennent  de  participer  au  débat  et  au  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC1693Rappor t sur le gouver nement d’entrepriseOrganisation et fonctionnement du conseil d’administrationvote  de  la  délibération  correspondante  et  peuvent  être  invités à  quitter   le  temps  des  débats et  du  vote   la  réunion  du conseil d’administration   Ene  peuvent  exercer  plus  de  quatre  autres  mandats  dans  des sociétés cotées extérieures au Groupe   Edoivent détenir au moins 1 000 actions de la société   Esont  tenus  au  respect  du  code  de  déontologie  boursière du  Groupe  qui  prévoit  des  règles  strictes  concernant  leurs opérations sur les titres Schneider Electric SE (cf  infra)   Eassistent à l’assemblée générale L’article  7  prévoit  que  les  censeurs  qui  assistent  aux  réunions du  conseil d’administration avec  voix consultative  sont soumis aux mêmes règles déontologiques que les administrateurs Les  articles  8  à  13  por tent  sur  les  comités   Le  contenu  de  ces articles est donné dans la présentation des comités ci après L’article  14  définit  la  portée  du  règlement  intérieur  du  conseil d’administration 2 4  Information du conseil d’administration et de ses membresPour assurer  une  infor mation  cor recte du  conseil  d’administration  Schneider Electric SE s’impose les règles suivantes   les membres du conseil ont accès  via un site sécurisé qui leur est dédié  en principe 10 jours avant toute réunion du conseil  à l’ordre du jour de la réunion ainsi  qu’au  projet  de  procès verbal  de  la  réunion  précédente  et  quatre à cinq jours avant  au dossier du conseil  Le dossier comprend un rapport d’activité trimestriel  des présentations des points à l’ordre du jour ou des notes  ainsi que  le cas échéant  les projets de comptes sociaux et consolidés  Un dossier complémentaire peut être remis en séance Les  membres  du  Comité  Exécutif   sont  invités  au  cas  par  cas  à présenter  les  dossier s  majeur s  relevant  de  leur s  domaines  de responsabilités Les  commissaires  aux  comptes  sont  présents  pendant  la  partie des réunions du conseil d’administration dans laquelle les comptes annuels ou semestriels sont examinés En  outre   entre  chaque  réunion  du  conseil  d ’administration  et indépendamment des entretiens qu’ils peuvent avoir avec le Président Directeur  général   les  administrateurs  reçoivent  une  information per manente  sous  for me  d e  lettres  d’infor mat ion  périodiq ues  élaborées exclusivement à leur attention  et qui les tiennent informés de  la  vie  du  Groupe   l’environnement  concurrentiel  et  l’évolution du  consensus et des  retours des  investisseurs   Ils  sont également destinataires  d’une revue de presse hebdomadaire  de l’ensemble des communiqués de la société et d’études d’analystes…De plus   les  réunions  du  conseil  d’administration sont précédées  d’ occasions pour les membres de rencontrer les principaux dirigeants du Groupe dans un cadre informel Il est également prévu des dîners du conseil d’administration  qui sont autant d’occasions de rencontre avec des investisseurs  des clients  des distributeurs  etc  Elles permettent au conseil de béné  cier d’avis extérieurs sur le Groupe  d’approfondir sa perception de l’évolution de son environnement et d’appréhender les besoins et motivations de l’ensemble des parties prenantes (les « stakeholders ») Pour les nouveaux  administrateurs  des programmes de formation et  d’infor mation  sur  la  stratégie  et  les  métiers  du  Groupe  sont organisés  Ils sont dé  nis au cas par cas  Cependant  ils comprennent généralement une session de travail avec le Directeur de la Stratégie  des rencontres avec des membres du Comité Exécutif  et des visites de sites  re  étant  de  façon  signi  cative  les  activités de  Schneider Electric Lors de la Session  Stratégie  de 2017  qui s’est déroulée  en  Chine continentale et à Hong Kong  des visites externes et des entretiens chez  les  principaux  acteur s  et   le  cas  échéant   partenaires  du Groupe  dans  la  transfor mation  digitale  ont  été  organisés  pour les administrateurs  qui  ont  également  visité le  Centre  de R&D de Schneider Electric à Shanghai Code de déontologie boursièreSchneider Electric a adopté un code de déontologie qui a pour objet de prévenir les délits d’initiés et dont les dispositions s’imposent aux membres du conseil d’administration et aux collaborateurs du Groupe  En  application  de  c es  dispositions   les  administrateurs   comme les  collaborateurs  concer nés   doivent  s’abstenir  d’effectuer  des opérations sur les titres de la société ou d’autres sociétés lorsqu’ils détiennent  des  informations  privilégiées sur  lesdites  sociétés  En outre  ils ne peuvent pas intervenir sur l’action Schneider Electric SE pendant les  31  jours  précédant  le  jour  suivant  la  publication  des comptes  annuels  et semestriels   et  les  16  jours  précédant  le jour suivant   la  publication  de  l’infor mation  trimestrielle   ni  réaliser d’opérations  de type  spéculatif   sur l’action Schneider  Electric  SE (opérations à découvert  achats et  ventes dans  un délai  inférieur à quatre  mois   etc )  De  plus  conformément  aux  recommandations du Code AFEP MEDEF  les dirigeants  mandataires sociaux se  sont engagés également à ne pas prendre de couverture sur les actions issues  de  levées  d’options  et  les  actions  de  performance  qu’ils sont tenus  de  conser ver  (cf  page  211 )  Ces  restrictions viennent compléter l’interdiction de couvrir les options d’actions non acquises et les actions de performance en cours de période d’acquisition Le code de  déontologie concernant le délit d’initié a été  mis à  jour en 2016 pour se conformer aux nouvelles prescriptions du Règlement européen  n°  596 2014  du  16  avril  2014  sur  les  abus  de  marché (Réglementation  «  Abus  de  Marché  »)  a  n de  prévenir  les  délits d’initiés et les abus de marché  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC170Rappor t sur le gouver nement d’entrepriseOrganisation et fonctionnement du conseil d’administration332 5  Autoévaluation du conseil d’administrationEn application de son règlement intérieur  le conseil d’administration de Schneider Electric SE évalue chaque année sa composition  son organisation et son fonctionnement  ainsi que ceux de ses comités  Cette  évaluation  prend  la  forme   alter nativement   une  année  sur l’autre  d’un questionnaire écrit adressé aux membres du conseil ou d’un entretien individuel avec chacun des membres  L’évaluation est réalisée sous la  conduite du Vice président administrateur référent indépendant par le secrétariat du conseil d’administration En outre  conformément aux prescriptions du Code de gouvernement d’entreprise  des  sociétés  cotées  AFEP MEDEF  en  application desquelles le conseil  d’administration doit procéder   au moins  une fois tous les 3  ans  à une autoévaluation formalisée pouvant être mise en œuvre avec l’aide d’un cabinet extérieur  le conseil d’administration avait décidé  le 15  décembre  2016 de  réaliser une  autoévaluation for malisée  sous  la  direction  du  comité  de  gouver nance  et  des rémunérations avec l’aide d’un cabinet  indépendant  sélectionné à l’issue d’une procédure d’appel d’o  res L’autoévaluation a pris la forme d’entretiens individuels approfondis avec chacun des  administrateurs  Ils ont été  conduits en  octobre et novembre 2017 sur  la base  d’un questionnaire détaillé  couvrant la gouver nance  dans  toutes  ses  dimensions     mode  de  D irection G énérale   composition  du  conseil  d’administration   efficacité  du fonctionnement du  conseil  et de  ses comités  relations  du conseil avec la D irection G énérale  les actionnaires et les parties prenantes  L’évaluation  a  également  por té  sur  la  contribution  per sonnelle des  membres   d u  conseil    Le  cabi net  ext er n e  a  prése nté  l es conclusions de cette évaluation le 13 décembre 2017 au comité de gouvernance et des rémunérations et le 14 décembre 2017 au conseil d’administration Il est ressorti de cette évaluation une appréciation unanime très positive tant  de la composition  que  de l’organisation et du  fonctionnement du  conseil  d’administration  et  de  ses  comités   Sans  sur prise  par rapport  aux  conclusions  issues  de  la  précédente  autoévaluation for malisée  réalisée  en  2015   les  administrateur s  ont  souligné  la solidité de la gouvernance portée par un Président Directeur général « ouvert et transparent »  un Vice président administrateur référent indépendant impliqué dans son travail de liaison entre le Président et les administrateurs  et un conseil d’administration assidu et e   cace  le tout assurant un parfait équilibre des pouvoirs Ont également été louées la con  ance réciproque entre le conseil et la direction et l’excellente qualité de la Session Stratégie du conseil Le cabinet externe a conclu l’évaluation du conseil d’administration de Schneider Electric en ces termes  «   Le  conseil d’administration  de Schneider Electric est e   cace et dispose d’une gouvernance équilibrée  Sa composition est diversi  ée  ses comités sont productifs et engagés  tandis que son management est ouvert et transparent  Par rapport aux bonnes pratiques d’autres conseils d’administration  il se hisse au premier rang »  S an s  re met tre  en   c aus e  se s  co nclusions  d’ ens emb le   ce tt e autoévaluation formalisée a con  rmé l’importance de la poursuite de la régénération du conseil dans le but de renforcer les compétences en nouvelles technologies et la connaissance du marché asiatique  La  présence  au  conseil  d’une  personnalité  française  de  stature internationale est également souhaitée  Les deux nouveaux candidats présentés en page 165  répondent à ces besoins Elle a également permis de dégager des points d’amélioration qui ont donné lieu à l’adoption  par le conseil et sur proposition du comité de gouvernance et des rémunérations  du plan d’action suivant   Ecomités     préciser  la  formulation  des  missions  des  comités  et transformer le comité stratégie en comité investissement   Enouveaux  administrateurs     formaliser  un  programme d’intégration complet   Esessions  exécutives     systématiser  l’ouverture   d’une  session exécutive à la   n de chaque réunion du conseil   Eplan de succession   mettre le sujet à l’ordre du jour des sessions exécutives 2 à  3  fois par an   Eagenda   étendre la durée de certaines réunions à une journée   Edossier  du  conseil     prévoir  un  résumé  en  complément des  supports  de  travail  complets  mis  à  la  disposition  des administrateurs en amont des réunions du conseil Le règlement intérieur du conseil d’administration a été modi  é a  n de prendre en compte les propositions ci dessus et le planning 2018 des réunions du conseil revu en conséquence  Le suivi du plan d’action sera réalisé à l’occasion de l’autoévaluation interne prévue en 2018  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC1713Rappor t sur le gouver nement d’entrepriseActivité du conseil3   Activité du conseilLe conseil d’administration a consacré l’essentiel de ses travaux au gouvernement d’entreprise  à la stratégie et à sa mise en œuvre  au suivi de l’activité  à l’examen des comptes annuels qu’il a arrêtés et des comptes semestriels  ainsi qu’à la préparation de l’assemblée générale AssiduitéLe conseil d’administration a tenu 8  réunions en 2017  Les réunions ont duré 6  heures en moyenne avec un taux moyen de participation des administrateurs de       Quatre administrateurs ont un taux d’assiduité de 100 % et aucun administrateur n’a un taux d’assiduité inférieur à 75 % Le taux d’assiduité aux réunions des comités du conseil d’administration est précisé ci après  3 1  Gouvernement d’entrepriseLe conseil d’administration  selon les sujets  sur le rapport du comité de gouvernance et des rémunérations  du  comité  des ressources humaines & RSE ou du comité d’audit et des risques  a   Edélibéré  de  sa  composition  et  de  celle  de  ses  comités  et  de l’application  du  principe  d’une  représentation  équilibrée  des hommes et des femmes Dans  ce  cadre   il  a  proposé  à  l’assemblée  générale  des actionnaires du 25 avril 2017  qui l’a approuvé  le renouvellement du  mandat  de  M   Jean Pascal  Tricoire  qui  venait  à  échéance a  n  qu’il  puisse  poursuivre   en  qualité  de  Président  Directeur général   l’exécution  de  la  stratégie  déterminée  par  le  conseil d’administration Il  a  également  poursuivi  son  travail  de  «  régénération  »  de sa  composition  et   dans  l’objectif   réa   rmé  d’accroître  son internationalisation   sa  féminisation  et  son  rajeunissement  a  recommandé  à  l’assemblée  générale  des  actionnaires  de voter  en  faveur  de  la  nomination  de  Mme  Xiaoyun  Ma  en  qualité d’administrateur  représentant  les  actionnaires  salariés  pour succéder  à  Mme  Magali  Herbaut  dont  le  mandat  arrivait  à échéance  et  qui  ne  souhaitait  pas  se  représenter   Mme  Xiaoyun Ma  a  été  nommée  administrateur  représentant  les  actionnaires salariés par l’assemblée générale des actionnaires le 25 avril 2017 Il  a  en  n  proposé  à  l’assemblée  générale  des  actionnaires  de modi  er les statuts de la société a  n d’y insérer les dispositions légales concernant les administrateurs représentant les salariés  En application de ces nouvelles dispositions statutaires adoptées par  l’assemblée  générale  des  actionnaires  le  25  avril  2017  M  Patrick Montier a été désigné administrateur représentant les salariés  par  l’organisation  syndicale  la  plus  représentative  au niveau du Groupe en septembre 2017 Le conseil d’administration a également délibéré sur la composition de  ses  di  érents  comités   Il  a  ainsi  désigné  le  25  avril  2017 Mme Cécile Cabanis pour présider le comité d’audit et des risques en  remplacement  de  M   Gérard  de  La  Martinière  dont  le  mandat d’administrateur arrivait à échéance à l’issue de l’assemblée générale des  actionnaires  2017  et  qui  ne  souhaitait  pas  se  représenter   et Mme Xiaoyun Ma en qualité de membre du comité des ressources humaines  et   RSE   respectant  ainsi  les  prescriptions  du  Code  de gouvernement d’entreprise des sociétés cotées AFEP MEDEF sur la présence d’un administrateur salarié au comité des rémunérations   Edécidé de l’uni  cation des fonctions de Président et de Directeur général (cf  p  167  ci dessus)   Eexaminé  le  plan  de  succession  des  dirigeants  mandataires sociaux dans le cadre de l’une de ses « sessions exécutives »   Edélibéré   lors  de  sa  réunion  du  14  décembre  2017   sur  son autoévaluation formalisée et adopté un plan d’action   E  nalisé  l’analyse  de  la  pertinence  et  de  l’e   cacité  de  la méthodologie  adoptée  par  le  conseil  pour  la  détermination de  la  rémunération  des  dirigeants  mandataires  sociaux   Les conclusions  de  l’étude  avaient  été  présentées  au  chapitre  8  section 1 du Document de Référence 2016   Edélibéré  et  revu  les  règles  relatives  à  la  rémunération  des dirigeants  mandataires  sociaux  et  arrêté  les  rémunérations  et avantages de toute nature attribuables et attribués   Eété  informé  des  résultats  des  rencontres  avec  les  principaux actionnaires  menées  par  le  Vice président  administrateur référent indépendant sur les questions de gouver nance   Eété  informé  de  l’évolution  de  la  rémunération  des  membres  du Comité Exécutif   Eété  informé  des  travaux  menés  par  le  comité  des  ressources humaines  &  RSE  sur  le  plan  de  succession  des  membres  du Comité Exécutif   Edécidé  de  la  mise  en  place  du  plan  d’intéressement  à  long terme  de  2017   Il  a  ainsi  notamment  redé  ni  les  conditions de  performance  (cf   p   194 )   arrêté  la  liste  des  béné  ciaires (dont  font  partie  les  dirigeants  mandataires  sociaux)  et    xé  les attributions individuelles   Evalidé le calcul du niveau d’atteinte des critères de performance applicables  aux  plans  d’actions de  performance   21   21  bis   22 et 22 bis   Edécidé  des  augmentations  de  capital  réser vées  aux  salariés (cf  p  327 )  90 DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC172Rappor t sur le gouver nement d’entrepriseActivité du conseil33 Eapprouvé  le  rapport  du  Président  concernant  la  composition du  conseil  et  l’application  du  principe  d’une  représentation équilibrée  des  femmes  et  des  hommes  en  son  sein   et  les conditions  de  préparation  et  d’organisation  des  travaux  du conseil  ainsi  que  des  procédures  de  contrôle  inter ne  et  de gestion des risques mises en place par la société   Erevu  les  conventions  et  engagements  réglementés  et   dans  ce cadre  ré examiné  le statut des dirigeants mandataires sociaux   Eadopté le statut modi  é des dirigeants mandataires sociaux Le conseil d’administration a tenu en 2017 trois « sessions exécutives » au  cours desquelles  les  membres du conseil  d’administration ont échangé sur l’uni  cation des fonctions de Président et de Directeur général  l’organisation du management  les options stratégiques et le plan de succession des dirigeants mandataires sociaux Lorsque  le  conseil  a  discuté  et  déter miné  les  rémunérations  du Président   Directeur  général  et  du  Directeur  général  délégué   il  a délibéré hors la présence des intéressés 3 4  Assemblée générale des actionnaires3 2  StratégieLe conseil d’administration a procédé à un  examen approfondi de la stratégie  du Groupe  à l’occasion   comme chaque année  d’une réunion de plusieurs jours spéci  quement dédiée au sujet appelée « Session Stratégie » Lors de cette Session Stratégie  qui a eu lieu en août 2017 en Chine continentale et à Hong Kong  les administrateurs ont visité plusieurs sites représentatifs de la transformation digitale et se sont entretenus avec des acteurs  clé s  dans ce domaine   Les membres  du  conseil d’administration ont également pu échanger individuellement  avec chacun des membres du Comité Exécutif   et un certain nombre de Directeurs  d’activités  responsables  fonctionnels et opérationnels représentant l’ensemble des activités et des géographies du Groupe En  ce  qui concer ne  l’activité  plus régulière du comité stratégie  le conseil a  examiné  et approuvé  le plan stratégique  de  croissance proposé  par  la  Direction  Générale   Il  a  entendu  les  rapports  du Président du  comité  stratégie  sur  les  travaux  de  ce  comité  et  été informé  des  mouvements  et  des  évolutions  des  concur rents  de Schneider Electric 3 3  Activité et résultatsLe conseil a pris connaissance des objectifs du Groupe en 2017 Il  a  entendu  des  rappor ts  trimestriels  sur  l’activité  établis  par  la Direction Générale   En outre  lors de chacune de ses réunions  il a été informé de l’évolution de la marche des a  aires Le 15 février 2017  le conseil d’administration a examiné et approuvé les états   nanciers de l’exercice 2016 sur le rapport du comité d’audit et  des  risques  et sur  le  rapport  des  commissaires  aux  comptes  présents lors de la réunion  Il a décidé de proposer à  l’assemblée générale de   xer le dividende à 2 04 euros par action  De la même manière  le 26 juillet 2017  il a examiné et approuvé les comptes du premier semestre 2017 Plusieurs réunions du conseil d’administration ont été consacrées à l’acquisition d’ASCO Power Technologies et au rapprochement entre AVEVA et les activités de logiciels industriels de Schneider Electric  au cours desquelles il a pu évaluer l’intérêt stratégique de l’opération  formuler des recommandations à la direction et étudier les conditions   nancières et juridiques proposées Le conseil d’administration a  sur le rapport du comité d’audit et des risques  été informé de l’évolution de la cartographie des risques ainsi que des travaux menés par les équipes d’audit interne du Groupe et de C ontrôle I nter ne  Le comité d’audit et des risques lui a également rendu compte de ses autres diligences  dont il a également débattu  en matière de suivi de la gestion des risques (couverture des risques par les assurances  risques fournisseurs) Il a également étudié les conclusions du comité d’audit et des risques à la suite des études menées notamment sur   Ele  déploiement  de  l’initiative  « Tailored  Supply  Chain  »  et  les risques associés   El’avancement de l’intégration de Samara Electroshield   Ela protection de la propriété intellectuelle   El’évolution de la fonction « Compliance » (c onformité) et la revue du rapport de synthèse sur les cas de fraude   El’application en France de la nouvelle politique commerciale   Ela revue des principaux risques environnementaux  les mesures d’atténuation et les actions menées   Eles  politiques  et  procédures  de  prévention  des  risques  en matière de qualité   El’anticipation  des  nouvelles  réglementations  et  la  revue  des risques  associés  à  la  suite  de  l’adoption  du  règlement  général sur la protection et la con  dentialité des données   Ela situation de  l’initiative « Energy  rebound »  incluant  une revue de la transformation du dispositif  des « Execution Centers » Le conseil d’administration a également assuré le suivi de la réalisation du programme de rachat d’actions et examiné la gestion de la dette Le conseil d’administration a  arrêté l’ordre du jour et les projets de résolutions de l’assemblée générale des actionnaires 2017  ainsi que son rapport à l’assemblée  Il a pris connaissance des rapports des « proxy advisors »  Il a été informé des positions exprimées par les actionnaires rencontrés dans le cadre de la préparation de l’assemblée générale  Il a approuvé les réponses aux questions écrites Les administrateurs étaient presque tous présents à l’assemblée (11 13)  Celle ci a approuvé toutes les résolutions soutenues par la direction  dont celles relatives à la composition du conseil d’administration (en ce compris le renouvellement du mandat d’administrateur de Jean Pascal Tricoire)  à la rémunération des dirigeants mandataires sociaux et au renouvellement des autorisations   nancières  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC1733Rappor t sur le gouver nement d’entrepriseComités du conseil (composition  fonctionnement et activité)4   Comités du conseil (composition  fonctionnement et activité)Le conseil a dé  ni dans son règlement intérieur les fonctions  missions et moyens de ses quatre  comités d’études   le comité d’audit et des risques  le comité  de gouvernance et  des rémunérations  le comité des ressources humaines & RSE et le comité stratégie  Le conseil a également décidé le 31 août 2017 la création d’un comité digital dont les règles de composition et de fonctionnement sont spéci  ées dans le règlement intérieur  du conseil d’administration  Les membres en seront désignés à l’issue de l’assemblée générale du 24 avril 2018 Les membres des comités sont désignés par le conseil d’administration sur proposition du comité de gouvernance et des rémunérations  Les comités peuvent ouvrir leurs réunions aux autres membres du conseil  Le Vice président administrateur référent peut assister aux réunions des comités dont il n’est pas membre  Ils peuvent demander  après en avoir référé au Président du conseil  des études à des consultants externes  Ils peuvent inviter à leurs réunions  en tant que de besoin  toute personne de leur choix  Les secrétaires des comités du conseil d’administration  organisent  et préparent  les  travaux  des  comités  Ils  établissent  les  comptes rendus  des  réunions  des  comités  qui sont  après  approbation   transmis  à  l’ensemble  des  membres  du conseil d’administration  Les secrétaires des comités sont membres des équipes dirigeantes du Groupe et spécialistes des sujets de la compétence de chacun des comités 4 1  Comité d’audit et des risquesLa composition  le fonctionnement et les missions du comité d’audit et des risques sont conformes aux recommandations du rapport   nal sur le comité d’audit tel que mis à jour par l’AMF en juillet 2010 Composition en 2017Le  règlement  du  conseil  d’administration  prévoit  que  le  comité d’audit  et  des  risques  est  composé  de  trois   membres  au  moins  Les  deux  tiers   de  ses  membres  doivent  être  indépendants  et  au moins un   de  ses membres  doit  avoir une  parfaite  compréhension des normes comptables  une expérience pratique de l’établissement des comptes et de l’application des normes comptables en vigueur Le  comité  d’audit et des  risques est composé  de trois  membres   Mme Cécile Cabanis  Présidente (depuis le 25 avril 2017 succédant à M  Gérard  de La  Martinière  dont  le  mandat a  pris   n le 25  avril 2017)   MM   Antoine  Gosset Grainville  et  Fred  Kindle   Tous  les membres  du  comité  d’audit  et  des  risques  sont  indépendants  Ainsi que le démontrent leurs parcours  professionnels résumés en page XX et suivantes  les membres du comité d’audit disposent tous d’une expertise reconnue dans les domaines   nancier  économique et comptable   En  complément  de  leurs  compétences    nancières et  comptables   Mme  Cabanis  apporte  également  au  comité  sa parfaite maîtrise des enjeux d’un grand groupe français du CAC 40  M  Gosset Grainville ses compétences macroéconomiques  et son exper tise  juridique  et  M   Kindle  une  connaissance  profonde  du marché et des secteurs dans lesquels évolue Schneider Electric Le comité d’audit et des risques comprend  au 31 décembre 2017  100 % d’administrateurs indépendants FonctionnementLe comité se réunit  à  l’initiative de son Président ou à la demande du Président  d irecteur général  Il tient au moins cinq  réunions dans l’année Il peut convier à ses réunions toute personne qu’il souhaite entendre  Les commissaires aux comptes assistent aux réunions consacrées à l’examen des comptes et en fonction de l’ordre du jour à tout ou partie des autres réunions   Il peut  en outre   se faire communiquer par le Directeur général les documents qu’il estime utiles  Il peut demander des études à des consultants externes Le Directeur général délégué en charge des   nances est l’interlocuteur du comité d’audit et des risques Le  Directeur  de  l’Audit Inter ne  est  secrétaire  du comité d’audit et des risques MissionsLe comité d’audit et des risques  qui constitue un des éléments de l’architecture  du  contrôle  interne  du  Groupe   a  pour  missions  de préparer  les  travaux  du  conseil  d’administration   de  lui  faire  des recommandations et d’émettre des avis dans les domaines   nanciers  comptables et du contrôle des risques  Ainsi   Eil  prépare  l’arrêté  par  le  conseil  d’administration  des  comptes annuels et semestriels  notamment   Eil s’assure de la pertinence et de la permanence des méthodes comptables  adoptées  pour  l’établissement  des  comptes consolidés  ou  sociaux  ainsi  que  du  traitement  adéquat  des opérations  signi  catives  au  niveau  du  Groupe  et  du  respect des règles relatives au périmètre de consolidation  Eil  examine  le  périmètre  de  consolidation   les  risques  et engagements hors bilan  ainsi que la situation   nancière et la situation de trésorerie  Eil  examine  le  processus  d’élaboration  de  l’information   nancière   Eil  examine  le  projet  de  rapport  annuel  valant  Document  de Référence  et  prend  connaissance  des  informations  sur  les principales caractéristiques des procédures de contrôle interne et de gestion des risques mises en place par la société relatives à  l’élaboration  et  au  traitement  de  l’information  comptable  et   nancière et  le cas échéant  des observations de l’AMF sur ce dernier   ainsi  que  des  rapports  sur  les  comptes  semestriels  et des principaux autres documents d’information   nancière   Eil  propose  le  renouvellement  ou  la  nomination  de  nouveaux commissaires aux comptes   Eil  assure  le  suivi  du  contrôle  légal  des  comptes  annuels  et consolidés  par  les  commissaires  aux  comptes  notamment  en examinant le plan d’audit externe et les résultats des véri  cations des commissaires aux comptes   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC174Rappor t sur le gouver nement d’entrepriseComités du conseil (composition  fonctionnement et activité)33 Eil  s’assure  de  leur  indépendance   notamment  à  l’occasion  de l’examen  des  honoraires  versés  par  le  Groupe  à  leur  cabinet ou  leur  réseau   et  par  l’approbation  préalable  des  missions n’entrant pas dans le strict cadre de la mission de commissariat aux comptes   Eil assure le suivi de l’e   cacité des systèmes de contrôle interne et de gestion des risques  À cet e  et   Eil examine l’organisation et les moyens de l’audit interne  ainsi que son programme de travail annuel  Il reçoit trimestriellement la  synthèse  des  rapports  produits  à  l’issue  des  audits e  ectués  Eil  examine  la  cartographie  des  risques  opérationnels  et  son évolution d’une année sur l’autre  Il s’assure de l’existence de dispositifs destinés à les prévenir ou les minimiser  Eil examine l’optimisation de la couverture des risques  Eil examine le dispositif  de contrôle interne du Groupe et prend connaissance  du  résultat  du self   assesment  des  entités  au regard  du  contrôle  interne   Il  s’assure  de  l’existence  d’un processus d’identi  cation et de traitement des anomalies   Eil examine  les  règles  de bonne  conduite en  matière notamment de concurrence ou d’éthique et les dispositifs mis en place pour assurer leur di  usion et leur application Le  comité  d’audit  et  des  risques  examine  les  propositions  de distribution  ainsi  que  le  montant  des  autorisations  financières soumises à l’approbation de l’assemblée générale des actionnaires Le comité d’audit et des risques examine toute question   nancière  comptable ou relevant de la maîtrise des risques qui lui est soumise par le conseil d’administration Le comité d’audit  et  des risques présente au conseil le résultat de ses missions  et des  suites que  le comité  propose  de leur  donner  Le Président du comité d’audit et des risques informe sans délai le Président  et le  Vice président administrateur référent indépendant de toute di   culté rencontrée Activité en 2017En 2017  le comité d’audit et des risques a tenu 5  réunions  La durée moyenne des réunions a été de 3  heures 15  minutes  et le  taux  de participation des membres du comité de 100 % Le Directeur général délégué en charge des   nances  des membres de  la  Direction  Financière  et  le  Directeur  de  l’Audit  Interne   ainsi que  les  commissaires  aux  comptes  ont  assisté  à  tout  ou  par tie de  ces  réunions   Le  comité  a  également  entendu  des  dirigeants opérationnels  Conformément aux dispositions du Code AFEP MEDEF  le Président D irecteur général en principe n’assiste pas aux réunions du comité Les sujets abordés par le comité ont été les suivants  1)  comptes et information   nancière   Eexamen des  comptes  annuels et  semestriels  et  des rapports sur les comptes  Erevue  des goodwills   de  la  situation    scale  du  Groupe   des provisions et des engagements de retraite ou assimilés  Eexamen des supports de la communication   nancière sur les comptes annuels et semestriels  Erevue du périmètre de consolidation du Groupe  Erevue des engagements de pension  2)  audit  interne   contrôle  interne  et  contrôle  de  la  gestion des risques   Eexamen de la cartographie des risques  Eexamen du plan de travail de l’audit inter ne 2018 1er trimestre 2019 établi en conséquence  Esuivi  de  la  réalisation  du  plan  de  travail  de  l’audit  interne 2017 1er  trimestre  2018  et  examen  des  conclusions  des principaux audits  Erevue  de  l’activité  du  Contrôle  Interne  et  notamment  des résultats des évaluations autoévaluations  Erevue de la couverture des risques par les assurances  Ele  déploiement  de  l’initiative  « Tailored  Supply  Chain  »  et  les risques associés   El’avancement de l’intégration de Samara Electroshield   Ela protection de la propriété intellectuelle   El’évolution  de  la  fonction  « Compliance  »  (c onformité)  et  la revue du rapport de synthèse sur les cas de fraude   El’application en France de la nouvelle politique commerciale   Ela  revue  des  principaux  risques  environnementaux   les mesures d’atténuation et les actions menées   Eles  politiques  et  procédures  de  prévention  des  risques  en matière de qualité   El’anticipation  des  nouvelles  réglementations  et  la  revue  des risques associés à la suite de l’adoption du règlement général sur la protection et la con  dentialité des données   El’avancement de l’initiative Simpli  cation Finance et les risques associés   Ela situation de l’initiative « Energy rebound » incluant une revue de la transformation du dispositif  des « Execution Centers »   Erevue du projet de rapport du Président sur les procédures de contrôle interne et de gestion des risques  3)  commissaires aux comptes   Eexamen  des  honoraires  versés  aux  commissaires  aux comptes et à leurs réseaux  Erevue du plan de travail de l’audit externe  4) gouvernement d’entreprise   Eproposition pour le dividende versé en 2017  Erevue  des  autorisations    nancières  dont  le  renouvellement  a été approuvé à l’assemblée générale du 25 avril 2017 Le  c om it é  a  ren du   co mp te   d e  se s  tr ava ux   se   ra pp or ta nt   à l’exercice  2017  aux  réunions  du  conseil  des  15  février   26  juillet  25 octobre et 14 décembre 2017  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC1753Rappor t sur le gouver nement d’entrepriseComités du conseil (composition  fonctionnement et activité)4 2  Comité de gouvernance et des rémunérationsComposition en 2017Le  règlement du  conseil d’administration prévoit  que  le  comité  de gouvernance et des rémunérations est composé de 3  membres au moins  Il est présidé par  le Vice président  administrateur référent indépendant Le comité est composé de 4  membres   M  Léo Apotheker  Président  M  Willy Kissling  Mme Linda Knoll et M  Grégory Spierkel Le comité  de  gouver nance  et  des rémunérations   présidé  par  un administrateur indépendant  comprend  au 31 décembre 2017  75 % d’administrateurs indépendants FonctionnementLe comité est présidé par  le Vice président administrateur référent indépendant  Il se réunit à l’initiative de son Président ou à la demande du  Président D irecteur général   L’ordre  du  jour  est  établi  par  son Président  en concertation avec  le  Président D irecteur général   Il tient au moins 3  réunions par an L e   co m it é   p eu t   e nte nd r e  to u te   p e r so nn e   qu ’il   jug e  u til e   à l’accomplissement de ses travaux Le secrétaire du conseil d’administration est le secrétaire du comité MissionsLe comité formule des propositions au conseil  d’administration en vue de toute nomination  (i)  au conseil d’administration en tant que   Eadministrateur ou censeur  EPrésident du conseil  d’administration  Vice président et Vice président administrateur référent indépendant  EPrésident ou membre de comité  (ii)  à  la  Direction  Générale  de  la  société   Le  comité  donne notamment  son  avis  au  conseil  sur  les  propositions  de  toute nomination de Directeur général délégué Le  comité  propose  au  conseil  d’administration  les  dispositions propres  à  assurer  les  actionnaires  et  le  marché  que  le  conseil d’administration  accomplit  ses  missions  avec  l’indépendance et  l’objectivité  nécessaires   À  cet  ef fet   il  organise  la  réalisation des  évaluations  annuelles  du  conseil  d’administration   Il  fait  des propositions au conseil d’administration sur   Ela  détermination  et  la  revue  des  critères  d’indépendance  des administrateurs et la quali  cation des administrateurs au regard de ces critères   Eles missions des comités du conseil d’administration   El’évolution  de  l’organisation  et  du  fonctionnement  du  conseil d’administration   El’application  par  la  société  des  pratiques  nationales  ou internationales de gouvernement d’entreprise   Ele montant global des jetons de présence proposé à l’assemblée générale  ainsi que leur répartition entre les membres du conseil d’administration   Ela  rémunération  du  Vice président  administrateur  référent indépendant Le comité  formule des  propositions au conseil d’administration sur la rémunération des dirigeants  mandataires sociaux (Président  du conseil d’administration et ou Directeur général  Directeurs généraux délégués)  et les avantages de toute  nature qui leur  sont  accordés  Dans ce cadre  il prépare l’évaluation annuelle des intéressés Activité en 2017Le comité  qui  s’est réuni  6   fois  en 2017  a établi  des  propositions pour le conseil sur   Ela composition du conseil d’administration et de ses comités   Ela quali  cation  des  membres  du  conseil  au regard  des  critères d’indépendance   Ele mode d’exercice de la d irection g énérale   Ela  rémunération  des  dirigeants  mandataires  sociaux  (montant et  structure  de  la  rémunération  2017   objectifs  2017  et  niveau d’atteinte  des  objectifs  2016)  et  l’attribution  à  ces  derniers d’actions de performance dans le cadre du plan d’intéressement long terme   Ela présentation à l’assemblée générale des actionnaires du Say on  Pay  2016  et  des  principes  et  critères  de  rémunération  des dirigeants mandataires sociaux pour 2017   Ela  révision  des  montants  et  règles  de  répartition  des  jetons  de présence   Ele  programme  d’intégration  et  de  formation  des  nouveaux administrateurs   Ela modi  cation du règlement intérieur du conseil d’administration Le comité a fait rapport au conseil de sa revue du plan de succession des dirigeants mandataires sociaux Il a aussi fait rapport au conseil de ses diligences concernant   Ela protection du capital   Ele projet de rapport du Président du conseil d’administration sur le gouvernement d’entreprise   Ela révision des conventions et engagements réglementés Par ailleurs  le comité a initié et super visé l’autoévaluation formalisée du  conseil d’administration réalisée avec l’assistance d’un  cabinet indépendant   et   sur  la base du rapport  de  synthèse qui  lui  a été présenté  à  l’issue  de  cette  autoévaluation   a  identi  é  des  points d’amélioration et dé  ni un plan d’action pour adoption par le conseil Le  comité  a  rend u  comp te  des  rencontres  du  Vice p résident administrateur  référent   indépendant  avec  les  analystes  dédiés  à la gouvernance chez les principaux actionnaires   24 rendez vous physiques  ou  téléphoniques  couvrant  environ  40  %  du  capital  Ces rencontres traduisent l’importance que  la société attache  au dialogue et à l’engagement direct des administrateurs vis à vis des actionnaires Le  comité  s’est  réuni  6   fois en  2017   Le taux  de  participation  des administrateurs membres du comité a été de 96 %  Il a rendu compte de  ses  travaux  aux  réunions  du  conseil  des  15   février   25  avril  25 octobre et 14 décembre 2017  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC176Rappor t sur le gouver nement d’entrepriseComités du conseil (composition  fonctionnement et activité)334 3  Comité des ressources humaines & RSEComposition en 2017Le règlement du conseil d’administration prévoit que le comité des ressources humaines & RSE est composé de trois  membres au moins Le  comité  est  composé  de  cinq   membres     Mme  Linda  Knoll  Présidente  M  Willy Kissling   Mme  Cathy Kopp  Mme  Xiaoyun  Ma (depuis le 25 avril 2017) et M  Henri Lachmann Le  c omit é  d es  res sour ces  hum aine s  &   RS E  compren d   au 31 décembre  2017  67  %  d’administrateurs  indépendants  (non compris l’administrateur salarié  conformément aux prescriptions du  Code  de  gouver nement  d’entreprise  des  sociétés  cotées AFEP MEDEF  et le censeur) FonctionnementLe comité se réunit  à  l’initiative de son Président ou à la demande du  Président d irecteur  général   L’ordre  du  jour  est  établi par  son Président  en concertation avec le Président d irecteur général  Il tient au moins trois  réunions par an L e   co m ité   p eu t  e nt e nd r e  to u te   p e r so nn e   qu ’ il  j ug e  u t il e   à l’accomplissement de ses travaux Le Directeur des Ressources Humaines du Groupe  M  Olivier Blum  est le secrétaire du comité MissionsLe comité formule des propositions au conseil d’administration sur   Ela mise  en place de plans d’options de souscription ou d’achat d’actions   et  d’attribution  d’actions  gratuites de  performance ainsi que sur le montant des attributions d’options ou d’actions à l’ensemble des dirigeants éligibles  en ce compris les dirigeants mandataires sociaux Le comité formule des avis sur les projets de la Direction  Générale sur   Ela rémunération des membres du Comité Exécutif   Eles  principes  et  les  modalités  relatifs  à  la    xation  de  la rémunération des dirigeants du Groupe Le comité est tenu informé de la nomination des membres du Comité Exécutif  et des principaux dirigeants du Groupe Il examine le plan de succession des principaux dirigeants du Groupe Le comité prépare les délibérations du conseil d’administration (i) en matière de développement de l’actionnariat salarié  (ii) de revue par le conseil des impacts sociaux et   nanciers des projets majeurs de restructuration  des grandes  politiques  Ressources  Humaines  (iii) de suivi de la gestion des risques liés aux Ressources Humaines et (iv) d’examen des di  érents volets de la politique « RSE » du Groupe dont la politique d’égalité hommes femmes Activité en 2017Le comité  s’est réuni trois  fois en 2017  Le taux de participation des administrateurs  membres du comité a été de 93 %  Il a  établi des propositions pour le conseil d’administration sur   E le  plan  annuel  d’intéressement  long  terme  2017  et  sur  la  mise en  place  d’un  plan  annuel  d’actions  de  performance  pour  les nouveaux arrivants   E le plan annuel d’intéressement long terme 2018   E la  réalisation  en  2018  d’une  nouvelle  opération  d’augmentation de capital réser vée aux salariés du Groupe (Wesop 2018) Le  comité  a  également  fait  rappor t  au conseil  de  ses  diligences concernant notamment   Ela revue de la rémunération  de la performance et des plans de succession des membres du Comité Exécutif   Ela revue de la politique d’attraction et de rétention des talents   Ela  politique  d’égalité  professionnelle  et  salariale  hommes femmes   Ela  performance  RSE  incluant  le  nouveau  baromètre  Planète  & Société Il  a  rendu  compte  de  ses  travaux  aux  réunions  du  conseil  des 15 février  25 octobre et 14 décembre 2017  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC1773Rappor t sur le gouver nement d’entrepriseComités du conseil (composition  fonctionnement et activité)4 4  Comité stratégieComposition en 2017Le  règlement  du  conseil  d’administration  prévoit  que  le  comité stratégie est composé de trois  membres au moins Le  comité est composé   au  31  décembre 2017  de  six  membres    M  Xavier Fontanet  Président   M  Léo Apotheker  Mme Betsy Atkins  M  Fred Kindle  M  Patrick Montier et M  Gregor y Spierkel Le  comité  str atég ie  comp rend   au  31  décemb re  2017    83  % d’administrateurs  indépendants  (à  l’exclusion  de  l’administrateur représentant  les  salariés   conformément  aux  recommandations du  Cod e  d e  gouver nement  d ’entreprise  des   sociét és  cotées AFEP MEDEF) FonctionnementLe comité se réunit  à  l’initiative de son Président ou à la demande du  Président  d irecteur  général   L’ordre  du  jour  est  établi  par  son Président  en concertation avec le Président d irecteur général  Il tient au moins trois  réunions par an Pour l’accomplissement de ses travaux  le comité peut entendre toute personne qu’il juge utile et faire appel au Directeur de la Stratégie Le Directeur de la Stratégie  M  Emmanuel Jean Lagarrigue  est le secrétaire du comité MissionsLe comité  prépare  les travaux  du  conseil  d’administration sur les sujets liés à la stratégie  À cet e  et   Eil donne son avis au conseil d’administration sur les projets majeurs d’acquisition   de  rapprochement  ou  de  cession  présentés  au conseil d’administration pour autorisation   Eil  approfondit  certains  sujets  stratégiques  pour  le  compte  du conseil   Eil apporte au conseil sa vision et sa compréhension des grandes tendances pertinentes pour les métiers du Groupe Activité en 2017Le comité s’est réuni quatre  fois en 2017  Le comité a consacré ses travaux notamment à   Ela préparation de la Session Stratégie du conseil d’administration qui s’est tenue en août en Chine   Ela dé  nition des thèmes liés à la croissance organique   Ela  revue  critique  des  projets  de  croissance  externe  du Groupe et leur alignement avec les priorités stratégiques dé  nies par le conseil Le taux de participation des administrateurs membres du comité a été de 85 %  Il a rendu compte de ses travaux aux réunions du conseil du 15 février  26 juillet et 25 octobre 2017 et lors de la Session Stratégie  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC178Rappor t sur le gouver nement d’entrepriseDirection Générale335   Direction GénéraleLa  Direction  Générale  de  Schneider  Electric  SE  se  compose  du Président d irecteur  général  et  d’un  Directeur  général  délégué  L’organisation opérationnelle de la  Direction Générale  du  Groupe s’appuie  sur  le  Comité Exécutif  présidé  par  le  Président Directeur général Le Président Directeur généralLe  conseil  d’administration  du  25  avr il  2017   à  l’occasion  du renouvellement  du  mandat  d’administrateur  de  M   Jean Pascal Tricoire par l’assemblée générale des actionnaires  a décidé d’uni  er les fonctions de Président du conseil d’administration et de Directeur général  pour  les  raisons  exposées  en  page XX  et  de  le  nommer Président  Directeur  général   Conformément  aux  dispositions  de son règlement intérieur   le conseil d’administration délibère  ensuite chaque année de ce choix Le  Président  Directeur  général  représente  la  société  dans  ses rapports avec les tiers  Il est investi  des  pouvoirs les plus étendus pour agir  en toutes circonstances  au nom  de  la société   Il  exerce ces pouvoirs dans la limite de l’objet social et sous réserve de ceux que la loi attribue expressément aux assemblées des  actionnaires et  au  conseil  d’administration   En  outre   le  règlement intérieur du conseil d’administration prévoit que le Président Directeur général soumette au conseil d’administration pour autorisation préalable tout projet d’acquisition ou de  cession d’actif  d’un montant supérieur à 250 millions d’euros  ainsi que tout accord de partenariat stratégique Le Directeur général déléguéLe conseil d’administration du 25 avril 2017 a renouvelé  sur proposition de M  Jean Pascal Tricoire  M  Emmanuel Babeau  Directeur général délégué en charge des   nances et des a  aires juridiques M  Emmanuel BabeauÂge   50 ansNationalité   françaiseAdresse professionnelle  Schneider Electric35  rue Joseph Monier92500 Rueil Malmaison76 326 (1) actions Schneider Electric SEPremière nomination   2013Remarque   les noms en caractères gras désignent des sociétés dont les titres sont cotés sur un marché réglementé (1) En direct ou par le biais de FCPE Mandats et autres fonctions EActuellement  Directeur  général  délégué  de  Schneider  Electric  SE  Administrateur  de Sodexo  (janvier  2016)   Schneider  Electric Industries  SAS   AO  Schneider  Electric   Schneider  Electric USA   Inc    Schneider  Electric  (Chine)  Co   Ltd   Samos  Acquisition Company  Ltd   Schneider  Electric  Holdings  Inc    Invensys  Ltd   Innovista Sensors Topco Ltd   M embre du conseil de surveillance d’InnoVista  Sensors  SAS   R eprésentant  de  Schneider  Electric Industries  SAS  au  conseil  de  surveillance  de  Schneider  Electric Energy  Access   M embre  du  conseil  de  gérance  de  Schneider Electric  Services  International  Sprl   M embre  du  conseil  de surveillance d’Aster Capital Partners  associé gérant de SCI GETIJ  EMandats exercés au cours des cinq dernières années et qui ont pris   n pendant cette période  Membre du directoire de Schneider Electric SA  Administrateur de  Telvent  GIT  SA   Président  du  conseil  de  gérance  de Schneider  Electric  Ser vices  International  Sprl   M embre  du comité d’orientation d’Aster Capital Partners Expérience et expertiseDiplômé de  l’ESCP  Emmanuel Babeau  a débuté sa  carrière chez Arthur Andersen à la   n des années 1990  En 1993  il rejoint le groupe Per nod Ricard comme  auditeur inter ne   En 1996   il  en  est nommé responsable de l’audit interne  de la trésorerie et de la consolidation  Il occupe par la suite plusieurs postes à responsabilités  notamment à l’international avant d’en devenir le Directeur du développement en 2001 et d’être nommé Directeur Financier en juin 2003  puis Directeur général adjoint en charge des   nances en 2006  Il a rejoint Schneider Electric dans le courant du premier  semestre 2009  En  2013  il est nommé  Directeur général  délégué  en  charge des   nances et  des a  aires juridiques  mandat renouvelé le 25 avril 2017  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC1793Rappor t sur le gouver nement d’entrepriseDéclarations sur la situation des membres des organes d’administration  de direction ou de sur veillance6   Déclarations sur la situation des  membres des organes d’administration  de direction  ou de surveillanceLes membres du conseil d’administration détiennent directement 0 08 % du capital et 0 1 % des droits de vote de la société M  Jean Pascal Tricoire est Président du conseil d’administration de Schneider Electric Industries SAS  Président du conseil d’administration de Schneider Electric Holdings Inc  et Président du conseil d’administration de Schneider Electric Asie Paci  que  Il est rémunéré au titre de ces 2  der nières fonctions par ces 2  der nières entités M  Emmanuel Babeau est Président Directeur général d’Invensys Ltd  fonction pour laquelle il est rémunéré Mme Xiaoyun Ma est liée à Schneider Electric (China) Co   Ltd  par un contrat de travail M  Patrick Montier est lié à Schneider Electric France par un contrat de travail 6 1  Contrats de servicesConformément au Code AFEP MEDEF qui prévoit que les missions particulières telles que celles de Vice président ou d’administrateur référent  peuvent  donner  lieu  au  ver sement  d’une  rémunération exceptionnelle soumise alors au régime des conventions réglementées  le conseil d’administration avait décidé  le 15 décembre 2016  que le Vice président administrateur référent indépendant percevrait au titre des missions attachées à sa fonction une rémunération annuelle de  250  000  euros   hors  taxes  et  frais  rembour sés  à  leur  valeur réelle   payable  semestriellement  dans  le  cadre  d’une  convention visée à l’article L  225 46 du Code de commerce  Cette convention approuvée par l’assemblée générale des actionnaires de 2017 a pris   n le  25  avril  2017  Conformément à la  pratique  de  place  et  à  ce qui avait été annoncé (cf  Document de Référence 2016 page 336)  cette rémunération est depuis l’assemblée générale de 2017 intégrée dans l’enveloppe des jetons de présence allouée  aux administrateurs (actuellement 2 000 000 euros ) 6 2  Absence de condamnation ou d’incrimination de mandataires sociauxÀ  la  connaissance  de  la  société   aucun  des  administrateur s  ou des dirigeants mandataires sociaux (Président Directeur général et Directeur général délégué)  au cours de ces 5  der nières années   En’a  fait  l’objet  d’une  condamnation  pour  fraude   ni  d’une incrimination  et ou  sanction  publique  o   cielle  prononcée  par des autorités réglementaires   En’a  été  empêché  par  un  tribunal  d’agir  en  qualité  de  membre d’un  organe  d’administration   de  direction  ou  de  surveillance d’un émetteur ou d’inter venir dans la gestion ou la conduite des a  aires d’un émetteur   En’a été associé  en qualité de mandataire social ou de dirigeant  à une faillite  une mise sous séquestre ou une liquidation 6 3  Liens familiauxÀ la connaissance de la société  il n’existe aucun lien familial entre les administrateurs et ou les dirigeants mandataires sociaux de la société 6 4  Con  its d’intérêtsÀ la connaissance de la société  aucun ar rangement ou accord n’a été conclu avec les principaux actionnaires  clients  four nisseurs ou autres en vertu duquel un administrateur ou un dirigeant mandataire social  aurait  été  sélectionné  en  tant  que  membre  d’un  organe d’administration   de  direction  ou  de  sur veillance  ou  en  tant  que membre de la Direction Générale de la société À la connaissance de la société  aucun con  it d’intérêts n’est identi  é entre les devoirs  de chacun  des  administrateurs et des dirigeants mandataires  sociaux   à  l’égard  de  la  société  en  leur  qualité  de membre de ces organes et leurs intérêts privés et ou autres devoirs À  la  connaissance  de  la  société   il  n’existe  aucune  restriction acceptée  par  les  administrateur s  et  les  dirigeants  mandataires sociaux concer nant  la cession de leur participation dans le  capital de la société hormis en ce qui concerne les dirigeants mandataires sociaux   celles  résultant  de  leur  qualité  de  béné  ciaire  de  plans d’options et d’actions de performance (cf  page 328  et suivantes) et les administrateurs de détenir un minimum de 1 000 actions  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC180Rappor t sur le gouver nement d’entrepriseIntérêts et rémunérations des dirigeants du Groupe337   Intérêts et rémunérations des dirigeants du Groupe7 1  Politique de rémunération des dirigeants du Groupe (dirigeants mandataires sociaux et membres du Comité Exécutif)7 1 1  G ouvernance  et  politique de  rémunérationSchneider Electric suit une procédure rigoureuse de détermination de  la  rémunération  des  dirigeants   Les  principes  généraux  de  la politique  de  rémunération  des  dirigeants  mandataires  sociaux du  Groupe  et  leur  situation  individuelle  sont  d’abord  examinés par  le  comité  de gouver nance  et des  rémunérations   qui  for mule ensuite des propositions au conseil d’administration  Le conseil est également informé par  le comité  des  ressources humaines &  RSE des décisions concer nant la rémunération des autres dirigeants du Groupe  (en  l’occurrence  les autres membres du  Comité Exécutif   cf   Section 7 5)  par  le  rapport  qui lui  en  est fait par  le  comité des ressources humaines & RSE  A  n d’éclairer la décision du conseil  le comité de gouvernance et des rémunérations ainsi que le comité des ressources humaines & RSE sont habilités à recourir à des experts extérieurs pour la réalisation de missions et analyses spéci  ques Le conseil est à  75 % composé de membres indépendants au sens du Code AFEP MEDEF et réunit des compétences aussi diverses que pointues dans leurs domaines respectifs  Il est également rappelé que 75 % des membres du comité de gouvernance et des rémunérations sont indépendants  dont son Président  Léo Apotheker En  plus  d’être  indépendants  et  qualifiés   les  administrateurs  de Schneider Electric participent activement aux travaux du conseil  Le taux  de  participation a  dépassé  90  %  sur  les  8  des  10  der nières années  pour atteindre 90 % en 2017 Dans  le  cadre  des  travaux  préparatoires  de  ses  propositions  au conseil  le comité de gouvernance et des rémunérations   Edé  nit les critères du plan d’intéressement  basés sur les piliers fondamentaux de rémunération des dirigeants et sur la stratégie de  Schneider  Electric   Les  objectifs  qualitatifs  et ou  quantitatifs sont  déterminés  en  début  d’année  conformément  aux orientations  du  plan  stratégique  et  à  la  contribution  demandée au mandataire social concerné  Selon le contexte et les priorités  ils couvrent aussi les risques soulevés par le comité d’audit ainsi que  les  recommandations  du  comité  de  gouvernance  et  des rémunérations et du comité des ressources humaines et RSE   Ecompare la rémunération des dirigeants mandataires sociaux à la  médiane  d’un  panel  composé  de  24  sociétés  françaises  et internationales  comparables à Schneider  Electric  en termes  de capitalisation boursière  de chi  re d’a  aires  de secteur d’activité ou  qui  représentent  une  source  potentielle  de  recrutement  ou d’attrition     cette  comparaison  n’est  utilisée  qu’à  titre  indicatif  sans  être  un  objectif   et  est  conduite a  posteriori  pour  seule valeur de référence   Econ  e  à  son  Président  et  administrateur  référent  indépendant le  soin  d’échanger  directement  avec  les  actionnaires  a  n  de s’assurer  que  leurs  points  de  vue et  leurs  commentaires  sur  la politique  et  les  décisions  de  Schneider  Electric  en  matière  de rémunération  des  dirigeants  sont  entendu s  et  pris   en  compte par le comité dans sa prise de décision Cette procédure assure cohérence et équilibre entre les politiques de rémunération appliquées aux dirigeants mandataires sociaux et aux autres membres du Comité Exécutif  Elle garantit également que tous les dirigeants du Groupe  y compris les dirigeants mandataires sociaux   partagent   des  objectifs  et  des  priorités  communs  et  en tirent  les mêmes  rétributions   Pour  la rémunération des dirigeants mandataires sociaux  le pouvoir discrétionnaire du comité se limite à l’examen des objectifs personnels Dans sa prise de décision sur la rémunération des dirigeants mandataires sociaux  le conseil d’administration tient compte   Edes piliers fondamentaux de la politique de rémunération des dirigeants   Ede la performance   nancière du Groupe   Ede la performance des dirigeants mandataires sociaux au regard des objectifs du Groupe et à son environnement   Ede la complexité et du périmètre des rôles et responsabilités respectifs des dirigeants mandataires sociaux   Edes recommandations des actionnaires   Ede l’avis de consultants externes (pour s’assurer que les rémunérations sont compétitives et appropriées) sur une base pluriannuelle   Edes pratiques et conditions de rémunération sur le marché   Edes bonnes pratiques en matière de rémunération des dirigeants et de gouvernance  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC1813Rappor t sur le gouver nement d’entrepriseIntérêts et rémunérations des dirigeants du Groupe7 1 2  Piliers fondamentaux de la politique de rémunérationLe Groupe Schneider Electric (« Schneider Electric » ou le « Groupe »)  souhaite rétribuer l’ensemble de ses collaborateurs  et notamment ses mandataires sociaux  en fonction de leurs performances  de la création de valeur pour les actionnaires et de l’atteinte des objectifs de la société  Dans ce but  le c omité de gouvernance et des rémunérations de Schneider Electric (le « Comité ») suit une procédure de décision rigoureuse en matière de rémunération des dirigeants  procédure qui s’appuie sur trois  piliers fondamentaux qui se déclinent en sept  principes    1                         2   3     RÉMUNÉRATION DE LA PERFORMANCE   Récompenser les performances individuelle et collective en alignant les niveaux de rémunération aux résultats du GroupeALIGNEMENT SUR LES INTÉRÊTS DES ACTIONNAIRES  viaCOMPÉTITIVITÉ   Motiver et ﬁdéliser les managers dans un marché international concurrentielPRINCIPE 1PRINCIPE 2PRINCIPE 3PRINCIPE 4PRINCIPE 5PRINCIPE 6PRINCIPE 7Prépondérance des composantes variables   env  80% pour le PDG et 75% DGD (à la cible)Évaluation des performances en fonction de critères économiques mesurablesSurpondération relative des actions dans la rémunération globaleAlignement des conditions de performance sur les attentes des actionnairesPour la rémunération des dirigeants mandataires sociaux ‘à la cible’  viser la médiane du groupe de référenceEtalonnage par rapport au 3e quartile du CAC40 et à la médiane du Stoxx Europe 50Objectifs ﬁnanciers  de développement durable et de transformation répartis de façon équilibrée entre les composantes à court terme et à moyen terme En conformité avec ces principes  Schneider Electric applique à la rémunération des dirigeants les principes suivants  Ce que fait Schneider Electric Ce que Schneider Electric ne fait pas EAligne la rémunération des m andataires sociaux sur les performances grâce à la prépondérance d’éléments variables à court terme et à long terme ELie la rémunération variable à des critères de performance essentiellement économiques qui re  ètent l’exécution du plan stratégique de Schneider Electric EMet en œuvre un processus e   cace d’engagement direct avec les actionnaires  EGarantit l’indépendance du Comité et des conseillers qui l’assisteraient EPlafonne l’intéressement à long terme au moment de l’attribution en limitant le nombre d’actions attribuées EAlloue aux dirigeants un complément retraite en numéraire lié à leur performance E Impose aux mandataires sociaux des règles strictes en matière de détention de titres ELimite les pouvoirs discrétionnaires du conseil à l’examen des objectifs individuels EAucun versement de primes qui ne seraient pas liées à la performance EAucun avantage en nature excessif EAucun paiement discrétionnaire ou « ponctuel » aux mandataires sociaux EAucun régime de retraite chapeau à prestations dé  nies DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC182Rappor t sur le gouver nement d’entrepriseIntérêts et rémunérations des dirigeants du Groupe33Campagne actionnariale 2017Schneider Electric s’engage à respecter l’intérêt de ses actionnaires et à promouvoir la création de valeur  Dans le cadre de cet engagement  il est important d’entretenir un dialogue permanent avec les actionnaires a  n de recueillir leurs avis au sujet des programmes et des décisions en matière de rémunération des dirigeants et d’y répondre   En 2016   avant  l’assemblée générale de  2017 et tout au long de l’année  le Vice président administrateur référent indépendant qui est également le Président du comité de  gouvernance et des rémunérations s’était entretenu avec ses actionnaires lors  de rencontres investisseurs ou au cours d’échanges dédiés aux sujets liés à la gouver nance En amont de  l’assemblée g énérale de 2017  ce dialogue avait  permis au conseil de mieux appréhender les attentes des actionnaires en matière de rémunération des dirigeants mandataires sociaux et  de clari  er la gouvernance et la méthodologie suivie par le conseil dans son processus de détermination de leur rémunération Au second semestre 2017  les discussions ont repris dans le but d’anticiper les attentes des actionnaires concernant la rémunération des dirigeants en général  et en par ticulier dans le cadre de la mise en place du premier vote contraignant sur les éléments de rémunération accordée aux dirigeants mandataires sociaux en application des principes et critères approuvés en 2017 Dans l’ensemble  au cours de ce processus dont le bilan fut positif  les actionnaires ont largement approuvé les principes de rémunération appliqués aux dirigeants mandataires sociaux de Schneider Electric  Les actionnaires ont été particulièrement favorables aux points suivants   ELa durée d’acquisition des actions de performance de trois ans   ELa publication rétrospective des niveaux de performance atteints pour les plans d’actions de performance   ELa clarté de la communication sur les actions de performance  acquises et perdues   ELa structure de rémunération qui permet un alignement de la rémunération et des performances À l’assemblée générale des actionnaires qui s’est tenue en avril 2017   E91 88 % des actionnaires ont voté en faveur de la rémunération 2016 pour le Président d irecteur général   E95 51 % ont soutenu la décision de rémunération du Directeur général délégué   E91 28 % ont approuvé les principes et critères de rémunération du P résident d irecteur général pour 2017   et E94 67 % ont approuvé les principes et critères de rémunération du Directeur général délégué pour 2017  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC1833Rappor t sur le gouver nement d’entrepriseIntérêts et rémunérations des dirigeants du Groupe7 2  Politique de rémunération des dirigeants mandataires sociaux pour l’année 20177 2 1  Principes et critères déterminant la rémunération allouée aux dirigeants mandataires sociaux en 2017Après réexamen de  la  pertinence  et  du caractère  équitable  de  la politique  de rémunération  des  dirigeants mandataires sociaux et  son alignement avec la performance du Groupe  le conseil avait  formulé  en février 2017 les principes  de rémunération suivants pour l’exercice 2017  Ces principes ont été approuvés par les actionnaires en avril 2017   Principe Traduction dans la politique de rémunération du Groupe 2017Rémunération de la performance EPrincipe  1     Une  part  prépondérante  des  rémunérations  à  la cible  des  dirigeants mandataires  sociaux  doit  être variable   les rémunérations pour 2017 comprennent  à la cible  de 75 % à 80 % de composantes variables  EPrincipe 2   La performance est mesurée en fonction de critères principalement économiques (au moins 70 % de la part variable en  numéraire et 80  %  des actions de performance  pluriannuelles) et quantitatifs (80  %  de  la part variable en numéraire et 100 % des actions de performance)  choisis en fonction des indicateurs clef s utilisés dans la communication   nancière et les facteurs déterminants de la stratégie du Groupe  EPrincipe  3     Les  objectifs    nanciers  d’une  part   de  développement  durable  et  de  transformation  d’autre  part  sont déclinés de façon équilibrée entre les composantes à court terme (variable annuel) et à long terme (variable pluriannuel en  actions)  de sorte  que  les orientations  prises par les dirigeants du Groupe prennent en  compte  les deux dimensions Alignement avec les intérêts à long terme des actionnaires EPrincipe  4     Les  rémunérations  à  la  cible  des  dirigeants  mandataires  sociaux  se  composent  d’environ  50  % d’avantages en actions à long terme  ce qui assure un alignement mécanique avec les intérêts des actionnaires  EPrincipe 5   Les critères de performance sont sélectionnés parmi les indicateurs   nanciers les plus représentatifs de la performance du Groupe et sont étroitement liés à la création de valeur pour les actionnaires et y ajoutent les facteurs permettant au Groupe d’o  rir des perspectives de développement pérenne et satisfaisant pour l’ensemble des  parties  prenantes  au  succès  de  l’entreprise   Les  niveaux  de  réalisation  requis  pour  atteindre  chacun  des objectifs ont été   xés au début de l’année 2017  en ligne avec les perspectives  communiquées au marché en même temps que les résultats de l’exercice écoulé  Compétitivité EPrincipe 6   Le positionnement de la rémunération des dirigeants mandataires sociaux est analysé par rapport à la médiane d’un panel composé de 24 sociétés françaises et internationales comparables à Schneider Electric ou représentant  une  source  potentielle  de  recrutement  ou  de  départ   puis  réexaminé chaque  année     cette  analyse comparative sert d’indicateur  non d’objectif  et est conduite a posteriori à titre de référence Le panel Groupe comprend des sociétés européennes ou américaines  sélectionnées parmi   Edes concurrents à l’échelle internationale (notamment ceux retenus pour l’établissement du classement de Schneider Electric en termes de TSR relatif  dans la dé  nition des critères de performance du plan d’actions pluriannuel)   Edes concurrents au niveau du recrutement pour les postes opérationnels et fonctionnels   Edes groupes similaires en taille  structure ou activité Panel Groupe 2017 EABB EACS EAir Liquide EAirbus Group EAtlas Copco EAutodesk EBayer EDassault Systèmes EEaton EEmerson EHexagon EHoneywell EJohnson Controls International ELafarge Holcim ELegrand EPhilips EPTC ERockwell Automation ESaint Gobain ESAP ESiemens ESyngenta EThyssen Krups EVinci EPrincipe 7    Le conseil apprécie  également la  rémunération des  dirigeants  mandataires sociaux  par référence à des indices  avec pour niveau de comparaison le quartile supérieur du CAC 40 et la médiane du Stoxx Europe 50  en ligne avec le positionnement du Groupe au sein de ces indices En  février  2017   le  conseil  d’administration  a    xé   la rémunération des  dirigeants mandataires sociaux pour 2017  conformément aux principes et  critères approuvés  par les actionnaires et déclinés en détail ci dessous pour chacune des composantes de la rémunération Conformément aux principes de rémunération du Groupe  82 % de la rémunération  cible  de  M   Tricoire  pour  l’exercice  2017  et 77  % de la rémunération cible de M  Babeau pour l’exercice 2017 étaient variables  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC184Rappor t sur le gouver nement d’entrepriseIntérêts et rémunérations des dirigeants du Groupe3359 %Actions deperformance23 %Rémunérationvariable annuelle18 %Rémunérationﬁxe annuelleJean Pascal Tricoire   201754 %Actions de performance23 %Rémunérationvariable annuelle23 %Rémunérationﬁxe annuelleEmmanuel Babeau   2017 Rémunération   xe annuelleLes niveaux des rémunérations   xes annuelles font l’objet d’une revue annuelle  Elles ser vent  de  facteur  d’attractivité  de  rétention et sont établies à des niveaux raisonnables au  regard  du  marché compte tenu de l’objectif  que cette composante représente 20 % à 25 % de la rémunération totale des dirigeants mandataires sociaux à la cible En  c onfor mité  avec  les  résolutions  approuvées  à  l’assemblée générale   2017  la rémunération    xe de M  Tricoire pour 2017 s’est élevée à 950 000 euros  et celle d e M  Babeau  à 605 000 euros Rémunération variable annuelleComme indiqué dans le tableau ci dessous  la rémunération variable annuelle ne pouvait excéder 260 % de la part   xe pour M  Tricoire et 200 % de la part   xe pour M  Babeau  La progression entre 0 % et ces deux limites est linéaire Dirigeant mandataire socialCible(en % de la part   xe)Montant à la cible(euros)MinimumMaximumTaux de réalisation (%)MaximumMontant réalisable (euros)Jean Pascal Tricoire 130 % 1 235 000 euros 0 % 260 % 2 470 000 eurosEmmanuel Babeau 100 % 605 000 euros 0 % 200 % 1 210 000 eurosLe tableau ci dessous détaille pour 2017 les di  érents critères de performance applicables aux rémunérations variables annuelles avec leurs poids respectifs  Poids du critère75 % Critères économiques60 % Indicateurs   nanciers du Groupe ECroissance du CA organique du Groupe EEBITA Ajusté (org ) EGénération de cash30 %20 %10 %15 % Priorités du programme d’entreprise ECroissance du chi  re d’a  aires sur les Ser vices (hors automatisation des processus) EMarge brute sur les Systèmes (projets et équipements) EIndice digital (1)5 %5 %5 %5 % Critères non économiques quantitatifs EBaromètre Planète & Société5 %20 % Objectifs individuels   xés par le conseil EObjectifs individuels   xés par le conseil en application du Plan Stratégique 20 %100 % TOTAL100 %(1) La nature précise de ce critère n’est pas divulguée en raison du secret des a  aires  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC1853Rappor t sur le gouver nement d’entrepriseIntérêts et rémunérations des dirigeants du GroupeDans  un souci de  mieux aligner la  rémunération variable annuelle sur  la  perfor mance  d’ensemble  du  Groupe  et  de  se  confor mer aux  meilleures  pratiques   le  poids  des  critères  de  perfor mance économiques est passé de 60 % en 2016 à 75 % en 2017  Le poids des  critères  individuels  qui  avait  été  réduit  à  20  % en 2016  a été maintenu à ce niveau Le versement de  la rémunération variable annuelle est  conditionné à l’approbation  par  les  actionnaires  de  la rémunération accordée au  dirigeant  mandataire  social  concer né   Il  n’est  pas  prévu  de mécanisme de remboursement (« clawback ») Rémunération variable pluriannuelle   actions de performanceAf in  d’aligner  les  intérêts  des  dirigeants  du  Group e  sur  ceux des  actionnaires   le  conseil  d’administration  a  attribué  à  plus  de 2 000 béné  ciaires dirigeants du Groupe des actions de performance soumises à un ensemble de critères de performance mesurés sur le long terme et combinant indicateurs   nanciers (65 %)  retour sur investissement avec le TSR relatif  (15 %)  et développement durable (20 %)  Le nombre total d’actions ainsi attribuées en 2017 s’est élevé à 2 43 millions d’actions (P  lans  28 et 29) Dans  le  but  de  renforcer  l’alignement  de  la  rémunération  des dirigeants  avec  les intérêts  fondamentaux  des  actionnaires  sur le long ter me   l’attribution  dé  nitive des  actions  de  perfor mance est conditionnée depuis 2016  à l’atteinte d’objectifs appréciés sur  une période de trois années  Les actions du P  lan 28  réser vé uniquement aux   dirigeants  mandataires  sociaux  au  titre  des  seules  fonctions ou activités y a  érentes   sont en outre soumises à une  période de conser vation d’un an qui vient s’ajouter à la période d’acquisition de trois années Pour les p lans attribués en 2017  l’acquisition des actions dépend du niveau  d’ atteinte des  objectifs  Groupe  suivants   appréciés  sur trois ans   Epour 40 %  à un objectif  de marge opérationnelle d’EBITA A justé sur la période 2017 2019   Epour  25  %   à  un  objectif   de  taux  de  génération  de  cash  (cash conversion) sur la période 2017 2019   Epour  15  %   à  un  objectif   de Total  Shareholder  Retur n (TSR)   lié au classement du TSR de Schneider Electric au sein d’un panier de 12 sociétés à   n 2019   Epour 20 %  à un niveau d’atteinte du baromètre Planète & Société sur la période 2017 2019  La formule de calcul et les valeurs cibles de chacun de ces objectifs sont   xées par le conseil en fonction des perspectives  communiquées au marché et seront détaillées dans le rapport du conseil à l’assemblée générale à l’issue de la période d’acquisition Conformément aux plans précédents  le conseil d’administration a décidé en 2017 d’attribuer aux dirigeants mandataires sociaux  Dirigeant Nombre d’actions Plan  28 Nombre d’actions Plan  29 Valeur cible totale des actions (1)Jean Pascal Tricoire 18 000 42 000 3 219 240 €Emmanuel Babeau 7 800 18 200 1 395 004 € (1) E  n application des normes IFRS  qui ne tiennent compte d’aucune réduction au titre de la perfor mance sur les critères internes La volumétrie de l’attribution a été   xée en tenant compte   Edes  volumes  globaux  des  plans  précédents   dans  une perspective  de  continuité  et  de  compétitivité  de  la  politique  de rémunération des dirigeants   Edu  nombre  d’actions  allouées  aux  autres  dirigeants  du Groupe béné  ciant  du  même  plan  d’intéressement  pluriannuel    pour  2017   le  nombre  d’actions  attribuables  aux  dirigeants mandataires sociaux  au  titre  des P lans   28  et  29  ont représenté 3 5 % du total des plans précités   et Edu coût induit pour la société Il convient de  souligner  qu’à la suite de l’extension de deux  à  trois ans de la durée d’acquisition des plans d’actions de performance en 2016  aucune rémunération e  ective ne sera constatée sur les plans d’actions de performance au titre de 2017 Jetons de présenceM  Tricoire a renoncé aux jetons de présence auxquels il aurait droit en sa qualité de  Président du conseil en application des règles de distribution arrêtées par le conseil Autres avantages en numéraireÀ l’instar de nombreuses autres sociétés françaises et internationales cotées   Schneider  Electric  avait  mis  en  place  un  programme  de retraite  à  prestations  définies  pour  ses  dirigeants  afin  de  leur per mettre  de  se  constituer  un  capital  retraite  dont  ils  pourraient béné  cier en quittant la société au moment de leur départ en retraite  En 2015  le conseil avait décidé de réexaminer le coût de ce système de  retraite à prestations dé  nies  « Article  39  »  et la confor mité  du mécanisme aux principes de rémunération des dirigeants  À l’issue de cet examen  le conseil avait décidé d’abandonner ce régime en raison du coût excessif  des retraites  « chapeau » et d’y substituer des versements complémentaires composés d’un élément   xe et d’un élément variable  Dans un but de cohérence et de comparabilité avec d’autres  sociétés  françaises ou inter nationales  ces  versements ne sont pas considérés comme éléments de rémunération mais comme avantages en numéraire  L’élément variable est soumis à conditions de performance et calculé de la même manière que la rémunération variable annuelle  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC186Rappor t sur le gouver nement d’entrepriseIntérêts et rémunérations des dirigeants du Groupe33Dirigeant mandataire socialPart   xe (euros)Part variableTotal à la cible (en euros)CibleMontant à la cible (en euros)Min  (en euros)Max  (en euros)Jean Pascal Tricoire 182 000 130 % 236 600 0 473 200 418 600Emmanuel Babeau 136 400 100 % 136 400 0 272 800 272 800Autres avantages de toute natureAbondement et intéressementEn  2017   les  deux  dirigeants  mandataires  sociaux  ont  béné  cié de  l’intéressement et de l’abondement  versés aux  souscripteurs à l’augmentation de capital réservée aux salariés Ils ont en outre béné  cié de l’abondement versé aux souscripteurs du dispositif  collectif  d’épargne volontaire (PERCO) pour la retraite des collaborateurs en France Voiture de fonction et frais de déplacementLes frais  de  représentation et de déplacement de  MM   Tricoire et Babeau sont pris en charge par le Groupe  Les dirigeants mandataires sociaux peuvent utiliser les voitures de la Direction Générale avec ou sans les services d’un chau  eur  Ils béné  cient chacun d’une voiture de fonction  Ils ne béné  cient pas d’autres remboursements de frais 7 2 2  Autres avantages alloués aux dirigeants mandataires sociaux dans le cadre de leur statut (conventions et engagements réglementés)Régimes de couverture et de prévoyanceMM   Tricoire  et  Babeau   qui  bénéficient  du  régime  collectif   de prévoyance applicable aux salariés de Schneider  Electric SE et de Schneider  Electric  Industries  SAS   couvrant  les  risques  maladie  incapacité  invalidité et décès  béné  cient également d’une couverture complémentaire  sur  les  risques  maladie   incapacité   invalidité  et décès  des dirigeants du Groupe  sous contrat français  ainsi que de polices Groupe d’assurance individuelle accidents en cas d’invalidité ou de décès à la suite d’un accident  Ils béné  cient également d’une rente au pro  t du conjoint sur vivant en cas de décès ou d’une rente avec réversibilité au conjoint sur vivant en cas d’invalidité pour autant que ces risques interviennent avant la   n de leur  mandat ou après l’âge  de  55  ans  en  cas  de départ  de  l’entreprise  à la suite  d’une révocation ou d’une invalidité Le béné  ce de cette couverture complémentaire et des indemnités de prévoyance au titre des polices Groupe d’assurance individuelle accidents est  soumis à l’atteinte  de  l’une ou l’autre des conditions de  perfor mance  suivantes     la  moyenne  du  résultat  net  des  cinq derniers exercices précédant l’événement est positive ou la moyenne du montant du cash    ow libre des cinq derniers exercices précédant l’événement est positive Accords relatifs à la cessation ou au changement de fonctionsLes  stipulations  des  conventions  et  engagements  réglementés applicables  en cas de  cessation  ou  de changement de fonctions des dirigeants mandataires sociaux n’ont pas été appliquées en 2017 et ne seront donc pas détaillées ici    Les principes et critères  décrits dans cette section ont été approuvés par les actionnaires de Schneider Electric lors de l’assemblée générale mixte du 25 avril 2017 À  l’issue  d e  l’as semblée  génér ale  mix te  d u  25  avril  2017  au cours  de  laquelle  le  mandat  d’administrateur  de M   Tricoire a  été renouvelé   le  conseil  d’administration  a  réitéré   en  le  révisant   le statut des dirigeants mandataires sociaux et  à cette   n  a approuvé de  nouveaux  conventions  et engagements  réglementés   dont  les ter mes  sont  détaillés pages 205  à 207  et dans le R apport  spécial des commissaires aux comptes pages 365 à 368   qui est soumis à l’approbation des actionnaires sous les 4e et 5e résolutions 7 2 3  Rémunération allouée au titre de 2017Performance   nancière du Groupe en 2017Schneider Electric mène la transformation numérique de la gestion de l’énergie et des automatismes dans le résidentiel  les bâtiments  les centres de données  les infrastructures et les industries  La  rémunéra tion  de  la  performance  est  un  des  trois piliers fondamentaux de la politique de rémunération des dirigeants  C’est pourquoi il est essentiel de comprendre la   per for m a nce  du  G ro up e  afin  de  parf a it em e nt appréhender les décisions concernant la rémunération des dirigeants mandataires sociaux pour l’exercice 2017 Jean Pascal  Tricoire   Président  Directeur  général    a commenté les bonnes perfor mances du Groupe pour l’exercice 2017 en ces  termes   « Sur l’exercice 2017  notre chi  re d’a  aires est en croissance organique de + 3 2 %  croissance qui accélère au T4 pour atteindre + 4 6 %  L’exécution continue de notre stratégie délivre une for te amélioration organique de la marge d’EBITA ajusté de + 90 points de base  qui con  rme l’amélioration continue et structurelle de notre marge opérationnelle sur  les  10  der niers  trimestres  2017  est  une  année où  notre  marge  d’EBITA  ajusté   notre  résultat  net et notre cash flow libre atteignent tous des niveaux records  Nous améliorons également notre retour sur capitaux employés  (ROCE)   qui  s’élève  à  12  %  en hausse de + 1 3 point  » DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC1873Rappor t sur le gouver nement d’entrepriseIntérêts et rémunérations des dirigeants du GroupeConformément à la recommandation AFEP MEDEF  les tableaux ci après récapitulent les rémunérations et avantages de toute nature dus ou octroyés à MM  Tricoire et Babeau au titre des exercices 2016 et 2017     La rémunération et les avantages alloués aux dirigeants mandataires sociaux pour 2017 tels qu’exposés dans cette section sont soumis à l’approbation des actionnaires à l’assemblée générale du 24 avril 2018  sous les 7e et 8e résolutions Rémunération et avantages dus (présentés en application de la recommandation AFEP MEDEF)Jean Pascal TricoirePrésident d irecteur généralMontants dus à raison de l’exercice 2017Montants dus à raison de l’exercice 2016  (en euros)A  NuméraireRémunération annuelle   xe950 000 950 000Rémunération annuelle variable1 882 140 1 598 090Jetons de présence0 0Sous  total (A) ( rémunération en numéraire) 2 832 140 2 548 090B  Avantages de toute natureValorisation des actions de performance attribuées au titre de l’exercice 3 219 240 2 575 800Avantages en nature (voiture)13 089 13 408Sous  total (B) (avantages de toute nature) 3 232 329 2 589 208TOTAL (A) + (B) (PACKAGE HORS RETRAITE) 6 064 469 5 137 298C  RetraiteVersement complémentaire pour la retraite (part   xe) 182 000 182 000Versement complémentaire pour la retraite (part variable) 360 578 306 160Sous total (C) (retraite)542 578 488 160TOTAL (A) + (B) + (C) (RÉMUNÉRATION EN NUMÉRAIRE  AVANTAGES DE TOUTE NATURE ET RETRAITE) 6 607 047 5 625 458Rémunération allouée aux dirigeants mandataires sociaux pour 2017Cette  perfor mance  solide se  re  ète  dans  la  rémunération  des  dirigeants mandataires  sociaux  pour  2017  telle  qu’ar rêtée   par le conseil d’administration  lors de sa  réunion du 14  février  2018  en  application stricte  des principes  et critères approuvés  par  les actionnaires et présentés pages 183 à 186   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC188Rappor t sur le gouver nement d’entrepriseIntérêts et rémunérations des dirigeants du Groupe33Rémunération et avantages dus (présentés en application de la recommandation AFEP MEDEF)Emmanuel BabeauDirecteur général déléguéMontants dus à raison de l’exercice 2017Montants dus à raison de l’exercice 2016  (en euros)A  NuméraireRémunération annuelle   xe605 000 605 000Rémunération annuelle variable922 020 782 870Jetons de présenceN A N ASous  total (A) ( rémunération en numéraire) 1 527 020 1 387 870B  Avantages de toute natureValorisation des actions de performance attribuées au titre de l’exercice 1 395 000 1 116 180Avantages en nature (voiture)12 330 13 197Sous  total (B) (avantages de toute nature) 1 407 330 1 129 377TOTAL (A) + (B) (PACKAGE HORS RETRAITE) 2 934 350 2 517 247C  RetraiteVersement complémentaire pour la retraite (part   xe) 136 400 136 400Versement complémentaire pour la retraite (part variable) 207 873 176 502Sous total (C) (retraite)344 273 312 902TOTAL (A) + (B) + (C) (RÉMUNÉRATION EN NUMÉRAIRE  AVANTAGES DE TOUTE NATURE ET RETRAITE) 3 278 623 2 830 149Précision  méthodologique     s elon  la  méthodologie  préconisée par  le  Code  AFEP MEDEF  (dont  les  résultats  sont  présentés ci dessus)  les avantages en nature attribuables au titre de l’exercice comprennent les actions de performance attribuées au cours de ce même exercice  dont par dé  nition la période de performance n’est pas écoulée  Leur valeur totale correspond au nombre total d’actions attribuées   avant  décote  de  perfor mance   multipliée  par  la  valeur unitaire de l’action telle que  déterminée  par  des  actuaires experts selon les normes IFRS A  n  de  faciliter  les  analyses   les  avantages  de  toute  nature  sont également présentés et évalués selon la méthode de la rémunération e  ective   où  la  composante  en  actions  de  performance  s’entend des actions réputées  acquises en vertu des plans précédemment octroyés dont le niveau d’atteinte des conditions de performance a été mesuré au titre de l’exercice clos (cf  tableaux ci dessous)  À la suite de l’allongement en 2016 de la période de performance de deux à trois ans  il n’y a pas de conditions de performance à constater en 2017 et la  ligne  consacrée  aux  actions de perfor mance  réputées acquises en 2017 est dès lors sans objet  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC1893Rappor t sur le gouver nement d’entrepriseIntérêts et rémunérations des dirigeants du GroupeConformément aux  nor mes américaines  les  tableaux  qui suivent présentent les rémunérations  et avantages  de toute  nature  e  ectifs de MM  Tricoire et Babeau pour les exercices 2016 et 2017  Rémunération et avantages e  ectifs (selon le mode de présentation communément utilisé  aux É tats Unis)Jean Pascal TricoirePrésident d irecteur généralMontants dus à raison de l’exercice 2017Montants dus à raison de l’exercice 2016  (en euros)A  NuméraireRémunération annuelle   xe950 000 950 000Rémunération annuelle variable1 882 140 1 598 090Jetons de présence0 0Sous  total (A) ( rémunération en numéraire) 2 832 140 2 548 090B  Avantages de toute natureValorisation des actions de performance réputées acquises au titre de l’exercice N A 2 816 286Avantages en nature (voiture)13 089 13 408Sous  total (B) (avantages de toute nature) 13 089 2 829 694TOTAL (A) + (B) (PACKAGE HORS RETRAITE) 2 845 229 5 377 784C  RetraiteVersement complémentaire pour la retraite (part   xe) 182 000 182 000Versement complémentaire pour la retraite (part variable) 360 578 306 160Sous total (C) (retraite)542 578 488 160TOTAL (A) + (B) + (C) (RÉMUNÉRATION EN NUMÉRAIRE  AVANTAGES DE TOUTE NATURE ET RETRAITE) 3 387 807 5 865 944 DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC190Rappor t sur le gouver nement d’entrepriseIntérêts et rémunérations des dirigeants du Groupe33Rémunération et avantages e  ectifs (selon le mode de présentation communément utilisé  aux États Unis)Emmanuel BabeauDirecteur général déléguéMontants dus à raison de l’exercice 2017Montants dus à raison de l’exercice 2016  (en euros)A  NuméraireRémunération annuelle   xe605 000 605 000Rémunération annuelle variable922 020 782 870Jetons de présenceN A N ASous  total (A) ( rémunération en numéraire) 1 527 020 1 387 870B  Avantages de toute natureValorisation des actions de performance réputées acquises au titre de l’exercice N A 1 220 391Avantages en nature (voiture)12 330 13 197Sous  total (B) (avantages de toute nature) 12 330 1 233 588TOTAL (A) + (B) (PACKAGE HORS RETRAITE) 1 539 350 2 621 458C  RetraiteVersement complémentaire pour la retraite (part   xe) 136 400 136 400Versement complémentaire pour la retraite (part variable) 207 873 176 502Sous total (C) (retraite)344 273 312 902TOTAL (A) + (B) + (C) (RÉMUNÉRATION EN NUMÉRAIRE  AVANTAGES DE TOUTE NATURE ET RETRAITE) 1 883 623 2 934 360La valeur des actions de performance réalisables selon les normes IFRS 2 présentées dans les tableaux AFEP MEDEF ne tient pas compte de la décote pour non réalisation des critères internes (c’est à dire tous les critères  excepté le TSR relatif)  La valeur des actions de performance réalisées chi  rée selon les  normes américaines re  ète le nombre réel d’actions acquises proportionnellement aux conditions de performance  qui reste éventuellement soumis à condition de présence  multiplié par le prix de l’action à l’acquisition  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC1913Rappor t sur le gouver nement d’entrepriseIntérêts et rémunérations des dirigeants du GroupeComparaison entre les rémunérations des dirigeants mandataires sociaux et l’évolution des performances du GroupeComme indiqué dans les graphes ci dessous  la rémunération du Président d irecteur général M  Tricoire a suivi sur la période étudiée la même évolution que le rendement pour les actionnaires en termes de cours de l’action et de valeur d’entreprise   REM  PDG VS VALEUR D’ENTREPRISE ET COURS DE L’ACTION (BASE 100)14415315940608010012014016018020172016201520142013201220112010200920082007Rem  après réductionCours de l’action SEValeur d’entreprise Note   la rémunération après réduction comprend  sauf  pour 2016 et 2017  présentées “à la cible”     Le salaire de base    La rémunération variable à court terme perçue pour l’année de   référence    La valeur à l’attribution (IFRS) de la rémunération variable à long terme   (actions de perfor mance stock options) attribuée l’année de référence   multipliée par le taux d’atteinte REM  PDG (K€) VS COURS DE L’ACTION SE (€)02 0004 0006 0008 00020172016201520142013201220112010200920082007020406080 K€€Rem  après réduction Cours de l’action SEREM  PDG (K€) VS VALEUR D ’ENTREPRISE (ML N€)02 0004 0006 0008 00020172016201520142013201220112010200920082007010 00020 00030 00040 00050 000 K€MIn€Rem  après réduction Valeur d’entreprise   Principe de rémunération de la performance   analyse pour le  Directeur général déléguéREM  DGD VS VALEUR D’ENTREPRISE ET COURS DE L’ACTION (BASE 100)Rem  après réductionValeur d’entreprise 608010012014016018020172016201520142013201220112010154166163Cours de l’action SENote   la rémunération après réduction comprend  sauf  pour 2016 et 2017  présentées “à la cible”     Le salaire de base    La rémunération variable à court terme perçue pour l’année de   référence    La valeur à l’attribution (IFRS) de la rémunération variable à long terme   (actions de perfor mance stock options) attribuée l’année de référence   multipliée par le taux d’atteinte   REM  DGD (K€) VS COURS DE L’ACTION SE (€)01 0002 0003 0004 00020172016201520142013201220112010020406080Rem  après réduction Cours de l’action SE K€€ REM  DGD (K€) VS VALEUR DE L’ENTREPRISE (ML N€)01 0002 0003 0004 00020172016201520142013201220112010010 00020 00030 00040 00050 000 K€MIn€ Rem  après réduction Valeur d’entreprisePrincipe de rémunération de la performance   analyse pour le Président Directeur général DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC192Rappor t sur le gouver nement d’entrepriseIntérêts et rémunérations des dirigeants du Groupe33Positionnement  des  rémunérations  des  dirigeants mandataires  sociaux  au  regard  du  panel Groupe et des indices de référenceLes graphes ci dessous montrent que  les rémunérations allouées aux dirigeants  mandataires sociaux  n’excèdent pas les moyennes  des comparables et indices de référence POSITIONNEMENT DE LA RÉMUNÉRATION DU PRÉSIDENT DIRECTEUR GÉNÉRAL VS PANEL ET INDICES DE RÉFÉRENCE (EN %)CAC 40 – 3ème quar tilePanel de référence   MédianeStoxx Europe 50   Mediane200
8200
9201
0201
1201
2201
3201
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5201
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8200
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02011201
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520162012201
3201
4
2015
201
687951071118996117110984960407064617097987685999689POSITIONNEMENT DE LA RÉMUNÉRATION DU DIRECTEUR GÉNÉRAL DÉLÉGUÉ VS PANEL ET INDICES DE RÉFÉRENCE (EN %)CAC 40   3rd Quar tilePanel de référence   MédianeStoxx Europe 50   Mediane200820092010201120122013201420152016200820092010
2011
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20161219097101126118956058708683126906885899274(1) La rémunération comprend la rémunération   xe annuelle  la rémunération variable annuelle et pluriannuelle (actions de performance) à la cible (2) Toutes les comparaisons sont réalisées sur la base des dernières données disponibles extraites des rapports annuels 2016  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC1933Rappor t sur le gouver nement d’entrepriseIntérêts et rémunérations des dirigeants du GroupeCommentaires  Rémunération   xe annuelleLes  rémunérations    xes  annuelles  allouées  aux  dirigeants  mandataires  sociaux  sont  telles  qu’approuvées  par  les actionnaires à l’assemblée générale 2017 Dirigeant mandataire social2017 (au 01 01 2017)2016 (au 01 01 2016) Évol  (%)Jean Pascal Tricoire 950 000 € 950 000 € 0 %Emmanuel Babeau 605 000 € 605 000 € 0 %Rémunération variable annuelleLa rémunération variable annuelle repose sur un ensemble de critères de performance  pour la plupart économiques et quantitatifs  qui re  ètent les  priorités pour l’exercice attribuées aux dirigeants mandataires sociaux Aucun  ajustement  n’a  été  appliqué  aux  objectifs  de  performance  pour  la  détermination  de  la  rémunération  variable annuelle  après communication  au  marché  des  perspectives   initiales   En  d’autres  termes   conformément  aux  bonnes pratiques de gouver nance et à la  politique de  rémunération de Schneider Electric pour 2017   les objectifs pour 2017 n’ont pas été ajustés à la suite de la publication des perspectives    nancières révisées en juillet et en octobre Les critères   nanciers et quantitatifs ont représenté 75 % de la rémunération variable annuelle allouée à MM  Tricoire et Babeau pour 2017  Au total  la performance de 2017 s’est traduite par un taux de réalisation global de 152 40 %  ce qui représente 198 12 % de la part   xe de M  Tricoire et 152 40 % de la part   xe de M  Babeau  performance individuelle comprise   Ces  chi  res   supérieurs  à  l’objectif   cible   re  ètent  les  solides  résultats  produits  par  le  Groupe  Schneider Electric en 2017 Dirigeant mandataire socialCible(en % de la part   xe)Montant à la cible(euros)Taux de réalisationMontant attribué pour 2017(en % de la part   xe)Montant attribué pour 2017(euros)Jean Pascal Tricoire 130 % 1 235 000 euros 152 40 % 198 12 % 1 882 140 eurosEmmanuel Babeau 100 % 605 000 euros 152 40 % 152 40 % 922 020 eurosCritère Poids Objectif  de performance 2017Taux de réalisation(base 100)Seuil Cible MaximumCroissance organique du CA du Groupe 30 %   1 % 1 % 3 % 200 %EBITA A justé (Org ) 20 %   0 1 pts  + 0 3 pts  + 0 7 pts  200 %Génération de cash 10 % 85 % 95 % 105 % 200 %Croissance du CA sur les Ser vices 5 %       0 %Marge brute sur les Systèmes 5 %       0 %Indice digital 5 %       8 %Baromètre Planète & Société 5 % 8 5 9 9 5 200 %Objectifs individuels 20 %M  Tricoire   110 %M  Babeau   110 %TOTAL PONDÉRÉ 100 % 152 40 %Conformément à l’article L  225 100 du Code de commerce  le versement de cette rémunération variable annuelle est conditionné à l’approbation par les actionnaires de la rémunération attribuée aux dirigeants mandataires sociaux pour l’exercice 2017 (cf  7e et 8e résolutions soumises à l’assemblée générale du 24 avril 2018) Commentaires  Globalement   le  niveau  de  réalisation  des  critères  de  performance    xés  par  le  conseil  d’administration  pour  2017  a atteint une moyenne de 152 40 %  témoignant de  la solide performance   nancière du Groupe sur l’exercice Dans le détail  l ’analyse en est la suivante Les critères    nanciers génèrent dans l’ensemble un taux de versement  élevé qui s’explique par le fait  que  le Groupe a  réalisé  d’excellentes  performances    nancières  dans  toutes les  dimensions   à  des  niveaux excédant  largement  les objectifs   xés en début d’année  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC194Rappor t sur le gouver nement d’entrepriseIntérêts et rémunérations des dirigeants du Groupe33Rémunération variable annuelle (suite) EConcernant la croissance organique du chi  re d’a  aires  les perspectives ont été révisées plusieurs fois à la hausse par rapport aux chi  res initialement communiqués au marché en février 2017  La croissance organique du chi  re d’a  aires du Groupe hors Moyenne Tension s’est établie à env  +4 5 %  niveau largement supérieur aux objectifs initiaux de croissance organique compris entre +1 % et +3 %  La croissance organique de l’activité Moyenne Tension  hors sélectivité  s’est établie à env  +2 %  contre un objectif  initial de chi  re d’a  aires stable hors sélectivité  Il en est résulté un taux de réalisation de 200 % sur ce critère  ESur  l’augmentation  de la marge d’EBITA  ajusté  l’objectif  initial  s’inscrivait  dans une perspective de progression organique à moyen terme comprise entre +20 et +50 pts  Après plusieurs révisions à la hausse  le Groupe a   nalement largement dépassé ce  chi  re  avec une progression organique de  +90 pts   Cette  solide performance s’est traduite par  un taux de  réalisation  de 200 % sur cet objectif   EQuant à la génération de cash  le niveau record de génération de cash   ow libre a généré un taux de conversion de 105 % du résultat net en cash   ow libre  supérieur de 5 points à l’objectif  moyen à long terme de 100 %  et également signi  cativement supérieur au niveau de trésorerie qui aurait été attendu en cette année de relance de la dynamique de croissance qui requiert un  surcroît  d’investissements et  de  besoin en  fonds  de  roulement   Cette  réussite s’est  traduite par un taux  de  réalisation de 200 % sur ce critère Le Groupe a poursuivi sa progression dans la conduite des transformations stratégiques mais est resté en deçà des attentes ambitieuses exprimées par le conseil  ESur les Services  la croissance organique de 3 % reste inférieure à l’objectif  d’une progression plus forte (« at least mid single digit ») qui est l’ambition pour cette activité  Ceci s’est traduit par un taux de réalisation de 0 % sur cet objectif   EDe même  concernant la marge brute sur les Systèmes  et en dépit des progrès réalisés au cours de l’exercice  le degré élevé de priorité attribué à ce critère de performance avait conduit à   xer l’objectif  à un niveau d’ambition nettement supérieur à la performance réalisée  ce qui s’est traduit par un taux de réalisation de 0 % sur cet objectif   EEn  n  la performance sur l’indice digital est restée en deçà du niveau d’attente du conseil dé  ni en début d’année 2017  ce qui s’est traduit par un taux de réalisation sur cet objectif  de 8 %   Sur le Baromètre Planète & Société  la solide progression du Groupe  dont attestent les nombreuses récompenses reçues en  matière  de  responsabilité  sociale  et  environnementale  et  de  développement  durable   s’est  traduite  par  un  taux  de réalisation de 200 % Sur les performances individuelles des dirigeants mandataires sociaux  les membres du conseil ont   xé à 110 % le taux global de réalisation de leurs objectifs par lesdits dirigeants  traduisant tant la solide performance   nancière de l’exercice que la réa   rmation d’ambitions exigeantes sur les priorités stratégiques        Actions de performanceActions attribuées (« réalisables »)Les  actions  de performance  des  Plans  28  et  29 couvrant  le  cycle  de  performance  2017 2019  seront  livrées  à  l’issue  d’une période de trois ans  100 % des actions attribuées aux dirigeants sont soumises à des critères de performance mesurés sur une période de trois ans   EEBITA A  justé (Org ) (40 %)   ce critère est dé  ni comme la moyenne des taux annuels d’atteinte des objectifs de marge d’EBITA A justé des exercices 2017 à 2019  lesquels seront   xés par le conseil d’administration de Schneider Electric  SE et s’inscriront dans les objectifs habituellement communiqués en début d’année au marché  Pour 2017  le conseil avait décidé que si la marge d’EBITA A justé diminuait de 10 points de base ou moins avant l’impact de change par rapport à 2016  le taux de réalisation de l’année serait de 0 %  et si elle augmentait d’au moins 30 points de base avant l’impact de change  alors le taux de réussite pour ce critère pour 2017 s’établirait à 100 % avec une répartition linéaire entre les deux points  ETaux de génération de cash du Groupe (25 %)   l’objectif  de taux moyen oscille entre 80 % et 100 % conformément au barème suivant   0 % si le taux moyen est inférieur ou égal à 80 %  100 % si le taux moyen est supérieur ou égal à 100 %  avec une progression linéaire entre les deux points Un taux supérieur à 100 % ouvrira droit à une allocation complémentaire au titre de ce critère compensant à due concurrence et dans la limite de 50 % (dans l’hypothèse où le taux de conversion atteint ou excède 120 %) la non atteinte de l’objectif  cible du critère d’EBITA A justé ou la non atteinte de l’objectif  cible du critère du TSR  la progression entre les deux bornes étant linéaire  étant entendu que le nombre d’actions acquises à l’issue de la période de trois ans sera en toute hypothèse plafonné à 100 % du nombre d’actions initialement attribuées au titre des critères d’EBITA A justé  de TSR et de génération de cash   E Baromètre Planète & Société (20 %)   pour 2017  si cet indice est inférieur ou égal à 8 5  aucune action n’est acquise  Si cet indice est supérieur ou égal à 9  100 % des actions sont acquises  La distribution est linéaire entre les deux points  ETotal Shareholder Return (TSR) (15 %)   cet objectif  est dé  ni sur la base du classement de Schneider Electric en termes de  TSR  au  sein  du  panel  de  sociétés  suivant     ABB   Legrand   Siemens   Schneider  Electric   Eaton   Emerson   Honeywell  Johnson Controls  Rockwell Automation  Fuji Electric  Mitsubishi Electric et Yokogawa et en application du barème suivant  RangTaux de réalisationPremier quartile (i e  rangs 1 à 3) Jusqu’à 150 % avec une moyenne de 135 % de taux de réalisation (1)Deuxième quartile (i e  rangs 4 à 6) Taux moyen de réalisation de 87 %Troisième quartile (i e  rangs 7 à 9) Taux moyen de réalisation de 13 %Dernier quartile (i e  rangs 10 à 12)Zé ro (2)(1) Ce taux de réalisation conduira à constater l’atteinte de 100 % au titre de critère et ouvrira droit à une allocation complémentaire compensant à due concur rence la non  atteinte des objectifs cibles du critère d’EBITA ajusté ou de taux de génération de cash sur la période considérée  Toutefois  le nombre d’actions acquises à l’issue de la période de trois ans sera en toute hypothèse plafonné à 100 % du nombre d’actions initialement attribuées au titre des critères d’EBITA ajusté et de génération de cash (2) Dans le cas où l’écart entre le TSR de Schneider Electric et celui de l’entreprise de rang immédiatement supérieur est inférieur à 3 % en valeur de TSR  Schneider Electric sera réputé avoir le même rang que cette der nière  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC1953Rappor t sur le gouver nement d’entrepriseIntérêts et rémunérations des dirigeants du GroupeActions de  performance (suite)Dirigeant mandataire socialActions attribuées(Plan n° 28) (1)Actions attribuées(Plan n° 29)Valeur théorique globale à la cible (2)% Capital représenté par l’attributionJean Pascal Tricoire 18 000 42 000  3 219 240 € 0 01 %Emmanuel Babeau 7 800 18 200  1 395 004 € 0 004 %(1) Les actions de perfor mance attribuées spéci  quement à raison d’un mandat social de Schneider Electric SE sont soumises à période de conser vation supplémentaire d’un an en plus de la période d’acquisition de trois ans (2) Selon la méthode d’évaluation IFRS Le nombre  d’actions  attribuées représente  un  plafond   En  aucun  cas  même en  cas  de  dépassement de l’ensemble des objectifs  le nombre d’actions acquises ne peut être supérieur au nombre d’actions attribuées 25 % (pour M  Tricoire) ou 15 % (pour M  Babeau) des actions acquises sont soumises à une obligation de conser vation jusqu’à la cessation des fonctions du dirigeant mandataire social concerné  En outre  en cas de cession  ce dernier est tenu de réinvestir en actions Schneider Electric 10 % du prix de cession (nets d’impôts et cotisations)  Ces obligations sont suspendues dès lors que le dirigeant mandataire social détient un nombre d’actions représentant trois ans (pour M  Tricoire) ou deux ans (pour M  Babeau) de sa rémunération   xe annuelle Actions de performance « réalisées »En raison de la prolongation de la période de performance de deux à trois ans à compter de 2016  il n’y a pas lieu de constater  de  rémunération  e  ective  pour  les  dirigeants  mandataires  sociaux  en  2017  au  titre  de  plans  d’actions  de performance réalisés Jetons de présenceM  Tricoire a renoncé aux jetons de présence auxquels il aurait eu droit Autres avantages en numéraireComme indiqué précédemment  depuis 2015  les dirigeants mandataires sociaux doivent faire leur a  aire personnelle de la constitution de leur propre retraite  À cette   n  ils perçoivent un versement complémentaire composé d’une part   xe et d’une part variable  fonction de leur performance  Dans un but de cohérence et de comparabilité historique ou avec  d’autres  sociétés  françaises  ou  inter nationales   ces  montants ne  sont  pas considérés  comme  des  éléments  de rémunération mais comme des avantages en numéraire  Au titre de ce versement complémentaire pour 2017  il a été attribué à MM  Tricoire et Babeau  Dirigeant mandataire social Part   xe Part variable (1)Jean Pascal Tricoire 182 000 euros 360 578 eurosEmmanuel Babeau 136 400 euros 207 873  euros(1) Calculé par application à la part   xe ci dessus le pourcentage de réalisation de ses objectifs déterminé pour le calcul de la rémunération variable du dirigeant concerné Selon les calculs e  ectués par un actuaire conseil mandaté à cet e  et  l’adoption de ce régime aurait permis au Groupe de  réaliser  une  économie  de  571  786  euros   Il  est  précisé  que  MM    Tricoire  et  Babeau se  sont  engagés  à  placer  ce versement complémentaire  net d’impôts  dans des supports d’investissement dédiés au   nancement de leur retraite Conformément  à  la  législation  en  vigueur   tous  les  paiements  variables  présentés  dans  ce  rapport  seront  soumis  à l’approbation des actionnaires et versés seulement après obtention de cette approbation Autres avantages de toute natureAu titre des autres avantages approuvés par les actionnaires à l’assemblée générale  MM  Tricoire et Babeau ont perçu  en 2017  Dirigeant mandataire socialAbondement versé aux souscripteurs à l’augmentation de capital réservéeAbondement versé aux souscripteurs du PERCO IntéressementJean Pascal Tricoire 1 404 euros 800 euros  9 575 eurosEmmanuel Babeau 1 404 euros 0 euros  9 575 eurosVoiture de fonctionLes montants équivalents des avantages au titre des voitures de  fonction  dont  béné  cient MM   Tricoire et  Babeau se sont élevés à 13 089 euros et 12 330 euros respectivement Autres éléments du statut des dirigeants mandataires sociaux (conventions et engagements réglementés)Aucun montant n’a été versé aux dirigeants mandataires sociaux en 2017 au titre des engagements relatifs à la cessation de leurs fonctions ou à l’engagement de non concur rence  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC196Rappor t sur le gouver nement d’entrepriseIntérêts et rémunérations des dirigeants du Groupe33En résuméLa rémunération attribuée aux dirigeants mandataires sociaux pour l’année 2017 traduit   Ela performance exceptionnelle du Groupe sur l’ensemble de l’exercice  dont l’ampleur ne pouvait être prévue au moment où le conseil a   xé les objectifs de performance des éléments variables   Eles résultats de performance individuels des dirigeants mandataires sociaux   Eet les attentes des actionnaires 7 3  Politique de rémunération des dirigeants mandataires sociaux pour l’année 2018Synthèse des modi  cations proposéesSur recommandation du comité de gouvernance et des rémunérations  le conseil a décidé de maintenir en 2018 les piliers fondamentaux de la politique de rémunération pour 2017 (cf  page 181 ) Les principes et les critères de rémunération pour 2018 resteront également pour la plupart identiques à ceux appliqués en 2017  à l’exception des modi  cations suivantes  Élément de rémunération Modi  cation proposée MotifRémunération   xe annuelle EAugmentation des rémunérations   xes annuelles de 5 % pour M  Tricoire et de 12 % pour M  Babeau ELes augmentations ont pour but de récompenser les dirigeants pour la grande qualité de leurs actions et de leurs initiatives  qui ont permis au Groupe de diversi  er son o  re  de s’internationaliser et d’améliorer sa compétivité  (conformément au principe de rémunération de la performance)  et de maintenir ces rémunérations à un niveau globalement compétitif  compte tenu de leurs compétences et de leur expérience (conformément au principe de compétitivité)  tout en tenant compte de l’acceptabilité interne comme exter ne des évolutions proposées  EConcernant M  Babeau  l’augmentation proposée de 12 % re  ète également ses nouvelles responsabilités au sein d’Aveva Rémunération variable annuelle EAugmentation à 30 % du poids des objectifs de transformation du programme d’entreprise  et réduction à 10 % du poids des objectifs individuels  EIntroduction de la possibilité de réviser les objectifs en cours d’année pour le cas où les perspectives communiquées au marché seraient modi  ées  a  n de conser ver un strict alignement des objectifs avec les intérêts des actionnaires  ELes critères de nature économique  qui sont très étroitement liés aux intérêts des actionnaires  représenteront désormais 84 % du total   cette décision renforce la relation entre rémunération et performance et la lisibilité de la rémunération des dirigeants mandataires sociaux  ELe renforcement des critères liés au programme d’entreprise contribuera à aligner encore davantage la rémunération des dirigeants et la stratégie du Groupe Actions de performance EMaintien du nombre maximum d’actions attribuées aux deux dirigeants mandataires sociaux au niveau de l’exercice 2017  EMaintien de la structure des conditions de performance assurant un équilibre adéquat entre les critères   nanciers alignés sur les perspectives communiquées au marché  et les critères quantitatifs traduisant les objectifs de transformation et de développement durable  ELe nombre maximum d’actions attribuées en 2017 a été considéré comme raisonnable pour la période de performance à venir Versements exceptionnels EPoursuite de l’interdiction des paiements exceptionnels non prévus dans la politique de rémunération approuvée par les actionnaires  ECette bonne pratique a été maintenue car elle garantit que Schneider Electric rémunère les dirigeants pour leur performance en toute transparence  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC1973Rappor t sur le gouver nement d’entrepriseIntérêts et rémunérations des dirigeants du GroupeÉlément de rémunération Modi  cation proposée MotifIndemnité de non concurrence ELe principe  les conditions  les modalités de détermination et le plafond applicables à la détermination du montant d’une éventuelle indemnité de non concurrence demeurent inchangés   toutefois  outre la soumission aux conditions de performance  le versement d’une indemnité serait soumis à la décision unilatérale du conseil d’appliquer ou de renoncer à l’engagement de non  concurrence au moment du départ du dirigeant concerné  Cf  r apport spécial des commissaires aux comptes pages 365 à 368  soumis à l’approbation des actionnaires par les 4e et 5e résolutions  ELe pouvoir exclusif  du conseil sur le principe d’application de l’engagement de non concur rence est conforme au C ode de gouvernement d’entreprise AFEP MEDEF  dont Schneider Electric applique désormais toutes les recommandations  sans exception Droit de conserver les options de souscription et actions non acquises EEn cas de D épart C ontraint (tel que dé  ni dans les conventions et engagements réglementés) et concernant les futurs plans d’actions de performance et d’options  les dirigeants mandataires sociaux auront le droit de conserver les actions et options attribuées mais non encore acquises ou non exercées au moment de leur départ au prorata de leur temps de présence dans le Groupe pendant la période d’acquisition  à moins que le conseil d’administration ne décide  dans certaines circonstances limitées  que le dirigeant mandataire social concerné pourrait conserver l’intégralité  de  ces actions et options  sous réserve de respecter des conditions de performance prédé  nies (cf  r apport spécial des commissaires aux comptes  pages 365 à 368 )  ETout en conser vant une certaine   exibilité au moment du départ du dirigeant concerné  en fonction des circonstances  et ce  conformément aux recommandations du C ode de gouvernement d’entreprise AFEP MEDEF  le conseil a décidé de suivre la recommandation de l’AMF et de donner aux actionnaires plus de visibilité sur l’attribution potentielle au dirigeant concerné  En aucun cas il ne peut être attribué d’options ou d’actions dans une situation de non performance Conformément à la recommandation AFEP MEDEF  les tableaux ci après récapitulent les rémunérations et avantages de toute nature attribuables à MM  Tricoire et Babeau au titre de l’exercice 2018  Rémunération et avantages dus (présentés en application  de la recommandation AFEP MEDEF)Jean Pascal TricoirePrésident d irecteur généralMontants attribuables à raison de l’exercice 2018Montants dus à raison de l’exercice 2017  (en euros)A  NuméraireRémunération annuelle   xe 1 000 000 950 000Rémunération annuelle variable (à la cible pour 2018) 1 300 000 1 882 140Jetons de présence0 0Sous  total (A) ( rémunération en numéraire) 2 300 000 2 832 140B  Avantages de toute natureValorisation des actions de performance attribuées au titre de l’exercice [60 000 actions] 3 219 240Avantages en nature (voiture) 13 089 13 089Sous  total (B) (avantages de toute nature) 13 089 + [60 000 actions] 3 232 329TOTAL (A) + (B) (PACKAGE HORS RETRAITE) 2 313 089 + [60 000 ACTIONS] 6 064 469C  RetraiteVersement complémentaire pour la retraite (part   xe) 191 600 182 000Versement complémentaire pour la retraite (part variable) (à la cible pour 2018)249 080 361 000Sous total (C) (retraite)440 680 543 000TOTAL (A) + (B) + (C) (RÉMUNÉRATION EN NUMÉRAIRE  AVANTAGES DE TOUTE NATURE ET RETRAITE) 2 753 769 + [60 000 ACTIONS] 6 607 469Les principes et critères régissants la remunération et avantages de toute nature des dirigeants mandataires sociaux pour 2018 tels qu’exposés dans cette section sont  soumis à l’approbation des actionnaires à l’assemblée générale du 24 avril 2018  sous les 9e et 10e résolutions  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC198Rappor t sur le gouver nement d’entrepriseIntérêts et rémunérations des dirigeants du Groupe33Rémunération et avantages dus (présentés en application de la recommandation AFEP MEDEF)Emmanuel BabeauDirecteur général déléguéMontants attribuables à raison de l’exercice 2018Montants dus à raison de l’exercice 2017  (en euros)A  NuméraireRémunération annuelle   xe680 000 605 000Rémunération annuelle variable (à la cible pour 2018) 680 000 922 020Jetons de présenceN A N ASous  total (A) ( rémunération en numéraire) 1 360 000 1 527 020B  Avantages de toute natureValorisation des actions de performance attribuées au titre de l’exercice [26 000 actions] 1 395 004Avantages en nature (voiture) 12 330 12 330Sous  total (B) (avantages de toute nature) 12 330 + [26 000 actions] 1 407 334TOTAL (A) + (B) (PACKAGE HORS RETRAITE) 1 372 330 + [26 000 ACTIONS] 2 934 354C  RetraiteVersement complémentaire pour la retraite (part   xe) 153 300 136 400Versement complémentaire pour la retraite (part variable) (à la cible pour 2018)153 300 207 873Sous total (C) (retraite)306 600 344 273TOTAL (A) + (B) + (C) (RÉMUNÉRATION EN NUMÉRAIRE  AVANTAGES DE TOUTE NATURE ET RETRAITE) 1 678 930 + [26 000 ACTIONS] 3 278 627Précision  méthodologique     s elon  la  méthodologie  préconisée par  le  Code   AFE P ME DEF  ( dont  les  résultats  sont  présent és ci dessus)  les avantages en nature attribuables au titre de l’exercice comprennent les actions de performance attribuées au cours de ce même exercice  dont par dé  nition la période de performance n’est pas écoulée  Leur valeur totale correspond au nombre total d’actions attribuées   avant  décote  de  perfor mance   multipliée  par  la  valeur unitaire de l’action telle que  déterminée  par  des  actuaires experts selon les normes IFRS A  n  de  faciliter  les  analyses   les  avantages  de  toute  nature  sont également présentés et évalués selon la méthode de la rémunération effective  où la composante  en actions  de performance s’entend des actions réputées  acquises en vertu des plans précédemment octroyés dont le niveau d’atteinte des conditions de performance a été mesuré au titre de l’exercice clos (cf  tableaux ci dessous)  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC1993Rappor t sur le gouver nement d’entrepriseIntérêts et rémunérations des dirigeants du GroupeConformément  aux  normes américaines   les  tableaux  qui  suivent présentent l’estimation  des  rémunérations et avantages de toute nature e  ectifs que percevraient MM  Tricoire et Babeau pour 2018 si les critères de performance étaient atteints  Rémunération et avantages e  ectifs (selon le mode de présentation communément utilisé  aux É tats Unis)Jean Pascal TricoirePrésident d irecteur généralMontants attribuables à raison de l’exercice 2018Montants dus à raison de l’exercice 2017  (en euros)A  NuméraireRémunération annuelle   xe 1 000 000 950 000Rémunération annuelle variable (à la cible pour 2018) 1 300 000 1 882 140Jetons de présence0 0Sous  total (A) ( rémunération en numéraire) 2 300 000 2 832 140B  Avantages de toute natureValorisation des actions de performance réputées acquises au titre de l’exercice[60 000actions à évaluer] N AAvantages en nature (voiture) 13 089 13 089Sous  total (B) (avantages de toute nature) 13 089 + [60 000 actions] 13 089TOTAL (A) + (B) (PACKAGE HORS RETRAITE) 2 313 089 + [60 000 ACTIONS] 2 845 229C  RetraiteVersement complémentaire pour la retraite (part   xe) 191 600 182 000Versement complémentaire pour la retraite (part variable) (à la cible) 249 080 361 000Sous total (C) (retraite)440 680 543 000TOTAL (A) + (B) + (C) (RÉMUNÉRATION EN NUMÉRAIRE  AVANTAGES DE TOUTE NATURE ET RETRAITE) 2 753 769 + [60 000 ACTIONS] 3 388 229 DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC200Rappor t sur le gouver nement d’entrepriseIntérêts et rémunérations des dirigeants du Groupe33Rémunération et avantages e  ectifs (selon le mode de présentation communément utilisé  aux États Unis)Emmanuel BabeauDirecteur général déléguéMontants attribuables à raison de l’exercice 2018Montants dus à raison de l’exercice 2017   (en euros)A  NuméraireRémunération annuelle   xe680 000 605 000Rémunération annuelle variable (à la cible pour 2018) 680 000 922 020Jetons de présenceN A N ASous  total (A) ( rémunération en numéraire) 1 360 000 1 527 020B  Avantages de toute natureValorisation des actions de performance réputées acquises au titre de l’exercice [26 000 actions à évaluer] N AAvantages en nature (voiture) 12 330 12 330Sous  total (B) (avantages de toute nature) 12 330 + [26 000 actions] 12 330TOTAL (A) + (B) (PACKAGE HORS RETRAITE) 1 372 330 + [26 000 ACTIONS] 1 539 350C  RetraiteVersement complémentaire pour la retraite (part   xe) 153 300 136 400Versement complémentaire pour la retraite (part variable) (à la cible) 153 300 207 873Sous total (C) (retraite)306 600 344 273TOTAL (A) + (B) + (C) (RÉMUNÉRATION EN NUMÉRAIRE  AVANTAGES DE TOUTE NATURE ET RETRAITE) 1 678 930 + [26 000 ACTIONS] 1 883 623La valeur des actions de performance réalisables selon les normes IFRS  2  présentées  dans  les  tableaux  AFEP MEDEF  ne  tient  pas compte  de  la  décote  pour  non réalisation  des  critères  inter nes (c’est à dire  tous  les  critères   excepté  le  TSR  relatif)   La  valeur d es   a c ti o n s  d e  p e r for m a nc e  réal i s ée s  c h i f f r é e    s e lo n  le s  nor mes  américaines  reflète  le  nombre  réel  d’actions  acquises proportionnellement  aux  conditions  de  perfor mance   qui  reste éventuellement soumis à condition de présence  multiplié par le prix de l’action à l’acquisition 7 3 1  Principes et critères déterminant la rémunération allouée aux dirigeants mandataires sociaux en 2018Rémunération   xe annuelleLe conseil d’administration a décidé  lors de sa réunion du 14 février 2018  que les rémunérations   xes annuelles de MM  Tricoire et Babeau devraient augmenter en 2018  Dirigeant mandataire social2018 (au 01 01 2018)2017 (au 01 01 2017) Évol  (%)Jean Pascal Tricoire 1 000 000 euros 950 000 euros 5 3 %Emmanuel Babeau 680 000 euros 605 000 euros 12 4 % DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC2013Rappor t sur le gouver nement d’entrepriseIntérêts et rémunérations des dirigeants du GroupeLa  rémunération    xe  annuelle  de  M   Tricoire  avait  été augmentée pour la  der nière  fois  en 2013  et pour  2018 le  conseil  a considéré que  compte  tenu  de  la  progression  globalement  régulière  de la    perfor mance  du  Groupe   sur  les  5  der nières  années   de  la diversi  cation et de l’internationalisation  réussies  du  Groupe et de la poursuite de l’amélioration de sa compétitivité  par rapport à ses concurrents   il était opportun et justi  é   d’accorder à M  Tricoire une augmentation de sa rémunération totale en  numéraire à  la cible de 5 % Au c un   a u t r e   c h a n g e m e n t   n’a  é t é   a p p o r t é   a u x  m o d e s   d e détermination de la rémunération variable annuelle et des versements complémentaires pour constitution d’une retraite  Sur cette base et compte tenu  que 50 % du package total de M  Tricoire est attribué sous la forme d’actions de performance  la revalorisation proposée représente  une augmentation d’environ 2 5 % du package total à la cible  Soucieux  de l’acceptabilité interne et  externe de  la  proposition  le conseil a relevé que   El a  rémunération moyenne  des  employés  du  périmètre  France  a augmenté de 6 7  % sur les 5  der nières années   El a valeur d’entreprise de Schneider Electric a augmenté de 20 % sur la même période   El a  rémunération    xe  annuelle  de  M   Tricoire  représente  en moyenne  moins  de  75  %  de  la  rémunération  annuelle  de  ses pairs du panel Groupe et des indices de référence  RÉMUNÉRATION FIXE ANNUELLE DU PRÉSIDENT DIRECTEUR GÉNÉRAL COMPARÉE AU PANEL GROUPE ET AUX INDICES DE RÉFÉRENCE687174Médiane du Panel Groupe 3e QuartileduCAC 40 Médianedel’Euro Stoxx 50  En  examinant   la  situation  de  M   Babeau   le  conseil  a aussi  prêté sp écifiquement    attention   à  l’impact  de  la  fusion  d es  activités de  logiciels  industriels  au  sein  d’Aveva  et  à  ses  conséquences  La contribution de M  Babeau au succès de l’opération a été jugée déterminante et il a de ce fait été désigné Vice président non éxécutif  de la nouvelle entité   Conformément aux règles internes du Groupe  M  Babeau ne percevra pas les jetons de présence auxquels il aurait en principe droit  Le conseil a donc décidé que les responsabilités accrues de M  Babeau devraient être rétribuées sous la forme d’une augmentation  plus  signi  cative de  sa rémunération en  numéraire  tout en  restant compatible  avec les niveaux d’acceptabilité  interne et externe ainsi qu’au regard des rémunérations   xes de ses pairs  RÉMUNÉRATION FIXE ANNUELLE DU  DIRECTEUR GÉNÉRAL DÉLÉGUÉ COMPARÉE AU  PANEL GROUPE  ET AUX INDICES DE RÉFÉRENCE747599Médiane du Panel Groupe 3e Quar tileduCAC 40 Médianedel’Euro Stoxx 50  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC202Rappor t sur le gouver nement d’entrepriseIntérêts et rémunérations des dirigeants du Groupe33Rémunération variable annuellePour 2018  le conseil propose que les critères   nanciers et quantitatifs déter minent  84  %  de  la  rémunération  variable  en  numéraire  de MM  Tricoire et  Babeau (contre 75  % en 2017)   Les  montants à  la cible   des rémunérations variables des deux dirigeants mandataires sociaux  restent  inchangés  (respectivement  130 %  et 100  % de  la rémunération annuelle   xe)  De même   la rémunération variable sera plafonnée à 260 % de la rémunération annuelle   xe de M  Tricoire et à 200 % de la rémunération annuelle   xe de M  Babeau  La progression entre 0 % et ces deux limites est linéaire Dirigeant mandataire socialCible(en % de la part   xe)Montant à la cible (euros)MinimumMaximumTaux de réalisation (%)MaximumMontant réalisable (euros)Jean Pascal Tricoire 130 % 1 300 000 euros 0 % 260 % 2 600 000 eurosEmmanuel Babeau 100 % 680 000 euros 0 % 200 % 1 360 000 eurosLe conseil a décidé de renforcer l’alignement entre la rémunération des dirigeants mandataires sociaux avec la stratégie du Groupe et le lien entre rémunération et performance économique  À cet e  et  le conseil a réduit le poids des objectifs individuels à 10 % et augmenté le poids des critères économiques du programme d’entreprise à 24 %  ce qui amène le poids total des critères liés aux objectifs de transformation du programme d’entreprise à 30 %  comme le montre le tableau ci dessous  Poids du critère84 % Critères économiques60 % Indicateurs   nanciers du Groupe ECroissance du chi  re d’a  aires  organique du Groupe EProgression de la marge d’EBITA A justé (org ) EGénération de cash30 %20 %10 %24 % Priorités économiques du programme d’entreprise ECroissance du chi  re d’a  aires  sur les Ser vices (hors automatisation des processus) EProgression de la m arge commerciale sur les Systèmes (projets et équipements) EIndice digital (1)8 %8 %8 %6 % Critères non économiques quantitatifs EBaromètre Planète & Société6 %10 % Objectifs individuels   xés par le conseil EObjectifs individuels   xés par le conseil en application du Plan Stratégique 10 %100 % TOTAL100 %(1) La nature précise de ce critère n’est pas divulguée en raison du secret des a  aires POIDS DES CRITÈRES ÉCONOMIQUES20182016 201716 %60 %75 %84 %40 %25 %EconomiqueDéveloppement durable et objectifs individuelsPOIDS DES CRITÈRES QUANTITATIFS20182016 201710 %80 % 80 %90 %20 % 20 %QuantitatifQualitatif DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC2033Rappor t sur le gouver nement d’entrepriseIntérêts et rémunérations des dirigeants du GroupePar ailleurs   a  n d’aligner  plus encore les  objectifs des  dirigeants mandataires  sociaux avec les  attentes  des actionnaires  le conseil d’administration a réitéré la règle selon laquelle les valeurs de cible seront cohérentes  avec les  objectifs  communiqués au  marché  en début d’année  Toutefois le conseil a décidé qu’il pour rait envisager  si les circonstances l’exigeaient  de réviser  en cours d’exercice  les valeurs  de  cible  por ta nt  sur  les  critères     nanciers   si  les  objectifs  communiqué s au marché venaient à être modi  é s Le versement de  la rémunération variable annuelle est  conditionné à l’approbation  par  les  actionnaires  de  la rémunération accordée au  dirigeant  mandataire  social  concer né   Il  n’est  pas  prévu  de mécanisme de remboursement (« clawback ») Rémunération variable pluriannuelle   actions de performanceA  n d’aligner  les  intérêts des  dirigeants  du  Groupe sur ceux  des actionnaires  le conseil d’administration prévoit d’attribuer à plus de 2 000 béné  ciaires dirigeants du Groupe des actions de performance (Plans  30  et 31)   Ces  actions  seront  soumises  à  un ensemble de critères de performance  mesurés  sur  le  long  terme et  combinant indicateurs   nanciers (65 %)  retour sur investissement avec le TSR relatif  (15  %)   et  développement  durable  (20 %)  Le nombre total d’actions ainsi attribuées pour 2018 s’élèvera à 2 4 millions d’actions Dans  le  but  de  renforcer  l’alignement  de  la  rémunération  des dirigeants  avec  les intérêts  fondamentaux  des  actionnaires  sur le long ter me   l’attribution  dé  nitive des  actions  de  perfor mance est conditionnée depuis 2016  à l’atteinte d’objectifs appréciés sur  une période de trois années  Les actions du Plan 30  réservé  aux seuls dirigeants  mandataires  sociaux   seront  en  outre  soumises  à  une période de conser vation d’un an qui  viendra s’ajouter à la période d’acquisition de trois années 100 % des actions attribuées aux dirigeants du Groupe sont soumises à conditions de performance    xées par avance par le conseil pour chacun des objectifs Groupe suivants   Epour 40 %  à un objectif  de marge opérationnelle d’EBITA A justé sur la période 2018 2020   Epour  25  %   à  un  objectif   de  taux  de  génération  de  cash  (cash conversion) sur la période 2018 2020   Epour  15  %   à  un  objectif   de Total  Shareholder  Retur n (TSR)   lié au classement du TSR de Schneider Electric au sein d’un panier de 12 sociétés à   n 2020   Epour  20  %   à  un  niveau  moyen  annuel  d’atteinte  du  baromètre Planète & Société sur la période 2018 2020  POIDS DES CRITÈRES ÉCONOMIQUES20182016 201720 %80 % 80 %80 %20 % 20 %EconomiqueDéveloppement durable et objectifs individuelsPOIDS DES CRITÈRES QUANTITATIFS20182016 2017100 % 100 %100 %QuantitatifQualitatifLa formule de calcul et les valeurs cibles de chacun de ces objectifs sont   xées  par le  conseil en fonction des objectifs  communiqué s au marché et seront détaillées dans le rapport du conseil à l’assemblée générale à l’issue de la période d’acquisition  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC204Rappor t sur le gouver nement d’entrepriseIntérêts et rémunérations des dirigeants du Groupe33Conformément aux plans précédents  le conseil d’administration a décidé en 2018 qu’il serait attribué aux dirigeants mandataires sociaux  Dirigeant Nombre d’actions Plan n° 30 (1)Nombre d’actions Plan n° 31Jean Pascal Tricoire18 000 42 000Emmanuel Babeau7 800 18 200 (1) Les actions de perfor mance attribuées spéci  quement à raison d’un mandat social de Schneider Electric SE sont soumises à période de  conser vation supplémentaire d’1 an La volumétrie de l’attribution  qui demeurerait inchangée  a été   xée en tenant compte   Edes  volumes  globaux  des  plans  précédents   dans  une perspective  de  continuité  et  de  compétitivité  de  la  politique  de rémunération des dirigeants   Edu  nombre  d’actions  allouées  aux  autres  dirigeants  du Groupe béné  ciant  du  même  plan  d’intéressement  pluriannuel    pour  2018   le  nombre  d’actions  attribuables  aux  dirigeants mandataires sociaux au titre des P lans  30 et 31 représenteraient 3 6 % du total des plans précités   et Edu coût induit pour la société Il  est  rappelé  que  le  nombre  d’actions  attribué  représente  un maximum  En aucune circonstance  même en cas de dépassement de l’ensemble  des objectifs  le nombre d’actions acquises ne peut être supérieur au nombre d’actions attribuées Jetons de présenceM  Tricoire a renoncé aux jetons de présence auxquels il aurait droit en sa qualité de  Président du conseil en application des règles de distribution arrêtées par le conseil Confor mément  aux  règles  inter nes  du  Groupe   M   Babeau  ne percevra  pas  de  jetons de présence au  titre  de  mandats sociaux exercés dans des sociétés du Groupe Autres avantages en numéraireDepuis la décision prise par le conseil en 2015 de supprimer le régime de retraite à prestations dé  nies « Article 39 » en raison de son coût excessif  les dirigeants mandataires sociaux doivent faire leur a  aire personnelle de la constitution de leur retraite et  à cet e  et  perçoivent un  versement  complémentaire  composé  d’un élément    xe et  d’un élément variable  Dans un but de cohérence et de comparabilité avec d’autres  sociétés  françaises ou inter nationales  ces  versements ne sont pas considérés comme éléments de rémunération mais comme avantages en numéraire  L’élément variable est soumis à conditions de performance et calculé de la même manière que la rémunération variable  annuelle   Les  dirigeants  mandataires  sociaux  se  sont engagés à placer ce versement complémentaire  net d’impôts  dans des supports d’investissement dédiés au   nancement de leur retraite Les montants  de  ces versements ont été révisés  en  proportion  de l’augmentation de la rémunération   xe annuelle proposée  de la façon suivante   Dirigeant mandataire socialPart   xe (euros)Part variableTotal à la cible (euros)CibleMontant à la cible (euros)Min  (euros)Max  (euros)Jean Pascal Tricoire 191 600 130 % 249 080 0 498 160 440 680Emmanuel Babeau 153 300 100 % 153 300 0 306 600 306 600Autres avantages de toute natureAbondement et intéressementEn  2018   les  deux  dirigeants  mandataires  sociaux  bénéficient de l’intéressement  et de l’abondement versé  aux souscripteurs  à l’augmentation de capital réservée aux salariés Ils béné  cient en outre de l’abondement versé aux souscripteurs du dispositif  collectif  d’épargne volontaire (PERCO) pour la retraite des collaborateurs en France Voiture de fonction et frais de déplacementLes frais  de représentation  et de déplacement de  MM  Tricoire et Babeau sont pris en charge par le Groupe  Les dirigeants mandataires sociaux peuvent utiliser les voitures de la Direction Générale avec ou sans les services d’un chau  eur  Ils béné  cient chacun d’une voiture de fonction  Ils ne béné  cient pas d’autres remboursements de frais  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC2053Rappor t sur le gouver nement d’entrepriseIntérêts et rémunérations des dirigeants du Groupe7 3 2  Autres avantages alloués aux dirigeants mandataires sociaux dans le cadre de leur statut (conventions et engagements réglementés)Dirigeants mandataires sociauxContrat de travailRégime de retraite supplémentaireIndemnités ou avantages susceptibles d’être dus à raison de la cessation ou du changement de fonctionsIndemnités relatives à une clause de non concurrenceJean Pascal TRICOIREPrésident Directeur général NON NON (1)  OUI   OUIEmmanuel BABEAUDirecteur général délégué NON NON (1)  OUI   OUI (1) Le conseil d’administration du 18 février 2015 a décidé de mettre   n au béné  ce du régime de retraite supplémentaire des dirigeants Accords relatifs à la cessation ou au changement de fonctionsC o n f o r m é m e n t   a u x   r e c o m m a n d a t i o n s   A F E P   M E D E F  M   Jean  Pascal Tricoire a démissionné de son contrat de travail à  l’occasion  du  renouvellement  de  son  mandat  de  Président  du directoire intervenu le 3 mai 2009   Le conseil de sur veillance  avait dé  ni les avantages qui lui étaient accordés dans le cadre de son mandat  social   L’assemblée  générale  de  2009  avait  approuvé  le statut  ainsi dé  ni   Ce nouveau  statut a  été renouvelé  et  approuvé par l’assemblée générale en 2012 au  renouvellement d e son mandat   Du fait du changement de gouvernance  le statut de M  Jean Pascal Tricoire a été  à nouveau  renouvelé par  le  conseil d’administration  dans ses réunions des 25  avril  et 18  &  19 juin  2013   et modi  é  le 24 octobre 2013 Toutefois  à  cette  occasion   le  conseil  a  renforcé  les  conditions auxquelles est soumis le béné  ce des avantages qui lui sont accordés en cas de  départ  du  Groupe   Ainsi  notamment  les  conditions  de performance liées à l’I ndemnité de D épart C ontraint ont été rendues plus sévères  De même  le droit de conserver le béné  ce des options sur actions et des actions gratuites de performance a été limité à la seule hypothèse d’un départ contraint  L’assemblée générale du 6 mai 2014 a approuvé le statut de M  Tricoire ainsi modi  é Le statut de M  Tricoire a été à nouveau amendé en 2015 par le conseil d’administration à la suite de sa décision de supprimer aux dirigeants mandataires sociaux le béné  ce de leur retraite  chapeau (article 39)  L’assemblée générale du 21 avril 2015 a approuvé cet aménagement En ce qui concerne M  Emmanuel Babeau  le conseil d’administration avait également approuvé son statut au moment du changement de gouvernance  Ce  statut  a  été aligné   sous certaines réser ves liées à sa qualité  de salarié  de  Schneider  Industries  SAS  sur  celui de M  Jean Pascal Tricoire  L’assemblée du 6 mai  2014  a approuvé le nouveau  statut  de  M   Babeau   Cependant   M   Babeau  ayant  été amené  à  démissionner  de  son  contrat  de  travail  avec  Schneider Industries SAS  le conseil d’administration du 18 février 2015 a réitéré le statut de M  Babeau sous réser ve des adaptations résultant de la suppression de son contrat de travail et de la perte du béné  ce des régimes de retraite supplémentaire des articles 39 et 83 Depuis  lors  le statut de M  Babeau  est  totalement aligné sur celui de M  Tricoire À  la  suite  d u  re nouvellement  du  mandat  d’ad ministr at eur  d e M  Tricoire lors  de  l’assemblée  générale annuelle du 25 avril  2017  le conseil a décidé  de  renouveler  MM  Tricoire et  Babeau en  leurs qualités  respectives  de  Président d irecteur  général  et  Directeur général délégué  Leur statut  a  fait l’objet d’un réexamen au regard des plus récentes pratiques  de  gouvernance considérées comme les meilleures  Par conséquent   El a seule limite posée à la liberté du conseil de pouvoir renoncer unilatéralement à l’engagement de non concurrence en cas de départ  à  l’initiative  d’un  dirigeant  mandataire social  a  été  levée (cf   Document  de  Référence  2016   pages  169 170  et  176)   Le conseil peut désormais décider unilatéralement  au moment du départ du dirigeant mandataire  social  si l’engagement de non concurrence doit être mis en œuvre ou s’il y est renoncé   El e  droit  des  dirigeants  mandataires  sociaux  à  conser ver les  actions  et  options  d’actions  issues  de  futurs  plans  qui ne  seraient  pas  acquises  ou  exercées  au  moment  de  leur D épart  C ontraint  est  désormais  proportionnel  à  leur  temps  de présence  dans  le  Groupe  pendant  la  période  d’acquisition  ou d’exercice  des  actions  ou  options  concernées   En  application des recommandations du Code de gouvernance AFEP MEDEF  le  conseil  pourra  toutefois  décider   en  le   justi  ant   que  le dirigeant mandataire social concerné sera en droit de  conserver l’ensemble   de  ses  attributions  d’actions  ou  options  d’actions non  encore  acquises  ou  exercées   dans  des  circonstances spéci  ques et sous réserve que les conditions de performance prédéterminées aient été remplies Indemnité de D épart C ontraintM  Tricoire et Babeau béné  cient du droit à une  I ndemnité de D épart  C ontraint au maximum égale à deux fois la moyenne arithmétique de la rémunération   xe et variable annuelle e  ective (c à d  Rémunération et versements complémentaires inclus)  en  numéraire  à l’exclusion de tout  autre  élément   des  trois  der nières  années   autorisées  par le  conseil  (ci après   le  «  Montant  Maximum »)   compte  tenu  des indemnités  de  non concurrence  éventuelles  et  sous  réser ve  de l’atteinte de conditions de performance Ce droit à  I  ndemnité  de D  épart  C ontraint  est ouvert dans les  cas suivants  i   révocation   non renouvellement   ou  démission  de  son  mandat de  Directeur  général Directeur  général  délégué  inter venu dans  les  six  mois  d’un  changement  capitalistique  signi  catif  notamment susceptible de donner lieu à une modi  cation de la composition du conseil d’administration   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC206Rappor t sur le gouver nement d’entrepriseIntérêts et rémunérations des dirigeants du Groupe33ii   révocation   non renouvellement   ou  démission  de  son  mandat de  Directeur  général Directeur  général  délégué  de  la  société en cas d’in  exion de la stratégie portée et a   chée jusqu’alors par  l’intéressé   que  celle ci  soit  ou  non  consécutive  à  un changement capitalistique visé ci dessus  iii   révocation   non renouvellement   ou  démission  sollicitée  de son  mandat  de  Directeur  général Directeur  général  délégué de  la  société  alors  que  les  critères  Groupe  (à  distinguer  des objectifs individuels) des quatre derniers exercices clos au jour de son départ ont été atteints en moyenne aux deux tiers Le béné  ce  de l’I ndemnité de D épart C ontraint est subordonné  et son  montant  modulé   en  fonction du niveau d’atteinte des  critères Groupe (à distinguer des objectifs individuels) qui déterminent la part variable de la rémunération de l’intéressé  des trois derniers exercices clos au jour où le conseil d’administration statue  calculé sur la base de leur moyenne arithmétique Si les critères Groupe sont atteints… Alors…À moins des deux tiers (66 %) Aucune indemnité ne sera versée Aux deux tiers (66 %) Le dirigeant mandataire social concer né percevra 75 % du Montant Maximum Entre 66 % et  100 %Le dirigeant mandataire social concerné percevra entre 75 % et 100 % du Montant Maximum calculé de manière linéaire en fonction du taux d’atteinte À au moins  100 % Le dirigeant mandataire social concerné percevra 100 % du Montant Maximum En tout état de cause  l’I ndemnité de D épart C ontraint ne sera pas due si le départ inter vient à la suite d’une faute grave ou lourde Indemnité de non concurrenceLes deux dirigeants mandataires sociaux sont liés par un engagement de  non concur rence en cas de départ du Groupe  L’engagement  d’une  durée  d ’un  an   est  rémunéré  à  hauteur  d e  60  %  d e  la rémunération  cible  annuelle  (  xe  et  variable  cible   y  compris  les versements complémentaires) Pour tenir  compte  des  recommandations AFEP MEDEF  le  conseil d’administration du 25 avril 2017 a décidé que  dans tous les cas de départ à l’initiative du dirigeant  il aura à se prononcer sur l’application ou non de la clause de non concur rence Conservation des options d’actions  actions gratuites et de performanceMM  Tricoire et  Babeau conservent par anticipation  sous condition de performance  le béné  ce de l’ensemble de leurs options d’actions et actions gratuites ou de performance déjà attribuées au 14 février 2018  en cas de D épart C ontraint pendant la période d’acquisition ou  avant  d’avoir  exercé  lesdites  options   Il est précisé que  ce  qui précède ne sera applicable que si   Ela  moyenne  arithmétique  du  taux  d’atteinte  des  critères Groupe   qui  déterminent  une  partie  de  la  part  variable  de  leur rémunération   des  trois  derniers  exercices  clos  au  moment  de leur départ  est au moins égale aux deux tiers de l’objectif   et Ece départ n’inter vient pas à la suite d’une faute grave ou lourde En  ce  qui  concer ne  les  plans  attribués  après  le  14  février  2018  MM   Tricoire et  Babeau conservent  le  béné  ce  de ces  attributions d’actions et d’options d’actions en cas de D épart C ontraint pendant la période d’acquisition ou avant d’avoir exercé lesdites options  au prorata de leur temps de présence au sein du Groupe  en quelque qualité que ce soit  pendant la période d’acquisition ou d’exercice de ces actions et options d’actions  Le béné  ce de ces actions et options d’actions sera soumis aux conditions de performance inscrites dans le plan Dans  l’hypothèse  où  le  dépar t  du  d irigeant  mandataire  social résulterait d’un changement capitalistique signi  catif  ou de l’in  exion de  la  stratégie  portée  et  a   chée  jusqu’alors  par  l’intéressé  (cas dé  nis  aux  alinéas  i   et  ii   du  paragraphe  dédié  à  l’I ndemnité  de D épart C ontraint)  le conseil pour ra décider de lui accorder le droit de conserver par anticipation l’ensemble  de ces actions ou options déjà attribuées  à la condition que la moyenne arithmétique du taux d’atteinte des critères Groupe  qui déterminent une partie de la part variable de leur rémunération  des  trois der niers exercices clos au moment de leur départ  soit au moins égale aux deux tiers de l’objectif  et  que ce départ n’inter vienne  pas à la suite  d’une faute  grave  ou lourde  Le conseil motivera sa décision Régimes de couverture et de prévoyanceMM  Tricoire et Babeau béné  cient dans leurs fonctions de mandataire social  (i)  du  régime  collectif  de prévoyance  applicable  aux salariés  de Schneider Electric SE et de Schneider Electric Industries SAS couvrant les risques maladie  incapacité  invalidité et décès  (ii)  de  la  couverture  complémentaire  des  dirigeants  français  du Groupe sur les risques maladie  incapacité  invalidité et décès  Cette couverture a les principales caractéristiques suivantes  1)  en  cas  de  maladie  ou  d’accident  entraînant  une interruption  temporaire  ou  une  invalidité  (quelle  que  soit la  catégorie)   le  dirigeant  mandataire  social  aura  droit pendant  18  mois  au  maintien  de  sa  rémunération  (  xe  et variable cible) autorisée par le conseil 2)  en  cas  de  décès   les  ayants  droit  du  titulaire  auront  droit à  la  rémunération  (  xe  et  variable  cible)  autorisée  par  le conseil  d’administration  pour  le  mois  en  cours   ainsi  que d’un  capital  décès  égal  à  six  mois  de  la  rémunération moyenne  autorisée  par  le  conseil  d’administration (moyenne  mensuelle  de  la  rémunération    xe  et  variable versée au cours des 12  der niers mois de présence)  (iii) du  droit  à  une  rente  viagère  au  pro  t  du  conjoint  sur vivant en  cas  de  décès  avant  sa  retraite  ou  s’il  a  quitté  l’entreprise après  55  ans  sans  reprise  d’activité   égale  à  60  %  de  25  % de  la  moyenne  des  rémunérations  versées  au  cours  des trois  années  précédant  la  date  du  décès   déduction  faite  de la  rente  théorique  qui  pourrait  être  obtenue  aux  conditions assurantielles  à  partir  des  versements  complémentaires  qui auront été e  ectués   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC2073Rappor t sur le gouver nement d’entrepriseIntérêts et rémunérations des dirigeants du Groupe(iv ) en  cas  d’invalidité  entraînant  la  cessation  de  toute  activité professionnelle   du  droit  à  une  rente  (réversible  au  conjoint survivant à 60 %) à compter de sa retraite égale à 25 % de la moyenne  des  rémunérations  totales  en  numéraire  versées  au cours des trois années précédant la date d’invalidité  minorée de  1 25  % par  trimestre  manquant  pour  obtenir  une  retraite  à taux plein et déduction  faite de la rente théorique qui pourrait être  obtenue  aux  conditions  assurantielles  au  moment  de l’invalidité  (v )  en  cas  d’accident   de  l’assurance  Groupe  couvrant  le  risque accident  des  dirigeants   prévoyant  le  versement  d’un  capital dont  le  montant  peut  aller  jusqu’à  quatre  fois  la  rémunération annuelle  à  la  cible  selon  le  type  et  les  circonstances  de l’accident Le  béné  ce  des  avantages  (ii)  à  (v)  ci dessus  est  subordonné  à l’atteinte de l’une ou l’autre des conditions suivantes   Ela  moyenne  du  résultat  net  des  cinq  derniers  exercices précédant l’événement est positive   Ela  moyenne  du  montant  du  cash   ow  libre  des  cinq  derniers exercices précédant l’événement  est positive  Le statut  des dirigeants manda taires  sociaux tel que réitéré  et  modifié  par  le  conseil  d’administration  fait l’objet du rappor t spécial des commissaires aux comptes préparé  confor mément  à  l’ar ticle  L   225 40  du Code de  commerce  qui  sera  soumis  à  l’approbation  des actionnaires à l’assemblée  générale du 24 avril 2018  sous les 4e et 5e résolutions 7 4  Rémunération des membres du conseil d’administrationMembres du conseil d’administrationL’assemblée  générale  du  25  avril 2017  a porté à  2  000 000   euros le  montant  global  des  jetons  de  présence  afin  d’inclure  le  jeton versé  spécifiquement  au  Vice président  administrateur  référent indépendant  conformément aux pratiques de marché communément admises  ainsi que de tenir compte de l’augmentation de la charge d e  tr avai l  d es  ad min ist rateur s  e t  d’at tir er  de s  comp étence s internationales Po ur    q ue   s oi en t   p r is  e n  co ns id é rati on   l ’a cc ro is sem en t  d es responsabilités  des  administrateurs  ainsi  que  l’investissement  en temps supplémentaire que  nécessite  la  fonction  de  Président de comité   le conseil d’administration  a révisé les règles de répartition des jetons de présence   xées précédemment et a adopté les règles suivantes  applicables en 2017 (jetons de présence versés en 2018)  a)  pour les membres du conseil   Eune quote part   xe de 25 000 euros (calculée  le cas échéant  prorata temporis pour le mandat qui débute ou qui s’interrompt en cours d’année)  Eune quote part de   E7 000 euros par participation aux réunions du conseil  E5 000 euros par participation aux réunions des comités dont ils sont membres  Eune quote part supplémentaire par séance du conseil ou des comités auxquels ils assistent physiquement de   E5  000  euros  par  jour  de  réunion  en  cas  de  déplacement intercontinental (ex     Étas Unis  – France)  E3  000  euros  par  jour  de  réunion  en  cas  de  déplacement intracontinental (ex     Suisse – France)   Epour  le  Président  du  comité  d’audit   une  quote part    xe supplémentaire de 20 000 euros sur une base annuelle  Epour le Président du comité des ressources humaines et   RSE  une  quote part    xe  supplémentaire  de  15  000  euros  sur  une base annuelle  Epour  le  Président  du  comité  stratégie investissement   une quote part   xe supplémentaire de 15 000 euros sur une base annuelle  Epour  le  Vice président  administrateur  référent  indépendant qui  est  aussi  Président  du  comité  de  gouvernance  et  des rémunérations   une  quote part    xe  supplémentaire  de 250 000 euros sur une base annuelle (conformément à ce qui avait été annoncé à l’assemblée générale de 2017)  b)  pour  les  censeurs   une  quote part    xe  de  20  000  euros   à moins qu’ils ne soient  cooptés en cours d’année pour devenir administrateur   dans  ce  cas  ils  perçoivent  au  titre  de  leur fonction de censeur les jetons versés aux membres du conseil pour leur participation aux réunions du conseil et des comités  auxquelles ils ont assisté  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC208Rappor t sur le gouver nement d’entrepriseIntérêts et rémunérations des dirigeants du Groupe33Selon ces règles  dont l’application ne porte que sur les jetons dus au titre de l’exercice 2017 (les jetons de présence dus au titre de l’exercice 2016 étant soumis aux règles  de répartition  antérieures)   et étant précisé  que  M  Jean Pascal  Tricoire et Mme Xiaoyun Ma  ont renoncé à percevoir leurs jetons de présence  les montants des jetons de présence versés au titre des exercices 2016 et 2017 ont été les suivants  Mandataires sociaux non dirigeantsMontants versés dus au titre de l’exercice 2017 (1)Montants versés dus au titre de l’exercice 2016 (1)Monsieur APOTHEKERJetons de présence337 233 euros 130 000 eurosAutres rémunérations  Au titre d’une convention réglementée (jusqu’au 25 avril 2017) 83 320 euros 250 000 eurosMadame ATKINSJetons de présence97 000 euros 84 000 eurosAutres rémunérationsMadame CABANISJetons de présence110 753 euros 82 000 eurosAutres rémunérationsMonsieur FONTANETJetons de présence114 000 euros 74 000 eurosAutres rémunérationsMonsieur FORGEARDJetons de présence  35 754 eurosAutres rémunérationsMonsieur GOSSET GRAINVILLEJetons de présence97 000 euros 101 000 eurosAutres rémunérationsMadame HERBAUT (4 )Jetons de présence33 877 euros 86 000 eurosAutres rémunérationsMonsieur KIMJetons de présence  40 754 eurosAutres rémunérationsMonsieur KINDLEJetons de présence138 000 euros 126 115 eurosAutres rémunérationsMonsieur KISSLINGJetons de présence148 000 euros 140 000 eurosAutres rémunérationsMadame KNOLLJetons de présence186 000 euros 146 000 eurosAutres rémunérationsMadame KOPPJetons de présence89 000 euros 86 000 eurosAutres rémunérationsMonsieur DE LA MARTINIÈREJetons de présence40 178 euros 116 000 eurosAutres rémunérations DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC2093Rappor t sur le gouver nement d’entrepriseIntérêts et rémunérations des dirigeants du GroupeMandataires sociaux non dirigeantsMontants versés dus au titre de l’exercice 2017 (1)Montants versés dus au titre de l’exercice 2016 (1)Monsieur LACHMANN (2)Jetons de présence25 000 euros 44 415 eurosPension (article 39) (3)581 969 euros 581 969 eurosMonsieur MONTIER (4)Jetons de présence21 877 euros  Autres rémunérationsMadame SCHRODERJetons de présence  820 eurosAutres rémunérationsMonsieur SPIERKELJetons de présence159 000 euros 134 000 eurosAutres rémunérationsMonsieur THOMANJetons de présence  55 754 eurosAutres rémunérations (1) Les jetons de présence de l’exercice sont versés au début de l’exercice n + 1  (2) Censeur  (3) Montant versé par la compagnie d’assurances  (4) Madame Herbaut  Madame Ma (qui a renoncé à ses jetons de présence) et Monsieur Montier  qui sont par ailleurs liés par un contrat de travail  avec une   liale du Groupe  perçoivent à ce titre une rémunération M  Henri Lachmann  en tant qu’ancien dirigeant du Groupe  béné  cie d’une rente de retraite supplémentaire (article 39) Le conseil d’administration du 6 mai 2014 a nommé M  Léo Apotheker Vice président administrateur référent indépendant en remplacement de  M   Henri  Lachmann   Il  a  été  renouvelé  dans  ses  fonctions d’administrateur  à  l’assemblée  générale  du  25  avril  2016  et   par conséquent  dans  celles  de  Vice président administrateur  référent indépendant   Le  conseil  d’administration  a    xé  le  montant  de  la rémunération qui lui est due en rémunération de ses fonctions de Vice président administrateur référent  indépendant  telles que dé  nies dans les statuts et le règlement intérieur du conseil  à 250 000 euros par an  et a autorisé la conclusion d’une convention réglementée qui a été approuvée par les actionnaires réunis en assemblée générale le 25 avril 2017  Cette convention réglementée a pris   n le 25 avril 2017 et n’a pas été renouvelée  Il avait été décidé qu’à compter de la date d’expiration de la convention précitée et conformément aux pratiques de marché communément admises  ce montant serait versé sous la forme  d’un jeton additionnel (cf   Rapport du conseil à l’assemblée générale du 25 avril 2017  Document de Référence 2016  page 320) Le conseil d’administration a également prévu que M  Léo Apotheker puisse  pour l’exercice de sa mission de Vice président administrateur référent  utiliser certains moyens de la Direction Générale Le montant total des  jetons  de présence  dus au titre de 2017 s’est élevé à  1  596    918    euros  un niveau substantiellement inférieur au maximum autorisé par l’assemblée générale des actionnaires  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC210Rappor t sur le gouver nement d’entrepriseIntérêts et rémunérations des dirigeants du Groupe337 5  Rémunération des dirigeants du Groupe hors mandataires sociauxPérimètre des d irigeants du Groupe hors mandataires sociaux en 2017Au  31  décembre  2017   la  Direction  Générale  est  composée  du Président d irecteur général et du Directeur général délégué assistés du  Comité  Exécutif   Le  Comité Exécutif   (14  membres)  est présidé par le Président d irecteur général  Il comprend  outre le Président d irecteur  général  et  le  Directeur  général  délégué  en  charge  des   nances et des a  aires juridiques   Eles  Directeurs  généraux  des  fonctions  centrales     Opérations Industrielles  Digital    Stratégie  Marketing   Ressources  Humaines Globales   Eles  Directeurs  généraux  des  opérations     Opérations  Amérique du  Nord  –  Opérations  Chine  –  Opérations  France  –  Opérations Europe –  Opérations Internationales   Eles Directeurs généraux des activités    Buildings & IT  Industry et  Energy Deux membres du Comité Exécutif  ont quitté le Groupe en 2017 Pour la  présentation des  rémunérations dans cette section 7 5  les dirigeants du Groupe sont entendus sans les dirigeants mandataires sociaux dont les éléments de rémunération ont été décrits en détail en section 7 2  ci dessus  conformément aux prescriptions légales Politique de rémunérationLes principes de rémunération des dirigeants du Groupe (à l’exclusion des  dirigeants  mandataires sociaux) et leurs analyses individuelles sont  revus  par  le  comité  des  ressources  humaines  &  RSE  pour information et consultation du conseil d’administration Le comité des ressources humaines & RSE est habilité à recourir aux services d’experts et de consultants pour des missions et analyses spéci  ques La  politique  de  rémunération  des  dirigeants  du  Groupe  suit  les mêmes principes de compétitivité  rémunération de la performance et alignement avec les intérêts des actionnaires détaillés en section  7 1 au sujet des dirigeants mandataires sociaux  sous réser ve toutefois des spéci  cités suivantes   Ela  compétitivité  de  leur  rémunération  est  appréciée  par comparaison  à  un  panel  pertinent  prenant  en  compte  la géographie et l’étendue des responsabilités  panel établi par le cabinet spécialisé Willis Towers Watson   Ela  proportion  d’éléments variables  au  sein  de  leur package  est moindre  que  pour  les  dirigeants  mandataires  sociaux     75  % contre environ 80 % pour ces derniers 75 %Part ﬁxe25 %Part variableRémunération versée en 2017Le montant des  rémunérations brutes  y compris les avantages en nature versés en 2017 par les sociétés du Groupe aux dirigeants du Groupe  hors dirigeants  mandataires sociaux  mais  en incluant  les membres du Comité Exécutif  qui ont quitté le Groupe  s’est élevé à 20 3 millions d’euros  dont 6 8 millions d’euros de part variable versée en 2017  Pour l’exercice considéré  les objectifs sur les résultats du Groupe étaient   Ela croissance organique   Ela progression  de la marge EBITA A justé (org )   Ela génération de cash   Ela croissance du chi  re d’a  aires sur les services (hors process automation)   Ela marge opérationnelle sur les Systèmes   El’indice digital   Ele baromètre Planète & Société Plans de rémunération à long termeDes attributions d’actions de performance ont été accordées  en 2017 Les  dirigeants  du  Groupe   hor s  dirigeants  mandataires  sociaux  d i sp osa ien t  au   3 1  dé ce mb r e  201 7    d a ns   le  c ad r e  d u   p la n d’intéressement long terme  de   E546 163 actions gratuites  dont 375 500 conditionnées   E113 options   E92 680 stock appreciation rights (SARs) Régimes de retraiteLa politique de Schneider Electric en matière de régimes de retraite est la suivante   Eles  dirigeants  du  Groupe  qui  ne  relèvent  pas  de  la  Sécurité sociale française béné  cient de systèmes de retraite conformes aux pratiques de marché de leur pays d’origine respectif   Eles  dirigeants  du  Groupe  qui  relèvent  du  régime  de  la  Sécurité sociale  française   hors  dirigeants  mandataires  sociaux  béné  cient des régimes supplémentaires de retraite des salariés et ou  dirigeants  du  Groupe  à  cotisations  dé  nies  (article  83)  Le  béné  ce  du  régime  à  prestations  dé  nies  (article  39)  a  été supprimé le 22 mars 2016  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC2113Rappor t sur le gouver nement d’entrepriseIntérêts et rémunérations des dirigeants du Groupe7 6  Opérations réalisées par les mandataires sociaux et par les personnes qui leur sont étroitement liées sur le titre de Schneider Electric SE au cours de l’exercice 2017Obligations de conservation applicables aux dirigeants mandataires sociauxM  Tricoire a l’obligation de  détenir un nombre  d’actions  Schneider Electric représentant en valeur au moins trois années de  rémunération   xe annuelle   M  Babeau a l’obligation de détenir un nombre d’actions Schneider Electric représentant en valeur au moins deux années de rémunération   xe annuelle   Le nombre d’actions à conserver est déterminé au début de l’année civile  sur la base du cours moyen de l’action (VWAP) pour l’année civile écoulée  La situation des mandataires sociaux au 31 décembre 2017 est la suivante  Mandataires sociauxObligation pour l’année 2017Nombre d’actions détenues (au 31 décembre 2017)En valeur En nombre (1)Jean Pascal Tricoire 2 850 000 € 50 925 442 568Emmanuel Babeau 1 210 000 € 21 621 76 326 (1) Cours moyen de l’action (VWAP) pour 2016   55 965 €  Récapitulatif  des déclarations établies en application de l’article L  621 18 2 du Code monétaire et   nancierOnt été portées à la connaissance de la société les opérations suivantes réalisées sur le titre de Schneider Electric SE par les mandataires sociaux et par les personnes qui leur sont étroitement liées  Date Nom Nature de l’opération Prix unitaireMontant total de la transaction16 05 2017 Tricoire Cession 146 751 € 301 758   € (1)19 06 2017 Tricoire Cession 69 02 € 2 070 699 €20 06 2017 Tricoire Exercice de stock options 42 € 1 983 408 € (1) Cession de parts de FCPE équivalent à 4 273 actions Schneider Electric au cours du jour de l’opération  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC212Rappor t sur le gouver nement d’entrepriseConventions et engagements réglementés338   Conventions et engagements réglementés8 1  Conventions et engagements de l’exercice 2017  non approuvés par l’assemblée généraleRéitération et modi  cation du statut des dirigeants mandataires sociaux (M  Jean Pascal Tricoire et M  Emmanuel Babeau)E n   a p p li c at io n   d es   d i s p osi t io n s  d e   l a  lo i  TE PA    l e   co n se i l d’administration  dans  ses  réunions  des  25  avril   18  &  19  juin    24 octobre 2013 et 18 février 2015 a   Erenouvelé  le  statut  de  M   Jean Pascal  Tricoire  tel  qu’il  avait  été adopté par le conseil de surveillance en 2012 sous réserve d’un certain nombre d’ajustements principalement liés aux nouvelles recommandations du Code AFEP MEDEF   Eadopté  le  statut  de  M   Emmanuel  Babeau  qui  était  titulaire notamment  d’un  contrat  de  travail  avec  Schneider  Electric Industries SAS   Emis    n  au  béné  ce  des  régimes  de  retraite  supplémentaire (article  39)  mis  en  place  en  1995  et  en  2012  à  l’exception  du volet  prévoyance  (décès   invalidité)  prévu  pour  les  dirigeants mandataires sociaux L’assemblée générale du 6 mai 2014 a  aux termes de ses 4e  5e et 6e résolutions  approuvé le renouvellement du statut de M  Tricoire et l’adoption du statut de M  Babeau  Le 21 avril 2015  elle a approuvé les amendements concernant les régimes de retraite supplémentaire (5e et 6e résolutions) Depuis  ces décisions   les  statuts  de  MM  Tricoire et Babeau sont parfaitement alignés Lors de la réunion qu’il a tenue le 25 avril 2017 à l’issue de l’assemblée générale  le conseil d’administration a pris  note du  renouvellement du mandat d’administrateur de M  Tricoire et a décidé de renouveler MM   Tricoire  et  Babeau dans  leurs  fonctions  de   respectivement  Président  Directeur  général  et  Directeur  général  délégué   et par  conséquent   de  réitérer  les  éléments  de  leurs  statuts   à  une modi  cation  près  donnant  au  conseil  d’administration  le  pouvoir exclusif  de renoncer unilatéralement à l’application de l’engagement de  non concur rence  en  cas  de  départ  d’un  dirigeant mandataire social Le  conseil  d’administration  a  obser vé  que  la  poursuite  de  leurs fonctions dans les mêmes conditions de compétitivité  de stabilité et d’exclusivité était nécessaire à  la mise en œuvre de la stratégie de développement du Groupe telle que dé  nie  par  le conseil et dans l’intérêt de la société Cf  C hapitre 8  page 345  8 2  Conventions et engagements de l’exercice 2018Modi  cation du statut des dirigeants mandataires sociaux (M  Jean Pascal Tricoire et M  Emmanuel Babeau) Lors de sa  réunion  du  14 février 2018   le conseil d’administration a revu  le  statut  des  dirigeants  mandataires sociaux  et décidé de modi  er l’étendue du  droit  qui leur  été accordé de  conser ver par anticipation  en cas de D épart C ontraint  les actions gratuites et de performance en cours d’acquisition et les stock options non encore exercées qui leur auraient été précédemment attribuées Le droit des dirigeants mandataires sociaux à conser ver les actions et options d’actions issues de futurs plans (c’est à dire émis après le 14 février 2018) qui ne seraient pas acquises ou exercées au moment de leur  D épart C ontraint est  désormais proportionnel à leur temps de présence  dans  le Groupe pendant la  période  d’acquisition  ou d’exercice  des  actions ou options concernées  En application des recommandations du Code de gouvernance AFEP MEDEF  le conseil pour ra toutefois décider  en le  justi  ant  que le dirigeant mandataire social  concer né  sera  en  droit  de  conser ver  l’ensemble   de  ses attributions d’actions ou options d’actions non  encore acquises ou exercées  dans des circonstances spéci  ques et sous réserve que les conditions de performance prédéterminées aient été remplies À l’issue des  modi  cations  apportées par  le  conseil  au statut des dirigeants mandataires sociaux en avril 2017 et février 2018  ce statut est en tous points  conforme  aux recommandations de l’AMF et du Code de gouver nance AFEP MEDEF Cf  C hapitre 8  page 345  8 3  Conventions et engagements de l’exercice 2017 approuvés par l’assemblée généraleNéant  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC2133Rappor t sur le gouver nement d’entreprisePublication des informations mentionnées à l’article L8 4  Conventions et engagements conclus au cours d’exercices antérieurs et approuvés par l’assemblée généraleRémunération du Vice président administrateur référentLe conseil d’administration du 15 décembre 2016 avait autorisé le versement au Vice président administrateur référent d’une rémunération de 250 000 euros par an au titre de ses missions de Vice président administrateur référent telles que dé  nies dans les statuts et le règlement intérieur du conseil  Cette rémunération  approuvée par l’assemblée générale du 25 avril 2017  a été acquittée en deux versements  La convention a pris   n le 25 avril 2017 et n’a pas été renouvelée  Cf  C hapitre 8  page 346  9   Participation des actionnaires à l’assemblée générale Les dispositions des statuts prévoyant les modalités particulières de la participation des actionnaires à l’assemblée générale sont présentées  en pages 319 320  10  Tableau récapitulatif  des délégations en cours de validité accordées par l’assemblée générale en matière d’augmentations de capital Le tableau  récapitulatif   des  délégations  en cours de validité accordées  par  l’assemblée  générale dans le  domaine des augmentations  de capital  par application des articles L  225 129 1 et L  225 129 2 du c ode de  commerce  et faisant apparaître l’utilisation faite de ces  délégations au cours de l’exercice  est présenté en pages 322 323  11  Publication des informations mentionnées à l’article L  225 37 5 du c ode de commerceLes éléments susceptibles d’avoir une incidence en cas d’o  re publique sont   Es’agissant des  accords  prévoyant  des indemnités  pour  les  dirigeants  mandataires  sociaux ou les  salariés  s’ils démissionnent  ou sont licenciés sans cause réelle et sérieuse ou si leur emploi prend   n en raison d’une o  re publique  présentés en page 206    Es’agissant des accords conclus par la société qui sont modi  és en cas de changement de contrôle   certains emprunts comportant des clauses de changement de contrôle (cf  chapitre 1 section 7 5 « Risques de marché » pages 51 52 )   Es’agissant des restrictions statutaires à l’exercice des droits de vote  présentées en pages 319 320    suppression de la limitation statutaire des droits de vote à l’issue d’une o  re publique  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC214Rappor t sur le gouver nement d’entreprise33 215DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC1   Évolution des principaux marchés  2161 1  Marché Industries et Constructeurs de machines  2161 2  Marché Bâtiments non résidentiels et résidentiels  2161 3  Marché Régies et Infrastructures  2161 4  Marché Centres de données et Réseaux  2172   Commentaires sur les comptes consolidés  2182 1  Commentaires sur l’activité et le compte de résultat consolidé  2182 2  Évolution du chif fre d’affaires par secteur opérationnel  2182 3  Marge brute  2192 4  Coût des fonctions supports   recherche et développement et frais généraux et commerciaux  2192 5  Autres produits et charges d’exploitation  2202 6  Coûts de restructuration  2202 7  EBITA et EBITA ajusté  2202 8  EBITA ajusté par secteur opérationnel  2212 9  Résultat d’exploitation (EBIT)  2212 10 Résultat financier  2222 11 Impôts  2222 12 Quote part de résultat des sociétés mises en équivalence  2222 13 Intérêts minoritaires  2222 14 Résultat net (part des actionnaires de la société mère)  2222 15 Résultat net par action  2222 16 Commentaires sur le tableau des flux de trésorerie consolidés  2233   Commentaires sur les comptes sociaux  2244   Commentaires sur les résultats des participations  2245   Perspectives  224Commentaires sur l’exercice4 216DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC4Commentaires sur l’exerciceÉvolution des principaux marchésÉvolution des principaux marchés1   Évolution des principaux marchésRégies électriquesLes  p olitiques  énergétiq ues  au  niveau  mondial  accélèrent  la transition vers le nouveau monde de l’énergie  ce qui implique une transformation évolutive des modes de régulation  de  la    lière  une nouvelle mission et un nouveau modèle économique pour les acteurs  La consommation d’électricité poursuit sa croissance  mais seulement dans  les  acteurs  non  membres  de  l’OCDE   Dans  les  économies matures  les gains en e   cacité énergétique chez les consommateurs entraînent une stagnation voire une diminution de la consommation L’ i n t é g r a ti o n   d e s  é n e r g i e s   r e n o u ve la b l e s   d é c e n tr a li s é e s  principalement  sous  la  for me  de  toitures  photovoltaïques  et  de fer mes éoliennes remet  en question  les pratiques  de plani  cation 1 1  Marché Industries et Constructeurs de machinesEn 2017  le  marché a  pro  té d’une  reprise forte  et généralisée  au niveau mondial La production mondiale de machines a béné  cié d’investissements plus importants dans les secteurs de l’extraction  de la transformation des matières premières et des biens intermédiaires  tels que l’énergie et la pétrochimie En  Europe  occidentale   la  reprise  a  été  tirée  par  la  demande domestique et extérieure  par des conditions de crédit favorables et par une forte baisse de l’incertitude politique L’Internet des O bjets  la transformation numérique et la cybersécurité ont été au cœur des discussions et continueront de stimuler l’industrie en  per mettant  l’optimisation  des  coûts  avec  des  solutions  plus créatives et  durables  tant  pour le développement de produits que des moyens de production 1 2  Marché Bâtiments non résidentiels et résidentielsMarché Bâtiments non résidentielsEn Europe occidentale  la con  ance accrue des industriels a joué un rôle majeur dans la croissance continue du marché  En Allemagne  la demande accrue dans le secteur de l’automobile et du commerce de  détail a  entraîné  une  hausse  de  la  construction   En  France   la croissance  du  marché  s’est améliorée   principalement  grâce aux segments de l’industrie  des bureaux et du commerce de détail Aux États Unis  le marché de la construction commerciale continue de croître  bien  que  cette croissance  soit en  dessous de  celle  de 2016  Cette croissance est plus due à la construction des bureaux et des entrepôts  La construction de bâtiments industriels a diminué pour une deuxième année consécutive en raison des segments de l’équipement de transport  des produits chimiques et des plastiques E n   In d e   l a   c o n s tr u c ti on   n o n   r é si d e n t i el le   a   b é n é fi c i é   d e l’amélioration  de  la con  ance  des  entreprises et de  l’accélération des  investissements  étrangers   En  Australie   la  croissance  de  la construction non résidentielle a diminué En Chine  la croissance du marché non résidentiel  a  été modérée  marquée par une plus grande croissance dans les bureaux et centres commerciaux que dans les bâtiments industriels  Marché résidentielEn  Europe  occidentale   la  construction  résidentielle  a  progressé régulièrement  En Allemagne  les faibles taux d’intérêt et les poussées de  la  demande  dues  à  la  migration  ont  stimulé  la  croissance  de manière  signi  cative   En  France   le  marché  a  fortement  rebondi  porté par  la politique  du logement du  gouvernement  (tant pour  la construction neuve et la rénovation) que par des taux d’intérêt bas  Du côté de l’o  re  le délai entre les mises en chantier et les permis a augmenté Aux États Unis  les nouvelles mises en chantier continuent de croître mais à un rythme ralenti par rapport à 2016  Le rythme de l’expansion a  chuté  après  le  boom  de  l’après crise  de  2007  à  2009  qui  est partiellement contraint par les dé  s du côté de l’o  re  Le marché des rénovations s’est accéléré en 2017 sur l’adaptation des changements de normes et des catastrophes naturelles En Inde  la construction résidentielle s’est redressée principalement en raison des e  orts prononcés  du gouvernement pour fournir des logements abordables grâce aux PPP et aux incitations  En Australie  la  croissance  de  la  construction  résidentielle  a  été  soutenue  par une augmentation  de la demande  provenant d’un  niveau élevé  de migration  Les  faibles coûts d’emprunt encouragent également les activités de rénovation  En Australie  le marché s’est ralenti  En Chine  le marché résidentiel  a continué de croître en 2017  surpassant les prévisions  tiré par les villes de deuxième à quatrième rang Le marché  des  villes de rang 1 a décliné suite aux  mesures sur le refroidissement des bâtiments A l’inverse  dans les villes de rang 3 et 4  le marché de construction résidentiel a  progressé de manière soutenue  Le risque de pénurie et  la  crainte  sur l’augmentation  des  prix  des  bâtiments  ont  mené à  une  for te  demande  suivie  par  une  augmentation  des  ventes dans le secteur du  bâtiment  résidentiel  ainsi que des chantiers de construction Le programme de rénovation des logements précaires mené par le gouver nement  a été également déterminant notamment au travers de l’implication des gouvernements locaux dans la construction de nouveaux logements sociaux 1 3  Marché Régies et Infrastructures 217DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC4Commentaires sur l’exerciceÉvolution des principaux marchésÉvolution des principaux marchéset  d’exploitation  des  réseaux  électriques   L’autoconsommation d’électricité  produite  par les « prosumers  » induit  une  refonte de la rémunération  des gestionnaires de  réseau  pour  leur  per mettre d’investir  dans  les  renforcements  de  réseaux  nécessaires  ainsi que la mise à niveau des systèmes de conduite a  n de maintenir la qualité de fourniture et la sécurité d’approvisionnement en électricité  tout en préparant les réseaux à une arrivée massive de ressources énergétiques  décentralisées  dont  les  véhicules  électriques  font maintenant partie intégrante Les   investissement s  en  capacité  de  p roduction  d’énergie  se concentrent  sur   le  r enouvelable   attirant  à  la  fois  les  act eur s traditionnels des utilities  des acteurs privés (IPP)  et une participation croissante des individus ou des communautés énergétiques Le niveau global d’investissement est au rendez vous dans toutes les géographies  à la fois dans les  économies matures dont le marché est  tiré par la transfor mation du système électrique  et l’intégration des renouvelables   mais également dans  les nouvelles  économies où la construction d’infrastructures  de production  et de réseau tire le marché  Les technologies numériques se déploient  à  un r ythme soutenu  sur  l’ensemble  des  acteurs  de  la    lière  pour  répondre  à ces enjeuxPétrole et GazLe cours du baril de Brent a   ni l’année 2017 à 70 dollars américains avec  une  moyenne  à  54  dollars  américains  pour  l’ensemble  de l’année  en forte progression par rapport à 2016 Les  grands acteurs de  l’industrie  ont réalisé une impressionnante réduction de leurs coûts de structures qui leur assure désormais la rentabilité de leurs nouveaux  projets pour des  cours  de  50 dollars américains  Nombre d’entre eux communiquent sur une rentabilité à partir de 40 dollars américains  Cette réduction du point mort provient à la  fois  de la  réduction  des  coûts  structurels mais aussi par des approches novatrices et soutenables d’optimisation  de conception adaptée à l’objectif  et par la transformation digitale des opérations L’industrie pétrolière devrait connaître un regain d’investissements et une amélioration de sa rentabilité  grâce aux niveaux de prix actuels du  brut  combinés  aux  réductions  de  coûts  et  à  l’amélioration  de l’e   cacité des opérations Les grands  acteurs  continuent d’investir de façon sélective tout en optimisant leurs portefeuilles La  transition  ver s  les  actifs  gazier s  devient  visible   tout  comme certaines  prises  de  positions  exploratoires  dans  le  domaine  des énergies renouvelables 1 4  Marché Centres de données et RéseauxLe  marché mondial  de l’IT (technologies  de l’information) a  connu une très faible croissance en 2016 en raison de l’incertitude politique sur les marchés mondiaux  ainsi que du commerce international  de l’énergie  et de  la  volatilité  des devises  qui  a  encouragé  certaines entreprises à retarder leurs investissements En 2016  un certain nombre de grandes tendances technologiques ont convergé  incluant le Cloud Computing  l’analyse mobile de pointe  l’E commerce et l’intelligence arti  cielle  Les grandes entreprises ont fait face à ces tendances en continuant de déployer les IT dans un environnement hybride de localisation  de colocation  d’hébergement et de cloud En particulier  la  construction  agressive  de  plateformes  de  Cloud Computing  par  des  géants  de  l’Inter net  a  été  un  facteur  clé  de croissance forte pour les centres de données géants et régionaux  Schneid er  Elect ric  tire  profit  de  sa  p résence  mondiale  et  d e ses  solutions  complètes  de  centres  de  données  pour  répondre aux  besoins  de  ses  clients  quelle  que  soit  la  localisation  de  leur infrastructure informatique Dans un  contexte où l’utilisation  d’Internet tend vers  des  contenus à forte intensité de  bande passante  tels que  la réalité augmentée  la vidéo à  la  demande  et  les  médias  sociaux  et où l’Inter net des Objets se propage fortement  la puissance de calcul et de stockage est  de  plus  en plus accessible  aux utilisateurs    naux   La  division informatique  est  en  bonne  situation  pour  accélérer  la  croissance en ciblant diverses  applications informatiques  telles  que le micro Datacenter  et  le  traitement  de  données  modulaires  Ces  der nier s o  rent à  nos clients un déploiement  une   exibilité et une e   cacité accrus Le  marché  de  l’infrastr ucture  du  refroidissement  et  du  courant triphasé des centres de données a continué de changer de centre de données d’entreprise interne à Colocation & Cloud  Dans ce contexte  la croissance globale a été stable  avec une croissance plus rapide dans les applications de mégawatts  où Schneider est positionné en tant que leader technologique Les clients de l’industrie  de l’énergie et de l’infrastructure ont rationalisé leur budget d’investissement  en particulier dans les pays émergents  en  raison  de  l’ef fondrement  des  prix  du  pétrole  et  des  matières premières au début de l’année  qui a touché les économies du Brésil  de la Russie et du Moyen Orient  Cependant  avec la stabilisation des prix des produits de base  et la poursuite des perspectives modérées d’investissements d’infrastructure dans la production d’électricité  la production chimique et les semi conducteurs en Amérique du Nord et en Europe  les  perspectives pour 2017 sont positives Le marché mondial  des  ser vices informatiques a connu  une forte croissance  une tendance qui devrait se poursuivre en 2017  Les investissements des acheteurs dans les équipements informatiques traditionnels et les nouveaux ser vices de logiciels numériques  incluant l’automatisation intelligente   l’analyse  prédictive et l’optimisation  et l’innovation des ser vices  continuent de re  éter une demande importante  Dans ce contexte  nous  avons lancé de  nouvelles  plateformes numériques telles que StruxureOn™  permettant la  protection des équipements les plus critiques  de nos clients par le biais d’alarmes intelligentes  de dépannage à distance et de données informatiques  directement sur  votre  smartphone  Ceux ci  sont  e  ectués par  des spécialistes contrôlant les centres de données 7 jours sur 7  24 heures sur 24  218DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC4Commentaires sur l’exerciceCommentaires sur les comptes consolidésCommentaires sur les comptes consolidés2 1  Commentaires sur l’activité et le compte de résultat consolidéÉvolution du périmètre de consolidationAcquisitions et cessions réalisées en 2016Le  14 décembre 2015   le Groupe  avait  annoncé  la  signature  d’un accord en vue de la cession de son activité Transportation à Kapsch Tra   cCom AG  Le 31 mars 2016  la cession de l’activité Transportation a été   nalisée avec un prix de cession établi à 31 millions d’euros Aucune  acquisition  réalisée  lors  de  l’exercice  2016  n’a  eu  d’e  et signi  catif  sur les comptes de l’exercice 2017 Acquisitions et cessions de l’exerciceLe 3 avril 2017  le Groupe a annoncé la signature d’un accord en vue de la cession de Telvent DTN à TBG AG  Le 31 mai 2017  la cession de l’activité Telvent DTN a été   nalisée avec un prix de cession établi à 900 millions de dollars américains Le  27  juillet  2017  Schneider  E lectric  a  annoncé  la  sign at ure d’un  accord  en  vue  de  l’acquisition  d’Asco  Power  Technologies (« ASCO »)  un leader sur le marché des Commutateurs de transfert automatique  (CTA)   pour  un montant  de  1  250  millions  de  dollars américains   dans  une transaction entièrement  réglée  en cash  La transaction a été   nalisée le 31 octobre 2017  ASCO est consolidé par intégration globale depuis le 1er novembre  2017  dans l’activité Basse tension (Building) Activités non poursuiviesLe 20 avril 2017  le Groupe a annoncé la cession de son activité Solar  Au terme de ce processus toujours en cours  le Groupe aura une part minoritaire au sein du conseil d’administration de Solar  Cette activité était auparavant reportée dans le secteur de Basse tension (Building) de Schneider Electric  Le résultat net de l’activité de Solar (25 millions d’euros)  et  la  per te  estimée  sur  la  cession  d’activité  (69  millions d’euros)  ont été reclassés dans  les activités non  poursuivies  des états   nanciers du Groupe  L’information comparative a été retraitée Évolution des taux de changeL’évolution  des  devises  par  rappor t  à  l’euro  a  un  impact  négatif  de  388  millions  d’euros  sur  le  chif fre  d’affaires  consolidé  et  de 124 millions d’euros sur l’EBITA ajusté (1)  Chi  re d’a  airesEn 2017  le chi  re d’a  aires consolidé de Schneider Electric s’élève à 24 743 millions d’euros  en hausse de 1 2 % à périmètre et taux de change courants par rapport aux 24 459 millions d’euros de chi  re d’a  aires en 2016 Cette variation se décompose en une hausse organique de  3 2 %  un e  et dû au périmètre de   0 4 % et un e  et de change négatif  de   1 6 %  principalement lié à la dépréciation du dollar américain et du yuan chinois contre l’euro (1) L’EBITA ajusté (Ear nings Before Interests  Taxes  Amortization of  Purchase Accounting Intangibles) est le résultat d’exploitation avant amortisse ments et dépréciations des incorporels issus d’acquisitions  avant perte de valeur des écarts d’acquisition  avant les autres produits et charges d’exploitation  et avant charges de restructuration 2 2  Évolution du chi  re d’a  aires par secteur opérationnelLe chiffre d’affaires de l’activité Basse tension (Building) s’élève à 10 812 millions d’euros (43 % du chi  re d’a  aires du Groupe)  Cela représente une augmentation de + 3 3 % en données courantes et en augmentation de + 4 4 % à périmètre et taux de change constants  avec une croissance générale dans toutes les régions  soutenue par des lancements de nouveaux produits et des actions commerciales  Les activités Appareillages (Wiring Devices) et Distribution   nale (Final Distribution)  enregistrent une croissance solide  L’o  re  Groupe sur le marché  des  bâtiments  industriels  et  commerciaux  a progressé sur l’ensemble des régions  particulièrement en Amérique du Nord  L’accent mis sur l’e   cacité énergétique se traduit par une croissance dans la plupart des pays d’Europe de l’Ouest  et en Asie  La Chine et le reste du monde enregistrent une forte croissance Le  chif fre  d’af faires  de  l’activité  Automatismes  industriels (Industr y)  (24  %  du  chif f re  d ’af fa ires  d u  Groupe)  s’élève  à 5 816 millions d’euros  Il est en augmentation de + 6 0 % en données courantes  et en  augmentation  de + 5 9  %  à  périmètre  et  taux  de change  constants  avec  une  progression  dans  toutes les régions  béné  ciant d’une bonne croissance des produits vendus au travers des  distributeur s   L’activité Process  Automation  renoue  avec  la croissance du fait de la  stabilisation du  secteur pétrolier et d’une bonne dynamique dans certains segments de processus industriels hybrides et continus  L’Europe de l’Ouest progresse sur l’ensemble des  régions  notamment  grâce  à  une  demande  favorable  sur  les constructeurs de machines (« OEM »)  En Allemagne  l’activité a connu une croissance  importante  liée à  une bonne exécution des projets et une hausse de des produits vendus au travers des distributeurs  En  Asie  Paci  que   l’activité  a  progressé fortement en raison d’une demande élevée de la part des constructeurs de machines et des utilisateurs   naux  notamment en Chine où la progression a été forte  L’Amérique du Nord a été en hausse  Les  États Unis  et  le  Canada ont été en hausse alors que le Mexique a été en baisse  Le reste du monde a été en hausse  tiré notamment par le Moyen Orient 2   Commentaires sur les comptes consolidés 219DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC4Commentaires sur l’exerciceCommentaires sur les comptes consolidésCommentaires sur les comptes consolidésL e   ch i f f r e   d ’ a f f a i r e s   d e   l ’ a c t i v i t é   M o y e n n e   t e n s i o n ( Infrastructure)  s’élève  à 4  500  millions d’euros (18  % du chi  re d’a  aires du Groupe)  Il  est en  diminution de    8 5  % en  données courantes  principalement suite à la  cession de Telvent DTN et  en diminution de   2 2 % à périmètre et taux de change constant  a  ecté par les initiatives  de sélectivité  sur  les projets  Le chi  re d’a  aires des ser vices est resté stable mais les commandes connaissent une hausse  modérée   L’Amérique du Nord  a connu une  décroissance alors que la Chine a connu une hausse importante de ses revenus  L’Europe de  l’Ouest  est en légère baisse  avec  une  croissance en France  Le reste du monde est fortement impacté par le Moyen Orient qui sou  re d’un secteur pétrolier et gazier faible Le chiffre d’affaires de l’activité Énergie sécurisée (IT) s’élève à 3 615 millions d’euros (15 % du chi  re d’a  aires du Groupe)  Il est en augmentation de + 0 7 % en données courantes et  en augmentation de + 2 1 % à périmètre et taux de change constant  Le marché des centres  de  données   porté  par  le  canal  Énergie  sécurisée   et  en croissance pour l’ensemble des o  res du Groupe avec notamment une croissance à deux chi  res des o  res Basse et Moyenne tension  Les nouvelles économies ont connu une hausse importante de 7 % de  leur activité  alors  que  les pays matures ont légèrement décru  Les services ont connu une bonne croissance 2 3  Marge bruteLa marge brute du Groupe s’élève à 9 498 millions d’euros en 2017  contre 9 358 millions d’euros en 2016  soit une hausse de 1 5 %  en raison d’une amélioration de la productivité et d’actions sur les prix  En pourcentage du chi  re d’a  aires  la marge brute demeure stable à 38 4 % en 2017 (contre 38 3 % en 2016) 2 4  Coût des fonctions supports   recherche et développement et frais généraux et commerciauxEn  2017    les  fra is  de  recher che  et  dévelop pem ent    nets  d e capitalisation  et  hor s  coûts  comptabilisés  en  coût  des  ventes  s’élèvent à 501 millions d’euros  contre 527 millions d’euros en 2016  en diminution de 4 9 %  En pourcentage du chi  re d’a  aires  les frais de recherche et développement  nets des capitalisations et hors coûts comptabilisés en coût des ventes  diminuent pour s’établir à 2 0 % en 2017 (contre 2 2 % en 2016) Le  total  des  frais  de  recherche  et  développement   y  compris  la partie capitalisée et les coûts comptabilisés en coût des ventes (voir note  4  des  comptes  consolidés)  s’élève  à  1 183 millions  d’euros en 2017 (contre 1  209 millions d’euros  en  2016)  en diminution  de 2 2 %  En  pourcentage  du  chi  re d’a  aires  les frais  de recherche et développement sont  en  légère  baisse  à  4 8 %  en 2017  contre 4 9 % en 2016 En 2017  le net de la capitalisation des coûts relatifs à des projets de développement et de la charge d’amortissement correspondante a un impact positif  net de 62 millions d’euros sur le résultat d’exploitation  contre 97 millions d’euros en 2016 E n   2 0 1 7     l e s   f r a i s  g é n é r a u x   e t  c o m m e r c i a u x  s’ é l ève n t   à 5  346  millions  d’euros   contre  5  333  millions  d’euros  en  2016   en augmentation  de 0 2  %   En pourcentage  du  chi  re  d’a  aires   les frais généraux et commerciaux ont diminué en passant de 21 8 % en 2016 à 21 6 % en 2017 Le montant combiné des coûts des fonctions supports  autrement dit les frais de  recherche et développement nets et les frais généraux et  commerciaux   totalise  5  847  millions  d’euros  en  2017   contre 5 860 millions d’euros en 2016  soit une diminution de 0 2 %  Le coût des fonctions supports en pourcentage du chi  re d’a  aires diminue en passant de 24 0 % en 2016 à 23 6 % en 2017  220DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC4Commentaires sur l’exerciceCommentaires sur les comptes consolidésCommentaires sur les comptes consolidés2 6  Coûts de restructurationEn 2017  les coûts de restructuration s’élèvent à 286 millions d’euros (contre 309 millions d’euros en 2016) 2 7  EBITA et EBITA ajustéNous dé  nissons l’EBITA ajusté (Ear nings Before Interests   Taxes   Amortization of  Purchase Accounting Intangible) comme le résultat d’exploitation avant amortissements et dépréciations des incorporels issus d’acquisitions  avant perte de valeur des écarts d’acquisition  avant les autres produits et charges d’exploitation  et avant charges de  restructuration  et  l’EBITA (Ear nings Before  Interests   Taxes  and  Amortization of  Purchase Accounting Intangible)  Comme le résultat d’exploitation avant amortissements et dépréciations des incorporels issus d’acquisitions et avant perte de valeur des écarts d’acquisition L’EBITA  ajusté  en  2017  s’élève  à  3  651  millions  d’euros   contre 3  498  millions  d’euros  en  2016   en  hausse  de  4 4  %   avec  une expansion du béné  ce brut combinée à un contrôle strict des coûts des fonctions supports qui font plus que compenser l’impact négatif  des opérations  de  change décrit à la section 2 1  En pourcentage du chi  re d’a  aires  l’EBITA ajusté s’améliore de 14 3 % en 2016 % à 14 8 % en 2017 L’EBITA (résultat d’exploitation avant amortissements et dépréciations des actifs incorporels issus des acquisitions et avant perte de valeur des écarts d’acquisition) augmente de 7 1 % à 3 350 millions d’euros en 2017  contre 3 126 millions d’euros en 2016  principalement dû à  l’amélioration de  l’EBITDA ajusté  des gains élevés sur les plans d’avantage  au personnel en  2017  et des  coûts  de  restructuration plus élevés en 2016   En pourcentage du  chi  re d’a  aires  l’EBITA augmente  passant de 12 8 % en 2016 à 13 5 % en 2017 En 2017   les autres produits et  charges d’exploitation représentent une charge nette de 15  millions d’euros principalement due à des dépréciations d’actifs incorporels (92 millions d’euros)  des coûts liés aux acquisitions des exercices antérieurs et des cessions intervenues en 2017 (75 millions d’euros)  ainsi qu’un gain de 103 millions d’euros sur la modi  cation de plans d’avantage au personnel aux États Unis et en France  et en  n un gain de 108 millions d’euros sur les cessions d’actifs (principalement la cession de Telvent DTN) En 2016   les autres produits et  charges d’exploitation représentent une charge nette de 63  millions d’euros principalement due à des dépréciations d’actifs incorporels (87 millions d’euros)  des coûts liés aux acquisitions des exercices antérieurs et des cessions intervenues en 2016 (36 millions d’euros)  ainsi qu’un gain de 31 millions d’euros sur la modi  cation de plans d’avantage au personnel aux États Unis et en Suisse  et en  n des reprises de provisions pour litiges  suite à la signature d’un accord transactionnel 2 5  Autres produits et charges d’exploitation 221DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC4Commentaires sur l’exerciceCommentaires sur les comptes consolidésCommentaires sur les comptes consolidés2 8  EBITA ajusté par secteur opérationnelL’EBITA ajusté par segment opérationnel se détaille comme suit  31 décembre 2017 (en millions d’euros)Basse tension (Building)Automatismes industriels (Industry)Moyenne tension (Infrastructure)Énergie sécurisée (IT)Coûts centrauxTotalChi  re d’a  aires 10 812 5 816 4 500 3 615   24 743EBITA ajusté* 2 232 1 021 449 600 (651) 3 651EBITA ajusté (%) 20 6 % 17 6 % 10 0 % 16 6 %   14 8 % *  EBITA ajusté   EBITA avant charges de restructuration et avant autres produits et charges d’exploitation (dont coûts d’acquisition  d’intégration  et de séparation)  31 décembre 2016* (en millions d’euros)Basse tension (Building)Automatismes industriels (Industry)Moyenne tension (Infrastructure)Énergie sécurisée (IT)Coûts centrauxTotalChi  re d’a  aires 10 466 5 485 4 919 3 589   24 459EBITA ajusté* 2 117 918 477 604 (618) 3 498EBITA ajusté (%) 20 2 % 16 7 % 9 7 % 16 8 %   14 3 % *  Les chi  res de 2016 ont été retraités des activités non poursuivies  comme indiqué dans la section 2 1  *  EBITA ajusté   EBITA avant charges de restructuration et avant autres produits et charges d’exploitation (dont coûts d’acquisition  d’intégration  et de séparation) L’activité Basse  tension (Building) réalise un taux d’EBITA ajusté de 20 6 % en 2017  en hausse de 0 4 point par rapport à 20 2 % en 2016  essentiellement  grâce à une meilleure  croissance  organique du chi  re d’a  aires et une forte productivité L’activité Automatismes  industriels  (Industry)  réalise  un  taux d’EBITA ajusté de 17 6 % en 2017  en baisse de 0 9 point par rapport à 16 7 % en 2016  favorisée par un volume en hausse L’activité Moyenne tension (Infrastructure) réalise un taux d’EBITA ajusté de 10 0 % en 2017  en hausse de 0 3 point par rapport à 9 7 % en 2016 grâce à une  marge brute  des systèmes plus  élevée et un contrôle solide des coûts L’activité Énergie sécurisée (IT) reporte un taux d’EBITA ajusté de 16 6 % en 2017  en baisse de 0 2 point par rapport à 16 8 % en 2016  résilient au niveau global Les coûts  centraux s’élèvent  à  651 millions  d’euros soit  2 6  % du chi  re d’a  aires du Groupe en 2017  en légère hausse par rapport à 2016 (2 5 % du chi  re d’a  aires  soit 618 millions d’euros) 2 9  Résultat d’exploitation (EBIT)Le  résultat  d’exploitation  après  amortissements  et  dépréciations des  incor porels  et  acquisitions  (EBIT)  augmente  en  passant  de 2  975  millions  d’euros  en  2016 à  3  210  millions  d’euros  en  2017  Cette hausse de 7 9 % s’explique principalement par l’amélioration de l’EBITDA  222DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC4Commentaires sur l’exerciceCommentaires sur les comptes consolidésCommentaires sur les comptes consolidés2 10  Résultat   nancierLe résultat   nancier est une perte  nette  de  367 millions d’euros en 2017  contre 462 millions d’euros en 2016  La diminution de la perte   nancière  nette s’explique  principalement par des  pertes liées au taux de change en diminution de 35 millions  d’euros   complété par la baisse du coût de la dette   nancière nette de 272 millions d’euros en 2016 à 219 millions d’euros en 2017 2 11  ImpôtsLe  taux  e  ectif   d’impôt  en  2017  s’élève  à  21 1  %   en  diminution par rapport au taux d’impôt de 28 6 % en 2016  La charge d’impôt cor respondante diminue en passant de 719 millions d’euros en 2016 à 600 millions d’euros en 2017 En 2017  la réforme des taxes aux États Unis et en Belgique  de même que la réforme complémentaire en France  a conduit à un ajustement positif  de 12 millions d’euros sur le résultat du Groupe  Cet ajustement représente la meilleure  estimation du Groupe concernant l’impact de ces réformes En 2016  la baisse du taux d’impôt sur les sociétés en France  passant de 34 43 % à 28 92 %  telle que votée par la loi de   nances pour 2017  conduit à un impact négatif  de 119 millions d’euros sur le résultat du Groupe à   n 2016 2 12  Quote part de résultat des sociétés mises en équivalenceLa quote part de résultat des sociétés mises en équivalence s’élève à 34 millions d’euros en 2016  contre 61 millions d’euros en 2017   cette augmentation est principalement due au gain non récur rent réalisé sur la cession d’actifs de Delixi 2 13  Intérêts minoritairesLa part des actionnaires minoritaires dans le résultat net de 2017 s’élève à 60 millions d’euros  contre 61 millions d’euros en 2016  Elle représente la quote part de résultats béné  ciaires attribuables principalement aux associés minoritaires de certaines sociétés chinoises 2 14  Résultat net (part des actionnaires de la société mère)Le résultat net (part des actionnaires de la société mère) s’élève à 2 150 millions d’euros en 2017  contre 1 750 millions d’euros en 2016  en hausse de 22 9 %  principalement due à l’amélioration du résultat d’exploitation décrite en note 2 9 2 15  Résultat net par actionLe résultat net par action augmente de 3 12 euros en 2016 à 3 85 euros en 2017  223DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC4Commentaires sur l’exerciceCommentaires sur les comptes consolidésCommentaires sur les comptes consolidés2 16  Commentaires sur le tableau des   ux de trésorerie consolidésFlux de trésorerie générés par les activités d’exploitationL’auto  nancement d’exploitation s’élève à 3 020 millions d’euros en 2017  (en hausse de 2 2  %  par rapport  à  2  956 millions d’euros en 2016)  ce qui représente 12 2 % du chi  re d’a  aires en 2017  contre 12 1 % du chi  re d’a  aires en 2016 L a   va r ia t i o n   d u   b e s o i n   e n   f o n d s   d e   r o u l e m e n t   a   g é n é r é 79 millions d’euros en 2017  contre 1 million d’euros en 2016 La trésorerie provenant des activités d’exploitation baisse  de 0 5 %  de 2 957 millions d’euros en 2016 à 2 941 millions d’euros en 2017 Flux de trésorerie a  ectés aux opérations d’investissementL’investissement  net  d’exploitation   qui  comprend  les  coûts  de développement capitalisés  diminue de 7 2 % à 688 millions d’euros en 2017  par rapport à 741 millions d’euros en 2016  et représente 2 8 % du chi  re d’a  aires en 2017 (3 0 % en 2016 également) Le  cash flow  libre  (flux  de  trésorerie  générés  par  les  activités d’exploitation diminués de l’investissement net d’exploitation) s’élève à 2 253 millions d’euros en 2017  contre 2 216 millions d’euros en 2016 Le ratio de conversion en cash (cash   ow libre rapporté au résultat net part du Groupe des activités poursuivies) s’élève à 105 % en 2017  contre 118  % en 2016 (ajusté  de  l’impact de l’impôt  décrit  dans la note 2 11 en 2016) L’impact des acquisitions  et cessions de  l’exercice sur la trésorerie est  un  décaissement  net  de  416  millions  d’euros  en  2017   En 2016   l’investissement    nancier  net  de  la  trésorerie  acquise  était un  encaissement  net  de  47  millions  d’euros  et  cor respondait principalement aux cessions décrites dans la note 2 1 Flux de trésorerie produits par des opérations de   nancementEn 2017  le  Groupe a  rembour sé des emprunts  obligataires  pour 1 025 millions d’euros  et a émis un nouvel emprunt obligataire pour 740 millions d’euros L’augmen tation  nette  des  a utres  d ette s  financi ères  s’élève  à 111  millions  d’euros  en  2017   contre  une  diminution  nette  de 794 millions d’euros en 2016  Le dividende versé par Schneider Electric est de 1 133 millions d’euros en 2017  contre 1 127 millions d’euros en 2016 Le Groupe a acheté des intérêts minoritaires pour 141 millions d’euros en 2017  224DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC4Commentaires sur l’exerciceCommentaires sur les comptes sociauxCommentaires sur les comptes sociaux3   Commentaires sur les comptes sociauxEn 2017  le  résultat  d’exploitation de Schneider Electric SE est une perte de 14 millions d’euros  contre 16 millions d’euros pour l’exercice précédent Les  charges  d’intérêts  nettes  de  produits  d’intérêts  s’élèvent  à 106 millions d’euros (128 millions en 2016) Le résultat  courant est  une  perte  de 28  millions  d’euros en  2017  contre une perte de 162 millions d’euros en 2016 Le  béné  ce  net   de  l’exercice 2017  s’élève à  121 millions  d’euros  contre 100 millions d’euros en 2016 Les  capitaux  propres  avant  af fectation  du  résultat  s’élèvent  au 31  décembre 2017 à  7 893 millions d’euros  contre  8 745 millions d’euros au 31  décembre 2016   prenant en  compte  la  perte 2017 ainsi que les variations résultant de la distribution de dividendes aux actionnaires pour  1  133 millions  d’euros et des augmentations  de capital pour 160  millions d’euros 4   Commentaires sur les résultats des participationsSchneider Electric Industries SASLe chi  re d’a  aires est de 3 5 milliards d’euros en 2017  contre 3 2 milliards d’euros en 2016 Le résultat d’exploitation est un gain de 94 millions d’euros en 2017  contre un gain de 115 millions d’euros en 2016 Le résultat net est béné  ciaire de 1 2 milliard d’euros en 2017  contre un béné  ce de 264 millions d’euros en 2016 5   Perspectives Dans un environnement favorable  l’objectif  du Groupe est de réaliser en  2018 une  croissance  organique  forte de  l’EBITA ajusté   autour de  la  borne haute  de la  fourchette de + 4 à + 7 %   communiquée précédemment comme objectif  annuel moyen pour la période 2017 2019 Afin  de  réaliser  cette  forte  perfor mance   le  Groupe  utilisera  les deux leviers que sont  la croissance organique du chi  re  d’a  aires et l’accroissement de la  marge d’EBITA ajusté  Par conséquent  en 2018  le Groupe vise   Eune  croissance  organique  du  chi  re  d’a  aires  comprise  entre + 3 % et + 5 %   et Eune  amélioration  organique  de  la  marge  d’EBITA  ajusté  située vers  le  haut  de  la  fourchette  de  +  20  à  +  50  points  de  base  fourchette  correspondant  à  l’amélioration  annuelle  moyenne visée pour la période 2017 2019  225DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC5Comptes consolidés au 31 décembre 20171   Compte de résultat consolidé  2262   Tableau des flux de trésorerie consolidés  2283   Bilan consolidé  2294   État de variation des capitaux propres  231 5   Annexe aux comptes consolidés  2326    Rapport des commissaires aux comptes  sur les comptes consolidés  291 226DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC5Comptes consolidés au 31 décembre 2017Compte de résultat consolidéCompte de résultat consolidé1   Compte de résultat consolidé (en millions d’euros  sauf  le résultat par action)Note31 12 201731 12 2016*Chi  re d’a  aires3 24 743 24 459Coûts des ventes(15 245) (15 101)Marge brute9 498 9 358Recherche et développement 4 (501) (527)Frais généraux et commerciaux(5 346) (5 333)EBITA ajusté**33 651 3 498Autres produits et charges d’exploitation 6 (15) (63)Charges de restructuration 7 (286) (309)EBITA***3 350 3 126Amortissements et dépréciations des incorporels liés aux acquisitions 8 (140) (151)Résultat d’exploitation3 210 2 975Produits de trésorerie et d’équivalents de trésorerie 51 41Coût de l’endettement   nancier brut(270) (313)Coût de la dette   nancière nette(219) (272)Autres produits et charges   nanciers 9 (148) (190)Résultat   nancier(367) (462)Résultat des activités poursuivies avant impôts 2 843 2 513Impôts sur les sociétés10 (600) (719)Résultat net des activités non poursuivies(94) (17)Quote part de résultat des sociétés mises en équivalence 14 61 34RÉSULTAT NET2 210 1 811 Edont part attribuable aux actionnaires de la société mère 2 150 1 750 Edont part attribuable aux participations ne donnant pas le contrôle 60 61Résultat net (part attribuable aux actionnaires de la société mère) par action (en euros action)21 2 3 85 3 12Résultat net (part attribuable aux actionnaires de la société mère) après dilution (en euros action)3 81 3 09*  Les données 2016 ont été retraitées des activités non poursuivies décrites en note 1 **  EBITA ajusté (Earnings Before Interests  Taxes  Amortization of  Purchase Accounting Intangibles) Résultat d’exploitation avant amortissements et dépréciations des incorporels issus d’acquisitions  avant perte de valeur des écarts d’acquisition  avant les autres produits et charges d’exploitation  et avant charges de restructuration ***  EBITA (Ear nings Before Interests  Taxes and Amortization of  Purchase Accounting Intangibles) Résultat d’exploitation avant amortissements et dépréciations des incorporels issus d’acquisitions et avant perte de valeur des écarts d’acquisition L’annexe fait partie intégrante des comptes consolidés  227DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC5Comptes consolidés au 31 décembre 2017Compte de résultat consolidéCompte de résultat consolidéAutres Éléments du Résultat Global  (en millions d’euros)Note31 12 201731 12 2016Résultat net2 210 1 811 Autres Éléments du Résultat Global   Écarts de conversion(1 517) (43)Réévaluation des instruments dérivés de couverture (94) 30Impôts sur la réévaluation des instruments dérivés de couverture 21 6 32 (12)Réévaluation des actifs   nanciers(6) 4Impôts sur la réévaluation des actifs   nanciers 21 6    Écarts actuariels sur les régimes à prestations dé  nies 22 1 48 (426)Impôts sur les écarts actuariels sur les régimes à prestations dé  nies 21 6 (182) 59Total du résultat global reconnu en capitaux propres (1 719) (388)dont éléments recyclables ultérieurement en résultat (1 585) 22dont éléments non recyclables ultérieurement en résultat (134) (410)TOTAL DU RÉSULTAT GLOBAL POUR LA PÉRIODE 491 1 423Attribuable   Eaux actionnaires de la société mère445 1 363 Eaux participations ne donnant pas le contrôle 46 60 L’annexe fait partie intégrante des comptes consolidés  228DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC5Comptes consolidés au 31 décembre 2017Tableau des   ux de trésorerie consolidésTableau des   ux de trésorerie consolidés2   Tableau des   ux de trésorerie consolidés (en millions d’euros)Note31 12 201731 12 2016*Résultat net consolidé2 210 1 811Résultat net des activités non poursuivies94 17Perte (pro  t) des sociétés mises en équivalence net des dividendes reçus (61) (34)Produits et charges n’ayant pas entraîné de   ux de trésorerie  Amortissements des immobilisations corporelles 13 387 386Amortissements des immobilisations incorporelles 12 399 447Perte de valeur des actifs non courants68 106Augmentation (diminution) des provisions 23 (69) (112)(Plus) moins values sur cessions d’actifs immobilisés (93) 17Di  érence entre l’impôt payé et la charge d’impôt 48 188Autres éléments sans impact sur les   ux de trésorerie 37 130Auto  nancement d’exploitation3 020 2 956Diminution (augmentation) des créances d’exploitation (257) (17)Diminution (augmentation) des stocks et travaux en cours (173) 93(Diminution) augmentation des dettes d’exploitation 304 (21)Autres actifs et passifs courants47 (54)Variation du besoin en fonds de roulement (79) 1Total I – Trésorerie provenant des activités d’exploitation 2 941 2 957Acquisitions d’immobilisations corporelles 13 (434) (476)Cessions d’immobilisations corporelles61 81Acquisitions d’immobilisations incorporelles 12 (315) (360)Cessions d’immobilisations incorporelles  14Investissement net d’exploitation(688) (741)Investissement   nancier net 2 2 (416) 47Autres opérations   nancières à long terme26 44Actifs de retraite à long terme(160) (111)Sous total(550) (20)Total II – Trésorerie (a  ectée aux) produite par des opérations d’investissement (1 238) (761)Émission d’emprunts obligataires 24 740 800Remboursement d’emprunts obligataires 24 (1 025) (672)Vente (achat) d’actions propres(171) (853)Augmentation (diminution) des autres dettes   nancières 111 (794)Augmentation (réduction) de capital en numéraire 161 164Dividendes versés par Schneider Electric SE 21 (1 133) (1 127)Dividendes versés à des actionnaires minoritaires de   liales consolidées (64) (100)Acquisition d’intérêts minoritaires 2 2 (141)  Total III – Trésorerie (a  ectée aux) produite par des opérations de   nancement (1 522) (2 582)Total IV – E  et net des conversions(33) 77Total V – Activités non poursuivies89 (10)Variation nette de trésorerie   I + II + III + IV + V 237 (319)Trésorerie nette en début de période2 530 2 849Variation de trésorerie237 (319)TRÉSORERIE NETTE EN FIN DE PÉRIODE 20 2 767 2 530*  Les données 2016 ont été retraitées des activités non poursuivies décrites en note 1 L’annexe fait partie intégrante des comptes consolidés   229DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC5Comptes consolidés au 31 décembre 2017Bilan consolidéBilan consolidé3   Bilan consolidéActif (en millions d’euros)Note31 12 201731 12 2016ACTIFS NON COURANTSÉcarts d’acquisition  nets 11 16 423 17 785Immobilisations incorporelles nettes 12 4 335 4 574Immobilisations corporelles nettes 13 2 490 2 642Immobilisations corporelles et incorporelles nettes 6 825 7 216Participations dans les entreprises associées 14 547 601Actifs   nanciers non courants 15 436 539Actifs d’impôt di  éré16 2 097 2 573Total actifs non courants26 328 28 714ACTIFS COURANTSStocks et en cours17 2 844 2 876Clients et créances d’exploitation 18 5 763 5 929Autres créances et charges constatées d’avance 19 1 693 1 507Actif    nancier courant15 32 30Trésorerie et équivalents de trésorerie 20 3 045 2 795Total actifs courants13 377 13 137Actifs des activités non poursuivies144  TOTAL DE L’ACTIF39 849 41 851 L’annexe fait partie intégrante des comptes consolidés  230DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC5Comptes consolidés au 31 décembre 2017Bilan consolidéBilan consolidéPassif (en millions d’euros)Note31 12 201731 12 2016Capitaux propres21Capital social2 388 2 370Primes d’émission  de fusion  d’apport5 147 6 232Réserves consolidées et autres réser ves 12 768 10 895Réserves de conversion(506) 997Total capitaux propres (part attribuable aux actionnaires de la société mère) 19 797  20 494Intérêts attribuables aux participations ne donnant pas le contrôle 145 159Total capitaux propres19 942     20 653Provisions non courantesProvisions pour retraites et engagements assimilés 22 1 783 2 229Autres provisions non courantes 23 1 431 1 650Provisions non courantes3 214 3 879Dettes   nancières non courantesEmprunts obligataires24 5 626 5 721Dettes   nancières à plus d’un an 24 24 45Dettes   nancières non courantes5 650 5 766Passifs d’impôt di  éré16 996 1 367Autres dettes à long terme 25 10 142Total passifs non courants9 870 11 154Dettes courantesFour nisseurs et dettes d’exploitation4 148 4 146Dettes   scales et sociales2 250 2 006Provisions courantes23 842 857Autres passifs courants1 018 1 182Dettes   nancières courantes 24 1 691 1 853Total passifs courants9 949 10 044Passifs des activités non poursuivies88  TOTAL DU PASSIF39 849 41 851L’annexe fait partie intégrante des comptes consolidés  231DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC5Comptes consolidés au 31 décembre 2017État de variation des capitaux propresÉtat de variation des capitaux propres4   État de variation des capitaux propres (en millions d’euros  sauf   nombre d’actions)Nombre d’actions (en milliers)CapitalPrimes d’émission de fusion d’apportActions d’auto contrôleRéserves consolidéesDi  érence de conversionTotal attribuable aux actionnaires de la société mèrePart attribuable aux participations ne donnant pas le contrôleTotal01 01 2016 588 734 2 355 7 267 (1 027) 11 214 1 039 20 848 441 21 289Résultat net de la période 1 750 1 750 61 1 811Autres éléments du résultat global (345) (42) (387) (1) (388)Résultat global de la période 1 405 (42) 1 363 60 1 423Augmentation de capital 2 843 11 119 130 130Plans de souscription d’actions 922 4 30 34 34Dividendes distribués (1 127) (1 127) (100) (1 227)Variation de l’autodétention (853) (853) (853)Paiements fondés sur des actions 118 118 118Autres (57) 38 (19) (242)* (261)31 12 2016 publié 592 499 2 370 6 232 (1 880) 12 775 997 20 494 159 20 653Retraitement IFRS 9** (100) (100) (100)01 01 2017 retraité 592 499 2 370 6 232 (1 880) 12 675 997 20 394 159 20 553Résultat net de la période 2 150 2 150 60 2 210Autres éléments du résultat global (202) (1 503) (1 705) (14) (1 719)Résultat global de la période 1 948 (1 503) 445 46 491Augmentation de capital 2 413 10 132 142 142Plans de souscription d’actions 2 004 8 16 (6) 18 18Dividendes distribués (1 133) (1 133) (64) (1 197)Variation de l’autodétention (154) (17) (171) (171)Paiements fondés sur des actions 102 102 102Autres (100) (119) 219   4 431 12 2017 596 916 2 388 5 147 (2 153) 14 921 (506) 19 797 145 19 942*  L’impact des (242) millions d’euros dans la part attribuable aux participations ne donnant pas le contrôle provient majoritairement de la déconsolidation de Delixi **  La position d’ouverture des reports à nouveau de 2017 a été retraitée des impacts liés à l’adoption de la norme IFRS 9 tel que décrite en note 1 L’annexe fait partie intégrante des comptes consolidés  232DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC5Comptes consolidés au 31 décembre 2017Annexe aux comptes consolidésAnnexe aux comptes consolidés5   Annexe aux comptes consolidésNOTE 1Principes comptables  233NOTE 2Évolution du périmètre de consolidation  240NOTE 3Information sectorielle  241NOTE 4Recherche et développement  243NOTE 5Dotations aux amortissements  243NOTE 6Autres produits et charges d’exploitation  244NOTE 7Charges de restructuration  244NOTE 8Amortissements et dépréciations des incorporels liés aux acquisitions  244NOTE 9Autres produits et charges financiers  245NOTE 10Impôt sur les sociétés  245NOTE 11Écarts d’acquisition  246NOTE 12Immobilisations incorporelles  248NOTE 13Immobilisations corporelles  250NOTE 14Participations dans les entreprises associées  252NOTE 15Actifs financiers courants et non courants 253NOTE 16Impôts différés par nature  254NOTE 17Stocks et en cours  255NOTE 18Clients et créances d’exploitation  255NOTE 19Autres créances et charges constatées d’avance  256NOTE 20Trésorerie et équivalents de trésorerie  256NOTE 21Capitaux propres  257NOTE 22Provisions pour retraites et engagements assimilés  263NOTE 23Provisions  268NOTE 24Dettes financières courantes et non courantes  269NOTE 25Autres dettes à long terme  272NOTE 26Instruments financiers  273NOTE 27Effectifs  278NOTE 28Opérations avec des parties liées  278NOTE 29Engagements et passifs éventuels  279NOTE 30Événements postérieurs à la clôture  279NOTE 31Honoraires des commissaires aux comptes  280NOTE 32Liste des sociétés consolidées  281Les montants sont exprimés en millions d’euros  sauf  mention contraire L’annexe fait partie intégrante des comptes consolidés Les états   nanciers consolidés du Groupe Schneider Electric pour l’exercice clos le 31 décembre 2017 ont été arrêtés par le conseil d’administration du 14 février 2018 et seront soumis à l’approbation de l’assemblée générale du 24 avril 2018 Les activités principales du Groupe sont décrites au chapitre 1 du Document de Référence À NOTER 233DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC5Comptes consolidés au 31 décembre 2017Annexe aux comptes consolidésAnnexe aux comptes consolidés1 1 –  Référentiel comptableLes  principes  comptables  retenus  pour  la  préparation  des  états   nanciers consolidés sont conformes aux normes et interprétations IFRS telles  qu’adoptées par l’Union  européenne au  31 décembre 2017  Ces principes comptables retenus sont cohérents avec ceux utilisés  dans  la  préparation des comptes consolidés  annuels pour l’exercice clos le 31  décembre  2016   à  l’exception  de  l’application anticipée d’IFRS 9 – Instruments   nanciers Les nouvelles normes et interprétations suivantes applicables sur la période n’ont pas eu d’e  et signi  catif  sur les  comptes consolidés au 31 décembre 2017   Eamendements  d’IAS  7     État  des    ux  de  trésorerie     initiative concernant les informations à four nir   Eamendements  d’IAS  12     Reconnaissance  d’impôts  di  érés actifs sur des pertes non réalisées Le Groupe n’a pas appliqué les normes et interprétations suivantes dont l’application obligatoire est postérieure au 31 décembre 2017   Enormes adoptées par l’Union européenne   Eamendements  d’IFRS  4     Appliquer  la  norme  IFRS  9  –  Instruments   nanciers avec IFRS 4  EIFRS 16 – Locations  EIFRS 15 – Revenus de contrats clients  EIFRS 15 – Clari  cations   Enormes non adoptées par l’Union européenne   EIFRS 17 – Contrats d’assurance  Eaméliorations annuelles 2014 2016 des IFRS (décembre 2016)  Eamendements  d’IAS  40     Transfert  des  immeubles  de placement  EIFRIC 23   Incertitude relative aux traitements   scaux  EIFRIC 22   Transactions en monnaie étrangère et contrepartie anticipée  Eamendements  d’IFRS  2     Paiement  fondé  sur  des  actions    Classi  cation et évaluation  Eamendements d’IFRS 9   Clauses de remboursement anticipé prévoyant une compensation négative  Eamendements  d’IAS  28     Intérêts  à  long  terme  dans  les entreprises associées et les coentreprises  Eaméliorations annuelles 2015 2017 des IFRS (décembre 2017)  Eamendements d’IFRS 10 et d’IAS 28   Vente ou apport d’actifs entre  un  investisseur  et  une  entreprise  associée  ou  une coentreprise Les principes appliqués par Schneider Electric au 31 décembre 2017 ne di  èrent pas des normes IFRS telles que publiées par l’IASB Le processus de détermination par Schneider Electric des impacts potentiels sur  les comptes consolidés  du  Groupe  des normes non applicables est en cours (voir ci dessous) Application anticipée d’IFRS 9 – Instruments FinanciersLa  nor me  «  IFRS  9  –  Instruments    nanciers  »  publiée  par  l’IASB en juillet 2014  et adoptée par l’UE en  date du  29 novembre 2016  remplace la norme « IAS 39 – Instruments   nanciers »  Son application est obligatoire  à compter du 1er janvier 2018  Cette nouvelle norme dé  nit de nouveaux principes en matière de classement et d’évaluation des instruments   nanciers  de dépréciation pour risque de crédit des actifs   nanciers et de comptabilité de couverture Cette  nouvelle norme comprend plusieurs volets (voir ci dessous)  Les volets 1 et 2 ont été appliqués de façon rétrospective au 1er janvier 2017  IFRS 9 le permettant  les chi  res comparatifs de 2016 n’ont pas été retraités de cette application Volet 1 – Classi  cation et évaluation des actifs et passifs   nanciersL’application d’IFRS 9 pour le Groupe donne principalement lieu à la disparition de la catégorie « Actifs   nanciers disponibles à la vente »  pour laquelle IAS 39 autorisait une  comptabilisation  des  variations de juste valeur  en  « Autres  Éléments du  Résultat Global  »    et  une comptabilisation des  plus ou moins values de cession en  compte de résultat  Sous IFRS 9  la juste valeur des instruments   nanciers dont les   ux de trésorerie  ne  se  composent  pas  exclusivement du remboursement des intérêts et du principal  doit être comptabilisée au compte de résultat  IFRS 9 autorise cependant pour les instruments de capitaux propres  une comptabilisation des  variations de  juste valeur en  «  Autres Éléments du  Résultat Global »   sans recyclage possible au compte  de  résultat  (dans ce cas  seuls les dividendes sont comptabilisés au compte de résultat) Les actifs   nanciers suivants ont été impactés par la suppression de la catégorie « Actifs   nanciers disponibles à la vente »   Eportefeuille  d’instruments  de  capitaux  propres     le  Groupe  a choisi de comptabiliser ces investissements à la juste valeur par « Autres Éléments du RésultaT Global »     sans recyclage possible au compte de résultat   Eles FCPR et les autres titres de capital ne pouvant pas béné  cier de  l’option  pour  un  classement  en  juste  valeur  par  «  Autres Éléments  du  Résultat  Global  »      sont  comptabilisés  en  juste valeur par résultat L’application de cette phase n’a pas eu d’impacts signi  catifs dans les comptes consolidés du Groupe (note 1 12 et note 15) Volet 2 – Dépréciation des actifs   nanciersLa nouvelle norme introduit un modèle prospectif  basé sur les pertes attendues (i e  la probabilité que la contrepartie fasse défaut sur un horizon de temps donné)  qui doit s’appliquer sur les actifs   nanciers  tandis qu’IAS 39 imposait la constitution d’une provision uniquement lorsque la perte était avérée (absence ou retard de paiement) L’analyse de risque et d’impact  menée par le Groupe sur les actifs   nanciers (en particulier sur les créances clients  les e  ets à recevoir et  les  prêts)  a  montré  qu’il  serait  plus  approprié  et  plus  prudent d’utiliser un  modèle basé sur  les pertes attendues  (IFRS 9)  qu’un modèle  basé  sur  les  pertes  avérées  (IAS  39)   Le  Groupe  a  donc décidé d’appliquer IFRS 9 dès 2017 L’évaluation  du risque de crédit des créances clients a été réalisée pays par pays  l’origine géographique de la créance étant considérée comme  représentative  de  leur  pro  l  de  risque   Les  pays  ont  été classés selon leur pro  l de risque sur la base des grilles d’évaluation du risque d’impayé publiées par des agences externes  La provision pour pertes attendue a donc été évaluée en utilisant (i) les probabilités de défaut communiquées par les agences de crédit  (ii) les taux de défaut historiques  (iii) la balance âgée des créances  (iv) ainsi que l’évaluation du Groupe du risque de crédit  qui prend en compte les garanties et les assurances de crédit  Pour les prêts  la dépréciation IFRS 9 a été évaluée et déterminée au cas par cas NOTE 1 Principes comptables  234DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC5Comptes consolidés au 31 décembre 2017Annexe aux comptes consolidésAnnexe aux comptes consolidésL’impact  net  d’impôts  de  la  dépréciation  complémentaire  sur  les capitaux propres d’ouverture au 1er janvier 2017 est de 100 millions d’euros Volet 3 – Comptabilité de couvertureConformément à IFRS 9 (paragraphe 6 1 3)  le Groupe a décidé de continuer à appliquer IAS 39 pour la comptabilité de couverture Application d’IFRS 15 – Produits des activités  ordinaires tirés des contrats conclus  avec des clients  en 2018Le 29 octobre 2016  l’Union E uropéenne a adopté la norme IFRS 15 « Produits des activités ordinaires tirés de contrats avec des clients »  d’application  obligatoire à partir du 1er janvier 2018   Le Groupe  n’a pas opté pour une application anticipée de ce texte Le  Groupe  a  réalisé  une  analyse  pour  chacune  des  sources  de revenus  décrites  dans  la  note  1 24     ventes  de  marchandises  prestations de ser vices et revenus des activités d’a  aires (contrats long terme) Pour le chi  re d’a  aires en lien avec les ventes de marchandises et les  prestations de services  aucun impact signi  catif  n’a été relevé au  regard  des  règles  comptables  actuelles  du  Groupe   le  chi  re d’a  aires  étant reconnu lorsque   ou  à mesure que   les obligations de prestation sont remplies Concernant les contrats long  terme  IFRS 15 impose deux conditions préalables à l’utilisation de la méthode du pourcentage d’avancement   la  présence  d’un  droit  exécutoire  à  un  paiement  au  titre  de  la prestation e  ectuée  ainsi que l’absence de possibilité d’utiliser l’actif  créé autrement  Le Groupe a analysé un échantillon représentatif  de contrats au regard de ces deux contraintes  L’analyse menée montre que l’application d’IFRS 15 n’aurait pas d’impact signi  catif  au regard des règles comptables actuelles du Groupe  Cependant  le Groupe a ajusté ses procédures inter nes sur les contrats long  terme a  n de se conformer entièrement aux exigences d’IFRS 15 Pour conclure  l’analyse globale menée par le  Groupe montre que les  pratiques  actuelles  en  matière de  reconnaissance  du  revenu  ne dérogent  pas  de  façon signi  cative  aux  exigences  d’IFRS 15  Le Groupe ne prévoit donc pas d’impacts signi  catifs en lien avec l’application d’IFRS 15 en 2018 Application d’IFRS 16 – Locations  en 2019La  nor me  IFRS  16  – Locations  sera  d’application  obligatoire  aux exercices ouverts à compter du 1er janvier 2019 Selon cette norme  toutes les locations autres que celles de courte durée  et celles portant sur des  actifs de  faible valeur doivent  être comptabilisées au bilan du preneur  sous la forme d’un actif  de droit d’utilisation et en  contrepartie d’une dette   nancière  À ce jour  les locations quali  ées de « simples » sont présentées hors bilan (voir note 13 3) L’impact  potentiel  de  ces  textes  est  en  cours  d’évaluation  par  le Groupe 1 2 –  Application d’IFRS 5 – Actifs non courants détenus en vue de la vente et activités abandonnéesLe 20 avril 2017  le Groupe a annoncé la cession de l’activité Solaire (« Solar »)  Dans le cadre de l’opération en cours  le Groupe aura à terme une représentation  minoritaire au conseil d’administration de Solar   Cette  activité était reportée dans le segment Basse tension (Building) de Schneider Electric  La perte nette de l’exercice de Solar (25 millions d’euros)  ainsi que la perte estimée liée à la cession de l’activité (69  millions d’euros)  ont   été reclassées  en  activités  non poursuivies dans les comptes  consolidés du Groupe  L’information comparative a été retraitée  1 3 –  Bases d’évaluationLes états   nanciers sont préparés selon le principe du coût historique  à l’exception des instruments dérivés et de certains actifs   nanciers qui  ont été évalués  à leur juste valeur  Les passifs    nanciers  sont évalués selon le  principe  du  coût amorti  Les  valeurs comptables des actifs et passifs couverts en application de couvertures de juste valeur  pour la part correspondant au risque couvert  sont évaluées à la juste valeur 1 4 –  Utilisation d’estimations et hypothèsesLa  préparation  des  états    nanciers  implique  que  la  Direction  du Groupe ou des   liales procède à des estimations et retienne certaines hypothèses  qui ont une incidence  sur  les  montants  d’actifs et de passifs  inscrits au  bilan consolidé  les montants de charges et  de produits du compte de résultat et les engagements relatifs à la période arrêtée  Les résultats réels ultérieurs pourraient être di  érents Ces hypothèses concernent principalement   El’évaluation  de  la  valeur  recouvrable  des  écarts  d’acquisition  immobilisations  corporelles  et  immobilisations  incorporelles (note  1  9)  et  l’évaluation  de  la  perte  de  valeur  sur goodwill (note 1 11)   El’évaluation  de  la  valeur  recouvrable  des  actifs    nanciers  non courants (note 1 12 et note 15)   Ela valeur de réalisation des stocks et travaux en cours (note 1 13)   Ela valeur recouvrable des créances d’exploitation (note 1 14)   El’évaluation des paiements fondés sur des actions (note 1 20)   El’estimation  des  provisions  pour  risques  et  charges   et  en particulier les provisions pour garantie (note 1 21)   El’évaluation des engagements de retraite (note 1 19 et note 22)   El’évaluation  des  actifs  d’impôt s  di  érés  liés  aux  pertes reportables (note 16) 1 5 –  Principes de consolidationLes   liales signi  catives sur lesquelles le Groupe exerce directement ou indirectement un contrôle exclusif  sont consolidées par intégration globale  Le contrôle exclusif  s’entend comme un contrôle exercé par tout moyen  tel que la détention d’un intérêt majoritaire en droits de vote  la détention d’intérêts minoritaires signi  catifs  ou des contrats ou accords avec les autres actionnaires Les  participations  dans  lesquelles  le  Groupe  exerce  un  contrôle conjoint avec un  nombre limité  d’autres  actionnaires  telles que les coentreprises et les  participations sur  lesquelles  le Groupe exerce une in  uence notable sont comptabilisées en appliquant la méthode de la mise en équivalence  L’in  uence notable est présumée établie lorsque le Groupe détient plus de 20 % des droits de vote Les  acquisitions  ou  cessions  de  sociétés  inter venues  en  cours d’exercice sont prises en compte dans les états   nanciers consolidés à partir de la date  de prise  ou jusqu’à la  date de  perte du contrôle e  ectif Les opérations et soldes intragroupe sont éliminés La  liste  des  principales  filiales  et  participations  consolidées  est présentée en note 32  235DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC5Comptes consolidés au 31 décembre 2017Annexe aux comptes consolidésAnnexe aux comptes consolidésLa consolidation est réalisée à partir de comptes clos au 31 décembre d e  l’exer cice   à  l’exce ptio n  de   c er t ai nes  soc iét és   mis es   e n équivalence  Toutefois pour ces  dernières   les comptes incorporés sont arrêtés au 30 septembre  de  l’exercice (décalage maximal de trois mois  en conformité avec les règles du référentiel) 1 6 –  Regroupements d’entreprisesLes regroupements d’entreprises sont comptabilisés selon la méthode de l’acquisition  conformément aux dispositions de la norme IFRS 3 –  Regroupements d’entreprises  Les coûts d’acquisition signi  catifs sont présentés dans la ligne « Autres produits et charges » du compte de résultat Les  actifs   passifs   et  passifs  éventuels  de  l’entité  acquise  sont comptabilisés  à leur juste  valeur  à  la  date d’acquisition  valeur qui peut être ajustée jusqu’au terme d’une période d’évaluation pouvant atteindre 12 mois suivant la date d’acquisition La di  érence existant entre le coût d’acquisition hors frais d’acquisition et la  part du Groupe dans la juste valeur des  actifs  et  passifs  à la date d’acquisition est comptabilisée en écart d’acquisition  Lorsque le coût d’acquisition est inférieur à la juste valeur des actifs et passifs identi  és acquis  l’écart est immédiatement reconnu en résultat Les écarts d’acquisition ne sont pas amortis et sont soumis à des tests de dépréciation dès lors qu’un indice de perte de valeur est identi  é et au minimum une fois par an (note 1 11 ci dessous)  Le cas échéant  les pertes de valeur sont comptabilisées dans le poste « Amortissements et dépréciations des incorporels liés aux acquisitions » 1 7 –  Conversion des états   nanciers des   liales étrangèresLa monnaie de présentation des comptes consolidés est l’euro Les  états   nanciers  des   liales utilisant une monnaie fonctionnelle di  érente sont convertis en euros en utilisant   Ele cours o   ciel à la date de clôture pour les actifs et passifs   Ele  cours  moyen  de  l’exercice  pour  les  éléments  du  compte  de résultat et du tableau de   ux de trésorerie Les di  érences de conversion résultant de l’application de ces cours sont  enregistrées  dans le poste  Réser ves de conversion dans  les capitaux propres consolidés 1 8 –  Transactions en devises étrangèresLes transactions en devises étrangères sont enregistrées en utilisant les  taux  de  change  applicables  à  la  date  d’enregistrement  des transactions ou le cours de couverture  À la clôture  les montants à payer ou à recevoir libellés en  monnaies  étrangères sont convertis en devise fonctionnelle au taux de change de clôture ou au taux de couverture  Les di  érences de conversion relatives aux transactions en  devises  étrangères sont enregistrées  dans le résultat    nancier  Le traitement des couvertures de change est précisé en note 1 23 1 9 –  Immobilisations incorporellesImmobilisations incorporelles acquises séparément ou dans le cadre d’un regroupement d’entreprisesLes  immob ilisatio ns  incor porelles  ac quises  s éparé ment  sont enregistrées au bilan à leur coût historique  Elles sont ensuite évaluées selon le modèle du coût  qui constitue le traitement de référence de la norme IAS 38 – Immobilisations incorporelles Les  actifs  incor porels  (principalement  des  marques  et  des  listes clients) acquis dans le cadre de regroupements d’entreprises sont enregistrés au  bilan  à  leur  juste  valeur à la date  du regroupement  déter minée  sur  la  base  d’évaluat ions  exter nes  pour  les  pl us signi  catifs et internes pour les  autres  et  qui  constituent leur coût historique d’entrée en consolidation  Ces évaluations sont réalisées selon les méthodes généralement admises  fondées sur les revenus futurs   Leur  valeur  fait  l’objet  d’un  suivi  régulier  a  n  de  s’assurer qu’aucune perte de valeur ne doit être comptabilisée Les  immobilisations  incor porelles  sont  généralement  amor ties linéairement sur leur durée d’utilité  en tenant compte le cas échéant de  la  durée  de  leur  protection  par  des  dispositions  légales  et réglementaires  La valeur des immobilisations incorporelles amorties est testée dès lors qu’un indice de perte de valeur est identi  é L’amortissement et les pertes de valeur des incorporels acquis dans le cadre d’un regroupement d’entreprises sont présentés sur une ligne spéci  que du compte de résultat « Amortissements et dépréciations des incorporels liés aux acquisitions » MarquesLes marques acquises dans le cadre de regroupements d’entreprises ne sont pas amorties lorsque leur durée de vie présente un caractère indéterminé Les critères qui permettent de   xer le caractère indéterminé ou non de la durée de vie de ces marques et  le cas échéant  leur durée de vie sont les suivants   Enotoriété de la marque   Epérennité de la marque  en fonction de la stratégie  d’intégration de la marque acquise au portefeuille de marques du Groupe La valeur des marques non amorties est testée au minimum une fois par an et dès lors qu’un indice de perte de valeur est identi  é  Le cas échéant  une dépréciation est comptabilisée Immobilisations incorporelles générées en interneDépenses de recherche et développementLes  dépenses  de  recherche  sont  comptabilisées  en  charge  au moment où elles sont encourues Les  dép enses  de  dévelo pp emen t  d e  nouveaux  p roje ts  son t immobilisées  dès  lor s  que  les  critères  suivants  sont  strictement respectés   Ele  projet  est  nettement  identi  é  et  les  coûts  qui  s’y  rapportent sont individualisés et suivis de façon   able   Ela  faisabilité  technique  du  projet  est  démontrée  et  le  Groupe a  l’intention  et  la  capacité    nancière  de  terminer  le  projet  et d’utiliser ou de vendre les produits issus de ce projet   Ele  Groupe  alloue  les  ressources  techniques     nancières  et autres  appropriées pour achever le développement   Eil est probable que le projet développé générera des avantages économiques futurs qui béné  cieront au Groupe Les  frais  de développement ne  répondant pas  à ces critères  sont enregistrés en charge de l’exercice au cours duquel ils sont encourus Les projets de développement capitalisés sont amortis sur la durée de vie de la technologie sous jacente  comprise généralement entre 3 et 10 ans  à compter du lancement commercial  L’amortissement des projets ainsi capitalisés est incorporé au prix de revient des produits correspondants et enregistré en coûts des ventes lorsque les produits sont vendus  236DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC5Comptes consolidés au 31 décembre 2017Annexe aux comptes consolidésAnnexe aux comptes consolidésMise en place de progicielsLes coûts (internes et exter nes) se rapportant à la mise en place de progiciels de type ERP (progiciels intégrés) sont immobilisés dès lors qu’ils se rapportent à la phase de programmation  de codi  cation et de  tests  Ils sont amortis sur la période d’usage de tels progiciels  L’amortissement du  progiciel SAP  Bridge en  cours de déploiement dans le Groupe se fait  conformément au paragraphe 98 de la norme IAS  38   sur  la  base  du  r ythme  de  consommation  des  avantages économiques futurs attendus représentatifs de l’actif  à savoir le mode des unités de production  Ces unités de production sont égales au nombre d’utilisateurs de la solution déployée par rapport au nombre d’utilisateurs cibles à la   n du déploiement 1 10 –  Immobilisations corporellesLes immobilisations corporelles sont principalement composées de terrains  constructions et matériels de production et sont enregistrées à  leur  coût  d’acquisition  diminué des  amortissements cumulés  et des pertes de valeur  selon le  traitement  de référence de la norme IAS 16 –  Immobilisations corporelles Les amortissements sont calculés selon le mode linéaire au niveau des composants ayant des durées d’utilisation distinctes qui constituent les immobilisations  Ces durées correspondent en général aux durées d’utilité suivantes   Econstructions   20 à 40 ans   Einstallations techniques  matériels et outillages   3 à 10 ans   Eautres   3 à 12 ans Les  durées  d’utilité  des  immobilisations  cor porelles  directement rattachées à l’activité  (lignes  de  production par  exemple) tiennent compte des cycles de vie estimés des produits Les  durées  d’utilité  des  immobilisations  corporelles  sont  revues périodiquement  et peuvent être modi  ées prospectivement  selon les circonstances Il est tenu compte de la valeur résiduelle des immobilisations dans le calcul des amortissements lorsque cette valeur résiduelle est jugée signi  cative Les amortissements sont comptabilisés en charge de l’exercice ou sont  incorporés  au  coût  de  production  des  stocks  ou au  prix  de revient des immobilisations incorporelles générées en interne  Ils sont donc comptabilisés au compte de résultat en coût des ventes  en coût de recherche et développement ou en frais généraux et commerciaux selon les cas Les immobilisations corporelles font l’objet de tests de dépréciation dès lors qu’un indice de perte de valeur est identi  é  Le cas échéant  une dépréciation complémentaire est comptabilisée au compte de résultat dans la rubrique Autres produits et charges d’exploitation Contrats de locationLes  biens  ut ilisés  dans  le  cadre  de  contrats  d e  location  sont immobilisés   en  contrepartie  d’une  dette  financière   lorsque  les contrats de location ont pour e  et de transférer au Groupe la quasi totalité des risques et avantages inhérents à la propriété de ces biens Les contrats  de location dans  lesquels les risques et avantages ne sont pas transférés au Groupe sont classés en location simple  Les paiements au titre des locations simples sont comptabilisés en charge de façon linéaire sur la durée du contrat Coûts d’empruntDepuis le 1er janvier 2009 (date de la première application de la version révisée d’IAS 23 – Coûts d’emprunt)  les coûts d’emprunt encourus pendant la période de construction et d’acquisition d’un actif  quali  é au  sens  de  la  nor me  sont  capitalisés  dans  les  coûts  de  cet  actif  s’il est  probable que l’actif  générera  des avantages économiques futurs  et si  ces  coûts  peuvent être estimés de  façon    able   Sinon  ils sont comptabilisés en charges de la période  Jusqu’en 2008  ces coûts étaient systématiquement passés en charges lorsqu’ils étaient encourus 1 11 –  Dépréciations d’actifsLe Groupe procède  conformément à la norme IAS 36 – Dépréciation d’actifs   à  l’évaluation de la  recouvrabilité de ses  actifs long terme selon le processus suivant   Epour les actifs corporels et incorporels amortis  le Groupe évalue à  chaque  clôture  s’il  existe  un  indice  de  perte  de  valeur  sur ces  immobilisations   Ces  indices  sont  identi  és  par  rapport  à des  critères  externes  ou  internes   Le  cas  échéant   un  test  de dépréciation est réalisé en comparant la valeur nette comptable à la valeur recouvrable qui correspond à la plus élevée des deux valeurs suivantes   prix de vente diminué du coût de cession ou valeur d’utilité   Epour les actifs incorporels non amortis et les écarts d’acquisition  un test de dépréciation est e  ectué au minimum une fois par an  et dès lors qu’un indice de perte de valeur est identi  é La  valeur  d’utilité  est  déter minée  par  actualisation  des  flux  de trésorerie futurs  qui seront générés  par  les  actifs  testés  Ces   ux de  trésorerie  futurs résultent des  hypothèses économiques  et des conditions d’exploitation prévisionnelles retenues par la Direction du Groupe  traduites  dans  des  projections  n’excédant généralement pas cinq ans  puis extrapolées sur la base d’un taux de croissance à l’in  ni  L’actualisation est réalisée à un taux cor respondant au Coût moyen pondéré du capital (CMPC) du Groupe à la date d’évaluation a  ecté d’une prime de risque en fonction de la zone géographique considérée  Le  CMPC est  de 7 1 %  au  31 décembre 2017 (7 3  % au 31 décembre 2016)  Il a été déterminé à partir d’un taux d’intérêt long  t er me  de  1 21  %  cor respondant  à  la  moyenne  des  OAT échéance 10 ans des dernières années  d’une prime correspondant à la moyenne de  celles  constatées sur  les    nancements  obtenus par le  Groupe en  2017  ainsi  que sur  des  risques géographiques correspondant  aux risques pays pondérés de  l’activité du  Groupe dans ces pays Le taux de croissance à l’in  ni est égal à 2 % et n’a pas évolué par rapport à l’exercice précédent Les  tests  de  dépréciation  sont  réalisés  au  niveau  des  Unités génératrices de trésorerie (UGT) auxquelles ces actifs peuvent être a  ectés  L’UGT est le plus petit groupe d’actifs qui inclut l’actif  testé et qui génère des entrées de trésorerie largement indépendantes des entrées de trésorerie générées par d’autres actifs ou groupes d’actifs  Les Unités génératrices de trésorerie sont Basse tension (Building)  Moyenne tension (Infrastructure)  Automatismes industriels (Industry) et Énergie sécurisée (IT)  Les actifs ont été alloués aux UGT au niveau le plus    n  en fonction des  activités auxquelles  ils  appartiennent   les actifs appartenant à plusieurs activités ont été alloués à chaque activité  (Basse tension (Building)  Moyenne tension (Infrastructure) et Automatismes industriels (Industr y) principalement) au prorata de leur chi  re d’a  aires Le CMPC utilisé pour déterminer la valeur d’utilité de chaque UGT est de 7 8  % pour  Basse tension (Building)  7 9  % pour  Automatismes industriels (Industry)  8 0 % pour Énergie sécurisée (IT) et 8 2 % pour Moyenne tension (Infrastructure) Les écarts d’acquisition sont a  ectés  au moment de  leur  première comptabilisation  L’a  ectation aux UGT est cohérente avec la manière dont le management du Groupe suit la performance des opérations et apprécie les synergies liées aux acquisitions  237DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC5Comptes consolidés au 31 décembre 2017Annexe aux comptes consolidésAnnexe aux comptes consolidésUne  perte  de  valeur  est  comptabilisée  dès  lor s  que  la  valeur recouvrable  d’un  actif   ou  d’une  UGT  est  inférieure  à  sa  valeur comptable  à  hauteur  de  l’excédent  de  sa  valeur  comptable  par rapport à sa  valeur  recouvrable   La  valeur  recouvrable est  dé  nie comme la valeur la plus élevée entre la valeur d’utilité et la valeur de réalisation nette  de frais  Lorsque l’UGT testée comporte un écart d’acquisition  la dépréciation lui est a  ectée prioritairement 1 12 –  Actifs   nanciers non courantsLes  titres  de  par ticipation  sont  initialement  enregistrés  au  coût d’acquisition  puis évalués ultérieurement à leur juste valeur  Pour les titres cotés sur un marché actif  la juste valeur peut être déterminée de façon   able et correspond au cours de Bourse à la date de clôture (Niveau 1 de la hiérarchie des justes valeurs IFRS 7) La norme IFRS 9 autorise deux traitements comptables pour les titres de capitaux propres   Eles  variations  de  juste  valeur  sont  comptabilisées  en  «  Autres Éléments  du  Résultat  Global  »      dans  l’état  du  résultat  global  et  dans  les   A utres  réserves   dans  les  capitaux  propres   sans possibilité de recyclage au compte de résultat en cas de cession   Eles  variations  de  juste  valeur   ainsi  que  le  produit  ou  la  perte réalisé(e) sur la vente sont comptabilisées en compte de résultat Le  choix  entre  ces  deux  méthodes  doit  être  réalisé  pour  chaque investissement  dès la première comptabilisation  et est irrévocable Les FCPR et les autres  titres de  capital  ne  pouvant pas béné  cier de l’option pour un classement en juste valeur par « Autres Éléments du Résultat Global »   sont comptabilisés en juste valeur par résultat Les  prêts   présentés  en  Autres  actifs  financier s  non  courants  sont  comptabilisés  au  coût  amor ti   En  application  d’IFRS  9   une dépréciation  est comptabilisée  dès la conclusion du  prêt  re  étant le risque de crédit attendu dans les 12  prochains mois  En cas de dégradation signi  cative  de la qualité de crédit  le niveau initial de dépréciation  est revu  à  la hausse de  façon  à  couvrir la  totalité des pertes attendues sur la durée restant à courir du prêt 1 13 –  Stocks et travaux en coursLes  stocks  et  travaux  en  cours  sont  évalués  au  plus  bas  de  leur coût d’entrée (coût d’acquisition ou coût de production généralement déterminé selon la méthode du prix moyen pondéré) ou de leur valeur de réalisation nette estimée La valeur nette de réalisation est égale  au prix de vente estimé net des coûts restant à encourir pour l’achèvement des produits et ou la réalisation de la vente Les  pertes de valeur des  stocks  sont comptabilisées  en coût des ventes Le coût des travaux en cours  produits   nis et semi   nis  comprend les coûts des matières et de  la main d’œuvre directe  les coûts de sous traitance  l’ensemble des frais généraux de  production  sur la base de la capacité normale de production et la part des coûts de recherche et développement rattachable au processus de production (cor respondant  à  l’amortissement  des  projets  capitalisés  mis  en production  et  aux  dépenses  de  maintenance  des  produits  et  des gammes) 1 14 –  Clients et créances d’exploitationLes créances clients et autres créances d’exploitation sont dépréciées selon le modèle simpli  é d’IFRS 9  Dès leur naissance  les créances clients sont dépréciées à hauteur des pertes attendues sur le terme restant à courir L’évaluation  du  risque  de  crédit des  créances  clients  est  réalisée pays par pays  l’origine géographique de la créance étant considérée comme représentative de leur pro  l de risque  Les pays sont classés selon  leur  pro  l  de  risque  sur  la  base  des  grilles  d’évaluation  du risque  d’impayé  publiées par  des agences  exter nes   La provision pour pertes attendue est donc évaluée en utilisant (i) les probabilités de défaut communiquées par les agences de crédit  (ii) les taux de défaut historiques  (iii) la balance âgée des créances  (iv) ainsi que l’évaluation du Groupe du risque de crédit  qui prend en compte les garanties et les assurances de crédit  Pour les prêts  la dépréciation IFRS 9 est évaluée et déterminée au cas par cas Lorsqu’il est certain que la créance ne sera pas collectée  la valeur nette de la créance est passée en pertes dans le compte de résultat Les créances sont comptabilisées pour leur montant actualisé lorsque leur échéance de règlement est supérieure à un an et que les e  ets de l’actualisation sont signi  catifs 1 15 –  Immobilisations destinées à la venteLes immobilisations destinées à  la vente ne  sont  plus amorties et sont présentées distinctement au bilan  sur la ligne Immobilisations destinées  à la vente  pour une valeur égale au  plus  faible  montant entre leur coût amorti et leur valeur nette de réalisation 1 16 –  Impôts di  érésLes  impôts  différés  cor respondant  aux  dif férences  temporelles existant entre les bases   scales et comptables des actifs et passifs consolidés  sont  enregistrés  en  appliquant  la  méthode  du  report variable  Les actifs d’impôt di  éré sont reconnus quand leur réalisation future apparaît probable à une date qui peut être raisonnablement déterminée Les allégements d’impôts futurs découlant de l’utilisation des reports   scaux dé  citaires (y compris les montants reportables de manière illimitée)  ne  sont  reconnus  que  lor sque  leur  réalisation  peut  être raisonnablement anticipée Les actifs et passifs  d’impôt di  éré ne sont  pas actualisés   et  sont compensés lorsqu’ils se rapportent à une même entité   scale et qu’ils ont des échéances de renversement identiques 1 17 –  Trésorerie et équivalents de trésorerieLa  trésorerie  et  les  équivalents  de  trésorerie  présentés  au  bilan comportent  les  montants  en  caisse   les  comptes  bancaires   les dépôts à terme de trois mois au plus ainsi que les titres négociables sur des marchés organisés   Les titres  négociables sont  constitués d’instruments  très  liquides  détenus  dans  le  cadre  d’une  gestion à court terme  et  facilement convertibles  en  un montant connu de trésorerie  dès  la réalisation  du  placement  Il  s’agit  notamment de billets  de trésorerie  fonds communs de placement ou équivalents  Compte tenu  de la  nature et des  maturités de  ces  instruments   le risque de variation de valeur est négligeable et ces instruments sont présentés en équivalents de trésorerie 1 18 –  Actions propresLes  actions  Schneider  Electric  SE  détenues  par  la  société  mère ou  par  des  sociétés intégrées sont comptabilisées pour leur  coût d’acquisition en réduction des capitaux propres et sont maintenues à leur coût d’acquisition jusqu’à leur cession Les gains (pertes) découlant de la cession des actions propres sont ajoutés (déduites) des réserves consolidées pour leurs montants nets des e  ets d’impôt  238DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC5Comptes consolidés au 31 décembre 2017Annexe aux comptes consolidésAnnexe aux comptes consolidés1 19 –  Engagements de retraite et autres avantages du personnelSur la  base des législations et  pratiques  nationales   les   liales  du Groupe  peuvent  avoir  des  engagements  dans  le  domaine  des plans  de  retraite   et  des  indemnités  de  fin  de  car rière  ainsi  que d’autres  avantages  à  long  terme  Les  montants  payés au titre  de ces  engagements  sont  conditionnés  par  des  éléments  tels  que l’ancienneté  les niveaux de revenus et les contributions aux régimes de retraite  obligatoires Régimes à cotisations dé  niesPour les régimes à cotisations dé  nies  le  Groupe  comptabilise en charges opérationnelles les cotisations à payer lorsqu’elles sont dues  N’étant pas engagé au delà de ces cotisations  aucune provision n’est comptabilisée au titre de ces régimes Le Groupe participe  dans la plupart des pays  aux régimes généraux et obligatoires  Ces régimes sont comptabilisés comme des régimes à cotisations dé  nies Régimes de retraite à prestations dé  niesPour  l’évaluation de  ses régimes à prestations  dé  nies   le Groupe utilise la méthode des unités de crédit projetées La  charge  au  compte  de  résultat  est  répartie  entre  le  résultat opérationnel  (pour  les  coûts  des  ser vices  rendus  au  cour s  de la  période) et  le résultat   nancier  (pour  les coûts   nanciers  et  les rendements attendus des actifs du régime) Le montant comptabilisé au bilan correspond au montant actualisé de l’obligation net des actifs du régime Lorsque ce montant est un actif  l’actif  reconnu est limité à la valeur actualisée de tout avantage économique à recevoir sous forme  de remboursements du régime ou de diminutions des cotisations futures au régime Les changements liés aux modi  cations périodiques des hypothèses actuarielles relevant de la situation   nancière  économique  générale ou  aux  conditions  démographiques  (changement  dans  le  taux d’actualisation   augmentations annuelles des salaires  rendement des  actifs  durée  d’activité  etc ) ainsi que les écarts  d’expérience sont  reconnus  immédiatement  au  bilan  par  la  contrepartie  d’une rubrique séparée des capitaux propres  « A utres réser ves »  Ils sont présentés en « Autres Éléments du Résultat Global »   au sein de l’état du résultat global Autres engagements sociauxDes provisions sont  enregistrées  et  des charges  reconnues  pour la  couverture  de  frais  médicaux  engagés  pour  certains  retraités d u  G r oup e   e n  E uro pe   et  au x  É tat s  Un is   Les  p rin ci pe s  de comptabilisation des régimes de couverture des frais médicaux pour les retraités sont similaires aux principes appliqués pour les régimes de retraite à prestations dé  nies Par   ail leur s   le  Gr oup e  pr ovisionne   pour   l’e nsem ble  d e  se s   liales  les engagements au titre  des  avantages liés à l’ancienneté (principalement médailles du travail pour les   liales françaises)  Pour ces avantages  les écarts actuariels sont reconnus intégralement par résultat 1 20 –  Paiements fondés sur des actionsLe  Groupe accorde di  érents types  de paiements  fondés  sur des actions à ses dirigeants et à certains de ses salariés   Eactions de performance   Eplans  d’option  d’achat  et  de  souscription  d’actions  Schneider Electric SA jusqu’en 2009   Eavantages  dont  la  valeur  est  basée  sur  le  cours  de  l’action Schneider Electric SE (stock appreciation rights) jusqu’en 2013 Conformément aux  dispositions  de  la  norme  IFRS  2  – Paiements fondés sur des actions  ces plans font l’objet d’une valorisation à la date d’attribution et d’une comptabilisation en charge de personnel  enregistrée  linéairement  sur  la  période  d’acquisition  des  droits par les béné  ciaires  en général  trois ou quatre ans selon les pays d’attribution Pour valoriser les plans  le Groupe utilise le modèle binomial de Cox  Ross  Rubinstein La contrepartie de cette charge est enregistrée en réserves d’actions propres dans le cas des actions de performance et des plans d’option d’achat ou de souscription  Dans le cas des stock appreciation rights  la contrepartie de la charge est une dette correspondant à l’avantage accordé et réévaluée à chaque clôture Au titre  de  la politique  d’actionnariat salarié  du  Groupe  Schneider Electric  a proposé à  ses salariés de  souscrire à une augmentation de capital réser vée à un cours préférentiel (note 21 4) 1 21 –  Provisions pour risques et chargesLe  Groupe  comptabilise  une  provision  lor squ’il  a  une  obligation vis à vis d’un  tiers antérieure à la date de clôture  lorsque  la  perte ou  le  passif  est  probable et  peut être raisonnablement  évalué   Au cas où cette perte ou  ce  passif   n’est  ni  probable ni mesurable  de façon   able  mais demeure possible  le Groupe fait état d’un passif  éventuel  dans  les engagements   Les  provisions sont estimées  au cas par cas ou sur des bases statistiques et actualisées lorsque leur échéance est supérieure  à  un an  Le  taux d’actualisation  utilisé au 31 décembre 2017 pour les provisions long terme est de 1 4 % (idem au 31 décembre 2016) Les provisions sont notamment destinées à couvrir   Eles risques économiques  ces  provisions  couvrent  des  risques    scaux  identi  és  au  cours de  revues    scales  réalisées  localement  par  les  administrations   scales et des risques   nanciers pour la plupart correspondant à des garanties données à des tiers sur certains actifs et passifs   Eles risques commerciaux  ces provisions sont essentiellement constituées pour couvrir les risques relatifs aux produits vendus à des tiers  Ce risque réside dans  les  plaintes  individuelles  sur  de  prétendus  défauts  des produits et l’appel en responsabilité correspondant   Eles risques sur produits  ces provisions sont constituées   Edes  provisions  statistiques  pour  garantie     le  Groupe provisionne sur une base statistique l’ensemble des garanties données  sur  la  vente  de  produits  Schneider  Electric  au delà des risques couverts par les assurances  Edes  provisions  pour  litiges  sur  des  produits  défectueux et  des  provisions  destinées  à  couvrir  des  campagnes  de remplacement sur des produits clairement identi  és   Eles risques environnementaux  ces provisions sont essentiellement destinées à couvrir les coûts des opérations de dépollution   Eles  coûts  de  restructuration   dès  lors  que  la  restructuration  a fait  l’objet  d’un  plan  détaillé  et  d’une  annonce  ou  d’un  début d’exécution avant la date de clôture  239DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC5Comptes consolidés au 31 décembre 2017Annexe aux comptes consolidésAnnexe aux comptes consolidés1 22 –  Passifs   nanciersLes  passifs    nanciers  sont  principalement  constitués  d’emprunts obligataires et de dettes   nancières courantes et non courantes auprès d’établissements de crédit  Ces passifs sont initialement comptabilisés à leur juste valeur  de laquelle sont déduits le cas échéant des coûts de transaction directement rattachables  Ils sont ensuite évalués au coût amorti  sur la base de leur taux d’intérêt e  ectif 1 23 –  Instruments   nanciers et dérivésLe Groupe centralise la gestion de la couverture de ses risques et utilise des instruments   nanciers dérivés uniquement pour gérer et couvrir opérationnellement les variations de taux de change  de taux d’intérêt ou de prix de certaines  matières premières  Ainsi  le Groupe utilise des contrats tels que des contrats de swaps  des contrats d’options ou des contrats à terme fermes selon la nature des risques à couvrir Conformément à IFRS 9 (paragraphe 6 1 3)  le Groupe a décidé de continuer à appliquer IAS 39 pour la comptabilité de couverture Couvertures de changeLe  Groupe  souscrit  périodiquement  des  dérivés  de  change  pour couvrir  le risque  de change  associé à des  opérations libellées  en devises  étrangères  Une partie des couvertures  a  comme  élément sous jacent  les  créances  et  dettes  opérationnelles  enregistrées au  bilan  des  sociétés  du  Groupe   Le  Groupe  n’applique  pas  la comptabilité de couverture sur ces instruments puisque l’e  et de la couverture est traduit mécaniquement en comptabilité  En e  et  à la clôture  les dérivés de couverture sont réévalués à leur  juste valeur ( mark to  market)  et  les  gains  et  pertes  sont constatés  en  résultat   nancier  où ils sont compensés par les gains ou pertes de change découlant  de  la  conversion  au  taux  de  clôture  de  l’exercice  des créances  et dettes  opérationnelles libellées en devises étrangères  conformément  aux  dispositions  de  la  nor me  IAS  21  – E  ets  des  variations des cours des monnaies étrangères Le Groupe peut également e  ectuer des opérations de couverture de   ux prévisionnels  qu’il s’agisse de   ux d’exploitation récurrents  de  prêts intragroupes en devises ou d’opérations d’acquisition ou de cession de participations  En application de la norme IAS 39  ces couvertures de   ux prévisionnels sont traitées comme des couvertures de    ux  de  trésorerie  futurs  (Cash  Flow  Hedge)   À  la  clôture   les instr u ments  d e  couver ture  cor responda nt  à  ces  couver ture s sont  enregistrés  au  bilan  à  leur  juste  valeur   La  part  e   cace  des couvertures est enregistrée dans une rubrique distincte des capitaux propres (autres réserves) puis recyclée en résultat lorsque l’élément couvert a  ecte lui même le compte de résultat  La part ine   cace des couvertures est immédiatement comptabilisée en résultat   nancier Par  ailleurs   certaines  créances  ou  prêts  à  long  ter me  accordés aux    liales  constituent  un  investissement  net  à  l’étranger au  sens d’IAS 21 – E  ets des variations des cours des monnaies étrangères  En application des règles relatives aux couvertures d’investissement net   l’e  et  des  variations  de  change  relatives  à  ces  éléments  est comptabilisé  en capitaux propres et  recyclé en  résultat lors de  la cession de l’investissement Couvertures de tauxDes  contrats  de  swaps  de  taux  d’intérêt  per mettent  de  gérer l’exposition  du Groupe au risque  de taux   Les  instruments dérivés utilisés  sont  économiquement adossés  aux  échéances   aux  taux et  aux  devises  des  emprunts  couver ts   Ces  contrats  impliquent l’échange  de  taux    xes  et  variables   Le  di  érentiel  d’intérêts  est comptabilisé  en  charges  ou  produits    nancier s  par  contrepartie de comptes  d’intérêts  à recevoir  ou à  payer  le cas échéant  Pour ces  instruments  de  taux   le  Groupe  applique  la  comptabilité  de couverture selon IAS 39 et les impacts d’évaluation à la juste valeur sont comptabilisés en capitaux propres ou en résultat selon qu’il s’agit de couverture de   ux de trésorerie futurs (Cash Flow Hedge) ou de juste valeur (Fair Value Hedge) Couvertures d’achat de matières premièresPar  ailleurs   le  Groupe  souscrit des  contrats  d’achat  à terme   des contrats  d’échanges  et  options  destinés  à  couvrir  le  cours  des matières premières pour tout ou partie des achats prévisionnels futurs de matières premières  Selon IAS 39  ces couvertures sont quali  ées de couvertures de   ux de trésorerie futurs  À la clôture  ces instruments sont enregistrés au bilan à leur juste valeur (mark to market)  La part e   cace des couvertures est enregistrée dans une rubrique distincte des  capitaux  propres  (A utres  réser ves)   puis  recyclée  en  résultat (M arge  br ute)  lorsque  le  sous jacent  couvert  af fecte  le  résultat consolidé  Les e  ets de ces couvertures sont alors incorporés dans le prix de revient des produits vendus  La part ine   cace des couvertures est immédiatement comptabilisée en résultat   nancier Les   ux de trésorerie découlant des instruments   nanciers sont traités dans le tableau de   ux de trésorerie consolidé sur le même plan que les opérations auxquelles ils se rattachent Engagements de rachat d’actionnaires minoritairesConfor mément  à la recommandation de  l’AMF  de novembre 2009 et en l’absence de  disposition prescriptive dans le référentiel  IFRS  le Groupe a pris  l’option  de maintenir le traitement comptable des engagements  de  rachats  d’intérêts  d’actionnaires  minoritaires appliqué jusqu’au 31 décembre 2009  s’agissant des puts sur intérêts actionnaires minoritaires antérieurs à cette date   émis à l’occasion de regroupements d’entreprises  En l’espèce  le Groupe a opté pour la comptabilisation  en écart d’acquisition de l’écart entre le prix de rachat des intérêts  minoritaires  et la quote part  de  situation  nette acquise  sans procéder à la réévaluation des actifs et passifs acquis  Les variations ultérieures de valeur de la dette sont comptabilisées en contrepartie de l’écart d’acquisition Le Groupe a opté pour la comptabilisation des variations ultérieures de valeur des engagements de rachat d’actionnaires minoritaires en contrepartie de la situation nette 1 24 –  Reconnaissance des revenusLes revenus du  Groupe sont  principalement constitués des ventes de marchandises  des prestations de ser vices et des  revenus des activités d’a  aires (contrats) Ventes de marchandisesLes ventes sont enregistrées lors du transfert des risques et avantages (généralement FOB point d’embarquement) Les remises accordées aux distributeurs sont provisionnées dès la vente au distributeur et présentées en déduction du chi  re d’a  aires Certaines   liales du Groupe peuvent aussi attribuer des escomptes   nanciers  Ces  escomptes et rabais sont enregistrés en diminution des ventes Le chi  re d’a  aires consolidé est présenté net de l’ensemble de ces rabais et escomptes Prestations de servicesLes revenus des prestations de ser vices sont enregistrés sur la durée et selon  les modalités  du  contrat   Les  revenus  liés aux prestations de ser vices sont reconnus lorsque le résultat de la transaction peut être déterminé de façon   able  et en fonction de l’avancement de la prestation rendue par le Groupe  240DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC5Comptes consolidés au 31 décembre 2017Annexe aux comptes consolidésAnnexe aux comptes consolidésContrats à long termeLes  revenus  des  contrats  à  long  ter me  sont  comptabilisés  en utilisant  la méthode du  pourcentage d’avancement  déterminé soit en  pourcentage  des coûts encourus par  rapport  aux coûts totaux estimés à  terminaison  soit selon les étapes techniques dé  nies au contrat et  en particulier   les  phases  essentielles de  performance (preuve  de  l’installation  ou  livraison  des  équipements)   Lorsque les  contrats  comportent  des  clauses  de  perfor mance  en  faveur du Groupe   celles ci sont reconnues  à  l’avancement du  contrat  et provisionnées si les objectifs ne sont pas atteints Pour tous les contrats à long terme  les pertes à terminaison probables sont provisionnées  La valeur des travaux en cours comporte les coûts directs et indirects liés à l’exécution des contrats 1 25 –  Résultat par actionLe résultat par action est calculé conformément à la norme IAS 33 –  Résultat par action Le résultat net par action dilué est calculé en ajustant le résultat net part du Groupe et le nombre moyen pondéré d’actions en circulation de  l’e  et dilutif   de  l’exercice  des  plans  d’options  de souscription ouverts  à la  date de clôture   La dilution rattachée aux options est déterminée selon la méthode du rachat d’actions (nombre théorique d’actions rachetées au prix du marché [prix moyen de l’année] à partir des fonds recueillis lors de l’exercice des options) 1 26 –  Tableau des   ux de trésorerieLe tableau des   ux de trésorerie consolidés est préparé en utilisant la méthode indirecte   celle ci présente l’état de rapprochement du résultat net  avec  la  trésorerie  nette générée par  les opérations  de l’exercice  La trésorerie à l’ouverture et à la clôture inclut la trésorerie et les équivalents de trésorerie  constitués d’instruments de placement  sous déduction des découverts et en cours bancaires NOTE 2Évolution du périmètre de consolidationLes comptes consolidés du Groupe  établis au 31 décembre 2017  regroupent les comptes de 561 sociétés  La liste des principales sociétés est donnée en note 32  Le périmètre de consolidation retenu au 31 décembre 2017 peut se résumer de la façon suivante  Nombre de sociétés actives31 12 201731 12 2016Société mère et sociétés consolidées par intégration globale 546 547Sociétés consolidées par mise en équivalence 15 13TOTAL561 5602 1 –  Suivi des acquisitions et cessions réalisées en 2016 et ayant un e  et sur les comptes 2017AcquisitionsAucune  acquisition  réalisée  lors  de  l’exercice  2016  n’a  eu  d’e  et signi  catif  sur les comptes de l’exercice 2017 CessionsLe  14 décembre 2015   le Groupe  avait  annoncé  la  signature  d’un accord en vue de la cession de son activité Transportation à Kapsch Tra   cCom AG  Le 31 mars 2016  la cession de l’activité Transportation a été   nalisée avec un prix de cession établi à 31 millions d’euros 2 2 –  Acquisitions et cessions de l’exerciceAcquisitionsLe  27  juillet  2017    Schneider  Electric  a  annoncé  la  signature d’un  accord  en  vue  de  l’acquisition  d’Asco  Power  Technologies (« ASCO »)  un leader sur le marché des Commutateurs de T ransfert A  utomatique  (CTA)   pour  un montant de 1  250 millions de  dollars américains   dans  une  transaction entièrement  réglée en cash  La transaction a été   nalisée le 31 octobre 2017  ASCO est consolidé par intégration globale depuis le 1er novembre 2017 dans l’activité Basse tension (Building)  L’allocation du prix d’acquisition n’est pas   nalisée à  la date  de  clôture   Au 31  décembre 2017  le  Groupe  a reconnu des immobilisations incor porelles pour  une valeur  préliminaire de 506 millions d’euros (marque  brevets et fonds de commerce) basée sur  la  dernière  évaluation  disponible  avant  l’acquisition   L’écart d’acquisition n’est pas déductible   scalement En  complément   le  Groupe  a  finalisé  l’acquisition  des  intérêts minoritaires de Luminous CessionsLe 3 avril 2017  le Groupe a annoncé la signature d’un accord en vue de la cession de Telvent DTN à TBG AG  Le 31 mai 2017  la cession de l’activité Telvent DTN a été   nalisée avec un prix de cession établi à 900 millions de dollars américains  241DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC5Comptes consolidés au 31 décembre 2017Annexe aux comptes consolidésE  et sur les   ux de trésorerieL’impact des acquisitions et cessions de l’exercice sur la trésorerie est un décaissement net de 557 millions d’euros en 2017   (en millions d’euros)31 12 201731 12 2016Acquisitions(1 165) (64)Acquisition d’intérêts minoritaires(141)  Cessions749 111INVESTISSEMENT FINANCIER NET(557) 47NOTE 3Information sectorielleEn 2017  la trésorerie encaissée au titre des cessions de l’exercice correspond principalement au prix  encaissé pour  la cession de Telvent DTN  La trésorerie décaissée au titre des acquisitions de l’exercice cor respond principalement au prix payé pour l’acquisition d’ASCO En 2016  l a trésorerie encaissée au titre des cessions de l’exercice correspond principalement au prix encaissé pour la cession de Telvent Transportation Le Groupe a organisé ses activités en quatre domaines   Low Voltage  (Building)   Medium Voltage  (Infrastructure)   Industrial  Automation  (Industry) et Secure Power (IT)   El’activité Basse  tension  (Building)   propose  des  produits  et solutions  de  basse  tension  et  d’automatisme  des  bâtiments destinés à tous les marchés   naux  des bâtiments aux industries et  infrastructures  en  passant  par  les  centres  de  données   a  n d’aider  les  clients  à  améliorer  leur  e   cacité  énergétique  des bâtiments   El’activité  Moyenne  tension  (Infrastructure)   combine l’ensemble des  activités  Moyenne  tension du  Groupe   l’activité est responsable des segments Pétrole & Gaz  Régies électriques et transport en ce qui concerne les solutions intégrées   El’activité  Automatismes  industriels  (Industry)   inclut  les activités d’Automatismes et C ontrôle  industriel  est responsable de quatre segments de clients   naux (Constructeurs de Machines  Traitement de l’e au  Mines & Métaux  Agroalimentaire)   El’activité  Énergie  sécurisée  (IT)   inclut  les  activités  d’Énergie sécurisée     elle  est responsable pour les solutions intégrées de trois segments de  clients   naux  (Centres  de données  Finance  Cloud computing et Télécommunications) Les  coûts  relat ifs  à  la   D irecti on  Généra le  du  Gr oupe  et   non rattachables à un secteur en particulier sont isolés dans une colonne « Coûts centraux » Les informations données par secteur opérationnel sont identiques à  celles présentées  au  conseil  d’administration   qui a  été  identi  é comme le «  Principal Décideur  Opérationnel »  en  vue de prendre des décisions  en matière de ressources  à a  ecter et  d’évaluation de la performance des segments  La mesure de la performance de chaque secteur utilisée principalement par le conseil d’administration est le résultat EBITA ajusté  Les rémunérations en actions ne sont pas allouées aux activités  mais  sont incluses dans  la  colonne  «  Coûts centraux »  Le conseil  d’administration n’examine pas  les  actifs  et passifs par activité Les données par secteur suivent les mêmes règles comptables que celles utilisées pour les états   nanciers consolidés Ces  informations sont  commentées au chapitre 4 du Document de Référence (Rapport de Gestion)  242DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC5Comptes consolidés au 31 décembre 2017Annexe aux comptes consolidés3 1 –  Informations par secteur opérationnel2017 (en millions d’euros)Basse tension (Building)Automatismes industriels (Industry)Moyenne tension (Infrastructure)Énergie sécurisée (IT)Coûts centrauxTotalChi  re d’a  aires 10 812 5 816 4 500 3 615   24 743EBITA ajusté* 2 232 1 021 449 600 (651) 3 651EBITA ajusté (%) 20 6 % 17 6 % 10 0 % 16 6 %   14 8 % *  EBITA ajusté   EBITA avant charges de restructuration et avant autres produits et charges d’exploitation (dont coûts d’acquisition  d’intégration  et de séparation) 2017Europe de l’Ouestdont FranceAmérique du Norddont États UnisAsie Paci  quedont ChineReste du mondeTotalChi  re d’a  aires par marché géographique 6 731 1 654 6 794 5 741 6 866 3 256 4 352 24 743Actifs non courants 8 793 1 717 9 278 7 408 3 894 949 1 283 23 2482016*Europe de l’Ouestdont FranceAmérique du Norddont États UnisAsie Paci  quedont ChineReste du mondeTotalChi  re d’a  aires par marché géographique 6 699 1 668 6 811 5 744 6 617 3 055 4 332 24 459Actifs non courants 9 114 1 712 10 264 8 064 4 257 1 022 1 366 25 001*  Les données 2016 ont été retraitées des activités non poursuivies décrites en note 1 2016* (en millions d’euros)Basse tension (Building)Automatismes industriels (Industry)Moyenne tension (Infrastructure)Énergie sécurisée (IT)Coûts centrauxTotalChi  re d’a  aires 10 466 5 485 4 919 3 589   24 459EBITA ajusté** 2 117 918 477 604 (618) 3 498EBITA ajusté (%) 20 2 % 16 7 % 9 7 % 16 8 %   14 3 % *  Les données 2016 ont été retraitées des activités non poursuivies décrites en note 1  **  EBITA ajusté   EBITA avant charges de restructuration et avant autres produits et charges d’exploitation (dont coûts d’acquisition  d’intégration  et de séparation) 3 2 –  Informations par zone géographiqueLes zones géographiques suivies par le Groupe sont les suivantes   EEurope de l’Ouest   EAmérique du Nord (y compris Mexique)   EAsie Paci  que   EReste du monde (Europe de l’Est  Moyen Orient  Afrique  Amérique du Sud) Les actifs non courants incluent uniquement les écarts d’acquisition nets  les immobilisations corporelles et incorporelles nettes  243DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC5Comptes consolidés au 31 décembre 2017Annexe aux comptes consolidésPar ailleurs  le Groupe suit la part des nouvelles économies dans le chi  re d’a  aires  31 12 201731 12 2016*Chi  re d’a  aires – Pays matures 14 327 58 % 14 336 59 %Chi  re d’a  aires – Nouvelles économies 10 416 42 % 10 123 41 %TOTAL 24 743 100 % 24 459 100 % *  Les données 2016 ont été retraitées des activités non poursuivies décrites en note 1 3 3 –  Degré de dépendance à l’égard des principaux clientsAucun client ne représente individuellement plus de 10 % du chi  re d’a  aires consolidé NOTE 4Recherche et développementLes amortissements des projets de développement capitalisés s’élèvent à 238 millions d’euros sur l’exercice 2017  contre 237 millions d’euros sur l’exercice 2016 NOTE 5Dotations aux amortissementsLes charges d’exploitation incluent les dotations aux amortissements suivantes  31 12 201731 12 2016*Inclus dans le coût des ventes  Amortissements(518) (525)Inclus dans les frais généraux et commerciaux  Amortissements(151) (117)DOTATIONS AUX AMORTISSEMENTS(669) (642)*  Les données 2016 ont été retraitées des activités non poursuivies décrites en note 1 Les frais de recherche et développement de l’exercice se répartissent comme suit  31 12 201731 12 2016*Frais de recherche et développement en coûts des ventes (382) (348)Frais de recherche et développement en frais de R&D (1)(501) (527)Projets de développement capitalisés(300) (334)TOTAL DES FRAIS DE RECHERCHE ET DÉVELOPPEMENT DE LA PÉRIODE (1 183) (1 209) *  Les données 2016 ont été retraitées des activités non poursuivies décrites en note 1  (1) Dont 41 millions d’euros de crédit d’impôt recherche en 2017  35 millions d’euros en 2016  244DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC5Comptes consolidés au 31 décembre 2017Annexe aux comptes consolidésNOTE 6Autres produits et charges d’exploitationLes autres produits et charges d’exploitation se décomposent de la façon suivante  31 12 201731 12 2016Pertes de valeur des actifs(92) (87)Plus values sur cessions d’actifs108 8Moins values sur cessions d’actifs(8) (42)Coûts liés aux acquisitions(75) (36)Modi  cations des plans d’avantages au personnel 103 31Autres(51) 63AUTRES PRODUITS ET CHARGES D’EXPLOITATION (15) (63)En 2017  les plus  values sur cessions d’actifs incluent principalement l’impact de la cession de Telvent DTN business La  ligne  «  Modifications  des  plans  d’avantages  au  personnel  » comprend principalement en 2017 des reprises de provisions pour liquidation et  réduction  de  régimes aux États Unis  et  en France  et en 2016 aux États Unis et en Suisse Les  c oûts   liés  aux  acqu isit ions  sont   les  coût s  d ’acq uisition   d’intégration et de séparation relatifs aux principales acquisitions de 2016 à 2017 La  ligne  «  Autres  »  inclut  principalement  en  2017  des  provisions pour litiges et des charges non opérationnelles  En 2016  cette ligne incluait principalement des reprises de provision pour litiges  suite à un accord transactionnel au premier semestre 2016 NOTE 7Charges de restructurationLes coûts de restructuration s’élèvent à 286 millions d’euros sur la période  Ils sont principalement liés à des réorganisations industrielles et à des rationalisations des fonctions support dans l’ensemble des zones géographiques NOTE 8Amortissements et dépréciations des incorporels liés aux acquisitions31 12 201731 12 2016*Amortissements des incorporels liés aux acquisitions (117) (151)Pertes de valeur des incorporels liés aux acquisitions (23)  AMORTISSEMENTS ET DÉPRÉCIATIONS DES INCORPORELS LIÉS AUX ACQUISITIONS (140) (151)*  Les données 2016 ont été retraitées des activités non poursuivies décrites en note 1 Les tests de dépréciation e  ectués en 2016 n’ont pas conduit à comptabiliser de perte de valeur sur les autres actifs des UGT  L’analyse de sensibilité aux hypothèses de ce test ne conduirait pas à comptabiliser une perte de valeur dans l’une des hypothèses suivantes   Een cas de hausse du taux d’actualisation de 0 5 point   Een cas de baisse du taux de croissance de 1 point   Een cas de baisse du taux de marge de 0 5 point  245DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC5Comptes consolidés au 31 décembre 2017Annexe aux comptes consolidésNOTE 9Autres produits et charges   nanciers31 12 201731 12 2016Résultat de change  net(24) (59)Composante   nancière des charges de retraite et autres avantages postérieurs à l’emploi (69) (74)Dividendes reçus2 5Ajustement à la juste valeur des actifs   nanciers (2) (2)Autres charges   nancières nettes(55) (60)AUTRES PRODUITS ET CHARGES FINANCIERS (148) (190)NOTE 10Impôt sur les sociétésDès que les conditions réglementaires sont réunies   les sociétés du Groupe recourent à l’intégration    scale  Schneider Electric SE a choisi cette option vis à vis de ses   liales françaises détenues directement ou indirectement par l’intermédiaire de Schneider Electric Industries SAS 10 1 –  Analyse de la charge d’impôt31 12 201731 12 2016*IMPÔT COURANTFrance(26) (205)Étranger(655) (387)Total(681) (592)IMPÔTS DIFFÉRÉSFrance10 30Étranger71 (157)Total81 (127)PRODUIT (CHARGE) D’IMPÔT(600) (719) *  Les données 2016 ont été retraitées des activités non poursuivies décrites en note 1 En 2017  les réformes   scales aux États Unis  en Belgique  ainsi que la nouvelle réfor me  en  France  ont conduit  à  un  impact positif  au compte de résultat de 12 millions d’euros  Ce dernier correspond à la meilleure estimation du Groupe quant à l’incidence de ces réformes sur les soldes d’impôts di  érés au 31 décembre 2017  En 2016  l a  baisse du taux  d’impôt sur  les  sociétés  en France  de 34 43 % à 28 92 %  telle que votée par la loi de   nances pour 2017  avait  conduit  à  un  impact  négatif   de  119  millions  d’euros  sur  le résultat  du  Groupe à    n 2016   lié à  la revalorisation de la  position nette d’impôts di  érés cor respondant principalement à des dé  cits reportables       246DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC5Comptes consolidés au 31 décembre 2017Annexe aux comptes consolidés10 2 –  Rapprochement entre impôt théorique et impôt e  ectif (en millions d’euros)31 12 201731 12 2016*Résultat net (part du Groupe)2 150 1 750Résultat net des activités non poursuivies(94) (17)(Charge) produit d’impôt(600) (719)Intérêts minoritaires(60) (61)Résultat des sociétés mises en équivalence61 34Résultat avant impôt2 843 2 513Taux d’impôt théorique du Groupe pondéré du mix géographique 27 5 % 27 0 %Éléments en rapprochement  Charge d’impôt théorique(782) (679)Crédits d’impôt et autres réductions d’impôt 126 97E  ets des dé  cits   scaux(31) (29)Autres di  érences permanentes75 11(Charge) Produit net d’impôt avant impacts des réformes   scales (612) (600)TAUX EFFECTIF D’IMPÔT AVANT IMPACTS DES RÉFORMES FISCALES 21 5 % 23 9 %Impact des réformes   scales aux États Unis  en France et en Belgique** 12 (119)(CHARGE) PRODUIT NET D’IMPÔT RÉEL (600) (719)TAUX EFFECTIF D’IMPÔT21 1 % 28 6 % *  Les données 2016 ont été retraitées des activités non poursuivies décrites en note 1  ** Cf  note 10 1 NOTE 11Écarts d’acquisition11 1 –  Principaux écarts d’acquisitionLes écarts d’acquisition du Groupe sont présentés ci dessous par segment  31 12 2017 net31 12 2016 netBasse tension (Building)5 647 5 518Automatismes industriels (Industry)5 763 6 383Énergie sécurisée (IT)3 136 3 353Moyenne tension (Infrastructure)1 877 2 531TOTAL16 423 17 785Le résultat consolidé des activités poursuivies du Groupe étant principalement réalisé en dehors de la France  la charge d’impôt théorique sur les activités poursuivies est calculée sur la base du taux d’imposition moyen du Groupe (et non sur le taux d’impôt théorique français)  247DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC5Comptes consolidés au 31 décembre 2017Annexe aux comptes consolidés11 2 –  Mouvements de la périodeLes principaux mouvements de l’année sont récapitulés dans le tableau suivant  31 12 201731 12 2016Écarts d’acquisition nets à l’ouverture 17 785 17 781Acquisitions716 9Cessions(536) (384)Perte de valeur   E  et des variations de change(1 489) 379Reclassement(53)  Écarts d’acquisition nets à la clôture 16 423 17 785Dont pertes de valeur cumulées à la clôture (354) (392)AcquisitionsLes  écarts  d’acquisition  générés  par  les  acquisitions  réalisées en  2017  s’élèvent  à  716  millions  d’euros  principalement  liés  à  la reconnaissance de l’écart d’acquisition préliminaire d’ASCO  alloué à  l’UGT Basse  tension  (Building)   Les  écarts d’acquisition liés aux cessions s’élèvent à 536 millions d’euros en 2017 et correspondent principalement à la cession de Telvent DTN Les  tests  de  dépréciation  effectués  sur  l’ensemble  des  UGT  du Groupe n’ont pas conduit à comptabiliser une perte de valeur Autres variationsLes  variations  de  taux  de  change  concernent  principalement  les écarts d’acquisition en dollars américains  248DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC5Comptes consolidés au 31 décembre 2017Annexe aux comptes consolidésNOTE 12Immobilisations incorporelles12 1 –  Variation des immobilisations incorporellesMarques LogicielsProjets de développement (R&D)Autres incorporelsTotalVALEURS BRUTES31 12 2015 3 006 879 2 478 2 567 8 930Acquisitions   24 348 2 374Cessions mises au rebut   (35) (3) (7) (45)Écarts de conversion 81 4 36 48 169Reclassement   28 (23)   5Variation de périmètre et divers (3) (12) (36) (137) (188)31 12 2016 3 084 888 2 800 2 473 9 245Acquisitions     314 1 315Cessions mises au rebut          Écarts de conversion (319) (20) (99) (272) (710)Reclassement   7 (90) (38) (121)Variation de périmètre et divers 112 (14) (82) 327 34331 12 2017 2 877 861 2 843 2 491 9 072Marques LogicielsProjets de développement (R&D)Autres incorporelsTotalAMORTISSEMENTS ET PERTES DE VALEUR31 12 2015 (765) (728) (1 226) (1 485) (4 204)Dotation aux amortissements (6) (55) (243) (148) (452)Pertes de valeur   (18) (65)   (83)Reprise d’amortissements 5 28 32 (3) 62Écarts de conversion (9) (3) (20) (31) (63)Reclassement (4)   4    Variation de périmètre et divers 3 11 13 42 6931 12 2016 (776) (765) (1 505) (1 625) (4 671)Dotation aux amortissements (10) (50) (235) (104) (399)Pertes de valeur (22) (4) (64) (1) (91)Reprise d’amortissements          Écarts de conversion 48 16 55 129 248Reclassement     10 35 45Variation de périmètre et divers   41 77 13 13131 12 2017 (760) (762) (1 662) (1 553) (4 737) 249DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC5Comptes consolidés au 31 décembre 2017Annexe aux comptes consolidésMarques LogicielsProjets de développement (R&D)Autres incorporelsTotalVALEURS NETTES31 12 2015 2 241 151 1 252 1 082 4 72631 12 2016 2 308 123 1 295 848 4 57431 12 2017 2 117 99 1 181 938 4 33512 2 –  MarquesÀ la clôture de l’exercice  les principales marques reconnues sont les suivantes  31 12 201731 12 2016APC (Énergie sécurisée (IT))1 533 1 745Clipsal (Basse tension (Building))166 174Asco (Basse tension (Building))*132  Pelco (Basse tension (Building))117 158Invensys – Triconex and Foxboro (Automatismes industriels (Industry))46 52Digital (Automatismes industriels (Industry))40 44Autres83 134NET2 117 2 308*  Valorisation préliminaire de la marque ASCO En 2017  l’augmentation des actifs incorporels est principalement liée aux projets de développement capitalisés pour 314 millions d’euros Les amortissements et pertes de valeur des immobilisations incorporelles  hors écart d’acquisition  retraités dans le tableau de   ux de trésorerie s’analysent comme suit  Impact sur la trésorerie31 12 201731 12 2016*Amortissements des immobilisations incorporelles 399 447Pertes de valeur sur immobilisations incorporelles et autres 91 82TOTAL**490 529 *  Les données 2016 ont été retraitées des activités non poursuivies décrites en note 1  **  Dont amortissements et pertes de valeur des immobilisations incorporelles liés aux acquisitions pour 140 millions d’euros sur l’exercice 2017 et  pour 151 millions d’euros sur l’exercice 2016 (cf  note 8) La marque Pelco a été dépréciée pour un total de 318 millions d’Euros depuis son acquisition par le Groupe Toutes les marques ci dessus présentent une durée de vie à caractère indéterminé  250DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC5Comptes consolidés au 31 décembre 2017Annexe aux comptes consolidésNOTE 13Immobilisations corporelles13 1 –  Variation des immobilisations corporellesTerrains ConstructionsInstallations techniques  matériels et outillages AutresTotalVALEURS BRUTESSituation au 31 12 2015 209 1 906 4 418 1 072 7 605Acquisitions   299 130 56 485Cessions mises au rebut (47) (65) (217) (46) (375)Écarts de conversion 1 13 23 8 45Reclassement 8 (128) 118 (13) (15)Variation de périmètre et divers   (65) (49) (5) (119)Situation au 31 12 2016 171 1 960 4 423 1 072 7 626Acquisitions   270 128 49 447Cessions mises au rebut (6) (96) (116) (43) (261)Écarts de conversion (8) (100) (205) (47) (360)Reclassement (3) (174) 110 2 (65)Variation de périmètre et divers (1) (14) 12 (27) (30)SITUATION AU 31 12 2017 153 1 846 4 352 1 006 7 357Terrains ConstructionsInstallations techniques  matériels et outillages AutresTotalAMORTISSEMENTS ET PERTES DE VALEURSituation au 31 12 2015 (29) (907) (3 353) (587) (4 876)Dotations aux amortissements et pertes de valeur (1) (89) (272) (59) (421)Reprises d’amortissements 10 31 203 32 276Écarts de conversion   (3) (15) (4) (22)Reclassement   2 (6) 9 5Variation de périmètre et divers   18 25 11 54Situation au 31 12 2016 (20) (948) (3 418) (598) (4 984)Dotations aux amortissements et pertes de valeur (1) (69) (257) (60) (387)Reprises d’amortissements 1 37 121 39 198Écarts de conversion 1 36 147 35 219Reclassement 1 16 6 12 35Variation de périmètre et divers 1 22 5 24 52SITUATION AU 31 12 2017 (17) (906) (3 396) (548) (4 867) 251DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC5Comptes consolidés au 31 décembre 2017Annexe aux comptes consolidésTerrains ConstructionsInstallations techniques  matériels et outillages AutresTotalVALEURS NETTESAu 31 12 2015 180 999 1 065 485 2 729Au 31 12 2016 151 1 012 1 005 474 2 642AU 31 12 2017 136 940 956 458 2 490Les reclassements correspondent principalement aux mises en ser vice d’immobilisations L’impact cash des acquisitions d’immobilisations corporelles se détaille comme suit  Impact cash des acquisitions d’immobilisations corporelles31 12 201731 12 2016*Augmentation des immobilisations corporelles (447) (476)Variation des créances et dettes liées aux immobilisations corporelles 13  TOTAL(434) (476) *  Les données 2016 ont été retraitées des activités non poursuivies décrites en note 1 Les amortissements et pertes de valeur des immobilisations corporelles retraités dans le tableau des   ux de trésorerie s’analysent comme suit  Impact sur la trésorerie31 12 201731 12 2016*Amortissement des immobilisations corporelles 387 386Perte de valeurs sur immobilisations corporelles   33TOTAL387 419 *  Les données 2016 ont été retraitées des activités non poursuivies décrites en note 1 13 2 –  Locations   nancementLes immobilisations corporelles comprennent les immobilisations en location   nancement suivantes  31 12 201731 12 2016Constructions10 11Installations techniques  matériels et outillages  et autres 30 31Autres immobilisations corporelles1 2Amortissements cumulés(40) (41)IMMOBILISATIONS EN LOCATION FINANCEMENT 1 3Au 31 décembre 2017  le Groupe n’a pas d’engagements de loyers futurs minimaux sur immobilisations en location   nancement  252DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC5Comptes consolidés au 31 décembre 2017Annexe aux comptes consolidés13 3 –  Locations simplesLa charge locative s’analyse comme suit  31 12 201731 12 2016Loyers112 112Sous location5 5TOTAL CHARGE LOCATIVE117 117Les engagements de location simple s’analysent comme suit au 31 décembre 2017  Paiements minimauxPaiements minimaux actualisésMoins d’un an139 137Plus d’un an et moins de cinq ans361 346Cinq ans et plus96 87TOTAL DES ENGAGEMENTS DE LOYER 596 570E  et d’actualisation(26) Paiements minimaux actualisés570 570NOTE 14Par ticipations dans les entreprises associéesLe détail des titres mis en équivalence s’analyse comme suit  % de détention Participation Nette Quote part de résultat31 12 201731 12 201631 12 201731 12 201631 12 201731 12 2016Delixi 50 0 % 50 0 % 278 279 39 25Fuji Electric FA Components & Systems 36 8 % 36 8 % 116 115 16 11Sunten Electric Equipment 25 0 % 25 0 % 48 52 1 (4)Telvent DMS  LLC power enginering 57 0 % 57 0 % 44 40 2 3InnoVista Sensors (auparavant Custom Sensors & Technologies Topco Limited) 30 0 % 30 0 % 27 77 2 (7)Delta Dore Finance 20 0 % 20 0 % 19 18 1 1Autres     15 20   5TOTAL     547 601 61 34 253DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC5Comptes consolidés au 31 décembre 2017Annexe aux comptes consolidésNOTE 15Actifs   nanciers courants et non courantsLes variations de juste valeur de NVC Lighting et Gold Peak Industries Holding Ltd ont été comptabilisées en « Autres Éléments du Résultat Global »   en 2017 (note 1 2)  Les produits ou pertes réalisés sur ventes seront également  comptabilisés  en  «  Autres  Éléments du Résultat Global  »    (pas  de  recyclage des  plus  ou moins  values  en compte de résultat) La juste valeur des actifs   nanciers disponibles à la vente correspond au cours de clôture pour les titres cotés sur un marché actif Les titres NVC Lighting  ont été acquis en juillet 2011 dans le cadre d’un  partenariat  permettant à  Schneider Electric un  accès exclusif  aux canaux de distribution di  us et bien établis de NVC Lighting  En 2016  la variation cumulée de juste valeur de ces titres  déterminée sur la base du cours de Bourse   s’élevait  à une perte de valeur de 106  millions  d’euros (au taux de clôture)  et avait été  comptabilisée par compte de résultat 15 1 –  Actifs   nanciers non courantsLes actifs   nanciers non courants  essentiellement constitués de titres de participation  sont détaillés ci dessous  % détenu31 12 201731 12 2016Coûts d’acquisitionRéévaluation dépréciation Juste valeurJuste ValeurI – ACTIFS FINANCIERS COTÉSNVC Lighting 9 0 % 123 (100) 23 35Gold Peak Industries Holding Ltd 4 4 % 6 (3) 3 3Total Actifs   nanciers cotés 129 (103) 26 38II – ACTIFS FINANCIERS NON COTÉSFCPR SEV1 100 % 6 9 15 17FCPR Aster II (part A  B and C) 43 8 % 33 (7) 26 23FCPR Growth 100 % 36   36 32FCPI Energy Access Ventures Fund 34 6 % 5 (2) 3 3SICAV SESS 63 1 % 10 1 11 11SICAV Livelihoods Fund SIF 15 2 % 3   3 3Renewable Choice Energy Inc  (1)100 %       20Raise Fundation 4 8 % 9   9 9Shenzhen Aster 30 4 % 13   13  Foundries (2)100 % 7   7  Autres (3)9 (3) 6 5Total Actifs   nanciers non cotés 131 (2) 129 123Placement à long terme en fonds de pension 182   182 247Autres99   99 131TOTAL ACTIFS FINANCIERS NON COURANTS 541 (105) 436 539 (1) Entité consolidée en 2017  (2) Entité acquise en 2017  (3) Valeurs unitaires inférieures à 3 millions d’euros  254DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC5Comptes consolidés au 31 décembre 2017Annexe aux comptes consolidés15 2 –  Actifs   nanciers courantsLes actifs   nanciers courants s’élèvent à 32 millions d’euros au 31 décembre 2017 et sont composés de placements à court terme en fonds de pension La ventilation des impôts di  érés par nature est détaillée ci dessous  31 12 201731 12 2016Dé  cits et crédits d’impôt reportables (net) 683 947Provisions pour retraite et engagements similaires (net) 332 444Provisions et charges à payer non déductibles (net) 273 296Di  érentiel entre dépréciation comptable et   scale sur actifs immobilisés corporels (net) (45) (116)Di  érentiel entre amortissement comptable et   scal sur actifs immobilisés incorporels (net) (625) (749)Di  érentiel sur actifs circulants (net)277 271Impôts di  érés à taux réduits63 123Autres impôts di  érés actifs (passifs) (net)143 (10)TOTAL IMPÔTS DIFFÉRÉS NETS ACTIFS (PASSIFS) 1 101 1 206dont  Total impôts di  érés actifs2 097 2 573Total impôts di  érés passifs(996) (1 367)Les reports dé  citaires activés au 31 décembre 2017 sont localisés majoritairement en France (531 millions d’euros) NOTE 16Impôts di  érés par nature 255DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC5Comptes consolidés au 31 décembre 2017Annexe aux comptes consolidésL’évolution des stocks au bilan consolidé est la suivante  31 12 201731 12 2016VALEUR BRUTE Matières premières1 218 1 247En cours de production263 277Produits intermédiaires et   nis1 142 1 146Marchandises407 416En  cours solutions135 154VALEUR BRUTE DES STOCKS3 165 3 240PERTE DE VALEUR Matières premières(154) (162)En cours de production(5) (7)Produits intermédiaires et   nis(150) (176)Marchandises(7) (11)En cours solutions(5) (8)PERTE DE VALEUR(321) (364)VALEUR NETTE Matières premières1 064 1 085En cours de production258 270Produits intermédiaires et   nis992 970Marchandises400 405En cours solutions130 146VALEUR NETTE DES STOCKS2 844 2 876NOTE 18Clients et créances d’exploitation31 12 201731 12 2016Créances clients5 833 5 957Clients  e  ets à recevoir293 257Avances fournisseurs115 123Clients et créances d’exploitation  brutes 6 241 6 337Pertes de valeur(478) (408)Clients et créances d’exploitation  nettes 5 763 5 929dont  Non échues4 880 5 028Retard n’excédant pas un mois408 420Retard compris entre un et deux mois181 169Retard compris entre deux et trois mois81 96Retard compris entre trois et quatre mois74 62Retard supérieur à quatre mois139 154CLIENTS ET CRÉANCES D’EXPLOITATION  NETTES 5 763 5 929NOTE 17Stocks et en cours 256DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC5Comptes consolidés au 31 décembre 2017Annexe aux comptes consolidésLes créances clients résultent des ventes aux clients   naux  lesquels sont géographiquement et économiquement largement répartis  En conséquence  le Groupe estime qu’il n’existe pas de concentration majeure du risque de crédit Par ailleurs  le Groupe applique une politique de prévention du risque client  notamment  par un recours  important à l’assurance crédit et autres formes de garantie applicables au poste client Le tableau ci après présente de manière synthétique les variations des provisions pour dépréciation des créances à court et long termes  31 12 201731 12 2016Provisions pour dépréciation en début d’exercice * (531) (473)Dotations de l’exercice aux provisions(89) (35)Reprises de provisions pour dépréciation avec utilisation 52 32Reprises de provisions pour dépréciation sans utilisation 44 28Écarts de conversion43 2Autres3 38PROVISIONS POUR DÉPRÉCIATION À LA CLÔTURE DE L’EXERCICE (478) (408) *  Les données d’ouverture 2017 ont été retraitées de l’impact IFRS 9 décrit en note 1 NOTE 19Autres créances et charges constatées d’avance31 12 201731 12 2016Autres débiteurs386 342Autres créances   scales922 806Instruments dérivés135 74Charges constatées d’avance250 285TOTAL1 693 1 507NOTE 20Trésorerie et équivalents de trésorerie31 12 201731 12 2016Valeurs mobilières de placement1 393 899Titres de créances négociables et dépôts court terme 107 422Disponibilités1 545 1 474Total Trésorerie et équivalents de trésorerie 3 045 2 795Découverts et en cours bancaires(278) (265)TRÉSORERIE ET ÉQUIVALENTS DE TRÉSORERIE  NETS 2 767 2 530Des cessions sans recours de créances clients ont eu lieu sur le second semestre 2017 pour un total de 103 millions d’euros  à comparer à 103 millions d’euros sur le second semestre 2016  257DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC5Comptes consolidés au 31 décembre 2017Annexe aux comptes consolidésNOTE 21Capitaux propres21 1 –  CapitalCapital socialLe capital social au 31 décembre 2017 est de 2 387 664 968 euros et est  représenté  par 596  916  242 actions  de 4  euros de  nominal chacune  totalement libérées Au  31  décembre 2017  le nombre total de  droits de  vote  attachés aux 596 916 242 actions composant le capital est de 626 070 223 La gestion du capital de Schneider Electric vise à   Eassurer la liquidité du Groupe   Eoptimiser sa structure   nancière   Eoptimiser son coût moyen pondéré du capital Elle  doit  per mettre  au  Groupe  d’avoir  accès  dans  les  meilleures conditions  possibles  aux  dif férents  marchés  de  capitaux   Les éléments de décision peuvent être des objectifs de béné  ce net par action   de rating  ou  d’équilibre de  bilan   En  n   la  mise en  œuvre des décisions peut dépendre des conditions spéci  ques de marché Évolution du capitalDepuis le 31 décembre 2015  le capital a évolué comme suit  Nombre cumulé d’actionsMontant du capital (en euros)Capital au 31 12 2015588 734 472 2 354 937 888Exercice d’options921 535 3 686 140Augmentation de capital à destination des salariés 2 842 752 11 371 008Capital au 31 12 2016592 498 759 2 369 995 036Exercice d’options2 004 115 8 016 460Augmentation de capital à destination des salariés 2 413 368 9 653 472CAPITAL AU 31 12 2017596 916 242 2 387 664 968Par ailleurs  l’exercice des options et les augmentations de capital ont fait augmenter les primes d’émission d’un montant de 148 868 602 euros 21 2 –  Résultat par actionCalcul du nombre moyen pondéré d’actions retenues (en milliers d’actions)31 12 201731 12 2016Avant dilution Après dilution Avant dilution Après dilutionActions ordinaires* 557 731 557 731 561 222 561 222Actions de performance   6 337   5 503Options de souscription   303   421Nombre moyen pondéré d’actions 557 731 564 371 561 222 566 946*  Net de l’autodétention et de l’autocontrôle  258DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC5Comptes consolidés au 31 décembre 2017Annexe aux comptes consolidésRésultat net par action (en euros)31 12 201731 12 2016*Avant dilution Après dilution Avant dilution Après dilutionRésultat avant impôt 5 10 5 04 4 48 4 43RÉSULTAT NET PART DU GROUPE 3 85 3 81 3 12 3 09 *  Les données 2016 ont été retraitées des activités non poursuivies décrites en note 1 21 3 –  Dividendes versés et proposésAu titre de l’exercice 2017  le Groupe a versé en 2016 un dividende d’un  montant de 2 04 euros  par action de 4 euros de  nominal  soit un montant global de 1 133 millions d’euros Au titre de l’exercice 2016  le Groupe a versé en 2015 un dividende d’un  montant de 2 00 euros  par action de 4 euros de  nominal  soit un montant global de 1 127 millions d’euros Le dividende proposé  à  l’assemblée générale  du 24  avril 2018 au titre  de l’exercice 2017 s’élève à  2 20  euros  par  action  de  4 euros de nominal  À la clôture de l’exercice 2017  le montant des réserves distribuables  de  la  société  tête de  Groupe Schneider  Electric  SE s’élève à 5 141 millions d’euros (6 231 millions d’euros au 31 décembre 2016)  hors résultat net de l’exercice 21 4 –  Paiements sur la base d’actionsRenseignements relatifs aux plans d’options et d’actions de performance en coursLe conseil d’administration de Schneider Electric SE puis le directoire ont mis en place des plans d’options et d’actions de performance au pro  t des dirigeants et de certains salariés du  Groupe  dont les principales caractéristiques au 31 décembre 2017 sont les suivantes  Plans d’optionsN° du planDate du conseilType de plan (1)Point de départ d’exercice des optionsDate d’expirationPrix d’exercice (en euros)Nombre d’options accordées à l’origineOptions annulées en raison de la non atteinte des objectifs29 23 04 2007 S 23 04 2011 22 04 2017 45 55 166 300  30 19 12 2007 S 19 12 2011 18 12 2017 42 00 1 889 852 887 95231 05 01 2009 S 05 01 2013 04 01 2019 23  78 1 358 000 133 76033 21 12 2009 S 21 12 2013 20 12 2019 34 62 1 652 686  TOTAL5 066 838 1 021 712(1) S = plan d’options de souscription Les plans d’options répondent aux règles suivantes   El’exercice  des  options  est  généralement  subordonné  à  des  conditions  d’appartenance  au  Groupe  et  d’atteinte  des  critères  de performance   Ela durée de vie des options est de six ans   Ela période d’acquisition des droits est de trois ou quatre ans aux États Unis et de quatre ans pour le reste du monde  259DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC5Comptes consolidés au 31 décembre 2017Annexe aux comptes consolidésPlans d’actions de performanceN° du planDate du conseilDate d’acquisitionPoint de départ de cessionNombre d’actions accordées à l’origineActions annulées en raison de la non atteinte des objectifs13 ter 27 07 2012 27 07 2014 27 07 2016 625  14 ter 27 07 2012 27 07 2016 27 07 2016 1 500  15 28 03 2013 28 03 2015 28 03 2017 645 550  16 28 03 2013 28 03 2017 28 03 2017 1 844 830  15 bis 24 10 2013 24 10 2015 26 10 2017 4 500  16  bis24 10 2013 24 10 2017 24 10 2017 19 600  17 31 03 2014 31 03 2016 02 04 2018 714 480 83 45518 31 03 2014 31 03 2018 02 04 2018 2 177 320 248 20317  bis28 10 2014 28 10 2016 29 10 2018 500 5518 bis 28 10 2014 28 10 2018 29 10 2018 30 900 3 37719 a 18 02 2015 18 02 2017 20 02 2020 4 925  19 b 18 02 2015 18 02 2018 19 02 2020 9 100  20 a 18 02 2015 18 02 2017 20 02 2020 11 475  20 b 18 02 2015 18 02 2018 19 02 2020 11 950  20 c 18 02 2015 18 02 2019 18 02 2020 9 300  21 27 03 2015 27 03 2017 28 03 2019 719 670 110 36721  bis28 10 2015 28 10 2017 29 10 2019 1 500 21722 27 03 2015 27 03 2019 28 03 2019 2 095 610 310 77622  bis28 10 2015 28 10 2019 29 10 2019 32 650 4 58522  ter28 10 2015 28 10 2019 29 10 2019 24 570  23 23 03 2016 23 03 2016 24 03 2018 7 983  24 23 03 2016 23 03 2016 24 03 2020 27 042  25 23 03 2016 23 03 2016 24 03 2019 744 540  26 23 03 2016 23 03 2016 24 03 2020 2 291 200  27 26 10 2016 26 10 2016 27 10 2019 35 700  28 24 03 2017 24 03 2020 24 03 2021 25 800  29 24 03 2017 24 03 2020 24 03 2020 2 405 220  29 bis25 10 2017 25 10 2020 27 10 2020 32 400  TOTAL13 930 440 761 035Les plans d’actions de performance répondent aux règles suivantes   El’attribution  des  actions  de  performance  est  généralement subordonnée  à  des  conditions  d’appartenance  au  Groupe  et d’atteinte des critères de performance   Ela période d’acquisition des actions est de deux à quatre ans   Ela période de conservation des actions est de zéro à trois ans  260DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC5Comptes consolidés au 31 décembre 2017Annexe aux comptes consolidésÉvolution du nombre d’options et d’actions de performanceL’exercice des options des plans 29 à 33  ainsi que des SARs  est généralement subordonné à une condition d’appartenance au Groupe et à l’atteinte d’objectifs annuels basés sur des indicateurs   nanciers Au titre des levées d’options de souscription des plans d’options en cours  Schneider Electric SE a créé 2 004 115 actions sur l’année 2017 Évolution du nombre d’actions de performanceN° du planAttribution d’actions gratuites au 31 12 2016Attribution d’actions gratuites existantes ou à émettreNombre d’actions annulées au cours de l’exerciceNombre d’actions à acquérir au 31 12 201716 1 563 180 (1 470 255 ) (92 9 25)  16  bis19 100 (13 500) (5 600)  18 1 710 275 (890) (222 977) 1 486 40818 bis26 433   (712) 25 72119 14 025 (4 925)   9 10020 32 725 (11 475)   21 25021 698 870 (581 353) (117 517)  21 bis1 500 (1 500)    22 2 006 360   (494 196) 1 512 16422 bis32 650   (5 585) 27 06522 ter24 570     24 57023 7 983     7 98324 27 042     27 04225 743 390 (1 900) (3 750) 737 74026 2 273 400   (152 650) 2 120 75027 35 700   (1 000) 34 70028   25 800   25 80029   2 405 220 (45 850) 2 359 37029 bis  32 400   32 400TOTAL 9 217 203 378 222 (1 143 362) 8 452 063L’acquisition des actions de performance est subordonnée à une condition d’appartenance au Groupe et à l’atteinte d’objectifs annuels basés sur des indicateurs   nanciers Évolution du nombre d’optionsN° du planNombre d’options restant à lever au 31 12 2016Nombre d’options exercées et ou créées au cours de l’exerciceNombre d’options annulées ou régularisées au cours de l’exercice (1)Nombre d’options restant à lever au 31 12 201729 46 164 (36 576) (9 588)  30 222 377 (210 882) (11 495)  31 257 209 (107 444) 6 868 156 63333 553 224 (162 268) 9 394 400 350TOTAL 1 078 974 (517 170) (4 821) 556 983 (1) Après avoir tenu compte des annulations (critères de performance non atteints ou non exercice de l’option par les salariés)  261DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC5Comptes consolidés au 31 décembre 2017Annexe aux comptes consolidés21 4 1  Valorisation des paiements fondés sur des actions de performanceConfor mément  aux  principes  énoncés  en  note  1 20   les  plans d’actions de perfor mance  ont été évalués  sur la base  d’une  durée de vie estimée des actions comprise entre quatre et cinq ans  et selon les principales hypothèses suivantes   Etaux de distribution du résultat   xé entre 3 0 % et 3 5 %   Etaux d’actualisation compris entre 0 % et 1 0 % et correspondant à un taux sans risque sur la durée des plans (source   Bloomberg) Sur la base de ces hypothèses  la charge comptabilisée en frais généraux et commerciaux se répartit comme suit  31 12 2017 31 12 2016Plans 16 et 16  bis(1) 16*Plans 17 et 17  bis  4Plans 18 et 18  bis12 21Plan 20  1Plans 21 et 21 bis4 19Plans 22  22 bis et 22 ter20 28Plans 23 et 24  2Plan 2511 8Plan 2623 19Plan 271  Plans 29 et 29 bis32  TOTAL102 11821 4 2  Plan mondial d’actionnariat salariéLe  Groupe  Schneider  Electric  o  re  à  ses  employés  la  possibilité de  devenir  actionnaires  grâce  à  des  émissions  d’actions  qui  leur sont réser vées  Dans les pays qui satisfont aux exigences légales et   scales  le plan d’actionnariat classique a été proposé aux salariés Dans le plan classique  les employés investissent dans des actions du  Groupe  à  un  cour s  préférentiel  par  rapport  aux  actions  libres (décote de 15 %)  Ces actions ne peuvent être cédées par le salarié pendant  une  période  incompressible  de  cinq   années   sauf   cas de  sortie  anticipée  prévus  par  la  loi   La  charge  IFRS  2  mesurant « l’avantage » o  ert aux salariés est évaluée par référence à la juste valeur d’une décote o  erte sur des actions non  cessibles   Le  coût d’incessibilité est  valorisé  comme le  coût d’une  stratégie en  deux étapes consistant dans un premier temps à vendre à terme les actions incessibles à cinq ans  et à acheter dans un second  temps un même nombre d’actions au comptant (donc par dé  nition cessibles à tout moment)  en   nançant cet achat par un prêt amortissable in   ne Cette stratégie vise à re  éter le coût subi par le salarié sur la période d’indisponibilité pour  se  libérer du risque de  portage  des actions souscrites dans le cadre du plan classique   Le coût d’emprunt est celui auquel ont accès les employés  seuls acteurs potentiels de ce marché   il repose sur un taux moyen o  ert par di  érents organismes de crédit pour des crédits de trésorerie  prenant la  forme d’un prêt personnel  ordinaire  non  af fecté  sans  faculté  de  renouvellement pour une durée maximum de cinq ans  octroyé à un client personne physique présentant un pro  l de risque moyen En  ce  qui  concerne  la  période  du  1er  janvier  au  30  juin  2017   le Groupe a proposé le 3 avril 2017 à ses salariés  au titre de la politique d’actionnariat salarié du Groupe  de  souscrire à une augmentation de  capital  réser vée  à  un  cours  de  59 11  euros  (décoté  de 15  % par rapport  au cours de référence de 69 23 euros calculé  sur une moyenne des cours d’ouverture sur  les 20  jours  précédant la  date de décision du conseil d’administration) Dans  l’ensemble   2 4 millions d’actions  ont été souscrites  soit  une augmentation de capital de 143 millions d’euros réalisée le 11 juillet 2017   Compte  tenu de  l’évolution  des  hypothèses  de  valorisation et  plus  par ticulièrement  du  spread  de  taux  particulier   le  coût d’incessibilité  est   depuis 2012   supérieur  à la  charge  de  décote  conduisant  le  Groupe  à  ne pas  reconnaître de  charge au  titre de l’opération Les tableaux ci dessous présentent les principales caractéristiques des plans  les montants souscrits et les hypothèses  de valorisation pour les exercices 2017 et 2016  262DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC5Comptes consolidés au 31 décembre 2017Annexe aux comptes consolidésPlans classiquesAnnée 2017Année 2016En % ValeurEn % ValeurCaractéristiques des plansMaturité des plans (en années)5 5Prix de référence (en euros)69 23 56 31Prix de souscription (en euros)  entre59 11 47 86et59 11 45 04Décote faciale  entre 15 0 % 15 0 %et 15 0 % 20 0 %Montant souscrit par les salariés 142 7 130 0Montant global souscrit 142 7 130 0Nombre total d’actions souscrites (millions d’actions)2 4 2 8Hypothèses de valorisationTaux d’emprunt du participant au marché (in   ne) (1)3 8 % 3 5 %Taux d’intérêt sans risque à cinq ans (zone euro) 0 3 % 0 0 %Taux d’emprunt des titres annuel (repo)1 0 % 1 0 %(a) Valeur de la décote  entre 15 0 % 9 0 15 0 % 8 7et 15 0 % 15 4 20 0 % 20 4(b) Valeur d’incessibilité pour le participant au marché23 8 % 39 8 23 9 % 38 3Coût global pour le Groupe (a   b)Sensibilités(0 5 %) 4 7 (0 5 %) 4 5 Ediminution du taux d’emprunt du participant au marché (2)Les montants sont exprimés en millions d’euros  sauf  mention contraire (1) Taux moyen o  ert pour des crédits de trésorerie sous la forme d’un prêt personnel ordinaire non a  ecté  sans faculté de renouvellement  pour une durée de cinq ans à une personne physique présentant un pro  l de risque moyen (2) Une diminution du taux d’emprunt du participant au marché diminue le coût d’incessibilité et de ce fait augmente la charge comptable pour l’émetteur 21 5 –  Actions propresAu 31 décembre 2017  le Groupe détenait 39 349 507 actions propres qui viennent en déduction des réser ves consolidées 21 6 –  Impôt constaté dans les capitaux propresL’impôt sur les  éléments  directement reconnus  en capitaux propres s’élève  à  241 millions d’euros à   n décembre  2017 et  se  décompose comme suit  31 12 201731 12 2016E  et impôt sur   ux net de la périodeRéévaluation des instruments dérivés de couverture 61 29 32Réévaluation des actifs   nanciers (7) (7)  Écarts actuariels sur les régimes à prestations dé  nies 188 370 (182)Autres(1) (1)  TOTAL241 391 (150) 263DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC5Comptes consolidés au 31 décembre 2017Annexe aux comptes consolidésNOTE 22Provisions pour retraites et engagements assimilésLe  Groupe  accorde  à  ses  employés  des  avantages  de  natures diverses  en  matière de  retraite  et  d’indemnités  de   n  de car rière  ainsi  que d’autres  avantages postérieurs  à l’emploi en  matière  de couverture maladie et assurance vie  Par ailleurs  le Groupe accorde également  des  avantages  à  long terme  au  personnel  en  activité  essentiellement  les  médailles  du  travail  et  avantages  similaires accordés principalement en France  en Australie et en Inde Hypothèses et analyse de sensibilitéLes évaluations actuarielles sont réalisées annuellement  Les hypothèses utilisées pour l’évaluation des engagements varient selon les conditions économiques prévalant du pays dans lequel le régime s’applique et sont spéci  ées ci dessous  Taux moyen pondéré GroupeDont États Unis31 12 201731 12 201631 12 201731 12 2016Taux d’actualisation 2 65 % 2 72 % 3 50 % 3 98 %Taux d’augmentation des salaires 3 28 % 3 19 % n a  n a Taux de rendement attendu des placements (1)2 71 % 3 83 % 4 00 % 4 25 % (1)  En application de l’IAS 19 Révisée  le taux utilisé pour estimer le rendement attendu des placements est le taux d’actualisation de début d’année Les  taux  d’actualisation  retenus  sont  déter minés  sur la  base  des taux de rendement  des obligations émises par des  entreprises de bonne qualité (notées AA) ou des obligations d’État lorsque le marché n’est pas liquide  de maturité équivalente à la duration des régimes évalués  Aux États Unis  un taux d’actualisation moyen est retenu sur la base d’une courbe déterminée à partir des taux d’obligations des entreprises notées AA et AAA Les taux d’actualisation dans les principales zones sont les suivants   1 00  %  pour  les  régimes  de  duration  10  ans  et  1 50  %  pour  les régimes  de duration  15  ans dans  la  zone euro  3 50  %  aux États Unis et 2 50 % au Royaume Uni Concernant les engagements de retraite et indemnités de départ  une variation à la hausse de 0 5 point du taux d’actualisation diminuerait respectivement  d’environ  658  millions  d’euros  et  de  2  millions d’euros le coût des services rendus  La même variation à la baisse augmenterait l’engagement de 740 millions d’euros et le  coût  des services rendus de 2 millions d’euros L’essentiel  de  l’engagement  relatif   aux  frais  médicaux  concer ne les  États Unis   Une  variation  à  la  hausse  de  1  point  du  taux  des frais  médicaux  aux  États Unis  augmenterait  respectivement  de 13 millions d’euros et 0 5 million d’euros le montant de l’engagement et  l’agrégation  du  coût  des  ser vices  rendus  et  du  coût    nancier au  titre  de la couverture  maladie postérieure  à l’emploi  La  même variation à la baisse diminuerait l’engagement de 12 millions d’euros et l’agrégation du coût des services rendus et du coût   nancier de 0 5 million d’euros Aux États Unis  en 2017  le taux d’augmentation des frais médicaux se fonde sur une tendance décroissante entre 2018 (7 67 %) et 2028 (4 5 %) pour les retraités de moins de 65 ans et entre 2018 (5 67 %) et 2022  (4 5  %)  pour  les  retraités  de  plus  de  65  ans   En  2016   le taux d’augmentation des frais médicaux se fondait sur une tendance décroissante entre  2017 (8 00 %) et 2028 (4 5 %) pour les retraités de moins de 65 ans et entre 2017 (6 00 %) et 2022 (4 5 %) pour les retraités de plus de 65 ans Engagements de retraite et indemnités de départLes engagements de retraite du Groupe concernent principalement les   liales nord américaines et européennes  Ces régimes accordent le  ver sement  d’un  capital  au  moment  du  dépar t  en  retraite  ou d’une rente durant  toute la retraite  dont le montant est  fonction de l’ancienneté  du salarié  de  sa classi  cation et du salaire  de   n  de car rière   Les plans nord américains ont  une  duration moyenne  de 11 5 années La majorité de ces engagements de retraite fai t l’objet d’une couverture   nancière partielle  ou  totale  par le biais  de fonds exter nalisés   Au 31  décembre  2017   le  montant  des  obligations  partiellement  ou totalement   nancées est de 9 528 millions d’euros et représente 96 % du montant total de l’engagement du Groupe  Ces fonds ne sont pas investis en actifs du Groupe Les  actifs  des  fonds  exter nalisés  sont  essentiellement  constitués d’actions  (environ  14  %)   d’obligations  (environ  80  %)   d’actifs immobiliers (environ 1 %) et de disponibilités et autres types d’actifs (environ 5 %) Les contributions des plans nord américains versées en 2017 au titre de ces actifs de couverture s’élèvent à 92 millions d’euros  Elles sont estimées à 61 millions d’euros pour l’exercice 2018  97 millions d’euros pour l’exercice 2019 et 88 millions d’euros pour l’exercice 2020 Au  31  décembre  2017   le  montant  des  provisions  constituées au titre  des engagements  de  retraite  et des  indemnités de   n de carrière s’élève  à  1  324 millions d’euros (1 530  millions d’euros au 31 décembre 2016)  Ces provisions ont été comptabilisées dans le passif  non courant du bilan  la part courante étant considérée comme non signi  cative comparée au montant total des engagements Les  autres  régimes  de  retraite  dont  bénéficient  les  salariés  du Groupe  correspondent  à  des régimes  à  cotisations dé  nies   pour lesquels le Groupe n’a pas d’engagement au delà du versement des cotisations  qui constituent des charges de période  Le montant des cotisations versées  au titre de ces plans est de 76 millions  d’euros pour l’exercice 2017 et était de 84 millions d’euros en 2016  264DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC5Comptes consolidés au 31 décembre 2017Annexe aux comptes consolidésAutres avantages postérieurs à l’emploi et avantages à long terme   frais médicaux et assurance vie postérieurs à l’emploi  médailles du travailLes  sociétés  nord américaines  du  Groupe  accord ent  à  leur s retraités le béné  ce de régimes de couverture de frais médicaux et d’assurance vie sous certaines conditions d’âge et d’ancienneté  Ces régimes nord américains de couverture ont une duration moyenne de 8 7 années  Ces engagements sociaux postérieurs à l’emploi ne font pas l’objet d’une couverture   nancière L’essentiel de l’engagement (72 %) concerne les plans de couverture médicale des salariés nord américains Les  principales  prestations  versées  portent  sur  les  plans  nord américains  et  s’élèvent  à  18  millions  d’euros  en  2017   Elles  sont estimées à 19 millions d’euros en 2018  18 millions d’euros en 2019 et 2020 Les  autres engagements  à long  ter me  intègrent  les médailles du travail comptabilisées sur la France pour 13 millions d’euros Au  31  décembre  2017   le  montant  des  provisions  constituées  au titre de ces engagements s’élève à 277 millions d’euros (452 millions d’euros au 31 décembre 2016)  Ces provisions ont été comptabilisées dans le passif  non courant du bilan  la part courante étant considérée comme non signi  cative comparée au montant total des engagements 22 1 –  Variation des provisions pour retraites et avantages assimilésLa variation des provisions pour retraites et avantages assimilés (nette des actifs) se détaille comme suit  Engagements de retraite et indemnités de départDont SE États UnisAutres avantages postérieurs à l’emploi et avantages à long termeDont SE États UnisProvisions pour retraites et avantages assimilés31 12 2015 1 089 377 480 313 1 569Charge de la période 84 26 7 (7) 91Prestations versées (29)   (35) (18) (64)Cotisations versées (104) (40)     (104)Éléments reconnus en capitaux propres 439 47 (13) 4 426Écart de conversion 55 14 10 10 65Variations de périmètre (4)   3   (1)Autres variations          31 12 2016 1 530 424 452 302 1 982Charge de la période 82 23 (64) (8) 18Prestations versées (28)   (36) (16) (64)Cotisations versées (161) (56)     (161)Éléments reconnus en capitaux propres (4) (27) (44) (47) (48)Écart de conversion (88) (48) (37) (33) (125)Variations de périmètre (7)   6   (1)Autres variations          31 12 2017 1 324 316 277 198 1 601Surplus de régime reconnu à l’actif (182)       (182)Provisions reconnues au passif 1 506 316 277 198 1 783Suite à l’accord avec le  Trustee du fonds de retraite d’Invensys au Royaume Uni conclu en février 2014  Schneider Electric SE a garanti les obligations des   liales d’Invensys participant au fonds de retraite à  hauteur  d’un  montant  plafonné  à 1 75 milliard de  livres  sterling  Au 31 décembre 2017  les actifs du régime excèdent la valeur des obligations  objet  de cette garantie et cette garantie ne  peut  donc pas être appelée  265DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC5Comptes consolidés au 31 décembre 2017Annexe aux comptes consolidésLa variation des éléments bruts reconnus en capitaux propres se détaille comme suit  Engagements de retraite et indemnités de départAutres avantages postérieurs à l’emploi et avantages à long termeProvisions pour retraites et avantages assimilés31 12 2015733 (34) 699Écarts actuariels sur obligation dus aux changements d’hypothèses démographiques23 1 24Écarts actuariels sur obligation dus aux changements d’hypothèses   nancières 1 501 22 1 523Écarts actuariels sur obligation dus aux e  ets d’expériences (77) (36) (113)Écarts actuariels sur actifs de couverture (919)   (919)E  et du plafonnement des actifs (89)   (89)31 12 20161 172 (47) 1 125Écarts actuariels sur obligation dus aux changements d’hypothèses démographiques14 (7) 7Écarts actuariels sur obligation dus aux changements d’hypothèses   nancières 92 6 98Écarts actuariels sur obligation dus aux e  ets d’expériences (57) (43) (100)Écarts actuariels sur actifs de couverture (19)   (19)E  et du plafonnement des actifs (34)   (34)31 12 20171 168 (91) 1 07722 2 –  Provision pour engagements de retraite et indemnités de dépar tLes variations annuelles des engagements  de la valeur de marché des placements ainsi que des actifs et provisions correspondantes   gurant au bilan des comptes consolidés s’analysent comme suit  31 12 201731 12 2016Dont SE États UnisDont SE États Unis1  Réconciliation des éléments du bilanActifs de couverture de retraite et autres engagements assimilés       Provisions pour retraite et engagements assimilés (1 324) (316) (1 530) (424)ACTIF (PASSIF) NET RECONNU AU BILAN (1 324) (316) (1 530) (424)31 12 201731 12 2016Dont SE États UnisDont SE États Unis2  Composantes de la charge nette comptabilisée en résultatCoût des ser vices rendus 47   39  Coût des ser vices passés 1   (14)  E  et des liquidations réductions de régimes (24)      Coût   nancier (e  et de l’actualisation sur la dette et le plafonnement des actifs de couverture) 280 55 373 61Produits d’intérêts (222) (32) (314) (35)CHARGE NETTE COMPTABILISÉE AU RÉSULTAT 82 23 84 26 266DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC5Comptes consolidés au 31 décembre 2017Annexe aux comptes consolidés31 12 201731 12 2016Dont SE États UnisDont SE États Unis3  Variation de la valeur actualisée des engagementsValeur actualisée des engagements en début d’exercice 11 085 1 508 10 785 1 492Coût des ser vices rendus 47   39  Modi  cations de régime Réductions et liquidations (341)   (101) (87)Coût   nancier (e  et de l’actualisation) 277 55 365 61Cotisations versées par les salariés 5   5  Prestations versées (584) (74) (562) (70)Variations de périmètre (7)   (4)  Pertes (gains) actuariels comptabilisés en capitaux propres 49 63 1 447 64Écarts de conversion (619) (186) (889) 48Autres       VALEUR ACTUALISÉE DES ENGAGEMENTS EN FIN D’EXERCICE 9 912 1 366 11 085 1 508Les modi  cations de régime ont eu lieu aux États Unis Les  écarts  actuariels  ont  été  intégralement  comptabilisés  dans les autres réserves  Ils résultent  principalement  des  changements d’hypothèses   nancières notamment les taux d’actualisation utilisés dans la valorisation des engagements aux États Unis  au Royaume Uni et dans la zone euro Les  pertes  actuarielles  résultant  des  changements  d’hypothèses   nancières  s’élèvent  à  92 millions d’euros au  31  décembre 2017  contre 1 501 millions d’euros de pertes actuarielles au 31 décembre 2016  Les pertes actuarielles résultant des changements d’hypothèses démographiques  s’élèvent  au  31  décembre  2017  à  14  millions d’euros  contre 23 millions de  pertes actuarielles  au 31 décembre 2016 Au  31  décembre  2017   les  gains  actuariels  relatifs  aux  ef fets d’expérience sur les engagements de retraite et indemnités de départ s’élèvent à  57  millions  d’euros  pour  le  Groupe  contre  77  millions d’euros de gains actuariels au 31 décembre 2016 31 12 201731 12 2016Dont SE États UnisDont SE États Unis4  Variation de la juste valeur des actifs des régimesJuste valeur des actifs des régimes en début d’exercice 9 688 1 084 9 941 1 115Produits d’intérêts 222 32 314 35Cotisations des salariés 5   5  Cotisations de l’employeur 161 56 104 40Prestations versées (556) (74) (533) (70)(Pertes) gains actuariels reconnus en capitaux propres 19 90 919 17Variations de périmètre       Écarts de conversion (535) (138) (975) 34Réductions et liquidations (318)   (87) (87)Autres       JUSTE VALEUR DES ACTIFS DES RÉGIMES EN FIN D’EXERCICE 8 686 1 050 9 688 1 084Au 31 décembre 2017  le rendement réel des actifs de couverture s’élève à 241 millions d’euros  Il s’élevait à 1 233 millions d’euros en 2016 Les écarts actuariels ont été intégralement comptabilisés dans les autres réserves  267DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC5Comptes consolidés au 31 décembre 2017Annexe aux comptes consolidés31 12 201731 12 2016Dont SE États UnisDont SE États Unis5  Couverture   nancièreValeur actualisée des engagements (9 912) (1 366) (11 085) (1 508)Juste valeur des actifs du régime 8 686 1 050 9 688 1 084Surplus (déficit) du régime (1 226) (316) (1 397) (424)E  et des plafonnements d’actifs (98)   (133)  Éléments di  érés  Modi  cations de régime non comptabilisées        (PASSIF) ACTIF NET COMPTABILISÉ AU BILAN (1 324) (316) (1 530) (424)22 3 –  Provision pour frais médicaux et assurance vie postérieurs à l’emploi et avantages assimilésLes variations des provisions pour autres avantages postérieurs à l’emploi et avantages à long terme se détaillent comme suit  31 12 201731 12 20161  Composantes de la charge nette comptabilisée en résultatCoût des ser vices rendus6 9Coût   nancier (e  et de l’actualisation)10 15Produits d’intérêts   Coût des ser vices passés  (20)E  et des liquidations (réductions) de régimes (80)  Amortissement des écarts actuariels  3CHARGE TOTALE COMPTABILISÉE AU RÉSULTAT (64) 731 12 201731 12 20162  Variation de la valeur actualisée des engagementsValeur actualisée des engagements en début d’exercice 452 480Coûts des services rendus6 9Coût   nancier (e  et de l’actualisation)10 15Cotisations des salariés   Prestations versées(36) (35)Pertes (gains) actuariels comptabilisés en capitaux propres (44) (13)Modi  cations de régime(80) (20)Variations de périmètre6 3Écarts de conversion(37) 10Autres (y compris réductions et liquidations)  3VALEUR ACTUALISÉE DES ENGAGEMENTS EN FIN D’EXERCICE 277 452 268DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC5Comptes consolidés au 31 décembre 2017Annexe aux comptes consolidésLes modi  cations de régime ont eu lieu en France et aux États Unis Les écarts  actuariels  ont été  intégralement  comptabilisés dans les autres réserves  sauf  pour les avantages à long terme au personnel en activité  notamment le régime des médailles du travail en France où l’intégralité des écarts actuariels est comptabilisée en compte de résultat  Les écarts actuariels résultent des changements d’hypothèses actuarielles   nancières  en particulier le taux d’actualisation Au  31  décembre  2017   les  gains  actuariels  relatifs  aux  ef fets d’expérience  sur les frais médicaux et assurance vie postérieurs à l’emploi  et avantages  assimilés s’élèvent à 43 millions d’euros pour le Groupe  contre 35 millions d’euros de gains actuariels en 2016 31 12 201731 12 20163  Couverture   nancièreValeur actualisée des engagements(277) (452)Éléments di  érés  Changement de régime non comptabilisé   PROVISION COMPTABILISÉE AU BILAN (277) (452)(a)  Risques économiquesCes provisions couvrent notamment des risques   scaux identi  és au cours de revues   scales réalisées localement par les administrations   scales et des risques   nanciers pour la plupart correspondant à des garanties données à des tiers sur certains actifs et passifs (b)  Risques commerciauxLes provisions pour risques commerciaux intègrent  également les provisions pour pertes à terminaison sur divers contrats long terme pour 94 millions d’euros NOTE 23ProvisionsRisques économiquesRisques commerciauxRisques sur produitsRisques environ nementauxRestructu rationsAutres risques Provisions31 12 2015 850 129 459 348 143 630 2 559 dont part à plus d’un an 591 106 175 335 16 436 1 659Dotations 186 14 130 5 124 142 601E  et d’actualisation       1     1Reprises pour utilisation (118) (26) (119) (21) (111) (111) (506)Provisions devenues sans objet (5) (8) (22) (2) (2) (131) (170)Écarts de conversion 22 2 6 9 1 13 53Variations de périmètre et autres (28) (8) (2)   9 (2) (31)31 12 2016 907 103 452 340 164 541 2 507dont part à plus d’un an 710 87 164 330 18 341 1 650Dotations 82 19 145 10 125 126 507E  et d’actualisation              Reprises pour utilisation (79) (11) (98) (18) (121) (151) (478)Provisions devenues sans objet (24) (12) (15) (7) (3) (19) (80)Écarts de conversion (64) (11) (29) (34) (7) (53) (198)Variations de périmètre et autres (1) 6 (10) (1) (4) 25 1531 12 2017 821 94 445 290 154 469 2 273dont part à plus d’un an 615 64 153 276 8 315 1 431 269DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC5Comptes consolidés au 31 décembre 2017Annexe aux comptes consolidés(c)  Risques sur produitsCes  provisions  sont  essentiellement  constituées  pour  couvrir les risques relatifs  aux  produits  vendus  à  des  tiers  Ce  risque  réside dans les plaintes individuelles sur de prétendus défauts des produits et l’appel en responsabilité cor respondant Ces provisions sont constituées   Edes provisions statistiques pour garantie   le Groupe provisionne sur  une  base  statistique  l’ensemble des  garanties  données  sur la  vente  de  produits  Schneider  Electric  au delà  des  risques couverts par les assurances   Edes provisions pour litiges sur des produits défectueux   Edes  provisions  destinées  à  couvrir  des  campagnes  de remplacement sur des produits clairement identi  és (d)  Risques environnementauxCes provisions sont essentiellement destinées à couvrir les coûts des opérations de dépollution (e)  Autres risquesCes provisions couvrent  entre autres  les risques liés aux captives d’assurance du Groupe  des risques juridiques historiques  des provisions liées aux employés et d’autres risques variés (f)  Rapprochement avec le tableau de   uxLes augmentations et diminutions des provisions retraitées dans le tableau de   ux de trésorerie s’analysent comme suit  31 12 201731 12 2016Dotations aux provisions507 601Reprises pour utilisation(478) (506)Provisions devenues sans objet(80) (170)Variation de provisions incluant les provisions   scales mais sans les provisions pour retraites et engagements assimilés (51) (75)(Variation des provisions   scales)28 (61)Variation des provisions (hors provisions   scales et provisions pour retraites et engagements assimilés)(23) (136)Provisions pour retraite et engagements assimilés hors cotisations de l’employeur (46) 24Augmentation (diminution) des provisions dans le tableau de   ux de trésorerie (69) (112)NOTE 24Dettes   nancières courantes et non courantesLa dette non courante s’analyse de la façon suivante  31 12 201731 12 2016Emprunts obligataires6 375 6 746Autres emprunts auprès d’établissements de crédit 23 240Financement des locations   nancières  1Participation des salariés4 5Part court terme des emprunts obligataires (749) (1 025)Part court terme des autres dettes long terme (3) (201)DETTES FINANCIÈRES NON COURANTES 5 650 5 766 270DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC5Comptes consolidés au 31 décembre 2017Annexe aux comptes consolidésLa dette courante s’analyse de la façon suivante  31 12 201731 12 2016Billets de trésorerie330 65Intérêts courus non échus58 75Autres dettes273 223Tirage de lignes de crédit   Découverts et en cours bancaires278 265Part court terme des emprunts obligataires 749 1 025Part court terme des autres dettes long terme 3 201DETTES FINANCIÈRES COURANTES 1 691 1 853DETTES FINANCIÈRES COURANTES ET NON COURANTES 7 341 7 619TRÉSORERIE ET ÉQUIVALENTS DE TRÉSORERIE (NOTE 20) (3 045) (2 795)DETTE FINANCIÈRE NETTE4 296 4 82424 1 –  Répartition par échéance31 12 201731 12 2016Principaux Intérêts SwapsPrincipaux2017      1 8552018 1 691 128   7952019 523 97   4982020 498 87   4982021 598 73   5982022 664 57   7552023 795 35   7942024 790 19   7892025 et au delà 1 782 18   1 037TOTAL 7 341 514   7 61924 2 –  Répartition par devise31 12 201731 12 2016Euro6 253 6 277Dollar américain696 899Rouble75 129Roupie indienne51 40Real brésilien69  Peso argentin27  Dinar algérien27 32Peso chilien24 22Peso colombien22 19Dollar australien16 11Autres81 190TOTAL7 341 7 619 271DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC5Comptes consolidés au 31 décembre 2017Annexe aux comptes consolidés24 3 –  Emprunts obligataires31 12 201731 12 2016 Taux d’intérêt ÉchéanceSchneider Electric SE 2017   1 025 4 000 % TF août 2017Schneider Electric SE 2018 749 748 3 750 % TF juillet 2018Schneider Electric SE 2019 499 498 3 500 % TF janvier 2019Schneider Electric SE 2020 498 498 3 625 % TF juillet 2020Schneider Electric SE 2021 598 598 2 500 % TF septembre 2021Schneider Electric SE 2022 664 756 2 950 % TF septembre 2022Schneider Electric SE 2023 795 794 1 500 % TF septembre 2023Schneider Electric SE 2024 790 789 0 250 % TF septembre 2024Schneider Electric SE 2025 1 042 1 041 0 875 %  1 841 % TF octobre 2025Schneider Electric SE 2026 740   0 875 % TF décembre 2026TOTAL 6 375 6 746Schneider  Electric  SE  a  réalisé  au  cours  des  der niers  exercices plusieurs émissions obligataires sur di  érents marchés   Eaux  États Unis   à  travers  un  placement  privé  uniquement réservé  aux  investisseurs  institutionnels  (SEC Rule  144A) pour  800  millions  de  dollars  américains   mis  en  place  en septembre 2012  au taux de 2 950 % et ar rivant à échéance en septembre 2022   Edans  le  cadre  de  son  programme  d’Euro  Medium  Term  Notes (« EMTN »)  emprunts étant admis aux négociations de la Bourse du  Luxembourg   À  la  clôture  de  l’exercice  2016   les  émissions non arrivées à échéance sont les suivantes   E750 millions d’euros mis en place en décembre 2017  au taux de 0 875 %  arrivant à échéance en décembre 2026  E800 millions d’euros mis en place en septembre 2016  au taux de 0 25 %  arrivant à échéance en septembre 2024  E200  et  100  millions  d’euros  de Climate  bonds  mis  en  place en octobre et décembre 2015  au taux de 1 841 %  arrivant à échéance en octobre 2025  E750  millions  d’euros  mis  en  place  en  mars  2015   au  taux  de 0 875 %  arrivant à échéance en mars 2025  E800 millions d’euros mis en place en septembre 2015  au taux de 1 50 %  arrivant à échéance en septembre 2023  E600 millions d’euros mis en place en septembre 2013  au taux de 2 5 %  arrivant à échéance en septembre 2021  E500 millions d’euros mis en place en septembre 2011  au taux de 3 5 %  arrivant à échéance en janvier 2019  E750  millions  d’euros  mis  en  place  en  juillet  2011   au  taux  de 3 75 %  arrivant à échéance en juillet 2018  E500  millions  d’euros  mis  en  place  en  juillet  2010  au  taux  de 3 625 %  arrivant à échéance le 20 juillet 2020 Pour  toutes  ces  transactions   les  primes  et  frais  d’émission  sont amortis selon la méthode du taux d’intérêt e  ectif 24 4 –  Réconciliation avec le tableau de   ux de trésorerie31 12 2016Variations trésorerieAutres variations31 12 2017Périmètre Change AutresEmprunts obligataires 6 746 (285) (86) 6 375Autres emprunts aux établissements de crédit 802 (204) 34 632Autres dettes à court terme 71 331 (68) 334DETTE FINANCIÈRE COURANTE ET NON COURANTE 7 619 (158) (120) 7 341 272DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC5Comptes consolidés au 31 décembre 2017Annexe aux comptes consolidés24 5 –  Autres informationsAu 31 décembre 2017  les lignes de crédit con  rmées de Schneider Electric s’élèvent à 2 675 millions d’euros  aucune n’étant utilisée à cette date Les contrats d’emprunts et lignes de crédit ne contiennent pas d’engagement de respect de ratios   nanciers ni de clauses de remboursement en cas de dégradation de la notation de la dette long terme du Groupe 31 12 201731 12 2016Dette sur valorisation de Luminous  130Avances sur subventions4 3Autres6 9AUTRES DETTES À LONG TERME10142NOTE 25Autres dettes à long termeEn 2016  la dette sur valorisation Luminous cor respondait aux engagements du Groupe sur les 26 % d’intérêts minoritaires de Luminous  273DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC5Comptes consolidés au 31 décembre 2017Annexe aux comptes consolidésNOTE 26Instruments   nanciersLe Groupe utilise des instruments   nanciers a  n de gérer son exposition aux risques de change  de taux et de variation des cours des métaux 26 1 –  Exposition du bilan31 12 2017Ventilation par catégorie (IFRS 9)Juste valeurJuste valeur par résultatJuste valeur par capitaux propresActifs au coût amortiDettes au coût amortiACTIF   Autres actifs   nanciers non cotés 26   26    FCPR SICAV 94 94      Autres actifs   nanciers non cotés 35   35    Autres actifs   nanciers non courants 281     281  TOTAL ACTIFS NON COURANTS 436 94 61 281  Clients et créances d’exploitation 5 763     5 763  Actif    nancier courant 32 32      Valeurs mobilières de placement 1 393 1 393      Instrument dérivé – change  111 95 16    Instrument dérivé – taux          Instrument dérivé – matières premières 12   12    Instrument dérivé – actions 12 12      TOTAL ACTIFS COURANTS 7 323 1 532 28 5 763  PASSIFPart long terme des emprunts obligataires* (5 953)       (5 953)Dettes   nancières à plus d’un an (24)       (24)TOTAL PASSIFS NON COURANTS (5 977)       (5 977)Part court terme des emprunts obligataires* (749)       (749)Dettes   nancières courantes (942)       (942)Four nisseurs et dettes d’exploitation (4 206)       (4 206)Autres dettes (37)       (37)Instrument dérivé – change (77) (77)      Instrument dérivé – taux         Instrument dérivé – matières premières         Instrument dérivé – actions         TOTAL PASSIFS COURANTS (6 011) (77)     (5 934)*  La majorité des instruments   nanciers listés au bilan sont comptabilisés à la juste valeur  à l’exception des emprunts obligataires pour lesquels le coût amorti au bilan représente 6 375 millions d’euros comparés à une juste valeur de 6 702 millions d’euros Les principaux changements liés à l’application de la norme IFRS 9 en 2017 sont décrits dans la note 1 1  274DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC5Comptes consolidés au 31 décembre 2017Annexe aux comptes consolidés31 12 2016 Ventilation par catégorie (IAS 39)Juste valeurJuste valeur par résultatJuste valeur par capitaux propresActifs disponibles à la vente AFSPrêts  créancesDettes au coût amortiACTIFActifs   nanciers disponibles à la vente 161     161    Autres actifs   nanciers non courants 378       378  TOTAL ACTIFS NON COURANTS 539     161 378  Clients et créances d’exploitation 5 929       5 929  Actif    nancier courant 36 36       Valeurs mobilières de placement 899 899       Instrument dérivé – change 49 36 13      Instrument dérivé – taux           Instrument dérivé – matières premières 9  9      Instrument dérivé – actions 16 16       TOTAL ACTIFS COURANTS 6 938 987 22   5 929  PASSIFPart long terme des emprunts obligataires* (6 019)         (6 019)Dettes   nancières à plus d’un an (46)         (46)TOTAL PASSIFS NON COURANTS 6 065         6 065Part court terme des emprunts obligataires* (1 057)         (1 057)Dettes   nancières courantes (828)         (828)Four nisseurs et dettes d’exploitation (4 146)         (4 146)Autres dettes (27)         (27)Instrument dérivé – change (197) (192)5      Instrument dérivé – taux           Instrument dérivé – matières premières           Instrument dérivé – actions           TOTAL PASSIFS COURANTS (6 255) (192) 5     (6 058)*  La majorité des instruments   nanciers listés au bilan sont comptabilisés à la juste valeur  à l’exception des emprunts obligataires pour lesquels le coût amorti au bilan représente 6 746 millions d’euros comparés à une juste valeur de 7 076 millions d’euros  275DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC5Comptes consolidés au 31 décembre 2017Annexe aux comptes consolidés26 2 –  Hiérarchie de juste valeurLes actifs et passifs   nanciers peuvent être hiérarchisés selon les trois niveaux de juste valeur suivants   Eniveau 1   des prix (non ajustés) cotés sur des marchés actifs pour des actifs ou des passifs identiques  pour lesquels la société peut obtenir la valeur de marché à une date donnée   Eniveau 2   des données autres que les prix cotés visés au niveau 1  qui sont obser vables directement ou indirectement sur le marché   Eniveau 3   des données relatives à l’actif  ou au passif  qui ne sont pas observables sur le marché 31 12 2017Valeur au bilan Juste valeur Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3ACTIFActifs   nanciers disponibles à la vente 155 155 26   129 (1)Valeurs mobilières de placement 1 393 1 393 1 393    Instruments dérivés 135 135   135  PASSIFEmprunts obligataires (6 375) (6 702) (6 702)    Dettes   nancières à plus d’un an (24) (24)     (24)Autres dettes courantes (5 185) (5 185)     (5 185)Instruments dérivés (77) (77)   (77)   (1) Les titres disponibles à la vente non cotés sont testés et leur juste valeur actualisée si nécessaire une fois par an 31 12 2016Valeur au bilan Juste valeur Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3ACTIFActifs   nanciers disponibles à la vente 161 161 36   125 (1)Valeurs mobilières de placement 899 899 899    Instruments dérivés 74 74   74  PASSIFEmprunts obligataires (6 746) (7 076) (7 076)    Dettes   nancières à plus d’un an (46) (46)     (46)Autres dettes courantes (5 001) (5 001)     (5 001)Instruments dérivés (197) (197)   (197)  (1) Les titres disponibles à la vente non cotés sont testés et leur juste valeur actualisée si nécessaire une fois par an 26 3 –  Instruments dérivés26 3 1  Couverture de changeUne  part  significative  des  opérations  de  Schneider  Electric  est réalisée  dans  des  devises  di  érentes  des  devises  fonctionnelles des   liales  Le Groupe est donc exposé à l’évolution des di  érentes devises   En  l’absence  de  couverture   les    uctuations  de  change des  devises  fonctionnelles  vis à vis  des  autres  devises  peuvent donc signi  cativement  modi  er les  résultats du  Groupe et rendre di   ciles les comparaisons de performance d’une année sur l’autre  Par conséquent  le  Groupe  utilise  des  instruments    nanciers  pour se  couvrir  au  risque  de  change   en  ayant  recours  à  des  contrats d’achat à terme  ou  bien en béné  ciant d’une couverture naturelle  Par ailleurs  certaines créances ou prêts à long terme accordés aux   liales constituent un investissement net à l’étranger au sens d’IAS 21  276DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC5Comptes consolidés au 31 décembre 2017Annexe aux comptes consolidés31 12 2017Valeur d’inventaireNominal des contratsVente Achat Cash Flow Hedges(20) 149 872 Net Investment Hedges12 1 105   Trading41 5 213 3 704TOTAL33 6 467 4 57631 12 2016Valeur d’inventaireNominal des contratsVente Achat Cash Flow Hedges(74) 411 867 Net Investment Hedges12 1 257   Trading(86) 4 780 3 209TOTAL148 6 348 4 076Le Groupe gère son exposition au risque de change a  n de réduire la sensibilité du résultat aux variations de cours  en mettant en place des couvertures sur les créances  dettes et   ux d’exploitation sous la forme principalement d’achats et de ventes à terme  Cette couverture peut   en fonction des  conditions  de marché  et sur  les principales devises   être  mise  en  place  sur  la  base  de  flux  prévisionnels récurrents   L’horizon  de  ces  couvertures  est  à  un  an  au  plus   La politique de couverture  de  change  de Schneider Electric  consiste à couvrir les   liales sur leurs opérations dans une devise autre que leur devise de comptabilisation Nominal des contrats à terme en couverture d’investissements nets et d’éléments bilanciels par principales devises  31 12 2017Ventes Achats NetsUSD4 279 (1 281) 2 998GBP381 (632) (251)SGD364 (161) 203BRL5 (206) (201)CNY200 (656) (456)HKD187 (41) 146AED62 (2) 60HUF38 (98) (60)IDR32 (61) (29)SEK78 (190) (112)CAD140 (143) (3)NOK78 (4) 74DKK15 (170) (155)AUD165 (620) (455)RUB82   82CHF23 (130) (107)SAR28 (1) 27ZAR53 (3) 50Others257 (177) 80TOTAL6 467 (4 576) 1 891 277DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC5Comptes consolidés au 31 décembre 2017Annexe aux comptes consolidésCes  contrats à ter me  sur devises consistent en une position nette vendeuse de 952 millions d’euros sur les couvertures de   nancements des   liales  et une position nette vendeuse de 939 millions d’euros sur les couvertures de   ux opérationnels 26 3 2  Couvertures de tauxDes contrats  de « swaps » de taux  d’intérêts permettent de gérer l’exposition  du Groupe au risque  de taux   Les  instruments dérivés utilisés sont économiquement adossés aux échéances  aux  taux et aux devises des emprunts couverts Sur l’exercice 2017  le Groupe n’a pas utilisé d’instruments dérivés a  n de gérer le risque de taux 26 3 3 Couvertures d’achat de matières premièresLe  Groupe  est  exposé  à  des  risques  liés  à  l’évolution  du  prix  de l’énergie  et  des  matières  premières   et  notamment  de  l’acier   du cuivre  de  l’aluminium   de l’argent   du plomb   du nickel  du zinc  et des matières plastiques  Pour préserver ses résultats  le Groupe doit être  en  mesure  de  couvrir  de  compenser  ou  de  répercuter  cette augmentation sur ses  clients  Le  Groupe  a toutefois  mis  en place des procédures destinées à limiter son exposition aux risques liés à l’évolution du prix des matières premières non ferreuses et précieuses  Les Directions des Achats des   liales opérationnelles communiquent leurs prévisions d’achats au Département Financement et Trésorerie  Les engagements d’achats sont couverts à l’aide de contrats à terme  de swaps et  dans une moindre mesure  d’options Tous les instruments de couverture matières premières sont considérés comme des couvertures de   ux de trésorerie futurs dans le référentiel IFRS  pour lesquels  31 12 201731 12 2016Valeur d’inventaire12 9Nominal des contrats(153) (159)26 3 4  Paiements sur la base d’actionsLa couverture  quali  ée de couverture de   ux de trésorerie futurs  porte sur des actions Schneider Electric attribuées aux employés américains dans le cadre du programme Stock Appreciation Rights  comme ce qui suit  31 12 201731 12 2016Nombre d’actions400 146 629 447Valeur d’inventaire12 16Nominal des contrats(17) (27)26 4 –  Compensation des actifs et passifs   nanciersCette section présente les  instruments    nanciers entrant dans  le  champ d’application d’IFRS 7 sur la compensation des actifs et passifs   nanciers 31 12 2017(a) (b) (c) = (a)   (b) (d) (e) = (c)   (d)Montants brutsMontants compensés au bilanMontants nets présentés au bilanMontants non compensés au bilanMontants nets selon IFRS 7Actifs   nanciers 354 225 129 47 82Passifs   nanciers (305) (225) (80) (47) (33)31 12 2016(a) (b) (c) = (a)   (b) (d) (e) = (c)   (d)Montants brutsMontants compensés au bilanMontants nets présentés au bilanMontants non compensés au bilanMontants nets selon IFRS 7Actifs   nanciers 1 894 1 820 74 44 30Passifs   nanciers (2 089) (1 820) (269) (44) (225) 278DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC5Comptes consolidés au 31 décembre 2017Annexe aux comptes consolidésNOTE 27E  ectifs27 1 –  E  ectifsLes e  ectifs moyens  temporaires et permanents du Groupe ont évolué comme suit   (en nombre de personnes)20172016Production80 895 82 013Structure72 229 78 911EFFECTIFS MOYENS153 124 160 924Ventilation par zone  EMEAS*69 726 75 415Amérique du Nord30 766 31 055Asie Paci  que52 632 54 454 *  Europe  Moyen Orient  Afrique  Amérique du Sud La variation des e  ectifs moyens est principalement liée aux entités cédées en 2017 27 2 –  Charges de personnel31 12 201731 12 2016Coût du personnel(6 045) (6 079)Participation et intéressement(65) (67)Stock options et actions de performance(102) (118)CHARGES DE PERSONNEL(6 212) (6 264)27 3 –  Avantages accordés aux principaux dirigeantsE n   20 17     le   G r ou p e  a   ve r s é   a u x  m em b re s  d e   so n  c on s ei l d’administration 1 7 million d’euros au titre des jetons de présence  Le montant total des rémunérations brutes  y compris les avantages en nature  versées en 2017 par les sociétés du Groupe aux membres de la Direction Générale  hors dirigeants mandataires sociaux  s’est élevé à 20 3 millions d’euros  dont 6 8 millions d’euros au titre de la part variable Sur les trois der niers exercices  752 526 actions de performance ont été attribuées aux membres de la Direction Générale  hors dirigeants mandataires  sociaux   Aucune  option  d’achat  et  de  souscription d’actions n’a été attribuée au cours des trois der niers exercices  Des actions de performance ont été attribuées au cours de l’exercice  au titre du plan d’intéressement long terme 2017  Depuis le 16 décembre 2011  100 % des actions de performance sont soumises à conditions de performance pour les membres du Comité Exécutif Le  montant  des  engagements  de  retraite  au  titre  des  dirigeants net d’actifs est de 8  millions d’euros au 31 décembre 2017  contre 24 millions d’euros au 31 décembre 2016  Se  référer au chapitre 3 paragraphe 8 du Document de Référence pour plus de détails relatifs aux membres de la Direction Générale NOTE 28Opérations avec des par ties liées28 1 –  Entreprises associéesIl s’agit essentiellement des sociétés sur lesquelles le Groupe exerce une in  uence notable  comptabilisées selon la méthode de mise en équivalence  Les transactions  avec ces  parties liées sont réalisées à des prix de marché Sur l’exercice 2017  ces transactions ne sont pas signi  catives 28 2 –  Parties liées exerçant une in  uence notableAu cours de l’exercice  aucune opération non courante n’a été réalisée avec les membres des organes de direction Les rémunérations et avantages accordés aux principaux dirigeants sont présentés dans la note 27 3  279DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC5Comptes consolidés au 31 décembre 2017Annexe aux comptes consolidésNOTE 29Engagements et passifs éventuels29 1 –  Cautions  avals et garanties31 12 201731 12 2016Cautions de contre garantie sur marchés (1)2 854 3 075Nantissements  hypothèques et sûretés réelles (2)11 7Autres engagements donnés (3)435 353GARANTIES DONNÉES3 300 3 435Avals  cautions et garanties reçus68 75GARANTIES REÇUES68 75 (1) Dans certains contrats  les clients exigent d’obtenir une garantie bancaire attestant que le Groupe remplira ses obligations contractuelles dans  leur totalité  Pour ces contrats  le Groupe donne une contre garantie à la banque  Si une plainte est déposée  le risque associé à l’engagement  est évalué et une provision pour risques est enregistrée dès lors que le risque est considéré comme probable et que son estimation repose sur  des bases raisonnables  (2) Des nantissements d’actifs cor porels ou   nanciers sont fournis pour garantir certains prêts  (3) Les autres engagements donnés comprennent notamment des garanties données en paiement de loyers 29 2 –  Engagements d’achatsLe Groupe s’est engagé dans l’acquisition d’IGE +XAO et la combinaison d’Aveva et des activités Schneider Electric Software  Ces opérations sont décrites en note 30 29 3 –  Passifs éventuelsD’une manière générale  la Direction considère que les provisions constituées au bilan  au titre des litiges connus à ce jour et auxquels le Groupe est partie  devraient être su   santes pour qu’ils n’a  ectent pas de manière substantielle la situation   nancière ou les résultats du Groupe  Il en est en particulier ainsi pour les conséquences possibles du litige impliquant actuellement en Belgique d’anciens dirigeants et cadres du Groupe NOTE 30Événements postérieurs à la clôture30 1 –  Acquisition d’IGE+XAOLe 8 novembre 2017  le Groupe a annoncé avoir signé un protocole d’accord  en  vertu  duquel   SEI  SAS  a  déposé  une o  re  publique d’achat volontaire sur les actions IGE+XAO auprès de l’Autorité des marchés   nanciers (AMF)  au prix de 132 euros par action (coupon attaché) Avec plus  de  80  000 licences  di  usées dans le monde   IGE+XAO est  un  des acteurs  leader  sur le marché  des  logiciels  d’aide  à  la conception  et  à  la  fabrication  d’installations  électriques  avec  son of fre  CAD  (Computer  Aided  Design)   PLM  (Product  Life  cycle Management) et simulation  La société a réalisé un chi  re d’a  aires sur  l’exercice  2016 2017  de  29 4  millions  d’euros  et  une  marge opérationnelle de 27 % Le 25 janvier 2018  après le succès de l’o  re public d’achat et à l’issue de la livraison des titres apportés à l’o  re  le Groupe a annoncé que SEI SAS détenait  directement ou indirectement 70 57 % du  capital d’IGE+XAO et  avait de fait le contrôle de la société  L’o  re publique initiée par Schneider Electric Industries SAS a été rouverte du 1er au 14 février 2018 a  n de permettre aux actionnaires n’ayant pas apporté leurs actions à l’o  re de le faire dans des conditions inchangées 30 2 –  Combinaison d’AVEVA et des activités Schneider Electric SoftwareLe  5  septembre  2017   le  Groupe  a  annoncé  qu’il  avait  trouvé  un accord sur les termes et conditions d’une combinaison entre AVEVA Group plc et les  activités Schneider  Electric  Software   créant  ainsi un  leader  mondial  dans  le  domaine  des  logiciels  industriels  et d’ingénierie A  la  clôture  de  l’opération  suite  à  l’émission  d’actions  ordinaires AVEVA en faveur de Schneider Electric  le Groupe possédera 60 % du  capital  du  Nouveau  Groupe  AVEVA  sur  une  base  entièrement diluée   La  clôture  de  l’opération  est  assujettie  à  la  réalisation  de plusieurs  conditions  incluant notamment l’accord  des organes  de réglementation  compétents et des autorités de la  concur rence et l’approbation de l’opération par les actionnaires d’AVEVA Le  29  s eptembr e  2017   les  acti onnair es  d’AVE VA   r éunis  en assemblée générale  ont approuvé l’opération  Toutes les conditions réglementaires  nécessaires à  la  réalisation  de  l’opération  ont  été levées   dont l’accord du Committee on  Foreign  Investments  in  the United States (« CFIUS ») obtenu le 9 février 2018 L’opération devrait être   nalisée le 1er mars 2018  280DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC5Comptes consolidés au 31 décembre 2017Annexe aux comptes consolidésNOTE 31Honoraires des commissaires aux comptesHonoraires des commissaires aux comptes et des membres de leurs réseaux pris en charge par le Groupe   (en milliers d’euros)Exercice 2017EY % Mazars % TotalAuditCommissariat aux comptes 11 152 85 % 7 776 89 % 18 928 dont Schneider Electric SE 102 102 dont    liales 11 050 7 674Autres diligences et prestations directement liées à la mission du CAC 1 152 9 % 908 11 % 2 060 dont Schneider Electric SE 752 37 dont    liales 400 871Sous total Audit12 304 94 % 8 684 100 % 20 988Autres prestations juridique    scal 742 6 % 10   752TOTAL HONORAIRES 13 046 100 % 8 694 100 % 21 740 (en milliers d’euros)Exercice 2016EY % Mazars % TotalAuditCommissariat aux comptes 8 354 76 % 7 863 89 % 16 217 dont Schneider Electric SE 100 100 dont   liales 8 254 7 763Autres diligences et prestations directement liées à la mission du CAC 1 861 17 % 984 11 % 2 845 dont Schneider Electric SE 23 41dont   liales 1 838 943Sous total Audit10 215 93 % 8 847 100 % 19 062Autres prestations juridique    scal 733 7 % 10   743TOTAL HONORAIRES 10 948 100 % 8 857 100 % 19 805 281DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC5Comptes consolidés au 31 décembre 2017Annexe aux comptes consolidésNOTE 32Liste des sociétés consolidéesLes principales sociétés comprises dans le périmètre de consolidation du Groupe Schneider Electric sont indiquées dans la liste ci après % d’intérêt 31 12 2017% d’intérêt 31 12 2016Sociétés en Europe En intégration globaleABN Braun GmbH Allemagne 100 0  Eberle Controls GmbH Allemagne 100 0 100 0Elso GmbHAllemagne 100 0 100 0Foxboro Eckardt GmbH Allemagne 100 0 100 0Merten GmbHAllemagne 100 0 100 0Schneider Electric Automation Deutschland GmbH Allemagne 100 0 100 0Schneider Electric Automation GmbH Allemagne 100 0 100 0Schneider Electric Deutschland GmbH Allemagne 100 0 100 0Schneider Electric GmbH Allemagne 100 0 100 0Schneider Electric Real Estate GmbH Allemagne 100 0 100 0Schneider Electric Sachsenwerk GmbH Allemagne 100 0 100 0Schneider Electric Software Germany GmbH Allemagne 100 0 100 0Schneider Electric Systems Germany GmbH Allemagne 100 0 100 0Siebe Metallwerke GmbH Allemagne 100 0 100 0Invensys Systems GmbH Autriche 100 0 100 0NXT Control GmbH Autriche 100 0  Schneider Electric Austria GmbH Autriche 100 0 100 0Schneider Electric Power Drives GmbH Autriche 100 0 100 0Invensys Systems NV SA Belgique 100 0 100 0Schneider Electric Energy Belgium SA Belgique 100 0 100 0Schneider Electric ESS BVBA Belgique 100 0 100 0Schneider Electric NV SA Belgique 100 0 100 0Schneider Electric Services International SPRL Belgique 100 0 100 0Schneider Electric Bel Biélorussie 100 0 100 0Schneider Electric Bulgaria EOOD Bulgarie 100 0 100 0Schneider Electric d o o  Croatie 100 0 100 0Ørbaekvej 280 A S Danemark 100 0 100 0Schneider Electric Danmark A S Danemark 100 0 100 0Schneider Electric IT Denmark ApS Danemark 100 0 100 0Schneider Nordic Baltic A S Danemark 100 0 100 0Enclosure Solutions Espagne 100 0  Invensys Operations Management Espana S L U  Espagne 100 0 100 0Manufacturas Electricas SA Espagne 100 0 100 0Schneider Electric Espana SA Espagne 100 0 100 0Schneider Electric IT  Spain SL Espagne 100 0 100 0Schneider Electric Software Spain Espagne 100 0  Schneider Electric EESTI AS Estonie 100 0 100 0Schneider Electric Finland Oy Finlande 100 0 100 0 282DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC5Comptes consolidés au 31 décembre 2017Annexe aux comptes consolidés% d’intérêt 31 12 2017% d’intérêt 31 12 2016Schneider Electric Fire & Security OY Finlande 100 0 100 0Vamp OYFinlande 100 0 100 0BCV Technologies SAS France 100 0 100 0Behar sécuritéFrance 100 0 100 0Boissière Finance SNC France 100 0 100 0Construction Electrique du Vivarais SAS France 100 0 100 0Dinel SASFrance 100 0 100 0EckardtFrance 100 0 100 0Eurotherm Automation SASU France 100 0 100 0France Transfo SAS France 100 0 100 0Invensys Systems France SASU France 100 0 100 0Merlin Gerin Alès SAS France 100 0 100 0Merlin Gerin Loire SAS France 100 0 100 0Muller & Cie SAFrance 100 0 100 0Newlog SASFrance 100 0 100 0Prodipact SASFrance 100 0 100 0Proface FranceFrance 100 0 100 0Rectiphase SASFrance 100 0 100 0Sarel   Appareillage Electrique SAS France 99 0 99 0Scanelec SASFrance 100 0 100 0Schneider Electric Energy France SAS France 100 0 100 0Schneider Electric France SAS France 100 0 100 0Schneider Electric Holding Amérique du Nord SAS France 100 0 100 0Schneider Electric Industries SAS France 100 0 100 0Schneider Electric International SAS France 100 0 100 0Schneider Electric IT France France 100 0 100 0Schneider Electric Manufacturing Bourguebus SAS France 100 0 100 0Schneider Electric SE (Société mère) France 100 0 100 0Schneider Electric Software France France 100 0  Schneider Electric Telecontrol SAS France 100 0 100 0Schneider Toshiba Inverter Europe SAS France 60 0 60 0Schneider Toshiba Inverter SAS France 60 0 60 0Société d’Appareillage Electrique Gardy SAS France 100 0 100 0Société d’Application et d’Ingenierie Industrielle et Informatique SAS   SA3I France 100 0 100 0Société Electrique d’Aubenas SAS France 100 0 100 0Société Française de Construction Mécanique et Electrique SA France 100 0 100 0Société Française Gardy SA France 100 0 100 0Systèmes Equipements Tableaux Basse Tension SAS France 100 0 100 0Transfo Services SAS France 100 0 100 0Transformateurs SAS France 100 0 100 0Schneider Electric AEBE Grèce 100 0 100 0Schneider Electric Energy Hungary Ltd Hongrie 100 0 100 0Schneider Electric Hungaria Villamossagi ZRT Hongrie 100 0 100 0SE   CEE Schneider Electric Közep Kelet Europai KFT Hongrie 100 0 100 0 283DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC5Comptes consolidés au 31 décembre 2017Annexe aux comptes consolidés% d’intérêt 31 12 2017% d’intérêt 31 12 2016APC (EMEA) LtdIrlande 100 0 100 0Schneider Electric Ireland Irlande 100 0 100 0Schneider Electric IT Logistics Europe Ltd Irlande 100 0 100 0Validation technologies (Europe) Ltd Irlande 100 0 100 0Eliwell Controls S r l Italie 100 0 100 0Eurotherm S r l Italie 100 0 100 0Schneider Electric Industrie Italia Spa Italie 100 0 100 0Schneider Electric Software Italy Italie 100 0  Schneider Electric Spa Italie 100 0 100 0Schneider Electric Systems Italia Spa Italie 100 0 100 0Uni  air SpaItalie 100 0 100 0Wonderware Italia Spa Italie 100 0 100 0Lexel Fabrika SIALettonie 100 0 100 0Schneider Electric Baltic Distribution Center Lettonie 100 0 100 0Schneider Electric Latvija SIA Lettonie 100 0 100 0UAB Schneider Electric Lietuva Lituanie 100 0 100 0Industrielle de Réassurance SA Luxembourg 100 0 100 0ELKO ASNorvège 100 0 100 0Eurotherm ASNorvège 100 0 100 0Lexel Holding Norge AS Norvège 100 0 100 0Schneider Electric Norge AS Norvège 100 0 100 0American Power Conversion Corp (A P C ) BV Pays Bas 100 0 100 0APC International Corporation BV Pays Bas 100 0 100 0APC International Holdings BV Pays Bas 100 0 100 0Pelco Europe BVPays Bas 100 0 100 0Pro Face HMI BV (sous groupe) Pays Bas 100 0 100 0Schneider Electric BV Pays Bas 100 0 100 0Schneider Electric Logistic Centre BV Pays Bas 100 0 100 0Schneider Electric Manufacturing The Netherlands BV Pays Bas 100 0 100 0Schneider Electric Software Holdings Netherlands Pays Bas 100 0  Schneider Electric Software Netherlands Pays Bas 100 0  Schneider Electric The Netherlands BV Pays Bas 100 0 100 0Elda Eltra Elektrotechnika S A  (ex Eltra SA) Pologne 100 0 100 0Invensys Eurotherm Sp  z o o  Pologne 100 0 100 0Invensys Systems Sp  z o o  Pologne 100 0 100 0Schneider Electric Energy Poland Sp  z o o  Pologne 100 0 100 0Schneider Electric Industries Polska Sp  z o o  Pologne 100 0 100 0Schneider Electric Polska Sp  z o o  Pologne 100 0 100 0Schneider Electric Portugal LDA Portugal 100 0 100 0Schneider Electric AS République tchèque 98 3 98 3Schneider Electric CZ s r o  République tchèque 100 0 100 0Schneider Electric Systems Czech Republic s r o  République tchèque 100 0 100 0Schneider Electric Romania SRL Roumanie 100 0 100 0Andromeda Telematics Ltd Royaume Uni 100 0 100 0 284DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC5Comptes consolidés au 31 décembre 2017Annexe aux comptes consolidésAnnexe aux comptes consolidés% d’intérêt 31 12 2017% d’intérêt 31 12 2016Avtron Loadbank Worldwide Co  Ltd  Royaume Uni 100 0  BTR Property Holdings Ltd Royaume Uni 100 0 100 0CBS Group Ltd Royaume Uni 100 0 100 0Eurotherm Ltd (UK) Royaume Uni 100 0 100 0Imser v Europe Ltd Royaume Uni 100 0 100 0Invensys Holdings Ltd Royaume Uni 100 0 100 0M&C Energy Group Ltd Royaume Uni 100 0 100 0N J  Froment & Co  Limited Royaume Uni 100 0  Samos Acquisition Company Ltd Royaume Uni 100 0 100 0Schneider Electric (UK) Ltd Royaume Uni 100 0 100 0Schneider Electric Buildings UK Ltd Royaume Uni 100 0 100 0Schneider Electric Controls UK Ltd Royaume Uni 100 0 100 0Schneider Electric IT UK Ltd Royaume Uni 100 0 100 0Schneider Electric Ltd Royaume Uni 100 0 100 0Schneider Electric Systems UK Ltd Royaume Uni 100 0 100 0Serck Control and Safety Ltd Royaume Uni 100 0 100 0Spiral Software Ltd Royaume Uni 100 0 100 0DIN Elektro Kraft OOO Russie 100 0 100 0OOO PotentialRussie 100 0 100 0OOO Schneider Electric Zavod Electromonoblock Russie 100 0 100 0Schneider Electric Software Russia Russie 100 0  Schneider Electric Systems LLC Russie 100 0 100 0Schneider Electric URAL LLC Russie 100 0 100 0ZAO Gruppa Kompaniy Electroshield Russie 100 0 100 0ZAO Schneider Electric Russie 100 0 100 0Schneider Electric Srbija doo Beograd Serbie 100 0 100 0Schneider Electric Slovakia Spol s r o  Slovaquie 100 0 100 0Schneider Electric Systems Slovakia s r o  Slovaquie 100 0 100 0Schneider Electric d o o  Slovénie 100 0 100 0AB Crahftere 1Suède 100 0 100 0AB WibeSuède 100 0 100 0Elektriska AB DeltaSuède 100 0 100 0Elko ABSuède 100 0 100 0Eurotherm ABSuède 100 0 100 0Lexel ABSuède 100 0 100 0Schneider Electric Buildings AB Suède 100 0 100 0Schneider Electric Distribution Centre AB Suède 100 0 100 0Schneider Electric Sverige AB Suède 100 0 100 0Telvent Sweden ABSuède 100 0 100 0Thorsman & Co ABSuède 100 0 100 0Wonderware Scandinavia AB Suède 100 0 100 0Eurotherm Produkte (Schweiz) AG Suisse 100 0 100 0Feller AGSuisse 83 7 83 7Gutor Electronic GmbH Suisse 100 0 100 0 285DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC5Comptes consolidés au 31 décembre 2017Annexe aux comptes consolidésAnnexe aux comptes consolidés% d’intérêt 31 12 2017% d’intérêt 31 12 2016Schneider Electric (Schweiz) AG Suisse 100 0 100 0Schneider Electric Ukraine Ukraine 100 0 100 0 Sociétés mises en équivalenceAveltysFrance 51 0 51 0Delta Dore Finance SA (sous groupe) France 20 0 20 0Energy Pool Development France 25 0 27 9Epsys SASFrance 20 0 100 0Schneider Lucibel Managed Services SAS France 47 0 47 0Möre Electric Group A S Norvège 34 0 34 0Custom Sensors & Technologies Topco Limited Royaume Uni 30 0 30 0Schneider Electric DMS NS Serbie 57 0 57 0Sociétés en Amérique du nord En intégration globaleControl Microsystems Inc  Canada 100 0 100 0Power Measurement Ltd  Canada 100 0 100 0Schneider Electric Canada Inc  Canada 100 0 100 0Schneider Electric Software Canada Inc  Canada 100 0 100 0Schneider Electric Systems Canada Inc  Canada 100 0 100 0Viconics Technologies Inc  Canada 100 0 100 0Electronica Reynosa S  de R L  de C V  Mexique 100 0 100 0Industrias Electronicas Paci  co  S A  de C V  Mexique 100 0 100 0Invensys Group Services Mexico Mexique 100 0 100 0Schneider Electric IT Mexico S A  de C V  Mexique 100 0 100 0Schneider Electric Mexico  S A  de C V  Mexique 100 0 100 0Schneider Electric Software Mexico  S A  de C V  Mexique 100 0  Schneider Electric Systems Mexico SA Mexique 100 0 100 0Schneider Industrial Tlaxcala  S A  de C V  Mexique 100 0 100 0Schneider Mexico  S A  de C V  Mexique 100 0 100 0Schneider R&D  S A  de C V  Mexique 100 0 100 0Square D Company Mexico  S A  de C V  Mexique 100 0 100 0Telvent Mexico S A  de C V  Mexique 99 3 99 3Adaptive Instruments Corp  USA 100 0 100 0American Power Conversion Holdings Inc  USA 100 0 100 0Applied Instrument Technologies  Inc  USA 100 0 100 0Asco Power GP  LLCUSA 100 0  Asco Power Ser vices  Inc  USA 100 0  Asco Power Technologies  L P  USA 100 0  AST North America  LLC USA 100 0 100 0Foxboro Controles S A  USA 100 0 100 0Invensys LLCUSA 100 0 100 0Lee Technologies Puerto Rico  LLC USA 100 0 100 0Pelco  IncUSA 100 0 100 0Power Measurement  Inc  USA 100 0 100 0Pro face America  LLC USA 100 0 100 0 286DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC5Comptes consolidés au 31 décembre 2017Annexe aux comptes consolidésAnnexe aux comptes consolidés% d’intérêt 31 12 2017% d’intérêt 31 12 2016Renewable Choice Energy Inc  USA 100 0  Schneider Electric Buildings Americas  Inc  USA 100 0 100 0Schneider Electric Buildings Critical Systems  Inc  USA 100 0 100 0Schneider Electric Buildings  LLC USA 100 0 100 0Schneider Electric Engineering Services  LLC USA 100 0 100 0Schneider Electric Grid Automation Inc  USA 100 0  Schneider Electric Holdings  Inc  USA 100 0 100 0Schneider Electric IT America Corp  USA 100 0 100 0Schneider Electric IT Corporation USA 100 0 100 0Schneider Electric IT Mission Critical Ser vices  Inc  USA 100 0 100 0Schneider Electric IT USA  Inc  USA 100 0 100 0Schneider Electric IT (Xiamen) Co   Ltd  USA 100 0 100 0Schneider Electric Motion USA  Inc  USA 100 0 100 0Schneider Electric Software  LLC USA 100 0 100 0Schneider Electric Solar Inverters USA  Inc  USA 100 0 100 0Schneider Electric Systems USA  Inc  USA 100 0 100 0Schneider Electric USA  Inc  USA 100 0 100 0Schneider Electric Vermont Ltd USA 100 0 100 0Siebe Inc USA 100 0 100 0SNA Holdings Inc USA 100 0 100 0Square D Investment Company USA 100 0 100 0Stewart Warner Corporation USA 100 0 100 0Summit Energy Services  Inc  USA 100 0 100 0Telvent DTN  LLCUSA 100 0 100 0Telvent USA  LLCUSA 100 0 100 0Veris Industries LLCUSA 100 0 100 0Sociétés en Asie Paci  queEn intégration globaleClipsal Australia Pty Ltd Australie 100 0 100 0Clipsal Technologies Australia Pty Limited Australie 100 0 100 0Nu lec Industries Pty  Ltd Australie 100 0 100 0Pelco Australia Pty  Limited Australie 100 0 100 0Scadagroup Pty Ltd Australie 100 0 100 0Schneider Electric (Australia) Pty Limited Australie 100 0 100 0Schneider Electric Australia Holdings Pty Ltd Australie 100 0 100 0Schneider Electric Buildings Australia Pty Ltd Australie 100 0 100 0Schneider Electric IT Australia Pty Ltd Australie 100 0 100 0Schneider Electric Software Australia Holdings Pty Ltd Australie 100 0  Schneider Electric Software Australia Pty Ltd Australie 100 0 100 0Schneider Electric Systems Australia Pty Ltd Australie 100 0 100 0Serck Controls Pty Limited Australie 100 0 100 0Beijing Leader & Har vest Electric Technologies Co  Ltd Chine 100 0 100 0Clipsal Manufacturing (Huizhou) Ltd Chine 100 0 100 0Delixi Electric Investment (shanghai) Co   Ltd Chine 74 5   287DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC5Comptes consolidés au 31 décembre 2017Annexe aux comptes consolidésAnnexe aux comptes consolidés% d’intérêt 31 12 2017% d’intérêt 31 12 2016FSL ChinaChine 54 0 54 0Invensys Automation & Controls Systems (Shanghai) Co   Ltd Chine 100 0 100 0Pelco (Shanghai) Trading Co  Ltd  Chine 100 0 100 0Proface China International Trading (Shanghai) Co  Ltd Chine 100 0 100 0RAM Electronic Technology and Control (Wuxi) Co   Ltd Chine 100 0 100 0Schneider (Beijing) Medium & Low Voltage Co   Ltd Chine 95 0 95 0Schneider (Beijing) Medium Voltage Co  Ltd Chine 95 0 95 0Schneider (Shaanxi) Baoguang Electrical Apparatus Co  Ltd Chine 70 0 70 0Schneider (Suzhou) Drives Company Ltd Chine 90 0 90 0Schneider (Suzhou) Enclosure Systems Co Ltd Chine 100 0 100 0Schneider (Suzhou) Transformers Co  Ltd Chine 100 0 100 0Schneider Automation Solutions (Shanghai) Co   Ltd Chine 100 0 100 0Schneider Busway (Guangzhou) Ltd Chine 95 0 95 0Schneider Electric (China) Co  Ltd Chine 100 0 100 0Schneider Electric (Xiamen) Switchgear Co  Ltd Chine 100 0 100 0Schneider Electric (Xiamen) Switchgear Equipment Co   Ltd  Chine 100 0 100 0Schneider Electric Equipment an Engineering (X’ian) Co   Ltd Chine 100 0 100 0Schneider Electric IT (China) Co   Ltd Chine 100 0 100 0Schneider Electric Low Voltage (Tianjin) Co  Ltd Chine 75 0 75 0Schneider Electric Manufacturing (Chongqing) Co  Ltd Chine 100 0 100 0Schneider Electric Manufacturing (Wuhan) Co  Ltd Chine 100 0 100 0Schneider Great Wall Engineering (Beijing) Co  Ltd Chine 100 0 100 0Schneider Shanghai Apparatus Parts Manufacturing Co  Ltd Chine 100 0 100 0Schneider Shanghai Industrial Control Co  Ltd Chine 80 0 80 0Schneider Shanghai Low Voltage Term  Apparatus Co  Ltd Chine 75 0 75 0Schneider Shanghai Power Distribution Electric Apparatus Co  Ltd Chine 80 0 80 0Schneider Switchgear (Suzhou) Co  Ltd Chine 58 0 58 0Schneider Wingoal (Tianjin) Electric Equipment Co  Ltd Chine 100 0 100 0Shanghai Foxboro Co   Ltd Chine 100 0 100 0Shanghai Invensys Process System Co   Ltd Chine 100 0 100 0Shanghai Schneider Electric Power Automation Co  Ltd Chine 100 0 100 0Shanghai Tayee Electric Co   Ltd Chine 74 5  Telvent   BBS High & New Tech (Beijing) Co  Ltd Chine 80 0 80 0Telvent Control System (China) Co  Ltd Chine 100 0 100 0Tianjin Merlin Gerin Co  Ltd Chine 75 0 75 0Wuxi Proface Co   Ltd Chine 100 0 100 0Eurotherm Korea Co   Ltd  Corée du Sud 100 0 100 0Schneider Electric Korea Ltd  Corée du Sud 100 0 100 0Schneider Electric Software Korea Ltd  Corée du Sud 100 0  Schneider Electric Systems Korea Limited Corée du Sud 100 0 100 0Wonderware Korea Ltd  Corée du Sud 100 0 100 0Clipsal Asia Holdings Limited Hong Kong 100 0 100 0Clipsal Asia Limited Hong Kong 100 0 100 0Fed Supremetech Limited Hong Kong 54 0 54 0 288DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC5Comptes consolidés au 31 décembre 2017Annexe aux comptes consolidésAnnexe aux comptes consolidés% d’intérêt 31 12 2017% d’intérêt 31 12 2016Schneider Electric (Hong Kong) Limited Hong Kong 100 0 100 0Schneider Electric Asia Paci  c Limited Hong Kong 100 0 100 0Schneider Electric IT Hong Kong Limited Hong Kong 100 0 100 0Eurotherm India Private Ltd Inde 100 0 100 0Invensys Development Centre India Private Ltd Inde 100 0 100 0Luminous Power Technologies Private Ltd Inde 100 0 74 0Schneider Electric India Private Ltd Inde 100 0 100 0Schneider Electric Infrastructure Limited Inde 94 6 94 6Schneider Electric IT Business India Private Ltd Inde 100 0 100 0Schneider Electric President Systems Ltd Inde 79 5 75 0Schneider Electric Systems India Private Limited Inde 100 0 100 0PT Clipsal Manufacturing Jakarta Indonésie 100 0 100 0PT Schneider Electric Indonesia Indonésie 100 0 100 0PT Schneider Electric IT Indonesia Indonésie 100 0 100 0PT Schneider Electric Manufacturing Batam Indonésie 100 0 100 0PT Schneider Electric Systems Indonesia Indonésie 95 0 95 0Schneider Electric Japan Holdings Ltd Japon 100 0 100 0Schneider Electric Japan  Inc  Japon 100 0 100 0Schneider Electric Software Japan Inc  Japon 100 0  Schneider Electric Systems Japan Inc  Japon 100 0 100 0Toshiba Schneider Inverter Corp  Japon 100 0 100 0Clipsal Manufacturing (M) Sdn  Bhd  Malaisie 100 0 100 0Gutor Electronic Asia Paci  c Sdn  Bhd  Malaisie 100 0 100 0Huge Eastern Sdn  Bhd  Malaisie 100 0 100 0KSLA Energy & Power Solutions (M) Sdn Bhd Malaisie 100 0 100 0Schneider Electric (Malaysia) Sdn  Bhd  Malaisie 30 0 30 0Schneider Electric Industries (M) Sdn  Bhd  Malaisie 100 0 100 0Schneider Electric IT Malaysia Sdn  Bhd  Malaisie 100 0 100 0Schneider Electric Software Malaysia Malaisie 100 0  Schneider Electric Systems (Malaysia) Sdn  Bhd  Malaisie 100 0 100 0Schneider Electric (NZ) Limited Nouvelle Zélande 100 0 100 0Schneider Electric Systems New Zealand Limited Nouvelle Zélande 100 0 100 0American Power Conversion Land Holdings Inc  Philippines 100 0 100 0Clipsal Philippines Philippines 100 0 100 0Pelco Asia Paci  c Pte  Ltd Philippines 100 0 100 0Schneider Electric (Philippines) Inc  Philippines 100 0 100 0Schneider Electric IT Philippines Inc  Philippines 100 0 100 0Schneider Electric Asia Pte  Ltd  Singapour 100 0 100 0Schneider Electric Export Ser vices Pte Ltd Singapour 100 0 100 0Schneider Electric IT Logistics Asia Paci  c Pte  Ltd  Singapour 100 0 100 0Schneider Electric IT Singapore Pte  Ltd  Singapour 100 0 100 0Schneider Electric Overseas Asia Pte Ltd Singapour 100 0 100 0Schneider Electric Singapore Pte  Ltd  Singapour 100 0 100 0Schneider Electric Software Holdings Singapore Pte Ltd  Singapour 100 0 100 0 289DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC5Comptes consolidés au 31 décembre 2017Annexe aux comptes consolidésAnnexe aux comptes consolidés% d’intérêt 31 12 2017% d’intérêt 31 12 2016Schneider Electric South East Asia (HQ) Pte  Ltd  Singapour 100 0 100 0Schneider Electric Systems Singapore Pte  Ltd  Singapour 100 0 100 0Schneider Electric Lanka (Private) Limited Sri Lanka 100 0 100 0Schneider Electric Systems Taiwan Corp  Taïwan 100 0 100 0Schneider Electric Taiwan Co   Ltd  Taïwan 100 0 100 0Pro Face South East Asia Paci  c Co   Ltd  Thaïlande 100 0 100 0Schneider (Thailand) Limited Thaïlande 100 0 100 0Schneider Electric CPCS (Thailand) Co   Ltd  Thaïlande 100 0 100 0Schneider Electric Software (Thailand) Co  Ltd Thaïlande 100 0  Schneider Electric Systems (Thailand) Co  Ltd  Thaïlande 100 0 100 0Clipsal Vietnam Co  Ltd Vietnam 100 0 100 0Invensys Vietnam Ltd Vietnam 100 0 100 0Schneider Electric IT Vietnam Ltd Vietnam 100 0 100 0Schneider Electric Manufacturing Vietnam Co   Ltd Vietnam 100 0 100 0Schneider Electric Vietnam Co  Ltd Vietnam 100 0 100 0 Sociétés mises en équivalenceDelixi Electric Ltd (sous groupe) Chine 50 0 50 0Ennovation System Control Co   Ltd Chine 40 0 40 0Sunten Electric Equipment Co   Ltd Chine 25 0 25 0Fuji Electric FA Components & Systems Co   Ltd (sous groupe) Japon 36 8 36 8Foxboro (Malaysia) Sdn Bhd Malaisie 49 0 49 0Sociétés dans le reste du monde En intégration globaleUni  air South Africa (Pty) Ltd Afrique du Sud 100 0 100 0Schneider Electric Software South Africa Pty Ltd  Afrique du Sud 100 0  Schneider Electric South Africa (Pty) Ltd Afrique du Sud 74 9 74 9Himel AlgerieAlgérie 100 0 100 0Invensys Systems Algérie EURL Algérie 100 0 100 0Schneider Electric Algerie Algérie 100 0 100 0AMPSArabie Saoudite 100 0 100 0EPS Electrical Power Distribution Boards & Switchgear Ltd Arabie Saoudite 100 0 100 0Invensys Saudi Arabia Co   Ltd Arabie Saoudite 100 0 100 0Schneider Electric Software Saudi Arabia Arabie Saoudite 100 0  Schneider Electric Argentina S A  Argentine 100 0 100 0Schneider Electric Software Argentina S A  Argentine 100 0  Schneider Electric Systems Argentina S A  Argentine 100 0 100 0American Power Conversion Brasil Ltda Brésil 100 0 100 0CP Eletronica LtdaBrésil 100 0 100 0Eurotherm LtdaBrésil 100 0 100 0Schneider Electric Brasil Automação de Processos Ltda Brésil 100 0 100 0Schneider Electric Brasil Ltda Brésil 100 0 100 0Schneider Electric IT Brasil Industria e Comercio de Equipamentos Eletronicos LtdaBrésil 100 0 100 0Schneider Electric Software Brasil Ltda  Brésil 100 0 100 0 290DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC5Comptes consolidés au 31 décembre 2017Annexe aux comptes consolidésAnnexe aux comptes consolidés% d’intérêt 31 12 2017% d’intérêt 31 12 2016Steck da Amazonia Industria Electrica Ltda Brésil 100 0 100 0Steck Industria Electrica Ltda Brésil 100 0 100 0Telseb Ser viços de Engenharia e Comércio de Equipamentos Eletrônicos e Telecomunicações Ltda Brésil 100 0  Inversiones Schneider Electric Uno Limitada Chili 100 0 100 0Marisio SAChili 100 0 100 0Schneider Electric Chile S A  Chili 100 0 100 0Schneider Electric Software Chile SpA Chili 100 0  Schneider Electric Systems Chile Limitada Chili 100 0 100 0Dexson Electric SAS Colombie 100 0 100 0Schneider Electric de Colombia S A  Colombie 100 0 80 0Schneider Electric Software Colombia SAS Colombie 100 0  Schneider Electric Systems Colombia Ltda Colombie 100 0 100 0Schneider Electric Centroamerica Ltda Costa Rica 100 0 100 0Invensys Engineering & Ser vice S A E  Égypte 51 0 51 0Invensys Process Systems Egypt Co   Ltd Égypte 60 0 60 0Schneider Electric Distribution Company Égypte 87 4 87 4Schneider Electric Egypt SAE Égypte 91 0 91 0Invensys Middle East FZE Émirats arabes unis 100 0 100 0Schneider Electric DC MEA FZCO Émirats arabes unis 100 0 100 0Schneider Electric FZE Émirats arabes unis 100 0 100 0Schneider Electric Software UAE Émirats arabes unis 100 0  C Schneider Electric Kenya Kenya 85 0 85 0Schneider Electric Services Kuweit Koweït 49 0 49 0Schneider Electric East Mediter ranean SAL Liban 96 0 96 0Delixi Electric Maroc SARL AU Maroc 100 0 100 0Schneider Electric Maroc Maroc 100 0 100 0Invensys Systems Nigeria Ltd Nigeria 100 0 100 0Schneider Electric Nigeria Ltd Nigeria 100 0 100 0Schneider Electric Oman LLC Oman 100 0 100 0Schneider Electric Uganda Ltd Ouganda 100 0 100 0Schneider Electric Pakistan (Private) Limited Pakistan 80 0 80 0Schneider Electric Peru S A  Pérou 100 0 100 0Schneider Electric Systems del Peru S A  Pérou 100 0 100 0Gunsan ElektrikTurquie 100 0 100 0Himel Elektric Malzemeleri Ticaret A S  Turquie 100 0 100 0Schneider Elektrik Sanayi Ve Ticaret A S  Turquie 100 0 100 0Schneider Enerji Endustrisi Sanayi Ve Ticaret A S  Turquie 100 0 100 0Schneider Electric Systems de Venezuela  C A  Venezuela 100 0 100 0Schneider Electric Venezuela  S A  Venezuela 93 6 93 6 291DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC5Comptes consolidés au 31 décembre 2017Rapport des commissaires aux comptessur les comptes consolidésRapport des commissaires aux comptessur les comptes consolidésExercice clos le 31 décembre 2017À l’Assemblée Générale de la société Schneider Electric S E  I  OpinionEn  exécution  de  la  mission   qui  nous  a  ét é  conf iée  par   vot re assemblée  générale   nous  avons  ef fectué  l’audit  des  comptes consolidés de la société Schneider Electric relatifs à l’exercice clos le 31 décembre 2017  tels qu’ils sont joints au présent rapport Nous  certifions  que  les  comptes  consolidés  sont   au  regard  du référentiel IFRS tel qu’adopté dans l’Union européenne  réguliers et sincères et donnent une image   dèle du résultat des opérations de l’exercice écoulé ainsi que de la situation   nancière et du patrimoine  à la   n de l’exercice  de l’ensemble  constitué par les personnes  et entités comprises dans la consolidation L’opinion formulée ci dessus est cohérente avec le contenu de notre rapport au comité d’audit et des risques II  Fondement de l’opinionRéférentiel d’auditNous  avons  ef fect ué  notre  audit  selon  les  nor mes  d’exercice professionnel applicables en France  Nous estimons que les éléments que  nous avons collectés sont su   sants  et appropriés pour fonder notre opinion Les responsabilités qui nous incombent en vertu de ces normes sont indiquées dans la partie « Responsabilités  des  commissaires aux comptes relatives  à  l’audit des  comptes  consolidés  »  du  présent rapport IndépendanceNous avons réalisé notre mission d’audit dans le respect des règles d’indépendance  qui  nous  sont  applicables   sur  la  période  du 1er janvier 2017 à la date d’émission de notre rapport  et notamment nous n’avons pas fourni de services interdits par l’article 5  paragraphe 1  du règlement (UE) n° 537 2014 ou par le Code de déontologie de la profession de commissaire aux comptes III  ObservationSans remettre en cause l’opinion exprimée ci dessus  nous attirons votre attention sur le point exposé dans la note 1 1 de l’annexe des comptes consolidés concernant l’application anticipée des volets 1 et 2 de la norme IFRS 9   Instruments Financiers IV  Justi  cation des appréciations   Points clés de l’auditEn application des dispositions des articles L  823 9 et R  823 7 du Code de commerce relatives à la justi  cation de nos appréciations  nous portons à votre connaissance les points clés de l’audit relatifs aux  risques  d’anomalies  signi  catives  qui   selon  notre  jugement professionnel  ont été les plus  importants pour l’audit des comptes consolidés  de  l’exercice   ainsi  que  les  réponses  que  nous  avons apportées face à ces risques Les appréciations ainsi portées s’inscrivent dans le contexte de l’audit des comptes consolidés pris dans leur ensemble et de la formation de notre opinion exprimée ci avant  Nous n’exprimons pas d’opinion sur des éléments de ces comptes consolidés pris isolément Evaluation des écarts d’acquisition et des marques à durée de vie indéterminéeNotes 1 9  1 11  8  11 et 12 de l’annexe aux comptes consolidésPoint clé de l’audit Au 31 décembre 2017  les écarts d’acquisition et les marques sont inscrits respectivement au bilan pour une valeur nette comptable de M€ 16 423 et M€ 2 117  représentant au total 47 % de l’actif  consolidé du groupe Comme   décrit dans la note 1 11 de l’annexe aux comptes consolidés  les Unités  Génératrices  de  Trésorerie (UGT)  auxquelles les écarts d’acquisition  et  les  marques  à  durée de vie  indéter minée  ont été a  ectés  font l’objet d’un test de dépréciation au moins une fois par an et chaque fois que des indices de perte de valeur sont identi  és Les UGT du groupe sont Basse tension (Building)  Moyenne tension (Infrastructure)   Automatismes  industriels  (Industr y)  et  Energie sécurisée (IT) et correspondent aux plus petits groupes d’actifs qui génèrent des  entrées de trésorerie  largement indépendantes  des entrées de trésorerie générées par d’autres actifs ou groupes d’actifs La valeur recouvrable d’une UGT est dé  nie comme la valeur la plus élevée entre sa valeur d’utilité et sa valeur de réalisation nette de frais  La valeur d’utilité d’une UGT est déterminée par actualisation des   ux de trésorerie futurs qui  seront générés par ses  actifs sous jacents  et  qui  résultent  des  hypothèses  économiques  et  des  conditions d’exploitation prévisionnelles retenues par la direction du groupe Une  perte  de  valeur  est  comptabilisée  dès  lor s  que  la  valeur recouvrable  d’une  UGT  est  inférieure  à  sa  valeur  comptable   à hauteur de l’excédent de sa valeur comptable par rapport à sa valeur recouvrable  Lorsque l’UGT testée comporte un écart d’acquisition  la dépréciation est a  ectée prioritairement à cet actif L’évaluation des écarts d’acquisition et des marques à durée de vie indéterminée constitue un point clé de notre audit compte tenu de leur importance au regard du bilan consolidé du groupe et du jugement auquel la direction a recours pour   Edé  nir  les  UGT   dans  la  mesure  où  une  dé  nition  inadéquate de  leur  cartographie  pour rait  conduire  votre  groupe  à  ne  pas reconnaître  ou  à  sous évaluer  une  dépréciation  des  écarts d’acquisition et des marques à durée de vie indéterminée   Edéterminer  les  hypothèses  retenues  dans  le  cadre  des  tests de  dépréciation   notamment  le  taux  d’actualisation   le  taux  de croissance à long terme et la projection des taux de marge Notre réponse Nos travaux ont consisté à   Eapprécier que la dé  nition des UGT par le groupe  est conforme aux normes comptables en vigueur  6          Rapport des commissaires aux comptessur les comptes consolidés 292DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC5Comptes consolidés au 31 décembre 2017Rapport des commissaires aux comptessur les comptes consolidésRapport des commissaires aux comptessur les comptes consolidés Erapprocher  la  valeur  des  actifs  testés  avec  les   données comptables   Ecorroborer  les  prévisions  d’activité  qui  sous tendent  les projections  de    ux  de  trésorerie  en  comparant  les  estimations passées aux performances réalisées   Eapprécier   en  recourant  à  nos  experts  le  cas  échéant   les hypothèses  utilisées   notamment  le  taux  d’actualisation   le  taux de  croissance  à  long  terme  et  la  projection  des  taux  de  marge  ainsi  que  la  sensibilité  du  résultat  de  ces  tests  à  la  variation  de ces hypothèses   Ecorroborer  les  analyses  de  sensibilité  réalisées  par  le  groupe avec nos calculs de sensibilité   Econtrôler l’exactitude arithmétique des tests de dépréciation Capitalisation et évaluation au bilan des coûts de développementNotes 1 9  1 11  4 et 12  de l’annexe aux comptes consolidés Point clé de l’auditAu  31  décembre  2017   les  coûts  de  développement  capitalisés représentent  au  sein du  bilan consolidé du  groupe un montant net de M€ 1 181  Tel  que cela  est  décrit  dans  les  notes  1 9  et  1 11  de l’annexe  aux comptes consolidés  les dépenses de développement encourues par le groupe  dans le cadre de ses nouveaux projets  sont capitalisées dès lors que les critères d’immobilisation sont strictement respectés et notamment qu’il est probable que le projet développé générera des avantages économiques futurs qui béné  cieront au groupe Les projets de développement capitalisés  sont amortis sur la durée de  vie  de  la  technologie  sous jacente   à  compter  du  lancement commercial Les  coûts  de  développement  capitalisés  non  encore  amortis  font l’objet d’un test de dépréciation annuel et lorsqu’un indice de perte de valeur est identi  é  En ce qui concerne les coûts de développement capitalisés  en période  d’amortissement  un test de dépréciation est réalisé  à  la  clôture  en  cas  d’identi  cation  d’un  indice  de  perte  de valeur   Le groupe  comptabilise une  dépréciation  lorsque  la valeur recouvrable d’un projet de développement est inférieure à la  valeur nette comptable des coûts capitalisés correspondants Nous  avons  identifié  la  capitalisation  et  l’évaluation  au  bilan  des coûts  de  développement  comme  un  point  clé  de  notre  audit  en raison du caractère signi  catif  de ces actifs incorporels dans le bilan consolidé du groupe et du jugement exercé par la direction lors de leur capitalisation initiale et de la réalisation des tests de dépréciation  le cas échéant Notre réponseNous  avons  examiné  les  procédures  d u  groupe  relatives  à  la capitalisation initiale des coûts  de  développement  à l’identi  cation des projets présentant un indice de perte de valeur et à l’établissement des estimations utilisées dans la réalisation des tests de dépréciation de ces actifs  Nos travaux ont notamment consisté   pour les projets que nous avons sélectionnés  à   Eapprécier  le respect des  critères de capitalisation    gurant  dans la  procédure  rédigée  par  le  groupe   ainsi  que  leur  correcte application   Etester   par  sondages   la  concordance  des  montants  inscrits  à l’actif   au  31  décembre  2017  avec  la  documentation  probante sous jacente   Eapprécier  en recourant à nos experts le cas échéant  les données et  les  hypothèses  retenues  par  le  groupe  dans  le  cadre  des tests  de  dépréciation  des  coûts  de  développement  capitalisés (notamment  prévisions  de  ventes   taux  d’actualisation   taux  de croissance long terme) en nous entretenant avec la direction et en comparant les   ux de trésorerie futurs aux réalisations passées   Ecorroborer  les  analyses  de  sensibilité  réalisées  par  le  groupe avec nos calculs de sensibilité   Econtrôler l’exactitude arithmétique de ces tests Reconnaissance et recouvrabilité des impôts di  érés actifs reconnus au titre des reports   scaux dé  citairesNotes 1 16 et 16 de l’annexe aux comptes consolidésPoint clé de l’auditAu 31 décembre 2017  les reports    scaux dé  citaires reconnus à l’actif  du bilan consolidé s’élèvent à M€ 683  Comme   décrit dans la note 1 16 de l’annexe aux comptes consolidés  le  groupe  ne  reconnaît  les  allégements  d’impôts  futurs  découlant de  l’utilisation  de  ses  reports    scaux  dé  citaires  que  lor sque  leur réalisation peut  être raisonnablement anticipée   y compris  lorsque ces montants sont reportables de manière illimitée La capacité du groupe à recouvrer ses actifs d’impôts di  érés relatifs aux  reports    scaux dé  citaires  est  appréciée par  la  direction  à  la clôture  selon ses prévisions  de  résultats   scaux futurs  La cor recte évaluation de ces actifs d’impôts di  érés est subordonnée à la qualité des prévisions établies par le groupe La  reconnaissance  et  la recouvrabilité  des  actifs  d’impôts di  érés relatifs aux reports   scaux dé  citaires constituent un point clé de notre audit compte tenu de l’importance du jugement exercé par la direction dans le cadre de ses prévisions de résultats   scaux Notre réponseNotre approche d’audit a consisté  en ayant recours à nos experts en   scalité  à apprécier la capacité du groupe à béné  cier d’allègements d’impôts futurs découlant de l’utilisation de reports   scaux dé  citaires  au regard notamment   Edes  prévisions  de  pro  ts  taxables  des    liales  ou  des  groupes d’intégration   scale concernés   Edes  principales  données  et  des  hypothèses  sur  lesquelles  se fondent  les  prévisions  de  résultats  taxables  sous tendant  la reconnaissance  et  l’évaluation  des  impôts  di  érés  actifs  par  le groupe Identi  cation des risques et évaluation des provisions pour risques et passifs éventuelsNotes 1 21  23 et 29 3 de l’annexe aux comptes consolidésPoint clé de l’auditLe  groupe  étant  présent  dans  de  nombreux  pays   il  est  à ce  titre exposé à des environnements  juridiques  réglementaires et   scaux multiples  Il est également soumis aux risques inhérents à ses activités  notamment en ce qui concerne les aspects commerciaux et industriels Dans ce contexte  le groupe peut rencontrer des situations incertaines  litigieuses ou contentieuses  notamment dans le  cadre de contrôles   scaux  lorsque  ceux ci ont  donné  ou  pourraient donner lieu à  des demandes  de  recti  cation  de  la  part  des  administrations    scales locales Comme  décrit dans la note 1 21 de l’annexe aux comptes consolidés  le groupe comptabilise une  provision lorsqu’il a une  obligation  vis à vis d’un tiers  antérieure à la date de clôture  lorsque la perte ou le passif  est probable et peut être raisonnablement évalué  Au cas où cette perte ou ce passif  n’est ni probable ni mesurable de façon   able   293DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC5Comptes consolidés au 31 décembre 2017Rapport des commissaires aux comptessur les comptes consolidésRapport des commissaires aux comptessur les comptes consolidésmais demeure possible  le groupe fait état d’un passif  éventuel dans ses engagements L’estimation des  risques est  revue  régulièrement par chaque   liale et par les directions concernées du groupe  avec l’assistance le cas échéant de conseils externes Les provisions  pour risques   s’élevant à M€ 2 273 au 31 décembre 2017   constituent  un  point  clé  de  notre  audit  compte  tenu  de  la diversité des risques auxquels le groupe est exposé et du degré de jugement élevé exercé par la direction dans l’estimation de ces risques et des montants comptabilisés en provisions  En outre  l’identi  cation incomplète et ou l’évaluation incorrecte d’un risque pourrait conduire le groupe à surévaluer ou à sous évaluer ses passifs et passifs éventuels  Notre réponseNotre approche d’audit a consisté notamment à   Eexaminer  les  procédures  mises  en  œuvre  par  le  groupe  a  n d’identi  er et de recenser les risques auxquels il est exposé   Eprendre connaissance de l’analyse  des  risques  e  ectuée  par  le groupe   obtenir  la  documentation  correspondante  et  examiner  le cas échéant  les consultations écrites de ses conseils internes et externes   Eapprécier  les  principaux  risques  identi  és  et  les  hypothèses retenues par la direction  pour estimer le montant des provisions comptabilisées  avec  le cas échéant  l’assistance de nos experts V  Véri  cation des informations relatives au groupe données dans le rapport de gestionNous avons également procédé  conformément aux normes d’exercice professionnel applicables en France  à la véri  cation spéci  que prévue par la loi des informations relatives au groupe  données dans le rapport de gestion du conseil d’administration Nous n’avons  pas  d’observation à formuler  sur leur  sincérité et  leur concordance avec les comptes consolidés VI  Informations résultant d’autres obligations légales et réglementairesDésignation des commissaires aux comptesNous  avons  été  nommés  commissaires aux  comptes  de la société Schneider Electric S E  par votre assemblée générale du 6 mai 2004 pour  le cabinet MAZARS et  du 25 juin 1992 pour le  cabinet  ERNST & YOUNG et Autres Au  31  décembre  2017   le  cabinet  MAZARS et le  cabinet ERNST  & YOUNG et Autres étaient respectivement dans la quatorzième année et dans la vingt sixième année de leur mission sans interruption VII  Responsabilités de la direction et des personnes constituant le gouvernement d’entreprise relatives aux comptes consolidés Il appartient à la direction d’établir des comptes consolidés présentant une image   dèle conformément au référentiel IFRS tel qu’adopté dans l’Union européenne ainsi que de mettre en place le contrôle  interne qu’elle estime nécessaire à l’établissement de comptes consolidés ne comportant pas d’anomalies signi  catives  que celles ci proviennent de fraudes ou résultent d’erreurs Lor s  de  l’établissement  des  comptes  consolidés   il  incombe  à la  direction  d’évaluer  la  capacité  de  la  société  à  poursuivre  son exploitation   de  présenter  dans  ces  comptes   le  cas  échéant   les informations  nécessaires  relatives  à  la  continuité  d’exploitation et d’appliquer la convention comptable de continuité d’exploitation  sauf  s’il est prévu de liquider la société ou de cesser son activité Il incombe au comité d’audit et des risques  de  suivre  le processus d’élaboration  de  l’information    nancière  et  de suivre l’e   cacité des systèmes de contrôle interne et de gestion des risques  ainsi que le cas  échéant de l’audit interne   en ce qui concerne les procédures relatives à  l’élaboration  et au traitement de l’information  comptable et   nancière Les comptes consolidés ont été arrêtés par le conseil d’administration VIII  Responsabilités des commissaires aux comptes relatives à l’audit des comptes consolidés Objectif  et démarche d’auditIl nous appartient  d’établir un rapport sur les  comptes consolidés  Notre objectif  est d’obtenir l’assurance raisonnable que les comptes consolidés pris dans leur ensemble ne comportent pas d’anomalies signi  catives  L’assurance raisonnable correspond à un niveau élevé d’assurance  sans toutefois garantir qu’un audit réalisé conformément aux normes  d’exercice professionnel permet de systématiquement déte cter   tou te  an omali e  sig nificative   L es  ano malie s  pe uven t provenir de fraudes ou résulter d’erreurs et sont considérées comme significatives  lor sque  l’on  peut  raisonnablement  s’attendre  à  ce qu’elles puissent  prises  individuellement ou en  cumulé   in  uencer les décisions économiques que les utilisateurs des comptes prennent en se fondant sur ceux ci Comme précisé par l’article L  823 10 1 du Code de commerce  notre mission  de  certi  cation  des comptes  ne consiste  pas à  garantir  la viabilité ou la qualité de la gestion de votre société Dans le cadre d’un audit réalisé conformément aux normes d’exercice professionnel applicables en France   le commissaire aux  comptes exerce son jugement professionnel tout au long de cet audit En outre   Eil  identi  e  et  évalue  les  risques  que  les  comptes  consolidés comportent  des  anomalies  signi  catives   que  celles ci proviennent  de  fraudes  ou  résultent  d’erreurs   dé  nit  et  met  en œuvre  des  procédures  d’audit  face  à  ces  risques   et  recueille des éléments qu’il estime su   sants et appropriés pour fonder son opinion  Le risque  de  non détection d’une  anomalie signi  cative provenant  d’une  fraude  est  plus  élevé  que  celui d’une  anomalie signi  cative  résultant  d’une  erreur   car  la  fraude  peut  impliquer la collusion  la falsi  cation  les omissions volontaires  les fausses déclarations ou le contour nement du contrôle interne   Eil  prend  connaissance  du  contrôle  interne  pertinent  pour l’audit  a  n  de  dé  nir  des  procédures  d’audit  appropriées  en la  circonstance   et  non  dans  le  but  d’exprimer  une  opinion  sur l’e   cacité du contrôle inter ne   Eil  apprécie  le  caractère  approprié  des  méthodes  comptables retenues et le caractère raisonnable des estimations comptables faites  par  la  direction   ainsi  que  les  informations  les  concernant fournies dans les comptes consolidés   Eil apprécie le caractère approprié de l’application par la direction de la convention comptable de continuité d’exploitation et  selon les  éléments  collectés   l’existence  ou  non  d’une  incertitude signi  cative  liée  à  des  événements  ou  à  des  circonstances susceptibles  de  mettre  en  cause  la  capacité  de  la  société  à poursuivre  son  exploitation   Cette  appréciation  s’appuie  sur  les éléments collectés jusqu’à la date de son rapport  étant toutefois  294DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC5Comptes consolidés au 31 décembre 2017Rapport des commissaires aux comptessur les comptes consolidésRapport des commissaires aux comptessur les comptes consolidésrappelé  que  des  circonstances  ou  événements  ultérieurs pour raient mettre en cause la continuité d’exploitation  S’il conclut à  l’existence  d’une  incertitude  signi  cative   il  attire  l’attention des  lecteurs  de  son  rapport  sur  les  informations  four nies  dans les  comptes  consolidés  au  sujet  de  cette  incertitude  ou   si  ces informations  ne  sont  pas  fournies  ou  ne  sont  pas  pertinentes   il formule une certi  cation avec réser ve ou un refus de certi  er   Eil  apprécie  la  présentation  d’ensemble  des  comptes  consolidés et  évalue  si  les  comptes  consolidés  re  ètent  les  opérations  et événements  sous jacents  de  manière  à  en  donner  une  image   dèle   Econcernant  l’information    nancière  des  personnes  ou  entités comprises  dans  le  périmètre  de  consolidation   il  collecte  des éléments  qu’il  estime  su   sants  et  appropriés  pour  exprimer une  opinion  sur  les  comptes  consolidés   Il  est  responsable  de la  direction   de  la  super vision  et  de  la  réalisation  de  l’audit  des comptes  consolidés  ainsi  que  de  l’opinion  exprimée  sur  ces comptes Rapport au comité d’audit et des risquesNous  remettons  un  rapport  au  comité  d’audit  et  des  risques  qui présente notamment l’étendue des travaux d’audit et le programme de  travail  mis  en  œuvre   ainsi  que  les  conclusions  découlant  de nos  travaux   Nous  por tons  également  à  sa  connaissance   le  cas échéant   les faiblesses  signi  catives  du contrôle interne que  nous avons  identi  ées  pour  ce  qui  concer ne les procédures relatives  à l’élaboration et au traitement de l’information comptable et   nancière Parmi les éléments communiqués dans le rapport au comité d’audit et des risques    gurent les  risques  d’anomalies  signi  catives   que nous jugeons avoir été les plus importants pour l’audit des comptes consolidés de  l’exercice  et qui constituent de  ce fait les points clés de l’audit  qu’il nous appartient de décrire dans le présent rapport Nous  four nissons  également  au  comité  d’audit  et  des  risques  la déclaration  prévue  par  l’article  6  du  règlement  (UE) n°  537 2014 con  rmant notre  indépendance  au sens des règles applicables  en France telles qu’elles sont   xées notamment par les articles L  822 10 à L  822 14 du Code de commerce et dans le Code de déontologie de la profession de commissaire aux comptes  Le cas échéant  nous nous entretenons avec le comité d’audit et des risques des risques pesant sur notre indépendance et des mesures de sauvegarde appliquées Courbevoie et Paris La Défense  le 12 mars  2018Les commissaires aux comptesMAZARS ERNST & YOUNG et AutresLoic Wallaert  Jean Yves JégourelAlexandre Resten  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC2951   Bilan  2962   Compte de résultat  2983   Annexes aux comptes sociaux  2993 1  Faits marquants de l’exercice  2993 2  Principes et méthodes comptables  2993 3  Notes  3004   Rapport des commissaires aux comptes sur les comptes annuels  3105   Inventaire des valeurs mobilières détenues en portefeuille à la clôture de l’exercice 2017  3136   Filiales et participations  3157   Résultats financiers de la société relatifs aux 5 dernières années  3166Comptes sociaux DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC2966Comptes sociauxBilanBilan1   BilanActif (en milliers d’euros)Note Brut Amort  ou p rov 31 12 2017 Net31 12 2016 NetACTIF IMMOBILISÉ Immobilisations incorporelles1 1Droits et valeurs similaires 27 474 (27 474)     Immobilisations corporelles1 2Ter rains 2 932   2 932 2 932Constructions 48 (48)    Autres1 468 (242) 1 226 1 226Total i mmobilisations corporelles et incorporelles 31 922 (27 764) 4 158 4 158 Immobilisations   nancièresTitres de participation 2 1 5 599 974 (114 270) 5 485 704 5 485 704Autres titres immobilisés 2 2 2 043 552 (77) 2 043 475 1 872 266Créances rattachées à des participations 2 3 3 178 935   3 178 935 3 271 503Autres       Total i mmobilisations   nancières 10 822 461 (114 347) 10 708 114 10 629 473Total actif  immobilisé 10 854 383 (142 111) 10 712 272 10 633 631ACTIF CIRCULANT CréancesCréances clients et comptes rattachés 201   201 338Autres 3 110 942   110 942 45 252Total Créances 111 143   111 143 45 590Valeurs mobilières de placement et disponibilitésValeurs mobilières de placement 4 109 504 (7 815) 101 689 111 951Disponibilités Groupe 5 3 967 832   3 967 832 5 068 856Autres disponibilités 118   118 307Total Valeurs mobilières de placement et disponibilités 4 077 454 (7 815) 4 069 639 5 181 114Total actif  circulant 4 188 597 (7 815) 4 180 782 5 226 704COMPTE DE RÉGULARISATIONCharges constatées d’avance 6 1 1 113   1 113 488Charges à répartir 6 2 15 141   15 141 14 860Primes de remboursement des obligations 6 3 23 916   23 916 28 343Écarts de conversion actif 45 581   45 581 140 589TOTAL ACTIF 15 128 731 (149 926) 14 978 805 16 044 615L’annexe fait partie intégrante des comptes sociaux  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC2976Comptes sociauxBilanBilanPassif (en milliers d’euros)Note31 12 201731 12 2016CAPITAUX PROPRES7Capital social7 1 2 387 665 2 369 995Primes d’émission  de fusion  d’apport 7 2 5 147 245 6 231 414 Réser vesRéser ve légale243 027 243 027Report à nouveau7 3 (5 951) (20)Résultat de l’exercice121 488 (99 730)Provisions réglementées2 2Total capitaux propres7 893 475 8 744 688PROVISIONS POUR RISQUES8Provisions pour risques916 13 287Total provisions pour risques916 13 287DETTESEmprunts obligataires9 6 567 300 6 939 186Autres emprunts et dettes assimilées 10 58 842 75 393Dettes rattachées à des participations14 14Emprunts et dettes   nancières 11 330 000 56 920Dettes fournisseurs et comptes rattachés635 212Dettes   scales et sociales77 707 70 351Autres dettes4 128 3 713Total dettes7 038 626 7 145 789Produits constatés d’avance207 260Écarts de conversion passif45 581 140 590TOTAL PASSIF14 978 805 16 044 615L’annexe fait partie intégrante des comptes sociaux  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC2986Comptes sociauxCompte de résultatCompte de résultat2   Compte de résultat (en milliers d’euros)Note20172016Autres produits de gestion courante et divers 170 228Reprises sur provisions et amortissements  transferts de charges 226 4Produits d’exploitation396 232Achats et charges externes(8 071) (9 799)Impôts et taxes(1 532) (2 389)Charges de personnel(2 466) (2 482)Dotations aux amortissements et aux provisions    Autres charges de gestion courante et quote part d’opérations faites en commun(2 000) (1 511)Charges d’exploitation(14 068) (16 181)Résultat d’exploitation(13 672) (15 949)Revenus du portefeuille 14 99 792  Intérêts et produits assimilés47 239 52 276Reprises de provisions et dépréciation des créances à long terme et autres    Produits   nanciers147 031 52 276Intérêts et charges assimilés(153 728) (180 668)Dotations aux amortissements et provisions et autres (12 898) (15 528)Charges   nancières(166 626) (196 196)Résultat   nancier14(19 595) (143 920)Résultat courant avant impôt(33 267) (159 869)Produits sur cessions d’immobilisations6 95Reprises de provisions et transferts de charges 2 2 15 642 14 039Autres produits exceptionnels  1Produits exceptionnels15 648 14 135Valeurs comptables sur cessions d’immobilisations (1 798) (1 492)Dotations aux provisions et amortissements (7 815) (14 762)Autres charges exceptionnelles(528) (338)Charges exceptionnelles(10 141) (16 592)Résultat exceptionnel155 508 (2 457)Impôts sur les béné  ces Produit d’intégration   scale16149 245 62 596RÉSULTAT121 488 (99 730)L’annexe fait partie intégrante des comptes sociaux  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC2996Comptes sociauxAnnexes aux comptes sociauxAnnexes aux comptes sociaux3   Annexes aux comptes sociaux  (Montants exprimés en milliers d’euros  sauf  exceptions signalées)3 1  Faits marquants de l’exerciceAu cours de l’exercice  Schneider Electric SE a procédé aux opérations d’augmentation de capital suivantes pour 161 millions d’euros   Eaugmentation  de  capital  réser vée  aux  salariés  dans  le  cadre d’un plan mondial d’actionnariat salarié pour 143 millions d’euros le 11 juillet 2017   Eaugmentations  de  capital  liées  aux  levées  d’actions  de performance  pour 18 millions d’euros La  société  a  remboursé  3    emprunts  obligataires  de  600   250  et 180 millions d’euros  La société a émis un emprunt obligataire pour un montant de 750 millions d’euros Le  10  mai  2017   le  dividende  2016  a  été  ver sé  à  hauteur  de 1 133 millions d’euros Depuis  avril 2017  la société a  procédé au rachat de 2 405 091 de ses propres actions pour 171 millions d’euros 3 2  Principes et méthodes comptablesLes  comptes  au  31  décembre  2017  sont  établis  comme  l’année précédente selon les règles et principes comptables français et en application du règlement ANC n° 2016 07 ImmobilisationsLes immobilisations de toutes natures sont comptabilisées à leur coût d’acquisition ou d’apport Immobilisations incorporellesLes amortissements des droits et valeurs similaires sont calculés sur 5   ans au plus Immobilisations corporellesL e s  é l é m e n t s  d e   l ’ a c t i f   i m m o b i l i s é   fo n t   l ’o b j e t   d e   p la n s d’amortissements aux conditions normales d’utilisation sur le mode linéaire suivant les natures d’immobilisations (de 3 à 10 ans) Titres de participationLes titres de participation sont enregistrés au coût d’acquisition Des provisions pour dépréciation peuvent être constituées si la valeur comptable est supérieure à la valeur d’utilité estimée en   n d’exercice  Cette estimation est déterminée  principalement par référence  à la situation nette comptable de la  participation  ainsi que  par la prise en  compte  d’éléments  prévisionnels  fondés  sur  les  perspectives de  rentabilité  des participations et  les perspectives  en  matière  de conjoncture économique   Pour les participations les plus récentes  rentre également dans cette analyse la valeur des fonds de commerce acquis  Pour les titres cotés  il  est tenu compte de  la moyenne des cours de Bourse du dernier mois de l’exercice clos  Les plus values latentes résultant de ces estimations ne sont pas comptabilisées Actions propresLes  actions  propres  sont  évaluées  par  catégorie  de  titres  (titres immobilisés  valeurs mobilières de placement)  selon l’approche FIFO dite «   rst in    rst out » Le classement comptable des actions propres dépend de la   nalité de détention   Eles  actions  propres  sont  classées  en  valeurs  mobilières  de placement  si  elles  font  l’objet  d’une  a  ectation  explicite  à  la couverture  de  plans  d’options  ou  si elles  sont  achetées  en  vue de réguler le cours de l’action du Groupe   Eles actions propres sont classées en immobilisations   nancières si  elles  ne  font  pas  l’objet  d’une  a  ectation  explicite  à  la couverture  de  plan  d’options  ou  si  elles  sont  achetées  en  vue de leur utilisation  dans  le cadre  d’un contrat de  liquidité  par un prestataire de services d’investissements  ou de leur annulation ultérieure dans le cadre d’une réduction de capital La comptabilisation  d’une provision pour  dépréciation  des  actions propres dépend de la   nalité de détention   Elorsque  des  actions  propres  sont  a  ectées  à  la  couverture  de plans  d’options  il  n’y  a pas  lieu  de  comptabiliser une  provision pour dépréciation   Edans les autres cas  il est nécessaire de constituer une provision pour  dépréciation  si  le  cours  de  Bourse  moyen  du  mois précédant la clôture est inférieur au coût moyen pondéré Engagements de retraitePour évaluer ses engagements en matière d’indemnités de départ à la retraite  la société utilise la méthode des unités de crédit projetées  Les  engagements  de  retraite  complémentaire  pris  par  la  société sont provisionnés en fonction des termes contractuels des accords stipulant des niveaux de ressources garantis  au delà des régimes standards généraux  Les écarts actuariels résultant des changements d’estimation sont traités suivant  la  méthode  dite  du corridor  Cette méthode  consiste  à  amortir  sur  10  ans  les  écarts  actuariels  qui excèdent 10 % du montant de l’engagement  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC3006Comptes sociauxAnnexes aux comptes sociauxAnnexes aux comptes sociauxRisque de changeLes  per tes  latentes  de  change  font  l’objet  d’une  provision  pour risques   Toutefois   lorsqu’il  existe  des  gains  et pertes  de  change latents sur des opérations réciproques libellées dans la même devise dont les termes sont adossés  le montant de la dotation est alors limité à l’excédent des pertes sur les gains Emprunts obligatairesLes  primes  de  remboursement ainsi  que  les  frais  d’émission sont amortis sur la durée des emprunts 3 3  NotesNOTE 1Immobilisations1 1 – Immobilisations incorporellesCe poste est principalement constitué des frais d’augmentation de capital et de fusion  Ces frais sont totalement amortis 1 2 – Immobilisations corporelles (en milliers d’euros)Immobilisations corporelles 31 12 2016 Augmentation Diminution31 12 2017Brut 4 448     4 448Amortissements (290)     (290)NET 4 158     4 158Les immobilisations sont principalement constituées de terrains non bâtis NOTE 2Immobilisations   nancières2 1 – Titres de participation(en milliers d’euros)Titres de participation 31 12 2016 Augmentation Diminution31 12 2017Brut 5 599 974     5 599 974Provisions (114 270)     (114 270)NET 5 485 704     5 485 704Au cours de l’exercice  il n’y a eu aucun mouvement signi  catif  sur les titres de participation Au 31 décembre 2017  les principales participations sont les suivantes  Titres de participationValeur d’inventaireSchneider Electric Industries SAS5 343 544Co  mines139 073Schneider Electric Japan Holding2 049Autres (valeur inférieure à 5 millions d’euros)1 038TOTAL5 485 704 DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC3016Comptes sociauxAnnexes aux comptes sociauxAnnexes aux comptes sociaux2 2 – Autres titres immobilisés (en milliers d’euros)Autres titres immobilisés 31 12 2016 Augmentation Diminution31 12 2017Actions propres 1 872 212 171 210   2 043 422Autres titres 131     131Provisions sur autres titres et actions propres (77)     (77)NET 1 872 266 171 210   2 043 476Les autres  titres immobilisés  sont constitués  des actions propres rachetées pour couvrir certains plans d’options  Schneider Electric SE maintient dans  ce poste  les actions  préalablement a  ectées à  ce poste au 31 décembre 2004 Depuis  avril  2017   confor mément  à  la  résolution  adoptée  lors  de l’assemblée générale du 21 avril 2017  la société a procédé au rachat de 2 405  091 de ses  propres  actions pour  un total de 171  millions d’euros   Ces  actions  propres  n’ont pas été  a  ectées  à  des  plans d’actions de performance et ont donc été comptabilisées en « a  utres titres immobilisés » 2 3 – Créances rattachées à des par ticipations (en milliers d’euros)Créances rattachées à des participations 31 12 2016 Augmentation Diminution31 12 2017Brut 3 271 503 46 174 (138 742) 3 178 935NET 3 271 503 46 174 (138 742) 3 178 935Au  31  décembre  2017  ce  poste  est  constitué  d’un  prêt  accordé à Schneider Electric Industries  SAS pour un total  de 2 500 millions d’euros à  échéance 2018   d’un prêt accordé  en  2012 à  Boissière Finance pour un montant total de 667 millions d’euros à échéance 2022 et des intérêts courus pour un montant global de 12 millions d’euros NOTE 3Autres créances (en milliers d’euros)Autres créances31 12 201731 12 2016Brut110 942 45 478Provisions  (226)NET110 942 45 252Au 31 décembre 2017  la variation des « Autres créances » est principalement liée aux crédits d’impôts  2017 pour 45 millions d’euros et à l’augmentation des créances   scales dans l’attente au 31 décembre 2017 du  remboursement de la taxe de 3 % sur les dividendes  payée lors des exercices précédents pour un total de 33 millions d’euros  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC3026Comptes sociauxAnnexes aux comptes sociauxAnnexes aux comptes sociauxNOTE 4Valeurs mobilières de placement (en milliers d’euros)31 12 2016 Augmentation Diminution31 12 2017Nombre d’actions Valeur Valeur Valeur ValeurNombre d’actionsACTIONS PROPRESBrut 4 057 567 126 713   (17 209) 109 504 3 456 843Provisions   (14 762) 14 762 (7 815) (7 815)  TOTAL NET   111 951 14 762 (25 024) 101 689  Les valeurs mobilières de placement sont constituées des actions propres  détenues  par  la  société  a  n  de  couvrir  les  plans  à  venir d’actions  de  performance  et   le  cas  échéant   d’options  d’achat d’actions En  2017   e n  co nséq uen ce  d e  l a  quali fic ation   p ar  l e  c onse il d’administration  du  plan  25 en  plan  de  perfor mance  sur  actions existantes  une provision sur titres autodétenus de 8 millions d’euros a  été comptabilisée  La période d’acquisition des droits relatifs au plan 25 sera clôturée en date du mars 2019 En  2016   e n  co nséq uen ce  d e  la  q uali fic at ion   p ar  le  c onse il d’administration  du  plan  21  en  plan  de  perfor mance  sur  actions existantes  une provision sur titres autodétenus de 15 millions d’euros avait  été comptabilisée  La période d’acquisition des  droits relatifs au  plan  21  clôturée  en  date  du  27  mar s  2017   la  provision  a  été intégralement reprise lors de l’exercice 2017 NOTE 5Disponibilités GroupeLes disponibilités Groupe sont essentiellement constituées d’avances de Schneider Electric SE à la centrale de trésorerie du Groupe (Boissière Finance)  à exigibilité immédiate et rémunérées NOTE 6Comptes de régularisation d’actifs6 1 – Charges constatées d’avanceCe  poste d’environ  1 million d’euros  concer ne principalement des  charges constatées d’avance relatives  aux frais d’assurances  et frais d’honoraires  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC3036Comptes sociauxAnnexes aux comptes sociauxAnnexes aux comptes sociaux6 2 – Frais d’émission des emprunts (en milliers d’euros)Frais d’émission des emprunts 31 12 2016 Augmentation Diminution31 12 2017du 11 08 2005 sur 12 ans de 600 millions d’euros 91   (91)  du 20 03 2009 sur 8 ans de 250 millions d’euros 10   (10)  du 20 07 2010 sur 10 ans de 500 millions d’euros 606   (162) 444du 12 07 2011 sur 7 ans de 750 millions d’euros 590   (385) 205du 22 09 2011 sur 8 ans de 500 millions d’euros 472   (229) 243du 27 09 2012 sur 10 ans de 800 millions de dollars 2 186   (377) 1 809du 06 09 2013 sur 8 ans de 600 millions d’euros 1 532   (312) 1 220du 11 03 2015 sur 10 ans de 750 millions d’euros 2 590   (304) 2 286du 08 09 2015 sur 8 ans de 800 millions d’euros 2 678   (382) 2 296du 13 10 2015 sur 10 ans de 200 millions d’euros 826   (85) 741du 13 10 2015 sur 10 ans de 100 millions d’euros 336   (35) 301du 09 09 2016 sur 8 ans de 800 millions d’euros 2 943 491 (457) 2 977du 13 12 2017 sur 9 ans de 750 millions d’euros   2 634 (15) 2 619TOTAL 14 860 3 125 (2 844) 15 1416 3 – Primes de remboursement (en milliers d’euros)Primes de remboursement des obligations 31 12 2016 Augmentation Diminution31 12 2017du 11 08 2005 sur 12 ans de 600 millions d’euros 296   (296)  du 11 04 2008 sur 10 ans de 55 millions d’euros 611   (611)  du 11 04 2008 sur 10 ans de 125 millions d’euros 1 429   (1 429)  du 20 03 2009 sur 8 ans de 250 millions d’euros 2 969   (2 969)  du 20 07 2010 sur 10 ans de 500 millions d’euros 1 809   (485) 1 324du 12 07 2011 sur 7 ans de 750 millions d’euros 1 058   (691) 367du 22 09 2011 sur 8 ans de 500 millions d’euros 1 088   (529) 559du 27 09 2012 sur 10 ans de 800 millions de dollars 971   (189) 782du 06 09 2013 sur 8 ans de 600 millions d’euros 920   (188) 732du 11 03 2015 sur 10 ans de 750 millions d’euros 7 289   (856) 6 433du 08 09 2015 sur 8 ans de 800 millions d’euros 3 734   (533) 3 201du 13 10 2015 sur 10 ans de 100 millions d’euros (1 580) 168   (1 412)du 09 09 2016 sur 8 ans de 800 millions d’euros 7 749   (991) 6 758du 13 12 2017 sur 9 ans de 750 millions d’euros   5 212 (40) 5 172TOTAL 28 343 5 380 (9 807) 23 916 DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC3046Comptes sociauxAnnexes aux comptes sociauxAnnexes aux comptes sociauxNOTE 7Capitaux propres (en millions d’euros)Capital socialPrimes d’émission  de fusion  d’apportRéserves et report à nouveauRésultat de l’exerciceProvisions réglementéesTotalSolde au 31 décembre 2015 avant a  ectation du résultat 2 355 7 267 239 (53)   9 808Variation de capital 15 148     163A  ectation du résultat 2015   (57) 4 53    Dividendes distribués au titre de l’exercice 2015   (1 127)     (1 127)Résultat de l’exercice 2016       (100)   (100)Solde au 31 décembre 2016 avant a  ectation du résultat 2 370 6 231 243 (100)   8 745Variation de capital 18 149 (6)     160 A  ectation du résultat 2016   (100) 100    Dividendes distribués au titre de l’exercice 2016   (1 133)     (1 133)Résultat de l’exercice 2017       121   121SOLDE AU 31 DÉCEMBRE 2017 AVANT AFFECTATION DU RÉSULTAT 2 388 5 147 237 121   7 8937 1 – CapitalCapital socialLe capital social au 31 décembre 2017 est de 2 387 664 968 euros et est  représenté  par 596  916  242 actions  de 4  euros de  nominal chacune  totalement libérées Évolution du capital socialLes augmentations de capital social de 18 millions d’euros constatées sur l’exercice se décomposent en   E10  millions  d’euros  d’augmentation  de  capital  social  réservée aux  salariés  qui  a  conduit  à  l’émission  de  2  413  368  actions nouvelles   E8  millions  d’euros  d’augmentations  de  capital  social  liées  aux levées  d’actions  de  performance   conduisant  à  l’émission  de 2 004  115 actions nouvelles  Actions propresÀ la clôture  le total des actions propres détenues est de 39 348 449 pour un montant net de 2 152 millions d’euros 7 2 – PrimesLes  primes  d’émission ont diminué  sur  l’exercice  d’un  montant de 1 084 millions d’euros  dont 149 millions d’euros liés à l’augmentation de capital réservée aux salariés  100 millions d’euros liés à l’a  ectation du résultat 2016 et 1 133 millions d’euros de prélèvement sur primes pour versement du dividende 7 3 – A  ectation du résultat de l’exercice précédentConformément  à  la  troisième  résolution  de  l’assemblée  générale mixte du 25 avril 2017  le résultat dé  citaire de 2016 de   100 millions d’euros  a  été  a  ecté  en  prime  d’émission  et fusion  d’apport   Par ailleurs  1 209 millions d’euros ont été intégralement prélevés sur la prime  d’émission et fusion d’apport au  titre des  dividendes versés en 2017  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC3056Comptes sociauxAnnexes aux comptes sociauxAnnexes aux comptes sociauxNOTE 8Provisions pour risques et charges (en milliers d’euros)31 12 2016 Augmentations Diminutions31 12 2017PROVISIONS POUR RISQUESLitiges 15     15Autres 13 272   (12 371) 901TOTAL 13 287   (12 371)  916D’une manière générale  la société considère que les provisions constituées au bilan  au titre des litiges connus à ce jour et auxquels elle est partie  devraient être su   santes pour qu’ils n’a  ectent pas de manière substantielle sa situation   nancière ou ses résultats Schneider Electric SE a réalisé au cours des précédents exercices des émissions obligataires sur di  érents marchés   Eaux  États Unis   à  travers  un  placement  privé  uniquement réservé  aux  investisseurs  institutionnels  (SEC Rule  144A) pour  800  millions  de  dollars  américains   mis  en  place  en septembre 2012  au taux de 2 950 % et ar rivant à échéance en septembre 2022   Edans  le  cadre  de  son  programme  d’Euro  Medium  Term  Notes («  EMTN  »)   emprunts  étant  admis  aux  négociations  de  la Bourse du Luxembourg Durant  l’exercice  la  société a rembour sé  3   emprunts  obligataires dont   E600 millions d’euros mis en place en août 2005 au taux de 4 %  arrivé à échéance en août 2017   E180 millions d’euros mis en place en avril 2008 sous la forme d’un abondement de  la  souche  de 600  millions  d’euros  à  12  ans  au taux de 4 % mis en place en août 2005  portant ainsi la souche à 780 millions d’euros   E250  millions  d’euros  mis  en  place  en  mars  2009  sous  la  forme d’un abondement de la souche de 780 millions d’euros à 12 ans au  taux  de  4  %  mis  en  place  en  août  2005   portant  ainsi  la souche à 1 03 milliard d’euros NOTE 9Emprunts obligataires (en milliers d’euros)Montant du capitalIntérêts Échéance31 12 201731 12 2016Schneider Electric SE 2017   600 000 4 00 % TF 11 08 2017Schneider Electric SE 2017   125 000 4 00 % TF 11 08 2017Schneider Electric SE 2017   55 000 4 00 % TF 11 08 2017Schneider Electric SE 2018 150 244 150 244 Euribor + 0 60 % TV 25 07 2018Schneider Electric SE 2017   250 000 4 00 % TF 11 08 2017Schneider Electric SE 2020 500 000 500 000 3 625 % TF 20 07 2020Schneider Electric SE 2018 750 000 750 000 3 75 % TF 12 07 2018Schneider Electric SE 2019 500 000 500 000 3 50 % TF 22 01 2019Schneider Electric SE 2022 667 056 758 942 2 95 % TF 27 09 2022Schneider Electric SE 2021 600 000 600 000 2 50 % TF 06 09 2021Schneider Electric SE 2025 750 000 750 000 0 875 % TF 11 03 2025Schneider Electric SE 2023 800 000 800 000 1 50 % TF 08 09 2023Schneider Electric SE 2025 200 000 200 000 1 841 % TF 13 10 2025Schneider Electric SE 2025 100 000 100 000 1 841 % TF 13 10 2025Schneider Electric SE 2024 800 000 800 000 0 25 % TF 09 09 2024Schneider Electric SE 2026 750 000   0 875 % TF 13 12 2026TOTAL 6 567 300  6 939 186TF   taux   xe TV   taux variable  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC3066Comptes sociauxAnnexes aux comptes sociauxAnnexes aux comptes sociauxLa société a  émis en décembre 2017  un  emprunt obligataire pour un montant de 750 millions d’euros mis en place au taux de 0 875 % arrivant à échéance le 13 décembre 2026 À la clôture de l’exercice 2017  les emprunts obligataires non échus sont les suivants   E800 millions d’euros mis en place en septembre 2016 au taux de 0 25 %  arrivant à échéance le 9 septembre 2024   E600 millions d’euros mis en place en septembre 2013 au taux de 2 50 %  arrivant à échéance le 6 septembre 2021   E500 millions d’euros mis en place en septembre 2011 au taux de 3 50 %  arrivant à échéance le 22 janvier 2019   E750  millions  d’euros  mis  en  place  en  juillet  2011  au  taux  de 3 75 %  arrivant à échéance le 12 juillet 2018   E500  millions  d’euros  mis  en  place  en  juillet  2010  au  taux  de 3 625 %  arrivant à échéance le 20 juillet 2020   E177 millions d’euros mis en place en juillet 2008  portant intérêt à taux variable à échéance le 25 juillet 2018  ramené à 150 millions d’euros  par  le  remboursement  en  juin  2014  de  27  millions d’euros   E100  millions  d’euros  mis  en  place  en  octobre  2015  au  taux  de 1 841 %  arrivant à échéance le 13 octobre 2025   E200  millions  d’euros  mis  en  place  en  octobre  2015  au  taux  de 1 841 %  arrivant à échéance le 13 octobre 2025   E800 millions d’euros mis en place en septembre 2015 au taux de 1 50 %  arrivant à échéance le 8 septembre 2023   E750  millions  d’euros  mis  en  place  en  mars  2015  au  taux  de 0 875 %  arrivant à échéance le 11 mars 2025 Les primes  d’émission et les frais  d’émission sont amortis selon la méthode du taux d’intérêt e  ectif NOTE 10Autres emprunts et dettes assimiléesAu  31  décembre  2017   les  autres  emprunts  et  dettes  assimilées comprennent les  intérêts  courus  sur  les  emprunts  obligataires  et autres emprunts  émis par la société   Les intérêts représentent  un total de 59 millions d’euros  contre 75 millions d’euros   n 2016 NOTE 11Emprunts et dettes   nancièresEmprunts et dettes   nancières (en milliers d’euros)31 12 2016 Augmentation Diminution31 12 2017Billets de trésorerie 56 920 3 723 899 (3 450  8 19) 330 000Banques créditrices        Autres dettes        NET 56 920 3 723 899 (3 450 819 ) 330 000Au  cours de  l’exercice  2017   il a  été émis des billets de trésorerie partiellement remboursés  Le  solde des  billets de  trésorerie  s’élève  à 330 millions d’euros   n 2017  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC3076Comptes sociauxAnnexes aux comptes sociauxAnnexes aux comptes sociauxNOTE 12État des échéances des créances et des dettes (en milliers d’euros)Montant À 1 an au plus À plus de 1 an À plus de 5 ansACTIF IMMOBILISÉCréances rattachées à des participations 3 178 935 2 511 879 667 056ACTIF CIRCULANTCréances clients et comptes rattachés 201 201    Autres créances 110 942 108 995   1 947Valeurs mobilières de placement 101 689 101 689    Charges constatées d’avance 1 113 1 113    DETTESEmprunts obligataires 6 567 300 750 000 2 417 300 3 400 000Autres emprunts et assimilés 58 842 58 842    Billets de trésorerie 330 000 330 000    Dettes rattachées à des participations 14   14  Dettes fournisseurs et comptes rattachés 635 635    Dettes   scales et sociales 77 707 77 707    Autres dettes 4 128 4 128    Produits constatés d’avance 207 207    NOTE 13Postes concernant des entreprises liées (à partir de 10 % de détention) (en milliers d’euros)Montant brutMontant netParticipations5 599 974 5 485 704Créances rattachées à des participations 3 178 935 3 178 935Autres créances et créances clients141 141Disponibilités3 967 832 3 967 832Produits   Erefacturation des actions de performance gratuites12 633 Eintérêts25 347NOTE 14Résultat   nancier(en milliers d’euros)31 12 201731 12 2016Dividendes reçus99 792  Intérêts   nanciers nets(106 490) (128 392)Autres(12 898) (15 528)RÉSULTAT FINANCIER(19 595) (143 920)En 2017  la société a reçu 99 8 millions d’euros de dividende de Schneider Electric Industries SAS  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC3086Comptes sociauxAnnexes aux comptes sociauxAnnexes aux comptes sociauxNOTE 15Résultat exceptionnel (en milliers d’euros)31 12 201731 12 2016Plus (moins) values de cessions corporelles et   nancières (277) (60)Provisions (dotations) reprises6 947 (1 280)Autres produits et charges exceptionnels (1 162) (1 117)RÉSULTAT EXCEPTIONNEL5 508 (2 457)NOTE 16Impôts sur les sociétés Produit d’intégration   scaleLa  ligne du compte de résultat « Impôts  sur les  sociétés »  re  ète principalement  le  produit  de  l’intégration    scale  dont  Schneider Electric SE est la mère  Le produit net constaté au titre de l’intégration   scale s’élève à 149 millions d’euros en 2017  soit une augmentation de 87 millions d’euros par rapport à l’exercice précédent principalement expliquée par le remboursement de la taxe de 3 % sur les dividendes Schneider Electric SE est la tête d’intégration   scale pour l’ensemble des    liales  françaises  détenues  à  plus  de  95  %   Le  montant  des reports dé  citaires dont la société peut se prévaloir à ce titre est au 31 décembre 2017 de 2 050 millions d’euros NOTE 17Engagements pris en matière de retraitesLa société avait pris divers engagements vis à vis de ses dirigeants  cadres actifs et retraités  En 2015  la société a  fermé ses régimes de retraite supplémentaire   Depuis    n 2015  il  n’existe  plus aucun béné  ciaire actif  La société a externalisé auprès d’AXA France Vie ses engagements au titre des retraités béné  ciaires des régimes de retraite supplémentaire NOTE 18Engagements hors bilan18 1 – Engagements dans des sociétés de personnesLa  quote part  du  passif   vis à vis  des  tiers  revenant  à  Schneider Electric SE du fait de  la détention de titres de  sociétés  civiles est non signi  cative Le  montant  du  passif   à  l’égard  des  tiers  dans  les  sociétés  en nom collectif  dont Schneider Electric SE  détient des titres est non signi  catif 18 2 – Cautions  avals et garantiesEngagements donnésContre garantie de cautions données par des banques   néant Avals et cautions  donnés   2 051 millions d’euros essentiellement à des sociétés du Groupe Engagements reçusContre garantie bancaire   néant 18 3 – Instruments   nanciersLes opérations de couverture du Groupe Schneider Electric  garantie de change et mise en œuvre d’instruments   nanciers sont réalisées par la centrale de trésorerie  du Groupe  Boissière Finance    liale  à 100 % de Schneider Electric Industries SAS  elle même   liale à 100 % de Schneider Electric SE Au 31 décembre 2017  Schneider Electric SE n’a aucun instrument de couverture  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC3096Comptes sociauxAnnexes aux comptes sociauxAnnexes aux comptes sociauxNOTE 19Renseignements divers19 1 – E  ectifL’e  ectif  moyen sur l’exercice est de 2   employés 19 2 – Comptes consolidésSchneider Electric SE est la  tête  de consolidation  de  son Groupe et  présente  de  ce  fait  des  comptes  consolidés  sous  sa  seule dénomination 19 3 – Éléments post clôtureÀ la date d’approbation des comptes par le conseil d’administration  il n’y a pas d’éléments signi  catifs postérieurs à la clôture  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC3106Comptes sociauxRapport des commissaires aux comptes sur les comptes annuelsRapport des commissaires aux comptes sur les comptes annuels4   Rapport des commissaires aux comptes sur les comptes annuels Exercice clos le 31 décembre 2017A l’Assemblée Générale de la société Schneider Electric S E  I  OpinionEn exécution de la mission qui nous a été con  ée par votre assemblée générale  nous  avons  e  ectué l’audit  des  comptes  annuels  de  la société Schneider Electric S E  relatifs à l’exercice clos le 31 décembre 2017  tels qu’ils sont joints au présent rapport Nous certi  ons que les comptes annuels sont  au regard des règles et  principes comptables français   réguliers  et sincères et donnent une image   dèle du résultat des opérations de l’exercice écoulé ainsi que de la situation   nancière et du patrimoine de la société  à la   n de cet exercice L’opinion formulée ci dessus est cohérente avec le contenu de notre rapport au comité d’audit et des risques II  Fondement de l’opinionRéférentiel d’auditNous  avons  ef fectué  notre  audit  selon  les  nor mes  d’exercice professionnel applicables en France  Nous estimons que les éléments que  nous avons collectés sont su   sants  et appropriés pour fonder notre opinion Les responsabilités qui nous incombent en vertu de ces normes sont indiquées dans la partie « Responsabilités  des  commissaires aux comptes relatives à l’audit des comptes annuels » du présent rapport IndépendanceNous avons réalisé notre mission d’audit dans le respect des règles d’indépendance  qui  nous sont applicables  sur la  période du 1er janvier 2017 à la date d’émission de notre rapport  et notamment nous n’avons pas fourni de ser vices interdits par l’article 5  paragraphe 1  du règlement (UE) n° 537 2014 ou par le Code de déontologie de la profession de commissaire aux comptes III  Justi  cation des appréciations   Points clés de l’auditEn application des dispositions des articles L  823 9 et R  823 7 du Code de commerce relatives à la justi  cation de nos appréciations  nous portons à votre connaissance les points clés de l’audit relatifs aux  risques  d’anomalies  signi  catives  qui   selon  notre  jugement professionnel  ont été les plus  importants pour l’audit des comptes annuels  de  l’exercice   ainsi  que  les  réponses  que  nous  avons apportées face à ces risques Les appréciations ainsi portées s’inscrivent dans le contexte de l’audit des comptes annuels pris dans leur ensemble et de la formation de notre opinion exprimée ci avant  Nous n’exprimons pas d’opinion sur des éléments de ces comptes annuels pris isolément Évaluation des titres de participation et des créances rattachées à des participations« Principes et méthodes comptables » et note 2 « Immobilisations   nancières » de l’annexe aux comptes annuelsPoint clé de l’auditLes  titre s  de  par ticip ation  et  les  créan ces  rattachées   à  de s participations   gurent respectivement au bilan de Schneider Electric S E   au  31  décembre  2017  pour  un  montant  net  de  M€  5 486  et M€ 3 179  Comme   décrit  dans  les  principes  comptables  de  l’annexe  aux comptes  annuels  les titres  de participation sont comptabilisés au coût d’acquisition et dépréciés lorsque leur valeur d’utilité estimée à la clôture est inférieure à leur valeur comptable  L’estimation de la valeur d’utilité des titres de participation est déterminée principalement par référence à la situation nette comptable des participations et par la prise en compte de perspectives de rentabilité des participations et de perspectives en matière de conjoncture économique  Du fait du jugement  exercé par la direction dans  le cadre de  cette estimation   en  particulier  lor squ’elle  est  fondée  sur  des  éléments prévisionnels    nous avons considéré  que  l’évaluation  des titres de participation  et par extension des créances qui leur sont rattachées et des provisions pour risques  a  érentes  constitue un point clé de notre audit Notre réponseNous avons examiné les procédures mises  en œuvre par votre société pour estimer  la valeur d’utilité des titres de participation  Nos travaux ont notamment consisté à   Ecomparer les quotes parts de  situation nette comptable utilisées pour déterminer la valeur d’utilité des titres de participation avec les  comptes  des  participations  concer nées   qui  ont  fait  l’objet d’un audit ou de procédures analytiques   Eapprécier   lorsque  les  valeurs  d’utilité  ont  été  déterminées  sur la  base  d’éléments  prévisionnels   estimation  basée  sur  une méthode d’évaluation adaptée   Eapprécier   par  entretien   avec  la  direction   les  principales hypothèses  retenues  dans  le  cadre  de  l’estimation  des  valeurs d’utilité  notamment le taux de croissance à long terme et le taux d’actualisation  en ayant recours à nos experts  le cas échéant   Evéri  er l’exactitude arithmétique des calculs des valeurs d’utilité e  ectués par votre société   Eapprécier  le  caractère  recouvrable  des  créances  rattachées au  regard  du  résultat  des  tests  de  dépréciation  des  titres  de participation   Econtrôler la comptabilisation d’une provision pour risque dans le cas  où  votre  société  est  engagée  à  supporter  les  pertes  d’une   liale présentant des capitaux propres négatifs  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC3116Comptes sociauxRapport des commissaires aux comptes sur les comptes annuelsRapport des commissaires aux comptes sur les comptes annuelsIV  Véri  cation du rapport de gestion et des autres documents adressés aux actionnairesNous avons également procédé  conformément aux normes d’exercice professionnel applicables en France  aux véri  cations  spéci  ques prévues par la loi Informations données dans le rapport de gestion et dans les autres documents adressés aux actionnaires sur la situation   nancière et les comptes annuelsNous  n’avons  pas  d’obser vation  à  for muler  sur  la  sincérité  et  la concordance avec les comptes annuels  des informations données dans le  rapport  de gestion  du conseil  d’administration  et dans  les autres documents adressés aux actionnaires sur la situation   nancière et les comptes annuels Informations relatives au gouvernement d’entrepriseNous attestons de l’existence  dans la section du rapport de gestion du conseil d’administration consacrée au gouvernement d’entreprise  des informations requises par les articles L  225 37 3 et L  225 37 4 du Code de commerce Concernant les informations fournies en application des dispositions de l’article L  225 37 3 du Code de commerce sur les rémunérations et  avantages  ver sés  aux  mandataires  sociaux  ainsi  que  sur  les engagement s  consentis  en  leur  faveur   nous  avons  vérif ié  leur concordance  avec  les  comptes  ou  avec  les  données ayant ser vi  à l’établissement de ces comptes et  le cas échéant  avec les éléments recueillis par votre société auprès des sociétés contrôlant votre société ou contrôlées par elle   Sur  la  base  de  ces  travaux   nous  attestons l’exactitude et la sincérité de ces informations Concernant les informations relatives aux éléments que votre société a considéré susceptibles d’avoir une incidence en cas d’o  re publique d’achat ou d’échange  fournies en  application  des dispositions  de l’article L  225 37 5  du Code de commerce  nous avons véri  é leur confor mité  avec  les  documents  dont  elles  sont  issues  et  qui nous ont été communiqués  Sur la base de ces travaux  nous n’avons pas d’obser vation à formuler sur ces informations Autres informationsEn application de la loi  nous nous sommes assurés que les diverses informations relatives aux prises de participation et de contrôle et à l’identité des détenteurs du capital ou des droits de vote vous ont été communiquées dans le rapport de gestion V  Informations résultant d’autres obligations légales et réglementairesDésignation des commissaires aux comptesNous  avons  été  nommés  commissaires aux  comptes  de la société Schneider Electric S E  par votre assemblée générale du 6 mai 2004 pour  le cabinet MAZARS et  du 25 juin 1992 pour le  cabinet  ERNST & YOUNG et Autres Au  31  décembre  2017   le  cabinet  MAZARS et le  cabinet ERNST  & YOUNG et Autres étaient respectivement dans la quatorzième année et dans la vingt sixième année de leur mission sans interruption VI  Responsabilités de la direction et des personnes constituant le gouvernement d’entreprise relatives aux comptes annuelsIl appartient à la direction d’établir des comptes annuels présentant une image   dèle conformément aux règles et principes comptables français ainsi que de mettre en place le contrôle interne qu’elle estime nécessaire à l’établissement de comptes annuels ne comportant pas d’anomalies signi  catives  que celles ci proviennent de fraudes ou résultent d’erreurs Lors de l’établissement des comptes annuels  il incombe à la direction d’évaluer  la  capacité  de  la  société  à  poursuivre son  exploitation  de  présenter  dans  ces  comptes   le  cas  échéant   les  infor mations nécessaires  relatives  à la continuité d’exploitation  et d’appliquer la convention comptable de continuité d’exploitation  sauf  s’il est prévu de liquider la société ou de cesser son activité Il incombe au comité d’audit et des risques  de  suivre  le processus d’élaboration  de  l’information    nancière  et  de suivre l’e   cacité des systèmes de contrôle interne et de gestion des risques  ainsi que le cas  échéant de l’audit interne   en ce qui concerne les procédures relatives à  l’élaboration  et au traitement de l’information  comptable et   nancière Les comptes annuels ont été ar rêtés par le conseil d’administration VII  Responsabilités des commissaires aux comptes relatives à l’audit des comptes annuelsObjectif  et démarche d’auditIl nous appartient d’établir un rapport sur les comptes annuels  Notre objectif  est d’obtenir l’assurance raisonnable que les comptes annuels pris dans leur ensemble ne comportent pas d’anomalies signi  catives  L’assurance raisonnable cor respond à un niveau élevé d’assurance  sans toutefois garantir qu’un audit réalisé conformément aux normes d’exercice professionnel permet de systématiquement détecter toute anomalie signi  cative  Les anomalies peuvent provenir de fraudes ou résulter d’er reurs et sont considérées comme signi  catives lorsque l’on peut  raisonnablement  s’attendre  à  ce qu’elles puissent   prises individuellement ou en cumulé  in  uencer les décisions économiques que les utilisateurs des comptes prennent en se fondant sur ceux ci Comme précisé par l’article L  823 10 1 du Code de commerce  notre mission  de  certi  cation  des comptes  ne consiste  pas à  garantir  la viabilité ou la qualité de la gestion de votre société Dans le cadre d’un audit réalisé conformément aux normes d’exercice professionnel applicables en France   le commissaire aux  comptes exerce son jugement professionnel tout au long de cet audit  En outre   Eil  identi  e  et  évalue  les  risques  que  les  comptes  annuels comportent  des  anomalies  signi  catives   que  celles ci proviennent  de  fraudes  ou  résultent  d’erreurs   dé  nit  et  met  en œuvre  des  procédures  d’audit  face  à  ces  risques   et  recueille des éléments qu’il estime su   sants et appropriés pour fonder son opinion  Le risque  de  non détection d’une  anomalie signi  cative provenant  d’une  fraude  est  plus  élevé  que  celui d’une  anomalie signi  cative  résultant  d’une  erreur   car  la  fraude  peut  impliquer la collusion  la falsi  cation  les omissions volontaires  les fausses déclarations ou le contour nement du contrôle interne   Eil  prend  connaissance  du  contrôle  interne  pertinent  pour l’audit  a  n  de  dé  nir  des  procédures  d’audit  appropriées  en la  circonstance   et  non  dans  le  but  d’exprimer  une  opinion  sur l’e   cacité du contrôle inter ne   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC3126Comptes sociauxRapport des commissaires aux comptes sur les comptes annuelsRapport des commissaires aux comptes sur les comptes annuels Eil  apprécie  le  caractère  approprié  des  méthodes  comptables retenues et le caractère raisonnable des estimations comptables faites  par  la  direction   ainsi  que  les  informations  les  concernant fournies dans les comptes annuels   Eil apprécie le caractère approprié de l’application par la direction de la convention comptable de continuité d’exploitation et  selon les  éléments  collectés   l’existence  ou  non  d’une  incertitude signi  cative  liée  à  des  événements  ou  à  des  circonstances susceptibles  de  mettre  en  cause  la  capacité  de  la  société  à poursuivre  son  exploitation   Cette  appréciation  s’appuie  sur  les éléments collectés jusqu’à la date de son rapport  étant toutefois rappelé  que  des  circonstances  ou  événements  ultérieurs pour raient mettre en cause la continuité d’exploitation  S’il conclut à  l’existence  d’une  incertitude  signi  cative   il  attire  l’attention des  lecteurs  de  son  rapport  sur  les  informations  four nies  dans les  comptes  annuels  au  sujet  de  cette  incertitude  ou   si  ces informations  ne  sont  pas  fournies  ou  ne  sont  pas  pertinentes   il formule une certi  cation avec réser ve ou un refus de certi  er   Eil  apprécie  la  présentation  d’ensemble  des  comptes  annuels et  évalue  si  les  comptes  annuels  re  ètent  les  opérations  et événements  sous jacents  de  manière  à  en  donner  une  image   dèle Rapport au comité d’audit et des risquesNous  remettons  un  rapport  au  comité  d’audit  et  des  risques  qui présente notamment l’étendue des travaux d’audit et le programme de  travail  mis  en  œuvre   ainsi  que  les  conclusions  découlant  de nos  travaux   Nous  por tons  également  à  sa  connaissance   le  cas échéant  les faiblesses  signi  catives  du contrôle inter ne que  nous avons  identi  ées  pour  ce  qui  concer ne les procédures relatives  à l’élaboration et au traitement de l’information comptable et   nancière Parmi les éléments communiqués dans le rapport au comité d’audit et des risques   gurent les risques d’anomalies signi  catives  que nous jugeons avoir été les plus importants pour l’audit des comptes annuels de l’exercice et qui constituent de ce fait les points clés de l’audit  qu’il nous appartient de décrire dans le présent rapport Nous  four nissons  également  au  comité  d’audit  et  des  risques  la déclaration  prévue  par  l’article  6  du  règlement  (UE) n°  537 2014 con  rmant notre  indépendance  au sens des règles applicables  en France telles qu’elles sont   xées notamment par les articles L  822 10 à L  822 14 du Code de commerce et dans le Code de déontologie de la profession de commissaire aux comptes  Le cas échéant  nous nous entretenons avec le comité d’audit et des risques des risques pesant sur notre indépendance et des mesures de sauvegarde appliquées  Courbevoie et Paris La Défense  le 12 mars  2018Les commissaires aux comptesMAZARS ERNST & YOUNG et AutresLoic Wallaert Jean Yves JégourelAlexandre Resten  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC3136Comptes sociauxInventaire des valeurs mobilières détenues en portefeuille à la clôture de l’exercice 2017Inventaire des valeurs mobilières détenues en portefeuille à la clôture de l’exercice 20175   Inventaire des valeurs mobilières détenues en portefeuille à la clôture de l’exercice 2017Nombre de titres (en milliers d’euros)Sociétés Valeur d’inventaireA  PARTICIPATIONS SIGNIFICATIVES(valeurs d’inventaire supérieures à 5 millions d’euros)58 018 657Schneider Electric Industries SAS 5 343 54435 891 606 Actions propres Schneider Electric SE 2 043 4227 386 966B  AUTRES PARTICIPATIONS(valeurs d’inventaire inférieures à 5 millions d’euros)1 038C  PARTICIPATIONS DANS DES SOCIÉTÉS IMMOBILIÈRES  D  PARTICIPATIONS DANS DES SOCIÉTÉS ÉTRANGÈRES 139 074Total7 527 076VALEURS MOBILIÈRES DE PLACEMENT3 456 843 Actions propres Schneider Electric SE 101 689TOTAL101 689 DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC3146Comptes sociauxFiliales et participationsFiliales et participations6   Filiales et participationsSociétés (en milliers d’euros)CapitalRéserves et report à nouveau avant a  ectation du résultat *Quote part du capital détenue en %I  RENSEIGNEMENTS DÉTAILLÉS CONCERNANT LES FILIALESET PARTICIPATIONS DONT LA VALEUR D’INVENTAIRE EXCÈDE 1 % DU CAPITAL DE SCHNEIDER ELECTRIC SE A  Filiales (50 % au moins du capital détenu par la société)Schneider Electric Industries SAS35  rue Joseph Monier92500 Rueil Malmaison 928 299 7 987 738 100 00Co  minesPlace du Champs de Mars5  tour Bastion1050 Bruxelles 96 884 42 216 99 84 B  Participations (10 à 50 % du capital détenu par la société)II  RENSEIGNEMENTS GLOBAUX CONCERNANTLES AUTRES FILIALES ET PARTICIPATIONS A  Filiales non reprises au paragraphe I   (+ 50 %)a) Filiales françaises (ensemble)      b) Filiales étrangères (ensemble)       B  Participations non reprises au paragraphe I   (de 0 à 50 %)a) Dans les sociétés françaises (ensemble)      b) Dans les sociétés étrangères (ensemble) 19 324 27 488 4 8*  Y compris béné  ce ou perte du dernier exercice clos  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC3156Comptes sociauxFiliales et participationsFiliales et participationsValeur b rute Valeur n etteAvances et prêts consentis par la société et non remboursésMontant des cautions et avals donnés par la sociétéChi  re d’a  aires hors taxes de l’exercice 2017Béné  ce (perte) de l’exercice 2017Dividendes encaissés par la société au cours de l’exercice 20175 343 544 5 343 544 2 506 389   3 471 704 1 217 439 99 792219 894 139 074    Société de portefeuille 14               15 288 1 038          130 53          21 249 2 049       50 967   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC3166Comptes sociauxRésultats   nanciers de la société relatifs aux 5 dernières annéesRésultats   nanciers de la société relatifs aux 5 dernières années7   Résultats   nanciers de la société relatifs aux 5  dernières annéesNature des indications20172016 2015 2014 2013SITUATION FINANCIÈRE EN FIN D’EXERCICECapital social (en milliers d’euros)2 387 665 2 369 995 2 354 938 2 338 765 2 247 832Nombre d’actions émises 596 916 242 592 498 759 588 734 472 584 691 142 561 958 023Nombre d’obligations convertibles en actions (en milliers)Nombre maximal d’actions futures à créer (en milliers)   Epar conversion d’obligations           Epar exercice de droits de souscription et émissions d’actions8 271 9 562 7 773 8 906 8 794RÉSULTAT GLOBAL DES OPÉRATIONS EFFECTIVES (en milliers d’euros)Chi  re d’a  aires hors taxes 170 228 209 182 2 194Revenus du portefeuille  intérêts et autres produits 147 031 52 276 54 587 104 963 135 866Résultat avant impôts  amortissements et provisions (22 861) (146 799) (139 013) (134 722) (154 000)Impôts sur les béné  ces 55 213 (53 632) (41 456) (181 865) 91 443Résultat après impôts  amortissements et provisions 121 488 (99 730) (52 585) 341 124 (132 771)Résultat distribué (1) hors précompte et avoir   scal 1 313 216  (2)1 208 697  1 177 469 1 122 607 1 050 862RÉSULTAT DES OPÉRATIONS RÉDUIT À UNE ACTION  (en euros)Résultat après impôts  mais avant amortissements et provisions0 05 (0 14) (0 06) 0 61 (0 28)Résultat après impôts  amortissements et provisions 0 20 (0 17) (0 09) 0 58 (0 24)Dividende attribué à chaque action (net) 2 20  (2)2 04 2 1 92 1 87PERSONNELE  ectif  moyen des salariés employés pendant l’exercice 2  1 1 2 2Montant de la masse salariale de l’exercice (en milliers d’euros)1 670 1 507 2 684 1 039 996Montant des sommes versées au titre des avantages sociaux de l’exercice          (Sécurité sociale  œuvres sociales  etc ) (en milliers d’euros)796 974 1 028 653 459(1) Le dividende revenant aux actions auto détenues au jour de sa mise en paiement ainsi que le précompte correspondant sont a  ectés au report à nouveau (2) Sous réser ve de l’approbation de l’assemblée générale du 24 avril 2018  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC3171   Renseignements sur la société  3182   Droits et obligations des actionnaires  3192 1  Assemblées générales (article 19 des statuts)  3192 2  Droits de vote  3192 3  Affectation du résultat (article 22 des statuts)  3202 4  Mode de détention des actions (article 7 alinéa 1 des statuts)  3202 5  Franchissement de seuils statutaires (article 7 alinéa 2 des statuts)  3202 6  Titres au porteur identifiables (article 7 alinéa 3 des statuts)  3212 7  Modalités de cession des actions (article 8 des statuts)  3213   Capital  3213 1  Capital social et droits de vote  3213 2  Capital potentiel  3213 3  Autorisations d’émissions  3223 4  Évolution du capital au cours des trois derniers exercices  3243 5  Rachats d’actions  3244   Actionnariat  3254 1  Évolution de la répartition du capital au cours des trois der niers exercices   3255   Intéressement du personnel – Actionnariat salarié  3275 1  L’intéressement et la participation  3275 2  Actionnariat salarié « Schneider Electric »  3276   Plans d’attribution d’actions et plans d’options  3286 1  Historique des plans d’options  3306 2  Renseignements relatifs aux options en cours (année 2017)  3316 3  Situation des dirigeants mandataires sociaux détaillée par plan (au 31 décembre 2017)  3316 4  Historique des plans d’actions (au 31 décembre 2017)  3326 5  Options et actions consenties aux 10 premiers salariés et options levées au cours de l’exercice  3387   Bourse  3397 1  Obligations ne donnant pas accès au capital  3408   Politique d’information  3418 1  Responsable de l’infor mation  3418 2  Contacts  3418 3  Comité Consultatif  des Actionnaires  3417Informations sur la société et son capital DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC3187Infor mations sur la société et son capitalRenseignements sur la sociétéCe chapitre intègre des éléments du rappor t du conseil d’administration sur le gouvernement d’entreprise Le paragraphe 2 (assemblées générales et droits de vote)  le tableau du paragraphe 3 3 (délégations en cours de validité en  matière  d’augmentation  de  capital)  et  le  paragraphe  6  (obligations  de  conser vation  des  dirigeants  mandataires sociaux) ainsi que le chapitre 3 constituent le rappor t du conseil d’administration sur le gouvernement d’entreprise prévu à l’ar ticle L  225 37 du Code de commerce  Ils sont signalés par une mention spéci  que 1   Renseignements sur la sociétéSchn eider  Electri c  SE   est  une  socié té  eu ropéenne  (Societas  Europaea) à  conseil  d’administration  (depuis  le  18  juin  2014)  de nationalité française  régie par  le  Règlement  du Conseil  européen (CE) n° 2157 2001 du 8 octobre 2001 relatif  au statut de la société européenne  (« Règlement  SE  »)  Les  questions non  tranchées par celui ci  sont gouvernées par les dispositions du Code de commerce applicables  aux  sociétés anonymes  ainsi  que par les statuts  Les dispositions du  Code de  commerce  relatives  à la direction  et à  la gouvernance des sociétés anonymes sont applicables à la SE Le  capital  social  de  la  société  s’élève   au  31  décembre  2017   à 2 387  664 968 euros   Son siège  social se situe au 35  rue Joseph Monier  92500 Rueil Malmaison  téléphone 01 41 29 70 00 Schneider Electric SE est immatriculée au registre du commerce de Nanter re sous le numéro 542 048 574  code APE 7010Z La société  a été constituée  en 1871  Elle  expire  le 1er  juillet 2031  Sa  dénomination  sociale  a  été  successivement  Spie  Batignolles  Schneider  SA  lors  de  sa  fusion  avec  la  société  Schneider  SA  intervenue en  1995   puis Schneider Electric  SA  en mai  1999 avant de devenir en 2014 Schneider Electric SE La  société  (article  2  des  statuts)  a  pour  objet   directement  ou indirectement  sous  quelque forme que  ce soit  en  France et dans tous pays  (i)  la  conception   le  développement  et  la  commercialisation  de produits   d’équipements   et  de  solutions  liés  à  la  mesure   la gestion  la mise en œuvre de l’énergie sous toutes ses formes  et  apportant    abilité   e   cacité   productivité   notamment  par l’exploitation  par voie de création  d’acquisition ou autrement  de toute activité liée notamment   Eà  la  construction  électrique   à  la  distribution  électrique   et  à l’alimentation électrique sécurisée  Eau contrôle  aux automatismes et à la sécurité des bâtiments  Eau  contrôle  et  aux  automatismes  industriels  (y  compris  les logiciels)  Eà  la  gestion  de  toute  infrastructure  telle  que  centres  de données  réseaux ou équipements  (ii)  la prise  l’achat  la vente  l’exploitation de tous droits de propriété intellectuelle et ou industrielle relatifs à ces industries  (iii) la  participation  sous  quelque  forme  que  ce  soit   dans  toutes entreprises  ou  sociétés   groupements  d’entreprises   quelle qu’en  soit  la  forme   faisant  des  opérations  se  rattachant  aux a  aires de la société ou de nature à favoriser son industrie et son commerce  et   généralement   toutes  opérations  industrielles  commerciales  et    nancières   mobilières  et  immobilières  se rattachant   directement  ou  indirectement   d’une  manière quelconque  à l’objet ci dessus La société pourra faire toutes opérations entrant dans son objet  soit seule pour son compte  ou le compte de tiers  soit en participation  soit encore par voie d’achat  de souscription  d’apport ou d’échanges de droits sociaux  part d’intérêts et achat de toutes sociétés  quelle que soit leur forme  poursuivant un objet similaire ou connexe  ou de nature à favoriser son extension ou son développement Les  documents  juridiques  (statuts   procès verbaux d’assemblées générales   rapports des commissaires aux comptes  etc ) peuvent être consultés au siège social  35  rue Joseph Monier  92500 Rueil Malmaison  auprès du secrétariat du conseil d’administration En  outre   les  statuts   infor mation  réglementée   Documents  de Référence   rapports  activité  et  développement  durable   avis  de convocation à l’assemblée générale… se trouvent sur le site Inter net de la société (http   www schneider electric com)  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC3197Infor mations sur la société et son capitalDroits et obligations des actionnaires2   Droits et obligations des actionnaires2 1  Assemblées générales (article 19 des statuts) Ce  pa ra gr ap h e  f ai t  pa r tie   in té g ra nt e  d u  ra pp or t   du   co nsei l  d’administration sur le gouvernement d’entreprise Les assemblées générales sont convoquées et délibèrent dans  les conditions   xées par la loi Les  réunions  ont lieu  soit au siège social   soit dans  tout autre  lieu précisé dans l’avis de convocation  Le conseil d’administration peut décider   lors de  la  convocation   la  retransmission  publique  d’une partie ou de  l’intégralité de ces  réunions par visioconférence  et ou télétransmission Tout actionnaire peut participer  personnellement ou par mandataire  aux assemblées sur justi  cation de son identité et de la propriété des titres  selon les modalités prévues par les dispositions législatives et réglementaires en vigueur Les actionnaires peuvent également  si le conseil d’administration le décide au  moment de la  convocation  de l’assemblée  participer et voter aux assemblées générales par visioconférence ou tous moyens de télécommunications autorisés par les dispositions en vigueur dans les conditions   xées par celles ci Le vote à distance s’exerce selon les conditions et modalités   xées par  les  dispositions  législatives  et  réglementaires   Notamment  tout  actionnaire pourra transmettre soit sous forme papier  soit  sur décision du conseil  d’administration publiée dans l’avis de réunion et ou  de  convocation   par  voie  électronique   des  formulaires  de procuration et de vote par cor respondance avant les assemblées La saisie et la signature électronique de ces formulaires peuvent  si le conseil  d’administration le décide au  moment  de  la convocation de l’assemblée  être directement e  ectuées sur le site sécurisé mis en place par le centralisateur de  l’assemblée grâce à un procédé répondant aux conditions de la première phrase du deuxième alinéa de l’article 1367 du  Code civil  pouvant notamment consister en un code identi  ant et un mot de passe La  procuration  ou  le  vote  ainsi  exprimé  avant  l’assemblée  par  ce moyen électronique  ainsi que l’accusé de réception qui en est donné  seront considérés comme des écrits non révocables et opposables à tous  étant précisé qu’en cas de cession de titres inter venant avant le deuxième jour  ouvré précédant l’assemblée  à zéro heure  heure de Paris   la société  invalidera  ou modi  era  en conséquence   selon le cas  la procuration  ou  le  vote  exprimé avant l’assemblée  par ce moyen électronique Les  a ssem blées   son t  p rési dées   pa r  le  Pré sid ent  du  c onse il d’administration ou  en son absence  par le Vice président ou à défaut par  un  membre du  conseil  d’administration spécialement  délégué à  cet  e  et par le  conseil   À défaut  l’assemblée élit elle même son Président Les fonctions de scrutateur  sont remplies par les deux membres de l’assemblée  présents  ou acceptants qui  disposent  du  plus grand nombre de voix Le bureau désigne le  secrétaire  lequel  peut être choisi en dehors des actionnaires Il est tenu une feuille de présence dans les conditions prévues par la loi Les  copies  ou  extraits  des  procès verbaux  de  l’assemblée  sont valablement certi  és par le Président ou le Vice président du conseil d’administration ou par le secrétaire de l’assemblée 2 2  Droits de vote Ce  pa ra gr ap h e  f ai t  pa r tie   in té g ra nt e  d u  ra pp or t   du   co nsei l  d’administration sur le gouvernement d’entreprise 1   Droit de vote double (article 20 des statuts)Le  droit  de  vote  attaché  aux  actions  est  proportionnel  au  capital qu’elles  représentent à égalité de  valeur nominale   Chaque action de capital ou de jouissance donne droit à une voix  sauf  application de dispositions légales impératives limitant le  nombre de  voix dont peut disposer un actionnaire  Toutefois  un droit de vote double est attribué  à  toutes les  actions entièrement libérées pour lesquelles il sera justi  é  à la   n de l’année civile précédant la date de l’assemblée  d’une  inscription  nominative  depuis  deux  ans  au  moins  dans  les conditions prévues par la loi  En cas d’augmentation du capital par incorporation de réser ves  béné  ces ou primes d’émission  le droit de vote double est conféré  dès leur émission  aux actions nominatives attribuées gratuitement à raison d’actions anciennes auxquelles ce droit est attaché Le  droit  de  vote  double  cesse  pour  toute  action  ayant  fait  l’objet d’une conversion au porteur ou  d’un transfert  hormis du nominatif  au nominatif  par suite de succession ou de donation familiale Le droit de vote double peut être supprimé par décision de l’assemblée générale extraordinaire et après rati  cation de l’assemblée générale spéciale des actionnaires béné  ciaires Le délai d’obtention du droit de vote double a été ramené de quatre à deux ans par décision de l’assemblée générale mixte du 27 juin 1995 2   Limitation des droits de vote (article 20 des statuts)En assemblée générale  aucun actionnaire ne peut exprimer  par lui même et par mandataire  au titre des droits de vote simple attachés aux actions qu’il détient directement et indirectement et aux pouvoirs qui  lui  sont  donnés   plus  de  10  %  du  nombre  total  des  droits  de vote  attachés  aux  actions  de la  société     toutefois   s’il dispose  en outre  à  titre direct  ou  indirect et ou  comme  mandataire  de  droits de vote double  la limite ainsi   xée pourra être dépassée en tenant compte exclusivement des  droits  de  vote supplémentaires qui  en résultent   sans que l’ensemble des droits de vote qu’il  exprime ne puisse excéder 15 % du  nombre total des  droits  de vote attachés aux actions de la société  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC3207Infor mations sur la société et son capitalDroits et obligations des actionnairesPour l’application des dispositions ci dessus   Ele nombre total des droits de vote pris en compte est calculé à la date de l’assemblée générale et est porté à la connaissance des actionnaires à l’ouverture de ladite assemblée générale   Ele nombre de droits de vote détenus directement et indirectement s’entend  notamment  par  ceux  qui  sont  attachés  aux  actions qu’un  actionnaire  détient  à  titre personnel   aux  actions qui  sont détenues  par  une  personne  morale  qu’il  contrôle  au  sens  de l’article L  233 3 du Code de commerce et aux actions assimilées aux  actions  possédées   telles  que  dé  nies  par  les  dispositions des articles L  233 7 et suivants dudit code   Ela procuration d’actionnaire retournée à la société sans indication de  mandataire  est  soumise  aux  limitations  ci dessus   Toutefois  ces limitations ne visent pas le Président de l’assemblée émettant un vote en vertu de telles procurations Les limitations prévues ci dessus deviennent caduques  sans donner lieu à une nouvelle décision de l’assemblée générale extraordinaire des  actionnaires   dès  lors  qu’une  personne physique  ou  morale  seule ou de concert avec une ou plusieurs personnes physiques ou morales  vient à détenir au moins les deux tiers du nombre total des actions de la société  à la suite d’une procédure publique d’échange ou d’acquisition visant la totalité des actions de la société  Le conseil d’administration constate la réalisation de la caducité et procède aux formalités corrélatives de modi  cation des statuts  Cette limitation des droits de vote a été instituée par décision  de l’assemblée générale mixte du 27 juin 1995 L’assemblée générale extraordinaire est seule habilitée à modi  er les statuts en application des dispositions de l’article L  225 96 alinéa 1 du Code de commerce statuant à la majorité des deux tiers des voix dont disposent les actionnaires présents ou représentés 2 3  A  ectation du résultat (article 22 des statuts)Le  bénéfice  de  l’exercice   diminué  le  cas  échéant  des  per tes antérieures  est réparti dans l’ordre suivant   Eréserve  légale  à  concur rence  de  5  %  (ce  prélèvement  cesse d’être obligatoire lorsque ledit fonds atteint une somme égale au dixième du capital social  Il reprend son cours si la réser ve vient à être inférieure à ce dixième)   Eréserves facultatives le cas échéant et report à nouveau   Edistribution du solde sous forme de dividende L’assemblée générale peut o  rir aux actionnaires une option entre le paiement en numéraire ou en actions nouvelles Les  dividendes  non  réclamés  dans  les  cinq  ans  après  la  date de  leur  mise  en  paiement  sont  prescrits  et  sont  reversés  à l’État  conformément à la loi 2 4  Mode de détention des actions (article 7 alinéa 1 des statuts)Les actions sont nominatives ou  au porteur  au choix  de  l’actionnaire  Leur propriété  qu’elles soient nominatives ou  au porteur   résulte de l’inscription en compte de leurs titulaires  e  ectuée dans les conditions et modalités   xées par les dispositions législatives et réglementaires en vigueur 2 5  Franchissement de seuils statutaires (article 7 alinéa 2 des statuts)Toute  per sonne  p hysique  ou  morale  qui  vient  à  posséder   au sens de l’article  L   233 9 du Code de commerce   directement  ou indirectement   un  nombre  d’actions  ou  de  droits  de  vote  de  la société  égal  ou  supérieur  à 1  %  du  nombre  total  des  actions  ou des  droits  de  vote   ou  un  multiple  de  cette  fraction   doit   dans  le délai de cinq jours de Bourse à compter du franchissement de seuil de participation  informer  par lettre recommandée avec  accusé de réception  la société du nombre total d’actions  de droits de vote et de titres donnant  accès à terme au capital  qu’elle possède seule  directement ou indirectement  ou de concert  En outre  à compter du 1er novembre 2009  elle devra également informer la société  dans sa lettre de déclaration de franchissement de seuil  du nombre d’actions déjà émises qu’elle peut acquérir en vertu d’accords ou d’instruments   nanciers  visés  au  b)  du  troisième  alinéa  de  l’article  L   233 7  du Code de commerce   Les mêmes obligations s’appliquent lorsque la participation en capital ou en droits de vote devient inférieure à l’un des seuils prévus ci dessus  En cas d’inobservation de ces obligations de déclaration en application  du  présent alinéa  l’actionnaire  sera  dans  les  conditions et limites  dé  nies par la  loi  privé  du  droit de vote a  érent aux actions ou aux droits de vote dépassant les seuils soumis à la déclaration à la demande  lors de l’assemblée  d’un ou de plusieurs actionnaires détenant une fraction du capital social au moins  égale  à  2 5  %   Ces  dispositions  résultent  des  assemblées générales mixtes du 27 juin 1995  du 5 mai 2000 et du 23 avril 2009  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC3217Infor mations sur la société et son capitalCapital2 6  Titres au porteur identi  ables (article 7 alinéa 3 des statuts)La société peut à tout moment demander à Euroclear l’identi  cation des détenteurs de titres au porteur conférant immédiatement ou à terme des droits de vote  Cette disposition a été adoptée par l’assemblée générale mixte du 30 juin 1988 et celle du 5 mai 2000 2 7  Modalités de cession des actions (article 8 des statuts)Les actions sont librement négociables et transmissibles 3   Capital3 1  Capital social et droits de voteLe capital social au 31  décembre 2017 est de 2 387 664  968 euros représenté par  596 916 242  actions de 4 euros de nominal chacune  totalement  libérées   Le  nombre  de  droits  de  vote  attachés aux  596  916 242  actions  composant le  capital  au 31  décembre 2017  est de 626 070 223 3 2  Capital potentielAu  31  décembre  2017   le  capital  potentiel  se  décompose  de  la manière suivante   E556  983  actions  au  titre  des  plans  d’options  de  souscription 29 à 33   E7  714  323  actions  au  titre  des  plans  d’actions  gratuites  ou  de performance 18 à 29 bis ( à l’exclusion des plans 16 bis  21  21 bis et 25)  portant sur des actions à émettre ou sur des actions existantes  dont la nature sera alors   xée ultérieurement  soit un total d’actions potentielles de 8 271 306 La dilution potentielle maximale en cas d’émission de la totalité des actions résultant des options de souscription et des actions gratuites ou de performance s’élève au 31 décembre 2017 à 1 39 % du capital social  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC3227Infor mations sur la société et son capitalCapital3 3  Autorisations d’émissionsL’assemblée  générale  mixte du  25 avril 2017 a accordé au  conseil d’administration  1)  une délégation de compétence pour augmenter le capital par incorporation de réserves  béné  ces ou primes  2)  des  délégations  de  compétence  pour  augmenter  le  capital par  émission  de titres  de capital ou donnant accès au capital dans la  limite de 800  millions d’euros de valeur nominale  (soit 200 millions d’actions) avec un sous plafond de   E800  millions  d’euros  de  valeur  nominale  (soit  200  millions d’actions)  en  cas  d’émissions  avec  maintien  du  droit préférentiel de souscription des actionnaires  E230  millions  d’euros  de  valeur  nominale  (soit  57 5  millions d’actions)  en  cas  d’émissions  avec  suppression  du  droit préférentiel  de  souscription  des  actionnaires  avec  la possibilité  (i)  de procéder  à des  émissions dans  le cadre d’opérations de  placement  privé  dans  la  limite  d’un  sous plafond de  115  millions  d’euros  de  nominal  (soit  28 7  millions d’actions) (ii)  de rémunérer des titres qui seraient apportés à la société dans le cadre d’une procédure d’o  re publique d’échange initiée par cette der nière (iii) de  rémunérer  dans  la  limite  de  9 7  %  du  capital   des apports  en  nature  constitués  de  titres  de  capital  ou donnant accès au capital de sociétés non cotées  Ces délégations de compétences sont assorties dans la limite du plafond   xé pour chacune d’elles de la faculté d’augmenter le  montant  nominal  des  émissions  en  cas  de  demande excédentaire  3)  une  délégation  de  compétence  pour  augmenter  le  capital en  faveur  des  adhérents  au  Plan  d’Épargne  Entreprise  dans la  limite  de  2  %  du  capital  au  jour  de  la  mise  en  œuvre  de l’autorisation  4)  une  autorisation  pour  augmenter  le  capital  en  faveur  des salariés  de  sociétés  étrangères  du  Groupe  dans  la  limite  de 1  %  du  capital  à  la  date  du  25  avril  2017  qui  s’impute  sur  le plafond de la délégation visée en 3 ci dessus En outre  l’assemblée générale du 25 avril 2016 a accordé au conseil d’administration  1)  une  délégation  pour  attribuer   conformément  aux  dispositions des  articles L   225 197 1  et  suivants  du  Code  de  commerce  gratuitement des actions existantes ou à émettre  aux salariés et aux  mandataires  sociaux  de  la  société ou  des  sociétés  qui lui  sont  liées  dans  la  limite  de  2 00  %  du  capital  à  la date  du 25 avril 2016  2)  une  délégation  pour  attribuer   conformément  aux  dispositions des  articles L   225 177  et L  225 180 du Code de commerce  des  options  de  souscription  ou  d’achat  d’actions aux  salariés et aux mandataires sociaux de la société et des sociétés qui lui sont liées dans la limite de 0 5 % du capital à la date du 25 avril 2016 Le  conseil  d’administration  du  14  décembre  2017  a  décidé  des augmentations de  capital en  faveur  des salariés  dans  la  limite  de 0 62  %  du  capital   Ces  augmentations  de  capital  réser vées  aux salariés  adhérents  ou  non  au  Plan  d’Épargne  Entreprise  (PEE) inter viendront en juin  2018  les prix de  souscription seront    xés  à cette date Il sera  proposé à l’assemblée générale qui doit se réunir le 24 avril 2018  (cf   pages   344   à   355 )  de  renouveler  les  autorisations  pour réaliser des augmentations de capital réservées aux salariés  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC3237Infor mations sur la société et son capitalCapitalMontant nominal maximal de l’augmentation de capital autoriséeNombre d’actions (en millions)Date d’autorisation et limite de validitéMontant utilisé au 31 12 2017 (en millions d’actions)I – Autorisation pour l’émission avec droit préférentiel de souscription d’actions ou bonsou toutes valeurs mobilières ou titres donnant accès immédiatement ou à terme au capital 800 millions (1)200 25 04 2017 6 1 (3)24 06 2019II – Autorisation sans droit préférentiel de souscriptiona) pour l’émission  en numéraire ou en rémunération de titres cotés  d’actions ou bons  ou toutes valeurs mobilières ou titres donnant accès immédiat ou à terme au capital 230 millions (1)57 5 25 04 2017 6 1 (3)24 06 2019b) pour procéder à des émissions dans le cadre d’un placement privé 115 millions (1) (2)28 75 25 04 201724 06 2019c) pour l’émission en rémunération de titres non cotés9 7 % du capital (1) (2)57 5 25 04 201724 06 2019III – Autorisations en faveur des salariésActions réser vées aux salariés (PEE) 2 % du capital (6)11 88 25 04 2017 3 7 (3)24 06 2019Actions réser vées aux salariés de sociétés étrangères du Groupe 1 % du capital (4) (6)5 94 25 04 2017 – (3)24 10 2018Options de souscription d’actions 0 5 % du capital (7)2 9 25 04 2016 –24 06 2019Attributions d’actions gratuites ou de performance 2 % du capital (7)11 78 25 04 2016 2 5 (5)24 06 2019 (1) Dans la limite d’un plafond global  toutes émissions confondues  de 800 millions d’euros  (2) Dans la limite d’un plafond de 230 millions d’euros du a)  (3) Le conseil d’administration du 14 décembre 2017 a décidé des augmentations de capital en faveur des salariés dans la limite d’un montant global de 3 7 millions d’actions  soit 0 62 % du capital  Ces augmentations de capital réser vées aux salariés adhérents ou non au Plan d’Épargne Entreprise (PEE)  sans opération  à e  et de levier  inter viendront en juin 2018  Les prix de souscription seront   xés à cette date  L’augmentation de capital réser vée aux adhérents au PEE s’imputera sur les montants des autorisations visées au I et II a)  De même  que  seront imputées sur ces montants  les augmentations de capital réalisées en 2017 en faveur des salariés et qui ont donné lieu à l’émission de 2 4 millions d’actions (4) Les actions réser vées aux salariés de sociétés étrangères du Groupe s’inscrivent dans les limites de l’autorisation relative aux augmentations de capital réser vées aux salariés adhérents au PEE (5) Le conseil d’administration du 26 octobre 2016 a attribué 37 500 actions de perfor mance au titre du plan d’intéressement long ter me 2016  Le conseil d’administration du 24 mars 2017 a attribué 2 4 millions d’actions au titre du plan d’intéressement long terme 2017  Le conseil d’administration du 25 octobre 2017 a attribué 32 400 actions de performance au titre du plan d’intéressement long terme 2017  Le conseil d’administration du 14 février 2018  a prévu d’attribuer 2 4 millions d’actions au titre du plan d’intéressement long terme 2018 (6) À la date de l’assemblée générale 2017  soit un capital de 2 376 millions d’euros (7) À la date de l’assemblée générale 2016  soit un capital de 2 355 millions d’euros  Ce tableau fait partie intégrante du rapport du conseil d’administration sur le gouver nement d’entreprise  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC3247Infor mations sur la société et son capitalCapital3 4  Évolution du capital au cours des trois derniers exercicesDepuis le 31 décembre 2014  les augmentations de capital et les levées d’options de souscription d’actions ont fait évoluer le capital et les primes comme suit  Nombre d’actions créées ou annuléesNombre cumulé d’actions Montant du capitalAugmentation de capital liée à l’apport des actions Invensys 17 207 427Augmentation en faveur des salariés 3 717 865Exercice d’options et création d’actions de performance 1 807 827Capital au 31 12 2014 (1)584 691 142 2 338 764 568 eurosAugmentation en faveur des salariés 2 413 939Exercice d’options et création d’actions de performance 1 629 391Capital au 31 12 2015 (2)588 734 472 2 354 937 888 eurosAugmentation en faveur des salariés 2 842 752Exercice d’options et création d’actions de performance 921 535Capital au 31 12 2016 (3)592 498 759 2 369 995 036 eurosAugmentation en faveur des salariés 2 413 368Exercice d’options et création d’actions de performance 2 004 115CAPITAL AU 31 12 2017 (4)596 916 242 2 387 664 968 EUROS (1) Augmentation du capital (90 9 millions d’euros) et des primes (1 137 1 millions d’euros)  (2) Augmentation du capital (16 2 millions d’euros) et des primes (141 02 millions d’euros)  (3) Augmentation du capital (15 1 millions d’euros) et des primes (148 millions d’euros)  (4) Augmentation du capital (17 7 millions d’euros) et des primes (149 millions d’euros) 3 5  Rachats d’actionsL’assemblée générale du 25 avril 2016 a autorisé la société à procéder à  des  rachats  d’actions   Cette  autorisation  a  été  renouvelée  par l’assemblée générale du 25 avril 2017 D a n s   l e  c a d r e   d e  c e s  a ut o r i sati o n s   l a  so c ié té  a   r a ch e té 2 405 091 actions propres sur l’exercice Vous  trouverez  ci après  le  descriptif   du  programme  de  rachat d’actions  que l’assemblée  générale du 24 avril  2018 est appelée à autoriser   Enombre  de  titres  et  part  du  capital  détenus  directement  et indirectement par Schneider Electric SE (au 31 janvier 2018)   Eautodétention   39 348 449 actions  soit 6 59 % du capital  Eautocontrôle   1 058 actions  Etotal   39 349 507 actions  soit 6 59 % du capital  étant  précisé  que  le  14  février  2018  le  conseil  d’administration a  procédé  à  l’annulation  de  22  millions  d’actions  ramenant  le nombre d’actions autodétenues à 17 348 449  soit 2 91 %   Erépartition par objectifs des titres de capital détenus   Eles 39  348 449 actions autodétenues au 31 janvier 2018 sont a  ectées à la couverture des plans d’options ou d’actions de performance   Eobjectifs du programme de rachat d’actions   Eréduction du capital par voie d’annulation d’actions  Ecouverture des plans d’options d’achat d’actions  d’attributions d’actions  de  performance   ou  de  titres  de  créances convertibles en actions  Eremise  d’actions  (à  titre  d’échange   de  paiement  ou  autre) dans le cadre d’opérations de croissance externe  de fusion  de scission ou d’apport  Eanimation du marché du titre de la société dans le cadre d’un contrat de liquidité   Epart maximale du capital dont le rachat est autorisé   E10  %  du  capital  à  la  date  de  l’assemblée  générale   soit  un nombre  total   sur  la  base  du  capital  au  31  janvier  2018   de 59 692 798 actions Schneider Electric SE de 4 euros de nominal  Ecompte tenu des actions d’autocontrôle et d’autodétention au 31  janvier  2018   soit  39  349  507  actions   le  nombre  résiduel d’actions susceptibles d’être rachetées est de 20 343 291  soit 3 4  %  du  capital  au 31  janvier  2018     ce nombre  a  été  porté à 42 343  291  après l’annulation d’actions du 14 février 2018   Eprix  maximal  d’achat  et  montant  maximal  autorisé  de  fonds pouvant être engagés   Ele prix maximal d’achat serait de 90 euros par action  E5 372 246 160 euros   Edurée du programme de rachat   Epour une période maximale de 18 mois  expirant le 23 octobre 2019   Eopérations  e  ectuées  dans  le  cadre  du  programme  autorisé  par l’assemblée générale 2017 entre le 26 avril 2017 et le 14 février 2018   Eopérations réalisées par la société   Enombre de titres achetés   2 405 091  Enombre de titres transférés   19 371  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC3257Infor mations sur la société et son capitalActionnariat4 1  Évolution de la répartition du capital au cours des trois derniers exercices (1  ) 31 12 201731 12 2016 31 12 2015CapitalNombre d’actionsDroits de voteNombre de droits de vote CapitalDroits de vote CapitalDroits de vote% % % % % %Sun Life Financial  Inc  5 9 35 187 831 5 6 35 187 831 5 8 5 4 5 4 4 0BlackRock  Inc  5 5 32 757 904 5 2 32 757 904 5 2 4 8 5 0 4 7Groupe CDC 0 9 5 490 741 1 8 10 981 482 2 5 4 7 3 1 5 8Salariés 4 1 24 473  565  7 4 46 329 197 4 5 7 1 3 8 6 0Autodétention 6 6 39 349 507     6 3   4 0  Public 77 0 459  656  654  80 0 500 813 809 75 7 77 9 78 7 79 5TOTAL 100 0 596  916  242  100 0 626 070 223 (2 )100 0 100 0 100 0 100 0 (1) À la meilleure connaissance du Groupe  l e tableau indique les participations ou  droits de vote qui ont franchi le seuil de 5 % au cours des  trois     der nières années  (2) Nombre de droits de vote résultant de l’article 223 11 du RG AMF qui inclut les actions privées de droit de vote 4   Actionnariat DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC3267Infor mations sur la société et son capitalActionnariatNoti  cation de franchissement de seuilÀ la connaissance de la société  hormis Sun Life Financial  Inc  et BlackRock  Inc  cités ci dessus  aucun autre actionnaire ne détient  directement ou indirectement  de participation dans la société supérieure à 5 % de son capital ou de ses droits de vote Historique de franchissement de seuil (pour les seuils égaux ou supérieurs à 5 %)DateSociété % Capital % Droit de vote13 01 2017BlackRock 5 01 4 7020 01 2017BlackRock 5 42 5 0804 05 2017BlackRock 5 20 4 9809 05 2017BlackRock 4 94 4 7017 05 2017BlackRock 5 07 4 8330 05 2017BlackRock 4 99 4 7612 06 2017BlackRock 5 02 4 7822 06 2017BlackRock 4 96 4 7223 06 2017BlackRock 5 05 4 8126 06 2017BlackRock 4 99 4 7627 06 2017BlackRock 5 01 4 7728 06 2017BlackRock 4 92 4 6803 08 2017BlackRock 5 00 4 7604 08 2017BlackRock 5 00 4 7614 08 2017BlackRock 5 03 4 7915 08 2017BlackRock 4 98 4 7416 08 2017BlackRock 5 02 4 7917 08 2017BlackRock 4 95 4 7125 08 2017BlackRock 4 90 4 6731 08 2017BlackRock 5 00 4 7605 09 2017BlackRock 4 97 4 7313 09 2017BlackRock 5 01 4 7814 09 2017BlackRock 4 94 4 7109 10 2017BlackRock 5 07 4 8410 10 2017BlackRock 4 93 4 7124 10 2017BlackRock 5 02 4 7925 10 2017BlackRock 4 92 4 6927 10 2017BlackRock 5 00 4 7706 12 2017BlackRock 4 98 4 7507 12 2017BlackRock 5 03 4 82 Nantissement sur les actions de la société499 353 titres sont nantis Nantissement des actions détenues par la sociétéSchneider Electric n’a consenti aucun nantissement sur les titres de ses   liales signi  catives  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC3277Infor mations sur la société et son capitalIntéressement du personnel – Actionnariat salarié5   Intéressement du personnel – Actionnariat salarié5 1  L’intéressement et la participationIl existe des accords d’intéressement et de participation au sein de la majorité des sociétés françaises du Groupe Les sommes versées par les entités françaises du Groupe au cours des cinq der nières années ont été de   (en millions d’euros)20172016 2015 2014 2013Intéressement et participation 71 7 75 2 66 4 63 5 76 7En 2017  près de 54 % du montant total de l’intéressement et de la participation ont été placés dans le fonds actionnariat Schneider Electric et près de 17 % ont été perçus par les salariés 5 2  Actionnariat salarié « Schneider Electric »Les salariés de Schneider Electric sont les acteurs de la croissance de l’entreprise  Ils constituent  la première force du Groupe par leur connaissance de son activité et leur implication dans le déploiement de  sa  stratégie   En  associant  ses  collaborateur s  à  son  capital  Schneider Electric leur permet de béné  cier de la création de valeur autrement que par leur  rémunération  réconciliant ainsi l’intérêt des salariés  et celui  de  l’entreprise   Dans  les  pays  où  la  législation  le permet  Schneider Electric o  re à ses salariés la possibilité d’investir lors d’augmentations de capital réser vées La dernière augmentation de capital réservée aux salariés du Groupe a été réalisée en juillet 2017  Cette opération  sans e  et de levier  a été ouverte à plus de 80 % des collaborateurs du Groupe  41 % des collaborateurs concernés ont souscrit à l’augmentation de capital et 2 4 millions d’actions ont été ainsi souscrites pour un  montant total de 143 millions d’euros Au  31 décembre 2017  les  salariés du  Groupe  détiennent  via les F onds communs de placement  d’entreprise  (FCPE)  en direct  ou par  les actions  de performance   24 6  millions d’actions  Schneider Electric  SE  soit 4 1 % du capital et 7 4 % des droits de vote  compte tenu des droits de vote double Les droits de vote des actions détenues par les FCPE sont exercés par les conseils de sur veillance de ces FCPE Les  actionnaires  salariés  du  Groupe  se  répartissent  sur  près  de 60  pays  comme  suit     28  %  en  France  qui  représentent  47  %  de l’actionnariat  salarié   13  %  en  Chine   10  %  aux  États Unis  et  en Inde   39  % dans  les autres  pays  Près d’un employé  sur  deux est actionnaire du Groupe  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC3287Infor mations sur la société et son capitalPlans d’attribution d’actions et plans d’options6   Plans d’attribution d’actions et plans d’options  Ce  pa ra gr ap h e  fai t  pa r tie   in té g ra nte  d u  r ap po r t   d u   con se il  d’administration sur le gouvernement d’entreprise Plans d’actions et plans d’options (1)Politique d’attributionDans  le cadre  de  sa politique  globale  de rémunération  Schneider Electric  met  en  place   chaque  année   un  plan  d’intéressement long  terme   Celui ci  repose sur  l’attribution  annuelle  d’actions  de performance  Il a été couplé  pour partie  avec des options sur actions jusqu’à décembre 2009 et  en ce qui concerne les salariés américains ou résidents aux États Unis  des Stock Appreciation Rights (SARs)  Depuis décembre  2009   il  n’est  plus  attribué  d’options sur actions ni de SARs Les plans sont mis  en place  par le conseil  d’administration  lequel statue sur le rapport du comité des ressources humaines & RSE Les  bénéficiaires  du  plan  sont  les  dirigeants  du  Groupe  et  les principaux  responsables  du  Groupe   tous  pays  confondus   les cadres à haut potentiel et les salariés dont la performance est jugée remarquable  Il y avait 3 441 béné  ciaires au titre de l’intéressement long terme 2016 et 2 318 au titre de l’intéressement long terme 2017 Les attributions aux dirigeants du Groupe  y compris les dirigeants mandataires sociaux  étaient de 10 1 % au titre  de  l’intéressement long terme 2016 et 11 9 % au titre de l’intéressement 2017 En  outre   S chneid er  Elect ric  attribue  exceptionnellement  d es actions  gratuites   Ces  attributions  sont  décidées  par  le  conseil d’administration  lorsqu’il  considère  que  plutôt que de  réaliser  un versement en  numéraire  il  y a  lieu de  réaliser un versement  sous forme d’actions  a  n de lier l’avantage au développement à long terme de l’entreprise à travers l’évolution de son cours de Bourse et ou de créer un  élément de rétention (cf  capital  d’amorçage  accordé  aux dirigeants mandataires sociaux au titre des plans 19 et 20) Caractéristiques des actions attribuéesPour les plans France (plans 15  15 bis  17  17 bis  21 et 21 bis)  les périodes d’acquisition et de conser vation sont chacune d’au moins deux ans Pour le plan France 25  la période d’acquisition est portée à trois ans  la période de conser vation est de deux ans Pour les plans à l’inter national (plans 11 bis   14  14 bis   14 ter   16  16 bis  18   18 bis  22   22 bis et  26)  la période d’acquisition est  de quatre ans  Il n’existe pas de période de conservation Pou r  l es  pl ans  27    2 9  e t  29  bis  a pp lica bles  e n  Franc e  e t  à l’international  la période d’acquisition est de trois ans  sans période de conser vation Pour  le  plan   28   applicable  aux  mandataires  sociaux   la  période d’acquisition est de trois ans  avec une période de conservation d’ un an Le  bénéfice  des  actions  de  performance  est  subordonné  à  une condition d’appartenance au Groupe au jour de la   n de la période d’acquisition  ainsi  qu’à  l’atteinte  de  conditions  de  performance détaillées ci après pour les actions de performance (cf  page 285) Depuis  janvier  2009  pour  les  dirigeants  mandataires  sociaux   et depuis décembre 2011   pour  les membres du Comité Exécutif  les attributions d’actions de performance sont soumises pour leur totalité à l’atteinte de conditions de performance Caractéristiques des options attribuéesLe prix d’exercice des options était égal à la moyenne des 20 derniers cours de Bourse précédant la date d’attribution  Il n’est pas consenti de décote sur cette moyenne Les  options avaient  une  durée de 10 ans  (depuis  2006)   Elles  ne pouvaient être levées qu’à l’issue de la quatrième année  Cependant  elles pouvaient être levées avant l’échéance en cas d’o  re publique sur les actions de la société L’exercice des options était d’une part  subordonné à une condition d’appartenance  au  Groupe  et   d’autre  part   pour  tout  ou  par tie à  l’atteinte  de  conditions  de  perfor mance  d étaillées  ci ap rès (cf  page 308)  Les attributions d’options aux dirigeants mandataires sociaux avaient été soumises en totalité à l’atteinte de conditions de performance à compter de janvier 2009 Caractéristiques des SARs (Stock Appreciation Rights)Les SARs répliquent le mécanisme des options  Elles sont soumises à des  conditions  notamment de performance   Elles donnent lieu à un paiement en numéraire (1) Les chi  res ci dessous ont été recalculés  lorsque nécessaire  pour tenir compte de la division par deux du nominal des actions  e  ective au 2 septembre 2011  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC3297Infor mations sur la société et son capitalPlans d’attribution d’actions et plans d’optionsObligations de conservation applicables aux dirigeants mandataires sociauxLe conseil d’administration a   xé   Eun objectif  de détention d’un nombre d’actions représentant en valeur trois années de rémunération   xe annuelle  pour M  Jean Pascal  Tricoire  et  deux  années  de  rémunération    xe  annuelle  pour M  Emmanuel Babeau  Pour le calcul du nombre d’actions détenues sont pris en compte les actions Schneider Electric  SE et  l’équivalent  en  actions  des  parts  de  fonds  commun  de placement  d’entreprise  investies  en  actions  Schneider  Electric détenus par les intéressés En application des dispositions des articles L  225 185 et 225 197 1 du  Code de commerce  et des recommandations AFEP MEDEF  le conseil a prévu   Eune  obligation  de  conservation  dans  un  compte  nominatif   d’un nombre d’actions issues des options attribuées dans le cadre des plans   30  et  suivants   Cette  obligation  est  égale  à  un  pourcentage des  plus values  d’acquisition  réalisées  lors  de  la  levée  d’options  nette des impôts et des contributions obligatoires  et des montants nécessaires  au    nancement  de  l’acquisition  de  ces  actions   Le pourcentage ainsi   xé est de 25 % pour M  Jean Pascal Tricoire et de 15 % pour M  Emmanuel Babeau   Eune  obligation  de  conser vation   au delà  de  la  période  de conservation   d’un  pourcentage  des  actions  qu’ils  auront acquises dans le cadre des plans 3 et suivants  Le pourcentage ainsi    xé  est  de  25  %  pour  M   Jean Pascal  Tricoire  et de  15  % pour M  Emmanuel Babeau   Eune obligation de  réinvestir en  actions 10 % du  prix  de cession (net  d’impôts  et  cotisations)  des  actions  de  performance acquises dans le cadre des plans mis en place depuis 2009 Ces obligations sont suspendues dès lors que l’objectif  de détention d’actions présentées ci dessus est atteint Depuis 2014  les mandataires sociaux prennent l’engagement formel  à chaque attribution d’actions  de ne pas recourir  pendant la durée de leur mandat social  à des opérations de couverture de leur risque sur les actions attribuées Situation des dirigeants mandataires sociaux au regard des options et actionsM  Jean Pascal TricoireAu  31  décembre  2017   la  situation  de  M   Tricoire  au  regard  des options et actions est la suivante  (i)  188 356 options sont exerçables au titre des plans  31 et  33  (ii)  208  930  actions  sont  en  cours  d’acquisition  au  titre  des plans  18  19b  20b et c  22  25  26  28 et  29  (iii) 39 470 actions de performance ont été dé  nitivement acquises au  titre  des  plans  17   19a   20a  et  21  et  seront  disponibles  à compter  respectivement  du  31  mars  2018  (14  040  actions)  20  février  2020  (3  800  et  8  850  actions)  et  du   27  mars  2020 (12 780 actions)  (iv) 133  238  actions  de  performance  dé  nitivement  acquises  et disponibles au titre des plans 1  3  5  8 et 10  15 et  16 (v)  231  901  actions  détenues  à  partir  des  options  exercées  des plans 20  24  28 et  30 M  Emmanuel BabeauAu  31  décembre  2017   la  situation  de  M  Babeau  au  regard des options et actions est la suivante  (i)  68  922  actions  sont  en  cours  d’acquisition  au  titre  des plans 19b  20b  22  25  26  28 et 29  (ii)  29 568 actions de performance ont été dé  nitivement acquises au  titre  des  plans  17   19a   20a  et  21  et  seront  disponibles  à compter respectivement du 31 mars 2018 (20 280 actions)  du 20  février  2020  (1  125  et  2  625  actions)  et  du  27  mars  2019 (5 538 actions)  (iii) 46  000  actions  de  performance  dé  nitivement  acquises  et disponibles au titre des plans 13 et 15  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC3307Infor mations sur la société et son capitalPlans d’attribution d’actions et plans d’options6 1  Historique des plans d’options*PlanDate du planNombre de béné  ciaires à l’origineNombre d’options à l’originePrix d’exercice (en euros)Conditions de performance% atteint des objectifsOptions annulées par conditions de performance (1)Options restant à lever au 31 décembre 2017 (1)29 23 04 2007 43 166 300 45 5550 % des options – marge opérationnelle et CA exercices 2007 et 2008 100    30 19 12 2007 542 1 889 852 4250 % des options – marge opérationnelle et CA exercices 2008 et 2009   887 952  31 05 01 2009 328 1 358 000 23 7850 % des options 100 % pour le directoire – marge opérationnelle 2011 (2) et BNPA exercices 2009 à 2011 par rapport à un panel (3)80 133 760 156 63333 21 12 2009 391 1 652 686 34 6250 % des options 100 % pour le directoire – marge opérationnelle 2010 et 2011 (2) et part de CA réalisé dans les nouvelles économies en 2011 100   400 3505 066 838   1 021 712 556 983 *  Les données ci dessus ont été retraitées de la division par deux du nominal de l’action inter venue le 2 septembre 2011 et des ajustements  réalisés en mai 2014  mai 2015  mai 2016 et mai 2017  (1) Nombre d’options restant à lever après déduction de l’ensemble des annulations et levées depuis la création du plan  (2) Hors coûts de restructuration  (3) Sur la base d’une liste préétablie et   gée de 11 sociétés concur rentes  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC3317Infor mations sur la société et son capitalPlans d’attribution d’actions et plans d’options6 2  Renseignements relatifs aux options en cours (année 2017)*Plan Date du planType de plan (1)Date d’expirationPrix d’exercice (en euros) (2)Situation des plans au 31 décembre 2016dont les mandataires sociauxNombre d’options exercées au cours de l’exerciceNombre d’options annulées au cours de l’exerciceOptions restant à lever au 31 décembre 201729 23 04 2007 S 22 04 2017 45 55 46 164   (36 576) (9 588)  30 19 12 2007 S 18 12 2017 42 222 377 45 924 (210 882) (11 495)  31 05 01 2009 S 04 01 2019 23 78 257 209 76 681 (107 444) 6 868 156 63333 21 12 2009 S 20 12 2019 34 62 553 224 106 489 (162 268) 9 394 400 3501 078 974 229 094 (517 170) (4 821) 556 983 *  Les données ci après ont été retraitées de la division par deux du nominal de l’action inter venue le 2 septembre 2011 et des ajustements  réalisés en mai 2014  mai 2015  mai 2016 et mai 2017  (1) S = plan d’options de souscription  (2) Moyenne des 20 cours précédant l’attribution  sans décote ni surcote 6 3  Situation des dirigeants mandataires sociaux (1) détaillée par plan (au 31 décembre 2017)*31 Jean Pascal Tricoire78 85233 Jean Pascal Tricoire109 504 *  Les données ci après ont été retraitées de la division par deux du nominal de l’action inter venue le 2 septembre 2011 et des ajustements  réalisés en mai 2014  mai 2015  mai 2016 et mai 2017  (1) Ayant la qualité de mandataire social à la date d’attribution  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC3327Infor mations sur la société et son capitalPlans d’attribution d’actions et plans d’options6 4  Historique des plans d’actions (au 31 décembre 2017)*  Numéro de planPlan 14 terPlan 15 Plan 15 bisDate de l’attribution27 07 2012 28 03 2013 24 10 2013Nb  d’actions à l’attribution1 500 645 550 4 500Dont   EJ  P  Tricoire   15 000   EE  Babeau   24 000  Date d’acquisition livraison28 07 2016 28 03 2015 24 10 2015Date de   n de conservation28 03 2017 26 10 2017Conditions de performance50 % des actions 100 % pour le directoire et le Comité Exécutif  – marge opérationnelle 2012 et 2013 (1 ) et niveau du baromètre Planète & Société à   n 201350 % des actions 100 % pour les dirigeants mandataires sociaux et le Comité Exécutif  – marge opérationnelle 2013 et 2014 (1 ) et niveau du baromètre Planète & Société à   n 2014Idem Plan 15% d’atteinte des objectifs100  % 100  % 100  % Nb de droits restant au 31 décembre 2016     Nb de droits attribués en 2017Nb d’actions livrées en 2017Nb de droits annulés en 2017 (2 )   Nb de droits restant au 31 décembre 2017      *  Les données ci dessus ont été retraitées de la division par deux du nominal de l’action inter venue le 2 septembre 2011  (1) Hors coûts de restructuration   (2)  Droits annulés en raison de la nom attente des objectifs de perfomance ou de la présente  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC3337Infor mations sur la société et son capitalPlans d’attribution d’actions et plans d’optionsPlan 16 Plan 16 bisPlan 17 Plan 17 bisPlan 1828 03 2013 24 10 2013 31 03 2014 28 10 2014 31 03 20141 844 830 19 600 714 480 500 2 177 32035 000   18 000   42 000    26 000    28 03 2017 24 10 2017 31 03 2106 28 10 2016 31 03 201802 04 2018 29 10 2018 02 04 2018 Idem Plan 15Idem Plan 15 50 % des actions 100 % pour les dirigeants mandataires sociaux et le Comité Exécutif  – marge opérationnelle 2014 et 2015 (1 )  taux moyen du ROCE sur les exercices 2014 et 2015 et niveau du baromètre Planète & Société à   n 2015Idem Plan 17Idem Plan 17100 %  100 %  78 % 78 % 78 %1 563 180 19 100     1 710 275(1 470 255) (13 500)(890)(92 925) (5 600)(222 977)        1 486 408 DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC3347Infor mations sur la société et son capitalPlans d’attribution d’actions et plans d’options Numéro de planPlan 18 bisPlan 19 a & b Plan 20 a & b & c Plan 21Date de l’attribution28 10 2014 18 02 2015 18 02 2015 27 03 2015Nb  d’actions à l’attribution30 900 14 025 32 725 719 970Dont   EJ  P  Tricoire   11 700 27 300 18 000 EE  Babeau   2 325 5 425 7 800Date d’acquisition livraison28 10 2018 18 02 2017 18 02 201818 02 2017 18 02 2018 18 02 201927 03 2017Date de   n de conservation19 02 2020 20 02 202018 02 2020 19 02 2020 20 02 202027 03 2019Conditions de performanceIdem Plan 17 Sans condition de performanceSans condition de performance50 % des actions 100 % pour les dirigeants mandataires sociaux et le Comité Exécutif  – marge opérationnelle 2015 et 2016 (1 )  taux moyen du ROCE sur les exercices 2015 et 2016 et niveau du baromètre Planète & Société à   n 2016% d’atteinte des objectifs78 %     71 %Nb de droits restant au 31 décembre 201626 433 14 025 32 725 698 870Nb de droits attribués en 2017Nb d’actions livrées en 2017(4 925) (11 475) (581 353)Nb droits annulés en 2017 (2 )(712) (117 517)Nb de droits restant au 31 décembre 201725 721 9 100 21 250  *  Les données ci dessus ont été retraitées de la division par deux du nominal de l’action intervenue le 2 septembre 2011 (1) Hors coûts de restructuration  (2)  Droits annulés en raison de la nom attente des objectifs de perfomance ou de la présente   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC3357Infor mations sur la société et son capitalPlans d’attribution d’actions et plans d’optionsPlan 21 bisPlan 22 Plan 22 bisPlan 22 terPlan 2328 10 2015 27 03 2015 28 10 2015 28 10 2015 23 03 20161 500 2 095 610 32 650 24 570 7 983  42 000        18 200      28 10 2017 27 03 2019 28 10 2019 28 10 2019 23 03 201830 10 201923 03 2020 Idem Plan 21Idem Plan 21Idem Plan 21 Sans condition de performanceSans condition de performance71 % 71 % 71 %    1 500 2 006 360 32 650 24 570 7 983(1 283)(217) (494 196) (5 585)  1 512 164 27 065 24 570 7 983 DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC3367Infor mations sur la société et son capitalPlans d’attribution d’actions et plans d’options Numéro de planPlan 24 Plan 25 Plan 26Date de l’attribution23 03 2016 23 03 2016 23 03 2016Nb d’  actions à l’attribution27 042 744 540 2 291 200Dont   EJ  P  Tricoire   18 000 42 000 EE  Babeau   7 800 18 200Date d’acquisition livraison23 03 2020 30 03 2019 23 03 2020Date de   n de conservation23 03 2020 31 03 2021 N AConditions de performanceSans condition de performance50 % des actions 100 % pour les dirigeants mandataires sociaux et le Comité Exécutif  – moyenne 2016  2017  2018 de l’EBIT A ajusté (1) et du taux de génération de cash  classement du TSR au 31 12 2018  et niveau du baromètre Planète & Société à   n 2018Idem Plan 25% d’atteinte des objectifs     Nb de droits restant au 31 décembre 201627 042 743 390 2 273 400Nb de droits attribués en 2017Nb d’actions livrées en 2017(1 900)Nb droits annulés en 2017 (2 )(3 750) (152 650)Nb de droits restant au 31 décembre 201727 042 737 740 2 120 750 *  Les données ci dessus ont été retraitées de la division par deux du nominal de l’action inter venue le 2 septembre 2011  (1) Hors coûts de restructuration   (2)  Droits annulés en raison de la nom attente des objectifs de perfomance ou de la présente    DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC3377Infor mations sur la société et son capitalPlans d’attribution d’actions et plans d’optionsPlan 27 Plan 28 Plan 29 Plan 29 bisTotal26 10 2016 24 03 2017 24 03 2017 25 10 201735 700 25 800 2 405 220 32 400 13 930 115  18 000 42 000   329 000  7 800 18 200   135 75026 10 2019 24 03 2020 24 03 2020 25 10 2020N A 23 03 2021 N A N A70 % des actions – moyenne 2016  2017  2018 de l’EBIT A ajusté (1)  et du taux de génération de cash  classement du TSR au 31 12 2018  et niveau du baromètre Planète & Société à   n 2018100 % pour les dirigeants mandataires sociaux – moyenne 2017  2018  2019 de l’EBIT A ajusté (1)  et du taux de génération de cash  classement du TSR au 31 12 2019  et moyenne d’atteinte du niveau du baromètre Planète & Société 2017  2018  201970 % 100 % pour les dirigeants mandataires sociaux et le Comité Exécutif  – moyenne 2017  2018  2019 de l’EBIT A ajusté (1)  et du taux de génération de cash  classement du TSR au 31 12 2019  et moyenne d’atteinte du niveau du baromètre Planète & Société 2017  2018  201970 % des actions – moyenne 2017  2018  2019 de l’EBIT A ajusté (1)  et du taux de génération de cash  classement du TSR au 31 12 2019  et et moyenne d’atteinte du niveau du baromètre Planète & Société 2017  2018  2019 35 700       9 217 20325 800 2 405 220 32 400 2 463 420(2 085 581)(1 000) (45 850) (1 142 979)34 700 25 800 2 359 370 32 400 8 452 063 DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC3387Infor mations sur la société et son capitalPlans d’attribution d’actions et plans d’options6  5  Options et actions consenties aux 10 premiers salariés et options levées au cours de l’exercice Les données ci après ont été retraitées de la division par deux du nominal de l’action inter venue le 2 septembre 2011 Options de souscription ou d’achat d’actions consenties aux 10 premiers salariés non  mandataires sociaux attributaires et options levées par ces derniersNombrePrix d’exercice Prix moyen pondéré PlansOptions levées en 2017 dont le nombre d’actions ainsi achetées ou souscrites est le plus élevé143 232 33 67 € 28 30 31 33Actions consenties aux 10 premiers salariés non  mandataires sociaux attributairesNombre PlansActions consenties au titre de l’année 2017 (attribution du plan annuel du 24 mars 2017) 191 000 29 DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC3397Infor mations sur la société et son capitalBourse7   BourseLes  actions  de  la  société  sont  cotées  en  France  sur  Euronext  Paris  compartiment  A   Elles  se  négocient  à  l’unité  sous  le  code  valeur ISIN FR0000121972  L’action Schneider Electric SE fait partie de l’indice CAC 40 établi par Euronext Transactions des 18 derniers mois à ParisAnnée MoisNombre de titres échangés (en milliers)Capitaux échangés (en millions d’euros)Plus haut (1)Plus bas (1)Nombre de séances de cotation2016 Août 25 784 1 550 62 23 56 95 23Septembre 32 811 2 001 63 59 57 97 22Octobre 27 558 1 705 63 49 58 95 21Novembre 33 789 2 088 64 89 58 05 22Décembre 27 305 1 766 66 63 61 53 212017 Janvier 25 785 1 732 68 95 65 40 22Février 27 734 1 842 69 53 63 36 20Mars 29 413 1 949 68 63 64 17 23Avril 29 809 2 105 74 45 67 54 18Mai 32 910 2 310 74 50 67 55 22Juin 32 705 2 238 70 82 65 89 22Juillet 27 931 1 883 69 82 64 88 21Août 26 707 1 807 70 26 65 00 23Septembre 28 295 2 018 73 63 67 83 21Octobre 24 964 1 839 75 70 72 41 22Novembre 27 557 1 990 75 94 70 04 22Décembre 22 258 1 587 72 66 69 75 19Total 2017 336 068 23 300 75 94 63 36 2552018 Janvier 26 797 1 91  76 34 69 54  22Février 34 487  2 454  75 84  68 30  20 (1) Le volume indiqué cor respond seulement au volume échangé sur NYSE Euronext Historique sur cinq ans20172016 2015 2014 2013Moyenne journalière des transactions à la Bourse de Paris   Een nombre de titres (en milliers)1 317  91  1 689 00 2 107 54 1 672 33 1 439 54 Een millions d’euros 91 37  94 56 130 16 106 20 84 70Cours extrêmes en Bourse (en euros)   Eplus haut 75 94 66 63 75 29 72 22 66 99 Eplus bas 63 36 45 32 48 57 52 59 52 49Dernier cours de l’année (en euros)70 86 66 11 52 56 60 61 63 40Rendement global de l’action (en %)3 10 3 09 3 81 3 17 2 95 DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC3407Infor mations sur la société et son capitalBourseÉVOLUTION DU COURS DE L’ACTION ET DE L’INDICE CAC 40 SUR CINQ ANS28 12 201728 12 201628 12 201528 12 201428 12 201328 12 2012SCHNEIDER ELECTRIC SECAC 40 index Rebasé0102030405060708090MonepL’action Schneider Electric SA a été admise au Monep en date du 20 décembre 1996 7 1  Obligations ne donnant pas accès au capitalLes informations   gurent en note 9 des comptes sociaux (pages 285 et 286)  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC3417Infor mations sur la société et son capitalPolitique d’information8   Politique d’information8 1  Responsable de l’informationEmmanuel BabeauDirecteur général délégué en charge des   nances et des a  aires juridiques35  rue Joseph Monier – CS3032392506 Rueil Malmaison CedexTél    01 41 29 71 198 2  ContactsToute information ou tout document peuvent être demandés à la Communication Financière à  Amit Bhalla – Directeur de la Communication Financière et de l’Actionnariat Pour les investisseurs institutionnels et analystes   nanciers   Tél    + 33 (0)1 41 39 39   18  Pour les actionnaires individuels   ENuméro Vert depuis la France   0 800 20 55 14   + 33 (0)1 41 39 32 44 EE mail   actionnaires@schneider electric com8 3  Comité Consultatif  des ActionnairesLe  Comité  est  la  voix  des  actionnaires  individuels  de  Schneider Electric   Il  est  composé  d’au  plus  huit  membres  volontaires  et désignés par Schneider Electric Le Comité se réunit trois ou  quatre fois par an  pour échanger et faire des propositions  pour renforcer la  stratégie du Groupe  en matière d’actionnariat individuel (amélioration des supports de communication et dé  nition des actions à mener)  Le Comité joue aussi un rôle lors de l’assemblée générale   un de ses membres ouvre la séance de questions réponses avec le Président Directeur général DocumentationLa société met à disposition de ses actionnaires   Ele Rapport Annuel   Ele Rapport Intégré   Eun guide de l’actionnaire   Edes lettres aux actionnaires   Edes  informations  sur  les  résultats    nanciers   la  gouvernance d’entreprise  et  des  mises  à  jour  sur  la  stratégie  au  travers  de communiqués  de  presse  dédiés   vidéos  et  présentations  disponibles sur le site du Groupe  www schneider electric com   nance fr DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC3427Infor mations sur la société et son capital DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC3431   Rapport du conseil d’administration à l’assemblée générale mixte des actionnaires  3441 1  Partie ordinaire  3441 2  Partie extraordinaire  3552   Rapport du Vice président administrateur référent indépendant du conseil d’administration  3563   Annexes au Rapport du conseil d’administration    règlement intérieur du conseil d’administration et Charte du Vice président administrateur référent indépendant  3573 1  Règlement intérieur du conseil d’administration  3573 2  Charte du Vice président administrateur référent indépendant  3634   Rapports spéciaux des commissaires aux comptes  3654 1  Rapport spécial des commissaires aux comptes sur les conventions et engagements réglementés  3654 2  Rapport des commissaires aux comptes sur l’émission d’actions ordinaires et ou de diverses valeurs mobilières de la société réservée aux adhérents d’un plan d’épargne d’entreprise  3694 3  Rapport des commissaires aux comptes sur l’émission d’actions et ou de valeurs mobilières donnant accès au capital réservée à une catégorie de bénéficiaires  3705   Projet des résolutions  371Assemblée générale8 DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC344Assemblée généraleRapport du conseil d’administration à l’assemblée générale mixte des actionnaires88Rapport du conseil d’administration à l’assemblée générale mixte des actionnaires1   Rapport du conseil d’administration à l’assemblée générale mixte des actionnaires1 1  Partie ordinaireApprobation des comptes sociaux – première résolutionNous vous demandons d’approuver les opérations et les comptes de l’exercice 2017 tels qu’ils vous sont présentés et qui se traduisent par un béné  ce de 121 487 669 16 euros Approbation des comptes consolidés – deuxième résolutionNous vous  demandons  d’approuver  les opérations  et les  comptes consolidés  de l’exercice 2017 tels qu’ils vous sont présentés et qui font ressortir un résultat net part du Groupe de 2 150 millions d’euros et un résultat net ajusté des éléments  non récurrents (dépréciation d’actifs  coûts de restructuration   gains et pertes liés aux  cessions d’activités…) de 2 378 millions d’euros Distribution   a  ectation du résultat  prélèvement sur les primes d’émission et   xation d’un dividende de 2 20 euros par action – troisième résolutionNous vous proposons ensuite de   xer  la distribution à 2 20  euros par  action  de  4  euros  de  nominal  ce  qui  représente  un taux  de distribution de 55 2 % du résultat net ajusté part du Groupe  Elle sera versée le 4 mai  2018 aux 596  916 242 actions portant jouissance au  1er  janvier  2018  composant  le  capital  au  31  décembre  2017  étant précisé que les actions autodétenues par la société au jour du détachement du dividende ne percevront pas la distribution Ce dividende résultera de la répartition du béné  ce distribuable qui compte tenu  (i)   du béné  ce de l’exercice qui s’élève à 121 487 669 16 euros   et(ii)   de  l’imputation  du  report  à  nouveau  négatif   de 5 950 968 52 euros qui sera ramené à zéro  s’élève à 115 536 700 64 euros Le montant total de la distribution sera porté à 1 313 215 732 40 euros par un prélèvement de 185 506 162 10 euros sur les primes d’émission relatives à l’apport des actions Legrand  de 930 233 532 00 euros sur les primes d’émission relatives à l’apport des actions Invensys et de 81 939 337 66 euros sur les autres primes d’émission Cette  distribution  sera  versée  le  4  mai  2018   selon  le  calendrier suivant  Détachement du dividende Mercredi 2 mai 2018Date d’arrêté des positions Jeudi 3 mai 2018Date de mise en paiement du dividende Vendredi 4 mai 2018Au plan   scal  pour les personnes physiques domiciliées en France  il est précisé que la distribution de 2 20 euros par action est soumise à deux régimes de taxation distincts  (i)  à hauteur de 0 19 euro  le dividende est constitutif  d’un revenu distribué   À  ce  titre   au  moment  du  versement   il  fera  l’objet de  prélèvements  sociaux  à  hauteur  de  17 2  %   calculés  sur le  montant  brut   Il  fera  également  l’objet  d’un  p rélèvement forfaitaire non libératoire (PFNL) de 12 8 % Toutefois  les personnes physiques appartenant à un foyer   scal dont  le  revenu    scal  de  l’avant dernière  année  est  inférieur  à 50  000  euros  pour  les  contribuables  célibataires   divorcés  ou veufs  et  à  75  000  euros  pour  les  contribuables  soumis  à  une imposition  commune   peuvent  demander  à  être  dispensées de  ce  prélèvement (PFNL)   À  cet  e  et   elles  formulent  sous  leur responsabilité une demande de dispense auprès des personnes qui  en  assurent  le  paiement  sous  forme  d’une  attestation  sur l’honneur  indiquant  que  leur  revenu    scal  de  référence     gurant sur l’avis d’imposition établi au titre des revenus de l’avant dernière année précédant le paiement des revenus  est inférieur aux seuils indiqués ci dessus  Cette demande est à produire au plus tard le 30 novembre de l’année précédant celle du versement Ce  dividende  sera   sauf   option  expresse  et  irrévocable  du contribuable pour le barème progressif  de l’impôt sur le revenu  soumis  en  2019  au  p rélèvement  forfaitaire  unique  (PFU)  de 12 8 %  Dans l’hypothèse d’une option par le contribuable pour le barème progressif  de l’impôt sur le revenu  le montant sera intégré  dans  l’assiette  de  l’impôt  sur  le  revenu  à  hauteur  de 60 % de  son  montant   après  l’application  d’un  abattement de 40  % (non  plafonné)   minoré  du  montant  des  frais  et  charges déductibles   L’option  est  globale  et  porte  sur  l’ensemble  des revenus  et  plus values  de  l’année   Elle  est  exercée  chaque année  lors  du  dépôt  de  la  déclaration  de  revenus  et  au  plus tard avant la date limite de déclaration Le  p rélèvement  forfaitaire  non  libératoire  (PFNL)  prélevé  en 2018  mentionné  ci dessus  sera  imputable  sur  l’impôt  sur  le revenu  qui  sera  dû  en  2019  au  titre  des  revenus  perçus  en 2018  S’il excède l’impôt dû  l’excédent sera restitué (ii)  à  hauteur  de  2 01  euros   la  distribution  est  constitutive  d’un remboursement d’apport  À ce titre  elle est non imposable au titre de l’impôt  sur le revenu   en  application de l’article  112 1° du Code général des impôts  car tous les béné  ces et réserves autres que la réserve légale ont été auparavant répartis Pour toute précision supplémentaire quant au régime   scal applicable  les actionnaires sont invités à se rapprocher de leurs conseils habituels Les dividendes coupons mis en paiement par Schneider Electric SE  au titre des trois exercices précédents  ont été les suivants  2014 2015 2016Dividende net versé par action (en euros)1 92 2 00 2 04 DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC3458Assemblée généraleRapport du conseil d’administration à l’assemblée générale mixte des actionnairesRapport du conseil d’administration à l’assemblée générale mixte des actionnairesConventions réglementées des articles L  225 38 et L  225 42 1 – de  la quatrième à la sixième résolutionNous  vous  d emand ons  d ’app rouver  et   de  p rend re  acte  de s conventions et engagements réglementés présentés dans le Rapport spécial  des  commissaires  aux  comptes  établi  en  application  de l’article L  225 40 du Code de commerce   Ces conventions portent principalement sur  la reconduction  et la  modi  cation du statut  de MM  Tricoire  et Babeau  décidées  à la  suite du  renouvellement  de leurs mandats respectifs Nous vous rappelons que les mandats de Président Directeur général et  de  Directeur  général  délégué  de  MM   Jean Pascal  Tricoire  et Emmanuel Babeau ont été renouvelés le 25 avril 2017 lors du conseil d’administration réuni à l’issue de l’assemblée générale Par  les quatrième et cinquième résolutions   conformément aux dispositions de l’article L  225 42 1 du Code de commerce en vertu desquelles une approbation des conventions portant sur les éléments du statut  des  dirigeants mandataires sociaux  est  requise à chaque renouvellement  du  mandat   nous  vous  demandons  d’approuver le  ren ouvellement  et  la  modifi cation  d es  statuts  de  M   Je an Pascal Tricoire et de M  Emmanuel Babeau tels que présentés dans le Rapport spécial des commissaires aux comptes établi en application de l’article L  225 40 du Code de commerce Le  statut  de  M   Jean Pascal  Tricoire   renouvelé  et  modifié   par le conseil  d’administration les  25 avril   18  &  19  juin  et  24  octobre 2013 a  n d’intégrer les nouvelles recommandations du Code AFEP MEDEF  avait été approuvé par l’assemblée générale du 6 mai 2014  La modi  cation de  son statut  consécutive à la décision du conseil d’administration du 18 février 2015 de mettre   n au régime de retraite supplémentaire à prestations dé  nies (article 39) accordé jusque là aux dirigeants mandataires sociaux  a été approuvée par l’assemblée générale du 21 avril 2015 Le statut de M  Emmanuel Babeau tel qu’approuvé par l’assemblée générale  d u  6  mai  2014  après  son  adop tion  p ar  les  conseils d’administration des 18 & 19  juin et 24 octobre 2013  a été  modi  é par le conseil  d’administration le  18 février 2015 a  n de réitérer  en sa  qualité  de  mandataire  social   les  éléments  de  son  statut  qu’il tenait  de  son contrat de travail avec SEISAS dont il a démissionné a  n  de  rendre  e  ective  la  décision  du  conseil  de  supprimer  aux dirigeants mandataires sociaux le béné  ce du régime de l’article 39  Son  nouveau  statut a  été  approuvé  par  l’assemblée  générale  du 21 avril 2015 Depuis  cette  date   les  statuts  de  MM   Tricoire  et  Babeau  sont strictement alignés et ont été modi  és par le conseil d’administration à deux reprises   Ele  conseil  d’administration  réuni  le  25  avril  2017  à  l’issue de  l’assemblée  générale  au  cours  de  laquelle  le  mandat d’administrateur  de  M   Tricoire  a  été  renouvelé   a  décidé  de réitérer  le  statut  des  dirigeants  mandataires  sociaux  en  le modi  ant a  n de se conformer pleinement aux recommandations du  Code  AFEP MEDEF  et  de  mettre  ainsi    n  à  la  dernière divergence sur laquelle le Groupe s’était expliqué (cf  Document de  Référence  2016  page  198)     le  conseil  a  ainsi  décidé  que la  décision  d’appliquer  ou  de  renoncer  à  l’accord  de  non concurrence  lors  du  départ  du  dirigeant  relevait  désormais   en toutes circonstances  de la seule décision du conseil   Ele  14  février  2018   le  conseil  d’administration  a  décidé  de modi  er le droit des dirigeants mandataires sociaux à conserver  en cas de départ contraint  le béné  ce des options d’actions et actions  gratuites  ou  de  performance  issues  de  plans  futurs  et non encore dé  nitivement  acquises  ou exercées    par principe  le  dirigeant  conservera  le  béné  ce  de  ces  options  et  actions au  prorata  de  son  temps  de  présence  dans  le  Groupe  sur  la période  d’acquisition  de  l’option  ou  de  l’action   étant  toutefois précisé  que  conformément  aux  recommandations  du  Code AFEP MEDEF le conseil conser vera la   exibilité d’accorder audit dirigeant  en cas de départ contraint consécutif  à un changement capitalistique signi  catif  ou à une in  exion de la stratégie portée par  lui   et  en  toute  hypothèse  sous  conditions  de  performance spéci  ques   l’ensemble   des  options  ou  actions  préalablement attribuées  Le cas échéant  le conseil devra motiver sa décision Ainsi  aux termes de leurs statuts respectifs présentés en détail aux pages 206 et suivantes du Document de Référence  et sous réserve de votre  approbation  des quatrième et  cinquième résolutions  MM  Tricoire et Babeau   Ebéné  cieront du régime collectif  de prévoyance applicable aux salariés  de  Schneider  Electric  SE  et  de  SEISAS  couvrant  les risques maladie  incapacité  invalidité et décès et  sous réser ve de conditions de performance  de la couverture complémentaire sur les risques maladie  incapacité  invalidité et décès applicable aux  dirigeants  de  Schneider  Electric  ainsi  que  des  polices Groupe d’assurance individuelle accidents   Eseront liés par un engagement de non concurrence d’une durée d’un  an  en  cas  de  départ  du  Groupe   rémunéré  à  hauteur  de 60 %  de leur rémunération cible (  xe et  variable cible)  annuelle e  ective (c’est à dire incluant les versements complémentaires)  le conseil d’administration étant libre de renoncer à l’application de cet engagement   Ebéné  cieront sous réserve de conditions de performance d’une indemnité de départ contraint  plafonnée à deux fois la moyenne arithmétique  de  leur  rémunération  (  xe  et  variable)  annuelle e  ective  sur  les  trois  dernières  années   dont  seraient  déduites  le  cas  échéant   les  indemnités  de  non concurrence  visées ci  dessus et sous réserve que ce départ inter vienne notamment à  la  suite  d’un  changement  capitalistique  signi  catif   ou  d’une in  exion de la stratégie portée et a   chée par eux   Econser veront  en  cas  de  départ  contraint   et  sous  réser ve  de conditions  de  performance   le  béné  ce  des  options  d’actions et  des  actions  gratuites  ou  de  performance  attribuées préalablement  au  14  février  2018  et  non  encore  dé  nitivement acquises ou exercées à la date de départ du dirigeant   Econser veront en cas de départ contraint le béné  ce des options d’actions et des actions gratuites ou de performance attribuées postérieurement au 14 février 2018 et non encore dé  nitivement acquises  ou  exercées  à  la  date  de  départ  du  dirigeant  au prorata de leur temps de présence au sein du Groupe au cours de  la  période  d’acquisition  de  l’option  ou  de  l’action   à  moins que le conseil ne décide  par une résolution motivée  d’accorder audit  dirigeant   en  cas  de  départ  contraint  consécutif   à  un changement  capitalistique  signi  catif   ou  à  une  in  exion  de  la stratégie  portée  par  lui  et  sous  conditions  de  performance spéci  ques   une  part  plus  importante  des  options  ou  actions attribuées jusqu’à la date de son départ   et Econser veront  le  béné  ce  d’une  rente  au  pro  t  du  conjoint survivant  en  cas  de  décès   ou  d’une  rente  avec  réversibilité au  conjoint  survivant  en  cas  d’incapacité   pour  autant  que  ces risques inter viennent  avant  la   n de  leur mandat  ou après l’âge de  55  ans  en  cas  de  départ  de  l’entreprise  à  la  suite  d’une révocation ou d’une invalidité  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC346Assemblée généraleRapport du conseil d’administration à l’assemblée générale mixte des actionnaires88Rapport du conseil d’administration à l’assemblée générale mixte des actionnairesAu titre de  la sixième résolution relative à l’exécution au cours de l’exercice écoulé des conventions et engagements déjà approuvés par  l’assemblée  générale   nous  vous  demandons  de  prendre acte  du  Rapport  spécial  des  commissaires  aux  comptes  sur  les conventions  et  engagements  réglementés  établi  en  application de  l’article L  225  40 du Code de  commerce   Ces  conventions et engagements  concer nent  la  convention  fixant  la  rémunération de  M   Léo  Apotheker  au  titre  de  ses  missions  de  Vice président administrateur référent  indépendant  Cette  convention a pris    n  le 25 avril 2017 Approbation des éléments de rémunération et avantages de toute nature versés  dus ou attribués au titre de l’exercice 2017 à MM  Jean Pascal Tricoire et Emmanuel Babeau – septième et huitième résolutionsConfor mément  aux  articles  L   225 37 2  et  225 100  du  Code  de commerce   il  vous  est  demandé  d’approuver  les  éléments    xes  variables  et  exceptionnels composant la rémunération totale et les avantages de toute nature versés ou  attribués au titre de l’exercice écoulé aux dirigeants mandataires sociaux de votre société tels que résumés dans les tableaux ci dessous Ces  éléments  sont  présentés  en  détail  dans  la  section  3 7  du Document de Référence  Cette section  consacrée à la rémunération des dirigeants  fait partie intégrante du r apport sur le gouvernement d’entreprise mentionné à l’article L  225 37 du Code de commerce  À titre de référence  vous trouverez dans cette section le rappel des principes et critères d’attribution de la rémunération des dirigeants mandataires  sociaux  que  vous  avez  approuvés  à  l’assemblée générale du 25 avril 2017  en application desquels les éléments de rémunération et avantages de toute nature dus pour 2017 à M  Tricoire  Président  Directeur  général   et  à  M   Babeau   Directeur  général délégué  ont été calculés et arrêtés  par  le conseil d’administration lors de sa réunion du 14 février 2018 Y  sont  notamment exposés  et commentés les  taux  d’atteinte  des conditions  de  performance  et  l’analyse   conduite  par  le  conseil d’administration  de l’alignement entre l’évolution de la rémunération des dirigeants et la création de valeur pour l’actionnaire Il y est également rappelé que les éléments variables en numéraire (rémunération  variable  annuelle  et  part  variable  du  ver sement complémentaire pour constitution d’une retraite) ne seront versés qu’à la condition que la majorité des actionnaires approuve la rémunération accordée au dirigeant mandataire social concerné Par  la septième  résolution   vous  êtes  invités  à  approuver  les éléments de la rémunération 2017 de M  Jean Pascal Tricoire et par la huitième résolution ceux de M  Emmanuel Babeau Les  graphes  ci dessous  vous  indiquent  l’évolution   en  montant et  en  str ucture   de  la  rémunération  annuelle  et  des  ver sements complémentaires pour les retraites de MM  Jean Pascal Tricoire et Emmanuel Babeau RÉMUNÉRATION FIXE ET VARIABLE ET INTÉRESSEMENT LONG TERME POUR M  TRICOIRE (EN MILLIERS D’EUROS) ENTRE 2013 ET 20172014201320172015 2016Part ﬁxePart variableIntéressement long terme2 3391 4439343 1701 5009503 5671 2139502 5761 5989503 2191 882950 VERSEMENTS COMPLÉMENTAIRES (PARTIES FIXE ET VARIABLE) AU TITRE DE LA RETRAITE DE M  TRICOIRE (EN MILLIERS D’EUROS) ENTRE 2015 ET 2017QuantitatifQualitatif20172015 2016361182 182182232306 DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC3478Assemblée généraleRapport du conseil d’administration à l’assemblée générale mixte des actionnairesRapport du conseil d’administration à l’assemblée générale mixte des actionnairesRÉMUNÉRATION FIXE ET VARIABLE ET INTÉRESSEMENT LONG TERME POUR M  BABEAU (EN MILLIERS D’EUROS) ENTRE 2013 ET 20172014201320172015 2016Part ﬁxePart variableIntéressement long terme550 550 550 6056056957261 4485421 5467831 1169221 3951 184VERSEMENTS COMPLÉMENTAIRES (PARTIES FIXE ET VARIABLE) AU TITRE DE LA RETRAITE POUR M  BABEAU (EN MILLIERS D’EUROS) ENTRE 2015 ET 2017Part ﬁxePart variable20172015 2016208124 136136122177M  Jean Pascal Tricoire  Président Directeur généralI – Éléments de rémunération versés  dus ou attribués au titre de l’exercice closMontants soumis au vote Description1°) Part   xe 950 000 € Rémunération   xe  annuelle brute de 950 000 € du 1er janvier au 31 décembre 2017  telle qu’approuvée par l’assemblée générale le 25 avril 2017  Cette rémunération est inchangée depuis 2013 2°) Part variable 1 882 140 € La  part  variable  cible  s’élève  à  130  %  de  la  rémunération    xe   La  part  variable  peut  varier  de  0  à 260 % en fonction du degré d’atteinte des objectifs Elle est inchangée depuis 2015 Le  conseil  d’administration  du  14  février  2018  a    xé  la  part  variable  2017  qui  sera  versée  après l’assemblée générale des actionnaires qui l’aura approuvée  le cas échéant  à 198 12 % de la part   xe  ce qui représente un taux d’atteinte de 152 40 % sur une base 100 Le calcul de la part variable se décompose comme suit  1) Composante critères économiques (75 %) en fonction   Edes  indicateurs    nanciers  du  Groupe  (60  %)   en  l’occurrence  les  objectifs  de  croissance organique  du  chi  re  d’a  aires  (30  %)   de  progression  de la  marge  d ’EBITA  ajusté  (20  %)  et  de génération de cash (10 %)   Edes  priorités  économiques  du  programme  d’entreprise  (15  %)   en  l’occur rence  la  croissance des  ventes  de  services  (5  %)   la  progression  de  la  marge  brute  sur  les  systèmes  (projets  et équipements  hors automatismes de procédés) (5 %)  ainsi qu’un critère mesurant la performance digitale selon des paramètres non dévoilés pour des raisons de secret des a  aires Le taux d’atteinte de ces critères a été   xé à 160 5 % (base 100) 2) Composante  non  économique  du  programme  d’entreprise  (5  %)   à  savoir  le  baromètre Planète & Société (5 %) pour laquelle le taux d’atteinte a été de 200 % (base 100) 3) Objectifs individuels (20 %)  qui sont des objectifs spéci  ques et  dans la mesure du possible  mesurables  pour lesquels le conseil a   xé le taux d’atteinte à 110 % (base 100) 3°) Versement complémentaire pour constitution d’une retraite complémentaireVersement  complémentaire  destiné  à  tenir  compte  du  fait  que   suite  à  la  décision  du  conseil d’administration  du  18  février  2015  de  supprimer  le  béné  ce  d’une  retraite  supplémentaire  à prestations  dé  nies  (article  39)  dont  béné  ciaient  les  dirigeants  mandataires  sociaux   M   Tricoire doit veiller lui même à la constitution de sa retraite supplémentaire  Pour déterminer le montant de ce  versement  complémentaire  autorisé   le  conseil  d’administration  s’est  basé  sur  les  travaux  d’un expert indépendant  le cabinet Willis Towers Watson  Part   xe complémentaire annuelle182 000 € Il a veillé à ce que le mécanisme mis en place soit conforme à l’intérêt des actionnaires M   Tricoire  perçoit  donc  une  composante  complémentaire  répartie  entre  une  part    xe  et  une  part variable établie en  fonction de critères de performance  La  part  variable  est totalement alignée  en termes  de  critères  et  de  taux  (objectif   à  130  %  de  la  part    xe  complémentaire  et  part  variable comprise entre 0 et 260 %) sur la part variable annuelle (voir ci dessus) Part variable complémentaire annuelle360 578 € Le conseil  d’administration  du 14  février  2018  a    xé  la part  variable complémentaire annuelle  2017 versée après l’assemblée générale des actionnaires qui l’aura approuvée  le cas échéant  à 198 12 % de la part   xe complémentaire annuelle  soit un taux d’atteinte de 152 40 % sur une base 100 Ce calcul se décompose comme celui de la part variable présenté au point 2°) ci dessus Ces  versements  complémentaires  sont  destinés  à  permettre  à  M   Tricoire  de  se  constituer  une retraite  Il a accepté d’allouer ces versements complémentaires  déduction faite des impôts  à des véhicules d’investissement dédiés au   nancement de sa retraite complémentaire  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC348Assemblée généraleRapport du conseil d’administration à l’assemblée générale mixte des actionnaires88Rapport du conseil d’administration à l’assemblée générale mixte des actionnairesMontants soumis au vote Description4°) Actions de performance963 000 € pour 18 000 actions de performance selon la valorisation IFRS18 000 actions de performance ont été attribuées  dans le cadre du plan n° 28  à M  Tricoire  en sa qualité de Président Directeur général de Schneider Electric SE 2 256 240 € pour 42 000 actions de performance selon la valorisation IFRS42 000 actions de performance ont été attribuées à M  Tricoire  dans le cadre du plan n° 29  en sa qualité de dirigeant de Schneider Electric Asia Paci  c 100 % de ces 60 000 actions de performance sont soumises à des critères de performance mesurés sur une période de trois ans   E40 % des actions sont subordonnées au niveau de la réalisation d’un objectif  de marge opérationnelle d’EBITA ajusté sur les exercices 2017 à 2019 comme suit   le critère de marge opérationnelle ajustée est dé  ni comme  la moyenne des taux  annuels de  réalisation de  la marge d’EBITA  ajusté pour  les exercices  2017  à  2019   qui  sont    xés  par  le  conseil  d’administration  de  Schneider  Electric  SE  en conformité  avec  les  objectifs  annoncés  aux  investisseurs  en  début  d’année   Pour  2017   le  conseil avait  décidé  que  si  la  marge  d’EBITA  ajusté  (organique)  diminuait  d’au  moins  10  points  de  base avant l’impact de change par rapport à 2016  le taux de réalisation de l’année serait de 0 %  et si elle augmentait d’au moins 30 points de base avant l’impact de change  alors le taux de réussite pour ce critère pour 2017 s’établirait à 100 % avec une répartition linéaire entre les deux points   E25 % des actions sont conditionnées au taux de génération de cash du Groupe sur les exercices 2017  à  2019   L’objectif   de  taux  moyen  oscille  entre  80  %  et  100  %  conformément  au  barème suivant   0 % si le taux moyen est inférieur ou égal à 80 %  100 % si le taux moyen est supérieur ou égal à 100 %  avec une progression linéaire entre les deux points (un taux d’acquisition supérieur à 100% ouvrira droit à une allocation complémentaire dans la limite de 50% des actions allouées au titre de ce critère  venant compenser la non atteinte de l’objectif  d’EBITA ajusté ou de TSR  étant entendu qu’en aucun cas le nombre d’actions acquises pour chaque critère ne pourra être dépassé)   E20 % des actions sont conditionnées à la progression moyenne annuelle de l’indice du « baromètre Planète  &  Société  »  à    n  2019      pour  2017   si  cet  indice  est  inférieur  ou  égal  à  8 5   aucune action  n’est  acquise   Si  cet  indice  est  supérieur  ou  égal  à  9   100  %  des  actions sont  acquises  La  distribution est linéaire entre les deux points   E15 % des actions sont conditionnées aux objectifs de Total Shareholder Return (TSR) entre 2017 et la   n de la période d’acquisition  L’objectif  de TSR est dé  ni sur la base du classement de Schneider Electric en termes de TSR au sein du panel de sociétés suivant   ABB  Legrand  Siemens  Schneider Electric  Eaton  Emerson  Honeywell  Johnson Controls  Rockwell Automation  Fuji Electric  Mitsubishi Electric et Yokogawa et en application du barème suivant   un classement dans le premier quartile (rang  1   2   3)  permet  un  taux  d’atteinte  jusqu’à  150  %  avec  un  taux  moyen  de  135  %  (ce  taux d’atteinte permet  d’une part  d’atteindre à 100 % le critère de TSR et  d’autre part  de compenser  dans la limite de 50 % du critère du TSR  la non  atteinte de l’objectif  cible au titre de l’EBITA ajusté ou  du  taux  de  génération  de  cash  sur  la  période  de  trois ans   L ’acquisition    nale  au  titre  de  trois années d’acquisition reste  néanmoins plafonnée à 100 % du nombre d’actions initialement attribué au titre des critères de marge d’EBITA ajusté et de taux de génération de cash)   dans le deuxième quartile (rang 4  5  6)  un taux moyen d’atteinte de 87 % du critère   dans le troisième quartile (rang 7  8  9)  un taux moyen d’atteinte de 13 % du critère   dans le dernier quartile (rang 10  11  12)  un taux d’atteinte nul  Cependant  dans le cas où l’écart entre le TSR de Schneider Electric et celui des entreprises  qui  le  précèdent  dans  le  classement  est  inférieur  à  3  %  en  valeur  de  TSR   Schneider Electric sera réputé avoir le même rang que celles ci 25 % des actions acquises sont soumises à une obligation de conservation jusqu’à la cessation des fonctions  de  M   Tricoire   En  outre   en  cas  de  cession   ce  dernier  est  tenu  de  réinvestir  en  actions Schneider Electric 10 % du prix de cession (nets d’impôts et cotisations) Ces  obligations  sont  suspendues  dès  lors  que  M   Tricoire  détient  des  actions  Schneider  Electric représentant en valeur trois fois sa rémunération   xe annuelle Le pourcentage du capital représenté par l’attribution de parts à M  Tricoire est de 0 01 % Date d’autorisation de l’assemblée générale   25 avril 2016 Numéro de la résolution   19e Date de la décision d’attribution par le conseil d’administration    24 mars 2017 5°) Jetons de présence0 € M  Tricoire a renoncé aux jetons de présence 6°) Avantages de toute nature2 204 € Cela concerne   El’abondement versé aux salariés ayant souscrit à l’augmentation de capital qui leur est réser vée  d’un montant de 1 404 €  Date d’approbation par le conseil d’administration    15 février 2017   El’abondement  versé aux  salariés ayant souscrit  au  p lan d’épargne  retraite collective (PERCO ) en France  d’un montant de 800 €  Date d’approbation par le conseil d’administration   15 février 2017 9 575 € M  Tricoire a béné  cié de l’intéressement Autorisation du conseil d’administration   15 février 2017 13 089 € M  Tricoire a béné  cié d’une voiture de fonction Autorisation du conseil d’administration   15 février 2017  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC3498Assemblée généraleRapport du conseil d’administration à l’assemblée générale mixte des actionnairesRapport du conseil d’administration à l’assemblée générale mixte des actionnairesMontants soumis au vote DescriptionII –  Autres éléments de rémunération qui ont été ou sont soumis à l’approbation de l’assemblée générale au titre des conventions réglementéesMontants soumis au voteDescriptionIndemnité de départ0 € M   Tricoire  béné  cie  d’une  I ndemnité  de  D épart  C ontraint  en  cas  de  changement  de  contrôle ou  de  stratégie  plafonnée   compte  tenu  des  indemnités  de  non concurrence  visées  ci dessous  correspondant  à  deux  fois  la  moyenne  arithmétique  de  sa  rémunération    xe  et  variable  annuelle e  ective  (c’est à dire   rémunération  et  versements  complémentaires  inclus)  des  trois  dernières années (cf  chapitre 3  7 du Document de Référence 2017) Décisions du conseil d’administration des 18 et 19 juin 2013  réitérées les 25 avril 2017 et 14 février 2018 Date de soumission à l’assemblée générale    24 avril 2018 (4e résolution) Indemnité de non concurrence0 € M   Tricoire  pourrait  béné  cier  d’indemnités  de  non concurrence  pendant  une  durée  d’un  an plafonnées à 6 10 de la moyenne de sa rémunération brute (moyenne mensuelle de sa rémunération brute totale  c’est à dire  incluant les versements complémentaires annuels –   xe et variable cible – au cours des 12 derniers mois de présence)  (cf  chapitre 3  7 du Document de Référence 2017) Décisions du conseil de 2009  2012 et 2013  réitérées et modi  ées les 25 avril 2017 et 14 février 2018 Date de soumission à l’assemblée générale    24 avril 2018 (4e résolution) Régime de retraite supplémentaireN ARégime de prévoyance supplémentaire0 € M  Tricoire béné  cie du droit à (i) une rente viagère au pro  t du conjoint survivant en cas de décès avant sa retraite ou s’il a quitté l’entreprise après 55 ans sans reprise d’activité  Cette rente viagère sera  égale  à  60  %  de  25  %  de  la  moyenne  des  rémunérations  versées   c’est à dire   incluant  les versements  complémentaires  annuels   au  cours  des  trois  années  précédant  la  date  du  décès  déduction faite de la rente théorique qui pour rait être obtenue aux conditions assurantielles à partir des  versements complémentaires qui  auront été e  ectué s  (voir ci dessus)  (ii)  une  rente invalidité  réversible au conjoint sur vivant au taux de 60 %  en cas d’invalidité entraînant la cessation de toute activité  professionnelle  à  compter  de  sa  retraite  égale  à  25  %  de  la  moyenne  des  rémunérations versées (c’est à dire  incluant les versements complémentaires annuels) au cours des trois années précédant la date d’invalidité  minorée de 1 25 % par trimestre manquant pour obtenir une retraite à  taux  plein  et  déduction  faite  de  la  rente  théorique  qui  pourrait  être  obtenue  aux  conditions assurantielles  au  moment  de  l’invalidité  à  partir  des  versements  complémentaires  qui  auront  été e  ectués  (cf  chapitre 3  7 du Document de Référence 2017) Décision du conseil du 18 février 2015  réitérée les 25 avril 2017 et 14 février 2018 Date de soumission à l’assemblée générale    24 avril 2018 (4e résolution) En outre  en complément du béné  ce du régime collectif  de prévoyance applicable aux salariés de Schneider Electric SE et Schneider Electric Industries SAS  couvrant les risques maladie  incapacité  invalidité  et  décès   M   Tricoire  béné  cie  de  la  couverture  complémentaire  des  dirigeants  français du  Groupe  sur  les  risques  maladie   incapacité   invalidité   décès  et  accident   Les  indemnités  de protection sociale et la couverture complémentaire sont soumises à des conditions de performance Décisions du conseil de 2009  2012  2013 et 2015  réitérées les 25 avril 2017 et 14 février 2018 Date de soumission à l’assemblée générale    24 avril 2018 (4e résolution)  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC350Assemblée généraleRapport du conseil d’administration à l’assemblée générale mixte des actionnaires88Rapport du conseil d’administration à l’assemblée générale mixte des actionnairesM  Emmanuel Babeau  Directeur général déléguéI – Éléments de rémunération  versés  dus ou attribués au titre de l’exercice closMontants soumis au vote Description1°) Part   xe 605 000 € Rémunération   xe  annuelle brute de 605 000 € du 1er janvier au 31 décembre 2017  telle qu’approuvée par l’assemblée générale le 25 avril 2017  Cette rémunération est inchangée depuis 2016 2°) Part variable annuelle922 020 € La part variable cible s’élève à 100 % de la rémunération   xe  Cette part variable peut varier de 0 à 200 % en fonction de l’atteinte des objectifs Le  conseil  d’administration  du  14  février  2018  a    xé  la  part  variable  2017  qui  sera  versée  après l’assemblée générale des actionnaires qui l’aura approuvée  le cas échéant  à 152 40 % de la part   xe  ce qui représente un taux d’atteinte de 152 40 % sur une base 100 Le calcul de la part variable se décompose comme suit  1) Composante critères économiques (75 %) en fonction   Edes indicateurs   nanciers du Groupe (60 %)  en l’occurrence les objectifs de croissance organique du chi  re d’a  aires (30 %)  de progression de la marge d’ EBITA ajusté (20 %) et de génération de cash (10 %)   Edes  priorités  économiques  du  programme  d’entreprise  (15  %)   en  l’occur rence  la  croissance des  ventes  de  services  (5  %)   la  progression  de  la  marge  brute  sur  les  systèmes  (projets  et équipements  hors automatismes de procédés) (5 %)  ainsi qu’un critère mesurant la performance digitale selon des paramètres non dévoilés pour des raisons de secret des a  aires Le taux d’atteinte de ces critères a été   xé à 160 5 % (base 100) 2) Composante  non  économique  du  programme  d’entreprise  (5  %)   à  savoir  le  baromètre Planète & Société (5 %) pour laquelle le taux d’atteinte a été de 200 % (base 100) 3) Objectifs individuels (20 %)  qui sont des objectifs spéci  ques et  dans la mesure du possible  mesurables  pour lesquels le conseil a   xé le taux d’atteinte à 110 % (base 100) 3°) Versement complémentaire pour constitution d’une retraite complémentaireVersement  complémentaire  destiné  à  tenir  compte  du  fait  que   suite  à  la  décision  du  conseil d’administration  du  18  février  2015  de  supprimer  le  béné  ce  d’une  retraite  supplémentaire  à prestations  dé  nies (article  39)  dont  béné  ciaient  les  dirigeants  mandataires  sociaux   M   Babeau doit veiller lui même à la constitution de sa retraite supplémentaire Pour  déterminer  le  montant  de  cette  rémunération  complémentaire  autorisée   le  conseil d’administration s’est basé sur les travaux d’un expert indépendant  le cabinet Willis Towers Watson Il a veillé à ce que le mécanisme mis en place soit conforme à l’intérêt des actionnaires Part   xe complémentaire annuelle136 400 € M  Babeau perçoit donc une composante complémentaire  répartie entre une part   xe et une part variable en fonction de critères de performance  La part variable est alignée en termes de critères et de taux (objectif  à 100 % de la part   xe complémentaire et part variable comprise entre 0 et 200 %) sur la part variable annuelle (voir ci dessus) Part variable complémentaire annuelle207 873 € Le conseil  d’administration  du 14  février  2018  a    xé  la part  variable complémentaire annuelle  2017 versée après l’assemblée générale des actionnaires qui l’aura approuvée  le cas échéant  à 152 40 % de la part   xe complémentaire annuelle  soit un taux d’atteinte de 152 40 % sur une base 100 Ce calcul se décompose comme celle de la part variable présentée au 2°) ci dessus Ces  versements  complémentaires  sont  destinés  à  permettre  à  M   Babeau  de  se  constituer  une retraite  Il a accepté d’allouer ces versements complémentaires  déduction faite des impôts  à des véhicules d’investissement dédiés au   nancement de sa retraite complémentaire  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC3518Assemblée généraleRapport du conseil d’administration à l’assemblée générale mixte des actionnairesRapport du conseil d’administration à l’assemblée générale mixte des actionnairesMontants soumis au vote Description4°) Actions de performance417 300 € pour 7 800 actions de performance selon la valorisation IFRS7 800 actions de performance ont été attribuées  dans le cadre du plan n° 28  à M  Babeau  en sa qualité de Directeur général délégué de Schneider Electric SE 977 700 € pour 18 200 actions de performance selon la valorisation IFRS18 200 actions de performance ont été attribuées  dans le cadre du plan n° 29  à M  Babeau  en sa qualité de dirigeant d’ Invensys Ltd 100 % de ces 26 000 actions de performance sont soumises à des critères de performance mesurés sur une période de trois ans   E40  %  des  actions  sont  subordonnées  au  niveau  de  la  réalisation  d’un  objectif   de  marge opérationnelle  d’EBITA  ajusté  sur  les  exercices  2017  à  2019  comme  suit     le  critère  de  marge opérationnelle ajustée est dé  ni comme la moyenne des taux annuels de réalisation de la marge d’EBITA  ajusté  sur les  exercices 2017 à 2019    xés  par  le conseil  d’administration  de  Schneider Electric  SE en  conformité avec les objectifs  annoncés aux investisseurs en  début  d’année  Pour 2017  le conseil avait prévu que si la marge d’EBITA ajusté diminuait d’au moins 10 points de base avant l’impact de change par rapport à 2016  le taux de réalisation de l’année serait de 0 %  et si elle augmentait d’au moins 30 points de base avant l’impact de change  alors le taux de réussite pour ce critère pour 2017 s’établirait à 100 % avec une répartition linéaire entre les deux points   E25 % des actions sont conditionnées au taux de génération de cash du Groupe sur les exercices 2017 à 2019  L’objectif  de taux moyen oscille entre 80 % et 100 % conformément au barème suivant   0 % si le taux moyen est inférieur ou égal à 80 %  100 % si le taux moyen est supérieur ou égal à 100 %  avec une progression linéaire entre les deux points (un taux d’acquisition supérieur à 100% ouvrira droit à une allocation complémentaire dans la limite de 50% des actions allouées au titre de ce critère  venant compenser la non atteinte de l’objectif  d’EBITA ajusté ou de TSR  étant entendu qu’en aucun cas le nombre d’actions acquises pour chaque critère ne pourra être dépassé)  E20 % des actions sont conditionnées à la progression moyenne annuelle de l’indice du « baromètre Planète  &  Société  »  à    n  2019      pour  2017   si  cet  indice  est  inférieur  ou  égal  à  8 5   aucune action n’est acquise  Si cet indice est supérieur ou égal à 9  100 % des actions sont acquises  La distribution est linéaire entre les deux points   E15  %  des  actions  sont  conditionnées  aux  objectifs  de Total  Shareholder  Return  (TSR)  entre 2017  et  la    n  de  la  période  d’acquisition   L’objectif   de  TSR  est  dé  ni  sur  la  base  du  classement de  Schneider  Electric  en  termes  de  TSR  au  sein  du  panel  de  sociétés  suivant     ABB   Legrand  Siemens  Schneider Electric  Eaton  Emerson  Honeywell  Johnson Controls  Rockwell Automation  Fuji Electric  Mitsubishi Electric et Yokogawa en application du barème suivant   un classement dans le premier quartile (rang 1  2  3) permet un taux d’atteinte jusqu’à 150 % avec un taux moyen de 135 % (ce taux d’atteinte permet  d’une part  d’atteindre à 100 % le critère de TSR et  d’autre part  de compenser  dans la limite de 50 % du critère du TSR  la non  atteinte de l’objectif  cible au titre de l’EBITA ajusté ou du taux de génération de cash sur la période de trois ans  L ’acquisition   nale au titre de trois années d’acquisition reste  plafonnée à 100 % du nombre d’actions initialement attribué au titre des critères de marge d’EBITA ajusté et de taux de génération de cash)   dans le deuxième quartile (rang 4  5  6)  un taux moyen d’atteinte de 87 % du critère   dans le troisième quartile (rang 7  8  9)  un taux moyen d’atteinte de 13 % du critère   dans le dernier quartile (rang 10  11  12)  un taux d’atteinte nul  Cependant  dans le cas où l’écart entre le TSR de Schneider Electric et celui des entreprises qui le précèdent dans le classement est inférieur à 3 % en valeur de TSR  Schneider Electric sera réputé avoir le même rang que celles ci 15 % des actions acquises sont soumises à une obligation de conservation jusqu’à la cessation des fonctions  de  M   Babeau   En  outre  en  cas de cession   ce dernier  est tenu  de  réinvestir en  actions Schneider Electric 10 % du prix de cession (nets d’impôts et cotisations) Ces  obligations  sont  suspendues  dès  lors  que  M   Babeau  détient  des  actions  Schneider  Electric représentant en valeur deux fois sa rémunération   xe annuelle Le pourcentage du capital représenté par l’attribution à M  Babeau est de 0 004 % Date d’autorisation de l’assemblée générale   25 avril 2016 Numéro de la résolution   19e Date de la décision d’attribution par le conseil d’administration    24 mars 2017 5°) Jetons de présence N A6°) Avantages de toute nature9 575 € M  Babeau a béné  cié de l’intéressement Autorisation du conseil d’administration    15 février 2017 1 404 € M  Babeau a béné  cié de l’abondement versé aux salariés ayant souscrit au P lan d’épargne Groupe (PEG) en France  Date d’approbation par le conseil d’administration    15 février 2017 12 330 € M  Babeau a béné  cié d’une voiture de fonction Autorisation du conseil d’administration    15 février 2017  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC352Assemblée généraleRapport du conseil d’administration à l’assemblée générale mixte des actionnaires88Rapport du conseil d’administration à l’assemblée générale mixte des actionnairesII – Autres éléments de rémunération qui ont été ou sont soumis à l’approbation de l’assemblée générale au titre des conventions réglementéesMontants soumis au vote DescriptionIndemnité de départ0 € M   Babeau  béné  cie  d’une  I ndemnité  de  D épart  C ontraint  en  cas  de  changement  de  contrôle ou  de  stratégie  plafonnée   compte  tenu  des  indemnités  de  non concurrence  visées  ci dessous  correspond à deux fois la moyenne arithmétique de sa rémunération   xe et variable annuelle e  ective (rémunération et versements complémentaires inclus) des trois dernières années (cf  chapitre 3  7 du Document de Référence 2017) Décisions  du  conseil  des  18  et  19  juin  2013  et  du  18  février  2015   réitérées  les  25  avril  2017  et 14 février 2018 Date de soumission à l’assemblée générale    24 avril 2018 (5e résolution) Indemnité de non concurrence0 € M   Babeau  pourrait  béné  cier  d’indemnités  de  non concurrence  pendant  une  durée  d’un  an plafonnées à 6 10 de la moyenne de sa rémunération brute (moyenne mensuelle de sa rémunération brute totale  c’est à dire  incluant les versements complémentaires annuels –   xe et variable cible  – au cours des 12 derniers mois de présence)  (cf  chapitre 3  7 du Document de Référence 2017 ) Décisions  du  conseil  des  18  et  19  juin  2013  modi  ées  le  24  octobre  2013   et  du  18  février  2015 réitérées et modi  ées les 25 avril 2017 et 14 février 2018 Date de soumission à l’assemblée générale    24 avril 2018 (5e résolution) Régime de retraite supplémentaireN ARégime de prévoyance supplémentaire0 € M  Babeau béné  cie du droit à (i) une rente viagère au pro  t du conjoint sur vivant en cas de décès avant sa retraite ou s’il a quitté l’entreprise après 55 ans sans reprise d’activité  Cette rente viagère sera  égale  à  60  %  de  25  %  de  la  moyenne  des  rémunérations  versées   c’est à dire   incluant  les versements  complémentaires  annuels   au  cours  des  trois  années  précédant  la  date  du  décès  déduction faite de la rente théorique qui pour rait être obtenue aux conditions assurantielles à partir des versements complémentaires qui auront été e  ectué s (voir ci dessus)  (ii) une rente invalidité  réversible au conjoint sur vivant au taux de 60 %  en cas d’invalidité entraînant la cessation de toute activité  professionnelle  à  compter  de  sa  retraite  égale  à  25  %  de  la  moyenne  des  rémunérations versées  c’est à dire  incluant les versements complémentaires annuels  au cours des trois années précédant la date d’invalidité  minorée de 1 25 % par trimestre manquant pour obtenir une retraite à  taux  plein  et  déduction  faite  de  la  rente  théorique  qui  pourrait  être  obtenue  aux  conditions assurantielles  au  moment  de  l’invalidité  à  partir  des  versements  complémentaires  qui  auront  été e  ectués  (cf  chapitre 3  7 du Document de Référence 2017) Décision du conseil du 18 février 2015  réitérée les 25 avril 2017 et 14 février 2018 Date de soumission à l’assemblée générale    24 avril 2018 (5e résolution) En outre  en complément du béné  ce du régime collectif  de prévoyance applicable aux salariés de Schneider Electric SE et Schneider Electric Industries SAS  couvrant les risques maladie  incapacité  invalidité et  décès   M   Babeau  béné  cie de la  couverture  complémentaire des dirigeants  français du  Groupe  sur  les  risques  maladie   incapacité   invalidité   décès  et  accident   Les  indemnités  de protection sociale et la couverture complémentaire sont soumises à des conditions de performance Décisions du conseil de 2009  2012  2013 et 2015  réitérées les 25 avril 2017 et 14 février 2018 Date de soumission à l’assemblée générale    24 avril 2018 (5e résolution)  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC3538Assemblée généraleRapport du conseil d’administration à l’assemblée générale mixte des actionnairesRapport du conseil d’administration à l’assemblée générale mixte des actionnairesApprobation des principes et critères de détermination  de répartition et d’attribution des éléments de rémunération et avantages de toute nature attribuables au Président Directeur général et au Directeur général délégué au titre de l’exercice 2018 – neuvième et dixième résolutionsEn application de l’article L  225 37 2 du Code de commerce introduit par la loi dite « Sapin 2 » du 9 décembre 2016  vous êtes invité(e)  pour la deuxième  année  à approuver les principes  et les  critères de  détermination   de  répartition  et  d’attribution  des  éléments  de rémunération et avantages de toute nature attribuables aux dirigeants mandataires sociaux de la société en raison de leurs mandats  soit le Président Directeur général – M  Jean Pascal Tricoire – et le Directeur général délégué – M  Emmanuel Babeau – pour l’année 2018 La résolution que nous vous proposons d’adopter porte sur l’ensemble des éléments de la rémunération en numéraire    xe et variable  ainsi que les avantages  de  toute nature   y compris l’intéressement long ter me  sous  for me  d’actions  de  performance   les  avantages  en nature  les  versements  complémentaires destinés à la constitution d’une retraite ainsi que les autres éléments soumis par une résolution séparée  à  l’approbation des  actionnaires au titre  des conventions réglementées La rémunération ainsi soumise à votre approbation porte sur la totalité des versements et avantages attribués aux dirigeants  tant à raison de leur mandat au sein de la Société que de toutes les autres fonctions qu’ils pour raient assumer au sein du Groupe Ces éléments sont présentés  détaillés et chi  rés dans la section 3 7 du présent Document de  Référence  Cette section  consacrée à la rémunération des dirigeants  fait partie  intégrante du r apport sur le gouvernement d’entreprise mentionné à l’article L  225 37 du Code de commerce  Les  p rincipes  et  c ritè res  d e  d éter minat ion    de  r épar tition  et d’attribution des  éléments de  rémunération  et avantages  de toute nature des Président Directeur général et Directeur général délégué pour 2017 ayant été approuvés à une très large majorité (supérieure à 90 %) par les actionnaires réunis en assemblée générale  le conseil d’administration  a  décidé   le  14  février  2018   après  examen  des travaux  du comité de gouvernance et  des  rémunérations  dont  on rappelle que 75 % des membres sont indépendants au sens du Code AFEP MEDEF  et après avoir entendu ses recommandations   Ede  continuer  à  appliquer  en  2018  les  piliers  fondamentaux sur  lesquels  reposent  les  principes  de  détermination  de  la rémunération des  dirigeants  Ces piliers sont    rémunération  de la  performance   alignement  avec  les  intérêts  des  actionnaires  et compétitivité  De leur mise en œuvre découle la structure de rémunération  des  dirigeants  mandataires  sociaux   dont  la  part variable est prépondérante (75 à 80 % du total à la cible) et dont la  part  en  actions  de  performance  rapportée  au  package  à  la cible représente environ la moitié   Ed’augmenter  les  rémunérations    xes  annuelles  de  MM   Tricoire et Babeau de respectivement 5 % et 12 %  a  n de récompenser les  dirigeants  mandataires  sociaux  pour  la  grande  qualité  de leurs  actions  et  de  leurs  initiatives  qui  ont  permis  au  Groupe de  se  diversi  er   de  s’internationaliser  et  d’améliorer  sa compétitivité  (conformément  au principe de rémunération de la performance)  étant observé que les augmentations proposées permettent  également  de  maintenir  ces  rémunérations  à  un niveau  globalement  compétitif   (conformément  au  principe de  compétitivité)   tout  en  tenant  compte  de  l’acceptabilité interne  comme  externe  des  évolutions  proposées   Concernant M  Babeau  l’augmentation proposée de 12 % re  ète également ses nouvelles responsabilités au sein d’Aveva   Ed’augmenter  à  30  %  la  part  des  critères  liés  au  programme d’entreprise  dans  la  détermination  de  la  rémunération  variable annuelle  tous quantitatifs  au détriment des objectifs individuels dont  la  part  est  réduite  à  10  %   a  n  de  renforcer  encore  la transparence de la rémunération et la relation entre rémunération et  performance   L’augmentation  de  la  part  des  critères  qui re  ètent  la  transformation  du  Groupe  contribue  également à  aligner  la  rémunération  des  dirigeants  sur  la  stratégie  du Groupe   Ede  permettre  la  révision  des  objectifs  en  cours  d’année  en cas  de  distorsion  trop  importante  avec  les  objectifs  révisés communiqués au marché   Ede maintenir inchangées les conditions  modalités et volumétrie des attributions d’actions de performance   Ede  maintenir  le  principe  selon  lequel  aucune  rémunération  ne peut  être  versée  aux  dirigeants  mandataires  sociaux  qui  ne soit  prévue  par  la  politique  de  rémunération  approuvée  par  les actionnaires Le conseil entend par ailleurs continuer à accroître la transparence de  sa  communication  relative  aux  rémunérations  des  dirigeants mandataires sociaux  dans les limites de la protection  des intérêts de  la  société  et  de  la  con  dentialité  des  a  aires   Les  principaux objectifs    xés  initialement  sont  désor mais  publiés  à  l’issue  de  la période de perfor mance  en ce qui concer ne tant la rémunération variable annuelle que le plan d’intéressement à long terme en actions de performance Le conseil s’est par ailleurs interrogé sur le maintien de la rémunération proposée pour les rôles  de Président Directeur général  d’une part  et de Directeur général délégué de  l’autre  en cas de changement de  l’un ou  de l’autre et de remplacement par quelqu’un  venant de l’extérieur  du  Groupe   Tout en  constatant que  cette  rémunération était  en  adéquation  avec  le  marché  et  confor me  aux  principes constamment a   r més   le  conseil  pour rait être  amené  à revoir  les critères  d’évaluation  de  la  perfor mance  en  fonction  du  profil  du nouveau dirigeant  voire à envisager un versement ou une attribution exceptionnelle d’actions a  n de compenser la perte d’avantages que le candidat subirait en changeant de poste En  conformité avec  le droit  applicable  le versement  d’une  partie variable ou  exceptionnelle en numéraire au  titre de  l’exercice 2018 sera soumis à votre approbation lors de l’assemblée annuelle suivant la clôture de l’exercice 2018 Par  la neuvième résolution  vous êtes invité(e)  à  approuver ces principes  et critères pour 2018 concer nant le Président Directeur général  et par  la dixième résolution ceux a  érents  au Directeur général délégué Composition du conseil d’administration  –  de la onzième à la quatorzième résolutionNous vous rappelons que les mandats de M  Xavier Fontanet  M  Willy Kissling  Mme Linda Knoll et Mme Cathy Kopp viennent à échéance à l’issue de l’assemblée générale 2018 Votre conseil d’administration  lors de sa réunion du 14 février 2018  a  pris  acte de la décision de M  Xavier Fontanet et de  Mme  Cathy Kopp de ne pas présenter leur candidature pour un nouveau mandat  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC354Assemblée généraleRapport du conseil d’administration à l’assemblée générale mixte des actionnaires88Rapport du conseil d’administration à l’assemblée générale mixte des actionnairesVotre conseil d’administration tient à souligner toute la reconnaissance que la société doit à ces personnalités qui ont accompagné le Groupe tout au long des di  érentes étapes de son fort développement et la grande qualité de leurs contributions Votre  conse il  d’ad ministration  a  d écidé  un animemen t   su r  la recommandation de son comité de gouvernance et des rémunérations  de vous proposer   Ele renouvellement du mandat de M  Willy Kissling et Mme Linda Knoll   Ela nomination de Mme Fleur Pellerin et M  Anders Runevad Ces propositions s’inscrivent dans la démarche de régénération du conseil visant à rajeunir sa composition et renforcer la connaissance des marchés clé fs du Groupe Mme Fleur Pellerin  44 ans  de nationalité française  fut magistrate à la Cour des c omptes durant 13 ans avant d’être nommée ministre du gouvernement de 2012 à 2016  Après avoir démissionné de la fonction publique  elle a lancé en septembre 2016 le fonds d’investissement Korelya Capital doté de 200 millions d’euros et dédié au   nancement des  start up technologiques en France et en Europe  Elle apportera au conseil ses connaissances économiques et   nancières appliquées aux technologies  son expérience des a  aires et sa connaissance des milieux économiques français et asiatiques Mme Fleur Pellerin aura la qualité d’administrateur indépendant M     A n d e r s  Ru n eva d    5 7   an s    d e   n a tio n a l it é   su éd o i se    e st Président  Directeur  général  de  Vestas  Wind  Systems  A S  depuis sept emb re  2 013   Il  avait   aupa ravan t  exercé   de  nomb reuses fonctions  dans le  groupe  Ericsson  en  Europe  aux  États Unis   au Brésil  et à Singapour  Il apportera  au conseil son  expérience dans les stratégies de  croissance et de retournement des entreprises et une connaissance approfondie du nouveau monde de l’énergie  des activités de Schneider Electric et de son environnement concurrentiel  tant en Europe et aux États Unis  que dans les nouvelles économies M  Anders Runevad aura la qualité d’administrateur indépendant Les notices biographiques de M  Willy Kissling et Mme Linda Knoll ainsi que les mandats qu’ils exercent vous sont donnés en pages 159 et 160    Mme Linda  Knoll  a  la qualité d’administrateur indépendant au sens du Code de gouvernement d’entreprise des sociétés cotées AFEP MEDEF contrairement à M  Willy Kissling qui a plus de 12 ans d’ancienneté au conseil Si vous approuvez ces propositions qui vous sont faites de la onzième à la quatorzième résolution  le conseil d’administration comprendra 13 membres dont 42 % de femmes  61 5 % d’administrateurs d’origine non française et 82 % d’administrateurs indépendants (conformément aux recommandations du Code de gouver nement d’entreprise des sociétés cotées AFEP MEDEF) Votre conseil d’administration considère en e  et qu’en sus de M  Jean Pascal Tricoire  de Mme Xiaoyun Ma qui représente les actionnaires salariés et de  M  Patrick Montier qui représente les salariés  M  Willy Kissling  n’a  pas  la  qualité  d’administrateur  indépendant   Il  a   en application  du  Code de  gouvernement  d’entreprise  des  sociétés cotées AFEP MEDEF  perdu cette qualité du fait de son ancienneté au conseil  Les autres administrateurs ont la qualité d’administrateur indépendant Rachat d’actions – quinzième résolutionNous  vous  demandons  de  renouveler  l’autorisation  donnée  à  la société par  l’assemblée  générale du 25  avril  2017  de racheter ses propres actions par tous moyens conformément aux dispositions de l’article  L   225 209 du Code de commerce et de la réglementation européenne  issue  du  Règlement  européen  (UE)  n°  596 2014  du 16 avril 2014 sur les abus de marché (règlement relatif  aux abus de marché) entré en vigueur le 3 juillet 2016 Les  programmes  d’achat  que  la  société  pourra   réaliser  pour ront avoir diverses   nalités   réduire le capital  couvrir des plans d’options d’achat d’actions ou autres allocations d’actions aux salariés ou aux mandataires sociaux  honorer des obligations liées  à des titres  de créances  convertibles  en  actions   procéder   dans  le  cadre  d’un contrat  de liquidité  à l’animation du  marché  du titre de la société  et   dans  le  respect  de la  réglementation  en  vigueur   réaliser  des opérations de croissance externe Les  actions  rachetées  pour ront  être  annulées  dans  le  cadre  de l’autorisation  adoptée  par  l’assemblée  générale  du  25  avril  2017 (vingt septième résolution) Nous  vous  rappelons  que  Schneider  Electric   confor mément  à l’annonce qui a été faite au marché en 2017  cible un montant cumulé de rachat de  1 milliard sur la période juin 2017  juin 2019   Ces rachats s’inscrivent dans une politique de neutralisation de la dilution résultant des augmentations de capital réser vées aux salariés ou résultant des plans d’actions de performance et des levées d’options Dans le cadre de l’autorisation donnée par l’assemblée générale du 25 avril 2017 et en exécution des projets annoncés  Schneider Electric a procédé sur la période du 26 avril 2017 au 14 février 2018 au rachat de  2 4  millions  d’actions   pour  un  montant  total  de  171 2  millions d’euros Vous trouverez en page 324  une information complémentaire sur les programmes de rachat d’actions de votre société Par la quinzième résolution  il vous est demandé d’autoriser la société à  acquérir  au maximum 10 %  du capital à  la  date de  l’assemblée (soit à titre indicatif   sur  la base du capital au 31 décembre 2017    59 691 624  actions)   Le  prix  maximal  d’achat  est    xé  à  90 euros  Nous vous précisons que l’autorisation ne pourra pas être utilisée en période d’o  re publique  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC3558Assemblée généraleRapport du conseil d’administration à l’assemblée générale mixte des actionnairesRapport du conseil d’administration à l’assemblée générale mixte des actionnaires1 2  Partie extraordinaireAugmentations de capital réservées aux salariés avec suppression du droit préférentiel de souscription des actionnaires – seizième et dix septième résolutionsS ch n eid e r   E l e ctr i c    q u i  e st  c o nva inc u   d e   l’ i m p o r tan c e   d u développement de l’actionnariat salarié  réalise chaque année  des augmentations de capital qui leur  sont réser vées  Au 31 décembre 2017  les salariés détenaient 4 1    % du capital Nous  vous  rappelons  que  l’assemblée  générale  du  25  avril  2017 a  autorisé  par ses vingt cinquième et vingt sixième  résolutions  le conseil d’administration à procéder dans la limite de 2 % du capital à  des augmentations  de capital  réser vées  aux  salariés  adhérents au Plan d’Épargne Entreprise ainsi qu’à réaliser des augmentations de capital  dans la limite de  1 % du capital  réser vées  aux salariés de sociétés étrangères du  Groupe ou  à des entités constituées en faveur de ces derniers Dans le cadre de ces autorisations  le conseil d’administration  lors de sa réunion du 14 décembre 2017  a décidé de renouveler en 2018  l’opération annuelle d’actionnariat salarié dans la limite de 3 7 millions d’actions  (soit près de 0 62  % du capital)  Cette opération  qui  ne comprendra pas d’o  re à e  et de levier  sera proposée dans 41 pays qui représentent plus de 80  % des collaborateurs du Groupe  Les actions seront proposées  avec  une décote  sur le  cours de Bourse de 15 %  (dans  le respect  du plafond prescrit de  20  %) à  tous  les souscripteurs et un abondement maximal de 1 400 euros En  2017   votre  société  a  réalisé  des  augmentations  de  capital réservées aux salariés du Groupe (WESOP 2017)  Ces opérations vous sont présentées en page 327  du présent Document de Référence Pour  permettre  la  réalisation  d’une  nouvelle  opération  mondiale d’actionnariat salarié en 2019  il vous est proposé de renouveler ces autorisations aux mêmes conditions Tel est l’objet des seizième et dix septième résolutions Par la seizième résolution  il vous est ainsi demandé de déléguer au  conseil  d’administration  la  compétence  pour  procéder  à  des augmentations de capital réservées aux adhérents au Plan d’Épargne Entreprise dans la  limite de  2  % du  capital  étant  souligné  que  la décote maximale qui pourra être consentie sur le prix de souscription des actions est   xée à 20 % Cette délégation  nécessite la renonciation  des  actionnaires  à  leur droit  préférentiel  de souscription en  faveur  des adhérents  au  Plan d’Épargne Entreprise  Elle est valable pour une durée de 26 mois   elle  privera  d’effet  à  compter  du  30  juin  2018  la  délégation  en vigueur  votée  par  l’assemblée générale  du  25  avril  2017 dans sa vingt  cinquième résolution Le montant nominal maximal des augmentations de capital réalisées sur le fondement de la seizième résolution s’imputera sur les plafonds prévus aux dix neuvième et vingt et unième résolutions adoptées par l’assemblée générale du 25 avril 2017 Par la dix septième résolution  nous vous demandons de renouveler l’autorisation  de  réaliser  des  augmentations  de capital réser vées aux  salariés  de  sociétés  étrangères  du  Groupe  ou  à  des  entités constituées en faveur  de  ces  der niers   Nous  vous rappelons  que l’autorisation  porte sur  1 %  du capital  Les  émissions qui  seraient réalisées s’imputeront notamment sur le plafond de 2 % du montant des augmentations de capital réservées aux  salariés adhérents du Plan d’Épargne Entreprise   Le prix  d’émission  sera déterminé   au choix du conseil d’administration  sur la base soit (i) du premier ou du  der nier  cours  coté  de  l’action  de  la  société  lors  de  la  séance de Bourse du jour  de la décision du conseil d’administration ou de son  délégué    xant  le  prix  d’émission   soit  (ii)  de  la moyenne  des premiers ou derniers cours cotés de l’action de la société  lors des 20 séances  de  Bourse précédant le jour  de  la décision  du conseil d’administration ou de son délégué   xant le prix d’émission au titre de la présente  résolution  ou    xant le  prix d’émission au  titre de  la seizième résolution de la présente assemblée  Il pourra être a  ecté d’une décote maximale  de 20 %  par rapport  au cours  de  Bourse de référence   L’application d’une telle  décote sera  appréciée  par le  cons eil  d’administration  en  considération   notamment   des dispositions  légales   réglementaires  et    scales  du  droit  étranger applicable aux personnes béné  ciaires de l’émission  Les émissions qui  seraient  réalisées s’imputeront sur le plafond de 2 % prévu par la seizième résolution Cette autorisation est valable pour une durée de 18 mois et ne pourra être utilisée qu’à compter du 1er août 2018  Elle annule et remplace à compter  du 1er août  2018 l’autorisation  en vigueur résultant  de la vingt sixième résolution adoptée par l’assemblée générale du 25 avril 2017 pour les montants qui ne seront pas utilisés au 31 juillet 2018 En  n  par  la dix huitième  résolution   nous  vous  demandons  les pouvoirs nécessaires à l’accomplissement des formalités  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC356Assemblée généraleRapport du Vice président administrateur référent indépendant du conseil d’administration88Rapport du Vice président administrateur référent indépendant du conseil d’administration2   Rapport du Vice président administrateur référent indépendant du conseil d’administrationM  Léo Apotheker rend compte  par le présent rapport  des diligences qu’il a e  ectuées en 2017 dans le  cadre de ses fonctions de Vice président administrateur référent indépendant À  l’occasion  de l’assemblée  générale  des actionnaires  du 25 avril 2016 qui a renouvelé le mandat d’administrateur de M  Léo Apotheker  le conseil d’administration l’a nommé Vice président administrateur référent indépendant pour la durée de son mandat 1  Attributions du Vice président administrateur référent indépendantLe Vice président administrateur référent est nommé  par le conseil d’administration en application de l’article 12 des statuts qui prévoit la nomination d’un Vice président exerçant les fonctions d’administrateur référent  indépendant  lor sque  les  fonctions  de  Président  et  de Directeur général sont exercées par la même personne Conformément à l’article 12 des statuts  les missions incombant au Vice président administrateur référent sont dé  nies dans le règlement intérieur du conseil d’administration  Ce dernier et la Charte du Vice président administrateur  référent  indépendant  sont  reproduits  en pages 357 à 364  du Document de Référence 2017  Ils sont également consultables sur le site Internet de la société  www schneider electric com 2  Activités du Vice président administrateur référent indépendantL’information du Vice président administrateur référent indépendantPour  ê tre  à   même  d ’exe rcer  s es  missions   le  Vice  prés iden t administrateur référent  doit  avoir  une  excellente connaissance du Groupe et être particulièrement bien instruit de la marche des a  aires Ainsi   le  Vice président  administrateur  référent  est  tenu  informé de l’actualité  et de  la marche  du  Groupe   notamment par le  biais d’échanges hebdomadaires avec le Président  Directeur général  Il rencontre l’ensemble des  membres du  Comité Exécutif  du Groupe de façon régulière  Le Vice président administrateur référent a également poursuivi ses échanges réguliers avec des collaborateurs du groupe – directeurs et autres employés – et ses visites de sites  En 2017  il s’est notamment entretenu avec les représentants des fonds d’épargne salariale  tous employés du Groupe  Il est tenu informé de l’évolution de l’environnement concurrentiel  des avancées technologiques et des opportunités commerciales  En plus d’assurer son rôle de Président du comité de gouvernance et des rémunérations  il participe au comité stratégie Participation à la préparation des conseilsLe Vice président administrateur référent a participé à la préparation des  réunions  du  conseil  d’administration   Il  a  ainsi  pris  par t  à toutes les  réunions de « pré conseil »   Chaque  réunion de conseil d’administration est en e  et précédée de deux pré conseils au cours desquels le Président  le Vice président  administrateur référent  le Directeur général délégué et le secrétaire du conseil d’administration passent en revue les sujets ainsi que les questions abordés par les comités  et établissent l’ordre du jour ar rêté par le Président ainsi que le  contenu du dossier Sessions exécutivesLe  Vice président  administrateur  référent  préside  les  «  sessions exécutives » (c’est à dire les réunions qui se tiennent hors la présence des dirigeants mandataires sociaux)  désormais ouvertes à la   n de chaque réunion du conseil d’administration Le conseil a tenu trois sessions exécutives en 2017 au cours desquelles les  administrateurs  ont  fait  part  de  leurs  avis  et  obser vations  sur l’uni  cation  des fonctions  de  président  et  de directeur général  et l’organisation de la Direction Générale  Ils ont également échangé sur les options stratégiques proposées et le plan de succession des dirigeants mandataires sociaux Le Vice président administrateur référent a fait part au Président des conclusions de ces discussions Échanges avec les actionnairesLe Vice président administrateur référent a rencontré individuellement des actionnaires ainsi que le Comité Consultatif  des Actionnaires  Il s’est notamment entretenu avec un large échantillon d’investisseurs institutionnels représentant les di  érentes cultures de gouvernance d’entreprise  afin  de  présenter  à  leurs  analystes  spécialisés  les principes de gouvernance de Schneider Electric et de recueillir leurs opinions  Les conclusions de ces échanges ont fait l’objet d’un rapport au comité de gouvernance et des rémunérations et au conseil Autres missionsAvec  le  concour s  du  secrétariat  du  conseil   le  Vice président administrateur  référent  indépendant  a  conduit  l’auto évaluation annuelle  du  conseil  d’administration  sur  sa  composition   son organisation  et  son  fonctionnement  ainsi  que  de  ses  comités   En 2017  cette auto évaluation a été réalisée de façon formalisée et avec l’aide d’un cabinet indépendant  Les conclusions de cette évaluation  qui  a  fait  encore  une  fois  ressortir  la  grande  qualité  et  la  grande transparence des débats  sont présentées en page X du Document de Référence Le  Vice président  administrateur  référent  a  par  ailleur s  eu  des contacts fréquents avec chacun des administrateurs Il  s’est  assuré  qu’il  n’y  avait   au  sein  du  conseil  d’administration  aucune situation de con  it d’intérêts qu’il aurait eu la charge de porter à l’attention du Président  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC3578Assemblée généraleAnnexes au Rapport du conseil d’administrationAnnexes au Rapport du conseil d’administration3   Annexes au Rapport du conseil d’administration    règlement intérieur du conseil d’administration et Charte du Vice président administrateur référent indépendant3 1  Règlement intérieur du conseil d’administrationSchneider Electric se réfère au Code AFEP MEDEF Le présent règlement intérieur est établi en application de l’article 13 7 des statuts de la société Le conseil d’administration l’a adopté le 25 avril 2013 puis modi  é en dernier lieu le 14 février 2018 Article 1 – Mode d’exercice de la Direction Générale – présidence et vice présidence du conseil d’administrationA   Mode d’exercice de la Direction Générale1   La  Direction  Générale  est  assumée   sous  sa  responsabilité  soit  par  le  Président  du  conseil  d’administration  qui  porte alors le titre de Président Directeur général  soit par une autre personne physique nommée par le conseil d’administration et portant le titre de Directeur général 2   Le  conseil  d’administration  choisit  entre  ces  deux  modes d’exercice  de  la  Direction  Générale  lors  de  la  nomination  ou  du  renouvellement  du  mandat   du  Président  du  conseil d’administration ou du Directeur général  Cependant  lorsqu’il a  décidé  d’uni  er  les  fonctions  de  Président  et  de  Directeur général  il délibère chaque année de ce choix 3   A  n  d’assurer  une  continuité  dans  le  fonctionnement  de  la société  lorsque  le  Directeur  général  cesse  ou  est  empêché d’exercer  ses  fonctions   le  ou  les  Directeurs  généraux délégués   sauf   décision  contraire  du  conseil   exercent  la Direction  Générale  de  la  société  jusqu’à  la  nomination  d’un nouveau  Directeur  général  et  la  présidence  temporaire  du conseil d’administration est exercée par le Vice président B   Président du conseil d’administration1   Le  conseil  d’administration  élit   parmi  les  administrateurs  un  Président  lequel  est  nommé  pour  une  durée  qui  ne  peut excéder  celle  de  son  mandat  d’administrateur   Le  Président est rééligible  Il peut être révoqué à tout moment par le conseil d’administration 2   Le Président du conseil d’administration organise et dirige les travaux de celui ci  dont il rend compte à l’assemblée générale des actionnaires 3   Le  Président du conseil  d’administration    xe  l’ordre du  jour  et le calendrier des réunions du conseil d’administration avec  le concours du Vice président administrateur référent 4   Le  Président  du  conseil  d’administration  veille  au  bon fonctionnement  des  organes  de  la  société  et  s’assure   en particulier  que  les administrateurs  sont  en  mesure  de remplir leur  mission   Il  peut  demander  tout  document  ou  information propre à éclairer le conseil d’administration dans le cadre de la préparation de ses réunions C   Vice président du conseil d’administration – administrateur indépendant référent1   Le  conseil  d’administration  peut  nommer  un  Vice président  Il  est nommé pour une durée qui ne peut excéder celle de son mandat d’administrateur  Il est rééligible  Il peut être révoqué à tout moment par le conseil d’administration 2   Le  Vice président  préside  les  réunions  du  conseil d’administration en l’absence du président Le  Vice président  est  appelé  à  remplacer  le  Président  du conseil d’administration en cas d’empêchement temporaire ou de décès  En cas d’empêchement  cette suppléance vaut pour la durée de l’empêchement  en cas de décès  elle vaut jusqu’à l’élection du nouveau Président 3   Par  exception  au  1   ci dessus   conformément  à  l’article  12 2 des  statuts   la  nomination  d’un  Vice président  est  obligatoire si  les  fonctions  de  Président  et  de  Directeur  général  sont exercées  par  la  même  personne   Le  Vice Président  exerce alors le rôle d’administrateur référent indépendant  À ce titre   Ele  Vice président  est  tenu  informé  des  événements  majeurs de  la  vie  du  Groupe  dans  le  cadre  de  contacts  réguliers  et de réunions mensuelles avec le Président Directeur général   Ele  Vice président  est  consulté  par  le  Président  Directeur général  sur  l’ordre  du  jour  et  le  déroulement  de  chaque réunion du conseil d’administration ainsi que sur le calendrier des réunions   Eà  la    n  de  chaque  réunion  du  conseil  d’administration  le Vice président  réunit  les  membres  non  exécutifs  du  conseil d’administration  en  «  sessions  exécutives  »  qu’il  préside   Il appartient au Vice président d’apprécier au vu du sujet traité si les administrateurs salariés doivent quitter la séance pour le temps  consacré  audit  sujet   En  outre   le  Vice président  peut entre  deux  réunions  du  conseil  d’administration  réunir  une « session exécutive »  Chaque administrateur peut demander au  Vice président  la  tenue  d’une  «  session  exécutive  » supplémentaire   Ele  Vice président  rend  compte  au  Président  Directeur général  dans  les  meilleurs  délais  des  conclusions  des sessions exécutives   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC358Assemblée généraleAnnexes au Rapport du conseil d’administration88Annexes au Rapport du conseil d’administration Ele Vice président porte à l’attention du Président et du conseil d’administration  les éventuelles situations de con  its d’intérêts qu’il aurait identi  ées ou qui lui auraient été signalées   Ele Vice président est Président  du comité de gouvernance et des rémunérations   Ele  Vice président  peut  assister  à  toute  réunion  des  comités dont il n’est pas membre   Ele  Vice président  peut   a  n  de  compléter  son  information  rencontrer les principaux dirigeants du Groupe et procéder à des visites de sites   Ele  Vice président  conduit  les  évaluations  annuelles  du conseil d’administration et dans ce cadre l’appréciation de la contribution e  ective de chaque administrateur aux travaux du conseil   Ele  Vice président  rend  compte  de  son  action  lors  des assemblées générales d’actionnaires   Ele Vice président rencontre les actionnaires qui le demandent et fait remonter au conseil leurs préoccupations en matière de gouvernance 4   Le Vice président administrateur référent doit être un membre indépendant  au  regard  des  critères  rendus  publics  par  la société Article 2 – Rôle et pouvoirs du conseil d’administration1   Le  conseil  d’administration  détermine  les  orientations  de l’activité  de  la  société  et  veille  à  leur  mise  en  œuvre   Sous réserve des pouvoirs expressément attribués aux assemblées d’actionnaires  et dans  la  limite  de  l’objet  social   il  se  saisit  de toute  question  intéressant  la  bonne  marche  de  la  société  et règle par ses délibérations les a  aires qui la concernent 2   En vertu des dispositions légales ou statutaires il appartient au conseil d’administration de   Edéterminer le mode d’exercice de la Direction Générale de la société   Enommer  et  révoquer  les  dirigeants  mandataires  sociaux (Directeur  général   Directeurs  généraux  délégués)  ainsi  que   xer leur rémunération et les avantages qui leur sont accordés   Ecoopter  le cas échéant  des administrateurs   Econvoquer les assemblées générales d’actionnaires   Earrêter les comptes sociaux et les comptes consolidés   Eétablir les rapports de gestion et les rapports aux assemblées générales des actionnaires   Eétablir les documents de gestion prévisionnelle et les rapports correspondants   Eétablir  le  rapport  sur  le  gouvernement  d’entreprise  prévu  à l’article L  225 37 du Code de commerce   Edécider  de  l’utilisation  des  délégations  consenties  par l’assemblée  générale  pour  notamment  augmenter  le  capital  racheter  des  actions  propres   réaliser  des  opérations d’actionnariat salarié  annuler des actions   Eautoriser des émissions obligataires   Edécider  des  attributions  d’options  ou  d’actions  gratuites de performance  dans  le  cadre  des  autorisations  données  par l’assemblée générale des actionnaires   Eautoriser  les  conventions  réglementées  (conventions  visées aux articles L  225 38 et suivants du Code de commerce)   Eautoriser la délivrance de cautions  avals ou garanties   Edécider  de  la  constitution  de  comité  d’études  et  en  nommer les membres   Edécider des dates de paiement du dividende et des éventuels acomptes sur dividende   Erépartir entre ses membres les jetons de présence alloués par l’assemblée générale des actionnaires Conformément  aux  dispositions  du  Code  de  commerce  le  conseil  d’administration  délègue  au  Président  Directeur général (le cas échéant au Directeur général) tous pouvoirs   Eavec  faculté  de  subdélégation   pour  consentir  des  cautions  avals  ou  garanties  dans  le  cadre  d’un  montant  maximum annuel  de  500  millions  d’euros   limité  par  caution   aval  ou garantie à  (i)  150  millions  d’euros  pour  les  garanties  d’engagements de    liales  du  Groupe  au  titre  d’opérations  d’optimisation   nancière du Groupe (ii)  250  millions  d’euros  pour  les  garanties  d’engagements de    liales  du  Groupe  reprenant  des  engagements  de  la société  dans  le  cas  d’opérations  d’acquisition  de  société  ou d’activité (iii)  100 millions d’euros pour les autres garanties Les limitations ci dessus ne sont pas applicables aux cautions  avals  et  garanties  susceptibles  d’être  données  à  l’égard  des administrations   scales ou douanières   Epour  constater  les  augmentations  de  capital  consécutives aux  conversions  d’obligations  convertibles   aux  exercices  de bons  de  souscription  d’actions  et  d’options  de  souscription d’actions   ainsi  que  les  souscriptions  de  titres  de  capital  ou donnant accès au capital dans le cadre des augmentations de capital réser vées aux salariés et e  ectuer toutes les formalités préalables  et  postérieures  liées  à  ces  augmentations  de capital et à la modi  cation des statuts 3   Pour  être  à  même  d’exercer  ses  missions  dé  nies  en  1   et au delà de ses pouvoirs spéci  ques rappelés en 2  le  conseil d’administration   Eest  informé  soit  par  son  Président   soit  par  ses  comités   de tout événement signi  catif  intéressant la bonne marche de la société  ainsi  que  de  la  conclusion  de  tout  contrat  de  projet signi  catif   Eautorise préalablement   Etoutes  cessions  ou  acquisitions  de  participation  ou  d’actif  par  la  société  ou  par  une  société  du  groupe  d’un  montant supérieur à 250 millions d’euros  Ela conclusion de tout accord de partenariat stratégique   Eexamine  annuellement  sa  composition   son  organisation  et son fonctionnement   Eest  consulté pour avis  préalablement à toute acceptation par le Directeur général ou les Directeurs généraux délégués d’un mandat social dans une société cotée extérieure au Groupe 4   Il est rendu compte des travaux du conseil d’administration et des comités dans le Rapport Annuel Article 3 – Composition du conseil d’administrationDans les propositions qu’il fait et les décisions qu’il prend  le conseil d’administration veillera à   Ere  éter  l’internationalisation  des  activités  du  Groupe  et  de  son actionnariat  grâce  à  la  présence  en  son  sein  d’un  nombre signi  catif  de membres de nationalité étrangère   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC3598Assemblée généraleAnnexes au Rapport du conseil d’administrationAnnexes au Rapport du conseil d’administration Epréserver  l’indépendance  du  conseil  au  travers  de  la compétence  la disponibilité et le courage de ses membres   Epoursuivre  son  objectif   de  diversi  cation  de  la  composition  du conseil  conformément  au  principe  légal  de  recherche  d’une représentation  équilibrée  des  femmes  et  des  hommes  au  sein du conseil   Es’associer les compétences nécessaires au développement et à la mise en œuvre de la stratégie du Groupe   Emaintenir  la  représentation  des  actionnaires  salariés  et  des salariés  du  Groupe  conformément  aux  dispositions  des articles 11 3 et 11 4 des statuts   Epréserver  la  continuité  du  conseil  en  procédant  à  inter valle régulier  au  renouvellement  d’une  partie  de  ses  membres   au besoin en anticipant des   ns de mandat Article 4 – Réunions du conseil d’administration1   Le conseil d’administration se réunit aussi souvent que l’intérêt de  la  société  l’exige  et  au  moins  six  fois  par  an  dont  une  fois pour un examen approfondi de la stratégie Les  convocations  sont  faites  par  tous  moyens   même verbalement  Elles sont transmises par le secrétaire du conseil 2   Le conseil d’administration est convoqué par le Président ou en cas d’empêchement de celui ci par le Vice Président En outre  si le conseil d’administration ne s’est pas réuni depuis plus  de  deux  mois   le  Président  doit  convoquer  le  conseil d’administration  à  une  date  qui  ne  peut  être  postérieure  à quinze  jours   lorsque  le  tiers  au moins  des  administrateurs  lui présente une demande motivée en ce sens  Si la demande est restée sans suite  ses auteurs peuvent procéder eux mêmes à la convocation en indiquant l’ordre du jour de la séance De  même   le  Directeur  général   lorsqu’il  n’exerce  pas  la présidence  du  conseil  d’administration  peut  demander  au Président  de  convoquer  le  conseil  d’administration  sur  tout ordre du jour déterminé L’auteur  de  la  convocation    xe  l’ordre  du  jour  de  la  réunion  Celui ci  peut  être  complété  ou  modi  é  au  moment  de  la réunion Les  réunions  du  conseil  d’administration  se  tiennent  au  siège social de la société ou en tout autre lieu   xé dans la convocation  en France ou à l’étranger 3   Un  administrateur  peut  donner  par  écrit  mandat  à  un  autre administrateur  de  le  représenter  à  une  séance  du  conseil d’administration Chaque administrateur ne peut disposer au cours d’une même séance que d’une seule  procuration  reçue par  application de l’alinéa précédent Les  membres  du  conseil  d’administration  peuvent  participer aux  réunions  du  conseil  d’administration via  des  moyens  de visioconférence  ou  de  télécommunication  permettant  leur identi  cation  et  garantissant  leur  participation  e  ective     ils comptent  alors  parmi  les  membres  présents  à  la  réunion  Toutefois   en  application  des  dispositions  légales   en  ce qui  concerne  l’arrêté  des  comptes  annuels   des  comptes consolidés  et  du  Rapport  de  Gestion   les  administrateurs participant  à  la  réunion  par  visioconférence  ou  des  moyens de  télécommunication  n’entrent  pas  dans  la  détermination  du quorum et de la majorité Les  délibérations  du  conseil d’administration ne  sont valables que  si  la  moitié  au  moins  des  administrateurs  sont  présents  Toutefois   en  application  de  l’article  15  des  statuts   le  conseil d’administration  ne  peut  valablement  délibérer  sur  les modalités  d’exercice  de  la  Direction  Générale  que  si  les  2 3 des administrateurs sont présents ou représentés Les  décisions  sont  prises  à  la  majorité  des  administrateurs présents ou représentés  En cas de partage des voix  celle du Président de séance est prépondérante 4   Outre  le  secrétaire  du  conseil   le  Directeur  général  délégué en  charge  des    nances  assiste  aux  réunions  du  conseil d’administration Le  conseil  d’administration  entend  les  responsables opérationnels  concernés  par  les  grandes  questions  qui  sont soumises à son examen Le  conseil  d’administration  peut  autoriser  des  personnes non membres  du  conseil  d’administration  à  participer  à  ses réunions y compris via des moyens d’audiocommunication ou de visioconférence 5   Il est tenu au siège social un registre des présences Les  délibérations du  conseil d’administration sont  consignées dans un procès verbal Le  secrétaire  du  conseil  est  habilité  à  certi  er  les  copies  ou extraits  de  procès verbaux  des  délibérations  du  conseil d’administration Article 5 – Information du conseil d’administrationLes  membres  du  conseil  d’administration  reçoivent  toutes  les informations nécessaires à l’accomplissement de leur mission dans des délais qui leur permettent d’en prendre connaissance de manière utile  Ils peuvent se faire communiquer préalablement à toute réunion tous les documents utiles à cet e  et Les demandes d’information des membres du conseil d’administration por tant  sur  des  sujets  spécifiques  sont  adressées  au  Président Directeur  général  (et  le  cas  échéant  au  Directeur  général)  qui  y répond dans les meilleurs délais A  n de compléter leur  information des visites de sites  et de clients sont organisées à l’intention des membres du conseil d’administration  Les membres du conseil d’administration disposent de la faculté de rencontrer les principaux dirigeants de la société  Ils en préviennent le Président Directeur général (et le cas échéant le Directeur général) Le  Président  Directeur général  rencontre individuellement  chacun des membres du conseil tous les ans Article 6 – Statut des membres du conseil d’administration1   Les  membres  du  conseil  d’administration  représentent l’ensemble  des  actionnaires  et  doivent  agir  en  toutes circonstances dans l’intérêt social de l’entreprise 2   Les  administrateurs  sont  tenus  d’assister  aux  réunions  du conseil d’administration et des comités dont ils sont membres Tout  administrateur  qui  n’aurait  pas  assisté   sauf   motif  exceptionnel   à  la  moitié  au  moins  des  séances  tenues  dans l’année  sera réputé vouloir mettre   n à son mandat et invité à présenter au conseil  selon le cas  sa démission de membre du conseil d’administration ou de membre de comité 3   Les  membres  du  conseil  d’administration  sont  tenus  à  une obligation générale  de  con  dentialité  tant  en ce  qui concerne les  délibérations  du  conseil  et  des  comités  que  l’information non  publique  qui  leur  est  communiquée  dans  le  cadre  de l’exercice de leur mandat  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC360Assemblée généraleAnnexes au Rapport du conseil d’administration88Annexes au Rapport du conseil d’administration4   Les  administrateurs  ne  doivent  pas  exercer  plus  de  4  autres mandats dans des sociétés cotées extérieures au Groupe 5   Les  membres  du  conseil  d’administration  ont  le  devoir  de tenir  informé  le  conseil  d’administration  de  tout  mandat  dans d’autres sociétés qu’ils viendront à exercer ou cesser d’exercer 6   Les administrateurs ont le devoir en permanence de s’assurer que  leur  situation  personnelle  ne  les  met  pas  en  position  de con  it d’intérêts avec la société  À cet e  et  ils déclarent   El’existence  ou  non  de  situation  de  con  it  d’intérêts   même potentiel   au  moment  de  leur  entrée  en  fonction  puis  chaque année  en  réponse  à  une  demande  faite  par  la  société  à l’occasion de la préparation de son Document de Référence   Ela  sur venance  de  tout  événement  rendant  en  tout  ou  partie inexacte la déclaration visée ci dessus Les  administrateurs  en  situation  de  con  it  d’intérêts  même  potentiel   ont  le  devoir  d’en  informer  le  Vice Président  administrateur  référent  qui  en  fait  part  au  conseil d’administration   Le  conseil  d’administration  statue  sur  la question  du  con  it  d’intérêts  et  demande   le  cas  échéant  aux  administrateurs  concernés  de  régulariser  leur  situation  Les  administrateurs  en  situation  de  con  it  d’intérêts   même potentiel   s’abstiennent  de  participer  au  débat  et  au  vote de  la  délibération  correspondante  et  peuvent  être  invités  à quitter   le  temps  des  débats  et  du  vote   la  réunion  du  conseil d’administration 7   À l’exception des administrateurs représentant les salariés  les administrateurs détiennent pendant la durée d’exercice de leur mandat  au  moins  1  000  actions  Schneider  Electric  SE   Pour l’application  de  cette  obligation  à  l’exception  des  250  actions dont  la  détention  est  imposée  par  l’article  11 1  des  statuts  les  actions  détenues via  un  FCPE  investi  essentiellement  en actions  de  l’entreprise  sont  prises  en  compte   Les  actions Schneider  Electric  SE  qu’ils  possèdent  doivent  être  inscrites au nominatif  pur ou administré 8   Les  membres  du  conseil  d’administration  avisent   dans  les 3 jours ouvrés qui suivent la réalisation de l’opération  l’Autorité des  marchés    nanciers par mail à l’adresse  suivante     https   o n de  am f  f ra n ce o rg   Rem i se Info r mat i on Em e tt e ur   Cl ie nt  PTRemiseInformationEmetteur aspx  ainsi  que  le  secrétaire du  conseil   de  toutes  transactions  portant  sur  des  actions émises par  Schneider  Electric SE ou de toutes opérations  sur instruments    nanciers  qui  leur  sont  liés   e  ectuées  par  eux mêmes ou pour leur compte 8A  Les  membres  du  conseil  d’administration  transmettent  au secrétaire  du  conseil  la  liste  des  personnes  qui  leur  sont étroitement liées au sens du Règlement européen n° 596 2014 («  Règlement  Abus  de  Marché  »)   à  qui  ils  noti  ent  leurs obligations individuelles de déclaration à l’Autorité des marchés   nanciers et à Schneider Electric SE (à l’attention du secrétaire du conseil)  identiques  à celles  qui leur sont personnellement applicables aux termes du paragraphe 8 ci dessus 9   Les  membres  du  conseil  d’administration  s’engagent  à respecter   pour  leurs  opérations    nancières  personnelles   le code  de  déontologie  boursière  du  Groupe  dont  le  texte  leur a  été  transmis   En  conséquence   les  membres  du  conseil d’administration ne peuvent acquérir ou céder des options ou tout autre instrument dérivé sur l’action Schneider Electric SE  sauf   pour  la  réalisation  des  couvertures  autorisées  de  plans d’options  (c  à d   couverture  des  actions  issues  de  levées d’options) Les  membres  du  conseil  d’administration  s’abstiennent  de toute  opération  sur  l’action  Schneider  Electric  SE  pendant les  31  jours  qui  précédent  le  lendemain  de  la  publication des  comptes  annuels  ou  semestriels  et  pendant  les  16  jours qui  précèdent  le  lendemain  de  la  publication  de  l’information trimestrielle  Il en va de même lorsqu’ils disposent d’informations privilégiées   c’est à dire  d’informations  précises  concernant la  société  qui  n’ont  pas  été  rendues  publiques  et  qui   si  elles étaient  rendues  publiques   pour raient  avoir  une  in  uence sensible  sur  le  cours  de  Bourse  des  actions  de  la  société  ou des instruments   nanciers qui leur sont liés 10  Les  membres  du  conseil  d’administration  assistent  à l’assemblée générale 11  La rémunération des membres du conseil d’administration est assurée  par  les  jetons  de  présence  alloués  par  l’assemblée générale  des  actionnaires   Cette  somme  est  répartie  par  le conseil d’administration entre ses membres Les  missions  conférées  au  Vice président  administrateur référent  donnent  lieu  à  une  rémunération  exceptionnelle soumise au régime des conventions réglementées 12  Les frais de voyage et de déplacement  y compris notamment les frais d’hôtel et de restaurant  exposés par les membres du conseil  d’administration  dans  le  cadre  de  l’exercice  de  leur mandat sont pris en charge par la société sur présentation des justi  catifs Article 7 – Les censeursLes censeurs assistent aux réunions du conseil d’administration avec voix consultative Ils reçoivent la même information que les autres membres du conseil d’administration  Ils peuvent être nommés membres des comités  à l’exception du comité d’audit et des risques Ils  doivent  agir  en  toutes  circonstances  dans  l’intérêt  social  de l’entreprise Ils  sont tenus à la même  obligation générale de con  dentialité  qui pèse sur les administrateurs  ainsi qu’aux limitations relatives à leurs interventions sur  les titres  de la société  Le conseil  d’administration   xe leur rémunération Article 8 – Comités du conseil d’administration1   Les  comités  créés  par  le  conseil  d’administration  sont  les suivants   Ecomité de gouver nance et des rémunérations   Ecomité d’audit et des risques   Ecomité des ressources humaines & RSE   Ecomité investissement   Ecomité digital 2   Ces comités ont un rôle d’étude et de préparation de certaines délibérations  du  conseil  d’administration   Ils  émettent  dans  leur  domaine  de  compétence   des  propositions   des recommandations et des avis  selon les cas Créés en application  de  l’article 13 des statuts   ils n’ont  qu’un pouvoir  consultatif   et  agissent  sous  l’autorité  du  conseil d’administration 3   Les Présidents et les membres des comités sont nommés par le  conseil   toutefois  le  Vice président  administrateur  référent préside  le  comité  de  gouvernance  et  des  rémunérations   Ils sont  désignés  à  titre  personnel  et  ne  peuvent  pas  se  faire représenter La durée du mandat des membres des comités coïncide avec celle  de leur  mandat  de  membre  du  conseil  d’administration   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC3618Assemblée généraleAnnexes au Rapport du conseil d’administrationAnnexes au Rapport du conseil d’administrationLes  mandats  des  membres  des  comités  peuvent  faire  l’objet d’un renouvellement À  des    ns  de  bonne  gouvernance  et  à  l’exception  du  comité de  gouvernance  et  des  rémunérations  présidé  par  le  Vice président  administrateur  référent   la  présidence  des  comités est  tournante  et  n’excède  pas  quatre  années  pour  un  comité donné  S’il advient que la limite des quatre années soit atteinte ou dépassée  le conseil d’administration délibère annuellement sur la présidence du comité concer né 4   Les  comités  se  réunissent  à  l’initiative  de  leur  Président  ou  à la  demande  du  Président  du  conseil  d’administration  ou  du Directeur général 5   Le  Président  Directeur  général  est  informé  des  réunions  des comités   Il  a  des  contacts  réguliers  avec  les  Présidents  de comités 6   Les  réunions  des  comités  se  tiennent  au  siège  social  de  la société ou en tout autre lieu décidé par le Président du comité sur un ordre du jour arrêté par ce dernier Elles  peuvent  se  tenir   si  nécessaire   en  audio  ou  vidéo conférence Les membres du conseil non membre d’un comité ne peuvent participer  à  des  réunions  de  ce  comité  que  s’ils  ont  été invités  par le  Président du comité  Toutefois   le  Vice président administrateur  référent  peut  participer  à  toutes  les  réunions des comités dont il n’est pas membre Seuls les membres du comité prennent part aux délibérations de celui ci Un secrétaire établit les procès verbaux des réunions  qui sont retranscrits   par  le  secrétaire  du  conseil   dans  un  registre ad  hoc propre à chaque comité Un  compte  rendu  des  travaux  de  chacun  des  comités  est présenté  par  son  Président  ou  l’un  de  ses  membres  à  la plus  proche  séance  du  conseil   Les  procès verbaux  des réunions  des  comités  sont  remis  aux  membres  du  conseil d’administration Chaque  comité  peut  demander   après  en  avoir  informé  le Président  du  conseil  d’administration   des  études  à  des consultants  externes   Chaque  comité  peut  décider  d’inviter  à ses  réunions   en  tant  que  de  besoin   toute  personne  de  son choix 7   Le conseil d’administration peut  outre les comités spécialisés permanents qu’il a créés  décider de la constitution de comité ad hoc pour une opération ou une mission particulière Article 9 – Le comité d’audit et des risques1   Composition et fonctionnement du comité d’audit et des risquesLe comité est composé de 3 membres au moins dont les deux tiers sont des administrateurs indépendants  Un des membres au moins doit présenter des compétences particulières en matière   nancière et comptable et être indépendant au regard des critères précisés et rendus publics Le Directeur général délégué en charge des   nances est l’interlocuteur du comité d’audit et des risques Le  Directeur  de  l’Audit  Inter ne  est  secrétaire  du comité d’audit et des risques Le comité tient au moins 5 réunions par an  Le Président du comité établit l’ordre du jour du comité Assistent à ses réunions des membres de la Direction Financière et de la Direction de l’Audit Inter ne de la  société et  les commissaires aux comptes au moins pour les réunions consacrées à l’examen des comptes  Il peut convier à ses réunions toute personne qu’il souhaite entendre  Il  peut   en outre  se  faire communiquer  par le  Directeur général les documents qu’il estime utiles Régulièrement   hors  la présence de représentant  de la société   le comité entend les commissaires aux comptes et le Directeur de l’Audit Interne 2   Missions du comité d’audit et des risquesLe  comité  d’audit  et  des  risques  assure  le  suivi  des  questions relatives à l’élaboration et au contrôle des informations comptables et   nancières  Il prépare les décisions du conseil d’administration en ces domaines  il formule des recommandations pour garantir l’intégrité de l’information   nancière et émet des avis  À cet e  et   Eil  prépare  l’arrêté  par  le  conseil  d’administration  des  comptes annuels et semestriels  ainsi notamment   Eil s’assure de la pertinence et de la permanence des méthodes comptables  adoptées  pour  l’établissement  des  comptes consolidés  ou  sociaux  ainsi  que  du  traitement  adéquat  des opérations  signi  catives  au  niveau  du  Groupe   et  du  respect des règles relatives au périmètre de consolidation  Eil examine les risques et engagements hors bilan  ainsi que la situation de trésorerie  Eil  examine  le  processus  d’élaboration  de  l’information   nancière   Eil  prend  connaissance  des  projets  de  Rapport  Annuel  valant Document  de  Référence  et  contenant  les  informations  sur  le contrôle  interne   des  projets  de  rapport  semestriel  et  le  cas échéant  des  observations  de  l’AMF  sur  ces  rapports  ainsi  que des principaux autres documents d’information   nancière   Eil  assure  le  suivi  du  contrôle  légal  des  comptes  annuels  et consolidés  par  les  commissaires  aux  comptes  notamment  en examinant le plan d’audit externe et les résultats des véri  cations des commissaires aux comptes   Eil propose  après éventuellement une procédure de consultation  le  renouvellement  ou  la  nomination  de  nouveaux  commissaires aux comptes   Eil  s’assure  de  l’indépendance  des  commissaires  aux  comptes  notamment à l’occasion de l’examen des honoraires versés par le  Groupe  à  leur  cabinet  ou  leur  réseau   et  par  l’approbation préalable  des  missions  n’entrant  pas  dans  le  strict  cadre  de  la mission de commissariat aux comptes   Eil assure le suivi de l’e   cacité des systèmes de contrôle interne et de gestion des risques  À cet e  et   Eil examine l’organisation et les moyens de l’audit interne  ainsi que son programme de travail annuel  Il reçoit trimestriellement la synthèse des rapports produits à l’issue des audits e  ectués  Cependant  le Président du comité reçoit ces rapports  Eil  examine  la  cartographie  des  risques  opérationnels  et s’assure  de  l’existence  de  dispositifs  destinés  à  les  prévenir ou à les minimiser  Eil  examine  l’optimisation  de  la  couverture  des  risques  sur  la base des rapports qu’il demande à l’audit interne  Eil examine le dispositif  du contrôle interne du Groupe et prend connaissance des résultats du « self  assessment » des entités au regard du contrôle interne  Il  s’assure de l’existence et de la pertinence  d’un  processus  d’identi  cation  et  de  traitement des incidents et anomalies  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC362Assemblée généraleAnnexes au Rapport du conseil d’administration88Annexes au Rapport du conseil d’administration Eil examine les règles de bonne conduite en matière notamment de  concurrence  ou  d’éthique  et  les  dispositifs  mis  en  place pour assurer leur di  usion et leur application Le  comité  d’audit  et  des  risques  examine  les  propositions  de distribution  ainsi  que  le  montant  des  autorisations  financières soumises à l’approbation de l’assemblée générale des actionnaires Le comité d’audit et des risques examine toute question   nancière  comptable  ou relevant de la maîtrise des risques  qui lui est soumise par le conseil d’administration Le comité d’audit  et  des risques présente au conseil le résultat de ses  missions et la  manière dont  elles ont contribué  à  l’intégrité  de l’information   nancière  Il informe le conseil des suites que le comité propose de leur donner  Le Président du comité d’audit informe sans délai le Président et le Vice président administrateur référent de toute di   culté rencontrée Article 10 – Comité de gouvernance et des rémunérations1   Composition et fonctionnement du comitéLe comité est composé de 3 membres au moins Le comité de gouvernance et des rémunérations est présidé par le Vice président administrateur référent  À défaut  le conseil  nomme le Président du comité Le secrétaire du conseil est le secrétaire du comité de gouver nance et des rémunérations Le comité se réunit à l’initiative de son Président  L’ordre du jour est établi par  le Président du comité en concertation avec le Président du conseil d’administration  Il tient au moins trois réunions par an Pour l’accomplissement de ses travaux  le comité peut entendre toute personne désignée par lui 2   Missions du comitéLe comité formule des propositions au conseil  d’administration en vue de toute nomination  (i)  au conseil d’administration   Eadministrateurs ou censeurs  EPrésident  du conseil  d’administration  Vice président et Vice président administrateur référent  EPrésident et membres de comités  (ii)  pour  la  Direction  Générale  de  la  société   En  outre   le  comité donne  son  avis  au  conseil  sur  les  propositions  de  toute nomination de Directeurs généraux délégués Le  comité  for mule  des  propositions  au  conseil  d’administration sur  les  principes  et  critères  de  détermination  de  la  rémunération attribuable  aux  dirigeant s  mandataires  sociaux  (Présid ent  du conseil d’administration et ou Directeur général  Directeurs généraux délégués)  sur la rémunération  qui leur  est attribuée en application de  ces  principes  sur  le  montant de leurs attributions d’options ou d’actions et sur les avantages de toute nature qui leur sont accordés  Dans  ce  cadre  il prend  connaissance  des travaux du  comité  des ressources humaines et RSE  Le comité prépare l’évaluation annuelle des intéressés Le  comité  propose  au  conseil  d’administration  les  dispositions propres  à  assurer  les  actionnaires  et  le  marché  que  le  conseil d’administration  accomplit  ses  missions  avec  l’indépendance et  l’objectivité  nécessaires   À  cet  effet   il  organise  la  réalisation des  évaluations  annuelles  du  conseil  d’administration   Il  fait  des propositions au conseil d’administration sur   Ela  détermination  et  la  revue  des  critères  d’indépendance  des administrateurs et la quali  cation des administrateurs au regard de ces critères  Eles missions des comités du conseil d’administration  El’évolution  de  l’organisation  et  du  fonctionnement  du  conseil d’administration  El’application  par  la  société  des  pratiques  nationales  ou internationales de gouvernement d’entreprise  Ele montant global des jetons de présence proposé à l’assemblée générale  ainsi que leur répartition entre les membres du conseil d’administration Article 11 – Comité des ressources humaines & RSE1   Composition et fonctionnement du comitéLe comité est composé de 3 membres au moins Le Directeur des Ressources Humaines du Groupe est le secrétaire du comité des ressources humaines & RSE Le comité se réunit à l’initiative de son Président  L’ordre du jour est établi par  le Président du comité en concertation avec le Président Directeur général  Il tient au moins trois réunions par an Pour l’accomplissement de ses travaux  le comité peut entendre toute personne désignée par lui 2   Missions du comitéLe comité  formule des  propositions au conseil d’administration sur la  mise  en  place  de  plans  d’options  de  souscription  ou  d’achat d’actions  et d’attribution d’actions gratuites de performance Le comité formule des avis sur les projets de la Direction  Générale sur   Ela rémunération des membres du Comité Exécutif   Eles  principes  et  les  modalités  relatifs  à  la    xation  de  la rémunération des dirigeants du Groupe Le comité est tenu informé de la nomination des membres du Comité Exécutif  et des principaux dirigeants du Groupe Il examine le plan de succession des principaux dirigeants du Groupe Le comité prépare les délibérations du conseil d’administration (i) en matière de développement de l’actionnariat salarié  (ii) de revue par le conseil des impacts sociaux et   nanciers des projets majeurs de restructurations  des grandes politiques ressources humaines  (iii) de suivi de la gestion des risques liés aux ressources humaines et (iv) d’examen des di  érents volets de la politique « RSE » du Groupe Article 12 – Comité Investissement1   Composition et fonctionnement du comitéLe comité est composé de 3 membres au moins Le Directeur de la Stratégie  du Groupe est  le secrétaire du comité Investissement Le comité se réunit à l’initiative de son Président  L’ordre du jour est établi par  le Président du comité en concertation avec le Président Directeur général  Il tient au moins trois réunions par an  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC3638Assemblée généraleAnnexes au Rapport du conseil d’administrationAnnexes au Rapport du conseil d’administrationPour l’accomplissement de ses travaux  le comité peut entendre toute personne désignée par lui et  faire appel au Directeur des Fusions Acquisitions du Groupe 2   Missions du comitéLe comité  prépare  les travaux  du  conseil  d’administration  sur les sujets liés à la politique d’investissement et formule des propositions liées à des opérations d’investissements ou de désinvestissement À cet e  et  le comité   Eapprofondit  l’étude  des  options  stratégiques  de  croissance externe  présentées  au  conseil  d’administration  lors  de  sa session annuelle dédiée à la stratégie et formule une opinion   Esuper vise  les  études  approfondies  présentées  au  conseil  sur les  projets  d’investissement  et  de  désinvestissement  et  en  fait rapport au conseil   Edonne  son  avis  au  conseil  d’administration  sur  les  projets majeurs d’acquisition  de rapprochement ou de cession soumis au conseil d’administration pour approbation   Etient le  conseil  informé  des opportunités de  croissance  externe pour le Groupe   Eréalise  une  revue  des  analyses  post mortem  présentées  au conseil et lui fait part de ses conclusions Article 13 – Comité Digital1   Composition et fonctionnement du comitéLe comité est composé de 3 membres au moins Le Directeur  Digital ou  le Chief  Information O   cer est le secrétaire du comité Digital Le comité se réunit à l’initiative de son Président  L’ordre du jour est établi par  le Président du comité en concertation avec le Président Directeur  général   Il  tient  au  moins  trois  réunions  par  an   en  ce compris la revue conjointe des risques en matière de cybersécurité avec le comité d’audit et des risques Pour l’accomplissement de ses travaux  le comité peut entendre toute personne désignée par lui 2   Missions du comité DigitalLe  comité  Digital  assiste  le  conseil  sur  les  sujets  liés  au  digital a  n de  guider   soutenir et contrôler le Groupe dans des e  orts  de digitalisation  Le comité Digital prépare les délibérations du conseil d’administration sur les sujets liés au digital À cet e  et  le comité Digital examine  évalue et suit les projets et  de manière générale  apporte ses conseils notamment dans 7 domaines  1   Développement et croissance de l’activité digitale EcoStruxure  incluant  (i)  l’amélioration  des  activités  traditionnelles  grâce  à la  connectivité  et aux  analytiques   (ii)  la  création  de  nouvelles o  res  digitales  &  de  nouveaux  modèles  économiques   (iii)  la dé  nition de la contribution à et de la cohérence du digital avec la stratégie globale  2   Amélioration  et  transformation  de  l’expérience  digitale  des clients et partenaires du Groupe  3   Amélioration  de  l’e   cacité  opérationnelle  de  Schneider Electric  au  travers  de  l’utilisation  e  ective  de  technologies  de l’information et des capacités d’automatisation digitale  4   Évaluation  du  «  cyber risque  »  et  amélioration  de  la  position du Groupe en matière de cybersécurité (conjointement avec le comité d’audit)  5   Évaluation  de  la  contribution  des  éventuelles  opérations  de fusions acquisitions à la stratégie digitale du Groupe  6   Suivi  et  analyse  de  l’environnement  digital  (concurrents  et transformateurs  menaces et opportunités)  7   Véri  cation  que  la  Société  possède  les  ressources  humaines adéquates pour la transformation digitale Article 14 – Portée du règlement intérieurLe présent  règlement intérieur a été approuvé   à l’unanimité  par le conseil d’administration  Acte purement interne  il vise  à compléter les statuts en précisant les principales modalités d’organisation et de fonctionnement du conseil d’administration   il n’a pas pour but de se substituer aux statuts  Il ne peut pas être invoqué par des actionnaires ou des tiers à l’encontre des membres du conseil  d’administration  de la  société  ni  de toute société  du  groupe  Schneider Electric   Il peut être modi  é à tout moment par simple délibération du conseil d’administration 3 2  Charte du Vice président administrateur référent indépendant1   Le  conseil  d’administration  peut  nommer  un  Vice président   Il est  nommé  pour  une  durée  qui  ne  peut  excéder  celle de  son mandat d’administrateur  Il est rééligible  Il peut être révoqué à tout moment par le conseil d’administration 2   Le  Vice président  préside  les  réunions  du  conseil d’administration en l’absence du Président Le  Vice président  est  appelé  à  remplacer  le  Président  du conseil d’administration en cas d’empêchement temporaire ou de décès  En cas d’empêchement  cette suppléance vaut pour la durée de l’empêchement  en cas de décès  elle vaut jusqu’à l’élection du nouveau Président 3   Par exception au 1  ci dessus  conformément à l’article 12 2 des statuts   la nomination d’un Vice président est obligatoire  si les fonctions  de  Président  et  de  Directeur  général  sont  exercées par  la  même  personne   Le  Vice président  exerce alors  le rôle d’administrateur référent indépendant  À ce titre   Ele  Vice président  est  tenu  informé  des  événements  majeurs de  la  vie  du  Groupe  dans  le  cadre  de  contacts  réguliers  et de réunions mensuelles avec le Président Directeur général   Ele  Vice président  est  consulté  par  le  Président  Directeur général  sur  l’ordre  du  jour  et  le  déroulement  de  chaque réunion du conseil d’administration ainsi que sur le calendrier des réunions   Ele  Vice président  peut  réunir  les  membres  non  exécutifs du  conseil  d’administration  en  «  sessions  exécutives  »  qu’il préside   Une  «  session  exécutive  »  est  inscrite  à  l’ordre du  jour  de  chaque  réunion  du  conseil  d’administration   Il appartient  au  Vice président  d’en  décider  la  tenue   Elle  se tient  alors  au  choix  du  Vice président   soit  immédiatement avant  l’ouverture   soit  après  la  tenue  de  chaque  réunion  du conseil d’administration  En outre  le Vice président peut entre deux réunions du conseil d’administration réunir une « session exécutive  »   Chaque  administrateur  peut  demander  au  Vice président la tenue d’une « session exécutive »   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC364Assemblée généraleAnnexes au Rapport du conseil d’administration88Annexes au Rapport du conseil d’administration Ele Vice président rend compte au Président Directeur général dans  les  meilleurs  délais  des  conclusions  des  sessions exécutives   Ele Vice président porte à l’attention du Président et du conseil d’administration  les éventuelles situations de con  its d’intérêts qu’il aurait identi  ées   Ele Vice président est Président du comité de gouvernance   Ele  Vice président  peut  assister  à  toute  réunion  des  comités dont il n’est pas membre   Ele  Vice président  peut   a  n  de  compléter  son  information  rencontrer les principaux dirigeants du Groupe et procéder à des visites de sites   Ele  Vice président  conduit  les  évaluations  annuelles  et biannuelles  du  conseil  d’administration  et  dans  ce  cadre l’appréciation  de  la  contribution  e  ective  de  chaque administrateur aux travaux du conseil   Ele  Vice président  rend  compte  de  son  action  lors  des assemblées générales d’actionnaires   Ele Vice président rencontre les actionnaires qui le demandent et fait remonter au conseil leurs préoccupations en matière de gouvernance 4   Le Vice président administrateur référent doit être un membre indépendant  au  regard  des  critères  rendus  publics  par  la société À titre transitoire  l’article 12 2 des statuts prévoit que le premier Vice président  administrateur  référent  soit  l’ancien  Président du  conseil  de  sur veillance  pour  la  durée  de  son  mandat d’administrateur restant à courir  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC3658Assemblée généraleRapports spéciaux des commissaires aux comptesRapports spéciaux des commissaires aux comptes4   Rapports spéciaux des commissaires aux comptes4 1  Rapport spécial des commissaires aux comptes sur les conventions et engagements réglementés   Aux Actionnaires En notre qualité de commissaires  aux comptes de votre société  nous vous présentons notre  rapport sur  les conventions et engagements réglementés Il nous appartient de vous communiquer  sur la base des informations qui nous ont été données  les caractéristiques  les modalités essentielles ainsi que les motifs justi  ant  de l’intérêt pour la  société  des conventions et engagements dont nous avons été avisés  ou que  nous aurions découverts à l’occasion de notre mission  sans avoir à nous prononcer sur leur utilité et leur bien fondé ni à rechercher l’existence d’autres conventions et engagements  Il vous appartient  selon les termes de l’article R  225 31 du Code de commerce  d’apprécier l’intérêt qui s’attachait à la conclusion de ces conventions et engagements en vue de leur approbation Par ailleurs  il nous appartient   le cas  échéant  de vous communiquer les  informations prévues à l’article  R  225 31  du Code de commerce relatives à l’exécution  au cours de l’exercice écoulé  des conventions et engagements déjà approuvés par l’assemblée générale Nous  avons  mis en œuvre les  diligences  que nous avons estimé nécessaires  au regard  de la doctrine professionnelle  de la  Compagnie nationale des commissaires aux comptes relative à cette mission  Ces diligences ont consisté à véri  er la concordance des informations qui nous ont été données avec les documents de base dont elles sont issues  C onventions et engagements soumis a l’approbation de l’assemblee gé né raleNous avons été avisés des engagements suivants  autorisés et conclus depuis la clôture de l’exercice écoulé  qui ont fait l’objet de l’autorisation préalable de votre conseil d’administration Avec M  Jean Pascal Tricoire (Président Directeur Général) Votre conseil d’administration  dans le prolongement de l’approbation par votre assemblée générale du 25 avril 2017 du renouvellement du mandat d’administrateur de M  Jean Pascal Tricoire et de la reconduite de ses fonctions de Président directeur général  a autorisé le 14 février 2018 le renouvellement à son pro  t des engagements détaillés ci après  Ces engagements avaient précédemment été autorisés lors de votre conseil d’administration du 18 février 2015 et approuvés par votre assemblée générale du 21 avril 2015 1  Indemnités de prévoyance  de couverture complémentaire et d’assurance M  Jean Pascal Tricoire béné  cie du régime collectif  de prévoyance applicable aux salariés de Schneider Electric SE et de Schneider Electric Industries SAS  couvrant les risques maladie  incapacité  invalidité  décès et dépendance M  Jean Pascal Tricoire béné  cie également de la couverture complémentaire des dirigeants français du Groupe  couvrant les risques maladie  incapacité  invalidité  décès et dépendance  ainsi que de la couverture d’assurance par les polices individuelles accidents Groupe Il est précisé que ces indemnités dont pour rait béné  cier M  Jean Pascal Tricoire seront calculées sur la base de sa rémunération globale (  xe  variable et versements complémentaires pour la constitution  de sa retraite)  Elles sont subordonnées à l’atteinte de l’un ou l’autre des deux critères suivants    Ela moyenne du résultat net des cinq derniers exercices précédant l’événement est positive   ou  Ela moyenne du montant du cash   ow libre des cinq derniers exercices précédant l’évènement est positive  2  Indemnité de départ contraint M  Jean Pascal Tricoire béné  cie d’une indemnité de départ contraint (ci après « l’Indemnité de Départ Contraint »)  Cette dernière est plafonnée  compte tenu des indemnités de non concurrence dont il béné  cie par ailleurs  à deux fois la moyenne arithmétique de sa rémunération annuelle e  ective des trois der nières années autorisée par le conseil d’administration (ci après le « Montant Maximum »)  Le droit à indemnité de M  Tricoire est ouvert dans les cas suivants    Erévocation  non renouvellement  ou démission de son mandat de Président directeur général inter venu dans les six mois d’un changement capitalistique signi  catif  notamment susceptible de donner lieu à une modi  cation de la composition de votre conseil d’administration    Erévocation  non renouvellement  ou  démission  de son mandat  de  Président directeur  général   en cas  d’in  exion de la  stratégie  qu’il a portée et a   chée jusqu’à la date de ce départ  que celui ci soit ou non consécutif  à un changement capitalistique visé ci dessus    Erévocation  non renouvellement  ou démission  sollicitée de son  mandat de Président directeur  général alors que les objectifs Groupe  qui déterminent la part variable de sa rémunération  ont été atteints en moyenne à 66 %    lors des quatre der niers exercices clos au jour de son départ   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC366Assemblée généraleRapports spéciaux des commissaires aux comptes88Rapports spéciaux des commissaires aux comptesLe droit à l’Indemnité de Départ Contraint est subordonné et son montant modulé en fonction du niveau d’atteinte des objectifs Groupe  qui déterminent une partie de la part variable de la rémunération de M  Jean Pascal Tricoire  lors des trois derniers exercices clos au jour où votre conseil d’administration statuera Ainsi  si l’objectif  Groupe est    Eatteint à moins  de 66 %    aucune indemnité ne sera versée    Eatteint à 66  %     il percevra 75  %   du Montant Maximum    Eatteint entre 66  %   et 100  %     il percevra entre 75  %   et 100  %   du Montant Maximum calculé de manière  linéaire en fonction du taux d’atteinte   Eatteint à au moins 100  %     il percevra 100  %   du Montant Maximum Il est précisé que les indemnités de toute nature qui pour raient être versées par  des sociétés du Groupe dans lesquelles  M   Jean Pascal Tricoire exerce des responsabilités viendront en déduction du montant dû par votre société  étant expressément précisé   Eque de tels versements ne seront admis que pour autant que l’Indemnité de Départ Contraint soit due   et  Equ’en tout état de cause ils ne pourront excéder le montant de l’Indemnité de Départ Contraint dé  nie ci dessus  L’Indemnité de Départ Contraint ne sera pas due si le départ de M  Tricoire intervient à la suite d’une faute lourde ou grave  3  Engagement de non concurrence M  Jean Pascal Tricoire béné  cie d’un engagement de  non concurrence   limité  à un an  et rémunéré  à hauteur maximum  de 60 %   de sa rémunération brute cible autorisée (  xe et variable cible  en ce compris les versements complémentaires pour constitution d’une retraite) Votre conseil d’administration se prononcera sur l’application ou non de la clause de non concurrence  au plus tard dans les quinze jours du départ de M  Jean Pascal Tricoire 4  Options de souscription ou d’achat d’actions et actions gratuites ou de performance Dans le cas d’un Départ Contraint qui ne serait pas intervenu à la suite d’une faute grave ou lourde  M  Jean Pascal Tricoire conservera par anticipation   le béné  ce de ses  options  de souscription ou d’achat d’actions et actions  gratuites  ou  de perfor mance selon les modalités suivantes   EM  Tricoire gardera le béné  ce des options de souscription ou d’achat d’actions et actions gratuites ou de performance qui lui avaient déjà  été  attribuées  au  14  février  2018  sous  la  condition  que  la  moyenne  arithmétique  du  taux  d’atteinte  des  objectifs  Groupe   qui détermine une partie de la part variable de sa rémunération  soit au moins de deux tiers de la cible lors des trois derniers exercices clos au moment de son départ   EM  Tricoire gardera le béné  ce des options de souscription ou d’achat d’actions et actions gratuites ou de performance qui lui seraient attribuées à  partir  du  14 février  2018  au prorata  de  son  temps  de présence  au sein  de  votre  Groupe   à  quelque fonction  que ce  soit  Cette  condition  pourra  être  levée  par  une  décision  motivée  de  votre  conseil  d’administration   uniquement  dans  le cas  de  son  Départ Contraint  liés  à  un  changement  capitalistique  signi  catif   ou  in  exion  de  la  stratégie   a  n  de  lui  laisser  le  béné  ce  de  l’intégralité  de ces  options  de  souscription  ou  d’achat  d’actions  et  d’actions  gratuites  ou  de  performance   dans  les  mêmes  conditions  que  celles applicables aux options qui lui ont déjà été attribuées au 14 février 2018  Ces modalités intègrent les changements décidés lors de votre conseil d’administration du 14 février 2018 a  n de se conformer aux meilleures pratiques de gouvernance et de conserver la   exibilité nécessaire au maintien de la compétitivité du statut des dirigeants performants  et ont été considérés à ce titre comme apportés dans l’intérêt de votre société 5 Droit au versement d’une rente réversible au pro  t du conjoint survivant M  Jean Pascal Tricoire béné  cie d’une rente réversible au pro  t de son conjoint survivant au cas où il viendrait à décéder avant la   n de son mandat ou avant sa retraite  en cas de départ après 55 ans sans reprise d’activité  à la suite d’une révocation ou pour cause d’invalidité  Cette rente sera égale à 60 %   de 25 %   de la moyenne des rémunérations qui lui auront été versées au cours des trois années précédant son décès (ou sa date de départ si son décès a lieu après qu’il ait quitté votre société) et déduction faite du montant des compléments de rémunérations autorisés par votre conseil d’administration  convertis en rente théorique équivalente qui pourrait être achetée aux conditions assurantielles (taux technique  table de mortalité) au jour de son décès M  Jean Pascal Tricoire béné  cie également d’une rente réversible à 60 %   au pro  t de son conjoint survivant en cas d’invalidité entrainant la cessation de toute activité professionnelle  Cette rente  qui sera versée à compter de la date de sa retraite  sera égale à 25 %   de la moyenne des rémunérations qui lui auront été versées au cours des trois années précédant la date de son invalidité  et sera minorée de 1 25 %   par trimestre manquant pour lui permettre d’obtenir une retraite à taux plein ainsi que du montant de ses compléments de rémunérations autorisés par votre conseil d’administration  convertis en rente théorique équivalente qui pourrait être achetée aux conditions assurantielles (taux technique  table de mortalité) au moment de son invalidité Votre conseil d’administration a relevé que la poursuite des fonctions de M  Jean Pascal Tricoire dans les mêmes conditions de compétitivité  de stabilité et d’exclusivité était nécessaire à la mise en œuvre de la stratégie de développement de votre société telle que dé  nie par votre conseil d’administration et  partant  conclue dans l’intérêt de votre société Avec M  Emmanuel Babeau (Directeur Général Délégué en charge des   nances et des a  aires juridiques)Votre conseil d’administration  dans le prolongement de l’approbation par votre assemblée générale du 25 avril 2017 du renouvellement du mandat de directeur général délégué de M  Emmanuel Babeau  a autorisé le 14 février 2018 le renouvellement à son pro  t des engagements détaillés ci après  Ces engagements avaient précédemment été autorisés lors de votre conseil d’administration du 18 février 2015 et approuvés par votre assemblée générale du 21 avril 2015  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC3678Assemblée généraleRapports spéciaux des commissaires aux comptesRapports spéciaux des commissaires aux comptes1  Indemnités de prévoyance  de couverture complémentaire et d’assurance M  Emmanuel Babeau béné  cie du régime collectif  de prévoyance applicable aux salariés de Schneider Electric SE et de Schneider Electric Industries SAS  couvrant les risques maladie  incapacité  invalidité  décès et dépendance M  Emmanuel Babeau béné  cie également de la couverture complémentaire des dirigeants français du Groupe  couvrant les risques maladie  incapacité  invalidité  décès et dépendance  ainsi que de la couverture d’assurance par les polices individuelles accidents Groupe Il est précisé  que ces indemnités dont pour rait béné  cier M  Emmanuel Babeau  seront calculées sur la base de sa rémunération globale (  xe  variable et versements complémentaires pour la constitution  de sa retraite)  Elles sont subordonnées à l’atteinte de l’un ou l’autre des deux critères suivants    Ela moyenne du résultat net des cinq derniers exercices précédant l’événement est positive   ou  Ela moyenne du montant du cash   ow libre des cinq derniers exercices précédant l’évènement est positive  2  Indemnité de départ contraint M  Emmanuel Babeau béné  cie d’une indemnité de départ contraint (ci après « l’Indemnité de Départ Contraint »)  Cette dernière est plafonnée  compte tenu des indemnités de non concurrence dont il béné  cie par ailleurs  à deux fois la moyenne arithmétique de sa rémunération annuelle e  ective des trois der nières années autorisée par le conseil d’administration (ci après le « Montant Maximum »)  Le droit à indemnité de M  Babeau est ouvert dans les cas suivants    Erévocation  non renouvellement  ou démission de son mandat de directeur général délégué inter venu dans les six mois d’un changement capitalistique signi  catif  notamment susceptible de donner lieu à une modi  cation de la composition de votre conseil d’administration    Erévocation   non renouvellement   ou  démission  de  son  mandat  de  directeur  général  délégué   en  cas  d’in  exion  de  la  stratégie  qu’il  a portée et a   chée jusqu’à la date de ce départ  que celui ci soit ou non consécutif  à un changement capitalistique visé ci dessus    Erévocation  non renouvellement  ou démission sollicitée de son mandat de directeur général délégué alors que les objectifs Groupe  qui déterminent la part variable de sa rémunération  ont été atteints en moyenne moyenne à 66 %   lors des quatre derniers exercices clos au jour de son départ  Le droit à l’Indemnité de Départ Contraint est subordonné et son montant modulé en fonction du niveau d’atteinte des objectifs Groupe  qui déterminent une partie de la part variable de la rémunération de M  Emmanuel Babeau  lors des trois derniers exercices clos au jour où votre conseil d’administration statuera Ainsi  si l’objectif  Groupe est    Eatteint à moins de 66 %    aucune indemnité ne sera versée    Eatteint à 66 %     il percevra 75 %   du Montant Maximum    Eatteint entre 66 et 100 %     il percevra entre 75 %   et 100 %   du Montant Maximum calculé de manière linéaire en fonction du taux d’atteinte   Eatteint à au moins 100 %     il percevra 100 %   du Montant Maximum Il est précisé que les indemnités de toute nature qui pourraient être versées par des sociétés du Groupe dans lesquelles M  Emmanuel Babeau exerce des responsabilités viendront en déduction du montant dû par votre société  étant expressément précisé   Eque de tels versements ne seront admis que pour autant que l’Indemnité de Départ Contraint soit due   et  Equ’en tout état de cause ils ne pourront excéder le montant de l’Indemnité de Départ Contraint dé  nie ci dessus  L’Indemnité de Départ Contraint ne sera pas due si le départ de M  Babeau intervient à la suite d’une faute lourde ou grave  3  Engagement de non concurrence M  Emmanuel  Babeau béné  cie d’un engagement  de non concurrence   limité  à  un an  et  rémunéré à  hauteur  maximum de  60 %    de  sa rémunération brute cible autorisée (  xe et variable cible  en ce compris les versements complémentaires pour constitution d’une retraite) Votre conseil d’administration se prononcera sur l’application ou non de la clause de non concurrence  au plus tard dans les quinze jours du départ de M  Emmanuel Babeau 4  Options de souscription ou d’achat d’actions et actions gratuites ou de performance Dans le cas d’un Départ Contraint qui ne serait pas inter venu à la suite d’une faute grave ou lourde  M  Emmanuel Babeau conservera par anticipation  le béné  ce de ses  options  de souscription ou d’achat d’actions et  actions  gratuites  ou  de perfor mance  selon les modalités suivantes   EM  Babeau gardera le béné  ce des options de souscription ou d’achat d’actions et actions gratuites ou de performance qui lui avaient déjà  été  attribuées  au  14  février  2018  sous  la  condition  que  la  moyenne  arithmétique  du  taux  d’atteinte  des  objectifs  Groupe   qui détermine une partie de la part variable de sa rémunération  soit au moins de deux tiers de la cible lors des trois derniers exercices clos au moment de son départ   EM   Babeau  gardera le  béné  ce  des options  de  souscription ou  d’achat d’actions  et  actions  gratuites ou  de performance  qui  lui  seraient attribuées à partir du 14 février 2018 au prorata de son temps de présence au sein de votre Groupe  à quelque fonction que ce soit  Cette condition  pourra être levée par une décision motivée de  votre conseil d’administration   uniquement dans le  cas de son Départ  Contraint liés à un changement capitalistique signi  catif  ou in  exion de la stratégie  a  n de lui laisser le béné  ce de l’intégralité de ces options de souscription ou d’achat d’actions et d’actions gratuites ou de performance  dans les mêmes conditions que celles applicables aux options qui lui ont déjà été attribuées au 14 février 2018  Ces modalités intègrent les changements décidés lors de votre conseil d’administration du 14 février 2018 a  n de se conformer aux meilleures pratiques de gouvernance et de conserver la   exibilité nécessaire au maintien de la compétitivité du statut des dirigeants performants  et ont été considérés à ce titre comme apportés dans l’intérêt de votre société  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC368Assemblée généraleRapports spéciaux des commissaires aux comptes88Rapports spéciaux des commissaires aux comptes5  Droit au versement d’une rente réversible au pro  t du conjoint survivant M  Emmanuel Babeau béné  cie d’une rente réversible au pro  t de son conjoint sur vivant au cas où il viendrait à décéder avant la   n de son mandat ou avant sa retraite  en cas de départ après 55 ans sans reprise d’activité  à la suite d’une révocation ou pour cause d’invalidité  Cette rente sera égale à 60 %   de 25 %   de la moyenne des rémunérations qui lui auront été versées au cours des trois années précédant son décès (ou sa date de départ si son décès a lieu après qu’il ait quitté votre société) et déduction faite du montant des compléments de rémunérations autorisés par votre conseil d’administration  convertis en rente théorique équivalente qui pourrait être achetée aux conditions assurantielles (taux technique  table de mortalité) au jour de son décès M  Emmanuel Babeau béné  cie également d’une rente réversible à 60 %   au pro  t de son conjoint survivant en cas d’invalidité entrainant la cessation de toute activité professionnelle  Cette rente  qui sera versée à compter de la date de sa retraite  sera égale à 25 %   de la moyenne des rémunérations qui lui auront été versées au cours des trois années précédant la date de son invalidité  et sera minorée de 1 25 %   par trimestre manquant pour lui permettre d’obtenir une retraite à taux plein ainsi que du montant de ses compléments de rémunérations autorisés par votre conseil d’administration  convertis en rente théorique équivalente qui pourrait être achetée aux conditions assurantielles (taux technique  table de mortalité) au moment de son invalidité Votre conseil d’administration a relevé que la poursuite des fonctions de M  Emmanuel Babeau dans les mêmes conditions de compétitivité  de stabilité et d’exclusivité était nécessaire à la mise en œuvre de la stratégie de développement de votre société telle que dé  nie par votre conseil d’administration et  partant  conclue dans l’intérêt de votre société C onventions et engagements dé jà  approuvé s par l’assemblé e gé né raleEn application de l’article R  225 30 du Code de commerce  nous avons été informés que l’exécution des conventions suivantes  déjà approuvées par l’assemblée générale au cours d’exercices antérieurs  s’est poursuivie au cours de l’exercice écoulé Avec M  Leo Apotheker (Vice président  administrateur référent indépendant) Votre conseil d’administration  dans sa séance du 15 décembre 2016  a autorisé la rémunération de M  Leo Apotheker au titre de ses missions de Vice président administrateur référent indépendant  telles que dé  nies dans les statuts et le règlement intérieur de votre conseil d’administration  à hauteur de 250 000 euros par an  hors taxes et frais réel  en deux versements semestriels  Cette convention  conclue le 25 janvier 2017 pour une durée d’un an à compter du 26 avril 2016  a été approuvée par votre assemblée générale du 25 avril 2017 et est échue à cette même date Votre conseil d’administration avait motivé cette convention par l’intérêt pour votre société que M  Léo Apotheker puisse poursuivre avec les mêmes implications  et expertise l’exécution des missions qui lui avaient été  précédemment con  ées  telles qu’autorisées  par votre  conseil d’administration du 6 mai 2014 et approuvées par votre assemblée générale du 21 avril 2015 Fait à Paris La Défense et à Courbevoie  le 12  mars 2018Les Commissaires aux Comptes Ernst & Young et Autres MazarsJean Yves Jégourel Loic WallaertAlexandre Resten DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC3698Assemblée généraleRapports spéciaux des commissaires aux comptesRapports spéciaux des commissaires aux comptes  Aux actionnaires En notre qualité de commissaires aux comptes de votre société et en exécution de la mission prévue par les articles L  228 92 et L  225 135 et suivants  du  Code de commerce  nous vous  présentons  notre rapport sur la proposition de délégation au conseil d’administration de la compétence de décider l’émission d’actions ordinaires ou  de valeurs mobilières  donnant accès  au capital de la société avec suppression du droit préférentiel de souscription   réser vée aux adhérents à un Plan d’Epargne d’Entreprise de la Société et des  entreprises française ou étrangères liées à la Société dans les conditions prévues aux articles L 225 180 du Code de commerce et L  3344 1 du Code du travail  opération sur laquelle vous êtes appelés à vous prononcer  Le montant nominal maximal de l’augmentation du capital susceptible de résulter de cette émission s’élève à 2 % du capital social au jour de la mise en œuvre de la présente délégation  étant précisé que ce montant s’imputera sur les plafonds visés aux 19ème et 21ème résolutions adoptées par l’Assemblée Générale du 25 avril 2017  Cette émission est soumise à votre approbation en application des dispositions des articles L  225 129 6 du Code de commerce et L  3332 18 et suivants du Code du travail Votre conseil d’administration vous propose  sur la base de son rapport  de lui déléguer pour une durée de vingt six mois la compétence pour décider une émission et de supprimer votre droit préférentiel de souscription aux valeurs mobilières à émettre  Le cas échéant  il lui appartiendra de   xer les conditions dé  nitives d’émission de cette opération  La présente délégation ne pourra être utilisée qu’à compter du 30 juin 2018 Il appartient au conseil d’administration d’établir un rapport conformément aux articles R  225 113 et suivants du Code de commerce  Il nous appartient de donner  notre avis sur la sincérité des informations chi  rées  tirées des comptes  sur la proposition de suppression  du  droit préférentiel de souscription et sur certaines autres informations concer nant l’émission  données dans ce rapport  Nous  avons  mis en œuvre les  diligences  que nous avons estimé nécessaires  au regard  de la doctrine professionnelle  de la  Compagnie nationale  des  commissaires aux  comptes relative  à  cette mission   Ces diligences  ont consisté  à  véri  er le  contenu du  rapport du  conseil d’administrationrelatif  à cette opération et les modalités de détermination du prix d’émission des titres de capital à émettre Sous réser ve de l’examen ultérieur des conditions de l’émission qui serait décidée  nous n’avons pas d’observation à formuler sur les modalités de détermination du prix d’émission des titres de capital à émettre données dans le rapport du conseil d’administration Les conditions dé  nitives dans lesquelles l’émission serait réalisée n’étant pas   xées  nous n’exprimons pas d’avis sur celles ci et  par voie de conséquence  sur la proposition de suppression du droit préférentiel de souscription qui vous est faite Conformément à l’article R  225 116 du Code de commerce  nous établirons un rapport complémentaire  le cas échéant  lors de l’utilisation de cette délégation par votre conseil d’administration en cas d’émission d’actions et de valeurs mobilières qui sont des titres de capital donnant accès à d’autres titres de capital et en cas d’émission de valeurs mobilières donnant accès à des titres de capital à émettre   Fait à Paris La Défense et à Courbevoie  le 12  mars 2018Les Commissaires aux Comptes Ernst & Young et Autres MazarsJean Yves Jégourel Loic WallaertAlexandre Resten 4 2  Rapport des commissaires aux comptes sur l’émission d’actions ordinaires et ou de diverses valeurs mobilières de la société réservée aux adhérents d’un plan d’épargne d’entreprise DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC370Assemblée généraleRapports spéciaux des commissaires aux comptes88Rapports spéciaux des commissaires aux comptes4 3  Rapport des commissaires aux comptes sur l’émission d’actions et ou  de  valeurs mobilières donnant accès au capital réservée à une catégorie de béné  ciairesAux actionnaires En notre qualité de commissaires aux comptes de votre société et en exécution de la mission prévue par les articles L  228 92 et L  225 135 et suivants du Code de commerce  nous vous présentons notre rapport sur le projet d’émission d’actions ordinaires ou de valeurs mobilières donnant accès au  capital de la  société  avec  suppression  du  droit préférentiel  de  souscription  réser vée à (i) des  salariés  et mandataires sociaux des sociétés du Groupe Schneider Electric liées à la société dans les conditions de 1’article L  225 180 du Code de commerce et de l’article L  3344 1  du Code du  travail et ayant leur siège social hors de  France   (ii) et ou des OPCVM ou autres  entités  ayant  ou non la personnalité morale  d’actionnariat salarié investis en titres de l’entreprise dont les porteurs de parts ou les actionnaires seront constitués des personnes mentionnées au (i) du présent paragraphe   (iii) et ou tout établissement bancaire ou   liale d’un tel établissement inter venant à la demande de la société pour les besoins de la mise en place d’un plan d’actionnariat ou d’épargne au pro  t des personnes mentionnées au (i) du présent paragraphe  opération sur laquelle vous êtes appelés à vous prononcer Le montant nominal maximal de l’augmentation du capital susceptible de résulter de cette  émission s’élève à 1 %  du capital  social au jour de la présente assemblée générale  étant précisé que ce montant s’imputera sur le plafond de 2 % prévu à la 16e résolution de la présente assemblée générale mais en revanche est autonome et distinct des plafonds visés aux 19e et 21e résolutions adoptées lors de l’assemblée générale du 25 avril 2017 Votre conseil d’administration vous propose  sur la base de son rapport  de lui déléguer  avec faculté de subdélégation  pour une durée de dix huit mois à compter du jour de la présente assemblée  le pouvoir de   xer les  modalités de cette  émission et de supprimer votre droit préférentiel de souscription aux titres de capital à émettre  La présente délégation ne pour ra être utilisée qu’à compter du 1er août 2018 Il appartient au conseil d’administration d’établir un rapport conformément aux articles R  225 113 et suivants du Code de commerce  Il nous appartient de donner  notre avis sur la sincérité des informations chi  rées  tirées des comptes  sur la proposition de suppression  du  droit préférentiel de souscription et sur certaines autres informations concer nant l’émission  données dans ce rapport Nous avons mis en œuvre les diligences que nous avons estimé nécessaires au regard de la doctrine professionnelle de la Compagnie nationale des commissaires aux comptes relative à cette mission  Ces diligences ont consisté à véri  er le contenu du rapport du conseil d’administration relatif  à cette opération et les modalités de détermination du prix d’émission des titres de capital à émettre Sous réserve  de l’examen ultérieur des conditions de l’émission  proposée  nous n’avons pas d’observation à formuler sur  les modalités de détermination du prix d’émission des titres de capital à émettre données dans le rapport du conseil d’administration Les  conditions  dé  nitives de  l’émission n’étant  pas   xées  nous n’exprimons pas  d’avis sur celles ci  et   par voie de  conséquence  sur la proposition de suppression du droit préférentiel de souscription qui vous est faite Conformément à l’article R  225 116 du Code de commerce  nous établirons un rapport complémentaire  le cas échéant  lors de l’utilisation de cette délégation par votre conseil d’administration en cas d’émission d’actions et de valeurs mobilières qui sont des titres de capital donnant accès à d’autres titres de capital et en cas d’émission de valeurs mobilières donnant accès à des titres de capital à émettre Fait à Paris La Défense et à Courbevoie  le 12  mars 2018Les Commissaires aux Comptes Ernst & Young et Autres MazarsJean Yves Jégourel Loic WallaertAlexandre Resten DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC3718Assemblée généraleProjet des résolutionsProjet des résolutions5   Projet des résolutionsPREMIÈRE RÉSOLUTION   Approbation des comptes sociaux de l’exercice 2017 DEUXIÈME RÉSOLUTION   Approbation des comptes consolidés de l’exercice 2017 TROISIÈME RÉSOLUTION   A  ectation du résultat de l’exercice    xation du dividende et prélèvement sur les primes d’émission QUATRIÈME RÉSOLUTION   Approbation des conventions et engagements réglementés relatifs au statut de M  Jean Pascal Tricoire CINQUIÈME RÉSOLUTION   Approbation des conventions et engagements réglementés relatifs au statut de M  Emmanuel Babeau SIXIÈME RÉSOLUTION   Information sur les conventions et engagements pris au cours des exercices antérieurs SEPTIÈME RÉSOLUTION   Approbation des éléments de rémunération et avantages de toute nature versés  dus ou attribués au titre de l’exercice 2017 à M  Jean Pascal Tricoire HUITIÈME RÉSOLUTION   Approbation des éléments de rémunération et avantages de toute nature versés  dus ou attribués au titre de l’exercice 2017 à M  Emmanuel Babeau NEUVIÈME RÉSOLUTION   Approbation des principes et critères de détermination  de répartition et d’attribution des éléments de rémunération et avantages de toute nature attribuables au Président Directeur général au titre de l’exercice 2018 DIXIÈME RÉSOLUTION   Approbation des principes et critères de détermination  de répartition et d’attribution des éléments de rémunération et avantages de toute nature attribuables au Directeur général délégué au titre de l’exercice 2018 ONZIÈME RÉSOLUTION   Renouvellement du mandat d’un administrateur   M  Willy Kissling DOUZIÈME RÉSOLUTION   Renouvellement du mandat d’un administrateur   Mme Linda Knoll TREIZIÈME RÉSOLUTION   Nomination d’un administrateur   Mme Fleur Pellerin QUATORZIÈME RÉSOLUTION   Nomination d’un administrateur   M  Anders Runevad QUINZIÈME RÉSOLUTION   Autorisation donnée au conseil d’administration d’acheter des actions de la société – prix maximum d’achat 90 euros par action SEIZIÈME RÉSOLUTION   Délégation de compétence consentie au conseil d’administration en vue de procéder à des augmentations de capital réservées aux adhérents au Plan d’Épargne  Entreprise dans la limite de 2 % du capital social  avec suppression du droit préférentiel de souscription des actionnairesDIX SEPTIÈME RÉSOLUTION  Délégation de pouvoir donnée au conseil d’administration à l’e  et de procéder aux augmentations de capital réservées à une catégorie de béné  ciaires   en faveur des salariés de sociétés étrangères du Groupe  soit directement  soit via des entités agissant pour leur compte ou des entités intervenant a  n d’o  rir aux salariés des sociétés étrangères du Groupe des avantages comparables à ceux o  erts aux adhérents au Plan d’Épargne  Entreprise dans la limite de 1 % du capital social  avec suppression du droit préférentiel de souscription des actionnairesDIX HUITIÈME RÉSOLUTION Pouvoirs pour les formalités   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC372Assemblée généraleProjet des résolutions88Projet des résolutionsPartie ordinairePREMIÈRE RÉSOLUTION  Approbation des comptes sociaux de l’exercice 2017 L’as semblée  générale   statuant  aux  conditions  de  quor um   et de  majorité  requises  pour  les  assemblées  générales  ordinaires  connaissance prise  du r apport  du conseil  d’administration sur les comptes sociaux de la société et du r apport des commissaires aux comptes  approuve les comptes sociaux de l’exercice 2017 tels qu’ils lui sont présentés ainsi que les opérations traduites dans ces comptes ou résumées dans ces  rapports faisant apparaître un béné  ce de 121 487 669 16 euros DEUXIÈME RÉSOLUTION  Approbation des comptes consolidés de l’exercice 2017 L’as semblée  générale   statuant  aux  conditions  de  quor um   et de  majorité  requises  pour  les  assemblées  générales  ordinaires  connaissance prise  du r apport  du conseil  d’administration sur les comptes consolidés de la  société et  du rapport  des commissaires aux comptes  approuve les comptes consolidés de l’exercice 2017 tels qu’ils lui sont présentés ainsi que les opérations traduites dans ces comptes ou résumées dans ces rapports TROISIÈME RÉSOLUTION  A  ectation du résultat de l’exercice    xation du dividende et prélèvement sur les primes d’émission L’assemblée  générale   statuant  aux  conditions  de  quorum   et  de majorité  requises  pour  les  assemblées  générales  ordinaires   sur proposition du conseil d’administration  (i)  après  avoir  constaté  que  le  report  à  nouveau  est  négatif   à hauteur de 5 950 968 52 euros  décide d’a  ecter le montant du report à nouveau sur le  béné  ce de l’exercice  ce qui ramène le béné  ce distribuable à 115 536 700 64 euros  (ii)  décide  la  distribution aux  596  916  242  actions  de  4   euros  de nominal composant le capital au 31 décembre 2017 et portant jouissance  au 1er  janvier 2018   de  2 20  euros par  action  et  en conséquence   xe à 185 506 162 10 euros la somme à prélever sur  les  primes  d’émission  relatives  à  l’apport  des  actions Legrand   930  233  532 00  euros  la  somme  à  prélever  sur  les primes d’émission relatives à l’apport des actions Invensys et à 81 939 337 66 euros la somme à prélever sur les autres primes d’émission pour procéder à cette distribution Béné  ce de l’exercice121 487 669 16 €Report à nouveau(5 950 968 52) €Béné  ce distribuable de l’exercice115 536 700 64 €Prélèvement sur les primes d’émission relatives à l’apport des actions Legrand 185 506 162 10 €Prélèvement sur les primes d’émission relatives à l’apport des actions Invensys 930 233 532 00 €Prélèvement sur les autres primes d’émission81 939 337 66 €Montant de la distribution1 313 215 732 40 €Montant des primes d’émission relatives à l’apport des actions Legrand après prélèvement de la distribution 0 €Montant des primes d’émission relatives à l’apport des actions Invensys après prélèvement de la distribution 0 €Montant des autres primes d’émission après prélèvement de la distribution 3 948 914 875 34 €Au plan   scal  il est précisé que cette distribution de 2 20 euros par action se décompose comme suit   Eà  hauteur  de  0 19  euro   le  dividende  est  constitutif   d’un revenu  distribué  faisant  l’objet   au  moment  du  versement  de  prélèvements  sociaux  à  hauteur  de  17 2  %   calculés  sur le  montant  brut   ainsi  que  d’un  prélèvement  forfaitaire  non libératoire  (PFNL)  de  12 8  %   sous  réser ve  de  demande  de dispense  de  ce  prélèvement   Il  sera  soumis  en  2019   sauf  option  expresse  et irrévocable  du  contribuable  pour  le  barème progressif   de  l’impôt  sur  le  revenu   au  prélèvement  forfaitaire unique  (PFU)  de  12 8  %   Dans  l’hypothèse  d’une  option  par  le contribuable pour le barème progressif  de l’impôt sur le revenu  le  montant  sera  intégré  dans  l’assiette  de  l’impôt  sur  le  revenu à  hauteur  de  60  %  de  son  montant   après  l’application  d’un abattement  de  40  %  (non  plafonné)   minoré  du  montant  des frais et charges déductibles  Le PFNL pourra être imputé sur le montant de l’impôt sur le revenu dû en 2019 au titre des revenus perçus en 2018   Eà hauteur de 2 01 euros  prélevé sur les primes d’émission  cette distribution  est  constitutive  d’un  remboursement  d’apport   non imposable  au  niveau  des  actionnaires  personnes  physiques résidentes  de   France  au  titre  de  l’impôt  sur  le  revenu   en application de  l’article  112 1°  du Code général des impôts   car tous  les  béné  ces  et réser ves  autres  que  la  réserve  légale  ont été auparavant répartis Les dividendes coupons mis en paiement par Schneider Electric SE  au titre des trois exercices précédents ont été les suivants  en euros  2014 2015 20161 92 2 00 2 04 DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC3738Assemblée généraleProjet des résolutionsProjet des résolutionsQUATRIÈME RÉSOLUTION  Approbation des conventions et engagements réglementés relatifs au statut de M  Jean Pascal Tricoire L’assemblée générale  statuant aux conditions de quorum  et de majorité requises pour les assemblées  générales ordinaires   connaissance prise du r apport du conseil d’administration et du Rapport spécial des commissaires aux comptes présenté en application des dispositions de  l’ar ticle  L  225 40  du  Code  de  commerce  sur  les  conventions et engagements  visés aux ar ticles L   225 38  et L   225 42 1  dudit Code  approuve les conventions et engagements présentés dans ces rapports  relatifs au statut de M  Jean Pascal Tricoire CINQUIÈME RÉSOLUTION  Approbation des conventions et engagements réglementés relatifs au statut de M  Emmanuel Babeau L’assemblée générale  statuant aux conditions de quorum  et de majorité requises pour les assemblées  générales ordinaires   connaissance prise du r apport du conseil d’administration et du Rapport spécial des commissaires aux comptes présenté en application des dispositions de  l’ar ticle  L  225 40  du  Code  de  commerce  sur  les  conventions et engagements  visés aux ar ticles L   225 38  et L   225 42 1  dudit Code  approuve les conventions et  engagements  présentés  dans ces rapports  relatifs au statut de M  Emmanuel Babeau SIXIÈME RÉSOLUTION  Information sur les conventions et engagements pris au cours des exercices antérieurs L’assemblée  générale   statuant  aux  conditions  de  quorum   et  de majorité requises pour les assemblées générales ordinaires  prend acte des informations présentées dans le r apport des commissaires aux comptes  relatif  aux  conventions et aux engagements  pris  au cours d’exercices antérieurs et approuvés par l’assemblée générale SEPTIÈME RÉSOLUTION  Approbation des éléments de rémunération et avantages de toute nature versés  dus ou attribués au titre de l’exercice 2017 à M  Jean Pascal Tricoire L’assemblée  générale   statuant  aux  conditions  de  quorum   et  de majorité  requises  pour  les  assemblées  générales  ordinaires   en application de l’article L  225 100 du Code de commerce  approuve les  éléme nts   f ixe s   var iable s  e t  exce ptionnel s  c omp osan t  l a rémunération totale et les avantages de toute nature versés  dus ou attribués au Président Directeur général M  Jean Pascal Tricoire  tels que présentés dans le r apport sur le gouvernement d’entreprise de la société visé à l’article L  225 37 du même Code HUITIÈME RÉSOLUTION  Approbation des éléments de rémunération et avantages de toute nature versés  dus ou attribués au titre de l’exercice 2017 à M  Emmanuel Babeau L’assemblée  générale   statuant  aux  conditions  de  quorum   et  de majorité  requises  pour  les  assemblées  générales  ordinaires   en application de l’article L  225 100 du Code de commerce  approuve les  éléme nts   f ixe s   var iable s  e t  exce ptionnel s  c omp osan t  l a rémunération totale et les avantages de toute nature versés  dus ou attribués au Directeur général  délégué M  Emmanuel Babeau   tels que présentés dans le r apport sur le gouvernement d’entreprise de la société visé à l’article L  225 37 du même Code NEUVIÈME RÉSOLUTION  Approbation des principes et critères de détermination  de répartition et d’attribution des éléments de rémunération et avantages de toute nature attribuables au Président Directeur général au titre de l’exercice 2018 L’assemblée  générale    st atuant  aux  conditions  de  quor um   et de  majorité  requises  pour  les  assemblées  générales  ordinaires  en  application  de  l’ar ticle  L   225 37 2  du  Code  de  commerce  approuve les principes et critères de détermination  de répartition et d’attribution des éléments   xes  variables et exceptionnels composant la rémunération totale et les avantages de toute nature attribuables  en raison de son mandat  au Président  Directeur général  tels que détaillés  dans  le  r apport  sur  le  gouvernement  d’entreprise  de  la société visé à l’article L  225 37 du même Code DIXIÈME RÉSOLUTION  Approbation des principes et critères de détermination  de répartition et d’attribution des éléments de rémunération et avantages de toute nature attribuables au Directeur général délégué au titre de l’exercice 2018 L’assemblée  générale    st atuant  aux  conditions  de  quor um   et de  majorité  requises  pour  les  assemblées  générales  ordinaires  en  application  de  l’ar ticle  L   225 37 2  du  Code  de  commerce  approuve les principes et critères de détermination  de répartition et d’attribution des éléments   xes  variables et exceptionnels composant la rémunération totale et les avantages de toute nature attribuables  en raison de son mandat  au Directeur général délégué  tels que détaillés dans le r apport sur le gouvernement d’entreprise de la société visé à l’article L  225 37 du même Code  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC374Assemblée généraleProjet des résolutions88Projet des résolutionsONZIÈME RÉSOLUTION  Renouvellement du mandat d’un administrateur   M  Willy Kissling L’assemblée générale  statuant aux conditions de quorum  et de majorité requises pour les assemblées  générales ordinaires   connaissance prise du r apport du  conseil  d’administration   renouvelle le  mandat d’administrateur de M  Willy Kissling pour une durée de deux années qui viendra à expiration à  l’issue  de l’assemblée générale de 2020 qui statuera sur les comptes de l’exercice clos le 31 décembre 2019 DOUZIÈME RÉSOLUTION  Renouvellement du mandat d’un administrateur   Mme Linda Knoll L’assemblée générale  statuant aux conditions de quorum  et de majorité requises pour les assemblées  générales ordinaires   connaissance prise du r apport du  conseil  d’administration   renouvelle le  mandat d’administrateur de Mme Linda Knoll pour une durée de quatre années qui viendra à expiration à  l’issue  de l’assemblée générale de 2022 qui statuera sur les comptes de l’exercice clos le 31 décembre 2021 TREIZIÈME RÉSOLUTION  Nomination d’un administrateur   Mme Fleur Pellerin L’as semblée  générale   statuant  aux  conditions  de  quor um   et de  majorité  requises  pour  les  assemblées  générales  ordinaires  connaissance prise du r apport du conseil d’administration  nomme Mme Fleur Pellerin administrateur pour une durée de quatre années qui viendra à expiration à  l’issue  de l’assemblée générale de 2022 qui statuera sur les comptes de l’exercice clos le 31 décembre 2021 QUATORZIÈME RÉSOLUTION  Nomination d’un administrateur   M  Anders Runevad L’as semblée  générale   statuant  aux  conditions  de  quor um   et de  majorité  requises  pour  les  assemblées  générales  ordinaires  connaissance prise du r apport du conseil d’administration  nomme M  Anders Runevad administrateur pour une durée de quatre années qui viendra à expiration à  l’issue  de l’assemblée générale de 2022 qui statuera sur les comptes de l’exercice clos le 31 décembre 2021 QUINZIÈME RÉSOLUTION  Autorisation donnée au conseil d’administration d’acheter des actions de la société – prix maximum d’achat 90 euros par action L’assemblée générale  statuant aux conditions de quorum  et de majorité requises pour les  assemblées  générales  ordinaires   connaissance prise  du  r apport  du  conseil  d’administration   autorise  le  conseil d’administration  conformément aux dispositions de l’article L  225 209 du Code de commerce et du Règlement européen (UE) n° 596 2014 du 16 avril 2014 sur les abus de marché (règlement relatif  aux abus de marché)  à acquérir ou faire acquérir des actions de la société a  n   Ede réduire le capital dans la limite légale maximale   Ed’honorer  les  obligations  liées  à  des  programmes  d’options sur  actions  ou  autres  allocations  d’actions  aux  salariés  ou  aux mandataires sociaux de la société ou d’une entreprise associée   Ed’honorer les obligations liées à des titres de créance convertibles en actions de la société   Ede remettre des actions (à titre d’échange  de paiement ou autre) dans le cadre d’opérations de croissance externe  de fusion  de scission ou d’apport  dans la limite de 5 % du capital   Ede  procéder   dans  le  cadre  d’un  contrat  de  liquidité  conforme à  la  pratique  de  marché  admise  par  l’Autorité  des  marchés   nanciers  à l’animation du marché du titre de la société   ou Ede mettre en œuvre toute autre pratique de marché qui viendrait à être reconnue par la loi ou l’Autorité des marchés   nanciers Le nombre maximum d’actions pouvant être acquises  en exécution de la présente autorisation  est   xé à 10 % du nombre total des actions composant  le  capital  social  à  la  date  de  la  présente  assemblée générale  (soit   à  titre  indicatif   59  691  624  actions  sur  la  base  du capital au 31 décembre 2017) Le prix maximum d’achat est   xé à 90 euros par action sans pouvoir excéder  le  prix  maximum  fixé  par  la  réglementation  en  vigueur  Toutefois  si tout ou partie des actions acquises dans ces conditions était utilisé pour consentir des options d’achat d’actions  en application des  dispositions  des  articles  L   225 177  et  suivants  du  Code  de commerce  le  prix de vente  serait  alors  déter miné  confor mément aux dispositions légales relatives aux options d’achat d’actions En conséquence des limites ci dessus  le montant total maximal des rachats ne pourra excéder 5 372 246 160 euros L’acquisition  la cession ou le transfert de ces actions pourront être e  ectués  en une ou plusieurs fois  par tous moyens  sur le marché  sur un système multilatéral de négociation (MTF)  via un internalisateur systématique ou de gré à gré dans le respect de la réglementation en vigueur  Ces moyens incluent l’acquisition ou la cession de blocs négociés sur un marché réglementé ou de gré à gré dans le respect de la réglementation en vigueur Ces  opérations  pourront  être  e  ectuées  à  tout  moment   dans  le respect de la réglementation en vigueur  à l’exclusion des périodes d’o  re publique sur le capital de la société Les actions  acquises  pour ront  être également  annulées  dans les conditions prévues aux articles L  225 204 et L  225 205 du Code de commerce et conformément à la vingt septième résolution adoptée de l’assemblée générale du 25 avril 2017 Le conseil d’administration pourra ajuster le(s) prix susmentionné(s) en cas d’incorporation de réserves ou de béné  ces donnant lieu soit à l’élévation de la valeur nominale des actions  soit à la création et à l’attribution gratuite de titres  en cas de division de la valeur nominale des titres ou du regroupement des actions  et plus généralement  en cas d’opération portant sur les capitaux propres  pour tenir compte des conséquences de ces opérations sur la valeur des actions  ce prix étant alors ajusté par un coe   cient multiplicateur égal au rapport entre le nombre de titres composant le capital avant l’opération et ce nombre après l’opération Tous pouvoirs sont conférés au conseil d’administration avec faculté de délégation pour mettre en œuvre la présente résolution L’autorisation  est  valable  pour  une  durée  maximale  de  18  mois  à compter de la présente assemblée générale  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC3758Assemblée généraleProjet des résolutionsProjet des résolutionsPartie extraordinaireSEIZIÈME RÉSOLUTION  Délégation de compétence consentie au conseil d’administration en vue de procéder à des augmentations de capital réservées aux adhérents au Plan d’Épargne  Entreprise dans la limite de 2 % du capital social  avec suppression du droit préférentiel de souscription des actionnaires L’assemblée  générale   statuant  aux  conditions  de  quorum   et  de majorité requises pour les  assemblées générales  extraordinaires  connaissance prise  du  r apport  du  conseil  d’administration  et  du Rapport spécial des commissaires aux comptes  dans le cadre des dispositions des articles L  3332 1 et suivants du Code du travail et des articles L  225 129 2  L  225 129 6  L  225 138 1 et L  228 92 et suivants du  Code de commerce et conformément aux dispositions de ce même code   Edélègue  au  conseil  d’administration  avec  faculté  de subdélégation  pour une durée de 26 mois à compter du jour de la  présente  assemblée  générale   sa  compétence  pour  décider de  l’augmentation  du  capital  social   en  une  ou  plusieurs  fois  sur  ses  seules  décisions   par  émission  d’actions  ou  de  valeurs mobilières donnant accès au capital de la société  réservée aux adhérents  à  un  Plan  d’Épargne  d’ Entreprise  de  la  société  et des entreprises françaises ou étrangères liées à la société dans les  conditions  de  l’article  L   225 180  du  Code  de  commerce et  L   3344 1  du  Code  du  travail   à  concurrence  d’un  montant nominal maximal de 2 % du capital au jour de la mise en œuvre de  la  présente  délégation   l’émission  de  titres  pouvant  être réalisée  par  versement  en  numéraire  ou  par  l’incorporation  au capital  de  réserves   béné  ces  ou  primes  en  cas  d’attribution gratuite  d’actions  ou  autres  titres  donnant  accès  au  capital  au titre de la décote et ou de l’abondement  étant précisé (i) que ce plafond  s’imputera  sur  les  plafonds  visés  aux  dix neuvième  et vingt  et  unième  résolutions  adoptées  par  l’assemblée  générale du 25 avril 2017 et (ii) que la présente délégation ne pourra être utilisée qu’à compter du 30 juin 2018   Edécide de   xer la décote maximale o  erte dans le cadre du Plan d’Épargne  d’Entreprise à 20 % d’une moyenne des cours cotés de  l’action  de  la  société  sur  le  marché  réglementé  d’Euronext Paris  lors  des vingt  séances  de  Bourse précédant  le jour de la décision  du  conseil  d’administration  ou  de  son  délégué    xant la  date  d’ouverture  des  souscriptions   Toutefois   l’assemblée générale  autorise  expressément  le  conseil  d’administration  à réduire  la  décote  susmentionnée   dans  les  limites  légales  et réglementaires  ou à ne pas en consentir  notamment pour tenir compte de la réglementation applicable dans les pays où l’o  re sera mise en œuvre   Eautorise  le  conseil  d’administration  à  procéder  à  l’attribution gratuite  d’actions  ordinaires  ou  d’autres  valeurs  mobilières donnant  accès  immédiatement  ou  à  terme  à  des  actions ordinaires  de  la  société  en  substitution  de  tout  ou  partie  de  la décote  et ou   le  cas  échéant   de  l’abondement   étant  entendu que  l’avantage  total  résultant  de  cette  attribution  au  titre  de  la décote et ou de l’abondement ne pourra pas excéder les limites légales ou réglementaires   Edécide  que  les  caractéristiques  des  autres  valeurs  mobilières donnant  accès  au  capital  de  la  société  seront  arrêtées  par le  conseil  d’administration  dans  les  conditions    xées  par  la réglementation   Edécide  de  supprimer   en  faveur  des  adhérents  à  un  Plan d’Épargne  Entreprise   le  droit  préférentiel  de  souscription  des actionnaires aux actions et valeurs mobilières donnant accès au capital à émettre dans le cadre de la présente résolution   Eprend  acte  que  la  présente  délégation  emporte  de  plein  droit renonciation  au  droit  préférentiel  de  souscription  aux  actions auxquelles les valeurs mobilières émises sur le fondement de la présente résolution pourront donner droit   Edécide  que  la  présente  délégation  privera  d’e  et  à  compter du  30  juin  2018  l’autorisation  donnée  par  l’assemblée  générale du  25  avril  2017  dans  sa  vingt cinquième  résolution  pour  ses montants non utilisés par le conseil d’administration   El’assemblée générale prend acte que le conseil d’administration a  tous  pouvoirs  avec  faculté  de  subdélégation  aux    ns  de procéder aux opérations visées dans la présente résolution et de réaliser et constater les augmentations de capital en résultant DIX SEPTIÈME RÉSOLUTION  Délégation de pouvoir donnée au conseil d’administration à l’e  et de procéder aux augmentations de capital réservées à une catégorie de béné  ciaires   en faveur des salariés de sociétés étrangères du Groupe  soit directement  soit via des entités agissant pour leur compte ou des entités intervenant a  n d’o  rir aux salariés des sociétés étrangères du Groupe des avantages comparables à ceux o  erts aux adhérents au Plan d’Épargne  Entreprise dans la limite de 1 % du capital social  avec suppression du droit préférentiel de souscription des actionnaires L’assemblée  générale   statuant  aux  conditions  de  quorum   et  de majorité requises pour les  assemblées générales  extraordinaires  ayant pris connaissance du  rapport  du conseil  d’administration  et du Rapport spécial des commissaires aux comptes  conformément aux dispositions des articles L  225 129 1  L  225 138 et L  228 92 et suivants du Code de commerce   Edélègue  au  conseil  d’administration   avec  faculté  de subdélégation   les  pouvoirs  nécessaires  à  l’e  et  d’augmenter  en  une  ou  plusieurs  fois   aux  époques  qu’il    xera  et  dans  les proportions  qu’il  appréciera   le  capital  social  dans  la  limite  d’un montant  maximal  de  1  %  du  capital  à  la  date  de  la  présente assemblée  générale   par  l’émission  d’actions  ou  de  valeurs mobilières  donnant  accès  au  capital  de  la  société   conférant les  mêmes  droits  que  les  actions  anciennes   une  telle  émission sera réservée aux personnes répondant aux caractéristiques de la  catégorie  dé  nie  ci dessous   étant  précisé  (i)  que  le  plafond de  1  %  du  capital    xé  ci dessus  s’imputera  sur  le  plafond  de 2  %  prévu  à  la  seizième  résolution  de  la  présente  assemblée générale  mais en revanche est autonome et distinct des plafonds visés aux  dix neuvième  et  vingt  et  unième  résolutions adoptées par  l’assemblée  générale  du  25  avril  2017   (ii)  que  la  présente autorisation ne pourra être utilisée qu’à compter du 1er août 2018   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC376Assemblée généraleProjet des résolutions88Projet des résolutions Edécide  de  supprimer  le  droit  préférentiel  de  souscription  des actionnaires aux actions ou aux autres valeurs mobilières donnant accès  au  capital  en  application  de  la  présente  résolution et  de réserver  le  droit  de  les  souscrire  à  l’une  et ou  l’autre  catégorie de  béné  ciaires  répondant  aux  caractéristiques  suivantes     (i) des  salariés  et  mandataires  sociaux  des  sociétés  du  Groupe Schneider  Electric  liées  à  la  société  dans  les  conditions  de l’article L  225 180 du Code de commerce et de l’article L  3344 1    du Code du travail et ayant leur siège social hors de France   (ii) ou et des OPCVM ou autres entités  ayant ou non la personnalité morale   d’actionnariat  salarié  investis  en  titres  de  l’entreprise dont les porteurs de parts ou les actionnaires seront constitués des  personnes mentionnées  au (i) du présent  paragraphe   (iii) ou et tout établissement bancaire ou   liale d’un tel établissement intervenant  à  la  demande  de  la  société  pour  les  besoins  de  la mise  en  place  d’un  plan  d’actionnariat  ou  d’épargne  au  pro  t des  personnes  mentionnées  au  (i)  du  présent  paragraphe dans  la  mesure  où  le  recours  à  la  souscription  de  la  personne autorisée  conformément  à  la  présente  résolution  permettrait aux  salariés  de    liales  localisées  à  l’étranger  de  béné  cier  de formules  d’actionnariat  ou  d’épargne  salariés  équivalentes  en termes d’avantage économique à celles dont béné  cieraient les autres salariés du Groupe   Eprend  acte  que  la  présente  délégation  emporte  de  plein  droit  au  pro  t  des  porteurs  de  valeurs  mobilières  donnant  accès  au capital  de  la  société   renonciation  expresse  des  actionnaires  à leur droit préférentiel de souscription aux actions ordinaires de la société auxquelles ces valeurs mobilières donnent droit   Edécide  que  la  somme  revenant  ou  devant  revenir  à  la  société pour chacune des actions émises ou à émettre en application de la  présente  résolution  sera    xée  par  le  conseil  d’administration sur  la  base  du  cours  de  l’action  de  la  société  sur  le  marché réglementé  d’Euronext  Paris     les  conditions  d’émission  seront déterminées   au  choix  du  conseil  d’administration  sur  la  base soit  (i)  du  premier  ou  dernier  cours  coté  de  l’action  de  la société  lors  de  la  séance  de  Bourse  du  jour  de  la  décision  du conseil d’administration ou de son délégué   xant les conditions d’émission   soit  (ii)  d’une  moyenne  des  cours  cotés  de  l’action de la société lors des vingt  séances de Bourse précédant le jour de  la  décision  du  conseil  d’administration  ou  de  son  délégué   xant les conditions d’émission au titre de la présente résolution ou   xant le  prix d’émission  au titre de la  seizième  résolution de la  présente  assemblée  générale     le  conseil  d’administration pour ra    xer  les  conditions  d’émission  par  application  d’une décote maximale de 20 % sur le cours de Bourse de l’action de la société déterminé selon l’une des deux modalités décrites aux points  (i)  et  (ii)  du  présent  paragraphe     le  pourcentage  d’une telle  décote  appliquée  sur  le  cours  de  l’action  de  la  société sera déterminé par le conseil d’administration en considération  notamment  des dispositions légales  réglementaires et   scales du  droit  étranger  applicable   le  cas  échéant   aux  personnes béné  ciaires de l’émission   Edécide que le conseil d’administration aura tous pouvoirs  dans les  conditions  prévues  par  la  loi  et  dans  les  limites    xées  ci dessus  pour mettre en œuvre  la présente délégation et arrêter la  liste  des  béné  ciaires  au  sein  des  catégories    xées  par  la présente résolution et le nombre de titres à o  rir à chacun d’eux  étant entendu que le conseil d’administration pourra décider que l’augmentation de  capital sera réalisée à hauteur  des montants souscrits  sous  réser ve  qu’au  minimum  75  %  des  actions  ou autres valeurs mobilières donnant accès au capital o  ertes aient été souscrites  ainsi que notamment   E  xer  les  caractéristiques  des  titres  à  émettre   arrêter  les prix  d’émission   dates   délais   modalités  et  conditions  de souscription  de libération  de délivrance et de jouissance des actions et des valeurs mobilières  de période d’indisponibilité et  de  déblocage  anticipé   dans  les  limites  légales  ou réglementaires en vigueur  Econstater  l’augmentation  de  capital   procéder  à  l’émission des actions et autres titres donnant accès au capital  modi  er corrélativement les statuts  et Ed’une  manière  générale   passer  toute  convention  notamment pour  par venir  à  la  bonne    n  des  émissions  envisagées  prendre toutes  mesures et e  ectuer  toutes  formalités utiles à l’émission  à la cotation et au ser vice   nancier des titres émis en  vertu  de  la  présente  délégation  ainsi  qu’à  l’exercice  des droits  qui  y  sont  attachés   et  plus  généralement  faire  tout  ce qui sera nécessaire   Edécide  que  la  présente délégation  privera  d’e  et  à compter du 1er août 2018 l’autorisation donnée par l’assemblée générale du 25 avril 2017 dans sa vingt sixième résolution pour ses montants non utilisés par le conseil d’administration La délégation  conférée par la présente  résolution est valable pour une durée de 18 mois à compter de la présente assemblée générale Partie ordinaireDIX HUITIÈME RÉSOLUTION  Pouvoirs pour les formalités L’assemblée générale confère tous pouvoirs au porteur d’une copie ou d’extraits du procès verbal constatant les présentes résolutions en vue de l’accomplissement de toutes formalités légales ou administratives  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC377Responsables du Document de Référence et du contrôle des comptesResponsables du Document de RéférenceResponsables du Document de RéférenceResponsables du Document de Référence et du contrôle des comptesResponsables du Document de RéférenceAttestationJ’atteste  après avoir pris toute mesure raisonnable à cet e  et  que les informations contenues dans le présent Document de Référence sont  à ma connaissance  conformes à la réalité et ne comportent pas d’omission de nature à en altérer la portée J’atteste qu’à ma connaissance les comptes sont établis conformément  aux normes  comptables applicables et  donnent une image   dèle du patrimoine  de la situation   nancière et du résultat de la société et de l’ensemble des entreprises comprises dans la consolidation  et le Rapport de Gestion contenu dans le présent document présente un tableau   dèle de l’évolution des a  aires  des résultats et de la situation   nancière de la société et de l’ensemble des entreprises comprises dans la consolidation ainsi qu’une description des principaux risques et incertitudes auxquels elles sont confrontées J’ai obtenu des contrôleurs légaux des comptes une lettre de   n de travaux  dans laquelle ils indiquent avoir procédé  à la véri  cation des informations portant sur la situation   nancière et les comptes données dans le présent document ainsi qu’à la lecture d’ensemble du document  Fait  le 16 mars 2018Le Président Directeur général de Schneider Electric SEJean Pascal TricoireEn application de l’article 28 du règlement (CE) n° 809 2004 de la Commission  les informations suivantes sont incluses par référence dans le présent Document de Référence    Eles comptes consolidés et les rapports d’audit correspondants   gurant en partie 5 du Document de Référence de l’exercice clos le 31 décembre 2015 enregistré auprès de l’AMF en date du 19 mars 2016 sous le n° D16 0154    Eles comptes consolidés et les rapports d’audit correspondants   gurant en partie 5 du Document de Référence de l’exercice clos le 31 décembre 2016 enregistré auprès de l’AMF en date du 17 mars 2017 sous le n° D17 0177    Eles informations   nancières annuelles et les rapports d’audit correspondants   gurant en par tie 6 du Document de Référence de l’exercice clos au 31 décembre 2015 enregistré  auprès de l’AMF en date du 19 mars 2016 sous le n° D16 0154    Eles informations   nancières annuelles et les rapports d’audit correspondants   gurant en par tie 6 du Document de Référence de l’exercice clos au 31 décembre 2016 enregistré  auprès de l’AMF en date du 17 mars 2017 sous le n° D17 0177    Ele Rappor t de Gestion   gurant en partie  4 du Document  de Référence de l’exercice clos au 31  décembre 2015 enregistré auprès de l’AMF en date du 19 mars 2016 sous le n° D16 0154    Ele Rappor t de Gestion   gurant en partie  4 du Document  de Référence de l’exercice clos au 31  décembre 2016 enregistré auprès de l’AMF en date du 17 mars 2017 sous le n° D17 0177    Eles par ties non incluses de ce document sont soit sans objet pour l’investisseur  soit couver tes par un autre endroit du Document de Référence   DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC378Responsables du Document de Référence et du contrôle des comptesResponsables du contrôle des comptesResponsables du contrôle des comptesResponsables du contrôle des comptesDate de nomination Date d’expiration du mandatCommissaires aux comptes titulairesEr nst & Young et Autres – Tour First    1  place des Saisons – 92037 Paris La Défense Cedex représenté par M  Jean Yves Jégourel et M  Alexandre Resten 1992 2022Mazars – Tour Exaltis – 61  rue Henri Regnault – 92400 Courbevoie représenté par M  Loïc Wallaert 2004 2022Commissaires aux comptes suppléantsAuditex2010 2022Thierry Blanchetier2010 2022Les sociétés Ernst & Young et Autres et Mazars sont membres de la Compagnie Régionale des commissaires aux comptes de Versailles  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC379Responsables du Document de Référence et du contrôle des comptesTable de concordance du Document de RéférenceTable de concordance du Document de RéférenceTable de concordance du Document de RéférenceA  n de  faciliter la lecture du Rapport Annuel   déposé comme Document de  Référence  la table suivante permet d’identi  er les principales informations requises par le règlement n° 809 2004 de la Commission européenne Rubriques de l’annexe 1 du règlement européen n° 809 2004Pages correspondantes du Rapport Annuel1   Personnes responsables377 2   Contrôleurs légaux des comptes378 3   Informations   nancières sélectionnées10 11 4   Facteurs de risques47 55 5   Informations concernant l’émetteur5 1   Histoire et évolution de la société35 37 5 2   Investissements5 2 1   Réalisés223 5 2 2   En cours223 5 2 3   Programmés223 6   Aperçu des activités6 1   Principales activités28 30 6 2   Principaux marchés31 33    216 2176 3   Événements exceptionnels6 7   240 6 4   Degré de dépendance de l’émetteur à l’égard de brevets  licences ou contrats 53 6 5   Position concurrentielle31 33 7   Organigramme7 1   Description sommaire du Groupe43 46 7 2   Liste des   liales importantes281 290 8   Propriétés immobilières  usines et équipements8 1   Immobilisations corporelles importantes existantes ou plani  ées 250 252 8 2  Questions environnementales pouvant in  uencer l’utilisation des immobilisations corporelles 50 51 9   Examen de la situation   nancière et du résultat9 1   Situation   nancière218 224 9 2   Résultat d’exploitation221   226    242 24310   Trésorerie et capitaux10 1   Capitaux de l’émetteur321 324 10 2   Source et montant des   ux de trésorerie223   228 10 3   Conditions d’emprunt et structure   nancière269 272 10 4   Restrictions à l’utilisation des capitaux51 53 10 5   Sources de   nancement attendues51 53 11   Recherche et développement  brevets et licences 38 42 12   Information sur les tendances12 1   Principales tendances depuis la clôture de l’exerciceN A12 2   Tendances identi  ées pour l’exercice en cours224 13   Prévisions ou estimations du béné  ce13 1   Principales hypothèsesN A13 2   Rapport des commissaires aux comptesN A DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC380Responsables du Document de Référence et du contrôle des comptesTable de concordance du Document de RéférenceTable de concordance du Document de RéférenceRubriques de l’annexe 1 du règlement européen n° 809 2004Pages correspondantes du Rapport Annuel14   Organes d’administration  de d irection et de surveillance et Direction Générale14 1   Informations concernant les membres des organes d’administration et de direction 154 155 14 2   Con  its d’intérêts au niveau des organes d’administration et de direction 179 15   Rémunération et avantages15 1   Rémunération versée180 210 15 2  Sommes provisionnées ou constatées aux   ns de versement de pensions  de retraites ou d’autres avantages263 268   278 16   Fonctionnement des organes d’administration et de direction16 1   Date d’expiration des mandats actuels155 166 16 2   Contrats de ser vice liant les membres des organes d’administration à l’émetteur ou à l’une de ses   liales179 16 3   Informations sur le comité d’audit et le comité de rémunération 173 176 16 4   Déclaration de conformité au régime de gouvernement d’entreprise en vigueur 154 17   Salariés17 1   Nombre de salariés143 17 2   Participations et stock options327 338 17 3   Accord prévoyant une participation des salariés au capital de l’émetteur 118   327 18   Principaux actionnaires18 1   Principaux actionnaires9   325 326 18 2   Répartition des droits de vote325 18 3   Actionnariat de contrôle325  18 4   Accord sur l’évolution de l’actionnariat375 19   Opérations avec des apparentés375 20   Informations   nancières concernant le patrimoine  la situation   nancière et les résultats de l’émetteur20 1   Informations   nancières historiques316 20 2   Informations   nancières pro forma 219 223 20 3   États   nanciers226 231 20 4   Véri  cation des informations   nancières historiques annuelles 291 294 20 5   Date des dernières informations   nancières232 20 6   Informations   nancières intermédiaires et autresN A20 7   Politique de distribution des dividendes257 258 20 8   Procédures judiciaires et d’arbitrage53 54 20 9   Changement signi  catif  de la situation   nancière ou commerciale N A21   Informations complémentaires21 1   Capital social21 1 1   Capital souscrit321 21 1 2   Autres actions321 21 1 3   Actions autodétenues321 21 1 4   Valeurs mobilières324 21 1 5   Conditions d’acquisitionN A21 1 6   Options ou accords327 338 21 1 7   Historique du capital321  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC381Responsables du Document de Référence et du contrôle des comptesTable de concordance du Rapport Financier AnnuelTable de concordance du Rapport Financier AnnuelRubriques de l’annexe 1 du règlement européen n° 809 2004Pages correspondantes du Rapport Annuel21 2   Acte constitutif  et statutsN A21 2 1   Objet social318 21 2 2   Règlement des organes de gestion et de contrôle 167 170 21 2 3   Droits et privilèges des actions319 321 21 2 4   Modi  cations des droits des actionnaires319 321 21 2 5   Assemblées générales319 21 2 6   Éléments de changement de contrôle325 21 2 7   Seuils de participation325 21 2 8   Conditions régissant les modi  cations statutaires318 22   Contrats importants379 23   Informations provenant de tiers  déclarations d’experts et déclarations d’intérêts 137 138 24   Documents accessibles au public318 25   Informations sur les participations314 315 Table de concordance du Rapport Financier AnnuelLe présent Document de Référence comprend tous les éléments du Rapport Financier tels que mentionnés aux articles L  451 1 2 du Code monétaire et   nancier et 222 3 du Règlement général de l’AMF InformationsPagesComptes consolidés du Groupe226 294 Rapport des commissaires aux comptes sur les comptes consolidés 291 294 Comptes annuels de la sociétéRapport des commissaires aux comptes sur les comptes sociaux 310 312 Rapport de Gestion215 224 Attestation du responsable du Rapport Financier Annuel377  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 SCHNEIDER ELECTRIC382Responsables du Document de Référence et du contrôle des comptesTable de concordance du Rapport de GestionTable de concordance du Rapport de GestionTable de concordance du Rapport de GestionLe présent Document de Référence comprend tous les éléments du Rapport de Gestion tels qu’exigés aux termes des articles L  225 100 et suivants  L  232 1  I et II et R  225 102 et suivants du Code de commerce InformationsPagesSituation et activité de la société au cours de l’exercice écoulé  215 224 Évolution prévisible de la situation de la société et perspectives  224  EVENEMENTS IMPORTANTS SURVENUS ENTRE LA DATE DE CLOTURE DE L’EXERCICE ET LA DATE A LAQUELLE LE PRESENT DOCUMENT A ETE ETABLI 279 Activités en matière de recherche et de développement 38 42 Liste des succursales existantesN AActivité des   liales de la société 223   314 315 Prises de participation signi  catives dans des sociétés ayant leur siège en France  N AMontant des dividendes distribués au cours des 3 derniers exercices  344 Modi  cations apportées au mode de présentation des comptes annuels  344 Injonctions ou sanctions pécuniaires pour pratiques anticoncurrentielles  53 54 Information sur les délais de paiement des dettes fournisseurs 223 Information sur l’organe exerçant la Direction Générale de la société  19   178 179 Résultats 218 224 Progrès réalisés ou di   cultés rencontrées 36 37 Analyse objective et exhaustive de l’évolution des a  aires  des résultats  de la situation   nancière de la société (notamment de sa situation d’endettement) et des indicateurs de performance de nature non   nancière (notamment environnement  personnel) 218 224 66 151Description des principaux risques et incertitudes auxquels la société est confrontée  47 55 Indications sur l’utilisation des instruments   nanciers par la société  lorsque cela est pertinent pour l’évaluation de son actif  de son passif  de sa situation   nancière et de ses pertes et pro  ts  273 277 Exposition de la société aux risques de prix  de crédit  de liquidité et de trésorerie  51 52 Informations sur les risques encourus en cas de variation de taux d’intérêt  de taux de change ou cours de Bourse  51 52 Informations sur la manière dont la société prend en compte les conséquences sociales et environnementales de son activité 66 151 Renseignements relatifs à la répartition du capital social 325 Autocontrôle   identité des sociétés contrôlées au sens de l’article L  233 7 et part du capital détenu par ces sociétés 325 Compte rendu de l’état de la participation des salariés (et éventuellement des dirigeants)  des opérations réalisées au titre des options d’achat ou de souscription d’actions réser vées au personnel salarié et aux dirigeants  des opérations réalisées au titre de l’attribution d’actions gratuites au personnel salarié et aux dirigeants  325 338 Obligations de conservation des actions issues de plans d’options et plans d’attribution gratuite d’actions applicables aux membres de l’organe de Direction 328 329 Information sur le nombre minimal d’actions détenues par les mandataires sociaux pendant la durée de leur mandat 154 170 Opérations réalisées par les dirigeants et mandataires sociaux sur le titre de la société au cours de l’exercice (article 621 18 2 du Code monétaire et   nancier) 365 368 Tableau et rapport sur les délégations en matière d’augmentation de capital  322 323 Rémunérations et avantages de toute nature de chacun des mandataires sociaux  180 211 Liste des mandats ou fonctions exercés dans toute société par chacun des mandataires sociaux  154 166 Tableau des résultats de la société au cours des 5 derniers exercices  316 Indications prévues à l’article L  225 211 du Code de commerce en cas d’opérations e  ectuées par la société sur ses propres actions 324 325 Informations prévues à l’article L  225 37 5  du Code de commerce susceptibles d’avoir une incidence en matière d’o  re publique 318  tC
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